Кто такой руководитель?
Руководителем, директором или генеральным директором организации считается физическое лицо, осуществляющее руководство в соответствии с трудовым кодексом РФ, нормативно-правовыми актами и другими федеральными законами. Директор является работником организации и действует от имени юридического лица, без оформления доверенности.
Задачи руководителя компании:
- обеспечение трудовой деятельности работников;
- представление организации во внутренних и внешних отношениях;
- распределение ресурсов;
- разработка стратегий;
- принятие управленческих решений.
На РБК Компании можно найти информацию о зарегистрированных в России юридических лицах по названию, ОГРН или ИНН.
Требования к руководителю организации
Руководство является ответственным за все действия предприятия. Назначение на должность происходит по общему решению совета участников общества. Срок определяется уставом. Все сведения об изменениях, связанных с руководством вносятся в ЕГРЮЛ.
В должностной инструкции руководства обязательно есть следующие пункты:
- лицензирование направлений деятельности;
- контроль и мотивация всех участников предприятия;
- общее руководство;
- разработка и реализация планов, связанных с развитием компании;
- контроль соответствия работы нормативно-правовым актам и государственным законам;
- ведение учета;
- представление организации в суде;
- внедрение инновационных технологий и разработок;
- аттестация работников;
- выполнение решений совета директоров.
Учредители организации вправе выбрать любое название для руководства: Управляющий, Администратор, Генеральный директор, Президент, Заведующий, Главный врач и т.п.
Руководитель является лицом принимающим решения. При оформлении документации должность указывается в зависимости от конкретного случая.
На РБК Компании публикуются официальные сведения о юридических лицах и руководителях. Для поиска введите название, ОГРН или ИНН в поисковую строку.
Читайте также:
Лекция: Руководство в организации
Центральной фигурой в менеджменте любой
организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее
подразделением. Процесс руководства является непременным условием
функционирования организации.
Руководство
— это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей.
Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства,
содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию,
контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса
руководства в системе «руководитель — производство», а последняя —
одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой
деятельности.
Интересно распределение затрат рабочего
времени линейными руководителями различных уровней управления на основные
функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со
снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно
одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка
по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация
функции стимулирования.
Процесс руководства коллективом
можно разделить на три стадии:
— определение
целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;
— информирование
коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;
— проведение
аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой
деятельности коллектива.
Таким образом, учитывая содержание
основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс
непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния
друг на друга.
Важное значение в менеджменте имеет
соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах
профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая
определенную должность на соответствующем уровне управления, становится
формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им.
Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать
соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к неформальным
лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство
становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может
иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет
обращать на это внимание, то неформальными лидерами становятся наиболее
инициативные, энергичные, проинформированные работники.
Безлидерные коллективы менее эффективны.
Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где
руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на
коллектив и на его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и
бороться с ними.
Одним из методов диагностики, которая
позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который
заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу,
заполняя специально созданную таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это
инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы
по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к
коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному
члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются
знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».
Для упрощения обработки данных социоматрицы
фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером
согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.
По результатам
обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов
исследуемого коллектива:
— лидер
-«звезда»- член группы, который получил максимальное количество
положительных оценок (наиболее популярный);
— «желаемый» —
член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;
-«обособленное»-
член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;
-«изолированный»-
член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и
одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;
-«игнорируемый»-
член группы, который получил лишь негативные оценки
Чтобы руководителя считали лидером
коллектива, он должен обладать определенными качествами:
— деловыми (компетентность, экономическое
мышление, знание основ науки управления);
— организаторскими (контактность,
психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);
— личными (энергичность, инициативность,
требовательность, решительность, оптимизм);
— морально-политическими (преданность
интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг
увлечений)
Важными характеристиками
руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и
эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает
желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость
характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка
информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.
Перечисленные свойства создают авторитет
руководителя, его модель, пример которой может быть таким:
— умение
организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного,
административного и трудового права;
— нацеливать коллектив
на все новое, прогрессивное;
— пользоваться
властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности
интересы трудящихся обеспечивались равной степени;
— контролировать
свои поступки и владеть своими эмоциями;
— стараться быть справедливым
и доброжелательным;
— четко выполнять
обещания, данные коллектива или отдельным работникам
Итак, в основе
руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.
Лидерство — это
способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения
усилий на достижении целей организации.
Влияние — это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.
Власть — это
возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными
полномочиям.
Руководящий состав организации – что это такое, кто в него входит
Руководящий состав организации
О том, что представляет собой руководящий состав организации, следует знать каждому работодателю и простым кадровым работникам. Ведь только при наличии эффективной кадровой структуры с соответствующим разделением обязанностей между руководством предприятия и другими участниками трудового процесса можно рассчитывать на экономическую успешность и действенную оптимизацию расходов. При этом руководство предприятия и его квалификация очень часто оказывают не меньше влияния на показатели эффективности трудовой деятельности, чем непосредственный основной производственный состав штата.
Руководящий состав организации – что это такое
Прежде чем рассматривать непосредственно вопрос того, что же это такое – руководящий состав организации, необходимо ознакомиться с основными принципами формирования структуры кадров предприятия. В общем случае, персонал предприятия подразделяется на:
- Административно-управленческий персонал (АУП). К данным сотрудникам относятся работники, не связанные напрямую с производственным процессом и оказанием услуг клиентам. При этом именно к данной категории относятся руководители отдельных структурных подразделений и предприятия в целом. Однако помимо руководящего состава организации, понятие административно-управленческого персонала является более широким, ведь он включает в себя и сотрудников, занятых обслуживанием деятельности самого предприятия. Например – бухгалтеров, работников кадрового отдела и других специалистов.
- Производственный персонал. К производственному персоналу в целом относятся работники, обеспечивающие непосредственную экономическую выгоду организации своим трудом. Однако фактического требования участия именно в производстве, как в создании материальных ценностей, для отнесения сотрудников к категории производственного персонала нет. К нему относятся и работники, оказывающие услуги клиентам организации. Кроме этого, к производственному персоналу относятся и вспомогательный персонал – работники, не участвующие напрямую в экономической деятельности, но и не имеющие никакой прямой административной функции предприятия. Например – охранники, уборщицы и иные сотрудники, чья деятельность заключается в первую очередь в обслуживании самой организации.
С точки зрения законодательства, вопросы разделения труда и создания должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка во многом возлагаются на работодателя. Тем не менее, большое количество руководящих профессий упоминаются в единых квалификационных справочниках или даже имеют общепринятые профстандарты, в соответствии с которыми может регламентироваться их деятельность. Также особое правовое регулирование может иметь руководящий состав бюджетных учреждений – в таком случае его деятельность может рассматриваться положениями отдельных нормативных актов, касающихся непосредственно данной сферы труда.
Читайте интересную руководство по открытию интернет-магазина от Аллы Сокол.
Основные задачи руководства организации
К основным задачам руководящего состава в организации можно отнести следующие функции:
Управленческая. Основная задача руководителей – это непосредственное управление вверенными в их подчинение работниками. Осуществляется данная функция при помощи выдачи приказов и распоряжений, а основанием для её фактического существования служат правила внутреннего трудового распорядка и субординации на предприятии.- Связующая. Еще одна функция руководства организации – это обеспечение связи между собственником или вышестоящим руководством и непосредственными подчиненными. То есть – получение приказов и перераспределение задач, исходящих от высших руководителей к подчиненным с соответствующим их переформатированием.
- Инновационная или творческая. Руководитель должен обеспечивать не только передачу приказов и управление сотрудниками, но и иметь возможность влиять на развитие как вверенного ему отдела или спектра задач, улучшение их эффективности, так и на повышение общего качества и отдачи от экономической деятельности всей организации.
- Социальная. Руководитель также обязан регулировать не только рабочие процессы при помощи административных методов воздействия, обеспечивая фактическое управление. Также, обязанности руководителя должны включать в себя и обеспечение качественного психологического микроклимата и комфорта на предприятии. При этом он может также использовать и дополнительные методы воздействия в виде стимулирующих выплат или дисциплинарных взысканий.
- Контролирующая. Руководитель должен нести определенную ответственность за действия его непосредственных подчиненных, что обеспечивает должную мотивацию его труда и повышает общее качество работы сотрудников в целом.
Управленческая. Основная задача руководителей – это непосредственное управление вверенными в их подчинение работниками. Осуществляется данная функция при помощи выдачи приказов и распоряжений, а основанием для её фактического существования служат правила внутреннего трудового распорядка и субординации на предприятии.Виды руководящего состава предприятия
Руководящий состав предприятия не является однородным и не подразумевает абсолютного равенства и отсутствия отдельной структуры для входящих в него сотрудников. Напротив – эффективная организация труда достигается только в случае тщательного разделения сфер ответственности руководителей и создания структуры подчинения. Для этого может формироваться разделение руководителей по различным критериям, в первую очередь – горизонтального и вертикального характера.
- Вертикальное разделение труда и иерархии работников предусматривает установление главенства одних руководителей над другими. Так, генеральный директор организации занимается в первую очередь управлением всем субъектом хозяйствования и выдачей указаний главным директорам по отдельным сферам деятельности. В свою очередь, данные директора имеют своих подчиненных руководителей в виде начальников определенных отделов или фактических исполнителей. Структура субординации подчинения является основой вертикального разделения труда.
- Горизонтальное разделение. Многие руководители, находящиеся по сути на одной ступени вертикальной иерархии, или даже на разных ступенях, могут иметь различные обязанности и быть заняты в абсолютно различных сферах труда. Именно разделение по сферам ответственности и является основной горизонтальной иерархии, которая также должна быть рассмотрена при формировании руководящего состава организации.
В общем случае, вертикальное разделение труда может выглядеть следующим образом:
- Собственник предприятия. Данный руководитель является олицетворением самого работодателя в целом и всегда имеет неограниченные полномочия в вопросах управления предприятием. При этом собственниками могут быть несколько лиц, тогда их решения могут приниматься только соответствующим образом на собрании учредителей. Или же, собственность может распределяться иным способом, например – собственниками могут фактически являться акционеры предприятия.
- Высшее руководство. К высшему руководству организации в первую очередь относится главный управляющий орган. Высшим руководством может выступать как учредитель или предприниматель, так и отдельный генеральный директор. Кроме этого, высшим руководящим органом также может быть и коллектив руководителей, например – совет директоров. В целом, высшее руководство подчиняется только собственнику предприятия и может отдавать распоряжения всем иным руководителям организации. При этом обычно высшее руководство занимается общей организацией деятельности предприятия, без какой-либо специализации на определенной сфере деятельности.
- Руководство первого звена. Под руководством первого звена подразумеваются основные руководители в определенных сферах деятельности. Например – главный бухгалтер, финансовый директор, коммерческий директор и подобные им должности. Именно они являются главным управляющим звеном в определенной общей сфере деятельности. При этом влиять на не находящиеся в сфере ответственности таковых руководителей процессы, в том числе и находящихся ниже по правилам субординации работников, обычно, подобные руководители не вправе.
- Руководство второго звена. К руководителям второго звена обычно относят руководителей, не являющихся главенствующими в своей сфере ответственности и обеспечивающих реализацию практических решений вышестоящего руководства. При этом руководители второго звена как могут иметь в своем подчинении уже непосредственных исполнителей, так и могут являться составляющей частью системы руководства на предприятии, обеспечивая дальнейшее каскадирование и перераспределение решений вышестоящего начальства.
Необходимо понимать, что при организации руководящего состава в обязательном порядке следует учитывать именно правила прямого подчинения. Так, руководитель общей сферы деятельности, например, коммерческий директор не должен отдавать распоряжения напрямую работникам-исполнителям, а должен в первую очередь передавать их бригадиру, а уже он впоследствии будет решать, как именно распределять нагрузку и задачи между подчиненными. Однако, есть и ситуации, в которых вышеприведенная вертикальная иерархия может нарушаться. Так, секретарь относится формально к работникам низшего звена с точки зрения вертикальной иерархии, однако подчиняется он в первую очередь лишь своему непосредственному руководителю.
Требования к руководящему составу организации
Учитывая большой спектр задач и повышенный уровень ответственности руководящего состава организации, к сотрудникам, занимающим подобные должности или претендующим на них должны предъявляться особые требования. Так, любой представитель руководства предприятии должен обладать следующими качествами:
- Наличие базовых навыков в своей сфере ответственности. Эффективный руководитель должен хотя бы в общих чертах понимать, чем занимаются его непосредственные подчиненные, осознавать их потенциал, сложность работы и её перспективы. При отсутствии соответствующих навыков, качество управления будет ниже. Однако быть профессионалом в своей сфере ответственности руководитель не обязан – эффективный исполнитель и квалифицированный специалист могут иметь куда более широкое понимание своих рабочих обязанностей, но не быть эффективными менеджерами и наоборот.
- Наличие навыков управления. Это – главное требование к каждому руководителю. Руководитель должен четко понимать, как именно осуществляются его должностные обязанности, как он может воздействовать на своих подчиненных.
- Авторитет. Любой руководитель должен обладать определенным авторитетом – как у своих подчиненных, так и у вышестоящего руководства. При отсутствии авторитета обеспечить эффективный менеджмент предприятия и управление персоналом он будет неспособен.
- Мотивация. Каждый руководитель должен быть прямо мотивирован на эффективное исполнение своих обязанностей. При отсутствии мотивации, руководство в первую очередь сводится лишь к исполнению формальных требований и стремлению избежать повышенной ответственности, что может привести к общему ухудшению экономической деятельности субъекта хозяйствования.
Наличие базовых навыков в своей сфере ответственности. Эффективный руководитель должен хотя бы в общих чертах понимать, чем занимаются его непосредственные подчиненные, осознавать их потенциал, сложность работы и её перспективы. При отсутствии соответствующих навыков, качество управления будет ниже. Однако быть профессионалом в своей сфере ответственности руководитель не обязан – эффективный исполнитель и квалифицированный специалист могут иметь куда более широкое понимание своих рабочих обязанностей, но не быть эффективными менеджерами и наоборот.При выборе руководства есть несколько подходов. Методов того, как выбрать руководителя в организации или отдельном её структурном подразделении существует множество. Однако, наиболее распространенными являются три основных подхода:
- Поиск опытного специалиста. В данном случае работодатель публикует вакансию о поиске руководителя с определенными навыками работы и стажем. Плюсом подобного подхода являются минимальные затраты на заполнение вакантного рабочего места и подготовку сотрудника. Однако, данный специалист не обязательно в итоге будет обладать должным авторитетом и ему в любом случае необходимо будет пройти через процесс адаптации сотрудника на новом рабочем месте.
- Повышение по должности имеющегося сотрудника. В данном случае работодатель имеет возможность самостоятельно подготовить руководителя из перспективных сотрудников. При этом такой работник однозначно будет лучше понимать специфику предприятия и будет иметь устоявшиеся взаимоотношения с коллективом. Однако далеко не всегда есть возможность найти подходящую кандидатуру на должность руководителя среди работников предприятия, и подобный подход также может повлечь за собой дополнительные затраты на обучение будущего руководителя.
- Привлечение стороннего специалиста по принципуаутсорсинга. В некоторых случаях часть административных и управленческих функций может быть передана иной компании или отдельному специалисту. Такой подход позволяет в минимальные сроки заполнить имеющийся пробел в штатном расписании и снизить общую нагрузку на административный аппарат предприятия. Однако он характеризуется достаточно большими расходами и ограниченным количеством механизмов влияния на привлеченного сотрудника, равно как и низким уровнем мотивации и вовлечения руководителя в деятельность организации.
Оценка статьи:
(пока оценок нет)
Загрузка…
Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.
Что такое организационная структура предприятия?
Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?
- Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
- Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
- Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.
Элементы организационной структуры
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
- Управление
Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.
- Правила, по которым работает организация
Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
- Распределение труда
Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
Традиционные организационные структуры
Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Существует несколько типов традиционных структур.
- Линейная организационная структура
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.
Преимущества:
- Самый простой вид организационной структуры.
- В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
- Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
- В структурах власти и ответственности существует ясность.
- Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
- Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.
Недостатки:
- Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
- Постоянная проблема — отсутствие специализации.
- Начальник отдела может быть перегружен работой.
- Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
- Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
- Решения принимаются одним человеком.
Линейно-штабная организация
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.
Преимущества:
- Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
- Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
- Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
- При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
- Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.
Недостатки:
- Среди сотрудников может возникать путаница.
- У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
- Слишком много уровней иерархии.
- Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
- Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
- Решения могут приниматься слишком долго.
Функциональная структура
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Преимущества:
- Высокая степень специализации.
- Ясный порядок подчиненности.
- Четкое понимание ответственности.
- Высокая эффективность и скорость.
- Отсутствие необходимости в дублировании работы.
- Все функции одинаково важны.
Недостатки:
- Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
- В центре внимания находятся люди, а не организация.
- Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
- По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
- Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
- Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.
Дивизиональная структура
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.
- Продуктовая (товарная) структура
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.
Преимущества:
- Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
- Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
- Быстрое и легкое принятие решений.
- Большая независимость у лиц, принимающих решения.
- Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
- Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.
Недостатки:
- Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
- Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
- Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
- Все единицы не могут быть равнозначными.
- Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.
Рыночная структура
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
Преимущества:
- Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
- Они доступны клиентам.
- Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
- Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
- Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
- Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.
Недостатки:
- Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
- Принятие решений может вызывать конфликты.
- Трудно определить производительность и эффективность.
- Все рынки могут не рассматриваться как равные.
- Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
- Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
- Географическая структура
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Преимущества:
- Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
- Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
- Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
- Отчеты по работе отдельных рынков.
- Решения принимаются взвешенно.
- Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.
Недостатки:
- Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
- Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
- Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
- Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
- Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.
Матричная структура
Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.
Преимущества:
- Сотрудники не работают на временной работе.
- Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
- Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
- Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
- Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
- Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.
Недостатки:
- Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
- Менеджер по проекту не имеет полной власти.
- Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
- Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
- Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
- Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.
Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
В жизни общества постоянно происходят различные процессы взаимодействия, и их основа – руководство. Это, в самом общем виде, деятельность по контролю над ходом каких-либо процессов. Оно всегда связано с ответственностью и результатами. Расскажем об основных характеристиках руководства, его функциях и разновидностях, а также о методах и стилях его осуществления.
Понятие руководства в менеджменте и психологии
Управление различными процессами нуждается в централизации, которая позволяет повысить эффективность. Руководство – это сложное, многоаспектное понятие. Первое значение этого слова связано с осуществлением контроля над ходом какой-либо деятельности. Во втором случае под руководством подразумевают людей, которые принимают решения и осуществляют контроль.
В психологии этим термином обозначают механизм, мотивирующий коллектив на выполнение поставленных задач. В менеджменте руководством называют процесс, в рамках которого руководитель наделяется властью над подчиненными. Чаще всего понятия «руководство» и «менеджмент» синонимизируются, при этом они обозначают ответственное и квалифицированное управление различными ресурсами в организации или в коллективе.
Менеджмент как наука и практика
Системное изучение управления начинается вместе со становлением капиталистического способа производства. Менеджмент – это управление различными процессами, это системное осуществление различных действий по достижению поставленных целей и задач.
Для повышения эффективности производственные процессов, увеличения сбыта и оптимизации затрат ведется активное изучение методов и способов управления. Традиционно у менеджмента выделяется несколько функций: контроль, прогнозирование, планирование, анализ. Все они взаимосвязаны между собой и объединяются деятельностью, известной как руководство. Это главная функция менеджмента, связанная с воздействием на коллектив с целью повышения эффективности предприятия или подразделения.
В науке об управлении термин «руководство» применяется для наименования людей, осуществляющих влияние на подчиненных, и для обозначения данного процесса в целом. На практике это слово обычно употребляется для выделения одного человека или группы людей, осуществляющих управление.
Субъект и объект руководства
Рассматривая управление людьми как процесс, следует определить его стороны, т.е. субъект и объект. Субъектом руководства является менеджер, человек, непосредственно осуществляющий управление. Объектом менеджмента могут выступать структурные подразделения организации, самостоятельные предприятия, персонал, отдельно взятые сотрудники.
Парадоксально, но одна и та же структурная единица в организации может одновременно выступать и объектом и субъектом управления. К примеру, на комбинате игрушек директор будет субъектом, а сотрудники отделов и цехов со своими руководством являются объектами менеджмента. Но на уровне структурного подразделения начальник цеха уже будет субъектом, а персонал – объектом. При этом директор комбината становится объектом управления, если рассматривать его во взаимоотношениях с министерством, президентом страны.
Функции руководителя
Менеджер в рамках выполнения своей профессиональной деятельности реализует основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Эти глобальные производственные цели и задачи в деятельности отдельного руководителя преобразуются в частные функции. Исследователи менеджмента говорят о следующих разновидностях функций руководства:
- Стратегическая. Руководитель любого уровня должен не только выполнять текущие задачи, но и прогнозировать свою деятельность, а также планировать процессы, протекающие в своем структурном подразделении.
- Мотивационная. Важнейшая функция руководства – это нахождение баланса между материальными и нематериальными методами поощрения, контроля и взыскания по отношению к подчиненным. Руководитель должен уметь «зажигать» свой коллектив, вести его вперед, заинтересовывать их в продуктивной работе.
- Организационная. Руководитель должен отдавать приказы и поручения, в его задачи входит оптимизация процессов производства и их регулирование. Руководство осуществляется посредством административных действий: издания документов, делегирования полномочий, распределения обязанностей, поощрений и взысканий.
- Контролирующая. Важная функция менеджера – это контроль над исполнением приказов, инструкций.
- Коммуникативная. Руководство должно устанавливать и регулировать коммуникации как внутри организации, так и с внешним миром: со СМИ, с общественностью, с партнерами, с конкурентами.
Виды руководства
Менеджмент предполагает существование различных вариантов осуществления управления. В связи с этим выделяется несколько видов руководства:
- Линейный. В этом случае руководитель учреждения, например, генеральный директор, воздействует на глав структурных подразделений, а те, в свою очередь, управляют подчиненными.
- Функциональный. Такое руководство связано с выполнением определенных обязанностей в организации. Примером такого руководства могут стать предприятия, в которых есть должности директора по развитию, по закупкам, продажам и т.п. Каждый такой руководитель решает собственный круг задач.
Также есть классификация, в рамках которой выделяют руководство разных уровней: низшего, среднего и высшего звена. Каждый уровень имеет свою специфику.
Руководство организацией
Успех и продуктивность предприятия во многом зависит от профессионализма менеджера. При этом он не только должен отлично разбираться в тонкостях производственного процесса, но и обладать многими личностными и психологическими качествами.
Руководитель должен осознавать, что он – важнейшая часть своего предприятия. В связи с этим появляется термин «организационное руководство», который подразумевает осуществление деятельности по установлению должностных обязанностей членов коллектива, выработке корпоративных правил поведения, разработке стратегии развития организации.
Естественными «продолжателями» организационного руководства являются проектный и операционный менеджмент.
Стили руководства
Под стилем понимается некий устойчивый образец. Руководитель с опытом вырабатывает типичный для себя способ решения повторяющихся задач. Стиль складывается из мировоззрения, личностных особенностей, темперамента. Психологи говорят, что у каждого человека есть уникальный стиль общения, но при этом есть и типичные черты. Поэтому и можно говорить о том, что существуют общие стили и методы руководства.
Традиционно выделяют три основных стиля:
- авторитарный,
- демократический,
- либеральный.
В первом случае вся полнота власти сосредоточена в одних руках. Например, все ключевые решения принимает исключительно генеральный директор, не советуясь с подчиненными и не прислушиваясь к ним. Авторитарный руководитель часто ошибается, так как не может охватить всю полноту информации и находится во власти своих стереотипов.
Второй стиль еще называют коллегиальный. В этом случае решения принимаются на основании совещаний и мнения большинства. По этому принципу обычно работают советы директоров, в которых один руководитель не может принять важного решения. Считается, что это самый продуктивный метод руководства.
Третий стиль именуют также разрешительным. Руководитель в этом случае многие, если не все, решения отдает в сферу своих подчиненных. Либерал рассчитывает на совесть сотрудников, но обычно бесконтрольность приводит к халатности.
Характеристики руководителя
Руководство – это сложная деятельность, требующая большого количества знаний и умений, кроме того, она предполагает наличие у менеджера определенных качеств. Психологи говорят, что хороший руководитель должен быть ответственным. Умение принимать решения и всю полноту их последствий на себя – чрезвычайно важно для руководителя.
Также профессиональный менеджер должен быть компетентным в той сфере, где ему приходится работать. Руководителю необходимо обладать целым комплексом эмоционально-волевых качеств, например, целеустремленность, решительность, дисциплинированность, принципиальность. Он должен быть увлечен своим делом и уметь «заразить» этим своих подчиненных.
Важными интеллектуальными качествами руководителя являются способность к анализу и прогнозированию, наблюдательность, логика, стремление к знаниям.
Основные проблемы менеджмента
Управление людьми – процесс нелегкий и не всегда радостный. Только человек, далекий от менеджмента, может думать, что быть руководителем – это просто и всегда приятно. Менеджмент связан со многими проблемами как личностного, так организационного характера.
Руководитель всегда несет ответственность за свое предприятие, за сотрудников. Он ответственен перед партнерами, обществом, своей семьей, перед собой. Такой груз сложно нести. Кроме того, к основным проблемам руководителя относят высокие риски и стрессы. Он должен побуждать, а иногда и принуждать работников хорошо выполнять свои обязанности. Это нередко приводит к конфликтам и к психологическим проблемам руководства.