Руководство компании в которой вы работаете озаботились вопросом укрепления корпоративной культуры

В современных условиях инструментов материальной мотивации для удержания сотрудников недостаточно. Исключительную важность для повышения производительности труда и лояльности персонала приобретает создание в компании благоприятной социально-психологической атмосферы. Это прописная истина, которая уже давно не нуждается в доказательствах. При этом каждый менеджер по работе с персоналом остается один на один с вполне конкретной задачей: какие инструменты выбрать для создания и укрепления благоприятной корпоративной культуры в своей компании.

1. Лояльность с первых шагов

Очень важно, чтобы новые сотрудники как можно быстрее почувствовали себя частью команды, влились в коллектив, поняли, что новая работа престижна и интересна. Для новичков появление на новом месте, среди незнакомых людей — большой стресс, поэтому важно помочь им сразу освоиться. Непосредственный руководитель должен встретить нового сотрудника, провести его по офису, познакомить с коллегами. Идеальным средством донесения необходимой информации о компании является вводная лекция, на которой менеджер по персоналу или внутренним коммуникациям расскажет о миссии компании, истории, менеджменте, структуре, позиции на рынке, достижениях и планах на будущее. Во многих организациях «новобранцу» просто выдают брошюру о компании и надеются, что он прочитает все сам. Это неправильно. Во-первых, люди не очень любят читать, иногда на это не хватает времени. Во-вторых, важна эмоциональная составляющая: если лектор полон энтузиазма, сам гордится своей работой и разделяет ценности компании, то это чувство переносится на слушателей.

2. Информированность персонала

Для сотрудников любой компании очень важно испытывать чувство причастности, владеть информацией, принимать участие в обсуждении важных вопросов. Если людям не хватает информации о том, что происходит в компании, если для них неясно будущее организации и ее позиция на рынке, они начинают нервничать и распространять слухи о близком конце света.

Достаточное количество информации — ключ к лояльности сотрудников. Есть разные способы информирования. Это могут быть новости на корпоративном сайте (информационных поводов более чем достаточно в любой, даже совсем небольшой, компании: состоялся успешный проект, кто-то поднялся по карьерной лестнице, о нас пишут в прессе и т. п.; главное — новости должны обновляться каждый день или даже несколько раз в день, чтобы сотрудники привыкали использовать сайт как источник информации), письма руководства компании о стратегических планах (идеально — раз в квартал), форум по офисным вопросам (его может вести на корпоративном сайте офис-менеджер).

3. Обратная связь с сотрудниками

Для получения откликов от сотрудников действенным каналом может стать анонимное анкетирование. Благодаря ему персонал реально может влиять на ситуацию, заявлять о проблемах, предлагать пути их решения (например, в анкеты включается вопрос: «Что бы вы сделали, если бы были руководителем компании?»). Результаты анкетирования обязательно публикуются на корпоративном сайте, затем составляется план действий по устранению проблем, заявленных в анкетах, используются наиболее интересные идеи, высказанные сотрудниками.

4. Грамотная корпоративная вечеринка

У каждого человека есть потребность в принадлежности к той или иной социальной группе, желание стать признанным членом сообщества, говорить «мы» и с гордостью осознавать себя частью команды единомышленников. Сплотить и объединить рабочий коллектив помогают разнообразные корпоративные мероприятия. Главное — подойти к их организации творчески, избежать казенности. Во-первых, корпоративная вечеринка должна проходить в форме фуршета, а не банкета. На банкете люди часто усаживаются за столы группами по принципу «кто с кем дружит» и продолжают «вариться в собственном соку». Новенькие страшно стесняются и не знают, за чей стол лучше подсесть. Начальство важно сидит за отдельным столом, а то и в отдельном кабинете. Столы большие, музыка гремит, поговорить можно разве что с соседом. Какое уж тут сплочение коллектива? Такие праздники воспринимаются работниками лишь как возможность на халяву поесть и выпить. Гораздо легче и эффективнее организовать общение сотрудников на фуршетах. Люди постоянно меняются местами, перемешиваются, активно контактируют, знакомятся. Топ-менеджеры вместе со всеми, активно участвуют в общении.

Во-вторых, если перед вами стоит задача сплотить коллектив, никогда не приглашайте на праздник родственников сотрудников. Если человек приходит на мероприятие с супругом или, еще хуже, с детьми, он гарантированно будет общаться только с ними. Контакт с коллегами будет сведен к минимуму. Результат — коллектив скорее разобщен, чем сплочен.

В-третьих, лучше отказаться от приглашения на праздники популярных певцов, чтобы сотрудники больше общались друг с другом, а не смотрели на чужих артистов. Гораздо интереснее организовать мероприятие самим, активно привлекая к этому процессу всех желающих. Сотрудники сами могут организовать конкурсы, концертные номера, выступить в роли ведущих. Причем руководство должно принимать самое активное участие в программе. Например, на нашей новогодней вечеринке (тематика — Индия), президент компании и генеральный директор встречали сотрудников у входа, наклеивали каждому на лоб бинди (национальные индийские украшения), демонстрировали видеоролик из индийского офиса Expomedia и лично награждали отличившихся сотрудников.

5. Спорт и благотворительность

Регулярные спортивные мероприятия — еще один хороший способ сплотить коллектив. Всеми любимые командные игры (футбол, волейбол, баскетбол) можно провести на арендованной поблизости от офиса спортивной площадке или спортзале. Еще интереснее провести игру против команды партнеров или клиентов. Перед каждым спортивным мероприятием необходимо устроить мощную PR-кампанию, чтобы призвать игроков формировать команды, а тех, у кого по физкультуре была двойка, — собирать болельщиков и готовить речевки, дудки, флаги.

На корпоративном сайте нужно регулярно помещать новости о подготовке к мероприятию, а также полезно постоянно поднимать эту тему «в кулуарах»: на кухне или в курилке. Если не удается найти спортзал, можно устроить соревнования прямо на улице. Например, мы как-то раз организовали благотворительный марафон в сквере рядом с офисом. Во время подготовки принимали ставки на бегунов, на основании количества собранных денег публиковали на сайте рейтинг спортсменов, среди которых, кстати, можно было наблюдать как генерального директора, так и новенького менеджера по продажам. Все собранные средства пошли на нужды детского дома, с которым сотрудничает наша компания. Этот забег длился всего 20 минут, но заряда бодрости и оптимизма от него хватило надолго.

6. Публичное признание заслуг сотрудников

Ощущая себя частью прекрасного коллектива, работник, тем не менее, стремится быть индивидуальностью, хочет, чтобы его ценили. Здесь очень важно, чтобы отличившийся сотрудник обязательно услышал похвалу и слова благодарности от руководителя, а также получил знаки одобрения и уважения от коллег. Прекрасно, если менеджер по внутренним коммуникациям держит руку на пульсе, и каждый раз вывешивает на внутренний сайт новость о достижениях того или иного сотрудника. Это можно делать в виде мини-интервью с героем дня. Человек, получивший положительную оценку своих усилий, стремится работать еще лучше. И, наоборот, человек, усилий которого никто не заметил, разочаровывается вплоть до стремления покинуть компанию.

Кульминацией оценки достижений является церемония награждения на новогодней вечеринке, во время которой называются лучшие сотрудники по разным номинациям. Перед вручением приза необходимо объяснить, на основании каких критериев победитель заслужил свое звание. Критерии должны быть предельно четкими, конкретными. Это дает возможность всем сотрудникам определить для себя планку, понять, что нужно делать, чтобы стать лучшим. Портреты всех победителей за все годы вывешиваются на доске почета, которая располагается на видном месте, например, сразу при входе в офис.

У нас существует специальная доска почета и на корпоративном сайте. Информация на ней обновляется еженедельно по результатам соревнований между менеджерами по продажам. Кроме того, лучший продавец недели получает личную благодарность генерального директора, переходящий вымпел и премию.

7. Самореализация сотрудников

Чтобы у служащего не было желания покинуть компанию, ему нужно четко объяснить, какие у него есть перспективы, как он может выстраивать свою карьеру. Важно, чтобы в компании не было препятствий для продвижения сотрудников, и была налажена система информирования об открытых вакансиях. Еще на стадии собеседования полезно объяснить кандидатам, каких людей ценят в организации (например, тех, кто считает, что каждый человек — кузнец своего счастья, активно развивается, знает, чего хочет). Сейчас многие компании целенаправленно занимаются обучением сотрудников — организуют тренинги, семинары, лекции. Помимо организации такого корпоративного обучения, необходимо развивать в сотрудниках и тягу к самообучению, саморазвитию. Специально для этой цели мы организовали библиотеку бизнес-литературы, где каждый желающий может взять на дом книги и журналы по менеджменту, маркетингу, продажам, организации мероприятий. Наши сотрудники также имеют возможность бесплатного посещения бизнес-конференций, семинаров, форумов, организуемых нашей компанией. Огромной популярностью пользуются уроки английского языка, которые проходят прямо в офисе по окончании рабочего дня.

Человек многогранен, и ему хочется реализоваться сразу в нескольких областях, а окружающим интересно увидеть не только профессиональные качества коллеги, но и другие интересные стороны его личности. В нашей компании инструментом для этого служит корпоративная газета. Мы делаем ее сами. Авторами статей, корреспондентами и фотографами выступают сами сотрудники. Это помогает избежать казенности и делает газету бестселлером. Свобода для творчества практически не ограничена. Можно рассказать о своем жизненном пути, увлечениях, путешествиях (рубрики «Кем я был в прошлой жизни», «Мое хобби», «По дорогам моей жизни»), а также о своей работе, проекте, своем отделе или коллеге, с которым приятно работать вместе (рубрики «Чем пахнут ремесла», «Эти глаза напротив», «Секреты профессионала»). Благодаря газете коллеги узнают друг друга ближе, начинают понимать, что в компании каждый делает свой важный вклад в общее дело.

Любая компания — живой организм, который постоянно требует заботы. Поэтому важно регулярно и целенаправленно заниматься поддержкой благоприятного социально-психологического климата, постоянно генерировать новые идеи. Мы надеемся, что эта статья подскажет вам некоторые идеи, натолкнет на новые и поможет в решении ключевой для каждой компании задачи — удержать сотрудников и добиться слаженной работы коллектива.

По материалам ПодборКадров.ру

В сегодняшнем мире, основанном на открытости и доступности информации, на высокой скорости ее распространения, на социальных сетях, и т.д, для компаний становиться очень важным иметь собственный бренд.

Бренд – это самый мощный инструмент для развития компании, и корпоративная культура является частью идентичности этого бренда.

Современное офисное пространство – это такой улей активности и коммуникаций, что практически невозможно, чтобы его возглавляло только присутствие руководителя. Отдельные личности — это то, что делает компанию успешной, и они должны быть сплочены корпоративной культурой.

Корпоративная культура компании состоит из всего, от того, как персонал общается и действует от ценностей вашей компании, до атмосферы на рабочем месте и личных коммуникаций сотрудников.

Корпоративная культура компании имеет огромное влияние на удовлетворенность работой и производительность ваших сотрудников, поэтому важно делать все возможное, чтобы создать культуру, соответствующую природе и потребностям вашего бизнеса и вашего персонала.

Выращивание положительной корпоративной среды в компании достигается не несколькими избранными, каждый сотрудник приносит что-то свое к этому «столу».

Хотя некоторые факторы нельзя полностью контролировать, например, насколько хорошо коллеги ладят друг с другом, но в ваших силах сделать так, чтобы каждый сотрудник был убежден, что это лучшее место для работы.

У каждой компании своя собственная уникальная культура, состоящая из рабочей среды, коммуникаций и людей, которые составляют команду.

Если вы, как руководитель и не задумываетесь о внутреннем климате в вашей компании, имейте ввиду, корпоративная культура есть всегда в фоновом режиме, либо мотивирующая или демотивирующая.

Но тем не менее, чаще всего российский бизнес не вкладывает никакой работы в развитие собственной внутренней культуры.

Спросите у своих специалистов по кадрам «Какими будут« реальные »кадровые проблемы в ближайшие годы, без здоровой корпоративной культуры?»

И с огромной долей вероятности вам ответят: высокая текучесть кадров, существенные трудности в оперативном закрытии вакансий, низкий уровень кандидатов на вакансии, конфликты между сотрудниками и т.д. Ведь большинство людей не просто ищут работу, которая оплачивает их жизнь, они ищут карьеру с прогрессией, ищут нечто большее, чем просто стол и компьютер, они ищут комфортный work-life баланс. Они стремятся в успешные компании с индивидуальностью.

Таким образом, для бизнеса, чтобы создать эффективных сотрудников, которые мотивированы для достижения лучших результатов и намерены оставаться с компанией в долгосрочной перспективе, очень важно, чтобы компания обладала сильной корпоративной культурой.

Вашей компании может и не хватать ресурсов как у ведущих гигантов отрасли, но это нормально. Создание корпоративной культуры, которой вы сможете гордиться, не требует больших расходов финансов — для этого требуется твердая решимость сделать вашу компанию местом, где люди любят работать.

Некоторые преимущества сильной корпоративной культуры

Корпоративная культура компании может повлиять на многие аспекты бизнеса, от работы с клиентами, удовлетворенности клиентов и партнеров, привлечения талантов, удержания существующих сотрудников до репутации бренда среди общественности и отрасли.

• Уникальная корпоративная культура становится неотъемлемой частью бренда компании.
• Сильной корпоративной культурой вы повышаете моральный дух и энтузиазм вашей команды и делаете их более продуктивными на рабочем месте.
• Сотрудники, которые активно участвуют в корпоративной жизни, чаще сообщают о высоком уровне удовлетворенности работой, лояльности и вовлеченности в результаты компании.
• Исследования показывает, что здоровая культура в организациях, там где сотрудники высказывают свое мнение и привлекают к ответственности руководителей. В свою очередь руководители, могут лучше общаться и управлять своими командами.
• Культура компании играет большую роль в удовлетворенности работой, так как если рабочая среда не соответствует индивидуальности и стилю работы сотрудников, то происходит столкновение внутренних интересов у сотрудников.
• В развитых странах культура направлена на новых сотрудников, и помогает принять ценности компании, адаптироваться, сплотиться и почувствовать себя частью успешной команды.
• Мотивация сотрудников может быть улучшена за счет того, что сотрудники могут управлять своей работой, предлагать возможности для развития и чувствовать, что их работа важна для бизнеса в целом.

Как культура влияет на процесс найма?

Сильная культура компании облегчает найм и способность удерживать ценных сотрудников для Вашей организации.

• Привлечение молодых талантов, студенты вузов готовы стажироваться без зарплаты в компании, которая разделяет те же ценности, что и они.
• Профессионалы стремятся в компании с развитой корпоративной культурой.
• Сотрудники, нанятые на основе их соответствия корпоративной культуре, с большей вероятностью будут укреплять связи с коллегами, вносить свои идеи в организацию и оставаться в компании дольше.

Статистические исследования в области корпоративной культуры

Почему корпоративная культура имеет большое значение?

1. Как культура влияет на счастье сотрудников? Компании с сильной культурой имеют меньше текучесть кадров, чем те, у кого их нет. Счастливые сотрудники могут быть на 31% более продуктивными.
2. Удержание сотрудников — 46% новых сотрудников уходят или увольняются в течение 18 месяцев. Некоторые из причин – низкая корпоративная культура, различное предпочтение стиля коммуникации, то, как дается обратная связь, и степень открытости, которая ожидается.
3. Исследование VitalSmarts показало, что после опроса более 1200 сотрудников, менеджеров и руководителей, у сотрудников гораздо более негативный взгляд на корпоративную культуру, чем у их руководителей. И чем выше вы поднимаетесь по организационной структуре, тем позитивнее менеджеры воспринимают корпоративную культуру.
4. Исследования показали, что, когда сотрудники считают, что в действительности ценится повиновение, предсказуемость, уважение к авторитету и жесткая конкуренция с коллегами, у них на 32 процента меньше шансов быть вовлеченными, мотивированными и приверженными организации. Это восприятие также оказывает значительное влияние на производительность: на 26 процентов меньше сотрудников оценивших свою организацию как успешную.
5. Только 9% сотрудников имеют положительное мнение о корпоративной культуре в компании.
6. Удивительно, но менеджеры и руководители были немного более оптимистичны — 15% сообщили, что рассматривают их корпоративную культуру в благоприятном свете.
7. Около 59% опытных HR-специалистов считают, что в ближайшие несколько лет основным сражением будет сохранение талантливых и хорошо работающих сотрудников. Более того, станет еще хуже признавать и вознаграждать реальных исполнителей, поскольку конкурентоспособность на рынке растет, и для этого требуется больше совместных усилий для установления лояльности среди сотрудников.
8. Сегодня рекрутеры все больше озабочены нехваткой квалифицированных кадров. Это имеет смысл, так как недавнее исследование CareerBuilder показало, что 38% работодателей имеют открытые позиции, но они не могут найти достаточно квалифицированных кандидатов для закрытия вакансий.
9. Исследование показало, что есть определенные черты индивидуальности, которые сотрудники хотели бы видеть в своих коллегах. В верхней части списка была позитивность, 48,1% работников оценили это как главную черту. За этим последовали честность (42,1%), коммуникативность (41,5%) и чувство юмора (38,3%).
10. Исследователи выяснили, что, хотя финансовое вознаграждение и социальное давление заставляли людей увеличивать старания, но это не приводит к улучшению показателей в работе, требующих внимания и сосредоточенности.
11. Согласно, исследованию Kelly Services «Мотивация персонала 2016», проведенному в 2016 г. главным мотивирующим фактором для большинства россиян остается уровень оплаты труда (64%), следующими факторами стали набравшие популярность масштабные и интересные задачи (40%) и комфортная атмосфера в компании (36%).
12. Среди других мотивирующих факторов россияне обращают внимание на профессионализм коллег (19%), репутацию компании, возможность обучения и работы над зарубежными проектами (по 16%), наличие гибкого графика (15%), удобное местоположение офиса (8%) и отсутствие переработок (3%).
13. Среди дополнительных факторов, оказывающих влияние на мотивацию россиян, самыми важными российские работники считают ДМС (67%), корпоративное обучение (55%), медицинскую страховку для членов семьи (33%) и оплату транспортных расходов (27%),компенсацию питания (25%), льготные программы кредитования (17%) и оплату мобильной связи (16%).
14. По исследованиям Аvito Работа, основными критериями при выборе работодателя: перспективы карьерного роста – 28 %, обучение 25%, отношения в коллективе – 21%, личность руководителя – 7%, оснащение офиса и рабочего места -6 %.

Фундамент для построения здоровой корпоративной культуры.

Главный вопрос, действительно вы собираетесь модернизировать корпоративную культуру компании?

Когда дело касается исправления корпоративной культуры, то лучше всего начать с диалога. Фактически, единственный способ закрыть этот разрыв восприятия — это открытый, честный разговор между сотрудниками и их руководством.

Вот пять правил, которые необходимо сформулировать, чтобы начать откровенное обсуждение проблем в корпоративной культуре:

1. Сформулировать видение и ценности.

Имеет ли ваша компания четкое видение целей и задекларированы ли основные ценности компании, и если это так, то ясно ли, что сотрудники четко осознают, что они собой представляют? Разделяют ли они их? Они в восторге от них?

2. Понять экономическое обоснование для изменений.

Прежде чем менять корпоративную культуру, руководители или ответственные лица должны четко представлять себе причины для этого. Самое худшее, что они могут сделать, это реализовать стратегию хорошего «самочувствия». Это мало влияет на культуру и создает цинизм среди сотрудников. Есть серьезные, измеримые причины для изменения культуры, и руководители должны сформулировать их до того, как они начнут изменения.

3. Сосредоточиться на жизненно важном поведении.

Руководство не может изменить сразу 10-15 «поведений» сотрудников в компании — они должны сосредоточиться только на двух – трех жизненно важных характеристиках. Необходимо выбрать «поведения», которое будут иметь наибольшее влияние на производительность и придерживаться их. Остерегайтесь чрезмерного количества правил.

4. Слушать персонал внимательно.

Прежде чем начать вносить изменения в культуру, руководители должны знать, где они находятся сейчас со своими сотрудниками. Лучший способ сделать это — не через опросы, проводимые аутсайдерами, руководители должны работать с «уязвимыми» сотрудниками, которые знают лучше всех проблемы в коллективе. Проведите хотя бы час, задавая открытые вопросы, например: «Какие проблемы в коллективе мешают вам работать». Регулярно проводить встречи с группами от 8 до 10 сотрудников.

Коммуникационная структура компании не должна быть четко в соответствии с организационной. У каждого сотрудника должна быть возможность общения с любым из коллег.
Честность и доверие являются центральными для целостности корпоративной культуры, и ее этические основы в работе нельзя недооценивать.

5. Действовать.
Общение создает ожидания. Когда сотрудники берут на себя риск делиться своими впечатлениями, они начинают следить, как руководство реагирует изменениями. Они хотят видеть доказательства изменений в лучшую сторону. Руководители должны выбрать несколько ценных и заметных проблем и быстро их решить по возможности. Это укрепляет доверие к искренности руководителей.

6 способов укрепить корпоративную культуру.

На основании пяти правил, можно сформулировать основные способы по укреплению корпоративной культуры.

1. Определите, что важно для вашей организации. Прозрачная взаимосвязь между работой сотрудника и организационной стратегией является лучшим драйвером для эффективной работы. Пересмотрите миссию своей компании, основные ценности и стратегические цели.
2. Измеряйте и понимайте свою культуру. 70% сотрудников ни как не участвуют в корпоративной жизни, подумайте над созданием базовых показателей для отслеживания изменений с течением времени. Инициируйте регулярные опросы, чтобы определить сильные и болевые точки, предоставьте каналы для анонимной обратной связи.
3. Установите направление. Оценивайте и расставляйте приоритеты для острых проблем, при необходимости проведите дополнительные опросы и анализ ситуации. «Мозговые штурмы» коллектива всегда дают конкретные рекомендации для улучшения культуры.
4. Направление коммуникации. Компании с эффективными изменениями в коммуникациях в 3,5 раза развиваются быстрей своих конкурентов. Попробуйте проводить регулярно информационные встречи, общие собрания, летучки, начните рассылку новостей или публикуйте новости во внутреннем блоге компании.
5. Внедряйте изменения. Руководитель является важными катализаторам успешных изменений. Создайте рабочую группу по культуре, ведите календарь культурных мероприятий, обеспечьте вводный курс и непрерывную подготовку по целям оздоровления корпоративной атмосферы. Наконец, дайте возможность вашим менеджерам стать агентами изменений.
6. Уточнять и изменять. Культура динамична, и поэтому вы должны постоянно поддерживать трансформации своей культуры. Проводить регулярные опросы, анализировать показатели для понимания изменений во времени и экспериментировать с новыми инициативами в области культуры.

Найм и отбор персонала, подходящих вашей корпоративной культуре

Понимание корпоративной культуры организации является первым шагом в обеспечению того, что все новые сотрудники будут вписываться и развиваться в компании.

Существует четыре фактора при найме, которые необходимы для того, чтобы культура в вашей компании была успешной и динамичной.

Фактор 1 — Наем людей, которые подходят.

Это может показаться странным, дискриминационным, но найм персонала, который будет соответствовать вашим корпоративным идеалам, обеспечит, чтобы ваша внутренняя корпоративная культура не начала погружение в хаос. Большинство зарубежных компаний обращают на это особое внимание, в России же это соответствие на последнем месте.

Одно плохое решение о найме может привести к непреднамеренному введению токсического элемента в вашу компанию. Выбирайте с осторожностью!

Говорите единым голосом и ставьте свою культуру компании на первый план во всех своих усилиях по подбору персонала. Имея достаточную информацию о культуре, кандидаты могут самостоятельно выбрать, будет ли это соответствовать их потребностям. Разделяя свою историю, вы будете привлекать нужные таланты к бренду вашей компании.

Фактор 2 — Почему вы хотите работать в нашей компании?

Очевидный вопрос, но на собеседованиях в компаниях часто не спрашивают.
Задавая этот вопрос на собеседовании, вы можете узнать, что потенциальные сотрудники знают о компании. Все эти факты полезны для доказательства того, что кандидат провел свои исследования, он вникают в ценности, миссию и дух компании.

Фактор 3 — Привлечение перспективных талантов к организации.

Рекрутеры должны продавать свою компанию кандидату. Сейчас это становиться очень важным, так как нехватка талантов создает острую конкуренцию между компаниями, стремящейся привлечь лучших талантов и стать наиболее предпочтительным выбором среди доступных вариантов. Около 36% рекрутеров считают, что настало время создать корпоративную культуру, которая привлечет лучших кандидатов в вашу организацию.

Фактор 4 — Командный дух.

Команда в вашей организации функционирует точно так же, как команда в соревновательном спорте — работая вместе и используя сильные и слабые стороны друг друга.
В компаниях, где культура считается «не очень хорошей», команда часто представляет собой группу людей, которые просто сидят в одной комнате.

Хорошая корпоративная культура — это люди, работающие и сближающиеся друг с другом, готовые к взаимопомощи и диалогу. Развивающаяся компания нуждается в хорошей культуре, где люди не чувствуют, что борьба или неспособность справляться — это слабость.

Вот несколько способов, которыми вы можете оценить соответствие культуры кандидата:

1. Знать, какие качества вы ищете.

Если у вас нет представления о том, кого вы ищете для заполнения определенной вакансии и «роли», как вы узнаете, когда найдете кого-то подходящего? В преддверии встречи с кандидатами составьте список качеств, которыми должен бы обладать идеальный кандидат, включая их личные качества и трудовую этику, а также навыки и опыт, необходимые для работы. Например, эта роль лучше подходит для старательного интроверта, который хорошо работает независимо? Или кто-то, кто немного более общителен и хорош с людьми, больше подходит культуре?

2. Задавайте открытые вопросы.

Вы узнаете гораздо больше о человеке, задавая открытые вопросы, которые заставляют их говорить о себе. Старайтесь задавать вопросы как в отношении работы, так и их личных интересов, и дайте им возможность свободно говорить, чтобы получить представление о личности и о том, как они общаются. Задавая им вопросы, связанные с культурой, например, то, что им нравилось в их последнем рабочем месте или как они остаются мотивированными, поможет вам напрямую сравнить то, что они хотят от рабочего места и того, что вы можете предложить. Некоторые работодатели также любят задавать слегка причудливые и нестандартные вопросы, которые могут не иметь ничего общего с вакансией, но могут многое рассказать о кандидате.

3. Посмотрите, как они взаимодействуют с другими людьми.

Вы и кандидат можете ладить, но это не обязательно означает, что он сольется с остальной частью команды. Чтобы лучше понять, как они будут вписываться в компанию в целом, попросите руководителя пообщаться с кандидатом и понаблюдайте, как они взаимодействуют. Не просто представляйте их руководству, которым они будут подчиняться, но также их сверстникам и всем, кто будет отчитываться перед ними, поскольку это создаст более полную картину. Это также означает, что вы можете выбрать несколько отзывов ваших коллег по поводу пригодности кандидатов, когда речь заходит о принятии решения.

4. Сравните их с вашим существующим персоналом.

Подумайте о некоторых из ваших лучших сотрудников. Какие у них качества и какова их личность? Затем вы можете использовать это как модель для идеального кандидата. Вы не обязательно хотите, чтобы ваши сотрудники были клонами друг друга, поскольку разные люди могут принести разные идеи. Однако есть вероятность, что похожие сотрудники хорошо впишутся в команду. То же самое касается любых проблемных сотрудников, которые у вас были в прошлом. Что пошло не так? Если это было столкновение личностей, тогда кто-то с подобным темпераментом может разрушить команду.

5. Убедитесь, что они знакомы с вашей корпоративной культурой.

Люди хотят найти работу, которая подходит им так же хорошо, как и он сам работодателю, поэтому отсутствие прозрачности в отношении культуры компании не выгодно ни одной, ни другой стороне.
Чтобы найти кандидата, у которого схожая внутренняя культура, вы должны уточнить насколько он осведомлен о вашей корпоративной культуре. Вы должны убедиться, что кандидат проинформирован и принимает все ее принципы, до подачи заявления.

Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры. Новый взгляд на развитие культуры.

Книга “Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры”. Авторы: Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт и Джон Кинг.

«Корпоративная культура ест стратегию на завтрак»
Питер Друкер

«Книга представляет собой увлекательный и исчерпывающий план действий по созданию мощной корпоративной культуры».
Джоул Питерсон, председатель JetBlue и основатель Peterson Partners

Большинство руководителей соглашаются с тем, что корпоративная культура является важным фактором производительности сотрудников и успешности компании, но они не могут ни определить, ни измерить, ни изменить её.

Любая организация представляет собой конгломерат небольших сообществ. Авторы называют подобные небольшие сообщества «племенами».

«Племена» являются более устойчивыми и мощными сообществами в организации, чем отделы или «команды» компании, они не подчиняются формальным руководителям, и ключевые точки воздействия на них не были определены до проведения данного исследования и публикации книги.

В «племенном» руководстве Дэйв Логан, Джон Кинг и Хали Фишер-Райт показывают лидерам, как оценивать корпоративную культуру их организации по шкале от одного до пяти и определять точки влияния, а затем внедрять специальные инструменты, чтобы поднять культуру «племени» к следующему уровню. И как стать эффективным лидером «племени», чтобы добиться процветающей корпоративной культуры. Результат – сильная корпоративная культура и беспрецедентный успех компании.

“Лидер и племя” детализирует признаки каждого из пяти уровней развития «племени» и помогает читателям определить, какие действия влияют на него, и какие стратегии позволят «племени» перейти на следующий культурный уровень. Каждый уровень имеет уникальный набор точек влияния и почему важно понимать их и правильно применять.

«Люди всегда идентифицируют себя с какой-либо группой и ее ценностями. Задача лидера — найти общие ценности, которые объединяют группу («племя») и быть в курсе текущих проектов и устремлений каждого члена вашего «племени».»

Даются рекомендации как построить сильную организацию, используя «точки воздействия», позволяющие подвигнуть людей на то, чтобы они естественным образом перешли на следующий уровень культурного развития.

Расшевелите достаточное количество сотрудников, и вместо одного набора характеристик племенной динамики вы получите другой, характерный для более эффективных и способных племен. На каждой ступени своего развития «племя» выполняет свою работу более эффективней и становится более социально активной, чем на предыдущей. Вершиной реализации лидерства в племени является формирование компании, полной сотрудниками, которые знают, как им двигаться вперед самим и помогать другим следовать за собой, то есть «племени», состоящего из лидеров.

«Цель книги — дать вам перспективу и инструменты «племенного» лидера, пишут авторы. «Результат — более эффективный персонал, значительный стратегический успех, меньше стресса в компании, большее удовлетворение сотрудников рабочим местам и созидательная атмосфера. Суть этой книги заключается в том, чтобы вы создали лучшую компанию, на которую хотят работать лучшие кадры.

Что еще вы узнаете из книги:

• Признаки пяти уровней развития «племени».
• Какими 2 способами выявляются базовые ценности?
• Что такое активы племени?
• Из каких 5 компонентов состоит стратегия племени?
• Как определить, на каком уровне культуры находится племя – и что предпринять затем?
• Что такое каскадное включение стратегий?
• Как стать настоящим лидером высокоуровневого племени?
• Какими путями люди и сообщества переходят с одного уровня на другой?
• Как найти людей, готовых к новому уровню?

Наиболее эффективные мероприятия по оздоровлению корпоративной культуры.

Если вы хотите развивать свою компанию, то вам нужна хорошая, яркая культура в центре вашей компании. Потратьте немного времени, чтобы подумать о культуре, а затем превратить эту культуру в свой бренд. Например, вы веселая среда, где все коллеги-друзья.

Превратите свою культуру в свой бренд

1. Повышение инвестиций в человеческий капитал.
Около двух пятых HR-специалистов указывают, что самой большой задачей на ближайшее десятилетие будет приобретение человеческого капитала и оптимизация инвестиций в человеческий капитал. Глубоко анализируя проблемы, ясно одно: самый сложный вызов, который возникнет, — это сохранить хороших сотрудников и привлечь лучших кандидатов. Это подразумевает, что HR-специалисты должны разработать тактику обучения и управления талантами, которая может эффективно способствовать привлечению, удержанию и вознаграждению высокоэффективных сотрудников.

2. Развивайте «мышление роста».
Принимать на себя более крупные роли и более жесткие обязанности является обязательным условием для сотрудников в своей карьере. Чтобы сделать это, руководители должны поощрять рост мышления, поощрять делать небольшие ошибки, и, конечно, учиться у них.

В своих исследованиях автор и стэнфордский психолог Кэрол Двак подчеркивают, что люди с «фиксированным менталитетом» более склонны избегать сложных задач, чтобы избежать ошибок и неудач.

Руководители команд должны развивать «менталитет роста» среди своей команды. Это означает, что культура открыто принимает сотрудников, чтобы совершать ошибки на этом пути, потому что они понимают, что эти ошибки дают им знания и навыки, необходимые им для роста и развития.

Мы уже говорили об этом раньше, поскольку хорошие идеи, проекты и решения не всегда должны исходить от управленческого уровня организации. Иногда лучшие решения и идеи могут исходить от рядовых сотрудников, которые видят картину гораздо более ясно.

Предоставляет ли ваша компания больше преимуществ сотрудникам, ориентированным на свой профессиональный рост? Покажите ваши программы обучения или стимулируйте получать дополнительное образование.

Во многих организациях, которые имеют большой успех, сотрудники — это не люди, которые сидят за столами с 9 до 6 и делают так, как им говорят. Культура живая и живая, потому что работникам предлагается быть живыми.

3. Развитие будущих лидеров.
Растущая текучесть персонала создает менеджерам по персоналу действительно большие трудности с внедрением практики развития лидерства и кадрового резерва. Более 52% специалистов по персоналу испытывают серьезную озабоченность по поводу подготовки лидеров следующего поколения.

4. Возможности карьерного роста для сотрудников.
Если компания серьезно относится к развитию карьеры сотрудников и стремится работать на него, то, безусловно, вы сможете стать лидером в своей отрасли. Примерно 26% специалистов указали на это как на проблему и главный фактор повышения лояльности сотрудников.

5. Относитесь к прозрачности серьезно.

Компания должна быть прозрачной в том, что происходит в вашей компании, это может положительно повлиять на производительность ваших сотрудников. Когда ваши сотрудники чувствуют себя доверенными, они становятся более вовлеченными в свои задачи и обязанности, что делает их более заинтересованными в расходовании средств на выполнение своих задач.
Когда вы заявляете о готовности к изменениям , ваши сотрудники более открыты для сотрудничества друг с другом, более склонны делиться рисками и, самое главное, вознаграждениями за усилия вашей команды.

6. Поощряйте активных.
Поощряйте сотрудников в стремлении становиться членами отраслевых дискуссионных групп и форумов, а также создавайте собственное сообщество активных талантов.
Сотрудники, которые наиболее активны на этих форумах, это люди, которые думают о общих проблемах и мечтают о новых инновациях. Это люди с настоящей и искренней лояльностью, в которых нуждается ваша компания. Задействованные сотрудники с меньшей вероятностью покинут компанию в пользу лучшей работы.

7. Культивируйте и поощряйте позитивность.
В каждом офисе есть один сотрудник — яркий маяк позитивности, а некоторым повезло иметь более одного. Обратите внимание на таких «звездочек», всячески поощряйте их позитив и пресекайте «моббинг» от недовольных коллег. Общий позитив на работе равен производительности.
Новый опрос, проведенный работником службы персональных услуг Personal Group, доказывает, что счастливые работники на 12% более продуктивны.

8. Творчество.
Наши умы работают по-разному, и мы часто подходим к проблемам с разных точек зрения — все это связано с творчеством. Успех может быть отражен в прибыли и рентабельности инвестиций, но он осуществляется только из-за смелых идей. Работодатели должны тратить время на создание положительной творческой среды, чтобы таланты процветали.
Страсть к тому, что сотрудники делают, имеет решающее значение не только для личной самореализации (каждый хочет получать удовольствие от того, что он делает), но и для успеха и развития компании.

9. Признание.
Вы когда-нибудь работали очень усердно, но ваши усилия остались незамеченными? Это деморализует, и у вас нет стимула повторять эти усилия, если никто не обращает внимание на результаты.
Несколько благодарных слов могут иметь большое значение. Небольшая награда, даже такая простая, как разрешение уйти с работы в пятницу на несколько часов раньше, увеличивает результаты этого признания.

10. Бонусные программы.
Говоря о наградах и бонусах, отойдите от шаблонных решений по денежной мотивации. Предоставляйте выдающимся сотрудникам возможность уйти с работы пораньше, или направлять их на тематические мероприятия. Это еще один способ стимулировать сотрудников трудиться и добиваться своих целей.

11. Создание непринужденной атмосферы для работы.
Не делайте ваш офис «местом для работы». Сделайте это местом, чтобы провести время с классными людьми. Вам придется изменить свои отношение к рабочему времени и процессу работы, но чем больше вы будете придерживаться строгих правил соответствия, вы потеряете поддержку своего персонала и превратите офис в место, куда сотрудники нехотят идти. 80% сотрудников недовольны гнетущей, жесткой атмосферой в офисе.

12. Баланс. Гибкие организационные формы работы.
Сотрудники ищут баланс между профессиональной и семейной жизнью. Культура компании, которая допускает гибкий рабочий график, предлагает гибкие возможности или варианты дистанционной работы, позволяет сотрудникам легче найти этот баланс.

Следующее поколение сотрудников подчеркивает важность работы в гибких установках, и главная проблема должна заключаться в переходе к гибкому рабочему времени, а не в работе с традиционными настройками 9 — 18. Это не нарушает дисциплину компании, это просто позволит людям работать так, как они хотят, и демонстрировать лучшую производительность. Даже 40% профессионалов в области HR считают, что это может быть решающим фактором.

13. Оцените дизайн своего офиса.
Известно, что такие компании, как Google, предлагают самые крутые идеи для офисных помещений, чтобы стимулировать творческий поток своих сотрудников. Сначала это может показаться сумасшедшим, но этот шаг действительно основывается на исследованиях, так как около 75% сотрудников говорят, что в их компаниях нет хороших условий для работы и отдыха, это приводит к неудовлетворенности работников и низкому уровню производительности.

Исследования показывают, что 40% людей считают, что освещение является самым важным фактором, влияющим на их производительность на работе. Таким образом, инвестиции в функциональное освещение — отличный способ повысить уровень производительности вашей команды.

14. Поощряйте вашу команду делать перерывы.
Быть продуктивным и генерировать идеи — это умственное истощение, а ваша команда состоит из людей, которым нужно время от времени заряжать свои творческие силы. Вот почему так важно создавать и поощрять и даже требовать от вашей команды регулярные перерывы, чтобы освежить мозг и подготовить его к следующей большой идее.

Проводились множество исследований по определению оптимальной продолжительности перерыва, способствующей максимальному повышению производительности.
Проведенные исследования показывают, что с 9-минутными перерывами каждые 51 минут работы, повышалась производительность и снижались уровни стресса для сотрудников.

15. Перекусы и обеды.
Если вы когда-нибудь принес те коробку свежих пончиков в офис в понедельник утром, вы узнаете, как еда может улучшить настроение ваших коллег.
Сытые сотрудники — это счастливые сотрудники!

Поэтому уже многие компании, обеспечивают регулярные обеды или оборудуют комнаты с кофемашинами, чаем и печинюшками. Даже такая простая вещь, как ежемесячная вечеринка с пиццей будет благоприятно влиять на ваших сотрудников.

16. Счастливый час.
Очень многие западные компании ввели регулярные «счастливые часы», приглашая сотрудников, по окончанию рабочего дня, выпить пива или вина и пообщаться «без галстуков».

17. Время для игр.
Бильярдные столы, игровые приставки и баскетбольные кольца может показаться отвлекают от работы, но некоторые компании признали их полезность. Мозговых штурмов выходят на новый уровень возбуждения над конкурсной игрой в пинг-понг, и работников, которые оказываются застрявшими на проекте, зачастую получают в нескольких минутах ходьбы от их регистрации в игре. Эти мероприятия также поощрять сотрудников, чтобы остаться и пообщаться с коллегами после 5 часов вечера, а не спринт в дверь.

18. Снятие стресса.
Во всех компаниях есть постоянные стрессовые факторы. Ежегодный национальный ущерб от стрессовых факторов американские экономисты оценивают в 500 миллионов долларов. Введите мероприятия или тренинги по борьбе со стрессом у сотрудников. Некоторые работодатели даже предлагают своим сотрудникам занятия йогой и медитацией.

19. Работа на открытом воздухе.
Периодически отправлять своих сотрудников в солнечные дни работать на открытом воздухе. Это имеет сильный тонизирующий и бодрящий эффект.

20. Экскурсии, театры тимбилдинги, совместное времяпрепровождение.
Эффективность данных мероприятий уже давно доказана. Собрать “веселый комитет”, который будет отвечать за сбор идей от сотрудников по организации мероприятий.

21. Дом для животных.
Как правило, контакты с животными делают людей более счастливыми. Попробуйте открыть комнату для пушистых друзей (собак, кошек, морских свинок, хомяков и др. ) и посмотрите как это будет позитивно влиять на ваших сотрудников. Бонус: владельцы домашних животных могут сэкономить деньги по содержанию и выгулу собак.

Корпоративная культура — трудная вещь, чтобы ее правильно поддерживать необходимо приложить большие усилия. И, если ваша компания стремиться к преимуществу в отрасли, уверенному развитию и росту, увеличению доходов и признанию лидерства, то компания должна принять это.

Очевидно, есть много способов, чтобы создать больше комфорта в офисной среде, но лучший подход, чтобы найти, что делает вашу компанию уникальной, и работать в этом направлении. В конечном счете, это позволит сделать Вашу компанию сильнее.

Инструменты укрепления корпоративной культуры

• 29.11.2021

В решении задачи поддержания
сформировавшейся копоративной культуры
определяющую роль играют три фактора:
отбор персонала; деятельность высшего
руководящего звена; методы, которые
помогают работникам адаптироваться к
организационному окружению (социализация).
Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала.Отбор персонала
преследует определенную цель —
идентифицировать и набрать людей,
обладающих знаниями, навыками и
способностями, позволяющими им успешно
выполнить работу. Однако, как правило,
необходимым требованиям отвечает больше
чем один кандидат. При окончательном
отборе предпочтение отдается тем из
них, которые в большей степени совместимы
с организационной культурой фирмы и
система ценностей которых идентична
корпоративным.

В процессе отбора кандидаты получают
полную информацию об организации.
Кандидат, выяснивший при этом, что его
ценностные ориентиры находятся в
противоречии с ценностями организации,
сам отказывается от дальнейшего участия
в конкурсе на получение данного места.
Тем самым отбор решает двоякую задачу:
с одной стороны, помогает кандидатам
выявить их соответствие требованиям
организации, а с другой — организация
получает возможность отсеять тех из
них, которые впоследствии могут
разрушающим образом воздействовать на
ее ключевые ценности.

Например, эффективная процедура отбора
кандидатов существует в компании Proktor& Gamble, в которой применяется
многоступенчатая система собеседований.
Занимающиеся этой процедурой представители
элитарного кадрового состава компании
прошли специальную подготовку с
использованием лекций, видеокассет,
фильмов, тренировочных собеседований,
ролевых игр для успешного выявления
кандидатов, наиболее соответствующих
корпоративной культуре организации. В
процессе собеседований выясняется
умение кандидатов справляться с большим
объемом работ, выявлять и понимать
проблемы, добиваться принятия обоснованных
и разумных решений, ведущих к реальным
действиям. В Proktor & Gamblе высоко ценится
рационализм, способность разумно
мыслить. Все претенденты на работу
проходят два собеседования и тест на
общий уровень знаний, затем еще три
беседы один на один с представителями
руководства компании, а также групповое
собеседование. Целью каждой встречи
является поиск убедительных доказательств
наличия в характере претендента тех
черт, которые, по мнению компании,
обеспечат его успешную работу в
организации.

В компании Compaq Computer кандидаты отбираются
по принципу соответствия корпоративным
ценностям, таким как, например, умение
работать в команде. Один из руководителей
компании сказал: «Мы можем найти много
компетентных профессионалов, но нас
интересует прежде всего, вписываются
ли они в наше представление о том, как
нужно работать». В Compaq это означает
легко ладить с другими, чувствовать
себя естественно при принятом в компании
стиле управления, основанном на
консенсусе. Для уменьшения шансов
проникновения в компанию любителей
трудиться в одиночку и эгоцентристов
кандидата нередко пропускают через
10-15 собеседований с представителями
различных отделов и уровней власти
[138].

Деятельность руководящего звена.Создатели компании, которые на основе
собственных представлений, а также
идей, заимствованных из надежных
источников (научной литературы, мнений
профессионалов, экспертов и т. д.),
вырабатывают видение и задают общее
направление предстоящей деятельности
компании, фактически добиваясь
формирования своей версии корпоративной
культуры, сами подбирают, обучают и
готовят руководителей среднего звена
(менеджеров), способных реализовать их
видение цели, и через них добиваются
выполнения работы и решения задач
компании наилучшим образом.

Если руководитель создает корпоративную
культуру, то менеджер является чем-то
вроде образца морали и этики для
сотрудников компании. Именно менеджер
формирует необходимые условия и
побудительные мотивы, вынуждающие
сотрудников принимать те ценности и
отношения, которые отвечают целям
организации и одновременно удовлетворяют
их потребности. Менеджер должен обладать
способностью учить других понимать то,
что важно, что этично для компании, а
что нет. Менеджер организует подчиненных
для более эффективного выполнения того,
что каждый из них отдельно сделать не
может.

Для успешной работы менеджер должен
обладать тремя видами умений: техническими(умение использовать методику, технические
приемы и оборудование, необходимое для
выполнения работы);концептуальными(умение видеть свою организацию как
систему взаимодействующих и взаимосвязанных
подсистем);психологическими(умение
использовать людей наилучшим образом
путем мобилизации в них собственных
внутренних резервов, что является
основой деятельности менеджера) [166].

Чтобы действия руководства способствовали
формированию и укреплению корпоративной
культуры, менеджер должен быть
последователен в своем поведении. Любое
несоответствие между поступком и его
последствиями, созданное по вине
менеджера, подрывает основы корпоративной
культуры. Если, например, группа работников
организации бросает вызов руководству,
устраивая длинные перерывы и опаздывая
на работу, а менеджеры никак не реагируют
на это, остальные сотрудники могут
начать вести себя подобным образом,
посчитав такое поведение культурной
нормой. Чтобы у сотрудников выработалось
правильное представление о корпоративных
нормах и ценностях, руководителям
компании необходимо последовательно
проводить единую поведенческую линию,
модель «поступок -последствие» должна
всегда срабатывать одинаково. Так, чтобы
служащие всегда приходили на работу
вовремя, на любое, всякое и каждое
опоздание менеджер должен реагировать
отрицательно. Люди узнают больше о
корпоративной культуре из наблюдаемых
поведенческих реакций, чем из вывешенных
на стене лозунгов или декларируемых
принципов организационной политики.
Существует старинное изречение: « Я не
слышу, что вы говорите, потому что ваши
поступки говорят громче, чем слова».

Как только новый сотрудник вступает в
организация, его менеджер объясняет
ему, чего ждут от него в работе, в
выполнении поставленной задачи. Когда
задача выполнена, менеджер может
высказать или не высказать одобрение
или недовольство. Если, например, работа
выполнена прекрасно, но менеджер не
высказал одобрения, работник не получил
поддержки. Если работа выполнена
недостаточно хорошо и менеджер не
высказал недовольства, работник вновь
не получил представления о том, как эта
работа должна была быть выполнена,, т.
е. что же является признанной в компании
ценностью или нормой. И только лишь в
том случае, если менеджер прореагировал
соответствующим образом на выполненную
задачу, работник получил представление
о том, что принято в данной компании и
считается нормой ее корпоративной
культуры.

Следовательно, корпоративная культура
передается через ответную реакцию
менеджера на действие работника [105]. По
мере роста числа усвоенных моделей
«поступок — последствие» у нового члена
организации возникает представление
о полном спектре принятых в организации
норм, и корпоративная культура, в свою
очередь, формирует у индивида требуемое
восприятие действительности путем
создания новых норм, ценностей,
представлений. Последовательность в
реакциях руководства играет основную
роль в поддержании определенных
культурных норм. Отсутствие ее может
лишь привести к смятению в умах служащих
по поводу ожидаемого поведения, а
следовательно, весь процесс усвоения
культурных норм будет проходить
значительно дольше,

Культурная адаптация и ее основные
стадии.Сколь эффективны бы ни были
процессы подбора персонала, новые
работники не могут сразу ознакомиться
с организационной культурой и
соответствовать ей. Именно поэтому
предпринимаются усилия помочь новым
работникам адаптироваться к организационной
культуре. Этот адаптационный процесс
называетсясоциализациейилиаккулыпурацией,когда речь идет об
усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной
культуре обостряется в следующих
ситуациях, вызывающих удивление новичка:
неясных, двусмысленных или неординарных;
искусственно созданных, в которых
используются знания о корпоративной
культуре. В последнем случае речь идет
о программах ориентации, или тренингах,
которые компания устраивает для новичков,
например так называемые RJPs (Realistic Job
Previews), специальные «программы по введению
в должность», некие репетиции реальной
деятельности, предназначенные помочь
новичку представить себе реальную
картину жизни организации и, в частности,
его производственной деятельности,
заранее или вскоре после вступления в
новую компанию.

Первый тренинг для всех принятых на
работу в Proktor & Gamble, например, охватывает
такие задачи, как ознакомление с основной
целью компании и ее корпоративными
ценностями, представление о структуре
организации и месте в ней вновь принятых
на работу, определение принципов
лидерства, личного профессионального
роста, методов работы с заказчиками,
норм поведения в компании и т. д. Новые
работники Диснейленда проводят два
первых рабочих дня за просмотром фильмов
и прослушиванием лекций о том, как должен
выглядеть и вести себя работник компании
Disney. Процесс специального обучения
новых работников на некоторых фирмах
длится до года — тестируются интеллект,
умение работать в команде и т. д.

И хотя в этих тренингах используются
различные материалы и методы (лекции,
видеофильмы, тексты и т. д.), информация
о корпоративной культуре представлена
до фактического вступления новичка в
должность, во время так называемого
испытательного срока. Цель подобных
тренингов — сделать новичку как бы
прививку от возможных неверных
представлений и ожиданий от новой работы
и организации. Материалы, представленные
на таких тренингах, дают представление
о корпоративных ценностях, символах,
стиле управления, отношении к
сотрудничеству, соревнованию и поддержке.

В компаниях обычно проводятся и другие
программы ориентации и тренинги на
выезде (за пределами компании). Но все
они имеют один недостаток: организаторы
тренингов представляют официальную
точку зрения на корпоративную культуру,
скорее желаемые, а не действительные
корпоративные ценности, официально
признанные, а не реально действующие
методы и процессы. Более полезной и
ценной для новичков всегда является
информация из разряда «не для печати».
Чем реальнее контекст, в котором
передается и усваивается культурный
материал, тем более мотивированно будет
воспринимать его новичок и тем более
значимой для него окажется полученная
информация.

Говоря о процессе аккультурации, не
следует воспринимать его однонаправленно,
только с точки зрения влияния организации
на новичка. На самом деле это — двусторонний
процесс, и новичок, в свою очередь,
оказывает влияние на окружение, отдельных
членов организации, а также на климат
в группе и всей организации в целом
[105].

Процесс вступления новых работников в
организацию -самая критическая стадия
социализации. Именно на этой стадии
организация «подгоняет» работника под
категорию образцового сотрудника. Те
новички, которым не удается усвоить
основные нормы поведения, рискуют стать
нонконформистами, что впоследствии
приводит к увольнению. Организация
продолжает процесс социализации своих
сотрудников, хотя и не так явно и
интенсивно, на протяжении всей их работы
в компании, что способствует поддержанию
и укреплению ее корпоративной культуры.
Социализация проходит несколько ступеней
17, 138].

На предварительной стадии (до фактического
поступления на работу в организацию)
новичок получает представление об
организации, чтобы придти в нее с
установившимся набором ценностей,
отношений и ожиданий. Частично роль
предварительной стадии социализации
берут на себя бизнес-школы, которые дают
своим студентам представление о том,
какие взаимоотношения и поведенческие
нормы приняты в деловом мире. Эта стадия
обычно выходит за рамки конкретной
работы или должности. Кандидат получает
представление об организации в целом,
а также о типе сотрудников, что составляет
основу организации.

На стадии «столкновения» новый работник
уже непосредственно сталкивается с
реальностью в процессе работы на фирме
и сравнивает ее со своими ожиданиями.
Если его ожидания более или менее
оправдались, эта стадия просто подтверждает
полученные ранее представления. Если
ожидания и реальность расходятся, новый
работник проходит через этап социализации,
который вытеснит предыдущие представления
и заменит их новыми в соответствии с
принятыми в организации. В крайнем
случае новичок будет полностью разочарован
и уволится. Тщательно разработанный
процесс отбора сотрудников обычно не
допускает этого.

И наконец, на стадии «метаморфозы»
работник должен разрешить любые проблемы,
возникшие на предыдущих стадиях. Мы
можем считать, что процесс социализации
в целом завершился и произошла метаморфоза,
когда новые сотрудники чувствуют себя
легко и комфортно на новой работе в
новой организации. Они усвоили все нормы
организационной и групповой культуры,
уверены в себе и понимают, что обладают
необходимой компетенцией для выполнения
работы. Они чувствуют, что коллеги их
приняли и относятся к ним с доверием и
уважением. Они понимают всю структуру
организации, правила, процедуры и
принятые в организации практики. Они
знают, по каким критериям оценивается
их работа.

Значение аккультурации новых сотрудников
для поддержания корпоративной культуры.Трудно переоценить значение аккультурации
новых сотрудников для поддержания
существующих ценностей корпоративной
культуры. Хотелось бы остановиться на
этом процессе подробнее.

Как уже было сказано, аккультурация —
это процесс приобщения к культуре и
климату, которые присущи данной
организации и рабочему окружению нового
сотрудника. Аккультурация происходит
всякий раз, когда человек оказывается
в незнакомом окружении, особенно в новых
рабочих условиях или когда он входит в
новую роль, особенно профессиональную,
например при переезде в новый город,
переходе на работу в другую организацию
или на новую должность в своей организации.
При этом ему необходимо овладеть
основными навыками новой работы,
построить взаимоотношения с коллегами,
осознать нормы и ценности соответствующей
группы.

Когда в организацию вступают новые
члены, они в качестве платы за членство
приносят в жертву какую-то часть личной
свободы и отказываются по мере
необходимости от части своих представлений,
отношений, ценностей, если таковые не
соответствуют тем, которые приняты в
компании. Задача, стоящая перед остальными
работниками организации, заключается
в том, чтобы обучить новичков тому, что
от них ждут, что здесь принято, что
признано правильным.

В разных организациях могут быть
различные представления о том,

— что считается хорошей работой;

— насколько допускается фамильярность
в производственных отношениях;

— принято ли проявлять (и если да, то до
какой степени) почтение и уважение к
вышестоящим;

— как правильно выглядеть и одеваться
на работе;

— насколько важно вовремя начинать и
заканчивать рабочий день;

— что является нормой в отношении к
работе, профсоюзной деятельности,
коллегам, менеджерам, клиентам;

— насколько активно принято общаться с
сотрудниками во внерабочее время и т.
д.

Новому работнику, чтобы стать полноправным
членом организации, недостаточно быть
хорошим профессионалом — он должен
овладеть всеми перечисленными нормами
и правилами. При этом, как считают
некоторые исследователи в области
корпоративной культуры, отдельно взятому
индивиду не обязательно искренне верить
и по-настоящему принимать корпоративные
ценности — нужно просто вести себя в
соответствии с ними.

Исследователи процесса аккультурации
отмечают, что входящие в организацию
новички испытывают потребность в
снижении естественно возникающего
чувства неуверенности, в возможности
хоть как-то предвидеть будущее (реакцию
сотрудников компании на новичка, его
восприятие корпоративных норм поведения
и т.д.), а также в хотя бы относительном
контроле над ситуацией в новом окружении
[105]. Первым шагом в процессе аккультурации
является представление о том, как
корпоративная культура служит членам
организации. Сотрудники каждой организации
обладают набором неких «надежных
рецептов»: в процессе совместной
деятельности, основываясь на общих
идеях, они вырабатывают свои методы
решения проблем в различных ситуациях.
В поиске правильного решения при неясной,
двусмысленной или неоднозначной ситуации
они опираются на этот набор «надежных
рецептов», что помогает им справиться
с создавшимися трудностями.

Быть частью группы в некотором смысле
означает иметь представление о том
наборе понятий, который свойствен всем
ее членам. Воспринимать его можно
по-разному: активно поддерживать и
разделять эти понятия, восставать против
них или покорно принимать общие правила
игры. Но в любом случае, чтобы играть
любую из ролей в группе, новичок должен
отдавать себе отчет о существовании
этого набора понятий.

Стать частью группы означает признать
существующие в ней нормы. Вооруженный
знаниями о том, что считается нормой в
организации, какие скрытые идеи
разделяются всеми, новичок может
интерпретировать происходящее, предвидеть
будущее, справляться с неизвестностью,
неопределенностью и неожиданностями,
которые случаются в жизни. Знание
корпоративной культуры скрыто и
невыражено, контекстуально, неформально,
разделяемо всеми и несформировано,
поэтому обучение корпоративной культуре
или передача корпоративных знаний
новичкам становится сложной задачей.
Например, поскольку это скрытые знания,
члены организации не могут просто
напечатать текст, суммирующий их, а
поскольку они контекстуальны, любые
утверждения, вырванные из контекста,
будут голословны или слишком сложны
для интерпретации. Попытки дать
представление о корпоративной культуре
могут передать лишь официальную точку
зрения, а не ту, которую разделяет
большинство и которая на самом деле
является выразителем идеи корпоративной
культуры.

Овладение корпоративной культурой
подобно процессу развития компетенции
в иностранном языке: необходимо научиться
не только тому, «как писать любовные
письма, но и тому, когда и кому их посылать»
[105]. Или, по словам К. Геертса [61], это
умение отличать просто подмигивание
от полного глубокого смысла конспиративного
знака.

Типы взаимодействий при овладении
корпоративной культурой. «Агенты»
аккультурации.Исследователи
аккультурации [105] давно признали, что
этот процесс в значительной степени
реализуется через взаимодействие между
новичками и «агентами» (членами
организации, носителями корпоративной
культуры). По мере того как новичок
постепенно превращается в «своего», он
проходит через множество разнообразных
межличностных процессов, которые
затрагивают многие задачи аккультурации:
от овладения навыками конкретной
производственной деятельности через
создание ролевых отношений в группе до
действительного вживания в организацию
и приобщения к ее культуре.

«Агентами» аккультурации для нового
члена организации являются ее сотрудники
(представители релевантной группы или
независимые эксперты), другие новички,
непосредственный начальник, наставник,
заказчики или клиенты и др. Рассмотрим
это подробнее.

Отношения в группе. Сотрудники, равные
по статусу новому члену организации,
вносят большой вклад в его аккультурацию.
Они ежедневно помогают ему в понимании
происходящего и в решении многих проблем,
дают ему представление о неформальных
ролях, принятых в организации методах
и подходах. При этом роль сотрудников,
находящихся на одном иерархическом
уровне с новичком, становится тем
значимее, чем сложнее или непонятнее
стоящая перед ним задача. Например, если
количество проблем, стоящих перед
новичком, слишком велико и необходимо
вычленить из них первостепенные, отложив
на будущее решение остальных, именно
равные по положению сотрудники могут
подсказать ему негласные правила
первоочередности в решении поставленных
задач, существующие в организации. Если
бы в этом случае новичок обратился к
руководителю, то последний, руководствуясь
официальными директивами, сказал бы,
что все поставленные задачи одинаково
важны для компании. Именно во
взаимоотношениях с равными себе новичок
учится решать сиюминутные рабочие
проблемы. Наблюдая за членами релевантной
группы и общаясь с ними, новичок осознает
не только свое место в группе, но и нормы
группы, ее ценности и отношения в ней.
Следовательно, взаимоотношения с равными
сотрудниками в группе облегчают
аккультурацию, в частности овладение
групповой культурой, включая ее нормы,
ценности, отношение к работе и осознание
своего места в производственных
ситуациях.

Отношения на индивидуальном уровне.
Иногда вместо группы или в дополнение
к ней новичок вступает в отношения с
одним членом коллектива, учась у него,
как понимать определенные производственные
ситуации и вести себя в них, подражая
своему опытному коллеге и тем самым
часто вырабатывая к нему определенную
эмоциональную привязанность. При этом
очень важно, на сколько сотрудник со
стажем работы в компании старше новичка:
большая разница в возрасте может
способствовать большему уважению со
стороны новичка, но одновременно
препятствовать возникновению ощущения
сходства между ними. Но в любом случае
равный по положению сотрудник,
проработавший в данной организации
долгое время, вызывает у новичка больше
доверия, чем его руководитель. Как
показали исследования [105], именно
ежедневное общение с равными по положению
сотрудниками оказывается наиболее
полезным в ориентации на новом месте в
процессе аккультурации.

Общение с другими новичками. Такие
агенты аккультурации также используются
для помощи при вхождении в новую
организацию. Обычно новичкам проще
обратиться к таким, как он сам, особенно
в неясных ситуациях. Но другие новички,
хотя и могут оказать эмоциональную
поддержку, порой тоже не способны
объяснить непонятные вещи, действия
или ситуации, а значит, могут дать
неверную информацию. Следовательно,
процесс аккультурации будет сложнее,
если новичок общается в основном с себе
подобными: он может не заметить важные
правила или категории и ему потребуется
больше времени для «вхождения» в
корпоративную культуру.

Отношения с руководителем. Непосредственный
начальник, общаясь с новичком, выступает
как официальный носитель корпоративной
культуры. Его должность, наделенная
властью поощрять или наказывать, вызывает
меньше доверия у новичка. Со временем
новичок может установить со своим
непосредственным руководителем другие
отношения, выходящие за рамки официального
распределения ролей, но это вряд ли
возможно на начальном этапе аккультурации,
поскольку руководитель видит и понимает
корпоративную культуру не так, как
подчиненный. Начальник может служить
образцом для подражания, если он как
человек вызывает доверие и уважение,
но это обычно происходит при отсутствии
равных по положению, но более опытных
сотрудников. Следовательно, непосредственный
начальник в меньшей степени, чем равный
сотрудник, способствует аккультурации
новичка, во-первых, потому что он в
меньшей степени владеет необходимой
информацией о внутренних, скрытых силах
взаимодействия в организации на низшем
уровне, а во-вторых, потому что подчиненные
реже обращаются к нему за помощью.
Единственная сфера, в которой начальники
готовы и действительно могут помочь
новичкам в процессе аккультурации, —
это осознание межуровневых взаимоотношений
(между равнозначными отделами или между
отделом и другими подразделениями, как
высшего, так и низшего звена).

Отношения с наставником. В отличие от
непосредственного начальника наставник
не обязательно должен иметь формальные
иерархические отношения с новичком.
Некоторые компании создают специализированные
кураторские программы, в которых
назначают старших опытных работников
наставниками молодых. При этом кураторами
становятся добровольно, выбор наставника
и подопечного осуществляется по взаимной
договоренности. Наставник дает новичку
меньше необходимой информации о
сиюминутных задачах, чем другие агенты
аккультурации, он скорее снабжает его
общими знаниями и представлениями о
прошлом и будущем компании. В этом его
сильные и одновременно слабые стороны:
представляя широкую, порой абстрактную
картину корпоративной культуры, наставник
не способен подсказать новичку, как
решать каждодневные проблемы.
Следовательно, взаимоотношения с
наставником, во-первых, облегчают процесс
приобщения к корпоративной культуре в
широком смысле слова (к ее идеологии,
корпоративным ценностям, исторической
перспективе организации) и, во-вторых,
облегчают процесс аккультурации, в
частности, в понимании новичком его
роли и места в организационной культуре.

Взаимоотношения с заказчиками, клиентами
и т.д. Люди, которые не являются членами
организации, но взаимодействуют с ней
в качестве заказчиков, клиентов,
пациентов, партнеров и т. д., могут
выполнять роль проводников корпоративной
культуры в процессе социализации
новичка. Общение с ними облегчает процесс
аккультурации, в частности в усвоении
норм, ценностей, стандартных процедур,
в осуществлении взаимодействия через
организационные границы.

Методы получения информации о
корпоративной культуре в процессе
культурной адаптации.Как уже было
сказано, новые члены организации имеют
несколько источников потенциальной
информации о корпоративной культуре.
Многочисленные публикации позволяют
представить корпоративную культуру с
разных точек зрения и исключить
претенциозность. М. Р. Лоуис [1051 выделяет
семь способов получения информации,
используя которые новички получают
сведения о корпоративной культуре:

1. Открытые методы прямого вопроса, когда
новичку легко напрямую спросить агента
корпоративной культуры о той или иной
проблеме.

2. Вопросы могут быть заданы не напрямую
в том случае, когда новичок заботится
о «сохранении лица» (например, когда
проблема входит в сферу его профессиональных
навыков или когда новичок не чувствует
себя достаточно свободно в данной
ситуации или с данным агентом).

3. Новичок может задать вопрос третьему
лицу, например, подменяя первичный
источник информации (начальника)
вторичным (сотрудником). Третья сторона
задейству-ется, когда основной источник
информации недоступен или когда
необходимо объяснить информацию,
полученную от основного источника.

4. В качестве эксперимента новички могут
нарушать правила, следя за реакцией
остальных, с тем чтобы понять насколько
и при каких условиях это правило работает.

5. Новички могут вести завуалированные
беседы, вызывая агента на откровенность
в доверительной обстановке.

6. Они могут использовать методы
прицельного наблюдения за какими-то
людьми в каких-то производственных
ситуациях.

7. Новички могут использовать общее
наблюдение, изучая то, что происходит,
о чем беседуют сотрудники, в какой манере
общаются с представителями других
отделов, с клиентами, руководством и т.
д. В отличие от метода прицельного
наблюдения этот способ получения
информации нецеленаправлен и нерегулярен.

Например, впервые отправляясь на
заседание на высоком уровне, новичок
может спросить о том, как принято
одеваться на подобные мероприятия
непосредственно у своего начальника,
посмотреть, как одет сотрудник, вернувшийся
с подобного заседания, рассказать
сотрудникам историю о том, как на его
предыдущей работе кто-то явился на
заседание в неподходящей одежде, и
понаблюдать за реакцией слушателей и
т. д. И каждый из перечисленных методов
поможет ему понять, как принято одеваться
в новой компании.

Чем меньше сходства видит новичок в
новом организационном окружении со
своим предыдущим местом работы, чем
больше для него степень новизны и чем
меньше его опыт ‘ в смене производственных
ролей, тем чаще он будет использовать
методы наблюдения и реже — прямые вопросы
в процессе аккультурации. Новички с
более высокой самооценкой будут прибегать
к методу прямого вопроса чаще, чем те,
у которых самооценка низка. Чем больше
новизна контекста, тем значительнее
становятся задачи аккультурации:
новичок, имеющий опыт деятельности в
подобном культурном контексте, получит
меньше культурного материала для
обработки и усвоения, чем тот, который
имеет мало или совсем не имеет опыта
деятельности в подобном контексте.

Суммируя сказанное, можно представить
следующую схему формирования и поддержания
корпоративной культуры в организации.

Контрольные вопросы

1. Перечислите этапы формирования
корпоративной культуры. Какую роль
играют основатели организации, ее
руководящий состав и рядовые сотрудники
в формировании своей организационной
культуры? Как влияет на этот процесс
национальная культура его участников?

2. Перечислите первичные и вторичные
механизмы передачи корпоративной
культуры, кратко охарактеризуйте каждый
из них.

3. Назовите факторы, способствующие
поддержанию корпоративной культуры в
организации. Как вы представляете себе
роль каждого из них? Что, с вашей точки
зрения, наиболее важно для укрепления
организационной культуры компании?
Почему?

4. Что такое аккультурация? Какие стадии
аккультурации можно выделить при
приобщении новичка к корпоративной
культуре компании? Можно ли приравнять
аккультурацию к культурному шоку?

5. Кто является «агентами» аккультурации?
Какова роль и значение каждого из них?

6. Приведите примеры различных методов
получения информации о корпоративной
культуре организации. Какие из них
представляются вам наиболее
предпочтительными? Аргументируйте свой
выбор.

Как правило, корпоративная культура организации существует независимо от ваших усилий по ее формированию. Однако, когда вы начинаете сознательно ее развивать, вы можете начать использовать культуру в качестве конкурентного преимущества и усилению имиджа организации.

Возможно, вы задаетесь вопросом: «Конечно, но что представляет собой культура компании?»

Фундамент корпоративной культуры — определение трех существенных аспектов вашей компании:

1. Ваша миссия. Кто вы на самом деле? Какую роль исполняете?

1. Ваше видение. Что вы надеетесь выполнить вместе? К чему идет ваша компания?

1. Ваши ценности. Как вы хотите выполнить свою миссию и видение? Какие ценности при этом присутствуют?

Как только вы твердо поймете что такое культура вашей компании, вам захочется неустанно работать, чтобы вырастить и укрепить ее, а затем использовать ее для развития своего бизнеса.

Залог успеха компании заключается в неразрывной связи бренда компании и корпоративной культуры.

Давайте обсудим способы использования вашей культуры как конкурентного преимущества.

Найм персонала

Благодаря руководству и управлению, сильная культура компании приводит к сильным брендам работодателей. Корпоративная культура компании — это то, как вы работаете внутри, а образ работодателя — это то, как внешний мир рассматривает организацию вашей культуры.

Предоставление внешнему миру уникальных положительных аспектов вашей культуры значительно облегчает работу по подбору персонала.

Культура дает потенциально заинтересованному персоналу стать частью именно вашей организации, поскольку, они с большей вероятностью увидят в вашей культуре присущие им ценности.

Возможно, вы и сами знаете, что происходит, когда приходят люди, не вписывающиеся в корпоративную культуру компании, и насколько подобная несовместимость причиняет вред работе.

С другой стороны, четкая культура помогает вам объединить людей и создать крепкую команду, усилия которой приносят пользу вашей компании.

Удержание персонала

Поскольку корпоративная культура способствует найму релевантных ее ценностям людей, логический вывод состоит в том, что люди останутся в компании. Лояльность компании по-прежнему очень важна в работе по удержанию сотрудников.

Когда корпоративная культура четко определена для сотрудников, они достигают целей и способствуют выполнению миссии компании, потому что знают, как их работа вписывается в общую картину организации.

Когда у сотрудников есть цель — они более продуктивны и счастливы.

Когда ваша культура станет основой вашего бизнеса, она может помочь вам принять другие обоснованные решения, которые приведут к улучшению результатов в удержании сотрудников и увеличению продуктивности компании.

Использование обратной связи

Если в организации построена крепкая корпоративная культура, основанная на доверии и поддержке, то это способствует получению качественной обратной связи от сотрудников. Опросы сотрудников могут повлиять на улучшение бизнес-показателей компании.

Почитайте о том, как пульс-опросы улучшают бизнес показатели….

Конкурентное преимущество сегодня — это использование обратной связи сотрудников для определения корпоративной культуры, укрепления бренда, вместе влияющих на деятельность организации. Нет лучшей обратной связи для руководства компании, чем отзывы ваших же сотрудников.

О том, как руководству реагировать на обратную связь, Пульс Опрос писал ранее:

https://пульсопрос.рф/обратная-связь-с-сотрудниками/

Найм и удержание персонала являются важными составляющими, оказывающих влияние на культуру компании и ее конкурентное преимущество. Эти факторы показывают, насколько важна культура для долгосрочного успеха организации.

Как же создать сильную корпоративную культуру?

Найдите общий язык с сотрудниками

Чтобы строить и масштабировать культуру в любой организации, необходимо, чтобы она была общей, независимо от того, является ли она общей целью, идентичностью или ценностью, объединяющей людей. Говорите с сотрудниками, сделайте их частью миссии организации.

Пульс Опрос писал о взаимодействии и проведении разговоров с сотрудниками:

https://пульсопрос.рф/о-чем-говорят-сотрудники/

Поддерживайте инициативы сотрудников

Мы много слышим о необходимости поддержки руководства инициатив со стороны сотрудников. Но что это значит? Подобный тип взаимодействия должен выходить за рамки простого словесного обещания и должен отражаться в активном участии исполнительной команды, внедрении предлагаемых решений в деятельность организации.

Важно, чтобы работала единая команда — от генерального директора до сотрудника.

Позвольте сотрудникам стать лидерами

Развивайте и растите людей. Делегируйте полномочия. Дайте возможность всем сотрудникам проявить себя на новой позиции или в новом проекте. Создавайте лидеров внутри организации.

Чтобы повлиять на корпоративную культуру, важно, чтобы все сотрудники были полностью вовлечены и участвовали в сессиях по развитию лидерства, чтобы, в свою очередь, стать лучшими лидерами для своих членов команды и организации.

Покажите пример

Как правило, в успешных компаниях руководитель подает пример следованию личным ценностям и ценностям организации. Они совпадают. В этом и заключается значение корпоративной культуры, когда она не просто существует, но является общим примером взаимодействия и отношений.

Постоянно обучайте свой персонал

Не забывайте, что корпоративная культура — живой и меняющийся механизм, главным звеном которого являются ваши сотрудники. Дайте возможность обучаться внутри компании — используйте ресурсы, способствующие их профессиональному и личностному росту.

Сотрудники, обсуждающие идеи после подобных курсов — не лучший ли метод сплочения и укрепления корпоративной культуры?

Если есть возможность задействовать внешнее обучение (семинары, тренинги) — используйте, это пойдет в копилку увеличения продуктивности и производительности организации.

Будьте открытыми

Покажите работникам, что вы готовы не просто выслушать, а понять проблемы и предпринять меры по их решению. Доверие — лучший компонент в укреплении и усилении корпоративной культуры. Не бойтесь отрицательной обратной связи.

Это — в том числе и возможность для развития вашей компании.

Общайтесь вне работы

Организуйте корпоративные соревнования по различным видам спорта, пригласите семьи сотрудников на подобные мероприятия, объединяйте людей вне работы.

Это — отличная возможность для дружеских бесед, занятий спортом, командообразования, осознания вклада в общую деятельность, а также возможности лучше узнать друг друга. Также, это дает новым сотрудникам возможность легче адаптироваться в коллектив.

Независимо от того, какого размера ваша компания, эти концепции могут применяться в любой организации и помочь вам построить и масштабировать сильную корпоративную культуру.

Не забывайте, что корпоративная культура сегодня — это то, что объединяет руководство, персонал, внутреннюю и внешнюю среду.

Она — один из главных компонентов преимущества организации.

Всякий раз, когда вы планируете свою работу по подбору сотрудников или когда задумываетесь над удержанием персонала, не забудьте сначала начать с вашей корпоративной культуры — фундамента долгосрочного развития организации и конкурентоспособности.

Для того, чтобы услышать ваших сотрудников и укрепить корпоративную культуру, предлагаем воспользоваться Пульс Опросом — платформой регулярной обратной связи с сотрудниками!

Станьте нашим клиентом сегодня!