Руководство командой задания

Сразу обозначим разницу между просто подчинёнными и командой. Задачи руководителя команды могут быть разным, не всегда профессиональные и личные навыки сотрудников соответствуют ожиданиям руководителя, целям проекта и т.п.

Команда – это группа специалистов, которые работают максимально слаженно и придерживаются единой цели. Такого эффекта во многих отраслях добиться очень сложно. Обычно команды появляются там, где есть достаточная концентрация профессионалов в различных областях – на местах стыка таких людей.

Очень часто команды и командный подход встречается в работе web-агентств, IT-стартапов, в спорте, в отделах продаж, на судах (морских и воздушных), в творческих коллективах и т.п.

Создание команды – мечта любого руководителя. Члены такого коллектива не нуждаются в постоянном контроле, им не нужна отдельная мотивация или иные стимулы. Участники команды имеют высокую производительность сами по себе, а в команде их эффективность ещё выше.

Однако, Dream Team («команда мечты») складывается крайне редко.

Какие могут быть задачи у руководителя команды?

Как видно из описания, команде не нужен руководитель. Все участники знают свои обязанности и цели. Их не нужно стимулировать, они работают без напоминаний и постоянных стимулов со стороны руководства.

Команде нужен лидер!

Это нечто иное, нежели просто управленец. Это тоже член команды, а значит, у него есть свои обязанности и задачи.

Задачи лидера команды:

• координация действий (своевременное обнаружение остановок и «шероховатостей», ведение статистики по прогрессу отдельных сотрудников и общих достижений на пути к цели, подсказки по приоритетным целям и т.п.);
• коммуникации внутри команды (одна из ключевых задач; если обмен информацией между участниками прекратится, то команда перестанет быть командой);
• коммуникации с внешним миром (с заказчиком, с вышестоящими руководителями, с другими подразделениями внутри организации, например, с которыми приходится взаимодействовать по рабочим и нерабочим вопросам);
• решение проблем и конфликтов (тут важен личный авторитет лидера и его умение разрешать конфликты максимально справедливо);
• помощь в слабых направлениях (усиление узких зон за счёт личной помощи или за счёт переброски/переориентации свободных ресурсов);
• поддержание командного духа и мотивации (и это не только целеполагание, команда может взаимодействовать и развиваться вне рабочего пространства – на корпоративах и тимбилдингах, на обучении, семинарах и т.п., лидер должен знать всё о своих подчинённых и уметь мотивировать персонал);
• аналитика (анализ нужен, чтобы понимать, что движение осуществляется в нужном направлении, а действия сотрудников приносят правильный результат; чтобы знать и учитывать ошибки, уметь обходить их в будущем);
• обучение («век живи, век учись», постоянное обучение для профессионалов – это залог успеха в будущем, руководитель здесь нужен скорее как координатор, чтобы этот вопрос оставался актуальным и развивался в нужном направлении).

На самом деле, здесь можно увидеть много функций и задач любого руководителя из теории общего менеджмента: планирование, постановка задач, обеспечение, контроль, анализ и т.п.

Так и есть, ведь руководитель команды остаётся менеджером/управленцем. А значит, именно за ним закрепляются все сопутствующие для этого статуса функции.

Эффективные инструменты

Чтобы минимизировать риск ошибок в процессе руководства, организовать все рабочие процессы и коммуникации, нужна правильная среда.

Всё необходимое можно найти внутри Projecto.

1. Это облачная платформа, поэтому никакой установки софта, обновлений и других проблем не существует. Нужен только браузер.
2. Любые задачи, проекты и события легко обсуждать всей группой.
3. Результаты и принятые решения хранятся в истории, к ним легко обратиться в любой момент времени.
4. Предусмотрена сквозная система поиска.
5. Система адаптируется практически к любой методологии управления проектами.
6. Никто не пропустит задачи благодаря списку дел на день, системе оперативных уведомлений и наличию мобильных приложений (ведь смартфоны практически всегда рядом со своим владельцем).
7. Простой процесс делегирования и дробления задач на составляющие.
8. Можно вести личную переписку.
9. Есть удобные календари, хранилище документов и контрагентов, карточки сотрудников и многое другое.

Визуализация задач происходит в удобном формате: диаграммы Ганта, календарные графики и Канбан-доски.

Вы можете попробовать Projecto в деле – здесь.

Возможно ли стратегическое управление в современных условиях? Многие эксперты утверждают, что это практически не выполнимая функция. Однако, моё мнение строится на имеющемся опыте управления развитием бизнесов.

И, как показывает практика, основой для успешного стратегического планирования и управления выступает сильная и правильно ориентированная команда. Мы уже обсуждали с вами, как на основе правильно организованной корпоративной культуре (Свои лояльные сотрудники) создать точку опоры и подушку безопасности. Но это будет просто группа сотрудников, на которых можно положиться. А из них ещё надо создать высокоэффективную команду!

Давайте разберёмся в чём глубинные отличия группы сотрудников от организованной команды?

Признаки	Группа	Высокопроизводительная команда
Интересы	Большинство преследует собственные интересы	Все делают общее дело
Цели	Все преследуют разные цели	Все преследуют одну цель
Приоритетность	Принадлежность к группе имеет второстепенное значение	Принадлежность к команде — основной приоритет
Организация	Рыхлая и необязательная	Жёсткая и обязательная
Мотивация	Идёт извне (надо)	Исходит изнутри (хочется)
Конкуренция	Отдельные члены группы конкурируют друг с другом	Направлена вовне
Общение	Частично открытое, частично формальное	Открытый обмен информацией и обратная связь
Доверие	Мало доверия друг к другу и к группе	Отношения основаны на доверии

Таким образом, при постановке стратегической цели необходимо ещё уделить внимание созданию таких условий, при которых будет сформирована высокоэффективная команда.

Признаки высокоэффективной команды:

• Способность к нововведениям, развитию. Нововведения являются не самоцелью, а способом выживания в конкурентной среде, возможностью достижения успеха.
• Способность к непрерывному обучению. Динамичность внешней среды требует постоянного притока новых знаний.
• Ориентация на оперативное выявление и качественное удовлетворение запросов «своей» группы потребителей (целевой аудитории).
• Способность к рациональному и эффективному распоряжению имеющимися ресурсами.
• Способность работать как единое целое, создавая условия для реализации потенциальных возможностей каждого сотрудника.
• Способность создавать условия для проявления каждым сотрудником инициативы, побуждения персонала к участию в выявлении и решении проблем организации.
• Способность лидера организации к стратегическому лидерству (достоверному прогнозированию, позитивному мышлению).
• Повышенное внимание к вопросам воспитания персонала, этике деловых взаимоотношений, корпоративной культуре.
• Чувствительность системы управления организации ко всем, даже слабым, предупреждающим сигналам о необходимости перемен.

Задачи руководителя по построению команды сводятся к следующему:

1. Создание команды.

2. Формирование единого понимания целей организации.

3. Создание условий для эффективной коммуникации.

4. Ролевая специализация членов команды.

5. Выработка общих стандартов взаимодействия в команде.

6. Распределение ресурсов.

7. Оценка эффективности деятельности команды.

8. Мотивация на командную работу.

При создании команды руководителю стоит помнить о том, что в любой деятельности всегда есть 7 официально признанных сфер расточительства.

Но есть ещё и восьмая сфера расточительства – человеческий капитал. Неправильно подобранные, расставленные и назначенные сотрудники, как правило, приводят к ещё большим потерям. И именно этому направлению я посвящаю все свои статьи на портале (см. ранее написанные).

При формировании команды следует придерживаться следующего алгоритма:

1. Формулирование цели. (Нам нужна не дрель).

2. Создание структуры. (Не процессы должны следовать за структурами, а структуры соответствовать процессу)

3. Создание условий для эффективной коммуникации. (Управление эффективным взаимодействием между сотрудниками и подразделениями)

4. Обеспечение влиятельной позиции лидера. (Ключевые компетенции руководителя)

5. Распределение ролей. (см. ниже – распределение ролей по Белбину)

6. Установление стандартов взаимодействия. (Принцип трёх НЕ)

7. Распределение ресурсов. (Вторая компетенция эффективного руководителя)

8. Проведение проб и постоянная оптимизация процесса. (Повышение операционной эффективности)

9. Мотивация и поддержание тонуса. (Евклидов закон мотивации).

При формировании команды важно не только правильно уметь распределять ресурсы и сроки, но и организовать ролевую структуру участников команды. На сегодняшний день существует несколько ролевых структур, которые предлагаются разными авторами и источниками. По личному опыту, с учётом кросс-культурных особенностей нашей страны, я рекомендую обратить внимание на ролевую структуру по Белбину:

Так, например, та же служба управления персоналом будет максимально эффективна, если в ней будет присутствовать как минимум три основные роли: Генератор идей, Аналитик (в качестве «холодного душа для разных идей) и Изыскатель ресурсов (человек, который будет доводить отобранные идеи до их воплощения).

Эта ролевая структура способна сыграть и «спасительную» роль при реорганизации команды при наступлении стадии «распада» или «стагнации».

Также, хочу отметить, что при создании команды ни один классический метод управления не работает и работать не будет. А если объект управления (в частности участники команды) будут для руководителя являться «чёрным ящиком» с огромным количеством неизвестных. То у команды всегда будут присутствовать авралы, субботники и высокий уровень стресса.

Для того, чтобы управление развитием команды было эффективным, необходимо соблюдение нескольких условий при наличии адаптивного управления с дополнительным контуром обратной связи.

1-ая задача – обеспечить эффективность каждого участника команды.

Принцип 1. Принцип достаточного разнообразия.

Для «хорошего» управления количество возможных состояний управляющего устройства — разнообразия должно быть не меньше, чем количество состояний объекта управления. В данном случае имеется в виду, что в руках руководителя должно быть такое количество инструментов управленческого развития членов команды, сколько самих членов команды и ещё хотя бы один.

Принцип 2. Четыре условия эффективной работы.

Для того чтобы ваш сотрудник мог эффективно решить поставленную вами задачу, необходимо и достаточно выполнение четырёх условий:

• Понимание целей работы.
• Умение её делать.
• Возможность её сделать.
• Желание её сделать в команде.

Принцип 3. Четыре функции руководителя.

Руководителю необходимо использовать четыре типа адаптационных воздействий. Это:

1) «направлять»,

2) «обучать»,

3) «помогать»,

4) «вдохновлять»

При этом самая затратная функция руководителя – Направлять. Ибо направить нужно каждого участника команды. Обучать можно в совмещённом режиме. Помогать единицам. А вдохновлять оптом!

2-я задача — обеспечить эффективные процессы взаимодействия.

Принцип 4. Принцип лидерства.

Руководитель должен стать лидером, вокруг которого сплотится эффективная команда.

Принцип 5. Четыре стратегии лидера.

Не существует одной лучшей стратегии руководства. В зависимости от готовности участников команды выполнять задания руководителя, он должен использовать одну из 4-х стратегий:

S1. «Директивное управление».

S2. «Объяснения».

S3. «Участие».

S4. «Делегирование».

При этом следует помнить об ограничениях, с которыми столкнётся Лидер команды при использовании разных стратегий.

Использование стратегий, равно как и функций руководителя, должно точно соответствовать стадиям развития команды.

Задачи и мероприятия, которые необходимо предусмотреть эффективному Лидеру, в зависимости от стадии развития команды:

Задачи	Этап 1: формирование	Этап 2: ориентация	Этап 3: активизация и стабилизация
Организация	Выбор руководителя команды; определение величины команды	Организация структуры и  приоритетности задач; согласование целей	Замечать и поощрять успехи в работе
Квалификация	Образование команды по профессиональным и личным качествам и способностям		Планирование потребности в обучении; анализ стиля обучения; активизация «ученического» потенциала
Кооперация	Образование команды по способности работать в команде		Тренинг и коучинг команды

Принцип 6. Принцип цикличности.

Четыре стадии становления команды должны циклически повторяться, чтобы обеспечить непрерывный рост эффективности.

Для руководителя очень важно своевременно идентифицировать наступление момента распада команды. Нужно обращать внимание на слабые

сигналы, когда вдруг возникают: опоздания на работу, срыв сроков, мелкие конфликты, попытки перенести ответственность на других.

Если вы зафиксировали подобные сигналы, необходимо пересмотреть ролевую структуру команды. Например, изыскателя ресурсов, назначить аналитиком, а финишёра – генератором идей и т.п.

Принцип 7. Принцип победителей.

Наш сотрудник состоит из четырёх компонентов: тело, сердце, разум и душа.

1. Телу необходимы деньги и безопасность.

2. Сердцу — любовь и признание.

3. Разуму – развитие и самосовершенствование.

4. Душе – самореализация.

В следующий раз поговорим про такие важные функции руководителя, как коучинг и наставничество.

---

С уважением,

Управляющий партнёр по организационному развитию

Oxford-Консалтинг

Павел Бормотов

Мы давно привыкли к тому, что у каждого сообщества существует руководитель — квалифицированный специалист в той или иной области, который осуществляет контроль над своей командой. Создание успешной команды является самым большим желанием любого руководителя, ведь Dream Team — это продуктивный и мобильный механизм, способный выполнять сложнейшие задачи с огромной эффективностью.

Безусловно, между обычными подчиненными и командой единомышленников существует большая разница. Каждый подчиненный занят своим обозначенным делом и концентрируется на выполнении собственной задачи. А команда представляет собой группу специалистов, объединенную общей целью, этот коллектив работает в тесном взаимодействии друг с другом. Как правило, команда формируется в эпицентре профессионалов в разных сферах, вынужденных контактировать друг с другом. Участники такого здорового трудового коллектива по отдельности являются высококлассными специалистами, а в команде показывают свою эффективность в разы больше. Важно отметить высокую самодостаточность участников подобных команд: они не особо нуждаются в дополнительных источниках мотивации, их не нужно постоянно и жестко стимулировать.

Примеры слаженного командного подхода можно встретить в таких видах деятельности, как веб-агентства, IT-стартапы, спортивные команды, творческие коллективы, маркетинговые компании, штаты сотрудников морского и воздушного транспорта. Как мы уже выяснили, сформировавшейся и грамотной команде практически не нужен строгий руководитель, неусыпно контролирующий каждый шаг участника.

Такой коллектив скорее нуждается в некоем лидере, взявшем на себя определенные функции. Задачи такого руководителя команды заключаются в следующих аспектах деятельности:

Регулярный анализ необходим и самому руководителю команды, чтобы держать высокий вектор успеха предприятия и уметь предвидеть ошибки и неудачи.

Для действительно эффективной реализации всех этих задач и успешной координации и организации трудовых процессов необходима соответствующая и, главное, современная среда. И таким большим подспорьем для командной работы, в частности для руководителя, является облачная платформа Projecto.

Projecto — это платформа, не требующая установки сложного программного обеспечения с отслеживанием обязательных обновлений. Для установки этой системы управления рабочими процессами нужен всего лишь браузер. Визуализация поставленных задач происходит в общеизвестном, современном и удобном формате — это диаграммы Ганта, календарные графики, канбан-доски. Спектр функций Projecto поможет руководителю выполнять свои задачи эффективно, оперативно и без особых трудностей:

Projecto может удивить и другими полезными и актуальными функциями, способными существенно облегчить работу руководителя команды. Ознакомиться с платформой и испытать Projecto можно здесь.

Как создавать успешные команды и управлять ими

Снова всех приветствую! Как и обещал, я продолжаю писать о менеджменте в IT. В прошлой статье я рассказал о поиске и найме новых игроков в команду. Но какими бы классными и талантливыми людьми они ни были, они пока не команда. Можно провести параллель с футболом: вы можете купить суперигроков и выпустить их на поле, но они не будут командой и матч скорее всего проиграют, так как у них нет тактики и стратегии.

Как решать задачи бизнеса, когда вы наняли команду толковых специалистов?

Цели, задачи и тактики

Ещё перед тем, как нанимать новых сотрудников, вы должны чётко определить цели. Создание нового сервиса требует определённых технологий, а они в свою очередь требуют компетенций специалистов. То есть способности нанятых инженеров должны соответствовать задачам. Нет смысла держать штат специалистов, потенциал которого сильно перекрывает задачи, кто-то просто может остаться без дела, а это очень нерационально и в корне противоречит принципам бизнеса.

Поэтому начните с аналитики и составьте план работы, в котором будут расписаны все функции, компетенции и зоны ответственности. Не пожалейте на это времени, переспите с идеями и действуйте. Поверьте, это время с лихвой окупится в будущем.

Команды и почему они не эффективны

Что такое команда? Можно сформулировать такое определение: группа лиц, объединённая мотивами и интересами для достижения общей цели. Звучит здорово, но на практике есть проблемы.

• Умение понимать друг друга и разговаривать на одном языке. Все мы разные и воспринимаем всё по-разному, с этим остаётся только смириться, так уж устроен человек. У каждого своё мировосприятие. Просишь запилить какую-то фичу, например, выгрузку в Excel из таблицы, а на выходе получаешь совсем не то. И вроде бы задача простая, но какая-то ерунда на выходе. Опыт и образы мышления у всех разные, и далеко не факт, что другой человек подразумевает то же самое, что и ты. Есть занимательный тест на эту тему, попробуйте дать его коллегам.
• Умение говорить. Обычная ситуация: попадается сложная задача, надо найти оптимальное решение. Ты собираешь коллег и предлагаешь обсудить решение. Хорошо, если кто-то высказывается, а бывает, что людям нечего предложить. Они просто ждут конкретной задачи, как им скажут, так и напишут. Они просто не понимают или не видят, чем могут помочь.
• Мотивация и интересы. Уверены, что они совпадают у TL и команды? У вас мотивация сделать так, чтобы фичи работали и были сделаны в срок. А члены команды хотят внедрить новый язык или попробовать сделать крутое архитектурное решение на все случаи жизни, когда фича нужна здесь и сейчас.
• Слышать и слушать. Зачастую инженеры на совещаниях совершенно не понимают, зачем их вытащили, и даже не слушают.
• Вовлечённость в процесс. Бывает, что программисты просто решают те или иные задачи, но они не понимают их конечного смысла для проекта в целом. Например, надо добавить кнопку, но они не понимают зачем, просто «вслепую» пишут код, чтобы закрыть тикет.

В итоге получается, что это группа лиц, которые не понимают, что и зачем они делают. Вроде куда-то движемся, и так сойдёт. У всех свои мотивации и цели. Хоть это и называется командой, но по сути ей не является.

При создании команды и налаживании процессов внутри неё надо в первую очередь бороться с перечисленными выше проблемами. Конечно, вас будут ждать и другие трудности, но эти надо победить в первую очередь.

Как сплотить людей

Основная задача руководителя, от тим лида до CTO — минимизировать влияние всех негативных и отвлекающих факторов и добиться максимальной продуктивности команды.

Я считаю, что ключевой процесс в хорошей команде — это коммуникация. Ниже я перечислю основные принципы и советы по налаживанию коммуникации.

• Сядьте и пообщайтесь с каждым сотрудником, спросите об умениях и опыте. Постарайтесь найти сильные и слабые стороны коллег. Вам надо в дальнейшем сделать так, чтобы люди дополняли друг друга, задействуя в работе свои сильные стороны. Только так можно достичь максимальной эффективности в итоге.
• Доносите до команды цели работы. Если реализовывается какой-то функционал, то каждый должен понимать его изначальный смысл. Например, интеграция с партнерами нужна для расширения ассортимента и повышения продаж, а значит и прибыли компании. Расскажите команде о конечной сути фич, так люди будут понимать реальную цель и выполнять задачи с большей охотой.
• Объясняйте всё простыми словами, чтобы каждый понимал, и у него не оставалось сомнений. Как сказал Эйнштейн: «Если вы не можете объяснить это просто — значит, вы сами не понимаете этого до конца».
• Вовлекайте людей в обсуждение. Например, если у отдела продаж есть какая-то проблема, то вы можете спросить у команды, что они думают по этому поводу. Сначала может никто и не будет высказываться, но никто не мешает сделать первый шаг и завязать беседу. Постепенно вовлекайте команду в обсуждения. И важно, чтобы каждый инженер понимал, что к его мнению прислушиваются. Как-то мы сделали интеграцию нашей внутренней системы с другими логистическими сервисами. И считали, что они удобны. Но когда сели оформлять логистику для клиентов, поняли, что неудобно пользоваться, делать отправку данных, просматривать статусы и прочее. Так мы выявили проблемы, ребята очень увлеклись и стали решать задачу, как будто это была их боль.
• Забудьте слово «ошибка». Покажите, что ошибка или неудача — это поиск нового решения. Все члены команды должны понимать, что это нормальный рабочий процесс. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Все учились кататься на велосипеде, я не думаю, что у кого-то получилось поехать, ни разу не упав.
• Учитесь критиковать только по делу. Нельзя говорить, что всё плохо, и ваше решение никуда не годится. Аргументированно и без негатива объясняйте, почему конкретное решение не подойдет, и предлагайте альтернативы.
• Говорите на одном языке. Обсуждайте задачи и просите резюмировать. Одна из полезных практик, попросить инженера рассказать о решении задачи и как он всё понял. Для вас может быть много открытий: иногда то, что поняли они, сильно отличается от того, что говорили вы. Лучше потратить время на обсуждение, чем потом с удивлением обнаружить результат выполненной задачи, который совершенно не соответствует задуманному.
• Умейте упреждать и научите этому коллег. Это относится к ошибкам. Надо, чтобы люди сами подходили и говорили о затруднениях или неудачах в процессе, а не в конце спринта. Доносите, что важно найти оптимальное решение, а не просто закрыть конкретную задачу. В будущем это возможно повлияет на что-то, будет важно с точки зрения архитектуры. Поэтому лучше сразу делать правильно, пусть это и может отнять больше времени. У каждого члена команды должна быть привычка думать вперёд на несколько шагов, а не втыкать костыль, потому что горят сроки.
• Обсуждайте задачи с командой, а не с коллегами-исполнителями наедине. Во-первых, это будет их вовлекать в процесс, во-вторых, они могут предложить действительно хорошие решения, до которых вы сами не догадались. И помните, хороший программист — это не транслятор логики в код, а тот, кто целиком решает проблему. Программирование — это отчасти творчество, так дайте команде свободу для этого. Такой подход снова и снова будет давать вам действительно изящные и грамотные решения.
• Создайте выручай-комнату. У вас должно быть место, где вы можете поговорить с любым сотрудником и выяснить, какие у него есть проблемы в работе, что получается, а что нет. Важно, чтобы вы слушали человека, а он это понимал. Таким образом можно выявлять причины недостаточной эффективности его работы. Например, у него могут быть некорректно поставлены задачи, или просто стул разваливается. Систематически общайтесь с коллегами, держите руку на пульсе жизни команды. Так вы сможете предотвращать конфликтные ситуации и сглаживать рабочий процесс. Если все молча кодят и ни с кем не общаются, то в команде проблемы — отсутствует коммуникация.
• Говорите «спасибо». Если люди что-то делают хорошо, обязательно благодарите их. Эта мелочь очень важна, всем приятно, когда тебя ценят. Но не злоупотребляйте, а то благодарность быстро обесценится.
• Рассказывайте о достижениях компании. Команда или конкретные люди должны знать о своём вкладе в общее дело. Совсем здорово, когда отзывы об успехах программисты получают из других отделов. Например, маркетолог может рассказать о повышении продаж после доработки сайта или менеджер об оптимизации сервиса, которая ускорила его работу. Это поднимает боевой дух команды. Хорошая практика, когда время от времени CTO или даже CEO собирает рядовых сотрудников и отчитывается о достижениях.

Как видите, большинство советов так или иначе связано с коммуникацией. Если её грамотно не выстроить в команде с самого начала, то будут проблемы. Именно она во многом определяет эффективность инженеров. Поверьте моему опыту, лучше сразу не пожалеть времени и сил на это, чем потом расхлёбывать проблемы.

Тонкости управления

Как-то я прочитал занимательные теории об оптимальном размере команды. Джордж Миллер занимался исследованиями памяти и в результате экспериментов смог заключить, что в кратковременной памяти человека обычно умещаются от 5 до 9 бессвязных элементов. То есть человеку их не надо группировать их по каким-то принципам и характеристикам, чтобы легче запомнить. Джефф Сазурленд, отец Scrum, который повторил успех компании Toyota, считает, что в команде должно быть не более 7 человек, из чего вытекло правило «7 человек на один проект». По его мнению, только такие команды достигают эффекта гиперпродуктивности, они могут быть эффективнее в 8 раз!

Я удивился, но эти теории сработали. У меня была одна команда из 12-13 человек, я её поделил на две и, о чудо, продуктивность заметно выросла. С ростом штата программистов я создал третью команду из 6 человек.

Ниже я приведу советы по управлению командой, в них ничего нового, но они в своё время мне очень помогли, и я сам убедился в их пользе на практике.

• Комбинируйте команды, чтобы им было куда расти. Одной из моих ранних ошибок было распределить коллег на две команды по уровню: в одной я собрал сильных программистов, а в другой менее опытных. После перетасовки продуктивность повысилась. И все начали более интенсивно развиваться: новички набирались технического опыта, а сильные инженеры пробовали себя в качестве наставников.
• Учитесь грамотно распределять задачи. Программист — это дорогой для компании сотрудник. Перед ним всегда должен быть вызов. Давайте задачи чуть сложнее, чем он может решить сходу. Это поможет ему расти. Опытный senior не должен сидеть над лёгкими задачами, даже если он делает их быстрее начинающего специалиста. Не забивайте гвозди микроскопом! Конечно, задачи нужного уровня сложности трудно подбирать, поэтому соблюдайте баланс и комбинируйте с рутинными.
• Правильно мотивируйте сотрудников. Здесь необходим индивидуальный подход: для одного это деньги, для другого — карьерный рост, третий хочет стать суперпрофессионалом, чтобы к нему все приходили за советом. То есть дайте им то, что действительно нужно. Это будет работать дольше и эффективнее, чем какая-то разнарядка, спущенная сверху от начальства. Кроме того, так проще соблюдать баланс между тем, что нужно компании и сотруднику.
• Комфортный график работы. Я долго боролся с начальством за гибкий график, но в итоге в цифрах доказал его преимущество. Мы договорились с командой о часах присутствия, при этом все могли приходить в удобное для себя время, отлучаться по делам, когда это было необходимо.
• Не пытайтесь контролировать каждый шаг. Люди должны осознавать свою ответственность. Человек, который это понимает, гораздо эффективнее и самостоятельнее.
• Не экономьте на обучении. Отправляйте коллег на конференции, мастер-классы и прочие мероприятия. Дорого? Устраивайте их сами в неформальной обстановке за чашкой чая и пиццей. Пусть люди делятся опытом, рассказывают о новых подходах или вместе решают какие-нибудь хитрые задачи.
• Управлять не управляя. На мой взгляд — это высший пилотаж. Легко раздавать прямые указания, но надолго ли хватит тим лида, который контролирует каждый шаг команды? В хорошей команде руководитель — это такой же сотрудник отдела, как и остальные. Только он думает не о конкретных задачах, а о развитии компании. Время от времени он сообщает о проблемах или о новых направлениях работы, а остальные накидываются на них и решают. На мой взгляд, это самый эффективный подход к управлению, только для этого уже должна быть построена хорошая команда и отлажены все процессы в ней.

Удивительно, но факт

В какой-то момент телега, которую вы толкаете, должна поехать сама. В хорошей команде при появлении проблем или проектировании новых фич люди должны сами садиться и обсуждать возможные пути решения, предлагать свои варианты. В идеале они вообще могут справиться без вас.

В настоящей команде сотрудники становятся ответственнее, они хорошо понимают цели и задачи и общее направление развития. Это как гребцы в лодке, они делают синхронные движения, толкая лодку к победе. А потом они сами начнут приходить к вам со своими идеями, как что-то улучшить или оптимизировать. Они начнут сами видеть проблемы, и более того, у них появится желание самим решать их. В такой атмосфере изменится отношение к рутинным задачам, которые раньше никто не хотел брать, они будут решаться с энтузиазмом и качественно.

Как-то я уехал в отпуск и оттуда писал коллегам и спрашивал о работе, а они отмахивались и советовали мне отдыхать и не думать о работе. Самое большое открытие меня ждало после приезда: работа кипела, как и прежде, задачи сдавались в срок, все проблемы, которые возникали, решались коллегами без моего участия. Именно тогда я понял, что это уже настоящая команда.

Выводы

Высокоэффективная команда — это команда, которая учится на ошибках, растёт, и умеет быстро эти ошибки исправлять или предугадывать. В ней все друг друга слышат и слушают и всегда приходят на помощь. Команда — это как живой организм, который развивается. Есть хорошие решения, есть не очень, но если всей командой к ним двигаться и постоянно что-то улучшать, каждый в отдельности тоже будет к этому стремиться.

Люди, понимающие цель фич, которые они пишут, больше мотивированы и могут предлагать решения проблемы, которые другие не увидят.

Обязательно надо заниматься выстраиванием процессов разработки в команде и уделять максимум внимания коммуникации. Я считаю, что тим лиду достаточно кодить 10–20% времени, всё остальное — это процессы и люди.

Люди — это ваш самый важный ресурс, относитесь к ним так, как вы хотите, чтобы они относились к делу. Создавайте им условия, при которых они могут развиваться и расти.

Я ушел из компании, которую строил с нуля, уже больше полугода там всё движется и развивается, а прибыль растёт. Уходил с чистой совестью, на тот момент я уже понимал, что в компании всё сделано и построено правильно. То есть кучка инженеров смогла вырасти в полноценную и самостоятельную команду, каждый вырос как специалист. Работа кипит, бизнес развивается, это ли не лучшее доказательство эффективности подхода? И может возникнуть вопрос: «А зачем тогда вообще менеджер нужен?» Именно для того, чтобы построить такую эффективную команду.

Спасибо за внимание! В следующей статье я расскажу о нюансах ввода нового сотрудника в команду.

Мои другие статьи о менеджменте в IT:
Что такое быть Team Leader
Dream team из ничего: найм специалистов в IT
Новый сотрудник — dead or alive
Расти, Team Leader, большой и маленький

Что такое команда

Напрашивается достаточно простое определение. Команда – это группа единомышленников, которых объединяет общая цель. Звучит логично и понятно, но на практике в организации работы в команде возникает много вопросов.

• Однозначное понимание собеседника. Все люди в силу различных причин понимают друг друга по-своему. И это нужно принять. Например, вы попросили коллегу сделать выгрузку из CRM-системы, а получили совсем не то, что ожидали. И задача-то, на первый взгляд простая, но ее реализация вышла совсем не так, как ожидали вы. Дело в том, что у нас разное восприятие и опыт, и совсем необязательно, что человек рассуждает и действует по вашему образу мысли.
• Коммуникативные навыки. Частая ситуация, когда нужен мозговой штурм на решение некой сложной задачи. Вы приглашаете коллег на обсуждение проблемы. Как правило, активно участвует пара человек, что уже хорошо. А большинство отмалчиваются: нет предложений и идей. Они готовы быть исполнителями и ждут конкретных поручений. У людей просто нет понимания или мыслей, что они могут помочь общему делу.
• Мотивация и интересы. На сколько вы уверены, что мотивация и интересы у Team-лидера и группы одни и те же? Например, вами движет стремление предоставить программу в срок, и чтобы все работало. А коллеги используют новаторский подход и хотят попробовать новый язык или универсальное архитектурное решение и не обращают внимание на установленные сжатые сроки.
• Слышать и слушать. Зачастую «технари» не слушают, что происходит на общих совещаниях, так как не понимают цели своего присутствия.
• Понимание общего процесса. Программисты часто выполняют задачи, не понимая их общего смысла для проекта. Например, надо добавить на сайте виджет, и они, не предполагая зачем это надо, просто пишут код и закрывают заявку в системе.

В итоге над проектом работает группа лиц, разрозненных отдельными задачами и непониманием общего процесса. Здесь у каждого своя мотивация, а мы получаем сотрудников проекта, которых принято называть командой. Но фактически командой это не является.

При организации работы в команде нужно учитывать вышеперечисленные сложности и предотвращать их. Конечно, других проблем не избежать, но эти моменты нужно решить в первую очередь.

10 шагов правильной организации работы в команде

Шаг 1. Сформулируйте конкретную цель

Если каждый сотрудник будет понимать, какой итог ожидается от проекта, то это очень поможет в расстановке приоритетов и повысит качество работы каждого члена команды. Цели делятся на краткосрочные и долгосрочные, но требования к ним одинаковые. Цель должна быть:

• Понятной для каждого сотрудника. В перспективы и планы компании должно быть посвящено не только руководство. Раскрытие такой информации подчиненным делает их лояльнее и повышает доверие. Для большего понимания происходящего можно визуализировать цели: сделать презентацию тезисно или с графиками.
• Измеримой. «Открыть три магазина до конца года», вместо «открыть новые точки». Так проще организовать выполнение задач отдельными членами команды и установить конкретные сроки.
• Выполнимой. В целом, для компании полезно периодически ставить амбициозные цели для развития. Но для успешного выполнения сотрудниками задач нужно объективно оценить ресурсы команды: на что они способны и какой объем «потянут». Иначе, невыполнимую цель сотрудники воспримут с сомнением. Или в процессе выгорят и потеряют интерес к работе, которую регулярно будут выполняют всего на 30-40 процентов.

Скачать
файл

Когда общая цель сформулирована, то можно приступить к разбивке ее на задачи для реализации в отделах конкретными сотрудниками. Задачи ставятся по тем же принципам, что и цели.

Шаг 2. Распределите роли

Каждый член команды должен понимать свой функционал и заниматься конкретно своей задачей. Периодически в компаниях наблюдается такая картина: несколько человек выполняют одну и ту же работу, не зная об этом. При этом обязательно выпадет задача, про которую все забудут.

Организация работы в команде – это обязательное планирование. Сформируйте общий план проекта, где будет зафиксировано распределение задач внутри команды. В небольшом коллективе доведите этот план до каждого сотрудника, а в корпорациях — раздайте на отделы. В этом случае, каждый исполнитель будет понимать, к кому можно обратиться при необходимости уточнения информации или попросить помощи.

Шаг 3. Установите правила команды

Правила устанавливаются для общего понимания процесса, при этом они не должны этот процесс тормозить. Правила существуют во всех сферах – спорте, при общении людей, благодаря им регулируется деятельность общества и достигается понимание. Как нам в команде продвигаться по проекту вперед, если не будет единого понимания в какой точке мы находимся? Правила обеспечивают эффективное достижение цели командой.

Правило лучше сформулировать заранее, до начала проекта и ознакомить всю команду. Вы можете всегда что-то изменить в них, если поймете, что текущий регламент вредит, а не помогает совместной работе. Можно обсудить правила с коллективом устно или попросить обратную связь, предварительно сделав рассылку, но точно удостовериться, что правила доведены до сведения каждого члена команды.

Приведем формулировки некоторых правил:

• Когда мы вместе, мы говорим, слушаем и слышим. Нет гаджетам на время совещаний.
• Мы не скрываем наши сомнения и опасения друг от друга, а делимся ими для общего понимания.
• Мы высказываемся по очереди и с вниманием слушаем друг друга.

Шаг 4. Составьте план

Достижение цели происходит за счет грамотно составленного плана действий. Для этого лучше зафиксировать план на определенные периоды: на день, неделю, месяц, квартал или больший срок. Чтобы иметь понимание, как продвигается команда к намеченному результату, можно разместить в офисе доску для фиксации общих моментов или электронный планер для всего коллектива.

Тогда каждый сотрудник будет иметь понимание, на каком этапе находится он и коллеги, можно совместно выполнять задачи и формировать отдельные рабочие группы.

Шаг 5. Следите за численностью команды

Многочисленный состав команды не всегда обеспечит максимальную эффективность проекта в целом. Всегда есть сложность в управлении большим количеством людей, трудно отследить эффективность каждого и выстроить доверительные отношения между участниками.

Для наглядности приведем в пример Джефа Безоса, основателя Amazon, который рекомендует применять «правило двух пицц». Команда должна состоять из такого количества людей, которым достаточно на обед заказать две пиццы. Не больше. Такой подход позволит руководителю отслеживать работу и эффективность каждого сотрудника и своевременно скорректировать его действия.

Шаг 6. Используйте одинаковые рабочие инструменты

Все члены команды должны использовать в работе одни и те же программы и мессенджеры. Разрозненность в данном случае приведет к проблемам в коммуникации и задержкам проекта.

Согласитесь, сразу возникает дискомфорт, если часть общения будет вестись в Telegram, а часть – в WhatsApp. Или один отдел будет обмениваться документами в Google Docs, а другой работать в Microsoft Office. Такие моменты рекомендуется обсуждать до проекта и договариваться на берегу, какой инструментарий будет всеми использоваться.

Шаг 7. Отслеживайте динамику

Для развития команды рекомендуется проводить постоянный мониторинг и промежуточную оценку эффективности работы. Оценивать лучше понятные для всех и конкретные KPI, например, количество продаж на определенных период или выручку.

Примерно раз в месяц или квартал проводите самодиагностику, отвечая на пять вопросов:

1. Каких результатов мы уже достигли?
2. Что нам удалось изменить?
3. Что мы научились делать?
4. Что у нас получается лучше всего?
5. Как можем улучшить ситуацию?

Обсуждая в проектной команде эти вопросы, вы можете при необходимости изменить стратегию, организацию работы и текущие процессы.

Шаг 8. Оптимально организуйте офисные помещения

Вы задумывались как влияет ваше рабочее пространство на развитие совместной работы? Согласно исследованиям Германа Миллера, для поддержания эффективного взаимодействия в коллективе необходимо развивать физическое рабочее пространство.

Комфорт пребывания в рабочем помещении для совместной деятельности обеспечат удобные отдельные зоны для проектов, которые коллектив может использовать в течение всей работы. Немаловажно техническое обеспечение, например, оснащенные современным оборудованием конференц-залы и web-комнаты для удаленной работы, а также единые пространства, где люди могут работать общаясь друг с другом.

Офисное помещение должно отражать потребности команды. Оглядитесь в нем и прикиньте, как можно реорганизовать рабочее пространство на время проекта, чтобы людям было проще инициировать утренние пятиминутки, или специалистам из разных подразделений с комфортом обсуждать оперативные вопросы между собой.

Согласно исследованиям, людям важно иметь возможность переходить в неформальные области сотрудничества. Такая потребность коллектива напрямую зависит от поведения руководителя, который сам ей следует или придерживается формального общения.

Шаг 9. Сделайте перерыв

Организация работы в команде может происходить не только вовремя активной работы сотрудников. Совместное времяпрепровождение в перерывах между задачами может стимулировать дополнительное обсуждение рабочих целей и увеличение продуктивности.

В течение недели вы можете организовать несколько таких моментов, например, выпить вместе кофе после обеда или купить по дороге на работу сладкие булочки и собраться утром на спонтанную оперативку.

Неформальная обстановка помогает лучше настраивать коммуникации между коллегами, располагает к более открытому обсуждению рабочих моментов, люди начинают более свободно общаться и делиться опытом друг с другом. Самый просто шаг начать общаться менее формально – нестандартно провести одно из ваших совещаний, например, во время прогулки на улице.

Шаг 10. Отпразднуйте

Вы пересекли экватор важного проекта, или завершили командой еще одну непростую неделю – это стоит отметить! Празднование успешных моментов в работе помогает сближению коллег, вызовет новые обсуждения и сделает все счастливее.

Доказанный факт, что счастливые сотрудники гораздо продуктивнее работают: у них на 31% выше производительность, они продают на 37% больше и в 3 раза креативнее, чем их несчастные коллеги.

Отмечать определенные успехи в команде не обязательно с размахом. Главное, чтобы празднования, а также выражение признания и благодарности сотрудникам были регулярными. Так формируется культура в компании, и со временем вы заметите неоспоримые преимущества такого управления. Эти мероприятия – отличный повод напомнить людям, что все цели выполнимы, к ним стоит стремится. Это поможет сохранять мотивацию коллектива на высоком уровне.

Вот несколько идей:

• Соберите всех в пятницу на встречу подведения итогов недели. На доске для заметок фиксируйте только успехи команды. Для этого каждый сотрудник на отдельном стикере запишет свое достижение недели, прикрепит его на доску и расскажет о нем группе. Можно добавить момент «поддержки» всех членов команды. Каждый человек благодарит кого-то из коллег за его вклад, который привел к общему успеху недели.
• Устройте обеденный перерыв с напитками вне офиса для всех членов команды. В рабочее или личное время — зависит от того, как принято в вашей компании. Обязательно донесите повод для мероприятия всем сотрудникам, например, вы выполнили важный этап работы командой или получили одобрение со стороны высшего руководства.
• Заведите символический переходящий приз: золотой кубок, собственный «Оскар» или волшебный шар. Вручайте его самому эффективному сотруднику, которого будете выбирать всей командой раз в месяц с помощью анонимного голосования.

Теперь вы знаете 10 шагов по формированию команды и повышению ее эффективности для вашей компании. Примените несколько методов уже сегодня, сделайте выводы, какие работают лучше и продолжайте получать результаты от более продуктивной командной работы.

Ошибки, которые мешают правильной организации и координации работы в команде (на примере IT)

• Объединение команд по уровню компетенций

Распределяйте специалистов разного уровня равномерно по рабочим группам. Если в одном отделе у вас будут работать только профессионалы, а в другом неопытные программисты, то в целом роста не будет. При соблюдении баланса между новичками и опытными сотрудниками продуктивность вырастет. Сильные программисты могут снять с себя часть текучки, при этом реализуют свои возможности наставничества, тогда как новички наберутся опыта в программировании.

• Отсутствие грамотного распределения задач

Программист – одна из самых высокооплачиваемых должностей в компании. Для его развития и продуктивности рекомендуем ставить сложные задачи, чтобы у него была возможность поразмыслить. Таким сотрудникам нужен вызов, и постановка непростых задач поможет ему расти. Загружать легкими задачами ведущего специалиста нецелесообразно, даже если он делает это быстро и лучше начинающего программиста. Это все-равно, что забивать гвозди микроскопом.

С другой стороны, поручать только сложные проекты не всегда возможно, поэтому везде нужно равновесие. Чередуйте сложные и масштабные проекты с текущими простыми задачами.

• Недостаточная (или некорректная) мотивация сотрудников

В мотивации требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Один готов работать эффективнее за прибавку к зарплате, другому важно признание коллег и благодарность руководства, третий стремится к карьерному росту. Отдельная мотивация для каждого члена команды будет более эффективна, чем единые KPI на всю компанию. К тому же, так удобнее регулировать цели и компании, и сотрудника.

• Экономия на обучении

Направляйте сотрудников на всевозможные мероприятия, связанные с обучением, обменом опыта и получением новых знаний. Если компании сейчас это не по карману, организуйте сами на базе своего офиса. Устройте день обмена информацией в неформальной обстановке, закажите кофе и пиццу, пусть люди обсудят новые технологии и инструменты в своей сфере и придумывают хитроумные коды.

• Тотальный контроль

Не нужно контролировать каждое действие своих подчиненных. Людям нужно чувствовать ответственность за свою работу. Если сотрудник понимает за что он в ответе, он становится более самостоятельным и продуктивным.

Высшая степень талантливого руководителя – управлять не управляя. Раздавать прямые поручения – это простой способ организации труда, но контролировать каждый шаг сотрудника очень энергозатратно. Эффективный руководитель – это такой же член команды, как все. Но его задачи носят стратегический характер. Периодически он задает новые направления работы команде или обозначает конкретные проблемы, которые нужно решить.

А специалисты по направлениям подхватывают эти задачи. Пожалуй, этот подход наиболее верный для эффективной работы в команде. Для этого требуются уже сформированная опытная группа людей и отработанные бизнес-процессы в компании.

13 советов по организации комфортной работы в команде

Главная цель руководителя любого уровня – организовать эффективную работу команды и снизить количество негативных факторов, которые могут задерживать производственный процесс.

1. Доносите свои мысли просто, чтобы каждый сотрудник понимал однозначно, о чем идет речь. Эйнштейн говорил: «Если вы не можете объяснить это просто — значит, вы сами не понимаете этого до конца».
2. Мотивируйте сотрудников обсуждать текущие процессы. Допустим, в отделе продаж появилась проблема. Уместно будет спросить мнение по этому поводу у всей команды. По началу, людям будет сложно начать высказывать свое мнение, но вы можете показать пример и сделать это сами. Задавая вопросы, вы постепенно вовлечете всех. При этом сделайте так, чтобы каждый технический специалист понимал, что его мнение важно в общем обсуждении.
   
3. Забудьте о слове «ошибка». Донесите до коллектива, что провал или неудача – это новая возможность. Каждый сотрудник должен осознавать, что это нормально, периодически получать негативный опыт в результате рабочего процесса. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Это как езда на велосипеде, у кого-то получается с первого раза, а кто-то научился, набив себе шишки.
4. Критикуйте правильно. Не стоит высказаться категоричными фразами типа: «это никуда не годится», «все не то». Приведите нужные аргументы и по пунктам разъясните сотруднику, почему его решение не подходит, а также предложите собственное решение.
5. Стремитесь к взаимопониманию. При обсуждении рабочих вопросов предложите вашему коллеге подвести итоги беседы. Хорошая практика — попросить инженера рассказать, как он понял задачу и изложить свои идеи по ее решению. Вас поджидают сюрпризы: бывает то, что пытались донести вы, диаметрально противоположно тому, что поняли ваши подчиненные. Дайте себе больше времени на обсуждение задач с командой, так у вас больше шансов получить ожидаемый результат с первого раза.
6. Научитесь предвидеть ошибки и принимать превентивные меры. Мотивируйте к этому коллег. Эффективная работа – это, когда люди видят и сами говорят о сложностях в процессе работы, а не во время сдачи проекта. Научите их не просто выполнять задачу, а искать оптимальные пути ее решения, которые могут повлиять на архитектуру проекта в целом. Нужно стремиться, чтобы каждый программист выработал привычку стратегически мыслить. И несмотря на то, что времени на такие решения может уйти больше, лучше сделать правильно, а не дописывать потом программу на костылях.
7. Концентрируйтесь на сильных качествах. Если постоянно обращать внимание только на недостатки своих сотрудников, то можно значительно снизить их мотивацию, а значит, и продуктивность проекта в целом. Согласно исследованию Gallup, вероятность того, что люди будут работать по своей профессии в шесть раз выше у тех, кто ежедневно использует свои сильные стороны. Все мы разные, со своими сильными качествами, страстями и слабостями. Успешность работы компании зависит от того, на сколько руководитель сосредоточит внимание на сильных сторонах сотрудников и грамотно объединит таких людей в команду. Если каждый выполняет свою работу эффективно, используя сильные стороны по максимуму, то на недостатках фиксироваться не стоит.
   
8. Проявите благодарность. Как часто вы испытываете благодарность к сотрудникам и выражаете ее? При опросе 2000 человек выяснилось, что люди реже благодарят кого-то в офисе, чем дома или в любом другом месте. 60% из опрошенных признались, что они «либо никогда не выражают благодарности на работе, либо делают это, возможно, раз в год». При этом люди хотят, чтобы их благодарили! 70% опрошенных людей чувствовали бы себя лучше, если бы их начальник был более благодарен, а 81% заявили, что прикладывали бы больше стараний. Доказано, что благодарность повышает самооценку и доверие в рабочем коллективе. Благодарите коллег за мелочи и большие дела, но не переусердствуйте. Благодарность должна быть уместна и от сердца. Важно, как вы ее выразили, а не сколько раз.
9. Относитесь спокойно к различиям. «Бывает такой момент на рабочем месте, когда мы хотели задушить человека, сидящего рядом с нами». Почти каждому из нас откликается эта фраза. Часто бывает так, что вы не можете принять коллегу: его манеры, рабочий подход, жизненная позиция отличаются от вашей. Но вдруг на совещании вы слышите от этого сотрудника дельные мысли и рациональные предложения, которые вам понятны и близки. Сконцентрируйтесь на этом, и тогда вам будет легче прийти к взаимопониманию, а шансы увеличить продуктивность совместной работы возрастут.
10. Цените разносторонность коллектива. Например, на одной улице живут Иван и Олег. Один серьезный и рассудительный, второй – веселый и быстрый. Все люди имеют разные черты характера и мышления, но в команде ценить их нужно на профессиональные качества, которые помогают им приносить пользу общему делу. Не выделяйте сотрудников основываясь только на собственных личностных предпочтениях.
11. Обсуждайте задачи всем коллективом, а не отдельно с каждым сотрудником. Так, вы получите больше вовлеченных коллег с самого начала, а также возможность почерпнуть новые идеи, которые не всегда приходят в голову в одиночку. Вообще, профессиональный программист — это тот человек, который видит процесс в целом. А не просто пишет коды для конкретных задач. Программирование не лишено творческого начала. Организация работы в команде разработчиков – это сочетание конкретных задач и предоставление свободы сотруднику в выборе действий. Так вы получите наиболее эффективные и изящные решения ваших задач.
    
12. Организуйте выручай-комнату. В офисном пространстве найдите место для общения с сотрудниками, где можно обсудить его проблемы тет-а-тет, выяснить, какие есть сложности на работе, а что получается хорошо. Важно, чтобы сотрудник знал, что его готовы выслушать. В такие моменты проясняются недостатки рабочего процесса. Причины могут быть разные: от некорректно поставленной задачи до простейших бытовых мелочей как сломанный стул или нехватка канцтоваров. Выстраивайте регулярное общение, чтобы всегда понимать, что происходит у сотрудников. Это возможность вовремя поймать момент, если что-то пойдет не так. Например, вы предотвратите конфликтную ситуацию или перенаправите ресурсы на другой участок работы, требующий особого внимания. Верный признак того, что в коллективе есть проблемы с коммуникацией – это постоянно молчание в рабочем пространстве.
13. Делитесь информацией об успехах компании. Сотрудникам важно знать, что их работа приносит пользу общему делу. Еще лучше, когда положительные отзывы исходят не только от вас, но и коллег из других подразделений. Например, коммерческий отдел заметил рост продаж после доработки сайта, а финансисты увидели, как ускорилась работа программы после оптимизации сервиса. Это положительно сказывается на коллективном поле команды. Идеальный вариант, когда глава компании периодически собирает весь коллектив и рассказывает об общих успехах.

Подводя итоги, хотим отметить, что в большинстве советов ведущая роль отведена коммуникации. Проблем не избежать, если вовремя не выстроить коммуникационные процессы в команде, от них зависит продуктивность программистов. Лучше выделить на это время и силы в начале проекта, чем потом на ходу перестраивать процесс взаимодействия, решая постоянные проблемы.

Высокоэффективная команда – это коллектив замотивированных сотрудников, который развивается и даже если допускает ошибки, то оперативно их исправляет и учится их предугадывать. Команду можно сравнить с живым организмом, в котором постоянно происходят процессы изменения и роста. Решения бывают разные, но если вся команда будет постоянно улучшать процессы и стремиться к единому результату, то это скажется и на личной эффективности каждого сотрудника в отдельности.