Руководство как форма власти это

Мы
уже говорили о том, что руководство как
целостный фено­мен выходит за пределы
собственно социальной психологии и в
большей степени может претендовать на
его всестороннее описание психология
управления. В данном вопросе будут
представлены лишь не­которые аспекты
проблемы, касающиеся пси­хологических
источни­ков влияния руководителя, а
также социально-психоло­гических
пос­ледствий такого влияния на группу.

«Руководить
— значит оказывать влияние на одного
человека или многих людей таким образом,
чтобы они изменяли свое место­положение,
свою точку зрения, направление своих
мыслей или дей­ствий»
(7). Источники
влияния ру­ководителя
достаточно разнообраз­ны, они
значительно
богаче тех возможно­стей, которые
может задейст­вовать лидер.
Это собственно психологические
силы и социальные, экономические рычаги.
В самом руководстве нужно разли­чать
два аспекта:
социальный,
который иначе может быть обозначен как
адми­нистрирование,
и психологический,
который в отечественной ли­тературе
при­нято обозначать терминами
«авторитет»
или «лидирую­щий авторитет», а в
за­рубежной — термином «лидерство».
В данном контексте все три понятия
близки друг другу, так как подчеркивают
психологические возможности руко­водителя
по оказанию влияния на подчиненных.

Френч
и Рэйвен выделяют 5
источников влияния руководителя
на подчи­ненных или, как их называют
сами авторы, 5
форм власти.

Первый
источник влияния — принуждение.
«Исполни­тель верит, что влияющий
имеет возможность наказывать таким
образом, который поме­шает удовлетворению
какой-то насущ­ной потребности, или
вообще может сделать какие-то непри­ятности»
(6, с. 300). Возможность использовать
принуждения как влияние существует во
всех тех многочисленных слу­чаях,
когда человеку действительно что-то
нужно и он уверен, что другой способен
у него это отобрать. У руководителя
много возможностей исполь­зовать
принуждение. Можно угрожать человеку
потерей работы (матери­ального
источника), статуса, эмоциональной
поддержки, социальной за­щищенности,
в конце концов — жизни. Принуждение
предполагает жест­кую систему контроля,
осуществляемого со стороны руководителя
за всеми этапами и аспектами деятельности
подчиненных. Сложные современные
организации затрудняют организацию
такого контроля, вне которого при­нуждение
теряет свою эф­фективность. Но если
возможности управления через принуж­дение
и страх в
последние годы в европейской и
американ­ской культуре снижаются, то
этого, видимо, пока нельзя сказать о
россий­ской культуре, в которой
существуют как исторические, так и
собственно экономические предпосылки
для управления через страх.

Второй
источник влияния — вознаграждение.
В каком-то смысле вознагражде­ние —
обратная сторона принуждения, по своей
сути — столь же манипуля­тивная
техника управления.

Правильно
организованное вознаграждение является
мощным источником влияния. Но его не
так-то просто правильно орга­низовать.
Трудно предста­вить себе типичный
способ возна­граждения, который
устроил бы самых разных людей. Возмож­но,
деньги, но здесь возникает другая
проблема — ограничен­ность тех
ресурсов, которые организация может
выделять на эти цели. Кроме того, как
отмечает М. X. Мескон и его соавто­ры,
«деньги и престижная должность не всегда
способны про­извести впечатление на
че­ловека и повлиять на его поведение»
(64, с.305).

Третий
источник влияния — традиции:
«В течение тыся­челетий куль­турная
традиция Запада укрепляла власть
началь­ства. Почти всех нас за­ставляли
подчиняться людям, занимаю­щим
определенные посты» (64, с. 305). Традиционная
власть руководителя опирается на
устоявшееся в куль­туре, ставшее
частью традиционного воспитания
стереотипное представле­ние о том,
что «начальник всегда прав» и «недостойного
чело­века началь­ником не сделают».
Многие исследователи спра­ведливо
связывают стерео­типно-уважительное
отношение к начальственному месту,
которое свойст­венно европейской и
американской культуре (да и нашей,
несомненно, тоже) с ха­рактерными для
этих культур способами
поддержания высокой самооценки и
удовлетворения социальных потребностей
(в уважении, при­знании, защищенности
и т.д.).
Механизм при­мерно таков: признавая
власть авторитета руководителя, я ощущаю
себя принадлежным к группе, а следо­вательно,
соци­ально защищенным. То
есть признание традиции позволяет мне
удовлетворять важные социальные
потребности. Прису­щая нашим культурам
модель руководства замечательно опи­сана
М. А. Робером и Ф. Тильманом:

«Руководитель
— это тот, кто внутри своей группы достиг
по­ложения, обеспе­чивающего ему
безопасность и престиж. Именно эта роль
«красит» человека, вызывает зависть и
очень часто… критику. Это последнее
отношение весьма характерно и является
нередко выражением зависти со стороны
того, кому не удалось достичь тако­го
положения.

Руководитель —
это также тот, кто судит и дает оценку.
Очень часто ему говорят не то, что думают,
а то, что, как полагают, приня­то ему
говорить, ис­ходя из того, что он, как
думают… думает. Эта за­висимость
развила у нас спо­собность нравиться.
Искусство, которое является, в сущности,
лишь хитростью.

Это широко
распространенное отношение к руководителю
не оставляет его безразличным. Постепенно
он сам начинает верить тому образу,
который создали другие. Эта позиция
удобна, и она вполне его удовлетворяет»
(90, с. 164).

В
последние годы возможности этого вида
влияния также се­рьезно ослабе­вают.
По словам Г. Аммельбурга, в наше время
проис­ходит трансформация понима-ния
авторитета. Мы уходим от автори­тета
«по долгу службы» к авторитету
«осно­ванному на личных качествах».

Четвертый
источник влияния
— личность
руководителя, власть примера (харизма).
Обсуждая
этот источник влияния руководителя,
очень важно пра­вильно поставить
проблему. Речь идет не
о качест­вах личности,
необходи-мых руководителю для успешного
управле­ния, а о его харизматических
способно­стях как дополнительном
ис­точнике власти над подчиненными.
В отношении личностных черт «настоящего»
руководителя психология, кажется,
определи­лась. Нет и не
может существовать некоторый универсальный
набор черт,
ко­торый присущ успешному руководителю:
«Ни одна группа не похо­жа на дру­гую.
У каждой из них свои цели, своя работа,
своя величи­на, своя функция. Не могут
быть одинаковыми качества руководите­лей,
действующих в столь раз­личных
условиях» (90, с. 163). Харизма
же — это несколько иное, в отношении
руководителя ее можно рас­сматривать
как власть,
основанную на личном влия­нии, на
отожде­ствлении подчиненного с
руководителем.

В основе харизматического влияния —
банальная истина: «Люди чаще испытывают
влияние тех, кто обладает восхищающими
их чер­тами характера и кто является
их идеалом» (64, с. 308). Нахо­дясь в
подчинении у такого человека, люди
склонны брать пример с манеры его
поведения, отно­шения к делу, стиля
общения. М. X. Меском называет следующие
черты хариз­матической личности:

1.
Обмен энергией.
Создается впечатление, что эти личности
излучают энергию и заряжают ею окружающих
людей;

2.
Внушительная
внешность.
Харизматический лидер не обяза­тельно
кра­сив, но привлекателен, обладает
хорошей осанкой и пре­красно держится;

3.
Независимость
характера.
В своем стремлении к благополу­чию и
уваже­нию (в их понимании) эти люди не
полагаются на других;

4.
Хорошие
риторические способности.
Они умеют говорить;

5.
Восприятие
восхищения своей внешностью.
Они чувствуют себя ком­фортно, когда
другие выражают им восхищение, не впадая
при этом в надмен­ность или себялюбие;

6.
Достойная и
уверенная манера держаться.
Они выглядят людьми соб­ранными и
владеющими ситуацией. Несомненно, что
в основе харизматиче­ского влияния
— эксплуатация каких-то доста­точно
глубоких социальных сте­реотипов и
неосознаваемых культур­ных установок.
Г. Лебон отмечал по этому поводу, что
«тип героя, которого любят толпы, всегда
будет типом Цезаря. Его блеск соблаз­няет
их, его авторитет им импонирует, а его
меч внушает страх» (66, с. 351). Как показывает
опыт, имитировать харизму очень не
просто, хотя к этому, естественно,
стремятся те, для кого психологическое
влияние является частью профессии:
«…вместо того, чтобы искать харизму у
тех, кто ею и так обладает, масс-медиа,
реклама, журна­листы и другие пытаются
ее создавать. И иногда им это удается»
(64, с.350).

Наконец,
пятый источник влияния — экспертная
власть.
Для подчинен­ного часто является
очевидным и не требующим специаль­ного
подтверждения факт, что руководитель
обладает ценными
зна­ниями в отношении различ-ных
рабочих проблем и вопросов.
Экс­пертная власть характерна не
только для ру­ководителей. Если человек
считает, что его партнер обладает ценными
зна­ниями в проблем­ной области, он
склонен подчиняться его влиянию.
Особен­ность экспертной власти в том,
что она набирает силу постепенно. Если
хариз­матические способности
руководителя воздействуют сразу, то
экспертную власть надо завоевать.

Возможности
использования типов
влияния значительно раз­личаются
для разных руководителей.
Определяются
они ситуацией,
в которой работает группа, особенностями
решаемых группой задач
и сложившихся в ней взаимо­отношений
(в том числе
— с руководи­телем), уровнем
группового развития. Для
каждого конкретного стиль руководства.
Г. Аммельбург под индивидуальным
стилем руководителя
понимает «самобыт­ный, свойственный
только данной личности ру­ководителя
различные типы влияния индивидуаль­ным
образом переплетаются, создавая его
собственный способ обра­щения с людьми
для реализации поставленных целей и
решения те­кущих задач. Это образ
действий, с помощью которого он должен
и может оптимальным образом справиться
со всеми стоящими перед ним задачами»
(7, с. 50). Очевидно, что изучение
инди­видуального стиля руководства
чрезвычайно затруднено в силу личной
уни­каль­ности последнего. Однако
в социальной психологии существует
тра­диция исследования некоторых
типических стилей руководства,
ха­рактеризующихся устойчивым
сочетанием тех или иных особеннос­тей
поведения руководителя, построения
взаимоотношений с подчиненными и т.д.
А. А. Русалинова опреде­ляет стиль
руководства как стабильно проявляющиеся
особенности взаимодей­ствия
руково­дителя с коллективом (группой
в целом и отдельными ее предста­ви­телями),
формирующиеся под влиянием как объективных
и субъек­тивных условий управления,
так и индивидуально-психологических
особенностей лич­ности руководителя
(49).

Начало
исследований в этой области связано с
именем К. Ле­вина. В изуче­нии
социальных факторов среды, определяющих
осо­бенности развития отно­шений
в группе, он обратился к поведению, стилю
деятельности руководителя группы
(лидера). Им и его сотрудниками были
выделены три стиля руководства (напомним,
что до­статочно долго они именовались
также стилями лидерства): демо­кратический,
авторитарный, нейтральный.
Важно, что с самого на­чала проблема
стиля руководства рассматривалась не
сама по себе, а в сочетании с вопросами
эффективности деятельности группы,
особенностями групповой ди­намики.
К. Левин гораздо чаще ис­пользовал
понятия «демократическая группа» и
«авторитарная груп­па», чем «авторитарный
и демократический стиль лидер­ства»,
так как последний — лишь фактор,
определенным образом задающий групповую
динамику и эффективность группы (53).

В
настоящее время сущест­вует достаточно
много типологий стиля руководства.
Некоторые из них пупо­винно связаны
с подходом К. Левина, разви­вая и
дополняя основную идею, другие исходят
из иных принципов. Таковы различные
многомерные подходы, например, подход
А. А. Русалиновой. В данном случае
выделяется набор ди­хотомических
стилеобразующих
характеристик поведения руководителя,
из которых лепится конкретный
индивидуальный стиль. Среди дихотомических
характеристик такие, как единоначалие
— коллегиальность, дирек­тивный —
побудительный характер воздействия,
ориентация на по­ложительные или
отри­цательные методы стимулирования
и другие.

Достоинствами
синтетического взгляда на проблему
обладает подход, предложенный М.-А.
Робером и Ф. Тильманом. Опираясь на типы,
выделенные школой групповой динамики,
они описывают три
модели руководства
— ди­рективную,
кооперативную и недирек­тивную,
каждая из которых включает описание:

• особенностей
  пове­дения руководителя в наиболее
  значимых с точки зрения управления
  ситуациях;

Особое внимание ими уделяется первым
двум мо­делям как неспецифическим и
наиболее часто при­меняемым в конкретной
управленческой практике. В целом, в
осно­ве директивной моделилежитедино­началие руководителя, в
основекооперативной— возможностьактивного коммуникативного обме­на
между руководителем и другими членами
группы.

Ниже
в таблице представлена сравнительная
характеристика директивной и кооперативной
моделей по ряду выделенных нами параметров
управления и некоторым другим факторам.

Можно
ска­зать, что управление
группой пресле­дует определенные
цели или
обеспечивает выполнение
данной группой ряда функций,
таких, как: целеполагание
(выработка группой ближайших и отда­ленных
целей своей деятельности); информирование
(передача членам груп­пы необходимого
для их работы объема информации и сбор
инфор­мации, посту­пающей от них);
принятие
решений
(функция обеспе­чивает создание
единого мнения группы по важнейшим
вопросам и реализацию принятого решения);
контроль за
деятельностью группы в важнейших сферах
ее активности
(прежде всего в инструменталь­ной и
экспрессивной сферах); обратная
связь (поток
ин­формации, обеспечивающий
взаимопонимание членов группы по важным
для группы проблемам). Кроме того, модели
сравниваются по характеру коммуни­кативных
связей внутри группы, возможностям
делегирова­ния руководящих полномочий
и, что очень существенно, по отда­ленным
последствиям реализа­ции каждой
из моделей.

Критерии для сравнения	Директивная мо­дель	Кооперативная мо­дель
Целеполага­ние	Определяются лишь непосредст­венные цели дея­тельности группы, дальнейшие планы и задачи членам группы неизвестны	Подробное изложе­ние ближайших и отда­ленных целей группы (обрисовка перспективы разви­тия группы для всех)
Информиро­вание	Внешняя и внут­ренняя информа­ция собирается ру­ководителем для себя, членам группы переда­ется минимальный еенимальный ее объем, достаточ­ный для выполне­ния ими испол­ни­тельских функций	Открытый и взаим­ный обмен инфор­мацией между ру­ководителем и чле­нами группы

ъ г.	Критерии для сравнения	Директивная мо­дель	Кооперативная мо­дель
Принятие ре­шений	Лично руководите­лем или с помощью началь­ства. Подчи­ненных убеждают в необхо­димости вы­полнения данного решения через сис­тему санкций, убе­ждение, использо­вание авторитета	Совместно с подчи­ненными. Принятое решение является груп­повым или вы­рабаты­вается через консуль­тации, вза­имное информиро­вание и работу с пред­ставителями
Контроль	Непрерывное на­блю­дение за дея­тельностью членов группы, полный единоличный кон­троль	Контроль за приня­тием общего реше­ния и полу­ченным результатом. На промежуточном этапе — самокон­троль
Обратная связь	В чистом виде ее нет. В опосредо­ванной форме она поступает в виде санкций, оценок, окончательных ре­ше­ний, не подле­жащих обсужде­нию	Непрерывный поток в процессе всей деятель­ности. Ак­тивное поощ­рение успехов
Характер коммуника­ций	Приказы и распоря­жения, идущие сверху, носят яс­ный и четкий ха­рактер, отличаются краткостью. Идут только сверху вниз.	Разрешаются обсу­ж­дения и замеча­ния. Яс­ность задачи выраба­тывается в процессе сов­мест­ного обсуждения и принятия общего решения
Делегирова­ние полномо­чий	Строго ограничено	Широко использу­ется

В
качестве отдаленных
последствий директивной мо­дели
можно назвать следующие особенности
развития группы:

1. порождаются
   и закрепляются отношения в виде звезды
   (фронтальная или радиальная сеть) между
   начальником и подчиненными, ограничивающие
   деловую ини­циативу членов группы;

2. появляется
   опасность
   постоян­ного увеличения числа
   промежуточных ступеней в управлении
   груп­пой,
   препятствующих сотрудниче­ству всех
   членов группы;

3. увеличи­вается
   необходимость
   контроля за исполни­телями,
   возникают не­формальные
   группы общения, автономные от системы
   власти и построенные на принципах
   равноправия.

Среди
важнейших отдаленных последствий
кооперативной мо­дели
выде­ляются такие, как

1. создание
   разветвленной групповой структуры,
   не ограничи­вающей информационные
   возможности и инициативу членов группы;

2. высокая
   удовлетворенность групповым членством;
   уменьшение числа иерархических ступеней
   в управле­нии, рост ответственности
   и самоконтроля со стороны чле­нов
   груп­пы.

Отметим сразу, что
реализация кооперативной модели требует
вы­сокой эмоциональной зрелости и
руководителя, и членов группы.

Остановимся кратко
на преимуществах и недостатках каждой
из описан­ных моделей.

Преимущества
директивной
модели
состоят в ее
структурной простоте и возможностях
оперативного использо­вания,
а также в том, что она
закрывает и защищает руководителя в
психологическом плане.

Существенным
недостатком
этой модели
является пассивность
подчиненных.
Кроме того, ди­рективная мо­дель
внутренне
конфликтна,
так как опирается
на давление и дик­тат,
что время от времени будет взрывать
группу изнутри через бур­ные,
слож­норазрешимые конфликты.

Несомненными
преимуществами
кооперативной
модели явля­ются ее про­грессивность,
экономичность и гуманность,
которые вы­ражаются в возможно­сти
решать сложные
групповые задачи неболь­шим числом
подчиненных, обла­дающих высокой
квалификацией, в хорошем взаимопонимании
между руково­дителем и подчиненны­ми,
в низкой конфликтности группы и
управляемости ее конфлик­тов, свободном
развитии группы в целом и ее отдельных
членов.

Трудно
говорить о недостатках такой модели,
логичнее отметить, что в своей реализации
она сталкивается
с рядом трудностей.
Одна уже была названа выше — это
необходимость
затрачивать много сил, высокие требования
к психоло­гической готовности
участников.
Кроме того, данная модель плохо
работает в условиях, требующих оперативных
решений, так как на ее реализацию
требу­ется достаточ­но много времени
(совместная выработка решений, обмен
полной информацией и так далее).

По мнению Робера
и Тильмана, будущее — за кооперативной
моделью, позволяющей лучше справляться
со сложными реалиями сегодняшней
соци­альной жизни и производства.

Недирективная
мо­дель рассматривается ими как
специфический случай управления, когда
функция руководства полностью пе­редается
членам группы. Без руководителя группа
растрачивает всю свою групповую
энерге­тику на внутреннюю динамику.
Успешно реализована такая модель может
быть в тренинговых, обучающих группах.

Итак,
групповая власть может быть представлена
в двух
основ­ных своих формах: лидерства и
руководства.

Лидерство
— феномен собственно психоло­гической
природы, в его основе — референтность
отдельных членов группы, воплощение
ими в своем поведении целей и ценностей
группы.

Руководство
— феномен смешанной природы, сочетающий
в себе как психологические, так и другие
ры­чаги влияния.

Лидерство
в группе
возникает, формируется в процес­се
совместной деятельности,
контуры лидерской структуры группы во
многом оп­ределяются самой деятельностью:
степенью ее совмест­ности, широтой
ставя­щихся задач, разнообразием
условий их реше­ния. Чем многообразнее
деятель­ность группы, чем выше
совмест­ность действий, тем больше
возможностей для развития лидерских
процессов.

Руководство
привносится в группу.
Его эффек­тивность зависит от лидерского
потенциала руководителя, но во многом
опре­деляется стилем руководства,
его соответствием условиям и задачам
деятель­ности группы.

В
литературе активно обсуждается вопрос
о целесообразности совмещения в одном
лице руководителя и группового лидера.
Этот вопрос не имеет одно­значного
решения. С одной стороны, лидерские
возможности увеличивают силу влияния
руководителя.
П. Друкер определяет лидерство как
свойство ру­ководителя организации:

«Лидерство — это
способность поднять человеческое
видение на уровень более широкого
кругозора, вывести эффективность
деятель­ности человека на уровень
более высоких стандартов, а также
спо­собность формировать личность,
выходя за обычные, ограничиваю­щие
ее рамки» (64, с. 295). В исследованиях Р. Л.
Кричевского убе­дительно показано,
что в ситуации, когда руководитель
ак­тивно реализует качества делового
и мотивационного лидера, растет
удов­ле­творенность участников
групповым членством (48).

С
другой стороны, существует достаточно
много доводов в пользу того, что роли
руководителя и лидера в группе должны
иметь разные люди.

Во-пер­вых,
чаще всего лидер
и руководитель группы имеют различную
ориентацию:
руководитель всецело направлен на
задачу, а лидер больше ориентирован на
внутренние интересы груп­пы. В том
случае, если
экспрессивный лидер стано­вится
формаль­ным руководителем, он
разваливает групповую деятельность,
или вынужден переориентироваться на
инструментальные функции, вступив в
конфликт с группой. То есть он либо не
становится руко­водителем, либо
пере­стает быть лидером.

Во-вторых,
можно выде­лить лишь достаточно
специфиче­ский тип групп, для которых
будет эффективным слияние в одном лице
руко­водителя и инструменталь­ного
лидера. Речь идет прежде всего о научных
кол­лективах, продук­тивность
которых повышается в том случае, если
их руково­дитель способен лидировать
в ведущей научной деятельности группы.

В-третьих, существует
немало типов социальных групп, где в
силу су­щественных возрастных или
статусных различий руководителя и
членов группы, описанное выше совмещение
невозможно. Это в полной мере относится
к школьному классу. Учитель, сколь близок
он ни был ученикам, может опираться в
управ­лении группой только на свой
авторитет руководителя. Истинные,
неформаль­ные лидеры группы будут
выявляться из рядов учащихся.

Таким
образом, два различных феномена
власти — руководст­во и лидер­ство,
переплетаясь, взаимодополняя друг друга
создают уникальный, свойст­венный
только данной группе рисунок
психоло­гического влияния.
В заверше­ние рассмотрим специфический
слу­чай руководства группой, практически
не оставляющий руководите­лю возможности
стать лидером группы, — педагоги­ческое
управле­ние детскими коллективами.

Содержание:

Введение

Данная курсовая работа выполнена на тему: «Власть и стили руководства». Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов.

Целью курсовой работы является анализ классификаций стилей руководства и власти, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

В процессе изменения старого механизма  управления и формирования нового, совершается качественный переворот  и в стиле управления. Рождаются существенно новые, непривычные ситуации, нуждающихся в неординарных и результативных методах воздействия. Ныне в руководстве организациями нужны хорошо подготовленные руководители.

Умение руководить — это прирожденное свойство чело­века, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав пе­речисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под после­дним понимается признанная в данный момент обще­ством совокупность принципов отношения к работни­ку, управления им.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода.

1. Ранний технократизм исходил из того, что чело­век — придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и помень­ше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и ду­ховных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4—5 лет; предельно упрощались операции и происхо­дила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это да­вало возможность осуществлять рационализацию тру­довых операций с учетом особенностей и возможнос­тей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, не­желание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное исполь­зование возможностей работников.

В конце XX века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное — развивать и совершенство­вать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми полу­чили конкретное воплощение в соответствующих его сти­лях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит вза­имодействие руководителей и подчиненных. Для того чтобы иметь возможность  влиять на подчиненных, руководителю необходимо обладать властью. Руководителю  целесообразно поддерживать баланс власти в организации с целью повышения эффективности ее функционирования.

Глава 1. Власть и управление.

1.1 Понятие власти и влияния.

      Власть  — это возможность влиять на поведение других. Понятие власти может относиться к индивиду, группе, организации.

      Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

а) власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя;

б) между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

в) тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу 
действий.

      Власть  должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся у него власть.

      Власть  — это категория управления, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа зависят от других, тем больше власть у последних. Вместе с тем эта зависимость основана на альтернативах в поведении, имеющихся у одних, и важности, придаваемой ими этим альтернативам, находящимся под контролем других. Но это не означает, что обладание властью дает возможность навязывать свою волю другим, не учитывая их интересы, желания, потребности и способности.

      Таким образом, влияние и власть определяются способностями руководителя и зависят от способностей исполнителя, а также от ситуации, в которой осуществляется управление. Исходя из этого, можно утверждать, что подчиненные также обладают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как: получение необходимой информации для принятия решения; выполнение заданий к определенному сроку; формирование неформальных контактов в организации; взаимовлияние членов социальной группы.

      Руководитель  должен знать, что возможны ситуации, при которых действия менеджера могут вызвать противодействие исполнителей в виде демонстрации ими своей власти, что, безусловно, приведет к понижению эффективности труда. Поэтому руководителю целесообразно поддерживать баланс власти в организации. Власть руководителя должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства незначительности, а следовательно, сопротивления. Эффективные менеджеры не будут проявлять свою власть в приказной форме, а будут обеспечивать исполнителей средствами и условиями для достижения групповых целей, учитывая их уровень компетентности.

      Власть  может принимать разные формы.

1. Власть, основанная на принуждении. Она ассоциируется со страхом лишиться или получить удовлетворение ка­кой-то насущной потребности (уважения, работы, положе­ния в обществе). Эта форма власти дает временный эффект. Длительное ее применение вызывает скованность, отчуж­дение, текучесть кадров.

2. Власть основанная на вознаграждении. Здесь имеет мес­то положительное подкрепление воздействия вознагражде­нием, котоpoe активизирует исполнительную деятельность подчиненного.

3. Экспертная власть. Подчиненный убежден, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удов­летворить потребность.

4. Эталонная власть. Эта власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизма. Харизма — это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

— внушительная внешность;

— умение говорить;

— умение держаться в коллективе;

— независимый характер.

5.  Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий ет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Он реагирует не на личность, а на должность. Все руко­водители пользуются законной властью, потому что им де­легированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которо­го руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполните­ля, апеллируя к его потребностям.

      Анализ  исследований К. Хэйлса, предложившего  модель, включающую выделение личных и институциональных источников власти, позволяет выявить еще две формы власти в организации.

1. Информационная власть базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль над коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Особое значение это приобретает при всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, помощники и секретари, как правило, обладают значительным количеством информации, они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.
2. Ресурсная власть основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Иерархичность строения организаций дает возможность высшим руководителям контролировать ограниченные ресурсы. При этом некоторые руководители для того чтобы получить возможность влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов. Недостатком ресурсной власти являются ограниченность количеством ресурсов и ее слабость при их отсутствии.

Кроме того, в теории менеджмента рассматривают такие формы власти, как влияние через убеждение и влияние посредством участия, которые анализируют современные специалисты по управлению В. Веснин, М. Мескон, Д. Бодди, М. Альберт, М. Хедоури, Р. Пэйтон.

Кроме базовых форм власти исследователи  выделяют и другие виды влияния руководителя. Так, О. С. Виханский и А. И.Наумов характеризуют власть связей, власть принятия решений, а также анализируют в качестве источников влияния потребность во власти и наличие права на власть.

Власть является социальным отношением, которое характеризуется:

1. асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого);
2. постоянным стремлением к изменению существующего ее баланса, соотношения сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует ее ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувства протеста;

3. целенаправленностью (осуществляется ради чего-то);
4. опорой на определенные ресурсы;
5. наличием специфического механизма реализации;
6. возможностью сопротивления и неподчинения;
7. неполным охватом всех сфер организации, зависимостью необходимого объема от характера решаемых задач.

По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, означающей способность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. В конечном итоге такое злоупотребление ведет к дестабилизации ситуации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.

Власть имеет 3 вида организации:

— единоличную (осуществляется одним лицом);

— коллективную (осуществляется группой совместно);

— коллегиальную (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения).

 Власть можно рассматривать как индивидуальную, реализуемую отдельным субъектом, или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований.

Власть бывает формальной и реальной. 

Формальная власть — это власть должности. Она обусловлена официальной ролью последней в структуре управления организацией, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личными качествами занимающего ее субъекта.

Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми он может без согласования с другими распоряжаться.

В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций.

Реальная власть зависит также от степени признания ее обладателя окружающими, т. е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. От иерархии она весьма далека.

      Основные  формы власти — это закон, компетенция, принуждение, вознаграждение, референтность, информация и ресурсы. Кроме того, руководитель может оказывать влияние через убеждение и вовлечение сотрудников в процесс принятия решения.

      Каждый  тип власти имеет свои преимущества и недостатки. Исходя из этого, эффективность той или иной формы власти зависит от умения руководителя правильно оценить доминирующую потребность подчиненного и ситуацию, через которые он будет оказывать влияние на трудовые усилия работников.

      Анализ  различных форм власти и влияния  позволяет разделить все источники власти в организации на две группы: личностные и организационные.

      Между различными формами власти существует взаимозависимость и взаимодополняемость. При этом оптимальной является ситуация, когда у руководителя должностная власть подкрепляется личной.

      По  мере увеличения интеллектуального  уровня работников организации происходит уменьшение разрыва между способностями руководителей и подчиненных, поэтому современным менеджерам целесообразно развивать навыки влияния через убеждение и вовлечение сотрудников в управление.

1.2 Управление и его элементы

По мнению известного американского менеджера Л. Якокка можно сказать, что с раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.

Управленческая деятельность может быть:

— техническим управлением, которое осуществляется над естественными и технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка деталей на станках.

— государственным управлением социально — экономической жизни общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.

— идеологическим управлением, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.

— негосударственным управлением социальных процессов, например, движения в защиту окружающей среды.

Управленческая деятельность может быть хозяйственным управлением производственной и экономической деятельности коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.

Обобщая все эти виды управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление — это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно — психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.

Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких — либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается — управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.

Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий:

1. Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.
2. Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.
3. Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один — в отдаче необходимых команд, другой — в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека — участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.

Глава 2. Стили управления и руководства

2.1 Стили управления

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления. Рассмотрим стили управления по типологии Херси-Бланшара.

Типология Херси-Бланшара. В 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять теорию систем и системного подход, в соответствии с которыми организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации. Этой теории соответствует типология Херси-Бланшара (рис. 1).

Рис. 1. Стили управления по Херси-Бланшару

Как интерпретируются оси координат на рис. 1?

Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя на заботит конечный результат.

Дадим характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару.

Предписание — руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

Убеждение — руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Сотрудничество — руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Делегирование — руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному) , однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

Как мы видим, руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1.Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример — военные действия).

2.Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.

3.Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач — либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях.

Так же различают и следующие стили управления:

1. Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

• порицает недостаточную работу;
• побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
• придает особенное значение объему работы;
• руководит железной рукой;
• обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
• побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще

большим усилиям;

• требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

• часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем

личностно-ориентированные руководители;

• позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

2. Личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

• обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших

отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

• поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
• заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

3. Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Требования к авторитарно управляющему руководителю:

• высокая сознательность;
• высокий самоконтроль;
• дальновидность;
• хорошая способность к принятию решений;
• пробивная способность.

Подчиненные — адресаты приказаний. По теории x и xy:

• средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;
• работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;
• давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;
• строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному:

• признание руководителя единственной инстанцией;
• признание и выполнение распоряжений руководителя;
• отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

4. Корпоративный стиль управления. При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю:

• открытость;
• доверие к сотрудникам;
• отказ от индивидуальных привилегий;
• способность и желание делегировать полномочия;
• служебный надзор;
• контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху, по которой:

• нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
• сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
• цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
• при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным:

• стремление и способность нести личную ответственность;
• самоконтроль;
• использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

5. Управление методом делегирования полномочий. Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

• делегирование сотрудникам задач;
• делегирование сотрудникам компетенций;
• делегирование сотрудникам ответственности за действия;
• исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
• установление порядка регулирования исключительных случаев;
• исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
• обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
• принятие руководителем ответственности по руководству;
• создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

• разгрузка руководителя;
• возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;
• содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

• руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
• могут быть утверждены иерархические отношения;
• сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
• установление иерархических отношений «по горизонтали».

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10.Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

Стили руководства и их характеристики

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей и прочего.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либеральный.

Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин и представим и в виде таблицы 1:

Таблица 1 — Стили руководства

Стили руководства	Характеристика	Оценка
1.Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный)	Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: 1.1«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным единолично решает все вопросы, давая исполнителям только указания; в качестве основной формы стимулирования использует наказание. 1.2«Благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.	Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.
2.Демократический стиль руководства (коллегиальный)	Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений и достижение при этом успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности демократического стиля: 2.1. В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях 2.2«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.	Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях. Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.
3.Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский)	Суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел.	Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

— руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

— руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

— руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

— руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

— руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

— руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

— руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления рассчитывают либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем таблица 2

Таблица 2 — Сводная таблица стилей руководства

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается.

Заключение

Основные результаты курсовой работы сводятся к следующему:

1) раскрыто понятие «власть»;

2) выявлено, что власть может принимать разнообразные формы;

3) выявлены и исследованы личностные особенности и качества лидеров организации, влияющие на эффективность деятельности;

4) рассмотрены стили управления и руководства.

Умение руководить — это прирожденное свойство чело­века, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Как я понял из своей курсовой работы что для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Но руководство не очень гармонично без власти, поэтому власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.

Сегодня правомерно говорить и о власти подчиненных над руководителями и организацией, инструментами которой являются качество выполнения работы, знания, поддержка товарищей.

Так же руководство применяет не только власть но и стили управления без которых руководить было бы не столь правильно.

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей.

Я считаю, что выводом моей курсовой работы является то, что управление или руководство — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

Список литературы

1. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2004. – 512 с.
2. Огарков А.А. Менеджмент в вопросах и ответах. – Волгоград, издательство «Учитель», 2005, 66 с.
3. Михалева Е.П. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 176 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., издательство «Феникс», 2002. – 153с.
6. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман; Под ред. Проф. Б.В. Прыкина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. 415 с.
7. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс. – 2000. – С. 135.
8. Основы менеджмента: Учеб. пособие /под ред Н.И. Кабушкина. — Минск: Новое знание, 2001.
9. Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Изд. 2-е. Ростов н/Д: Феникс, 2003. 192 с. (Серия «Зачет и экзамен».)
10. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
11. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 2001.
12. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 2006.
13. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учеб. пособие/ Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева, 2003. — 447с.
14. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений/ А.К. Семенов, В.И. Набоков, 2004 г.

Управление организацией осуществляет руководитель, которому делегируются определенные полномочия. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют возложенные на них обязанности и решают определенные задачи. Лидерство представляет собой способность оказывать влияние на отдельных людей и/или группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Однако далеко не каждый руководитель является лидером.

Содержание:

• Понятие полномочий, влияния и власти.
• Формы власти.
• Стили руководства.
• Теории лидерства:
  • стили лидерства по МакГрегору;
  • стиль лидерства Лайкерта;
  • управленческая решетка Блейка и Моутона.

Понятие полномочий, влияния и власти

Обязательным компонентом современного менеджмента является власть, умелое использование которой — важное условие достижения поставленных целей в любой деятельности.

Власть — это возможность менеджера распоряжаться ресурсами, влиять на действия и поведение людей с помощью определенных средств — воли, авторитета, права, насилия.

Власть — это форма социальных отношений, проявляющаяся в способности влиять на характер и направление деятельности человека с помощью экономических, идеологических, организационно-правовых механизмов, а также использование авторитета, традиций, обычаев, обрядов.

Власть базируется на отношениях субординации, то есть многоуровневого подчинения, иерархии. Субординация устанавливается относительно действующей структуры управления. Не менее важно учитывать также личные качества и уровень профессиональной подготовки руководителей и специалистов.

Одним из инструментов проявления власти является влияние.

Влияние — это любое поведение одного индивида, вносящее изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на других, могут быть самыми разнообразными: просьба, угроза увольнения и т.п.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить поручение руководителя, вследствие чего свести на нет его полномочия.

Баланс власти. Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим кажется, что обладание властью — это возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и наклонностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, влияние и власть в равной степени зависят от личности, на которую оказывается воздействие, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Поскольку властью обладает тот или иной человек, то в данной ситуации власть определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Власть подчиненных. Конечно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут осуществлять на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

В системе иерархии больший или меньший уровень власти зависит от уровня должности: чем выше должность, тем более высокий объем власти предоставляется руководителю. Кроме места в иерархии, база власти включает:

• условия осуществления роли и полномочия;
• контроль над ресурсами, включая информацию;
• собственность или доверенную собственность;
• харизматическое руководство;
• наделение полномочиями низших;
• факторы, связанные с подчиненными — ожидания, желания и потребности;
• оценка деятельности нижестоящих;
• генетические предрасположенности — принятие авторитарной или демократической дисциплины.

Власть находится в непосредственной связи с ответственностью. В современном менеджменте роль ответственности постоянно повышается, поскольку постоянно растет стоимость используемых в производстве ресурсов, а также увеличивается сумма расходов, если принимаются безответственные, необдуманные решения, связанные с использованием материальных, финансовых ресурсов и рабочей силы.

Ответственность осуществляется в различных формах контроля над деятельностью субъекта с точки зрения выполнения им принятых норм и правил, а также решении конкретных задач. Ответственность также означает и обязательство отвечать за свои действия, принимать на себя вину за их возможные негативные последствия. Ответственность руководителей особая: они отвечают не только за свою деятельность, но и за действия и ошибки подчиненных.

В практике управления предприятиями наибольшее распространение приобрела моральная, дисциплинарная, административная и даже уголовная ответственность.

В сфере менеджмента ответственность непосредственно связана с полномочиями, которые являются обязательным условием эффективной работы персонала управления.

Полномочия — это должностные (служебные) права и возможности менеджера принимать решения, влияющие на действия подчиненных. Полномочия делятся на линейные и штабные (функциональные, консультативные).

Эффективный менеджмент достигается при условии, когда устанавливается определенный баланс между обязанностями, полномочиями и ответственностью.

Формы власти

В практике менеджмента можно выделить шесть основных форм власти:

Власть принуждения предполагает использование различных форм взысканий по отношению к лицам, допускающим нарушения установленных правил, норм и нормативов. Исполнитель верит, что начальник имеет возможность применить наказание таким образом, что это помешает удовлетворению его какой-то насущной потребности. Такая власть реализуется в основном из-за страха: увольнение с работы, понижение в должности, снижение зарплаты и др. Власть, основанная на законном принуждении или возможности его применения, является административной.

Власть, основанная на вознаграждениях — исполнитель верит, что начальник имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Этот тип власти предполагает воздействие через порождение положительных эмоций. На практике используют широкий спектр вознаграждений: разнообразные формы доплат к основной ставке, моральное стимулирование, предоставление возможностей в повышении квалификации, продвижении по службе и др. Для активного воздействия на поведение и деятельность подчиненных необходимо знать их потребности, ценностные ориентации, а также отношение к отдельным видам вознаграждений и взысканий.

Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы, и его долг — подчиняться им. Законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенной тогда, когда подчиненный выполняет указания руководителя только потому, что он находится на более высоком уровне организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Законная власть базируется на использовании властных полномочий, которые зависят от места в иерархии менеджмента, авторитета лидера.

Экспертная власть — исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Экспертная власть базируется на осуществлении экспертизы, при помощи которой оценивают действия других, их знания, мастерство, что помогает достичь успеха, поскольку подчиненные верят в высокий профессионализм руководителя. Экспертная власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний.

Эталонная власть — характеристики или свойства руководителя столь привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как он. Эталонная власть заключается в использовании влияния лидера благодаря наличию у него определенных характеристик и свойств, которые охотно перенимаются подчиненными, стремящимися быть такими, как лидер. При наличии чувства дружбы к руководителю, подчиненные с энтузиазмом выполняют распоряжения и более лояльно относятся к нему. Такую власть еще называют харизматичным воздействием (харизма (греч.) — божий дар, исключительность).

Информационная власть — это власть, результаты которой зависят от доступа и контроля над распорядительной ситуацией об организационных операциях и будущих планах. Информационная власть основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Поэтому условием эффективного менеджмента является разработка и внедрение научно обоснованной информационной системы в каждом подразделении предприятия.

Перечисленные типы власти могут вызвать у подчиненных различные уровни мотивации относительно исполнения обязанностей. Подчиненные могут рассматривать указания лидера как обязательные, реагировать на них положительно, или, наоборот, воспринимать их безразлично или даже с сопротивлением.

Стили руководства

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера (см. 6 стилей управления).

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управленец — это уникальная личность. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

При либеральном стиле — минимальное участие руководителя. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроля за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократическое руководство характеризуется распределением власти и участием работников в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется.

Теории лидерства

Стили лидерства по МакГрегору

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократический лидер в управлении авторитарен. Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою власть исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к рабочим теорией «X». Согласно теории «X»:

• люди не любят работать и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких входных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Представление демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократического руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»:

• труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• привлечение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в высоких целях, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, что он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что людей мотивируют потребности более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Он пытается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, является вознаграждением. Демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им надо решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не колеблясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение. Он пытается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Стиль лидерства Лайкерта

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократического и демократического континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, который находился в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «X»), к другой — сосредоточенные на человеке (теория «Y»).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентировался на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик Тейлор. Он строил задачу по техническим принципам эффективности и награждал рабочих, которые перевыполняли норму, тщательно рассчитанную на основе измерений потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, основной заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По сути, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, привлекающему работников к участию в управлении.

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Они характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимого для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется доброжелательно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Есть двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4, именуемая демократической, основана на участии, подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, которые поощряют участие работников в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блейк и Д. Моутон составили матрицу (решетку) типов руководителей.

Любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражается в различных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом попытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плохим результатам. Вторая «силовая линия» направлена ​​на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали потребностям и желаниям работника. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая цель.

Между этими двумя силовыми линиями существует определенное противоречие. При этом образуется некоторое «поле» (см. Рисунок). Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами:

Диктатор (9.1). Стиль управления, полностью ориентированный на производство и не уделяющий достаточного внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения. Для руководителя производственный результат — все, а человек — в лучшем случае, исполнитель, а по сути, — никто.

Демократ (1.9). Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Заинтересованное внимание к человеческим потребностям создает дружескую атмосферу и соответствующий темп производства. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения.

Пессимист (1.1). Девиз «Не вмешиваться в ход событий». Эти люди ни к чему не стремятся — ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о чем. Подобное отношение зачастую являются реакцией на неверный стиль управления, обозначенный 1.9: давление вызывает противодействие.

Манипулятор (5.5). Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз: «Не доставать звезд с неба». Манипулирование людьми. Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда. Не очень высокого мнения они и об успехах «гуманизации». Великолепная формула — компромисс. Результаты решетки позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинах заинтересованности в труде.

Организатор (9.9). Наиболее продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика — устремленность к инновациям, на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое практически не реально. Это — идеал: высокие результаты при максимальном учете потребностей людей. Стиль управления 9.9 заключается в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Если при этом будут еще и созданы условия работы, которые позволят им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж и недостижимым.

Введение

Для того чтобы оказывать эффективное влияние на людей, руководитель должен обладать властью. Власть – это возможность влиять на других людей, возможность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению.

Управление можно рассматривать как процесс реализации власти через подчинение воли одних субъектов другими субъектами для достижения общих значимых целей. Управление – естественное состояние власти, сущность которой – в создании предпосылок для управления.

Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации. Власть – это взаимоотношения, взаимозависимость между участниками управленческого процесса. Чем больше зависимость от другого человека, тем больше власть данного человека. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение чьих-то потребностей, желаний.

В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество.

Методы искусства управления эффективно применяются в таком важном аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. Стиль руководства – привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности.

Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу, принуждение.

Предметом исследования – роль и функции власти и влияния руководителя в управлении предприятием.

Целями работы является определить место и роль менеджеров в процессе управления предприятия, организации.

Достижение этой цели предполагает решение следующих задач:

–        раскрытие сущности власти и влияния;

–        определить значение стиля руководства в эффективном управлении организации.

I. Формы власти и влияния

1.2 Понятие власти и ее природа

В основе руководства людьми находится влияние, т. е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью[1 с.156].

Подчинение власти означает, что субъект сообразует свое поведение с требованиями ее носителя безотносительно к собственному мнению.

По мнению В. Р. Веснина, власть является социальным отношением, которое характеризуется….

---

1.2 Формы власти

Авторы учебников по менеджменту по разному определяют количество всевозможных форм власти. Так, по мнению авторов учебника «Основы менеджмента», власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии[10 с.402]. 

2. Стили руководства

2.1. Классификация стилей руководства

Эффективный руководитель знает и использует в зависимости от ситуации все формы власти. Кроме того, очень важен стиль его поведения с подчиненными.

Стиль руководителя – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления.

Под стилем руководства понимают совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Различают множество типологий руководства, самой популярной из которых является типология К. Левина. Он выделил три типа руководства:

– авторитарный;

– демократический;

– нейтральный (или анархический)[17 с.412].

Термины иногда заменяются синонимами: нейтральный заменяют либеральным или попустительским, авторитарный – автократическим или директивным, демократический – коллегиальным.

2.1 Ситуационные теории руководства

Многочисленными исследованиями выяснено, что в современных условиях, как отмечалось, успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственности и т. д.

Все это привело к тому, что стали разрабатываться теории руководства на основе ситуационного подхода.

Ситуационный подход к определению эффективного руководства исследует взаимодействие различных ситуационных факторов, для того чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях руководства, позволяющие предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и т. д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях[3 с.117].

Таким образом, составными частями ситуационного подхода являются руководитель, группа и ситуация. Лидерство выступает в качестве функций личных качеств руководителя (ЛК), характеристик группы (ХГ) и ситуации (С): Л = f (ЛК; ХГ; С). Основное значение имеет переменный фактор «ситуация», так как она оказывает влияние на то, насколько руководитель сможет выполнить возложенные на него задачи. 

Заключение

Таким образом, в работе дано определение власти, которая является социальным отношением и реализуется в управлении как совокупность полномочий, компетентности и лидерства. С помощью власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия членов организации направляются на достижение общей цели. Власть обладает рядом существенных признаков, в частности, таких как ассиметричность отношений: обладающий властью превосходит в чем-то того, кто вынужден этой властью. Важным признаком власти является ее направленность – власть всегда существует во имя достижения какой-либо цели. Важно и то, что для обладания властью всегда требуется опора на определенные ресурсы. Власти присущ специфический механизм ее реализации. Важным признаком власти является возможность сопротивления ее и неподчинения. В зависимости от характера стоящих перед обладателем власти задач находится и объем властных полномочий. Неполнота власти – так же является важным и существенным признаком – контролировать и управлять всем в организации невозможно.

Все эти признаки власти определяют и ее формы. Так, власть, которая основывается на принуждении, определяется отношениями неравноправия субъектов власти, зависимости подчиненного от обладателя власти.

Власть, которая основана на поощрении и вознаграждение указывает на такой признак власти как обладание носителя власти определенными ресурсами, которыми он способен наградить или поощрять подчиненных.

Ассиметричность и опора на определенные ресурсы определяет и такие формы власти, как власть экспертная и власть эталонная, и власть информации.

Законная или традиционная, как ее еще называют, власть основывается на убеждении подчиненного в том, что обладатель власти имеет на нее право.

Замечено, что разные авторы по-разному определяют общее количество форм власти. Авторы учебника, изданного в 1992 году[10] – выделяют пять форм власти. Более современный нам автор[3] – указывает уже 8 форм. Это можно объяснить меняющейся ситуацией в мире – более важное значение стала играть информации, потому и появляется такая форма власти как власть информации. Кроме того, современные подчиненные имеют высокий образовательный уровень, ликвидирован интеллектуальный разрыв между ними и руководителями. В этих условиях возникает необходимость сотрудничества со стороны подчиненных, что и привело, по мнению автора, к появлению таких форм власти, как власть, основанная на убеждении и власть, основанная на участии подчиненных в принятии решений.

При попытках разобраться в природе власти, мы вынуждены были обратиться к учебнику политологии[11], где обнаружили существование двух подходов к природе власти: поведенческого (Этот подход определяет власть как особенную сущность, выражающаяся в локализованной энергии, заставляющей других людей повиноваться. В таком случае власть природа власти объясняется биологической и психической природой человека) и социологического, трактующего власть в терминах социального взаимодействия.

Вторая часть работы посвящена рассмотрению стилей руководства, осуществляемого с использованием форм власти, или методов воздействия на подчиненных, о которых речь шла в первой главе.

Первая глава второй части посвящена классическим стилям руководства, предполагающим некое постоянство в процессе своих проявлений. Это и ставшае классической типология стилей руководства Курта Левина и его коллег из университета штата Айова, которое предполагает наличие трех стилей – автократического, диктаторского и нейтрального. Последний, надо заметить, встречается редко. Поэтому, при оценке достоинств и недостатков каждого из стилей руководства дело сводится к сравнению автократического, диктаторского. Каждый из которых, как выяснилось, способен приносить максимальный результат в зависимости от определенных обстоятельств.

В этой же части рассмотрена и более сложная классификация – управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон, завоевавшая наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время.

Вместе с тем, многочисленными исследованиями выяснено, что в современных условиях успех дела еще и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственности и т. д.

Все это привело к тому, что стали разрабатываться теории руководства на основе ситуационного подхода.

Во второй части рассмотрены три такие теории: вероятностная теория Фреда Фидлера, теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда и ситуационная модель руководства предлагаемую А. Врумом и Ф. Йеттоном.

По мнению автора первой из рассматриваемых теорий — Ф. Фидлера, руководитель изменить свой стиль взаимодействия с подчиненными, как правило, не способен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя.

Две другие модели предполагают способность руководителя самостоятельно избирать тот или иной стиль руководства.

В соответствии с ситуационной концепцией Л. Херспи и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. Применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

Ситуационная модель руководства А Врума и Ф. Йеттона предполагает, что руководитель способен сам выбирать из предложенных авторами модели пяти стилей руководства.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
2. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
3. Дорофеева Л. И. Менеджмент. Конспект лекций – Издательство: Эксмо, 2007 г.; – 192 с.
4. Ильин Е. П. Психология общения и межличностных отношений. – СПб.: Питер, 2009. – 576 с.
5. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2000. – 384 с.
6. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2005. – 584 с
7. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2004. – с. 315.
8. Консультационный курс для подготовки к итоговому государственному экзамену по специальности «Менеджмент организации» // Авторы-составители: Агаев В. Т., Понуждаев Э. А., Романченко В. С., Хамалинский И. В. – М.: МИЭП, 2008. – 201 с.
9. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд. – М.: Академический Проект: Трикста, 2005. – 560 с.
10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
11. Мухаев Р. Т. Политология: учебник для студентов юридических и гуманитарных факультетов. – М.: Издательство «ПРИОР», 2000.400 с.
12. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под Ред. Г. С. Никифорова. – 2-е изд., доп. и перераб. – СПб.: Питер, 2004. – 639 с.
13. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999. – 352 с.
14. Свенцицкий АЛ. Социальная психология: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 336 с.
15. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник / Л. Д. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 416 с.
16. Управление персоналом: Учебник / Общ. Ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – 488 с.
17. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 608 с.

Проблема соотношения власти и лидерства в организации была актуальна всегда. Обладать властью — значит уметь оказывать влияние на людей, изменять их поведение и отношение человека и группы. А лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. У одних людей власти много, а у других мало. Люди борются сначала за то, чтобы приобрести власть, а затем еще более яростно за то, чтобы ее удержать. Считаться с этим приходится и руководителям, и подчиненным. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть. И не будем забывать, что власть –этовозможность влиять на поведение людей.

Власть и лидерство взаимосвязаны и разделены одновременно.

В последние годы появилось большое количество исследований, посвященных политическому лидерству. В работах М.А. Василика, А.С. Панарина, Д.П. Зеркина и многих других рассмотрены теоретические аспекты данной проблемы, обобщены основные теории политического лидерства. Работы Г.П. Зинченко, Н.С. Слепцова, В.В. Смолякова, С.Е. Гржейщак и других посвящены выявлению особенностей российского регионального политического лидерства в современных условиях.

Однако необходимо признать, что проблема взаимосвязи лидерства и управления предприятием (организацией) в литературе освещена недостаточно. Эта проблема затронута в работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, З.П. Румянцевой и некоторых других.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов

эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.

Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства

достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.

Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в

организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства.

Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между собой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню — подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.

Другими словами говоря, лидерство — это есть возможность вести за собой людей. И в то же время лидерство так же является способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия для достижения цели организации.

Говоря о влиянии, мы имеем в виду ситуацию, когда один человек вносит изменения в поведение другого. Как правило, влияние может оказываться только с помощью идей¹.

Лидерство² как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.

Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее³:

Власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется.

Власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость.

Власти не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Виды власти

В любой компании должен существовать баланс власти. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Власть всегда зависит от личности и ситуации. Существует власть подчиненных над руководством (например, контракты, которые могут получить артисты и спортсмены).

Основные виды власти:

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

Власть, основанная на вознаграждении. Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.

Экспертная — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.

Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера).

Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Формальная и реальная власть

Понятие «власть» и «влияние» взаимосвязаны, но это одно и тоже. Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации.

Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Из выше сказанного можно понять, что власть и лидерство тесно связаны между собой.

В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным.

Лидеры используют власть как орудие для ускорения достижения каких-то своих целей. Сама же власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником.

Существует несколько подходов к проблеме лидерства:

Поведенческий подход — стиль руководства как манера поведения. Автократичное и демократичное руководство. Первое не имеет успеха у зрелых подчиненных, второе по сути означает децентрализацию.

Ситуационный подход — наличие ситуационных факторов обусловливает различное поведение в различных ситуациях. Возможно переформировывать группы для психологической совместимости.

Адаптивное руководство. Менять стиль руководства на протяжении карьеры. К. Арджирис: «Лучший стиль руководства адаптивный, т. е. ориентированный на реальность».

Последнее время наблюдается снижение разрыва в образовании между руководителем и подчиненными. Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. К исполнителю переходит часть власти руководителя. Но убеждение медленно воздействует на объект. Участие — привлечение к управлению. Исполнители вдохновляются потребностями более высокого уровня.

Распорядительство можно представить как прямое руководство. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжение по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными, организационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными.

По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами⁴

Распоряжения могут усиливаться рядом мер воздействия на исполнителя: убеждением, апелляцией к логике, пожеланием или просьбой, обещанием вознаграждения, угрозами.

Неправильное пользование способами реализации власти может порождать конфликтные ситуации.

Конфликт— это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Функциональный конфликт повышает эффективность организации.

Типы конфликтов:

Внутриличностный — два несовместимых распоряжения от руководителя.

Межличностный, например, из-за ограниченности ресурсов.

Между личностью и группой.

Межгрупповой, например, профсоюз и администрация.

Причины конфликтов:

распределение ресурсов,

взаимосвязь задач,

различия в целях, ценностях, жизненном опыте, манере поведения,

плохие коммуникации.

Управление конфликтами:

Структурные методы. Разъяснение требований, координационные механизмы — цепь команд, общие для организации цели (синергия, призыв не раскачивать лодку), эффективное вознаграждение по верным критериям (не выручка, а прибыль).

Межличностные методы. Уклонение, сглаживание (девиз: «мы все — одна команда»), принуждение (любой ценой добиться своего), компромисс (частичное принятие точки зрения другой стороны).

Итак, анализируя все вышесказанное можно сделать краткий вывод раздела:

Лидерство⁵ — это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Власть — это способность влиять на поведение других людей, с целью подчинения их своей воле. А так же эти понятия тесно между собой связаны. К тому можно привести множество примеров лидерства. Ведь история знает немало примеров лидерства. Рассмотрим один из самых ярких примеров лидерства – это персону Александра Македонского. Сила Александра была в том, что он ставил себя на уровень со своими солдатами, его слова армия вдыхала как воздух, для них он был всем, воплощением победы.

⁶Вспомним его поход в Персию через пустыню, стремление к власти и жажда власти ослепила его, 25 тысяч погибших солдат, да и те оставшиеся 15 тысяч человек больше подходили к мертвому составу.

Самой большой проблемой, с которой столкнулась армия во время перехода через пустыню, явился дефицит воды. Желание утолить жажду было настолько велико, что солдаты кидались в воду в полном вооружении и тонули, а затем уже мертвые поднимались на поверхность воды и заражали инфекцией других солдат. В связи с этим лагеря разбивали на расстоянии 2 километров от источников воды.

Александр в этой безнадежном и безвыходном положении проявил качества настоящего лидера, он ставит себя на один уровень со своими солдатами. Его легендарная фраза – «для одного слишком много, а для всех – слишком мало», относится к случаю с водой. Когда армия еле передвигалась по жаре, появился солдат со шлемом воды для Александра. Александр выжидает момент, когда солдаты под влиянием любопытства окружают его кольцом и на глазах у всех он принимает шлем полный свежей воды и выливает на песок, чем приводит своих солдат в изумление. Так и родилась легендарная фраза, которая подняла дух солдат. Это самый известный момент из недолгой жизни полководца.

Примеры лидерства были всегда и везде. Еще один из примеров лидерства – Робин Гуд. Личность незаурядная, смог сплотить вокруг себя народ, боролся за справедливость и против угнетения народных масс. Забирал у богатых и отдавал бедным. По тем временам это были криминальные действия, но и по нашим меркам он тоже бы считался преступником. Робин Гуд был лидером для своей «банды», он дорожил каждым звеном своей группы.

Примеров такого рода в прошлом и настоящем — великое множество. В наше же время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

НОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ

Лидерство изучается учеными уже в течение многих десятилетий. Уже проведены тысячи исследований, и все равно ощущается недостаток единодушия во мнениях экспертов по поводу того, что же есть лидерство и как его анализировать.

Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших длинный список выявленных лидерских качеств. ⁷Ральф Стогдилл в 1948 г. попытался обобщить и группировать все ранее выделенные лидерские качества. Он пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

· ум, или интеллектуальные способности;

· господство или преобладание над другими; 1 уверенность в себе;

· активность и энергичность;

· знание дела

Однако эти пять качеств не объясняют, почему и как человек становится лидером. Многие люди с этими качествами так и остались последователями других, выступавших лидерами⁸.

Интересный результат был получен известным американским консультантом по управлению Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

· управление вниманием или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это было привлекательным для последователей;

· управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

· управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

· управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные и личностно-деловые.

К физиологическим относятся такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, далеко не всегда дает основания стать в ней лидером,

Психологические, или эмоциональные качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению длинного списка этих качеств.

Изучение умственных, или интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.

Личностно-деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено⁹.

В литературе отмечается, что теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Так, в качестве основного недостатка данной теории является то, что перечень потенциально важных лидерских качеств может стать практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории¹⁰.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес особой пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке ситуационных основ лидерства.

Несмотря на все свои недостатки, подход к лидеру с позиции личных качеств все-таки имеет право на существование.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией.

Ни один четко зафиксированный набор характерных черт и особенностей не подойдет ко всем лидерам. К тому же то, что будет эффективным лидерством в одной ситуации, может оказаться совсем неэффективным в другой. Эффективный лидер должен быть достаточно гибким для того, чтобы адаптироваться в различных ситуациях

В основе зарубежных теорий лидерства в настоящее время лежит психологический подход. В России же получил распространение социологический анализ лидерства, который исходит из существования в обществе сложного взаимодействия субъективных и объективных факторов, неравнозначных по силе своего влияния, лидер формируется в системе конкретных социальных условий, не изолированно, а в тесной зависимости от их развития.

Социологический анализ лидерства берет за основу выявление содержания, характера деятельности лидера и используемого им стиля. В соответствии с этим можно выделить несколько типов лидеров:

а) по содержанию деятельности; «лидеры-вдохновители», предлагающие программу поведения; «лидеры-исполнители», организаторы выполнения программ; «лидеры-универсалы», объединяющие качества первой и второй групп.

б) по стилю: авторитарные, демократические или анархические в зависимости от характера лидера как определенного типа личности.

Теория авторитарного и демократического лидера, разработанная немецким философом и социологом Адорно, получила признание и широкое распространение в 50-70-х гг. ХХ века. Согласно его взглядам, авторитарные личности — это сторонники стильного, волевого лидерства, отличающиеся ярко выраженной твердостью характера, стереотипным мышлением и непримиримостью к инакомыслию. Если они становятся лидерами, то требуют беспрекословного себе подчинения¹¹.

Именно таких по преимуществу лидеров порождала административно-командная система. Противоположность авторитарной личности «демократическая» личность (иначе эквалитарная).

в) по характеру деятельности: лидеры «универсальные», постоянно проявляющие свои лидерские качества, и «ситуативные», т.е. способные быть лидерами лишь в определенных ситуациях. С укреплением демократических начал в обществе расширяется круг лидеров как «универсальных», так и ситуативных», тогда как при авторитарных режимах преимущественное распространение получают «ситуативные» лидеры.

Окружающие воспринимают лидера по четырем моделям:

1. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной организации. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему приятное и неприятное.

2. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей организации как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

3. «Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем высших норм морали. Лидер разделяет с организацией ее социальные ценности и готов их отстаивать.

4. «Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного организацией курса развития¹².

Люди хотят, чтобы их лидер не был только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс достижения целей организации, а прежде всего руководителем «с человеческим липом», обладающим всей гаммой психических добрых чувств и качеств¹³.

Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:

а) по каналу авторитета (члены организации признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.д.);

б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

Из вышесказанного можно сделать краткий вывод главы, и тут же нам становится ясно, что в реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в следовании за ним, копировании его действий и в целом его поведения.

Лидерство изучается учеными в течение многих десятилетий.

Первые исследования лидерства пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией.

В основе зарубежных теорий лидерства в настоящее время лежит психологический подход. В России же получил распространение социологический анализ лидерства, который исходит из существования в обществе сложного взаимодействия субъективных и объективных факторов, неравнозначных по силе своего влияния, лидер формируется в системе конкретных социальных условий, не изолированно, а в тесной зависимости от их развития. Рассмотрев теорию, лидерства перейдем к рассмотрению теории власти.

Теория власти

Рассмотрим теорию власти с точки зрения реляционистских теорий (от англ. relation – отношение) власть рассматривается как взаимоотношение между, как минимум, двумя субъектами. Характерной чертой такого взаимоотношения является оказание влияния одним субъектом на другого. Методологические основы такого подхода были сформулированы немецким социологом М. Вебером. «Власть, – отмечал он, – возможность одного социального субъекта реализовать свою волю вопреки сопротивлению других участников политического действия» ¹⁴.

Общим «знаменателем» теорий сопротивления является концентрация внимания на властном воздействии, преодолевающем сопротивление объекта власти (того, на кого направлено действие власти). Преодоление сопротивления может основываться на вознаграждении, угрозе применения негативных санкций, признании объектом власти права ее субъекта отдавать приказы и распоряжения и требовать их исполнения на идентификации объекта власти с субъектом власти и др. Здесь важно оказание влияния субъектом власти на мотивы подвластного. Другую группу реляционистских теорий власти можно обозначить как теории «обмена ресурсов». Согласно этим теориям, властные отношения возникают тогда, когда объект власти нуждается в ресурсах, которыми обладает субъект власти. В обмен на часть этих ресурсов субъект власти требует от объекта подчинения и выполнения конкретных распоряжений и приказов. В теории раздела «зон влияния» власть оказывается функцией наиболее важной и престижной социальной роли. В зависимости от сложившейся ситуации и разделения ролей будет меняться и субъект власти. Автором этой теории считается Д. Ронг.

Последователи бихевиоралистской теории власти рассматривают политические отношения как рынок власти. Социальные и политические субъекты активно действуют на таком рынке, стремясь с наибольшей выгодой реализовать имеющиеся у них ресурсы. Аналогом денег в такой модели является власть, «товаром» – имидж кандидата, его предвыборная программа, а «покупателями» – избиратели, делегирующие власть в обмен на предвыборные обещания. Основой такого «обмена» является взаимное стремление сторон к наибольшей выгоде от «сделки».

Согласно системной теории, власть рассматривается как атрибут социальной системы. Т. Парсонс определял власть как обобщенного посредника. Ее роль в политике подобна той, которую играют деньги в экономике. «Мы можем определить власть, – подчеркивал американский социолог, – как реальную способность… осуществлять влияние на различные процессы в системе. ВЗАИМОСВЯЗЬ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Лидерство ­– это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. На данной таблице мы видим четкие различия между руководителем и лидером.

Таблица 1.

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты¹⁵. Хороший руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Руководители склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что руководители видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения¹⁶.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Несмотря на явные различия руководства и лидерства, они имеют немало общего. Р.Л. Кричевский выделяет следующие три общие черты:

1. Руководитель и лидер выполняют роль координаторов, организаторов членов социальной группы;

2. И руководитель, и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами;

3. И руководитель, и лидер используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором заранее не предусмотрены.

Лидер, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему. Лидер считает, что простота — главный принцип успеха. Он стремится научить всех сотрудников наиболее простым способам совершенствования своей деятельности.

В основе работы лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства. Очень часто он проявляет особое внимание к своим последователям, указывая им довольно высокие цели. Лидеры часто непредсказуемы, изобретательны, их нововведения достигают целей и устраняют препятствия. При снижении прибыли и низких результатах они обращаются за помощью к членам организации или группы, чтобы они предложили выход из ситуации. Лидеры обычно искренне признают свои ошибки и не боятся открыто принять необходимые меры для их исправления. Для них также имеет значение, что о них думают другие, но это их заботит меньше, чем руководителей. Тем не менее, они ценят уважение коллег. Они обладают репутацией людей с высокой этикой, с уважением относятся к работникам, ценят их, всегда защищают их интересы. В свою очередь работники очень преданы лидерам и даже могут пойти на жертвы ради них.

Лидеры всегда признают и награждают своих сотрудников за успешную работу. Лидер выступает за постоянное совершенствование человека и его деятельности.

Лидер ищет единомышленников. Лидер без команды — не лидер. Лидеры — постоянные ученики, и они должны выделяться. Лидеры просто обязаны подниматься со ступени на ступень¹⁷.

Хороший руководитель должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности, возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Руководитель призван хорошо представлять условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью сохранения единства коллектива, эффективности функционирования фирмы.

Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант также встречается в реальной жизни.

Таким образом, власть — это по сути социальный срок. Социальный срок имеет один индивид в отношении другого, один коллектив в отношении второго и др. Концепция власти строится на взаимодействии людей и коллективов в организации ее используют и руководители, и подчиненные для достижения своих целей и укрепления собственного положения Успех или неудача в применении власти в основном определяется ее пониманием, знанием, как и когда ею пользуются, или предвидеть последствия ее использования.

Власть основывается на отношениях субординации, устанавливается в соответствии с действующей структуры управления и учитывает личности и уровень профессиональной подготовки руководящего состава. Термин «власть» применяется по социальным образованиям.

Власть должности выходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен Объем власти зависит от уровня доверия вышестоящего. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти их соотношение зависит от ситуации и личностей.

ЗАДАЧИ И РОЛЬ ЛИДЕРОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Современные организации, независимо в какой сфере хозяйственной, административной или общественной деятельности они специализируются, поставлены в сложные условия. Требующие постоянной реорганизации и модификации и инноваций. Эти требования выдвигаются, прежде всего, такими факторами внешней среды, как жёсткая конкуренция, глобализация бизнеса, изменения в сфере законодательства, перемены в технологиях и сокращения жизненных циклов товаров. Умелое использование новых реалий и адекватная реакция на вызов окружения благоприятствуют развитию, но те же самые факторы, неправильно интерпретируемые руководством организаций и не приводящие к формированию быстрых ответных мер могут приводить к катастрофам. Чтобы выжить компании должны сконцентрировать усилия на достижении наивысшего качества, высокой рыночной мобильности и снижения цен. Овладения только одной или двумя из этих ключевых составляющих обычно не приводит к успеху. Кроме этого, необходимо также принимать во внимание происходящие изменения системы ценностей и интересов современных работников, которые требуют для себя большего участия в делах организации, большей гибкости и большей автономии; они хотят применять на работе не только руки, но и голову.

В этих условиях на первый план выходит работа лидера. В курсовой работе нас так же интересует организационный лидер, т. е. человек, который одновременно является эффективным лидером и руководителем. Его задача — влиять на других так, чтобы они выполняли порученную им организацией работу. Во-первых, руководитель компании должен чётко разъяснить подчинённым направление движения компании. Во-вторых, руководитель выполняет важные задачи по информированию сотрудников о стратегиях и достижениях компании.

Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководителю необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, что требует высочайшего мастерства от организатора.

Лидер должен научиться понимать, когда слушать, когда действовать и когда остановиться, что позволит ему эффективно работать с каждым человеком и даже с другими профессионалами и лидерами групп.

Эффективное лидерство построено на новом типе отношений «лидер — последователь», когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей и предусматривает участие последователей в управлении этим процессом. В группе лидер выполняет роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, представителя, стратега, образца для подражания, символа, источника ценностей и норм.

В современных организациях лидер играет главенствующую роль. Без хорошего лидера организации не смогут эффективно функционировать даже при наличии высоких профессионалов. Лидер создаёт сплочённую команду последователей, объединяет специалистов для более эффективной работы. Он выполняет роль «компаса», задаёт направление развития организации. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Лидер — это человек (с лидерскими качествами), который обладает знаниями и навыками, необходимыми для того, чтобы обеспечить такое руководство командой, при которым её члены охотно, без принуждения добиваются достижения поставленных целей¹⁸. Существует ряд общих личностных качеств, свойственных большинству лидеров:

Увлечённость: невозможно назвать лидера, который не обладает этим качеством!

Целостность: подразумевает как целостность личности лидера, так и его способность придерживаться ценностей, имеющих отношение к внешнему миру, в первую очередь таких как добро и правда. Благодаря этому качеству люди доверяют лидеру.

Требовательность: стремление подчинить себя и вверенных ему сотрудников высоким стандартам; большой запас жизненных сил; настойчивость; стремление заслужить уважение.

Справедливость: непредвзятость; стремление вознаграждать за хорошие и наказывать за плохие результаты, не делая исключений для любимчиков; способность вести себя с людьми по-разному, но в равной степени справедливо.

Душевная теплота: единство души и разума; любовь к тому, что приходиться делать, и забота о людях; бесчувственный, холодный человек не может стать хорошим лидером.

Скромность: качество противоположное высокомерию, умение выслушать собеседника; умеренное самолюбие.

Уверенность: не чрезмерная самоуверенность, граничащая с высокомерием, а уверенность в своих силах, наличие или отсутствие которой люди всегда замечают.

Хороший лидер должен обладать совокупностью этих качеств. Он должен объединять в себе жёсткость и скромность, справедливость и уверенность. Если лидер будет обладать этими качествами, то за ним потянутся люди и у него будет много последователей, что так важно для лидера.

Статус лидера определяет три фактора, или переменные:

Лидер: личностные качества и характеристики.

Ситуация: отчасти стабильная, отчасти изменчивая.

Команда: нужды и ценности её членов.

В данном случае функции лидера рассмотрены в контексте потребностей команд. Последние можно разделить на три взаимосвязанных группы:

Потребности, связанные с выполнением задачи: необходимость обеспечить выполнение поставленной задачи.

Потребности команды: необходимость обеспечить слаженную работу и взаимодействие в рамках команды.

Индивидуальные потребности: потребности отдельных членов команды.

Лидер любого уровня обязан заботиться об удовлетворении всех потребностях: задачи, команды и индивидуальных. Чтобы обеспечить выполнение общей задачи и поддержать командную работу, а также удовлетворить индивидуальные потребности членов команды, лидер должен выполнять определённые функции. Функции лидера — это то, что лидер делает, в отличие от качеств лидера, которые говорят о том, каков он есть.

Для любой организации планирование представляет собой ключевой вид деятельности, подразумевающий поиск альтернативных способов выполнения поставленных задач. Процесс планирования наиболее результативен, если осуществляется коллективно и на основании объективного, стимулирующего и творческого подхода. Составляя планы, нужно учесть все случайности, поддающиеся прогнозированию.

Инструктаж, или информирование персонала, это базовая функция лидера, которая, как правило, реализуется на уровне личных встреч с членами организации. Любой инструктаж предоставляет лидеру возможность:

— создать надлежащую атмосферу;

— поддерживать организационную работу;

— лучше узнать членов организации, а также поощрять и мотивировать их действия.

Способность лидера наладить обмен информацией с членами организации (другими словами, умение высказать свою мысль и выслушать мнения других) имеет большое значение для правильной постановки задачи.

Для успешного инструктажа необходимо, чтобы выступление лидера было:

— подготовленным;

— понятным;

— простым;

— ярким;

— естественным.

Таким образом, большое значение для успеха лидера имеет уверенность в себе и возможности достижения поставленных целей. Это качество определяет способность лидера определить направления процесса, а также объяснить роль организации в целом и её отдельных членов, особенно на этапе постановки задачи или в команде с неустойчивым моральным климатом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. — 512с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2001. — 283с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. — 528с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2002. — 296с.

5. Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М.: Академия труда и социальных отношений, 1998. — 24с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000. — 501с.

7. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999. — 216с.

8. Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. — 276с.

9. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. — 296с.

10. Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Немчин А.Н. и др. Управление проектами. /Под общ. ред. В.Д. Шапиро. М.: Дело, 1996. — 566с.

11. Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М.: Высшая школа, 2002. — 270с.

12. Лидерство. Руководство. Предпринимательство: Сборник. М., 1998. -122с.

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. /Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, 2001. — 312с.

14. Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры — персонал. М.: ИНФРА-М, 1999. -488с.

15. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2001. — 304с.

16. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2001. — 176с.

17. Сенге П. Новая работа для лидера: построение самообучающейся организации. М., 1994. — 48с.

18. Социальный менеджмент. /Под ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева. М.: Высшая школа, 2001. — 207с.

19. Управление персоналом. /Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2001. — 488с.

20. Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003. — 560с.

21. Управление персоналом. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000. — 396с.

22. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Издательство «Экзамен», 2003. -368с.

23. Чижов Н.А. Кадровые технологии. М. «Экзамен», 2000. — 296с.

24. Мильнер Б.З. Базовый учебник. Теория организации: Издательство Москва ИНФРА-М 2008, 5-е изд., перераб. И доп.– 480с

Интернет-ресурсы:

1. http://www.psyarticles.ru/view_post.php?id=521

2. http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo

3. http://ucheba.name/psikhologija/3670-skachat-besplatno-referati-shpori-lekcii-%CF%EE%ED%FF%F2%E8%E5+%EB%E8%E4%E5%F0%F1%F2%E2%E0+%E8+%E5%E3%EE+%EF%F0%EE%FF%E2%EB%E5%ED%E8%E5.html

4. http://www.irina-chuvashiya.ru/index.php/2010-08-20-07-55-42/121-2010-10-18-10-11-28

5. http://www.ippnou.ru/print/000978/

6. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/vlast.html

7. http://www.dizk.ru/liderstvo-v-organizatsii/ponyatiya-liderstvo-i-vlast.html

1 Карл Маркс.

2 Мильнер Б.З. Базовый учебник. Теория организации: Издательство Москва ИНФРА-М 2008, 5-е изд., перераб. И доп.– 480с

3 Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2001. — 176с.

4 Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры — персонал. М.: ИНФРА-М, 1999. -488с.

5 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. — 528с.

6 Максим Теченко: статья «Примеры лидерства» http://maksimtischenko.com/liderstvo/primery-liderstva

7 Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. С. 33.

8 Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. С. 46.

9 Управление персоналом. — Ростов-на-Дону, 2000. С. 169.

10 Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М., 1998. С. 13.

11 Лидерство. Руководство. Предпринимательство: Сборник. М., 1998. С.63.

12 Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М., 1998. С. 16.

13 Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М.: Высшая школа, 2002. — 270с.

14 POLITOLOGYYA.RU

15 Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999. — 216с.

16 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2000. С. 479.

17 Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону, 2001. С. 296.

18 Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003. — 560с.