Руководство как функция менеджмента кратко

«Руководство
— это искусство заставлять других
делать всю работу»
Безымянный
автор

Основной
механизм осуществления задач менеджмента
— это руководство, а также самостоятельные,
но тесно связанные концепции власти и
личного влияния. Глава концентрирует
внимание на проблемах власти и влияния,
чтобы заложить основу для более широкой
дискуссии по концепции лидерства.
Многие воспринимают власть как нечто,
имеющее отрицательную окраску, но, для
успеха организации власть необходима.
Руководство концентрирует
внимание на том, чтобы люди делали вещи
правильно,

Руководство

1.
Осуществляется регуляция официальных
отношений группы как некоторой
социальной организации

2.
Связано со всей системой общественных
отношений и является элементом
макросреды

3.
Целенаправленный процесс, осуществляемый
под контролем различных элементов
социальной структуры

4.
Явление более стабильное

5.
Более определенная система различных
санкций

6.
Процесс принятия решений значительно
более сложен и опосредован множеством
различных обстоятельств и соображений,
не обязательно связанных с данной
группой

7.
Сфера действий руководителя шире,
поскольку он представляет малую
группу в более широкой социальной
системе

В
отличие от лидерства руководство
выступает как регламентированный
обществом правовой процесс.

Однако,
несмотря на приведенные различия, и
лидер, и руководитель имеют дело с одним
и тем же типом проблем, связанных со
стимулированием персонала организации,
нацеливанием его на решение определенных
задач, заботой о средствах, при помощи
которых эти задачи могут быть решены.

Руководитель
— это человек, который направляет
работу других и несет персональную
ответственность за ее результаты.
Хороший менеджер вносит порядок и
последовательность в выполняемую
работу. Свое взаимодействие с подчиненными
он строит больше на фактах и в рамках
установленных целей.

Руководители
имеют тенденцию занимать пассивную
позицию по отношению к целям. Чаще всего
они по необходимости ориентируются на
кем-то установленные цели и практически
не используют их для проведения
изменений.

Официально
назначенный руководитель подразделения
обладает преимуществами в завоевании
лидирующих позиций в группе, поэтому
он чаще, чем кто-либо другой, становится
лидером. Однако необходимо помнить,
что быть руководителем не означает
автоматически считаться лидером, так
как лидерство в значительной мере
базируется на неформальной основе.

Кроме
того, поведение формального руководителя
зависит от того, стремится ли он
продвигаться выше по служебной лестнице
или удовлетворен своим настоящим
положением и особенно не стремится к
продвижению. В первом случае руководитель,
отождествляя себя с более крупными
группами организации, нежели с группой
подчиненных, может считать, что
эмоциональная привязанность к рабочей
группе может стать тормозом на его
пути. Приверженность руководителя
своей группе может войти в противоречие
с его личными амбициями и оказаться в
конфликте с его приверженностью
руководящей группе организации. Во
втором — он полностью отождествляет
себя со своими подчиненными и стремится
сделать все от него зависящее, чтобы
защитить их интересы.

Руководители
предпочитают порядок во взаимодействии
с подчиненными. Они строят свои отношения
с ними соответственно тем ролям, которые
подчиненные играют в запрограммированной
цепочке событий или в формальном
процессе принятия и реализации решений.
Это во многом происходит оттого, что
менеджеры видят себя определенной
частью организации или членами особого
социального института. Руководители
обеспечивают достижение целей
подчиненными, контролируя их поведение
и реагируя на каждое отклонение от
плана. Используя свой профессионализм,
различные способности и умения,
руководители концентрируют свои усилия
в области принятия решений. Они пытаются
сузить набор путей решения проблемы.
Решения часто принимаются на основе
прошлого.На практике, как правило, не
наблюдается идеального соблюдения
этих двух типов отношений в управлении.
Исследования показывают, что значительная
группа руководителей во многом обладает
лидерскими качествами. Однако обратный
вариант встречается в реальной жизни
реже.

В
опрос
27. Контроль как основная функция
менеджмента

Контроль
— это вид управленческой деятельности,
задачей которой является количественная
и качественная оценка и учет результатов
работы организации. Выделяют два
направления:

  • контроль
    для оценки полученного результата;

  • контроль
    для принятия мер по корректировке
    существенных отклонений от плана либо
    корректировке самого плана.

Именно
поэтому контроль — одна из ведущих
функций управления после целеполагания.
Если не выработана цель, то и нечего
контролировать. В связи с этим контроль
— это процесс обеспечения достижения
организацией своих целей.

Контроль
способствует успешному функционированию
предприятия. Без контроля совместной
деятельности на предприятии начинается
хаос.

Основными
причинами необходимости контроля
являются:

  • неопределенность,
    сложность и динамичность среды;

  • предупреждение
    возникновения кризисных ситуаций
    посредством обнаружения несоответствий
    и ошибочных действий до того, как они
    нанесут предприятию ощутимый вред;

  • поддержание
    успеха путем сопоставления фактических
    результатов и плановых показателей и
    оценки темпа продвижения предприятия
    к намеченным целям.

Содержание
функции контроля в конкретной ситуации
определяется структурой и содержанием
других функций управления (планирования,
организовывания, мотивирования). В то
же время принятая система контроля
будет влиять на содержание систем
планирования, организации деятельности,
мотивирования.

Тесная
связь контрольной функции с функцией
планирования проявляется в формулировании
целей и контрольных показателей, которые
фиксируются в соответствующих планах,
а также в том, что временные периоды
осуществления обеих функций должны
совпадать. Это означает, что по периодам
осуществления контроль должен быть
трех видов: стратегический, тактический
и оперативный.

Связь
контроля с функцией организовывания
прослеживается в решении проблемы
централизации — децентрализации и
установлении субъекта и объекта
контроля. Чем выше нестабильность
среды, тем актуальнее применение
децентрализации по разным уровням
иерархии.

Субъекты
и объекты контроля (подразделения,
персонал) должны быть четко указаны в
положениях о подразделениях и должностных
инструкциях.

Результаты
контроля, в соответствии с теорией
Портера- Лоулера, являются необходимым
условием для мотивации персонала, т.
к. именно результат (степень достижения
цели) ведет к удовлетворенности трудом,
и человек будет стремиться повторить
то производственное поведение, которое
привело к возникновению этого чувства.
Именно поэтому критерии оценки труда
должны быть четко сформулированы и
быть понятны исполнителям. В этом смысле
эффективность системы мотивации
определяется эффективностью системы
контроля.

Эффективное
сочетание различных видов контроля с
учетом параметров внешней и внутренней
среды — залог успеха функционирования
организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одноруководить:

ЭР = Л + Вформула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Властьэто способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияниеэто поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А властьэто возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стильэто ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? к ситуации;

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; 8) арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».

Аннотация: Дается представление об управлении как о функции менеджмента, определяются стили руководства и его принципы.

12.ppt

Смотреть на youtube || на ИНТУИТ в качестве: низком | среднем | высоком

Цель лекции: представить характеристику функции управления, представить стили управления и руководства.

Руководство – это поведение, при котором субъект реально влияет на деятельность объекта, обеспечивая движение к поставленной цели организации.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, которая заключается в управлении людьми, обеспечивающими эффективность деятельности организации или ее подразделений в целом. Термин «руководство» имеет два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам:

  • выдача директив относительно того, что следует делать;
  • налаживание сотрудничества между людьми;
  • обеспечение ресурсами, необходимыми для достижения поставленной цели.

Эффективность руководства можно выразить следующей формулой:

где ЭР – эффективность руководства; Р – лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей; Л – это процесс влияния одного лица на других; В – это делегирование полномочия влиять на поведение других.

Выделяются следующие основные стили управленческого руководства:

Дистанционный – руководитель не сближается с подчиненным.

Контактный – основан на постоянном общении руководителя с подчиненным.

Целеполагающий – руководитель предпочитает обозначить цели деятельности организации и предоставлять подчиненным самостоятельность в выборе путей достижения целей.

Делегирующий – руководитель передает часть своих полномочий подчиненным.

Существует также альтернативная классификация стилей руководства, согласно которой выделяются:

  1. Авторитарный стиль.
  2. Демократический стиль.
  3. Либеральный (попустительский) стиль.

Описательная характеристика авторитарного стиля (таблица 12.1):

Таблица
12.1.
Формальная и содержательная стороны авторитарного управления

Формальная сторона Содержательная сторона
  1. Деловые и краткие распоряжения.
  2. Запреты без снисхождения с угрозой и санкциями.
  3. Четкое выражение мысли, недружественный тон.
  4. Похвала и придирки являются субъективными.
  5. Эмоции не принимаются.
  6. Показ примеров не систематичен.
  7. Позиция руководителя – оставаться вне группы.

.

  1. Работа в группе планируются руководителем заранее и в полном объеме.
  2. Определяются только непосредственные цели, но дальние цели коллективу не известны.
  3. Голос руководителя решительный.

Описательная характеристика демократического стиля управления (таблица 12.2):

Таблица
12.2.
Формальная и содержательная стороны демократического управления

Формальная сторона Содержательная сторона
  1. Инструкции выдаются в форме предложений.
  2. Присутствует не сухая речь, а товарищеский тон.
  3. Похвала и порицание всегда с советами.
  4. Распоряжения и запреты производятся с обсуждениями.
  5. Позиция руководителя – находиться внутри группы.
  1. Мероприятия планируются вне группы.
  2. За реализацию предложений отвечают все.
  3. Все участки работы не только предлагаются.

Описательная характеристика попустительского стиля управления (таблица 12.3):

Таблица
12.3.
Формальная и содержательная стороны попустительского управления

Формальная сторона Содержательная сторона
  1. Конвенциальный тон.
  2. Отсутствие похвалы и порицания.
  3. Отсутствие сотрудничества.
  4. Позиция руководителя заключается в незаметном нахождении в стороне от группы.
  1. Дела в группе идут сами по себе.
  2. Руководитель не дает никаких указаний.
  3. Разделы работы складываются из индивидуальных интересов лидеров групп.

.

Известный социальный психолог Курт Левин предложил концепцию, согласно которой вся сложная структура лидерства располагается по шкале между полярными позициями (рисунок 12.1):

 Концепция лидерства по К. Левину

Рис.
12.1.
Концепция лидерства по К. Левину

По Лайкерту выделяются следующие стили руководства:

Эксплуататорско — авторитарный.

Благосклонно — авторитарный.

Консультативно – демократический.

Основан на участии.

Стили руководства по Макгрегору:

«Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах.

«Теория У» определяет демократический стиль управления по следующим позициям: использование творческих способностей работников, гибкий контроль, исключение принуждения, высокий самоконтроль, побуждение к ответственности, морально-этические стимулы, заинтересованность в процессе труда, соучастие в управлении

Стили руководства по Блэйку – Моутону (рисунок 12.1):

 Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Рис.
12.2.
Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Руководство в менеджменте

Руководство как функция управления — это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

Менеджеры — это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей.

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа — линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела — линейным.

Руководитель — ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства. 

Стиль менеджера и имидж.

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:

— вторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);

— сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

— втономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

— управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);

— управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем)

3. Критерий преимущественной ориентации.

—  слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

— управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

— клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

— сильное управление — идеальный стиль.

Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении с деловыми партнерами, подчиненными, клиентами. Поэтому одной из важнейших задач менеджера является умение научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться формировать хороший имидж, под которым понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и внутренних качеств. Положительный имидж всегда способствует карьерному продвижению менеджера.

Имидж  менеджера — это образ его, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках данного менеджера, придающих ему особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей. Основу имиджа составляют целенаправленно созда­ваемый и поддерживаемый стиль работы и межличностных отношений менеджера и официальная атрибутика.

Понятие имиджа близко к понятию персонификации, но включает не только естественные свойства личности, но и специально созданные. Кроме того, оно говорит как о внешнем облике, так и внутреннем мире человека, о его психологическом типе.

Чтобы сыграть свою роль, имидж должен привлечь к себе внимание людей, направить их активность в нужном направлении, а затем осуществить управление поведением человека.

Во многих случаях имидж менеджера — это результат умелой ориентации в конкретной ситуации, а потому правильного выбора модели поведения.

Классификация стилей руководства

Стиль pyкoвoдcтвa — этo пpивычнaя мaнepa пoвeдeния pyкoвoдитeля пo oтнoшeнию к cвoим пoдчинeнным c цeлью пoвлиять нa ниx или пoбyдить к дeйcтвию (выпoлнeнию зaдaний).

Сyщecтвyeт тpи cтиля pyкoвoдcтвa:

aвтopитapный;

дeмoкpaтичecкий;

либepaльный.

1. Автopитapный cтиль yпpaвлeния cocтoит в тoм, чтo вcя пoлнoтa влacти нaxoдитcя y pyкoвoдитeля и вce peшeния пpинимaютcя им eдинoличнo, нe yчитывaя мнeния пoдчинeнныx. В дaннoм cлyчae иcпoльзyeтcя кoмaндный мeтoд yпpaвлeния. Автopитapный cтиль yпpaвлeния нeoбxoдим в кpизиcнoй cитyaции, кoгдa peшeния дoлжны пpинимaтьcя быcтpo и быть чeткo cкoopдиниpoвaны, чтo знaчитeльнo зaтpyдняeтcя в ycлoвияx кoллeктивнoй дeятeльнocти пo paзpaбoткe peшeний.

В peзyльтaтe cнижaeтcя yдoвлeтвopeннocть coтpyдникoв cвoeй дeятeльнocтью и пoвышaeтcя иx зaвиcимocть oт pyкoвoдитeля. Дoлгocpoчнoe иcпoльзoвaниe тaкoгo cтиля yпpaвлeния пpивoдит к cyщecтвeннoмy cнижeнию cтeпeни эффeктивнocти paбoты пpeдпpиятия.

2. Дeмoкpaтичecкий cтиль пpeдпoлaгaeт дeлeгиpoвaниe pyкoвoдитeлeм чacти cвoиx пoлнoмoчий пoдчинeнным и пpинятиe peшeний нa кoллeгиaльнoй ocнoвe. Он aктyaлeн пpи cтaбильнoй paбoтe пpeдпpиятия и cтpeмлeнии eгo к внeдpeнию иннoвaций.

3. Либepaльный cтиль пpeдcтaвляeт coбoй yпpaвлeниe бeз yчacтия pyкoвoдитeля. Рaбoтники пpeдocтaвлeны caми ceбe, пpиxoдитcя paccчитывaть нa иx диcциплиниpoвaннocть.

Автор статьи

Владислав Александрович Андрюшин

Эксперт по предмету «Менеджмент»

Задать вопрос автору статьи

Содержательная характеристика функции руководства

Определение 1

Функция руководства – это надфункция, или сверхфункция, то есть «мозг» всего управления.

Управление, включающее отдельные функции, будет выступать как цельное явление только тогда, когда все функции органически взаимосвязаны, а связь — постоянная. В связи с этим в управлении принято выделять еще одну функцию – руководство, включающую координацию деятельности разных управленческих подразделений.

Один человек влияет на другого посредством потребностей, интересов и стимулов. Потребности объективно определены характером производства и уровня общественного развития, носят экономический, социальный, физиологический, эмоциональный, духовный и пр. характер. Потребности развиваются и формируют у работника интерес, который должен быть изучен субъектом управления. Влияя на интересы посредством системы стимулов, можно принудить объект к действиям и развитию в нужном направлении.

Чем сложнее система управленческих функций, чем более она дифференцирована, тем острее перед руководством стоит задача постоянно совершенствовать управление внутри каждой из специальных функций, особенно в межфункциональном разрезе.

Понятие «руководство» — центральное в теории организации и управления. Ему можно дать несколько определений:

  • руководство – это персонифицированная деятельность должностного лица в организации, предполагающая непосредственное управление персоналом;
  • руководство – это проявление лидерских качеств в системе формальных отношений;
  • руководство – это тип организованного поведения, обусловленный неким должностным статусом, и предусматривает властные полномочия.

Замечание 1

Также под руководством подразумевают взаимоотношения людей, возникающие при выполнении и по поводу управления. В связи с этим, обратная сторона отношений руководства представлена отношениями подчинения.

«Функция руководства. Содержательная характеристика функции руководства. Роли руководителя по Г. Минцбергу» 👇

Отношения руководства реализуют посредством деятельности руководителя любого уровня, то есть должностного лица, обладающего формальным статусом и отвечающим за деятельность организации и ее подразделений. В этот момент возникает проблема признания власти и полномочий со стороны подчиненных.

В современной теории организации и управления принято различать следующие типы руководства:

  • прямое – приказами, распоряжениями, санкциями за отклонение от программы и пр.;
  • опосредованное – через механизмы мотивации.

Известно два подхода для понимания специфики деятельности руководителей на разном уровне:

  • первый подход – университетский – включает определение общих черт деятельности, характерных руководителям любого уровня, то есть универсальные управленческие функции и специальные качества. В рамках данного подхода рассмотрена ролевая модель руководителя;
  • второй подход отрицает возможности определить и описать общие черты руководителя и обращает внимание на специфику требований и средств деятельности в зависимости от уровня, занимаемого руководителем в иерархии организации.

Изучение содержания функции руководства связывают с исследованием стилей руководства на предприятии, в которых основное внимание уделялось не индивидуальным особенностям или типическим чертам поведения руководителей и исследованием феномена лидерства.

Роли руководителя по Г. Минцбергу

Определение 2

Роль – это набор определенных правил поведения, которые соответствуют рассматриваемому учреждению и конкретной должности.

Выделено 10 основных ролей, которые руководитель может принять на себя в разные периоды деятельности и в разной степени. Все эти роли сгруппированы в три категории:

  1. Межличностные роли:

    • главный руководитель представленный символическим главой, в обязанности которого входит процесс выполнения обычных обязанностей правового или социального спектра, например, ходатайства и церемониалы;
    • лидер – человек, занимающийся мотивацией и активизацией работников, то есть занимающийся набором и подготовкой работников, а также связанными с этим обязанностями, то есть всеми управленческими действиями с участием подчиненных;
    • связующее звено – занимается обеспечением работы саморазвивающейся сети внешних контактов и информационных источников, представляющих информацию и оказывающих услуги, например, переписку, участие в сторонних совещаниях и пр.
  2. Информационные роли:

    • приемник информации. Руководитель занимается розыском и получением разнообразной информации, преимущественно текущей, специализированного характера, анализирует внешние условия, успешно использует информацию в интересах своего дела, а также выступает центром обработки внешней и внутренней информации, которая поступает в организацию, например, занимается изучением почты;
    • распространитель информации. Руководитель передает информацию, которая была им получена из внешних источников или от других подчиненных, членам предприятия. Часть такой информации – чисто фактологического характера, а в другую часть необходимо интерпретировать для формирования взглядов организации, например, беседы с подчиненными, рассылка почты и пр.;
    • представитель. Руководитель передает информацию о планах, политике, действиях, результатах работы предприятия внешним организациям, действуя в качестве эксперта по вопросам данной отрасли.
  3. Роли, связанные с принятием решений:

    • предприниматель — руководитель ищет возможность внутри самого предприятия и за его пределами, разрабатывает проекты, направленные на совершенствование разных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов;
    • устраняющий нарушения: руководитель несет ответственность за корректировочные действия в случае, когда в организации обнаруживаются серьезные нарушения ее функционирования;
    • распределитель ресурсов: руководитель несет ответственность за распределение всевозможных ресурсов предприятия, то есть, именно он одобряет все значимые для предприятия решения;
    • ведущий переговоры: несет ответственность за представительство организации на любых значительных и важных переговорах.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • 0602002 11 краткая за 2020 год инструкция по заполнению
  • Формы руководства общества
  • Фаберлик компания руководство
  • Руководство ввс россии
  • Цефпотек инструкция по применению таблетки взрослым