Руководство как общая функция менеджмента

«Руководство
— это искусство заставлять других
делать всю работу» Безымянный
автор

Основной
механизм осуществления задач менеджмента
— это руководство, а также самостоятельные,
но тесно связанные концепции власти и
личного влияния. Глава концентрирует
внимание на проблемах власти и влияния,
чтобы заложить основу для более широкой
дискуссии по концепции лидерства.
Многие воспринимают власть как нечто,
имеющее отрицательную окраску, но, для
успеха организации власть необходима.
Руководство концентрирует
внимание на том, чтобы люди делали вещи
правильно,

Руководство

1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации

2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды

3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры

4. Явление более стабильное

5. Более определенная система различных санкций

6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой

7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе

В
отличие от лидерства руководство
выступает как регламентированный
обществом правовой процесс.

Однако,
несмотря на приведенные различия, и
лидер, и руководитель имеют дело с одним
и тем же типом проблем, связанных со
стимулированием персонала организации,
нацеливанием его на решение определенных
задач, заботой о средствах, при помощи
которых эти задачи могут быть решены.

Руководитель
— это человек, который направляет
работу других и несет персональную
ответственность за ее результаты.
Хороший менеджер вносит порядок и
последовательность в выполняемую
работу. Свое взаимодействие с подчиненными
он строит больше на фактах и в рамках
установленных целей.

Руководители
имеют тенденцию занимать пассивную
позицию по отношению к целям. Чаще всего
они по необходимости ориентируются на
кем-то установленные цели и практически
не используют их для проведения
изменений.

Официально
назначенный руководитель подразделения
обладает преимуществами в завоевании
лидирующих позиций в группе, поэтому
он чаще, чем кто-либо другой, становится
лидером. Однако необходимо помнить,
что быть руководителем не означает
автоматически считаться лидером, так
как лидерство в значительной мере
базируется на неформальной основе.

Кроме
того, поведение формального руководителя
зависит от того, стремится ли он
продвигаться выше по служебной лестнице
или удовлетворен своим настоящим
положением и особенно не стремится к
продвижению. В первом случае руководитель,
отождествляя себя с более крупными
группами организации, нежели с группой
подчиненных, может считать, что
эмоциональная привязанность к рабочей
группе может стать тормозом на его
пути. Приверженность руководителя
своей группе может войти в противоречие
с его личными амбициями и оказаться в
конфликте с его приверженностью
руководящей группе организации. Во
втором — он полностью отождествляет
себя со своими подчиненными и стремится
сделать все от него зависящее, чтобы
защитить их интересы.

Руководители
предпочитают порядок во взаимодействии
с подчиненными. Они строят свои отношения
с ними соответственно тем ролям, которые
подчиненные играют в запрограммированной
цепочке событий или в формальном
процессе принятия и реализации решений.
Это во многом происходит оттого, что
менеджеры видят себя определенной
частью организации или членами особого
социального института. Руководители
обеспечивают достижение целей
подчиненными, контролируя их поведение
и реагируя на каждое отклонение от
плана. Используя свой профессионализм,
различные способности и умения,
руководители концентрируют свои усилия
в области принятия решений. Они пытаются
сузить набор путей решения проблемы.
Решения часто принимаются на основе
прошлого.На практике, как правило, не
наблюдается идеального соблюдения
этих двух типов отношений в управлении.
Исследования показывают, что значительная
группа руководителей во многом обладает
лидерскими качествами. Однако обратный
вариант встречается в реальной жизни
реже.

В
опрос
27. Контроль как основная функция
менеджмента

Контроль
— это вид управленческой деятельности,
задачей которой является количественная
и качественная оценка и учет результатов
работы организации. Выделяют два
направления:

• контроль
  для оценки полученного результата;

• контроль
  для принятия мер по корректировке
  существенных отклонений от плана либо
  корректировке самого плана.

Именно
поэтому контроль — одна из ведущих
функций управления после целеполагания.
Если не выработана цель, то и нечего
контролировать. В связи с этим контроль
— это процесс обеспечения достижения
организацией своих целей.

Контроль
способствует успешному функционированию
предприятия. Без контроля совместной
деятельности на предприятии начинается
хаос.

Основными
причинами необходимости контроля
являются:

• неопределенность,
  сложность и динамичность среды;

• предупреждение
  возникновения кризисных ситуаций
  посредством обнаружения несоответствий
  и ошибочных действий до того, как они
  нанесут предприятию ощутимый вред;

• поддержание
  успеха путем сопоставления фактических
  результатов и плановых показателей и
  оценки темпа продвижения предприятия
  к намеченным целям.

Содержание
функции контроля в конкретной ситуации
определяется структурой и содержанием
других функций управления (планирования,
организовывания, мотивирования). В то
же время принятая система контроля
будет влиять на содержание систем
планирования, организации деятельности,
мотивирования.

Тесная
связь контрольной функции с функцией
планирования проявляется в формулировании
целей и контрольных показателей, которые
фиксируются в соответствующих планах,
а также в том, что временные периоды
осуществления обеих функций должны
совпадать. Это означает, что по периодам
осуществления контроль должен быть
трех видов: стратегический, тактический
и оперативный.

Связь
контроля с функцией организовывания
прослеживается в решении проблемы
централизации — децентрализации и
установлении субъекта и объекта
контроля. Чем выше нестабильность
среды, тем актуальнее применение
децентрализации по разным уровням
иерархии.

Субъекты
и объекты контроля (подразделения,
персонал) должны быть четко указаны в
положениях о подразделениях и должностных
инструкциях.

Результаты
контроля, в соответствии с теорией
Портера- Лоулера, являются необходимым
условием для мотивации персонала, т.
к. именно результат (степень достижения
цели) ведет к удовлетворенности трудом,
и человек будет стремиться повторить
то производственное поведение, которое
привело к возникновению этого чувства.
Именно поэтому критерии оценки труда
должны быть четко сформулированы и
быть понятны исполнителям. В этом смысле
эффективность системы мотивации
определяется эффективностью системы
контроля.

Эффективное
сочетание различных видов контроля с
учетом параметров внешней и внутренней
среды — залог успеха функционирования
организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? к ситуации;

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».

12.ppt

Цель лекции: представить характеристику функции управления, представить стили управления и руководства.

Руководство – это поведение, при котором субъект реально влияет на деятельность объекта, обеспечивая движение к поставленной цели организации.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, которая заключается в управлении людьми, обеспечивающими эффективность деятельности организации или ее подразделений в целом. Термин «руководство» имеет два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам:

• выдача директив относительно того, что следует делать;
• налаживание сотрудничества между людьми;
• обеспечение ресурсами, необходимыми для достижения поставленной цели.

Эффективность руководства можно выразить следующей формулой:

где ЭР – эффективность руководства; Р – лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей; Л – это процесс влияния одного лица на других; В – это делегирование полномочия влиять на поведение других.

Выделяются следующие основные стили управленческого руководства:

Дистанционный – руководитель не сближается с подчиненным.

Контактный – основан на постоянном общении руководителя с подчиненным.

Целеполагающий – руководитель предпочитает обозначить цели деятельности организации и предоставлять подчиненным самостоятельность в выборе путей достижения целей.

Делегирующий – руководитель передает часть своих полномочий подчиненным.

Существует также альтернативная классификация стилей руководства, согласно которой выделяются:

1. Авторитарный стиль.
2. Демократический стиль.
3. Либеральный (попустительский) стиль.

Описательная характеристика авторитарного стиля (таблица 12.1):

Описательная характеристика демократического стиля управления (таблица 12.2):

Описательная характеристика попустительского стиля управления (таблица 12.3):

Известный социальный психолог Курт Левин предложил концепцию, согласно которой вся сложная структура лидерства располагается по шкале между полярными позициями (рисунок 12.1):

По Лайкерту выделяются следующие стили руководства:

Эксплуататорско — авторитарный.

Благосклонно — авторитарный.

Консультативно – демократический.

Основан на участии.

Стили руководства по Макгрегору:

«Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах.

«Теория У» определяет демократический стиль управления по следующим позициям: использование творческих способностей работников, гибкий контроль, исключение принуждения, высокий самоконтроль, побуждение к ответственности, морально-этические стимулы, заинтересованность в процессе труда, соучастие в управлении

Стили руководства по Блэйку – Моутону (рисунок 12.1):

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Специфические особенности менеджмента,
т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных функций.

Функции – виды деятельности, с помощью
которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием)
воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив).

Функции управления бывают:

• общие – часть
управленческого цикла, характеризующаяся регулярным видом деятельности;

• конкретные – определяются по
принадлежности к конкретной стадии производственного процесса;

• специальные – подфункция
конкретной функции.

При этом объективно необходимые функции –
это:

— организационно-техническая (согласование
и координирование деятельности в процессе производства);

— социально-экономическая (контроль за
трудом, использованием машин и механизмов).

Любое предприятие рассматривается как
сложная система, для которой необходимо определить состав функций управления и
учесть следующие факторы:

• ресурсы: материальные, трудовые,
финансовые, оборудование, здания, сооружения, информация, производственная
технология, продукт;

• содержание процесса управления:
планирование, организация, регулиbhgрование,
контроль, учет;

• цикл принятия управленческого решения:
подготовка, утверждение, внедрение, оценка;

• стадии жизненного цикла продукта.

1. Содержание общих функций менеджмента

Современный подход к изучению процесса
менеджмента бизнесом состоит в разделении управленческих функций.
Первоначальный перечень пяти функций А. Файоля (рис. 2.6) расширен сегодня до
семи (рис. 3.1).

Все эти функции должны рассматриваться с
позиций комплексного подхода.

Рис. 3.1. Современные управленческие
функции

1.1. Планирование

Планирование – управленческая деятельность,
отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в
текущие моменты времени.

Содержание планирования как функции
менеджмента состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций
развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса
на рынке.

Задачи планирования:

— обеспечение целенаправленного развития
организации в целом и всех ее структурных подразделений;

— перспективная ориентация и раннее
распознавание проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в
будущем, и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку
благоприятных или сдерживание отрицательных тенденций развития;

— координация деятельности структурных
подразделений и сотрудников организации. Координация осуществляется как
предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная
реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

— создание объективной базы для
эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку
деятельности предприятия путем сравнения фактических и планируемых значений
параметров по принципу «факт – план»;

— стимул (мотивация) трудовой активности
сотрудников. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого
стимулирования и основание для взаимных расчетов, создающие действенные мотивы
для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников процесса
управления;

— информационное обеспечение работников
организации. Планы содержат важную для каждого участника его реализации
информацию в целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и
административных условиях проведения работ.

В табл. 3.3 приводятся характеристики
принципов современного планирования.

Необходимость планирования состоит в определении:

— конечных и промежуточных целей;

— задач, решение которых необходимо для
достижения целей;

— средств и способов решения задач;

— требуемых ресурсов, их источников и
способов распределения.

В эффективно функционирующих организациях
обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации
и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности,
реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджера.

Результатом процесса планирования в
организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов.

План – основа деятельности организации
любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и
в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на
решение каждой задачи.

По форме планирование может быть:

• перспективным {стратегическим): определение
главных целей деятельности на период более 5 лет;

• среднесрочным: выбор средств для
выполнения целей на период от 1 до 5 лет;

• текущим {оперативным): программа
использования ресурсов на период до 1 года с детализацией по месяцам.

Таблица 3.3

Принципы планирования

Характер планирования во многом зависит от
типа предприятия (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Принцип планирования в современном
менеджменте: от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Общая схема планирования

Таблица 3.5

Сравнительная характеристика
стратегического и оперативного планирования

Результат планирования – определение
оптимального использования возможностей предприятия и предотвращение ошибочных
действий, ведущих к снижению эффективности его работы.

Наиболее различаются перспективное и
текущее планирование (табл. 3.5).

1.2. Организация

Организация – управленческая деятельность,
посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач,
поставленных на этапе планирования.

Содержание организации как функции
менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между
всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий
функционирования предприятия (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Принципы функции организации

Организация как функция менеджмента
реализуется через:

• административно-оперативное
управление:

– определение структуры предприятия;

– распределение функций между
подразделениями;

– установление ответственности
(предоставление прав) между работниками аппарата управления;

• оперативное управление:

– периодическое или непрерывное
сравнение фактических результатов с плановыми;

– корректировка результатов.

Формы организации производственных
процессов – это концентрация, специализация, комбинирование, кооперирование:

Таблица 3.6

Основные принципы рациональной организации
производственных процессов

концентрация – процесс сосредоточения производства
на более крупных предприятиях, производствах, в регионах;

специализация – выделение особого
(специализированного) вида производства и создание нового производственного процесса,
подразделения;

комбинирование – производство продукта ведется из
готовой продукции предыдущего передела или отходов производства других
переделов;

кооперирование – установление производственных
связей между производителями на основе их специализации.

Организация управления обеспечивает
создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в
установленный период времени при минимальных затратах производственных
ресурсов.

Особое значение функция организации
приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия отдельных
исполнителей выходят за рамки нормативных актов, утвержденных инструкций,
методик и требуют оперативной организации работы (табл. 3.6).

1.3. Регулирование

Регулирование – управленческая деятельность,
направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и
приведение объекта управления в требуемое состояние.

Содержание регулирования как функции
менеджмента состоит в перераспределении материально-технических и финансовых
ресурсов, оперативном управлении ходом производственного процесса (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Принципы функции регулирования

Регулирование предполагает процесс
выработки корректирующих мер и реализации принятых
организационно-технологических, экономических и технических решений,
обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем
(отклонений).

Задача регулирования – обновление плановых
заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и
эффективного достижения целей организации.

В зависимости от содержания проблемы
(выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия
различают два вида регулирования:

• реактивное – осуществляется,
когда не достигнуты стандарты. Направлено на сглаживание отклонений от
стандартов;

• упреждающее – проблема
рассматривается как потенциальная возможность. Направлено на улучшение
деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей.

Процесс оперативного регулирования
включает следующие этапы:

–> информационную подготовку для
принятия решения;

–> разработку и принятие решений
(формирование альтернативных вариантов, установление сроков выполнения, выбор
исполнителей, обработка дополнительной информации, утверждение варианта
решения, выделение ресурсов для его реализации);

–> реализацию решения и контроль его
исполнения (необходимо организационное обеспечение решения, т.е. наличие
ресурсов в распоряжении ответственных лиц, а также инструктивных материалов;
информационное обеспечение, дающее возможность проводить согласованные действия
всем исполнителям).

Регулирование хода производства должно
отвечать следующим требованиям:

— опираться на четкую организацию
оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого
оно является;

— предполагать непрерывность контроля и
наблюдения за ходом производства;

— осуществлять обязательное быстрое и
четкое выполнение распоряжений руководства;

— базироваться на четкой ответственности и
преемственности оперативного руководства производством.

Функция регулирования в процессе
управления производством выполняет роль гибкого инструмента, с помощью которого
ход производства непрерывно вводится в строгие рамки, предусмотренные планом
(рис. 3.5).

Рис. 3.5. Результат регулирования

1.4. Координация

Координация – управленческая деятельность,
обеспечивающая согласованность работы различных производственных и
функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых
заданий.

Содержание координации как функции
менеджмента состоит в том, чтобы своевременно принять меры по обеспечению
равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования
в сроках поставки материалов, технологического оснащения.

Эффективным средством достижения
скоординированной работы подразделений является проведение совещаний
менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по
обслуживанию, материальному обеспечению производства.

Оперативная координация работ состоит из этапов:

–> выяснение причин отклонений от
плановых заданий;

–> определение состава дополнительных
работ и производственных заданий для их выполнения;

–> определение резервов, выделяемых предприятием
для выполнения дополнительных работ;

–> уточнение распределения обязанностей
и ответственности между менеджерами различных уровней управления, призванным
устранять возникшие отклонения в ходе производства.

1.5. Мотивация

Мотивация – процесс побуждения себя и других
к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы
результативности работы менеджеров, специалистов и на основе ее оценки
использование соответствующих побудительных мотивов.

Сущность мотивации как функции менеджмента
состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с
делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми
управленческими решениями.

В зависимости от целей теории мотивации
можно разделить на три большие группы:

• содержательные, цель которых –
установить потребности работников и определить оптимальное для них соотношение
внутреннего и внешнего вознаграждения;

• процессуальные, цель которых –
установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при
мотивирующей роли различных потребностей и возможной различной степени их
удовлетворения;

• параллельные, цель которых –
определить, какие виды деятельности удовлетворяют параллельно низшие и высшие
потребности человека, и какие отдельно каждую группу потребностей, и создать на
этой базе оптимальную систему стимулирования труда с материальными и
нематериальными составляющими.

Для успешной мотивации сотрудников
руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определенных
активных потребностей для творческого выполнения производственных задач,
распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого
работника. Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам
организации и производительности труда. При этом каждый человек должен
рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность,
требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Итак, работа в
значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника.

Анализ отечественных и западных теорий
мотивации приведен в разделе 6 настоящего учебного пособия.

1.6. Руководство

Руководство – управленческая деятельность,
обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих
процессов.

Рис. 3.6. Типы власти

Содержание руководства как функции
менеджмента состоит в том, что руководитель влияет на других так, что его идею
не только принимают, но и начинают внедрять. Для этого руководителю нужна
власть – возможность влиять на поведение других людей.

Эффективному менеджеру власть необходима,
но эффективный менеджер никогда не будет проявлять свою власть в приказной
манере, ожидая беспрекословного подчинения.

Власть – это возможность влиять на
поведение других (рис. 3.6).

Влияние – это поведение одного человека,
которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Существуют две формы влияния,
которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству:

— убеждение;

— участие сотрудников в управлении.

Для эффективного использования влияния
менеджеру необходимо выполнять ряд условий:

• потребность, к которой аппелируют,
должна быть актуальной;

• человек, на которого влияют, должен рассматривать
влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной
степени) какой-то потребности;

• человек, на которого влияют, должен
ожидать с достаточно высокой вероятностью, что исполнение задания приведет к
удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

• человек, на которого влияют, должен
верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Особенно эффективным является влияние
лидера, признанного коллективом. Применительно к управлению лидерство – это
способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их
усилия на достижение целей организации.

1.7. Контроль

Контроль, учет, анализ – система
наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления
принятым управленческим решениям.

Контроль – управленческая деятельность,
фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Содержание контроля как функции
менеджмента заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе
производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем
(отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней
среды (рис. 3.7).

Контроль – комплексная функция, включающая
функции учета, оценки, анализа.

Задачи контроля:

— сбор и систематизация информации о
фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет);

— оценка состояния и значимости полученных
результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых
заданий, нормативов (функция – оценка);

— анализ причин отклонений и
дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция –
анализ);

— прогнозирование последствий сложившейся
ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Значение контроля:

— завершает управленческий цикл и
связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми
основными предметными функциями менеджмента;

— производится корректировка ранее
принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных
условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом
цикле.

Процесс контроля включает:

— установку стандартов, выработку
критериев оценки;

— изменение фактических результатов;

— принятие необходимых корректирующих
действий.

По форме осуществления контроль
может быть:

— внутренним – система контроля
организуется предприятием самостоятельно;

— внешним – контроль со стороны внешних
контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д.

Рис. 3.7. Принципы функции контроля

В табл. 3.7 приводятся характеристики
основных видов контроля.

Эффективная система контроля
характеризуется:

–> стратегической направленностью;

–> ориентацией на результаты;

–> соответствием контролируемому виду
деятельности;

–> своевременностью (нужная информация
нужным людям до того, как произойдет кризис) и гибкостью;

–> экономичностью и простотой.

Учет – управленческая деятельность по
финансированию состояния объекта управления с начального до конкретного момента
времени.

Содержание учета как функции менеджмента
состоит в учете выполнения производственной программы, наличии материальных и
финансовых ресурсов и т.д.

По виду учет делится на:

• оперативный – текущее
управление определенными видами хозяйственной деятельности или отдельными
операциями;

• финансовый (бухгалтерский) –
информация о кругообороте всех средств и ресурсов в процессе хозяйственной
деятельности предприятия;

• статистический– дополняет
предыдущие виды учета информацией о процессах, не имеющих стоимостной оценки;
может быть сплошным и выборочным.

Таблица 3.7

Характеристика основных видов контрольной
деятельности

Анализ – управленческая деятельность,
обеспечивающая выявление причин отклонения желаемого состояния системы от
фактического и осуществляющая разработку мероприятий по устранению выявленных
недостатков.

Содержание анализа как функции менеджмента
состоит в изучении выполнения производственной программы, эффективности
использования материальных и финансовых ресурсов.

Цели экономического анализа —

— определить эффективность
производственно-сбытовой деятельности предприятия;

— выявить направления деятельности на
текущий и перспективный периоды.

Анализ может быть внешним и внутренним.

Внешний характеризует:

— имущественное состояние предприятия;

— финансовую устойчивость;

— платежеспособность;

— рентабельность деятельности;

— привлечение источников капитала;

— отношения предприятия с внешней средой.

Внутренний характеризует:

— формирование прибыли;

— структуру себестоимости;

— ценовую политику;

— себестоимость по видам продукции;

— характер ответственности должностных
лиц.