Руководство компании магазин магазинов

Управляющие обоих магазинов били себя в грудь, утверждая, что делают все возможное для развития своих магазинов. Однако коммерческие показатели прыгали кузнечиком от месяца к месяцу. Расположены они на выгодных площадках, с трафиком все в порядке, акции одинаковые проводятся.

Руководитель разбирался с поставками, установил видеонаблюдение, чтобы контролировать персонал, выставил стандарты на все операции. Он понимал, что причина внутри, а не снаружи. Я вижу такое ежедневно. Несмотря на внедрение стандартов, акций, мотивации, эффективность сотрудников на местах разнится. На товарооборот влияет то, насколько качественно управляющие организуют работу в своих подразделениях, мотивируют свой коллектив, вовлечены сами в процесс. За период работы в корпорациях я убедилась, что показатели по персоналиям разнятся в приличной вилке. И во многом эта вилка связана с компетентностью, гибкостью и личными качествами. Модели оценки с тестами и кейсами не дают достоверных результатов. Они напоминают мне опыты в лабораторных условиях. Управляющий рассматривает ситуацию, с которой, возможно, никогда не работал. Он рассуждает в теории, дает желаемые ответы, которые просто заучил накануне. Я провожу оценку управляющих в полях и предлагаю вам делать так же.

Проводите ее в привычных условиях для сотрудника. Приходите в магазин, наблюдайте за процессами, фиксируйте, как организована работа, как управляющий общается с подчиненными. Так вы снизите уровень напряжения и сопротивления, сотрудник находится на своей территории. А вы получаете возможность увидеть реальную картину, а не то, что вам хотят показать. Этот опыт мне запомнился по работе в одной немецкой компании. Руководитель продаж в России прилетала из Германии и объезжала лично все 50 с лишним магазинов по всей территории нашей страны.

Управляющий должен владеть показателями KPI

Принято за факт, что результативность сотрудника оценивается по выполнению им KPI. 85% компаний оценивают эффективность сотрудников через KPI. Однако, тут есть два очень значимых момента. Первый — адекватность в выставлении KPI, второй — уровень влияния управляющего на показатели.

Несколько лет назад интересный и показательный случай произошел в компании GameStop, 7,1 тысячи магазинов по всему миру. Компания выставила KPI на продажу устаревших видеоигр. Сотрудники обманывали покупателей. Говорили, что новый товар не поступал, чтобы выполнить свои планы. Компания же в этом случае теряла огромные деньги на маржинальности нового товара, а ее планы по сокращению оборачиваемости не только не реализовались, но и подтянули новые проблемы в виде снижения товарооборота и среднего чека. Не трудно предположить, что вскоре «заплакала» конверсия, а за ним и UPT. Но, с точки зрения показателей эффективности, сотрудники оставались результативными. В итоге компании предстояло выплатить штраф в размере 185 миллионов долларов за махинации сотрудников при работе с KPI.

Мне нравится высказывание Акио Морита: «Компания ничего не достигнет, если думать будет одно руководство». Приведенный мной пример об этом же. Вот и адекватность получилась неадекватностью. Но если мы предположим, что все же KPI выставлены верно, то управляющий должен знать простые и действенные приемы по влиянию на них. Значения конверсии, среднего чека, комплексности, оборачиваемости, доли продаж на квадратный метр, уровня рекламаций (возвратов), ну и, собственно, показатели по объему продаж не должны быть для него словами с незнакомым значением. Это база. Без нее никуда. Если в вашей компании магазинов несколько, то управляющий должен понимать свое положение по отношению к коллегам и уметь его обосновать. Когда начинаете оценку, попросите управляющего назвать эти показатели. Спросите его мнение по соотношению его продаж к соседним магазинам-коллегам. Безусловно, изначально запаситесь цифрами сами, чтобы отследить верность высказываний.

Если управляющий свободно ориентируется в цифрах, то обозначит, что на средний чек влияет товар по первой цене, на комплексность — различные фокусные точки и работа кассиров на кассах, а на конверсию — мерчендайзинг, акции и распродажи. В целом коммерческие показатели образуют товарооборот, который можно хорошо прокачивать за счет дополнительных продаж с касс. Это нам дает понимание, что управляющий дожмет выполнение плана, уделит должное внимание расположению товара и работе линейных сотрудников. Если управляющий все это уверенно демонстрирует, то ставим ему первую галочку и переходим к следующему пункту.

Понимание сути торгового процесса именно у вас в компании

Компаний много, типовые процессы имеют свои нюансы. К примеру, возможно товар приходит маркированный, бухгалтерия автоматизирована, кассовая дисциплина ведется онлайн. Магазин может позиционировать себя как масс-маркет, где акцент в деятельности делается на работу с товаром. А может быть магазином с товаром категории люкс, где продавцы проводят неограниченное количество времени с покупателем, убеждая, склоняя к покупке, отрабатывая возражения. Вот тут может возникнуть конфликт непонимания сути. Управляющий из масс-маркета не понимает, почему его продавцы не работают, будто электровеники, поддерживая порядок в зале, а управляющий из люкс-сегмента тяжеловато адаптируется к скорости и ритму масс-маркета. В свое время, когда я перешла из цифрового ритейла, где с покупателем отрабатывают все этапы продаж, в сегмент модного ритейла, где большая часть позиционируется все же как масс-маркет, то немного растерялась. Я считала, что масс-маркеты недорабатывают именно с покупателями, теряют деньги. Поначалу мне так и хотелось подойти к покупателям и предложить помощь. Через пару месяцев я поняла, что масс-маркет работает по другой схеме и переставила акценты на правильные бизнес-процессы.

Недавно один из клиентов сказал мне, что управляющий в розничном магазине — это многорукий осьминог. Он должен выполнить работу за любого из сотрудников. Не вышел кассир на работу, значит, сам встал на кассу, отработал, продвинул товар и совместил это все со своими основными обязанностями. То же самое и с продавцами в зале, грузчиками, своими же заместителями. Если управляющий умеет выполнять типовые операции своих сотрудников, то будет понимать временные затраты на выполнение. Значит, сможет закладывать адекватное время на выполнение операций при постановке задач, качественно обучать, искать самые оптимальные решения в ситуациях, когда требуется его помощь.

Поэтому при оценке учитывайте, понимает ли он суть выполнения типовых операций. В крайнем случае, при возникновении форс-мажорных ситуаций управляющий сможет сам прикрыть брешь в кадрах. Попросите его рассказать, сколько времени требуется его команде на выполнение типовых операций: разбор нового поступления, выполнение переоценки, пробитие чека, формирование зоны в группе товаров. Если управляющий активно работает с командой и участвует в производственной жизни, то без труда опишет эти процессы.

Уровень эмоционального интеллекта

Представьте, что направляете управляющего в убыточное подразделения для наведения «порядка» и зачистки кадров. Управляющий в своем подразделении показывал достойные результаты работы и находился в своеобразной «зоне комфорта». Когда попал в новую для себя среду, к новым людям, не справился с эмоциями, переругался с подчиненными, прослыл среди них негодяем или стервой, с покупателями вступал в конфликты и пытался доказать свою правоту во что бы то ни стало. Показатели магазина не пошли вверх, а снизились еще больше. В итоге компания потеряла больше денег, чем заработала, понесла затраты на перемещение сотрудника, потеряла выручку из-за внутренних недовольств. Поэтому на этапе оценки определите уровень эмоционального интеллекта. Навык управлять своими эмоциями, а затем и эмоциями других людей — очень важная компетенция. В ситуациях, когда необходимо поддержать коллегу, или, наоборот, справиться с манипулятором, выстоять при общении с недовольным покупателем или руководителем. Задавайте вопросы, которые касаются чувств. К примеру:

— Что вы сейчас чувствуете?

Мы всегда трепетно относимся к подобного рода мероприятиям и, само собой, волнуемся. Поэтому ответ из разряда будет приемлемым:

— Я немного волнуюсь.

— Для меня это волнительное мероприятие.

Человек волнуется, но контролирует свое волнение, показывая достойные результаты в процессе оценки. А если же услышите:

— Я чувствую себя прекрасно и совершенно не переживаю.

— Я вообще ничего не боюсь.

Это будет сигналом к тому, что человек скрывает, подавляет или не признает свои чувства. При определенных критических условиях может потерять над собой контроль. То же самое он будет делать в общении с коллегами, будет пытаться подавить, не замечать их эмоции. Конфликты вам обеспечены.

Уровень текучки

Особая проблема розницы — текучка. По исследованиям рекрутингового агентства Antal Russia, за 2017 год текучка в рознице достигла 75%. Розница надежно зафиксировалась на первой позиции по уровню текучки. Да, часть текучки будет естественной. Люди приходят и уходят всегда. Это норма. Однако давайте взглянем глубже и рассмотрим исследование HAYS за 2018 год. Главным демотиватором по мнению 3 114 сотрудников из разных российских компаний является некомпетентность и неадекватность руководителя. Так посчитали 70% опрошенных. При этом в ТОП-3 мотиваторов входит возможность профессионального развития (63%), личность руководителя (60%), возможность карьерного роста (55%). Та же компания проводила исследования на тему причин увольнения. 56% опрошенных покинули компанию из-за отсутствия перспектив для карьерного развития, 53% из-за неудовлетворенности заработной платой, а 40% из-за отсутствия общего языка с руководителем. Получается, что существует прямая взаимосвязь между фигурой управляющего и мотивацией сотрудников.

Генри Форд говорил в свое время, что собраться вместе — есть начало, держаться вместе — есть прогресс, а работать вместе — есть успех.

Давайте подумаем о следствиях текучки. Так, постоянно меняющиеся кадры накладывают нагрузку на опытных сотрудников. Во-первых, им приходится делать работу за новеньких, а, во-вторых, тратить время на обучение. Новички не владеют всеми нюансами торгового процесса, что ведет к понижению уровня сервиса. А те недовольные дополнительной нагрузкой опытные сотрудники вымещают свои негативные чувства на покупателях или дома, перегорая на работе. Понижение уровня клиентского сервиса непременно приведет к росту жалоб от покупателей. Хорошо, когда у компании есть сервис для обработки жалоб. Так можно быстро точечно реагировать и отслеживать ситуацию внутри коллектива. А если такого сервиса нет, то предпринимателю остается только догадываться о потерях в выручке и прибыли.

Если продолжить исследование текучки, то мы выйдем к тому, что компании теряют действительно профессионалов, поскольку руководитель на месте сеет зерно раздора. Уволенные и обиженные сотрудники распространяют негативные отзывы о своем руководителе, при этом бросают тень на компанию целиком. Потенциальные соискатели, которые могут быть, к слову, покупателями, прочитав это, навряд ли будут рекомендовать компанию своим друзьям. Как следствие, к компании падает интерес не только как к работодателю, но и как к продавцу. Получается своеобразный снежный ком, который будет катиться медленно, но верно к черте, где вы либо меняете управляющего, либо закрываете магазин.

Вы получите в качестве результата потерю выручки, лояльности к компании и невозможность получить профессионалов в штат, а значит, потенциал магазинов опять не будет реализован в полной мере. К тому же компания будет нести потери, связанные с постоянным оформлением документов для приема и увольнения работников.

На этапе оценки важно понять, насколько естественна текучка в подразделении и в какой степени управляющий оказывает на нее влияние. Предположим, что в магазине «Булочка» штат составляет 15 человек. За год было уволено 10 человек. Из них 3 продавца ушли по собственному желанию, а 7 уволены управляющим. Соответственно на освободившиеся места приняты еще 10 человек. В расчеты не включаем сотрудников в декрете и тех, кто вышел на пенсию. Определяем текучку по формуле:

Получается, что в нашем примере уровень текучки в магазине «Булочка» — 66,6%.

Если магазинов несколько, то можем сравнить их между собой и определить проблемные магазины.

При проведении оценки задайте несколько вопросов управляющему на тему увольнений. К примеру:

Эти вопросы помогут определить, насколько управляющий лоялен к сотрудникам, какие требования выдвигает при подборе и насколько вкладывается в развитие своей команды.

Умение видеть главную цель

Важно, чтобы управляющий не замыкался на рутинных мероприятиях. Он должен видеть тот итог, к которому стремится сам и ведет за собой свою команду. Предложите ему описать магазин, в котором он работает, через три-пять лет. Опустите все условия типа внешней экономической ситуации, кризисов и дефолтов. Скажем, предложите идеальные условия. Если сотрудник четко описывает то, к чему стремится (вывести магазин на определенный товарооборот, сделать магазин лидером среди других, стабильную конверсию, продать больше всех, снизить текучку до исторического минимума), то это говорит о склонности к результативности, к достижениям. Такой управляющий видит главную цель для себя, как для управленца. Ему важен результат. Если же сотрудник описывает то, как он будет старательно работать, выполнять качественно бизнес-процессы, стремиться к плановым показателям, то это говорит о том, что сотрудник больше сосредоточен на процессах. В этом случае видение главной цели может быть размыто или отсутствовать вовсе.

Это касается и жизни в целом. Хорошо, когда управляющий осознает свои ценности, планирует свое развитие. Когда мы задаем вопрос «Какие ваши планы на ближайшие 5 лет?» — мы не просто интересуемся, настроен ли этот сотрудник на долгосрочное сотрудничество с нами. Целевой областью для нас будет как раз его понимание своих жизненных целей. Или же вопрос: «Каковы ваши жизненные ценности, принципы?» На этот вопрос способны ответить достаточно зрелые личности, которые понимают то, кем являются, куда стремятся и чего придерживаются по жизни. В ответах на такие глубокие вопросы можно отыскать истинную мотивацию сотрудника, что поможет удовлетворять ее в достаточно долгой перспективе.

Коммуникативные навыки

Еще одно высказывание Генри Форда, которое мне импонирует: если и есть какой-либо секрет моего успеха, то он заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения.

Хочу отметить именно коммуникации как способ регулирования проблем. Ежегодно в Роспотребнадзор поступает около 1 миллиона жалоб. На встрече с Дмитрием Медведевым глава Роспотребнадзора Анна Попова объявила результаты, где розничная торговля находится на втором месте по жалобам (39%). Безусловно, самыми распространенными жалобами являются обращения на неудовлетворительное качество товара, соответствия цены на ценнике и кассе. Однако давайте вспомним историю 2015 года, когда бабушка скончалась после обвинений в краже пачки сливочного масла в магазине «Магнит». Тогда руководитель магазина не стала разбираться и вызвала полицию. Не проявила никаких коммуникативных навыков, но стандарты и инструкции отработаны на 100%. В итоге получила обвинение по части 1 статьи 330 УК РФ «Самоуправство» и части 2 статьи 109 УК РФ «Причинение смерти по неосторожности вследствие ненадлежащего исполнения должностных обязанностей». Нет, я не хочу еще раз поднимать эту тему. Я хочу сказать, что руководитель должен понимать, когда, как и с кем можно коммуницировать, чтобы получить лучший результат, а иногда и наименьшие потери.

Разъяренные покупатели выходят в сеть и пишут в соцсетях жалобы на магазины, на руководителей, если работали в какой-то компании, на линейных сотрудников. И это не всегда подходит под компетенции Роспотребнадзора. Однако это лавиной сносит привлекательность бренда для потребителя, а значит, потенциально снижает ключевые коммерческие показатели. Оценить этот навык вы сможете даже просто наблюдая за управляющим в процессе оценки. Если он аргументирует свои ответы, взгляды, то наверняка готовился к встрече.

Задайте ему вопрос, где нужно выразить свою точку зрения или сделать выбор: «Расскажите, какие у вас есть сильные стороны?» Оспорьте его выбор. «Почему вы решили, что они сильные? Кто вам это сказал? Почему такой вывод сделали?» Наблюдайте за реакцией, будет ли управляющий отстаивать свою позицию и как он это будет делать, выходит ли из равновесия, если ранее говорил, что ему все по плечу.

Лидерские качества

Лидером назначить нельзя. Он выделяется, выдвигает себя сам. Он ведет за собой других, при этом четко понимает, куда. Как правило, лидеров можно выявить даже по взгляду. Помните, как смотрят с портретов величайшие полководцы? Взгляд лидера четкий, ясный, выражение лица спокойное. Внешний вид всегда аккуратен, зачастую лаконичен. Жесты лидера часто движутся сверху вниз. При этом не важен сам жест, важно направление, нисходящее, показывающее свое превосходство перед собеседником. Лидер не спорит, не доказывает с пеной у рта свою позицию. Он уверен в своей точке зрения, но при этом он допускает, что у других людей может быть свое мнение. Он готов дискутировать и спокойно убеждать. В начале оценки взгляните на своего управляющего. Похож ли он на тот портрет, который я описываю.

Лидера отличает его способность встраиваться в коллектив, собирать его по частям и преобразовывать в команду. Спросите сотрудника о его опыте, как он собрал команду в вашей компании. Спросите, с какими сложностями столкнулся, как справился, какие уроки извлек.

Лидер берет ответственность на себя, не обвиняя других в своих бедах, неудачах, провалах. Победа — это всегда результат команды, а провал — ответственность руководителя. Лидер понимает и это. Поэтому спросите его о самой крупной неудаче в вашей компании или вообще в жизни. Кто был виноват, как вышли из положения, что было причиной.

Он четко доносит свою позицию, не вдаваясь в мелкие детали. В беседе активно слушает, поддерживает говорящего. Такие люди кивают, говорят «да, да», «так…» Предложите ему задать несколько вопросов о работе.

Лидер не равно начальнику. Лидер может быть не наделен формальной властью. Однако вокруг лидера всегда есть люди. Они тянутся к нему. Лидер отзывчив и готов прийти на помощь своей команде. Но это не означает, что он посадит кого-то на свою шею и даст свесить ноги. В определенных ситуациях лидер жесткий, не идет на компромисс. Спросите сотрудника:

— Что или кого вы больше всего цените в своей команде?

— Как относитесь к лентяям? (он их не выносит).

Цель деятельности для руководителя — результат продаж и развитие магазина. Однако этот результат, на мой взгляд, плотно связан с личностью руководителя. Я не привожу в пример различные кейсы и задачи. Для решения кейсов, оторванных от конкретных условий, существуют методы решения и социально-положительные модели поведения. К любой оценке можно подготовиться, сыграть роль профессионала, лидера. Однако лидером быть намного сложнее, чем им казаться. Я выбираю «быть», поскольку такие сотрудники демонстрируют действительно выдающиеся результаты.

Связанные материалы (178)

Что входит в обязанности и функции директора магазина

Задача у заведующего торговой точкой одна — обеспечить ее бесперебойную ежедневную работу. Причем ее специфика деятельности на должностные обязанности управляющего магазином для резюме не влияет. Они одинаковые и для директора продовольственных супермаркетов, и для руководителя бутиков одежды и обуви, книжных, мебельных салонов и т. д. Основной круг ответственности — управление предприятием (формирование ценообразования, товарооборота) и его персоналом (подбор кадров, координация взаимодействия сотрудников, мотивация).

Есть отличия в функциях в зависимости от величины торговых точек. В крупной сети директор занимается стратегическими вопросами по организации торгового процесса и управлением сотрудниками. А в небольшом бутике в его функции входят и приемка товара, и решение хозяйственных задач, и иногда даже консультирование клиентов и отпуск товара за прилавком.

Среди основных должностных обязанностей директора магазина для резюме, кроме названных, и следующие:

• контроль за ценами и качеством продукции;
• анализ ассортимента товаров и объемов продаж;
• контроль за товарами в соответствии со стандартами хранения и реализации;
• контроль за своевременным техобслуживанием терминалов, кассовых аппаратов, весов и другим торговым оборудованием;
• ревизия, инвентаризация;
• заключение договоров с поставщиками;
• взаимодействие с проверяющими органами;
• ведение кассовой, товарной и др. отчетности.

Иногда в обязанности заведующей магазина (для резюме это тоже следует учесть) входит обучение продавцов-консультантов, мерчандайзеров, проведение маркетинговых акций и скидок для увеличения продаж, открытие новых торговых площадей и др.

Дополнительные функции есть и у управляющих в интернет-магазинах. Например, проведение рекламной кампании по продвижению портала, курьерская доставка, онлайн-оплата и др.

Немаловажно для директора обладать специальными знаниями и навыками: знанием торгового законодательства, бизнес-процессов, пониманием бухгалтерии, кассовой и оргтехники, специализированных программ, таких, как 1С и др.

Как составить резюме директора магазина

Резюме составляют по общепринятым правилам, но с учетом специфики предлагаемой вакансии. Пишите лаконично и по делу только то, что относится к желаемой должности. Максимум на двух-трех страницах.

Распределите текст по разделам:

1. Личные данные претендента на должность руководителя торговой точки (ФИО, дата рождения, место регистрации, адрес, телефон).
2. Опыт работы (в обратном порядке — от последнего к первому рабочему месту).
3. Образование (включая вузы, техникумы, курсы 1С и др.).
4. Ключевые навыки, необходимые для управления предприятием.
5. Дополнительная информация, в том числе личностные качества, помогающие в работе.

Есть некоторая информация, которую вы вправе добавить по желанию. Например, «Ожидаемый размер заработной платы». Его обычно располагают в начале текста, после краткой информации о человеке. Еще один необязательный пункт — рассказ о деловых и личных качествах. Если там указаны стандартные фразы типа «стрессоустойчивость, ответственность», но это не подкреплено фактами, то смысла в них нет. Если в действительности есть преимущества перед другими, то укажите их. Дополнительно отметьте, готовы ли к ненормированному графику, командировкам и др.

А вот раздел об опыте работы в анкете — один из самых важных. В нем перечисляют не только периоды работы, но и функциональные обязанности директора магазина, с которыми вы сталкивались на рабочем месте.

Составляя анкету на должность заведующего торговой точкой, перечислите не только обязанности, но и достижения, которые привели к успешному развитию предприятия. К примеру, вы успешно провели рекламную акцию, которая способствовала росту продаж. Или наладили взаимоотношения с поставщиками, привлекли важных клиентов. Чтобы показать результат, необходимо указать конкретные показатели в процентах.

Указывайте только релевантный трудовой стаж, который относится к торговой сфере. Если говорите об обязанностях и функциях директора магазина для резюме, то не стоит указывать все подряд, а только те, которые вы в действительности выполняли. Иначе позже, когда вам поручат новую работу, обман сыграет не в вашу пользу.

Как выглядит резюме директора магазина

Вот наглядный пример обязанностей директора магазина одежды для резюме:

КЛЮЧЕВЫЕ НАВЫКИ УСПЕШНОГО ДИРЕКТОРА РОЗНИЧНОГО МАГАЗИНА

Резюме автора: Юрий Дорфман, Партнер Cornerstone

К ключевым требованиям можно отнести в первую очередь наличие управленческого потенциала. Человек должен быть хорошим управленцем прежде всего.

Как известно, существуют разные форматы магазинов. Есть магазины-дискаунтеры – это самые маленькие по площади и находящиеся, как правило, в шаговой доступности от жилых районов.

Самые известные – это «Пятерочка», «Дикси». Есть магазины формата супермаркета, это более крупные, и гипермаркеты. В зависимости от этого уровень профессиональной подготовки и набор профессиональных навыков директора магазина может быть разным.

Но для всех форматов ключевым требованием является наличие хороших управленческих навыков. Поэтому эйчары, которые подбирают персонал на позицию директора магазина, должны очень внимательно подходить к оценке таких кандидатов на входе. Как правило, в крупных розничных сетях существуют так называемые центры оценки, организованные департаментом управления персоналом, где проводится такая оценка кандидатов. Оценивается, прежде всего, такая ключевая компетенция, как способность управлять людьми и способность управлять процессами.

Второй момент, который я бы выделил, это аналитические способности кандидата, способность анализировать большой объем информации. Директор магазина отвечает за выручку, которую приносит магазин, это большой объем информации цифровой, финансовой. Он также анализирует такие ключевые показатели работы магазина, как посещаемость (трафик), конверсия, средний чек и другие. Таким образом, он должен уметь эту информацию анализировать, грамотно систематизировать и передавать в управляющую компанию, перед которой отчитывается. Либо эта информация передается региональному или дивизиональному директору, который курирует работу такого магазина.

Также директор магазина должен знать и понимать аспекты, связанные с управлением персонала. Потому что в магазине он отвечает за всю кадровую работу самостоятельно. Только в крупных магазинах формата супермаркетов или гипермаркетов может быть небольшой штат HR-cпециалистов.

Как правило, поддержка в области HR может быть оказана из центральной управляющей компании непосредственно на месте. Найм всех сотрудников, найм продавцов, обучение сотрудников, контроль работы продавцов – все это ложится на плечи директора магазина, поэтому он должен иметь навыки и понимание, как осуществляется работа по управлению персоналом.

Следующий важный вопрос связан с компенсациями и льготами: сколько платить и как мотивировать торговый персонал, как грамотно выстроить работу торгового персонала в целом. Существуют разные пики посещения магазина, есть более низкие часы, есть периоды ежедневого и еженедельного пика, когда высокий трафик, естественно, имеет место разная загрузка торгового персонала. Здесь нужно уметь грамотно рассчитывать и управлять показателями, связанными со стоимостью рабочих часов. Это работа также осуществляется в сотрудничестве с центральным head-офисом, в крупных сетях эти процессы могут быть автоматизированы, но директор магазина должен все эти моменты знать и понимать.

Следующее качество, навык, который я бы выделил, – это способность работать автономно. Этот человек занимается управлением магазина, над ним есть региональный или дивизиональный директор, как я говорил ранее, тем не менее большую часть рабочего времени директор магазина проводит самостоятельно, со своей командой. Он не должен зависеть от внешнего управления, внешнего менеджмента в ежедневной работе. Да, он отчитывается вышестоящему руководству, но всю свою работу и работу коллектива планирует и организовывает самостоятельно. Человек должен быть экстравертом, общительным коммуникабельным. Если человек закрылся у себя в кабинете, это тоже неправильно, он не сможет построить эффективную работу коллектива.

Еще один момент, который я бы отметил: директор магазина – это человек, нацеленный на карьеру. Он должен быть в хорошем смысле целеустремленным, иметь желание развиваться дальше. При наличии таких здоровых амбиций он будет более старательно подходить к своим обязанностям, будет стараться зарекомендовать себя, чтобы впоследствии продвинутся по карьерной лестнице. Мы закрывали много позиций уже директоров по рознице в крупных федеральных сетях, многие кандидаты начинали свой профессиональный путь в рознице именно с должности директора магазина. Это первоначальный старт, возможность сделать карьеру. Если у человека нет профессиональных амбиций развиваться дальше, нет желания показать успех на уровне этого магазина, тогда этот кандидат будет середнячком и показатели магазина тоже будут скромные. А человек, ориентированный на карьеру, захочет зарекомендовать себя, показать хорошие результаты. Поработав 1–3 года на уровне директора магазина, он вполне может продвигаться выше. Брать под себя несколько магазинов, стать региональным директором и делать карьеру дальше.

Мы работаем с известными розничными сетями в стране, как правило, это сети от 100 магазинов и больше, работающие на федеральном уровне. В таких сетях директора магазинов зарабатывают примерно от 70– 80 тысяч рублей в месяц, директор гипермаркета – 90–100 тысяч рублей. Гипермаркет – это более крупный формат и по количеству метров, и по наименованию товаров в магазине.

Как правило, директора магазинов получают еще и премиальную часть. Она выплачивается по-разному, она может быть годовой, полугодовой, квартальной. Как правило, это процент при выполнении определенных KPI, связанных с достижением плана по выручке, с показателями по конверсии и средним чеком и др. Размер премии обычно не превышает 50%, это может быть 20–30% от фиксированного оклада.

Как выглядит структура розничной сети? Есть управляющая компания, которая находится в каком-то крупном городе: в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Краснодаре и других городах крупных регионов.

Возглавляет розничную сеть директор по рознице, иногда его называют операционный директор, он отвечает за операционную работу всех магазинов. Под ним находятся дивизиональные директора. Дивизиональные директора отвечают за работу крупных регионов, как правило, сформированных по географическому принципу: например, Юг России, Северо-Запад России, Центральная часть, Московская агломерация. И уже под дивизиональным директором работают ряд региональных директоров. Региональный директор курирует работу минимум от 10 до 30 магазинов, в зависимости от размера компании в целом.

МНЕНИЯ ПО ТЕМЕ

Алексей Кошурин, учредитель и генеральный директор ООО «Кошурин эдвайзинг энд коучинг», практикующий бизнес-тренер

Директор магазина должен быть настоящим лидером, профессиональным управленцем, который будет обладать огромным авторитетом у подчиненных. Грамотный управленец не диктует сотрудникам, что им делать, он доносит важность и значимость тех действий, которые он ждет от них. Сотрудники должны понимать, что и для чего они делают – это значительно повышает эффективность их работы.

Только четко определив цели, можно добиться успеха. Помните, что мотивация и манипуляция – разные вещи, и в основе ваших попыток изменить взгляды и поведение сотрудников вашего магазина должно лежать искреннее желание помочь им развиваться в соответствии с их собственными интересами. И если, например, кто-то из ваших сотрудников проявляет руководящие способности, помогите им в развитии их управленческих качеств. Их рост будет способствовать и вашему росту. Многие люди испытывают желание обсудить развитие какой либо способности, навыка или потенциала, которым они обладают.

Если бы ничего не менялось, единственной задачей лидера было бы просто довести рабочий процесс до совершенства и затем наблюдать за ним. Но так как перемены неизбежны, каждый лидер должен уметь справляться с изменениям Многие люди боятся перемен и пытаются всеми силами сохранить положение, которое они имеют. Одна из главных задач директора магазина – это помощь сотрудникам в преодолении боязни новшеств и перемен.

Программа целей организации определяет изменения, которые будут проводиться в компании, направление развития организации и действия, которые будет выполнять каждый из сотрудников. Определение целей и личных обязанностей каждого превращает угрозу изменений в рабочую задачу.

Одна из задач лидера – планирование работы с людьми над их личными целями. Постарайтесь показать вашим сотрудникам, что самый лучший способ реализовать их личные цели – быть успешными на своем рабочем месте. Когда сотрудники развиваются профессионально, проявляют позитивное отношение к работе, то их энтузиазм и воодушевление являются заразительными. Они поддерживают не только вас, но и друг друга. Сотрудники, которые знают, что они являются частью процесса, испытывают чувство сопричастности к успеху всего магазина. Их участие также позволяет вам использовать их идеи и знание ежедневной работы разных отделов организации.

Если вы просите людей измениться, продумайте, как вы будете работать с неудачами или ошибками, неожиданными проблемами и препятствиями. Способов сделать процесс более безопасным существует много: дополнительные формы отчетности и обратной связи, регулярные встречи по решению проблем с участием всей команды или более активное вовлечение в процесс высшего руководства. Новые идеи рождаются только тогда, когда ошибки или неудачные попытки не только допускаются, но даже приветствуются.

Фактически, чем лучше налажены все процессы в организации, тем сложнее их модернизировать. Лидеры должны научиться ставить под сомнение успех, которым обладает организация сегодня, для того что-бы создавать предпосылки для будущего успеха. Инновационная деятельность должна стать частью работы каждого сотрудника. Большинство новых идей рождаются в результате взаимодействия сотрудников с покупателями. Покупатели хотят, чтобы решили их проблемы, чтобы их потребности и желания были удовлетворены. Это все может быть источником новых идей. Директор магазина должен построить работу так, чтобы каждый сотрудник искал новые возможности; в противном случае они будут упущены. Создание и поддержание климата, благоприятного для творчества на рабочем месте, требует дифференцированного подхода к сотрудникам при распределении обязанностей. Потребности у людей разные, значит и подходы к ним могут быть разными. С другой стороны, все бизнес-процессы в магазине должны строиться на основе единой системы и ваши действия по отношению к отдельным сотрудникам не должны носить оттенок привилегированности.

В процессе управления магазином директор должен учитывать тот факт, что в работе с каждым сотрудником нужен индивидуальный подход. Некоторые сотрудники предпочитают работать «по инструкции». Им необходимо следовать подробно расписанной процедуре, так как только тогда они испытывают чувство безопасности. Обеспечьте им обучение, которое позволит им выполнять их работу хорошо и быстро, но не требуйте от них принимать решения в нестандартных ситуациях. Другие сотрудники, наоборот, предпочитают следовать своему собственному плану действий. Им необходимо знать, что вы доверяете их мнению и что они могут брать на себя инициативу. Как правило, чем большей свободой располагает человек, тем большим творческим потенциалом он обладает. Уровень продуктивности и мотивации у таких сотрудников напрямую зависит от степени свободы и ответственности, которые вы им предоставляете. Учитывайте индивидуальные потребности при распределении обязанностей.

В ваших интересах создать условия для того, чтобы сотрудники максимально проявляли свои творческие способности, так как они могут предложить идеи по улучшению работы магазина. Как лидер вы должны, с одной стороны, поощрять творчество, но с другой стороны, направлять его на выполнение соответствующих задач. При этом вы должны следить за соблюдением определенных норм и процедур, установленных в вашем магазине. Чем выше ваши ожидания, тем больше творческих способностей проявляют ваши сотрудники. Большие, но в то же время не оторванные от реальности ожидания также повышают собственную значимость тех сотрудников, которые находят удовлетворение в осознании того, что они вносят свой творческий вклад в выполнение задач магазина. Повышение самооценки помогает сотрудникам справляться с новыми трудностями и проблемами.

Александр Ерохин, бизнес-консультант, бизнес-тренер, владелец и генеральный директор компании «Курс-Консалтинг»

Любой руководитель, в том числе и розничного магазина – это прежде всего организатор, администратор. Причем он может и не быть хорошим специалистом в той отрасли, в которой руководит. Часто достаточно поверхностных знаний.

Задача директора магазина – это создание и улучшение системы управления магазином, чтобы управлять не каждым подчиненным в отдельности, а системой в целом. Систему можно создать только из практики. Самый быстрый способ создать систему – взять эффективную модель и описать ее. Этой моделью также может стать сам владелец бизнеса, если компания маленькая и владелец сам занимается продажами. Способ моделирования – описание действий сторонним наблюдателем. То есть не сам успешный продавец описывает, как он продает, а наблюдатель со стороны. Зачастую мастер своего дела не осознает, как он это делает. А раз не осознает, то и не может передать другим. При моделировании используются аудио-видеозаписи, деловая переписка и личное присутствие на сделках. Далее данные систематизируются и оформляются в Книгу Продаж.

С остальными аспектами системы продаж, с наймом сотрудников, с обучением и т. д. действует тот же принцип: берется успешная модель и адаптируется под конкретный магазин.

Какими качествами должен обладать директор магазина? Он должен уметь организовать людей и работу в своем магазине. Он должен уметь расставлять приоритеты. У него должно быть правильное отношение к деньгам, то есть он должен уметь считать деньги, искать самые выгодные варианты для магазина и клиентов. Конечно же, любой управленец должен быть отличным переговорщиком – этот навык требуется не только для ведения переговоров с ключевыми партнерами и поставщиками магазина, но и для грамотного управления сотрудниками магазина.

ВАЖНЫЕ НАВЫКИ ДЛЯ ДИРЕКТОРА РОЗНИЧНОГО МАГАЗИНА

НАВЫК № 1. УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ

Глава торговой точки должен быть хорошим менеджером. То есть уметь планировать работу, организовывать ее, контролировать выполнение своих поручений. При этом директор может быть вовлечен в финансовую часть работы магазина, а может выступать в роли администратора – в этом случае финансовой отчетностью занимается бухгалтер, а руководитель следит лишь за бесперебойной работой, контролируя достижения других сотрудников.

НАВЫК № 2. ПОНИМАНИЕ СПЕЦИФИКИ РАБОТЫ ТОРГОВОЙ ТОЧКИ

Все ключевые навыки директора магазина сводятся к тому, что он понимает, что делает.

Он должен знать, как работает магазин, каков портрет его покупателя, каковы цены на товары и их ассортимент. Более того, именно руководитель обязан знать особенности презентации товаров и напрямую участвовать в разработке рекламных кампаний.

В этот же пункт можно включить и знания о технологии работы торговой точки: руководитель должен организовывать работу складов, понимать принципы движения товаров, заботиться об их сохранности, уметь проводить инвентаризацию, разбираться в работе оборудования. Также профессиональные навыки директора магазина должны позволять ему компетентно работать с проверяющими инстанциями и при необходимости отстаивать свою правоту, если возникнет какая-либо сомнительная ситуация.

НАВЫК № 3. УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ ПЕРСОНАЛОМ

Одна из важнейших способностей, ведь именно от сотрудников во многом зависит качество обслуживания. Руководитель должен уметь подбирать персонал, обучать и развивать его. Он контролирует работу каждого сотрудника, а также разрабатывает концепцию его материального и нематериального стимулирования.

НАВЫК № 4. ЗНАНИЕ ЗАКОНОВ

Руководитель торговой точки просто не может не знать юридическую базу, и если у него присутствуют другие навыки директора магазина, но он не разбирается в законах о защите прав потребителя, о правилах торговли и других, он попросту не сможет работать полноценно. Более того, руководитель (даже если это творческая личность, которая не признает рамок и ограничений) должен в определенных ситуациях быть предельно аккуратным, чтобы выполнять «бумажную» работу в соответствии со стандартами. Особенно это касается работы с отчетными документами, и топ-менеджер торговой точки в данном вопросе должен быть очень ответственным, даже если ему эта часть работы кажется скучной.

НАВЫК № 5. УМЕНИЕ ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ

Как и любой другой топ-менеджер, управляющий торговой точкой должен владеть навыками проведения совещания и переговоров, уметь убеждать партнеров и клиентов, договариваться с ними. Это поможет и при расширении ассортимента магазина, и при проведении рекламных кампаний, и при разрешении спорных ситуаций, когда нужно будет решать вопрос напрямую с недовольными покупателями.

НАВЫК № 6. ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД

Знание специфики работы торговой точки – это прекрасно, однако профессиональные навыки директора магазина не должны сводиться к банальным организационным способностям. Он должен иметь творческий склад мышления, чтобы найти уникальные пути работы с клиентами, способы их обслуживания, возможности улучшения внешнего вида торговой точки… Зачастую именно директор приносит новые решения по оформлению интерьера, необычному рекламированию магазина, вариантам индивидуального обслуживания постоянных покупателей. Если он этого не умеет, работа торговой точки рискует остаться стабильной, но скучной, и покупателей это привлекать не будет.

НАВЫК № 7. ПОСТОЯННЫЕ МЫСЛИ О БУДУЩЕМ

Это очень важная черта, и грамотный управленец просто не может думать только о сегодняшнем дне. Его задача – постоянно увеличивать показатели работы торговой точки, тщательно выбирать подходящие для этого ресурсы, улучшать имидж своего предприятия. Это также ключевые навыки директора магазина, и если он не стремится к лучшему, а только лишь поддерживает работу на заданном уровне, бизнес с таким топ-менеджером вряд ли будет долго процветать. Учитывая это, бизнесмен, который намерен стать директором торговой точки самостоятельно или же нанять управляющего себе в помощь, должен обязательно проверять наличие всех указанных навыков и обсуждать этот вопрос еще до того, как начнется непосредственная работа. Если задатки к грамотному управлению есть, результат не заставит себя долго ждать, и уже совсем скоро магазин будет по-настоящему процветать, радуя и своих владельцев, и их клиентов.

По материалам www.otkroibisnes.ru

РОЛЬ ЛИЧНОСТИ ДИРЕКТОРА В УСПЕШНОЙ РАБОТЕ МАГАЗИНА

Мы хорошо знаем, что успех любого магазина зависит от:

• удачного месторасположения магазина;

• широкого ассортимента качественного товара, удобно и красиво представленного в чистом и комфортном торговом зале;

• оптимального соотношения цен и качества товара.

• высокой культуры обслуживания, доброжелательного и компетентного персонала;

• эксклюзивных рекламных акций и привлекательных программ лояльности.

На своем опыте я убедилась, что есть еще один архиважный фактор, который влияет на успешную работу магазина. Это – директор. Главные его двигатели к успеху, по моему мнению, – харизматичность, активность, желание заработать высокую зарплату для себя и всего коллектива, трудолюбие, любовь к своему делу и умение получать удовольствие от самых маленьких трудовых побед.

Насколько велика роль личности директора в магазине, я впервые по-настоящему поняла, работая в компании «ЦентрОбувь». Там было принято ротировать директоров магазинов каждые полгода. Сначала я была смущена и даже возмущена такой практикой. Я проработала в магазине всего пять месяцев. За это время мне удалось создать настоящий коллектив, мы стали действовать как единая команда, выручки росли из месяца в месяц. Я не понимала, почему руководство приняло решение о переводе. Зачем меня переводить в другой магазин, где директор также полностью справлялся со своими обязанностями. Но делать было нечего, пришлось согласиться. Придя в новый магазин, я поняла значение выражения «глаз замыливается». Моя предшественница, несомненно, была сильным директором, но при приемке магазина всплывали такие «мелочи», как отсутствие ценников на товаре – а это не только неудобно для покупателей, но и нарушает законодательство. Были выявлены и другие факторы, понижавшие продажи, – отступления от правил выкладки товара, некачественная подготовка к текущей акции. Получилось, что при передаче новому директору был проведен внутренний аудит магазина, очень тщательный и совершенно бесплатный для компании.

Как у большинства директоров, у меня имелись здоровые профессиональные амбиции. Когда принимаешь новый магазин, всегда хочется в нем что-то улучшить, усовершенствовать. Персоналу поневоле приходится быть в тонусе, работать более дисциплинированно. И для самого директора это своеобразный «горизонтальный» карьерный рост, перемещали обычно в магазины более высокой категории. Нет застоя.

В «новом» магазине выручка увеличивалась в первый месяц работы. Произошло это благодаря более ответственному соблюдению элементарных правил торговли. В вывеске не горели лампы, сделала заявку, заменили. Уборщица отмыла фасадные стены. Вход в магазин стал выглядеть опрятнее, заметнее, привлекательнее для прохожих. Подтянула дисциплину персонала: все сотрудники в торговом зале, а не в подсобном помещении пьют чай с баранками. Потребовала от продавцов быть вежливыми и предупредительными со всеми посетителями, запретила ранжировать их по внешнему виду. Провела беседы и мини-тренинги с персоналом, прошлись по этапам продаж. На ежедневных утренних собраниях стали разбирать успехи за вчерашний день и строить планы на сегодня. Сделали небольшую перестановку в магазине, выделили зону с детской обувью, немного раздвинули стеллажи и увеличили примерочную зону, она стала более удобной для покупателей. Главная борьба была за наличие ценников на всех товарах. Покупатели при примерке обуви отстегивали их, а продавцы не считали большой проблемой отсутствие ценников. Прошлись на «утренниках» по основам законодательства и штрафным санкциям за несоблюдение Правил торговли. Появилась сознательность у продавцов, а вместе с ней и ценники на товаре. И в результате стеснительные посетители, те, кто не любит задавать вопросы продавцам и предпочитает выбирать товар самостоятельно, стали превращаться в покупателей.

В общем ничего особенного сделано не было, все действия и мероприятия заурядные. А выручка выросла на 30%. Сила в простоте. Правильность этой тактики подтвердилась и в «Арбат Престиже». Там редко брали директоров со стороны, предпочитая выращивать свои кадры. Продавец становился спервайзером, потом заместителем директора по товару и наконец директором магазина.

При этом должность супервайзера, как правило, предлагали занять не в своем магазине.

И сотрудник, придя на новое место работы, старался проявить себя с лучшей стороны.

Самореализовываясь, молодой супервайзер доказывал себе и всем вокруг, что не зря ему доверяют руководители и уважают коллеги и подчиненные. Повышалась его производительность труда, «вырастали крылья», все это было только на пользу компании.

Я убедилась на собственном опыте: если двух сильных директоров самых лучших магазинов сети поменять местами, показатели увеличиваются, выручки растут в обоих магазинах. Роль личности директора в успешной работе магазина действительно велика, но нельзя почивать на лаврах. Застой недопустим.

Какие черты характера должны быть присущи современному руководителю? Уверенность в собственных силах, чувство долга, ответственность. Честность, порядочность, справедливость, принципиальность, энергичность, жизнестойкость, стрессоустойчивость.

Но уверенность может трансформироваться в самоуверенность, стремление к лидерству перерождается во властолюбие и тщеславие.

В то же время доминирование чувства долга и ответственности нередко сковывает инициативу, творчество, порождает неуверенность и страх за последствия принимаемых решений.

Важно развиваться, заниматься самообразованием. Если не будешь двигаться вперед, скатишься назад. Как сказал однажды американский киноактер Уилл Роджерс: «Даже если вы находитесь на правильном пути, но ничего не делаете, вас просто задавят те, кто будет вас обгонять».

Помните диалог из кэрролловской «Алисы в Стране Чудес»?

«– Скажите пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

– Мне все равно, – сказала Алиса.

– Тогда все равно куда и идти, – заметил Кот.

– Только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.

– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти».

Чтобы попасть куда нам надо, директор магазина должен обладать широким набором знаний и навыков. Среди них:

Личностные или базовые

• Навыки управления временем;

• деловое взаимодействие: умение договариваться и уважать людей;

• умение анализировать, принимать решения, брать на себя ответственность, адаптироваться, подстраиваться под ситуацию;

• умение наблюдать, обучаться;

• умение любить товар;

• стремление честно и много зарабатывать;

• способность быть активным всегда и во всем.

Управленческие или организаторские

• Определение целей;

• постановка задач;

• планирование исполнения;

• делегирование полномочий;

• обучение персонала;

• оценка исполнения;

• управление проектами;

• организация деятельности;

• контроль, умение давать конструктив-

ную обратную связь;

• принятие решений.

По материалам www.marketing.spb.ru

ВАЖНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

1. Лидерство.

Истинный «капитан бизнеса» – уверенный человек, лидер, способный оперативно принимать решения в вопросах любой сложности. Кем является такой человек для других? Гарантом успеха. Причем совершенно не важно, как он его обеспечивает: указывает им путь, организует работу, занимается грамотной расстановкой кадров, воодушевляет или просто присутствует. Важно то, что при его лидерстве люди двигаются от успеха к успеху, сталкиваются лишь с временными неудачами, которые перерастают в еще больший успех.

Управленческие компетенции руководитель-лидер постоянно развивает и совершенствует, день ото дня черпает новую информацию и оттачивает полученные навыки на практике. Умелый «босс» знает, как эффективно влиять на команду. При внедрении новых методик ведет сотрудников за собой, направляет их. Ставит перед собой конкретные цели и упорно достигает их.

Успеха достигнет человек, который способен применить несколько разновидностей лидерства. Это может быть вдохновляющее лидерство, ответственное, неавторитарное или стратегическое.

Возможно, в какой-то сфере необходима форма лидерства в виде проявления уважения, завоевания доверия. Управленцу нужно чувствовать, лидерство какого именно рода будет иметь наибольшую эффективность в управлении его компанией.

Можно выделить такие вида лидерства:

• целевое (лидер выступает в роли ведущего, направляющего людей к общей цели);

• процессное (руководитель присутствует и участвует во многих процессах, его энергия заряжает других, создается атмосфера абсолютного единения);

• тотальное (лидер во всех делах занимает приоритетную позицию);

• ситуативное (человек становится лидером, когда наступает его час, его Великое

Время указывать путь людям, идущим за ним);

• рациональное (люди, идущие за лидером, понимают, чего им ожидать, и доверяют его неоспоримой авторитетности);

• смешанное (цель в этом лидерстве не слишком привлекательна для людей, однако в процессе ее достижения они получают какие-то бонусы).

Сунь-Цзы говорил об идеальном руководителе, лидере, как об огне – к нему невозможно приблизиться, но он притягивает людей, умеет быть интересным, побуждает к поступкам, обладает манкой харизмой.

«Лидер – это «огонь», освещающий тропу в темном лесу. Он согревает, защищает, но может обжечь, если подойти к нему очень близко. Лидер активизирует синергетический эффект и является «ароматной приправой к пресному блюду». С ним любое управление становится «вкуснее», обретает смысл и правильный Путь».

2. Стратегическое мышление.

Эта компетенция руководителя ценится сегодня как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Такой руководитель тщательно формирует свою картину мира, находит в ней изъяны и неточности, признает их, и даже больше – использует как «трамплин» для роста управленческих компетенций. Он умело применяет и дозирует контроль, опирается на выстроенную систему контроля и координирования. Способен мыслить глобально, быть дальновидным и видеть перспективы – именно это помогает ему планировать ключевые задачи и направлять деятельность компании в нужном русле.

3. Технологические и технические компетенции.

Профессионализм управленца, полная осведомленность в нюансах работы, знание технологических особенностей конкретной отрасли – ключевые навыки руководителя. Он не только знает тонкости и характеристики производственных процессов, но и может продемонстрировать эффективные способы их выполнения. В работе нацелен на оптимизацию рабочих процессов, использует действенные методики, позволяющие достичь поставленных целей.

Опытный управленец профессионально владеет техниками коммуникаций, использует современные технологии, позволяющие упростить рабочие процессы. Эффективно управляет всеми ресурсами, рационально распоряжается собственным временем. Создает в коллективе стандарты ответственности, что помогает ему правильно распределять обязанности, а также делегировать полномочия.

4. Организаторские способности, работа в команде.

Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании. Основополагающая компетенция руководителя – умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля. Грамотный управленец является авторитетом, примером для подражания сотрудников.

Формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему. Он создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе.

Чтобы мотивировать людей, нужно знать, чего они хотят, что для них важно. Деньги, карьера, личное развитие? Знайте тех, с кем вы работаете, общайтесь с ними. Тогда вы сможете предугадать запросы и желания вашего работника.

Эффективный управленец знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач. Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития.

5. Собственная эффективность.

Умение общаться, способность правильно «подать» себя, присутствующий дар убеждения и точность выражения мыслей – ключевые компетенции руководителя в любой сфере бизнеса. Для того чтобы убеждать «массы», эффективно вести переговоры внутри компании и вне ее, необходима немалая гибкость ума. Чтобы грамотно проводить собрания, удерживать внимание аудитории и уверенно вести группу в нужном направлении, необходимо вырабатывать умение пре- поднести информацию, а также практиковать навыки управления эмоциями и быстро анализировать ситуацию.

В то же время для того, чтобы развитие управленческих компетенций росло и расширялось, необходимо работать над собственной эффективностью, обучаться, заниматься саморазвитием, осваивать новые технологии и передовые методики. Онлайн-школа предлагает авторские программы, которые помогут людям с определенным опытом и без повысить свою квалификацию и управленческие навыки.

По материалам www.PRemiummanagement.com

КАКИМИ КАЧЕСТВАМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ ДИРЕКТОР МАГАЗИНА?

Директор магазина – это ключевое лицо в цепочке успеха конкретного розничного магазина. Директор должен любить работать, быть скорее деятельным, чем созерцательным. В ценностях такого человека может быть стремление к результату, желание делать дело. В таком случае директор будет мотивирован решить как можно больше задач и будет стремиться организовать своих продавцов.

Директор должен относиться к покупателям с уважением и принятием, транслировать благодарность к ним в коллективе, пресекать обсуждения типа «как достала меня эта женщина…». Тогда продавцы будут относиться к покупателям правильно и не стоять всей кучкой в кассовой зоне, когда покупатель прошел уже второй круг по магазину.

Директор должен любить и сам «потреблять» тот товар, которым вы торгуете. Или хотя бы товарную группу. Это важный вопрос лояльности к товару. Если вы или ваш директор не носите/едите/используете свой продукт, почему в него должны верить ваши продавцы? То есть в магазин сумок лучше брать человека, который любит сумочки и видит в них ценность, а в магазин итальянской одежды – девушку, носящую похожие вещи или хотя бы любящую их издалека. Это позволит легче сформировать идеологию – «Наш товар нужен покупателям, и он отличного качества», а на базе этой идеологии проще делать высокие выручки.

Директор должен обладать таким качеством, как умение принимать ответственность на себя, или внутренней референцией. Это поведенческая стратегия человека – в проблемных ситуациях брать ответственность за происходящее на себя, сосредотачиваться на вопросах «Что я сделал для появления этой трудности? Что я могу сделать для ее решения?» В противовес этой стратегии – стремление человека найти виноватых; найти оправдание вместо решения вопроса, стремление переложить ответственность на других. Желательное качество директора – стремление брать ответственность на себя. Тогда он сможет осознать, что почти все рычаги для повышения оборотов есть у него в руках, и не будет потом жаловаться на «офис», «коллекцию» и т. д.

Желание зарабатывать – важнейшее качество. Его я бы расшифровала как азарт продажника. Директор магазина должен обладать азартом и стремлением продать больше. Это позволит ему поддерживать энтузиазм продавцов и показывать им личным примером – как продавать хорошо и много. Честность для магазина – это важно. Для любого сотрудника. При этом ценностные нормы директора также должны быть на уровне «воровать – это стыдно и недостойно».

По материалам www.ev-trener.ru

Цитаты:

Управленцу нужно чувствовать, лидерство какого именно рода будет

Иметь наибольшую эффективность в управлении его компанией.

Успеха достигнет человек, который способен применить несколько разновидностей лидерства.

Знайте тех, с кем вы работаете, общайтесь с ними. Тогда вы сможете предугадать запросы и желания вашего работника.

В ваших интересах создать условия для того, чтобы сотрудники

Максимально проявляли свои творческие способности.