Руководство людьми советы - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Всем привет! Меня зовут Александр, я помогаю развивать сообщество EntrUnity. Подготовил для вас перевод статьи Колина Бейкера, ссылка на оригинал. Надеюсь будет полезно.

Задолго до того, как Джек Уэлч стал генеральным директором General Electric (GE), он чуть не ушел из компании. В 1961 году, несмотря на напряженную работу, Уэлч получил лишь такое же повышение зарплаты, как и все остальные. Уже подыскивая новую работу, Уэлч одной ногой стоял у выхода. Однако его менеджер, Рубен Гутофф, убедил его, что остаться в компании — это был лучший выход. Используя свои навыки управления людьми, Гутофф пообещал Уэлчу, что его ждут большие возможности, и он сделает все возможное, чтобы ничто не мешало Уэлчу проявить его таланты. Это включало и предоставление Уэлчу ресурсов и поддержки для развития его навыков и роста в компании.

В дальнейшем Джек Уэлч стал самым молодым генеральным директором в истории GE, привел компанию к впечатляющему успеху и создал одну из лучших корпоративных культур в Америке. И все это потому, что менеджер с развитыми навыками управления людьми вмешался, чтобы обеспечить полную реализацию его потенциала.

Менеджеры играют важную роль в благополучии и профессиональном развитии сотрудника. Однако слишком много людей страдают от некомпетентных менеджеров и разочаровывающих начальников. По данным опроса Gallup, более половины работников в США заявили, что ушли с работы, чтобы улучшить свою жизнь, из-за своего руководителя. Этот опрос показывает, что менеджерам есть над чем работать, когда речь идет об управлении персоналом.

Если руководитель не обладает эффективными навыками управления персонала, он может способствовать ухудшению морального состояния, отсутствию удовлетворенности работой, низкому уровню удержания сотрудников, увеличению числа прогулов и даже отказу от работы. Когда отток кадров и низкая вовлеченность увеличиваются, результатом становится низкая производительность, низкое качество работы и падение прибыльности. Другими словами, группа некомпетентных менеджеров способна закрыть двери вашего бизнеса. Привитие отличных навыков управления людьми вашей команде поможет вам избежать этого.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом включает стили руководства и навыки, которые помогают менеджерам работать с другими людьми для развития их собственных навыков и обеспечения того, чтобы они были счастливы на своей работе. Важным аспектом, который отличает управление персоналом от управления эффективностью, является то, как оно работает с удовлетворенностью сотрудников.

Управление персоналом подразумевает работу над благополучием сотрудников, создание комфортной рабочей культуры и среды, в которой все могут работать с максимальной отдачей. Лидеры с навыками управления персоналом также должны проявлять навыки разрешения конфликтов и дипломатично справляться с разногласиями. Все эти навыки используются для достижения более масштабных целей и приближения к грандиозному видению организации.

Преимущества эффективного управления персонала

Повышение производительности: Менеджеры, практикующие лучшие навыки управления персоналом, создают рабочую среду, в которой сотрудники чувствуют мотивацию и вдохновение, чтобы быть более креативными, смелыми и инновационными. Однако они также уравновешивают чрезмерный энтузиазм, предоставляя много перерывов, чтобы сотрудники могли восстановить силы и выполнить работу максимально качественно. Таким образом, повышается уровень их вовлеченности, что приводит к росту производительности труда.
Снижение количества прогулов и отказов от работы: Практика навыков управления персоналом приводит к повышению вовлеченности работников, что ведет к снижению утечки кадров и абсентеизма. Исследования показали, что в организациях с высоким уровнем утечки кадров улучшение вовлеченности сотрудников привело к снижению этого показателя на 24%. Даже среди предприятий с низкой утечкой кадров она была на 59% меньше, чем обычно. В этих компаниях также было отмечено снижение уровня абсентеизма на 41%.
Лучшие результаты: Когда работник вовлечен, у него выше степень инвестиций в бизнес. Другими словами, он больше заинтересован в успехе компании. Это означает, что он готов прикладывать больше усилий для достижения лучших результатов. Это, безусловно, идет на пользу компании в целом.
Более компетентные сотрудники: Высококлассные специалисты обращают внимание на то, что компания имеет репутацию организации с отличной системой управления персоналом. Такие квалифицированные сотрудники хотят стать частью этой организации. Эффективные методы управления позволяют добиться максимальной отдачи от работников, что приводит к появлению еще большего числа талантливых сотрудников.
Низкий уровень утечки кадров: Как уже упоминалось выше, лидер, знающий лучшие способы управления персоналом, приводит к снижению показателя утечки кадров в компаниях. Менеджеры играют ключевую роль в удержании людей на работе. Согласно исследованию Gallup, 52% работников, покинувших свои рабочие места, говорят, что руководитель или компания могли бы сделать что-то большее, чтобы удержать их. Компании именно так и поступают, когда хорошие навыки управления персоналом становятся важным фактором удержания.
Отличный командный дух и командная работа: Когда больше сотрудников вовлечены в работу, повышается и качество сотрудничества. Улучшение командного духа приводит к уменьшению конфликтов между сотрудниками и к тому, что они больше стараются сотрудничать друг с другом. Вся организация начинает больше походить на сплоченную команду, участники которой готовы в любой момент поддержать друг друга.
Повышение рентабельности: Помимо повышения производительности труда, счастливый сотрудник будет лучше обслуживать клиентов. Совместные команды, которые хорошо работают вместе, устранят разобщенность во всей организации. Все эти аспекты приводят к увеличению инноваций, росту спроса, улучшению качества продукции и услуг, а также к общему конкурентному преимуществу, что способствует росту прибыли.

Как управлять людьми: навыки управления персоналом, которые нельзя упускать из виду

1. Обсуждайте ожидания

Относитесь к человеку так, какой он есть, и он останется таким, какой он есть. Относитесь к человеку так, каким он может и должен быть, и он станет таким, каким может и должен быть», — Стивен Р. Кови, «7 привычек высокоэффективных людей»

Эффективное управление персоналом требует видения их потенциала и соответствующего отношения к ним. Все это начинается с установления правильных ожиданий.

Отсутствие ожиданий — это первый шаг к тому, что сотрудники перестанут интересоваться своей работой. Люди хотят знать, что такое победа. Они также хотят знать, на правильном ли они пути. Если они не знают, что их ждет, это не значит, что они не будут усердно работать. Однако это означает, что у них нет четкого направления, что приводит к напрасным усилиям и растущему разочарованию.

Как определить ожидания

Объясните им цель: Управление людьми часто означает объяснение причин, чтобы они понимали свою цель. Свяжите их работу с общей целью и видением компании. Пусть они знают, какую роль они играют в успехе всей организации.
Повторяйте ожидания лично и в письменном виде: Частью установления ожиданий является их четкое изложение сотруднику. Убедитесь, что вы делаете это неоднократно и разными способами. Вы можете просто сказать им об этом, но вы также должны изложить это в письменном виде, чтобы они могли ссылаться на это, когда захотят.
Будьте последовательны: Сотрудники будут только путаться и раздражаться, если ожидания от них будут постоянно меняться. Будьте последовательны в своих ожиданиях, а если что-то должно измениться, объясните, почему.
Установите сроки: Устанавливая ожидания, ставьте дедлайны, которым могут следовать другие сотрудники. Это обозначит цели, к которым нужно стремиться, и исключит расплывчатые формулировки.
Добивайтесь вокальной поддержки: Если вы озвучили ожидания, это еще не значит, что сотрудники с ними согласились. Убедитесь, что сотрудники дали свое согласие, чтобы вы могли придерживаться этих стандартов.

2. Разработайте сложные, но достижимые KPI и OKR

«Когда все важно, ничто не важно», — Джино Викман, «Тяга»

В книге «Тяга» автор Джино Викман использует пример с помещением камней и песка в стеклянный цилиндр в качестве метафоры для стратегического мышления о продуктивности и достижении целей. Считайте, что стеклянный цилиндр — это время вашего дня, а камни, гравий, песок и вода — это задачи. Если вы положите сначала мелкие предметы, то не сможете уместить гравий или камни. Викман объясняет: «Суть в том, что сначала нужно работать над самыми большими приоритетами — вашими камнями. Все остальное встанет на свои места».

Эта аналогия помогает показать, как важно правильно расставлять приоритеты. Каждому сотруднику нужны цели, к которым он может стремиться. Это поможет им определить приоритеты, которыми они должны заниматься в течение рабочего дня. Когда вы разработаете KPI и OKR для членов вашей команды, они будут знать, что важно, а что нет. Это поможет им адаптироваться к стоящим перед ними задачам. По мере того как они будут это делать, вы будете в состоянии поддерживать их и подталкивать, как великий тренер.

Для этого:

Разбейте цели каждого сотрудника на квартальные и годовые.
Убедитесь, что вы четко определили, чего они должны достичь за определенное время.
Предоставьте им такие KPI и OKR, которые будут бросать им вызов, но не будут слишком обременительными. Зная эту информацию, они смогут лучше спланировать процесс выполнения своих задач.

3. Создание систем в компании

Когда компания Cargill Inc., производитель и дистрибьютор продуктов питания, расположенная в штате Миннесота, обнаружила, что ее сотрудники утратили заинтересованность в работе, руководители поняли, что необходимо что-то менять. Поэтому они внедрили новую систему управления эффективностью и персоналом. Эта система помогла облегчить ежедневную обратную связь и поощрение во время бесед. Идея заключалась в том, чтобы внедрить конструктивную обратную связь с прицелом на будущее, а не зацикливаться на прошлом. Благодаря такому сочетанию лидерства и управления сотрудники компании стали более вовлеченными.

Создание подобных систем заключается в установлении рабочего ритма, в соответствии с которым люди могут работать. Этот ритм создает стабильность, обеспечивает основу для принятия решений, укрепляет привычки, которые приносят результаты, и приводит к созданию успешных систем. Когда люди работают в едином ритме, у них появляется то, на что они могут положиться в поворотах и трудностях своей работы.

Как создать эффективные системы

Определите, какими видами деятельности регулярно занимается ваша компания.
Рассмотрите каждый вид деятельности, чтобы точно определить, какие ресурсы, сотрудники и стратегии используются для ее выполнения.
Подумайте о том, как усовершенствовать ваши процессы.
Экспериментируйте с новыми идеями и отслеживайте их эффективность.
Сделайте окончательный вывод о том, стоит ли вам внедрять новую систему. Если нет, повторите эксперимент, пока не найдете систему, которая работает.

4. Действуйте как катализатор для достижения целей

«В большинстве случаев, независимо от того, что вы измеряете и вознаграждаете, люди будут стараться преуспеть в этом», — Маркуч Бакингем, «Сначала нарушьте все правила»

В компании GE когда-то существовала система, при которой в конце года составлялся рейтинг сотрудников, а тех, кто оказался в нижних 10%, отпускали. Новая система, принятая GE, использовала более конструктивный подход, направленный на постановку целей. Теперь менеджеры встречаются с сотрудниками и обучают их тому, как достичь их индивидуальных целей. Это не только более эффективное управление персоналом, но и отличный способ наладить обратную связь и работать в команде.

Управление персоналом требует тесной совместной работы и культивирования тесных взаимоотношений. Например, продвигайте людей на их должности, признавайте и вознаграждайте их за достижения, а также оказывайте им необходимую поддержку. При наличии необходимых ресурсов сотрудники будут чувствовать уверенность в том, что они достигнут своих целей.

5. Выражайте достаточную похвалу и признание

Сотрудник, который хорошо работает, но не получает признания, быстро отвыкнет от работы. Признание — это ключевой компонент в управлении персоналом, который лидеры должны учитывать, если они хотят, чтобы сотрудники были счастливы. Согласно исследованию, проведенному компанией Deloitte, признание заслуг сотрудников повышает производительность, эффективность и вовлеченность на 14%.

Другие исследования показали аналогичные результаты. По данным Harvard Business Review, 40% работников отмечают, что они бы вкладывали больше энергии в свою работу, если бы получали больше признания.

Очевидно, что признание связано с производительностью. В конце концов, кто бы не работал усерднее, если бы знал, что вышестоящее руководство открыто оценивает их труд? Только убедитесь, что признание идет рука об руку с результатами работы, поскольку исследования показали, что слишком большое признание связано со стажем работы сотрудника.

Как правильно поощрять сотрудников

Выразите свою благодарность за работу, похвалив сотрудника перед коллективом.
Дайте вознаграждение, например, премию к зарплате или дополнительный отпуск.
Сделайте вознаграждение индивидуальным для сотрудника, например, подарочную карту в один из его любимых ресторанов.
Скажите им, что вы цените их работу в личной беседе.
Создайте культуру, позволяющую членам коллектива признавать заслуги друг друга.

6. Развивайте эмоциональный интеллект

Одним из наиболее часто упускаемых из виду лидерских качеств, связанных с управлением людьми, является эмоциональный интеллект (ЭИ). Как объясняется в книге «8-я привычка: от эффективности к величию», Стивен Р. Кови разделяет эмоциональный интеллект на пять компонентов: самосознание, личная мотивация, саморегуляция, эмпатия и социальные навыки. Развивая эти области, вы сможете повысить свой эмоциональный интеллект и навыки управления персоналом.

Благодаря этим компонентам вы лучше отслеживаете, насколько хорошо вы распознаете собственные эмоции и регулируете их. Вы также повышаете уровень эмпатии, поскольку больше узнаете о чувствах других людей, развивая в себе большее понимание и чувствительность к окружающим. В результате больше людей чувствуют себя комфортно рядом с вами и уверены в том, что могут высказать свое мнение.

Как улучшить эмоциональный интеллект

Практикуйте активное слушание.
Стремитесь к взаимному уважению.
Понимайте, что вызывает у вас те или иные эмоции.
Практикуйте публичные выступления, чтобы улучшить социальные навыки.
Сосредоточьтесь на том, чтобы быть позитивным и оптимистичным.
Познакомьтесь со своими сотрудниками.
Работайте над снятием стресса для себя и других.

7. Практикуйте радикальную откровенность

«Если вы сможете построить доверительные отношения с людьми так, чтобы они чувствовали себя свободно на работе, то они с гораздо большей вероятностью будут выполнять работу лучшим образом. Но вы не «добиваетесь этого от них»; вы создаете условия для того, чтобы они сами добились этого», — Ким Скотт, «Радикальная ответственность»

Управление людьми — это помощь людям в их развитии. Если работники остаются на том же уровне, на котором были всегда, значит, их менеджеры потерпели неудачу. Один из способов помочь другим расти — это радикальная откровенность. Ким Скотт придумала это выражение в своей книге «Радикальная откровенность», которая учит, что нужно быть прямым и прямо бросать вызов другим, если вы хотите, чтобы они росли.

Радикальная откровенность означает быть честным и прозрачным с теми, кто вас окружает. Поступая таким образом, вы развиваете лидеров на каждом уровне организации. В результате создается среда, в которой ценится открытое общение и обратная связь. Прямые вызовы должны быть брошены с уважением, когда все чувствуют себя комфортно, высказывая свое мнение.

Как практиковать радикальную откровенность

Исключите мышление перфекциониста.
Оставайтесь смиренными при предоставлении и получении критики.
Примите установку на постоянное совершенствование.
Создайте культуру, в которой каждый может говорить о чем угодно (при условии, что контекст остается профессиональным и уважительным).
Вносите необходимые изменения как можно быстрее.
Поддерживайте других, когда они совершенствуются.
Предоставляйте обратную связь с прицелом на будущее.

Налаживайте реальные отношения с сотрудниками

Управление персоналом — это не только предоставление работы или знание трудового законодательства — это помощь другим. Как говорит Саймон Синек, «лидеры, которые добиваются максимальной отдачи от своих сотрудников, — это лидеры, которые больше всего заботятся о своих сотрудниках». Это значит проявлять себя в мелочах. Это значит проявлять внимание к ним и знать, когда они переживают трудные времена.

Посмотрите на это как на отношения между родителями и детьми. Хорошие родители не наказывают своих детей, когда им больно, и не заставляют их работать усерднее, когда они больны. Они проявляют доброту и заботу. То же самое должно быть справедливо и для работодателей, при условии, что вы не будете снисходительны. Поступая так, вы выстраиваете доверительные отношения, которые показывают, что вы искренне заботитесь о них.

Начните развивать эти отношения уже сегодня. Вот лишь несколько советов, которые вы можете применить на практике прямо сейчас:

Планируйте время для работы один на один с другими людьми.
Предлагайте помощь в проектах.
Проявите уязвимость и просите о помощи, когда она вам нужна.
Выполняйте свои обещания.
Будьте рядом со своими сотрудниками, когда они больше всего в этом нуждаются.

Материал подготовлен при поддержке EntrUnity — сообщества для предпринимателей и руководителей.

Спасибо за внимание!

Источник

Загрузить PDF

Управление людьми – больше искусство, чем наука. Здесь нет никакой секретной формулы или набора правил для подражания. Как и любое истинное искусство, управление требует личного стиля и неустанного стремления к развитию этого искусства.

Шаги

1

Избавьтесь от слова «менеджер» и замените его на «лидер». Лидеры не требуют титулов и продвижения, они люди, которые вдохновляют и мотивируют без отношения к обстановке или команде.
2

Сохраняйте хорошее чувство юмора. Оно делает вас доступным, и это поможет вам сохранить перспективу. Не судите себя слишком серьезно. Всем приходится с чего-то начинать.
3

Помните, что ваши подчиненные люди. Они не являются ресурсами, и они не являются человеческим Капитолием. Это люди, с семьями, чувствами и проблемами. Невозможно отделить работу от домашней жизни. Знайте, что у людей есть личная жизнь и сделайте все возможное, чтобы понимать их. Относитесь ко всем, как к равным, независимо от их звания или положения. Не забудьте много улыбаться, и всегда вести себя хорошо.
4

Знайте свои сильные и слабые стороны. Знайте сильные стороны вашей команды, также как и ее слабости, и позвольте им совершенствоваться.
5

Есть четкий план того, что должно быть сделано. «Если вы не в состоянии планировать, вы планируете потерпеть неудачу». Установите долгосрочные и краткосрочные цели.
6

Будьте решительным. Когда спрашивают ваше мнение, вы должны хорошо все продумать и предоставить убедительный ответ. Вы не должны говорить не о чем или увиливать. Для больших решений, установите крайний срок, и предоставьте решение к тому времени. Если кто-то предлагает аргумент, который убедит вас изменить решение, признайте это и полностью примите новую идею.
7

Сообщите о ваших ожиданиях. Если это возможно, предоставьте их в письменной форме. Получите отклик от людей, которыми вы управляете. Знайте, что они ожидают от вас. Сразу же четко обговорите все разногласия.
8

Имейте четкое представление в вашем воображении того, что можно изменить и того, что вы не можете изменить. Просто примите то, что вы не можете изменить и никогда не тратьте на это энергию. Затем, сосредоточьте все свои усилия на том, что вы можете изменить. Люди, ориентированные на действия, всегда востребованы и успешны.
9

Помните, что разные вещи мотивируют разных людей, и что люди будут делать то, для чего у них есть стимул. Ваша работа заключается в том, что нужно убедиться, что их стимулы соответствовать вашим целям. Например, если вы платите премию людям, чтобы выработать большее количество деталей, не удивляйтесь, если их качество начинает страдать в пользу объема.
10

Поддерживайте уверенность каждого в организации. Менеджеры часто имеют доступ к дополнительной информации, в отличие от других сотрудников. Крайне важно, чтобы вы никогда не предавали доверие компании, вашего менеджера, ваших коллег или ваших сотрудников. Будьте уверены, что люди могут довериться вам.
11

Будьте последовательны. Ваши действия и реакции должны быть согласованы. Вы не хотите быть тем типом менеджера, которого все спрашивают, в каком он сегодня настроении, прежде чем перейти к интересующему вопросу.
12

Важно быть очень гибким, и это не противоречит тому, чтобы быть последовательным. Вы должны оставаться гибким, чтобы изменить направление, изменить правила и изменить ресурсы, чтобы оставаться конкурентоспособными.
13

Сфокусируйтесь только на решениях, а не на проблемах. Люди тянутся к тем, кто ориентирован на решении.
14

Нанимайте медленно и увольняйте быстро. Не торопитесь при найме человека с хорошими качествами. Проведите собеседование с несколькими людьми и проведите тщательную проверку их прошлого. Но, когда у вас появилась разрушительная личность или человек, который не в состоянии выполнить задачи, необходимо принять все меры, чтобы избавиться от них как можно быстрее.

Реклама

Советы

При споре с кем-либо, обязательно сосредоточьтесь только на их действиях. Обычно, когда с кем-то начинается спор, человек будет реагировать, будто это персональная атака. Сосредоточившись на неуместных действиях, поможет вам вести беседу более профессионально.
Не бойтесь потерпеть неудачу. Каждый раз, когда вы или ваши люди потерпели неудачу, означает, что вы обнаружили еще что-то, что не работает. Это означает, что вы на один шаг ближе к тому, что будет работать.
Решайте вопросы напрямую. Не станьте политическим менеджером. Это происходит, когда у вас есть один человек в вашей команде, кто отправляет больше личных писем, чем рабочих электронных писем, поэтому вы создать политику отдела, в которой сказано, что нельзя использовать рабочие компьютеры для личной электронной почты. Все будут наказаны, если будет замечен кто-то один. Вместо этого, рассмотрите вопрос непосредственно с человеком, который злоупотребляет привилегией. Пусть он знает, что злоупотребляет привилегией и, если он не может остановиться, будут приняты дисциплинарные меры.
Всегда помните правила постановки целей. Цели должны быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, своевременным, этическими и значимыми.
Никогда не говорите кому-либо, что что-то невозможно. Все возможно при наличии достаточного времени и ресурсов. Вы всегда должны отвечать, «Это должно произойти, и это займет столько-то и будет стоить столько-то».

Предупреждения

Не бойтесь признать, что вы были неправы. Каждый совершает ошибки. Вы в конечном итоге также делаете их. Когда вы ошибаетесь, признайте это и учитесь на этом. Ошибки всегда приемлемы. Их повторение – нет.
Знать, что люди имеют личную жизнь, не означает, что вы должны быть вовлечены в их личную жизнь. Сосредоточьтесь на своих деловых отношениях, при этом имея в виду, что у людей есть личная жизнь, проявление внимания к которой, – это ваш лучший выбор. Избегайте давать советы о личных вопросах и вопросах отношений.
Помните, что вы никогда не будете контролировать людей или события. На самом деле единственное, что вы можете контролировать в вашей жизни – это ваши собственные действия. Используйте ваши действия, чтобы мотивировать и вдохновлять. Не тратьте свое время, пытаясь контролировать людей. Это невозможно.

Об этой статье

Эту страницу просматривали 10 798 раз.

Была ли эта статья полезной?

Источник

Вы знаете, как одним правильным взглядом заставить с собой считаться, как не поддаваться на давление со стороны других людей и даже с самыми мерзкими знакомыми общаться с искренним сочувствием и добротой? Вот 10 способов управления людьми от одного из самых известных бизнес-тренеров России Владимира Тарасова. Это действительно пригодится каждому как в бизнесе, так и в личной жизни.

Многие считают, что управленческие приёмы пригодятся только тем, чья профессия связана с управлением. На самом деле это набор техник, которые можно применить в любой сфере жизни, где присутствует социум.

Не поддаваться на провокации старой вредной соседки, построить правильные отношения с детьми, наладить контакт с неприятными родственниками или сотрудниками, в конце концов, выгодно продать дачу или даже диван на Avito.

Другими словами, набор техник будет работать абсолютно со всеми людьми, вне зависимости от их пола, возраста и социального положения.

Что касается людей на руководящих должностях и предпринимателей, им в первую очередь стоит узнать способы управления людьми. Конечно, недостаточно просто каких-то фишек, почерпнутых с разных сайтов.

Для мастерского управления людьми нужен полный набор техник и даже несколько изменённое мировоззрение.

Но об этом я расскажу позже, а сейчас — 10 способов, которые пригодятся вам в карьере и в жизни.

1. Правильный взгляд

Есть особенный взгляд, который заставляет людей считаться с вами, признавать в вас сильного противника на уровне подсознания.

Этот взгляд может пригодиться в любой спорной ситуации, когда вы хотите заявить, что с вами стоит считаться и решения здесь принимаете вы.

Нужно смотреть в глаза, но не на поверхность глаза, а как бы сквозь неё, заглядывая в душу. Получается пронзительный взгляд, который заявляет о вашем решительном настрое. И люди чувствуют это.

2. Энергетическая пауза

Чтобы добиться желаемого, люди иногда применяют метод бестактного вопроса в окружении других людей. Наедине вы без колебаний отказались бы отвечать или ответили бы отрицательно, но на людях вы растеряны и можете согласиться или ответить, чтобы не показаться жадным, скрытным и так далее.

Чтобы не попасться на эту удочку, можно применять метод энергетической паузы. Вы смотрите в глаза человеку так, как будто собираетесь ответить. Он готовится принять ваш ответ, но вы не отвечаете.

Вы продолжаете смотреть на него, но ничего не говорите. Он растерянно отводит взгляд, и тогда вы начинаете говорить о чём-нибудь другом. После такого случая он больше не будет пытаться вынудить вас отвечать при людях.

3. Пауза и поощрение

Иногда люди пытаются требовать что-то, уповая исключительно на интенсивность своего требования. То есть человек в принципе понимает, что его требование безосновательно, и вы это понимаете.

Тем не менее он активно и очень эмоционально требует что-то, рассчитывая, что вы уступите, опасаясь конфликта. Если вы поддержите его тон или начнёте возражать, конфликт состоится.

Вместо этого держите паузу и дружелюбно поощряйте человека продолжать разговор. Чувствуя поддержку, человек перестанет горячиться, начнёт говорить спокойнее.

Но и после этого не прекращайте молчания, кивайте и поощряйте его говорить дальше. Человек начнёт объяснять, потом — оправдываться и, наконец, извиняться.

4. Защита от взгляда

Конечно, какие-то приёмы применяете не только вы и не только сознательно. Бывает, что люди бессознательно чувствуют, как надо поступить, чтобы добиться желаемого, и ведут себя так.

Если вы заметили пристальный взгляд собеседника, он может применять к вам какой-то приём психологического воздействия, неважно, сознательно или нет.

Помните: вы не обязаны играть с ним в гляделки, принимая правила его игры. Посмотрите ему в глаза, улыбнитесь, давая понять, что вы заметили его взгляд и вам всё равно, и смотрите на другие объекты.

5. Побороть неприязнь

Жизнь нередко сталкивает нас с неприятными людьми, с которыми мы просто вынуждены общаться и сохранять хорошие отношения.

Чтобы поддержать нормальное общение или получить что-то от этого человека, придётся действительно побороть неприязнь к нему. И не просто натянув фальшивую улыбку, а проникнувшись сочувствием и добротой.

Как это сделать, если перед вами скандальный мерзкий тип?

Представить его маленьким ребёнком. Если ребёнок ведёт себя плохо, значит, он озлобленный, несчастный или избалованный. В любом случае в этом виновата среда окружения.

В принципе, это правда, так что вы даже не обманываете себя. Когда вы увидите этого человека ребёнком, не сможете злиться на него, а люди всегда чувствуют доброту и сочувствие, и это их обезоруживает.

6. Давление

Многие люди для получения желаемого оказывают давление на своих сотрудников, родственников и друзей. Как это выглядит со стороны: многократное повторение одних и тех же требований — то мягкое, то жёсткое, то настойчивое и эмоциональное, то ненавязчивое.

Главная цель давления — лишить вас надежды на то, что просьбы или требования можно избежать.

Человек даёт вам понять, что у вас просто не получится сделать по-другому, он будет стоять на своём до самого конца.

Что можно сделать с этим? Хорошо помогает называть вещи своими именами. Например, вы можете сразу спросить человека: «Вы на меня давите?». Как правило, человек после этого теряется. Не менее важно и умение твёрдо говорить «нет».

7. Умение говорить «нет»

Вы должны научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться не только навязчивые партнёры, но и ваши друзья или родные.

Вы должны научиться говорить именно это слово — «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твёрдое «нет».

Конечно, такой категоричный отказ подойдёт не во всех случаях, но в некоторых ситуациях он необходим.

8. Не объяснять свой отказ

Это тоже большое умение, которое приобретается с опытом. Если вы отказали кому-то, сказали своё твёрдое «нет», сумейте обойтись без объяснений и уж тем более без оправданий.

При этом нельзя испытывать чувство вины за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют внутренний настрой, и если вы будете колебаться внутри себя, то от вас добьются комментариев и, может быть, даже уговорят.

И опять же, не всегда стоит отказывать без объяснений, но бывают случаи, когда это необходимо.

9. Позиция без доказательств

В переговорах доказательства правоты часто играют отрицательную роль. Правота — это состояние, которое передаётся на уровне ощущений. Вы чувствуете свою правоту, и другие люди соглашаются с вами.

Если же вы начинаете доказывать свою позицию аргументами, это может разрушить уверенность в правоте.

Допустим, вы приводите один аргумент, и ваш собеседник опровергает его. Если после этого вы приведёте второй аргумент, значит, вы соглашаетесь с тем, что первый был неудачным, а это потеря своих позиций и непоколебимой веры в свою правоту.

10. Зафиксировать новую роль

Если вы вступаете в какую-то новую роль — начальника отдела, капитана команды или какую-то другую — нужно сразу же зафиксировать её, обозначив свои полномочия. Как можно скорее сделайте в новой роли то, что вы не могли бы сделать в прежней.

Отдайте какое-то распоряжение, примите решение, спросите ответ от подчинённых и так далее. Чем дольше вы тянете со вступлением в новую роль, тем больше могут урезать ваши права.

Эти способы управлять людьми и не дать манипулировать собой только небольшая часть всех техник управленческого искусства, которые меняют не только ваш стиль общения, но и само мировоззрение. А приобрести его можно, обучаясь у профессионалов.

Управленческое искусство и новое мировоззрение

Бизнес-тренер, социотехнолог и автор бестеллеров об искусстве управления Владимир Тарасов проводит коучинг для тех, кто хочет стать мастером в сфере управления.

Масштабная программа из 40 онлайн-семинаров по управленческому искусству начнётся в конце января 2015 года.

В течение 10 месяцев один раз в неделю будет проходить семинар в виде онлайн-трансляции по всему миру, на котором бизнес-тренер будет рассказывать интересные техники, разбирать индивидуальные случаи участников и помогать им создать свою сильную философию.

Коучинг состоит не только из полезных практик и техник, которые могут пригодиться, но также из работы с участниками, с конкретными людьми и их проблемами.

Притом программа подходит и для стартаперов, и для опытных предпринимателей.

Вы узнаете, сколько ошибок совершали в управлении, исправите их и никогда больше не повторите.

Если вы собираетесь управлять людьми, вам просто необходима цельная философия, твёрдость характера и знание разных психологических фишек. Всё это вы найдёте в программе Владимира Тарасова. Самое время записаться.

Учиться искусству управления на коучинге Владимира Тарасова

Источник

Как руководить людьми: Freepick

Как и любому другому мастерству, искусству управления коллективом нужно учиться. Катя Тихомирова в фильме «Москва слезам не верит» говорила: «Трудно с тремя. А когда трех научишься организовывать, потом уже число не имеет значения». Управленческими секретами делятся опытные психологи.

Будьте лидером и профессионалом

Руководитель должен быть не просто менеджером, а лидером. Ему не нужны титулы и продвижение, он умеет вдохновлять и мотивировать команду. Благодаря авторитету лидер влияет на каждого члена группы. Чтобы достичь настоящего лидерства, важно:

Быть профессионалом.
Знать свои сильные и слабые стороны.
Постоянно совершенствоваться.
Брать на себя ответственность.
Проявлять заботу о коллективе.

Практикующий психолог с более чем 10-летним стажем Олег Сатов подчеркивает, что настоящий профессионал, который с душой и ответственно делает свое дело, не беспокоится о лишних минутах, проведенных на рабочем месте. Любовь к работе и искреннее желание делать ее как можно лучше — отличные помощники в управлении.

Грамотно организуйте рабочий процесс

У опытного руководителя всегда есть четкий план, что должно быть сделано. Во время планирования важно:

Установить долгосрочные и краткосрочные цели.
Наметить промежуточные результаты и пути их оценки.
Сообщить подчиненным об ожиданиях.
Получать отклик от людей, которыми управляете.

Помните о правилах постановки целей. Цели должны быть:

конкретные и измеримые;
достижимые и реалистичные;
своевременные, этические и значимые.

При этом не забывайте, что нет ничего невозможного. Главные факторы — время и ресурсы.

Позаботьтесь о комфорте сотрудников

Рабочая атмосфера: Freepick

Эффективнее выполнять работу коллективу помогает автоматизация. Продумайте, какая нужна оргтехника, специализированное программное обеспечение, прислушайтесь к мнению сотрудников и закупите все необходимое.

Кроме того, важно:

соблюдение правил санитарии и гигиены;
наличие оборудованного рабочего места у каждого сотрудника;
четко составленное расписание, с перерывами и рабочим временем.

Помните о том, что на качество работы влияет освещение, температура воздуха, отсутствие отвлекающих шумов.

Будьте решительным и ответственным

Чем выше должность, тем больше у руководителя ответственность и тем важнее его решения. Основатель Amazon Джефф Безос считает, что руководителю достаточно трех хороших решений в день.

Во время их принятия руководствуйтесь такими правилами:

Прежде чем выразить решение или мнение, хорошо все продумайте и предоставьте убедительный ответ.
Не увиливайте и не лейте воду.
Устанавливайте крайний срок и всегда предоставляйте решение к этому времени.
Если подчиненные предлагают убедительные аргументы, не бойтесь изменить решение.

Ориентируйтесь на действия:

В своей сфере деятельности четко сформулируйте, что можно изменить и на что повлиять не можете. Примите этот факт и не тратьте энергию попусту.
Сосредоточьте свои и командные усилия на том, что можете изменить.

Человек, ориентированный на действия, всегда востребован и успешен. К тому же подчиненные охотнее отзываются на призыв «Делай, как я», а не на «Делай, как я сказал».

Создайте в коллективе благоприятную атмосферу

Секреты руководителя: Freepick

Сотрудники не ресурс, это люди, у которых есть семьи, чувства и проблемы. Помните о том, что у подчиненных есть личная жизнь и делайте все возможное, чтобы понимать их и поддерживать в них уверенность в себе. Будьте вежливы и относитесь ко всем как к равным, независимо от званий или положения.

Специалист в области бизнес-психологии Денис Макархин убежден, что сотрудники всегда чувствуют, ценят их или нет. Как менеджмент относится к подчиненным, так они относятся к клиентам, а это рано или поздно сказывается на бизнесе в целом.

Мотивируйте подчиненных

Для мотивации сотрудников можно использовать разные приемы. Писатель и бизнес-консультант Ицхак Адизес делит их на внешние и внутренние:

К первой группе относятся деньги (повышение зарплаты, премии) и статус (должность, отдельный кабинет).
Ко второй принадлежит возможность заниматься любимым делом, контроль за событиями, ощущение причастности к выполнению общей миссии.

Руководителю важно убедиться в том, что его стимулы соответствуют целям. Например, если сотрудники получают премию за производство большего количества деталей, качество может снизиться в погоне за объемом.

Сохраняйте дистанцию с подчиненными

Чтобы коллектив уважал руководителя, тому вовсе не обязательно быть с сотрудниками на короткой ноге. Гораздо лучше работают такие методы:

умение руководителя признавать свои ошибки. В этом случае не стоит искать виноватых, самостоятельно определите, что пошло не так, и устраните последствия;
правильная формулировка задач, последовательные действия начальника, его умение прислушиваться к мнению сотрудников;
проявление уважения к подчиненным.

Не стоит превращаться в тот тип менеджера, о котором спрашивают, в каком он сегодня настроении, прежде чем прийти с интересующим вопросом.

Сдерживайте обещания и не бросайте слов на ветер. Это не только поможет завоевать доверие коллектива, но и станет подспорьем, чтобы требовать от подчиненных того же.

Критикуйте правильно

Правила руководства коллективом: Freepick

Бизнес-тренер Андрей Можжанов напоминает о важности для руководителя корректной обратной связи и умении конструктивно критиковать:

Говорите с «Я-позиции». Не «Ты плохой», а «Мне не нравится результат твоей работы».
Применяйте «принцип бутерброда»: оберните то, что хотите изменить, двумя порциями того, что удалось хорошо: «Отчет выполнили вовремя, но не хватило данных от бухгалтерии. Будет отлично, если добавите их сегодня».
Используйте «принцип горячей плиты», то есть давайте реакцию сразу и в полном объеме — не откладывайте ее и не выдавайте кусками. При этом говорите только о конкретной ситуации. Исключений для сотрудников быть не должно.

Качественная обратная связь необходима для обогащения, а не унижения или уничтожения. Руководитель должен дать собеседнику ценное отражение, чтобы он мог измениться и стать лучше.

Учитесь говорить «нет»

Руководитель должен не только мотивировать и вдохновлять, но и уметь отказывать. Это важно при столкновении с манипуляторами, которые могут встретиться среди сотрудников и партнеров.

Научитесь говорить слово «нет». Категоричный отказ, в котором уверены, никогда не сопровождайте объяснениями или тем более оправданиями. Не испытывайте при этом чувство вины. Люди ощущают внутренний настрой, и если колеблетесь, то вас могут вынудить дать комментарии и даже уговорить.

Будьте строги, но справедливы

Серьезный руководитель может уместно шутить и сохранять доброжелательность. Чувство юмора делает его доступным, позволяет подчиненным видеть в нем не только начальника, а человека.

Позволяйте себе отдыхать и расслабляться, читайте мотивирующие книги и смотрите веселые шоу, чтобы поддерживать разговоры не только о делах и находить, чем разрядить обстановку.

Организуйте ежемесячный неформальный ужин с коллективом, чтобы поддерживать с сотрудниками дружеские отношения, заряжать их энергией для выполнения поставленных задач. Публично хвалите тех, кто этого заслуживает.

У каждого руководителя есть личный перечень секретов управления коллективом. Это определяется тем, с кем именно работаете, какой у вас опыт и задачи. Используйте предложенные принципы и выстраивайте на их основе свой стиль управления коллективом.

Оригинал статьи: https://www.nur.kz/family/self-realization/1717347-kak-upravlat-ludmi-na-rabote/

Источник

Время на прочтение
8 мин

Количество просмотров 6.6K

Компания Geekfactor cовместно с Getmentor.dev проводит программу подготовки к трудоустройству в зарубежные стартапы (бесплатно помогаем подготовиться к интервью и показываем резюме классным компаниям) — почитать о ней подробней и зарегистрироваться можно тут.

Большинство новоиспеченных тимлидов доводят своих сотрудников до выгорания, пока учатся управлять командой. Если эти советы помогут избежать таких ситуаций, то стоит их написать.

Я написал эту статью для тимлидов небольших команд и стартапов. Возможно, они не пригодятся менеджерам в больших компаниях и корпорациях.

Кто я такой?

Я работал:

менеджером нескольких маленьких и средних проектных команд;
техническом директором OnDeck;
вице-президентом CoinList;
руководителем по дистанционной работе в AngelList;
и техническим директором Product Hunt.

Давайте начнём.

Если вы менеджер — вина всегда лежит на вас

Знаю — очень позитивное начало. Но нет никакого смысла злиться на свою команду — никогда. Вы несёте ответственность за людей и процессы, и вы всегда знаете больше, чем они. Так что:

либо вы организовали процессы, которые привели к такому результату;
либо вы наняли (или не уволили) не тех людей.

Так или иначе, вы кругом виноваты.

Вы управляете процессами, а людей — направляете

По какой-то причине для многих «управлять людьми» — значит, контролировать их. Такие люди в итоге занимаются микроменеджментом сотрудников: следят, не только что и когда, но и как они делают. Если у вас есть на это время, то вы можете спокойно нанять людей попроще и подешевле.

Я думаю, корень проблемы в непонимании, какую роль менеджер играет в процессе:

ваша задача состоит не в том, чтобы управлять людьми,
а в том, чтобы управлять процессами, а людей — направлять.

А ещё от микроменеджмента сотрудники выгорают. И/или увольняются

Вы определяете процессы, зоны ответственности каждого, как строится их карьера, и как всё это обсуждать и/или менять. Кроме того, вы должны вдохновлять людей собственным примером и через эмпатию. У них свои цели, страхи и заботы. Более чем вероятно, есть и проблемы вне работы.

Ведите себя так, как вы хотели бы, чтобы они вели себя на вашем месте.

Процессы — это чётко сформулированные ожидания

Многие воспринимают понятие «процессов» негативно. «Нам не нужно так много процессов» и так далее. Это, имхо, снова недопонимание.

Процессы — это не сложные цепочки действующих лиц, приводящие к катастрофическим расходам. Процессы — это конкретизированные ожидания. Формулировка может быть простой, по типу «каждое утро мы все делаем Х, чтобы остальные могли без проблем заняться Y».

Сформулируйте пару предельно ясных процессов и установите их за правило.

Решения против мнений

В любом обсуждении/проекте/проблеме/ситуации важно понимать, кто принимает решения. Остальные просто высказывают свое мнение.

В идеале решение принимает тот, кто возьмёт на себя всю дальнейшую работу. Остальные — повторюсь — только делятся мнениями. Это касается и руководителей.

У менеджера остаётся право дёрнуть стоп-кран, чтобы заблокировать проект. Относитесь к этому, как к реальному стоп-крану. Если дёрнуть его вовремя, можно уберечь поезд от катастрофы. А если не дёрнуть — или дёрнуть не в то время — ожидайте проблем. Поэтому пользуйтесь им в самом крайнем случае, а уже потом обсуждайте, как исправить ситуацию.

Нанимайте на работу людей, которые умеют принимать решения, и увольняйте тех, кто не умеет. Умение принимать решения включает в себя умение прислушиваться к мнениям других.

Если сомневаетесь, посмотрите, можете ли вы доверять тому, кто принимает решение, по умолчанию.

Личная ответственность

Трудно заставить людей полностью принять на себя ответственность за проблемы. Но надо. А если не получится, их всегда можно уволить.

Давайте сотрудникам обратную связь, помогайте им, доверяйте. И позволяйте им совершать ошибки (в рамках разумного). Воспринимайте их, как рост компетенции.

Примерно таких

Худшее, что может случиться — вы слишком часто будете встревать в рабочие процессы, и сотрудники перестанут воспринимать работу как своё дело. Вместо того, чтобы взять на себя ответственность, они будут следовать приказам, как дроиды.

Если вы добиваетесь именно этого, нанимайте на работу людей попроще и подешевле.

Избегайте челночного бега

Когда вы выстраиваете процессы, избегайте челночного бега. Например, когда вы даёте фидбек, вы должны ожидать, что человек либо выполнит указания, либо объяснит, почему не будет этого делать.

Не думайте, что они должны вернуться к вам за апрувом. На эту суету ни у кого нет времени.

Доверие

Всегда понимайте, когда вы нервничаете из-за перформанса сотрудников, когда — из-за неуверенности в себе. Должны другие люди разбираться с вашими эмоциями за вас?

А ещё всегда легко доверять, когда дела идут хорошо. Гораздо сложнее — когда всё идет не так. Различайте, когда вас напрягает ситуация, а когда — человек

Я не говорю, что вам нужно оставаться в стороне. Держите руку на пульсе, говорите о своих ожиданиях, высказывайте мнение, но позвольте сотрудникам решать проблемы самим. При необходимости — дёргайте стоп-кран.

Доверие через открытость

Самый простой способ заставить людей доверять вашей работе — открыто делиться ей без напоминаний. Вся информация должна находиться на виду. Не заставляйте их спрашивать, потому что большинство не станет этого делать.

Доверие не категорично

Мы часто думаем о доверии бинарно — я либо доверяю кому-то, либо нет. Но это не так. Разным людям мы со временем доверяем по-разному в зависимости от ситуации.

Думайте о доверии, как о материале для систематизации. Например, какой уровень доверия вы окажете новому сотруднику? Чего вы ждёте от него в первые недели работы? В первый месяц?

А вообще с кризисом доверия стоит поработать. Возможно, со специалистом

Не путайте автономность с пофигизмом

Я часто сталкиваюсь с людьми, которые нанимают новых сотрудников и «не мешают им работать». В принципе это верно, но это не значит, что вы не должны помогать им добиться успеха.

Наслаивание решений

Сотрудники разных грейдов на разных уровнях полагаются друг на друга в работе. Продакт не может делать свою работу, если CEO не знает, что сейчас в приоритете.

Не скидывайте свою работу на других людей. Но и не вмешивайтесь в чужую работу только потому, что она вам интереснее.

Избегайте управления «на бегу»

Приведу пример. Стоит группа, что-то спокойно обсуждает. Менеджер пробегает мимо по своим делам и как бы мимоходом накидывает требований, вбрасывает идеи, перераспределяет полномочия, создаёт неразбериху и удаляется в закат. На сцене — сплошной бардак. Это я называю управлением «на бегу».

Не разбрасывайтесь мнениями и идеями на каждом совещании. Скорее всего, вы не владеете контекстом. И скорее всего, не вам потом придётся доводить дело до конца.

Чётко давайте понять, что это всего лишь мнение, а не решение. Но имейте в виду, как сотрудники воспринимают мнение основателя компании (или менеджера). Используйте тег FYI в рассылке — там обычно сложно передать нюансы тона.

Обратная связь

люди х контекст = результат

Я видел, как отличные сотрудники попадали в плохой стартап, и итоги были так себе. И видел как заурядные сотрудники в крутых стартапах приносили больше результатов, чем целая команда.

В фидбеке проще объективно обсудить контекст ситуации, нежели сотрудника. Что именно привело к текущим проблемам? Что изменилось? Что сейчас нужно сделать?

Новичок всё сломал — но возможно, кто-то дал ему неверные инструкции?

Джун не справляется с работой. Это его вина? Или сейчас команда не может объяснить ему, что к чему? Это обычная проблема, но нужно признать её существование и решить её. Возможно, через увольнение.

Кто-то сломал продакшн. Как такое могло случиться? Куда смотрела команда? Были ли инструкции на этот случай? Не стоит ли составить их сейчас?

Человек, который всё сломал, тут не виноват. Вся команда фокусировалась на других задачах. По правильной ли причине (например, разгрузить бэклог)? Или по неправильной (не хватило квалификации)?

Всегда исходите из того, что люди, которых вы наняли, мотивированы и хотят сделать как лучше. А тех, кто не хочет — увольняйте.

Увольнение никогда не должно быть сюрпризом

Увольнение не должно быть сюрпризом. Контекст изменился, и должны были быть озвучены новые требования.

Когда вы кого-то увольняете, как правило, вы делаете это из-за контекста:

изменилась компания;
изменились ожидания от роли сотрудника;
вы поняли, что наняли человека не с той квалификацией, которая вам нужна.
и скорее всего, это по большей части ваша вина, а не его.

Возможно, сотрудники надеялись, что их стараний будет достаточно. Но так они хотя бы поймут, почему их уволили.

Никогда не затягивайте с увольнением

Зачастую сотрудников держат в компании в состоянии зомби. Все думают: «Нам нужно уволить их». Но вы этого не делаете. И не ради них. Их-то, скорее всего, такая ситуация не устраивает — их не ценят, у них нет возможности выполнять работу качественно.

Нет, вы делаете это для себя. Потому что вам не нравится увольнять людей.

Они заслуживают того, чтобы вы больше беспокоились о них, а не о себе и своих чувствах. Поэтому увольняйте человека, как только приняли решение.

Можно и так, но лучше не надо

Назначьте встречу и увольте. Не болтайте на отвлечённые темы в начале разговора — сразу переходите к делу и чётко следуйте этим правилам:

1. Ясно донесите мысль о том, что они уволены;

2. Помните, что сейчас речь идёт не о ваших чувствах и проблемах.

В некоторых странах увольнение занимает пару дней, а в некоторых затягивается на месяцы. В любом случае вовлекайтесь в процесс с уважением к людям. Они доверяли вам и доверили вашей команде свою карьеру. Вероятнее всего, они не виноваты в том, что их уволили — просто изменился контекст. Помните это — и помогите этим людям найти себе более подходящую роль.

Чётко > Нечётко

Нужны чёткие решения после совещаний. Нет чёткого решения? Поднимите вопрос.

Нужно чёткое понимание того, кто за что несёт ответственность. Нет чёткого распределения ответственности? Поднимите вопрос.

Определите, кто принимает решение, и какое решение в итоге принимается.

И так далее.

Лучшие приёмы: обозначить то, что уже есть

Когда вы ищете лучшие приёмы или хотите поменять что-то в команде/процессах, в первую очередь обращайте внимание на то, что уже работает.

Если вы берёте на работу хороших специалистов, они сами начинают искать решения. Хорошо ли это? Если да, то сформулируйте это чётко — и обозначьте команде. Если нет, обсудите, как это можно изменить.

Будьте готовы к тому, что компанию придется перестраивать каждые несколько месяцев

If you know you know

Быстрорастущие стартапы должны перестраивать внутреннюю структуру каждые 3–6 месяцев. Поэтому вносите минимальные изменения, нужные прямо сейчас. Идеала вы никогда не достигнете:
— вы всегда будете недовольны процессами в компании;
— вам будет нелегко и больно расти, пока не достигнете застоя.

Руководствуйтесь теми же принципами, которыми пользовались бы при рефакторинге кода:

проводите тестирование на изолированном участке;
оценивайте происходящее с коллегами;
не меняйте всё сразу;
не усложняйте;
и так далее.

Выгорание

Существует стереотип, что выгорание приходит, когда слишком упорно работаешь. На самом деле оно происходит, когда теряешь ощущение контроля и/или не видишь результаты от работы.

Помните, что довести себя/сотрудников до выгорания можно и не работая/мало работая.

Как вы можете дать людям ощущение контроля над результатом их работы? Как можно определить границы, сдерживающие хаос, их окружающий?

Хаос не ощущает тот, кто его создает

Основатели бизнесов часто бывают недовольны тем, что команда не поспевает за сменой курса.

Как основатель, вы, скорее всего, лучше понимаете контекст изменений, вы узнаёте о них раньше остальных и, что самое важное, вы их контролируете.

У сотрудников этого нет.

Больше ожидайте от менеджеров в подчинении

По умолчанию ответственность за ошибки несут они, а не их команды. Честно делитесь с ними своим мнением наедине.

По умолчанию всегда доверяйте им в принятии необходимых решений.

Они несут ответственность за результат. Они отвечают за неудачи, но не за успех. Это — достижение команды.

Они также должны, где это возможно, дать своей команде сиять в лучах славы, вместо того, чтобы направлять их на себя. Всё просто: у них больше полномочий — у команды больше способов проявить себя.

Начали на радостной ноте — и закончили ей же.