Руководство лидерство в менеджменте курсовая работа - RukovodstvoRus.ru

Лидерство и руководство в организации

Курсовая работа: Лидерство и
руководство в организации

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы лидерства и руководства

1.1 Роль и значение лидерства и руководства в организации

1.2 Основные подходы к изучению лидерства в организации

1.3 Уровни и стили управления

Глава II. Анализ влияния лидерства и руководства на эффективность
деятельности предприятия ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Махачкалинский
хлебозавод № 2»

2.2 Анализ организации управления предприятием

2.3 Анализ и оценка лидерских качеств руководства

Глава III. Совершенствование стилей лидерства и руководства на
предприятии ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″

3.1 Организация обучения руководителей

3.2 Совершенствование организационной культуры

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Лидерство является ключевым фактором успеха во многих
современных профессиях. Трудно себе представить успешного продавца торгового
зала без умения привлечь внимание потенциального покупателя к товару. Торговый
агент не справиться со своими обязанностями, если не сумеет быстро наладить
доверительный контакт с новым клиентом. Менеджер не будет эффективным
руководителем без умения неформального влияния на подчиненного. Большинство
профессий требуют той или иной степени проявления лидерства.

За последние 50 лет в теории и практике менеджмента проблема
соотношения эффективности управления и лидерства является одной из самых
ключевых. Любой менеджер, обеспокоенный эффективностью своей работы, должен
стремиться стать лидером. Зачем? Почему? Что значит быть лидером? Ответы на эти
вопросы дают ряд наук: социальная психология, философия, педагогика, экономика.
В классическом менеджменте лидерство — это способность влиять на индивидуумов и
группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени
искусством. До сегодняшнего дня вопросы о лидерстве и руководстве остаются
актуальными, поскольку ещё не дано каких-либо чётких и определённых ответов. Но
различные модели и теории, которые рассматривает данная работа, помогают
осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

Актуальность проблематики обусловлена следующими факторами:

. наличием довольно скупых исследований в некоторых
сферах лидерства;

2. низким уровнем профессионализма некоторых современных
руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельность организации.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов
эффективного руководства, отбора и формирования лидеров. Руководитель должен
уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля.
Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя
управлять мнением коллектива. Руководитель всегда должен быть готовым к
переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля
руководства.

Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя,
согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно
стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель,
который выбрал определённый стиль лидерства и строго его придерживается,
поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться
неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком
посту, где все его непосредственные подчинённые ориентированы на достижения.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё,
что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль
руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен
научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее
подходящими для конкретной ситуации.

Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства
в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение
имеет изучение феноменов руководства и лидерства

В данной курсовой работе описываются общепринятые теории
лидерства, которые составляют теоретическую основу для практического применения
в различных организациях, где одним из важных вопросов является эффективное
лидерское управление.

лидерство руководство уровень стиль

Гипотезой курсовой работы является — предположение о том, что
степень выраженности лидерских качеств влияет на выбор стиля руководства организацией.

Целью курсовой работы является — теоретическое и практическое
изучение проблемы лидерства и руководства в менеджменте, изучить понятия и
сущность лидерства, определить лидерские способности руководителя организации и
сформировать рекомендации по изменению стиля его руководства, поведения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:

. Теоретическое изучение поставленной проблематике в
курсовой работе.

2. Проведение исследования по изучению лидерских качеств
и их влияния на выбор стиля руководства.

. Проанализировать результаты получившегося
исследования.

. Установить зависимость между выраженностью лидерских
качеств и стилями руководства

Объектом исследования курсовой работы — предприятие «ОАО
Махачкалинский хлебозавод №2»

Предметом курсовой работы является — изучение степени
выраженности лидерских качеств и их влияние на деятельность менеджера.

Теоретической базой исследования послужили труды зарубежных и
отечественных ученых в области менеджмента.

Информационной базой исследования являлись данные
информационной отчетности «ОАО Махачкалинский хлебозавод №2»

Глава 1.
Теоретические основы лидерства и руководства

1.1 Роль и
значение лидерства и руководства в организации

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает
большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры
нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения
межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей
решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют
лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит,
лидер — это ведущий, идущий впереди. Лидер — член организации, обладающий
высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение
окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий
комплекс функций.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от
противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и
эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки
зрения собственника подразумевается либо индивид (руководитель) или группа
(руководящий состав), либо же процесс, т. е обладающий индивидуальными
особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и
руководитель являются слова лидерство и лидер. [5]

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить
с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не
одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении
отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу
власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений
управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее
взаимодействии в организации. Этот процесс является гораздо более сложным,
требующим высокого уровня взаимодействия его участников. В отличие от
собственно управления лидерство предполагает наличие в организации
последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения
«начальник-подчиненный», свойственные традиционному взгляду на
управление, заменяются отношениями «лидер-последователь».

Обычно мы называем лидерами тех людей, которые способны
увлечь за собой, вовлечь в общее дело, «зарядить» на результат.
Человек, который умеет, используя формальные рычаги власти, поставить задачу, и
проконтролировать ее исполнение, не является лидером. Использование имеющихся
ресурсов, постановка задач, контроль результатов, раздача поощрений и наказаний
— это навык «формального» управления исполнением. Здесь не требуется
личностной вовлеченности в этот процесс, достаточно строго придерживаться
технологии управления.

В отличие от способности к управлению, лидерство — это умение
найти ресурсы в условии дефицита. Это умение влиять, не имея формальных рычагов
власти. Это умение так общаться с людьми, что они сами ставят перед собой все
более и более сложные задачи и сами повышают эффективность их выполнения. Итак,
лидерство-это в первую очередь умение влиять неформально: силой своей личности,
характера, обаяния, силой своей увлеченности и уверенности в общем успехе.

Так, если взять в качестве примера директора завода, то по
должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству.
Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности
называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не
может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится
очевидным, когда выясняется, что один из его замов, имеющий меньше формальной
власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных
ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот
заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью
коллектива за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к
людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться
лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна
неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть
в ней лидером. В вышеприведенном примере в коллективе лидером скорее будет
считаться заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие
ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства.
Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен
использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным
для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ
власти.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная
основа. «Руководство, — пишет, в частности, Р.Л. Кричевский, — феномен,
имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных)
отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных
(неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на
табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица.
Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее
нет… Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство —
психологический». [8]

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением
и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на
принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.
Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использования власть и
авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном
случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для
данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений
лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и
ситуационных переменных.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа
«лидер-последователь» не обязательно предполагает его иерархический
характер, как это имеет место в случае отношений
«начальник-подчиненный». Лидерство, как и власть — это потенциал,
имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений
управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер-последователь». В
целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство
составной частью группы/организации только тогда, когда оно доказало свою
компетентность и ценность для них. Лидер получает свою власть от
последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания
своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои
потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они
удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а
также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Лидер становится привлекательным для последователей
благодаря, умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате
его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние
организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят
(неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ.
Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо
получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем
я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерскими способностями и умениями можно
научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно
предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях,
помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют
программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени
принятия последователями того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние
являются главными в работе лидера.

1.2 Основные
подходы к изучению лидерства в организации

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч
различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или
два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить
основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как
рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике
(анализ лидерского поведения). В первом случае считается, что лидер как бы
имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы
быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на
выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского
поведения, т.е. действия лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем или степенью
принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного
подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, позволяющее к
идее универсальности, на другом — ситуационность признается критической,
решающей для эффективного лидерства. Комбинация двух переменных приводит в
конечном счете к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в
организации (Рис 1). Первый тип включает подходы, основанные на анализе
лидерских качеств, (теории лидерских качеств «X» и теория «Y» Дугласа Мак
Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов
поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении
(исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо, системы
управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже
в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь
изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией
(причинно-следственный подход или «атрибутивная» теория, концепция
лидера — преобразователя и харизматического лидера). В указанных подходах
делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых
лидеру в специфическом организационном контексте.

Рис 1.1 Типы подходов к изучению лидерства

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении
лидерства. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские
качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот
подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших
предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г.
и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее
выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном
пять качеств характеризуют лидера:

1. ум или интеллектуальные способности;

2. господство или преобладание над другими;

. уверенность в себе;

. знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли поведение лидера. Многие
люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло
аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он
выявил, ум является лучшим предсказателем того, что его обладатель будет
лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение
лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х г.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп
лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные,
умственные интеллектуальные и личностно-деловые.

К физиологическим относят такие качества человека, как
рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность,
энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может
существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть
физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого
права быть в ней лидером.

Психологические или эмоциональные качества
проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их
взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих
качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей
связи с лидерством.

Изучение умственных или интеллектуальных
качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты
совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К
этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его
способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.

Личностно-деловые качества носят в большей
степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в
выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням
организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось
доказать что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Во-первых,
перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически
бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно
верный» образ лидера, а следовательно — заложить какие-то основы теории.

Во-вторых по различным причинам, таким, например как неудача
в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания
возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось
установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь
практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход,
изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но к сожалению, до сих пор
не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию
других концепций лидерства.

1.3 Уровни и
стили управления

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был
взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории
лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из
руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств
(уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе).
Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие,
позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который
создал основу для более точного определения: стиль управления —
это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической
деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей
организации.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования
показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные
факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных,
характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя
информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному
вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали
подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с
позиции:

. личных качеств;

2. особенностей поведения человека в организации;

. конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и
методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий —
это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль
руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По
классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным,
демократическим или либеральным. Рис.1.2 иллюстрирует автократично-либеральный
континуум. [6]

Рис 1.2 Стили руководства.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что
авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем
демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая
оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность,
проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая
подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и
покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном
объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и
в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Исследование Левина дало основу для поисков других ученых
стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и
высокой степени удовлетворенности.

Авторитарный стиль руководства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает
достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае
необходимости без колебаний прибегает к этому.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало
более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень
удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас Мак Грегор разработал теорию
лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y».
Согласно теории «Х”:

1.
Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.
У
людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

3.
Больше
всего люди хотят защищенности.

4.
Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, единолично
принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу
подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Основное содержание его
управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое
воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не
воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми
же методами.

Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого
руководителя, получившего название автократа. Даже размещение
сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный
контроль их деятельности (Рис 1.3). Это создает напряженную обстановку,
подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного
контакта с таким руководителем.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо
этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа.
Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный
автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он
может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять
решения.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда
он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или
если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.
Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает
невозможным повышение эффективности работы организации.

Руководитель

Рис 1.3 Место расположения руководителя-автократа
при проведении деловых переговоров.

Демократический стиль руководства

Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал
теорией руководителя «Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

1.
Труд
— процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на
себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.
Если
люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.

3.
Приобщение
является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.
Способность
к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический
стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о
положении дел, правильно реагировать на критику. Требователен, но справедлив. В
подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены
коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет
подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он
сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний
размещается, как правило, в середине групп (Рис 1.4). Это создает
непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель

Рис. 1.4 Место расположения руководителя-демократа
при проведении деловых переговоров.

Либеральный стиль руководства

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не
вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная
самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.

Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов
отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности
(таблица 1.1).

Таблица 1.1 Содержание трех стилей руководства

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в
течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было
установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где
преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности — у
коллектива с либеральным и авторитарным стилем. [3]

Модель Лайкерта

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете
разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой
производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных
организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить
стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «Y»
Мак Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью
классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на
работе (теория «Х”), до другой — сосредоточенные на
человеке (теория «Y”). Этот континуум представлен на Рис 1.5.

Рис 1.5 Стили лидерства

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как
руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль
поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения
задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих
решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на
повышении производительности труда путем совершенствования человеческих
отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень производительности труда. При таком подходе
руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными,
поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются
мягким, открытым, дружелюбным характером.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что
стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на
человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества
в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль
руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре
базовых системы стиля лидерства (табл.1.2).

Таблица 1.2 Четыре системы Лайкерта

№	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей
«в чистом виде” встречается редко.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики
автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной.
Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но
они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.

Руководители системы 3, называемой консультативной,
проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется
двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и
подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения
принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и
участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти
руководители полностью доверяют подчиненным. Принятие решений в высшей степени
децентрализовано. Кроме того, они ориентированы на человека, в
противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим
аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения,
основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на
производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они
использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с
подчиненными. [7]

Классификация стилей руководства, разработанная в
университете штата Огайо

Начиная с 1945 года, группа учёных, работавшая под эгидой
Бюро по исследованиям в области бизнеса в Университете штата Огайо, проводила
комплексное исследование в области руководства. Они выявили серьёзную ошибку в
концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на
работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный
руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделял
много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о
человеческих отношениях.

Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что
это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в Университете
Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя
классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчинённым.
Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, и
контакта между руководителем и подчинёнными. Несколько самых распространённых
типов поведения, подразумевающих внимание к подчинённым.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью
внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации
этих элементов в руководстве представлены на рис.1.6. Несмотря на то, что самая
высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и
тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта
классификация применима не ко всем ситуациям.

Управленческая решетка Блейка и Мутона

В современных условиях успех дела предопределяется не только
характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая
им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого является
«многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ними. [3]

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была
модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку
(схему), включавшую 5 основных стилей руководства рис. 1.6

Рис 1.6 «Решетка управления» Р. Блейка
и М. Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о
человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о
производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими
этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е.81 вариант стиля
управления. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту
матрицы относится данный конкретный вид руководства. Блейк и Мутон описали пять
крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1 — страх перед бедностью
(примитивное руководство).

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером. Он скорее
просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей
не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят
либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 — дом отдыха (социальное руководство).
Руководитель
сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало
заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует
руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих
подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень
заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на
моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности.

5.5 — организация
(производственно-социальное управление). Руководитель, находящийся на этом поле
примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и
организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во
всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает звезд с неба.

9.9 — команда. Благодаря усиленному
вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что
подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и
высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к
людям, так и к возглавляемому им производству. Причем наилучшим способом
увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг
они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства — оптимальным стилем — было поведение
руководителя в позиции 9.9 Матрица стилей руководства несомненно является
наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не
только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Глава II.
Анализ влияния лидерства и руководства на эффективность деятельности
предприятия ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″

2.1 Общая
характеристика деятельности ОАО «Махачкалинский хлебозавод № 2»

Акционерное Общество «Махачкалинский хлебозавод №
2», в дальнейшем именуемое Общество, является коммерческой организацией,
учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 01.07.1992
г. № 721, на основании распоряжения Государственного Комитета Республики
Дагестан по управлению государственным имуществом, является правопреемником
государственного предприятия Махачкалинский хлебозавод № 2, несет права и
обязанности, возникшие у указанного государственного предприятия до его
преобразования в Общество. [17]

Общество действует в соответствии с Федеральным законом
«Об акционерных обществах», иным действующим законодательством РФ и
настоящим Уставом. Общество является Открытым акционерным обществом. Полное
фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество
«Махачкалинский хлебозавод № 2». Сокращенное фирменное наименование
Общества на русском языке: ОАО «Махачкалинский хлебозавод № 2». Место
нахождения Общества: 367002, Российская Федерация, Республика Дагестан, город
Махачкала, проспект Насрутдинова, 13. Местом нахождения Общества является
основное место его деятельности и место постоянного нахождения Совета директоров
Общества и Генерального директора Общества. Почтовый адрес Общества: 367002,
Российская Федерация, Республика Дагестан, город Махачкала, проспект
Насрутдинова, 13.

Махачкалинский хлебозавод №2 преобразован в Открытое
Акционерное Общество с уставным капиталом 985,8 т. р. и основными средствами по
первоначальной стоимости 1213,1 т. р. На предприятии имеется фирменная торговля
с торговыми точками до 20 единиц, которая постоянно расширяется Общество имеет
гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых
видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством РФ.

Общество имеет своей целью объединение экономических
интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников
(акционеров) для удовлетворения потребностей в продукции и услугах Общества и
извлечения прибыли.

Органам управления Открытого акционерного общества
«Махачкалинский хлебозавод № 2» является Общее собрание акционеров,
которое назначает Генерального директора Общества. После чего он является единоличным
исполнительным органом Общества.

В полномочия Генерального директора Общества входит:

. без доверенности действовать от имени общества;

2. представлять Общество во всех государственных
органах, учреждениях, предприятиях, организациях, в судах и арбитраже в РФ и за
рубежом;

. заключать от имени Общества контракты, договоры,
совершать сделки и иные юридические акты;

. открывать в банках расчетные и иные счета;

. утверждать краткосрочные планы производственные
программы Общества;

. утверждать правила внутреннего распорядка, структуру
управления и штатное расписание Общества;

. решать производственные конфликты;

. осуществлять найм и увольнение персонала;

. применять меры поощрения и налагать взыскание;

. решать иные вопросы текущей производственной и
финансово-хозяйственной деятельности Общества.

Генеральный директор Общества при осуществлении своих прав и
исполнении обязанностей должен действовать в интересах Общества, осуществлять
свои права и обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Генеральный директор Общества несет ответственность перед
Обществом за убытки, причиненные Обществу его виновными действиями
(бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены
федеральными законами.

Полномочия Генерального директора Общества могут быть
прекращены досрочно Общим собранием акционеров Общества. Генеральному Директору
подчиняются: заместитель генерального директора по коммерческим вопросам,
главный инженер, главный бухгалтер, плановый отдел, коммерческий отдел, лаборатория,
начальники цехов.

В подчинении главного инженера находятся производственная
служба, которая включает в себя механическую группу и котельную.

Главный инженер отвечает за технику производства, техническую
политику предприятия, внедрение научно-технических достижений и передового
опыта лучших предприятий.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю

организации и несёт ответственность за формирование учётной
политики,

ведение бухгалтерского учёта, своевременное представление
полной и

достоверной бухгалтерской отчетности.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых
хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и
выполнением обязательств.

Отдел сбыта занимается реализацией продукции. Таким образом,
на предприятии действует линейно-функциональный (смешанный) тип организационной
структуры.

В производственную структуру ОАО «Махачкалинский
хлебозавод №2» входят:

хлебный цех;

булочный цех;

цех по производству печенья;

цех изготовления кондитерских изделий;

лаборатория.

То есть данный завод имеет в наличии все технически
необходимое для изготовления своей продукции

Основными видами деятельности Общества являются:

. производство хлеба, хлебобулочных и макаронных
изделий;

2. грузовые перевозки в пределах РФ;

. оказание платных услуг населению, обслуживание
организаций и частных лиц;

. осуществление внешнеэкономической деятельности, в
том числе экспортно-импортных операций, включая предоставление и использование
услуг;

Ныне ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»
представляет собой промышленное предприятие высокой культуры производства и
быта, является основным поставщиком хлебобулочной и кондитерской продукции на
рынке республики Дагестан.

На основе представленной характеристики ОАО Хлебозавод № 2 проведем
анализ хозяйственной деятельности предприятия и сформируем таблицу исходных
данных.

Таблица 2.1 Основные показатели деятельности предприятия ОАО
» Махачкалинский хлебозавод №2″

Показатели предприятия ОАО «Хлебозавод №2», тыс. руб.	Годы
	2010	2011	2012
1. Выручка от реализации товаров и услуг	156390,7	149853,9	157, 511,8
2. Себестоимость выпускаемой продукции	3040	4115	44309
3. Прибыль предприятия	3355	4094	50531
4. Товарооборот	43734,5	50554,5	1132,1
5. Стоимость чистых активов предприятия	23377	25854	22592
6. Среднесписочная численность работников	789	669	724
7. Фонд оплаты труда (ФОТ)	28712	39078	33060
8. Среднегодовая стоимость основного производственного фонда (ОПФ)	35011	38556	50121

Как показывают данные таблицы 2.1 выручка от реализации
товаров и услуг в 2011 году составляла 149853,9, а в 2012 идет повышение и
составляет 157, 511,8. Резко увеличилась себестоимость продукции на 40 194, это
связано с ростом объемов производства и ростом цена на сырье и материалы. И
самое важное увеличилась прибыль на 46 437. В связи с расширение производства,
приобретением нового современного оборудования стоимость основных фондов
возросла на 11 565.

С 2003 года по настоящее время предприятие принимает участие
в проведении тендеров на поставку продовольственной продукции в СКВО,
Каспийской флотилии, ПС РФ, ФСБ России и других.

Предприятие не останавливается на достигнутом. Планирует
модернизацию и усовершенствование технологического оборудования разработать
новые виды продукции.

2.2 Анализ
организации управления предприятием

Организационная структура направлена, прежде всего, на
установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации,
распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные
требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или
иных принципах управления. Организационная структура комбината и его управление
не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в
соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления
промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются
многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в
частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя,
мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного
вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер
выпускаемой продукции; сфера деятельности организации. Организационная
структура данного предприятия линейная. Она имеет ряд достоинств: четкие
системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в
ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные
результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие
требования к руководителю и перегрузка менеджеров

Во главе всего хлебокомбината стоит директор. Он решает
самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то
доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех
отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в
пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе
по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению
всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в пределах своих полномочий
полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности
товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества
предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом
распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся: главный бухгалтер
(заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); отдел кадров; главный экономист
(экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик); начальник
производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Главный бухгалтер — осуществляет организацию бухгалтерского
учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет
поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных
средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также
финансовых, расчетных и кредитных операций. В подчинении у гл. бухгалтера
находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского
учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции,
расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной
документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной
обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением
денежных средств. В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник
отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и
служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с
уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает
трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и
правильность использования работников в подразделениях предприятия.
Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых
рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и
специальностью. Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он
осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности
предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности
и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее
себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста
производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов
при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит
работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности
предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и
улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он
определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня
технической подготовки производства, его эффективности и сокращение
материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ
(услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений,
своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию,
ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества
продукции в процессе ее разработки и производства.

Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует
разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных
ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой
предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и
технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за
обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых
цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных
технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и
загрузки оборудования. Инженер-механик — обеспечивает бесперебойную и
технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в
работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы
(графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов,
своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в
составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное
обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования,
работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за
состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает
рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Также в подчинении директора находится начальник
производственной лаборатории. Он организует проведение химических анализов,
обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов,
полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим
условиям. Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию
существующих методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в
производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.

Заведующий складом — руководит работниками по приему,
хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с
учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и
ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение
погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда,
техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации
товарно-материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует проведение
работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ
в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической
документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению
производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и
качества продукции. Такая структура управления представляет организацию как
совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и
задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом
представление о действиях нижестоящих подчиненных. Директор-лидер компании.

2.3 Анализ и
оценка лидерских качеств руководства

Эффективное применение концепции управления человеческими
ресурсами в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» во многом определяется
степенью реализации лидерского потенциала ее работников.

Любая организация обладает лидерским потенциалом, поскольку
каждый ее член способен влиять на других сотрудников. Проблема состоит в
раскрытии этого потенциала, превращении его в ресурс и в соответствующем его
использовании. Каждый из нас является носителем управленческого потенциала, но,
только заняв определенное место в должностной иерархии, может реализовать его
через формальную власть.

Разумеется, на практике дело обстоит иначе и все гораздо
сложнее. Искусство лидерства не является только данностью или только
благоприобретением. Оно одновременно и дается от рождения, и приобретается в
процессе совместной работы с другими. Но даже обладание оптимальным набором
нужных качеств не гарантирует индивидууму лидерство.

На предприятии ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»
руководитель хорошо представляется способность каждого подчиненного и свои
собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Директор хлебокомбината выбрал определенный стиль лидерства и строго его
придерживается.

Он решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината,
без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его
интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он
распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает
договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения,
обязательные к исполнению всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в
пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината,
обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и
другого имущества

предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета,
пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер
(заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); отдел кадров; главный экономист
(экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик); начальник
производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он
определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической
подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных,
финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое
их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и
качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и
модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в
процессе ее разработки и производства.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует
проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции,
выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических
условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а также по
укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического
уровня и качества продукции. Такая структура управления представляет
организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет
свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при
этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Вопрос об управлении лидерством является достаточно
дискуссионным. Нет однозначного ответа на вопросы — лидерство является
управляемым или стихийным процессом; лидерами рождаются или становятся? Однако
теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении
лидерством.

Американский исследователь лидерства С. Кови утверждает, что
пригодность к лидерству можно определить с помощью восьми критериев:

. непрерывное совершенствование. Вы читаете, задаете вопросы,
проходите дополнительные курсы обучения. Нельзя ограничиваться дополнительными
знаниями, а надо воспитывать в себе дух непрерывного самосовершенствования;

. Ориентация на служение другим. Вы ориентированы на
предоставление услуг, независимо от того, как вы зарабатываете себе на жизнь.
Вы спрашиваете себя, что нужно другим, а не только то, что нужно Вам;

Излучение положительной энергии, доброжелательности,
уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;

. Вера в других. Вы защищаете их, видите ценность, доброту и
потенциальные возможности;

. Рациональное распределение времени и усилий. Вы стараетесь
оптимально распределить свою жизнь между работой, домом и обществом;

. Внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события,
восприятие жизни как приключение;

. Самокритичность, толерантность, признание заслуг других и
их равного права на самовыражение;

. Забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном
развитии;

Развитие лидерства — Это целенаправленное формирование и
углубление соответствующих качеств и навыков путем обучения и самообучения,
мотивирования, тренингов и приобретение практического опыта. Это предполагает
использование различных процедур:

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть
лидером, выработка уверенности в себе, готовности брать на себя
ответственность, последовательности и упорства;

Развития индивидуальных, интеллектуальных, лидерских качеств
(профессиональная компетентность, порядочность).

Для эффективного руководства необходимо контролировать
процесс формирования и развития лидерства, не допуская появления деструктивных
лидеров и групп, которые разрушают организацию. Это предполагает налаживание
добрых отношений с неформальными группами и их лидерами, а также использование
различных способов для устранения деструктивного лидерства:

. Самый простой способ — это разрушение системы » лидер
— последователь» с помощью административных мер (например, увольнение
деструктивного лидера, перевод его на другое место, включение в группу лиц —
соперников и др.). Можно также загрузить деструктивного лидера работой, которая
затрудняет неформальное лидерство. Но все это административные меры, которые
можно рассматривать как хирургическое вмешательство. Часто они сопровождаются
нарушением законодательства, могут вызвать явный/ скрытый протест, конфликты;

. Использование способностей и авторитета лидеров с пользой
для организации. Для этого можно использовать различные меры (например,
индивидуальные беседы, проявления особого внимания, назначение лидера на
вышестоящую должность);

. Формальный руководитель перехватывает основополагающие
функции неформального лидера (например, неформальная группа возникла из-за
боязни сокращения; здесь можно использовать информирование сотрудников о том,
что их опасения не обоснованны);

. Подрыв репутации неформального лидера в глазах его
последователей. Для этого можно вежливо, но постоянно показывать его низкую
профессиональную компетентность, показывать, что действия, к которым он
призывает, бесперспективны, опасны.

Прежде чем сделать вывод о том, является ли руководитель
лидером для своих подчиненных в данной организации (ОАО «Махачкалинский
хлебозавод №2»), нужно дать оценку организационной культуры. Такая
необходимость продиктована тем, что качества, присущие конкретному
руководителю, позволяют ему быть лидером только в определенном типе
организационной культуры.

У рабочих предприятия ОАО «Махачкалинский хлебозавод
№2» качества лидерства выражены у всех по разному, у кого — то больше у
кого — то меньше. Однако большинство работников стремятся быть лидерами в своем
деле.

Подводя итог можно сделать вывод, что директор данного
предприятия является лидером, имеет высокое уважение коллектива предприятия.
Среди рабочих лидеров выделяется немного, однако стремление к лидерству у
некоторых сотрудников ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» выражено
очень четко, но есть такие, которые довольны своей работой и должностью, на
которой они сейчас стоят, и не стремятся продвинутся по карьерной лестнице
выше.

Глава III.
Совершенствование стилей лидерства и руководства на предприятии ОАО »
Махачкалинский хлебозавод №2″

3.1
Организация обучения руководителей

Непрерывное обучение сегодня — условие адекватности
меняющимся условиям.

Во многих компаниях осознают необходимость и экономическую
целесообразность обучения и его не как затраты, а как инвестиции в развитие
бизнеса, как реальный инструмент повышения его доходности.

Руководители хотят видеть подчиненных не просто
исполнителями, а опираться на инициативных, ответственных, профессионально
делающих свое дело сотрудников. А для таких людей — развитие — это образ жизни.

Первые исследования в области феномена лидерства были
проведены западными социологами в 1930-х годах прошлого столетия. На основании
тех исследований было определено, что лидерство — это определенный тип
поведения, а также было сделано предположение, что этому поведению можно
обучать. Лидерство было обнаружено в трех типах общества: свободной
конкуренции, авторитарном и демократическом обществе. Исследования подтвердили,
что наиболее продуктивным оказались группы, работающие по принципу
демократического стиля лидерства: когда люди принимают участие в процессе
принятия решений и в развитии проекта.

Вопрос, который в разное время волновал ученых,
психологов-практиков и, в конечном, итоге, бизнес-сообщество, это вопрос о том,
можно ли «научить лидерству», т.е. развить лидерские навыки или
лидерами все-таки рождаются?

На этот счет существуют разные точки зрения:

. Лидерство — это сочетание харизмы и определенного набора
«технических» качеств менеджера — профессионализма в конкретной
сфере, умения организовать себя, умение мотивировать свою команду и т.д. Именно
таким «техническим» вещам можно научить».

. Лидерами рождаются. Можно приобрести навыки коммуникации,
принятия решений, можно перенять стиль поведения и сформировать имидж. Но если
у человека нет лидерского потенциала, то настоящим лидером он вряд ли станет.

У операционного лидера есть четыре роли, в которых он должен
успешно работать:

Создание атмосферы взаимного доверия, которое имеет четкое
экономическое обоснование: быстрее принимается решение, как следствие,
уменьшаются издержки. Атмосфера доверия достигается путем разделения всеми
общих ценностей;

Прояснение целей. Это не просто видение, это, скорее, перевод
видения в конкретные цели;

Настройка бизнес-процессов и систем. Необходимо понять, как
достигаются поставленные цели, следить за дисциплиной исполнения;

Развитие таланта окружающих. Лидер ни в коем случае не
управляет людьми, он вдохновляет их, раскрывает потенциал. Кроме того, такой
лидер не боится окружить себя другими лидерами, работающими в разных
направлениях;

Так же выделяют ряд причин неэффективности корпоративных
программ. Они могут быть самыми разными, вот только некоторые из них:

неправильно подобранные методы обучения, например, только
тренинги или лекции по лидерству;

подмена содержания, в таком случае программа развития лидеров
представляет собою стандартный курс по менеджменту;

личность преподавателя программы зачастую проводятся людьми,
далекими от бизнеса, а учиться лидерству надо только у настоящих лидеров, т.е.
здесь очень важно, чтобы преподаватель служил ролевой моделью.

О развитии лидерства в России можно говорить всего лишь с
2001 года. Именно в это время российский бизнес начал интересоваться регулярным
менеджментом и методами конкурентной борьбы. России требуется гораздо меньше
времени, чтобы наверстать отставание от запада. За пять лет многие российские
компании осознали необходимость развития лидерских навыков, но лишь немногие
провайдеры обучения могут предложить сегодня качественные и интересные
программы.

В России пока не существует специализированных центров
развития лидерства, таких как, например, в Америке, хотя наблюдается живой
интерес к вопросу. В этой области проводятся исследования, тренинговые компании
предлагают отдельные курсы и тренинги, бизнес-школы включают обучение лидерству
в свои программы, но, в большинстве своем, в России до сих пор используются
западным опытом и используют западные консалтинговые технологии.

Лучшая школа лидерства, на сегодняшний день, — это конкретная
задача и желание работать, устанавливая взаимное доверие, имея цели,
систематизируя бизнес-процесс и контролируя исполнение работы.

3.2
Совершенствование организационной культуры

Для совершенствования организационной культуры на предприятии
ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″ было выбрано обучение.

Обученный, квалифицированный, подготовленный персонал
способен быстрее и качественнее решать задачи бизнеса. Обучение персонала в
наши дни — не роскошь, а необходимость. Чтобы быть успешнее, чем конкуренты,
нужно быть умнее.

В основе выбора нужного обучения лежит анализ потребностей
организации.

Потребность — это состояние нужды, дефицита в чем-либо, когда
чего-то не хватает.

Руководителю целесообразно поразмышлять о потребностях своей
бизнес-организации как бизнес-субъекта, обратиться к стратегическим целям и
тактическим задачам, проанализировать рыночное поведение конкурентов. То есть
руководителю, выступающему в качестве заказчика обучения, необходимо провести
подготовительную работу до встречи со специалистом по обучению персонала.
Полезно осмыслить ситуацию в бизнес-организации с точки зрения успешности
профессиональной деятельности персонала. Затем важно встретиться с работающими
в организации специалистами по управлению персоналом и обучению, и вместе
скорректировать цели обучения. Для достижения реальных позитивных результатов
необходимо найти специалистов, истинных профессионалов в сфере внутрифирменного
бизнес-обучения.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ТРЕНИНГОВОЙ КОМПАНИИ:

набор обучающих программ;

стоимость программ;

штат и квалификация тренеров;

гибкость программ;

известность и время жизни компании;

презентация тренингов;

наличие у компании критериев оценки проведенных тренингов;

эмоциональное приятие компании.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ТРЕНЕРА:

отзывы и рекомендации;

профессиональное образование, квалификация;

способность планировать;

четкость речи;

уверенность в себе;

предвосхищение проблем;

Если в штате бизнес — организации работает внутренний тренер,
то выбор нужного обучения согласуется с ним.

Руководителю и бизнес — тренеру необходимо четко
представлять, какова требуемая и реальная результативность сотрудников, которых
предполагается обучать. Важно понять, в чем источник несовпадения между тем,
что требуется от персонала, и тем, как персонал справляется с этими
требованиями.

К источникам расхождения между требуемой и реальной
результативностью сотрудников могут относиться:

факторы среды: распределение функций, оборудование, условия
труда, организационная структура и. т.д.;

факторы мотивации: система оплаты труда, поощрений и наказаний,
система контроля и обратной связи и. т.д.;

уровень знаний, умений, навыков, качеств и отношений
персонала.

Тренинговые решения направлены на повышение уровня знаний,
умений, навыков, качеств и отношений персонала. Например, серия тренингов:

базовый; основной; продвинутый; курсы; мастер-классы;
посттренинговое сопровождение; консультирование на рабочем месте и проч.

Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды
и мотивации. Например: изменение структуры бизнес — организации; пересмотр
системы оплаты труда; изменение стиля руководства; обновление оборудования и
проч.

Заметим, что при реализации нетренинговых решений имеет смысл
подкреплять их тренинговыми решениями. Например, изменение структуры бизнес —
организации может сопровождаться обучением сотрудников эффективному деловому
взаимодействию или командообразованию, а намерение изменить стиль руководства
нуждается в тренингах по менеджменту и лидерству.

Подводя итоги, можно сказать, что выбор нужного обучения,
адекватного существующей ситуации и задачам бизнеса, целесообразно
осуществлять, отвечая на вопрос: какие изменения в работе персонала бизнес
организации должны произойти в результате тренинга?

Заключение

Проблема лидерства и руководства в менеджменте изучена
теоретически и практически: рассмотрены понятия и сущность лидерства,
определить лидерские способности руководителя организации, и даны рекомендации
по изменению стиля его руководства, поведения.

Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы
людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Человеческий фактор на
любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет решающую роль. Поэтому
желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только
административные, но и лидерские качества, умел находить подход к своим
подчиненным.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени
искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось
разработать и обосновать единую теорию. Существует несколько подходов к теории
лидерства. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей
обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту
мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди
могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей
руководства или стилей поведения.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход
не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением
руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что
личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они
являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования
показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть
дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные
качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также
имеющуюся у руководителя информацию.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности
лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму,
передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и
вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Для грамотного руководства современному менеджеру важно
исходить из системного мышления в вопросах управления организацией и людьми в
ней.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения
организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как
наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает
влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс
преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией
своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого
взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно
управления и строится больше на отношении типа «лидер —
последователь», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер
использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно
является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует
плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех
основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день:
лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый
из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо
проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это
поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению
работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей лидера, понимаемых
как сочетание знаний, поведения и опыта; входят: умения реализовать, умение
делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и
мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и
самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее
существенных факторов, системности, обработки и формирование информации,
разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

Список
используемой литературы

1. Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. изд. «Дело», 2011.

2. Кузнецов
Ю.В., Менеджмент. ЗАО «Издательство «Экономика», 2010.

. Веснин
В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 2010.

. Одинцов
А.А. Менеджмент организации. Издательский цент «Академи», 2008.

. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М. Гардарика, 2011

. Герчикова
И.Н. Менеджмент. М. Издательское объединение «Юнити», 2012.

. Грачев
М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело,
2010.

. Кричевский
Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. М. 2012.

. Ладанов
И.Д. Практический Менеджмент М. 2008.

. Лэнд
П.Э. Менеджмент — искусство управлять. М., 2010.

. Русинов
Ф.М., Разу М.Л. «Менеджмент», М. 2012.

. Трейси
Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. «Автор» 2010.

. Ципкин
Ю.А. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» — 2010.

. Якокка
Л. Карьера менеджера. М., 2008.

. Экономика
предприятия (фирмы): учебник / под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. — М.:
ИНФРА-М, 2009. — С.601.

. Экономический
словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. — М.: Институт новой экономики, 2010. —
С.1152.

. Финаносвая,
статистическая и информационная отчетность ОАО «Махачкалинский хлебозавод
№2»

Источник

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра «Государственное, муниципальное управление и таможенное дело»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Общий и таможенный менеджмент»

Тема: Лидерство и руководство в организации

Студент

Фукс М.В.

Группа ЗТД-221

г. Омск -2013

Содержание

Введение

. Лидерство и руководство

.1 Сущность лидерства и подходы к его изучению

.2 Руководство. Стили руководства

.3 Качества необходимые лидеру

. Анализ стиля лидерства в системе управления персоналом на основе ООО «Универсал»

2.1 Организационная структура управления и стиля лидерства в ООО «Универсал»»

.2 Функции каждого подразделения ООО «Универсал»

2.3 Преимущества и недостатки схемы управления ООО «Универсал»

3. Анализ проблем схемы лидерства

3.1 Борьба с несовершенством функций управления персоналом

3.2 Повышение эффективности кадровой политики

3.3 Совершенствование стиля лидерства

Заключение

Список литературы

Введение

Искусству руководства нет замены. Система управления не может создавать руководителей. Однако она может создать условия, при которых способность быть руководителем проявляется или будет подавлена.

К. Киллен

Актуальность темы исследования. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Исходя из этого, становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе и не к бездумному исполнению. Следует прейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

Целью курсовой работы является изучение лидерства и руководства, их взаимоотношения в организации.

Задачи: 1. Дать четкое понятие лидерства и руководства в организации. 2. Определить функции, которые выполняются лидерами и руководителями в организации. 3. Определить роль руководства и неформального лидерства в менеджменте организации. 4. Определить положительные и отрицательные качества, присущие руководителям и неформальным лидерам. 5. Дать понятие и охарактеризовать основные стили управления, которыми пользуются руководители и неформальные лидеры.

Объектом курсовой работы является рассмотрение управленческих взаимоотношений, их сущности и особенностей.

Предмет исследования. Изучение стилей лидерства, и применение их в различных ситуациях.

1. Лидерство

.1 Сущность лидерства

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организации. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности, а не только в политических процессах.

Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношениями между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер — раб». Основываясь на этом типе, организация способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.

Данный тип лидерских отношений отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучения опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

Возьмем для примера директора завода. Он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность.

Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственная неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

С другой стороны — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Подходы к изучению лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя динамику поведения и уровень ситуационности, можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике или динамике. В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным.

Второе изменение связано с уровнем или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом — ситуационность — признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации (рис. 1).

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и «У» Дугласа Мак Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущи лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Есть поведениеТип 2. Анализ образцов лидерского поведения без учета ситуацииТип 3. Ситуационный анализ эффективного поведения лидераДинамика поведенияТип 1. Анализ лидерских качеств без учета ситуацииТип 4. Ситуационный анализ характера эффективного лидеранет поведенияНет учета ситуацииУровень ситуационностиЕсть учет ситуацииРис. 1 Типы подходов к изучению лидерства

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума-Шмидта, Дидлера, Стинсона Джонсона, Врума-Йеттона-Яго и др.).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера преобразователя и харизматического лидера).

.2 Руководство

Сущность руководства

Управление — необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом.

Руководитель занимается управлением — это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Уровни руководителей

Руководителей традиционно делят на группы.

. Технологический уровень — ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

. Управленческий уровень — координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

. Институционный уровень — занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.

Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

vосуществляют контроль за выполнением производственных заданий;

vпостоянно поучают информацию о ходе выполнения заданий;

vраспоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

vраспределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия: мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший специалист и т.д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой — около 2-3 недель.

Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их 2 — верхний и низший.

К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры от лейтенанта до полковника.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

vвыполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

vпринимают решения по работе своего подразделения;

vопределяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;

vорганизуют разработку предложений по улучшению работы;

vподготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

vдоводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.

Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:

vпринимают важнейшие решения;

vвыполняют больший объем работ в высоком темпе;

vпостоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома.

Бывают случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей. К ним нередко относят:

) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение высокого жалования;

) руководителя начинают больше всего волновать «символы» его должностного положения;

) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и заботится только о себе;

) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с подчиненными, не проявляет интереса к информации;

) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает поддерживать предложения по изменению работы;

) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы.

Стили руководства

Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Существуют различные подходы к оценке этих стилей. Самой распространенной классификацией стилей руководства является использование следующих:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) либеральный.

Компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами рабочей группы, создает в группе благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей.

Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться.

Один из руководителей в большей степени нацелен выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потребности. Другой больше внимания уделяет человеческому фактору, часто в ущерб выполнению профессиональных требований.

Существует типология руководителей по 2 основным критериям:

внимание к людям;

ориентация на цель организации.

. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

. Диктатор. Основная ориентация — решение профессиональное задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой являются профессиональная подготовка.

. Пессимист. Мало внимания уделяет решения задачи и больше интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику, проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.

. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

1.3 Качества необходимые лидеру

. Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, — дар Божий. Но талант без труда — ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

. Претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 — 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 — 28 лет. Женщины очень поздно решаются делать карьеру. Часто только через десять лет работы на фирме они решаются занять более высокое положение, но для запланированной карьеры это слишком поздно!

. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию — руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем — увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.

. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.

. К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим.

Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

. Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как сверху, так и снизу, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами; Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности-ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу.

Силы и энергию необходимо, поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

. Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

. Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

. Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера. Он должен быть эмоционально стабилен. На языке психологов это ценное качество называется «инфарктоустойчивостью» — отсутствием страха и тревоги. Невротизм лидеру противопоказан.

. Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

. Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру-профессиональные. Это-компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура — общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов.

Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

. Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия.

Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

. К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

. Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

. Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

. Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

. Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь «работоманом» (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).

. Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

. Важная черта менеджера-реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

. Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

. Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

. Но самое главное-менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от баласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя.

лидерство управление персонал кадровый

2. Анализ Стиля лидерства в системе управления персоналом на основе ООО «Универсал»

.1 Организационная структура управления и стиля лидерства в ООО «Универсал»

Вот уже более 10 лет ООО «Универсал» осуществляет свою деятельность на основании выданных Министерством финансов РФ следующих лицензий:

§№ 000092 от 7 июня 2002 г. — на осуществление аудиторской деятельности в области общего аудита. Трехгодичный срок действия лицензии истек в июне 2005 г.

§№ Е 000447 от 25 июня 2005г. — на осуществление аудиторской деятельности в области общего аудита, аудита бирж, внебюджетных фондов и инвестиционных институтов, а также аудита страховщиков. Срок действия лицензии — до 25 июня 2015 года.

Последние годы компания занимает лидирующие позиции в рейтинге аудиторских компаний Новосбирска, благодаря качеству и объему предлагаемых услуг. Сотрудники имеют необходимые сертификаты и дипломы, ежегодно проходят курсы повышения квалификации, посещают различные профессиональные семинары и конференции.

Выдаваемое аудиторское заключение включает заключение о достоверности бухгалтерской отчетности, обнаруженные в учете ошибки и рекомендации по их устранению. Компания «Универсал» оказывает следующие услуги:

проведение обязательного аудита;

проведение инициативного аудита;

проведение налогового аудита;

проведение экспресс-аудита.

Под комплексом услуг по ведению бухгалтерского учета подразумевается:

ведение автоматизированного бухгалтерского учета;

расчет заработной платы,

начисление налогов,

формирование отчетности,

предоставление ее в госорганы.

Доступны также дополнительные бухгалтерские услуги:

сопровождение проверок;

представление интересов заказчика в суде;

консультации;

комплексное бухгалтерское обслуживание предприятий;

восстановление бухгалтерского учета (включает в себя восстановление и соответствующее оформление первичной документации; восстановление участков учета, обработка первичной документации, сведение в регистры)

Так же ООО «Универсал» осуществляет другие виды услуг:

—комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности, структуры баланса и финансовой отчетности

—консультирование по вопросам бухгалтерского, налогового, а также управленческого учета;

консультирование по вопросам налогового права;

услуги, сопутствующие аудиту.

Оказание сопутствующих услуг требует от исполнителей соблюдения в установленных случаях независимости, а также профессиональной компетентности в различных областях.

Структура управления Обществом общества представлена на рис. 2.1. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества — генеральным директором.

Рис.2.1. Организационная структура ООО «Универсал»

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство за деятельностью общества. В качестве главных и наиболее общих функций, выполняемых генеральным директором, можно выделить следующие:

oтекущее планирование;

oруководство научно-исследовательскими работами, производством, сбытом;

oвыработка конкретного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей компании и руководства по их выполнению;

oпринятие решений по организационным формам управления;

oделегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни управления;

oпроведение кадровой политики;

oконтроль состояния финансового положения компании.

oконтроль прибыльности операций;

oобеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Генеральный директор может принимать самостоятельные решения. На ООО «Универсал» используется централизованная форма управления. Однако в рамках высокой централизации, когда широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном, отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника, предполагает, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться, и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции.

К руководителям относятся лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы.

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности.

К другим служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.

Начальник отдела кадров — возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов. Принимает участие в аттестации, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков.

Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Планово-экономический отдел осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.

Бухгалтерия — осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленном порядке в соответствующие органы.

Юрист занимается вопросами юридического консультирования и ведет претензионную работу на предприятии.

Зам. директора по общим вопросам является ответственным за материально- техническое обеспечение предприятия, а также за склады и подсобные хозяйства на предприятии.

Отдел маркетинга несет ответственность за исследование рынка, а также стимулирование продаж на предприятии.

Автоматизированная служба управления следит за актуальностью используемого программного обеспечения и бесперебойную работу оргтехники.

2.2 Функции каждого подразделения ООО «Универсал»

Подбор и размещение персонала:

1.отдел маркетинга — подает рекомендации по подбору и расстановке кадров;

2.отдел кадров — предоставляет руководству предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

.директор — принимает решения и утверждает мероприятия по улучшению расстановки кадров, и санкционирует подбор кадров;

Составление плана потребности в персонале:

·отдел маркетинга — предоставляет информацию о необходимости в персонале;

·планово-экономический отдел — содействует повышению научной обоснованности планов на основе установленных показателей и нормативов, с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда;

·отдел кадров — разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия;

·руководитель — утверждает планы потребности в персонале;

Оформление подбора, перевода, увольнение работников:

·юрист — оказывает правовую помощь в процессе приема, перевода, увольнения персонала;

·отдел кадров — производит оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя;

·руководитель — издает приказы и утверждает прием, перевод, увольнение работников.

Изучение причин текучести кадров:

·отдел кадров — проводит изучение причин текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению.

Осуществление контроля за правильным использованием персонала:

·отдел кадров — осуществляет контроль за правильным использованием руководящих работников и специалистов, предоставляет руководителю предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

·инженер по ОиБТ — осуществляет контроль за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда, условиями труда работников.

Создание резерва кадров и его обучение:

·отдел маркетинга — подает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих;

·отдел кадров — организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

·руководитель — утверждает список резерва и санкционирует профподготовку специалистов.

Проведение учета личных дел:

·отдел кадров — ведет учет личного состава и личных дел работников предприятия.

Оформление документации на награждение:

·гл. бухгалтер — осуществляет контроль за правильным исчислением и выдачей всех видов премий, вознаграждений;

·юрист — визирует списки работников на награждения;

·отдел кадров — подготавливает и согласовывает списки и документы на награждение работников;

·руководитель — утверждает списки и издает приказы на награждение работников.

Заполнение трудовых книжек:

·отдел кадров — ведет хранение и заполнение трудовых книжек работников предприятия.

Работа по профессиональному продвижению кадров:

·руководитель — санкционирует проведение мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.

Рассмотрение писем жалоб, заявлений:

·юрист — принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления;

·руководитель — принимает решения относительно поступивших жалоб и заявлений.

Создание мотивации персонала к труду:

·отдел маркетинга — предоставляет предложения по совершенствованию организации труда, системе оплаты труда, материального поощрения;

·гл. бухгалтер — организовывает расчеты по заработной плате с работниками предприятия;

·планово-экономический отдел — организовывает проведение экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства, труда и управления;

·инженер по ОиБТ — разрабатывает мероприятия по улучшению условий труда.

Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом:

·отдел маркетинга — вносит предложения по совершенствованию организации труда и управления;

·руководитель — организовывает мероприятия по усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.

Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала:

·отдел маркетинга — проводит анализ персонала;

.3 Преимущества и недостатки схему управления ООО «Универсал»

Таким образом, на предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.

Подобная структура является оптимальной для:

компаний малого и среднего размера;
для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО «Универсал» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками. При указанных условиях система имеет следующие преимущества:

внутренние организационные связи ясно очерчены;
система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
система управления и контроля относительно проста;
может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Применяемая структура управления, долгие годы присущая ООО «Универсал», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

выход на новые рынки;
создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства подразделений является физический объем оказанных услуг, для непроизводственных — решение инженерно-технических задач и т.п. При этом руководители среднего звена стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
большинство структурных подразделений предприятия по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления ООО «Универсал» вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

Таким образом, процесс совершенствования системы управления персоналом в компании, необходимо начать с совершенствования организационной структуры, создания службы управления персоналом, определения основных направлений кадровой политики, т. к. существующая кадровая служба в принципе не в состоянии решать поставленные задачи.

Основными, задачами анализа эффективности использования трудовых ресурсов и системы управления персоналом ООО «»Универсал» являются:

·исследование обеспеченности предприятия необходимыми трудовыми ресурсами;

·определение и изучение показателей движения и постоянства кадров;

·изучение и оценка уровня производительности труда на предприятии;

·изучение использования рабочего времени;

·изучение организации оплаты труда персонала предприятия;

·изучение использования материальных и моральных стимулов;

·изучение динамики роста средней заработной платы и рассмотрение ее соответствия росту производительности труда и др.

3. Анализ проблем схем лидерства

.1 Борьба с несовершенством функций управления персоналом

Отражением возрастания значимости функций управления персоналом для эффективности организационной деятельности является бурный рост соответствующей науки в странах Запада в последние десятилетия.

Современная система взглядов на управление за рубежом сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.

Первая половина XX века для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия.

Во второй половине прошлого столетия страны-лидеры (страны, занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты развития и закономерности.

Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы Второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды.

В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, управленцев и экономистов.

Новая система взглядов на управление известна в западной литературе как «тихая управленческая революция», и это неслучайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, т.к. учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.

Организации за рубежом все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента.

Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации (как и в России); организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Как свидетельствует мировой опыт, развитие управления персоналом как науки и ее признание в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций, а также содействовать гуманизации труда, превращению его в важнейшую сферу самореализации и развития личности. В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы — не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте — управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода — американский и японский.

Американский — предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность — работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является:

уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

переход на гибкие формы оплаты труда;

объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы — проектно-целевые группы. Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США, как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход — выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»).

В японской модели характерная ориентация на:

длинную перспективу работы на одном предприятии;

качество образования и личный потенциал рабочего;

оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажа работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели — американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

В результате проведения анализа были выявлены резервы, которые легли в основу разработки проекта по совершенствованию системы управления и стиля лидерства в ООО 2.3 Преимущества и недостатки схему управления ООО «Универсал»

Предлагается:

—повышение эффективности кадровой политики;

—совершенствование методов управления;

—совершенствование стиля лидерства;

1. Совершенствование организационного поведения персонала ООО Преимущества и недостатки схему управления ООО «Универсал» необходимо сосредоточить внимание на качестве предоставляемых услуг, а так же повышения квалификации работающего персонала и т.д. С тем, как подходит персонал к вопросам качества и будет дальше распространять информацию о предприятии, от этого будет зависеть дальнейшая судьба организации.

Главной ценностью в ООО «Универсал» должны быть люди, особенно профессионалы. В идеальной среде, характерной для модели организационного поведения «Общий дом», работники должны быть готовы делить успехи и неудачи предприятия вместе с руководителями.

В целях формирования на предприятии организационной культуры «Эксклюзив И» можно рекомендовать следующее:

—определить систему ценностей предприятия для достижения миссии;

—создание условий для эффективной вовлеченности работника в процессы деятельности;

—совершенствовать методы управления (от жестких к более мягким);

—совершенствовать организацию труда и рабочих мест персонала;

—проводить мероприятия, направленные на повышение квалификации работников предприятия;

—создание системы «единого коллектива» с целью большей сплоченности работников.

.2 Повышение эффективности кадровой политики

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия как хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

—хозяйственная деятельность предприятия — реорганизация деятельности в увязке со спросом на его товары;

—финансово-экономическая — возможное привлечение денежных ресурсов в деятельность, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

—социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

—своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования, своевременного освоения новых видов услуг;

—формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

—стабилизацию коллектива, благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

—формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены исследования предприятием возможного сбыта, работа по формированию спроса на услуги со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия.

Общий стратегический план формирования кадров предприятия ООО «Универсал» должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие товаров потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

.3 Совершенствование стиля лидерства

Руководящему составу ООО «Универсал» при руководстве предприятием необходимо использовать адаптивный стиль лидерства. В это понятие входит ориентация на реальные условия хозяйствования фирмы и внешней среды функционирования предприятия. Руководству можно рекомендовать использовать элементы демократического и иногда авторитарного стиля лидерства к каждой конкретной ситуации, использовать преимущества и нивелировать негативные стороны определенной ситуации.

Лидерство предполагает успешное решение конфликтных ситуаций на предприятии.

При решении конфликтов генеральный директор, как руководитель, использует стиль сотрудничества — при отстаивании собственных интересов, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции.

Для эффективной работы предприятия огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для предприятия).

Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности, уверенность, решительность, прямота, образованность.

Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

—руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

—руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

—руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

—руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

—руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

—руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

—руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию — общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Таким образом, на основе проведенных исследований была разработана, и предложена следующая система рекомендаций для руководства ООО «Универсал»:

—применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;

—вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

—уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе, и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;

—знать, какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

—уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

—уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях;

—уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

—вести регулярную работу по созданию положительного морально психологического климата, пользуясь приведенными методиками;

—стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

В заключении для руководителя ООО «Универсал» были разработаны и предложены следующие рекомендации:

объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

в зависимости от ситуации, использовать различные методы руководства, однако, придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач, учитывать мнение сотрудников;

быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

справедливо относиться ко всем членам коллектива;

в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;

проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Таким образом, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Заключение

Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

В попытках определить лидерство как целостное явление необходимо рассматривать четыре главных момента: 1) мотивация и качества лидера; 2) задачи лидера; 3) последователи лидера; 4) механизм взаимодействия лидера и его последователей.

Российский руководитель предпочитает характер отношений с подчиненными преимущественно демократический, мягкий, основанный на взаимном уважении, сотрудничестве и авторитете руководителя. В современном понимании философия менеджмента — это согласие, а не отношения господства и подчинения. В этом смысле понятие руководства претерпело существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издание приказов, то теперь оно действует на основе сотрудничества людей, работающих под началом руководителя.

ООО «Универсал» осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Подводя итог исследованию, можно сделать выводы, что большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю управления (5 человек из 7 или 71%), остальные — к либеральному (2 человека или 29%). Сравнительное исследование стилей руководства двух руководителей отделов показало, что первый из них имеет ярко выраженный демократический стиль управления, второй — либерально-демократический.

Исследование проводилось с помощью трёх различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это говорит о соответствии самооценки менеджеров оценке их деятельности другими сотрудниками.

В результате проведения анализа были выявлены резервы, которые легли в основу разработки проекта по совершенствованию системы управления и стиля лидерства в ООО «Универсал».

Предлагается:

—совершенствование организационного поведения;

—повышение эффективности кадровой политики;

—совершенствование методов управления;

—формирование устойчивого морально-психологического климата в целях более быстрой адаптации новых работников;

—рост мотивации и уровня заработной платы работников;

—совершенствования организационной структуры;

—совершенствование стиля лидерства.

Подводя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Список использованной литературы

1.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 22 июля 2007 г. № 157-ФЗ) Российская газета от 31 декабря 2001 г. № 256.

2.Федеральный закон от 19 июня 2000 г. № 82-ФЗ (в ред. Федерального закона от 24 июня 2008 г. № 91-ФЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации от 26 июня 2000 г., № 26.

.Постановление Минтруда Российской Федерации от 14 марта 1997 г. № 12 «О проведении аттестации рабочих мест по условиям труда» // Собрание законодательства Российской Федерации от 26 марта 1997 г., № 16.

.Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 31 августа 2008 г. № 569 «Об утверждении Порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда». Собрание законодательства Российской Федерации от 5 сентября 2008 г., № 38.

.Постановление Главного государственного санитарного врача от 24 марта 2004г. № 1 «О мероприятиях по реализации СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы».

6.Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». — М., 2004.- С.45-46

7.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-метод. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 246с.

8.Андреев Г.М. Социальная психология: Учебник. — М. МГУ, 2008.

9.Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике: Учеб. для вузов. — М.: Финансы и статистика, 2000.-364с.

10.Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. — М.: Экономика, 2008- 356с.

.Афонин И.В. Управление развитием предприятия М.: Издат. — Торг. корпорация «Дашков и К», 2003. — 380 с.

12.Базылев Н.И. Микроэкономика: Учебное пособие/Н.И.Базылев, С.П. Гурко, М.Н. Базылева.- М.: ИНФРА-М, 2003.- 204с.

13.Баррет Д. «Проверь себя». Тесты, 2-е издание. Спб — 2007 — с. 132-145.

14.Баскакова О.В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие О.В. Баскакова, 2-е изд., испр. — М. : Дашков и Ко , 2006. — 269 с.

15.Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности, 2-е издание М.: Ось-89, 2008 — 138 с.

16.Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха: Философия и теория науки управления. — Спб.: Издат. дом «Литера», 2004 — 221 с.

17.Бреддик У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 2005.

18.Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда // Учебник для ВУЗов, Экзамен, М., 2007 — 188 с.

19.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учеб. для вузов. — 3-е изд. — М.: ИМПЭ: Триада, 2006. — 477 с.

.Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб. пособие. — М.: Велби, Проспект, 2003. — 176 с.

Теги:
Лидерство и руководство в организации
Курсовая работа (теория)
Менеджмент

Источник

Содержание:

Введение

Одна из важнейших истин такова: лидерство есть лидерство независимо от того, куда вы движетесь или чем занимаетесь. Времена меняются. Технологии неудержимо рвутся вперед. Культурный контекст меняется в зависимости от страны и континента. Но истинное лидерство постоянно — посмотрите ли вы на граждан Древней Греции, на армии последних двух столетий или деловых людей сегодняшней глобальной экономики. Лидерство — неопровержимо. Поэтому, независимо от многочисленных изменений, которые происходят в современном мире, проблема лидерства всегда оставалась, остается, и будет оставаться актуальной. То есть, не смотря на все изменения, которые происходят в истории, данная проблема выдержала испытания временем.

Необходимо также отметить актуальность данной проблемы для всех менеджеров. Эффективный руководитель должен представлять собой интеграцию менеджера и лидера, так как это поможет ему и его организации преодолевать все трудности и вывести организацию на совершенно новый уровень. И данная работа рассматривает проблему лидерства именно в аспекте руководства.

Главной целью данной курсовой работы является — показать и наглядно продемонстрировать важную роль лидерства в организации. И для того, чтобы раскрыть данную цель, в работе решаются следующие задачи:

Раскрыть и проанализировать различные подходы к проблеме лидерства;
Охарактеризовать лидерство и руководство;
Проиллюстрировать успешный опыт применения лидерства на практике;
Раскрыть проблему, связанную с непониманием лидерства в современном мире.

Для раскрытия всех этих задач использовались не только учебная литература и периодическая почать, но и книги, которые были написаны великими лидерами столетия (Ли Якокка «Карьера менеджера», Джон Максвелл «21 неопровержимый закон лидерства»). Данные книги являются исторической ценностью. Они наглядно демонстрируют теорию менеджмента.

Объект исследования: применение современных концепций лидерства на практике

Предмет работы: Оптимизация деятельности управляющих в государственных и частных компаниях

Глава 1. Лидерство и менеджмент

Основные характеристики лидерства и менеджмента

Зачастую такие понятия как лидерство и менеджмент приравнивают друг к другу, однако они не всегда тождественны. Менеджмент имеет дело с управлением сложными организационными структурами. Он состоит из неких методов и процедур, которые возникли в XX веке в связи с появлением крупных сложных по своей структуре организаций. При отсутствии грамотного менеджмента хаос способен охватить сложные по своей структуре предприятия настолько, что ставит под угрозу само их существование. Умелый менеджмент позволяет предприятию остаться на плаву.

Лидерство же связано с умением справляться с переменами. В последние десятилетия лидерство приобрело особое значение. Это связано с тем, что современный деловой мир отличается жесткой конкуренцией и большой изменчивостью. А чем выше изменчивость современного мира, тем более явно чувствуется потребность в лидерстве. [4, с. 145]

Ускорение темпа технологических изменений, усиливающаяся международная конкуренция, ослабление регуляции рынков, излишек производственных мощностей капиталоемких производств, политическая нестабильность в странах — членах ОПЕК, враждебные поглощения, финансируемые за счет выпуска бросовых облигаций, изменение демографических характеристик рабочей силы — все эти факторы, как и многие другие, предопределили серьезные изменения делового климата. Если предприятия будут действовать устаревшими методами — это вряд ли приведет к успеху, более ожидаем крах. Все чаще перед компанией встает задача выдержать натиск перемен и суметь сохранить свою конкурентоспособность в новых условиях. А чем серьезнее изменения, тем выше потребность в эффективном лидерстве.

Джон П. Коттер, в своей статье Истинная роль лидера, проводит аналогию с военной организацией. «Чтобы армия была в нормальном состоянии в мирное время, как правило, достаточно грамотно выполнения административных и менеджерских функций на всех ступенях армейской иерархии. Лидерами должны быть лишь ее высшие руководители. Однако во время войны армии нужны истинные лидеры на всех уровнях командования. Никто еще не придумал, как заставить людей ринуться в бой с помощью административных методов; для этого необходим тот, кто поведет солдат за собой». Из данного примера следует, что функции лидерства и менеджмента заключаются в управлении сложными структурами и, соответственно, выживание в условиях быстро меняющейся обстановки.

Большинство современных американских компаний страдают от избытка менеджмента и нехватки лидерства. Им нужно развивать в сотрудниках лидерские качества. Руководители преуспевающих компаний не дожидаются, пока подходящий лидер найдется сам собой. Они ищут людей с такими качествами и предоставляют им карьерные возможности, позволяющие максимально раскрыть их потенциал. И это правильно: при условии тщательного отбора, обучения и поощрения компании получат десятки людей, способных играть роль лидеров.

Однако, главы компаний не должны забывать, что способность к лидерству — это не всеобщая панацея, нужно понимать, что сильный лидер, но при этом слабый менеджер — это хуже, чем слабый лидер, но высококвалифицированный менеджер. Действительно, это сложная задача — «создать» человека, который был бы умелым лидером и грамотным менеджером.

На самом деле лидерство и менеджмент — две дополняющие друг друга системы действий. У каждой есть свои функции и характерный вид деятельности. Для успеха в современном деловом мире, настоящий руководитель должен обладать двумя этими качествами.

1.2 Отличительные особенности лидерства и менеджмента

Конечно, не каждый способен одновременно быть хорошим лидером и грамотным менеджером. У некоторых людей — присутствует настоящий талант к управленческой работе, но таким людям обычно не хватает лидерских качеств. Другие являются яркими лидерами, но в большинстве своем они не способны стать высококлассными менеджерами. Достаточно умный руководитель в своей компании сможет создать необходимые условия как для менеджеров, так и для лидеров, и постарается, чтобы эти талантливые люди стали неотъемлемой частью коллектива.

Но когда дело доходит до подготовки специалистов на высшие руководящие должности, главы компаний пытаются воспитать лидеров и менеджеров в одном лице, хотя это противоречит мнениям некоторых аналитиков, полагающих, что человек якобы не способен одновременно быть менеджером и лидером. Но чтобы действительно суметь подготовить таких специалистов, главы компаний должны понять разницу между менеджментом и лидерством. Джон П. Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, выявил основные различия в своей статье Истинная роль лидера.

Менеджеры, чтобы успешно управлять компанией или своим подразделением выполняют такие обязанности, как планирование и формирование бюджета — это означает, что они ставят цели на будущее (обычно на четко определенный период — год или месяц). Они определяют этапы на пути к их достижению и впоследствии распределяют ресурсы для осуществления своих планов. Лидеры же в свою очередь призваны совершать серьезные организационные изменения, таким образом, их работа начинается с выбора курса развития, под этим подразумевается создание желаемого образа компании в будущем (сроки не оговариваются, так как это долгосрочная перспектива), и разработка стратегии для осуществления необходимых мер, чтобы воплотить ее в жизнь. [6, с. 203]

Осуществляя свой план, менеджеры уделяют основное внимание организации и подбору персонала, то есть создают организационную структуру и определяют должности, выполняющие намеченную по плану работу, подбирают квалифицированные кадры, знакомят их с деталями плана, распределяют обязанности и организовывают систему контроля за ходом работ. Лидеры же в первую очередь ищут союзников. Это означает, что лидер набирает команду, которая разделяет его мнения и поддерживает своего руководителя. Лидер должен уметь привлекать на свою сторону людей с иными точками зрения.

В последствии, для отслеживания того, как осуществляется намеченный план, менеджеры прибегают к контролю и решению проблем. Это подразумевает подробное сопоставление нынешних показателей с плановыми (с помощью отчетов, совещаний и т.д.), выявление отклонений. После этого менеджеры вновь занимаются планированием и организацией, уже с учетом выявленных недостатков. Что же касается лидеров, то воплощение в жизнь идеального образа требует недюжинного умения поддержать в своих сторонниках мотивацию и энтузиазм. Нужно добиться того, чтобы, невзирая на препятствия люди, не сошли с верного пути, который вывел бы их в новое будущее. При этом лидеры должны осознавать насущные, хотя зачастую неосознанные, человеческие потребности, ценности и эмоции.

Таким образом, менеджеры и лидеры — люди совершенно разных типов. Задачи, которые приходится решать менеджерам, можно рассматривать скорее как следствие внешних обстоятельств, нежели результат их собственного выбора. Никто лучше них не умеет улаживать конфликты между отделами или сотрудниками, выступая в роли миротворцев, и одновременно заботиться о повседневных нуждах организации. По сравнению с менеджерами лидеры добиваются своих целей более эмоционально и активно. Но организация никогда не добьется успеха, если не будет административного аппарата, лицом которого являются менеджеры.

Если организация хочет выжить и тем более добиться успеха в современных условиях, ей необходимо найти способ обучать грамотных менеджеров и одновременно воспитывать талантливых лидеров, поскольку без хорошей организационной структуры, все блестящи идеи будут не востребованы. Это только обманет ожидание сотрудников и не принесет никаких улучшений.

Глава 2. Лидерство как процесс формирования трудового коллектива

2.1 Концепции и подходы к проблеме лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Все подходы к изучению лидерства можно разделить на три части: традиционные подходы, концепции ситуационного лидерства и новые теории лидерства. Традиционный подход к лидерству наиболее ранний и опирается на две теории: теория лидерских качеств и концепции лидерского поведения.

В рамках данной теории исследователи пытались выявить те качества, которые отличали «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили — лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и неменяющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Этот подход базировался на том, что лидерами рождаются, а не становятся. Наиболее известными, в этой теории являются исследования Ральфа Стогдилла, Уорена Бенниса и Эдвина Гизелли. [5, с. 13]

В 1948 году Ральф Стогдилл попытался обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако он заметил, что в разных ситуациях руководители обнаруживают у себя разные черты. Затем он сделал вывод: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Особое внимание этой сфере уделил Эдвин Гизелли. Более 20 лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопроса. Он сравнивал 30 различных черт характера и умственных способностей для создания образа идеального руководителя. Он сделал следующий вывод: Лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями, имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении.

Американский консультант Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и выделил 4 группы лидерских качеств:

Управление вниманием, т.е. способность так предвидеть сущность результата или исхода, цели или направления действий, чтобы это было привлекательно для последователей.
Управление знанием, т.е. способность так передать свои, знания, чтобы они были поняты и приняты последователями.
Управление доверием, т.е. способность построить свою деятельность таким образом, чтобы получить полное доверие подчиненных
Управление собой, т.е. способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис подчеркнул, что подчиненные должны чувствовать значимость своей работы.

Последующее изучение привело к выведению 4 групп лидерских, качеств:

Физиологические: рост, вес, фигура, внешний вид, здоровье, энергичность движений. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек еще не дает никакого права быть лидером (Например, Наполеон, Ленин, Гитлер, Сталин, Ганди).
Психологические качества проявляются через характер человека. Однако необходимо отметить, что большинство из качеств так и не получило подтверждение практикой своей связи с лидерством.
Интеллектуальные качества — уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров.

Однако корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Эти качества носят в большей степени характер приобретенных. Однако еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидера.

Подход, изучающий лидерские качества, интересный, но перечень качеств оказался бесконечным, невозможно создать «единственно верный» образ лидера. Не удалось рассмотреть тесную связь между данными качествами и лидерством. Однако данная теория послужила толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.

Недостатки исследований в рамках теории черт характера явился причиной расширения сферы поисков. Так зародилась основа теории поведения. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Наиболее известными, концепциями, данного типа являются:

№1. Исследования Мичиганского университета

№2. исследования университета штата Огайо

№З. Три стиля руководства

№4. Управленческая сетка (Блейк и Моутон)

№5. Концепция вознаграждения и наказания

№6. Заменители лидерства

Наглядно данные модели представлены в таблице 1.

Анализ поведенческих теорий и связанных с ними исследований позволяет выявить несколько общих тем. Каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера. Логика такого подхода основана на том, что многоаспектный подход затрудняет истолкование поведения лидера и усложняет план исследования для проверки конкретной теории.

Оценка стиля лидерства в рамках этих теорий производится чаще всего с помощью письменных ответов на вопросники. Разумеется, такой метод оценки ограничен и спорен.

Полученные данные послужили основой для разработки программ подготовки лидеров. К работе привлекались специалисты, ученые, исследователи, консультанты, которые изучали различные организации в различных областях человеческой деятельности. Однако никто не смог установить четкую связь между эффективностью лидера и его основными поведенческими чертами, с одной стороны, и эффективностью производства, и удовлетворением от выполненной работы, с другой.

Таблица 1. Обзор поведенческих подходов к лидерству

Факторы исследования	Концепция (авторы)	Методы оценки	Субъекты	Основные выводы
Ориентация на работников и ориентация на работы	Ликерт	Интервью и ответы на вопросы анкеты группы ведомых	Формальные лидеры и их ведомые в общественных учреждениях, банках, больницах, промышленности, предприятиях питания, правительственных агентствах	Стили с ориентацией на работников работы ведут к совершенствованию производства. Однако по истечении краткого периода стиль с ориентацией на работы приводит к нажиму, который вызывает сопротивление в виде абсентеизма, текучести кадров, жалоб и неудовлетворительных установок. Наилучший стиль связан с ориентацией на работников
Формирование структуры и забота о подчиненных	Флейшман, Стогдилл, Шарт	Ответы на вопросы анкеты группы ведомых, коллег, непосредственного начальника и лидера	Формальные лидеры и их ведомые в армии, образовательных учреждениях, производстве и правительственных агентствах	Сочетание формирования структуры и заботы о подчиненных обеспечивает индивидуальную, групповую и организационную эффективность в основном в зависимости от ситуации
1. Эффект от авторитарного управления 2.Эффект от демократического стиля управления 3. Эффект от пассивного управления	«Три стиля управления». Курт Левин	Проводились исследования в трех группах десятилетних мальчиков, где в каждой группе использовался один из трех стилей управления.	Три группы десятилетних мальчиков	Хотя большая часть участников предпочитала демократический стиль, однако более продуктивными они были, при авторитарном руководстве. Более поздние исследования также подтвердили тот факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным
1. Интерес к производству 2. Интерес к людям	Управленческая сетка Блейка и Моутона	Ответы на вопросы	Менеджеры	Независимо от ситуации наиболее эффективным является тот стиль управления, где достигаются высокие результаты и сотрудники заинтересованы в работе и все сотрудники преследуют совместную цель
1. Влияние вознаграждения 2. Влияние наказание	Концепция вознаграждения и наказания	Наблюдение, ответы на вопросы	Работники организации	Вознаграждение за выполненную работу приводит к увеличению усилий работника и увеличению удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет на усилия и на удовлетворение от работы. Наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили, ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали, искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Наиболее известными концепциями в рамках ситуационного подхода являются следующие:

№1. Модель ситуационного лидерства Фидлера,

№2. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда,

№3. Модель «траектория – цель» Хауза,

№4. Модель Врума-Йеттона-Яго.

Характеристика основных ситуационных моделей дана в таблице 2.

Таблица 2. Сопоставление четырех основных ситуационных моделей лидерства

Переменные	Модель Фидлера	Модель «траектория-цель» Хауза	Теория Херсея и Бланшарда	Модель Врума-Йеттона-Яго
Качества лидера	Лидеры, ориентированные на отношения или поучение. Работу следует построить с учетом стиля лидерства.	Лидеры способны повысить результативность ведомых путем применения правильных стимулов.	Лидер должен адаптировать свой стиль с учетом задания и отношений с ведомыми.	Лидер должен применять различные процедуры принятия решений в различных ситуациях
Ситуационные факторы	Отношения «лидер — последователь». Структурированность работы. Властная позиция лидера в организации.	Характеристики последователей. Организационные факторы.	Степень зрелости последователей: Зрелость в работе; психологическая зрелость.	Качество решения. Обязательства последователей по решению. Время. Стоимость. Развитие.
Допущения относительно ведомых.	Ведомые предпочитают различные стили лидерства в зависимости от задания, отношений с лидером и структуры власти.	У ведомых различные потребности, которые следует удовлетворить с помощью лидера.	Зрелость (готовность) ведомых взять на себя ответственность и их способности влиять на применяемый стиль лидерства.	Участие в принятии решений повышает приверженность к решению
Эффективность лидера.	Эффективность лидера определяется взаимодействием внешних и личностных факторов.	Эффективны те лидеры, которые подсказывают ведомым наиболее подходящую линию поведения.	Эффективные лидеры способны менять стиль руководства, поддержки и делегирования с учетом степени зрелости ведомых.	Эффективный лидер учитывает роль участия подчиненных в принятие решений, а также мотивацию работников.
История исследований: проблемы.	При проведении исследований другими учеными результаты противоречат выводам модели.	В истекшие два десятилетия модель вызвала небольшой интерес у исследователей.	Не проведено достаточно исследований, чтобы можно было прийти к выводам о прогнозной силе модели.	Модель является ограниченной, так как допускает только ответы «ДА» и «НЕТ». Эта модель достаточно сложная.

Ситуационные модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Однако все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. [3, с. 322]

Традиционные и ситуационные концепции предполагали, что лидерство и управленческий эффект могут быть изменены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Это и дало толчок к появлению новых концепций лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются следующие:

Концепция атрибутивного лидерства
Концепция харизматического лидерства
Концепция преобразующего лидерства

Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение исследователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. В рамках данного подхода лидер, главным образом, выполняет роль информационного процессора, т.е. он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос – почему-то или иное происходит? Найденное объяснение направляет его лидерское поведение.

Таким образом, можно сделать вывод, что данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего.

Концепция харизматического лидерства рассматривает харизму лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Выделяют следующие черты харизматического поведения:

Моделирование роли
Создание образа
Упрощение целей
Упор на большие ожидания
Появление доверительности у последователей и т.д.

Однако харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости поведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

В концепции преобразующего лидерства понятие «преобразующего» или «реформаторского» лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, он ориентирует людей на труд, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего лидерства имеет ряд отличительных моментов:

Лидер должен влиться в коллектив, т.е. стать с группой единым целым.
Доверительная атмосфера может создать две ситуации:

Руководитель окружит себя соглашателями;
Руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два подхода не подходят к лидеру-преобразователю.

Таким образом, данные концепции рассматривают лидера с другой стороны, т.е. эти концепции уделяют больше внимание внутреннему миру лидера, и способностям через внутренний мир оказывать влияние на сотрудников.

В результате анализа данных концепций можно сделать следующие выводы:

1. Ранние концепции уделяли большое внимание качествам лидеров или образцам его поведения. Ситуационность при этом не принималась во внимание.

2. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предполагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание при этом лидера как личность.

3. Новые концепции объединили в себе и личность лидера и также учитывали влияние внешних факторов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Наиболее универсальными являются три последних концепции, так как они, как бы интегрируют традиционные и ситуационные концепции. Однако роль первых двух концепций нельзя недооценивать, поскольку именно они подтолкнули исследователей к разработке новых концепций лидерства, именно они положили начало истории, данной проблеме.

Таким образом, прослеживается история развития взглядов на лидерство, дается их сравнительный анализ, что позволяет более точно осознать данную проблему.

2.2 Характеристика лидерства и руководства

Для того чтобы раскрыть связь между лидерством и руководством необходимо обратиться к природе этих двух понятий. То есть необходимо ответить: Что есть лидерство? И Что есть руководство?

С древнейших времен и до наших дней в трудах, посвященных искусству успешного управления хозяйством (Каутилья «Артхашастра», Ли Гоу «План обогащения государства», Н. Макиавелли «Государь» и др.) указывалось, что эффективное руководство должно содержать в себе лидерство. Таким образом, выделялось, что лидерство – это важнейший компонент эффективного руководства.

Лидерство – это способность вести людей за собой для достижения конкретных целей. Руководство же – это процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Сравнивая эти два понятия, исходя только из определения, можно отметить, что лидер ведет за собой людей, используя свой авторитет, свои способности и люди чувствуют удовлетворение от достижения данной цели. Здесь необходимо привести слова китайского философа Лао-Цзы: «Когда вождь, заслуживающий названия самого лучшего, завершает работу, люди говорят, что мы все сделали сами». Руководитель заставляет работать на достижение цели, используя свое положение в организации, и люди при этом не чувствуют удовлетворение от работы.

Однако в современном мире это далеко не так. Каждый эффективный руководитель стремится не заставлять, а вести за собой людей. То есть жесткое противопоставление руководства и лидерства едва ли правомерно, так как эти понятия очень близки друг другу, а их различия зависят от сложившихся традиций в их трактовке, а также от исследовательских подходов.

Различают понятие формального и неформального лидерства. Формальный лидер – это приоритетное влияние определенного лица на членов группы, основывающееся на руководящем положении в общественной иерархии, связанного с обладанием власти и ресурсов. В противоположность формальному неформальное лидерство понимается как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы.

Оба эти аспекта – формальный и неформальный, — характеризуют эффективное руководство. Руководитель по самому своему замыслу предполагает наличие у занятых этого рода деятельностью людей соответствующей квалификации и определенного преимущества (по сравнению с подчиненными) в управленческих качествах, а значит и наличие у руководителей, по меньшей мере делового авторитета, который, соединяясь с личным авторитетом, перерастает в неформальное лидерство. Кроме того, руководство – это всегда формальное лидерство. Лидерство же – это неформальное влияние.

В целом же, противопоставление руководства и лидерства методологически неправомерно, можно говорить лишь о различных аспектах, на которые традиционно акцентируют внимание эти категории: «руководство» — преимущественно на формальной стороне лидерства, «неформальное лидерство» — на субъективной стороне эффективного руководства. На практике же любой руководитель стремится быть и неформальным лидером. [1, с. 205]

Вообще «руководство» — общая категория, которая конкретизируется в понятиях формального и неформального лидерства. Не случайно в английском, немецком и ряде других европейских языков руководство и лидерство обозначаются одним и тем же словом.

Соотношению понятий «менеджер» и «лидер» в последнее время уделяют все больше внимания. Гарвардская школа выдвинула следующую точку зрения – понятия «менеджер» и «лидер» не идентичны. Главное качество лидера – четкое видение цели, которая другим представляется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера – эффективно, с наименьшими потерями реализовать увиденную цель.

Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Различия между ними проводятся по многим позициям. Наиболее часто встречаемые отличия приведены в таблице 3.

Наиболее часто различие идет по линии, с одной стороны, формального и неформального лидерства, а с другой – шаблонного и инновационного, творческого поведения. Например, по мнению Й.П. Коттера (США), менеджер должен заботиться о том, чтобы работники эффективно выполняли задания, лидеры же, напротив, призваны своевременно постигать вызовы и требования времени, развивать инновационные идеи. Они концентрируют внимание на влияние тех или иных событий на предприятии в целом, а не на решении отдельных частных проблем. При этом менеджмент трактуется как управление всей организацией, а руководство – как управление изменениями.

Такая точка зрения трактует понятие менеджмента, лидерства (и руководства) чрезмерно узко, не учитывая более распространенные в науке значения этих терминов.

Таблица 3. Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действия	Видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решение в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Исходя из того, представляется более обоснованной позиция авторов, которые проводят различие между менеджером и лидером по линии формального и неформального лидерства соответственно. Менеджеры делают так, как нужно; лидеры делают то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно; лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно. [2, с. 316]

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Желание быть лидером присуще, по-видимому, отнюдь не малому числу людей. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Так, например, были проведены исследования на факультете менеджмента 3 курса. Результаты исследований были следующие: из 10 опрошенных у двоих людей лидерство выражено слабо, у одного человека – сильно, а у всех остальных – средний уровень лидерства. Таким образом, результаты исследований показывают, что студенты данного факультета в основном обладают лидерскими качествами (смотрите приложение) Но необходимо отметить, что проведенное исследование носит ограниченный характер, так как было опрошено небольшое количество людей, и был ограничен выбор вариантов ответов. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. Лидеров, способных к руководству в области менеджмента, не более 15% всего населения. Лидеры – это люди, которые выявляют все лучшее в других. В организациях-неудачниках слишком много менеджеров и слишком мало лидеров. XXI век будет веком лидеров, которые будут двигать мир вперед.

Все вышеперечисленное свидетельствует о том, что эффективный руководитель – это сочетание менеджера и лидера в одном человеке. И эффективное руководство всегда должно сопровождаться лидерством. Таким образом, можно отметить, что лидерство – это венец управленческой деятельности.

Глава 3. Практическая реализация лидерства

3.1 Успешный опыт применения лидерства на практике

В данной главе рассматриваются пять крупных компаний. Эти компании являются наглядным примером практической реализация лидерства. То есть руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке.

Итак, рассмотрим эти компании.

Корпорация «Макдональда»

В 1930 году два молодых брата по имени Дик и Морис Макдональда в поисках американской мечты перебрались с Востока Америки в Калифорнию. Где нашли, себе работу на киностудии.

Через некоторое время свойственный братьям предпринимательский дух побудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак не могли сделать свой бизнес прибыльным.

Однако желание братьев добиться успеха не ослабело. И в 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Пасадене маленький ресторан для автомобилистов.

Крошечный придорожный ресторанчик Дика и Мориса пользовался большим успехом. Их бизнес начал бурно расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тыс. долларов — сумму, которая обеспечивала им принадлежность к финансовой элите города.

Однако на вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше своей головы. Они были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими лидерами.

В 1954 году братья познакомились с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе.

Братья заключили договор с Кроком. В 1961 году Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его превращению в обще американский институт, а затем в глобальное учреждение.

С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало свыше 21 тыс. ресторанов, по меньшей мере, в 100 странах.

Именно лидерские способности Рея Крока помогли ему превратить несколько ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна сейчас во многих странах мира.

HONDA

Компания «Honda», основанная Соихиро Хонда его коллегой Такео Фуисава, хорошо известна своими достижениями. Из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов она после второй мировой войны превратилась в много миллиардное предприятие международного масштаба. Традиции лидерства в «Honda» выдержали испытание временем уникальным образом. В основе этой традиции лежат пять золотых правил компании:

Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид;
Цени теорию, новые идеи и время;
Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным;
Обеспечь бесперебойное течение работы;
Пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой.

Должностные лица «Honda» призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и. фантазию в действиях. «Honda» также высоко ценит индивидуализм. Компания предоставляет время и. ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи.

Критики утверждают, что в традиции лидерства в «Honda» нет ничего уникального, а компания пользуется благосклонностью правительства и нечестными преимуществами в торговле.

Возможно, в традициях лидерства в «Honda» и не заключены принципы, применимы ко всем компаниям во всех отраслях. Однако устойчивый успех «Honda» в качестве важного конкурента международного масштаба вполне оправдывает более глубокий анализ того, какие полезные уроки можно извлечь из ее опыта.

Корпорация «Дженерал Электрик»

Одним из наиболее эффективных лидеров является на сегодняшний день Джек Уэлч, председатель правления и генеральный директор корпорации «Дженерал Электрик». Когда в 1981 году Уэлч принимал на себя руководство компанией, это была хорошая компания. Ее история насчитывала 90 лет успешной деятельности, акции компании продавались на бирже век по высокой цене, и фирма в общей сложности стоила примерно 12 миллиардов долларов, занимая 11-ое место среди тех, которые лучше всего котировались на биржевом рынке акций.

Но Уэлч полагал, что эта новая для него компания могла бы стать еще лучше. лидерство руководство коллектив модель

Вскоре, после того как Уэлч возглавил корпорацию, он начал то, что позднее сам назвал «технической революцией». Этот процесс полностью изменил профиль компании и сферу концентрации ее усилий.

Твердое и мудрое лидерство Уэлча и его способность сфокусироваться на главном принесли, просто невероятные дивиденды. Джек Уэлч никогда не путал действия с достижениями.

Он знал, что наибольший успех приходит только в том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что действительно имеет первостепенное значение.

Таким образом, благодаря лидерским способностям Джека Уэлча, корпорация «Дженерал Электрик» стала еще сильнее на мировом рынке.

Корпорация «Крайслер»

В ноябре 1978 года Ли Якокка пригласили в качестве руководителя в корпорацию «Крайслер». В то время «Крайслер» испытывала большие трудности, ее доля на американском рынке упала с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже.

Ли Якокка пошел на большие жертвы, чтобы спасти корпорацию. Якокка убедился, что управление компанией было в тяжелейшем положении, (никто не нес ответственности ни за что, отделы не имели связи друг с другом). Кроме того, моральный дух работников был очень низким. Компания практически становилась банкротом.

Лидерские способности Якокки помогли доказать не только работникам компании, но и правительству, что компания «Крайслер» нужна данной стране. Он практически полностью изменил управление компанией, сделал его более четким, структурированным. Он как бы стал волевым импульсом компании.

Благодаря действиям отличного лидера компания добилась восстановления утраченных позиций, т.е. усилия Якокки вернули название «Крайслер» на карту автомобильной индустрии».

Компания «Gloria Jeans»

Компания «Gloria Jeans» является одной из крупнейших компаний в России по производству джинсовой одежды. И этому она обязана своему президенту и генеральному директору Владимиру Мельнику.

Владимир Мельник обладает отличными лидерскими способностями. Один из главных принципов, которым он руководствуется, это поддержание низкой себестоимости. Он обладает не только хорошей интуицией, но и огромным опытом ведения бизнеса. Он постоянно меняет управленческие подходы, в связи с расширением своего производства. Президент может в любой день сказать баланс своей компании. То есть он как бы влился в свое «детище» и представляет с ним одно целое.

И в результате всех его усилий он добился того, что оборот компании составил 75 млн. долларов, в 2006 году на трех фабриках выпускалось ежемесячно 1300000 единиц продукции. И на сегодняшний день компания «Gloria Jeans» стала хорошо известной не только в России, но и во многих других странах. Все примеры наглядно демонстрируют важность лидерства в руководстве.

Среди ученых ходят споры. Некоторые говорят, что лидеры не оказывают никакого влияния на результаты деятельности. Другие же напротив утверждают, что лидеры оказывают большое влияние на конечный результат, а иногда лидеры оказывают колоссальное воздействие. И если брать приведенные примеры, то здесь прослеживается именно вторая точка зрения.

Лидерство необходимо в процессе руководства. Оно дает импульс для развития всей организации. «Все взлеты и падения случаются благодаря лидерству». Данное высказывание истинно на 100%. Чем больше пытаться сделать в жизни, тем чаще и увереннее приходит вывод, что все зависит от лидерства. Любые предпринимаемые усилия, которые требуют привлечения других людей, будут благополучно жить или, напротив, умрут в зависимости от лидерства.

3.2 Оценка важности лидерства в современном мире

В последнее время появляется все больше количество сторонников предположения, что организации могут обойтись без лидера. Некоторые научные работники и профессиональные эксперты считают, что для решения или постановки задач не требуется личность, которая оказывает влияние на других людей (руководитель, лидер), т.е. задачи могут быть решены при условии компетентного анализа или действия. Фактически само понятие «руководство» может противоречить идеалам свободного общества. По определению лидер — это личность, которая находится на особом положении по отношению ко всем остальным членам данного коллектива или группы людей. Наконец, так называемые лидеры ассоциируются с такими неприглядными понятиями, как захват власти и получение дополнительных прибылей и доходов.

Вместо того чтобы определять характерные особенности лидеров, формы их подготовки и награды для них, организациям необходимо создавать такие команды работников, которые будут выполнясь задания как единый организм. Эти команды будут выполнять собственные операции, по необходимости накладывать дисциплинарные взыскания, а также отвечать за качество и количество конечного продукта.

Однако, не смотря на все вышеперечисленное, в каждой группе, к какой бы ни принадлежал человек — семье, спортивной команде, социальной группе, группе студентов, рабочей бригаде, — одно лицо обязательно имеет большее влияние, чем остальные члены этого маленького коллектива. Возможно, его даже называют лидером. Лидеры играют очень важную роль в каждой группе. В самом деле, организации будут менее эффективны, деятельность их окажется менее производительной, в экстремальных ситуациях такие группы окажутся не в состоянии выполнять поставленную задачу, если лидеры будут отсутствовать.

Примером такой деятельности (в которой не учитывалась роль лидера) может служить компания «Форд» в период правления Генри Форда II.

Генри Форд II не понимал важности лидерства для организации. Он был настоящим диктатором. Деспотическое злоупотребление властью было не просто чертой ого характера — это было его кредо. Как писал о нем, Ли Якокка: «Мне кажется, что внук основателя «Форд мотор компани» Генри Форд II никогда до конца не был уверен, сумеет ли он справиться со своей ролью руководителя доставшейся ему автомобильной империи».

Генри Форд II жил по завету своего деда: «История — это вздор». Он старался не оставлять никаких следов своей деятельности. «Уничтожай все, что можешь — это стало его правилом, а со временен переросло в настоящую манию». И частично это правило коснулось всей компании. Нельзя сказать, что Генри уничтожал компанию. Но можно отчетливо заявить, что он не давал развиваться ей в полной силе. Компания «Форд» могла бы вырасти до такой степени, что, в конечном счете, могла бы настичь «Дженерал моторс», а затем обойти ее и снова стать автомобильной компанией номер один.

Однако Генри постоянно боялся, что лидеры в его компании пытались вычеркнуть его имя из названия компании. Это преследовало его в течение всей его жизни. Он не задумывался, будет, расцветать «Форд» или нет, главное для него было — это сохранить компанию за своей семьей. Поэтому всякий раз, когда кто-либо из руководителей фирмы обретал власть и влияние, Генри подрезал этому человеку крылья и лишал властных полномочий. Такая тактика продолжала использоваться на протяжении всего того времени, пока Генри II был у руля «Форда». Ли Якокка, уже, после того как он покинул эту фирму, (он занимал пост президента компании) прокомментировал данную ситуацию следующим образом: «Как я имел возможность изучить на собственной шкуре, у Генри Форда была отвратительная привычка избавляться от сильных лидеров».

Последствием такой привычки стало то, что компания «Форд» упустила множество замечательных перспектив, которые раскрывались перед ней.

Таким образом, все это показывает, что от одного человека может зависеть результат деятельности всей организации.

Лидерство для организаций играет одну из решающих ролей. В современном мире лидерство приобретает глобальный характер. Дня того, чтобы организация эффективно функционировала у ее руля должен стоять лидер-менеджер.

Однако не сегодняшний день многие организации и не задумываются об этой проблеме. Хотя необходимо отметить, что этой проблеме стали уделять больше внимания, но все равно многое остается еще покрыто тайной.

Руководители предприятий должны не только воспитывать в себе лидера, но и поощрять лидерские качества у своих подчиненных.

Таким образом, делая выводы по этому параграфу можно отметить следующее:

Лидерству необходимо уделять должное внимание на всех уровнях управления.
Необходимо поощрять и развивать лидерские качества у персонала.
Нельзя бояться и убегать от лидерства.
Необходимо помнить, что лидерство — это помощник в управлении, а не помеха.

Лидерство может способствовать быстрому росту организации. И эта проблема должна изучаться не только в Вузах, но и на рабочих местах. Т.е. можно устраивать занятия с персоналом, где определять их склонность к лидерству, уровень их лидерства, а также проводить различные мероприятия, которые развивали бы эти качества у работников.

Никогда не следует забывать, что лидерство — это помощник человека не только в работе, но и в жизни.

Заключение

Лидерство — это одна из важнейших проблем современного управления. На сегодняшний день есть множество литературы, посвященной данной проблеме. Однако до конца лидерство не изучено, и некоторые моменты до сих пор остаются, неизвестны нам.

В данной работе акцент делался именно на важность данной проблемы, на необходимость уделять ей больше внимания, чем уделяют сейчас. И в соответствии с содержанием данной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

1. Подходы к лидерству являются основой изучения данной проблемы, отталкиваясь от которых исследователи более подробно изучают ту или иную сторону лидерства. Наиболее полными являются новые концепции лидерства (концепция атрибутивного, харизматического, преобразующего лидерства), так как они сочетают в себе традиционные и ситуационные теории, т.е. они рассматривают лидера и с точки зрения его личности, и с точки зрения влияния внешних факторов. Однако нельзя сказать, что из-за появления новых концепций, две предыдущие утратили силу. Ограниченность этих двух теорий (ситуационной и традиционной) послужила толчком к появления новых подходов. И их роль в истории лидерства нельзя забывать. Наиболее полные сведения человек получает не от новых концепций, а от прослеживания исторического развития всех подходов к данной проблеме. И руководителю необходимо знать все эти подходы, чтобы не допускать ошибок в своем управлении.

2. Лидерство и руководство являются тесно взаимосвязанными проблемами. Лидерство является важнейшим компонентом эффективного руководства. Руководителю необходимо воспитывать в себе качества лидера. И организация будет функционировать успешно тогда, когда работники будут воспринимать руководителя не только как человека, которого поставили не этот пост и кому они должны подчиняться, но и как друга, советчика, который всегда придет им на помощь в трудной ситуации. У руководителя должно бить два статуса — статус менеджера и статус лидера, т.е. он должен быть и руководителей, и воспитателем, и покровителем для своих людей.

3. Лидерство помогает организациям совершенствоваться, выходить на новый уровень их возможностей. Крупнейшие компании, описанные в данной работе, наглядно демонстрируют данный вывод. Лидерство дает волевой импульс для развития организации. И если руководитель обладает хорошими навыками лидера, то данная организация сможет противостоять всем неприятностям и успешно развиваться.

Если руководитель не учитывает роль лидерства, то это может привести к пагубным последствиям не только для него, но и для организации в целом, и здесь необходимо уделять больше внимания проблеме. Т.е. необходимо воспитывать, поощрять и развивать качества лидера у своего персонала, причем не только в аппарате управления, но и у простых рабочих и служащих. Таким образом, работая над развитием и возвышением своей организации, помните следующее:

Потенциал любой организации определяется ее персоналом.
Моральный дух организации определяется сложившимися в ней отношениями.
Размер организации определяется ее структурой.
Направления развития организации определяются большой перспективной идеей.
Успех организации, определяется лидерством.

Список литературы

[1]	Л. Е. Басовский, Менеджмент, Москва: ИНФРА-М, 2017, с. 264.
[2]	В. Р. Веснин, Основы менеджмента, Москва: Проспект, 2018, с. 382.
[3]	О. С. Виханский, Менеджмент: Учебник. — 5-е изд., Москва: ИНФРА-М, 2016, с. 351.
[4]	Т. П. Хохлова, Теория менеджмента: история управленческой мысли, Москва: ИНФРА-М, 2018, с. 217.
[5]	Д. Гоулман, Эмоциональный интеллект, Москва: АСТ, 2016, с. 284.
[6]	А. Залезник, Менеджеры и лидеры: есть ли разница?, Москва: Альпина Бизнес Букс, 2016, с. 255.

система научных знаний и представлений как в истории западноевропейской и российской правовой мысли
Государственная социальная помощь (Понятие социальная помощь и теоретические основы)
«Теория и практика разделения властей» (Разделение властей как форма организации аппарата государственной власти)
Статус нотариуса (Теоретические аспекты правового положения нотариуса)
История развития товароведения. Содержательные контуры товароведения как науки в промышленности (Классификация как метод товароведения)
«Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель.»
«Организация работы административно-хозяйственной службы в гостиницах с западным менеджментом» (Организация АХС в гостиницах с западным менеджментом)
«Технология встречи и обслуживания VIP- клиентов гостиницы» (ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ VIP ГОСТЯ С ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ОТЕЛЯ)
«Психологические основы бизнес-тренинга как метода профессионального обучения»
Измерение денежной массы: российский опыт, проблемы, перспективы (Значение количественного измерения денежной массы)
Годовой бухгалтерский отчет: содержание и порядок составления (Нормативное регулирование составления бухгалтерской (финансовой) отчетности)
Учет расчетов по социальному страхованию и обеспечению на примере «МЦ Крафт»

Источник

Курсовая работа: Лидерство и руководство в организации

Лидерство и руководство в организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Лидерство

1.1 Сущность лидерства

1.2 Подходы к изучению лидерства

1.3 Концепции лидерства

1.4 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры

2. Руководство

2.1 Сущность руководства

2.2 Уровни руководителей

2.3 Стили руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Об актуальности темы «Лидерство и руководство в организации» говорить не приходится. С этим встречается почти каждый человек в своей жизни, который в какой-либо степени находился в коллективе.

Лидерство и руководство – два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Руководство – это формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей (1).

Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:

— ассоциация с человеческими качествами;

— процессом, в котором «ведут ведомых»;

— результат деятельности человека (1).

Другие авторы определяют лидера следующим образом: «Лидер – человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей (2). С точки зрения этих авторов, «Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное руководство и лидерство» (2).

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые». Неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает изменения работников в поведенческой сфере, касается усиления или наоборот, нивелировки личных черт, мотивационной сферы и т.д. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже – наставлениями.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко является вполне оправданным. Неформальное лидерство – это только часть рассмотренной проблемы лидерства (7).

Мы уже очень много сказали о лидерах, теперь разберемся в руководителях. До недавнего времени в тени оставалось одно из основных звеньев новой экономики – это руководитель. Сегодня уже можно говорить, что «рынок руководителей» в России активно формируется, и мы уже в состоянии наметить его контуры, дать первые оценки.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность» (1). Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него, — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В наше время руководить – это значит неустанно подтверждать свое соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими подчиненными, вышестоящим начальством (1).

Вот теперь уже более четко вырисовываются черты лидера и руководителя.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Но не надо заблуждаться, что лидер и руководитель – это одно и тоже понятие. У них очень много как схожих, так и разных черт.

Это мы рассмотрим в следующих главах данного реферата.

1. ЛИДЕРСТВО

1.1 Сущность лидерства

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник – подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции (10).

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб». Основываясь на этом типе, организация способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.

1.2 Подходы к изучению лидерства

Второе изменение связано с уровнем или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность – признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Есть поведение	Тип 2. Анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации	Тип 3. Ситуационный анализ эффективного поведения лидера
Динамика поведения	Тип 1. Анализ лидерских качеств без учета ситуации	Тип 4. Ситуационный анализ характера эффективного лидера
нет поведения
	Нет учета ситуации	Уровень ситуационности	Есть учет ситуации

Рис. 1 Типы подходов к изучению лидерства

1.3 Концепции лидерства

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидеров.

1. Теория лидерских качеств. Она является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Мы рассмотрим эти качества в таблице 1.

Таблица 1.

Лидерские качества, наиболее встречающиеся у успешных лидереров

Интеллектуальные способности

Черты характера личности

Приоритетные качества

1. Ум и логика

2. Рассудительность

3. Проницательность

4. Оригинальность

5. Концептуальность

6. Образованность

7. Знание дела

8. Речевая развитость

9. Любопытство и познавательность

10. Интуитивность

1. Инициативность

2. Гибкость

3. Бдительность

4. Созидательство

5. Честность

6. Личностная целостность

7. Смелость

8. Самоуверенность

9. Уравновешенность

10. Независимость

11. Самостоятельность

12. Амбициозность

13. Потребность в достижениях

14. Настойчивость и упорство

15. Энергичность

16. Властность

17. Работоспособность

18. Агрессивность

19. Стремление к превосходству

20. Обязательность

21. Участливость

1. Умение заручаться поддержкой

2. Умение кооперироваться

3. Умение завоевывать

4. Такт и дипломатичность

5. Умение брать на себя риск и ответственность

6. Умение организовывать

7. Умение убеждать

8. Умение менять себя

9. Умение быть надежным

10. Умение шутить и понимать юмор

11. Умение разбираться в людях

2. Концепции лидерского поведения. Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х годов. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиска одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

1) три стиля руководства;

2) исследования университета штата Огайо;

3) исследования Мичиганского университета;

4) системы управления (Ликерт);

5) управленческая сетка (Блейк и Моутон);

6) концепция вознаграждения и наказания,

7) заменители лидерства.

3. Концепции ситуационного лидерства. Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

К концепции ситуационного лидерства относятся: континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель «путь-цель» Хауза-Митчела; модель Стинсона-Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго (10).

1.4 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры

Рассматривая этот вопрос можно взять директора завода. Он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

С другой стороны – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

2. РУКОВОДСТВО

2.1 Сущность руководства

Управление – необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Руководитель занимается управлением – это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

2.2 Уровни руководителей

Руководителей традиционно делят на группы.

1. Технологический уровень – ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

2. Управленческий уровень – координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

3. Институционный уровень – занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

— осуществляют контроль за выполнением производственных заданий;

— постоянно поучают информацию о ходе выполнения заданий;

— распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

— распределяют задания среди работников.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их 2 – верхний и низший.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

— выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

— принимают решения по работе своего подразделения;

— определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;

— организуют разработку предложений по улучшению работы;

— подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

— доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:

— принимают важнейшие решения;

— выполняют больший объем работ в высоком темпе;

— постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома (13).

Бывают случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей. К ним нередко относят:

1) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение высокого жалования;

2) руководителя начинают больше всего волновать «символы» его должностного положения;

3) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и заботится только о себе;

4) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с подчиненными, не проявляет интереса к информации;

5) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

6) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает поддерживать предложения по изменению работы;

7) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы. (13).

2.3 Стили руководства

а) авторитарный;

б) демократический;

в) либеральный.

Характеристики известных в психологии стилей руководства рассмотрим в схематическом виде – таблица 2.

Таблица 2. Стили руководства

Общие психологические характеристики руководителя	Отношение к подчиненным	Характеристики групповых отношений
I. Авторитарный стиль
Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов	Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других	Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность
II. Демократический стиль
Руководитель активен, ровен в общении, самокритичен	Главная черта – постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельности	Минимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества
III. Либеральный (попустительский, анархический) стиль
Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности	Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности	Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты

Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться.

Существует типология руководителей по 2 основным критериям:

— внимание к людям;

— ориентация на цель организации.

Эта типология носит условный характер (рис. 2).

1. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация – решение профессиональное задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой являются профессиональная подготовка.

3. Пессимист. Мало внимания уделяет решения задачи и больше интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику, проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.

5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющие основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не “завалить” дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих – безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», 2001 г.

2. Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», 2004 г.

3. Ласкон М.Х. «Основы менеджмента», 2003 г.

4. Щекин Г.В. «Основы кадрового менеджмента», 2002 г.

5. Грачев М.В. «Суперкадры», 2006 г.

6. Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом», 2006 г.

7. Розанова В.А. «Психология управления», 2000 г.

8. Кочеткова А.И. «Психологические основы современного управления персоналом», 2005 г.

9. «Психология управления», курс лекций, 2006 г.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», 2005 г.

11. Лавриненко В.Н. «Психология и этика делового общения», 2001 г.

12. Нейл С. «Социология», 2004 г.

13. Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», 2006 г.

Источник

^* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

ВОЛГОГРАДСКАЯ
АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ
ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КАФЕДРА
АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ
РАБОТА ПО ПРЕДМЕТУ “ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ”
ПО ТЕМЕ: “РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО В
ОРГАНИЗАЦИИ”

ВЫПОЛНИЛА:

СТУДЕНТКА
ГРУППЫ УЗ — 404

ЗОЛОТОВЕРХОВА
Н.Б.

ПРОВЕРИЛ:

КАНДИДАТ
ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК

ОГАРКОВ
А.А.

Г.ВОЛГОГРАД,
1998

ПЛАН
КУРСОВОЙ РАБОТЫ:

ВВЕДЕНИЕ

1.
ТИПОЛОГИЯ ЛИДЕРСТВА

2.
ПОЛИТИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО

3.
РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Введение

Интерес
к лидерству возник еще в глубокой
древности. Феномен лидерства на протяжении
веков волновал сознание многих
исследователей. В начале двадцатого
столетия началось изучение управления.
Руководство и лидерство стали объектом
исследования. В 30 — 50 годах был предпринят
ряд крупномасштабных исследований на
системной основе.

Начиная
с 70- х годов интерес к изучению лидерства
начал расти еще больше, о чем свидетельствует
появление работ Дж. Мак — Грегора Бернса,
Р.Такера, Б.Келлермана, Дж. Пейджа.

До
недавнего времени в нашей стране не
было условий для формирования лидеров
и спроса на них, а следовательно, не было
исследования проблем, связанных с
лидерством. В связи с этим большинство
работ в области исследования лидерства
принадлежит западным ученым.

Однако
в настоящее время появляются труды
российских ученых, затрагивающие
проблемы лидерства. ( Например, книга
Р.Л.Кричевского “Если вы — руководитель”
об элементах психологии менеджмента в
повседневной работе руководителя и
лидера в организации, а по технологии
лидерства — коллективная работа авторов
московского центра политических
исследований “Никколо М “ “Имидж
лидера”.)

Актуальность
проблематики обусловлена следующими
факторами:

—
наличием довольно скупых исследований
в некоторых сферах лидерства;

—
низким уровнем профессионализма
некоторых современных руководителей,
что влечет за собой неэффективность
деятельность организации.

Изучение
проблемы лидерства необходимо для
выработки методов эффективного
руководства, отбора и формирования
лидеров.

Руководитель
должен уметь ставить задачи, определять
средства достижения цели и методы
контроля. Успешное руководство в
значительной мере зависит от умения
руководителя управлять мнением
коллектива.

Из
вышесказанного ясно, что проблемы
руководства и лидерства в организации
на данный момент стоят довольно остро,
и поэтому большое значение имеет изучение
феноменов руководства и лидерства.

1.
Типология лидерства.

Лидерство
можно назвать одним из уникальных
феноменов политической и общественной
жизни, связанным с осуществлением
властных функций. Оно является неизбежным
в любом цивилизованном обществе и
пронизывает все сферы жизнедеятельности.

Концепции
лидерства могут быть разделены в
зависимости от их теоретических
оснований на три группы :¹

1.
Исходящие из того, что лидерство —
универсальный феномен человеческой
деятельности, что и закономерности его
функционирования едины во всех сферах
общества.

2.
Отождествляющие лидерство с руководством
и управлением, при этом формальное
обладание властью рассматривается как
необходимое и достаточное условие
лидерства; деятельность лидера предстает
как необходимое и достаточное условие
лидерства, как административная специфика
явления сводится преимущественно к
правовым регулятивам поведения
должностного лица. Лидерство как
социальный институт отождествляется
с органами государственной власти.

3.
Рассматривающие лидерство как
специфическое явление общественной
жизни, не сводимое к психологическим,
экономическим или правовым принципам.
Лидерство осуществляется через
функционирование конкретного механизма
— одного из необходимых политических
институтов.

Древние
представления о лидерстве включали в
себя качества таких лиц, как жрецы,
короли, королевы, духовные лица и
политики.

В
античности лидерство носило личностный
характер, представляя собой влияние,
основанное на авторитете конкретного
индивида, его достоинствах. Взаимоотношения
лидера и его сторонников были близки к
отношениям “учитель — ученик”, поскольку
политическая жизнь связывалась с
решением мировоззренческих вопросов.

В
средневековой Европе влияние лидера
основывалось не столько на личных
достоинствах, сколько на способности
к руководству конкретной общностью. От
лидера требовалось в основном умение
сплотить группу для достижения
поставленных целей, умение сформировать
групповой интерес.

В
современном обществе лидерство ( в
особенности политическое) представляет
собой способ построения власти ,
основанный на интеграции различных
социальных слоев (групп) посредством
специфических механизмов вокруг
выдвигаемой лидером программы решения
различных проблем и задач общественного
развития.

Лидерство
по своей природе способно сплотить
людей в совместных усилиях, причем
осуществлять эту задачу в течение
длительного времени, постепенно решая
задачи, подчиненные общей цели.

Существуют
различные классификации феномена
лидерства.

В
соответствии с учением М.Вебера о
способах легитимации власти лидеров
подразделяют на :

-традиционных
лидеров, которыми обычно являются вожди
племен, монархи и т.д. Их авторитет
основан на традиции, обычае;

-рационально
— легальных, или рутинных — это лидеры,
избранные демократическим путем;

-харизматических
— лидеров, наделенных, по мнению масс,
особой благодатью, выдающимися качествами,
необычайной способностью к руководству.
Харизма складывается из реальных
способностей лидера и тех качеств,
которыми его наделяют последователи.
Примером харизматических лидеров были
Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Ф.Кастро.

В
основе первого типа лидерства лежит
привычка, второго — разум, третьего —
вера и эмоции.

“Харизмой”
следует называть качество личности,
признаваемое необычайным, благодаря
которому она оценивается как одаренная
сверхчеловеческими, или специфическими
особыми силами, недоступными другим
людям. Первоначально это качество
обусловлено магически и присуще как
прорицателям, так и мудрецам. Как бы
“объективно” правильно не было оценено
соответствующее качество с этической
точки зрения, абстрактно совершенно
неважно. Важно одно, как оно фактически
оценивается подчиненными харизме,
“приверженцами”²

Дж.Мак-Грегор
Бернс разделяет лидеров на две категории
: преобразователи и дельцы. Лидеры —
преобразователи, имеющие определенные
взгляды на общество, начинают что-то
предпринимать во имя реализации своих
воззрений. Лидеры — дельцы, напротив,
действуют по принципу “здесь и сейчас”,
фокусируя свое внимание на деталях, без
формирования глобального взгляда на
то, каким должно быть общество в конечном
итоге.

Ранее
Парето разделял лидеров примерно по
тем же признакам, что и Бернс, на “львов”
и “лис”.

Анализ
Бернса являет собой значительный шаг
вперед по разграничению между лидерами,
но все же он остается ограниченным,
поскольку ясно, что реальность гораздо
богаче и ее нельзя “комфортно разместить”
в двух категориях.³

Существует
также деление лидеров на обычных (
“реальных”) и великих ( как великих
“героев, так и великих “злодеев” ).
Реальные лидеры не оставляют след в
истории, не изменяют обычного хода
событий. Считается, что только лидеры
— герои ( либо злодеи) определяют ход
истории.

На
основе характера лидеров разделяют на
“активно — позитивных” и “активно —
негативных”, а также на “пассивно —
позитивных” и “пассивно-негативных”.

В
современной политологии нередко
называются четыре собирательных образа
лидера :

1.
Лидера — знаменосца отличает собственное
видение действительности, наличие идеи,
увлекающей массы.

2.
Лидер — служитель стремится выступать
в роли выразителя интересов своих
сторонников, ориентируется на их мнение
и действует от их имени.

3.
Лидер — торговец способен привлекательно
преподнести свои идеи и убедить людей
в их преимуществе.

4.
Лидер — пожарный ориентируется на решение
наиболее актуальных проблем в обществе,
насущные требования момента.

В
реальной жизни эти четыре образа
лидерства обычно встречаются в сочетании
у различных людей в разных пропорциях.

Американский
социолог В.Стоун отметил, что политическое
лидерство высокого уровня по сравнению
с лидерством в небольшой группе имеет
ряд отличий, что позволило ему выделить
два самостоятельных типа лидерства.⁴

1.
Лидерство “лицом к лицу” осуществляется
в небольших группах, где все участники
процесса имеют возможность взаимодействовать
между собой.

2.
“Отдаленное” лидерство — это лидерство
вождей, за которыми идут многочисленные
массы.

При
анализе лидерства важным фактором
является природа лидерства. Общая
концепция лидерства включает ряд
факторов, которые, сочетаясь различным
образом, позволяют определить природу
лидерства в любой данный момент времени.

1.
Личность и происхождение лидера, а также
тот процесс, благодаря которому он стал
лидером.

2.
Характерные черты групп и индивидов,
которыми руководит данный лидер.

3.
Характер взаимоотношений между лидером
и теми, кем он руководит.

4.
Контекст или условия, в которых
осуществляется его руководящая роль.

5.
Результаты взаимодействия между лидером
и теми, кем он руководит.

Какого
рода лидерство мы получим при этом,
зависит от характера и сочетания всех
этих пяти факторов. Данное определение
природы лидерства предложил американский
политолог М.Г.Херманн в своей работе
“Составные части лидерства”.⁵

М.Г.Херманн
также отмечает, что руководители и
руководимые действуют в определенном
контексте, свидетельствующем о “давлении”,
оказываемом на лидера, а также о тех
требованиях, которые ему предъявляются.
Среди таких требований можно назвать
следующие:

—
наличие и характер формализованных
правил для принятия решений;

—
степень подотчетности руководителя
руководимым;

—
сила и тип оппозиции;

—
характер любых разделяемых убеждений;

—
ресурсы, доступные для руководителя;

—
организационный пласт, лежащий между
руководителем и руководимыми.

Каждый
из этих факторов помогает определить
ситуацию, в которых может иметь место
лидерство, его контекст.

Контекст
лидерства — это те параметры, в которых
осуществляется руководство. Контекст
определяет, кому из своего окружения
лидер будет уделять особое внимание,
каковы границы взаимодействия лидера
с теми, кем он пытается руководить. Более
того, от контекста зависит, в каких
пределах лидер может использовать
определенные процедуры, осуществляя
руководство, кто будет оценивать это
руководство и насколько эффективным
сочтет его.

Неотъемлемой
составной частью лидерства является и
сам лидер, который наделен властью
принимать решения в отношении других
людей, группы, организации или
правительства, который несет ответственность
за последствия любых своих решений.

В
социально — психологической литературе
можно встретить такую типологию лидеров.
Существует два психологических типа
лидеров : “игроки” и “открытые”.

Первые
внешне выглядят эффектными, надежными,
гибкими. Они умеют “пускать пыль в
глаза”, а поэтому быстро меняют позиции,
следуя исключительно своим интересам.
На деле они не умеют работать с полной
отдачей, плохо справляются с проблемами.
Это — политиканы, стремящиеся правдами,
а больше неправдами захватить власть
и как можно дольше при ней удержаться.
В итоге они оказываются “калифами на
час”.

“Открытые”
лидеры не столь заметны, но они
последовательны. Берутся за любые
трудные дела, стремятся добросовестно
во все вникнуть, чем завоевывают доверие
и уважение на долгое время. Они тоже
гибки и действуют с учетом обстоятельств,
но живут не сегодняшним днем, пытаясь
“урвать” от него побольше, а устремлены
в будущее. Власть в их руках остается
надолго. Именно они являются истинными
лидерами, обладающими непререкаемым
авторитетом у своих подчиненных.⁶

В
социально — психологической литературе
существует также классификация типов
лидерства по стилям руководства. Здесь
допускается существование трех основных
типов лидеров:

—
авторитарный;

—
демократический;

—
нейтральный ( анархический).

Для
лидера авторитарного типа характерно
жесткое, единоличное принятие решений,
касающихся группы, слабый интерес к
работнику как к личности. Лидер
демократического типа стремится к
выработке конкретных решений, демонстрируя
при этом интерес к неформальному
человеческому аспекту отношений. Для
нейтрального типа лидера характерна
полная отстраненность от дел коллектива.

В
книге Р.Л. Кричевского “ Если вы —
руководитель” приводится пример данных
типов лидерства⁷

Авторитарный
тип

Формальная сторона	Содержательная сторона
Деловые краткие распоряжения	Дела в группе планируются заранее ( во всем их объеме)
Запреты без снисхождения, с угрозой	Определяются лишь непосред-ственные цели, дальние-неизвестны
Четкий язык, неприветливый тон	Голос руководителя решающий
Похвала и порицание субъективны
Эмоции в расчет не принимаются
Позиция руководителя — вне группы

Демократический
тип

Формальная сторона	Содержательная сторона
Инструкция в форме предложений	Мероприятия планируются не заранее, а в группе
Не сухая речь, а товарищеский тон	За реализацию предложений отвечают все
Похвала и порицание — с советами. Распоряжения и запреты — с дискуссиями	Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Позиция руководителя — внутри группы

Нейтральный
тип

Формальная сторона	Содержательная сторона
Тон — конвенциальный	Дела в группе идет сами собой
Отсутствие похвалы, порицаний	Руководитель не дает указаний
Никакого сотрудничества	Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп
Позиция руководителя — незаметно в стороне от группы

Изучение
трудов о лидерах позволяет предположить,
что на руководство могут оказать влияние
следующие семь свойств:

1.
Основные убеждения лидера.

2.
Стиль лидера.

3.
Мотивы, которыми руководствуется лидер,
стремясь добиться определенного
положения.

4.
Реакция лидера на давление и стресс.

5.
То, каким образом лидер впервые оказался
в положении руководителя.

6.
Предшествующий опыт лидера.

7.
Среда, в которой лидер начинает свою
деятельность.

Итак,
убеждения лидера это один из наиболее
прямых способов понимания взаимосвязи
между тем, что представляет собой лидер
и тем, в чем он хочет убедить своих
сторонников.

Убеждения
определяют то, как лидеры интерпретируют
среду своей деятельности и помогают
лидерам составить карту той сферы, в
которой они действуют. Убеждения включают
в себя цели и стратегии. Необходимо
также знать, насколько твердо лидер
придерживается своих убеждений.. Чем
прочнее убеждения лидера в отношении
внешних влияний, тем более вероятно,
что эти убеждения повлияют на его
руководящую деятельность.

В
книге “Основы социально — психологических
теорий” предложена концептуальная
типология лидерства Б.Д.Парыгина,
предполагающая дифференциацию лидеров
в соответствии с особенностями их
деятельности по трем различным основаниям:

1.
По содержанию деятельности — лидер —
программист — “творец” ситуации, не
только создающий, но и в большинстве
случаев разрешающий ее, и лидер —
“исполнитель”, то есть приспособленец,
чутко улавливающий групповые настроения
и приходящий на смену лидеру — “программисту”
лишь после того, как ситуация создана.

2.
По стилю руководства — авторитарный
лидер, ориентирующийся на себя, и
демократический, ориентирующийся на
группу.

3.
По характеру деятельности ( лидер
ситуационный, т.е. умеющий создавать и
разрешать только определенные, сходные
ситуации, или же универсальный,
справляющийся с обязанностями организатора
в различных ситуациях, не похожих друг
на друга).

Таким
образом, стало возможным вычленение
восьми типов лидеров:

1.
Лидер — “программист”, универсальный,
авторитарный.

2.
Лидер — “программист”, ситуационный,
авторитарный.

3.
Лидер — “программист”, ситуационный,
демократический.

4.
Лидер — “программист”, универсальный,
демократический.

5.
Лидер — “исполнитель”, универсальный,
авторитарный.

6.
Лидер — “исполнитель”, ситуационный,
авторитарный.

7.
Лидер — “исполнитель”, универсальный,
демократический.

8.
Лидер — “исполнитель”, ситуационный,
демократический.⁸

В
организациях различают “формальное”
и “неформальное” лидерство. Первое
связано с установлением правил назначения
руководителя и подразумевает функциональные
отношения. “Неформальное” лидерство
возникает на основе личных взаимоотношений
участников. Эти типы лидерства либо
дополняют друг друга и сочетаются в
лице авторитарного руководителя, либо
вступают в конфликт и тогда эффективность
организации падает.

Имеются
и другие классификации лидеров. Так,
они делятся на правящих и оппозиционных,
крупных и мелких, крупных и рутинных и
т.п.

В
заключение можно сказать, что существуют
различные основания для классификации
и сравнения лидеров, а следовательно и
различные типологии лидерства.
Разнообразие типов лидеров во многом
объясняется широким кругом решаемых
ими задач.

Такова
типология лидерства, которая, конечно,
не является исчерпывающей. Кроме того,
теоретический анализ, даже самый
тщательный, не может охватить всего
сложного и многообразного явления
лидерства. Реальность практически
всегда богаче теории и порождает чаще
всего комбинированные типы лидеров и
различные модификации.

2.
Политическое лидерство.

Политическое
лидерство представляет собой тип
лидерства в том смысле, что оно
осуществляется по широкому кругу
вопросов и проблем, затрагивая практически
все стороны общественной жизни.
Деятельность различных партий,
общественных организаций персонифицируется
в конкретных личностях — лидерах. Поэтому
политические лидеры являются самыми
признаваемым, универсальным, вызывающим
всеобщий интерес элементом политической
жизни.

Субъектами
и объектами политики всегда выступают
люди со своими потребностями и интересами,
идеалом, опытом, ценностными ориентирами,
эмоциями и культурой. Политика всегда
связана с отношениями между людьми,
выражает деятельность людей среди
людей. На Западе интерес к политическому
лидерству возник в середине 70-х годов,
но исследования в этой области оказались
незначительными.

Наиболее
известными политологами, занимавшимися
проблемой политического лидерства
являются Дж.Пейдж, Дж. Мак Грегор Бернс,
Ж.Блондель, Р.Такер.

Интеллектуальным
прорывом в исследовании феномена
политического лидерства явилось
опубликование в 1978 году книги Дж. Мак
Грегора Бернса “Лидерство”. Она была
направлена на то, чтобы проложить новую
дорогу для исследований в области, в
которой к этому времени кое-что уже было
запутано множеством дефиниций, понятий
здравого смысла и биографическими
очерками при нехватке, в то же время,
общей теории лидерства.⁹

Что
же такое политическое лидерство ? Нет
общепринятого определения этого понятия,
точно так же как не существует
характеристики, которая применялась
бы к лидерству вообще.

Ж.Блондель
в книге “Политическое лидерство. Путь
ко всеобъемлющему анализу.” определяет
лидерство как “власть”, которая
осуществляется “сверху вниз”.

Отличие
власти лидера от других форм власти
Блондель видит не столько в природе
отношений между лидером и остальной
нацией, сколько в том, что лидер обладающий
властью и отдающий приказы, осуществляет
эту власть над определенной группой
своих подчиненных. Отношения власти,
осуществляемые в контексте лидерства
отличаются особым неравенством, так
как лидеры способны заставить всех
членов своей группы ( всех граждан)
делать то, что в другом случае они не
делали бы.

Дж.Пейдж
считает, что политическое лидерство —
это поведение людей, находящихся в
позиции власти их соперников, их
взаимодействие с остальными членами
общества, как это существовало в прошлом,
существует в настоящем и, возможно,
будет существовать в будущем во всем
мире¹⁰

Политическое
лидерство означает не только поведение
людей, находящихся на вершине власти,
но и тех, кто находится на среднем и
более низком уровне. По мнению Дж.Пейджа,
под политическим лидерством имеется в
виду не только лидерство отдельных
личностей, но и “коллективное лидерство”,
и взаимодействие лидера со своими
последователями как единое образование.

По
словам Р.Такера, “лидерство есть указание
направления, которое в конечном счете
нацелено на действие”. Но оно будет
эффективным и реальным только в случае,
если “указание” имеет смысл применительно
к данной ситуации.

Механизм
же политического лидерства представляет
собой систему регуляторов деятельности
политика, обеспечивающую не только
легальность его действий, но и соответствие
их принятой в обществе системе духовных
ценностей.

Говоря
о политическом лидерстве как об особом
и значительном типе власти, нужно
сказать, что особенность эта состоит в
том, что эта власть осуществляется по
широкому кругу вопросов и проблем.
Политические лидеры осуществляют свою
власть над сферой, включающей в себя
международные дела, оборону, экономическое
и социальное благосостояние граждан.

Для
понимания комплексного феномена
политического лидерства необходим учет
различных типов переменных, которые в
совокупности определяют природу
лидерства в каждый конкретный момент
времени:

—
личность лидера, его происхождение,
процесс социализации и способы его
выдвижения;

—
характеристики последователей;

—
отношения между лидером и последователями;

—
контекст, в котором имеет место лидерство;

-результат
взаимодействия между лидером и его
последователями в определенных
ситуациях.

При
таком рассмотрении процесса политического
лидерства на первый план выступают
отношения лидера с последователями.
Поэтому не случайно некоторые авторы
считают отношения “лидер — последователи”
доминирующим фактором, определяющим
лидерство.

В
структуре политического лидерства
обычно выделяют три главных компонента
:

1.
Индивидуальные черты лидера.

2.
Ресурсы, или инструменты, которыми он
располагает.

3.
Ситуация, в которой он действует и
которая оказывает на него влияние.

Все
эти компоненты прямо влияют на
эффективность лидерства. Но если властные
позиции и роли, являющиеся объективной
основой политического лидерства,
относительно стабильны, с трудом и
достаточно редко подвергаются радикальным
изменениям, то личностный, персональный
компонент лидерства более текуч и
подвижен.

Природа
политического лидерства достаточно
сложна и не поддается однозначной
интерпретации. Прояснить его субъективные
механизмы помогают психологические
теории и, в частности, психоаналитическое
объяснение лидерства. Как считал
основоположник психоанализа З.Фрейд,
в основе лидерства лежит подавленное
либидо — преимущественно бессознательное
влечение сексуального характера. Оно
проявляется в стремлении к творчеству,
в том числе и к лидерству.

У
многих людей обладание руководящими
позициями выполняет субъективно —
компенсаторские функции, позволяет
подавлять либо преодолевать различного
рода комплексы, чувство неполноценности.
Определенные психологические потребности
также подчинение лидеру. Субъективное
принятие лидерства закладывается еще
в детстве, когда ребенок нуждается в
покровительстве и авторитете родителей.

Политическое
лидерство существует на трех социальных
уровнях, где выполняет различные функции
:

1.
На уровне малой группы, объединенной
политическими интересами. Оно представляет
собой механизм интеграции групповой
деятельности, в которой лидер направляет
и организовывает действия группы,
предъявляющей к личности лидера
определенные требования. Лидерство
этого уровня присуще всем обществам.

2.
Лидерство на уровне политических
движений в контексте притязаний на
власть конкретных социальных слоев,
связанных общностью политических
интересов, основанной на одинаковом
социальном статусе, а не узкогрупповыми
интересами. В этом случае лидерство
выполняет не только интегративную, но
и прагматическую функцию. Первые два
уровня характеризуют власть в любом
обществе, независимо от формы
государственного устройства и являются
по существу проявлением феномена
лидерства в политике как одной из сфер
общественной жизни. Лидером второго
уровня может быть как потенциальный
диктатор, так и будущий реформатор
демократической ориентации.

3.
Лидерство политическое как способ
организации власти в условиях существования
гражданского общества, разделения
властей, а также дифференциации социальных
слоев на основе экономического положения
и соответствующего самосознания.

Политическое
лидерство служит институтом, который
включает большую часть населения в
решение социальных проблем в масштабе
общества в целом. Политическое лидерство,
как механизм интеграции общества
создается создается не только посредством
правовой регламентации деятельности
политики, но и морально — психологическими
регулятивами. Судьба политики зависит
от поступка, за который он не обязательно
несет ответственность, но он может
стоить ему карьеры.

В
качестве специфического социального
института политическое лидерство
обнаруживает себя по мере реализации
следующих функций:

1.
Интегративной ( интеграции интересов
слоев населения в конкретной политической
программе,, в идеале предусматривающей
удовлетворение интересов каждой группы
населения).

2.
Координационной ( корреляция деятельности
трех властных институтов ( парламента,
суда, администрации) с принятой в обществе
системой регулятивов, с общественным
мнением).

3.Прагматичной
(превращение целей и задач, стоящих
перед обществом и формирующихся в
идеологии, в конкретные программы
действия.

С
точки зрения содержания принято выделять
следующие функции:

1.
Интеграция общества, объединение масс.
Лидер призван воплощать в себе и
представлять во взаимоотношениях с
другими государствами национальное
единство, подавать пример служения
народу, отечеству.

2.
Нахождение и принятие оптимальных
политических решений.

3.
Социальный арбитраж и патронаж,
поддержание порядка и законности с
помощью контроля, поощрения и наказания.

4.
Коммуникация власти и масс, упрочение
эмоциональной связи и тем самым
предотвращение отчуждения граждан от
власти.

5.
Инициирование обновления, генерированние
оптимизма и социальной энергии,
мобилизация масс на реализацию
политических целей. Лидер призван
охранять народные традиции, обеспечивать
прогресс общества.

Политическое
лидерство как сложное социальное явление
неоднородно по типологии. Типы
политического лидерства строятся по
следующим признакам :

1.
Четкость политической цели, провозглашаемая
в программных заявлениях лидера, ясность
для населения проводимых мер по ее
реализации.

2.
Наличие собственных подходов к решению
политических проблем, самобытность
лидера.

3.
Особенности взаимоотношений лидера и
его соратников, методы руководства,
используемые лидером.

Предлагается
следующая типология политических
лидеров:

1.
Автократический тип, предполагающий
неограниченную личную власть, жесткое
давление на общественные структуры,
насилие как атрибут авторитарного
стиля. В тоталитарной общественой
системе к такому типу можно отнести
лидеров известных тоталитарных режимов
( сталинизм, фашизм).

2.
Либеральный стиль, предполагающий
гибкое политическое реагирование на
происходящие в обществе процессы:
реформирование сверху с опережением
событий, политическое прогнозирование.
Нередко этот стиль политического лидера
приводит к отчуждению масс от реального
политического творчества, к видимости
демократических реформ и политических
свобод.

3.
Демократический стиль не был характерен
для российской политической истории
как политическая традиция. Данный стиль
в чистом виде не представлен ни в одной
стране. Демократический стиль основан
на всемерном привлечении широких слоев
населения к управленческой политической
деятельности в элементарных повседневных
формах, к высшему типу политической
деятельности — политическому творчеству.
Данный стиль создает предпосылки для
становления самоорганизации и
саморегулирования общества и его
структур.

Итак,
в краткой форме было рассмотрено
политическое лидерство, на основании
вышеизложенного в заключение можно
сделать следующий вывод:

—
В современной науке существует множество
определений политического лидерства,
политическое лидерство представляет
собой особый тип лидерства, более
заметный и значимый, чем другие формы
лидерства. Круг задач и функций,
выполняемых политическими лидерами
достаточно широк. Главной же особенностью
политического лидерства является его
масштабность и значимость для общества.

3.
Руководство и лидерство

Специфика
понятий лидерства в социальной психологии
хорошо видна при анализе и сравнении
двух феноменов — лидерства и руководства.
Под лидерством ученые, исследовавшие
этот вопрос обычно имели в виду
характеристику психологических
отношений, возникающих в группе
“по-вертикали”, то есть с точки зрения
доминирования и подчинения.

Понятие
же руководства относится к организации
деятельности группы к процессу управления
ею. Наиболее полно различия между этими
понятиями отражены в работе Б.Д.Парыгина:¹¹

1.
Лидер в основном призван осуществлять
регуляцию межличностных отношений в
группе, в то время как руководитель
осуществляет организацию официальных
отношений группы как социальной
организации..

2.
Лидерство можно констатировать в
условиях микросреды ( ею и является
малая группа). Руководство — это элемент
макросреды, т.е. оно связано системой
общественных отношений.

3.
Лидерство возникает стихийно, руководитель
всякой реальной социальной группы либо
назначается, либо избирается. Но так
или иначе, этот процесс не является
стихийным, а, напротив, целенаправленно
осуществляемым под контролем различных
элементов социальной структуры.

4.
Явление лидерства менее стабильно,
выдвижение лидера в большой степени
зависит от настроения в группе, в то
время как руководитель — явление более
стабильное.

5.
Руководство подчиненными, в отличие от
лидерства, обладает гораздо более
определенной системой различных санкций,
которых нет в руках лидера.

6.
Процесс принятия решений руководителем
более сложен и опосредован множеством
различных обстоятельств, в то время как
лидер принимает более непосредственные
решения, касающиеся групповой деятельности.

7.
Сфера деятельности лидера — в основном
малая группа, где он является лидером,
сфера деятельности руководителя шире,
так как он представляет малую группу в
более широкой социальной системе.

В
этом различия руководства и лидерства,
но есть и общее:

1.
Руководство и лидерство — средства
координации отношений членов социальной
группы.

2.
Оба феномена реализуют процессы
социального влияния в коллективе.

3.
Руководству, как и лидерству присуща
определенная субординация отношений.
В первом случае отношения четко определены
и закреплены должностными инструкциями,
а во втором — отношения никак не очерчены.

Нередко
лидерство способно переходить в
руководство, а руководство часто
становится лидерством.

Лоутон
А. и Роуз Э. считают, что лидеры — это те,
кто превращает сослуживцев в людей,
сотрудничающих с ним по убеждению.¹²

В
государственных учреждениях обычно
считается, что намечать цели и брать
на себя ответственность — дело политиков,
а не государственных служащих. Лидерство
на государственной службе — логическая
несообразность в условиях демократии
(Лоутон, Роуз). Трудность с децентрализацией
ответственности и подотчетностью в
государственных учреждениях заключается
в том, что по традиции отчета требуют
от политика, а не от чиновника. Так что
если в этой структуре и осуществляется
лидерство, то оно совпадает с ролью и
целями политика.

Внутри
государственной службы выделяются
четыре фактора, влияющие на лидерство
:

—
компетентность : административный
персонал должен быть восприимчив к
проблемам, решения которых ждут от него
лидеры;

—
организация управления: разумная
организация горизонтальных связей,
столь же важных, как и вертикальных.
Следует искать оптимальный компромисс
между конфликтующими целями, устранять
ситуацию, когда одни органы действуют
эффективнее, чем другие;

—
тесная связь между бюрократией с одной
стороны, лидерством и правительством
с другой. Государственные служащие
должны быть такими, чтобы на них можно
было положиться. Но все зависит от того,
какие требования предъявляются
государственным служащим: если они
завышены, то это деморализует. Сложность
заключается в различии между карьерой
политика и карьерой государственного
служащего. Когда политик приходит
“извне”, возникают трения. Воспитание
лояльности государственных служащих
различными средствами, но не в ущерб
инициативности — таково очевидное
требование, если лидеры ожидают от
бюрократии помощи в достижении своих
целей.

—
бюрократия должна быть связана с
населением, таким образом трудности в
реализации задач сводятся к минимуму.

Следует
добавить, что лидеры должны иметь четкое
представление о том, что заключается в
руководстве, чтобы оказывать на остальных
направляющее воздействие.

Еще
важный момент, который можно отметить,
состоит в том, что руководство должно
шире рассматривать работу организации
и не забывать, в какой среде функционирует
организация. Лидеры всех уровней должны
быть осведомлены об общих условиях, в
которых протекает их работа.

Многие
трудности в государственных учреждениях
обусловлены формальной неразберихой,
иерархической структурой, в которой
развиваются эти взаимоотношения. Эти
организации имеют тенденцию управляться
приказами и комитетами, которые сами
прибегают к директивному стилю
руководства. Поэтому, чтобы определить
наиболее подходящее руководство,
необходимо знать структуру организации.
Бесполезно выступать за более
демократический стиль руководства,
если структура не допускает соучастия
и неформального руководства.

Говоря
о руководстве, можно привести точку
зрения американских исследователей
Джонсона, Каста и Розенцвейга, которые
определяют его как “основную силу в
организациях, которая координирует
деятельность подсистем и определяет
их взаимосвязь с окружающей средой”¹³
Определяя задачи руководителя, они
утверждают, что руководитель должен
превратить неорганизованные материальные
ресурсы в полезное и эффективное
предприятие. Руководством они называют
процесс, посредством которого разрозненные
ресурсы объединяются в единую систему
для достижения поставленной цели.
Управляя трудовыми и материальными
ресурсами, для достижения целей системы
руководитель обеспечивает производство
продукции, координирует и интегрирует
деятельность других сотрудников.

Функции
руководства эти авторы определяют
следующим образом :

1.
Планирование — включает в себя выбор
целей организации, а также определение
политики, программ, образа действий и
методов их достижения, обеспечивает
основу для принятия интегрированных
решений.

2.
Организация — направлена на объединение
людей и материальных, финансовых и
других ресурсов в систему таким образом,
чтобы совместная деятельность
производственного персонала обеспечивала
решение задач, стоящих перед организацией.
Включает в себя: определение тех видов
административной деятельности, которые
необходимы для достижения целей
предприятия, распределение этих видов
деятельности по подразделениям,
предоставление прав и установление
ответственности за их исполнение.

3.
Управление — обеспечивает работу
различных подсистем в соответствии с
планом. Заключается в контроле деятельности
подсистем с последующей коррекцией для
обеспечения выполнения плана всей
организации.

4.
Связь — передача информации между
центрами различных подсистем и
организаций, обеспечивающими принятие
решений и взаимный обмен информацией
с внешним миром.

Выполнение
каждой функции зависит от выполнения
трех остальных. Таким образом, основная
задача руководства заключается в
интеграции всех четырех функций для
обеспечения эффективного достижения
общих целей системы.

Существует
и несколько иная точка зрения, сводящаяся
к тому, что функции руководства следует
рассматривать через управленческие
процессы — планирование, организацию,
руководство людьми, мотивацию, контроль
и, соответственно, выделяются следующие
функции руководителя:

—
администраторская ( прежде всего этап
контроля);

—
стратегическая ( планирование и прогноз
возможных событий в сфере деятельности
конкретного руководителя и социальной
организации в целом);

—
экспертно — консультативная;

—
представительская;

—
воспитательная;

—
коммуникативно — регулирующая;

—
инновационная;

—
дисциплинарная.

Важную
роль в процессе руководства играют
планирование и прогнозирование.
Планирование — это деятельность
руководителя, направленная на
предопределение планов на последний
период времени, пробуждение к выполнению
различных видов деятельности и
определение необходимых для этого
средств, в результате чего должны быть
поставлены определенные цели.
Прогнозирование — это деятельность
руководителя, направленная на то, чтобы
оценить, предвосхитить события и достичь
желаемого результата.

Большую
роль в планировании и прогнозировании
играет политика организации. Политика
организации — это деятельность руководителя
по эффективному использованию инструкций
и предписаний, направленная на экономию
времени. Политика организации должна
быть сформулирована так, чтобы сократить
время в принятии управленческих решений.
Умение принимать решения и способность
творчески решать проблемы — важнейшие
профессиональные качества руководителя,
от которого зависит эффективность любой
управленческой деятельности.

В
управленческом руководстве каждому
руководителю, лидеру необходимы также
знания и умение коммуникативно —
регулирующего общения. Каждый руководитель
обязан создавать коммуникации в своем
коллективе, чтобы с наименьшими затратами
добиться желаемого результата.

Если
говорить о коммуникации в управленческих
системах, то нужно иметь в виду ее
участников — людей, и, с учетом человеческого
фактора, коммуникацию необходимо
рассматривать особым образом, так как
во всех аспектах деятельности, где
затрагивается человеческий фактор,
начиная с найма на работу и заканчивая
уходом на пенсию, потребность в эффективной
коммуникации является решающей.

Говоря
о коммуникации, нельзя не затронуть
проблему мотивации как руководителя,
так и подчиненных. Руководитель
заинтересован в высокой мотивации своих
сотрудников, но не в меньшей степени
объектом собственных забот должен
являться он сам. Чем выше заинтересованность
работника, тем лучше качество его работы.

Выделяют
следующие принципы мотивации:

-участия;

—
коммуникации;

—
признания;

—
делегирования;

—
взаимности;

—
вертикальной нагрузки.

В
конечном итоге деятельность руководителя
через вдохновение, поощрение заставляет
подчиненных выполнять необходимую
работу.

Одной
из важнейших управленческих задач, а
также важным этапом управленческого
процесса является контроль. Контроль
— это деятельность руководителя по
изменению, регулированию и оценке
полученных результатов.

Г.Кунц
и О Доннел определяют контроль как
сравнение полученных результатов с
нормативами¹⁴

Существуют
следующие требования к контролю:

—
постоянность;

—
оперативность;

—
объективность;

—
открытость;

—
экономичность.

Важным
способом контроля является беседа
руководителя с подчиненными. Каждый
сотрудник желает установить контакт с
начальником. Наличие контроля подчеркивает
очевидную значимость контролируемой
деятельности.

Контроль
тесно связан с другими этапами
управленческого процесса и своими
результатами способен побуждать
руководителя вносить в него необходимые
коррективы.

При
этом контроль обеспечивает функционирование
в организации бесперебойной обратной
связи ( метод делегирования полномочий)
— одного из важнейших условий эффективного
руководства.

Руководитель,
не умеющий и не желающий пользоваться
методом делегирования не может быть
эффективным. Пока он не научится делать
работу руками других, над ним постоянно
будет висеть угроза развала работы.

Применение
делегирования полномочий требует от
руководителя определенной готовности:

—
передавать право принятия решения
другим;

—
учитывать мнение других;

—
мириться с ошибками других;

—
доверять подчиненным;

—
найти и использовать средства контроля
за действиями подчиненных.

Делегирование
( в пределах контроля) это не способ уйти
от ответственности, это форма разделения
управленческого труда, позволяющая
повысить его эффективность. Делегирование
облегчает работу руководителя, но не
снимает с него обязанности принимать
окончательное решение, той обязанности,
которая и делает его руководителем.

В
заключение можно отметить, что одним
из важных инструментов в руках руководителя
является информация, находящаяся в его
распоряжении. Используя, передавая
информацию и получая ее, руководитель
организует, руководит и мотивирует
починенных. Многое зависит от его
способности передавать информацию
наиболее эффективным способом.

Из
вышеизложенного можно сделать вывод,
что управленческое руководство и
лидерство есть сложные и многогранные
явления, состоящие из различных элементов.
Основными их составляющими являются
природа, коммуникации, организация
деятельности, от которых в большой
степени зависит эффективная работа
организации.

Чтобы
достаточно точно оценивать ситуацию,
руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных и свои собственные
задачи, полномочия и качество информации.

Главной
задачей руководителя любого уровня
является достижение целей организации
путем умножения своих интеллектуальных
и физических сил на коллективные усилия
его подчиненных.

Руководитель,
желающий получать все, что можно от
подчиненных, как можно более эффективно
работать, должен умело пользоваться и
владеть лидерством в зависимости от
требований и целей организации.

Заключение

На
основании вышеизложенного материала
можно сделать следующие выводы:

1.
До настоящего времени не существует
универсального определения лидерства,
различные авторы дают каждый свое
определение лидерства.

2.
Среди различных аспектов лидерства
выделяется политическое лидерство, как
занимающее особое положение. Его главная
особенность заключается в масштабности
и значимости для общества.

3.
Руководство — основная сила в организациях,
координирующая деятельность подсистем
и определяющая их взаимосвязь с окружающей
средой. Его главная задача состоит в
достижении организацией поставленных
перед ней целей.

Лидерство
и руководство присутствуют везде, где
есть власть и организация;

Эффективное
руководство всегда должно совмещаться
с лидерством;

При
анализе и сравнении феноменов лидерства
и руководства хорошо видны различия и
общее между ними. Наиболее полно различия
между этими понятиями отражены
Б.Д.Парыгиным в его книге “Основы
социально — психологических теорий”.

В
связи с многообразием феноменов лидерства
и руководства их нельзя вместить в рамки
курсовой работы. Помимо приведенных в
работе теорий, существует множество
аспектов данной проблемы.

В
заключение можно сказать, что любому
управленцу для успешного осуществления
своих функций нужно уметь вести за собой
подчиненных, проявляя себя как лидера
в организации.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1.
Блондель Ж.. Политическое лидерство. —
М., 1992

2.
Вебер М.. Харизматическое господство/
Социологические исследования, 1988, № 5

3.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. — М.,1994

4.
Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы
и руководство. — М., 1971

5.Имидж
лидера : психологическое пособие для
политиков. — М., 1994

6.
Кричевский Р.Л. Если вы — руководитель.
— М., 1993

7.
Кунц Г., О Доннел С.. Управление : системный
и ситуационный анализ управленческих
функций. Т.2. — М., 1982

8.
Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление
в государственных учреждениях. — М., 1993

9.
Огарков А.А. Теория организации, Волгоград,
1998

10.
Парыгин Б.Д. Основы социально —
психологических теорий. — М, 1971

11.
Политология. Энциклопедический словарь.
— М., 1994

12.
Херманн М.Г. Составные части лидерства.
— М., 1992

13.
Штукина Т.А. К новому измерению
политического лидерства. — Кентавр, 1994

1
Политология. Энциклопедический словарь.
— М., 1994

2
М.Вебер. Харизматическое
господство/Социологические исследования,
1988, № 5

3
Ж.Блондель. Политическое лидерство. —
М., 1992

4
Имидж лидера : психологическое пособие
для политиков. — М., 1994

5
Херманн М.Г. Составные части лидерства.
— М., 1992

6
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. — М.,
1994

7
Кричевский Р.Л. Если вы — руководитель.
— М., 1993

8
Парыгин Б.Д. Основы социально —
психологических теорий. — М., 1971

9
Штукина Т.А. К новому измерению феномена
политического лидерства. — Кентавр
1994, № 6

10Ж.Блондель.
Политическое лидерство.- М., 1992

Имидж
лидера: психологическое пособие для
политиков. — М.,1994

11
Парыгин Б.Д. Основы социально
психологических теорий. — М., 1971

12
Лоутон А.,Роуз Э. Организация и управление
в государственных учреждениях. — М.,
1993

13
Джонсон Р.,Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы
и руководство. — М., 1971

14
Кунц Г., О Доннел С., Управление: системный
и ситуационный анализ управленческих
функций. Т.2. — М.,1982

Источник

Лидерство и руководство в организации

Глава 1. Теоретические основы лидерства и руководства

1.1 Роль и значение лидерства и руководства в организации

1.2 Основные подходы к изучению лидерства в организации

1.3 Уровни и стили управления

Глава II. Анализ влияния лидерства и руководства на эффективность деятельности предприятия ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Махачкалинский хлебозавод № 2»

2.2 Анализ организации управления предприятием

2.3 Анализ и оценка лидерских качеств руководства

Глава III. Совершенствование стилей лидерства и руководства на предприятии ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″

3.1 Организация обучения руководителей

3.2 Совершенствование организационной культуры

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Глава 1. Лидерство и менеджмент

Основные характеристики лидерства и менеджмента

1.2 Отличительные особенности лидерства и менеджмента

Глава 2. Лидерство как процесс формирования трудового коллектива

2.1 Концепции и подходы к проблеме лидерства

2.2 Характеристика лидерства и руководства

Глава 3. Практическая реализация лидерства

3.1 Успешный опыт применения лидерства на практике

3.2 Оценка важности лидерства в современном мире

Заключение

Список литературы

Курсовая работа: Лидерство и руководство в организации

Глава 1.
Теоретические основы лидерства и руководства

1.1 Роль и
значение лидерства и руководства в организации

1.2 Основные
подходы к изучению лидерства в организации

1.3 Уровни и
стили управления

Глава II.
Анализ влияния лидерства и руководства на эффективность деятельности
предприятия ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″

2.1 Общая
характеристика деятельности ОАО «Махачкалинский хлебозавод № 2»

2.2 Анализ
организации управления предприятием

2.3 Анализ и
оценка лидерских качеств руководства

Глава III.
Совершенствование стилей лидерства и руководства на предприятии ОАО »
Махачкалинский хлебозавод №2″

3.1
Организация обучения руководителей

3.2
Совершенствование организационной культуры

Список
используемой литературы