Руководство коллективом контрольная работа

Контрольная работа: Руководство коллективом

Аннотация

В данном реферате были рассмотрены некоторые аспекты на тему «Руководство коллективом». В реферате дано понятие коллектива, характеристика основных качеств и функций руководителя, его роль при создании благоприятной психологической обстановки в коллективе. Данный реферат предназначен для студентов экономических специальностей и всех людей, интересующихся аспектами психологии управления.

Содержание

Введение. 3

1. Понятие коллектива и его основные характеристики. 4

2.Управленческие качества руководителя. 5

3. Основные функции руководителя при управлении коллективом. 6

4. Создание благоприятных психологических условий деятельности коллектива. 8

Заключение. 12

Список использованных источников. 13

Введение

Управление всегда предполагает оптимальное взаимодействие между его объектом (это может быть трудовой коллектив, классы, нации, народ, или население поселка, района, города, области и т. д., или предприятие, несколько предприятий отрасли, совокупность отраслей и т. д.) и субъектом управления (руководитель, руководящий орган, ведомство, контора, правление, главк и т. д.). В коллективе руководящего ведомства тоже очень важно иметь, например, здоровый психологический климат. Но главный социально-психологический критерий оценки его состояния не в этом. Он заключается, в конечном счете, в том, насколько конкретный руководящий орган, руководитель настроен на учет психологии масс, классов, народа, его интересов и насколько ее учитывает. Руководитель коллектива должен поддерживать благополучную, дружескую и демократическую атмосферу в коллективе, не забывая при этом об интересах людей.

Поэтому целью данного реферата является рассмотрение основных управленческих качеств и функций руководителя, а также его деятельность для обеспечения благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

1. Понятие коллектива и его основные характеристики

Реализация управленческих функций осуществляется субъектом управления по отношению к организации, социальной группе, коллективу как объектам управления.

Социальная психология рассматривает коллектив как особое качество группы, связанное с общей деятельностью. Это особое качество представляет собой продукт развития групп, существующих внутри определенной системы социальной деятельности. С этой точки зрения не каждая группа может быть рассмотрена как коллектив, а лишь такая, которая сформировала определенные психологические характеристики, возникающие как результат развития ее основной деятельности и представляющие особое значение для ее членов.

Можно выделить основные характеристики, которые указываются различными авторами как обязательные признаки коллектива. Прежде всего, коллектив — это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели (в этом смысле коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная группа, например, группа преступников).

Во-вторых, это добровольный характер объединения, причем под «добровольностью» здесь понимается не стихийность образования коллектива, а такая характеристика группы, когда она не просто «задана» внешними обстоятельствами, но стала для индивидов, в нее входящих, системой активно построенных ими отношений, на базе общей деятельности. Существенным признаком коллектива является его целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией, распределением функций, определенной структурой руководства и управления. Наконец, коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а вместе с развитием коллектива.

2. Управленческие качества руководителя

Для руководителя коллектив — главная опора в его работе. Ведь коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в сумме. Кроме того, в коллективе люди, как правило, меньше подвержены стрессам, зато вырабатывают больше идей и лучше решают крупные междисциплинарные проблемы. В коллективе всегда возникает особый дух соревнования, подтягивающий отстающих и повышающий общую эффективность работы.

Он является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду. Умение добиться полного раскрытия творческого потенциала коллектива свидетельствует о высоких организационных способностях руководителя.

Характеристика руководителя с высокой способностью управлять коллектив отвечает признакам, изложенным в правой колонке таблицы, а характеристика руководителя, которому не удастся выработать управленческий подход, отвечает признакам, изложенным в левой колонке.

Низкая способность	Высокая способность
·Не обладает достаточными навыками руководства Непоследователен	·Имеет прочные навыки руководства
·Исповедует антиколлективные взгляды	·Последователен. Поддерживает идеи коллектива
·Подбирает неподходящих сотрудников	·Правильно подбирает сотрудников
·Недостаточно заботится о других в коллективе	·Заботится о других членах коллектива. Создает положительный климат
·Не умеет создать положительный климат	·Заинтересован в результате работы
·Недостаточно интересуется результатами работы. Нечетко представляет себе роль организации	·Четко определяет значение организации
·Не владеет эффективными методами работы.	·Распределяет обязанности между сотрудниками
·Не занимается вопросами индивидуального развития Подавляет творческий потенциал	·Анализирует без критики в адрес конкретных людей. Поддерживает личное развитие своих сотрудников
·Избегает обратной связи на межличностном уровне	·Поощряет творческий потенциал
·Стремится к обратной связи

3. Основные функции руководителя при управлении коллективом

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

7. Управление производительностью труда.

8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

12. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

13. Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Исследователи выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти -подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок, т. е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

4. Создание благоприятных психологических условий деятельности коллектива

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Встает целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Обеспечение психологической сплоченности коллектива предполагает ее достижение как на горизонтальном уровне межличностных отношений, так и на вертикальном уровне отношений между руководителем и подчиненным. Важным средством достижения в коллективе психологических сплоченности и совместимости по вертикали является совпадение официального статуса руководителя и его лидерского положения в группе. Высокая степень соответствия властных возможностей и личностно определяемых форм общения возможна только тогда, когда руководитель, планируя действия подчиненных, распределяя задания и определяя пути их выполнения, требуя соблюдения определенных правил, одновременно способен выражать и регулировать внутригрупповые межличностные отношения, носящие неофициальный характер.

В дальнейшей работе для достижения и сохранения благоприятного социально-психологического климата руководителю следует обращать особое внимание на поддержание с подчиненными доброжелательных отношений доверия, готовности объяснять им свои действия и выслушивать их, поддерживать их интересы. Только в таких условиях возможен наиболее высокий уровень самовыражения, самореализации работников, их удовлетворенности трудом.

Качество сформированного психологического климата проверяется в сложных условиях функционирования коллектива, в ситуации нарушения привычных жизненных обстоятельств. Хорошие отношения проверяются на прочность в конфликтных ситуациях, выход из которых является оценкой психологического климата, его истинного содержания. Психология конфликтов, изучающая их специфику и динамику, одной из своих задач считает исследование роли лидера в конфликтных ситуациях. Специфика поведения руководителя в сложных жизненных и профессиональных обстоятельствах имеет решающее значение в развитии, а главное, в завершении конфликтов. Неверное, неадекватное поведение руководителя в конфликтной ситуации порождает ее дальнейшую эскалацию или псевдорешение, которое через некоторое время опять поставит проблему и обострит отношения в коллективе или за его рамками. Пожалуй, наиболее жесткий критерий качества руководства и эффективности управления связан с поведением лидера в конфликтах и с его отношением к подобным ситуациям в целом. В зарубежных исследованиях по конфликтологии ставят акцент на двоякой роли профессиональных конфликтов в развитии коллективов и процессе формирования психологического климата. Выдвигается представление о необходимости конфликтов в коллективе, о формировании у руководителей способностей управлять ими.

Эти разработки позволяют сформировать еще один критерий хорошего руководителя. Хороший руководитель разумно относится к актуальным и потенциальным конфликтам, не отрицает их и не бьет тревогу по поводу конкретного исхода. Для успешного руководителя типична ориентация на практическое решение противоречия, породившего конфликт, и на включение опыта конфликтных отношений в свой практический набор методов руководства. Только такая позиция позволяет сохранять членам коллектива доверие к своему лидеру в сложных для коллектива обстоятельствах и нормальные отношения друг к другу.

Последняя характеристика высокого качества управления связана со спецификой поведения самого руководителя и особенностями его личности. Связь кажется простой и выражается через зависимости: хорошая личность руководителя — хорошее управление или хорошее поведение — хорошее управление. Однако большое количество конкретных работ в этом направлении свидетельствует о том, что это соотношение не так примитивно. Возникает вопрос, связанный с понятием «хорошая личность»: что оно означает по отношению к личности руководителя? Какая личность в максимальной степени способствует процветанию учреждения или фирмы? В психологии профессиональной деятельности разработаны системы профессиограмм, в них указаны важнейшие качества личности, без которых невозможно осуществление той или иной профессиональной деятельности. Существуют такие профессиограммы и для руководителей, исходя из того представления, что специфика их деятельности связана в первую очередь с коммуникативными и организаторскими качествами личности. Хорошо известно, что каждый профессионал характеризуется уникальным набором свойств личности, часть из которых помогает ему осуществлять свои профессиональные функции, а часть требует компенсации и самоуправления своим поведением.

К уже изложенным материалам следует добавить результаты сравнительного психологического анализа личностных свойств успешных и неуспешных управленцев. Был составлен список личностных характеристик, которые способствуют эффективному управлению. В него включены такие уже рассмотренные свойства, как выраженная личная активность, высокая работоспособность; развитые чувства ответственности, независимости и самодостаточности; ориентация на свой личный и коллективный успех, стрессоустойчивость и принятие неопределенности в ситуациях конфликтов и споров. В меньшей степени на качество управления, по данным исследований, влияли интеллектуальные свойства и уровень развития интеллекта.

В противовес портрету успешного управленца, в котором перечисленные свойства достаточно экстериоризированы, портрет неуспешного (плохого) управленца включает свойства, которые не проявляются в обычных условиях профессиональной деятельности, а могут быть зафиксированы в основном в конфликтных ситуациях. К ним относятся следующие: высокомерие, мстительность, несамостоятельность, неспособность удерживать межперсональную дистанцию и назойливость. Таким образом, на основании этих эмпирических материалов можно заключить, что существуют личностные свойства, прогностически значимые для качества управления. Однако этот перечень может быть дополнен и другими, не вошедшими в него свойствами.

Кроме того, маловероятно, что все положительные свойства в равной мере наличествуют у успешных управленцев. Успешная эффективная деятельность по управлению коллективом может быть обеспечена профессионалами с большим разнообразием свойств личности, сформированных уникальными сочетаниями свойств темперамента и нервной системы. Устойчивые сочетания личностных и индивидных качеств, обеспечивающих эффективную деятельность, лежат в основе стиля деятельности, о котором уже неоднократно упоминалось

Заключение

Умение руководить коллективом, организовать его на решение тех или иных задач дано далеко не каждому человеку. Во все времена люди хотят видеть руководителем человека цельного, обладающего не только профессиональными, но и личностными свойствами. Чем больше объект управления, чем выше занимаемая руководителем должность, тем больше он на виду и тем выше степень его ответственности. Умению руководить необходимо учиться. Хороший руководитель обязан быть и психологом и актером, и

Список использованных источников

1. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 511с

2. Удальцова, М.В., Аверченко, Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. Серия «Учебники и учебные пособия». — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. — 320 с.

3..Шепель, 3. М. Пособие по психологии для мастеров и бригадиров.— 2-е изд., перераб. и доп, — М., Экономика, 1978.— 200 с

4. Попов, В. Д. Психология и экономика: Социально-психологические очерки.— М.: Сов. Россия, 1989.- 304 с

5. Аксененко, Ю.Н., Каспарян, В.Н., Самыгин, С. И., Суханов, И.О. Социология и психология управления. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс, 2001. — 512 с.

6. Каменская, В. Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2002. — 160 с

Государственное автономное профессиональное образовательное учреждение Республики Хакасия «Саяногорский политехнический техникум

Специальность 23.02.03. Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта

МДК 02.01. Управление коллективом исполнителей

КОНТРОЛЬНЫЙ СРЕЗ ОСТАТОЧНЫХ ЗНАНИЙ

(РАЗДЕЛ 2 МДК 02.01)

Вариант -1

1. Выберите верный ответ:

Первоначальная стоимость основных средств предприятия на начало года 3120 тыс. руб.. 25 марта был списан станок для обработки деталей, стоимость которого 212 тыс. руб., а 14 июля приобретено электрооборудование стоимостью 724 тыс. руб., 29 октября списан автомобиль стоимостью 329 тыс. руб. Среднегодовая стоимость составит:

1. 3030 тыс. руб.

2. 2880,67 тыс. руб.

3. 3207,84 тыс. руб.

2. Вставьте пропущенное слово (слова):

____________________________________ — это количество машин или единиц оборудования, которое должно обслуживаться одним работником или группой.

3. Установите соответствие:

4. Выберите верный ответ:

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств рассчитывается по формуле:

1. (Д*ОбС)/РП

2. ОбС/РП

3. РП/ОбС

5. Вставьте пропущенные слова:

_________ _____________ ________ — процесс который начинается с __________ ________________ ___________________ необходимых предприятию ресурсов, ______________ всех затрат на всём пути движения средств в виде выручки от _____________________ готовой продукции

6. Оплата труда-

7. Цена-

8. Себестоимость услуг –

9. Установите соответствие:

1.НДС

2. НДФЛ

3.Налог на прибыль организаций

А)Стоимость имущества

Б)Добавленная стоимость

В)Доходы

Г)Сумма прибыли

А

Б

В

Г

10. Выберите верный ответ:

Рассчитайте заработную плату рабочего, если известно, что он произвел ремонт 9 автомобилей по расценке 6230 руб., а также сверх нормы 3 автомобиля по расценке на 10 % выше нормативной.

1. 61677 руб.

2. 56070 руб.

3. 76629 руб.

4. 74760 руб.

5. 82236 руб.

Государственное автономное профессиональное образовательное учреждение Республики Хакасия «Саяногорский политехнический техникум

Специальность 23.02.03. Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта

МДК 02.01. Управление коллективом исполнителей

КОНТРОЛЬНЫЙ СРЕЗ ОСТАТОЧНЫХ ЗНАНИЙ

(РАЗДЕЛ 2 МДК 02.01)

Вариант -2

1. Выберите верный ответ:

На основе бизнес-плана было установлено, что на осуществление технического перевооружения требуется инвестиций в размере 1,5 млрд.руб., доходы по годам составят 1-ый год-0,5 млрд руб., 2-ой год- 1 млрд руб.; 3-ий год- 1,7 млрд.руб.; 4-ый год-2,5 млрд.руб.; 5-ый год- 3,2 млрд.руб., ставка дисконта 12%. Чистый дисконтированный доход составит :

1. 5,42 млрд руб.

2. 3,98 млрд. руб.

3. 4,28 млрд. руб.

4. 4,37 млрд. руб.

5. 5,08 млрд. руб.

2. Вставьте пропущенное слово (слова):

Норма выработки представляет собой количество продукции, которое один рабочий должен изготовить в единицу времени.

3. Установите соответствие:

1.НДФЛ

2. Налог на прибыль организаций

3.НДС

4.Налог на имущество организации

А)0%, 10%, 20%

Б)20%, 9%, 10%

В) 35%, 30%,13%,9%

Г)0,1%, 03,3%, 2%

А

Б

В

Г

4. Выберите верный ответ:

Длительность оборота оборотных средств рассчитывается по формуле:

1. (Д*ОбС)/РП

2. ОбС/РП

3. РП/ОбС

5. Вставьте пропущенные слова:

Капитальные вложения – это ____________ _ ________ _________, в том числе ___________ ___ ___________ ______________, ____________, ______________ _ ____________ ____________ действующих предприятий, приобретение машин, оборудования, инструмента и другие затраты

6. Установите соответствие:

7.Заработная плата-

8. Амортизация ОС-

9. Налог-

10. Выберите верный ответ, указав единицу измерения:

Первоначальная стоимость основных средств АТП 387 млн.руб. В апреле поступило основных средств на 60 млн. руб., в октябре на 12 млн. руб. В июле выбыло ОС на сумму 168 млн. рублей. Среднесписочная численность ППП- 268 чел. Годовая выручка от оказанных услуг АТП 8,46 млн.руб. Фондоотдача составит:

1. 1,26

2. 3,39

3. 0,02

4. 40,07

1.Понятие 
коллектива. Руководство коллективом.

Коллектив (
от лат. Collectives- собирательный), социальная
общность людей, объедененных   на
основе общественно значимых целей , общих
ценностных ориентаций, совместной деятельности
и общения. В социологии изучают преимущественно
трудовой коллектив, в психологии — контактные
группы людей, находящихся в непосредственном
взаимодействии, в педагогике — организованные
общности детей и взрослых. Основной категорией
педагогики является воспитательный коллектив,
который состоит из двух взаимосвязанных,
относительно самостоятельных коллективов
– воспитанников ( учащихся ) и воспитателей
(педагогов, родителей, шефов ). По отношению
к педагогическому коллективу детский
коллектив выступает в качестве цели,
объекта и инструмента воспитания, по
отношению к детям он — среда их обитания,
личностного самоутверждения, творческого
самовыражения и самореализации.

Ученический
коллектив имеет формальную ( официальную
) структуру, как правило, задаваемую
взрослыми ,и неформальную, возникающую 
стихийно в виде дружеских, приятельских
и др. объединений.

Детский коллектив 
складывается и развивается в 
процессе совместной деятельности и 
общения своих членов, между которыми
возникает система                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        
отношений ( межличностных, деловых , эмоционально
— психологических ). Отношения в коллективе
образуют своеобразное  поле коллектива,
проявляющееся в общественном мнении,
ценностных ориентациях, нравственных
нормах, психологическом климате. 
Дети по-разному вписываются в коллективные
отношения и занимают в коллективе то
или иное место в зависимости от своих
природных данных, уровня развития, социального
опыта и социальной роли, реализуемой
в рамках данного коллектива Эмоционально-
психологические отношения приводят к
созданию неформальных групп в соответствии
с интересами, желаниями и симпатиями
воспитанников. Взаимодействие личности
ребенка с коллективом включает воздействие
на нее поля коллектива. Восприятия ребенком
этого воздействия и обратное влияние
личности на коллектив. В результате происходят
взаимосвязанные процессы: идентификация,
самоот¹ождествление
ребенка с коллективом и обособление его
в коллективе.

Развитие 
коллектива связано с преодолением
противоречий: между коллективом и его
в учебном заведении воспитательном 
учреждении, так и внешней: социальной,
природной, предметно-практической. Воздействие
среды на детей может усилить воспитательные
меры педагогов ослабить или нейтрализовать
их в зависимости от характера самой среды
и типа взаимодействия с ней детского
коллектива. Среда в которой возникают
негативные явления ( напр., асоциальные
группировки по месту жительства, учебу),
отрицательно влияет на процесс развития
детского коллектива.  Воспринимая
среду как социальную или эстетическую
ценность, преобразуя и сохраняя ее, коллектив
превращает среду в свое продолжение ,
в силу, влияющую на детей совместно с
детским сообществом.

Проблема детского
коллектива в педагогике- это в конечном
итоге проблема управления им как инструментом
воспитания. Управление детским коллективом
представляет собой совокупность трех
взаимосвязанных процессов — педагогического
руководства, самоуправления и саморегуляции.
Организуя жизнь детского коллектива,
педагог коллектива использует фронтальные,
охватывающие всех детей действия, групповую
работу, индивидуальный подход, личностный
подход к детям. В качестве субъекта управления
вместе со взрослыми выступают и органы
детского самоуправления. Коллектив –
это среда, в которой формируется демократическая
культура личности.

Понятие педагогического 
коллектива сложилось значительно 
позднее понятия детского коллектива.
По сути оно введено Макаренко, хотя
мысли и идеи о единстве требований
педагогов к воспитанникам, о 
необходимости консолидации их в 
единую общность встречаются у Л.
Н. Толстого., К. Д. Ушинского и др. В современных
условиях расширяется совокупность функций
педагогического коллектива ( воспитательной,
прогностической, консолидирующей, просветительной
по отношению к окружающей социальной
среде и др.) В воспитательный  процесс
наряду с педагогами –  профессионалами 
включаются представители общественности,
родители, социальные педагоги и др., образующие
коллектив воспитателей, где ведущая роль
принадлежит педагогам.

2.Этапы 
развития учебно-воспитательного 
коллектива.

Коллектив как
специально организованное объединение
учащихся формируется не сразу. Ни одно
объединение людей изначально не проявляет
существенных признаков, которые характеризуют
коллектив. Процесс формирования коллектива
длительный и проходит ряд этапов. Учение 
А. С. Макаренко содержит подробную технологию
поэтапного формирования коллектива.
Он сформулировал закон жизни коллектива,
остановка – форма его смерти; определил
принципы развития  коллектива ( гласности
, ответственной зависимости , перспективных
линий, параллельного действия); вычленил
этапы ( стадии) развития коллектива.

Чтобы стать 
коллективом, группа должна пройти нелегкий
путь качественных преобразований. Требования
здесь выступают как основной
параметр определяющий становление 
коллектива. Необходимым путем в 
развитии воспитательного коллектива
Макаренко считал закономерный переход 
от категорического требования педагога
до свободного требования каждой личности
к себе на фоне требований коллектива.

Первая
стадия – становление коллектива (стадия первоначального
сплочения). В этом время коллектив выступает
прежде всего как цель воспитательных
усилий педагога, стремящегося  организационно
оформленную группу (класс, кружок и т.д.) 
Превратить в коллектив, т. е. такую социально-психологическую
общность, где отношения учеников определяются
содержанием их совместной деятельности,
ее целями, задачами, ценностями. Организатор
коллектива — педагог, от него исходят
все требования. Следует отметить, что
большинство воспитанников, особенно
младших возрастных групп, практически
безоговорочно принимают эти требования.

Показателями, 
по которым можно судить о том,
что диффузная группа переросла 
в коллектив, являются мажорные стиль 
и тон, качественный уровень всех
видов предметной деятельности, общая
цель деятельности, общая ее организация,
а так же выделение реально действующего
актива. О наличии последнего, в свою очередь, 
можно судить по проявлениям инициативы
со стороны учащихся и общей стабильности
группы.

 На
второй стадии развития коллектива основным
проводником требований к личности должен
быть актив. Педагогу в связи с этим необходимо
отказаться от злоупотребления прямыми
требованиями, направленными непосредственно
к каждому воспитаннику. Теперь уже актив
не только поддерживает требования педагога,
но и сам предъявляет их к членам коллектива,
руководствуясь своими понятиями о том,
что — ущерб интересам коллектива. Если
активисты правильно понимают потребности
коллектива, то они становятся надежными
помощниками педагога. Здесь вступает
в силу метод параллельного действия,
поскольку педагог имеет возможность
опереться в своих требованиях на группу
учащихся, которые его поддерживают. Однако
сам актив должен получить реальные полномочия,
и только с выполнением этих условий педагог
вправе предъявить требования к активу,
а через него и к отдельным воспитанникам.
Категорическое требование на этом этапе
должно стать требованием коллектива.
Если этого нет. То нет и коллектива в истинном
смысле. Коллектив на этом этапе выступает
как целостная система, в ней начинают
действовать механизмы самоорганизации
и саморегуляции.  Он уже способен требовать
от своих членов определенных норм 
поведения, при этом круг требований постепенно
расширяется. Таким образом, на второй
стадии развития коллектив выступает
как инструмент целенаправленного воспитания
определенных качеств личности.

Основная 
цель педагога на этой стадии – максимально 
использовать возможности коллектива
для решения тех задач, ради которых 
этот коллектив создается. Практически 
только теперь коллектив достигает 
определенного уровня своего развития
как субъект воспитания, в результате
чего и становится возможным целенаправленно
использовать его в целях индивидуального
развития каждого отдельного ученика.
В общей атмосфере доброжелательности
по отношению к каждому члену коллектива,
высокого уровня педагогического руководства,
стимулирующего положительные стороны
личности, коллектив становится средством
развития социально важных качеств личности.

Развитие 
коллектива на этой стадии связано 
с преодолением противоречий: между 
коллективом и отдельными учениками,
опережающими в своем развитии требования
коллектива или, наоборот, отстающими
от этих требований; между общими и индивидуальными
перспективами; между нормами поведения
коллектива и нормами стихийно складывающимися
в классе; между отдельными группами учеников
с различными ценностными ориентациями
и т. д. Поэтому в развитии коллектива неизбежны
скачки, остановки, движения вспять.

Третий 
этап
органично вырастает из второго, сливается
с ним. “ Когда требуется коллектив, когда
коллектив сближается в известном тоне
и стиле, работа воспитателя становится
математически точной, организованной
работой »,-писал А. С. Макаренко. Положение, 
когда требуется коллектив» , говорит
о сложившейся в нем системе управления.
Это не только наличие органов коллектива,
но и, главное, наделение их реальными
полномочиями, переданными педагогом.
Только с полномочиями появляются обязанности,
а с ними и необходимость в самоуправлении.
Третий и последующие этапы характеризуют
расцвет коллектива. Они отличаются рядом
особых качеств, достигнутых на предыдущих 
этапах развития. Чтобы подчеркнуть уровень
развития коллектива на этой стадии, достаточно
на уровень и характер требований, предъявляемых
друг другу членами коллектива: более
высокие требования к себе, чем к своим
товарищам. Однако это уже свидетельствует
о достигнутом уровне воспитанности, устойчивости
взглядов, суждений, привычек. Если коллектив
доходит до этой стадии развития, то он
формирует целостную , нравственную личность.
На данной стадии коллектив превращается
в инструмент индивидуального развития
каждого из его членов. Общий опыт, одинаковые
оценки событий – основной признак и наиболее
характерная черта коллектива на третьей
стадии.

Процесс развития
коллектива  рассматривается отнюдь
не как плавный процесс возможности для
перехода к последующей стадии создаются
в рамках предыдущей. Каждая последующая
стадия в этом процессе не сменяет предыдущую
, а как бы добавляется к ней. Коллектив
не может и не должен останавливаться
в своем развитии, даже если он достиг
очень высокого уровня. Поэтому некоторые
педагоги выделяют четвертую и последующие
стадии движения. На этих стадиях каждый
школьник благодаря прочно усвоенному
коллективному опыту сам предъявляет
к себе определенные требования, выполнение
нравственных норм становится его потребностью,
процесс воспитания переходит в процесс
самовоспитания.

3.Уровни 
развития коллектива

 В настоящее
время сложился новый подход( Л. И. Новикова,
А. Т. Куракин и др.) к определению стадии
развития коллектива, в рамках которого
признается, что не только требования,
но и другие средства могут сплачивать
детей.

В последние 
десятилетия наметилась отчетливая
тенденция называть коллективом 
группу людей высокого уровня развития,
отличающуюся сплоченностью, интегративной
деятельностью, коллективистической
направленностью. Самое существенное
качество группы – уровень ее социально
– психологической зрелости. Именно высокий
уровень такой зрелости превращает группу
в качественно новое социальное образование,
новый социальный организм – в группу
– коллектив.

Нижним уровнем 
формирования коллектива является группа
–конгломерат, т. е . группа ранее непосредственно 
незнакомых детей, оказавшихся ( или 
собранных) на одном пространстве и 
в одно время. Но взаимоотношения 
и взаимодействия поверхностны и 
ситуативны  (например ,группа ребят,
только что приехавших в летний оздоровительный
лагерь из разных мест и собранных вместе).
Если группа получает свое название, то
происходит ее номинализация ( номинальная
группа ). В этом случае ей приписываются
определенные извне цели. Виды деятельности,
условия взаимодействия с другими группами
и т. д.  При этом номинальная группа
может остаться группой – конгломератом,
если объединенные в нее личности не примут
этих целей и условий. Если не произойдет
даже формального межличностного объединения,
но такие случаи редки в школьной практике.

Если же начальное 
объединение произошло, дети приняли 
статус « первичного коллектива» , цели
каждой личности в группе проектируются 
заданием, группа поднимается на одну
ступеньку – она становится группой 
– ассоциацией. На этом уровне начинается
единая жизнедеятельность группы. Появляются
первые ростки ее коллективообразования,
закладываются первые кирпичики 
формирования ее структуры как коллектива.
Совместная жизнедеятельность в 
рамках официальной первичной группы
дает ей возможность перейти к 
более высоким уровням организации,
а главное, изменяет межличностные 
отношения и  ведет при благоприятных 
условиях на следующую ступень – 
к группе – кооперации.

Группа – 
кооперация отличается реальной и успешной
действующей организационной структурой,
высоким уровнем групповой подготовленности
и сотрудничества. Ее межличностные отношения
и ее внутригрупповое общение носят сугубо
деловой характер. Подчиненный достижению
высокого результата в выполнении конкретной
задачи в том или ином виде деятельности.
Направленность и психологическая совместимость
здесь вторичны и зависят от единства
целей и взаимодействия. Это создает условия
для перехода группы – кооперации на следующую
ступень – автономизацию.

Группа – 
автономия храктерезуется высоким 
внутренним единством. Именно на этом
уровне члены группы идентифицируют
себя с ней («Моя группа»).В ней происходят
процессы обособления, эталонизации (
монореферентности), внутренней слитности
и спаянности, которые являются внутригрупповой
основой для перехода к высшему уровню.

Однако группа-автономия 
может уйти в сторону от коллектива
к корпорации. Это возможно в том 
случае, если произойдет гиперавтономизация,
если обособление приведет к замкнутости,
группа изолирует себя от других групп 
данной общности, замкнет свои цели
внутри себя, если она начнет противопоставлять 
себя другим группам и осуществлять
свои цели любой ценой, в том числе 
и за счет других групп. В этом случае
появляется корпоративная направленность
как «групповой эгоизм» и « групповой
индивидуализм», а сама группа превращается
в группу –корпорацию-лжеколлектив.

Напротив,если
группа выходит на межгрупповое взаимообщение 
и взаимодействие, становится органичной
частью более широкой общности, а 
через нее и общества в целом, то в такой
группе наблюдается коллективистическая
направленность и она становится группой
– коллективом.

Исследования 
показали, что названные уровни являются
не только диагностическими срезами, но
и этапами в процессе коллективообразования.
Так, в летних оздоровительных детских
лагерях можно увидеть, как большинство
отрядов проходят путь от групп – когломератов
и номинальных групп через ассоциации
( первые 4-5 дней 24-дневной смены) к кооперациям
( примерно к середине смены), а затем к
автономизации и временным коллективам
( последняя треть смены).

Учебно-воспитательный
коллектив – важнейший фактор
целенаправленной социализации, воспитания
личности. Его влияние на личность во многом
зависит от того,в кокой мере цели и задачи
коллектива осознаны его членами и воспринимаются
ими как свои личные. Органическое единство
личного и социального рождается в коллективной
общественно полезной деятельности и
проявляется в коллективизме.

Коллективизм 
– это чувство солидарности с 
группой, осознание себя ее частью,
готовность к действиям в пользу
группы и общества. Воспитание коллективизма 
в школьном коллективе достигается 
различными путями и средствами: организацией
сотрудничества и взаимопомощи в 
учебе, труде. Общественной работе; совместным
участием школьников в культурно – массовых
и спортивных мероприятиях; постоновкой
перед учащимися перспектив (целей деятельности)
и совместным участием в их осуществлении;
активизации работы детских и юношеских
общественных организаций.

Таким образом,
учебно — воспитательный коллектив – это
организованная группа, в которой члены
объеденены общими ценностями и целями
деятельности, значимыми для всех детей,
и в которой межличностные отношения опосредствуются
социально и личностно значимым содержанием
совместной деятельности. Однако прежде
чем стать коллективом группа проходит
определенные ступени развития.

ТЕМА:Этапы развития коллектива

ПЛАН:

1.Понятие 
коллектива.Руководство коллективом.

2.Этапы 
развития учебно-воспитательного 
коллектива.

3.Уровни 
развития учебно-воспитательного 
коллектива.

ЛИТЕРАТУРА:

1.Подласый 
И. П. Педагогика. Новый курс: Учебник 
для студентов пед. Вузов: В 
2 кн.- М.; Владос, 1999.-Кн. 1.2.

2.Сластенин 
В. А., Исаев И.Ф., Шиянов  Е.Н. 
Общая педагогика: Учеб.пособие для 
студ.высш.учеб.заведений: В 2 ч.- М.:
Владос, 2002.- Ч. 1.2

3.Под ред. В. В. Давыдова
Российская педагогическая энциклопедия.
М.,1993.-Т.1

        Контрольная 
работа

   По дисциплине:Педагогика

   Студента  1курса 11группы

Специальность:социальная работа 

                   
(спд),5л 6м

Пеккаревой Анастасии Александровны

                    
20080564

                                               
2008 -2009 уч.год

Стили руководства

Министерство
образования и науки Российской федерации

ГОУ
ВПО

«Волгоградский
Государственный Технический Университет»

Факультет
Подготовки Инженерных Кадров

Контрольная
работа

Выполнила:

студентка
группы ММЗ 452

Аливинская
З.Х.

№
зачетки:207271

Волгоград,
2012

Содержание:

стиль руководство
управление группа конфликтный

Введение

.
Стиль руководства

.
Управление группами

.
Управление конфликтами

Заключение

Список
используемой литературы

Введение

На практике власть реализуется в процессе
руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их
поведением, обеспечивающей достижение целей организации. Поэтому в данной главе
освещаются подходы к руководству персоналом и основные разновидности стиля
руководства, а также основные взгляды современных западных специалистов на эту
проблему.

Умение руководить — это прирожденное свойство
человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого
необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно
меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как
личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав
перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом
к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом
совокупность принципов отношения к работнику, управления им. До последней
четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический
подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три
периода.

. Ранний технократизм исходил из того, что
человек — придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось
совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело
следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей
(рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети
с 4-5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде
высококлассных мастеров).

. Классический технократизм признавал человека в
производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять
рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма
(антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий
труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

. Гуманистический технократизм предполагал уже
обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных
особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки,
нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в
целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце XX века все большую для людей трудиться
с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности,
отношений в коллективе, а главное — развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми
получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем
руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых
происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Актуальность этого вопроса в современных
условиях очевидна. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом
определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства
зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое
другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в
управлении.

1. Стиль руководства

Стиль руководства
— способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль   (авторитарный);

• Демократический стиль      (коллегиальный);

• Либеральный   стиль (попустительский или
анархический).

Директивный стиль управления
характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием
единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно
ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не
прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления
являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.
Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы
дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость
и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на
морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется
распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и
заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического
стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится
информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с
подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления
характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не
высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится
уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко
ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих
коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой
индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей
управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности
подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и
преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями
свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени
присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть
личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные
топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного
стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные
стратегии руководства.

Стили могут классифицироваться по разным
критериям:

. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

авторитарный (единолично менеджер решает и
приказывает — сотрудники исполняют),

сопричастный (сотрудники участвуют в той или
иной мере в принятии решений),

автономный (менеджер играет сдерживающую роль —
сотрудники решают сами, обычно большинством):

Авторитарный стиль управления имеет
разновидности:

диктаторский стиль (менеджер все решает сам,
сотрудники исполняют под угрозой санкций),

автократический (менеджер имеет в своем
распоряжении обширный аппарат власти),

бюрократический (авторитет менеджера покоится на
формальных иерархических положениях системы),

патриархальный (менеджер имеет авторитет
«главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют),

благосклонный (менеджер использует свои
неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники
поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям
менеджера),

консультативный стиль управления (то же самое,
но решения принимаются совместно совещательно),

совместное решение (менеджер выдвигает проблему,
указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет
право вето).

. Классификация стилей управления по
преимущественному критерию функций управления:

управление через инновацию (разработка инновации
— как руководящее задание).

управление с помощью задания цели (На каждом
иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения,
ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление
личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования,
интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на
контроль.

управление через согласование цели (Это
смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность
сотрудников. Сотрудники принимают участие
в установлении целей).

Преимущества: согласование целей — лучшее
условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на
способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования,
затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой,
интенсификация контроля.

управление через правила решения.

управление через мотивацию.

управление через координацию.

управление только в исключительных случаях
(менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач.
Вмешательство происходит в исключительных случаях — особо критические ситуации,
игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

. Критерий ориентации на сотрудников или на
выполнение задач.

Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на
сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента.
Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) — с
сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться
высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует
дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) —
достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников,
средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный
стиль.

Успех стиля управления можно оценивать по
воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии,
относящиеся к задачам:

по разработке продукции,

организации,

управлению персоналом (продолжительность
отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство
собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к
учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет
определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При
этом следует учитывать:

личные качества (представления о ценностях,
самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов,
авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

зависимость от предстоящих задач (содержат ли
они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие
опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны
ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

организационные условия (степень жесткости
организационной структуры, централизованное и децентрализованное решение задач,
количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи,
степень контроля),

условия окружающей среды (степень стабильности,
условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие
общественные ценности и структуры).

В нашей организации преобладает директивный
стиль управления. Такой стиль поведения не всегда бывает эффективен. Например,
в таких ситуациях, когда начальник не рассчитывает силы своих подчиненных, в
результате чего не удается производить нужное количество товара к назначенным
срокам.

Оценка стилей руководства согласно
«Менеджерской решётке» Блейка и Моутон

	Забота о производстве	Внимание к людям
Вы	5	5
Ваш шеф	9	7
Начальник вашего шефа	9	8
Как вы думаете, сколько очков дадут Вам коллеги?	5	5
Как Вы думаете, где в этой решетке поместил бы себя Ваш шеф?	9	9

В «Менеджерской решетке» стилей руководства,
показано, что руководство нашего предприятия больше волнует забота о
производстве и меньше всего волнует внимание к людям.

Если, например, наш начальник резко изменит свой
стиль на либеральный стиль управления, то это плохо отразится на поведении
подчиненных и результатах работы предприятия. С моей точки зрения для нашего
предприятия наиболее эффективным стилем управления будет демократический. Так
как при таком стиле руководитель прислушивается к мнению подчиненных, а это
будет благоприятно сказываться на качестве и количестве выпускаемой продукции.
В коллективе будет складываться благоприятный психологический климат.

2. Управление группами

Группа
— это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом,
что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под         влиянием
других лиц.

Исходя из определения, можно считать, что
организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает
группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали
(подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных
отделов большой организации может существовать десяток уровней управления.
Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения
— механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно
делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся
механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 — 16 человек,
включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из
сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные по воле руководства для
организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы
малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по
отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и
достижение определенных, конкретных целей.

В организации существует три основных типа
формальных групп:

группы руководителей;

производственные группы;

комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя
состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою
очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие
вице-президенты — вот типичная командная группа. Другим примером командной
соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы — это рабочая
(целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем
же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от
командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в
планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в
составе таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард», «Моторола», «Техас
Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников
компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами
целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать
15-ти процентную надбавку к своему бюджету.

В этой компании руководство считает, что целевые
группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того,
предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных
проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого
уровня.

Третий тип формальной группы — комитет — будет
рассмотрен ниже.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты
должны эффективно работать — как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет
необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой
внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы
представляют собой блоки, образующие организацию как систему.

Организация в целом сможет эффективно выполнить
свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных
подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг
друга.

Кроме того, группа в целом влияет на поведение
отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же
представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет
искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он
сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в
целом.

Характеристики групп

Решающие факторы эффективности группы	Удовлетворительно	Неудовлетворительно	Что необходимо сделать
Название группы	Рабочая (целевая) группа
Цель (цели)	Высокая производительность труда
Данные группы: Группа: Численность Характеристика членов группы Личные цели и роли Этапы развития Задача: Характер задачи Важность задачи Четкость задачи Окружение: Нормы и ожидания Положения лидера Отношение с другими группами Физическое место нахождения	+ + + +  + + +  + + + +
Привходящие Факторы Стиль руководства Процессы и процедуры Функции задачи Функции поддержки Модель взаимодействия Мотивация	+ + + + +	+	Необходимо сменить стиль руководства с директивного на демократичес-кий стиль управления.

3. Управление конфликтами

Конфликт — одна из наиболее распространенных
форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми.
Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его
рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и
управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего
времени.

Различают два теоретических подхода к понятию
конфликта:

. Конфликт — это столкновение, противоречие,
борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов).
Соответственно, конфликт социальный — попытка достижения вознаграждения путем
подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника,
стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отличается
четкой направленностью, наличием инцидентов, жестким ведением борьбы. Таким
образом, сторонники этого подхода описывают конфликт как явление негативное.
Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают
рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом»,
«управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является
ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

Конфликт в организации — это открытая форма
существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия
людей при решении вопросов производственного и личного порядка; это
столкновение противоположно направленных действий участников конфликта,
вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они
возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального
поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

) когда работник не выполняет, игнорирует
требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы,
нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение
своих обязанностей и т.п.;

) когда требования, предъявляемые к работнику,
противоречивы и неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций
или непродуманное распре деление должностных обязанностей может привести к
конфликту;

) когда имеются должностные, функциональные
обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в
конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора нормирования
оценки, контроля.

Классифицируя организационные конфликты,
исследователи (С.С.Фролов и др.) обычно выделяют конфликты внутриличностные,
межличностные и социальные.

Внутриличностный (психологический) конфликт
затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику
человека. Поэтому данный тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в
чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы,
протекающие в организации, однако если они получают распространение и
охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные
негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже
ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и
социальных конфликтов. Среди внутриличностных, или психологических конфликтов
наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

. Ролевые конфликты. Их основу составляют
трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям,
предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в
организации. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у
которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к
неудовлетворительной оценке его деятельности руководством организации или
подразделения), так и руководитель, который не может или не хочет соответствовать
ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты.
Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:

• недостаточная, слабая ролевая подготовка;

• неудовлетворенность существующим статусом
(например, работник считает, что он достоин более высокой должности);

• неприятные моменты, сопутствую выполнению
работником своей роли (монотонная, нервная, грязная работа);

• предъявление противоречивых требований к
результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;

• двойственность при выполнении социальных ролей
(или двойные стандарты деятельности);

• завышенность предъявляемых требований с точки
зрения работника;

• несовместимость ролевых требований с
потребностями, установками и ценностями работника.

. Мотивационные конфликты. В основе таких
личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в
организации а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность
в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том
случае, если индивид не идентифицирует причину неудовлетворенности с действиями
конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный (социально-психологический)
конфликт — наиболее распространенная форма конфликта в организациях. Как
правило, это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, место
службы, рабочую силу, одобрение проекта и т.п. Межличностный конфликт также
может проявляться в столкновении различных типов характера и темперамента.

Межличностный конфликт имеет две разновидности в
зависимости от широты зоны разногласий:

) конфликт охватывает двух или более членов
организации, каждый из которых не представляет группу, т.е. группы не
задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (называемый
«лицом к лицу»), который может возникать по причинам, как связанным с
организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства
продукции.

) конфликт затрагивает отдельного работника и
социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между
отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном
взаимодействии. Конфликт будет действительно межличностным в том случае, если
работник (как конфликтующая сторона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие
не с группой, а с отдельными с членами. Так, подразделения организации и
социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объемы работ, и
каждый работник должен их соблюдать для того, чтобы органично войти в
неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если
ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельного работника,
может возникнуть конфликт. В частности, если кто-то хочет заработать больше,
работая больше или перевыполняя норму, или кто-то желает работать меньше, чем
остальные, то в обоих случаях группа предпримет меры социального контроля и
давления против как «чрезмерного» усердия, так и резкого снижения интенсивности
труда.

Возможен конфликт между отдельным членом
организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по
ряду параметров от позиции группы. Например, на собрании руководителей
подразделений обсуждается вопрос об увеличении объема продаж. Большинство
считает, что этого можно добиться путем снижения цены. Но руководитель одного
из подразделений организации твердо убежден, что такая тактика может привести к
уменьшению прибыли и создаст впечатление на рынке, что продукт, производимый
организацией, более низкого качества, чем у конкурентов. В этом случае между
ним и другими руководителями возможен межличностный конфликт.

Межличностный конфликт может возникнуть на почве
должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать
соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, присущие
данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не
популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений
руководителя.

Выделяют следующие типы межличностных
конфликтов:

. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду
потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например,
неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба
руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны
руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых
взаимоотношений.

. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду
личностных потребностей связанных напрямую с производственной деятельностью. К
конфликтам этого типа относятся конфликты из-за «несправедливого» распределения
заданий между работниками, претендующими на определенную должность при наличии
одной вакансии, и т.д.

. Конфликты, связанные с контролем за
соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда
работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нормативным
образцам, отличающимся от групповых нормативных образцов; не выполняет
нормативные требования, связанные с его статусом в организации, и т.д.

. Личные конфликты, связанные с несовместимостью
ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных
непосредственно с производственным процессом в организации.

Причина — это первичный толчок для развития
конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой
точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий
членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной
подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией (С.С.Фролов).

Участники конфликта практически всегда
воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости,
обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет
эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает
непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет
осмыслить и устранить его причины.

В возникновении конфликтов можно выделить две
стороны — объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении
конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются
люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности —
такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е.
объективно являются той почвой, на которой легко возникают напряженные
ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя,
характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к
взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно
велика. Не редко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути
удовлетворения наших устремлений и желаний. Со многими из них мы миримся,
считая их естественными и неизбежными. Проблема начинается тогда, когда эти
преграды вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение
кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т.д.

Начало конфликта связано с тем, что человек
пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции,
переубеждая оппонента. Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или —
реже — группа людей протеста: руководитель, принявший соответствующее решение,
работник, который подвел своих товарищей, и так далее. Оппонентом может также
оказаться человек, на которого вступающий в конфликт возлагает ответственность
за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематична.

Причинами, влияющими на возникновение
конфликтных ситуаций в организациях, могут быть:

. Распределение материальных благ и ресурсов
даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно
решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными
группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации.

. Распределение социальных благ, выраженных в
престиже, в оценке значимости человека или социальной организации, в социальной
поддержке.

З. Различие или пересечение интересов членов
организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный
мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация
мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например,
работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за
разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела
организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство
примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде
потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления
агрессии — и к конфликту.

. Различные формы экономического и социального
неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей
(вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между
отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь
основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим
возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует
считать осознание членами организации несправедливости распределения
вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений
власти — подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении
вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в не
сколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными
подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к
подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным,
они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация
не создается.

. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта
существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от
другого человека или группы. На пример, руководитель производственного
подразделения может объяснить низкую производительность своих под чиненных
неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование.
Руководитель ремонтной службы может винить кадровую службу, что не взяла на
работу новых рабочих, в которых нуждались работники.

. Различия в представлениях и ценностях.
Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов
организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную
работу, а другие ориентированы только на получение воз награждения любым
способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной
деятельности может привести к конфликту.

Существуют несовместимые ценностные ориентации,
обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально
агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального
конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести
нацеленность на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и
жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и
на помощь и вмешательство извне и т.д.

. Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и
социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества
между представителями различных подразделений.

. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая
передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она
может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или
группе понять ситуацию с точки зрения других.

Конфликты могут иметь как рациональную, так и
эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами
на основании:

• целенаправленного воздействия на причины и
условия конфликта;

• изменения установок и ценностных ориентаций
соперников.

Организационные способы управления конфликтом
характеризуются целенаправленным воздействием управленческих органов на
подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание
придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель
таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация
конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к
сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного
способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или
эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения
конфликта являются следующие:

. Образование подгрупп внутри конфликтующих
сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд
автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Смысл этого
приема — снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном
формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со
своей подгруппой, осознавать себя членами подгруппы, отделенными от других
подгрупп. В конечной счете это приводит к ослаблению целеустремленности в
конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в
конфликте. Такой способ управления конфликтом час то применяется для уменьшения
интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

. Введение независимых контролирующих элементов,
когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или
независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими
сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной
ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может
преследовать цели:

• затягивания времени для прохождения
критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие
на соперников;

• поиск компромисса на основе переговоров членов
не зависимой группы со всеми участниками конфликта.

. Замена лидеров или руководителей отдельных
групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные
взаимодействия, как правило, приводит к на рушению координации действий в
отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание
исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода
из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать
интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого
воздействия на поведение членов организации.

. Перемещение членов организации из одной
структурной единицы в другую. Этот исключительно организационный способ
заключается в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно
учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно
разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы
снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

. Изменение содержания труда. При использовании
данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение
работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень
редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его
интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

Как и в любой другой фирме, в нашей организации
происходят конфликты. Например, рассмотрим две конкретные конфликтные ситуации.

Первая, это межличностный конфликт, который
произошёл между двумя моими коллегами. Носил он личностный характер, произошёл
он из-за несовместимости характеров между ними. Конфликт носил агрессивный
характер поведения (взаимная неприязнь). Для разрешения этого конфликта
необходимо распределить их на разные виды работы, в разные кабинеты. Так как
они не будут работать вместе, то в рабочее время не будет возникать конфликтов
между ними.

Вторая, внутриличностный конфликт, относится он
к ролевым конфликтам, произошёл он между моей коллегой и начальником. Начальник
был неудовлетворен её работой. Для того чтобы разрешить данный конфликт
сотруднице необходимо справляться со своей работой, или нужно найти замену
данному работнику.

Исследование степени конфликтности

1	Рвется в спор	7	6	5	4	3	2	1	Уклоняется от спора
2	Свои доводы сопровождает тоном, не терпящим возражения	7	6	5	3	2	1	Свои доводы сопровождает извиняющимся тоном
3	Считает, что добьется своего, если будет рьяно возражать	7	6	5	4	3	2	1	Считает, что проигрывает, если будет рьяно возражать
4	Не обращает внимания на то, что другие не понимают доводов	7	6	5	4	3	2	1	Сожалеет, если видит, что другие не понимают доводов
5	Спорные вопросы осуждает в присутствие оппонентов	7	6	5	4	3	2	1	Рассуждает о спорных проблемах в отсутствие оппонентов
6	Не смущается, если попадает в напряженную обстановку	7	6	5	4	3	2	1	В напряженной обстановке чувствует себя неловко
7	Считает, что в споре надо проявлять свой характер	7	6	5	4	3	2	1	Считает, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции
8	Не уступает в спорах	7	6	5	4	3	2	1	Уступает в спорах
9	Считает, что люди легко выходят из конфликта	7	6	5	4	2	1	Считает, что люди с трудом выходят из конфликта
10	Если взрывается, то считает, что без этого нельзя	7	6	5	4	3	2	1	Если взрывается, то вскоре ощущает чувство вины

Оценка данных:

Результаты тестирования, моей степени
конфликтности (мои ответы) — было
набрано 32 балла, график № 1.

Результаты тестирования, моей степени
конфликтности (ответы коллеги) — было
набрано 40 баллов, график № 2.

Вывод: Я набрала средний балл за степень
конфликтности, исходя из этого, можно сделать вывод о том, что я не склонна к
конфликтам.

График № 1.

График № 2.

Заключение

Использование фирмой в своей деятельности
групповой структуризации в целом дает положительный эффект. Необходимо добиться
такого состояния системы, при котором группа двигалась бы в направлении,
определенном целями фирмы. При осуществлении оперативного руководства в группе
всегда необходимо учитывать состав команды и персональные возможности каждого.
Прогноз ситуации и предупреждение возможных конфликтов, а также создание
адекватной системы мотивации и делегирования, использование неформальных
каналов связи и поступающей по ним информации — все это первостепенные задачи
менеджера, желающего, чтобы подконтрольная ему группа с максимальной отдачей.
Жизнь группы — процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз также
позволит увеличить продуктивность работы или минимизировать степень
конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, но
обязаны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.

Очень важно учитывать психологический и
социально-психологический аспекты в жизнедеятельности группы, выполняемые тем
или иным членом команды групповые социальные роли.

Список используемой литературы

1.
Современный менеджмент: теория и практика — СПб: Питер, 2000. — 416 с.: ил.

.
Управление организацией: Учебник/ под ред. А.П. Поршнева, З.П.Румянцевой,
Н.Соломатина. — М.: Инфра-М,2000

.
Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности
руководителей. //Управление персоналом. — 1998. -№11.

.
Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление
персоналом. -1997.-№8.

.
Конфликтология. Учебное пособие. Ростов н/Д, 2000.

.
Основы менеджмента: Учебное пособие под ред. А.А.Радугина. М., 1997.

.
Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. М., 2000.

.
Фролов С.С. Социология организаций. — М., 2000.

9.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 1998.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд.-М.1999.

.
Семь нот менеджмента — М.: ЗАО «Журнал Эксперт»,1998.

.
Десслер Г. Управление персоналом, — М.1997.