Руководство крупной корпорацией

Вы узнаете

В чем особенности управления корпорацией по сравнению с другими формами бизнеса

Как состав акционеров влияет на технологию управления корпорацией

Какие модели управления корпорацией используют в практике бизнеса

По мере роста масштабов бизнеса должны развиваться методы и технологии управления компанией. Ведь невозможно использовать одинаковые способы для эффективного управления малым предприятием численностью в пятьдесят человек и крупным предприятием, где работает полторы тысячи сотрудников. Когда компания достигает статуса корпорации, бизнес которой организационно состоит из нескольких направлений и включает большое количество юридически обособленных предприятий, нужны особые технологии управления. Наиболее эффективные технологии управления корпорацией рассмотрим в статье.

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ В КОРПОРАЦИЯХ

Виды организационно-правовых форм коммерческих предприятий

Процесс управления компанией включает в себя комплекс мероприятий (принятие стратегических и оперативных решений, распоряжение ресурсами, разработка и исполнение планов деятельности, оптимизация бизнес-процессов и т. д.), призванный обеспечить достижение целей развития бизнеса наиболее эффективными и результативными способами.

Эта суть процесса управления остается неизменной при любом масштабе бизнеса, но технологии управления компанией будут отличаться в зависимости от ее организационно-правовой формы.

Российское законодательство предусматривает три основные организационно-правовые формы для коммерческих предприятий:

• индивидуальное предпринимательство;
• общество с ограниченной ответственностью;
• акционерное общество (открытое или закрытое).

Индивидуальный предприниматель отвечает за результаты и долги предприятия всем своим имуществом, поэтому, как правило, руководит бизнесом лично.

Учредители общества с ограниченной ответственностью отвечают за деятельность компании только в размере своего вклада в уставной капитал, хотя в случае банкротства предприятия по решению суда могут быть привлечены к субсидиарной ответственности за долги предприятия.

Соответственно, владельцы общества в большинстве случаев управляют бизнесом через наемного руководителя организации, но закон не запрещает собственнику совмещать должность такого руководителя. При этом он будет отвечать за результаты работы компании еще и как ее директор.

В акционерных обществах управление строится по более сложной схеме, так как собственники (акционеры) предприятия не могут непосредственно руководить его деятельностью и не несут ответственности за результаты.

В случае банкротства акционерного общества суд может возложить субсидиарную ответственность на акционеров только если будет доказано, что их действия (решения общего собрания) привели к умышленному банкротству предприятия.

В акционерных обществах органы управления формируют в такой последовательности:

На рисунке 1 схематически показана структура управления акционерным обществом.

Что такое корпорация?

Рассмотрим, что подразумевает под собой понятие «корпорация» и к какой организационно-правовой форме она относится.

Российское законодательство не предусматривало такого термина, пока 05.05.2014 в Гражданский кодекс РФ (далее — ГК РФ) не была введена ст. 65.1 «Корпоративные и унитарные юридические лица».

В пункте 1 ст. 65.1 ГК РФ определено, что «юридические лица, учредители (участники) которых обладают правом участия (членства) в них и формируют их высший орган в соответствии с пунктом 1 статьи 65.3 настоящего Кодекса, являются корпоративными юридическими лицами (корпорациями)».

«Большая российская энциклопедия» трактует корпорацию как форму бизнеса, основанную на долевой собственности, раздельной функции собственника и управления бизнесом.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпорация является объединением физических и юридических лиц, созданным для достижения общих коммерческих целей. Данное объединение формируется как новое юридическое лицо, а каждый из его собственников является владельцем определенной доли.

Отличительная особенность корпорации: сами собственники не принимают участия в управлении хозяйственной деятельностью, а избирают для этого на общем собрании Совет директоров.

Акционеры корпорации одновременно являются ее инвесторами, поскольку приобретают за деньги долю в компании. В то же время собственники корпорации не отвечают за ее долги, как и сама корпорация не отвечает за долги своих собственников.

Исходя из перечисленных выше признаков понятно, что корпорация имеет все признаки акционерного общества, однако на практике чаще всего представляет собой холдинг или группу компаний, которые управляются из единого центра, имеют общие финансовые потоки.

Частным случаем корпорации можно считать образование в рамках совместной деятельности простого товарищества (ст. 1041–1054 ГК РФ), участники которого хотя и не создают новое юридическое лицо, но при этом вносят свои доли вклада в совместную деятельность и доверяют управление одному из участников.

Принципы управления корпорацией

Управление любой корпорацией строится на общих для всех корпораций принципах, которые можно сформулировать следующим образом (табл. 1).

В связи с разделением функций собственников (акционеров) и управления деятельностью для корпораций требуются управленческие технологии, отличающиеся от технологий других форм бизнеса.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

1. Общие принципы управления корпорацией

Функции
корпоративного управления. Управленческая
деятельность одна из самых сложных. Она
складывается из серии самостоятельных
управленческих функций:

– планирование,
т. е. разработка программы, процедуры
ее осуществления, графиков выполнения,
анализ ситуаций, определение методов
достижения целей и т. п.;

– организация,
т. е. проработка структуры предприятия,
осуществление координации между
структурными подразделениями и т. д.;

– мотивация,
т. е. стимулирование усилий всех работников
на выполнение поставленных задач;

– координация;

– контроль.

Усложнение
современного производства добавило
еще две функции:

– инновационную,
связанную с освоением и внедрением
новейших достижений в области техники
и технологии, методов организации и
управления людьми;

– маркетинговую,
выражающуюся не только в продаже
производимых товаров, но и в проведении
исследований и разработок, влияющих на
реализацию товаров, закупку сырья,
производство, сбыт, послепродажное
обслуживание.

Принцип
корпоративного управления. В основе
системы управления корпорацией лежит
ряд общих принципов. Среди них можно
выделить в качестве наиболее важных
следующие.

1.
Принцип централизации управления, т.
е. сосредоточение стратегических и
наиболее важных решений в одних руках.

К
достоинствам централизации относятся:
принятие решений теми, кто хорошо
представляет работу корпорации в целом,
занимает высокие должности и имеет
обширные знания и опыт; устранение
дублирования в работе и связанное с
этим снижение общих управленческих
расходов; обеспечение единой
научно-технической, производственной,
сбытовой, кадровой политики и т. п.

Недостатки
централизации заключаются в том, что
решения принимают лица, плохо знающие
конкретные обстоятельства; затрачивается
много времени на передачу информации,
а она сама теряется; менеджеры низшего
звена управления практически устраняются
от принятия тех решений, которые подлежат
исполнению. Поэтому централизация
должна носить умеренный характер.

2.
Принцип децентрализации, т. е. делегирования
полномочий, свободы действий, прав,
предоставляемых нижестоящему органу
управления корпорацией, структурному
подразделению, должностному лицу
принимать в определенных рамках решения
или отдавать распоряжения от имени всей
фирмы или подразделения. Необходимость
этого связана с ростом масштабов
производства и его усложнением, когда
не только один человек, но и целая группа
лиц не в состоянии определять и
контролировать все решения, а тем более
выполнять их.

Децентрализация
имеет множество достоинств, в числе
главных из них: возможность быстрого
принятия решений, привлечения к этому
менеджеров среднего и низшего уровней;
отсутствие необходимости в разработке
детальных планов; ослабление бюрократизации.

И
в то же время при децентрализации
возникает недостаток информации, что
неминуемо сказывается на качестве
принимаемых решений; меняются масштабы
мышления и сужается круг интересов
менеджеров, – в этих условиях чувства
могут взять верх над разумом; затрудняется
унификация правил и процедур принятия
решений, что увеличивает время, необходимое
для согласований и «утрясок».

3.
Принцип координации деятельности
структурных подразделений и сотрудников
корпорации. В зависимости от обстоятельств
координация или возлагается на сами
подразделения, совместно вырабатывающие
необходимые мероприятия, или может быть
поручена руководителю одного из них,
который в силу этого становится первым
среди равных; наконец, чаще всего
координация становится уделом специально
для этого назначенного руководителя,
располагающего аппаратом сотрудников
и консультантов.

4.
Принцип использования человеческого
потенциала. Он заключается в том, что:

– принятие
основной массы решений производится
не предпринимателем или главным
менеджером в одностороннем порядке, а
сотрудниками тех уровней управления,
где решения должны быть выполнены:

– исполнители
сориентированы прежде всего не на прямые
указания сверху, а на четко ограниченные
сферы действия, полномочия и ответственность;

– вышестоящие
инстанции решают только те вопросы и
проблемы, которые нижестоящие не в
состоянии или не имеют права брать на
себя.

5.
Принцип эффективного использования, а
отнюдь не пренебрежения услугами
сателлитов бизнеса.

Бизнес
включает в сферу своего влияния целый
комплекс сопутствующих видов деятельности.
Специалистов, их выполняющих, называют
сателлитами бизнеса, т. е. его сообщниками,
спутниками, помощниками. Они способствуют
связям корпораций с внешним миром:
контрагентами, государством в лице его
многочисленных органов и учреждений.

Рассмотрение
группы сателлитов следует начать с
финансистов и бухгалтеров, которые
прокладывают финансовый курс корпорации
так, чтобы избежать уплаты налогов, но
в то же время, чтобы это не выглядело
как явное уклонение от их уплаты.

Другим
сателлитом бизнеса, и очень важным,
являются юристы. Они помогают строить
правовые отношения с другими предприятиями
и с государством в лице его органов. Их
услуги крайне нужны при создании,
реорганизации и ликвидации предприятий,
при заключении договоров и государственных
контрактов, при возбуждении дела о
нарушении антимонопольного законодательства
и т. д.

Каждый
юрист специализируется на той или иной
сфере деятельности. Так, юристы по
налоговому праву производят сложнейшие
расчеты по амортизации основного
капитала для целей налогообложения или
при предоставлении налоговых скидок в
результате, допустим, благотворительности.
Им известно много хитроумных способов
для смягчения воздействия закона.
Существуют такие ситуации, которые
могут быть разрешены только целым
«генеральным штабом» юристов и
финансистов, специализирующихся на
поисках выходов из трудных положений.
Вот почему хорошие бухгалтеры, юристы,
финансисты имеют высокий статус на
предприятии.

На
крупных предприятиях, в корпорациях
большой вес имеют экономисты-аналитики,
статистики, составители экономических
и другого рода обзоров. Большая корпорация
может пребывать в состоянии стабильности,
только если у нее просматривается
перспектива бизнеса, если известна
конъюнктура рынков сырья, сбыта и рабочей
силы, если ясна политическая ситуация.
Вот почему руководитель корпорации
должен либо сам разрабатывать широкие
перспективы, либо получать квалифицированные
консультации соответствующих специалистов,
экспертов, либо опираться на то и другое.

Одним
из инструментов бизнеса являются биржи:
инвестиционные, фондовые, товарные.
Предприниматели пока предпочитают
прямые контакты с контрагентами,
используют старые производственные
связи. При должной отладке биржевого
механизма эффективность нахождения
нужного партнера, товара, перспективных
акций и т. п. будет гораздо выше.

Одной
из важных сторон бизнеса является
искусство сбыта товаров. По мере насыщения
рынка товарами потребность в
специалистах-сбытовиках будет неуклонно
возрастать. Их труд станет в бизнесе
центральным видом деятельности, по
отношению к которому технология
производства и финансирование будут
играть вспомогательную роль. В самом
деле, если продукция не найдет сбыта, к
чему деятельность инженера, финансиста,
экономиста! Опыт западных стран
показывает, что часто президенты
корпораций занимают эти посты благодаря
своей прежней работе в качестве
руководителей отделов сбыта. Искусство
торговых агентов состоит в том, чтобы
правильно выбрать упаковку и способ
подачи товаров, систему продажи товаров
в рассрочку или в кредит и т. п. Особое
значение имеют личностные качества
работников отдела сбыта, их улыбка,
навыки общения с людьми.

Специалисты
по связям с общественностью – еще один
спутник крупного предпринимательства,
отражающий претензии бизнеса на власть.
Теоретическим обоснованием связей с
общественностью служит тезис, что о
корпорации судят не только по выпускаемой
продукции, но и по общему впечатлению,
которое она производит на общественное
мнение. В этом деле нужны проницательные
и наделенные богатым воображением умы.
Они способны смягчить воздействие на
общественность плохих известий.
Специалисты по связям с общественностью
помогают готовить речи руководителей
крупных корпораций, стараются, чтобы в
средствах массовой информации появлялись
только «нужные» материалы и туда никоим
образом не попадали нежелательные
сведения.

Указанные
принципы являются базой для корпоративного
нормотворчества.

Вместе
с тем следует отметить и ряд принципов,
применимых на каждый день, в повседневной
деятельности по управлению корпорацией,
и реализуемых в фактических действиях
управленческого персонала. Они, кстати,
использовались в дореволюционной России
и были сформулированы в виде заповедей,
адресованных предпринимателям (1912 г.):

1.
Уважай власть. Власть – необходимое
условие эффективного ведения дел. Во
всем должен быть порядок. В связи с этим
проявляй уважение к блюстителям порядка
на узаконенных эшелонах власти.

2.
Будь честен и правдив. Честность и
правдивость – фундамент предпринимательства,
предпосылка здоровой прибыли и гармоничных
отношений в делах. Российский
предприниматель должен быть безупречным
носителем добродетелей честности и
правдивости.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В рейтинге самых влиятельных людей мира примерно половина — это руководители крупных корпораций. Как они достигли успеха и какое влияние оказывают на судьбу планеты?

ВВЕДЕНИЕ

Общество состоит из огромного количества различных организаций, и большинство людей почти всю свою сознательную жизнь связаны с организациями, являясь их членами, либо же вступая с ними в контакт.

Что же такое организация? Отвлекаясь от отдельных частных аспектов можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач

На вопрос, что и как делается в управлении, отвечает его функциональная характеристика. Функции управления являются общими для любых организаций независимо от характера выполняемой деятельности. Анри Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных функций: планирование, функцию организации, распорядительство, координацию и контроль. Современные авторы выделяют следующие общие функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции. .[1]

Для успешного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе, следовательно, вопрос изучения их состава и природы всегда актуален.

Теория управления фирмой имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия.

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия

ГЛАВА 1 КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ

1.1.Сущность и функции менеджмента

Перед тем как перейти к основной теме работы следует понять в общем что такое менеджмент.

Менеджмент — управление организацией в долгосрочной перспективе, направленное на обеспечение её конкурентных преимуществ с учетом условий организационной среды.

Стратегия — генеральный курс (направление действия, движения) организации по достижению поставленных целей, конкретная программа действий.

Система стратегий включает в себя следующие виды:

1. Корпоративная стратегия:

· портфельная (два вида: узкопрофильная (недиверсифицированая) и многопрофильная (диверсифицированная));

· стратегия развития (три вида: стратегия роста, стратегия сокращения и стратегия развития);

2. Деловые стратегии:

· конкурентная стратегия (повышение конкурентоспособности);

· стратегия конкурентного поведения;

3. Функциональная стратегии:

· повышение эффективности различных внутрифирменных видов деятельности, при этом учитываются 3 параметра: время, затраты и качество;

· оптимизация использования различных видов ресурсов: финансовых, материальных, человеческих, информационных;

4. Операционная стратегия.

Как утверждают специалисты, доктрина менеджмента содержит следующие основные элементы.

· Смотреть в будущее. Следует знать, на каких рынках вы действуете в настоящий момент и на какие хотите попасть в будущем.

· Уделять неослабевающее внимание внешним факторам — технологическим, экономическим, политическим и социальным.

· Следует установить и поддерживать равновесие между этими внешними факторами и внутренними показателями организации.

· Всегда следует помнить, что менеджмент — это интерактивный процесс. Это не то, что можно сделать в самом начале работы, а потом забросить; менеджмент предполагает обратную связь и постоянное накопление знаний.

Особенности менеджмента определяются по разным признакам, таким например как национальная принадлежность компании или учреждения, организационная форма предприятий большого и малого бизнеса и т.д.

Характерной чертой менеджмента является то, что он направляет компании на удовлетворение спроса, на непрерывное повышение эффективности производства, на свободу выбора решений, а также на разработку стратегических планов и программ и их регулярную коррекцию в зависимости от потребностей рынка.[2]

1.2. Этапы развития теории и практики управления

Практика менеджмента насчитывает многие тысячелетия. Она давала и даёт хорошую основу для наблюдения, накопления и формирования системы знаний о том, как лучше управлять производственными, политическими, экономическими, военными и различными социальными процессами. Построение египетских пирамид, функционирование государства шумеров со сложной системой налогообложения, организация военных походов во времена Александра Македонского или в Древнем Риме были бы невозможны без соответствующих комплексных управленческих воздействий. Любое древнее государство предполагало стройную систему управления.[3]

Эволюция управленческой мысли наиболее ярко отражается в управленческих моделях, которые люди разрабатывали, а затем и реализовывали на практике с целью решить назревшие проблемы, выдвигаемые обществом и реальными потребностями развития. При управлении экономическими процессами эти потребности (точнее новый уровень потребностей) обусловливаются закономерностями и тенденциями развития: материально-технологической базы производства; совокупного работника как носителя творческого, созидательного потенциала; экономической и социальной среды; управленческих знаний как таковых.

Ответы на вопросы, которые ставит жизнь, составляют совокупность представлений, закономерностей, принципов, подходов и концептуальных взглядов на то, как эффективнее решать оперативные, тактические и стратегические задачи. Всё это и определяет «плоть» и «душу» моделей менеджмента, которые на момент их формирования представляют, как правило, вершину эволюции управленческой мысли. При том сами модели не застывают, а трансформируются и преобразуются вместе и в соответствии с изменениями, которые происходят в обществе и производительном труде. Модель может неадекватно отражать потребности – и тогда, реализуясь на практике, она сдерживает (а то и отбрасывает назад) экономическое и социальное развитие. Искусство, ответственность и предназначение руководителя в том и состоит, чтобы правильно учесть, проинтегрировать все важнейшие факторы и тенденции и принять на вооружение наиболее эффективную модель.

С содержательной точки зрения развитие менеджмента представляет собой процесс формирования и трансформации совокупности взглядов на систему управления в соответствии с объективными условиями и потребностями экономики в течение исторически длительного периода времени. Управление как практическая деятельность зародилось сразу же, как только далёкий предок нынешнего человека стал осознавать себя социальным существом, что было естественной реакцией на потребность в координировании совместных действий людей для достижения общих целей, связанных, прежде всего, с жизнеобеспечением.

Систему управления можно рассматривать и как производную (результат), и как форму проявления общественных отношений. Если общественные отношения носят примитивный характер (например, в доисторический, древний период), то и управление выражается в зачаточном или упрощенном виде. По мере того, как развивались и усложнялись общественные отношения, по мере становления и развития хозяйственной, производственной деятельности, усложнялось, структурировалось и содержательно обогащалось само управление. Образно выражаясь, управление и по форме, и по содержанию, прошло в своем историческом развитии примерно такой же путь, какой прошли за все эпохи орудия труда человека – от палки и каменного топора до гибких автоматизированных самонастраивающихся производств и суперсовременной электронной техники с искусственным интеллектом.

Чтобы лучше уяснить основные этапы, логику и внутренние пружины развития теории и практики менеджмента, следует различать государственное управление (макроуправление) и управление корпорацией или предприятием (микроуправление). До XIX-XX веков управленческая мысль в основном развивалась и совершенствовалась вокруг государственного управления. Любое государство зарождалось, развивалось и крепло, имея стройную систему управления, основанную на вполне определенных управленческих установках, приоритетах, методах. И чем крупнее было государство, тем сложнее была система управления им. Многие правители и лучшие умы своего времени вкладывали свою мысль в развитие и повышение эффективности государственного управления. Становление теории и практики управления происходило постепенно. Их истоки и эволюция связывается, главным образом, с такими именами и памятниками письменности как: книга «Поучение Птаххотепа» (Др.Египет, ХХ в. до н.э.), Соломон (Израиль, Х в. до н.э.), Конфуций (Китай, VI-V вв. до н.э.), трактат «Артхамастра» (Др.Индия, VI-III вв. до н.э.), Кодекс законов Хаммурапи (Др.Вавилон, XVIII в. до н.э.), Сократ (Др.Греция, (469-399гг. до н.э.), Платон (427-347гг. до н.э.), Диоклетиан (Римская империя, 243-316гг.), Навуходоноссор II (Др.Вавилон, 605-562гг.), Библия (VIII в. до н.э. – II в. н.э.), Коран (610-655гг.), Николо Макиавелли (Италия, 1469-1527гг.), А.Смит (1723-1790гг.), Пётр I (Россия, 1672-1725гг.), И.Т.Посошков (1652-1726), М.М.Сперанский (Россия, 1772-1839гг.), С.Ю.Витте (Россия, 1849-1915гг.), Макс Вебер (Германия, 1864-1920гг.).

Во многих случаях развитие государственного управления шло бок о бок с осмыслением практики управления военными, религиозными, строительными, хозяйственными процессами. Впечатляющие исторические памятники архитектуры, в частности, Египетские пирамиды, Колизей (Италия), Парфенон (Греция), Карфаген (Тунис), Великая Китайская стена, Теотиуакан (Мексика), Борободур (Индонезия), Тадж-Махал (Индия), Альгамбра (Испания), Виндзорский замок (Англия), Версаль (Франция), Московский Кремль (Россия), Петродворец (Россия) и многие другие, красноречиво свидетельствуют об управленческом гении наших предков.

По мере изменения практики менеджмента его теория проходила разные этапы своего формирования. Вместе с тем менеджмент как наука, как стройная система знаний и умений начал предметно формироваться в XIX веке, а его расцвет приходится на двадцатое столетие в связи с окончательным выделением управленцев (менеджеров) в самостоятельный социальный слой и превращения его по существу в господствующий класс.

Родоначальником новой науки, которая в соответствии с американским произношением называется менеджментом, является американский исследователь и практик Ф.Тейлор (1856-1915). В опубликованных им книгах «Управление предприятием» (1903) и «Принципы научного управления» (1911) нашли отражение основные теоретические положения его системы, получившей название «тейлоризм». В основе этой системы лежит использование наблюдений, замеров, хронометрирования и анализа операций ручного труда с целью исключить нерациональные действия работника и выработать наиболее экономную и самую производительную модель трудовой операции. Весь трудовой процесс поэлементно подвергнут жесткой регламентации и контролю. Работники по существу являются продолжением и придатком машин. Система позволила повысить производительность труда в несколько раз. [4]

Примерно в то же время и в том же ключе немецкий социолог и философ М.Вебер (1864-1920) провел анализ деятельности бюрократических систем и построил модель идеальной бюрократии, основанной на жестко регламентированных принципах иерархической структуры. Эта модель исходит из четкого разделения труда чиновников, обусловливающего высокий уровень их профессионализма и компетентности, иерархичности уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, соответствия должности и квалификации, наличия взаимоувязанной системы формально зафиксированных правил и процедур, обеспечивающих организационную стройность и скоординированность поведения, прав и обязанностей чиновников. По мысли М.Вебера, «идеальная бюрократия» в сравнении с другими организациями смотрится так же как машина на фоне немеханического устройства.

Родоначальником системного управления организацией («административная школа») по праву считается А.Файоль (1841-1925). Он впервые представил в структурированной форме деятельность предприятия. Все операции, которые осуществляются на предприятии, он свел к шести видам: производственные (производство конкретных видов продукции, работ и услуг); финансовые (привлечение средств и распоряжение ими); коммерческие (покупка, продажа, обмен); страховые (страхование, охрана имущества и лиц, гарантирование стабильности и роста); учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика); управленческие (выработка общей программы предприятия, подбор кадров, координирование усилий, гармонизация действий). При этом главная роль отводилась управленческой деятельности. А.Файоль выделил пять важнейших функций управления – предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Он также сформулировал свои ставшие знаменитыми и не утратившими свое значение и по сей день 14 принципов управления: разделение труда, власть, дисциплина, единство распорядительства, единство руководства, подчинение частных интересов общему, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, постоянство состава персонала, инициатива, единение персонала.

Приверженцы классической школы, разрабатывая принципы и функции управления, не придавали большого значения развитию социальных сторон менеджмента. А они то, как выяснилось позднее, являются существенным фактором повышения эффективности управления.

В 1920-1930гг. особое внимание специалистов в области управления привлекли человеческие отношения, мотивы поведения работников в процессе производства. В ходе, так называемых, Хоторнских экспериментов Э.Мэйо (1880-1949) и его сотрудники установили, что на результаты труда рабочих влияют не только материальные условия, но и в значительной мере социальные факторы – общественное признание важности труда каждого работника, благоприятный климат в коллективе, забота со стороны руководства, отсутствие жесткой регламентации производственных процессов и возможность поддержания неформальных контактов с коллегами.

Весомый вклад в развитие концепции «человеческих отношений» внесли в 1940-1960гг. ученые-бихейвиористы, разрабатывавшие теорию управления поведением человека на производстве. Одним из них был талантливый американский психолог русского происхождения А.Маслов (Маслоу, 1908-1970), предложивший ставшую классической теорию мотивации на основе «иерархии потребностей». Суть его теории состоит в том, что человек по своей природе имеет широкий спектр потребностей, которые он стремится удовлетворить, что и является мотивом его производственного поведения. Иерархию потребностей он выстроил в виде пирамиды, состоящей из пяти слоев. У самого основания расположилась группа самых необходимых физиологических потребностей; затем слой потребностей, обеспечивающих социальные и страховые гарантии; далее идут социальные потребности (принадлежность к общности, поддержка, признание); далее – потребности в самоутверждении, статусе и репутации; на самой вершине – потребности в самовыражении и самореализации. Удовлетворенная потребность перестает быть мотивом поведения, но при этом может стать импульсом к формированию потребностей более высокого уровня. В этой связи руководитель должен так выстраивать систему мотивации и стимулирования, чтобы человек не терял интереса к работе и максимально проявлял свои творческие способности. В разработку различных концепций мотивации и управления поведением людей также внесли свой вклад Ф.Герцберг, Д.Мак-Клеланд, В.Врум, Дж.Адамс, Э.Лок, Л.Портер и Э.Лоулер.

Отечественная школа управления и её представители также внесли весомый вклад в развитие общемировой управленческой мысли. Российская практика управления, основанная на общинных, артельных и монастырских методах хозяйствования с преобладанием моральных факторов трудовой мотивации, опорой на совладение, самоуправление и взвешенный государственный патернализм, на протяжении веков показывала свою экономическую состоятельность, позволяя России играть на мировой арене роль великой державы.

В промышленном отношении Россия была одной из развитых стран мира, и потому управленческая наука здесь развивалась теми же темпами, что и в западных странах. К концу ХIХ-началу ХХ века Россия имела самые высокие в мире темпы роста промышленной продукции и производительности труда. В среднем за 1880-1914 годы российская промышленность при постоянном повышении производительности труда ежегодно росла более чем на 9 процентов, что позволило ей увеличить объем производства с 1861 по 1913 год в 12 раз, и неуклонно снижать розничные цены на производимые товары. Средний рост валового национального продукта с 1880 по 1914 год составил около 10 процентов ежегодно.

Показательно то, что российские специалисты разработали концептуальные и прикладные основы «тейлоризма» значительно раньше, чем это сделал Ф.Тейлор. В 1860-1870гг. ученые Московского высшего технического училища разработали оригинальную методику рационализации трудовых движений, которая была в 1873г. удостоена специальной медали на Всемирной торговой выставке в Вене. Методика пользовалась спросом и активно применялась в английской промышленности. В начале ХХ века в Петербургском политехническом институте читался курс «Организация заводского хозяйства».

В начале 1920-х годов исследования российских ученых в области управления были возобновлены. Центром отечественной школы научной организации труда стал Центральный институт труда во главе с талантливым ученым и энтузиастом А.К.Гастевым. Отечественные ученые в отличие от западных изучали не только технику, трудовой процесс, но и рабочего, рассматривая его творящим субъектом. В исследованиях определились две основные группы, изучающие организационно-технические и социальные аспекты управления. К первой относились А.А.Богданов, О.А.Ерманский, А.К.Гастев, Е.Ф.Розмирович. Ко второй группе – П.М.Керженцев, Н.А.Витке, Ф.Р.Дунаевский. Одной из основных разработок Центрального института труда стала концепция трудовых установок, содержащая элементы эргономики, инженерной психологии, организации рабочего места, теории трудовых движений, самоорганизации трудового процессе. Рекомендации ЦИТ в виде плакатов распространялись в производственных коллективах и вывешивались на видных местах.

Особое место в школе «человеческих отношений» занимают основные работы Д.Мак-Грегора (1906-1964) , опубликованные в начале 60-х годов. В них содержатся фундаментальные методологические положения «теории Х» и «теории Y», которые в свою очередь концептуально обосновывают ставшие классическими соответственно жесткую и мягкую модели управления.

Предложенные Д.Мак-Грегором теории базируется на двух полярно противоположных подходах, которыми, по его мнению, на практике руководствуется руководитель, строя свои отношения с подчинёнными. Взяв за критерий отношение работников к труду и мотивы их производственного поведения, МакГрегор условно разделил всех наёмных работников на две группы – «плохих» и «хороших». Совокупность основополагающих воззрений на первых он назвал «теорией X», а совокупность воззрений на вторых – «теорией Y». По «теории X» руководитель убеждён, что все наёмные работники стремятся получить от нанимателя максимум благ и при этом дать ему взамен как можно меньше; они ленивы, не стремятся работать, не способны проявлять инициативу и не обладают должной ответственностью, предпочитают, чтобы ими руководили и тяготеют преимущественно к удовлетворению своих собственных потребностей. Исходя из «теории Х», руководитель вынужден постоянно применять и оттачивать механизм принуждения, устанавливать жесткие рамки производственной деятельности работников, строго регламентировать все виды работ и контролировать их исполнение, оплачивать труд в строгом соответствии с его результатами на основе жестких норм и нормативов.

«Теория Х» обосновывает природу жесткой модели управления (модель Х). Эта модель наиболее последовательно разрабатывалась и применялась в США, и потому ее часто называют американской. По набору признаков ее также называют формальной, авторитарной, технократической, административной, традиционной.

«Теория Y» представляет собой совокупность установок, при которых руководитель убежден, что подчиненные хотят работать и в процессе труда стремятся, прежде всего, к удовлетворению своих важнейших духовных потребностей и, в первую очередь, потребности в самовыражении, развитии и реализации своего творческого потенциала и уже потом, опосредованно, к удовлетворению материальных потребностей. Работа для них – вполне естественный процесс. Они трудолюбивы, обладают внутренней организованностью и самодисциплиной, деятельны и все делают для того, чтобы достичь желаемой цели. Их не надо принуждать. Руководителю, как это вытекает из «теории Y», остается только мягко направлять энергию и устремления работников в заданное русло, привлекать к творческой работе, к подготовке управленческих решений, доверять им, предоставлять свободу действий, поддерживать и поощрять.

«Теория Y» обосновывает природу мягкой модели управления (модель Y). Эта модель нашла самое широкое распространение в Японии, и потому её часто называют японской. По набору признаков её также называют неформальной, демократической, социально-психологической, новой. Мягкая модель опирается на, так называемые, «принципы Мак-Грегора»:

· доверяйте каждому и давайте ему максимум информации;

· предполагайте, что людьми движет добрая воля, а не эгоизм;

· восхищайтесь людьми;

· каждый предпочитает быть активным инициатором, Личностью, а не пассивным ассистентом, не «винтиком»; работать, а не бездельничать; делать осмысленную работу, а не бессмысленную; строить, а не разрушать;

· каждый получает удовольствие от групповой работы, от чувства принадлежности хорошему коллективу; каждый получает больше от любви, чем от ненависти. [5]

Мак-Грегор отдавал предпочтение модели Y и утверждал, что она позволяет достичь в управлении более высоких результатов.

Концепция перехода от жесткой модели к более эффективной мягкой модели предложена У.Оучи и описана в его книге, которая в оригинале называется «Теория Z». Японец по национальности и американец по происхождению, У.Оучи в начале 70-х гг. решил выявить специфику методов и способов управления лучшими японскими компаниями. В результате он пришел к интересному выводу: лучшие японские и лучшие американские компании управляются почти одинаково, при этом в рамках каждой страны имеются значительные различия между лидирующими компаниями и отстающими. Как выяснил У.Оучи, компании-лидеры в обеих странах управляются в соответствии с новой моделью, в то время как отстающие компании используют автократическую или экономическую модель управления. У.Оучи предложил «теорию Z», которая является своеобразным компромиссом между двумя крайними подходами, который в большей степени соответствует реальной действительности. Это также компромисс между тем, что реально сложилось в условиях жесткой модели, основанной на «теории Х», и тем, к чему руководитель хочет стремиться, опираясь на «теорию Y». «Теория Z» – это совокупность установок, при которых руководитель, работая в условиях жесткой модели, отчетливо видит преимущества мягкой модели и психологически готов к применению последней, но сознает, что его подчиненные к этому ещё не вполне готовы, и потому вынужден внедрять поэлементно и постепенно отдельные составные части мягкой модели в «ткань» действующей жесткой модели.

Новый этап в развитии теории современного менеджмента открыла книга Т.Питерса и Р.Уотермена «В поисках эффектив­ного управления», которая вышла на языке оригинала в 1982 году. Авторы обследовали 62 крупные американские корпорации, которые по самым строгим критериям были отнесены к передовым, и выделили общие для них методы и приемы управления. По их мнению, выявление общих для них всех черт и признаков даёт в совокупности искомую модель эффективного управления. Лучшие американские компании, как выяснилось, обладают следующими характерными чертами:

· ориентация на энергичное и быстрое действие;

· постоянный контакт с потребителем;

· предоставление людям определенной автономии, поощрение их предприимчивости;

· люди рассматриваются как главный источник повышения производительности труда и эффективности производства;

· усиленный акцент на одну (или несколько) имеющую ключевое значение ценность данного бизнеса;

· ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;

· простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

· одновременное сочетание в управлении свободы в одном и жесткости в другом.

В предложенной авторами модели отчетливо просматривается не только принцип системности, но и адаптивности. Это заложено как в стратегических ценностных установках, так и в гибкой организационной структуре, способной чрезвычайно изобретательно и адекватно реагировать на любые изменения в окружающей среде. Принцип «мягкое – жестко» заложен в структуре управления, состоящей из семи взаимосвязанных переменных управленческих блоков (7-S) – structure (структура), strategy (стратегия), systems (системы и процедуры социальной технологии), shared values (совместные, то есть разделяемые всеми ценностные установки, культура), skills (сумма навыков и умений), style (стиль руководства), staff (состав работников). Все блоки сбалансированы и гармонизированы в качественном и количественном отношении. Перемены в одном из них требуют соответствующих изменений в других. Основная функция управления состоит в том, чтобы своевременно выявить необходимость, а также характер перемен, и должным образом их осуществить.

Работы Э.Мэйо, Д.Мак-Грегора, У.Оучи, Т.Питерса, Р.Уотер­мена являются теоретической основой совершенствования прак­тики современного менеджмента.

В условиях динамично происходящих и зачастую мало предсказуемых перемен особенно важным является ситуационный подход к управлению. Его суть состоит в том, что в зависимости от реально сложившейся ситуации управленческие технологии реализуются по-разному. Специфика и уровень эффективности управления в данном случае определяется тем, насколько правильно оценена ситуация, правильно ли выбрана «домашняя заготовка» для решения возникшей задачи, правильно ли выбрана совокупность управленческих приемов и методов с учетом всех положительных и отрицательных факторов. Ситуационный подход, хотя и ориентируется на конкретную ситуацию, обусловленную набором обстоятельств, влияющих на организацию в данное конкретное время, опирается на практическое применение теории систем, поскольку должен принимать в расчет всю гамму внутренних и внешних переменных факторов. К ситуационному управлению вплотную примыкает разработанная финскими специалистами модель управления по результатам, изложенная в книге «Управление по результатам», опубликованной на языке оригинала в 1980 году.

События, происходящие в экономической и общественной жизни, часто предстают перед руководителями, не говоря уже о рядовых работниках, как непонятные, неконтролируемые и непредсказуемые. Управленческие кризисы за последнее время возникают значительно чаще и их последствия оказываются гораздо более пагубными, чем это можно было бы ожидать. Всё это потребовало внесения определённых корректив в теорию и практику управления. За последние годы сформировалось и развивается новое направление научного поиска, опирающееся на «теорию хаоса», на синергетическое знание. Ориентация на это направление – одна из важнейших тенденций развития современной управленческой мысли. И многие руководители уже начали понимать, что социальные и экономические процессы далеко не всегда идут по линейному, строго прогнозируемому пути. Также далеко не всегда, особенно в начале процесса, можно сопоставить значимость фактора воздействия на систему, степень его влияния и масштабы возможных последствий.

По «теории хаоса», некоторые даже весьма мельчайшие изменения могут привести к радикальным изменениям в состоянии и качественной трансформации системы. Задача управленца состоит в том, чтобы «вычислять» такие изменения — «возмутители» и находить приемлемый способ направлять развитие процесса в нужное русло. Таких «возмутителей» может быть несколько и составлять определенный спектр. Изменения во внешней среде и в системе неизбежно приводят к изменению спектра этих «возмутителей» и соответственно к изменению степени влияния каждого из них и возможных путей движения системы в будущее. Прогнозирование поведения сложных систем в нелинейных процессах носит не абсолютный, а вероятностный характер. Тем не менее, правильно выбранное направление прогнозирования может существенно снизить риск ошибки при принятии управленческого решения. А цена ошибки при управлении сложными системами, как правило, очень высока. [6]

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ В КРУПНЫХ ФИРМАХ

2.1.Различия между крупным и малым бизнесом

Перед тем как начать рассматривать управление крупными предприятиями надо не только изучить все стороны крупного бизнеса, но и различия и взаимодействия крупного и малого предприятия .

Крупный бизнес. Крупный бизнес не поддается простому определению Обычно понятие «крупный бизнес применяется к таким гигантам как ИБМ и «Дженерал моторс» По данным эксперта в число крупнейших компаний мира в 1996 году входили такие фирмы, General Electric (США), Roal Dutch (Великобритания – Дания), Coca-Cola (США),. Nippon Telegraph & Telephone (Япония),. Exxon (США). В этот список входила и одна российская компания»- «Газпром, которая заняла 421 место. Среди 500 компаний мира, получивших в 1996 году наибольшую балансовую прибыль по данным Fortune были: General Motors (США),. Ford Motor (США), Mitsui (Япония), Mitsubishi (Япония), Itochu (Япония).

Функции крупного бизнеса. Главным элементом капиталистического хозяйства, носителем эволюционного процесса в экономике является обеспечивают устойчивость рыночной экономики и ее основных составляющих: цен, структуры производства. На них сегодня производится большая часть приводимой массой продукции. Именно благодаря большим предприятиям идет развитие бизнеса, в основе которого лежат механизмы снижения издержек производства. Крупные фирмы являются носителями НТП, они накапливают, а затем внедряют методы рационального предпринимательства.

Можно выделить четыре основные, фундаментальные причины, стимулирующие рост корпораций.

Первая – стремление к получению экономии на масштабе производства (технологическая экономия). Она образуется при увеличении объема выпуска данной продукции за счет сокращения издержек на ее единицу. Это сокращение достигается изменением характера используемых ресурсов, что проявляется в усилении специализации применяемого труда, введения автоматического оборудования, в том числе автоматических сборочных линий и др. Укрупнение предприятия способствует развитию концентрации производства на крупных предприятиях, образованию многозаводских и отраслевых монополий.

Вторая причина – стремление к экономии на масштабе сферы деятельности (другой термин – экономия на разнообразии производственной продукции и рынков сбыта). Это вид экономии, названный английским экономистом Е. Пенроуз экономией на росте, образуется благодаря несбалансированности роста фирмы, на которой постоянно возникают новые неиспользуемые в данный момент времени производственные и финансовые ресурсы. Экономия от использования этих ресурсов и становится стимулом к расширению сферы деятельности фирмы. Она зависит от специфического набора производственных ресурсов, которыми располагает фирма, поэтому большинство фирм стремится к проникновению в те области, в которых технологические и рыночные факторы являются общими с основным производством фирмы. Благодаря экономии на масштабе сферы деятельности образовались крупные многопродуктовые, многоотраслевые и многонациональные компании. Инструментами их формирования являлись вертикальная интеграция (комбинирование), диверсификация (в том числе конгломерация) и интернационализация с ее высшей формой – глобализацией.

Третий стимул роста корпораций – экономия на трансакционных расходах. Эти расходы связаны с осуществлением рыночных договорных отношений и возникают тогда, когда происходит переход товара или услуги от одной технологически обособленной структуры к другой, то есть когда имеет место транзакция – сделка, операция, контракт, договор. Трансакционные расходы – это расходы на функционирование рыночной системы. Сокращение этих потерь достигается за счет ограничения объема рыночных отношений с помощью вертикальной интеграции, диверсификации и интернационализации. О. Вильямсон, опираясь на исследования изменения организационных форм корпораций в США в течение 150 лет, приведших к образованию современной фирмы, назвал эти расходы «главным фактором организационной эволюции корпораций». Современная корпорация, по его мнению, является продуктом серии организационных нововведений, цель и результат которых – экономия на трансакционных расходах. Иными словами, современная корпорация – средство уменьшения этих расходов.

Кроме того – большинство современных крупных фирм – это международные компании, работающие на глобальных рынках, что позволяет им использовать преимущества относительно дешевых ресурсов мировой экономики, размещая разные стадии производства в различных странах. С наибольшей наглядностью эти свойства крупного бизнеса проявились в деятельности современных транснациональных корпораций (ТНК). Последние благодаря огромной концентрации ресурсов и централизации финансовых и материальных потоков внутри корпорации способны сами создавать для себя эффективную рыночную и социальную инфраструктуру. Приходя в менее развитые страны ТНК сами создают коммуникации, формируют модель поведения работников и потребителей, активно воздействуют на внутренне и международное законодательство.

Наряду с конкурентными преимуществами крупный бизнес имеет и слабые стороны. Рост фирмы часто сопровождается снижением эффективности ее управления. Очень часто крупные фирмы имеют возможность регулировать спрос и цены на свою продукцию, что снижает стимулы к росту эффективности, и делает крупный бизнес негибким. Эти особенности крупных фирм создают возможности для устойчивого развития бизнеса в средних и мелких размерах.

Преимущества и слабости крупного бизнеса:

Сильные стороны крупного бизнеса

1. Способность активно изменять внешнюю среду предпринимательства

2. Возможности создавать и накапливать достижения НТП и процедуры и правила рационального бизнеса

3. Экономия на издержках производства

4. Устойчивость

Слабые стороны крупного бизнеса

1. Снижение стимулов к росту эффективности производства

2. Возможность для ограничение доступа других фирм к достижениям НТП и рационального бизнеса

3. Падение эффективности управление с ростом объема фирмы

4. Негибкость, возможность потери контакта с потребителем

Существуют также серьезные страновые различия в сильных и слабых сторонах крупного бизнеса.

Различия между крупным и малым бизнесом. Проблема взаимоотношений малого, и крупного бизнеса остается по-прежнему актуальной, и особенно с учетом необходимости рационализации и усиления прозрачности государственной экономической политики. Отсутствие ясности во взаимодействии различных по масштабам предприятий обусловливает несовершенство этой политики.

В развитых странах крупное производство уже давно превалирует над мелкотоварным, удовлетворяя массовый спрос качеством и разнообразием продукции, темпами обновления товаров и услуг, их общедоступностью и ценовой приемлемостью. Однако малое предпринимательство, несмотря на всеобщую концентрацию производства, занимает в нем обширную нишу, трансформируясь вместе с преобразованием крупных и средних предприятий.

Выживаемость малого бизнеса более сложная, чем сохранение предпринимательства, за которым стоят не очень крупные, но все же современные заводы и фабрики, достаточные по размерам мастерские и магазины, фермы, склады, рестораны, гостиницы и т.д. Это делает среднее предпринимательство более жизнеспособным и устойчивым, чем мелкое, но оба хозяйственных уклада продолжают существовать в определенных пропорциях.

Крупные компании зачастую состоят из множества средних по величине предприятий, разбросанных по различным территориям. Поэтому от средних юридически самостоятельных фирм они могут не очень отличаться размером отдельных производственных активов и мощностей, что дает дополнительный шанс инновационно зависимому среднему бизнесу для ограниченно успешной конкуренции и выживания.

Малый бизнес отличается от крупного предпринимательства существенно иным технологическим и организационным укладом. Его живучесть во многом зависит не столько от соперничества внутри крупного и бизнеса и между ними, сколько от конкурентной борьбы гигантов, обладающих мощным и инновационным, и инвестиционным ресурсами. Такая конкуренция на внутренних и международных рынках товаров и услуг – главный фактор модернизации и расширения современного массового производства во всех развитых странах, что иногда благоприятствует малому бизнесу.[7]

Таблица 1

Различия внешних институциональных условий для бизнеса разного размера

Характеристики внешних институ­циональных условий	Масштаб бизнеса
Малый бизнес	Средний бизнес	Крупный и сверхкрупный бизнес
Бюджетные и административные ограничения	Относительно мягкие, значитель-ная часть бизнеса в «тени». Фактор «незаметности» для органов власти, что определяет относительную приемлемость уровня административных барьеров. Налоговые условия очень нестабильны, что ограничивает «горизонт планирования»	Условия по своевре-менности уплаты начисленных налогов весьма неоднородны. В наибольшей степени сталкивается с административными барьерами	Очень неоднородные, «договорные» условия налогообложения. Сталкивается с существенными административными барьерами, но при этом обладает ресурсом для их преодоления
Правовое регулирование и судебная защита	В значительной мере находится вне зоны регулирования. Спрос на правовые институты наименьший	Спрос на правовые институты высокий, есть потребность в стабильности и предсказуемости условий для цивилизованного развития	Регулирование персонифицированное, особенно на региональном уровне. Формируется и усиливается спрос на правовые механизмы разрешения споров, возникает потребность в определении «правил игры»
Взаимодействие с властными структурами	На федеральном уровне развитие малого бизнеса традиционно относится к числу приоритетных направлений, что на практике не означает создания благоприятных условий. На уровне регионов нет эффективных инструментов представления интересов малых фирм	Находится в наиболее невыгодном положении: собственной мощи недостаточно для оказания влияния на власть; является приоритетным для государственной поддержки. Инструменты влияния на власть только формируются	Множество неформальных договоренностей с властью. Сильное влияние на региональную власть. Наличие существенных ограничений по повышению эффективности в силу формальных и неформальных социальных обязательств

Взаимодействие малых и крупных предприятий. Эффективное взаимодействие малых и крупных предприятий является одним из основных факторов повышения устойчивости экономической системы и ее конкурентоспособности. К основным формам такого взаимодействия относятся:

1. аутсорсинг, дающий возможность крупным предприятиям снижать собственные издержки производства. Для малой фирмы такая форма взаимодействия, основанная на долгосрочных договорных отношениях, позволяет укрепить свои конкурентные позиции на целевом рынке. Причиной активного распространения аутсорсинга в России является усложнение бизнес-процессов компаний, что обусловлено повышением сложности требований рынка. Необходимость соответствовать конкурентной ситуации создает перегруженность фирм;

2. франчайзинг, позволяющий сократить трансакционные издержки, обусловленные расширением рынков, продвижением товаров и брендов с целью развития конкурентных преимуществ, привлечением стороннего капитала в хозяйственный оборот; крупное предприятие- франчайзер перераспределяет часть ответственности на малые фирмы;

3. лизинг, обеспечивающий малые фирмы, ограниченные в инвестиционных средствах, современным оборудованием; крупные предприятия снижают издержки, обусловленные простаиванием неиспользуемого оборудования или площадей;

4. субконтрактация, предусматривающая снижение производственных издержек крупного предприятия путем передачи заказов на узлы и детали малым фирмам — субконтракторам, которые дополнительно получают возможности аренды площадей и оборудования, получения сырья от заказчика на льготных условиях;

5. венчурное финансирование, необходимое малым фирмам, работающим преимущественно в научно-технической сфере и не имеющим требуемого объема инвестиционных средств для финансирования высокотехнологичных инновационных проектов, либо залогового обеспечения при кредитовании. Крупные промышленные предприятия с целью поддержания конкурентоспособности осуществляют диверсификацию и обновление производства посредством создания венчурных фондов, финансирования и использования научных разработок и высокотехнологичных проектов малого бизнеса;

6. создание региональных форм кооперации крупных предприятий и малых фирм. К ним относятся сетевые производственно-территориальные структуры, эффективность которых обусловлена следующими факторами: сокращением издержек, связанных с заключением сделок на основе фактора доверия; снижением производственных издержек; расширением возможности доступа к новой технологии, информации; совместным генерированием членами сетей новых информационных комплексов; значительным ускорением внедрения инноваций; разделением риска между членами сети пропорционально их вкладу в общие усилия по поддержанию высокой эффективности сетевого соглашения .

Все описанные формы взаимодействия предприятий разного масштаба предусматривают участие государства в качестве регулятора, обеспечивающего создание необходимых институциональных условий для эффективного развития всех взаимодействующих предприятий. Большое значение для развития взаимодействия имеет государственная поддержка малых и средних предприятий.

Наиболее эффективное развитие формы интеграционного взаимодействия малых и крупных предприятий получили в развитых экономиках западных стран, что обусловлено прежде всего наличием развитой системы хозяйственного права, а также разветвленной инфраструктуры. В России правовая среда взаимодействия бизнеса еще не сформирована, инфраструктура только создается.

Процессы интеграции между малыми и крупными предприятиями идут медленно. Для поведения малых фирм характерны срывы контрактов, исчезновение с полученным авансом, низкое качество продукции и т. п. Для крупных — навязывание малым предприятиям высоких цен на свою продукцию, включение дополнительных кабальных условий в контракты. Для обеспечения надежности технологических и финансовых операций крупные предприятия предпочитают самостоятельно организовывать собственные мелкие подразделения. Как следствие — масштабы субконтрактации и франчайзинга с участием самостоятельных малых предприятий в России невелики. В отличие от практики в развивающихся странах, в России транснациональные компании стараются не пользоваться услугами российских торгово-посреднических малых предприятий, а создают и опираются на собственные филиалы в продвижении своей продукции. В сфере российского малого бизнеса, по результатам многочисленных опросов, очень высок уровень конкуренции, но он мало влияет на монопольное положение ведущих крупных предприятий.

По мнению автора, взаимодействие малых фирм и предприятий крупного бизнеса в российской экономике может служить эффективным инструментом экономической политики в решении приоритетных задач, в том числе:

1. стимулирование инновационной деятельности в российской экономике;

2. импортозамещение и повышение доли высокотехнологичного экспорта в региональной экономике;

3. вопросы развития депрессивных территорий и моногородов.

В отличие от крупных корпораций, малые инновационные предприятия получают предпринимательскую прибыль при условии:

1. использования стратегии, ориентированной на малые ниши рынков;

2. отсутствия жесткой конкуренции и сложных барьеров на рынке;

3. невысокой капиталоемкости производства и продвижения на рынок;

4. использования результатов базисных, пионерных НИОКР в пограничных областях науки и техники;

5. возможности прямых контактов с потребителями;

6. возможности многовариантного использования результатов выполненных НИОКР, приложения их к различным потребностям;

7. относительной стабильности экономических условий деятельности и устойчивость цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и др.

Таким образом, взаимодействие крупного и малого бизнеса служит эффективным инструментом развития экономики на основе сбалансированного развития взаимодействующих субъектов. Оно связано с характерными для инновационной экономики процессами возрастания роли научно-технических достижений, сокращения трансакционных издержек, повышения уровня специализации в условиях конкурентоспособной среды. В современной России получили развитие различные формы взаимодействия крупных и малых предприятий, но их масштаб и эффективность пока отстают от уровня задач модернизации экономики.

Изучив все стороны крупного бизнеса, можно переходить непосредственно к управлению.

2.2. Особенности управления предприятием

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуск одного вида или широкой номенклатуры продукции); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или перерабатывающих отраслей; массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный или внешний рынки); масштабы заграничной деятельности фирмы и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).Компании могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное их число. При этом фирмы оказываются объединенными так называемой системой участия, иначе говоря, путем участия в акционерном капитале других фирм.

Сущность системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть какой-либо определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

— полный, когда все или почти все акции принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;

— практически полный, что предполагает владение собственностью на 50% выпущенных акций плюс еще одну акцию;

— через механизм соподчинения, когда обладание большей частью акций одной фирмы, владеющей, в свою очередь, контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;

— неполный, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой пакет (процент) их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Ныне по оценкам экспертов ООН свыше 2/3 заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 1/3 представлены подконтрольными компаниями с преимущественным владением акциями. В последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американского и японского происхождения, шло в значительной степени за счет приобретения пакета акций в компаниях смешанного владения, особенно в странах развивающегося мира.[9]

Организация внутрифирменного управления в рамках ТНК представляет собой постоянно развивающийся процесс, соответствующий происходящим в производстве ТНК изменениям, которые влекут за собой усложнение связей между ее подразделениями.

Это сопровождается, в частности, изменениями в организационной структуре, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития ТНК. С развитием механизма управления появляются иные, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями ТНК, которое обеспечило бы решение стоящих перед ней задач.

Управленческий контроль со стороны материнской компании над деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного управления деятельностью ТНК во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации имеют принципиальные различия.

Необходимо рассмотреть производственную организацию, прежде всего как массив всевозможных структур, влияющих на результаты всей ее работы. Из ряда структурных элементов организации следует выделить шесть:

1. организационная структура (определяется кадровый состав с соответствующей должностной структурой, откуда вытекают требования к квалификации персонала и ко всем атрибутам производственного процесса);

2.структура рабочих функций (в основе имеет соображение о том, что рабочие функции должны иметь высокую степень рациональности);

3.структура обмена продукцией и услугами (возникает при автономизации деятельности отделов и служб, что влечет за собой возмездные отношения между структурными подразделениями);

4.информационная структура (не является иерархической, т.к. информационные потоки на предприятии децентрализованы и определяются только теми, кто запрашивает информацию);

5.ресурсно-технологическая структура (определяется взаимодействием изменения технологии и вызванного им изменения структуры предприятия);

6.структура трудовых ресурсов.

На каждом промышленном предприятии работает большой коллектив трудящихся, использующих значительное количество оборудования, материалов, топлива и других ресурсов. Слаженная работа этого коллектива достигается деятельностью органов, управляющих предприятием.

Управление промышленным предприятием направлено на всемерное увеличение выпуска продукции, повышение производительности труда и совершенствование производства путем внедрения новой техники и лучшего ее использования, на улучшение условий труда и быта работников предприятия. Органы управления предприятием претворяют в жизнь хозяйственную политику и организуют коллектив на лучшее выполнение плана.

Одним из важнейших принципов, на которых строится управление предприятием, является принцип демократического централизма.

Применительно к управлению предприятием принцип демократического централизма означает сочетание централизованного руководства с широким развертыванием инициативы работников цехов и производственных участков, направленной на выполнение и перевыполнение производственных планов.

Управление производством осуществляется на основе соблюдения принципа единоначалия. Единоначалие заключается в том, что во главе каждого производственного звена (предприятия, цеха, производственного участка) ставится руководитель, который наделяется необходимыми правами для руководства коллективом работников данного звена. В ходе работы коллектив работников помогает руководителю в решении задач, стоящих перед производством, и выполняет его распоряжения.

Реализация принципа единоначалия означает, прежде всего, четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника аппарата управления предприятием, укрепление повседневного живого руководства, глубокое изучение производства, его техники и экономики.

Основу принципов управления предприятием составляет единство учредителя (учредителей) и хозяйственного руководства. Это единство означает, что основой всех мероприятий по руководству предприятием является хозяйственная политика учредителей.

Директор и его аппарат. Во главе каждой фабрики, каждого завода стоит директор. Директор коммерческого предприятия является доверенным лицом учредителей, единоначальником и отвечает за результаты всей деятельности предприятия.

Директор определяет пути и методы выполнения задач, поставленных перед предприятием, обеспечивает получение необходимых материально-технических ресурсов, организует труд на производстве, заботится о выпуске доброкачественной продукции в заданном ассортименте, руководит работой по внедрению новой техники и технологии.

Директор несет ответственность за выполнение предприятием обязательств перед заказчиками и банками. На предприятии постоянно проводится работа по улучшению условий труда, повышению квалификации персонала. Тем самым создаются лучшие условия для развития творческой инициативы трудящихся, направленной на совершенствование производства. Поэтому директор каждого предприятия уделяет большое внимание вопросам организации труда и заработной платы, подготовки кадров, охраны труда и техники безопасности и др.

В настоящее время директор наделен широкими правами, что способствует успешному выполнению всех задач, стоящих перед предприятием. Директор утверждает план выпуска продукции на основе заключенных договоров, по согласованию с потребителем утверждает цены на продукцию. В пределах своих полномочий он может вносить изменения в планы, принимать заказы от других организаций, вносить изменения в технологические процессы изготовления многих изделий, реализовывать в установленном порядке излишние материалы и оборудование, изменять структуру и штаты цехов и отделов предприятия.

Под руководством директора составляются месячные планы капитального строительства на основе перспективных и годовых планов, утвержденных учредителями. Он имеет право вносить изменения в титульные списки строительства, не нарушая общих объемов строительства и сроков ввода в действие новых производственных мощностей; утверждать титульные списки строительства; утверждать и в случае необходимости изменять проектные задания и сметно-финансовые ассигнования на строительство отдельных объектов.[10]

В целях осуществления технического прогресса на предприятии — внедрения новой техники, механизации, автоматизации и улучшения технологии и производства, рационализации и интенсификации технологических процессов — директор утверждает сметно-финансовые расчеты, связанные с мероприятиями по техническому прогрессу и их окупаемостью, в пределах определенных сумм затрат. Директору предоставлено право приобретать специальное оборудование, приборы и материалы для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Для оказания помощи директору в решении конкретных задач, связанных с развитием техники, организацией и планированием деятельности предприятия, создается ряд отделов и других подразделений аппарата управления. Выполняя свои функциональные задачи, директор опирается на аппарат управления предприятием, привлекая его сотрудников к обсуждению проектов, планов и других важнейших вопросов работы предприятия, а также к их осуществлению.

Важным органом управленческого аппарата предприятия является плановый отдел. На основании указаний директора он разрабатывает перспективные и текущие планы деятельности предприятия, осуществляет руководство составлением планов в цехах, координирует работу других отделов заводоуправления по разработке ими отдельных разделов перспективного и годового планов предприятия и специальных планов, контролирует выполнение планов, организует и осуществляет анализ их выполнения. Плановый отдел помогает коллективу в мобилизации сил и средств для решения основных задач, стоящих перед предприятием. С этой целью плановый отдел под руководством директора конкретизирует положения плана и доводит их до каждого цеха. Кроме того, занимаясь анализом хозяйственной деятельности предприятия, он указывает коллективу работников на отстающие участки и нерешенные задачи. Для контроля над выполнением плана обычно организуются статистический учет и отчетность на всех участках предприятия.[11]

Из всего выше перечисленного можно сделать вывод, что одной из главной частью предприятия является персонал и именно им менеджер должен управлять.

2.3.Особенности управления персоналом в крупных организациях.

Во всем мире за последние несколько лет вопросы управления персоналом приобрели приоритетное значение. Управление персоналом в России долгие годы представлялось не очень актуальным направлением и сводилось к рутинному учету кадров и к выполнению некоторых других регистрационных функций. В последнее десятилетие данный подход коренным образом изменился, в первую очередь, благодаря развитию инновационной экономики, базисом для которой, как известно, является человеческий капитал. Теперь самым перспективным направлением развития организации в целом является не просто управление персоналом, как одним из основных ресурсов организации, но и использование личностного потенциала каждого работника на благо организации.

Персонал (или кадры) — это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Персонал характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Персонал организации — это один из видов ресурсов предприятия отличающийся от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что этот ресурс мыслящий — работник имеет право вести переговоры об уровне оплаты его труда. Получать новые знания, как в рамках имеющейся специальности, так и получать новую квалификацию, отказаться от условий, на которых его собираются использовать, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию. Именно люди приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. Поэтому персонал и является главным ресурсом каждой организации, от качества и эффективности использования которого во многом зависят и результаты деятельности и конкурентоспособность.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и право­вых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на инте­ресы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их знаний, умений и навыков. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Грамотно организованная деятельность по работе с персоналом представляет собой целую систему, понимаемую как совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него. [12]

Построение системы управления персоналом в организации — важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации: локальная она или между­народная, индустриальная или ее деятельность лежит в сфере услуг, сырьевая или высокотехнологическая.

Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления персоналом в организации следует, в первую очередь, отметить ее размер. Чем крупнее компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности. Поэтому для крупных компаний стратегический выбор модели и методов управления персоналом особо значим.

Управление персоналом на мелких (малых) предприятиях весьма условно. Как правило, маленький коллектив работает по принципу команды, сплоченной вокруг одного лидера. Все функции управления персоналом распределяются между административными работниками, т. е. функции управления может выполнять непосредственно руководитель (или собственник бизнеса) предприятия, а «бумажную» работу оформляет его помощник-референт. Отдельные вопросы по управлению персоналом на договорных началах могут осуществляться другой организацией (например, вопросы поиска, подбора персонала могут взять на себя кадровые или рекрутинговые агентства). На крупных предприятиях в структуру управления персоналом могут входить несколько подразделений (департаментов, служб, отделов, бюро, групп и т. п.), которые берут на себя выполнение функций по всем вопросам, относящимся к обеспечению предприятия необходимыми человеческими ресурсами.

В отличие от малого бизнеса процесс управления персоналом в крупных организациях столь важен, что требует стратегического подхода и должен реализовываться через кадровую политику, непременно входящую в состав общей стратегии организации. Кадровая политика — это основные правила и принципы, регламентирующие взаимодействие с персоналом в организации.[6]

В литературе и на практике не существует четкого определения, какие компании можно назвать крупными. В США, например, к числу мелких предприятий во всех отраслях производства, кроме обрабатывающей промышленности, относятся предприятия с числом занятых до 100 человек, к средним — до 500 человек и соответственно крупными более 500 работников. В России крупными считаются предприятия, организации, средняя численность которых превышает 250 человек, а выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета НДС за предшествующий год (определяется в порядке, установленном статьей 249 НК РФ) свыше 1 000 000 рублей. Крупные предприятия благодаря большим масштабам производства и использованию возможностей разделения труда внутри предприятия экономически более эффективны. Но при этом следует учитывать, что большие объемы ресурсов, привлекаемые для решения вопросов системы управления персоналом, влекут за собой и большую ответственность, и как следствие повышенные репутационные риски.

Поэтому реализация кадровой политики в крупных организациях имеет особое значение и целый ряд особенностей.

·Уровень ответственности и взаимодействия с государством и обществом. Большой вклад в национальный (региональный) продукт и, как следствие, большая ответственность (налоги, рабочие места, механизмы социальной ответственности). Крупные компании на федеральном и особенно региональном уровне рассматриваются государством как солидные и самостоятельные партнеры, оказы­вающие влияние на развитие и стабильность в обществе.

·Скорость (как правило, низкую) прохождения распоряжений, что негативно сказывается как на исполнительской дисциплине персонала в целом, так и на информированности персонала в частности. Большое количество уровней управления, присущих практически всем крупным организациям, накладывают свои особенности на вопросы управления персоналом, оказывая влияние на скорость передачи информации, в том числе организационно-распорядительных документов.

·Чем крупнее организация, тем разнообразнее ее профес­сиональный состав работников, тем сложнее разработать критерии оценки эффективности труда каждого работника в сравнении с другими для соблюдения принципа справедливости в системе оплаты труда, подразделению по управлению персоналом непросто подобрать методы и инструменты по управлению таким коллективом в целом и его стабильностью в частности. Кроме того, каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности, поэтому крупные органи­зации, обладая большой численностью, подчас нивелируют отдель­ного работника.

·Территориальная разрозненность (производственные подраз­деления находятся удаленно на большом расстоянии друг от друга) приводит к разрозненности коллектива, разбиению на отдельные малые производственные сообщества.

·В крупных организациях, особенно сферы оказания услуг, можно наблюдать большой процент работников, так называемого, фронт-офиса, т. е. работников, осуществляющих непосредственное взаимодействие с клиентами, потребителями услуг и представляющих «лицо» организации. В такой категории работников коэффициент текучести всегда выше, чем в других, объясняется это, в первую очередь, более высокой психологической нагрузкой, по сравнению с работниками бэк-офисов.

·Отдаленность (оторванность) производственных структурных подразделений от подразделения по управлению персоналом. Это подчас приводит к искажению процедуры поиска и найма персонала, т. к. будущий работник попадает в организацию через производство, а не через отдел кадров. Который оформляет трудовые отношения с будущим работником уже после ознакомления работника с кругом обязанностей, его будущим руководителем, при этом функции собеседования и адаптации целиком и полностью ложатся на плечи непосредственного руководителя работника.

Все эти особенности управления персоналом в крупной организации должны учитываться при формировании кадровых стратегий, как части стратегического планирования. Основываясь на том, что крупные компании имеют свои отличительные черты, можно утверждать, что для них существует определенная специфика построения системы и подсистем управления. По мнению автора, особенности подсистемы управления персоналом, в крупных организациях, можно разбить на четыре основные группы:

·унификация и формализация методов управления персоналом;

·необходимость долгосрочного планирования человеческих ресурсов;

·появление новых функций управления персоналом;

·повышенное внимание к использованию информационных технологий в управлении персоналом.

Таким образом, крупные компании, в отличие от меньших по масштабу организаций, имеют свои особенности управления, которые сказываются на построении, эффективном функционировании и развитии отдельных подсистем организации, таких как управление персоналом. Особенную важность приобретает задача стабилизации трудового коллектива в крупных компаниях.

Знание и умение применять эти особенности позволяют существенно повысить эффективность использования конкретных инструментов и управленческих систем, что в итоге сказывается на общем финансовом результате деятельности компании.

Менеджмент призван создавать условия, для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль — результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций, для чего требуются определенные резервные денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.[13]

Заключение

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.

Особенности менеджмента определяются по разным признакам, таким например как национальная принадлежность компании или учреждения, организационная форма предприятий большого и малого бизнеса и т.д.

Характерной чертой менеджмента является то, что он направляет компании на удовлетворение спроса, на непрерывное повышение эффективности производства, на свободу выбора решений, а также на разработку стратегических планов и программ и их регулярную коррекцию в зависимости от потребностей рынка.[14]

По «теории хаоса», некоторые даже весьма мельчайшие изменения могут привести к радикальным изменениям в состоянии и качественной трансформации системы. Задача управленца состоит в том, чтобы «вычислять» такие изменения — «возмутители» и находить приемлемый способ направлять развитие процесса в нужное русло. Таких «возмутителей» может быть несколько и составлять определенный спектр. Изменения во внешней среде и в системе неизбежно приводят к изменению спектра этих «возмутителей» и соответственно к изменению степени влияния каждого из них и возможных путей движения системы в будущее. Прогнозирование поведения сложных систем в нелинейных процессах носит не абсолютный, а вероятностный характер. Тем не менее, правильно выбранное направление прогнозирования может существенно снизить риск ошибки при принятии управленческого решения. А цена ошибки при управлении сложными системами, как правило, очень высока.

Менеджмент призван создавать условия, для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль — результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций, для чего требуются определенные резервные денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.[15]

Завершая работу, следует отметить, что менеджмент хотя и появился всего сто лет назад, но стал одной из самых незаменимых профессий. Без высококвалифицированного менеджера, не сможет функционировать ни одна организация. Успех организации зависит от качественного решения проблем и достижения поставленных целей. Именно на менеджерах лежит ответственность, за все неполадки и проблемы возникающие в процессе работы организации. Менеджеры любого уровня важны для функционирования организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Галькович Р.С. Основы менеджмента. — М., Наука 1998.

2. Ю. В. Васильева – Теория управления М.: Высшая школа, 2001-2011

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 2000г.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М., ЮНИТИ, 2010 г

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2001.

6. Брэддик У. Менеджмент в организации. –2007

7. Мильнер Б.З. Базовый учебник. Теория организации: Издательство Москва ИНФРА-М 2008

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2002.

9. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2010

10 Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, -2008

11. Социальный менеджмент. /Под ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева. М.: Высшая школа, 2001

12. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. — М.: Наука.2006 .

13 Кричевский Р.Л., Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: «Дело», 2006.

14. . Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2012

15. Б.Г. Литвак – Менеджмент. М : Наука -2008

От качества корпоративного управления напрямую зависит доходность любого бизнеса. Для крупных компаний это правило актуально вдвойне — неадекватное построение управленческих процессов даже одной из зависимых структур снижает рентабельность бизнеса в целом.
Управление предприятиями имеет много специфических особенностей в зависимости от отраслевой принадлежности предприятий, степени вовлечения их во внешнеэкономическую деятельность, обеспеченности их современной электронно-вычислительной техникой, характера выпускаемой продукции, т.е. специфики, характеризующей конкретный субъект. Вместе с тем, существует ряд определяющих факторов, единых для всех субъектов рынка, таких как эффективное использование инструментов финансово-кредитного механизма, формирование и развитие рынка, товарно-денежных отношений, иное. Отличительные черты национальной экономики, особенности законодательства, в том числе налогового, сложившиеся обычаи делового оборота способствуют возникновению у компаний однотипных проблем управления. Несомненно, проблемы у частных предпринимателей, торгующих на рынке, и руководителей крупных холдингов возникают разные. Как народом сказано: «у кого щи пустые, а у кого бриллианты мелкие». Но, тем не менее, наличие дохода не всегда означает наличие и легких путей разрешения возникающих сложностей. Подчас только профессиональное вмешательство может вывести фирму из тупика. Данная публикация несомненно не претендует на роль панацеи от всех трудностей, но мы, по возможности, поможем Вам увидеть то направление, которое приведет Вас к долгожданным спокойствию, уверенности и стабильности.

Эффективное управление невозможно без установления четкой организационной структуры компании, а именно установления четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, которые находят выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления крупными компаниями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями, такими как:

• территориальная сфера деятельности (ориентация на местный, национальный или внешние рынки);

• профиль компании (ориентация на единый вид деятельности или широкую номенклатуру продукции или услуг);

• характер конечного вида продукта и технология его производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

• масштабы заграничной деятельности и методы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.);

• характер объединения компании (концерн, финансовая группа, холдинг).

Компании могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в других фирмах путем капиталовложений. Выбор организационно-правовой формы отдельных участников, при этом, не стеснен законодательными ограничениями, хотя, как правило, останавливается на хозяйственных обществах (ООО, ОАО, ЗАО) и, значительно реже, некоммерческих организациях (ассоциации, союзы).

Неполный перечень наиболее распространенных способов участия среди коммерческих юридических лиц выглядит следующим образом:

• контроль посредством приобретения полной собственности, когда все или почти все доли, акции или паи компаний принадлежат одному лицу, группе лиц или одному юридическому лицу;

• руководство путем управления «контрольным пакетом», например акций;

• управление через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной компании, в свою очередь владеющей контрольным пакетом, влечет за собой и контроль над этой компанией;

• распоряжение небольшим, относительно общего числа, пакетом акций (работает когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент, чтобы иметь контроль над компанией). Иногда для контроля над крупной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

Вместе с тем, приведенные примеры не единственно возможные варианты конструирования крупных компаний. Не менее распространены, например, сочетания «хозяйственное общество» + «индивидуальный предприниматель», создаваемые с целью оптимизации налогообложения и облегчения извлечения денежных средств из оборота.

Трудности крупных предприятий, связанные с их организационной структурой, возникают, прежде всего, ввиду нерационального механизма контроля за деятельностью отдельных подразделений или ввиду экономической нецелесообразности созданной структуры.

Решая такие проблемы, необходимо помнить о том, что организационная структура компании и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Ничто не препятствует Вам избрать иной механизм контроля или иную форму интеграции. Большая компания или ассоциация совсем не обязательно – неповоротливый монстр, отягощенный непонятно чем занятой управленческой «верхушкой», долгим процессом рассмотрения любого вопроса и внутриорганизационными склоками.

Да, не всегда целесообразно вести хозяйственную деятельность по всем направлениям в рамках одного юридического лица или союза организаций, принадлежащих одному собственнику. Такая политика нередко приводит к увеличению издержек и завышению себестоимости, а следовательно к падению конкурентоспособности товаров на рынке. Может быть не следует считать, что «то, что произведено моими компаниями – самое лучшее», а осмотреться и вступить в союз.

Существуют три варианта наиболее рациональных и выгодных диверсификации и производственной интеграции: горизонтальная и вертикальная интеграция, а также конгламерационное расширение.

Горизонтальная интеграция осуществляется между компаниями, специализирующимися в одной сфере деятельности. Ее возможные варианты:

• объединение компаний, использующих единую сбытовую сеть;

• слияние компаний, продающих на одном рынке родственные товары либо разные товары одним и тем же потребителям;

• объединение компаний, расположенных в разных регионах, позволяющее расширить географию рынка сбыта потребителям.

При вертикальной интеграции фирма дополняет свою производственную (технологическую) цепочку путем интеграции (например, от добычи сырья до доведения конечного продукта до потребителя). Возможными вариантами вертикальной интеграции могут быть:

• интеграция вверх, цель — получение новых потребителей;

• интеграция вниз, цель — получение новых поставщиков.

Большинство специалистов отстаивают вертикальную интеграцию из-за надежности поставок продукции, меньших капитальных затрат, снижения риска. При этом рыночный обмен продуктами, услугами и информацией обходится дороже.

Основными признаками производственной корпорации являются:

• единая производственная стратегия;

• централизованное бюджетное планирование и управление финансовыми ресурсами при сохранении производственной самостоятельности предприятий, входящих в промышленный холдинг;

• общая технологическая цепочка с четко обозначенными центрами добавленной стоимости и центрами издержек;

• централизация ряда управленческих функций.

Производственная корпорация характеризуется высокой степенью централизации по сравнению с классическими компаниями — холдингами.

Рассмотрев возможности внешнего объединения, обратимся к систематизации внутренней деятельности, управления, контроля.

Контролировать деятельность компании – это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть. Компания, которая контролирует деятельность других компаний, обычно называется материнской или головной.

В зависимости от размеров капитала материнской компании, правового положения и степени подчинения фирмы, которая находится в сфере влияния материнской компании, их разделяют на несколько видов:

1. Филиалы и представительства. Они не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью, не имеет собственного баланса и устава. Он действует от имени материнской компании и обычно имеет общее с ней название. Решение деловых вопросов зависит от материнской компании.

Руководители филиалов и представительств назначаются юридическим лицом и действуют на основании его доверенности.

2. Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Решение деловых вопросов, баланс и ведение документации ведется отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Руководство такими компаниями осуществляется отдельно от материнской компании. Также, материнские компании не несут ответственности по обязательствам своих дочерних компаний, но осуществляет строгий контроль над их деятельностью. Дочерние компании тоже могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к материнской будут являться «внучатыми» и т.д.

3. Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем компании, владеющей ее капиталом. Используя систему участия, крупные компании могут создать сложный многоступенчатый комплекс связанных между собой компаний.

4. Совместные компании – компании с участием одного или нескольких иностранных партнеров – инвесторов. Как правило, не существует специальных правовых норм, регулирующих создание и функционирование совместных компаний. Эти вопросы регулируются нормами национального законодательства, применимого ко всем регистрируемым компаниям, или законами об иностранных инвестициях. Кроме того, в некоторых странах они подлежат регулированию в рамках антитрестовского законодательства или законов о защите конкуренции.

Прежде чем решать что для Вас выгоднее, определите как сейчас контролируется Ваш бизнес и насколько приемлема для него выбранная Вами модель.

Первая модель управления основана на том, что материнская компания занимается лишь «управлением капиталом». Эта модель применима практически для всех финансово-промышленных групп, если же компании, входящие в холдинг, не связаны между собой единым производственным процессом. «Центр» в этом случае оценивает подчиненные структуры исключительно по критериям прибыльности и ставит перед ними задачи повышения рентабельности, не вмешиваясь во внутренние бизнес-процессы «дочек».

Во второй модели «центр» следит за итоговыми показателями «дочек» (за объемами производства, продаж, инвестиций…). Подобная модель наиболее подходит для холдингов, где «дочки» связаны технологическими цепочками, то есть для большинства вертикально и горизонтально интегрированных структур.

Обычно в таких структурах в ведении «головной» компании находится весь комплекс стратегического управления и сводного планирования, однако из «центра» задаются только итоговые показатели и векторы развития. Тактические же решения остаются в ведении «дочек».

Третья модель — «диктаторская» — почему-то встречается чаще всего. В этом случае «центр» пытается контролировать все операции, вплоть до технологических. Если «дочка» шлет в «центр» смету капитального ремонта рабочей столовой, то можно не сомневаться — этот холдинг работает по «диктаторской» модели. Именно такая модель действует в большинстве российских нефтяных компаний, а также в крупных холдингах, где есть государственная доля собственности. Подобную модель можно назвать эфемерной, поскольку в реальности «центр» не способен переварить весь объем стекающейся к нему информации. Эта модель представляет собой скорее симуляцию централизации, нежели реальное управление. Работа кипит, в «центре» происходит постоянный анализ поступающей информации, но качество принимаемых управленческих решений невысоко. Третья модель наиболее затратная, поскольку при стремлении к тотальному контролю резко снижается скорость принятия решений, в несколько раз увеличивается объем документооборота, и компания становится «неповоротливой».

Ни в результате централизованного, ни в результат децентрализованного управления эффективности не улучшается. В обоих случаях снижается конкурентоспособность, а затем и рентабельность. Для того чтобы избежать подобной ситуации необходимо руководствоваться золотым правилом: «контролировать нужно только то, что критически важно для достижения цели бизнеса, то, что формирует конкурентные преимущества. Например, в сфере телекоммуникаций, где сегодня, остро ощущается дефицит высококвалифицированного персонала, под контролем «центра» должны находиться кадровые вопросы и корпоративные программы обучения. Если говорить о производстве одежды, то централизовать нужно разработку новых моделей, программы обновления ассортимента. Универсального решения для всех крупных компаний нет, и приведенные выше правила – всегда лишь ориентир для принятия решения о принципе управления Вашей организацией.

Материал подготовлен сотрудниками ООО «Консалтинг АБВ»

Добавлено в закладки: 0

Управление в корпорации, как организованной системе общественных отношений, должно обеспечивать выбор стратегических решений, координацию работы структурных элементов и согласование их взаимных интересов в процессе деятельности.

Общее собрание

Высшим органом управления корпорации является общее собрание участников. Его функции:

• определение направлений деятельности;
• утверждение устава организации;
• определение механизма принятия новых участников, их вывода из состава учредителей;
• утверждение годовых отчетов;
• принятие решений об учреждении новых хозяйствующих субъектов;
• избрание СД, определение численного состава и принятие решений о прекращении полномочий совета директоров;
• избрание ревизора;
• принятие решений относительно реорганизации/ликвидации.

Решения собрания, которые противоречат закону, могут быть обжалованы в суде.

Аппарат управления

Организация управления корпорацией предполагает создание устойчивой к возможным изменениям структуры подразделений, объединенных общими целями. Они различаются своими полномочиями и функциями в корпорации. Аппарат управления состоит из совета директоров, который разрабатывает стратегию компании. Также это может быть единоличный исполнительный орган в лице президента или гендиректора. Исполнительный орган занимается оперативным управлением делами организации. Разделение функций владения и управления обеспечивает возможность использования в аппарате управления квалифицированных менеджеров.

Разные модели управления

Структура управления корпорацией предусматривает 4 модели, которые отличаются наличием/отсутствием совета директоров или коллегиального органа.

В крупных компаниях с большим количеством акционеров обычно существует СД. Если в компании предусмотрено два исполнительных органа, то между ними распределяются полномочия и ответственность за принимаемые решения.

Акционеры влияют на решения компании через совет директоров. В модели управления корпорацией, где нет коллегиального исполнительного органа, президент получает практически неограниченную власть. Ответственность за управленческие решения лежит только на нем. Модели управления хозяйствующим субъектом:

1 модель	2 модель	3 модель	4 модель
Общее собрание участников
Совет директоров	Совет директоров	–	–
Единоличный исп. орган (гендиректор, президент)
Ревизионная комиссия

Если в компании нет крупных собственников, которые контролировали бы ее деятельность, то акции распределяются между мелкими владельцами. Они особо не интересуются делами предприятия и выборами совета директоров. В условиях бесконтрольности главная роль в управлении корпорации переходит к менеджменту, имеющему свой личный интерес. Пользуясь своей властью, исполнительный орган может направлять прибыль предприятия не на выплату дивидендов, а на повышение личных зарплат и премий.

Недобросовестные менеджеры нередко выводят из компании значительные активы, продавая за бесценок подставным организациям. В результате предприятие банкротится. Наиболее стабильно развивается предприятие, где участники представлены:

• крупными собственниками бизнеса;
• менеджерами с пакетом акций;
• государством, которому принадлежит часть капитала;
• частными вкладчиками.

Органы управления корпорацией объединены общим интересом и представляют слаженное сообщество. Проблемной для участников корпорации становится также модель, представленная одним крупным акционером, владеющим более чем 3/4 капитала, и множеством мелких вкладчиков. Держатель 75% акций фактически становится единоличным собственником предприятия, имеющего лишь формальные признаки корпорации в виде совета директоров или общего собрания, которое не в состоянии заблокировать ни одно его решение.

Функции СД

Совет директоров призван осуществлять стратегическое управление корпорацией. Его функции:

• определение общих принципов деятельности;
• разработка производственной или торговой политики;
• решение вопроса о распределении прибыли и выплате дивидендов;
• подбор и назначение кадров;
• определение и устранение потенциальных рисков.

Управляющие должны заниматься решением задач повседневного характера и быть подконтрольны СД. С развитием корпораций значение общего собрания снижается, а совет директоров приобретает все большее значение в качестве инструмента внутреннего контроля.

Управление крупными корпорациями показывает, что совет директоров в них становится важнейшим организационным ядром. Инвестиционная привлекательность предприятия зависит от качественного состава СД. В состав совета директоров входят только физические лица. На общем собрании они имеют право на участие с совещательным голосом. В уставе общества могут быть прописаны определенные требования к кандидатам в СД:

• право владеть определенным пакетом акций;
• наличие соответствующего образования и опыт работы;
• профессионализм.

Чтобы управление в корпорации было эффективным, нужно обеспечить независимость совета директоров. В уставе должна быть прописано наличие как минимум трех участников, которые не зависели бы от должностных лиц компании, ее контрагентов или учредителей. Только так можно обеспечить объективность СД.

Хотя выборы совета директоров проходят каждый год, его члены могут переизбираться неограниченное количество раз. Количество участников СД зависит от численности акционеров. Однако не должно быть меньше 5. С 2002 года участники общества выбирают совет директоров только кумулятивным голосованием.

Инструменты управления

Методы управления корпорацией представляют систему правил и инструментов воздействия, которые направлены на развитие бизнеса. Их можно разделить на три группы. Организационно- административные методы выступают в директивной форме, обязательной для исполнения персоналом (распоряжения, приказы или инструктажи). Экономические меры имеют характер стимулирования в виде заработной платы, различных материальных бонусов, системы поощрения.

Социально-психологические методы основаны на методиках мотивации, создании комфортных межличностных отношений в коллективе. Так как успешная деятельность предприятия на 85% зависит от психологической атмосферы. На профессиональные навыки приходится 15% успеха.

Основные системы

Механизм управления корпорациями призван обеспечить баланс интересов между различными структурными элементами предприятия и ответственность:

• правления директоров перед собственниками;
• исполнительного органа перед СД;
• крупных акционеров перед мелкими вкладчиками;
• предприятия перед его служащими и потребителями.

Между двумя противоположными системами управления в корпорации – аутсайдерской и инсайдерской, существуют и другие варианты, которые отражают особенности национальной экономики. Например, японская или семейная. Формирование механизма зависит от того, кто контролирует управление собственностью корпорации:

• инсайдерская модель – компания контролируется менеджерами;
• аутсайдерская форма – независимый совет директоров;
• японская модель – характеризуется социальной сплоченностью, закрытостью и банковским контролем.

Ущемление прав миноритариев

Процесс зарождения системы управления происходит под влиянием множества факторов, основными из которых являются:

• механизмы защиты прав акционеров;
• полномочия правления;
• степень открытости деятельности предприятия.

В российских корпорациях система управления находится на чрезвычайно низком уровне. Особенности управления в корпорации заключаются в том, что права акционеров зависят от их доли в общем капитале:

• миноритарии с 1% акций имеют доступ к реестру акционеров и право на судебные иски;
• акционеры, имеющие 2% акций, могут участвовать в общих собраниях, обсуждать кандидатов и принятые решения;
• участники с 10% акций могут созывать общее собрание;
• пакет акций в размере 25% дает доступ к отчетности предприятия;
• владелец 75% акций может вносить изменения в устав, определять тип и количество ценных бумаг, принимать решение о реорганизации или ликвидации предприятия.

Проблемы управления корпорациями в современной России связаны:

• с ущемлением прав мелких акционеров, что позволяет выводить прибыль не дивидендным способом;
• отсутствием контроля над деятельностью менеджмента, который подотчетен только главному акционеру;
• сосредоточением в одних руках функций управления и контроля;
• отсутствием прозрачности деятельности компаний;
• отсутствием информации о реальном положении компании, ее владельцах;
• использованием незаконных методов корпоративного управления.

Ресурсы корпорации

Важной сферой хозяйственной деятельности предприятий является управление ресурсами корпораций – финансовыми и трудовыми. К финансовым ресурсам относят собственный капитал и заемные средства, из которых формируются активы.

При создании предприятия финансовые ресурсы образуются из взносов учредителей. В процессе деятельности компании создаются новые источники для формирования капитала.

Не менее важным стратегическим ресурсом корпорации является недвижимость. Она занимает значительную часть активов компании. По способу использования недвижимость может быть операционной или инвестиционной. Управление недвижимостью корпораций предусматривает систему мер, направленных на повышение эффективности ее использования. Сюда относится:

• оформление необходимых документов для регистрации права собственности;
• сохранение объекта недвижимости и дальнейшее повышение его рыночной стоимости;
• контроль договоров аренды и финансовых потоков;
• разработка программ по привлечению и удержанию арендаторов;
• мероприятия по эксплуатации объекта;
• реконструкция в целях повышения уникальности.

Финансовый менеджмент

Цель управления корпорацией:

• повышение рентабельности;
• увеличение прибыли предприятия;
• расширение конкурентных возможностей;
• ·оптимизация денежных потоков и финансовых затрат;
• поиск новых способов мотивации трудового коллектива.

В их достижении важная роль отводится финансовому менеджменту. Его задачи:

• обеспечение предприятия финансовыми ресурсами;
• своевременное выполнение обязательств компании перед кредиторами;
• разработка политики управления свободными деньгами;
• управление портфелем финансовых активов.

Умелое управление финансами корпорации является одним из главных факторов успешной деятельности. Выполнение задач подразумевает:

• анализ финансовой ситуации;
• учет поступления денежных средств и их расходования;
• мониторинг задолженности (дебиторской и кредиторской);
• выявление возможных источников финансирования;
• формирование структуры капитала корпорации;
• расчет потребности в оборотном капитале;
• анализ управления инвестиционными проектами;
• финансовое планирование и прогнозирование.

Жизненный цикл

Каждая организация проходит определенные стадии развития. Управление жизненным циклом корпорации возможно при гибком реагировании на изменения факторов внешней среды:

• на первой стадии происходит формирование предприятия. Единомышленники заняты разработкой идеи, а мотивацией становится возможность самореализации;
• на стадии роста создается организационный базис, идет освоение рынка;
• на этапе зрелости компания расширяется, завоевывает свой сегмент рынка, достигает устойчивости во внешней среде;
• период спада может быть вызван такими факторами, как появление более успешного конкурента или исчезновение рынка.

Оздоровление ситуации

Кризисные явления в организации могут возникнуть на любом этапе. Антикризисное управление корпорацией позволит сформировать систему мер для снижения негативных факторов и финансового оздоровления предприятия. Причины кризиса:

• несбалансированная налоговая политика;
• нестабильность правового регулирования;
• отсутствие инновационных технологий;
• конкурентная борьба;
• непрофессиональный или недобросовестный менеджмент;
• использование информации, не соответствующей действительности;
• низкое качество организации производства;
• нерациональное использование ресурсов.

Антикризисное управление в корпорации подразумевает:

• отслеживание финансово-экономических показателей производственной деятельности;
• управление знаниями и разработку уникальных стратегий по маркетингу и финансовой политике предприятия;
• сокращение издержек производства и повышение производительности труда;
• привлечение дополнительных средств собственников;
• использование эффективных методов для мотивации персонала.

Успех антикризисной политики зависит также от действия властей по корректировке экономической политики, соблюдению правовых норм, ужесточению контроля.

Документооборот в компании

На эффективность работы любой компании также влияет документальное обеспечение. С развитием экономических отношений возрастают требования к информационному обслуживанию предприятия. В условиях рыночной конкуренции незначительная ошибка в оформлении или содержании документа может привести к большим потерям. Поэтому современные требования организации документооборота предусматривают формирование единой системы, начиная с создания документа и заканчивая его уничтожением или сдачей в архив.

Международные корпорации

Все большее значение в мировом хозяйстве приобретает управление международной корпорацией. Их особенностью является разнообразие и большой объем привлекаемых ресурсов. Международные компании сосредоточенные преимущественно в США, Японии и европейских странах, направляют прямые инвестиции в другие государства.

За счет этого создаются вспомогательные производства. Ежегодно на таких предприятиях производится продукция на сумму, превышающую 1 трлн. долларов. По данным ООН, существуют транснациональные (ТНК) и многонациональные (МНК) корпорации. МНК отличаются многонациональностью кадров и капиталов.

Управление транснациональной корпорацией направлено на постоянное руководство материнской компанией зарубежными филиалами. Однако они могут самостоятельно принимать решения по освоению региональных рынков в соответствии с местным законодательством. Исследование уровня централизации управления ТНК по системе от 1 до 5 баллов показало следующие результаты:

• решение финансовых вопросов – 3,33;
• научно-исследовательская деятельность – 3,10;
• управление персоналом – 2,92;
• задачи производства – 2,79;
• организация закупок – 2,43;
• маркетинг – 2,39.

Управление финансовой корпорацией (МФК) осуществляется советом директоров. МФК входит в структуру Всемирного банка и была создана для того, чтобы обеспечивать частными инвестициями развивающиеся страны. В ее состав входят представители 184 стран, являющихся членами корпорации с акционерным капиталом 2,45 млрд. долларов. Президентом МФК является глава Всемирного банка. Высший орган МФК – общее собрание, которое созывается ежегодно или по мере необходимости. В числе акционеров МФК состоит и Россия. Ей принадлежит 3,39% акций.

Российские госкорпорации

Управление государственными корпорациями представляет один из новых инструментов экономической политики РФ. Они характеризуются тремя уровнями управления:

• наблюдательным советом или СД;
• правлением в качестве коллегиального органа;
• генеральным директором или президентом.

Совет директоров формируется из представителей федеральной власти, а единоличный исполнительный орган назначается президентом страны.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Корпоративное управление позволяет компаниям развиваться быстрее и избегать проблем. Внедрение корпоративного управления можно считать необходимостью в современной бизнес индустрии. Корпоративное управление позволяет регулировать процесс взаимодействия акционеров (учредителей) обществ и их менеджеров, что важно для слаженной работы компании.

Понятие “корпоративное управление” в отечественном бизнесе не имеет точного определения. Практика работы сформировала отдельную систему его организации, а зарубежный опыт позволит выявить его основные модели. Давайте ознакомимся с корпоративным управлением, и как корпоративное управление поможет в развитии бизнеса.

Что представляет собой корпоративное управление в компании?

Корпоративное управление компаний представляет собой взаимодействие менеджмента и директоров компании, а в некоторых случаях и иных заинтересованных в ее работе лиц.

Основные направления предусматривают планирование, организацию, а также контроль над процессом осуществления деятельности.

Кроме того, корпоративное управление предполагает наличие мотивации, то есть стимула к развитию и урегулированию отношений внутри предприятия, работа которого должна приносить только положительный результат.

Определение сущности эффективного корпоративного управления имеет множество подходов. Это вызвано тем, что фактическое закрепление данного понятия, в том числе в правовых нормах, отсутствует.

Понимание рассматриваемого явления в бизнесе сводится к особым отношениям, складывающимся между членами обществ. Особенно актуально наличие корпоративного управления в крупных компаниях, со сложной структурой менеджеров, большим количеством учредителей, акционеров и иных членов.

Лица, заинтересованные в деятельности компании, взаимодействуют с ее учредителями и директорами. Организация таких отношений требует особого подхода, поскольку не всегда участникам обществ удается найти компромиссы.

Расхождения во взглядах на работу предприятия приводят к его упадку. Кроме того, помимо урегулирования процесса взаимодействия управленцев компаний, необходимо осуществлять корпоративное управление персоналом. Отношения работников и работодателей также требуют определенной систематизации и слаженности.

Корпоративное управление и его участники

Для понимания сущности корпоративного управления, как неотъемлемой части слаженной работы компании, необходимо подробно рассмотреть его участников.

Условно их можно разделить на две группы, к которым относят следующее:

• Внутренняя.

Здесь все просто. Корпоративное управление в этом случае осуществляется в отношении участников обществ, их учредителей, акционеров, сотрудников и иных лиц, заинтересованных в работе в рамках одной организации.

• Внешняя.

За пределами компаний также возможна реализация корпоративного управления. Смысл в том, что общества и предприятия имеют отношение с иными организациями, органами власти и даже самими государством в лице уполномоченных субъектов.

То есть корпоративное управление предполагает участие не только членов обществ, но и кредиторов, надзорных структур, а также потребителей оказываемых услуг.

Все участники, так или иначе, связаны между собой. Сохранение мирных отношений, это гарантия успеха для любой компании. Однако встретить подобное можно в немногих обществах.

Каждый участник рассматриваемых отношений имеет свои интересы, то есть конфликты неизбежны. Например, акционеры хотят получить максимальные дивиденды, а их менеджеры бонусы и привилегии.

Каждый работает на себя, однако, для гармоничной деятельности всей компании, должны быть сформированы договоренности между ее участниками. Тот же принцип действует с внешними участниками.

Государству в лице, например, налоговых органов необходимы платежи в бюджет, это обязанность компаний, которые ищут способы сократить расходы. Во всех указанных случаях смогут помочь принципы корпоративного управления.

Система корпоративного управления

Корпоративное управление предполагает своей основной задачей сведение интересов всех участников отношений (акционеров, учредителей, менеджеров, органов власти) воедино, то есть стремление добиться одного взгляда на бизнес, привести всех к компромиссу.

Достижение цели приводит к идеально слаженной работе компании, что на практике встречается редко. Однако для выполнения поставленной задачи хотя бы на половину предусмотрено наличие специальной системы корпоративного управления.

Наличие определенной системы осуществления корпоративного управления предполагает формирование организационной модели, защищающей и обеспечивающей интересы участников компании.

Также в нее входят принципы и механизмы, посредством которых реализуется основная управленческая идея. Структурированность и организованность позволяет принимать грамотные корпоративные решения и осуществлять надзор за процессом их исполнения.

Предполагается, что система управления должна в первую очередь опираться на общечеловеческие принципы: честность, публичность, ответственность, сотрудничество и взаимодействие участников друг с другом.

На эти основы должны опираться менеджеры, акционеры, участники общества, а в идеале даже органы власти, вступающие в отношения с предприятиями и корпорациями.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Цели и задачи корпоративного управления в бизнесе

Наличие системы корпоративного управления предполагает достижение ряда конкретно поставленных целей, непосредственно связанных с успехом ведения бизнеса.

Относят к ним следующее:

• повышение уровня получаемой прибыли компании;
• установление устойчивой системы развития предприятия;
• обеспечение соблюдения положений действующего законодательства в попытках организовать успешную работу предпринимателей;
• оценка и использование международных стандартов, в том числе при формировании порядка проведения корпоративного управления;
• распределение информации между участниками управленческой работы и обеспечения их взаимодействия.

Независимо от целей и форм проявления система управления предполагает установления полного взаимодействия всех участников предпринимательских отношений.

Все задачи должны быть согласованы так же, как и цели. Они призваны выступать стимулятором для участников отношений, чтобы те направляли все свои силы на соблюдение принципов корпоративного управления.

При этом нельзя точно сказать, как система сработает на сто процентов. То есть в каждой компании ее участники должны сами формировать стратегии и планы действий согласно характеру деятельности.

Это поможет повысить стоимость бизнеса, занять выигрышную позицию на рынке и удовлетворить интересы каждой стороны.

Принципы корпоративного управления

Чтобы сформировать грамотную и эффективную систему управления в корпорации, необходимо соблюсти принцип ее построения, пройти несколько этапов.

Условно к ним относят следующее:

• Разработка и принятие основных принципов деятельности компании. Они могут выражаться в планах, миссия и даже философии общества. Главное отразить направленность работы, положения, на которые она опирается.
• Установление целей предприятия. Это должно стать началом формирования мотивации для участников компаний, поскольку без стимула не будет реализован даже самый грамотный и продуманный план работы.
• Выбор структуры компании, системы ее организации. При этом все должно соответствовать поставленным целям.

Таким образом, система корпоративного управления предполагает решение проблем, формируемые в отдельные группы, согласно их предмету.

В первую очередь внимание уделяется положениям, отражающим, что конкретно должна сформировать компания, каким должен быть результат ее деятельности.

Первостепенно рассматриваются проблемы четырех важных блоков:

• прав акционеров;
• работы органов управления;
• социальной ответственности;
• обеспечения доступности информации о бизнесе.

Разрешение указанной группы проблем призвано создать устойчивую систему работы и дальнейшего развития компании, минимизировать конфликты. Кроме того, подобный подход предполагает управление корпоративными рисками, что немаловажно для продуктивности бизнеса.

В более широком варианте система управления рассматривается с включением в нее не только механизмов регулирования деятельности, но и ее участников, координации взаимоотношений между ними.

Понятие корпоративного управления настолько абстрактно в современном российском бизнесе, что все представления о нем, а также его структуре, формируется только с учетом складывающей практики.

Механизмы, методы реализации, информационное обеспечение и прочие моменты, — все это основа системы корпоративного управления. Отсутствие хотя бы одного элемента может нарушить весь порядок работы, особенно когда речь идет о крупных предприятиях.

Корпоративное управление — основные модели

Рассматриваемая система представляет собой сложную схему работы, которая должна основываться на определенных началах и принципах. При формировании плана в конкретном обществе нужно обращаться к таким средствам, как модели корпоративного управления.

Они формировались на протяжении долгого время во всех странах мира, а теперь выступают основой при определении системы координации деятельности в той или иной компании.

Подходы корпоративного управления

В теории изучение корпоративного управления принято осуществлять с узкой и широкой точки зрения. На этом основывается дальнейшее формирование его моделей.

Кроме того, корпоративное управление может быть самостоятельной отраслью знаний, определяющей системный или процессный подход к работе компаний.

Наличие нескольких моделей предполагает, что по каждому направлению имеется отдельный план действий.

Таким образом, рассматриваемое понятие дает возможность координировать работу предприятий и корпораций при различных ситуациях.

Системный (широкий) подход к корпоративному управлению

Системность, отражающаяся в моделях корпоративного управления, предполагает формирование поэтапного плана с отражением механизмов координации деятельности компании.

Они позволяют принимать решения, искать компромиссы для обеспечения интересов всех участников отношений и определять продуктивную стратегию дальнейшей работы.

То есть системность предусматривает установление механизмов, направленных сразу на несколько аспектов: достижение целей компании, интересы ее членов, взаимодействие с внешними субъектами отношений.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Процессный (узкий) подход к корпоративному управлению

Процессный подход предусматривает определение непосредственных практических действий, позволяющих не только в теории, но и на практике прийти к требуемому результату.

Это дает понятию корпоративного управления более узкий смысл. Здесь необходимо не только установить интересы участников обществ, но добиться их баланса.

Таким образом, модели корпоративного права сосредотачивают в себе широкий (системный) подход к данной работе и узкий (процессный), направленный на непосредственную реализацию плана.

Существует несколько моделей реализации корпоративного управления, которые хорошо проработаны на практике и уже получили свое закрепление.

Схемы координации деятельности компаний формировались по типу ведения бизнеса в различных зарубежных странах.

Из-за этого в современном предпринимательстве применяются определенные модели управленческой работы, реально направленные на удовлетворение интересов членов обществ и обеспечения взаимодействия всех участников рассматриваемого процесса.

Выделяется три основных модели, отличающиеся незначительными аспектами, характерными для определенного вида бизнеса:

• Японская;
• Германская;
• Англо-Американская.

Главные различия формируются за счет норм корпоративного права стран, а также деловой политики, не имеющей общего шаблона.

Корпоративное управление по Японской модели

Данная модель корпоративного управления имеет узкое применение, и фактически применяется только в Японии. Основным направлением этого варианта работы выступает перекрестный характер владения акциями.

При этом распределение ценных бумаг осуществляется между акционерами только крупных и средних секторов.

Предоставление акций мелким предпринимателям, частным инвесторам не практикуется, что может считаться недостатком данной модели.

Главная отличительная черта – активное участие банков в деятельности компаний. Кроме того, предприятия занимают на рынке пассивную позицию, не сосредотачиваясь на большом объеме акций.

Участие кредитных организаций настолько велико в этой ситуации, что каждая промышленная группа имеет конкретный банк, с которым постоянно сотрудничает.

Подобное взаимодействие предоставляет некоторые гарантии, но при этом весь контроль над денежным потоком также лежит на банках, что не совсем приемлемо для продуктивного ведении бизнеса. Компании ограничены в сводном обороте акций и денег.

Японская модель, несмотря на участие банков и их владение большинством акций компаний, предусматривает полную нацеленность на достижение поставленных результатов.

Основная форма доходов, получение которых – цель предприятий, это дивиденды. Именно в этой части бизнеса участие банков необходимо.

Японский бизнес отличается невысокой ликвидностью, которая наблюдается на протяжении длительного времени, соответственно, самым надежным и стабильным источником доходов являются кредитные организации. Именно этим объясняется такое активное участие банков в работе большинства японских предприятий и корпораций.

Преимущество Японской модели корпоративного управления

Преимуществом японской модели выступает незначительный уровень влияния на бизнес из вне. То есть редко можно встретить враждебное поглощение акций компании или всего предприятия.

Модель корпоративного управления выстроена так, что исключаются любые попытки рейдерства со стороны иных участников рыночных отношений. Во многом это также заслуга банков, защищающих свои активы.

Таким образом, японская модель корпоративного управления имеет хорошо выработанную систему, позволяющую добиваться поставленных целей.

Однако бизнес при этом не имеет активных показателей развития. Предприятия занимают пассивную позицию, получая определенный доход, при этом находясь под контролем банковских структур, оказывающих основную поддержку, как в материальном обеспечении бизнеса, так и в охранном.

Германская модель корпоративного управления

Германская или континентальная модель корпоративного управления представляет собой систему двухуровневой работы по координации и обеспечению деятельности предприятия.

Широкое применение модель нашла в Германии и Австрии, крупные корпорации этих стран используют данный метод на протяжении многих лет.

При этом по территориальному признаку континентальная схема управления распространилась и в других государствах, например, Норвегии, Нидерландах, Швейцарии.

Наличие сразу двух уровней корпоративного управления согласно представленной модели, предусматривает наличие в управленческих органах наблюдательного совета и собрания директоров.

Первый получает полномочия исполнительного характера, наблюдает за совершением поставленных задач участниками обществ, реализацией решений руководства.

Совет директоров же наделяется надзорными функциями. Они осуществляют контроль, как за работой всего предприятия, так и отдельных его структур, в том числе исполнительных.

Во главе корпорации всегда стоит собрание акционеров. Это важнейший принцип реализации германской модели управления. Более того, рассматриваемую систему отличает непосредственное участие всех сотрудников предприятий в корпоративном управлении.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Преимущество Германской модели корпоративного управления

Каждый заинтересован в обеспечении интересов друг друга и нацелен на результат. Для этого предусматриваются меры стимулирования. В качестве мотивации рассматривается включение некоторых сотрудников в наблюдательный совет компании.

Таким образом, континентальная модель корпоративного управления, получившая развитие в странах Европы, предусматривает четкую структуру предприятия, которая позволяет обеспечить интересы ее участников и добиться поставленных целей.

Компании работают самостоятельно, независимо от иных структур, как в случае с японской моделью, что расширяет их возможности.

Корпоративное управление по Англо-Американской модели

Главная отличительная черта данной модели корпоративного управления предполагает распыленность акционерного капитала.

Смысл в том, что компания сотрудничает с большим количеством миноритарных акционеров, а также мелких инвесторов, которые не зависят друг от друга, работают обособленно, но непосредственно взаимодействуют с менеджерами предприятия.

Исходя из подобного принципа работы, роль собрания акционеров невелико. Его существование формально. Управленческие функции полностью переданы менеджерам предприятия. Подобная система работы очень широко распространена в США, Великобритании и Канаде.

Несмотря на самостоятельность менеджеров компании, что признается целесообразной мерой с точки зрения англо-американской модели управления, обязательно наличие и надзорных органов, в роли которых выступает совет директоров.

Он необходим для контроля над работой предприятий, выполнением поставленных задач и исполнением решений. Менеджеры заняты практической работой, директорат занимается защитой интересов компании, обеспечением качества работы, соблюдением планов деятельности и так далее.

Характерными чертами англо-американской модели, согласно установленному порядку управления, являются следующие аспекты:

• одноуровневая система управления, наличие исполнительных (менеджеров, управленцев) и неисполнительных (лиц, не являющихся сотрудниками предприятия) членов общества;
• наличие независимых аутсайдеров, в руках которых сосредоточена часть управленческих функций.

Преимущество англо-американской модели корпоративного управления

В условиях рассматриваемой модели корпоративного управления бизнес отличается высоким уровнем ликвидности и предполагает большое количество сделок, предполагающих слияние или поглощений компаний.

Соответственно, участие банков минимальное. Акционеры самостоятельно организуют и контролируют оборот денег, что считается бесспорным преимуществом.

Таким образом, вариант англо-американской модели корпоративного управления считается самым подходящим для работы акционерных обществ и крупных корпораций.

Они наделены достаточным объемом полномочий, независимы от кредитных организаций и способны добиваться поставленных результатов работы без привлечения сторонних капиталов.

Корпоративное управление и его правовое регулирование

В России действует инсайдерская отечественная модель корпоративного управления. Длительное время система находится в стадии реформирования, а по факту существует с 2014 года.

На законодательном уровне были приняты положения, которые позволяют сформировать подходящую модель корпоративного управления. Были внесены поправки в федеральные законы об акционерных обществах и ООО.

Законодательная база России по вопросам корпоративного управления постоянно развивается. Данному вопросу уделяется много внимания, поскольку рассматриваемые системы положительно влияют на бизнес и его результативность.

Экспертами было выявлено несколько основных тенденций развития правового регулирования корпоративного управления в России:

• Усиление действия императивных норм.

Предусматривает односторонне-властное регулирование. Это тенденция характерна для публичных обществ, деятельность которых требует жесткого управления и запретов в определенных направлениях работы.

В случае непубличных обществ предполагается распространение диспозитивности, то есть мер дозволения, основанных на предоставлении прав, а не установлении строгих ограничений.

Изначально реформирование затронуло форму акционерных обществ, которые стали публичными и непубличными. Такая градация потребовала внесения изменений в части управления. Идея в том, чтобы максимально ограничить и подвергнуть контролю публичные общества, в том числе в рамках реализации корпоративного управления.

Таким образом, регулирующие их деятельность положения будут исходить только со стороны закона, внутренние документы не смогут изменить порядок управления. Ситуация с непубличными обществами прямо противоположна.

Они могут самостоятельно регулировать внутренние вопросы и порядок корпоративного управления, прибегая к нормам закона лишь в общих моментах. Корпорации, деятельность которых не предполагает привлечение крупных инвесторов и наличия больших объемов акций, могут рассчитывать на некоторую диспозитивность.

То есть чем крупнее и сложение система бизнеса, тем более жесткие меры его регулирования применяются. Таким образом, в России наблюдается распространение смешанной модели корпоративного управления, совмещающей в себе и самостоятельность компаний, и императивное регулирования со стороны органов власти.

Подобные меры предполагают некоторую свободу в процесс осуществления деятельности. Практика показывает, что самостоятельное определение структуры управленческих органов и формирование задач для их достижения, дает положительный результат, в том числе при получении прибыли и заключении сделок с контрагентами.

• Судебное правотворчество и применение практики судом при формировании моделей корпоративного управления.

Смысл в том, для регулирования рассматриваемых отношений применяются Постановления Пленумов ВС РФ и ВАС РФ. В этом проявляется особенность отечественной системы.

Судебная практика признается источником права, хоть по юридической силе находится практически на последнем месте.

Но поскольку суды рассматривают конкретные ситуации, связанные с управленческой деятельностью обществ, их акты выступают хорошей основой для формирования модели корпоративного управления.

• Повышение уровня ответственности управленцев обществ.

Речь идет о принимаемых ими решениях. Органы управления должны соблюдать требования при их вынесении. Все решения должны соответствовать закону, не нарушать прав и интересов других участников обществ, вписываться в рамки выбранной модели координации бизнеса.

В противном случае совет директоров, собрание акционеров, их члены могут быть привлечены к различным видам ответственность, вплоть до уголовной.

• Повышение значимости “мягкого права”.

Речь идет о локальном правотворчестве. В частности учитывается Кодекса корпоративного управления. Если подобная система работы предусмотрена, ту нужно опираться не только на федеральное и региональное законодательства.

Несмотря на то, что корпоративное управление необязательно для корпораций и акционерных обществ, при его внедрении нужно учитывать все аспекты реализации такового.

Именно с этим и помогают локальные акты. Они непосредственно затрагивают вопросы правильного корпоративного управления, опираясь на принятые законы и поправки к ним.

В последнее время в России уделялось много внимания вопросу корпоративного управления, что положительно сказывается на показателях работы акционерных обществ.

Кодекс корпоративного управления

Отдельно внимание следует уделить такому локальному акту, как Кодекс корпоративного управления, который представляет собой рекомендательный акт, используемый в рассматриваемой сфере с 2014 года.

Он был принят Банком России в целях регулирования деятельности обществ, ценные бумаги которых допущены организованным торгам.

Наличие такого локального акта позволяет повысить привлекательность акционерных компаний для инвесторов, поскольку предполагает продуманные и соответствующие закону рекомендации корпоративного управления.

Таким образом, корпоративное управление, в том числе в российских компаниях, предполагает наличие определенной системы и модели работы, которые определяются принципами организации исполнительных органов и взаимодействия участников общества, в том числе с внешними субъектами.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Автор: Марина Шмелева

Источник: материалы сайта shmeleva-partners.ru