Руководство которое характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя

Определяющая роль руководителя связана с наделением его властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив, а через него на характер и результаты функционирования организации в целом. Профессиональный руководитель четко формулирует задачи, прогнозирует неудачи, находит решение в каждой конкретной ситуации, способен задействовать внутренние стимулы сотрудников к самостоятельным действиям. При этом, выполняя служебные обязанности, он имеет определенный стиль управленческой деятельности, характеризующийся субъективными и объективными составляющими. К объективным составляющим относятся, такие как: специфика сферы деятельности хозяйственной системы, закономерности процесса управления, социально-психологические особенности исполнителей, уровень иерархии управления и др.

Субъективный элемент стиля руководителя включает: уровень профессиональной подготовки руководителя, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Эти характеристики позволяют сочетать в деятельности руководителя производственные функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе. При этом они оказывают влияние на степень удовлетворенности трудом, мотивацию подчиненных, характер отношений между ними.

Стиль управления менеджера — это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы, так как является формой реализации экономических социально-психологических отношений в процессе руководства коллективом. Поэтому стиль руководителя характеризуется как социальное явление. Кроме того, стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии.

Оценками эффективного руководства являются — эффективность работы коллектива (производительность, качество, прибыль, новаторство) и такие психологические показатели, как удовлетворенность членов организации, наличие мотивации работников, авторитет руководителя, общие цели в коллективе.

Имеются две широко применяющиеся системы классификации стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность), демократическим и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью личной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегируется.

Для этого стиля руководства характерна централизация власти в руках одного руководителя, ставка на администрирование и ограничение контактов с подчиненными. Такой менеджер принимает решения единолично, не давая проявить инициативу подчиненным, он категоричен и основным содержанием его деятельности становятся приказы и команды.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении. Ответственность не концентрируется, а распределяется.

Менеджер, использующий демократический стиль, стремиться как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагировать на критику. В подготовке управленческих решений участвует весь коллектив.

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя, группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Такой руководитель практически не вмешивается в работу коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность. Он готов отменить ранее принятое им решение, если подчиненные приняли его негативно. Либералов отличает безынициативность, он пассивен при принятии управленческих решений.

Исследования эффективности этих стилей руководства, осуществленные К. Левиным, показали, что:

— авторитарное руководство обычно добивается выполнения наибольшего объема работ. При этом снижается мотивация и качество работ, растет агрессивность, тревожность сотрудников;

— демократическое руководство обеспечивает высокий и средний объем работ, сохраняя высокую мотивацию и качество продукции;

— либеральное руководство дает наименьший объем работ, низкое качество и неудовлетворенность сотрудников.

Не все исследования подтверждают выводы К. Левина, что авторитарное руководство дает выполнение большего объема работ, но это дало толчок творческому поиску оптимального стиля руководства.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в «чистом виде» встречается очень редко. Руководитель должен стремиться использовать преимущества каждого стиля в зависимости от ситуации.

Американский ученый Р. Лайкерт сформулировал прогрессивную классификацию четырех систем стилей руководства, которые применяются в управлении организациями: эксплуататорская диктаторская, благожелательная диктаторская, консультативная, демократическая.

Р. Лайкерт был ярым поборником применения системы четвертого типа. Он был убежден в ее универсальности и возможности применения ее в любой организации. Он разработал специальные программы, помогающие организации перейти на демократический стиль руководства.

В своем продуманном подходе Р. Лайкерт учитывал и фактор времени, необходимого для организационных изменений. Переход от системы один к системе четыре может занять более четырех лет, отмечал он. Позднее он показал, что это является удачным распределением времени даже чисто с финансовой точки зрения и что краткосрочные достижения диктаторской (автократичной) системы управления могут оказаться препятствием в повышении производительности на более длительном отрезке времени. Так, организация, за один раз сэкономившая четверть миллиона долларов на снижении издержек производства, потеряла полмиллиона из-за текучести персонала и забастовок. Это был один из первых примеров неожиданных последствий сокращения производственных затрат.

Однако, несмотря на очевидные достоинства, теория стилей руководства не избежала серьезных критических замечаний. Одно из таких наиболее важных замечаний состоит в том, что шкала диктаторства — демократии измеряет лишь один из аспектов поведения лидера, и, выделяя этот параметр, упускается из виду ряд других важных аспектов, важнейшим из которых является приверженность идее и все, что с этим связано.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Стили руководства.

Важным
представляется стиль поведения, которого
придерживается управляющий, являющийся
лидером. Ведь стиль
руководства является определяющим
при направлении усилий людей для
достижения целей организации.

Учёные
бихевиористы применяют три подхода к
определению значимых факторов эффективного
лидерства:

-подход
с позиции личных качеств

-поведенческий
подход

-ситуационный
подход

Подход
с позиции личных качеств.

Самые
ранние исследования ставили своей целью
выявить личностные характеристики
эффективных руководителей.

Согласно
личностной теории лидерства, лучшие из
руководителей обладают набором общих
для всех личных качеств. Некоторые из
этих изученных черт – это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая
внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое
образование и высокая степень уверенности
в себе.

Однако,
когда учёные начали изучать собранные
факты о соотношении личных качеств и
лидерства, они не пришли к единому мнению
о наборе качеств, которые непременно
бы отличали крупного лидера. Например,
Стогдилл в ходе своих исследований
отмечал, что в разных ситуациях эффективные
руководители обнаруживали разные личные
качества: «Человек не становится
руководителем только благодаря тому,
что он обладает некоторым набором личных
свойств».

Таким
образом, постепенно многими учёными
было установлено, что не существует
такого набора личных качеств, который
присутствует у всех эффективных
руководителей.

Поведенческий
подход.

Разочарование
в подходе к лидерству с позиций личных
качеств уиливалось примерно в тот
период, когда в теории управления стала
набирать силу бихевиористская школа.
Так, следующий подход сосредоточил своё
внимание на поведении руководителя.

Согласно
поведенческому подходу эффективность
определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой
поведения по отношению к подчинённым.

Таким
образом, поведенческий подход провёл
анализ и составил классификацию стилей
руководства, то есть того, как руководитель
ведёт себя со своими подчинёнными.

Стиль
руководства в контексте управления –
это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчинённым,
чтобы оказатьь на них влияние и побудить
их к достижению целей организации. Стиль
руководства, характеризующий данного
лидера, отражает степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, его или
её заботу прежде всего о человеческих
отношениях или прежде всего о выполнении
задачи.

Каждая
организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий – это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Стиль руководства не всегда можно
отнести к какоё-то конкретной категории,
скорее он может быть соотнесён с какой-то
позицией в определённом континууме.

Исследования
К. Левина.

Наиболее
раннее исследование эффективности
стилей руководства было проведено К.
Левином и его коллегами. На базе этого
исследования было выделено три стиля
руководства: авторитарный, демократичный
и попустительский. Авторитарное
руководство характеризуется высокой
степенью единоличной власти руководителя;
демократичное руководство характеризуется
разделением власти, либеральное
руководство характеризуется минимальным
участием руководителя.

В
своём исследовании Левин обнаружил,
что авторитарное руководство добивалось
выполнения большего объёма работы, чем
демократичное, однако сопровождалось
низкой мотивацией подчинённых, меньшей
оригинальностью выполнения работы,
меньшим дружелюбием в рабочих группах,
отсутствием группового мышления, большей
агрессивностью и большей подавляемой
тревогой. В то же время при либеральном
руководстве объём работы уменьшался,
качество работы снижалось. В опросах
выражалось предпочтение демократичному
руководителю.

Исследование
К.Левина дало основу для поисков другими
учёными бихевиористской школы стиля
поведения, который может привести к
высокой производительности труда и
высокой степени удовлетворённости.

Так,
было широко применяются две системы
системы классификации В одном континууме
стиль может быть автократичным (одна
крайность) и либеральным (другая
крайность). Также существует континуум,
в котором на одном полюсе находится
стиль, сосредоточенный на работе, а на
другом – стиль, сосредоточенный на
человеке.

Автократичное
и демократичное руководство.

Автократичный
лидер в управлении авторитарен; он
обладает достаточной властью, чтобы
навязывать свою волю исполнителям, и в
случае необходимости без колебаний
прибегает к этому. Согласно теории «Х»
Д. Мак-Грегора, в которой описываются
предпосылки автократичного руководителя
по отношению к работникам, автократ
намеренно аппелирует к потребностям
более низкого уровня своих подчинённых,
исходя из предположения, что именно на
этом уровне они оперируют. А именно:

-люди
изначально не любят трудиться и избегают
работы

-люди
не любят ответственности и предпочитают,
чтобы ими руководили

-люди
хотят защищённости

-чтобы
заставить людей трудиться, необходимо
использовать принуждение и угрозу
наказания

На
основе таких исходных предположений
автократ обычно как можно дольше
централизует полномочия, структурирует
работу подчинённых и почти не даёт им
свободы в принятии решений; он плотно
руководит всей работой в пределах своей
компетенции и, чтобы обеспечить выполнение
работы, может оказывать психологическое
давление, как правило угрожать.

Когда
автократ избегает негативного принуждения,
а вместо этого использует вознаграждение,
он или она получает название благосклонного
автократа. Благосклонный автократ
проявляет активную заботу о настроении
и благополучии подчинённых и может даже
разрешить участие в планировании
заданий, но при этом сохраняет за собой
фактическую власть принимать и испонять
решения. Такой руководитель структурирует
задания и навязывает неукоснительное
соблюдение огромного количества правил,
которые жёстко регламентирует поведение
сотудника.

Согласно
теории «Y» представления демократичного
руководителя о работниках прямопротивоположны
представлениям авторитарного.
Демократичный руководитель считает,
что:

-труд
– естественный процесс, и при благоприятных
условиях люди будут стремиться к
ответственности

-если
люди приобщены к организационным целям,
они будут ипользовать самоуправление

-приобщение
является функцией вознаграждения,
связанного с достижением цели

-способность
к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь
частично

Так,
демократичный руководитель предпочитает
такие механизмы влияния, которые
аппелируют к потребностям более высокого
уровня — потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении
– и избегает навязывать свою волю
подчинённым.

Организации,
где доминирует демократичный стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчинённые
принимают активное участие в принятии
решений и пользуются широкой свободой
в выполнении заданий. Также демократичный
руководитель может позволить подчинённым
определить свои собственные цели в
соответствии с теми, которые он
сформулировал. Руководитель действует
неким связующим звеном, обеспечивая
соответствие целей производственной
группы целям организации в целом и
заботясь о том, чьлбы группа получала
необходимые ей ресурсы. Кроме того,
такие руководители часто создают
ситуации, в которых люди могли бы сами
себя мотивировать, и работа таким образом
сама по себе становится вознаграждением.
Демократичным руководителем вкладывается
много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия, с тем, чтобы
подчинённые могли, не стесняясь,
обратиться за помощью. Чтобы добиться
этого, руководитель организует
двустороннее общение и играет направляющую
роль.

Руководство,
сосредоточенное на работе и на человеке.

Р.
Лайкерт и его коллеги разработали
альтернативную систему, сравнивая
группы с высокой и низкой производительностью
труда в различных организациях. Они
считали, что разницу в производительности
может объяснить стиль лидерства.
Аналогично континууму по теориям «Х»
и «Y» МакГрегора руководители групп с
высокой и низкой производительностью
классифицировались по континууму,
находящемуся в пределах от однойкрайности
– сосредоточенные на работе (теория
«Х») до другой – сосредоточенные на
человеке (теория «Y»).

Руководитель,
сосредоточенный на работе прежде всего
заботиться о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для
повышения производительности труда.

Руководитель,
сосредоточенный на человеке, в первую
очередь заботиться о людях. Такой
руководитель сосредотачивает внимание
на повышении производительности труда
путём совершенствования человеческих
отношений, делает упор на взаимопомощи,
позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, активно
считается с нуждами подчинённых и
поощряет их профессиональный рост.

На
основе своих исследований Лайкерт
сделал вывод, что стиль руководства
неизменно будет ориентирован либо на
работу, либо на человека, и, кроме того,
что стиль, сосредоточенный на человеке,
почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.

Однако
позже учёные-бихевиористы выявили, что
стиль некоторых руководителей
ориентировался одновременно и на работу,
и на человека; а также ?из-за характера
ситуации стиль, сосредоточенный на
человеке, не всегда способствовал
производительности труда.

Четыре
системы Лайкерта.

Как
продолжение всоих исследований Лайкерт
предложил четыре базовые системы стиля
лидерства, рассчитывая, что они смогут
классифицировать поведение руководителей.

Данные
системы характеризуются различной
степенью авторитарного и демократичного
стиля, необходимой для оказания влияния
на людей, побуждая их к достижению целей
оргаизации.

Руководители,
относящиемя к системе 1, описываются
как эксплуататорско-авторитарные. Эти
руководители имеют характеристики
автократа; ориентированы на задачу.

Система
2 называется благосклонно-авторитарной.
Эти руководители могут поддерживать
авторитарные отношения с подчинёнными,
но они разрешают подчинённым, хотя и
ограниченно, участвовать в принятии
решений. Мотивация создаётся вознаграждением
и в некоторых отношениях наказанием. В
целом такие руководители соответствуют
типу благосклонного автократа.

Руководители
системы 3, называемой
консультативно-демократической,
проявляют значительное, но не полное
доверие к подчинённым. Имеются двустороннее
общение и некоторая степень доверия
между руководителями и подчинёнными.
Важные решения принимаются наверху, но
многие конкретные решения принимаются
подчинёнными.

Система
4 подразумевает групповые решения и
участие работников в принятиии решений.
По мнению Лайкерта, она самая действенная.
Эти руководители полностью доверяют
подчинённым, взаимоотношения между
ними устанавливаются дружеские и взаимно
доверительные. Принятие решений в высшей
степени децентрализовано. Общение
двустороннее и нетрадиционное. Лидеры
системы 4 соответветствуют руководителям,
поощряющим участие трудящихся в
управлении (теории «Y»). Кроме того, в
противоположность системе 1, они
ориентированы на человека.

Исследования
Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители низового звена уделяли
внимание прежде всего человеческим
аспектам проблем, стоящих перед
подчинёнными, создавали отношения,
основанные на взаимопомощи, продуманно
разделяли подчинённых на производственные
группы и ставили перед ними усложнённые
задачи. Также руководителями использовалось
групповое руководство вместо традиционных
индивидуальных бесед с подчинёнными.

Другие
исследователи, как отмечают Альберт,
Мескон и Хедоури, пришли к аналогичным
выводам.

Двумерная
трактовка стилей руководства.

Выводы
Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный
импульс использованию стиля руководства,
построенного на участии работников в
принятии решений. Однако группа учёных,
проводившая исследования в области
бизнеса в Университете штата Огайо,
обнаружила, что, хотя автократичный
руководитель не может одновременно
быть демократичным, тем не менее, уделяя
много времени работе как таковой, он
может проявлять большую заботу и о
человеческих отношениях.

Так,
данная группа учёных разработала
систему, согласно которой руководители
могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое в свою очередь
различается по двум критериям: структуре
и вниманию к подчинённым. Структура
подразумевает такое поведение, когда
руководитель планирует и организует
деятельность группы и свои взаимоотношения
с ней. Внимание же к подчинённым означает
поведение, которое влияет на людей,
аппелируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе
доверия и уважения между руководителем
и подчинёнными.

Было
выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым
и структурированию проблем.

Управленческая
решётка.

Вышеописанная
концепция бала модифицирована Блейком
и Мутоном, которые построили схему пяти
основных стилей руководства.

Вертикальная
ось этой схемы ранжировала «заботу о
человеке» по шкале от 1 до9. Горизонтальная
ось ранжировала «заботу о производстве»
также по шкале от 1 до9. Стиль руководства
определялся обоими этими критериями.

На
решётке было представлено пять позиций:

1. Обеднённое
   управление – приложение минимальных
   усилий для достижения необходимых
   производственных результатов.

1. Управление
   в духе загородного клуба – скурпулёзное
   внимание к удовлетворению потребностей
   людей ведёт к созданию комфортной и
   дружелюбной атмосферы и рабочему ритму
   в организации.

9.1
Власть – подчинение – эффективность
производства зависит от создания таких
рабочих условий, где человеческие
аспекты присутствуют в минимальной
степени.

1. Организационное
   управление – хорошей организации
   можно добиться путём балансирования
   необходимости в производственных
   результатах и поддержания на
   удовлетворительном уровне морального
   настроя людей.

9.9
Групповое управление – производственные
успехи обусловлены преданными своей
работе людьми; отношения основаны на
доверии и уважении.

Блейк
и Мутон считали, то самым эффективным
стилем руководства является групповое
управление: такой руководитель сочетает
в себе высокую степень внимания к своим
подчинённым и такое же внимание к
производительности. По их мнению, во
множестве видов деятельности трудно
чётко выявить стиль руководства, но
профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяют руководителям
приближаться к стилю «Групповое
управление».

Ситуационные
подходы к эффективному лидерству.

Как
отмечают Мескон, Альберт и Хедоури,
устойчивого соотношения между стилем
руководства и уровнем производительности
нет. Такой вывод был сделан по итогам
исследований автократичного подхода
и подхода с позиции человеческих
отношений.

Сторинники
автократичного подхода считают, что
увеличение власти минимизирует ошибки
руководства и тем самым увеличивает
эффективность работы организации.
Сторонники ориентированного на человека,
подхода, считают, что демократический
стиль повышает степень удовлетворённости,
что ведёт к высокой производительности
труда.

Однако,
как показали исследования, нельзя
категорически утверждать, что автократичный
и демократичный стили во всех случаях
будут эффективными.

Таким
образом, постоянной зависимости между
стилем руководства и эффективностью
не была выявлена. Как отмечают Мескон,
Альберт и Хедоури, в руководстве
эффективный руководитель анализирует
ситуацию, чтобы определить соответствующий
план действий.

Отсутствие
постоянной зависимости между стилем
руководства, удовлетворённостью и
производительностью является показателем
того, что во всех случаях действует один
дополнительный или более фактор. Чтобы
найти эти факторы, исследователями
стало обращаться внимание не только на
руководителя и исполнителя, но и на всю
ситуацию в целом.

Было
разработано несколько ситуационных
моделей.

Ситуационная
модель руководства Фидлера.

Модель
Фидлера была обращена на ситуацию и
выявила три фактора, влияющих на поведение
руководителя:

1.Отношения
между руководителем и членами коллектива
– подразумевают лояльность, проявляемую
подчинёнными, их доверие к своему
руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.Структура
задачи – подразумевает привычность
задачи, чёткость её формулировки и
структуризации.

3.Должностные
полномочия – объём законной власти,
связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать
вознаграждение, а также уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная
организация.

Как
считает Фидлер, хотя каждой ситуации и
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остаётся в целом постоянным. Так как
предположением Фидлера является
неспособность человека приспособить
свой стиль руководства к ситуации, он
предлагает помещать руководителя в
ситуации, наилучшим образом подходящие
к стабильному стилю руководства. Это,
как отмечает Фидлер, обеспечит баланс
между требованиями, выдвигаемыми
ситуацией, и личными качествами
руководителя, что ведёт к высокой
производительности и удовлетворённости
подчинённых.

Подход
«путь-цель» Митчела и Хауса.

Эта
модель лидерства во многом похожа на
модель Фидлера и также указывает
руководителям на необходимость применять
стиль руководства, наиболее сообразный
ситуации.

Термин
«путь-цель» относится к таким понятиям
теории экспектаций как усилие –
производительность, производительность
– результаты (вознаграждение) и ощущаемая
ценность вознаграждения в глазах
подчинённого. Данный подход пытается
дать объяснение тому воздействию,
которое производит поведение руководителя
на мотивацию, удовлетворённость и
производительность труда подчинённого.
Согласно этому подходу руководитель
может побуждать подчинённых к достижению
целей организации, воздействуя на пути
достижения этих целей. Хаус отмечает,
что руководитель может повлиять на
подчинённых, «увеличивая личную выгоду
достижения подчинёнными цели данной
работы. Он также может сделать путь к
этой выгоде более лёгким, объясняя
средства её достижения, убирая помехи
и ловушки и увеличивая возможности для
личной удовлетворённости на пути к
выгоде».

Всего
в этой модели рассматривается 4 стиля
руководства:

-стиль
поддержки – аналогичен стилю,
ориентированному на человека

-инструментальный
стиль – аналогичен стилю, ориентированному
на задачу

-стиль,
поощряющий участие подчинённых в
принятиии решений

-стиль,
ориентированный на достижение

Кроме
того, согласно модели Фидлера, стиль
руководства, наиболее соответствующий
ситуации и предпочитаемый подчинёнными,
зависит от двух итуационных факторов:
личных качеств подчинённых, а также
требований и воздействий со стороны
внешней среды. Например, когда у
подчинённых есть большая потребность
в самоуважении и принадлежности, стиль
поддержки будет самым подходящим. Если
же у подчинённых существует сильная
потребность в автономии и самовыражении,
они веростнее всего предпочтут
инструментальный стиль, так как основным
их желанием является концентрация своих
желаний на задаче и её выполнении.

Теория
жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара.

Согласно
этой ситуационной теории лидерства,
эффективные стили руководства зависят
от так называемой «зрелости» исполнителей.
Такая зрелость подразумевает способность
нести ответственность за своё поведение,
желание достичь поставленной цели, а
также образование и опыт в отношении
конкретной задачи.

Согласно
Херси и Бланшару, понятие зрелости
является постоянным качеством не лица
или группы, а скорее конкретной ситуации:
в зависимости от выполняемой задачи
отдельные лица и группы проявляют
различный уровень «зрелости». Соответсвенно
руководитель может менять и своё
поведение в зависимости от относительной
зрелости лица или группы. Определяет
руководитель эту зрелость, оценивая
стремление к достижению, способность
нести ответственность за поведение, а
также уровень образования и опыт прошлой
работы над порученными заданиями.

Херси
и Бланшар предлагают 4 стиля лидерства,
которые соответствуют конкретному
уровню зрелости исполнителей:

-«давать
указания» — руководитель сочетает
большую степнь ориентированности на
задачу и малую – на человеческие
отношения. Этот стиль предназначен для
подчинённых с низким уровнем зрелости
(подчинённые или не хотят, или не могут
отвечать за конкретную задачу).

-«продавать»
— стиль руководителя в равной степени
ориентирован и на задачу, и на отношения.
Этот стиль – для подчинённых со средним
уровнем зрелости (так как они хотят
принять ответственность, но не могут).
Руководитель выбирает поведение,
ориентированное на задачу, но в тоже
время поддерживает желание и энтузиазм
подчинённых.

-«участвовать»
— этот стиль характеризуется умеренно
высокой степенью зрелости. В этой
ситуации подчинённые могут, но не хотять
принимать на себя ответственность.
Здесь рукоаодитель сочетает низкую
степень ориентированности на задачу и
высокую – на человеческие отношения.
Подходящим стилем руководства здесь
будет участие подчинённых в принятии
решения для повышения мотивации
подчинённых.

-«делегировать»
— последний стиль характеризуется
высокой степнью зрелости. В этой ситуации
подчинённые и могут, и хотят нести
ответственность. Здесь более всего
подходит стиль делегирования, а поведение
руководителя может сочетать низкую
степень ориентированности на задачу и
на человеческие отношения.

Как
и другие ситуационные модели, модель
жизненного цикла Херси и Бланшара
рекомендует гибкий, адаптивный стиль
руководства. Но как и другие модели
лидерства, она не получила всеобщего
признания. Критика подчёркивала
отсутствие последовательного измерения
уровня зрелости: упрощённое деление
стилей и неясность в отношении того,
смогут ли руководители на практике
вести себя с такой степенью гибкости,
как требует модель.

Модель
принятия решений руководителем
Врума-Йеттона.

Данная
модель концентрирует внимание на
процессе
принятия решений.
Согласно точке зрения авторов модели,
имеется 5 стилей руководства, которые
может использовать руководитель в
зависимости от того, в какой степени
подчинённым разрешается участвовать
в принятии решений.

Эти
пять стилей принятия решений представляют
континуум:

• Автократический
  стиль

1)Руководитель
сам принимает решения.

2)Руководитель
получает необходимую информацию от
подчинённых и сам принимает решение, о
коем может сообщить или не сообщить
подчинённым.

• Консультативный
  стиль

3)Руководитель
излагает проблему индивидуально тем
починённым, кого это касается, и
выслушивает их идеи и предложения, не
собирая подчинённых в одну группу.

4)Руководитель
излагает проблему группе подчинённых,
и весь коллектив выслушивает его идеи.
Однако решение может отражать или не
отражать влияния подчинённых.

• Полное
  участие

5)Руководитель
излагает проблему группе подчинённых,
совместно с ними находит оптимальное
решение, полностью принимая точку зрения
всей группы.

Применение
каждого из этих стилей зависит от
характеристик ситуации или проблемы.

Кроме
того, Врум и Йеттон разработали семь
критериев, по которым оценивается
ситуация «подчинённые-руководитель»,
а также модель дерева решений.

Каждый
критерий превращается в вопрос, который
руководитель задаёт себе при оценке
ситуации. Первые три критерия относятся
к качеству решения, последние четыре –
к факторам, ограничивающим согласие
подчинённых (к каждому критерию задаётся
соответствующий вопрос):

1.Значение
качества решения.

2.Наличие
достаточной информации или опыта у
руководителя для принятия качественного
решения.

3.Степень
структурированности проблемы.

4.Значение
согласия подчинённых с целями организации
и их причастности для эффективного
выполнения решения.

5.Определённая
на основании прошлого опыта вероятность,
что автократическое решение руководителя
получит поддержку у подчинённых.

6.Степень
мотивации подчинённых достичь целей
организации, если они выполнят задачи,
сформулированные при изложении проблемы.

7.Степень
веростности конфликта между подчинёнными
при выборе альтернативы.

Также,
чтобы определить, который из пяти
вышеперечисленных стилей подходит к
конкретной ситуации, руководитель
использует дерево решений. С помощью
дерева руководитель отвечает на каждый
вопрос, находит таким образом критерий
проблемы и в конечном счёте подбирает
соответствующий стиль руководства.

Хотя
модель Врума-Йеттона отличается от трёх
других ситуативных моделей, поскольку
сфокусирована на принятии решений, она
всё же аналогична им в том, что подчёркивает
отсутствие универсального оптимального
метода влияния на подчинённых.
Оптимальность стиля зависит от меняющихся
переменных ситуации принятия решений.

Выводы:

И
поведенческий, и ситуационный подходы
внесли довольно большой вклад в понимание
эффективного руководства. Однако
ситуационные модели демонстрируют
гибкий подход к руководству.

Чтобы
точно оценить ситуацию, руководитель
должен хорошо представлять способности
подчинённых и свои собственные, природу
задачи, потребности полномочия и качество
информации. Руководитель всегда должен
быть готовы к переоценке суждений и,
если необходимо, соответствующему
изменению стиля руководства.

Трансформационный
подход.

Лидер
ориентирован на создание долговременных
отношений с подчинёнными. Он стремится
преобразовать их так, чтобы они стремились
к сверхдостижениям. Лидер прогнозирует
изменения в организации, взгляды,
ценности и идеи.

Этот
подход разделяется на 2 направления:

1.Тиши
и Деванно: изменения лидерского поведения
в соответствии с изменениями и инновациями
в организациях.

-осознание
необходимости изменений

-создание
нового видения

-институтуализация
изменений

2.Басс
и др.: различали лидерские особенности,
мотивирующие конкретного последователя
на более высокий уровень стремлений и
достижений.

Басс
и Аволно: описание деятельности
руководителя по 7 параметрам:

-4
измерения трансформационных:

а)индивидуальный
подход — забота о людях

б)интеллектуальная
стимуляция — поощрение генерации идей,
воображения

в)вдохновляющая
мотивация: симпатичное и достижимое
будущее

2
трансакционистских

а)
управление исключением путём исправления
ошибок руководства

б)вознаграждение

-1
невмешательство: руководитель
самоустраняется от воздействия на
потребности.

Трансакционистский
подход.

Руководство
рассматривается как реализация обмена
во внутригрупповом взаимодействии.
Особая значимость подчинённых.

Нельзя
противопоставлять подчинённых и
руководителя. Ориентация на коллективную
работу. Руководитель должен восприниматься
как первый среди равных.

Значительная
часть подчинённых считает, что руководитель
даже мешает.

Вертикальная
диадитическая модель обмена —
диадитическое взаимодействие.

Мысль
руководителя имеет диадическую природу
— он по-разному взаимодействует с каждым
подчинённым, по-разному выстраивается
обмен. Обмен может иметь разные качества
— высокие и низкие.

Высокое
качество обмена — руководитель
предоставляется подчинённым автономию,
вознаграждение, свободу, возможность
оказывать влияние. Подчинённые проявляют
по отношению к руководителю большую
лояльность, преданность, обладают
повышенной мотивацией. Между подчинёнными
и руководителем устанавливается
партнёрство, выходящее за рамки
формального выполнения обязанностей.

На
качество обмена влияют: сходство
установок, сходство по образованию. Для
подчинённых характерны высокая
удовлетворённость трудом, высокая
продуктивность.

Концепция
жизненного обмена—

-механизм
межличностного взаимодействия в
руководстве.

Ценностный
вклад – полезные действия, которые
руководитель осуществляет в группе:
удовлетворение потребностей. Чем выше
уровень ценностного вклада руководителя,
тем выше удовлетворённость, мотивация
подчинённых, авторитет руководителя.

Модель
Грина-Митчела.

Реакция
руководителя на плохую работу подчинённых.

2
стадии:

1.Определение
причин. Анализ поведения подчинённых
в течение определённого врмени, сходство
с другими служащими.

2.Корректирующие
воздействия. Наказания в случае плохой
работы подчинённых. Плохая работа
объясняется внутренними со стороны
подчинённых причинами.

Факторы,
влияющие на формирование внутренней
атрибуции:

-подчинённые
и раньше плохо работали

-результат
имел серьёзные последствия.

Вероятность
внутренней атрибуции может снижаться
под влиянием извинений подчинённых.

Фактором
атрибуции может быть симпатия.

Руководительсклонен
объяснять плохую работу подчиннных
внутренними факторами, когда они
(подчинённые) ему не нравятся.

Фактор
симпатии/антипатии вообще очень значим
в процессе обмена, особенно если причины
плохой работы трудно проинтерпритировать
однозначно. Соответственно, атрибуция
руководителя зависит от симпатии/антипатии
к подчинённому.

Атрибуция
подчинённых относительно руководителя
зависит от результатов деятельности.
Если результаты – виноват руководитель.

Идеализация
лидерства.

Майкл
и Эрих.

Люди
склонны идеализировать. Руководство –
некое объяснительное понятие,
использующееся для того, чтобы объяснять
работу организации в неоднозначных
условиях.

Подчёркивается
склонность людей придавать большую
ценность этому феномену, чем он имеет.
Слишком многое в организациях пиписывается
руководству.

Керр
и Жермье.

Заменители
руководства:

-делают
руководство ненужным. Нейтрализаторы
противодествуют руководству.

Переменные,
которые могут влиять на руководство:

-характеристики
подчинённых. Профессионализм и опыт:
чем они выше, тем ниже потребность в
руководстве.

-характеристики
задачи- чем она более ясно выражена, тем
ниже потребность в руководстве.

-автоматическая
обратная связь.

-характеристики
организаций. Высокая формализация,
слабая должностная власть, физическая
разделённость между руководителями и
исполнителями.

Усилители
руководства:

-наличие
у руководителя материальных ресурсов
и стимулов

-сосредоточие
у руководителя большого количества
информации

-привлекательность
выдвигаемых руководителем целей

-повышение
статуса руководителя

Феномен лидерства интересовал не одно поколение мыслителей, ученых, исследователей. И никогда среди них не было единых взглядов на определение, сущность и природу данного феномена. Однако развитие представлений о лидерстве, экспериментальные наработки послужили тому, что в теории лидерства последовательно один за одним сформировались четыре основных подхода к пониманию лидерства. При этом каждый из последующих уже представлял собой более зрелую позицию, основанную на наработках предшественников. Итак, какие теории лидерства существуют?

В теории лидерства выделяют четыре подхода:  
1) с позиции личностных качеств;  
2) поведенческий;  
3) ситуационный;  
4) лидерство на основе эмоционального интеллекта.  
 

Подход с позиции личностных качеств (1930-1950 гг.)

Согласно теории личностных черт или теории великих людей, выдающиеся лидеры обладают определенным набором личностных качеств, например такими, как уровень интеллекта, яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность и др.  
Однако исследования показали, что лидеры различались между собой по выделенным качествам и по-разному проявляли себя в зависимости от ситуации (Стогдилл, 1948)  
 

Поведенческий подход 

Ситуационный подход 

Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта 

Навыки и компетенции лидера с высоким эмоциональным интеллектом: 

Источник

SEB24 Библиотека лучших практик в области проектирования, оптимизации и развития организационных систем.

Управление организацией осуществляет руководитель, которому делегируются определенные полномочия. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют возложенные на них обязанности и решают определенные задачи. Лидерство представляет собой способность оказывать влияние на отдельных людей и/или группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Однако далеко не каждый руководитель является лидером.

Содержание:

• Понятие полномочий, влияния и власти.
• Формы власти.
• Стили руководства.
• Теории лидерства:
  • стили лидерства по МакГрегору;
  • стиль лидерства Лайкерта;
  • управленческая решетка Блейка и Моутона.

Понятие полномочий, влияния и власти

Обязательным компонентом современного менеджмента является власть, умелое использование которой — важное условие достижения поставленных целей в любой деятельности.

Власть — это возможность менеджера распоряжаться ресурсами, влиять на действия и поведение людей с помощью определенных средств — воли, авторитета, права, насилия.

Власть — это форма социальных отношений, проявляющаяся в способности влиять на характер и направление деятельности человека с помощью экономических, идеологических, организационно-правовых механизмов, а также использование авторитета, традиций, обычаев, обрядов.

Власть базируется на отношениях субординации, то есть многоуровневого подчинения, иерархии. Субординация устанавливается относительно действующей структуры управления. Не менее важно учитывать также личные качества и уровень профессиональной подготовки руководителей и специалистов.

Одним из инструментов проявления власти является влияние.

Влияние — это любое поведение одного индивида, вносящее изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на других, могут быть самыми разнообразными: просьба, угроза увольнения и т.п.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить поручение руководителя, вследствие чего свести на нет его полномочия.

Баланс власти. Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим кажется, что обладание властью — это возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и наклонностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, влияние и власть в равной степени зависят от личности, на которую оказывается воздействие, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Поскольку властью обладает тот или иной человек, то в данной ситуации власть определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Власть подчиненных. Конечно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут осуществлять на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

В системе иерархии больший или меньший уровень власти зависит от уровня должности: чем выше должность, тем более высокий объем власти предоставляется руководителю. Кроме места в иерархии, база власти включает:

• условия осуществления роли и полномочия;
• контроль над ресурсами, включая информацию;
• собственность или доверенную собственность;
• харизматическое руководство;
• наделение полномочиями низших;
• факторы, связанные с подчиненными — ожидания, желания и потребности;
• оценка деятельности нижестоящих;
• генетические предрасположенности — принятие авторитарной или демократической дисциплины.

Власть находится в непосредственной связи с ответственностью. В современном менеджменте роль ответственности постоянно повышается, поскольку постоянно растет стоимость используемых в производстве ресурсов, а также увеличивается сумма расходов, если принимаются безответственные, необдуманные решения, связанные с использованием материальных, финансовых ресурсов и рабочей силы.

Ответственность осуществляется в различных формах контроля над деятельностью субъекта с точки зрения выполнения им принятых норм и правил, а также решении конкретных задач. Ответственность также означает и обязательство отвечать за свои действия, принимать на себя вину за их возможные негативные последствия. Ответственность руководителей особая: они отвечают не только за свою деятельность, но и за действия и ошибки подчиненных.

В практике управления предприятиями наибольшее распространение приобрела моральная, дисциплинарная, административная и даже уголовная ответственность.

В сфере менеджмента ответственность непосредственно связана с полномочиями, которые являются обязательным условием эффективной работы персонала управления.

Полномочия — это должностные (служебные) права и возможности менеджера принимать решения, влияющие на действия подчиненных. Полномочия делятся на линейные и штабные (функциональные, консультативные).

Эффективный менеджмент достигается при условии, когда устанавливается определенный баланс между обязанностями, полномочиями и ответственностью.

Формы власти

В практике менеджмента можно выделить шесть основных форм власти:

Власть принуждения предполагает использование различных форм взысканий по отношению к лицам, допускающим нарушения установленных правил, норм и нормативов. Исполнитель верит, что начальник имеет возможность применить наказание таким образом, что это помешает удовлетворению его какой-то насущной потребности. Такая власть реализуется в основном из-за страха: увольнение с работы, понижение в должности, снижение зарплаты и др. Власть, основанная на законном принуждении или возможности его применения, является административной.

Власть, основанная на вознаграждениях — исполнитель верит, что начальник имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Этот тип власти предполагает воздействие через порождение положительных эмоций. На практике используют широкий спектр вознаграждений: разнообразные формы доплат к основной ставке, моральное стимулирование, предоставление возможностей в повышении квалификации, продвижении по службе и др. Для активного воздействия на поведение и деятельность подчиненных необходимо знать их потребности, ценностные ориентации, а также отношение к отдельным видам вознаграждений и взысканий.

Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы, и его долг — подчиняться им. Законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенной тогда, когда подчиненный выполняет указания руководителя только потому, что он находится на более высоком уровне организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Законная власть базируется на использовании властных полномочий, которые зависят от места в иерархии менеджмента, авторитета лидера.

Экспертная власть — исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Экспертная власть базируется на осуществлении экспертизы, при помощи которой оценивают действия других, их знания, мастерство, что помогает достичь успеха, поскольку подчиненные верят в высокий профессионализм руководителя. Экспертная власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний.

Эталонная власть — характеристики или свойства руководителя столь привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как он. Эталонная власть заключается в использовании влияния лидера благодаря наличию у него определенных характеристик и свойств, которые охотно перенимаются подчиненными, стремящимися быть такими, как лидер. При наличии чувства дружбы к руководителю, подчиненные с энтузиазмом выполняют распоряжения и более лояльно относятся к нему. Такую власть еще называют харизматичным воздействием (харизма (греч.) — божий дар, исключительность).

Информационная власть — это власть, результаты которой зависят от доступа и контроля над распорядительной ситуацией об организационных операциях и будущих планах. Информационная власть основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Поэтому условием эффективного менеджмента является разработка и внедрение научно обоснованной информационной системы в каждом подразделении предприятия.

Перечисленные типы власти могут вызвать у подчиненных различные уровни мотивации относительно исполнения обязанностей. Подчиненные могут рассматривать указания лидера как обязательные, реагировать на них положительно, или, наоборот, воспринимать их безразлично или даже с сопротивлением.

Стили руководства

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера (см. 6 стилей управления).

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управленец — это уникальная личность. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

При либеральном стиле — минимальное участие руководителя. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроля за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократическое руководство характеризуется распределением власти и участием работников в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется.

Теории лидерства

Стили лидерства по МакГрегору

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократический лидер в управлении авторитарен. Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою власть исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к рабочим теорией «X». Согласно теории «X»:

• люди не любят работать и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких входных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Представление демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократического руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»:

• труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• привлечение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в высоких целях, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, что он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что людей мотивируют потребности более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Он пытается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, является вознаграждением. Демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им надо решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не колеблясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение. Он пытается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Стиль лидерства Лайкерта

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократического и демократического континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, который находился в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «X»), к другой — сосредоточенные на человеке (теория «Y»).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентировался на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик Тейлор. Он строил задачу по техническим принципам эффективности и награждал рабочих, которые перевыполняли норму, тщательно рассчитанную на основе измерений потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, основной заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По сути, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, привлекающему работников к участию в управлении.

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Они характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимого для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется доброжелательно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Есть двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4, именуемая демократической, основана на участии, подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, которые поощряют участие работников в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блейк и Д. Моутон составили матрицу (решетку) типов руководителей.

Любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражается в различных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом попытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плохим результатам. Вторая «силовая линия» направлена ​​на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали потребностям и желаниям работника. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая цель.

Между этими двумя силовыми линиями существует определенное противоречие. При этом образуется некоторое «поле» (см. Рисунок). Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами:

Диктатор (9.1). Стиль управления, полностью ориентированный на производство и не уделяющий достаточного внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения. Для руководителя производственный результат — все, а человек — в лучшем случае, исполнитель, а по сути, — никто.

Демократ (1.9). Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Заинтересованное внимание к человеческим потребностям создает дружескую атмосферу и соответствующий темп производства. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения.

Пессимист (1.1). Девиз «Не вмешиваться в ход событий». Эти люди ни к чему не стремятся — ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о чем. Подобное отношение зачастую являются реакцией на неверный стиль управления, обозначенный 1.9: давление вызывает противодействие.

Манипулятор (5.5). Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз: «Не доставать звезд с неба». Манипулирование людьми. Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда. Не очень высокого мнения они и об успехах «гуманизации». Великолепная формула — компромисс. Результаты решетки позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинах заинтересованности в труде.

Организатор (9.9). Наиболее продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика — устремленность к инновациям, на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое практически не реально. Это — идеал: высокие результаты при максимальном учете потребностей людей. Стиль управления 9.9 заключается в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Если при этом будут еще и созданы условия работы, которые позволят им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж и недостижимым.