Руководство лидерство организации реферат

Лидерство и руководство в организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Лидерство

1.1 Сущность лидерства

1.2 Подходы к изучению лидерства

1.3 Концепции лидерства

1.4 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры

2. Руководство

2.1 Сущность руководства

2.2 Уровни руководителей

2.3 Стили руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Об актуальности темы «Лидерство и руководство в организации» говорить не приходится. С этим встречается почти каждый человек в своей жизни, который в какой-либо степени находился в коллективе.

Лидерство и руководство – два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Руководство – это формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей (1).

Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:

— ассоциация с человеческими качествами;

— процессом, в котором «ведут ведомых»;

— результат деятельности человека (1).

Другие авторы определяют лидера следующим образом: «Лидер – человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей (2). С точки зрения этих авторов, «Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное руководство и лидерство» (2).

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые». Неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает изменения работников в поведенческой сфере, касается усиления или наоборот, нивелировки личных черт, мотивационной сферы и т.д. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже – наставлениями.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко является вполне оправданным. Неформальное лидерство – это только часть рассмотренной проблемы лидерства (7).

Мы уже очень много сказали о лидерах, теперь разберемся в руководителях. До недавнего времени в тени оставалось одно из основных звеньев новой экономики – это руководитель. Сегодня уже можно говорить, что «рынок руководителей» в России активно формируется, и мы уже в состоянии наметить его контуры, дать первые оценки.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность» (1). Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него, — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В наше время руководить – это значит неустанно подтверждать свое соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими подчиненными, вышестоящим начальством (1).

Вот теперь уже более четко вырисовываются черты лидера и руководителя.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Но не надо заблуждаться, что лидер и руководитель – это одно и тоже понятие. У них очень много как схожих, так и разных черт.

Это мы рассмотрим в следующих главах данного реферата.

1. ЛИДЕРСТВО

1.1 Сущность лидерства

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться (10).

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организации. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности, а не только в политических процессах.

Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник – подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции (10).

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношениями между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб». Основываясь на этом типе, организация способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.

Данный тип лидерских отношений отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей (10).

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучения опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

1.2 Подходы к изучению лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя динамику поведения и уровень ситуационности, можно выделить основные группы лидерства (10).

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике или динамике. В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным.

Второе изменение связано с уровнем или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность – признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации (рис. 1).

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и «У» Дугласа Мак Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущи лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Есть поведение	Тип 2. Анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации	Тип 3. Ситуационный анализ эффективного поведения лидера
Динамика поведения	Тип 1. Анализ лидерских качеств без учета ситуации	Тип 4. Ситуационный анализ характера эффективного лидера
нет поведения
	Нет учета ситуации	Уровень ситуационности	Есть учет ситуации

Рис. 1 Типы подходов к изучению лидерства

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума-Шмидта, Дидлера, Стинсона Джонсона, Врума-Йеттона-Яго и др.).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера преобразователя и харизматического лидера).

1.3 Концепции лидерства

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидеров.

1. Теория лидерских качеств. Она является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Мы рассмотрим эти качества в таблице 1.

Таблица 1.

Лидерские качества, наиболее встречающиеся у успешных лидереров

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приоритетные качества
1. Ум и логика 2. Рассудительность 3. Проницательность 4. Оригинальность 5. Концептуальность 6. Образованность 7. Знание дела 8. Речевая развитость 9. Любопытство и познавательность 10.   Интуитивность	1. Инициативность 2. Гибкость 3. Бдительность 4. Созидательство 5. Честность 6. Личностная целостность 7. Смелость 8. Самоуверенность 9. Уравновешенность 10. Независимость 11. Самостоятельность 12. Амбициозность 13. Потребность в достижениях 14. Настойчивость и упорство 15. Энергичность 16. Властность 17. Работоспособность 18. Агрессивность 19. Стремление к превосходству 20. Обязательность 21. Участливость	1. Умение заручаться поддержкой 2. Умение кооперироваться 3. Умение завоевывать 4. Такт и дипломатичность 5. Умение брать на себя риск и ответственность 6. Умение организовывать 7. Умение убеждать 8. Умение менять себя 9. Умение быть надежным 10. Умение шутить и понимать юмор 11. Умение разбираться в людях

2. Концепции лидерского поведения. Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х годов. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиска одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

1) три стиля руководства;

2) исследования университета штата Огайо;

3) исследования Мичиганского университета;

4) системы управления (Ликерт);

5) управленческая сетка (Блейк и Моутон);

6) концепция вознаграждения и наказания,

7) заменители лидерства.

3. Концепции ситуационного лидерства. Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

К концепции ситуационного лидерства относятся: континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель «путь-цель» Хауза-Митчела; модель Стинсона-Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго (10).

1.4 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры

Рассматривая этот вопрос можно взять директора завода. Он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность.

Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственная неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других.

С другой стороны – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

2. РУКОВОДСТВО

2.1 Сущность руководства

Управление – необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом (12).

Руководитель занимается управлением – это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

2.2 Уровни руководителей

Руководителей традиционно делят на группы.

1. Технологический уровень – ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

2. Управленческий уровень – координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

3. Институционный уровень – занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.

Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

v   осуществляют контроль за выполнением производственных заданий;

v   постоянно поучают информацию о ходе выполнения заданий;

v   распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

v   распределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия: мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший специалист и т.д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой – около 2-3 недель.

Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их 2 – верхний и низший.

К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры от лейтенанта до полковника.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

v   выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

v   принимают решения по работе своего подразделения;

v   определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;

v   организуют разработку предложений по улучшению работы;

v   подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

v   доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.

Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:

v   принимают важнейшие решения;

v   выполняют больший объем работ в высоком темпе;

v   постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома (13).

Бывают случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей. К ним нередко относят:

1) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение высокого жалования;

2) руководителя начинают больше всего волновать «символы» его должностного положения;

3) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и заботится только о себе;

4) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с подчиненными, не проявляет интереса к информации;

5) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

6) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает поддерживать предложения по изменению работы;

7) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы. (13).

2.3 Стили руководства

Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций (7).

Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Существуют различные подходы к оценке этих стилей. Самой распространенной классификацией стилей руководства является использование следующих:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) либеральный.

Характеристики известных в психологии стилей руководства рассмотрим в схематическом виде – таблица 2.

Таблица 2. Стили руководства

Общие психологические характеристики руководителя	Отношение к подчиненным	Характеристики групповых отношений
I. Авторитарный стиль
Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов	Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других	Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность
II. Демократический стиль
Руководитель активен, ровен в общении, самокритичен	Главная черта – постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельности	Минимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества
III. Либеральный (попустительский, анархический) стиль
Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности	Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности	Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты

Компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами рабочей группы, создает в группе благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей.

Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться.

Один из руководителей в большей степени нацелен выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потребности. Другой больше внимания уделяет человеческому фактору, часто в ущерб выполнению профессиональных требований.

Существует типология руководителей по 2 основным критериям:

— внимание к людям;

— ориентация на цель организации.

Эта типология носит условный характер (рис. 2).

1. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация – решение профессиональное задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой являются профессиональная подготовка.

3. Пессимист. Мало внимания уделяет решения задачи и больше интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику, проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.

5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющие основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не “завалить” дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих – безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», 2001 г.

2.   Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», 2004 г.

3.   Ласкон М.Х. «Основы менеджмента», 2003 г.

4.   Щекин Г.В. «Основы кадрового менеджмента», 2002 г.

5.   Грачев М.В. «Суперкадры», 2006 г.

6.   Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом», 2006 г.

7.   Розанова В.А. «Психология управления», 2000 г.

8.   Кочеткова А.И. «Психологические основы современного управления персоналом», 2005 г.

9.   «Психология управления», курс лекций, 2006 г.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», 2005 г.

11.  Лавриненко В.Н. «Психология и этика делового общения», 2001 г.

12.  Нейл С. «Социология», 2004 г.

13.  Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», 2006 г.

Министерство
образования и науки РФ

Санкт-Петербургский
государственный архитектурно-строительный
университет

Кафедра
практической психологии

Дисциплина:
Психология и педагогика

Реферат

Лидерство. Стили лидерства

студентка
группы 4-М-1

А.С.Родимова

Руководитель:

Ю.М.Антошкина

Санкт-Петербург

2012

Оглавление

Введение 3

Понятия
Руководитель и Лидер. 4

Виды
лидеров 5

Теории
лидерства 7

Ситуационная
модель Фидлера. 8

Стили
лидерства 9

Заключение 12

Список
использованной литературы 13

Введение

В
современном обществе тема лидерства
принимает особую актуальность. В каждой
организации есть своя иерархическая
лестница, ведущая к верхам правления.
Но чтобы подняться по этой лестнице —
нужно приложить немало усилий. Она ведет
от простого служащего до руководителя
– лидера всей группы. В этой должности
важен не только ваш интеллект, но и
умение работать с персоналом. Для
менеджеров это особенно важно, потому
что практически вся их работа заключается
в общение с подчиненными, она основана
на поведение менеджера в группе и умение
выбрать правильный подход к человеку,
чтобы добиться от него наилучшего
результата. Мы, как будущие менеджеры,
должны обратить на эту тему особое
внимание и, возможно, уже сейчас
определиться какой подход для вас будет
наиболее удобен. Ведь, умение управлять
и двигать массами закладывается в нас
даже сейчас, а из стен института мы
выйдем уже полноправными руководителями,
с устоявшимся мнением и определенными
наклонностями.

В
этой работе вы узнаете о роли лидера в
группе, какими качествами он должен
обладать, какие подходы к группе
существуют со стороны руководителя. А
также о теориях и стилях лидерства. Все
перечисленное играет большую роль в
становление лидера. Вы поймете, что
лидерство является одним из основных
составляющих менеджера, как руководителя.

Но,
поднимаясь по шаткой профессиональной
лестнице, нужно не забывать пройденные
ступени. Как сказал Конфуций: «Кто
повторяет старое и узнает новое, тот
может быть предводителем.»

Понятия Руководитель и Лидер.

Руководитель
– должностное лицо, имеющее в
своем рас­поряжении коллектив
работников, которое наделено четко
оп­ределенными правами и полномочиями
по принятию решений, организации их
исполнения, по осуществлению управляющих
воздействий в отношении подчиненных.
Руководитель несет юридическую
ответственность перед назначившей
(утвердившей) его инстан­цией;
представляет возглавляемый коллектив
в вышестоящих инстанциях, других органах
управления.

Лидер
– человек, осуществляющий
формальное или нефор­мальное руководство
группой людей.

Лидерство
– это процесс социально –
психологической самоорганизации и
самоуправления общением и деятельностью
членов малой группы, осуществляемой
лидером, как субъектом в спонтанно-формирующихся
группах межличностных взаимоотношений
на основе восприятия, подражания,
эмпатии, понимания друг друга и т.д.

Лидером
называется член группы, чей авторитет,
власть и полномочия признаются добровольно
остальными членами группы, готовыми
ему подчиняться и следовать за ним.
Лидер обладает неформальным, неофициальным,
авторитетом в группе, отличным от того
авторитета, каким располагает официально
назначенный или избранный руководитель.
Лидера обычно не выбирают и не назначают.

Лидером
далеко не всегда и не обязательно
является руководитель группы. Чаще
всего им становится кто-то другой, причем
в одной группе может быть несколько
лидеров, и, кроме того, сами лидеры группы
могут часто меняться. Поначалу, когда
исследования лидерства только начинались
(начало исследований было положено
работами К. Левина), ученые не различали
лидеров, не предлагали их классификацию.
Но исследования показали, что лидеры
могут быть разными и один и тот же лидер
время от времени может вести себя по
разному.

Чем
же отличается лидер от руководителя?
Наиболее четко и последовательно
лидерство и руководство были разведены
в работах Б. Д. Парыгина. Итак, его работа
указывает на следующие различия:

1. Лидер
   в основном осуществляет регуляцию
   неофициальных отношений в группе, в то
   время как руководитель управляет
   главным образом официальными отношениями.

2. Лидерство
   – это явление, характерное для системы
   межличностных (психологических)
   отношений, а руководство – феномен,
   свойственный системе социальных
   (общественных) отношений.

3. Лидерство
   возникает стихийно, а руководство
   организованно.

4. Для
   появления или изменения лидерства не
   существует каких-либо официально
   принятых процедур, в то время как для
   появления и изменения руководства
   такие процедуры существуют.

5. Явление
   лидерства менее стабильно и более
   динамично, чем явление руководства.
   Лидеры появляются и сменяются в группе
   часто, руководитель меняется намного
   реже.

6. Руководитель,
   воздействуя на группу и его членов,
   пользуется системой официально
   закрепленных за ним прав и соответствующих
   санкций, лидер ни правами, ни официальными
   санкциями не располагает.

7. Процесс
   принятия решений руководителем намного
   более сложен в процедурном отношении,
   чем процесс принятия решений лидером.

8. Сфера
   проявления лидерства и деятельности
   лидера – это в основном малая группа,
   в то время область проявления деятельности
   руководителя выходит за пределы малой
   группы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Руководство и лидерство в организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное
учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный
торгово-экономический университет

Курсовая работа

Руководство и лидерство в организации

Факультет юриспруденции и заочного обучения

Курс 1 (3,5 г.)

Специальность 060400 «Финансы и кредит»

Уфа-2011 г.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Теоретические
аспекты лидерства и руководства организации

.1 Понятие и сущность
лидерства

.2 Понятие руководства: его
стили и уровни

.3 Анализ проблем лидерства и
руководства организаций

ГЛАВА 2. Общая экономическая
характеристика магазина «Хозяюшка»

.1 Краткая характеристика магазина

.2 Анализ стиля управления и
лидерства магазина

.3 Рекомендации по
формированию оптимального стиля руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Одним из самых главных признаков успешности предприятия является
эффективная система управления, основу которой составляет пара элементов:
руководитель — подчинённый (работники), а её эффективность зависит от характера
их взаимодействия.

Под эффективной системой управления, применительно к данной работе будем
понимать систему, обладающую двумя свойствами:

максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем;

эффективностью исполнения этих решений подчинёнными.

Причём на всех уровнях управленческой иерархии задачи руководителей
сходны. Действительно, и генеральный директор, и начальник отдела выполняют две
основные функции: формулируют задачи и побуждают подчинённых выполнить
поставленные задачи максимально быстро и качественно. Разница в масштабах и
ответственности: генеральный директор занимается стратегическими проблемами, а
начальник отдела решает текущие задачи в рамках общей стратегии, выработанной
руководителями более высоких звеньев. Но оба они должны принимать максимально
эффективные решения и с помощью своих подчинённых воплощать их в жизнь.

Об актуальности темы “Лидерство и руководство в организации” говорить не
приходится. С этим встречается почти каждый человек в своей жизни, который в
какой-либо степени находился в коллективе.

Лидерство и руководство — два основополагающих понятия, с которыми
связано эффективное управление организациями. Руководство-это формальная
властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей.
Лидерство — комплексное понятие, которое включает в себя несколько
составляющих: — ассоциация с человеческими качествами;

процессом, в котором “ведут ведомых”;

результат деятельности человека.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо,
наделенное полномочиями принимать решения, “это тот, кто решает, что делать,
как делать, и несет за это ответственность”. Обладая реальной властью,
руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через
него, — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно
отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный
руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а
слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель
ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце
концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно
понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к
самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить
неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В наше время руководить — это значит неустанно подтверждать свое
соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими
подчиненными, вышестоящим начальством.

Целью курсовой работы является изучение понятия и сущности лидерства и
руководства организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

определить сущность и роль лидерства в организации, а также выявить
особенности лидерских отношений;

рассмотреть современные модели и стили руководства;

изучить лидерство и руководство организации на примере магазина
«Хозяюшка».

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты лидерства и руководства организации

1.1 Понятие и
сущность лидерства

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер — это
ведущий, идущий впереди. Лидер — член организации, обладающий высоким личным
статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его
людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс
функций[1].

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер
ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению
организационных целей; или как процесс оказания влияния на групповую
активность, которое направлено на достижение целей[2].

Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации
и управлению деятельностью группы[3].

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия,
основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера,
последователей и ситуационных переменных.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных
систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации,
упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее
жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается
благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному
(коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация)
распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции
и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют
иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой
пирамиды и выступает лидер.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных
потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше
на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более
сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие
от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации
последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник —
подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются
отношениями «лидер — последователь».

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Оно — суть
неформальное руководство. «Руководство — пишет, в частности, Р. Л. Кричевский,
— феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят,
официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой
неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее
определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций
реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании
учреждения, предприятия ее нет. Руководство есть социальный по своей сущности
феномен, а лидерство — психологический»[5]. Руководство — явление более
стабильное, менее подверженное перепадам мнений и настроений членов группы, чем
лидерство.

По механизму своего выдвижения лидер может быть формальным или
неформальным. В первом случае его назначают сверху или же выдвигают и избирают
и он приобретает, таким образом, официальный статус руководителя. Неформальный
же лидер может проявиться и получить признание в коллективе, организации в силу
своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психологических
и иных качеств. Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер воздействует на
поведение людей и может составить оппозицию формальному руководителю.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и
воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на
принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.
Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и
авторитет, получаемые от его последователей.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают
лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою
компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей,
поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции
лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности,
которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют
лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают
ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит
во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений.
Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует. Что для успеха
им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации
и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что
он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по
осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и
привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В
передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм
и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации.

В современных условиях эффективное лидерство — это не железная или
твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая
проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в
оказании им помощи в достижении личных целей.

1.2 Понятие
руководства: его стили и уровни

Управление — необходимый вид деятельности. Оно осуществляется
руководителем или менеджером. Обычно руководителя характеризуют по его роли в
организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от
человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным
статусом. Руководитель занимается управлением — это его основная функция.
Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации,
мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели
организации.

Руководителей традиционно делят на группы.

. Технологический уровень — ежедневно осуществляющиеся операции и
действия.

. Управленческий уровень — координирует работу внутри организации,
согласовывая разные формы деятельности.

. Институционный уровень — занимаются разработкой долгосрочных планов,
установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими
организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2)
среднее звено; 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого
ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.
Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

осуществляют контроль за выполнением производственных заданий; постоянно
поучают информацию о ходе выполнения заданий;

распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность
за его сохранность;

распределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия:
мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший
специалист и т. д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В
среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой — около
2-3 недель. Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со
своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны
учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько
уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена.
Чаще всего их 2- верхний и низший.

К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в
общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры
от лейтенанта до полковника.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации,
например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

принимают решения по работе своего подразделения;
 определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;
 организуют разработку предложений по улучшению работы;

подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих
подчиненных;

доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют
их. Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто
подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются,
видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с
другими руководителями.

Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по
сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего
несколько человек.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:
принимают важнейшие решения;

выполняют больший объем работ в высоком темпе;

постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома (13). Бывают
случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей.
К ним нередко относят:

) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение
высокого жалования;

) руководителя начинают больше всего волновать “символы” его должностного
положения;

) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и
заботится только о себе;

) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с
подчиненными, не проявляет интереса к информации;

) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает
поддерживать предложения по изменению работы;

) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы.

Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические
особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов
воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного
выполнения управленческих функций [7].

Руководство — направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в
результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство
можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над
подчиненными.

Руководство включает множество аспектов, в том числе и разработку тактики
и стратегии организационной политики, умение управлять персоналом, общаться с
людьми, рассчитывать и прогнозировать введение на предприятие новых методов и
форм работы и другие. Существует несколько стилей руководства. Основными из них
являются демократический, авторитарный и либеральный стили управления.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие
решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и
инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со
стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е. это указывает на
максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса
и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации.
Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным. Это
объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле
руководства возрастает, так как оно является наиболее взвешенным и обдуманным
коллективно. Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель
обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и
коммуникативных способностей.

Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для
него характерно жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется
жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при
отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем
месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того,
что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на
высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое
другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой
вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений,
застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том
случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется
время для «реабилитации».

Либерально-анархический стиль управления характеризуется максимально
возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации.
Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не
отстаивая их. Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая,
люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из
предпочтений лидера микрогруппы и т. д. На практике же мало кто из
руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит
смешение двух, а иногда и всех трех стилей.

.3 Анализ
проблем лидерства и руководства организаций

лидерство руководство
управление

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ
власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими
общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве
этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти
в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия
в рамках организации имеет и слабые стороны:

)проведение организационных изменений зависит только от мнения всего
одного человека;

)достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда
соответствует интересам остальных членов организации;

)уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он
уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и
организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера
являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим
лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд
качеств, характеризующих этот тип людей.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной
эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет
быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных
ситуациях.

Путаница в отношении различия между лидерством и управлением вполне
понятна. До 1980-х годов, даже специалисты, в области менеджмента, нередко
рассматривали управление и лидерство, как одно и то же — некоторые даже считали
руководство просто как подсистема лидерства. Наше понимание понятий «лидерство»
и «руководство», однако, с тех пор улучшилось, и сегодня эксперты в обеих
областях, в целом согласны, что руководство и лидерство существенно отличаются
друг от друга.

Один из известнейших специалистов в области менеджмента Джон Коттер,
профессор Гарвардской школы бизнеса, достаточно хорошо разделил функции
лидерства и руководства. Он утверждает, что цель лидерства состоит в
обеспечении движения и развития полезных изменений в организации, в то время
как роль руководителя состоит в обеспечении стабильности, последовательности,
порядка и эффективности производимой работы.

Проанализировав теоретическую базу по проблеме лидерства и руководства можно
сделать некоторые выводы:

. Лидерство и руководство исполняют разные роли в работе организации.
Хорошие руководители создают упорядоченный, предсказуемый результат;
контролируют работу организации в соответствии с графиком и в рамках бюджета
предприятия, а также стремятся делать все это максимально эффективно. Лидеры
производят важные, позитивные изменения в организации путем четкой постановки
цели, совмещая усилия людей с усилиями руководства организации, создают
сплоченную команду, сосредоточенную на миссии и видении организации, мотивируют
и вдохновляют окружающих.

. Нельзя отождествлять лидерство и руководство, то есть процесс влияния и
процесс власти. Не всегда руководитель, обладающей властью, имеет достаточные
возможности и влияние на людей, для осуществления эффективного руководства.

. Для достижения успеха, организации необходимы не только
профессиональные руководители, но и вдохновляющие лидеры. В идеале,
руководитель должен обладать лидерскими качествами. Эффективное руководство
приносит положительные, необходимы перемены.

ГЛАВА 2.
Общая экономическая характеристика магазина «Хозяюшка»

.1 Краткая
характеристика магазина

ИП Ковшов П.Н. магазин «Хозяюшка» учреждено юридическим лицом и
зарегистрировано администрацией Уфимского района 24 июля 2009г.

Магазин «Хозяюшка» реализует такие группы товаров как: бытовая химия,
парфюмерия, канцелярские товары, инструмент, постельное белье, посуда,
косметика.

Местонахождение и юридический адрес данного предприятия: г.Уфа, ул.
Ленина, 12. Режим работы: ежедневно с 9.00 до 20.00, без выходных и перерывов
на обед. Правовой статус и вид деятельности предприятия определяется ОКВЭДом и
уставом ИП Ковшов П.Н.

ИП Ковшов П.Н. считается созданным как юридическое лицо с момента
государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на
территории Российской Федерации и за ее пределами.

Целями деятельности являются удовлетворение потребностей потребителей в
товарах и услугах и получение прибыли.

Предприятие может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности
необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных
федеральными законами.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное
наименование на русском и башкирском языках и указание о его местонахождении.

Основные права и обязанности Предприятия:

соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные
акты, условия трудовых договоров, правила охраны труда, улучшать условия
работы;

правильно организовывать труд работников, закрепить за каждым из них
определенное место работы, обеспечить исправное состояние оборудования,
инструменты, документацию и т. д.

выплачивать в полном размере заработную плату в сроки, установленные
правилами;

возмещать вред, причиненный работнику в связи с исполнением ими трудовых
обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях,
которые установлены Кодексом РФ, Федеральными законами и другими нормативными
актами;

создать условия для улучшения качества работы сотрудников, своевременно
подводить итоги, повышать роль морального и материального стимулирования труда;

заблаговременно знакомить сотрудника с изменениями.

ка

Рисунок 2.1 — Организационная структура управления магазина

Руководство магазина «Хозяюшка» возглавляет директор в его обязанности
входит: административно-организационная работа. Оформление, продление лицензий,
разрешение и иной документации. Осуществляет прием и контроль первичной
документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной
работе, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в
соответствии с установленным порядком.

На экспедитора возлагаются следующие обязанности:

контроль технического состояния автомобиля, комплектование товаров на
доставку и оформление сопроводительной документации, обеспечение сохранности
перевозимых товарно — материальных ценностей, доставка, разгрузка, передача
заказов покупателю, проведение денежных расчетов.

Старший продавец-менеджер обучает продавцов правильному обслуживанию,
работе с клиентами. Продавец обслуживает покупателей: предложение и показ
товаров, демонстрация, помощь в выборе, консультация. В обязанности кассира
входит расчет с покупателями за отобранный товар, следит за пополнением
рабочего запаса, оформляет ценники на вновь поступивший товар.

Основным оценочным показателем финансовой деятельности любого предприятия
является прибыль. Анализ основных показателей деятельности предприятия за два
последних года, показал, что за отчетный период 2012 года товарооборот магазина
«Хозяюшка» составил 2074 тыс. руб. прирост составил 239 тыс. руб. Товарооборот
на 1 кв.м. торговой площади также увеличился при неизменной торговой площади 70
кв.м. (табл. 2.1)

Численность работников предприятия в отчетном периоде составила 4
человека и по отношению к прошлому осталась без изменений.

Таблица 1 — Экономические показатели деятельности магазина «Хозяюшка» за
2011-2012

Показатели	Ед. изм.	2011	2012	Откло-нение (+;-)
Оборот розничной торговли	тыс. руб.	1835.0	2074.0	239,0	113
Торговая площадь	м2	70	70	—	100
Товарооборот на 1 м2 торговой площади	тыс. руб./м2	26,2	29,6	3,4	113
Численность работников, всего	чел.	4	4	—	100
Производительность труда одного работника	тыс. руб. чел.	458,8	518,5	59,7	113
Валовая прибыль	тыс. руб.	714,7	876,9	162,2	122,7
Издержки обращения	тыс. руб.	568,8	632,5	63,7	111,2
— уровень к товарообороту	%	31,0	30,5	-0,5	—
Прибыль от продаж	тыс. руб.	145,9	244,4	98,5	167,5
— рентабельность продаж	%	7,9	11,8	3,9	—

Издержки обращения увеличились на 63,7 тыс. руб. уровень издержек
обращения по отношению к товарообороту в отчетном периоде снизился на 0,5%, что
является положительным фактором. А также из анализа мы видим, что темп роста
товарооборота отчетного периода (113%) выше темпа роста издержек обращения
(111,2%) что положительно сказывается на увеличении прибыли. Прибыль магазина
от продаж в 2012 году составила 244,4 тыс. руб., что по отношению к прошлому
периоду увеличилась на 98,5 тыс. руб. и прирост прибыли от продаж составил
67,5%. Рентабельность продаж также имеет положительную динамику, в отчетном
периоде рентабельность продаж увеличилась на 3,9%.

На современном этапе все большее влияние на успех деятельности любой
организации, оказывает человеческий фактор. Рост численности персонала, чаще
всего, говорит о расширении сфер деятельности организации, а также
прогрессивности ее развития.

Из таблицы 2.2 видно, что на предприятии в период становления,
2010-2012гг., шел процесс формирования коллектива.

Таблица 2.2 — Динамика движения персонала магазина «Хозяюшка»

Показатели	2010г	2011г.	2012г.	Темп роста к 2010 г.
				2011
Всего человек	24	25	25	+ 1	+ 1
Принято (чел.)	6	5	4	— 1	— 2
Уволено (чел.)	1	2	5	-1	-4

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным
является представление возрастной структуры путем группировки по годам, эти
данные представлены на рисунке 2.2

Значительная доля численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что
они имеют большой стаж работы. Важным показателем стабильности предприятия
квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников,
показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель
продолжительности работы в данной должности.

Рисунок 2.2
Возрастная структура персонала магазина «Хозяюшка» (в % к численности)

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет
руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как
они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить
проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. С помощью результатов
аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату.
Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При
этом обеспечивается непосредственный контакт «работник — фирма».

2.2 Анализ
стиля управления и лидерства магазина

При управлении организацией руководитель магазина «Хозяюшка» (Петр Николаевич)
не придерживается какого-либо одного стиля управления в чистом виде. Ему
начальнику характерен либеральный стиль управления, но также ему присущ
демократический стиль, всё зависит от ситуации. Руководитель чрезмерно
осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во
взаимоотношениях с подчиненными. Он не любит рисковать, очень вежлив, не
ругается, не требователен, хочет всем понравиться, готов выслушать замечания и
предложения, но не всегда их выполняет. При этом что немаловажно, он стимулирует
благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы
подчиненных.

Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций,
советов, поощрений за хорошую работу. Начальник любит разделять полномочия,
сотрудничать с подчинёнными, прививает брать инициативу в свои руки, ни к чему
не принуждая, приводит нас к тому, чтобы мы сами поняли, что необходимо делать
для развития компании, какой вклад можем внести. Он применяет в два раза больше
элементов убеждения, чем принуждения, призывает участвовать в совместном
принятии решений, пробуждает в нас чувство причастности и предоставляет
возможность проявить себя. Он любит передавать часть своих функций подчиненным,
а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива
сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.

Руководитель способен стимулировать энтузиазм у членов коллектива,
вселять в нас уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых
заданий, что является в значительной мере залогом успеха всего дела. Иногда он
выражает признательность за качественно выполненную работу, благодарит за
особый вклад в работу. Сотрудники хотели бы получать благодарность в виде
денежной премии, либо повышении в должности, а не просто в словах
благодарности.

В компании, сила слова руководства высока, т.к. взаимоотношения в
коллективе тесные, и начальник может рассчитывать на поддержку и понимание в
любую минуту. Выполнение заданий начальника требуют слаженности, инициативы и
энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они
рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер,
требуют применения демократического стиля управления. Часто мой начальник
переполнен энтузиазмом и даёт невыполнимые задания, ставит невыполнимые планы,
не выяснив причины провала заданий, он недоволен, но выражает своё недовольство
спокойно, без эмоций. Он выслушивает всех, пытается помочь найти решение
проблем, возникших в процессе работы и препятствующих её выполнению, но он не
склонен, что-либо предпринять, а ограничивается лишь советами, которые в
большинстве случаев не помогают, а требуют непосредственного вмешательства
руководства. Сотрудникам даётся полная свобода, руководство верит в силы и преданность
своих людей. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач
не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле
деятельности, и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности,
власти, самоутверждения, успеха. Руководитель держит подчиненных в курсе всех
событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех
подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения
работников все решения, принятые высшим руководством. Руководитель делает все,
чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания,
кооперации и взаимопомощи, и избегались конфликтные ситуации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели,
на достижение которой будет направлены совместные усилия. Чтобы подчинить цели
индивида целям группы начальник применяет всю свою энергию. Воодушевленная
главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью
принимается за новую задачу, поставленную перед ней. Таким образом, результаты
руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной
характеристикой руководителя.

Персонал для компании является важнейшей ценностью и главным ресурсом
бизнеса. Исходя из этого базового принципа, строятся все взаимоотношения в
коллективе. В компании существует определённая система требований и ценностей.
Среди общих требований ко всем сотрудникам — от рядовых сотрудников до
директоров — нацеленность на результат, профессионализм, разумная инициатива,
творческий подход к делу.

Для новых сотрудников отделом персонала разработана система адаптации.
Она включает в себя знакомство с персоналом компании, а если это сотрудник
отдела продаж, то обязательное бесплатное обучение, в которое входит изучение
продукции, основы ценообразования, торговая политика, технология и условия
работы с клиентами.

Также для всех сотрудников возможен карьерный и профессиональный рост. В
связи с развитием и расширением деятельности компании открываются новые
вакантные места и, в первую очередь, рассматривают на них кандидатов из числа
сотрудников, сделавших весомый вклад в работу своих подразделений. Для
повышения эффективности профессиональной деятельности персонала регулярно
проводятся тренинги и семинары, как ведущими менеджерами компании, так и с
привлечением сторонних тренеров и преподавателей. Всё это позволяет продвигать
на ключевые позиции перспективных сотрудников, что позитивно сказывается на
атмосфере в коллективе. Каждый знает, что его карьерный и профессиональный рост
зависит только от него самого, от его успешности и готовности развиваться
вместе с компанией. Компания дает сотрудникам возможность учиться,
профессионально совершенствоваться, и потому каждый сотрудник в полной мере
реализует свои личностные, интеллектуальные и профессиональные способности.

Для большинства категорий сотрудников предусмотрен компенсационный пакет,
включающий в себя транспортную компенсацию, обеспечение мобильной связью, обеды
в магазине. Существует порядок предоставления единовременных выплат сотрудникам
на дни рождения и другие знаменательные даты. Исторически сложилось, что все
праздники, такие как Новый год, 23 февраля, 8 марта, день рождения компании —
отмечают вместе.

Особое внимание уделяется атмосфере внутри компании, корпоративному духу,
взаимному уважению и взаимопомощи. Руководство ожидает от каждого сотрудника
эффективного выполнения поставленных задач, преданности интересам компании,
уважения корпоративных ценностей. Только при соблюдении этих условий компания
может работать как отлаженный механизм, как сплочённая команда
единомышленников.

Секрет конкурентоспособности и выживаемости магазина «Хозяюшка» — в
постоянном поиске, в мобильности по отношению к рынку, в ориентации на нужды
клиента, в сплоченном коллективе профессионалов, объединяющем усилия
маркетологов, производственников, продавцов. Одной из главных ценностей
компании являются люди, в ней работающие. Формирование корпоративной культуры,
продуманная кадровая политика, направленная на использование творческого
потенциала личности, помогла создать команду, способную воплотить в жизнь
поставленные задачи. И эта команда уже вышла за рамки компании, она постоянно
растет за счет новых энтузиастов и профессионалов в системе производства и
дистрибьюции.

Компания добилась результатов, которые, на мой взгляд, не менее важны,
чем финансовая стабильность. Это знания и опыт, приобретенные за годы
самоотверженной работы, доверие многочисленных партнеров и уважение коллег по
бизнесу.

Стили управления не всегда проявляются в чистом виде, как видно на
примере управления в магазине «Хозяюшка». Ведь каждый руководитель неповторим,
имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы.

2.3
Рекомендации по формированию оптимального стиля руководства

Стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он
определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает
особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной
личностью.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех
членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и
воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное
решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих
сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в
случае необходимости. Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Проведенное
исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в
чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие
черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.

Если обратиться к прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в
подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который хочет работать,
как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями,
методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не
использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине
исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля
руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и
самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то
само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,
превратилось бы в набор стандартных действий и приемов.

Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться
выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со
временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в
зависимости от требований реальности.

Я считаю, что в магазине, в котором я работаю «Хозяюшка» замечательные и
грамотные руководители. Изучив литературу по выбранной мною теме и проведя ряд
исследований, я всё же могу дать некоторые предложения.

Я предлагаю больше внимания обратить на работу сотрудников, так как они
мало контролируются, и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих
обязанностей, не забывать про денежные компенсации. Так же хотелось бы
увеличить уровень демократичности в управлении, и снизить уровень либерализма:
гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать
вопросы, имеющие отношение к работе, которую они выполняют, помогать персоналу
совместно решая задачи. Важную роль играет финансовая составляющая и
материальные поощрения за сверхурочную работу. У начальника отсутствует
проявление авторитарного стиля, но в данной организации он не нужен, персонал
подобран высококвалифицированный, самоорганизованный, к тому же если в работе
возникнут трудности — помогут и научат, главное не молчать.

Очень важно, что руководство сумело создать благоприятный психологический
климат в коллективе — мы все, как одна большая семья. Ведь если взаимоотношения
хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. Я думаю,
ориентация на человеческие отношения, может повысить влияние руководства и
улучшить отношения с подчиненными. Для сотрудников максимально предоставлена
свобода в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо
определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода
выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая
конечной цели, могут пойти не в том направлении.

Руководству следует уделить внимание управлению, основанному на
информации, сбору данных и их систематическому использованию для повышения
экономической эффективности деятельности и качественных характеристик
продукции. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства,
качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных
показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их
возникновения. Необходимо так же ввести ежемесячные финансовые отчёты по
развитию территории для дистрибьюторов по всей России, т.к. зачастую не удаётся
объективно оценить работу отдельных подразделений.

Старшему же продавцу, как менеджеру, также нужно поддерживать контакты со
специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегать к их помощи,
совету, консультации, а не записываться каждый раз к новому специалисту.

Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается
подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях
иерархии. Стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования
всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует в
организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия,
учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством.
Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать
и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе
всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации.
В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи,
проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает
подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в
третьих-безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В
любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного
управления производством.

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано
эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная
позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением,
занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие,
включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей,
независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может
руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами,
которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским
качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести
авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует
наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции
лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа
организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации;
формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение
коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на
динамику внешней среды и управление изменениями.

Эффективность управления непосредственно связана с оптимальным использованием
ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно
встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения). В
стабильной ситуации эффективность функционирования организации может быть
обеспечена менеджментом без учета отношений лидерства.

Но в нестабильных условиях, требующей от организации постоянной
готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами,
эффективность организационной деятельности зависит от потенциала лидерства.

В работе проведен анализ стиля управления на примере магазина «Хозяюшка».

Стратегия рыночного лидерства для рассматриваемой фирмы заключается в
росте объемов реализации и территориального охвата розничного рынка. При этом
данный эффект может быть достигнут только при наличии конкурентных преимуществ
перед другими торговыми компаниями. Важное конкурентное преимущество — четкая
организация бизнеса и компетентность персонала и руководства. То есть одной
маркетинговой политики мало, надо еще и сформировать положительный образ
компании в глазах клиентов. В формировании стиля важная роль будет отводиться
лидеру предприятия — директору.

Таким образом, из всех, изученных стилей управления, для магазина
«Хозяюшка» лучше подойдёт смешанный стиль, где преобладает демократический
стиль. Для каждой деятельности характерен свой стиль, поэтому, как
универсальный вариант, можно так же предложить адаптивный стиль — стиль,
ориентированный на реальность.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Егоршин
А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2003.

2.      Машков
В.Н. Психология управления. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002.

.        Мильнер
Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 2003.

.        Пугачев
В.П. Управление персоналом организации. — М.: Аспект Пресс, 2003.

.        Самыгин
С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. — Ростов н/Д.: Феникс, 2004.

.        Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.

.        Уткин
Э.А., Кочеткова А.И. Управление фирмой — М.: АКАЛИС, 2003.

.        Управление
персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004.

.        Филиппов
А.В. Психология управленческой деятельности. — М.: Юнити, 2004.

.        Шекшня
С.В. Управление персоналом в современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-школа,
«Интел-Синтез», 2004.

.        Лапыгин
Ю.Н. Теория менеджмента: уч.пособ. -М.: Рид Групп, 2011.-336с.

.        Мескон,
Альберт, Хедоури. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д.
Вильямс», 2008. — 672 с.

.        Мильнер
Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА. — 2001.-367с.

.        Рогожин
С.В., Рогожина Т.В. Теория организаций. — М.: Издательство «Экзамен», 2002.-
903с.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Лидерство

1.1 Сущность лидерства

1.2 Подходы к изучению лидерства

1.3 Концепции лидерства

1.4 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры

2. Руководство

2.1 Сущность руководства

2.2 Уровни руководителей

2.3 Стили руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Об актуальности темы «Лидерство и руководство в организации» говорить не приходится. С этим встречается почти каждый человек в своей жизни, который в какой-либо степени находился в коллективе.

Лидерство и руководство – два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Руководство – это формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей (1).

Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:

— ассоциация с человеческими качествами;

— процессом, в котором «ведут ведомых»;

— результат деятельности человека (1).

Другие авторы определяют лидера следующим образом: «Лидер – человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей (2). С точки зрения этих авторов, «Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное руководство и лидерство» (2).

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые». Неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает изменения работников в поведенческой сфере, касается усиления или наоборот, нивелировки личных черт, мотивационной сферы и т.д. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже – наставлениями.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко является вполне оправданным. Неформальное лидерство – это только часть рассмотренной проблемы лидерства (7).

Мы уже очень много сказали о лидерах, теперь разберемся в руководителях. До недавнего времени в тени оставалось одно из основных звеньев новой экономики – это руководитель. Сегодня уже можно говорить, что «рынок руководителей» в России активно формируется, и мы уже в состоянии наметить его контуры, дать первые оценки.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность» (1). Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него, — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В наше время руководить – это значит неустанно подтверждать свое соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими подчиненными, вышестоящим начальством (1).

Вот теперь уже более четко вырисовываются черты лидера и руководителя.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Но не надо заблуждаться, что лидер и руководитель – это одно и тоже понятие. У них очень много как схожих, так и разных черт.

Это мы рассмотрим в следующих главах данного реферата.

—> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <—

К-во Просмотров: 653

Бесплатно скачать Реферат: Лидерство и руководство в организации

Содержание:

Введение

Лидерство — важный компонент эффективного лидерства. Он встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово лидер означает лидер, лидер. Несмотря на кажущуюся простоту этой концепции, в современной науке при наличии общности исходных позиций разных авторов лидерство характеризуется неоднозначно. Лидерство отличается от лидерства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства-подчинения. Лидер — это символ сообщества и образец группового поведения. Он выступает, как правило, снизу, в основном спонтанно и принимается последователями.       

Людей, обладающих властью в организации, можно разделить на три категории: формальный лидер, неформальный лидер и формальный лидер. У формального лидера есть полный набор инструментов для влияния, поэтому у него больше шансов на успех. Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из конкретных потребностей людей и их объединений, которые лидеры призваны удовлетворять. Более подробно природа лидерства раскрывается в различных его теориях. Актуальность лидерства для руководства организации поднимает вопрос о влиянии на это явление. Лидерством нужно управлять (насколько это возможно), то есть выделять лидеров, развивать конструктивных лидеров и устранять деструктивных лидеров.      

Важную роль играет лидер в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет разные функции. Эффективность лидерства напрямую связана со способностью лидеров вести организационное и межличностное общение, влияя на его характер. Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, а во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.   

Роль лидера в организации и ее характеристики

Лидер в современных условиях. Качества и функции   

Современные организации, независимо от того, в какой сфере экономической, административной или социальной деятельности они специализируются, находятся в сложных условиях. Требование постоянной реорганизации, модификации и нововведений. Эти требования выдвигаются, прежде всего, такими факторами внешней среды, как жесткая конкуренция, глобализация бизнеса, изменения в сфере законодательства, изменения технологий и сокращение жизненного цикла товаров. Умелое использование новых реалий и адекватный ответ на вызов окружающей среды благоприятствуют развитию, но те же факторы, неверно истолкованные руководством организаций и не ведущие к формированию быстрого реагирования, могут привести к катастрофам. Чтобы выжить, компании должны сосредоточиться на достижении высочайшего качества, высокой мобильности рынка и низких цен. Освоение только одного или двух из этих ключевых ингредиентов обычно не приводит к успеху. Кроме того, также необходимо учитывать происходящие изменения в системе ценностей и интересов современных работников, которые требуют для себя большего участия в делах организации, большей гибкости и большей автономии; они хотят использовать в работе не только руки, но и голову.     

В этих условиях на первый план выходит работа лидера. В курсовой работе нас интересует организационный лидер, то есть человек, который является одновременно эффективным лидером и лидером. Его задача — влиять на других, чтобы они выполняли работу, возложенную на них организацией. Во-первых, руководитель компании должен четко объяснить подчиненным направление движения компании. Во-вторых, менеджер выполняет важные задачи по информированию сотрудников о стратегиях и достижениях компании.    

Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководителю необходимо овладеть наукой создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, что требует от организатора высочайшего мастерства. 

Лидер должен научиться понимать, когда слушать, когда действовать, а когда остановиться, что позволит ему эффективно работать с каждым человеком и даже с другими профессионалами и руководителями групп.

Эффективное лидерство строится на новом типе отношений лидер-последователь, когда лидер получает власть от последователей, которые осознают свою ценность и важность для совместной работы. Таким образом, происходит сознательное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать дальновидностью, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективное общение. Этот тип позволяет быстро достичь поставленных целей и предусматривает участие фолловеров в управлении этим процессом. В группе лидер играет роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, представителя, стратега, образца для подражания, символа, источника ценностей и норм.    

В современных организациях лидер играет доминирующую роль. Без хорошего лидера организации не смогут эффективно функционировать, даже если в них работают высокопрофессиональные организации. Лидер создает сплоченный коллектив последователей, объединяет специалистов для более эффективной работы. Он действует как компас, задает направление развития организации. Лидер вдохновляет людей и вселяет энтузиазм в сотрудников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.    

Лидер — это человек (с лидерскими качествами), который обладает знаниями и навыками, необходимыми для обеспечения лидерства в команде, в которой члены команды добровольно, без принуждения, достигают своих целей. У большинства лидеров есть ряд общих черт личности.

Увлечение: невозможно назвать лидера, не обладающего этим качеством!

Целостность: это подразумевает как целостность личности лидера, так и его способность придерживаться ценностей, связанных с внешним миром, таких как добро и истина в первую очередь. Благодаря этому качеству люди доверяют лидеру. 

Жесткость: требовательность, стремление подчинять себя и доверенных ему сотрудников высоким стандартам; большой запас жизненных сил; упорство; желание заслужить уважение.   

Справедливость: беспристрастность; желание вознаграждать за хорошие и наказывать за плохие результаты, не делая исключений для домашних животных; умение вести себя с людьми по-разному, но одинаково справедливо.  

Тепло: единство души и разума; любовь к своему делу и забота о людях; бесчувственный, холодный человек не может быть хорошим лидером.  

Скромность: противоположность высокомерия, умение слушать собеседника; умеренная гордость. 

Уверенность: не самоуверенность, граничащая с высокомерием, а уверенность в себе, наличие или отсутствие которой люди всегда замечают. 

Хороший лидер должен обладать сочетанием этих качеств. Он должен сочетать в себе жесткость и скромность, справедливость и уверенность. Если лидер обладает этими качествами, то люди будут тянуться к нему, и у него будет много последователей, что так важно для лидера.  

Статус лидера определяется тремя факторами или переменными:

• Лидер: личные качества и характеристики.
• Ситуация: частично стабильная, частично нестабильная.
• Команда: потребности и ценности ее членов.

В этом случае функции лидера рассматриваются в контексте потребностей команд. Последние можно разделить на три взаимосвязанные группы: 

• Потребности, связанные с выполнением задания: необходимость обеспечить выполнение задания.
• Командные потребности: необходимость обеспечения согласованности и сотрудничества внутри команды.
• Индивидуальные потребности: потребности отдельных членов команды.

Лидер любого уровня обязан позаботиться об удовлетворении всех потребностей: задач, команд и отдельных лиц. Чтобы обеспечить выполнение общей задачи и поддержать командную работу, а также удовлетворить индивидуальные потребности членов команды, лидер должен выполнять определенные функции. Функции лидерства — это то, что лидер делает, в отличие от его качеств, которые говорят о том, кем он является.  

Функции руководителя:

• постановка задачи;
• планирование;
• инструктаж;
• контроль;
• оценка;
• мотивация;
• организация;
• личный пример. 

Задача — это то, что нужно сделать. Задача, которую лидер ставит перед командой или другим организационным подразделением, должна быть: 

• Чисто;
• специфический;
• ограничены по времени исполнения;
• реалистично;
• перспективный;
• -измеримо.

Постановка задачи и доведение до сведения членов рабочей группы конкретных задач, связанных с ее реализацией, требует от лидера следующих действий:

• ознакомить группу с задачами, которые предстоит выполнить;
• расскажите группе, что делать и почему;
• разбить общую идею на отдельные задачи, которые необходимо распределить между рабочими группами;
• обеспечить согласованность выполнения каждой задачи;
• установить связь между целью подразделения и конечной целью организации;
• определять конечную цель организации и цели подразделений, а также устанавливать связи между ними;
• переопределить конечную цель, чтобы обобщить ее, и выделить больше целей и задач, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели;
• довести информацию о конечной цели организации до сведения членов команды.

Чтобы обеспечить максимальную ясность в постановке задачи, необходимо разбить ее на отдельные задачи, обозначив при этом общую идею и конечную цель. 

Для любой организации планирование — ключевая деятельность, предполагающая поиск альтернативных способов решения поставленных задач. Процесс планирования наиболее эффективен, когда он осуществляется коллективно и на основе объективного, стимулирующего и творческого подхода. Строя планы, нужно учитывать все шансы, которые можно предсказать.  

Инструктаж, или информирование персонала, — основная функция руководителя, которая, как правило, осуществляется на уровне личных встреч с членами организации. Любая инструкция дает руководителю возможность: 

• создать нужную атмосферу;
• для поддержки организационной работы;
• лучше узнавать членов организации, а также поощрять и мотивировать их действия.

Способность лидера наладить обмен информацией с членами организации (другими словами, способность выражать свои мысли и прислушиваться к мнению других) имеет большое значение для правильной постановки задачи.

Для успешного коучинга необходимо, чтобы презентация лидера была:

• готовый;
• понятно;
• просто;
• яркий;
• естественный.

Уверенность лидера важна для успеха коучинга. Это качество определяет способность лидера определять направление процесса, а также объяснять роль организации в целом и ее отдельных членов, особенно на этапе постановки задачи или в коллективе с нестабильным моральным климатом. 

Контроль. Оценка. Лидерские компетенции  

Первоклассный лидер — это лидер, который добивается максимальных результатов при минимальных затратах.

Чтобы контролировать действия подчиненных, лидер должен продемонстрировать способность к самообладанию. Лидер должен иметь в своем распоряжении подходящие системы управления. Все это должно дать лидеру возможность контролировать действия, которые должны и не должны выполняться членами организации в процессе выполнения возложенных на них задач. В качестве критерия эффективности контроля можно рассматривать степень, в которой лидеру удается направлять, регулировать, сдерживать или поощрять действия членов организации, направленные на выполнение задачи.    

Лидер должен уметь:

• оценить последствия;
• оценивать эффективность организации;
• оценить членов организации и обучить их работе в команде;
• формировать свое мнение о людях.

Способность лидера оценивать последствия включает в себя прогнозирование технических, финансовых и социальных результатов действия, а также способность задавать наводящие вопросы членам организации, чтобы определить возможные последствия.

Оценка эффективности работы команды позволяет определить уровень эффективности организации в целом при выполнении задачи. Оценивая подчиненных, руководитель принимает решение о распределении долгосрочных обязанностей. Это всегда влияет на результаты, поэтому умение правильно оценить человека — одна из важнейших характеристик лидера.  

Есть шесть принципов мотивации других людей:

• Собственная мотивация;
• Подбор высокомотивированных сотрудников;
• Постановка реалистичных и дальновидных целей;
• Обеспечение прогресса как главный фактор мотивации;
• Обеспечение справедливой оплаты труда;
• Признание заслуг сотрудника.

Мотивация человека на 50% обусловлена ​​внутренними факторами и на 50% — внешними факторами, особенно влиянием лидера, под руководством которого он работает. 

Этот принцип сформулировал Джон Адэр. Он показывает, что помимо материальной мотивации у человека есть интерес к работе, существуют и другие факторы мотивации:  

• успех;
• признание;
• интерес к работе;
• обязанность;
• продвижение по службе.

Хороший руководитель создает в коллективе подходящий климат и способность удовлетворять перечисленные потребности на основе индивидуального подхода к каждому члену коллектива. Это одна из самых сложных задач, стоящих перед лидером. 

Хороший руководитель обладает следующими организаторскими способностями:

• самоорганизация — умение управлять собственной жизнью, в частности умение организовывать работу, правильно использовать время и делегировать полномочия подчиненным;
• организация работы коллектива — умение создавать команду и обеспечивать высокую эффективность ее деятельности;
• формирование организационной структуры — создание систем или процессов, в которых и посредством которых члены команды выполняют свои обязанности.

Лидер руководит процессом изменений и создает условия для получения определенных результатов. Руководство процессом изменений требует от лидера большого мастерства и исключительных способностей. Лидер должен участвовать в организации всех аспектов работы команды, имея четкое представление о конечной цели, к достижению которой он стремится.  

Чтобы эффективно использовать лидерскую роль, требуются особые навыки и качества, которые на современном языке менеджмента называют компетенциями.

За последние два столетия исследования лидерства прошли долгий путь как в глубине, так и в гуманности. В начале 1990-х американский социолог и журналист Дэниел Гоулман ввел термин эмоциональный интеллект, навсегда изменивший представление о компетентности эффективного лидера. Оказывается, последнему не нужно быть сверхумным, в его профессии — вдохновлять и направлять — гораздо важнее равное развитие обоих полушарий, сочетание рационального и чувственного. Гоулман выделяет пять компонентов эмоционального разума, три из которых связаны с искусством понимания себя и управления собой, а два других — со способностью понимать других и взаимодействовать с ними.   

Возрождение лидера в лидера

Шаги профессионализма лидера

Профессионализм руководителя заключается в его умении организовать процесс деятельности организации таким образом, чтобы затратить минимальное количество времени на ее обслуживание, тем самым оставив максимальное количество времени на формирование перспективных идей и собственное совершенствование.. В.К. Тарасов указывает общую направленность изменения роли лидера по мере развития его профессионализма: от бурного, порой глупого поступка — к осмысленному бездействию. Поначалу неопытный руководитель много думает, какой приказ отдать. И после отказа он развивает активную деятельность, чтобы обеспечить ее реализацию. Опытный руководитель сначала создаст условия для выполнения своего приказа. И только тогда, возможно, он вообще не откажется от этого, а только выскажет желание, и оно исполнится. Идеальный лидер обычно неактивен. Ему не нужно отдавать приказы, поэтому люди сами догадываются, что им делать. Ему не нужно спрашивать, было ли это сделано, если только не произошло землетрясение или новая мировая война, которая, возможно, могла бы помешать реализации. Он дает только исключительные приказы, радикально меняющие направление деятельности. Идеальный лидер неактивен, как неактивное плавание под быстрым парусом по сравнению с греблей на веслах.           

В развитии любого первого менеджера есть восемь этапов, при этом следует отметить, что переход от одного этапа к другому сопровождается соответствующим изменением его роли в компании. Каждый раз лидер освобождается от необходимости выполнять определенную организационную и управленческую работу, перекладывая ее на плечи нижестоящего руководителя. 

Первый этап (персонализированный уровень управления). Можно сказать, что лидер поднялся на первую ступеньку, если он стал тем человеком, которому они подчиняются, и освободил себя от необходимости доказывать подчиненным свое моральное право на лидерство. 

Лидер находится в центре всех значимых и незначительных событий, по нему закрыты все вопросы. Вопрос, продуктивно ли при этом работает коллектив, вторичен и не самый главный. Важно, чтобы все происходило только с его ведома и контроля.  

Второй этап (безличный уровень управления). Менеджер освобождается от необходимости решать задачи по загрузке подчиненных. Раньше, когда к нему обращались какие-то вопросы, к нему выстроилась очередь подчиненных, некоторые из которых оказывались не занятыми на работе, ожидая его указаний. Все сводилось к его пропускной способности. Теперь он овладел, по крайней мере, в простейшей форме, искусством делегирования, которое позволило перейти от управления конкретными людьми к руководящим ролям, то есть осуществлять обезличенное управление через общие приказы, правила, инструкции и другие нормативные и административная документация. Сейчас его роль в основном заключается в организации разработки и утверждения этой самой документации.     

Третий этап (уровень командного управления). Лидеру уже не нужно организовывать выполнение собственных приказов. На предыдущем этапе, после выдачи приказа, именно на эту работу уходило больше времени и сил, и только после завершения мероприятий по организации исполнения приказа он фактически начал действовать. При этом были изданы следующие приказы, которые исходили из того, что предыдущее действовало с момента его подписания, что фактически не отражало существующую реальность. В результате время на организацию управления следующими заказами увеличилось еще больше. Таким образом, нормативный хаос нарастал. И только когда лидер научился отдавать не приказы, а команды, лидер овладел командным уровнем управления. Теперь его роль в основном состоит в том, чтобы стандартизировать всю работу и процедуры.       

Четвертый этап (иррациональный уровень управления). Вождь освобождается от необходимости отдавать приказы и приказы. Он использует запросы, пожелания и оценки, чтобы скорректировать мировоззрение своих подчиненных. Ведь его желания сейчас исполняются без всякого порядка. Особое значение имеют действия руководителя, задающие ценности компании, и в этом его основная роль. Действие — это не точное рациональное указание; он обращается к ценностям и эмоциям подчиненных. Это переход на иррациональный уровень управления, при этом низшие менеджеры (его заместители) занимаются рациональным уровнем. Роль лидера — объединить команду вокруг ценностей фирмы.       

Пятый этап (когнитивный уровень управления). Здесь лидер освобождается от необходимости использовать повествовательные обращения к подчиненным, он только задает вопросы. Последовательно задавать вопросы — это прекрасное искусство для выявления слабых мест, некачественной работы, халатности, лжи, обмана и т. д. Ведущая роль лидера — предугадывать будущие проблемы и перспективы, которых не видят его подчиненные, увлеченные процессом. Благодаря искусству задавать проблемные вопросы лидер овладевает навыком смотреть на мелочи и детали. На этом этапе лидер овладевает искусством управления на когнитивном уровне.    

Шестой этап (уровень дистанционного управления). Лидер освобождается от необходимости активно обращаться к подчиненным. Он переходит в режим запроса: при необходимости к нему обращаются. Он как бы в стороне от процесса, у него есть возможность изучить дела компании со стороны, увидеть ее место и перспективы на рынке, в политике или в геополитике. Его главная роль — увидеть лес за деревьями, что было невозможно на предыдущих ступенях. Отвечая на вопросы, он учит подчиненных самостоятельно решать такие вопросы, тем самым превращаясь в учителя, к которому ученики-подчиненные обращаются в трудную минуту, не беспокоясь по пустякам.     

Седьмой этап (уровень приемочного контроля). Менеджер избавлен от необходимости отвечать на открытые вопросы подчиненных: они обращаются к нему только с готовыми вариантами ответов. Он принимает только один из вариантов. Лидер становится чистым лидером. Его роль — принять ту или иную картину мира, представленную ему подчиненными.    

Шаг восьмой (метафорический уровень управления). Лидер освобождается от необходимости управленческих контактов с подчиненными. Они настолько воспитаны и обучены, что могут справиться со всем без него. Он превращается в ту невидимую и нематериальную ось, вокруг которой вращается вся фирма. Он становится идеальным лидером, о котором известно только одно: кто он такой. Но так как он не является активным лидером и с ним нет контакта, то вы можете быть уверены, что он действительно таков, только веря в это. Поэтому идеальный лидер неотличим от легенды о нем. Он не исчезает, когда умирает, а только когда рушится легенда, что он есть. Это метафорический уровень правительства. Здесь роль менеджера — быть системообразующей легендой компании.      

На практике роль лидера часто распределяется по разным уровням в разных пропорциях для разных лидеров. Когда 

конкретный этап зависит от степени подготовки его подчиненных, их готовности перейти на следующий этап. По словам Владимира Тарасова, те подчиненные, которые помогают лидеру подняться на следующую из описанных восьми ступеней, ценятся и делают карьеру в организации, а не тянут его вниз.    

Представленные уровни профессионализма отражают этапы превращения лидера в лидера. Они влияют на изменения как в общей организационной структуре, так и в структуре управления, внутренней философии компании и мировоззрении самого лидера. Чтобы лидер стал лидером, ему необходимо освободиться от выполняемых им классических лидерских функций и овладеть другими лидерскими функциями.  

Поднимаясь по первым трем ступенькам, лидер активно снимается с руководящих функций, делегируя их подчиненным. Эти шаги можно назвать функциональными: пройти их может любой руководитель. Но для того, чтобы подняться на следующие ступени, лидер должен не только делегировать полномочия, но и уметь инициировать необходимые изменения в моделях мира подчиненных, передавать им новые ценности и быть открытым для их личных и личных интересов. профессиональное саморазвитие. Можно сказать, что лидер, сумевший подняться на следующие ступени, перерастает лидерство и становится Лидером.   

Роли и позиции лидера на этапах тимбилдинга

Этапы делегирования полномочий руководителем удобно представить на примере смены его роли и должностей на разных этапах формирования эффективной команды. Сегодня наличие команды — один из отличительных признаков высокоэффективных организаций. Поэтому профессионализм руководителя во многом определяется его способностью трансформировать структурные единицы организации в профессиональные саморегулируемые команды, способные самостоятельно и профессионально решать поставленные перед ними задачи и оптимизировать собственную деятельность. Роль и позиция лидера по мере формирования команды меняется следующим образом.   

Этап 1. Команда новичков. На этом этапе лидер находится в центре всех взаимодействий в группе. Он координирует действия всех членов команды, мотивирует и обучает их (часто на личном примере), следит за результатами и эффективностью каждого подчиненного.  

Основными задачами руководителя на этом этапе являются определение функций подчиненных, соизмеримых с их уровнем компетентности и профессионализма, и обеспечение их способности выполнять свою работу самостоятельно и нести ответственность за свои действия.

По мере формирования профессионализма и независимости подчиненных руководитель делегирует им некоторые функции, которые ранее выполнял сам.

Этап 2. Команда переходного периода. На этом этапе, когда члены команды развивают соответствующую профессиональную компетенцию и берут на себя все большую и большую ответственность за свою работу, лидер освобождается от необходимости контролировать действия каждого подчиненного и предоставляет членам команды возможность напрямую взаимодействовать друг с другом, когда решение профессиональных задач. При этом внимание руководителя смещается с наблюдения за деятельностью каждого конкретного сотрудника на координацию внутригрупповых взаимодействий сотрудников.   

Таким образом, основные задачи руководителя на данном этапе — обеспечить способность подчиненных самостоятельно и напрямую взаимодействовать друг с другом. А также при осуществлении контроля над общегрупповой деятельностью. 

Этап 3. Опытная команда. На этом этапе, когда члены команды приобретают опыт профессионального внутригруппового командного взаимодействия, лидер больше не чувствует необходимости координировать деятельность сотрудников и позволяет членам команды самим координировать групповую деятельность. Он тратит все меньше и меньше времени на отслеживание повседневной деятельности сотрудников, соответственно, он освобождает больше времени для получения дополнительных внешних ресурсов для команды и управления внешними связями группы.  

Таким образом, основные задачи лидера на данном этапе — контролировать эффективность команды и управлять взаимоотношениями с внешними органами власти.

Этап 4. Зрелая команда. На этом завершающем этапе построения команды (но не формирования профессионализма лидера) она полностью отвечает за свою работу. Фактически лидер в своей обычной роли исчезает для его членов. Они сами решают большинство профессиональных и административных вопросов, самостоятельно планируют свою работу, распределяют роли и обязанности, преодолевают технические и другие трудности с минимальным вмешательством извне.   

На этом этапе менеджер получает возможность перейти на управленческий уровень. Он координирует взаимодействие различных команд и распределяет ресурсы между ними. По запросу команды руководитель может либо предоставить его напрямую (в этом случае команда переходит на предыдущий этап), либо привлечь для этого внешние источники. 

Рассмотренные этапы формирования профессионализма руководителя показывают изменение его роли и должности. В качестве формулы профессионального развития первого менеджера можно распознать последовательность: Менеджмент — Менеджмент — Лидерство. Изначально лидер осваивает функции непосредственного управления людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчиненным, и берет на себя функции управления организацией. Затем он делегирует эти функции, полностью сосредоточившись на функции позиционного лидера.    

Идеальный лидер сливается с легендой. О нем известно только одно: что он есть!  

Лидерство на практике

Организациям нужны эффективные лидеры. Чтобы им стать, нужно пройти соответствующие тренинги и понять, что иногда, чтобы быть эффективным лидером, нужно перестать лидировать. Предлагаю обсудить оба эти момента подробнее.  

Сегодня организации по всему миру тратят миллиарды долларов, иен и евро на обучение и развитие своих лидеров. Они принимают самые разные формы: от серьезных и очень дорогих программ обучения, подобных тем, которыми славится Гарвард, до семинаров, проводимых на яхтах, таких как семинары Outward Bound School. Хотя значительная часть стоимости такого обучения иногда вызывает большие сомнения, наш обзор показал, что менеджеры могут извлечь максимальную пользу из таких программ обучения.  

Прежде всего, допустим очевидное. У некоторых людей нет всего необходимого, чтобы стать лидером. Например, есть очень веские доказательства того, что обучение руководителей обычно более полезно для любителей с высокой самооценкой, чем для людей с низкой самооценкой. Люди этого типа более гибкие и легче меняют свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Кроме того, люди с высоким уровнем мотивации вести за собой других также более восприимчивы к программам обучения лидерству.    

И чему человек может научиться, если сможет помочь ему стать более эффективным лидером? По-видимому, было бы излишне оптимистично утверждать, что человека можно научить создавать видение, но действительно можно научить воплощать его в жизнь. Людей можно научить заставлять других понимать, какие темы и идеи наиболее важны для создания эффективного видения. Мы также можем научиться таким навыкам, как построение доверия и наставничество. Кроме того, лидер может приобрести навыки ситуационного анализа, то есть научиться оценивать ситуации, как изменять их, чтобы они лучше соответствовали его стилю лидерства, и как выбирать стиль поведения, который лучше всего подходит для данной ситуации.    

Совершенно ошибочно полагать, что определенный стиль руководства будет оставаться эффективным независимо от ситуации. Более того, в некоторых случаях качество руководства вообще не имеет значения! Многочисленные исследования подтверждают важность личностных, рабочих и организационных переменных в сегодняшней рабочей среде, которые могут действовать как заменители лидерства, отрицая при этом тезис о неизменном влиянии лидера.  

Например, некоторые характеристики подчиненных, такие как опыт, уровень подготовки, узкая профессиональная направленность или стремление к независимости, могут во многом нейтрализовать влияние лидера. Они могут заменить потребность подчиненных в его поддержке, а также его способность структурировать и уменьшить неопределенность рабочих заданий. Точно так же рутинные и повторяющиеся рабочие задания или задачи, которые изначально по своим внутренним свойствам удовлетворяют сотрудников, также уменьшают потребность в качественном и эффективном руководстве. Организационные особенности, такие как четко определенные цели, жесткие правила и процедуры и скоординированная командная работа, часто эффективно заменяют формальные функции лидерства.   

Хотя продукция Remington входила в холдинговую компанию международного конгломерата Sperry Rand, ее возглавлял основатель корпорации. В 1967 году его первый владелец вышел на пенсию, и его заменил инженер, увлеченный разработкой новых продуктов. В течение следующих двенадцати лет он сосредоточил все усилия компании на креативном дизайне продукции. Модели меняются каждые шесть месяцев, часто настолько мало, что потребители не замечают этого. Но даже в этом случае выпуск каждой новой модели означал, что компания отказалась от предыдущей. Розничные продавцы неохотно запасались электробритвами Remington, поскольку модели постоянно устаревали. Позиции компании на рынке начали ослабевать, что длилось несколько лет.      

В 1979 году Виктор Киам купил Remington у Sperry Rand. Он решил составить компанию после того, как жена подарила ему бритву Remington. Став владельцем компании, Kiam кардинально изменил свою деятельность. Во-первых, он создал группу менеджеров из других компаний, в которых работал раньше, и уволил большинство бывших руководителей Remington. Затем он уволил и уволил трех из четырех руководителей производства и большинство инженеров фирмы.    

Делая акцент на скорости и эффективности, Киам сосредоточился на моральном духе команды. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, покинули компанию, не выдержав стресса, вызванного внезапной переменой. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников ознакомили с планами дальнейшего развития компании, а всех сотрудников включили в программу мотивации.  

Обеспечив некоторую стабильность, Киам снова сосредоточился на самой бритве. От хромированных деталей и украшений, которые увеличивали вес и не улучшали эксплуатационные характеристики бритвы, отказались. Благодаря упрощенной конструкции товар стал дешевле, что пошло на пользу потребителям. Ритейлеры были уверены, что ассортимент будет стабильным, а их заказы будут выполнены в течение суток. Другие маркетинговые инновации, такие как упаковка в термоусадочную пленку и гарантия возврата денег, помогли компании встать на путь восстановления. 

На примере компании Remington можно сделать следующие выводы. Бывший глава компании не был эффективным лидером с видением будущего. Он был зациклен на креативном дизайне упаковки, не задумываясь об усовершенствовании самой электробритвы. Он не мог эффективно выполнять функции лидера. Задачи, которые он ставил, не были многообещающими, а значит, и у него не получилось спрогнозировать. Он практически потерял всех клиентов, разорил компанию.     

Когда компанию возглавил Виктор Киам, он понял, что необходимо кардинально изменить деятельность компании. Он показал себя лидером, ориентированным на работу. Но на тот момент это было оправдано. Ему пришлось снова завоевать симпатию покупателей. Он с трудом уволил неподходящих рабочих, улучшил технологию, улучшил упаковку, но завоевал симпатию рабочих. Он фактически спас фирму от банкротства. Я думаю, что в будущем ему нужно будет построить работу, ориентированную на человека. Мне кажется, что если он будет продолжать в том же духе, он станет лидером этой компании. И с таким лидером продукция этой компании еще долго будет востребована.        

Председатель GE Джек Велч тратит треть своего времени на формальное и неформальное обучение и повышение квалификации сотрудников. Он проводит групповые занятия не реже двух раз в месяц в учебном центре GE в Кротонвилле. На них он предлагает слушателям решить реальные проблемы, с которыми сталкивается GE, и такие вопросы, как Что бы вы сделали, если бы завтра вас назначили генеральным директором GE? На ежеквартальных заседаниях исполнительного совета GE он призывает представителей тринадцати направлений бизнеса и руководителей высшего звена расширить свой кругозор и работать над вопросами, выходящими за рамки их соответствующих подразделений. Кроме того, он путешествует по миру, встречается с сотрудниками компании, отмечает самый ценный опыт, делится им с другими и побуждает людей самостоятельно искать решения своих проблем.    

Стремление учить других, а не командовать ими, побуждает обучаемых предлагать решения, которые отличаются от решений наставника. Но это только один из положительных аспектов процесса, потому что, как только люди приобретают способность оценивать проблемы и способы их решения, они начинают искать оптимальные решения. Конечно, для этого им нужно снять занавески с глаз и разума, искать и быть открытыми для остроумных идей, которые возникают вокруг них. Таким образом, эффективное лидерство в организации требует, чтобы ее сотрудники обладали не только способностью преподавать, учиться и оценивать, но и открытыми для поиска и восприятия опыта других людей.   

У Джека Уэлча есть свой термин для обозначения этой способности, стремления воспринимать идеи отовсюду и применять их как можно быстрее: он называет это без границ. По сравнению с поиском решений исключительно внутри вашей организации, отсутствие границ дает вам конкурентное преимущество. При старой системе границы существовали внутри нашей компании. Отдел маркетинга занимался только продажей продукции. Инженеры-разработчики были заняты проектированием. Продакшн терпеливо ждал, когда проекты выйдут из стен отделов разработки, чтобы приступить к реализации. Мы никогда не разговаривали друг с другом. У нас также были внешние границы. Мы никогда не приглашали поставщиков, которые создали для нас много деталей и узлов и могут иметь полезные идеи. У нас не было отзывов до тех пор, пока продукты не поступили на рынок, — объясняет Велч. GE сегодня ведет бизнес по-другому. Теперь мы начинаем с поставщиков и клиентов, — сказал Уэлч в интервью журналу Fortune в 1994 году. — Приходят клиенты и пробуют машину. Мы встречаемся с несколькими продавцами одновременно, чтобы познакомиться с их идеями, так как границы между нами больше нет.  В результате продукты GE не такие, какими они могли бы быть, они становятся лучше. На всех уровнях управления GE есть лидеры, которые могут обеспечить лидерство как внутри компании, так и за ее пределами, поскольку Уэлч и его коллеги неустанно учат их работать. во внешней среде. Поскольку потребность в лидерстве за пределами стены растет, они уделяют все больше и больше внимания этому направлению. В то же время концепции и инструменты остаются теми же, что используются для лидерства внутри организации. Другими словами они формируют лидеров, объясняя им бизнес-теорию, лежащую в основе создания стоимости и зарабатывания денег, а затем помогают создать среду, которая способствует принятию блестящих решений и эффективных действий, заставляющих теорию работать. В данном случае Джек Уэлч является лидером своей компании. Он личностно-ориентированный лидер. Он открыт для всего, стремится воспринимать идеи отовсюду. Он реализует концепцию без границ. В его компании нет границ. Все подразделения его компании mpany осведомлены о работе других подразделений. Он ориентирован на взаимопомощь, позволяет сотрудникам максимально активно участвовать в принятии решений и позволяет избежать мелкой опеки. Он активно учитывает потребности своих подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. Его компания, компания без границ, будет активно процветать, так как ее возглавляет такой лидер, лидер нового тысячелетия, который смотрит в будущее, планирует, подает личный пример, делегирует свои полномочия. В такой компании каждый сотрудник стремится принести максимальную пользу, благодаря своему руководителю за оказанное доверие.                             

Заключение

Современные организации находятся в сложных условиях. В этих условиях на первый план выходит работа лидера. Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. Лидер должен овладеть наукой создания единого целого из множества талантливых и амбициозных людей, работающих в компании. Лидер должен обладать дальновидностью, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективное общение.    

У большинства лидеров есть ряд общих черт личности:

• Страсть;
• Честность;
• Жесткость;
• Справедливость;
• Духовное тепло;
• Скромность;
• Уверенность.

Функции лидера — это то, что лидер делает. Он обязан позаботиться об удовлетворении всех потребностей. В этом ему помогают функции:  

• постановка проблемы (должна быть четкой, конкретной, ограниченной по времени, реалистичной, многообещающей);
• планирование (поиск альтернативных способов решения поставленных задач);
• инструктаж (создание соответствующей атмосферы, ведение организационной работы, знакомство с членами организации);
• контроль (контроль действий, которые должны и не должны выполняться членами организации, контроль выполнения задач);
• оценка (последствий, эффективности поставленных задач);
• мотивация (собственная, сотрудники, цели, оплата труда, признание заслуг);
• организация (организация всех сторон работы коллектива);
• личный пример (вдохновение, поведение).

Эффективное использование роли лидера требует особых навыков и качеств, которые называются компетенциями:

• самопознание (умение различать и интерпретировать собственные настроения, эмоции, порывы, а также их влияние на других людей);
• саморегуляция (способность думать, контролировать и направлять свои импульсы и порывы);
• мотивация (страсть к работе);
• эмпатия (способность понимать эмоциональное состояние других и взаимодействовать с ними с учетом их сенсорных реакций);
• социальные навыки (умение находить общий язык, налаживать и поддерживать отношения с людьми).

Выделяют восемь стадий развития любого первого менеджера, при этом следует отметить, что переход от одной стадии к другой сопровождается изменением его роли в компании. Каждый раз лидер освобождается от необходимости выполнять определенную организационно-управленческую работу, перекладывая ее на плечи подчиненного лидера. 

Эти уровни профессионализма отражают этапы превращения лидера в лидера. Они влияют на изменения как в общей организационной структуре, так и в структуре управления, внутренней философии компании и мировоззрении самого лидера. Чтобы лидер стал лидером, ему необходимо освободиться от выполняемых им классических лидерских функций и овладеть другими — лидерскими.  

В качестве формулы профессионального развития первого менеджера можно распознать последовательность: Менеджмент — Менеджмент — Лидерство. Изначально лидер осваивает функции непосредственного управления людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчиненным, и берет на себя функции управления организацией. Затем он делегирует эти функции, полностью сосредоточившись на функции позиционного лидера.   

Организациям нужны эффективные лидеры. Чтобы им стать, нужно пройти соответствующие тренинги и понять, что иногда, чтобы быть эффективным лидером, нужно перестать лидировать. 

Список ссылок

1. Веснин В.Г. Менеджмент: Учебник. — М.: Уэлби Т.К., Изд-во Проспект, 2006
2. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 5-е изд., Перераб. И доп. — М.: Издательство UNITY-DANA, 2002
3. Роббинс, Стивен П. Менеджмент, 8-е издание: Пер с англ. — М.: Издательство Вильямс, 2008
4. Дафт Р. Менеджмент, 6-е издание: Пер. с англ. — СПб., 2009
5. Лафта Ю.К. Менеджмент: Учебник. разрешение. — 2-е изд., Перераб. И доп. — М.: Т.К. Велби, 2005
6. Большакова А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2004
7. Евтихов О. В. Стратегии и методы лидерства: теория и практика. — СПб.: Речь, 2006
8. Нефф Т. Дж. Уроки лидерства / Т. Дж. Нефф, Д. М. Цитрин; Пер. с англ. А.Ф. Николаева. — М.: ООО Издательство АСТ, 2005