Руководство лидерство проекте

В жизни мы реализуем множество проектов, и успех этих проектов напрямую зависит от человека, который ими управляет. Точнее, как он управляет.

Управление проектами — деятельность по достижению поставленных целей и задач проекта. Для достижения целей и задач необходим управленец, который приведет команду к успеху и ожидаемому результату.

Проектная деятельность — это всегда командная работа и командные взаимодействия. Причем, требования управления проектом заставляют членов команды объединять свои усилия вокруг общей проектной цели. Эти условия запускают процессы формирования лидерства. В команде, перед которой стоит цель, быстрее зарождается лидерство. Кроме того, проектная команда поставлена перед необходимостью в ограниченные проектом сроки выполнить комплекс работ, и сделать это необходимо максимально эффективно. Эти требования также делают лидерство необходимостью. Подпитывает лидерство и то, что часто проектная команда — это группа, созданная только на период проекта; такая группа на первых этапах своего существования не способна к самоорганизации. Ей нужен лидер, который мог бы мотивировать членов группы на выполнение поставленной задачи и помочь команде достичь проектной цели максимально эффективным способом.

Здесь я говорю о лидере проекта как основной составляющей успеха.

Вопросы лидерства всегда были актуальны. Лидерство необходимо, чтобы начать изменения, инновации и привести команду к созданию новой ценности (цели проекта). Для реализации проекта необходим лидер, то есть человек, который способен не только ставить общие цели, предлагать способы их достижения, организовывать процесс, но и мотивировать других людей для достижения их максимального потенциала, объединять участников команды вокруг общих идей, формировать ценности группы, контролировать социально-психологический климат в команде, снимать напряжение и разрешать конфликты – это и является ключевыми факторами для эффективного лидерства над проектом.

Лидер проектов обладает харизмой, способен к обучению, уважает себя и окружающих. Он смел и может вести за собой, является образцом хорошего примера; призван делегировать свои обязательства членам проектной группы; он умеет слушать людей и налаживать с ними отношения. Ему необходимо взаимодействовать с людьми и добиваться результатов.

Команда проекта — самое важное. И как сказал сооснователь LinkedIn Рейд Хоффман: «Какими бы гениальным разумом и стратегией вы не обладали, играя в одиночку, вы всегда проиграете команде».

Проекты удаются или проваливаются не из-за технических факторов, а от того, насколько хорошо люди работают вместе. Когда мы перестаем обращать внимание на вопросы, связанные с людьми: ясность цели, эффективность и плодотворность общения и поддержка — мы обречены на неудачи. Увлеченные люди находят способы разобраться с любыми проблемами. Перед лидерами стоит вызов: создать среду, в которой люди смогут показать свои лучшие качества.

По-прежнему не утратило своего значения понимание лидерства с точки зрения качеств личности и характера (ими лидер наделен в большей степени, чем все остальные). Лидер становится «движителем движителей» именно потому, что он умеет видеть то, что будет достигнуто в результате его усилий и усилий его команды.

Я выделю несколько отличительных личностных качеств, которыми обладает лидер. Лидер (как основная составляющая успеха проекта) должен проявлять ответственность, напористость, открытость, эмпатию, компетентность, креативность. Рассмотрим, как эти качества проявляются в действиях.

Ответственность. На мой взгляд, это самое главное качество, без которого не бывает настоящего лидерства. Сильный лидер полностью отвечает за свои слова и поступки. Настоящие лидеры никогда не позволят другим людям, обстоятельствам и ситуациям диктовать свои условия.

Помните: все, что вы говорите и делаете, имеет большое значение. Значение поступков нельзя переоценить. Если вы серьезно относитесь к тому, что делаете, значит, уже взяли на себя ответственность за все происходящее. Это про готовность быть лидером. Взять командование на себя. Люди ожидают от вас именно этого, и, поскольку вы отвечаете их ожиданиям, они с радостью выполняют ваши. Результатом станет успех всей команды.

Напористость (желание успеха, смелость, уверенность, большая энергия, упорство, инициативы). Невозможно добиться цели, не имея твердости убеждений, твердости характера.

Будьте упорны, будьте настойчивы и верны своим стремлениям. Уверенность лидера заразительна — будучи уверенным в себе, он внушает это чувство и окружающим его людям. Умение вложить в чужие головы свои мысли и идеи так, чтобы люди приняли их за свои — это настоящее искусство.

Открытость (честность, прямота, надежность, доверие). Чтобы разобраться с трудностями, возникающими при реализации проекта, необходима открытость – к себе и другим, сложностям, скрытым мотивам. Верность себе и своим принципам, ценностям и убеждениям. Честность в первую очередь перед самим собой. Глубокое понимание себя позволит лучше понимать людей вокруг. Открытость новому опыту и новым взглядам. Открытость с другими людьми. И это особенно важно в командной работе. Ведь малейшая неискренность подрывает доверие. Уровень доверия имеет значимые позитивные корреляции с удовлетворенностью работой, рабочей продуктивностью, приверженностью.

Эмпатия. Лидерство — это служение людям, которыми вы руководите. Лидерство является критически важным компонентом успеха команды, и лидер проекта обязан его обеспечить. Для того чтобы образовалась команда и все участники проекта смогли как следует «выложиться», требуется влияние и организационный принцип лидера. Поэтому взять на себя лидерство означает реализовать ожидания всех участников проектной команды.

Лидер знает плюсы и минусы каждого участника проекта. Развивает членов своей команды. Психология лидерства рассматривает людей не в качестве подчиненных, а как коллег.

Лидер поддерживает и воодушевляет людей. Эмпатия проявляется в желании оказать помощь, способности прислушиваться к другим людям, наблюдении за настроением членов команды. Ведь очень важно вернуть человека «в строй», чтобы не пострадал рабочий процесс.

Создавая благоприятный микроклимат в команде, используя «зеленый» маркер — мотивируя похвалой, жестом, наградой, проявляя взаимное доверие, открытость общения и уважение, пробуждая внутреннюю мотивацию участников команды, вовлеченность в деятельность, лидер проекта организует фундаментальную основу для успеха.

Делайте то, что любите, то, что позволяет вам почувствовать страсть, энтузиазм и энергию, что дает ощущение здоровья и благосостояния. Любите себя сильнее. Это позволит вам хорошо себя чувствовать и любить других. В команде любовь преобразуется в заботу и уважение к коллегам. Фокусируйтесь на положительных чертах людей, с которыми работаете.

Компетентность. Лидер постоянно прокачивает себя, учится, изучает темы по актуальным вопросам, перенимает опыт коллег. Ищет причины, а не работает с поверхностью айсберга проблем.

Когда что-то делаете, стремитесь делать это профессионально, постоянно повышая свой уровень мастерства. Стремитесь всегда быть первыми. Постоянно конкурируйте сами с собой.

Креативность и инновационность. Подразумевает под собой непрерывную тягу к улучшению. «Что я могу улучшить сегодня?» — тот вопрос, который вы должны задавать себе каждый день.

Вы можете подняться на вершину любой горы, которую мечтаете покорить, пока вы способны воображать и мечтать. Лидеры с ярким, развитым воображением способны подняться над текущей ситуацией, расширить горизонты, увидеть невозможное и главное – действовать из этой идеальной картины. Это называется креативным интуитивным мышлением: ты не ограничиваешь себя текущей реальностью, не мыслишь в рамках, а даешь пространство своей интуиции.

Многим из названных качеств не научишься в одночасье: они формируются в процессе становления лидера. Развитие лидерского потенциала предполагает большую работу над собой. Это непростой и длительный процесс, которые занимает много времени.

Успешная реализация проекта зависит от того, насколько в руководителе проекта соединены лидерские и менеджерские качества. В роли менеджера лидер осуществляет свои полномочия и статусную власть для эффективного принятия решений, а как лидер он создает возможности для реализации проекта. Лидер всегда находится в позиции «сотрудничества», так как должен сбалансировать интересы всех участников проекта: заказчиков, подрядчиков, клиентов, членов проектной команды.

Мне, в своей жизни, профессиональной и личной, удалось познакомиться и взаимодействовать со многими людьми, которых называют лидерами. Мне очень повезло, так как я смогла у них многому научиться, развить собственные качества, вырасти, перейти на более высокий уровень. И действительно, эти люди обладают теми личностными характеристиками, которые присущи лидеру. Но в них есть еще нечто большее. Сила духа. Та внутренняя сила, которая движет ими и помогает вести за собой других людей, развиваться и открывать в себе и людях новые способности; желание познавать, создавать, делиться; не пасовать перед препятствиями, а настойчиво идти к цели. Сильный духом человек знает, чего хочет. У него нет никаких отговорок, он постоянно доводит начатое дело до конца. И еще – их отличает от других любовь к себе (они обладают чувством собственного достоинства, они ценят себя как личность) и любовь ко всему, что их окружает, чем они занимаются. Сила духа зависит от того, сколько у человека любви в душе. Сильного духом невозможно сломать.

В качестве примера проявления лидерства приведу одну из ситуаций из жизни. Проект. Объектами управления были система управления, бизнес-процессы, люди. Цель: сокращение издержек, повышение производительности труда, автоматизация процессов. Достичь успехов при реализации проекта было непросто: проектная команда столкнулась с серьезным сопротивлением изменениям со стороны исполнителей процессов, несоответствующим программным обеспечением, осложнялось все еще тем, что решения приходилось внедрять прямо «на поле боя», т.к. остановить оперативный процесс было нельзя.

Скажу сразу, проект был реализован успешно, были созданы системы оперативного планирования, контроля, анализа, полностью изменена система мотивации, которая доказала свою эффективность, оптимизированы и автоматизированы процессы, возросла внутренняя мотивация сотрудников, что положительно повлияло на показатели производительности и все эти изменения внедрены в операционную деятельность.

Анализируя ситуацию с точки зрения составляющих успеха, могу с уверенностью сказать, что многое удалось благодаря лидеру данного проекта. С момента инициации, взяв полную ответственность за происходящее, лидер шел к поставленным целям и вел команду к нужному результату.

Он был настолько воодушевлен и увлечен делом, желанием создать ценное и экологичное (учитывая интересы и заказчиков, и исполнителей, и клиентов), что, действительно, идея реализации задач проекта стала общей для всех.

Вовлекая в решение задач через открытое доверительное отношение, уважение ко всем участникам, разъясняя цели и ожидания, слыша и принимая (или совместно перепроверяя) альтернативные предложения, решая возникающие вопросы творчески, я бы даже сказала «играючи» (при необходимости снять напряжение и показать, что «нет таких вершин, что взять нельзя») лидер проекта создавал среду для проявления, развития и совершенствования.

Отдельного внимания требует рассмотрение таких качеств как смелость, настойчивость и желание в продвижении вперед, которые выражались в поиске и оперативном принятии качественных управленческих решений. При возникновении препятствий различного рода лидер проекта сразу включался в вопрос, анализируя проблематику, выяснял причины сбоев и находил решения (самостоятельно выдвигая предложения или через совместную умственную работу). Он четко выявлял то, что важно, а также отстаивал свою точку зрения при разрешении значимых проблем, был способен к совершению выбора и побуждению других принять сложные решения. Лидер не мог себе позволить остановиться, главное было – двигаться вперед, к цели. И это было позицией, которая проявлялась в действиях. Своим примером лидер указывал на важность делать то, к чему стремимся, не пасовать перед трудностями, не бояться, не лениться, не уходить от ответственности, находить удовольствие в поиске решения, системно анализировать возникшую ситуацию и получать удовлетворение от результата (маленькой победы над обстоятельствами и самим собой).

Он был прекрасным оратором (но не краснобаем, потому что не терпел пустых разговоров сам и пресекал их у других). Общение с ним было всегда взаимовыгодным обменом, в разговоре чувствовались поддержка и участие. Умел довести информацию до участников разного уровня, используя понятный для них «язык общения».

Нельзя сказать, что лидер проекта был мягким человеком. Наоборот, в нем присутствовала твердость металла, но, видно, зрелость личности, тот уровень развития, та эмпатичность, духовность позволяли ему управлять проектом, влияя на людей не с помощью силы и давления, а с помощью пробуждения в них внутренней мотивации.

Отмечу несколько ролей, в которых проявления лидера были наиболее яркие: «помощник», «наставник», «ученик», «менеджер», «психолог».

По реализации данного проекта стало понятно, что достигнуты не только поставленные цели, а произведена трансформация на уровне мышления людей, их ценностей и действий. Могу допустить, что именно эти изменения и были личной целью лидера проекта (и личной победой).

Были и другие примеры, когда по внешним характеристикам можно было назвать человека лидером, но позже в действиях проявлялись ограничения духовности – в токсичном, аморальном поведении, где личное, начинает преобладать над общим, где открытость превращается в неискренность и манипуляцию, где недостаток знаний и компетенций компенсируется властью, где очень страшно взять на себя ответственность, поэтому происходит поиск «виноватого», где собственное превосходство (а вернее – внутренние комплексы) мешает уважению, созиданию и творению, а порой и полностью разрушает все.

В рамках другого проекта наблюдалась совсем иная картина происходящего. В управлении был харизматичный лидер, умеющий красиво и даже «правильно» говорить, убеждая заказчика в достижении успешных результатов.

Но, как оказалось впоследствии, за разговорами не было действий. Решения не принимались, вызывая недоверие и саботаж участников. Ответственность за происходящее сваливалась на кого-нибудь из членов команды или обосновывались непредвиденные обстоятельства.

Личные амбиции были важнее результата. Лидер, на самом деле, не готов был брать на себя ответственность. Не был нацелен на результат, им двигали большие амбиции. Уверенность, транслируемая вовне, превращалась в самоуверенность и всезнайство. Основная цель была не созидательная, а направлена на собственную выгоду, самопозиционирование, формирование желаемого восприятия его другими людьми, проговаривание своих заслуг.

Была создана видимость активной деятельности, но, при этом, не было продуманной системы подходов к выполнению рабочих задач. Этому «лидеру» нужно было быть рупором, добиваться признания и чувствовать свое влияние. Процесс ради процесса. Он не был нацелен на результат, поэтому команде и движению проекта он не уделял достаточно внимания.

Проект был закрыт. Этот опыт позволил мне четко сформулировать разницу между истинным и мнимым лидером, осознать, как дорого может обойтись такая ошибка, и сформировать понимание, как избежать попадания мнимых лидеров в команду. Уметь отличать мнимого лидера от истинного важно: внешняя грань почти неуловима, а цена ошибки может оказаться велика.

Без проявления ответственности, без уверенности и целеустремленности, без честности, доверия, без понимания потребностей и чуткости к людям, без знаний и стремления к развитию, без «полета» мысли и без сильного лидера достаточно сложно привести проект к успеху.

Только благодаря силе духа человек имеет возможность добиваться своих целей, преодолевать самые сложные препятствия. Сила духа – это внутреннее состояние, оно ведёт к внутренней свободе, стабильному восприятию себя через призму своей системы нравственных ценностей, своей неповторимой индивидуальности.

Духовность является источником для формирования трансформационного лидерства. Это стиль лидерства, который мотивирует людей и трансформирует их, потому что он связан с человеческими потребностями, самореализацией, самооценкой и личным ростом.

Осуществление трансформационного лидерства стимулирует более эффективное поведение, их работники мотивированы, чтобы дать больше, чем то, что от них ожидается.

Лидеру проекта необходимо обеспечивать своеобразную «интеллектуальную стимуляцию» членов команды, помочь им выявлять проблемы, а также искать наилучшие пути решения проектных задач. Лидер должен за счет поддержки, внимания, поощрения сотрудников развивать в них умение неординарно и самостоятельно решать актуальные задачи и двигаться к общей цели. Результатом станет не только успешно реализованный проект, но и положительное эмоциональное состояние от его завершенности, признание всех участников проектной деятельности, рост и развитие.

Есть особые люди – люди сильные духом, они не изменяются в силу обстоятельств – они изменяют сами обстоятельства и превращают их в нечто новое и прекрасное, извлекая пользу и знания из ситуации – сильные истинные лидеры.

Автор — А.А.Агапова, Эксперт в сфере корпоративного и личностного развития, Основатель Проекта «Сила Знания»

(публикация в журнале «Управление проектами» № 3-4.2020)

Telegram-канал Проекта «Сила Знания» — https://t/me/mybestpower

Присоединяйтесь!

А.Н. Павлов (компания IT Expert), выступление на 17-м конгрессе по управлению проектами — «Проектно ориентированные бизнес и общество» — в Москве 4-6 июня 2003 г.

1.  ВВЕДЕНИЕ

Успех управления проектом в значительной степени зависит от способностей руководителя проекта лидировать в коллективе проектной команды.  PMI PMBOK (PM Body of knowledge) [1]  описывает следующие характеристики лидерства: направление и сплочение подчиненных, их мотивация и вдохновение. Тем не менее, процесс формирования способностей к лидерству пока не изучен достаточно глубоко.  В то же время, очевидна важность разработки знаний и способностей к лидерству, так как такие качества необходимы для успешного управления крупными проектами и большими коллективами проектных команд.  Разработка качеств лидерства особенно критична в настоящее время, в связи с возрастающими потребностями рынка по реализации больших и комплексных проектов.   

2.  ПРОБЛЕМА

Как правило, каждый руководитель проекта (РП) выполняет 3 функции:

• личное выполнение работ (do)

• управление работами подчиненных членов  команды (manage)

• лидерство в коллективе команды (lead)

В зависимости от объема проекта, руководитель проекта уделяет различное время на выполнение каждой из трех функций.  Например, руководитель небольшого проекта (команда из 2-3 человек), как правило в основном лично выполняет работы (do), в меньшей степени эагружен управлением работами подчиненных членов  команды (manage), и в еще меньшей степени лидирует в коллективе команды (lead).
Руководитель среднего проекта (команда из 10-20 человек), в основном  загружен  работами по управлению подчиненными членами  команды (manage), в меньшей степени лично выполняет работы (do), и в некоторой степени лидирует в коллективе команды (lead).  Директор проекта, отвечающий за крупный проект (команда из 30-40 человек и более) обязан в основном лидировать в коллективе команды (lead), в меньшей степени осуществлять текущее руководство подчиненными (manage) и редко выполнять работы лично (do).
Успех процесса формирования лидерства руководителя проекта зависит от организации процесса изменения приоритетов между тремя функциями руководителя проекта.

3.  ИЗМЕНЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ В БАЛАНСЕ ВРЕМЕНИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

В этом процессе можно отметить 3 события:  (1) момент начала преимущественного управления подчиненными, (2) момент зарождения качеств лидера, (3)  момент начала преимущественного лидирования в коллективе проектной команды.
На Рисунке 1 представлен процесс изменения приоритетов в балансе времени руководителя проекта.

Зависимость баланса времени PП от объема проекта

Достижение события (1) является «моментом рождения РП».  Начиная с этого момента, РП в основном управляет членами команды и в меньшей степени выполняет работы лично. Достижение события (2) является «моментом рождения потенциального лидера». В этот момент  РП обнаруживает свои потенциальные способности к лидерству.  Эти способности могут быть, а могут и не быть разработаны в дальнейшем.
Достижение события (3) является «моментом рождения лидера».  Начиная с этого момента, РП лидирует в команде проекта и в меньшей степени управляет.
Ключевым является процесс продвижения потенциального лидера от события (2) к событию (3).  Этот процесс является процессом формирования  индивидуальных качеств лидера.
Событие (3) должно произойти до определения РП на роль руководителя крупного проекта.  Эта роль предназначена для директора проекта, успешно завершившего процесс формирования лидерства и способного продемонстрировать высокоэффективные результаты по управлению командами крупных комплексных проектов.
Обе функции Управление и Лидерство возрастают на пути от события (2) к событию (3) и далее к событию (4).  Однако, функция Лидерство растет быстрее, чем функция Управление. Благодаря этому факту, лидирующая функция становится эквивалентной функции управления при достижении события (3) и значительно превышает функцию управления при достижении события (4).  

4. БАЛАНС ФУНКЦИЙ ЛИДЕРСТВА И УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

На Рисунке 2 представлена иллюстрация баланса функций лидерства и управления руководителя проекта.   При достижении события  (2) РП в основном управляет и в меньшей степени лидирует в команде проекта ( i.e. OE < OF ). При достижении события (3) РП в равной степени руководит и лидирует ( т.e. OA = OB ).  При достижении события (4) РП в значительной степени лидирует в коллективе и в меньшей степени руководит ( т.e. OC > OD )..

5.  РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСПЕШНОМУ ФОРМИРОВАНИЮ ЛИДЕРСТВА

Какими должны быть рекомендации по достижению успеха в процессе формирования лидерства руководителя проекта ?  Другими словами, как обеспечить последовательный процесс изменения приоритетов между функциями управления и лидерства, как показано в Таблице 1 ниже ? В значительной степени успех этого процесса зависит от таких факторов как: верный баланс в команде и поддержке, индивидуальная работа с каждым подчиненным, построение эффективной командной работы, мотивация подчиненных.
В действительности, только высокоэффективный РП может стать лидером. Критическим фактором успеха этого процесса является скорость разработки РП качеств лидера. Если эта скорость недостаточна высока, скажем не превышает скорость роста функции управления, тогда событие (3) становится не достижимым для РП.  Такой РП останется эффективным руководителем, но никогда не станет лидером.  

Таблица 1   Изменение приоритетов между функциями управления и лидерства РП

Процесс развития РП от потенциального к реальному лидеру проектной команды требует от РП:

• личного вклада и энтузиазма

• оригинального мышления

• постановки ясных целей

Эти качества обеспечивают  зарождение и необходимый рост способностей РП к лидерству с результатом  преимущественного лидирования в коллективе проектной команды при достижении события (3).  В этот момент РП становится признанным лидером проектной команды.  Согласно Гарольду Керснеру  [2] на этой стадии должны быть продемонстрированы следующие компетенции лидера:  гибкость, инновационное мышление, инициатива и харизма.
Процесс дальнейшего развития качеств лидера требует от РП:

• организации командной работы

• наставничества

• стратегического мышления

• делегирования

Эти приоритеты обеспечивают последовательный рост функции лидерства с результатом  
«момента рождения зрелого лидера» при достижении события (4).  На этой стадии РП как зрелый лидер и директор проекта в большей степени делегирует, сосредотачиваясь на достижении стратегических целей крупных комплексных проектов.

6.  ЛИТЕРАТУРА

1. Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition, ISBN 1880410230.

2. Harold Kerzner, Progect Management. A systems Approach to Planning, Scheduling, and Consulting.  6th   edition, ISBN 0-471-28835-7, p. 172

Фактические и одновременно смешные доказательства свидетельствуют о том, что инвестиции в информационные технологии очень рискованны. В среднем примерно 70% всех проектов, связанных с ИТ, не выполняются в намеченные сроки, не укладываются в бюджет или не предоставляют ожидаемых результатов. В одном из опросов KPMG 67% компаний указали, что их процессам управления проектами/программами необходимы улучшения.

Но почему? Были отмечены некоторые факторы, приводящие к краху проекта. Они включают в себя таких явных «подозреваемых», как: нереальные сроки проекта, плохо определенные требования, плохое управление масштабом проекта и нечеткие цели проекта. Все эти факторы могут сыграть важную роль на пути к успеху проекта. Но являются ли они причиной краха проекта или же симптомами какой-либо большей проблемы? В данной статье мы обсудим общую причину всех данных проблем — неспособность быть лидером проекта, а не просто управлять им.

Нехватка лидерства

Многие полагают, что резкий рост сертифицированных руководителей проектов увеличит количество успешных проектов. Тем не менее, вспомнив указанный выше опрос, приходится констатировать, что это далеко не так. Конечно, руководители осведомлены о процессах, техниках и инструментах, которые необходимо использовать для управления проектами, накапливают и сохраняют свой лучший опыт. Стоит отметить, что сертификация, как и руководитель, важна, но этого недостаточно для достижения успеха в проекте. Получив возможность анализировать причину появления проблем в проектах, мы рассмотрели несколько таких проектов и поняли, что существует некая тенденция — нехватка действенного руководства. То есть в то время как руководитель проекта концентрируется на исполнении нужд, зная пути выполнения этого, тем не менее при этом он может не вести себя как лидер проекта. Хотя сертификация является хорошим фундаментом для знаний о том, что нужно сделать, все же необходимо настоящее лидерство для того, чтобы вести сложные проекты к успешным результатам.

Совокупность основ управления проектами (PMBOK — PMI Body of Knowledge) указывает пять групп процессов для управления проектами: инициализация, планирование, выполнение, наблюдение и контролирование, завершение. Данные пять областей сопоставимы с функциями руководства в организации. Руководители ответственны за планирование, организацию, направление, ресурсы и управление ради достижения целей организации. Сертифицированный руководитель проекта должен быть способен продемонстрировать компетентность в управлении девятью областями знаний института управления проектами (PMI): интеграция проекта, масштаб, время, качество, затраты, человеческие ресурсы, общение, риски и закупки.

Тем не менее, возможность управлять каждой из данных областей все же не приводит к успеху. Наш опыт в клиентских сайтах показывает, что лидерство в проекте, а не просто руководство, является решающим фактором. Управление проектом без лидерства может привести к его краху.

Конечно, не стоит придавать слову «лидерство» другое значение. Оно всегда было определено, как возможность влиять на человеческое поведение, нацеленное на выполнение миссии или же акт влияния на народ для установления и достижения целей. Тома про бизнес и тексты стратегий были написаны про данную критическую компетенцию. Существует множество пояснений, определяющих стиль лидерства, характеристики и темы по воодушевлению. Некоторые авторы или следователи определили точку, в которой лидерство и руководство представляют различные навыки, поэтому кто-то может обладать качествами и навыками, необходимыми лидеру, или же только теми, которые соответствуют руководителю. Другие предполагают, что лидерство — это знание того, куда идти, а руководство — это как раз то, что показывает, как туда добраться. Это противопоставление запутывает и, скорее всего, находится в самом центре причин краха ИТ-проектов. Вместо этого можно считать, что руководители проектов могут вести себя не только как лидеры, но могут также воплотить признаки лидерства в случае, если это поможет проекту достичь результатов.

Изучение лидерства в проекте

Лидерство в проекте заключается в составлении команды из разносторонне развитых индивидуумов (сотрудников и подрядчиков, может, из различных организаций), которые представят ту силу, что приведет к достижению измеримых результатов проекта. Вам стоит нанимать руководителей, которые смогут предоставить качества лидерства, необходимые для сложных ИТ-проектов. Руководители должны уметь установить видение, определить успех и способы его измерения. Затем они должны вдохновлять, убеждать и вести проектную команду.

Руководители проектов должны стать лидерами, они должны демонстрировать компетенцию в трех жизненно важных областях навыков. Успешный лидер проекта обладает следующими способностями:

• Смелость в лидерстве.
• Влияние на других.
• Уверенность в поведении.

Смелое лидерство является критически важным, поскольку большие ИТ-проекты имеют огромную совокупность ресурсов, представляющих различные организации и роли. Данные ресурсы могут видеть свои задачи несколько иначе и не все могут быть совпадать с целями проекта. Более того, число проблем и рисков может усложнить подступ к тем задачам, которые являются наиболее важными. В делах подобного рода смелое лидерство может быть границей между успехом и крахом. Смелое лидерство позволяет обозначить то, что важно, а также отстаивать свою точку зрения при разрешении значимых проблем. Это также требует некоторого давления и противостояния важным проблемам. Наконец, такое лидерство означает способность к совершению выбора и побуждению других принять сложные решения.

Умение влиять на других является важной характеристикой для множества проектов, но это особенно важно для тех, кто является участником больших проектных команд, множества заинтересованных лиц и других различных пользовательских обществ. Влияние на других означает предоставление убедительных аргументов для идей и предложений, а также получение поддержки от других, как в проектной команде, так и в пользовательском обществе. Оно также требует способности вести убедительные переговоры и побуждать других к действию. Наконец, это означает влияние на решения высшего руководства как в пределах вашей организации, так и в клиентской организации.

Уверенное поведение важно для лидерства в проекте и особенно важно в случае, если проект находится на критическом этапе или он встретил некоторые проблемы. Когда руководитель проекта стойко держит позицию, он концентрируется на целях проекта и не готов сдаваться. Это подразумевает стойкость даже в неблагоприятной обстановке, чтобы сражаться за получение взаимного согласия относительно проблем, которые угрожают проекту. А иногда, наоборот, в те моменты, когда другие сдались и приняли бы поражение, может потребоваться некая гибкость в обсуждении решений, которые ведут проект к успеху.

Вывод

В данной статье были представлены случаи, явно демонстрирующие то, что лидерство является отличительным фактором успеха проекта, особенно в больших, критических проектах. Знать, что делать, и уметь управлять девятью областями знаний, определенными институтом управления проектами — это еще не все в случае со сложными проектами.

Успешные руководители проектов должны управлять смело и уметь влиять на других для того, чтобы решать наиболее критические проблемы. Они никогда не должны сдаваться — встретив проблемы, они должны вести себя уверенно. Чтобы достичь успеха проекта, в который вы вложили свои инвестиции, вам стоит назначать таких руководителей проектов, которые смогут вести себя как лидеры ваших основных ИТ-проектов.

< Предыдущая		Следующая >