Руководство критерием выбора

Автор: Oлeг Михайлович Рой, доктор социологических наук, профессор, заведующий кафедрой региональной экономики и управления территориями Омского государственного университета, руководитель Центра региональных и стратегических исследований.

Решением следует называть определение варианта преодоления проблемной ситуации.

Ключевым свойством эффективного решения следует считать обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.

Формальным основанием принятия эффективных решений является использование алгоритма, обобщающего опыт в принятии управленческих решений значительным количеством успешных предприятий.

В основе взятого для рассмотрения алгоритма лежит процедура, разработанная американскими исследователями Л. Планкеттом и Г. Хейлом, перекликающаяся с алгоритмами других авторов и включающая в себя выполнение следующих пунктов.

1. Определение цели и направления в решении проблемной ситуации

Определение цели, направления в разрешении проблемной ситуации должно проводиться в том же порядке, что и реализация стратегической цели. При реализации мелких проектов цель в разрешении проблемной ситуации и стратегическая цель, как правило, совпадают.

2. Установка критериев решения

При установлении критериев решения должны быть выработаны такие контрольные показатели, которые максимально полно охватывали бы наилучшие условия реализации поставленной цели.

К примеру, при выборе места для размещения общественной приемной должны быть учтены следующие условия, которые принимают значения критериев: минимальная площадь помещения, максимальные затраты (размеры арендной платы), местонахождение (включая подъездные пути, автостоянку и т. д.)

3. Разделение критериев (ограничения/желательные характеристики)

Выделяются желательные характеристики и ограничения, критерии принятия решения с точки зрения отношения к ним субъекта управления.

Установление цифровых значений минимальной площади, максимальных затрат, характера местности как раз и выступают ограничениями, определяющими практический диапазон выбора в принятии решения, связанного с проблемой выбора места для аренды помещения.

Балльные значения желательных характеристик, принимаемых с целью эффективного принятия решения, могут быть распределены между различными критериями: близостью к поставщикам продукции, легкостью подъезда клиентов, расположением в крупной промышленной зоне с интенсивным движением, минимальными затратами на строительство и завоз оборудования и пр.

4. Выработка альтернатив решения

Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует либо о недостаточной информированности лица, принимающего решение, либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения. Это повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта.

При выработке альтернатив необходимо соблюдение следующих требований:

• альтернативы должны взаимно исключать друг друга;
• альтернативы должны предполагать максимальные различия по выделенным критериям;
• альтернативы должны быть одинаково вероятны.

5. Сравнение альтернатив

Чтобы сделать успешный выбор альтернативы, нужно все возможные варианты решений разделить по одному основанию и совместить друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

При этом сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения должна отвечать ряду правил:

• количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
• в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант. Остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
• формирование альтернативных вариантов должно отображать весь возможный спектр возможностей.

После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения. Оценка каждой альтернативы может быть осуществлена в отношении каждого из критериев по порядковой (ранговой шкале) (табл. 1).

Таблица 1. Оценка распределения критерия по альтернативам в принятии решения(вариант)

Таким образом, устанавливаются приоритеты в выборе альтернатив, а вместе с ними и обоснованность в принятии оптимального решения.

Согласно данным таблицы, наилучшим вариантом с точки зрения выделенных критериев является альтернатива 2.

Но насколько целесообразен этот выбор? Ведь помимо ожидаемых по его результатам благоприятных последствий весьма существенным является фактор риска, делающий подчас эти ожидания несостоятельными.

Эффективность выбора составляют не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска.

6. Оценка риска

Риск — это ситуативная характеристика деятельности социальных субъектов, заключающаяся в неопределенности ее исхода и наступлении неблагоприятных последствий.

Рассмотрение сущности риска возможно как в статическом, так и в динамическом смысле.

В статическом смысле сущность риска заключается в способе его выражения, дифференцируемом в зависимости от сферы его преломления. В соответствии с этим пониманием риск подразделяется на различные виды: экономический, социальный, политический, экологический, финансовый и пр.

Оценка риска — это оценка исхода определенного события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его основных участников. В качестве участников оценки риска выступают: страхователь, страховщик и эксперт.

Основными параметрами риска являются:

• размер возможного ущерба, наступающего в результате наступления страхового события;
• показатель вероятности наступления страхового случая;
• показатель возможных расходов, связанных с ликвидацией последствий страхового события и восстановления прежнего положения;
• стоимость упущенной выгоды. В этом случае риск характеризуется субъективной оценкой вероятной, ожидаемой величины максимального дохода в случае использования отклоненной альтернативы;
• степень неблагоприятности последствий от наступления страхового события для каждого из его участников.

С точки зрения характера проявления риска выделяют систематический и случайный риски.

Систематический риск вызывается постоянно существующей возможностью наступления, связанной, к примеру, с профессиональной деятельностью участников деятельности, наличием устойчивой группы факторов, способствующих проявлению этого события. Ведь вероятность получения травмы ноги у футболиста гораздо выше этой же опасности у пианиста.

Случайный риск вызывается уникальным стечением обстоятельств, вызванных наступлением события, вероятность которого значительно меньше, чем в случае систематического. Однако последствия, вызванные случайными событиями, для страхователя могут оказаться гораздо более опасными, чем, если страховые события ожидаются.

С точки зрения технологии, различают качественную и количественную оценки риска.

Качественный характер оценки риска заключается в определении перечня факторов, вызывающих проявление страхового события. Каждый из факторов подробно анализируется, описывается и оценивается с точки зрения его устойчивости и степени воздействия. Результатом качественной оценки риска может быть ранжирование факторов риска по различным основаниям их дифференциации, представление механизма проявления страхового события и пр.

В количественном плане выделяются следующие способы расчета риска:

1. R = Y * Р, где Y — возможный ущерб, а Р — вероятность этого события.
2. R = Y + С, где Y — возможный ущерб, а С — расходы на нейтрализацию возможного ущерба.
3. R = Р * V, где Р — вероятность страхового события, а V — серьезность последствий для этой организации.

Полученные по результатам каждого способа количественные показатели отображают экспертную оценку характерного для каждого исследуемого события неблагоприятного исхода, учет которого позволит выработать меры по нейтрализации тенденций, способных вызвать предполагаемый исход.

Произведение этих показателей позволит сравнивать альтернативы с точки зрения закладываемого на их реализацию риска и избирать оптимальный вариант выбора альтернативы.

7. Выбор альтернативы

Главным вопросом в проведении процедуры выбора альтернативы является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений.

К характерным для оптимального выбора альтернативного решения критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр.

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

• в плане реализации избирается та альтернатива, которая располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям;
• избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;
• в плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям.

Среди наиболее известных методов, позволяющих осуществлять эффективный выбор альтернатив в принятии решений, следует выделить:

• метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;
• принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения;
• лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;
• правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника.

8. Анализ плана реализации решения

Главное предназначение анализа плана состоит в том, чтобы представлять себе критические этапы в реализации принятого решения.

Если оптимальное решение будет принято, но не предусмотрен механизм его реализации и не учтены возможные факторы, препятствующие этой реализации, то результаты принятия такого решения будут отрицательны.

В содержание анализа плана следует включить следующие разделы:

• краткое изложение плана;
• перечисление и рассмотрение этапов плана с выявлением критических моментов;
• выявление потенциальных проблем и возможностей;
• определение наиболее вероятных причин основных потенциальных проблем и возможностей;
• выработка предупреждающих или содействующих мероприятий;
• выработка подстраховывающих мероприятий;
• разработка условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий.

Таким образом, завершается процедура принятия решения, смоделированная на основе обобщения опыта в принятии эффективного решения.

При определении критериев принятия эффективных решений необходимо учитывать и способы практического воплощения принимаемых решений в жизнь. Успешность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: разработки, принятия и реализации.

В процессе разработки решения главное внимание уделяется оценке проблемной ситуации, по отношению к которой производится выбор оптимального решения. Ключевым критерием эффективности решения на этой стадии является полнота в описании проблемной ситуации, адекватность средств ее выражения, предваряющих выбор наилучшего варианта воздействия на проблему.

Наступление стадии непосредственного принятия решения предполагает организацию учета всех возможных вариантов в принятии решения, прогнозирование ожидаемых выгод и рисков в случае того или иного выбора.

На стадии реализации решения эффективность достигается привлечением организационных и технологических ресурсов, возможностью исполнения решений, квалификацией персонала, ответственного за это исполнение, а также наличием условий, способных повлиять на результат.

Хорошим методологическим средством проведения такой оценки может послужить матричная модель, дифференцирующая критерии с точки зрения их роли в подготовке выбора оптимальной альтернативы (табл. 2).

Таблица 2. Модель оценки критериев альтернативных проектов

Выбор оптимального решения осуществляется путем сопоставления значимости каждого критерия и оценки его проявления в той или иной альтернативе.

Согласно данным таблицы получается, что из пяти выделенных критериев 1, 2 и 5, несмотря на разность их весовых характеристик, обнаруживают равную ценность в оценке альтернативы, что с необходимостью должно учитываться при ее выборе.

Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются:

• решение должно быть обоснованным. Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние всех положенных в основу ее выбора критериев;
• решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным. Реализм решений может обеспечиваться последовательным разложением сложных решений на простые;
• решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;
• решение должно быть гибким. Гибкий характер решений придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий;
• решение должно приносить максимальную выгоду, которую может составлять либо получаемая по его результатам прибыль, либо сокращение времени на проведение в ее рамках работ, либо исполнение принятых норм и стандартов.

Б. Литвак в описании оценочной системы представляет следующие составляющие:

• перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;
• оценку сравнительной важности критериев;
• шкалы для оценки проектов по критериям;
• формирование принципа выбора.

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

Прежде
чем рассматривать возможные варианты
решения возникшей проблемы, руково­дителю
необходимо определить
показатели, по которым будет производиться
сравнение альтернатив и выбор наилучшей.
Эти показатели принято называть
критериями
выбора.
Например, принимая решение о приобретении
нового оборудования, можно ориентироваться
на критерии цены, производительно­сти,
эксплуатационных расходов, эргономичности
и т.п., а в случае принятия решения о
приеме на работу нового сотрудни­ка
критериями выбора среди кандидатов
могут быть образова­ние, опыт работы,
возраст, личные качества.

4. Разработка альтернатив.

Следующий
этап – разработка набора альтернативных
решений проблемы. В идеале желатель­но
выявить все возможные альтернативные
пути решения про­блемы, только в этом
случае решение может быть оптималь­ным.
Однако на практике руководитель не
располагает (и не может располагать)
такими запасами знаний и времени, чтобы
сформулировать и оценить каждую возможную
альтернативу. Менеджеры по­этому ищут
не оптимальный, а достаточно хороший,
при­емлемый вариант, позволяющий
сиять проблему.

Наряду
с положением, когда варианты решения
проблемы заранее известны или
обнаруживаются без особых трудностей,
часто возникают ситуации, при которых
решаемая проблема не встречалась раньше,
т.е. возможные альтернативы неизвестны
и их необходимо предварительно
сформулировать. В таких слу­чаях
весьма полезны коллективное обсуждение
проблемы и ге­нерирование альтернатив.

5. Выбор альтернативы.

Разработав
возможные варианты решения проблемы,
их необходимо оценить, т.е. сравнить
дос­тоинства и недостатки каждой
альтернативы, и объективно проанализировать
вероятные результаты их реализации.
Для сопоставления вариантов решения
необходимо иметь стандар­ты или
критерии, по которым их можно сравнивать.
Такие критерии выбора установлены на
этапе 3 (см.: рис. 1). С их помощью и
производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку
выбор осуществляется, как правило, на
основе нескольких, а не одного критерия,
он всегда носит характер компромисса.
Кроме того, при оценке возможных вариантов
решения руководитель фактически имеет
дело с прогнозными оценками сравниваемых
величин, а они всегда вероятностные.
Поэтому очень важно учитывать фактор
риска, т.е. определять вероятность
осуществления каждой аль­тернативы.
Учет фактора
риска приводит к пересмотру самого
понятия наилучшего решения: им является
не тот вариант, ко­торый максимизирует
или минимизирует некоторый показа­тель,
а тот, который обеспечивает его достижение
с наиболее
высокой степенью вероятности.

6. Согласование решения.

В
современных системах управле­ния в
результате разделения труда сложилось
положение, при котором подготавливают,
разрабатывают решение одни работ­ники
организации, принимают или утверждают
– другие, а выполняют – третьи. Иначе
говоря,

1)
руководитель часто утвер­ждает и
несет ответственность за решение,
которого не разра­батывал;

2)
специалисты, готовившие и анализировавшие
реше­ние, не участвуют в его реализации;

3)
исполнители не прини­мают участия в
подготовке и обсуждении готовящихся
реше­ний.

Практика
показывает, что вероятность быстрой и
эффективной реализации значи­тельно
возрастает, когда исполнители имеют
возможность вы­сказать свое мнение
по поводу принимаемого решения, внести
предложения, замечания и т.п. Тогда
принятое решение вос­принимается как
свое, а не навязанное «сверху». Поэтому
луч­ший способ согласования решения
состоит в привлечении ра­ботников к
участию в процессе его принятия.
Разумеется, этот способ не надо
абсолютизировать.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Задумывались ли вы, почему, находясь в равных условиях, одна компания становится лидером, а вторая — аутсайдером? Все дело в кадровой политике.

Еще лет 20 назад конкурентоспособность предприятия определялась в первую очередь наличием современного оборудования и обладанием новейшими технологиями. Сегодня эффективность и результативность бизнес-процессов напрямую зависит от людей, которые работают в организации. Чтобы не упустить ценные кадры, HR-специалисты должны знать, какие существуют критерии отбора персонала.

Какими должны быть критерии

Есть общие, обязательные требования к выбору характеристик, на основании которых будет приниматься решение о «судьбе» кандидата.

Если у кадровика возникают проблемы при попытке формирования принципов и критериев отбора персонала, можно обратиться за помощью к квалифицированным сотрудникам, работающим в компании.

После коллективного обсуждения у рекрутера на руках будут  максимально объективные требования к вакантной должности, что ведет к сокращению рисков принять в команду «не того» человека.

При выборе критериев и методов отбора персонала необходимо учитывать культурные особенности государства, в котором находится организация.

Экспертами установлено, что оценка важности каждого показателя происходит у всех по-разному. Это наглядно продемонстрировано в таблице на примере трех европейских стран – Италии, Франции и Англии.

Критерии отбора персонала в Европе
Великобритания Италия Франция

Знание иностранного языка	Результат тестирования	Знание иностранного языка
Результат тестирования	Знание иностранного языка	Умение вести малый и средний бизнес, рекомендации
Выпускной ранг	Культура, национальная принадлежность	Результат тестирования
Рекомендации	Международный опыт работы	Общее образования

Российские работодатели в приоритетном порядке оценивают возраст кандидата, наличие специальных (профессиональных) навыков, уровень образования, владение иностранными языками, а также рекомендации. В этот перечень также входят и другие параметры: уровень развития коммуникативных навыков, международный опыт работы и результаты тестирования.

Исследования показали, что тесты на определение интеллектуальных способностей (числовой, вербальный) обладают валидностью в широком спектре условий. Именно поэтому 80% мировых компаний на протяжении нескольких десятилетий успешно используют их для отбора работников.

Дистанционное тестирование существенно экономит время кадровой службы, а детальный отчет позволяет быстро сделать выводы о том, насколько кандидат подходит для работы на предприятии. 

Традиционные критерии отбора персонала

Образование

Ценность диплома как подтверждающей «бумажки» уходит в прошлое. Работодателей сегодня интересует не столько факт наличия документа об образовании, сколько то, как человек с момента его получения профессионально развивался.

В зачет идут личные проекты, блоги, курсовая подготовка, участие в семинарах и конференциях, публикации в СМИ.

Опыт работы

Случается так, что все перечисленное выше у претендента есть, а вот профильное образование отсутствует. При равных условиях эйчары скорее выберут практика без диплома, чем человека с образованием, но без опыта работы.

Поступление на работу второго соискателя неминуемо ведет к дополнительным временным затратам, ведь его придется учить применять теоретические знания на практике. Первый кандидат может продемонстрировать свои навыки уже во время отбора, поэтому принять его будет целесообразнее, особенно в авральных условиях.

Знания иностранного языка

Это требование предъявляет при размещении вакансии каждый пятый работодатель. Чаще всего речь идет об английском языке, но также в приоритете знания немецкого, французского и китайского.

Даже если должность не предполагает владение иностранным языком, упоминание об этом в резюме должно заинтересовать менеджера по персоналу.

Некоторые зарубежные компании предпочитают нанимать человека, отлично владеющего иностранным языком, и обучить его специализации работы в организации, чем наоборот.

Деловые качества и профессионализм

Оценка будущего работника по данным критериям происходит во время собеседования, но некоторое представление о кандидате можно составить уже на этапе рассмотрения резюме.

Например, стоит обратить внимание, насколько лаконично и емко изложена информация, как человек презентует себя и свой опыт. На очной встрече соискателям, как правило, предлагается решить профессиональные кейсы. Здесь важна позиция людей, их умение сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий, ход и логика рассуждений, а также скорость принятия решения.

Физическая подготовка

Для ряда должностей и структур эти критерии оправданы. Так, при подборе в государственные органы системы МВД и МЧС претендентам предлагается сдать несколько обязательных нормативов.

Физически неподготовленные кандидаты не могут нести службу, поэтому не проходят на следующий этап отбора. Помимо этого работодателей интересует психическое здоровье соискателей.

Это требование является главным, например, для охранных агентств и образовательных учреждений.

Уровень развития soft skills

Сегодня «гибким» навыкам уделяется большое внимание. Оценка личных качеств позволяет спрогнозировать потенциал будущего сотрудника. Но надо понимать, что перечень soft skills для разных должностей не подлежит унификации.

Так, бухгалтер и экономист могут и не быть коммуникабельными, но для представителя турфирмы, администратора гостиницы и работника фаст-фуда – это важный навык.

Трудовая деятельность предполагает решение профессиональных задач, но в одной и той же ситуации люди могут действовать по-разному. Именно поэтому во время отбора следует учитывать доминирующий способ мышления кандидата и то, как человек реагирует на сложившиеся обстоятельства.

Есть 3 возможных способа действий:

1. Приложение (процедура решения четко определена, есть знания – есть заученный алгоритм применения).
2. Адаптация (знания приспосабливаются к меняющимся условиям).
3. Производство (непосредственное исполнение действий).

Определить ведущий способ мышления можно на этапе собеседования. Для этого стоит попросить кандидата рассказать о хобби или ярких ситуациях из жизни, которые принесли ему положительные эмоции, либо написать эссе на данную тему.

Формирование методов отбора, бьющие по карману

Как показала практика, из-за стереотипного мышления руководители кадровых служб упускают шанс нанять высококлассного специалиста. По данным портала HeadHunter, 41% работодателей основной причиной отказа в приеме называют возраст кандидата, еще столько же предъявляют высокие требования к внешнему виду соискателей.

Нормативно-правовая база

Согласно ст. 3 и 64 ТК РФ, пол, возраст, национальность, семейное положение соискателя, наличие у него детей (с полным списком можно ознакомиться здесь) не могут быть причиной отказа в приеме на работу.
Федеральный закон от 02.07.2013 №162-ФЗ также запрещает работодателям распространять информацию о вакансиях, которые содержат сведения дискриминационного характера. За нарушение законодательства предусмотрена административная ответственность по ст. 13.11.1 КоАП РФ (штраф от 500 руб. до 15 000 руб.)

Сложнее всего трудоустроиться представительницам прекрасного пола: на собеседовании им чаще, чем мужчинам задают «неудобные» вопросы (о семейном положении, наличии детей и планах на личную жизнь).

Работодатели считают рискованным брать молодую замужнюю женщину на вакантное место, ведь она может в скором времени уйти в декрет, и нужно будет искать ей замену. Но и наличие детей порой является причиной отказа.

Если выбор будет стоять между мужчиной с образованием, но без опыта работы и квалифицированным специалистом-практиком женского пола, у которой есть маленькие дети, предпочтение, скорее всего, будет отдано первому кандидату.

Между тем, данные консалтинговой компании McKinsey показали, что разнообразие в коллективе положительно сказывается на развитии бизнеса. У таких организаций высокий уровень конкурентного преимущества на рынке, и они значительно быстрее добиваются хороших финансовых показателей.

Обзор современных трендов в рекрутменте

Мир меняется, поэтому и критерии к отбору персонала должны периодически пересматриваться.

Сегодня можно выделить 7 главных трендов:

1. Акцент не только на IQ (коэффициент интеллекта), но и на EQ (коэффициент эмоционального интеллекта).
2. Алгоритмизация критериев отбора персонала при приеме на работу, в частности при массовом найме, с целью автоматизации некоторых его этапов.
3. Оценка кандидатов не столько по образованию, сколько по наличию потенциала, умению учиться и наличию способности к самосовершенствованию.
4. Учет уровня развития soft skills у претендентов при подборе на вакантное место.
5. Соответствие ценностей и жизненных установок соискателя корпоративной культуре, принятой в компании.
6. Использование соцсетей как альтернативного источника сведений о кандидате. Важность цифровой репутации.
7. Разработка критериев и методик отбора персонала, которые помогают выявить наличие инновационного мышления у соискателей и предоставляют кандидатам возможность продемонстрировать нестандартные подходы к решению кейсов.

Рекрутмент – важный процесс в работе компании, ведь грамотные специалисты – залог процветания бизнеса. Поэтому к выбору методов и критериев отбора персонала надо подходить с большой долей ответственности.

Система оценивания должна разрабатываться с учетом специфики деятельности предприятия, особенностей конкретной должности, а также трендов, которые на данный момент существуют в рекрутменте. Только при таком комплексном подходе HR-специалист сможет собрать сильную и эффективную команду профессионалов.

Тамара Федорова, testwork.io

Критерии принятия решений – довольно обширная тема, которая привлекает к себе внимание. Ее стремятся изучать многие, кто имеет свой бизнес или просто хочет стать дисциплинированной личностью. В условиях современной действительности, так важно поступать обдуманно, целенаправленно, без лишних волнений и впечатлений. Успешный человек всегда хочет достичь определенного результата за конкретный промежуток времени. Большинство людей стремятся экономить силы для того, чтобы работать более эффективно.

Если суметь правильно распределить ресурсы, то можно найти время для эффективной работы и отдыха. Решая сложную задачу, необходимо отдавать себе отчет в том, что происходит в данный момент времени и двигаться вперед.

Правила выбора стратегии

Задумываясь над тем, от чего зависит этот фактор, необходимо обращать внимание на конечную цель. Она должна быть известна и понятна человеку. Без такого субъективного видения сложно браться за какую-либо работу, даже самую обычную и повседневную. Иначе индивид сразу сломается, опустит руки при первой же возникшей трудности. Правила выбора – это основа, без которой невозможно прогрессировать и иметь хоть сколько-нибудь удовлетворительный результат. Рассмотрим их подробнее.

Если ситуация не ясна

Критерии принятия решения в условиях неопределенности отличаются от правил, при которых все заранее известно. Если ситуация до конца остается неясной, приходится полагаться на свое интуитивное видение, задействовать воображение и мышление. Иногда это становится довольно сложно сделать, поскольку личность подвержена влиянию эмоций. Начав расстраиваться раньше времени, можно испортить себе любое начинание. В условиях полной неясности вообще трудно ориентироваться. Индивид чаще всего начинает подстраиваться под обстоятельства, а они не всегда вызывают искренний восторг.

Вполне естественно, что формируется внутреннее раздражение, причем такое, что личность теряет всякий контроль над собой. Критерии принятия решения в условиях неопределенности должны опираться на объективную реальность, а не на мнимые предположения. Если ситуация достаточно туманна, ее нужно постараться выяснить как можно подробнее. Тогда остальные решения будет принять гораздо проще и легче.

Полная картина видения

Создав ее, вы сразу получите ориентиры, которые помогут своевременно принять верное решение. Выйти на ровный путь на самом деле не так сложно. Иногда для этого достаточно сконцентрироваться на главном и перестать отвлекаться по пустякам. Критерии в процессе принятия решений иногда могут меняться. Однако на самом деле это вовсе не страшно, как может показаться на первый взгляд. Главное – продолжать держать в голове общую цель, к которой вы хотите прийти в результате. Имеющаяся полная картина видения помогает распознать реальные перспективы. Их легко можно не заметить, если постоянно концентрироваться на мелочах, не замечая общего положения вещей.

В бизнесе

Грамотный предприниматель должен обладать определенной смелостью. В бизнесе случаются различные ситуации и не всегда их можно назвать действительно приятными. В данном случае критериями принятия решения являются предпосылки, которые побудили субъекта организовать саму предпринимательскую деятельность. Тот, кто затевает собственное дело, не должен бояться трудностей. В противном случае очень скоро придется опустить руки и начать жаловаться на жизнь, подобно простым обывателям. Действительно сильные личности так себя не ведут: они готовы бороться до конца, подчас вопреки многочисленным препятствиям.

Имея индивидуальное стремление, недопустимо пасовать перед обстоятельствами: вы ведь уже вырвались вперед, обошли некоторых соперников. На данном этапе будет крайне неразумно сдаваться и ввергать себя в уныние. Если критерии принятия решений в неопределенности заставляют нервничать, значит, необходимо еще раз пересмотреть конечную цель, конкретно определить ее для себя. Понятно, что бизнес – вещь крайне неоднозначная, но тем ценнее будет победа.

В повседневности

В условиях обычной реальности людям иногда довольно сложно вообще мотивировать себя на какое-либо действие. Многие предпочитают проводить вечера за просмотром веселых сериалов, чем принимать какое-то трудное решение. Ведь это требует присутствия внутреннего стержня, каких-то моральных сил и ответственности. Не так легко становится ограничить себя в чем-либо и начать думать о будущем. Критерии принятия решений в этом случае будут зависеть от того, насколько личность сама по себе отличается сознательностью и хочет ли в принципе достигать конкретного результата.

Если стремлений как таковых нет и не обнаруживается, то индивид чаще всего просто отказывается от всякой борьбы. Для того чтобы довести начатое дело до конца, необходимо обязательно уметь абстрагироваться от домашних хлопот, возникающих неприятностей и иных раздражителей.

Постановка целей

Планировать свою деятельность так же важно, как и уметь доводить начатое дело до логического завершения. Ставя перед собой конкретную цель, нужно всеми силами стремиться к ее достижению. Что это значит? Именно то, что нельзя останавливаться перед препятствиями и сворачивать с выбранной дороги только потому, что вы чего-то не поняли или испугались. Нужно продолжать идти, несмотря на отчаяние и трудности.

Важность

Сама цель должна иметь первостепенное значение для человека. В противном случае он никогда не возьмется за ее реализацию, а станет постоянно откладывать на потом. Важность – это весьма значимый критерий эффективности принятия решений. Говоря иными словами, без этой составляющей ровным счетом ничего не получится. Чем необходимее для личности реализация какого-то плана, тем скорее она начнет действовать, а не просто мечтать впустую. Если для вас вдруг по какой-либо причине окажется неважным то дело, к которому стремитесь, можно считать, что дальнейшие усилия не имеют никакого смысла. Чтобы цель была достигнута, ее необходимо хотеть воплотить в жизнь. Лучше всего испытывать энтузиазм, тогда за ним последует колоссальный подъем энергии.

Конкретность

Четкость формулировки тоже имеет большое значение. Чем лучше вы ее обозначите, тем проще будет впоследствии обходить препятствия. Не нужно ставить перед собой размытые цели: они в лучшем случае никуда не приведут. Чем яснее представление, тем более успешным можно считать само предприятие какого-либо шага. Формулировка ограничений и критериев принятия решения зависит от того, насколько человек сумеет преобразовать ситуацию. Ожидается, что он также проявит изобретательность и составит план требований, которые были рассмотрены выше. А именно: формулировка цели, список числа альтернатив, перечень факторов, с помощью которых можно будет сделать переоценку потенциальных вариантов. Субъект должен быть готов вкладывать энергию в свое дело, но отдавать тоже нужно научиться с умом.

Для вас только тогда очередная неудача не станет великой трагедией, если на протяжении всего проходимого пути будете точно представлять себе, куда идете. Ведь движение без направления не имеет никакого смысла. Например, критерии принятия инвестиционного решения опираются только на то, насколько детально человек рассмотрел свою стратегию изнутри, смог ли понять схему действий, учел ли возможные трудности. Можно годами топтаться на одном и том же месте, блуждать в потемках возникающих препятствий, но так и не обнаружить значимых достижений. Нужно не просто проверить, легко ли вы сдаетесь, а рассмотреть, насколько конкретной является цель, которой хотите следовать.

Концентрация на главном

В любом начинании всегда возникает множество проблем, которые на начальном этапе становится совсем нелегко преодолеть. Без этого вряд ли кто-то обходился, ведь такова жизнь. Нужно обладать дополнительными знаниями, чтобы действовать осознанно, а не поддаваться сиюминутному порыву. В данном случае ограничения и критерии принятия решений базируются на понимании самого вопроса. Если мы способны отделить главное от второстепенного, то обязательно обнаружим в себе дополнительные силы для того, чтобы справиться со всеми возникающими сложностями. Это не так трудно, как может показаться на первый взгляд. Иногда достаточно просто вовремя взять себя в руки и вспомнить о некогда принятом решении.

Главное должно выполняться в первую очередь, в то время как все остальное спокойно подождет. Стремитесь оставлять второстепенное на потом, если уверены, что не станете жалеть. Нет никакого смысла всем угождать и быть идеальным во всем. Если придерживаться этого правила, можно сравнительно быстро достичь успеха. Сильный человек предпочтет не отвлекаться на мелочи, а решать основную задачу. Привыкая не сдаваться и не пасовать перед неудовлетворительными обстоятельствами, мы укрепляем свою волю.

Анализ необходимых условий и результаты

В некоторых случаях в процессе движения к цели требуется что-то поменять или дополнить выбранные методы какими-то другими способами. Не нужно относиться к данному шагу, точно к признанию своего поражения. Это совершенно нормально, когда вы хотите знать свои результаты. Ни один индивид не согласится работать вхолостую, без намека на то, что все у него идет правильно. Это на самом деле очень важно, если личность стремится к успеху, а не просто хочет оправдать чьи-то чужие ожидания. Необходимо научиться анализировать свои результаты, чтобы впоследствии беспрепятственно шагать к большим и лучшим достижениям. Как это сделать правильно? Поговорим детально.

Промежуточные итоги

Их обязательно нужно подводить для самого себя, не боясь испытать разочарование. Промежуточные итоги тем и хороши, что дают возможность что-то подкорректировать, вовремя обратить внимание на имеющиеся неправильные действия, исправить ошибки. Если этого не делать, можно так до конца и не осознать, почему прибыль новое дело до сих пор не приносит, а вложенные средства себя не окупают. Проверьте, соответствуют ли выбранные условия общей стратегии. В случае неудачи критерии принятия решений могут кардинально измениться. Главное, не отчаиваться, не опускать руки, а продолжать действовать.

Умение делать выводы

Умение делать выводы, безусловно, является очень ценным качеством современного человека. В деловом предпринимательстве невозможно чего-то достичь без осознанного стремления прийти к ожидаемому результату. В противном случае индивид начнет излишне зацикливаться на неудачах и не сможет двигаться вперед. Подводя итоги месяца или квартала, можно увидеть, какие коррективы необходимо внести, чтобы успешно закончить год, выйти на ожидаемые масштабы успеха. Некоторым людям крайне сложно не обращать внимания на поражение: их захлестывает злость, обида, негативные мысли.

Способность отвлекаться от собственных эмоций поможет избежать повторения неприятной ситуации. Не нужно долго упиваться неудавшимся проектом, обвинять кого бы то ни было. Просто сделайте соответствующие выводы и прекратите концентрироваться на неприятном моменте. Проблемы затем и даются, чтобы мы пробовали их решать, развивали силу характера. Помните, что все в ваших руках!

Реальная оценка

Она очень многое дает: даже больше, чем можно себе представить. Необходимость оценивать конечный продукт заставляет прилагать определенные усилия и принимать ответственность за все происходящее. Ведь если пустить ситуацию на самотек, вряд ли вы будете удовлетворены результатом. Критерии оценки принятия решений полностью зависят от того, насколько индивид останется доволен своей деятельностью. Это весьма субъективное чувство, поэтому ориентироваться необходимо только на свои личные ощущения. Если что-то пойдет не так, понадобится дополнительное время для того, чтобы справиться с возникшими трудностями и потом выйти на ровный путь. Но прилагаемые усилия, вне всяких сомнений, того стоят.

Вместо заключения

Таким образом, критерии принятия решений представляют собой особые аспекты деятельности, которые помогают повысить мотивацию, сконцентрироваться на главной задаче, не отступать от намеченного плана. Безусловно, у каждого человека они свои. В бизнесе действуют одни законы, в обыденной повседневности – совершенно другие. Главное, о чем следует всегда помнить: не нужно отступать от намеченного плана. Умейте замечать собственные перспективы, не сдавайтесь, не опускайте руки. Кто еще поверит в нас, если не мы сами? Вполне возможно, что до настоящей победы осталось совсем немного!

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы. Теоретической основой современного социального управления является идея доминирования человека (человеческих ресурсов, человеческого потенциала) в развитии предприятия. Люди, сотрудники являются главной составляющей конкурентного преимущества. Можно копировать продукт или услугу, добиваясь более низкой себестоимости или более высокого качества, можно фокусироваться на определенных рыночных сегментах, но невозможно копировать поведение людей. Следует иметь в виду и следующий факт, который отмечается практически всеми специалистами в области коммуникаций: сегодняшнее поколение работников очень отличается от предыдущего. Они не склонны слепо подчиняться приказам руководства, вести себя тихо и просто выполнять свою работу. Сегодняшние профессионалы обладают гораздо большей автономностью, независимостью и, не задумываясь, уходят, если их что-то не устраивает. Их личные потребности для них весьма значимы. Реализация интересов каждого человека всегда осуществляется в определенном коммуникативном пространстве, содержание которого составляет система официально-формализованных и неформальных взаимодействий, связей и отношений как внутри коллектива определенного предприятия, так и между предприятиями.

Важнейшей основой формирования кадровой политики и налаживания эффективного функционирования коммуникативного взаимодействия является выбор эффективного стиля руководства.

Цель работы: проанализировать стиль руководства в ООО «Гуммилат РТИ» и определить пути его оптимизации.

Задачи:

• исследовать понятие стиля управления; рассмотреть его виды;
• определить подходы к выбору стиля руководства;
• провести исследования стилей руководства, применяемых в ООО «Гуммилат РТИ»;
• определить пути выбора оптимального стиля руководства.

Объектом исследования в работе является ООО «Гуммилат РТИ».

Предмет исследования — стиль руководства.

Научно-методической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, управления персоналом, психологии управления, а также ресурсы Интернет по рассматриваемой проблеме.

В качестве методов исследования были использованы анализ литературы по проблеме исследования, тестирование, анализ эмпирического материала.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы выбора стиля руководства

1.1. Понятие стиля руководства

Стиль управления коллективом — это характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач^[1]. Стиль руководства — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий)^[2]. Стиль руководства является ключевым фактором успешного управления. В свою очередь эффективность управления на 80% зависит от стиля руководства^[3].

Привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным описал в книге «Человеческая сторона предприятия» ученый Д. Мак-Грегор. Точка зрения Д. Мак-Грегора известна в менеджменте как «Теория X» и «Теория У» (табл. 1).

Стиль управления формируется под влиянием определенных, конкретных условий и факторов. В соответствии с этим можно выделить «одномерные», то есть обусловленные одним, каким то фактором, и «многомерные», то есть учитывающие два или более обстоятельств при построении взаимоотношений. Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было проведено К. Левиным. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е гг. XX столетия, остается до сих пор самой популярной. Все одномерные стили К. Левин сводит к трем основным видам: 1) авторитарному; 2) демократическому; 3) попустительскому (либеральному).

Таблица 1

Характеристика теорий X и У Мак-Грегора^[4]

«Теория X»	«Теория Y»
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы	Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях, отдает деловые, краткие распоряжения, запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются^[5]. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы^[6].

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический стиль предполагает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание — с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются^[7]. Распоряжения и запреты проводятся на основании дискуссий. Позиция руководителя — внутри группы, то есть руководитель ведет себя как один из членов группы, каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество^[8].

При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами контролируют свою работу. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя — в стороне от группы^[9].

Исследования К. Левина дают нам основу для поисков иных, новых стилей управления, которые приведут к высокой производительности труда и удовлетворенности всех сторон. Можно сказать, что практически все известные на сегодня классификации управленческих стилей основаны на теории К. Левина.

Не существует так называемых «плохих» или «хороших» стилей управления. Преобладающий стиль руководства зависит от конкретной ситуации, вида деятельности, личностных особенностей подчиненных и других обусловливающих факторов. Если рассматривать несколько конкретных практик руководства организациями, то можно сделать вывод, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

«Многомерные» же стили учитывают целый ряд критериев, причем для каждого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев. Примером многомерного стиля можно назвать решетку поведения руководителей, разработанную Блейком и Моутоном. Она объединяет два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу (цель) ^[10].

Рассмотренная характеристика стилей руководства является распространенной, но она не исчерпывает всего многообразия форм взаимодействия руководителей и подчиненных^[11]. В современном, быстро меняющемся мире имеют место и другие стили управления. Например, «ситуативный стиль» управления, который гибко учитывает уровень психологического развития коллектива подчиненных. Также популярным и эффективным является «новаторско-аналитический стиль», благодаря которому организация способна выжить в условиях жесткой рыночной конкуренции. Данному стилю свойственно огромное количество новаторских идей, энергичность, чуткость к новым идеям и информации.

По мнению большинства зарубежных специалистов, эффективным стилем управления является «партисипативный (соучаствующий) стиль» управления, которому присущи такие качества как: регулярные совещания руководителя с подчиненными, открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, вовлечение подчиненных в разработку и принятие организационных решений; передача руководителем ряда полномочий и прав подчиненным, участие рядовых работников, как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений, создание особых групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений (например, «групп контроля качества»).

В качестве одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В. Вруман и Ф. Йеттоном. Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.

3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.

4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.

5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор^[12].

Существует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. На стиль руководства, скорее всего, влияют личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики^[13]. Каждый человек уникален, поэтому, сколько руководителей, — столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей^[14].

1.2. Критерии выбора стиля управления

Выбор стиля управления зависит не только от личности руководителя, но и от совокупности других факторов которые принято делить на субъективные (зависящие от руководителя) и объективные (на зависящие от руководителя) факторы^[15].

К числу субъективных факторов можно отнести:

• принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью;
• специфика психического склада руководителя (темперамент, характер);
• выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации;
• неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк»;
• индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя;
• уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения^[16].

К числу объективных факторов относятся:

• специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры;
• закономерности управления;
• специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности;
• окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами);
• особенности сформированного коллектива: его структура, уровень подготовки, сложившаяся система взаимоотношений, социально-психологические черты его отдельных членов;
• уровень практики управления, как у руководителя, так и у подчиненных;
• способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством^[17].

Выбранный стиль управления в совокупности с указанными субъективными и объективными факторами определяют особенности формирования производственной функции руководителя, регулирования взаимоотношений между членами коллектива, традиции и приемы общения в коллективе^[18].

Наиболее эффективным является демократический стиль управления, наименее эффективными — либеральный и авторитарный, то есть существует прямая зависимость между стилем управления и результатами работы организации в целом.

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

• общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли);
• динамике затрат времени, материальных и денежных средств;
• четкости и рациональности действий персонала;
• материально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;
• уровню инициативы и творческой активности исполнителей;
• восприятию руководителей коллективом и окружением^[19].

Практика доказала неоднозначность влияния стиля управления менеджера на результативность его работы. Это обусловило формирование ситуационной концепции, в рамках которой исследовались границы эффективности определенных управленческих стилей. Исследования в рамках ситуационной концепции были направлены на изучение наиболее эффективных с точки зрения управления взаимосвязей «ситуация — стиль – ситуация». Основные различия между разрабатываемыми в этом направлениями теориями связаны с подходами к подбору факторов, характеризующих ситуацию. Их совокупность можно разделить на следующие группы:

1) организационные факторы: наличие ясных и четких целей, особенности организационной структуры, объем должностных полномочий, количество установленных процедур и регламентов;

2) характеристики решаемых задач: степень их структурированности, качество формулировки заданий, степень информированности персонала о характере предстоящей работы^[20];

3) характеристики подчиненных: опыт, квалификация, способности, готовность брать на себя ответственность, потребности, степень заинтересованности в решении задач, степень уверенности в себе, внутренняя удовлетворенность;

4) особенности руководителя: профессионализм; подготовка;

5) качество взаимоотношений «руководитель-подчиненные»: атмосфера в коллективе, отношения подчиненных к менеджеру.

Выводы

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам для того, чтобы оказать на них воздействие, а также побудить к достижению целей организации.

Несомненно, работа какой-либо организации, движение к поставленным ею целям, морально-психологический климат в ней в основном — это результат умелого или неумелого управления. Именно управляющий является толчковым механизмом работы фирмы. От выбранного стиля управления зависит не только результативность работы руководителя и его авторитет, но и атмосфера в коллективе и отношения между руководителем и подчиненными. Если вся фирма трудится достаточно ровно и эффективно, то начальник замечает, что достигнуты поставленные цели, а также многое другое — в том числе взаимопонимание, простое человеческое счастье и удовлетворение работой.

Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Глава 2. Исследование стиля руководства в ООО «Гуммилат РТИ»

2.1. Краткая характеристика ООО «Гуммилат РТИ»

Компания «Гуммилат РТИ» образована в форме общества с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом по действующему законодательству, имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета, фирменное наименование, печать со своим наименованием. Общество с ограниченной ответственностью «Гуммилат РТИ» является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, переданное ему участниками. Предприятие осуществляет владение, пользование и распоряжение находящегося в его собственности имущества в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Источниками финансирования деятельности предприятия являются собственные средств и привлеченные заемные ресурсы.

Основной вид деятельности ООО «Гуммилат РТИ» — выпуск резинотехнических изделий, сырых резиновых смесей.

Предприятие реализует свою продукцию покупателям Санкт-Петербурга, Ленинградской области и других регионов России.

Высшим органом управления общества является общее собрание учредителей. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором, избираемым общим собранием учредителей.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Организационная структура является линейно-функциональной. Во главе предприятия стоит генеральный директор, которому подчиняются заместитель по производству, заместитель по планированию и обеспечению, заместитель по экономике, заместитель по работе с персоналом, главный инженер.

Генеральный директор

Главный инженер

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по планированию и обеспечению

Заместитель директора по экономике (Главный бухгалтер)

Заместитель директора по работе с персоналом

Проектно-конструкторский отдел

Плановый отдел

Отдел материально-технического снабжения и сбыта

Бухгалтерия

Отдел кадров

Рисунок 1 — Организационная структура ООО «Гуммилат РТИ»

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения предприятия, а также хозяйственных и трудовых договоров и бизнес-планов. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Заместитель директора по производству руководит процессом производства и сбыта продукции.

Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований Госгортехнадзора, природоохранных, санитарных и других органов. Несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции.

В обязанности главного бухгалтера входит: организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия, осуществление финансового планирования, направленного на организацию рациональной деятельности предприятия, контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность собственности предприятия, учет финансовых, расчетных и кредитных операций.

В обязанности заместителя директора по планированию и обеспечению входит формирование планов, выявление и использование резервов производства, осуществление методического руководства структурными подразделениями предприятия по вопросам экономики и планирования.

Ответственность за организацию управления персоналом возложена на заместителя генерального директора по работе с персоналом.

В подчинении каждого руководителя находится линейная служба. Руководство производственными процессами непосредственно на рабочих местах осуществляется начальниками участков, в подчинении которых находятся мастера.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Гуммилат РТИ» за 2014-2016 гг. приведены в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО «Гуммилат РТИ» в 2014-2016 гг.

Наименование показателя	Значение показателя	Темп роста 2015 к 2014,%	Темп роста 2016 к 2015,%
2014	2015	2016
Выручка, тыс.руб.	328690	607890	516707	184,94	85,00
Численность работающих, всего, чел рабочих, чел	214 198	212 196	246 230	99,07 98,99	116,04 117,35
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб. одного рабочего, тыс.руб.	1535,93 1660,05	2867,41 3101,48	2100,43 2246,55	186,69 186,83	73,25 72,43
Себестоимость продаж, тыс. руб.	305745	563722	456615	184,38	81,00
Затраты на 1 рубль продаж, руб.	0,93	0,93	0,88	100,00	94,62
Прибыль от продаж, тыс. руб.	22945	44168	60092	192,50	136,05
Рентабельность продаж, %	6,98	7,27	11,63	—	—

По данным таблицы 2 видно, что выручка предприятия в 2016 г. сократилась на 15 %. Однако, предприятию удалось изыскать резервы снижения себестоимости, в результате чего она снизилась на 19 %. Опережающий темп роста сокращения затрат позитивно отразился на прибыли от продаж, которая в 2016 г. на 36,05 % выше, чем в предыдущем. Рентабельность продаж в 2016 г. выше показателя 2015 г. – на 4,36 процентного пункта.

Таким образом, несмотря на негативное развитие экономических процессов в стране, и спад спроса на продукцию предприятия, что отразилось на снижении выручки, ООО «Гуммилат РТИ» удалось увеличить прибыль за счет сокращения затрат.

2.2. Анализ кадрового состава ООО «Гуммилат РТИ»

Динамика численности персонала представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика численности персонала ООО «Гуммилат РТИ» в 2014-2016 гг.

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.	Отклонение 2016 года от
Абсолютные	Относительные, %
2014 год	2015 год	2016 год	2014 года	2015 года	2014 года	2015 года
Рабочие, в том числе: основные вспомогательные	198 167 31	196 167 29	230 200 30	32 33 -1	34 33 1	16,16 19,76 -3,23	17,35 19,76 3,45
Служащие всего, в том числе: руководители специалисты прочие служащие	16 6 8 2	16 6 8 2	16 6 8 2	— — — —	— — — —	— — — —	— — — —
Всего работающих	214	212	246	32	34	14,95	16,04

Анализ данных таблицы 3 показывает, что в 2016 г. на предприятии наблюдается увеличение численности работающих по сравнению с показателями 2014-2015 гг. В 2016 г. численность работающих предприятия увеличилась на 32 человека, или на 14,95 % относительно показателя 2014 г., и на 34 человека, или на 16,04 % по сравнению с 2015 г. Увеличение численности в 2016 г. по сравнению с показателем 2014 г. произошло по рабочим.

Численность рабочих в 2016 г. увеличилась по сравнению с показателем 2014 г. на 32 человека, или на 16,16 %, в том числе по основным рабочим на 33 работника, или на 19,76 %. Численность вспомогательных рабочих в 2016 г. относительно уровня 2012 г., напротив, сократилась на 1 человека (на 3,23 %). Относительно уровня 2015 г. численность работников возросла на 34 чел., или на 17,35 %, в том числе численность основных рабочих увеличилась на 33 человека, или на 19,76 %, а численность вспомогательных рабочих – на 1 человека, или на 3,45 %.

Анализ движения кадров представлен в таблице 4.

Таблица 4

Движение кадров в ООО «Гуммилат РТИ» в 2014-2016 гг.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
2015/ 2014	2016/ 2015
Среднесписочная численность, всего в том числе рабочих, чел	214 198	212 196	246 236	-2 -2	34 40
Принято на работу, всего в том числе рабочих, чел	33 28	35 32	57 56	2 4	22 24
Уволено с работы всего, в том числе рабочих, чел	35 30	37 34	23 16	2 4	-14 -18
Уволено причинам текучести всего, в том числе рабочих, чел	35 30	35 33	21 14	— 3	-14 -19
Коэффициент приема кадров всего в том числе рабочих	0,154 0,141	0,165 0,163	0,232 0,237	0,011 0,022	0,067 0,074
Коэффициент выбытия кадров всего в том числе рабочих	0,164 0,152	0,175 0,173	0,093 0,068	0,011 0,021	-0,082 -0,105
Коэффициент оборота кадров всего в том числе рабочих	0,318 0,293	0,339 0,332	0,325 0,305	0,021 0,039	-0,014 -0,027
Коэффициент текучести кадров всего в том числе рабочих	0,164 0,152	0,165 0,168	0,085 0,059	0,001 0,016	-0,080 -0,109

По данным таблицы 4 можно отметить такой положительный факт в работе предприятия, как снижение текучести кадров: если в 2015 г. он составлял в целом по работникам 16,50 %, то в 2016 г. 8,5 %. Особенно большое снижение текучести отмечается по рабочим – с 16,8 % до 5,9 %.

В таблице 5 представлена структура персонала по уровню образования. Как видно из данных таблицы 5, существенных изменений в структуре персонала по уровню образования в исследуемом периоде не происходило. Большая часть административно-управленческого персонала и специалистов имеют высшее образование. Среди основных рабочих большая часть работников со средне профессиональным образованием. Отрицательным является то, что в 2016 г. увеличился удельный вес рабочих, имеющих только общее среднее образование.

Таблица 5

Анализ работников по уровню образования

Уровень образования	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонения 2015/2014	Отклонения 2016/ 2015
Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %
Административно-управленческий персонал
Среднее профессиональное	1	0,47	1	0,47	1	0,41	—	—	—	-0,06
Высшее	5	2,34	5	2,36	5	2,03	—	0,02	—	-0,33
Специалисты и прочие служащие
Среднее профессиональное	2	0,93	2	0,94	2	0,81	—	0,01	—	-0,13
Высшее	8	3,74	8	3,77	8	3,25	—	0,03	1	-0,52
Рабочие
Среднее	10	4,67	11	5,19	15	6,10	1	0,52	4	0,91
Среднее профессиональное	184	85,98	180	84,91	210	85,37	4	-1,07	30	0,46
Высшее	4	1,87	5	2,36	5	2,03	1	0,49	—	-0,33

Как видно из данных таблицы 5, существенных изменений в структуре персонала по уровню образования в исследуемом периоде не происходило. Большая часть административно-управленческого персонала и специалистов имеют высшее образование. Среди основных рабочих большая часть работников со средне профессиональным образованием. Отрицательным является то, что в 2016 г. увеличился удельный вес рабочих, имеющих только общее среднее образование.

Структура персонала по возрасту представлена в таблице 6. По данным таблицы видно, что в течение исследуемого периода снижается численность персонала в возрасте до 25 лет: в 2014 г. она составляла 33,3 % от общей численности персонала, в 2015 г. сократилась на 6,6 пункта и составила 26,7 %, а в 2016 г. снизилась еще на 3,6 пункта и составила 23,10 %. В то же время удельный вес группы в возрасте от 25 до 30 лет растет (с 33,3 % в 2014 г. до 38,5 % в 2015 г.). В целом же существенных изменений возрастной структуры персонала в 2014-2016 гг. не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп.

Таблица 6

Структура персонала ООО «Гуммилат РТИ» в 2014-2016 гг. по возрасту, %

Категории работающих	Удельный вес в общей численности, %	Отклонение 2016 года от
2014 год	2015 год	2016 год	2014 года	2015 года
До 25 лет	33,3	26,6	28,1	-5,2	1,5
От 25 до 30 лет	33,3	40,0	38,5	5,2	-1,5
От 31 до 40 лет	20,0	20,0	20,0	—
От 41 до 50 лет	6,7	6,7	6,7	—
Старше 51 года	6,7	6,7	6,7	—

Соотношение мужчин и женщин на предприятии приблизительно одинаковое. В 2016 г. по сравнению с 2014-2015 гг. увеличился удельный вес мужчин (на 7,18 пункта) с соответствующим снижением удельного веса женщин.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы о качестве трудовых ресурсов ООО «Гуммилат РТИ». Численность персонала предприятия составляет в 2016 г. 246 чел. Большая часть работников предприятия – рабочие, их удельный вес составляет 93,50 % (по данным 2016 г.) от общей численности персонала. За 2014-2016 г. численность работников предприятия увеличилась на 32 чел. (преимущественно за счет рабочих), что связано с увеличением объема заказов. Анализ профессиональной структуры кадров показал, что большая часть административно-управленческого персонала и специалистов имеют высшее образование. Среди основных рабочих большая часть работников со средне профессиональным образованием.

2.3. Оценка стиля руководства на предприятии

Исследование стиля руководства на предприятии проводилось в феврале 2016 г. В нем приняло участие 5 человек из числа управленческого персонала, 10 человек из числа специалистов и 25 рабочих. Исследование было анонимным, то есть была дана информация о не разглашении имен испытуемых.

Этапы исследования:

1. Определение типа своего темперамента представителями администрации.

2. Определение стиля руководства специалистами и рабочими.

3. Количественный анализ результатов исследования.

4. Качественный анализ результатов исследования.

Для проведения первого этапа исследования применялся тест-опросник Г. Айзенка EPi, адаптированный А. Г. Шмелевым. Согласно этой методике всю совокупность описывающих человека черт можно представить посредством двух главных факторов: экстраверсии (интроверсии) и нейротизма. На втором этапе исследования применялась методика определения стиля руководства трудовым коллективом ученых В. П. Захарова и А. Л. Журавлева. Тест содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Тестирование проводилось среди рабочих, так как в этом случае результаты теста в наибольшей степени лишены субъективности.

Результаты проведенных исследований представлены в табл. 7, где X — холерический тип темперамента; С — сангвинический тип темперамента; Ф — флегматический тип темперамента; М — меланхолический тип темперамента; Д — демократический стиль управления; А — авторитарный стиль управления; Л — либеральный стиль управления.

Таблица 7

Взаимосвязь типов темперамента и стилей руководства

коллективом

Руководитель	Тип темперамента	Стиль руководства
1	Х	Д
2	X	Д
3	С	А
4	X	Д
5	Х	Д
6	Ф	Д

Результаты диагностических исследований по определению типов темперамента представлены в табл. 8.

Таблица 8

Структура типов темперамента руководителей

Тип темперамента	Соотношение темпераментов, %
Холерики	66,67
Сангвиники	16,67
Флегматики	16,67
Меланхолики	—

Исходя из результатов, представленных в табл. 8, среди руководителей наиболее часто встречающийся тип темперамента — холерики (66,67 %). Холерики отличаются открытостью, прямотой и общительностью, активным интересом к людям и к внешнему миру, имеет высокую работоспособность и выносливость.

В результате исследования, проведенного на втором этапе по определению стилей управления коллективом, были получены результаты, представленные в табл. 9.

Таблица 9

Структура стилей управления коллективов

Стиль управления	Соотношение темпераментов, %
Авторитарный	16,67
Демократический	83,33
Либеральный	—

Данные табл. 9 показывают, что наибольшее число руководителей используют в управлении коллективом демократический стиль (83,33 %), который характеризуются разделением власти и участием сотрудников в управлении. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

Сопоставим результаты первого и второго этапов исследования и представим их в табл. 10.

Таблица 10

Анализ взаимосвязи типов темперамента и стилей руководства коллективом

Тип темперамента	Структура стилей управления, %
А	Д	Л
Холерик	0	66,67	0
Сангвиник	16,67	0	0
Флегматик	0	16,67	0
Меланхолик	0	0	0

Данные табл. 10 показывают, что холерики используют демократический стиль управления.

Итак, проведенное исследование показало, что большинство руководителей предприятия – холерики; в своей деятельности они используют демократический стиль руководства коллективом. Такие руководители активны и энергичны, с высокой мотивацией. Они заядлые трудоголики, такой же преданности по отношению к работе требуют от своих подчиненных. Они работают в высоком темпе, напряженно и интенсивно. Быстро анализируют информацию и принимают решения.

Руководитель-сангвиники на данном предприятии используем авторитарный стиль. Руководитель-сангвиник может иметь дружеские отношения на работе, но всегда помнит о рабочих целях.

Флегматикам присущ демократический стиль управления; такие руководители гуманны, внимательны к людям, часто делегируют полномочия, неконфликтны, выдержанны, солидны. Стремятся реализовать принцип справедливости. Однако они долго усваивают новую информацию, долго думают, когда принимают решения.

Руководителей – меланхоликов на предприятии не выявлено.

Врожденный темперамент оказывает влияние на стиль руководства. В результате проведенных исследований было выявлено, что холерики в основном применяют демократический стиль руководства с элементами авторитарного, сангвиники способны к ситуативному стилю управления, флегматики в своей деятельности используют демократический стиль, а меланхолики либеральный стиль управления.

Выводы

Проведенное в ООО «Гуммилат РТИ» исследование показало, что большая часть руководителей обладает холерическим типом темперамента, а значит, отличается открытостью, прямотой и общительностью, активным интересом к людям и к внешнему миру, имеет высокую работоспособность и выносливость. Большая часть руководителей придерживаются демократического стиля управления и, следовательно, характеризуются разделением власти и участием сотрудников в управлении. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

Глава 3. Рекомендации по оптимизации стиля руководства

Авторитарный стиль ру­ководства, подразумевающий жесткую иерар­хическую структуру системных связей между руководителем и подчиненными, соответствует иерархической структуре организации соци­альной системы. Напротив, демократический стиль, в основе которого лежит стремление повысить эффективность работы системы за счет максимального использования творческой активности сотрудников и предоставления им возможности устанавливать необходимые вну­трисистемные связи, служит классическим об­разцом организации многосвязной системы^[21].

Таким образом, представляется, что демо­кратический стиль руководства «по определе­нию» более эффективен, поскольку именно многосвязная структура обеспечивает наиболь­ший порядок организации и наименьший уро­вень энтропии системы. В целом, это совпадает с представлением о сравнительной эффектив­ности стилей руководства, в той или иной мере присущим большинству исследователей. Од­нако здесь могут быть очень важные нюансы^[22].

Преиму­щества демократического стиля руководства проявляются главным образом в «тепличных» условиях, при отсутствии агрессивной внеш­ней среды, создающей явную угрозу для суще­ствования системы, с одной стороны, и жестко­го лимита времени для выполнения системой своих функциональных задач, с другой^[23].

В кризисных и экстремальных условиях управления для абсолютного боль­шинства задач наибольшую эффективность приобретает авторитарный стиль руководства, использующий иерархическую структуру вза­имоотношений с подчиненными. В этих ус­ловиях главным достоинством такого стиля становится возможность быстро устанавли­вать простую, но надежную структуру связей в системе, в которой особо высокие требова­ния к индивидуальным характеристикам эле­ментов (креативности, коммуникативности) предъявляются только по отношению к самому руководителю. Если эти требования удовлетворяется и во главе организации дей­ствительно оказывается незаурядная личность, то даже при отсутствии большого числа вы­сококвалифицированных помощников, тако­му руководителю удается в кратчайший срок и при минимуме затрат создать весьма эффек­тивную организацию. В экстремальных ус­ловиях такая организация способна выиграть сражение у своих конкурентов даже при их явном преимуществе в квалификации, опы­те, а иногда и численности персонала, но при одном условии: если системная организация конкурентов будет иметь большую энтропию, то есть будет более аморфной, рыхлой^[24].

Выводы

На предприятии рекомендовано использовать демократический стиль руководства. Преиму­щества демократического стиля руководства проявляются главным образом в «тепличных» условиях, при отсутствии агрессивной внеш­ней среды, создающей явную угрозу для суще­ствования системы, с одной стороны, и жестко­го лимита времени для выполнения системой своих функциональных задач, с другой. В кризисных и экстремальных условиях управления для абсолютного боль­шинства задач наибольшую эффективность приобретает авторитарный стиль руководства, использующий иерархическую структуру вза­имоотношений с подчиненными.

Заключение

Стиль управления коллективом — это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач.

К. Левин все стили сводит к трем основным видам: 1) авторитарному; 2) демократическому; 3) попустительскому (либеральному).

Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Проведенное в ООО «Гуммилат РТИ» исследование показало, что большая часть руководителей обладает холерическим типом темперамента, а значит, отличается открытостью, прямотой и общительностью, активным интересом к людям и к внешнему миру, имеет высокую работоспособность и выносливость. Большая часть руководителей придерживаются демократического стиля управления и, следовательно, характеризуются разделением власти и участием сотрудников в управлении. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

Преиму­щества демократического стиля руководства проявляются главным образом в «тепличных» условиях, при отсутствии агрессивной внеш­ней среды, создающей явную угрозу для суще­ствования системы, с одной стороны, и жестко­го лимита времени для выполнения системой своих функциональных задач, с другой. В кризисных и экстремальных условиях управления для абсолютного боль­шинства задач наибольшую эффективность приобретает авторитарный стиль руководства, использующий иерархическую структуру вза­имоотношений с подчиненными.

Список литературы

Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

Брайан Т. Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: . (дата обращения 05.02.2018).

Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011.

Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-193.

Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015.

Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013.

Колесникова Л.Г. К вопросу о современных стилях руководства // Вестник Южно-Уральского профессионального института. 2011. Т. 6. № 3. С. 70-77.

Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014.

Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121.

Шпитонков С.В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 39-44.

1. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 316. ↑

2. Шпитонков С.В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 39-44. ↑

3. Колесникова Л.Г. К вопросу о современных стилях руководства // Вестник Южно-Уральского профессионального института. 2011. Т. 6. № 3. С. 70-77. ↑

4. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 318. ↑

5. Колесникова Л.Г. К вопросу о современных стилях руководства // Вестник Южно-Уральского профессионального института. 2011. Т. 6. № 3. С. 70-77. ↑

6. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 319. ↑

7. Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. С. 142. ↑

8. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. — С. 90. ↑

9. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 319. ↑

10. Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. С. 142. ↑

11. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. — С. 90. ↑

12. Брайан Т. Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: . (дата обращения 05.02.2018). ↑

13. Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. С. 142. ↑

14. Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — С. 91. ↑

15. Брайан Т. Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: . (дата обращения 05.02.2018). ↑

16. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

17. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

18. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. с. 166 ↑

19. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. с. 166 ↑

20. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

21. Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑

22. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121. ↑

23. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 319. ↑

24. Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеена (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑