Руководство коллективом аптек - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Кадры, как известно, решают все. В аптечном бизнесе, учитывая спрос на фармацевтов и то, насколько выручка зависит от обслуживания, кадры решают вообще все. Но кадрами надо управлять: ставить задачи, мотивировать на их выполнение, а сделать это вне общения невозможно. Конечно, существует специфика в общении руководителя с подчиненными. С точки зрения психологии здесь пересекаются формальное общение и неформальное.

Такие разные заведующие

Заведующая аптекой поставлена в довольно непростую ситуацию по отношению к своим подчиненным. Ведь надо и руководить (люди), и управлять (процессы), и работать (за первым столом). Рассмотрим 3 варианта заведующих в зависимости от типа аптеки.

Заведующая-хозяин. Мелкая аптека, где заведующая — собственник бизнеса. В этой ситуации она стремится подобрать 2-3 человек, которые будут ее устраивать. Часто это бывают знакомые либо родственники. Сложностей тут особых не бывает. Все дружат, общение семейное, но решения принимаются единолично хозяйкой. Не нравится — уходи. Нравится — наш человек. В целом: как хочу, так и общаюсь с работниками. Это относится и к медпредам, и к поставщикам, и т.д.

Заведующая-менеджер. Другая ситуация, когда заведующая — человек нанятый, но возложивший на себя полностью ответственность за результаты аптеки и за формирования коллектива. Собственники и управленцы ей доверяют и не вмешиваются. Тут конечно у руководителя аптекой все возможности для того, чтобы выстраивать кадровую политику и корпоративную культуру в аптеке. Стараются общаться с подчиненными по науке.

Заведующая — посредник. И еще одна ситуация. Случается, как правило, в сетевых аптеках. Учреждения управляются из офиса. Каждое утро оттуда приходят указания по всем направлениям, туда же подается отчетность. Задача заведующего взять под козырек и организовать выполнение. Человек выполняет роль промежуточного звена. Внутренне он межуется. То встанет на одну сторону (руководство), то на другую (сотрудники). От того, на какой стороне, зависит и общение: либо завинчиваем гайки, либо дружим и поддерживаем.

Приведенная классификация не претендует на истину в последней инстанции. Ведь в любой из этих моделей общение с сотрудниками может быть совершенно различным. Но в этой статье мы уделим внимание общению именно как взаимодействию менеджера с подчиненными. В ситуации, когда есть ответственность, но есть и все необходимые полномочия для работы с коллективом.

Уровень сотрудников

Конечно, особенности общения сильно зависят от личности заведующей. Но также и от уровня развития сотрудников аптеки. Рассмотрим четыре уровня и особенности диалога с ними.

Новичок. Если на работу устроилась выпускница фармколледжа или фармфакультета, не имевшая до этого опыта работы или имевшая минимальный опыт, то основными формами общения с ней станут «инструктаж» и личный показ. Причем, примером может быть как сама заведующая, так и кто-то из опытных сотрудников. Как правило, с мотивацией у этих сотрудников все в порядке, им интересно все новое. Но во внимании они, безусловно, нуждаются. Для них общение с заведующей это демонстрация интереса к их персоне, доверие.

Специалист. А вот у людей, поработавших в аптеке полгода-год проблемы с мотивацией есть. Они перестают романтизировать профессию: некоторые из ожиданий не оправдались. Возможностей для развития и изменения ситуации первостольники не видят. Способ общения и руководства для этого типа называется «натаскиванием». Это поддержка заведующей и создание условий для того, чтобы сотрудник поверил в себя. Работники первого стола часто говорят, что продажи не их конек. Они не верят в себя и в возможность научиться уверенно рекомендовать. Часто это становится причиной смены работы.

Профессионал. Такие сотрудники уже умеют делать все из функционала. Они прекрасно консультируют, предлагают. Часто они выходят с определенными предложениями по улучшению рабочего процесса. Если подобные инициативы не находят применения, то мотивация снижается, а работа кажется рутиной. Хоть она и любимая. Здесь необходимо внимание, доверительное общение, поиск способов мотивации этого очень ценного для аптеки исполнителя.

Начинающий руководитель. На этом уровне развития фармацевту уже откровенно тесно за первым столом. Он уже знает все участки работы заведующей. При этом у него есть желание пробовать и проявлять себя. Общение руководителя начинает походить на общение с себе равным. Также можно консультироваться и спрашивать мнения коллеги. А сотруднику делегируются задачи по обучению первостольников и организации деятельности, например, новой аптеки.

Все это в литературе носит название стилей управления и уровней развития сотрудника. Мы их дали в вольном пересказе с акцентом на коммуникацию. Ведь к каждому работнику аптеки необходим индивидуальный подход, не только потому, что каждый человек — личность, но и на основании уровня развития этого сотрудника.

А вот давать обратную связь сотрудникам необходимо независимо от уровня развития фармацевта.Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:

выразить признание и поддержать мотивацию;
понять причины нежелательного поведения;
скорректировать поведение, отклоняющееся от стандартов;
нацелить на развитие в конкретном направлении.

Общие рекомендации

Если же говорить касаемо общих рекомендаций, то они во многом похожи на те, что дают, скажем, родителям или учителям.

Старайтесь говорить конкретно. Обобщение можно оставить для любителей поманипулировать. К тому же оно способствует конфликтам. Лучше использовать факты, так как с ними трудно спорить. Беседовать по поводу ошибок и недочетов лучше сразу по факту их выявления.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение — давайте высказаться. Задавайте вопросы: «Что делать с тем, что у нас в вечерние часы время от времени формируется очередь? Что мы теряем в связи с этим и что нужно сделать для изменения ситуации?» Такого рода вопросы помогут в прояснении ситуации с нежеланием выходить на работу в определенные часы. Впрочем, необходимо показать и выгоду работника от выхода в нужную аптеке смену.

Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете его обидеть, а себя лишить важной информации.

Обсуждайте события и действия, но не личность. Говорите в основном о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз. Помните, что прилюдная критика сильно демотивирует. А вот похвала, наоборот: «Тебе всегда удается быстро решить проблему возврата препарата мирным путем — молодец». Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию.

В завершении хочется сказать, что одним из самых сильных нематериальных факторов, заставляющих человека оставаться работать в конкретной аптеке, является заведующая: ее стиль, тон и характер общения с подчиненными.

Источник

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………………. 3

1. Теоретические
основы методов и форм управления персоналом аптечной организации………………………………………………………………………………………… 5

1.1. Персонал
аптечной организации: состав, квалификационные требования, должностные
обязанности, формирование штатов…………………………………… 5

1.2. Особенности
традиционных методов управления персоналом в аптечных организациях………………………………………………………………………………………. 8

1.3. Система
мотивации персонала в аптечных организациях………………… 11

2. Анализ
системы управления персоналом аптечной организации на примере ООО «ВИТАФАРМ»………………………………………………………………………………….. 16

2.1.
Краткая характеристика аптечной организации ООО «ВИТАФАРМ»… 16

2.2. Анализ системы управления персоналом в ООО «ВИТАФАРМ»………. 17

Заключение………………………………………………………………………………………. 26

Список
использованной литературы…………………………………………………….. 28

Приложения……………………………………………………………………………………… 30

Введение

Актуальность.
Успешная реализация любых действий в компании зависит от того, насколько хорошо
эти действия будут выполняться персоналом. Вообще, можно говорить о том, что
система управления компанией — это в значительной мере система управления персоналом.

О
том, что на сегодняшний день система управления персоналом во многих аптечных
сетях работает неудовлетворительно, свидетельствуют различные факторы. Во
многих сетях большинство решений, которые должны быть реализованы на уровне
аптек, не выполняются вовсе или выполняются недостаточно эффективно. По сути,
они застревают на уровне заведующих аптеками на стадии доведения и контроля
выполнения поручения руководства до исполнителей (фармацевтов). [6]

На
современном этапе развития нашего общества руководителю отводится новая роль, а
между сотрудниками организации формируются абсолютно новые взаимоотношения.
Основополагающим фактором улучшения финансово-хозяйственной деятельности
аптеки, а также повышения ее конкурентоспособности становится качество
персонала и его отношение к выполнению своих трудовых обязанностей.

Таким
образом, главная задача руководителя аптечной организации заключается в
формировании нового видения своей организации и вдохновение персонала на
совместное движение к новой цели. А способность руководителя добиваться
поставленных целей зависит от его поведения, которое в свою очередь неразрывно
связано с понятием стиля управления.

Предмет исследования – методы и формы
управления персоналом.

Цель исследования – изучить методы и
формы управления персоналом в аптечной организации на примере ООО «ВИТАФАРМ».

Цель курсовой работы обусловила
решение следующих задач:

1.
Изучить персонал аптечной организации, его
состав, квалификационные требования, формирование штатов;

2.
Изучить особенности традиционных методов
управления персоналом в аптечной организации;

3.
Изучить систему мотивации персонала в
аптечной организации;

4.
Провести анализ системы управления
персоналом аптечной организации на примере ООО «ВИТАФАРМ»;

5.
Предложить пути совершенствования
управления персоналом в ООО «ВИТАФАРМ».

Объектом исследования послужила
аптечная организация ООО «ВИТАФАРМ».

Методы и методики исследования: сравнительный анализ; методика корреляционного
анализа, анкетирование.

Теоретическая и практическая значимость работы
заключается в том, что выполненная курсовая работа содержит пути совершенствования
управления персоналом в ООО «ВИТАФАРМ».

1.
Теоретические основы методов и форм
управления персоналом аптечной организации

1.1.
Персонал аптечной организации: состав,
квалификационные требования, должностные обязанности, формирование штатов

Для выполнения своей основной задачи
аптека, обслуживающая население, должна располагать определенным составом и
количеством сотрудников, выполняющих определенные функции и составляющих в
совокупности ее персонал (или штаты).

Персонал аптеки, обслуживающей
население, подразделяется на [7]:

1.
Административно-управленческий.

2.
Фармацевтический.

3.
Вспомогательный.

4.
Хозяйственно-обслуживающий.

Административно-управленческий
персонал организует деятельность аптеки и ее
структурных подразделений по фармацевтическому обслуживанию населения и
управляет их работой.

Состав административно-управленческий
аппарат представлен на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Состав
административно-управленческого аппарата

Помимо этих специалистов с фармацевтическим
образованием к административно-управленческому персоналу относятся также:

—
главный бухгалтер;

—
бухгалтеры;

—
экономист;

—
кассиры.

Управление аптекой осуществляет заведующий
(директор), который принимается на работу и назначается на должность учредителем
на контрактной основе. [4, c.
32]

Заведующий аптекой (директор) может
иметь заместителей – провизоров. Их число зависит от объема работы аптеки (т.е.
рецептуры и товарооборота) и, как правило, может варьировать от 1 до 3.

Заместители заведующего аптекой
(директора) подчиняются непосредственно заведующему (директору), организуют
работу и несут ответственность в соответствии с конкретным распределением
обязанностей между ними и заведующим (директором), оформляемым приказом по
аптеке. В случае отсутствия заведующего (отпуск, командировка, болезнь и другие
причины) один из заместителей выполняет все обязанности, возложенные на
заведующего аптекой. [8, c. 67]

Бухгалтер
осуществляет ведение бухгалтерского учета. Главный бухгалтер руководит работой
подчиненной ему бухгалтерии, работники которой принимаются на работу и
увольняются заведующим аптекой (директором) по согласованию с главным
бухгалтером.

Экономист
(эта должность, как правило, редко встречается в штате аптек) осуществляет
экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности аптеки по данным
бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации
внутрихозяйственных резервов. Он принимается на работу, назначается на
должность и увольняется заведующим аптекой (директором).

К провизорскому персоналу относятся
[13]:

1.
Провизор-технолог,
осуществляющий прием рецептов и отпуск лекарственных средств (так называемый
рецептар);

2.
Провизор-технолог,
осуществляющий контроль за работой фармацевтов и качеством изготовленных ими
лекарств (так называемый контролер);

3.
Провизор-технолог,
работающий с запасами товаров и готовящий концентраты, полуфабрикаты и
внутриаптечные заготовки по часто повторяющимся прописям (так называемый
дефектар).

4.
Провизор-аналитик.

В своей работе провизоры подчиняются
заведующему аптекой (директору) и его заместителю, а при наличии в аптеке
структурных подразделений (отделов)- непосредственно заведующему отделом и его
заместителю. Провизоры принимаются на работу, назначаются на соответствующие
должности и увольняются заведующим аптекой.

К среднему фармацевтическому
персоналу относятся [13]:

1.
Фармацевт,
осуществляющий изготовление индивидуальных лекарственных средств (ассистент).

2.
Фармацевт,
осуществляющий безрецептурный отпуск лекарственных средств и других аптечных
товаров.

3.
Продавец оптики.

Все эти работники принимаются на
работу, назначаются на должность и увольняются заведующим аптекой (директором).
Наименования должностей этих работников отражают характер выполняемых ими
функций.

Аттестация специалистов
— процесс определения уровня профессиональной подготовки специалистов,
соответствия их профессионально-должностным требованиям с последующим
присвоением квалификационной категории. Аттестация является одним из механизмов
государственного контроля за качеством подготовки специалистов и уровнем
оказания фармацевтической помощи.

Цель аттестации:
стимулировать рост квалификации специалистов; улучшить подбор, расстановку
кадров; повысить персональную ответственность. Проводится по желанию
специалистов и является добровольной. К аттестации допускаются лица, имеющие:

—
фармацевтическое образование;

—
право на занятие фармацевтической
деятельностью.

Аттестация проводится аттестационными
комиссиями, которые создаются обычно при органах управления фармацевтической
службы территорий РФ. В состав комиссии входят ведущие специалисты
фармацевтических организаций, учебных заведений, органов управления фармацией.
Решение аттестационной комиссии действует на всей территории РФ.

1.2.
Особенности традиционных методов
управления персоналом в аптечных организациях

В
современных условиях аптечные организации уже не рассматриваются только как
организации, выполняющие социальную задачу по обеспечению населения и
медицинских организаций фармацевтическими товарами. Сейчас аптеки
воспринимаются, в большей степени, как полноправные субъекты бизнеса. В
настоящее время изменились механизмы хозяйствования и управления, а это в свою
очередь изменило и расширило функции руководителей и деятельность организации. [9]

Именно
поэтому очень важной и актуальной проблемой является изучение и анализ
эффективности различных стилей управления. [15, c.
31]

Все
вышеизложенное свидетельствует о том, что руководителю аптечной организации
нужны обширные знания и умения, чтобы успешно справляться с задачами
управления. Он должен четко знать основные положения и правила функционирования
организации, ее экономику и планирование, а также основы управленческой
психологии. Кроме того, руководитель должен быть компетентен в области права,
социологии и информации, а также личностных взаимоотношений.

Установлено,
что для рационального управления коллективом необходимы как понимание общих
основ теории управления и специальные знания, так и умение анализировать
конкретные ситуации, сложившиеся в процессе работы, и делать на основе анализа
правильные выводы.

Анализ
данных литературы показывает, что важным профессиональным качеством для
руководителя является его умение общаться с подчиненными. Любой руководитель
значительную часть своего рабочего времени тратит именно на деловое общение.
Негативное отношение к кому-либо не должно отрицательно влиять на характер деловых
отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику должно срабатывать как
дополнительный стимул повышения его активности. [15, c.
35] Поэтому умение контролировать своё поведение, а также умение общаться вне
зависимости от собственных эмоциональных оценок является важнейшим качеством
руководителя.

Работу
по управлению аптечной организацией можно разделить на две части: управление
деятельностью самой организации и управление коллективом. Первая часть —
управление деятельностью организации — включает управление всеми мероприятиями,
которые поддерживают конкурентоспособность аптечной организации, а также ее
финансово- экономическую стабильность. [5, c.
28]

Вторая
часть — управление персоналом — основывается на внедрении кадровой политики.

Нужно
отметить, что главным отличием управленческой деятельности в аптечной
организации является принятие социально значимых, затрагивающих интересы
множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность
перед собственником.

Стиль
управления характеризуется разрешением противоречия между общими и частными
характеристиками управленческой деятельности, а также влиянием личностных
качеств руководителя на механизм принятия решений.

Существует
три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный.
Так, авторитарному стилю управления свойственна максимальная централизация
власти руководителем. Он самостоятельно решает все вопросы, не советуясь с
сотрудниками организации. Следует отметить, что в этом случае руководитель
всегда участвует во всех делах, никогда не позволяет никому принимать
какие-либо решения без его разрешения, не выносит, когда ему возражают или
делают замечания в его адрес, требует строгого выполнения приказов и
инструкций.

Демократический
стиль управления обеспечивает высокую вероятность правильных управленческих
решений, высокие производственные показатели труда, удовлетворенность людей
своей работой. Если исполнители хорошо разбираются в тонкостях работы и могут
внести в нее много новизны и творчества, то в этом случае демократический стиль
не заменим. Эффективность демократического стиля возможна при высоких
интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя. При
либеральном стиле управления руководство коллективом осуществляет либо
заместитель, либо сильный неформальный лидер.

Они
принимают управленческие решения и разрешают конфликтные ситуации. Если
неформальный лидер управляет коллективом, то здесь нельзя допустить безвластия
и ослабления дисциплины. Указанную ситуацию должен четко отслеживать
руководитель, в противном случае это будет способствовать возникновению
неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Таким
образом, все вышесказанное свидетельствует о большой зависимости эффективности
деятельности руководителя от стиля его руководства. Каждый руководитель вырабатывает
свой индивидуальный стиль управления, сочетающий в себе слагаемые эффективности
разных стилей. Применение индивидуального стиля управления способствует
формированию работоспособного трудового коллектива и повышению экономической
эффективности деятельности руководителя.

1.3.
Система мотивации персонала в аптечных
организациях

Практически каждый руководитель аптеки рано или поздно сталкивается с вопросом мотивации
своих сотрудников. К сожалению, единых схем мотивации, которые одинаково эффективно
влияли бы на разных сотрудников, не существует. Именно поэтому большинство
руководителей аптек (и аптечных сетей) экспериментируют с различными
моделями мотивации персонала, пытаясь найти методы, наиболее подходящие для их
компании. [1, c. 18]

Прежде чем строить эффективную систему мотивации
персонала, необходимо проанализировать и внести изменения в систему управления персоналом
в аптеке. Согласно теории
двухфакторной мотивации, разработанной легендарным американским психологом Фредериком Герцбергом, можно выделить
две группы факторов, вызывающих удовлетворенность работой — поддерживающие
(гигиенические) и истинные мотивы (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Поддерживающие факторы и истинные мотивы по
двухфакторной теории Герцберга

Поддерживающие факторы	Истинные мотивы
1	2
Условия труда	Достижения
Оплата труда	Признание
Безопасность и политик компании	Ответственность
Организация и управление	Труд сам по себе
Межличностные отношения	Личностный рост

Если все поддерживающие факторы
устраивают сотрудника, то он находится в нейтральном состоянии, если хоть один
«хромает», то он не удовлетворен работой (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Влияние
поддерживающих факторов и истинных мотивов на работу сотрудников

Таким образом, чтобы система
мотивации функционировала эффективно, необходимо сначала обеспечить выполнение
поддерживающих факторов, т.е. заложить фундамент эффективной системы управления
персоналом.

Ключевым фактором, влияющим на
мотивацию сотрудника, является непосредственный руководитель. В связи с этим
следует уделить пристальное внимание обучению заведующих аптеками основным
принципам управления персоналом. [10, c.
66]

Для построения эффективной системы
управления персоналом в аптеке (аптечной сети) следует обеспечить
выполнение следующих шагов [2]:

— доведение до всех
сотрудников стратегии компании. Сотрудники хотят знать, куда планирует
двигаться и каким образом намерена развиваться компания, в которой они
работают.

— внедрение регламентов. Наличие
стандартов в той или иной области приводит к снижению управленческих затрат,
времени принятия решения, снижает вероятность ошибок, улучшает качество
обслуживании.

Регламентация снижает уровень
неопределенности в работе персонала, помогает распределить ответственность и
порядок работ. Сотрудникам становится понятно что, как, когда и кто делает.

— создание системы обучения
персонала. Просто написать и внедрить регламенты мало, необходимо, чтобы
сотрудники их приняли, выучили и исполняли.

Прежде чем перейти к
непосредственному построению системы мотивации, необходимо определить, к чему
нельзя мотивировать сотрудников, а к чему необходимо.

Персонал нельзя мотивировать к:

— выполнению обязательных действий,
прописанных в должностных инструкциях и регламентах. Для этого существует
система управления, которая и обеспечивает их выполнение;

—достижению положительных результатов
неправильными способами. Аптеке не все равно, как она зарабатывает
деньги. Иначе существует высокая вероятность достижения мелких тактических
успехов в ущерб стратегическим целям.

— старанию. Важен только результат, а
не потраченные на него усилия.
Областью мотивации должно быть только то, на что сотрудник может влиять.

Цель руководителя — определить эту
сферу и разработать мотивационную схему согласно целям компании. [3]

Схема мотивации состоит из четырех
взаимосвязанных элементов:

— побуждение к достижению определенных
финансовых показателей;

— побуждение к эффективной работе с
клиентами аптеки;

— побуждение к выполнению дополнительных
обязанностей;

— дополнительные мотивационные
премии.

Достижение фармспециалистами
финансовых показателей

1.Продажа товаров из ядра
ассортимента аптеки.

Бессмысленно ориентировать
фармспециалистов только на общую выручку с кассы, хотя бы потому, что при
правильном функционировании такого метода фармспециалисты будут стремиться
продавать более дорогие позиции, что далеко не всегда выгодно
самой аптеке.

Фармспециалистов следует мотивировать
к продаже фармтоваров, обеспечивающих аптеке наибольший доход, т.е. на
продажу позиций, которые имеют наибольшую наценку. Такие товары входят в ядро
ассортимента, которое определяется в процессе формирования ассортимента
методом каскадного ABC*XYZ-анализа. [14]

Задача
заведующего аптекой — донести до фармспециалистов информацию о ядре
ассортимента и определить общий план продаж препаратов из данного списка.

2.Выполнение плана продаж по
«связанным» позициям. Руководству аптеки (или аптечной сети)
необходимо разработать схемы продаж препаратов по т.н. «связанным» позициям.
Имеются в виду лекарства, которые используются в комплексной терапии и,
соответственно, могут быть проданы вместе, например: антибиотик + витамины +
пробиотик или противопростудное средство + витамины + иммуномодулятор и т.д.

3.Выполнение плана по бонусным
акциям. Нередко производители лекарств предлагают аптекам промо-акции
по продаже собственных препаратов. Если эти препараты входят в ядро
ассортимента, то имеет смысл в таких акциях участвовать и мотивировать фармспециалистов
к их выполнению.

4.Повышение размера среднего чека.
Этот метод можно использовать только в том случае, если каждый фармспециалист
в аптеке в течение месяца работает за разными кассами и в разные
смены.

2. Анализ
системы управления персоналом аптечной организации на примере ООО «ВИТАФАРМ»

2.1. Краткая
характеристика аптечной организации ООО «ВИТАФАРМ»

Компания ООО «ВИТАФАРМ» находится по адресу
410019, г Саратов, ул. Танкистов, д. 46, основным видом деятельности является
«Розничная торговля фармацевтическими товарами». Организация также осуществляет
деятельность по следующим неосновным направлениям: «Розничная торговля медицинскими
товарами и ортопедическими изделиями», «Розничная торговля косметическими и
парфюмерными товарами».

Общество с ограниченной
ответственностью ООО «ВИТАФАРМ» представляет собой фармацевтическую фирму.
Уставный капитал сформирован из долей участников-учредителей, между которыми
заключен учредительный договор и имеется Устав организации. Высшим органом
общества является общее собрание его участников. Для текущего руководства
деятельностью общества создан исполнительный орган.

Отрасль деятельности торговля
фармацевтической продукцией. Потребителями продукции ООО «ВИТАФАРМ» являются в
основном конечные потребители (индивидуальные заказчики, население).

ООО «ВИТАФАРМ» — это организация,
задачей которого является бесперебойное и качественное обеспечение населения и
лечебно-профилактических учреждений изделиями медицинского назначения по
доступным ценам.

Основная деятельность — реализация
лекарственных средств, изделий медицинского назначения и парафармацевтической
продукции.

ООО «ВИТАФАРМ» работает на рынке лекарственных
средств более 15 лет, непрерывно развивается и за многие годы обеспечила себе
устойчивую репутацию надежного партнера с огромными возможностями.

Организационная структура аптеки
представлена в форме линейной и выглядит следующим образом (рис.2.1).

Рис. 2.1. Организационная структура
аптеки

Линейная
организационная структура управления характеризуется
тем, что во главе каждого структурного подразделения находится
руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий
единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в
своих руках все функции управления.

2.2. Анализ системы управления персоналом
в ООО «ВИТАФАРМ»

Проведем анализ системы управления
персоналом в ООО «ВИТАФАРМ».

Для начала проанализируем
мотивационную структуру персонала.

В таблице 2.1 представлена
мотивационная структура персонала.

Таблица 2.1

Мотивационная структура
основного персонала

Должность	Кол-во	Оклад	% от прибыли	% от оборота	Премия по итогам года, %
1	2	3	4	5	6
1. Старший фармацевт	2	12000	5	3	5
2. Фармацевт	2	10 000	—	—	5
3.Старший провизор	2	17 000	3	1	—
4. Провизор	2	15 000	—	—	10

Из табл. 1 видно, что у основных
работников нет экономической мотивации в повышении качества своей работы,
которые имеют старший фармацевт и старший провизор.

В организации сложилась своя
система показателей эффективности управления персоналом, основанная
на экономических показателях: товарооборот, доход и
прибыль на одного фармспециалиста в год (тыс. руб.); издержки на 1
фармспециалиста в год (тыс. руб.); доля издержек на весь персонал в объеме
реализации товаров (%) и коэффициент текучести специалистов.

Анализ влияния данных показателей на
управление персоналом ООО «ВИТАФАРМ» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ эффективности
работы персонала ООО «ВИТАФАРМ»

Показатели, тыс. руб.	Годы	Изменения, %
2013	2014	2015	2014/2013	2015/2014
1	2	3	4	5	6
Товарооборот на 1 фармацевта	1070,25	916,63	823,63	85,65	89,85
Доход на 1 фармспециалиста в год;	565,75	473,63	393,13	83,72	83,00
Прибыль на 1 фармспециалиста в год	113,15	97,09	90,42	85,81	93,13
Издержки на 1 фармспециалиста в год	504,50	443,00	430,50	87,81	97,18
Доля издержек на весь персонал в объеме реализации товаров (%)	5,89	6,04	6,53	0,15	0,49
Коэффициент текучести специалистов, доли ед.	0,10	0,19	0,17	190,00	89,47

Согласно таблицы 2.2 выручка на 1
фармспециалиста за анализируемый период имеет тенденцию к снижению. В 2015 году
выручка на 1 фарм специалиста соствила 823,63 тыс. руб., что на 10,15% меньше
по сравнению с предыдущим годом. Доход на 1 фармспециалиста снизился на 17% и
составил 393,13тыс. руб. Издержки на 1 фармспециалиста снизились на 2,82% в
2015 году, и составили 430,5 тыс. руб. При этом доля издержек на весь персонал
в объеме реализации товаров составила 6,53%, что на 0,49% больше по сравнению с
предыдущим годом.

Для объективной оценки не менее важно
детально знать и контролировать другую сторону процесса – во что обходится
организации ее специалист, что определили следующим образом::

,
(1)

где Рз/п — расходы на оплату
труда, включая взносы в фонды государственного социального страхования (определяется
методом прямого счета);

Рс.о. — расходы на спецодежду, обувь (определяется
методом прямого счета);

Рб — расходы на содержание бытовых
помещений (определяется пропорционально удельному весу площади помещений в
структуре затрат соответствующих статей расходов и пропорционально
удельному весу численности фармспециалистов в структуре персонала аптечной
организации);

Рп.к. — расходы на повышение
квалификации и профессиональное обучение (определяется методом прямого счета).

За анализируемый период наблюдается
уменьшение издержек на одного фармспециалиста с 504,5 тыс. руб. до 430 тыс.
руб. то есть на 14,7%. Данное снижение произошло в результате снижения премий в
связи с уменьшением товарооборота и прибыли, а также в результате расходов н
повышение квалификации персонала, т.к. в 2013 году основная часть
фармспециалистов повысили свою квалификацию.

Был проведен корреляционный анализ
между данными показателями (приложение 1), результаты которого представлены в
табл. 2.3.

Таблица 2.3

Корреляционный анализ
между показателями работы аптеки

Сравниваемые показатели	Коэффициент корреляции
1	2
Товарооборот на одного специалиста и доход на одного фармспециалиста	0
Товарооборот на одного фармспециалиста и прибыли на одного специалиста	0
Доля издержек на персонал и товарооборот на одного фармспециалиста	-0,021
Текучести кадров и товарооборот на 1 фармспециалиста в год	0,077
Доход на одного фармспециалиста и прибыль на одного фармацевтического специалиста	0

Проведенный корреляционный анализ
подтвердил слабую связь между исследуемыми показателями, хотя при этом величина
дохода на 1 фармспециалиста ООО «ВИТАФАРМ» уменьшается с уменьшением производительности
труда, доля издержек на персонал слабо связана с объемом товарооборота аптечной
организации (коэффициент корреляции составляет -0,021). Это свидетельствует о том,
что она в большей степени связана с кадровой политикой, чем с
экономическими возможностями аптечной организации, и вложение средств в
персонал, как основной источник конкурентоспособности организации,
еще не стало приоритетной задачей этой организации.

Важнейшим индикатором эффективности
работы аптечной организации, в том числе и эффективности использования трудовых
ресурсов, служит величина прибыли на одного фармспециалиста, она изменяется в
течение 3 лет с 113,15 тыс. руб. до 90,42 тыс. руб. и уменьшается при
уменьшении производительности труда.

Текучесть кадров является показателем
как качества управления персоналом, так и кадровой политика организации.
Рассчитанный нами коэффициент текучести кадров в аптеке показал, что
в анализируемые годы он не превышал 20 %. Это свидетельствует о невысоком
уровне стабильности кадров в ООО «ВИТАФАРМ»

Таким образом, проведенный анализ
системы управления персоналом ООО «ВИТАФРМ» показал, что в аптеке, из
экономических методов стимулирования труда работников, используется только
заработная плата и премия по итогам года, что приводит к низкой мотивации
труда основного персонала; нематериальные методы стимулирования вообще не
используются; увеличивается текучесть кадров; доля издержек на персонал
снижается, как следствие результата жесткой экономии; индивидуальный подход к
работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

Однако это имеет как отрицательные,
так и положительные черты, представленные в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Приоритет
кадровой политики ООО «ВИТАФАРМ»

Отрицательные черты	Положительные черты
1	2
1. Не благоприятная морально — психологическая атмосфера в коллективе	1. Продуманность в распределении функций
2. Бюрократизм	2. Дисциплина
3. Механическое, бездушное управление	3. Повышение производительности труда
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе	4. Оперативность и своевременность принимаемых решений

Для улучшения ситуации необходимо
изменить систему управления персоналом, так чтобы сотрудники были
заинтересованы в своей работе. Кадровая политика ООО «ВИТАФАРМ»
должна включать систему мероприятий, целью которых должно стать: создание
системы обучения и повышения квалификации кадров, улучшение психологического
климата и увеличение слаженности работы в коллективе, стабилизация кадрового
состава, повышение уровня его функционирования.

Кадровая политика должна
включать:

—
организационно-штатную политику (планирование
потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение,
создание резерва сотрудников);

—
организационно-трудовую политику (условия
труда, техника безопасности);

—
информационную политику (принципы
системы движения информации);

—
финансовую политику (принципы распределения
средств и системы компенсаций);

—
политику развития персонала (принципы
подготовки программ развития персонала);

—
оценку результатов деятельности каждого
работника; расширение экономического стимулирования (льготное приобретение
лекарственных средств работниками аптеки), а также обязательно
использовать неэкономические методы стимулирования труда персонала, такие как:

а) ввести звание лучший работник
месяца;

б) ввести поздравление работников ко
дню рождения;

в) организация доски почета;

г) вручение грамот за отчетный
период;

д) предоставление дополнительного
выходного.

Было
проведено исследование на определение мотивационного профиля персонл.

Для
данного исследования было проведено анкетирование 4 фармацевтов и 4 провизоров.
Респондентам предлагалось заполнить анонимную анкету. Исследование проводилось
на базе аптеки «ВИТАФАРМ» г.Саратова.

В
результате обработки данных были получены следующие результаты.

Средний
возраст опрошенных фармацевтов – 27,5 лет, провизоров – 36 лет. 100%
фармацевтов – женщины, 100% провизоров – женщины.

Общий
стаж работы у фармацевтов составляет в среднем 12 лет, стаж работы по данной
специальности – 10 лет; у провизоров общий стаж работы составляет в среднем 8
лет, стаж работы по данной специальности – 6,5 лет.
В результате опроса были получены следующие данные.

Почти
треть работников считают, что отношения между работником и организацией должны
строится по принципу «продажи собственного труда организации; при
неудовлетворении ценой – работник вправе сменить работодателя». Еще треть
считают, что место работы – это место самореализации человека.

На
вопрос «Какую работу вы выберете при допущении, что ищете работу?» 25%
респондентов предпочли бы наиболее интересную, творческую; по 50% — с самой
возможной наивысшей заработной платой и наиболее состоятельную, независимую
соответственно.

Рис. 2.2. Выбор категории при допущении поиска работы |

В
ходе опроса фармспециалистов на предмет ценности в работе немного меньше
половины (37,5%) считают, что работа дает возможность проявить свои знания и
умения; еще часть считают, что их устраивает хорошая оплата (20%) и работа
знакома и привычна (20%).

В
ходе опроса провизоров 37,5% респондентов привлекает в их работе высокий
уровень заработной платы; 25% — возможность принимать самостоятельные,
ответственные решения; 25% — возможность организовывать работу людей. (см. рис.
2.3.).

Рис. 2.3. Что привлекает фармспециалистов в работе

Все
респонденты (100%) указали сдельно-премиальный метод начисления собственной
заработной платы.

По
мнению респондентов, в 62,5-ти процентов случаев основное влияние на мотивацию
сотрудников оказывает руководитель; по 12,5% — компания и личная мотивация.(см.
рис.2.4).

Рис. 2.4. Основное влияние на мотивацию

У 100%
респондентов дополнительные финансовые начисления осуществляются за счет выполнения
финансовых показателей.

Таким
образом, в результате проведенных исследований можно делать вывод, что в ООО
«ВИТАФАРМ» функционирует определенная мотивационная система управления
персоналом, однако она несовершенная. Большинство их этих методов основано на
финансовом поощрении работника за выполнение финансовых показателей, тогда как
в фармацевтической отрасли подчас рыночные законы экономики идут вразрез с
медицинскими аспектами деятельности здравоохранения.

Заключение

Подведем итоги исследования,
проведенного в данной курсовой работе.

В результате анализа теоретических
основ методов и форм управления персоналом аптечной организации выявили, что
управление аптекой осуществляет заведующий (директор), который принимается на
работу и назначается на должность учредителем на контрактной основе.

Основными работниками аптечной
организации являются: старший провизор, провизор, старший фармацевт, фармацевт.

Также
выявили, что для рационального управления коллективом необходимы как понимание
общих основ теории управления и специальные знания, так и умение анализировать
конкретные ситуации, сложившиеся в процессе работы, и делать на основе анализа
правильные выводы.

Определили, что существует три
классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный.

Нужно
отметить, что практически каждый руководитель
аптеки рано или поздно сталкивается с вопросом мотивации
своих сотрудников. Ключевым фактором, влияющим на
мотивацию сотрудника, является непосредственный руководитель. В связи с этим
следует уделить пристальное внимание обучению заведующих аптеками основным
принципам управления персоналом.

Во второй главе проведен анализ
управления персоналом в аптечной организации ООО «ВИТАФАРМ». Общество с
ограниченной ответственностью ООО «ВИТАФАРМ» представляет собой
фармацевтическую фирму.
Основная
деятельность — реализация лекарственных средств, изделий медицинского
назначения и парафармацевтической продукци

Проведенный
анализ системы управления персоналом ООО «ВИТАФРМ» показал, что в аптеке,
из экономических методов стимулирования труда работников, используется только
заработная плата и премия по итогам года, что приводит к
низкой мотивации труда основного персонала; нематериальные методы
стимулирования вообще не используются; увеличивается текучесть кадров; доля
издержек на персонал снижается, как следствие результата жесткой экономии;
индивидуальный подход к работникам предприятия не является
приоритетом кадровой политики.

В
результате проведенных исследований можно делать вывод, что в ООО «ВИТАФАРМ»
функционирует определенная мотивационная система управления персоналом, однако
она несовершенная. Большинство их этих методов основано на финансовом поощрении
работника за выполнение финансовых показателей, тогда как в фармацевтической
отрасли подчас рыночные законы экономики идут вразрез с медицинскими аспектами
деятельности здравоохранения.

Кадровая политика ООО
«ВИТАФАРМ» должна включать систему мероприятий, целью которых должно стать:
создание системы обучения и повышения квалификации кадров, улучшение
психологического климата и увеличение слаженности работы в коллективе,
стабилизация кадрового состава, повышение уровня его функционирования.

Список использованной литературы

1.
Алова, Н.Н. Мотивация персонала и
стимулирование труда / Н.Н. Алова // Российские аптеки. — 2012. — № 12. —
С.17-22.

2.
Алова, Н.Н. Оценка удовлетворенности
трудом и мотивация аптечных работников / Н.Н. Алова, Е.А. Марченко, Т.Н.
Пучинина // Новая аптека. — 2013. — № 3. — С. 25-30

3.
Алова, Н.Н. Мотивация и стимулирование
труда в аптечной организации: методическое пособие / Н.Н. Алова, Е.А. Марченко.
— СПб.: Агентство ИНФО ОЛ, 2014. — 20 с.

4.
Андрианова, Г.Н. Формирование кадрового
резерва в аптеках / Г.Н. Андрианова, Н.С. Кушникова // Фармация. — 2014. — № 5.
— С. 31-33.

5.
Андрианова, Г.Н. Факторы, определяющие
кадровую политику аптечных организаций / Г.Н. Андрианова, Н.С. Кушникова //
Фармация. — 2015. — № 1. — С. 28-32

6.
Артемова, О.В. Бизнес-процесс «принятия
управленческих решений в фармацевтическом кадровом менеджменте» требует
обновления / О.В. Артемова, И.М. Раздорская // Фармация. — 2011. — № 2. — С.
30-32.

7.
Ежова, Т.В. Управление кадрами: прием на работу
в фармацевтические организации / Т.В. Ежова // Экон. вестн. фармации. — 2012. —
№ 8. — С. 46-49.

8.
Зверева, Е.С. Особенности в организации
трудового процесса в аптечных складах / Е.С. Зверева, P.A. Мухамедова, Л.A.
Захаров // Фармация. — 2015. — №3. — С. 66-69.

9.
Комиссинская, И.Г. Теоретические и
методологические основы государственного управления фармацевтическим
персоналом: Автореф. дис. … д-ра фармац. наук. – М., 2011. — 43 с

10.
Лисовский, П.А. Система мотивации
персонала в аптеках и аптечных сетях / П.А. Лисовский // Новая аптека. Эффект.
упр. — 2011. — № 9. — С.65-69.

11.
Михайлова, Е.А. Основы кадровой политики
аптечной организации / Е.А. Михайлова, Н.И. Гаврилина, В.В. Гацан //
Разработка, исследование и маркетинг новой фармацевтической продукции: сб. науч.
тр. — Пятигорск, 2015. — Вып. 70. — С. 386-387.

12.
Неволина, Е.В. Системный подход к
мотивации персонала аптечной организации / Е.В. Неволина // Новая аптека.
Эффект. упр. — 2011. — №11.- С. 73-79.

13.
Неволина, Е.В. Фармацевтические кадры:
быть или не быть? / Е.В. Неволина // Новая аптека. Эффект. упр. — 2012. — № 4.
— С. 73-78.

14.
Перминов, С.М. Растущие аптечные сети:
проблемы управления / С.М. Перминов // Новая аптека. Эффект. упр. — 2012. — №
8. — С. 29-35.

15.
Пудриков, К.А. Рынок трудовых ресурсов в
фармацевтической отрасли России / К.А. Пудриков, Е.А. Максимкина // Фармация. —
2012. — № 5. — С. 31- 35.

Приложения

Приложение 1

Корреляционный анализ

	Строка 1	Строка 2	Строка 3	Строка 4	Строка 5	Строка 6
Строка 1	1
Строка 2	0,994789	1
Строка 3	0,995664	0,980991	1
Строка 4	0,974978	0,947232	0,991429	1
Строка 5	-0,90435	-0,94315	-0,86072	-0,78684	1
Строка 6	-0,82768	-0,76615	-0,87629	-0,93173	0,508991	1

	-0,02069
	-1,87932
	0,076664

Приложение 2

Анкета для определения мотивационного
профиля персонала

Источник

Принципы управления в аптеке

Введение

управление аптечный административный документирование

Управление является существенно важной деятельностью для организации, так как для реализации своих целей, в организации задачи должны быть скоординированы. Чтобы крупная организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть чётко отделена от неуправленческой работы, то есть руководителю необходимо уметь правильно делегировать полномочия коллектива.

Управление аптечными организациями в рыночных условиях значительно сложнее, чем в централизованной командно-административной системе. Это связано с расширением прав и ответственности аптечных организаций в условиях рыночных отношений, а также с необходимостью более гибкой адаптации к изменениям окружающей среды.

Возникают новые цели и задачи, которые раньше аптеки самостоятельно не решали. Налаживаются новые хозяйственные связи, формируются рыночные механизмы управления. Все проблемы, возникающие на современном этапе развития фармации, невозможно решить без современного менеджмента.

Руководители фармацевтических организаций при работе в современных условиях испытывают большую потребность в управленческих знаниях и прежде всего в области социального менеджмента. Социальный менеджмент изучает и анализирует отношения, возникшие между индивидами и социальными группами в процессе их производственной деятельности. Применение результатов такого анализа повышает эффективность работы как фармацевтической организации в целом, так и самого руководителя.

Актуальность нашей работы обусловлена тем, что в современных условиях в обществе и производственных коллективах возросла роль социальных факторов, что требует от руководителей качественно нового подхода к управлению совершенно другой направленности в работе с персоналом.

Объект исследования — руководители аптечных организаций.

Предмет исследования — стили управления руководителей аптечных организаций.

Цель дипломной работы — выявить оптимальный стиль управления в аптечной организации.

Задачи дипломной работы:

Провести обзор и анализ литературы по данной теме;
Исследовать стили управления руководителей аптечных организаций;
Изучить документооборот аптечной организации, необходимый для ее эффективной работы;
Исследовать способности менеджеров аптек города Ижевска, как руководителей, проверить эффективность их методики руководства коллективом.
Неправильно подобранный стиль управления при воздействии на сотрудников способен отбить всякое желание работать и проявлять инициативу, вызвать стресс и неудовлетворенность работой, побуждать людей покидать организацию.
Знания в области социального менеджмента позволяют руководителям фармацевтических организаций добиться более высоких результатов, обеспечивают устойчивость и помогают предприятиям выжить в постоянно меняющихся условиях.
1. Стили управления в аптечной организации
До начала 20 века управление не рассматривалось как самостоятельная область научного исследования. В 1911 году появилась книга Ф.У. Тейлора «Научное управление производством», которая положила начало формированию новой научной дисциплины — менеджмент и его основные принципы.
В дальнейшем французский инженер, управляющий гигантской добывающей металлургической компанией А. Файоль предложил последовательную систему принципов менеджмента и применил их к деятельности руководителей высшего звена. Он был первым, кто отметил, что менеджмент насквозь пронизан психологией и выделил 14 психологических факторов повышения производительности труда, в том числе власть, единство руководства, подчинение личных интересов общим, инициатива, корпоративный дух организации
Анализируя подробно вопросы управления организацией А. Файоль говорил: «Невежество, честолюбие, эгоизм, ленивость и всякие людские слабости толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частным. И это пинает вечную борьбу». Эти слова написаны в 1920-е годы 20 века, хотя актуальны и сейчас, и носят универсальный характер, так как применимы во всех сферах, где сталкиваются интересы людей или отдельных групп.
Большое значение А. Файоль придавал такому принципу, как единство руководства: «Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель». Это — необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий.
Благодаря А. Файолю управление стало признаваться самостоятельным и специфическим видом деятельности людей, благодаря чему и возникла новая научная отрасль науки — психология управления. Это сравнительно новая самостоятельная наука, которая является, в свою очередь, частью науки управления.
2. Понятие менеджмент
Менеджмент (от англ. management — управление) — совокупность методов, приёмов управления производством. Менеджмент является практическим инструментом, особой системой управления в бизнесе, охватывает два практических аспекта управления:
1. Обеспечение принятия решений в сфере бизнеса, предполагающих комплексный анализ факторов, влияющих на их эффективность.
2. Организация эффективной работы сотрудников, целенаправленное воздействие менеджера на персонал в интересах решения стоящих перед ним задач и прибыльной работы организации (аптеки).
Менеджмент имеет несколько уровней в зависимости от характера и сложностей решаемых задач управления.
1. Высший уровень — определяет цели, стратегию и планы всей организации. Руководители высшего звена (генеральный директор, директор) отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Они должны хорошо знать специфику аптеки и особенности фармацевтического рынка.
2. Средний уровень — управляется отдельными функциями организации. Руководитель среднего звена (заведующие отделами, старший провизор) контролирует работу менеджеров нижнего уровня. Они являются буфером между руководителями высшего и низшего уровня, готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена. Они должны иметь широкий кругозор, высокий профессионализм и уметь организовывать людей на эффективную работу.
3. Низший уровень — руководители низшего звена (заместители заведующих) непосредственно организовывают работу сотрудников и обеспечивают выполнение оперативных планов, графиков выпуска продукции и оказания услуг. Они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения информации о правильности выполнения этих заданий. Большая часть руководителей — это руководители низшего звена.
Работа руководителя низшего звена является напряжённой и наполненной разнообразными действиям. Она характерна переходами от одной задачи к другой. Они много общаются со своими подчинёнными.
Рассмотрение этапов формирования менеджмента с позиций разных школ управления позволяет установить, что каждая из них акцентировала внимание на наиболее значимых аспектах управленческой деятельности. Особый вклад в развитие управления внесли четыре школы: научного управления, человеческих отношений, науки о поведении и науки управления (количественных методов).
Эволюция управления

Школы управленияВременной период188519201930194019501960Настоящее времяНаучное управлениеШкола человеческих отношенийНаука о поведенииКоличественные методы

1. Школа научного управления (1885-1920 гг.) — система принципов, которая позволила рационализировать организацию труда, производства и управления. В основу этой школы положен математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, хронометраж (метод изучения времени и движений). Сторонники данного направления Ф. Тейлор — основатель, Френк и Лилия Гилберт, Г. Гант, поставили цель: максимальное увеличение производительности труда за счёт анализа содержания каждого вида работ, определения с помощью хронометража наиболее прогрессивных способов работы, включающих лучшие элементы трудового процесса, разработки стандартных приёмов их выполнения.
Важный вклад этой школы — использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объёма производства. Предоставления небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, а также время, выделяемое на выполнение определённых занятий, было реалистичным и справедливо установленным.
Методы школы научного управления широко применяются в фармации для количественной оценки уровня организации труда (анализ распределения рабочего времени, трудовых затрат).
Согласно этой школе, управленческая деятельность — это особый вид трудовой деятельности, основное направления которой — планирование производственного процесса.
2. Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.).
3. Школа поведенческих наук (с 1950 г. по настоящее время).
Сторонников этих школ объединяет интерес к проблеме влияния личности самого человека и межличностного общения на результаты трудовой деятельности.
Ведущие представители школы человеческих отношений являются М. Фоллет (определяла менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц») и Э. Майо (открыл понятие «человеческий фактор» в управлении).
Представители школы поведенческих наук являются Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегори, Ф. Герцберг. Они изучали социальное взаимодействие в организации: мотивацию, лидерство, структуры.
Исследования этих школ направлены на выявление роли социальных отношений, которые складываются в неформальных группах и необходимости использования их на практике.
Школа человеческих отношений придавала большое значение делегированию ответственности работы как фактору повышения эффективности работы. Они считали, что это полностью зависит от умения руководителя использовать возможности подчинённых при осуществлении коллективной деятельности.
4. Школа науки управления (количественного подхода) (с 1950 г. по наше время). Основатель — физик и биолог Людвиг фон Берта-ланфи.
Для анализа управленческих процессов использует количественные методы. Делает упор на исследование математических моделей, особенно применительно к процессу принятия решений и планированию.

3. Современный менеджер

Менеджер (с англ. manage «управлять») — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.
Функции менеджера:
Обеспечивает выполнение основного предназначения организации;
Проектирует и устанавливает взаимодействие между отдельными операциями, выполняющимися в организации;
Разрабатывает стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
Обеспечивает служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;
Является основным информационным звеном связи организации с окружением;
Несёт формальную ответственность за результаты деятельности организации;
Официально представляет организацию в различных мероприятиях.
Таким образом, основная функция менеджера — управление, которое включает планирование, организацию, мотивацию и контроль. Менеджер организовывает работу в организации, руководит производственной деятельностью сотрудников организации или сферы услуг. Требования к менеджеру в различных условиях среды различны, однако общие требования остаются неизменны, независимо от условий. Менеджеру необходимо уметь менять методы и стиль руководства, в зависимости от создающихся условий (в экстремальных ситуациях, в условиях низкой трудовой дисциплины, когда необходимо сделать срочное задание).
4. Методы управления
Особое место в менеджменте занимают методы управления, так как их использование позволяет осуществлять управленческие функции, что обогащает его теорию и практику.
Метод управления представляет собой совокупность приёмов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей организации. Методы управления всегда направлены на людей (индивид или социальную группу), осуществляющих различные виды трудовой деятельности, и представляют собой методы управления персоналом:
1. Социальные методы управления реализуются не только за счёт использования экономических и административных средств мотивации персонала, но и через постановку социальных целей, направленных на повышение качества жизни, укрепление организации и её элементов.
2. Экономические методы — направлены на достижение экономических целей организации. В их основе лежит экономический расчёт, основанный на сознательном применении системы экономических законов и рыночной экономики.
3. Организационно — административные методы (организационно — распорядительные) — базируются на власти, дисциплине и ответственности. Основные формы реализации и применения данных методов — распорядительство и оперативное вмешательство для координации деятельности персонала при достижении поставленных целей. Руководитель выступает как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленные ему права.
5. Стили управления
Стиль управления — это образец поведения руководителя в отношениях с подчиненными, в котором выражаются важнейшие черты его типичного поведения. В основе выделения стилей управления лежат различия в способах взаимодействия руководителя с подчиненными.
Выделяют три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Отличаются они по двум критериям: характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.
6. Авторитарный стиль
Авторитарный (административно-директивный, автократический) — совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.
Характерные особенности:
Централизация власти в руках руководителя, при этом властные функции, как его заместителей, так и сотрудников сильно ограничены;
Единоличное принятие руководителем всех решений, он сам определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение;
Инициатива подчиненных не одобряется, новые идеи и начинания исходят только от руководителя;
Жёсткая регламентация и строгий контроль за деятельностью подчиненных;
Слабый интерес к работнику как к личности. Болезненная реакция на критические замечания, резкость и прямолинейность в общении с подчиненными.
«Минусы» авторитарного стиля:
Резкое снижение инициативности подчиненных;
Повышается риск ошибочных решений;
Постоянное напряжение и плохой психологический климат;
Недовольство подчиненных своим положением;
Ведёт к текучести кадров.
Этот стиль чаще используют на начальном этапе формирования организации, её трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. Характерен для руководителей, которые самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива, не считаясь с мнениями других.
Эффективен в экстремальных ситуациях или в условиях низкой трудовой дисциплины. Проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов.
7. Демократический стиль
Демократический (коллегиальный) — совокупность приемов управления, в котором руководитель принимает решения самостоятельно, но вырабатывает их совместно с подчиненными. Такой руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Характерные особенности:
Децентрализация управленческой власти — руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации, распределяет работу;
Контроль за деятельностью подчиненных осуществляется как руководителем, так и другими сотрудниками организации;
Поощрение инициативы подчиненных, способствующее развитию у них творческого стремления в выполнении поручений, а также своевременному решению поставленных задач;
Обеспечение подчиненных достаточной информацией о положении дел в организации, а также о перспективах развития коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельности;
В отношениях с подчиненными требовательность сочетается с заботой и готовностью в оказании помощи, проявление доброжелательности и выдержки к сотрудникам.
Такого руководителя отличает самокритичность, общительность и ровные отношения с подчинёнными. Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное.
«Минусы» данного стиля:
Дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы;
Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия;
Снижение уровня эффективности управления в экстренных ситуациях;
Распущенность коллектива при неверном подходе.
Данный стиль подходит для формирования командных взаимоотношений, так как формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным.
8. Либеральный стиль
Либеральный (нейтральный, попустительский или анархический) — совокупность приемов управления, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель предоставляет подчиненным практически полную свободу. Сам руководитель выполняет лишь представительскую функцию.
Характерные особенности:
Минимальное вмешательство в работу подчиненных — руководитель стремится уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других;
Руководитель предоставляет полную свободу действий подчинённым, пуская их работу на самотёк. Безразличие к инициативе подчиненных — ни подавление, ни поощрение ее;
Наличие неформальных лидеров и их большое влияние в коллективе при отсутствии руководящих действий руководства;
Обеспечение подчиненных достаточной информацией о положении дел в организации, но лишь по просьбе сотрудников;
Низкий уровень требовательности, отсутствие чёткого распределения заданий, прав и обязанностей.
Либеральный стиль рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют оценивать сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Суть данного стиля состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, оценивающего полученные результаты.
Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, выполняющиеся высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой.
«Минусы» данного стиля:
Безынициативность сотрудников и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, если они неблагоприятны;
Руководитель недостаточно требователен к подчиненным, так как не желает портить с ними отношения. Не проявляет выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует действия подчиненных.
Руководитель в стремлении приобрести и укрепить авторитет способен выплачивать незаслуженные премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки, склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания.
Такой стиль оправдан в том, случае, если персонал выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль управления опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всего персонала.
9. Делопроизводство
Основы делопроизводства
Делопроизводство — это деятельность, охватывающая вопросы документирования (процесс подготовки и создания документов) и организации работы с документами при осуществлении процесса управления. Документы имеют юридическую силу и служат доказательством фактов при решении хозяйственных споров в арбитражном суде или при рассмотрении трудовых споров с работниками предприятия.
Значение организации делопроизводства для совершенствования аппарата управления объясняется большим удельным весом документации в процессе управления организацией. Именно от делопроизводства зависят оперативность, надёжность управления, организация труда, культура работы аппарата, использование информации в будущем.
Основанием для создания документов является необходимость удостоверения наличия и создания управленческих действий, передача информации, её хранение и использование в течение определённого времени.
Понятие документ
Документ — материальный носитель с зафиксированной на нём в любой форме информацией в виде текста, звукозаписи, изображения или их сочетания, который имеет реквизиты, позволяющие его идентифицировать и предназначен для передачи во времени и в пространстве в целях общественного использования и хранения (Федеральный закон №77-ФЗ от 29.12.1994 «Об обязательном экземпляре документов»).
Требования к оформлению документов содержит Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 6.30-2003 Унифицированные системы документации «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». Стандарт устанавливает: состав реквизитов документов, требования к оформлению документов, включая бланки документов с воспроизведением Государственного герба Российской Федерации.
Любой документ включает в себя ряд элементов, которые называются реквизитом (наименование вида, автор, адресат, заголовок). Совокупность реквизитов, определенным образом расположенных в документе, составляет формуляр этого документа. Для конкретного вида документа (приказа, протокола, акта) характерен свой формуляр, который называется типовым формуляром. ГОСТ 6.30-2003 перечисляет в определенной последовательности реквизиты, присущие всем видам документов. Всего ГОСТом предусмотрено 30 реквизитов.
Деятельность аптечной организации требует оформления большего количества документов. Чтобы быстро найти необходимый документ среди множества других, их необходимо правильно систематизировать.
Классификация документов:
По назначению:
1. Организационные документы (Устав, Должностная инструкция, Положение, Штатное расписание, Структура и штатная численность);
2. Распорядительные документы (Приказ, Выписка из приказа, Распоряжение, Указание, Постановление, Решение);
3. Информационно-справочные документы (Акт, Протокол, Докладная записка, Объяснительная записка, Служебная записка, Письмо, Справка);
4. Учетно-расчётные (бухгалтерские) документы (Платёжное поручение, Счёт-фактура, Накладная, Акт);
5. Нормативные документы с позиции правовых норм, которые регламентируют общие принципы, правила или характеристики (Стандарты, Нормы, Правила, Своды правил, Регламенты и другие подобные документы).
По времени создания: первичные и вторичные (реферат, аннотация, обзор);
По способу представления — на электронных и бумажных носителях.
Классификация играет важную роль в делопроизводстве. Правильно составленная классификация помогает сориентироваться в множестве документов, служит основой для их упорядочения и отражает закономерности развития документов, раскрывает связи между ними.
Документы могут выполнять следующие функции:
Общие функции документа:
Информационная — документ хранит и предоставляет информацию;
Коммуникативная — документ как средство обмена информацией;
Социальная — состоит в запечатлении, сохранении и передаче социальной информации, при этом документ является не только продуктом определенных социальных отношений, но и сам может воздействовать на эти отношения.
Специальные функции документа:
Управленческая — документ как средство управления деятельностью;
Организационная — документ устанавливает действия участников правовых отношений;
Правовая — документ является письменным доказательством и источником права;
Общекультурная — документ способен сохранять и передавать культурные традиции, нормы, ритуалы, принятые в обществе;
Историческая — документ является историческим источником.
Административная система документирования
В аптечной системе делопроизводства используют документы нескольких видов:
Организационные;
Распорядительные;
Информационно-справочные;
По личному составу.
Организационные документы
Любая организация может успешно функционировать только при наличии четкой регламентации деятельности, закрепленной в соответствующих организационно-распорядительных документах: приказах, должностных инструкциях, уставах, протоколах. Это правило относится ко всем АО.
Для данных документов характерна стилистическая строгость и нейтральность изложения. Официально-деловой стиль документов должен отвечать требованиям:
Краткость и компактность изложения документа;
Точность и определенность формулировок;
Однозначность и единообразие терминов;
Последовательность.

Обязательно указание конкретных лиц ответственных за исполнение, а также лица контролирующего ход исполнения. Наличие даты, к которой распоряжение должно быть исполнено.

Каждый вид документа имеет свои особенности в составлении и оформлении, свою схему построения текста. Рассмотрим документы, которые используются в АО чаще всего:

К ним относят: устав, должностная инструкция, положение, штатное расписание.

Устав — это свод правил, регулирующих деятельность организации, её взаимоотношения с другими организациями, права и обязанности в сфере государственной и хозяйственной деятельности. Структура и содержание определяются самими разработчиками.

Устав государственных аптек утверждаются вышестоящими органами (министерства, ведомства), муниципальных аптек утверждаются районными или городскими администрациями, частных — владельцами, регистрируются в коллективных, областных, краевых, городских или районных администрациях.

Устав принимается с момента учреждения организации, действует и хранится всё время пока существует эта организация.

Должностная инструкция — это организационно-распорядительный документ длительного или постоянного срока действия (до замены новым), в котором определены научно-технические, технологические, финансовые и другие стороны деятельности организации, их подразделений и должностных лиц.

Разрабатывают руководители подразделения, отделы кадров или специалисты по работе с персоналом. Текст согласовывается с юристами, отделом труда и заработной платы. Утверждается инструкция, а также изменения вносятся руководителем организации или распорядительным актом, подписывает автор-составитель. Оформляется на бланке А4 и является основанием для составления трудового договора. Текст излагается от третьего лица или в безличной форме.

Положение — правовой акт, определяет порядок образования, задачи, обязанности, права, ответственность, организацию работы предприятия в целом и его структурных подразделений.

Разрабатываются по указанию руководителей предприятия, по инициативе руководителей структурных подразделений. Положение подписывает руководитель структурного подразделения, руководитель организации и разработчик. Хранится на протяжении всего времени существования организации.

Штатное расписание — закрепляет должностной и численный состав организации, указывает фонд заработной платы. Оформляется на бланке предприятия, указывает перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладов, надбавках и месячном фонде заработной платы.

Подписывает его заместитель руководителя организации, согласовывается с главным бухгалтером, утверждается руководителем. Изменения вносятся только приказом руководителя.

Штатные расписания организации имеют постоянный срок хранения согласно со ст. 32 раздела 1.2 «Организационные основы управления» Перечня типовых управленческих документов.

Распорядительные документы

Распорядительные документы играют важную роль в управлении организацией. Издание их обязательно: по организационным вопросам, по вопросам планирования, производства, строительства, материально-технического снабжения и сбыта, финансов и кредиты, труда и заработной платы.

Распорядительные документы носят административный характер и обращены к нижестоящим или подчинённым организациям, группам или отдельным должностным лицам.

К ним относят: приказ, распоряжение, указание, постановление.

Приказ (по основной деятельности) — правовой акт, издаваемый руководителем организации, действующего на основании единоначалия, для разрешения основных и оперативных задач предприятия.

Приказом оформляются: порядок деятельности аптеки, решения и поручения по организации работы, организационные мероприятия, итоги работы, результаты инвентаризаций. Издаются только при необходимости. Изменения, дополнения, отмены приказов производятся только приказами.

Подготовка приказа поручается структурному подразделению, группе лиц или отдельному должностному лицу. Текст состоит из констатирующей и распорядительной частей.

В констатирующей части излагаются факты, раскрываются причины, цели, послужившие основанием для создания приказа, она может отсутствовать. Распорядительная часть — начинается со слова «ПРИКАЗЫВАЮ», далее текст делится на пункты и прописывается основной текст приказа. Подписывает приказ руководитель организации, а в его отсутствие — заместитель.

Приказы по личному составу (прием, перевод, увольнение, премирование) хранят 75 лет, приказы по отпускам и командировкам — 5 лет, загранкомандировки — 10 лет, приказы по основной деятельности — постоянно и приказы по административно-хозяйственной деятельности — 5 лет.

Распоряжение — правовой акт управления государственного органа, имеет обязательную силу для граждан и организаций, которым оно адресовано. Издают предприятия, организации, министерства, правительство.

Текст также делится на констатирующую и распорядительную часть, однако вторая часть начинается со слова «ОБЯЗЫВАЮ».

Распоряжение согласовывается с организациями или должностными лицами, которые заинтересованы в данном документе.

Указание — распорядительный документ, издаваемый органами государственного управления: министерствами, ведомствами. Может издаваться при оформлении командировок, наложении взысканий. В организациях право издания указания предоставлено руководителям, их заместителям, руководителям структурных подразделений, которые действуют на правах единоначалия.

Текст, как и в первых двух документах состоит из двух частей, однако вторая часть начинается со слова «ПРЕДЛАГАЮ» или «ОБЯЗЫВАЮ».

Постановление — издаётся высшими органами государственной власти, комитетами и комиссиями, образуемыми при органах власти.

Комиссии, обладающие властными полномочиями, принимают постановления обязательные для исполнения, не обладающие — рекомендательного характера («Предложить», «Рекомендовать»).

В постановлениях раскрываются вопросы хозяйственно-политические и организационные. Часто постановления утверждают различные нормативные документы.

Информационно-справочные документы

Большинство документов являются информационно-справочными. Они содержат информацию о фактическом положении дел, которая служит основанием для принятия решений, издания распорядительных документов. Они носят вспомогательный характер по отношению к организационно-распорядительной документации и не являются обязательными к исполнению. Информация в них может побуждать к действию, либо принята к сведению.

К ним относят: акт, протокол, докладная записка, объяснительная записка, письмо, справка.

Акт — составляется группой лиц для подтверждения установленных фактов или событий (акт инвентаризации, уничтожения документов, приёма, передачи ТМЦ), утверждается руководителем или распорядительным документом. Может содержать выводы, рекомендации, предложения (акты проверок, ревизий, испытаний) — такие акты составляются временными или постоянными комиссиями, уполномоченными лицами или одним должностным лицом.

Состоит из вводной и констатирующей части. В вводной указывается основание составления, перечисляются лица, составившие акт. В констатирующей — даётся описание проделанной работы, фиксируются факты, излагаются выводы, предложения, заключения.

Акт подписывается всеми лицами, принимавшими участие в его составлении без указания должностей.

Протокол — фиксирует ход обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, совещаниях, конференциях. Оформляются на бланках организации.

Докладная записка — документ, адресованный руководителю своей организации или в вышестоящую организацию, содержит изложение какого-либо вопроса или факта. В зависимости от содержания бывают информационные и отчётные. Цель — побудить руководителя принять решение. Текст делится на две части, первая — изложение фактов, вторая — выводы.

Объяснительная записка — документ, поясняющий содержание отдельных положений основного документа или объясняющий причины нарушения трудовой дисциплины, невыполнения поручения. Оформляется на общем бланке и подписывается руководителем.

Письмо — обобщённое название различных по содержанию документов, пересылаемых по почте. Служит средством общения с учреждениями, частными лицами, уведомления или сообщения. Составляется если невозможно решить вопрос другим способом (телефон, личная беседа).

Справка — документ, подтверждающий какие-либо факты и события. В справке фиксируют сведения определённого отрезка времени. Составляются либо для описания и подтверждения фактов или событий в деятельности организации, либо по указанию вышестоящей организации для информации о выполнении планов, заданий, поручений.

Документы по личному составу

Документы по личному составу составляют особую роль делопроизводства, они характеризуют правовую, трудовую и служебную детальность работников организации. Создаются в результате трудовых отношений, возникающих между учреждениями и сотрудниками.

Обязательное ведение кадровой документации на любых предприятиях предусмотрено: КЗОТом, Инструкцией по ведению трудовых книжек и т.д. Документы чаще не «гостированы» по оформлению, могут применяться унифицированные трафаретные формы.

Имеют длительные сроки хранения и хранятся в сейфах, шкафах отдельно от документов, содержащих сведения производственного характера.

К ним относят: приказ по личному составу, заявление, трудовой договор, трудовая книжка, личное дело, резюме, характеристика.

Приказ по личному составу — фиксирует сведения о кадрах (приём на работу, перемещение, увольнение, отпуск, поощрение). Оформляются на бланках формата А4, хранятся 75 лет. Часто из приказа делаются выписки (копия подлинного документа).

Заявление — документ, адресованный организации или должностному лицу, с просьбой о приёме на работу, увольнении, переводе, предоставлении отпуска. Пишется от руки, в произвольной форме. На заявлении о приёме ставится виза руководителя подразделения или ведущего специалиста и резолюция (решение) руководителя.

Трудовой договор — это соглашение между трудящимися и предприятием, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определённой специальности, с подчинением трудовому распорядку, а предприятие обязуется выплачивать заработную плату и обеспечить условия труда, предусмотренные законодательством, соглашением сторон.

Составляется в 2 экземплярах и подписывается руководителем и работником, заверяется печатью организации.

Различают основные и дополнительные условия договора. Основные: соглашения о работе по одной или нескольким специальностям, квалификации, месте работы, срок действия и вид трудового договора, условия оплаты труда. Дополнительные могут касаться любых вопросов труда, социально-бытового обслуживания работника.

Срочный трудовой договор заключается в том случае, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределённый срок, с учётом характера предстоящей работы. Заключаются в основном тогда, когда работа не имеет постоянного характера (замещение работника, находящегося в отпуске, командировке).

Трудовые договора включаются в состав личных дел. Если личные дела не заводятся, то они формируются в отдельное дело по алфавиту. Хранятся 75 лет, если отсутствует приказ по личному составу или 5 лет после увольнения при наличии приказа по личному составу.

Трудовая книжка — это основной документ, подтверждающий стаж работы. Она ведётся на предприятиях независимо от формы собственности, только по месту работы. Законом запрещается иметь несколько трудовых книжек. Работодатель ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего у него свыше пяти дней, в случае, когда работа у данного работодателя является для работника основной. Все записи вносятся в трудовую книжку после издания приказа, не позднее недельного срока, при увольнении — в день увольнения. Оформление и порядок ведения трудовой книжки изложены в «Инструкции о порядке ведения трудовых книжек на предприятиях, в учреждениях и организациях». Работник своей подписью заверяет правильность внесения данных, и ставит печать.

Хранится 50 лет, при увольнении выдаётся на руки.

Личное дело — совокупность документов, содержащих необходимые сведения о работнике и его трудовом стаже. Оформляется после издания приказа о приёме на работу. Порядок работы с ними не регламентируется, организация сама решает вопросы их ведения.

Хранится 75 лет в специально оборудованной комнате, назначается ответственный за ведение.

Резюме — документ, содержащий сведения биографического характера, представляется лицом при трудоустройстве. Текст резюме не должен превышать 2 страниц печатного текста. В резюме обязательно должна быть указана информация об образовании, трудовой деятельности, специальных знаниях, семейном положении. Хранится в архиве организации 5 лет.

Характеристика — документ, который содержит описание характерных и отличительных черт и качеств работника и отражает мнение администрации о нём. Составляет администрация и общественные организации, по просьбе работника.

Характеристику подписывает руководитель предприятия, структурного подразделения, ведущий специалист, подпись заверяется печатью. Также, как и резюме хранится 5 лет.

Хранение и уничтожение документов в организации

По окончанию календарного года документы в делах должны быть подготовлены к передаче на хранение, либо уничтожены.

Отбор документов на хранение или уничтожение проводит постоянно действующая экспертная комиссия предприятия в соответствии с Положением об Архивном фонде РФ, Основными правилами работы ведомственных архивов, типовыми перечнями документов с указанием сроков хранения.

Экспертиза документов должна проводиться ежегодно. По результатам экспертизы составляют описи дел постоянного (до 75 лет), временного хранения и документов по личному составу, а также акты об уничтожении дел. Результаты экспертизы согласовывают с ведомственным архивом.

Заключение

От выбора стиля руководства и правильного ведения документации в организации зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, а также и атмосфера в коллективе, и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, — в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Выбор стиля управления зависит от многих факторов (коллектив, сложность работы, время данное на её выполнение). В первую очередь следует оценить подчиненного. Если это новичок, не имеющий к тому же высокой квалификации, то в данном случае предпочтительным будет авторитарный стиль, проявляющийся в четко поставленных задачах с указанием источников необходимых ресурсов. Для управления опытным работником, являющимся профессионалом своего дела, несомненно, лучше выбрать демократический или либеральный стиль.

В случае, если необходимо решать сложные задачи и есть время для выработки оптимального решения, а подчиненные не новички, лучше обратиться к демократическому стилю. В экстремальной, аварийной или срочной ситуации даже для сложившегося коллектива наилучшим окажется авторитарный стиль.

В чистом виде стили руководства чаще не встречаются. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям руководства, при доминирующей роли какого-либо одного из них. Успешность выбора стиля руководства определяется тем, в какой степени руководитель учитывает традиции коллектива, готовность и способность подчиненных к исполнению его решений. Необходимо также учитывать и тсобственные возможности, обусловленные уровнем образования, стажем работы, психическими качествами. При формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации: руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в других.

В современной практике производственных систем доминируют автократический и демократический стили. Автократический стиль руководства может обеспечить более высокую производительность труда, но более низкую удовлетворенность от него, чем демократический стиль руководства. Тем не менее выдавать некоторые общие и детальные рекомендации относительно стиля руководства — дело рискованное.

В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны несмотря присутствие руководителя. При автократическом стиле руководства отсутствие руководителя приводит к ухудшению деятельности. В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно проявляют меньшую активность, нежели, когда он находится вне коллектива.

Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом особенностей. Поэтому не всегда можно отнести деятельность руководителя к конкретной категории стиля. Но можно сказать, какой стиль наиболее характерен для данного руководителя.

Список литературы

1. Общероссийский классификатор управленческой документации // Медицинская статистика и оргметодработа в учреждениях здравоохранения. — 2010. — №3. — С. 22-29.

. Состав нормативно-справочной информации, применяемой в сфере здравоохранения, социального развития и трудовых отношений // Медицинская статистика и оргметодработа в учреждениях здравоохранения. — 2010. — №9. — С. 41-46.

. Кузнецов С.Л. Современные технологии документационного обеспечения управления: учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Т.В. Кузнецовой. — М.: Издательский дом МЭИ, 2010. — 232 с.

. Золотухина Л.А., Кабакова Т.И., Михайлова С.А. Анализ и пути совершенствования организации делопроизводства в современной аптеке // Фундаментальные исследования. — 2011. — №10-3. — С. 608-610;

. Пугачёв В.П. Управление проектами. Управление изменениями / В.П. Пугачёв // Справочник кадровика — 2013, №2.

. Ф.Дж. Роджерс. Путь успеха: как работает корпорация IBM.

. Е.Е. Туник Стили руководства в системе образования / Е.Е. Туник // «Школьная газета» — 2012, №2.

. #»justify»>. #»justify»>. #»justify»>. #»justify»>. http://www.klerk.ru/doc/

Источник

Содержание

Вопрос. Особенности общения в фармацевтическом коллективе. Слагаемые психологического климата в аптеке
Социально-психологическая обстановка в аптеке
Авторы
Содержание
Что влияет на психологический климат в коллективе аптеки?
Психологическая совместимость
Стиль руководства
Санитарно-гигиенические условия работы
Удовлетворенность работой
Совместная деятельность
Меры для формирования благоприятной социально-психологической обстановки

Вопрос. Особенности общения в фармацевтическом коллективе. Слагаемые психологического климата в аптеке

Отношения в фармацевтическом коллективе

1. Социально-психологические особенности трудовой деятельности фармацевта.

2. Особенности общения в фармацевтическом коллективе. Слагаемые психологического климата в аптеке.

3. Этические нормы при общении фармацевтического работника с коллегами.

Вопрос. Социально-психологические особенности трудовой деятельности фармацевта

Актуальность проблем аптечной торговли определяется медицинской, социальной и экономической ролью деятельности аптек в жизни нашего общества. Аптека активно участвует в реализации высшей цели экономической стратегии страны — сохранении здоровья нации и подъеме его культурного уровня. В период рыночных отношений при все более расширяющемся ассортименте ЛС безрецептурного отпуска и пара фармацевтической продукции аптечная торговля способствует развитию вкусов, формированию новых потребностей, высвобождает (или, напротив, поглощает) ощутимую долю свободного времени населения.

Тенденция развития конкурентной среды усиливает влияние неценовых детерминант, к числу которых относится и уровень культуры обслуживания населения работниками первого стола аптек. От того, насколько вы уверены в себе, своих силах, зависит успех вашей работы, а в конечном итоге – конкурентоспособность (КСП) и успех вашей аптеки. «Верить в победу значит уже победить». Фармацевтический работник является и субъектом, и объектом общения. Он должен хотеть и уметь общаться с покупателями. А это достаточно сложная наука. Учитывая социальную значимость работы аптек, постоянный контакт с населением, на передний план выдвигается роль человеческого фактора. В аптеке он имеет первостепенное значение и наряду с профессиональной подготовкой требует от специалистов знания вопросов социальной психологии.

В условиях успешной конкуренции для результативной деятельности аптек все большая роль отводится социально-психологической подготовке. В прикладной ветви социальной психологии (психологии торговли) возможно введение нового понятия – «психология аптечной торговли». Это связано с особенностями самой аптечной торговли, включающей в себя широкий спектр стандартных взаимоотношений типа:

ü руководитель – вышестоящая организация;

ü руководитель – поставщик;

ü руководитель предприятия – фармацевт – руководитель предприятия;

ü фармацевт – коллектив;

ü фармацевт – фармацевт;

ü фармацевт – покупатель: покупатель-больной, покупатель-клиент;

ü покупатель – покупатель.

Параметрами восприятия взаимоотношений являются сферы предложения и спроса. Сфера предложения изучает психологическую реакцию производителей и потребителей на товар, цену, рекламу. Сферу спроса определяют факторы воздействия на спрос: материальное положение, тип характера индивида, уровень его образования, степень культуры, особенности окружающей человека текущей ситуации, и виды покупок: плановые – неплановые, основанные на размышлении или эмоциях, давно предполагавшиеся или импульсивные, частые или редко происходящие.

Развитию социально-психологического направления способствует усиление внимания к культуре обслуживания и забота о благоприятном климате в коллективе.

Таким образом, задачи, которые призвана решать социальная психология аптечной торговли, должны сочетать в себе три основных компонента.

1) участвовать в формировании и развитии личности фармацевтического работника, способствовать оптимизации психологического климата на предприятиях отрасли, а также оказывать определенное воздействие на личность потребителя. Например, при равных характеристиках качества товара предпочтение отдавать товарам отечественного производства.

2) задачи психологии аптечной торговли должны быть увязаны с социальными и экономическими задачами здравоохранения в целом. С одной стороны, к обеспечению стабильного снабжения населения и лечебно-профилактических учреждений ЛС и изделиями медицинского назначения в необходимом ассортименте при высокой культуре обслуживания, а с другой, к получению прибыли и улучшению условий труда и быта работников отрасли.

3) поскольку социальная психология аптечной торговли входит в систему психологических наук, ее задачи являются производными от тех, которые стоят перед наукой в целом.

вопрос. Особенности общения в фармацевтическом коллективе. Слагаемые психологического климата в аптеке

В течение всей жизни фармацевтический работник обязан сохранять уважение, благодарность и обязательства по отношению к тому, кто научил его фармацевтическому искусству.

ü Фармацевтический работник должен вести себя по отношению к своим коллегам как хотел бы, чтобы они относились к нему.

ü Отношения в коллективе должны строиться на гуманной основе и взаимном уважении.

ü Все члены коллектива должны быть взаимно вежливы, доброжелательны, порядочны, честны и справедливы в общении друг с другом.

ü Фармацевтический работник должен уважать труд и опыт каждого члена коллектива независимо от занимаемой должности, а также быть готовым передать свой опыт и знания.

ü Моральное право руководства фармацевтическими работниками даёт не административное положение, а более высокий уровень профессиональной компетентности.

ü Критика в адрес коллеги должна быть аргументированной и неоскорбительной. Критике подлежат профессиональные действия, но не личность коллег. Критика коллег в присутствии пациента недопустима.

ü Фармацевтический работник должен передавать свой опыт и знания коллегам и младшим по профессии.

ü Фармацевтический работник должен осуждать некомпетентных коллег и различного рода непрофессионалов, приносящих вред здоровью населения.

ü Фармацевтический работник несёт личную ответственность за соблюдение безупречности и незапятнанности своей профессии.

На формирование определенного социально-психологического климата оказывает влияние, прежде всего, такой фактор, как совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

Существует два основных вида совместимости: психофизиологическая и психологическая.

Психофизиологическая совместимость связана с синхронностью индивидуальной психической деятельности работников (различная выносливость членов группы, скорость мышления, особенности восприятия, внимания), что следует учитывать при распределении физических нагрузок и поручении отдельных видов работ.

Психологическая совместимость предполагает оптимальное сочетание личностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет к взаимопониманию.

Несовместимость проявляется в стремлении членов коллектива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов — к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

В этой связи следует проанализировать несколько аспектов отношений в аптеке:

ü Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина предприятия.

ü Успешный или неуспешный ход производственного процесса.

ü Применяемая шкала поощрений и наказаний.

ü Условия труда.

ü Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.

В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным — стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.

Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры.

Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно формировать и поддерживать.

Меры формирования благоприятного социально-психологический климата:

ü комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только любители командовать

ü необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);

ü отсутствие лишних работников и вакансий. И недостаток, и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц:

ü служебный этикет, который начинается с внешнего вида.

На работе неуместна слишком бросающаяся в глаза, так называемая остро модная одежда, яркая косметика, обилие украшений. Но точно также неуважением к коллегам, к посетителям учреждения была бы небрежность в одежде, неаккуратность, неряшливость.

Не рекомендуется говорить за спиной человека ничего такого, что вы не могли бы сказать ему прямо.

Приветствие. Первым здоровается входящий. Кстати, если накануне создалось между ним и кем-то некое напряжение, то именно это короткое, обязательное приветствие часто помогает снять его безболезненно для самолюбия. Здороваться за руку не обязательно, а если в комнате работает несколько человек, то и не нужно.

На работе человек обязан быть корректным, не навязывать никому своих переживаний и тем более не пытаться на ком-то «сорвать зло».

Применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения).

Существует множество приемов, побуждающих работников к активности и высокопроизводительному труду. Рассмотрим некоторые из таких приемов.

ü Прием на работу. Его психологический смысл – оставить приятное впечатление от первой встречи с руководителем и коллективом. Для этого необходимо ввести новичка в коллектив, ознакомить со всеми аспектами работы, обеспечить всем необходимым для работы, вселить в него уверенность, что он хорошо справится с работой. В ряде фирм к новичку прикрепляется опытный работник, который оказывает ему помощь и содействие.

ü Полная информация о льготах, вытекающих из принадлежности к фирме. В настоящее время в России и за рубежом кроме денежной оплаты труда применяются такие формы стимулирования, как бесплатное или льготное питание и проезд, оплата путевок, санаторий, дома отдыха, предоставление бесплатных или льготных акций, кредитов, продажа продукции фирмы по себестоимости. Немедленное вознаграждение, означающая, что оплата труда не должна быть оторвана во времени от самого труда, иначе она теряет стимулирующий смысл. Поэтому практикуется еженедельная выдача зарплаты. За рационализаторские предложения выписывается чек на месте. Справедливое отношение к работникам, т.е. поддержания соответствия между тем, что работник дает фирме и тем, что он от нее получает. Справедливость познается в сравнении должностного положения и вознаграждения различных работников с коллективом, качеством и результатами их труда. Принцип справедливости за равный труд – равная плата.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник

Социально-психологическая обстановка в аптеке

Количество просмотров 952

Социально-психологический климат оказывает серьезное влияние на эффективность работы сотрудников аптеки. В статье мы рассмотрели ключевые факторы, которые влияют на социально-психологическую обстановку в коллективе, а также определили меры, позволяющие сформировать благоприятный для персонала климат.

Авторы

Автор Рахимова Евгения Менеджер по обучению компании Solopharm

Содержание

Социально-психологическая обстановка (климат) — эмоционально-психологическое состояние персонала как команды, которое является выражением их удовлетворения от разных направлений жизнедеятельности, а также отражает их настрой и отношение к коллективу, обязанностям, общему уровню организации рабочих процессов в аптеке.

Социально-психологическая обстановка отражает эффективность работы руководства аптечной организации и оказывает влияние на прибыльность конкретной точки. От нее во многом зависит качество и своевременность обеспечения покупателей лекарственными препаратами. Обстановка может быть благоприятной и неблагоприятной.

При благоприятном психологическом климате в аптеке сотрудники чувствуют себя на работе спокойно и комфортно, в коллективе складываются доверительные отношения. Их возможности и цели совпадают, ошибки в работе быстро корректируются, конфликты минимальны. Это позволяет персоналу наиболее эффективно выполнять свои функции и обеспечивать высокую доходность аптечной организации.

Противоположная картина складывается при неблагоприятной обстановке. У сотрудников преобладает пессимистическое настроение, они находятся в постоянном напряжении, часто нервничают. Конфликты встречаются регулярно, взаимодействие между работниками не налажено. Персонал не может работать полноценно, что сказывается на качестве работы аптеки.

Что влияет на психологический климат в коллективе аптеки?

Обстановка в коллективе зависит от множества различных факторов, затрагивающих как характер и привычки отдельного человека, так и условия работы в целом. Рассмотрим их более подробно.

Психологическая совместимость

Совместная деятельность во многом зависит от сочетания личностных качеств участников коммуникации. Людям со схожим характером будет легче построить рабочий процесс, в то время как резкое неприятие отдельных качеств может осложнить взаимодействие.

Есть три вида совместимости:

Психологическая. Сочетание типа поведения и характеров. Например, уравновесить импульсивного сотрудника поможет более спокойный коллега;
Психофизиологическая. Сочетание темпераментов. Например, холерик и флегматик работают с разной скоростью, что иногда приводит к конфликтам;
Социально-психологическая.Сочетание социальных ролей. Например, двум лидерам, которые привыкли доминировать, может быть сложно наладить совместную работу.

При формировании сплоченной команды важно учесть психологическую совместимость её членов.

Стиль руководства

Важную роль в создании комфортной для работы обстановки играет руководитель, который должен постоянно отслеживать социально-психологическую атмосферу коллектива. Он отвечает за профилактику и устранение конфликтов и стрессовых ситуаций во время работы в аптеке.

Санитарно-гигиенические условия работы

На психологический климат влияют условия работы: освещение помещений, удобство рабочих мест, температура, влажность, наличие места для обеда и так далее. Благоприятные санитарно-гигиенические условия положительно влияют на социально-психологический климат, в то время как духота, холод, шум или плохое освещение могут стать постоянным источником негатива.

Удовлетворенность работой

Большое значение имеет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность. На это влияет её соответствие профессиональному уровню и квалификации работников, возможность карьерного роста и обучения, ощущение своей пользы и эффективности. Свою роль играют и условия труда: режим работы, заработная плата, распределение отпусков, компенсация больничных.

На психологический климат косвенно влияет слишком высокая ответственность, сильная эмоциональная насыщенность работы, постоянная монотонная деятельность. Всё это может повысить уровень раздражительности сотрудников, ухудшить их настроение и психологическое состояние.

Совместная деятельность

На обстановку в коллективе влияют особенности распределения рабочих обязанностей и полномочий. Конфликты может спровоцировать нечеткое или неправильное разделение обязанностей, несоответствие отдельных сотрудников их профессиональной роли или психологическая несовместимость отдельных коллег.

При этом взаимное уважение и чёткое понимание ответственности каждого участника деятельности организации повышает их общую эффективность и помогает создать гармоничную атмосферу. В этом ключевая задача лежит на руководителях, которые должны найти подход к каждому работнику и наладить взаимодействие между коллегами.

Меры для формирования благоприятной социально-психологической обстановки

При подборе кадров необходимо учитывать психологическую совместимость сотрудников, грамотно сочетая людей с разными типами поведения. Команда из одних лидеров или людей, не способных к проявлению инициативы, вряд ли будет очень эффективной.

Формируя штат нельзя допускать недостаточного или излишнего количества сотрудников. В первом случае персонал аптеки будет перегружен задачами, что негативно влияет на настроение внутри коллектива. При наличии лишних лиц могут возникнуть конфликты, спровоцированные неравномерной трудовой загрузкой.

Следует определить правила для взаимодействия между сотрудниками. Они включают требования к внешнему виду, принципы общения и так далее. Например, неуважением к покупателям и коллегам является неряшливый внешний вид. Важно научить сотрудников с уважением относиться к коллегам в рамках делового общения.

И конечно, нужно создать комфортные санитарно-эпидемиологические условия труда. В помещении аптеки должно быть комфортно находиться на протяжении всего рабочего дня, не должно быть холодно, жарко или душно.

Источник

Авторы
Резюме
Файлы
Ключевые слова
Литература

Михайлова Е.А.

1 Пятигорский медико-фармацевтический институт – филиал ГБОУ ВПО ВолгГМУ

Для аптечной организации свойственен коллективный характер работы. В связи с этим, эффективность ее деятельности зависит не только от организационного поведения сотрудников, но и от деятельности руководителя. Руководитель аптечной организации это не только хороший специалист, но и грамотный организатор труда своих подчиненных, от его организаторских способностей зависит эффективность работы сотрудников и успешное функционирование самой организации. Для изучения структуры деятельности административно-управленческого персонала был использован метод моментных наблюдений, что позволило установить, на какие функции приходятся основные затраты рабочего времени руководителя. Для выявления сущности и специфики его труда было проведено социологическое исследование методом анонимного анкетирования в аптечных организациях. В ходе исследования были выделены основные трудовые обязанности и установлена периодичность их выполнения. Также была проведена дифференцировка трудовых обязанностей руководителей по степени важности при помощи интерпретации принципа Парето и АВС-анализа. Это позволило выявить какие из трудовых обязанностей требуют личного выполнения, а какие можно делегировать подчиненным, оставив за собой только контроль. Таким образом, актуальным для каждого руководителя является умение сознательно устанавливать приоритеты, а так же последовательно и системно выполнять задачи, включенные в рабочий план.

делегирование полномочий

трудовые обязанности

труд руководителя

аптечная организация

1. Костенко И.Н. Учет затрат по функциям (АВС-метод) и позаказный метод // Планово- экономический отдел. – 2011. – № 4 [Электронный ресурс]. – URL: www.profiz.ru/peo/4_2011/uchet_zatrat/ (дата обращения 10.12.2014).

2. Михайлова Е.А., Гаврилина Н.И. Изучение особенностей труда руководителей аптечных организаций // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 3 [Электронный ресурс]. – URL: www.science-education.ru/109-9220 (дата обращения: 13.12.2014).

3. Порываева Н. Аудит рабочего времени. Метод моментных наблюдений// [Электронный ресурс]. – URL: www.cfin.ru/management/people/dev_val/time_audit.shtml (дата обращения 10.12.014).

4. Пудриков, К.А. Рынок трудовых ресурсов в фармацевтической отрасли России / К.А. Пудриков, Е.А. Максимкина // Фармация. – 2012. – № 5. – С.31-35.

5. Филина И.А., Раздорская И.М. Многокритериальная оценка профессиональных и личностных характеристик фармацевтических специалистов при формировании кадров аптечной организации: монография. – Орёл: ФГБОУ ВПО «ОГУ», 2013. – 148 с.

В настоящее время на смену прежним механизмам хозяйствования и управления аптечной организацией пришли новые отношения, которые во многом изменили ее деятельность. Руководитель аптечной организации – это особый работник, который прошел путь от рядового сотрудника коллектива до ее главы, ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Руководитель непосредственно не связан с созданием материальных ценностей, хотя активно участвует в организации деятельности, его труд не лимитирован, не имеет четкого завершения, часто не подается количественному учету, сопряжен с повышенным нервно-психологическим напряжением, связан с принятием большого количества управленческих решений за непродолжительный период времени [2].

Руководителю необходимы многогранные знания и умения в различных сферах: знание правил функционирования организации, ее экономики и планирования, основы управленческой психологии, также необходимы познания в области гражданского права, социологии и личностных взаимоотношений. Все это необходимо учитывать при изучении организации труда руководителя и рассматривать ее во взаимосвязи с выполняемыми функциями и уровнем ответственности [4,5].

Для изучения структуры деятельности административно-управленческого персонала использован метод моментных наблюдений. По результатам проведенных наблюдений в выбранные моменты времени определяется удельный вес и абсолютные значения затрат и потерь рабочего времени.

Необходимый объем наблюдений определен по формуле [3]:

где М – необходимый объем наблюдений;

t- коэффициент доверительной вероятности равный 2;

(1-K) – ориентировочно принимается равным 0,5, поскольку именно этой величине соответствует максимум дисперсии доли, от которой зависит ошибка выборки;

р- допустимая величина ошибки результатов наблюдения (10 %).

Для получения целостной картины структуры рабочего времени необходимо сделать 400 наблюдений через равные промежутки времени (учитывая восьмичасовую продолжительность рабочего дня, наблюдение проводилось каждые 10 минут), фактически проведено 484 наблюдения.

Установлено, что для руководителя аптечной организации характерно следующее распределение рабочего времени в течение дня (рисунок 1).

Рис. 1. Распределение рабочего времени руководителя аптечной организации, %

Основное рабочее время руководителя расходуется на деловое общение и работу с документами (50,5 % и 31,2 % соответственно), 10,2 % времени тратится на телефонные переговоры по вопросам снабжения, реализации и финансовым проблемам. На оценку возникших ситуаций и принятия решений отводится ограниченное количество времени – около 6 %, следовательно, ряд решений руководитель принимает непосредственно в ходе делового общения.

Для изучения особенностей труда руководителей аптечных организаций проведено социологическое исследование методом анонимного анкетирования. Социологический опрос проводился в аптечных организациях различных организационно-правовых форм Ставропольского края, Краснодарского края и Ростовской области.

В качестве респондентов выступили руководители аптечных организаций и их заместители. Для анализа было отобрано 184 анкеты. Респондентами указывались виды работ и их периодичность выполнения, результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1

Периодичность выполнения должностных обязанностей руководителями аптечных организаций, %

Должностные обязанности	Ежедневные обязанности	Обязанности, выполняемые 1–2 раза в неделю	Обязанности, выполняемые 1 раз в месяц
Заказ товара у поставщиков	70,4%	32,5%	7,1%
Документальное оформление договорных отношений	13,5%	34,8%	69,7%
Работа с нормативными документами	50,6%	47,9%	45,1%
Прием, документальное оформление товара	80,2%	27,6%	22,2%
Просмотр электронной почты, решение текущих вопросов	98,9%	1,1%	—
Сверка денежных средств с остатками	87,5%	42,5%	73,7%
Проверка температурных режимов хранения и санитарно-гигиенических норм	100%	—	—
Проверка выкладки товара	76,8%	26,2%	—
Контроль работы первостольников	90,5%	28,5%	—
Решение конфликтных ситуаций	24,4%	75,6%	7,3%
Анализ продаж	65,7%	87,1%	96,6%
Контроль выполнения поручений	35,6%	84,4%%	—
Составление отчетов	35,4%	91,6%	87,8%
Беседы с сотрудниками по стимулированию продаж	12,1%	87,9%	5,7%
Беседы с медицинскими представителями	37,1%	55,4%	27,5%
Работа с отчетной документацией	33,2%	77,1%	97,5%
Составление графиков работы	—	18,2%	86,8%
Составление табеля учета рабочего времени	—	7,6%	95,4%
Проведение собраний по текущим вопросам	8,2%	48,3%	69,7%
Настройка межличностных взаимоотношений	10,2%	25,2%	74,8%

В ходе исследования была проведена дифференцировка основных трудовых обязанностей руководителей аптечных организаций по срокам их выполнения. Установлено, что трудовые обязанности руководителей довольно разнообразны, и не всегда их выполнение строго регламентировано по времени. Некоторые функции выполняются каждый день, отдельные 1 или 2 раза в неделю или ежемесячно.

Подобное разнообразие обязанностей объясняется тем, что многие аптечные организации имеют свои индивидуальные особенности. В связи с этим и трудовые обязанности руководителей могут иметь существенные различия. Также имеются обязательные функции, периодичность которых прописана в нормативных документах. К ним можно отнести проверку температурных режимов и санитарно-гигиенических норм, которую руководители обязаны проводить ежедневно, а результаты фиксировать в специальных журналах.

Выявлено, что к каждодневным обязанностям все 100 % респондентов относят проверку температурных режимов и санитарно-гигиенических норм. К должностным обязанностям, выполняемым 1–2 раза в неделю, 91,6 % опрошенных отнесли обязанность руководителя по составлению и отправке отчетов. Работа с отчетной документацией является основополагающей ежемесячной должностной функцией, на это указало 97,5 % респондентов.

Немаловажное значение для эффективной деятельности руководителя является его умение расстановки приоритетов, т.е. дифференцировать задачи по степени важности.

Большое значение для оценки эффективности рабочего времени руководителя имеет рассмотрение его обязанностей с позиции принципа Парето, согласно которому 20 % расходуемого времени руководителя должны приносить 80 % итогового результата. Такой подход позволяет определить немногочисленные «особо важные» задачи, а затем решать многочисленные «второстепенные»[1].

Интерпретируя принцип Парето и используя классический подход к проведению ABC-анализа, весь объем работы руководителя разделили на три группы задач в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей:

Группа А составляет около 15 % общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 70 %. В эту группу входят только важнейшие задачи и мероприятия руководителя, решение которых имеет первостепенное значение. Кроме того, на исполнение этих функциональных задач руководитель аптечной организации затрачивает около 60 % рабочего времени.
Группа B составляет 25 % от общего количества задач, и их итоговая значимость имеет важное значение, но результаты от этих решений достигаются не сразу. Значимость задач данной группы составляет 20 %. Затраты рабочего времени руководителя составляют 25 % от общего рабочего времени.
Группа C составляет 60 % общего числа задач, но они имеют незначительную долю –до 10 % в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные, а затраты рабочего времени на их исполнение составляют около 15 %.

Респондентами проведена оценка выполняемых функций по предложенной методике, где обязанности группы А – это важнейшие; группы В – важные; а группа С – менее важные и несущественные. Полученные данные представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты анкетного опроса административно-управленческого персонала аптечной организации по важности выполняемых ими должностных обязанностей, %

Должностные обязанности	Группа А	Группа В	Группа С
Заказ товара у поставщиков	23,6%	66,4%	10,0%
Документальное оформление договорных отношений	97,7%	2,3%	—
Работа с нормативными документами	98,2%	1,8%	—
Просмотр почты, решение текущих вопросов	37,4%	60,3%	2,3%
Прием, оформление и разбор товара	5,4%	15,7%	78,9%
Сверка денежных средств с остатками	—	18,3%	71,7%
Проверка температурных режимов и санитарно-гигиенических норм	19,7%	78,4%	1,9%
Проверка выкладки товара	7,2%	27,6%	65,2%
Контроль работы первостольников	38,3%	—	61,7%
Решение конфликтных ситуаций	39,5%	3,9%	56,6%
Анализ продаж	18,5%	75,7%	5,8%
Контроль инкассации выручки	26,3%	13,7%	60,0%
Составление и отправка отчетов	23,0%	6,4%	70,6%
Работа с отчетной документацией	95,2%	4,8%	—
Работа с сотрудниками по стимулированию продаж, акциям и т.д.	29,9%	70,1%	—
Беседы с медицинскими представителями	30,9%	3,3%	65,8%
Составление графиков работы	20,0%	13,2%	66,8%
Составление табеля учета рабочего времени	10,3%	15,2%	74,5%
Проведение собраний по текущим вопросам	14,0%	20,3%	65,7%
Собеседование с кандидатами	10,7%	20,3%	69,0%

В результате проведенного исследования с применением АBC-анализа установлено, что группу А составляют трудовые обязанности, которые связаны с ознакомлением и анализом нормативной документации, с документальным оформлением договорных отношений и работой с отчетной документацией. Задачи группы В представляют собой в основном мероприятия, направленные на контроль деятельности сотрудников и организации и работу с товаром, а группа С включает в себя разнообразные вопросы, касающиеся функциональных обязанностей.

Руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно и в первую очередь.

На следующем этапе руководитель должен сосредоточить свое внимание на группе В, решение задач которой также обеспечивает существенную часть совокупного итога работы. Выполнение данных обязанностей руководителю рекомендуется частично делегировать другим исполнителям. В этом случае он оставляет за собой только контроль сроков и качества решения. Таким образом, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для выполнения более важных дел. Также он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Задачи группы С также должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость данных действий объясняется тем, что успешное решение этих задач не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков их выполнения.

Правильное планирование и верная оценка приоритетности выполняемых задач в работе руководителя обеспечивает:

работу только над действительно важными и необходимыми задачами;
решение задач в соответствии с их неотложностью;
достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;
исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Таким образом, важной составляющей эффективной организации деятельности руководителя аптечной организации является его умение оценивать важность и приоритетность стоящих перед ним задач в своей трудовой практике. В связи с чем актуальным для каждого руководителя является умение сознательно устанавливать приоритеты, а также последовательно и системно выполнять задачи, включенные в рабочий план.

Рецензенты:

Кайшева Н.Ш., д.фарм.н., профессор кафедры фармакогнозии Пятигорского медико-фармацевтического института филиала ГБОУ ВПО Волгоградского государственного медицинского университета, г. Пятигорск;

Хаджиева З.Д., д.фарм.н., профессор кафедры технологии лекарств Пятигорского медико-фармацевтического института филиала ГБОУ ВПО Волгоградского государственного медицинского университета, г. Пятигорск.

Библиографическая ссылка

Михайлова Е.А. ТРУД РУКОВОДИТЕЛЯ АПТЕЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: СУЩНОСТЬ, СПЕЦИФИКА И СОДЕРЖАНИЕ // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.
;

URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=17304 (дата обращения: 22.05.2023).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

Источник