Руководство маркетинговой деятельности

Понятие и особенности маркетинговой деятельности

Любое предприятие, функционирующее в условиях рынка, так или иначе, связано с маркетингом. Более того, его развитие считается залогом долгосрочного успеха любого бизнеса. Практическая реализация маркетинга осуществляется посредством организации соответствующей маркетинговой деятельности.

Основными направлениями маркетинговой деятельности, отражающими ее сущность, являются:

• поиск, сбор и обработка информации о внутренней и внешней среде организации;
• анализ общей среды маркетинга;
• сегментация рынка;
• оценка конкурентоспособности фирмы и ее продукции;
• рыночное позиционирование;
• формирование стратегии и тактики маркетинга;
• разработка комплекса маркетинга;
• планирование и реализация маркетинговых мероприятий;
• контроль реализации и оценка эффективности маркетинговых мероприятий и т.п.

Основным смыслом (предназначением) маркетинговой деятельности выступает трансформация (превращение) постоянно меняющихся потребностей рынка в прибыльные для бизнеса возможности.

Основной целью маркетинговой деятельности считается создание потребительской ценности товаров и услуг посредством предложения высококачественных решений, с одной стороны способствующих экономии времени и усилий, которые покупатели затрачивают на поиск товара (услуги) и совершение сделки по его (ее) приобретению, а с другой – обеспечивающих обществу в целом более высокие стандарты жизни.

«Управление маркетинговой деятельностью» 👇

Сущность, цели и задачи управления маркетинговой деятельностью

Маркетинговая деятельность требует постоянного контроля и управления со стороны руководства хозяйствующего субъекта. Под управлением маркетинговой деятельностью в общем смысле следует понимать целенаправленный и комплексный процесс по анализу, планированию, организации и контролю маркетинговых мероприятий, ориентированных на установление и поддержание контактов с целевой потребительской аудиторией, а также решение задач, стоящих перед бизнесом в сфере маркетинга.

Некоторые специалисты управление маркетинговой деятельностью хозяйствующего субъекта отождествляют с обширным комплексом мер стратегического и тактического характера, направленных на достижение эффективности рыночной деятельности фирмы и реализацию ее базовых целей. К базовым целям бизнеса при этом принято относить устойчивый и всесторонний успех у потребителей при условии сохранения нормальной доходности и прибыльности основной деятельности фирмы.

Управление маркетинговой деятельностью предполагает необходимость анализа рынка и маркетинговой среды в целом, планирования и реализации мероприятий, направленных на установление, укрепление и поддержание взаимовыгодных отношений обмена с целевой группой потребителей ради решения базовых задач бизнеса, таких как получение прибыли, наращивание объёмов сбыта, расширение рыночной доли и пр.

Как процесс, управление маркетинговой деятельностью фирмы предполагает необходимость проведения рыночного анализа, выявления возможностей и угроз внешней маркетинговой среды, оценки внутреннего маркетингового потенциала субъекта хозяйствования, отбора целевых рынков, разработки комплекса маркетинга, а также практической реализации маркетинговых мероприятий. Его неотъемлемым элементом считается оценка эффективности маркетинговой деятельности.

Базовой задачей управления маркетинговой деятельностью считается оказание целенаправленного воздействия на характер, уровень и время спрос с тем, чтобы помочь фирме в достижении стоящих перед ней целей. К числу прочих задач управления маркетинговой деятельностью фирмы относятся:

• постановка маркетинговых целей;
• разработка, планирование и реализация маркетинговых мероприятий;
• обеспечение маркетингового контроля;
• анализ и оценка маркетинговой деятельности фирмы;
• стимулирования сотрудников маркетинговых служб к эффективной работе.

Уровни управления маркетинговой деятельностью

В настоящее время управление маркетинговой деятельностью осуществляется на двух базовых уровнях. В общем виде они представлены на рисунке 1. Рассмотрим их более подробно.

На стратегическом уровне управления маркетинговой деятельностью обеспечивается непосредственно сама разработка маркетинговой стратегии (стратегии маркетинга) и ее корректировка, если возникает в этом потребность.

Стратегическое управление маркетинговой деятельностью предполагает необходимость долгосрочного согласования возможностей хозяйствующего субъекта с рыночной ситуацией. Иначе говоря, речь идет о необходимости обеспечения согласованности между возможностями и угрозами внешней среды маркетинга и внутренним маркетинговым потенциалом фирмы.

Результатом управленческого процесса на данном уровне выступает формирование стратегии маркетинга, представляющей собой генеральный план достижения главных долгосрочных целей, стоящих перед бизнесом.

На тактическом уровне управления маркетинговой деятельностью предполагается практическая реализация стратегии маркетинга, разработанной на предыдущем уровне управления. В частности, речь идет о тактике маркетинга. На данном уровне управленческие действия, как правило, направлены на формирование и стимулирование рыночного спроса на товары и услуги, выпускаемые фирмой на рынок.

Суть маркетинга 

Маркетинг сегодня – важная деталь любого предприятия. Практическая реализация маркетинга – залог устойчивого и планомерного развития компании, успешного функционирования на рынке. 

Таким образом, под деятельностью маркетинга принято понимать всякую деятельность компании, фирмы, предприятия, организации и пр., которая направлена на решение стоящих перед ними вопросов по рынку, продукции, ее реализации, продвижению и пр. При этом деятельность направлена еще и на выявление конкурентоспособных преимуществ, и на получение прибыли.

Направлениями маркетинговой деятельности можно считать:

1. Сбор и обработку информации о ситуации во внешней и внутренней средах.
2. Анализ и адаптация полученных данных.
3. Сегментирование рынка.
4. Расчет конкурентоспособности компании и выпускаемых ею продуктов.
5. Позиционирование на рынке.
6. Разработка тактик и стратегий.
7. Разработка маркетингового комплекса.
8. Планирование мероприятий маркетинга и их осуществление.
9. Контроль за осуществлением и оценка итогов. 

Главный смысл деятельности маркетинга в том, чтобы все влияющие на работу факторы были трансформированы в благоприятные, помогали выручке прибыли и не вредили деятельности. 

Целью деятельности маркетинга выступает создание материального блага для потребителя в виде товаров и услуг. Они обязаны не только улучшать их жизнь, но и экономить время на свое приобретение.

Именно поэтому очень важно всегда мониторить маркетинговые среды, проводить анализ и исследования и быть в курсе всего, что происходит на рынке. 

Сущность управления маркетинговой деятельностью

Из-за своей многогранности, сложной структуры и множества этапов, деятельность маркетинга требует особого контроля со стороны руководства. 

Управление маркетинговой деятельностью – это всесторонний, целенаправленный процесс по проведению анализа, планированию, организации деятельности маркетинга. Сюда также входит процесс по поддержанию связи с общественностью. 

Некоторые ученые определяют управление маркетинговой деятельности в организации как большой портфель тактик и стратегий по достижению наилучшего положения на рынке и основных целей компании. К которым относят успех у клиентов и устойчивая прибыль. 

Само по себе управление базируется на получаемой извне информации. Без данных о ситуации на рынке, в стране и мире принять оптимальное и верное решение не получится. 

Поэтому, управление маркетинговой деятельностью как процесс подразумевает постоянный анализ рынка и общей среды, необходимость раннего выявления и оценки рисков и угроз, укрепление позиций на рынке, наращивание сбытовых объемов и расширение долей рынка.

Оценка эффективности мероприятий маркетинга – также важный элемент управления, позволяющий оценить деятельность в целом, увидеть ее преимущества и недостатки, скорректировать курс, отобрать более прибыльные доли рынка и пр. 

Управление маркетинговыми процессами имеет ряд задач:

1. Установление целей маркетинга.
2. Разработка и осуществление мероприятий маркетинга. 
3. Постоянный контроль.
4. Анализ эффективности проведения мероприятий и их оценка.
5. Стимулирование персонала.

Организация и управление маркетинговой деятельностью предприятия: уровни

Всего на настоящее время выделяют два уровня:

1. Стратегический. Деятельность заключается в разработке стратегий и их корректировке по необходимости. При этом нужно досрочно согласовывать все действия с ситуацией на рынке, чтобы не допустить угроз, а вся деятельность была в пределах возможности предприятия. Итог данного уровня – стратегии в виде генплана по достижению поставленных целей и задач. 
2. Тактический. На данном уровне деятельность маркетинга переходит в практическую часть: происходит формирование рыночного спроса и его стимулирование.

Г раб В.П., к.т.н., доцент Эксперт: по сертификации СМК СДС «Военный Регистр» по сертификации продукции СДС «АПИКОН»

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Аннотация

В настоящей статье представлены основные направления по организации маркетинговой деятельности на предприятии. Отмечено, что создание конкурентоспособной продукции обязывает предприятия проводить

маркетинговые исследования. Показаны основные принципы в соответствии с которыми предприятия осуществляют маркетинговую деятельность и определяют требований, относящихся к продукции. ПРИВЕДЕНА СХЕМА ПРОЦЕССА «МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ»

Ключевые слова: качество, метод, маркетинг, исследования, рынок, спрос, реализация, потребитель, анализ, контракт.

МАРКЕТИНГ (сбыт), совокупность всех видов предпринимательской деятельности, обеспечивающей продвижение товаров и услуг от

производителей к потребителям, а также изучение положения, предпочтений и установок потребителей и систематическое использование этой информации для создания новых потребительских товаров и услуг.

Под маркетингом понимается система организационно-технических и коммерческих функций промышленного и торгового капитала по реализации товаров (изучение рынка, реклама, стимулирование сбыта, формирование политики цен, операций по сбыту, хранению, переработке и транспортировке товаров) и обслуживанию покупателей. Современная экономика развитых стран носит рыночный характер. Рыночная система оказалась наиболее эффективной и гибкой для решения основных экономических проблем.

Организации не могут рассчитывать на сохранение своего положения на рынке, если не изучают рынок, потребителя, конкурентов и не применяют при этом современные технологии управления, не перестраивают структуру действующих внутренних и внешних процессов.

Маркетинговая деятельность включает в себя планирование ассортимента продукции; ценообразование, т. е. определение цены, которую покупатель должен будет заплатить, чтобы получить данный товар; транспортировку, т. е. оптимальные способы доставки товаров потребителю; хранение и складирование продукции; оптовую торговлю — продажу товаров кому-либо, кроме конечных потребителей; розничную торговлю — продажу самим конечным потребителям; обслуживание потенциальных покупателей

в торговом зале, т. е. оказание им помощи в выборе товара или услуги и соответствующая «обработка» покупателей; кредитование — предоставление покупателям возможности оплатить покупку в течение определенного срока после приобретения товара или услуги; рекламу — безличную форму общения с потребителями через средства массовой информации, включая телевидение, радио, газеты, журналы, почту, Интернет, транзитные автотранспортные средства и рекламные щиты; маркетинговые исследования — систематический сбор и анализ данных для принятии сбытовых решений.

Каждый из этих видов деятельности нередко смешивают с маркетингом в целом. Однако маркетинг, включая в себя все эти виды, шире любого из них в отдельности. Только совокупность указанных видов деятельности может быть названа маркетингом. Соответственно, интеграция всех этих действий в единый процесс называется маркетинговой программой.

Смысл маркетинга точно выразил американский специалист по проблемам управления П. Драйкер. Он, в частности, отмечал, что необходимо поставить специалиста по маркетингу не в конец, а в начало производственного цикла и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса.

Маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование, планирование ассортиментной политики, экономический анализ, равно как и на распределение, сбыт и предоставление услуг.

Преуспевающие компании всех уровней имеют один общий признак — они ориентированы на потребителя и потому уделяют максимум внимания маркетингу. Все эти компании объединяет желание понять и удовлетворить потребности покупателя. В такой компании каждый работник ориентирован на производство товара превосходного качества, ведущего к высокому уровню удовлетворения потребительского спроса.

Один из исследователей определил маркетинг как «создание и

поддержание определенных стандартов жизни». Мы воспринимаем эту формулировку как проницательный и вдохновенный взгляд на предназначение маркетинга.[1]

Необходимость создания конкурентоспособной продукции обязывает предприятия осуществлять анализ информации: о продукции, типовых

применяемых конструкциях, альтернативных конструктивных решениях, а также о покупных изделиях. Направления, по которым проводятся маркетинговые исследования (МИ) на предприятиях, представлены на рис. 1.

Рис. 1. Направления маркетинговых исследований

В силу специфичных особенностей предприятий при разработке документации по управлению маркетингом должны быть рассмотрены следующие мероприятия по определению:

— потребности в продукции или услуге, рыночного спроса и области реализации изготавливаемой продукции;

— требований потребителя к продукции (на основе постоянного анализа контрактов (договоров), технических заданий (ТЗ) или нужд рынка). Эти действия включают оценку любых, не сформулированных требований или склонностей потребителя;

— конкурентоспособности продукции на основе сравнения с аналогичными изделиями и определения технического уровня разрабатываемого изделия.

Маркетинговая деятельность должна обеспечивать предприятие подробным официальным отчетом или руководящими указаниями по требованиям,

предъявляемым к продукции или услугам.

Детализация возможных направлений маркетинговой деятельности

предприятия с учетом современных подходов представлена на рис. 2.

— новый контракт

— действующий контракт

— продукция фирм -конкурентов сферы силовых ведомств

— применяемая элементная база

— технологические процессы

— сферы гражданской деятельности

— реклама продукции.

— публикации

— участие в совещаниях, с е минарах, праздниках,

— р абота с

п отенциальным заказчиком

— гарантийное обслуживание,

— анализ Р/А и СОН

— организация обратных связей с предприятиями-потребителями

Рисунок 2

Эволюция взглядов на маркетинг идет в тесном взаимодействии с изменениями в подходах к управлению качеством на предприятиях, когда основной акцент делается на нуждах и запросах потребителей.

Выбор направлений маркетинговых исследований (рис.1) в первую очередь зависит от того на каком этапе жизненного цикла находится то или иное изделие предприятия и включает в себя следующие работы:

— прогнозирование и перспективное планирование разработки и производства изделия;

— обоснование и текущее планирование процесса разработки и освоения новой продукции;

— разработка ТЗ на проведение научно-исследовательских и опытноконструкторских работ (НИОКР);

— разработка проектной, рабочей документации и испытание опытных образцов (партии);

— постановка изделия на производство;

— сертификация продукции;

— организация сбыта продукции;

— снятие изделия с производства.

При формировании плана производства и разработок, МИ должны обеспечить получение сведений о состоянии мирового рынка в данной области, тенденциях его изменения, направлениях научно-технической деятельности ведущих организаций и зарубежных фирм, разрабатывающих и выпускающих аналогичную продукцию, обоснование технико-экономических показателей планируемой к выпуску продукции.

При выполнении научно-исследовательских работ (НИР) маркетинговые исследования должны обеспечить получение данных для обоснованного выбора направлений исследования с учетом влияния научно-технического прогресса на выпускаемую продукцию (технический уровень, экономические показатели, темпы совершенствования сменяемости изделий и др.), формирования перспективных требований к продукции, отражающих предпочтения ведущих потребителей.

При разработке документации МИ должны обеспечить получение данных для создания продукции с технико-экономическими показателями,

отвечающими требованиям конкретных потребителей на конкретных рынках,

обоснование объемов производства продукции с гарантированным сбытом, анализ вероятных качественных изменений в товарной массе в перспективе; учет специфических требований к продукции с точки зрения стандартов и законодательных регламентов.

При промышленном производстве и сбыте продукции, а также при снятии изделия с производства, МИ должны обеспечить предприятие данными о рынках, на которых действует предприятие, конкурентах,

конкурентоспособности каждого вида продукции на каждом рынке и в каждом его сегменте, о необходимости расширения или сужения ассортимента и параметрических рядов продукции, о требованиях предъявляемых

потребителями продукции; о соответствии производственного и сбытового потенциала тенденциям изменения рынка, о соответствии цены уровню цен конкурентов и технической конкурентоспособности товара, спроса на него, о предполагаемом объеме сбыта изделия, об эффективности программы формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС), о соответствии уровня сервиса требованиям заказчика на каждом сегменте рынка.

Маркетинговая деятельность предприятия направлена на определение документированных требований, предъявляемых к качеству продукции. В рамках данной деятельности рассматриваются также мероприятия по определению требований ко всем процедурам и процессам на всех этапах жизненного цикла изделий, будь то технические средства, программные средства, перерабатываемые материалы и применяемые покупные изделия (ПКИ). По результатам проводимых работ предприятие обеспечивается подробным официальным отчетом или руководящими указаниями по характеристикам, предъявляемым к продукции, например, кратким описанием продукции. Краткое описание продукции содержит требования и пожелания потребителя в виде предварительного перечня технических условий, которые послужат основой для выполнения последующих работ по проектированию. В краткое описание продукции, наряду с характеристиками самой продукции могут быть включены:

а) схема установки и монтажа;

б) приемлемые стандарты и законодательные регламенты;

в) упаковка;

г) обеспечение и (или) проверка качества.

В соответствии с поставленными задачами в рамках маркетинговой деятельности предприятие:

— организовывает рекламу выпускаемых изделий;

— выступает с предложениями заинтересованным потребителям (на основе изучения рынка спроса продукции) о поставке изделий;

— определяет целесообразность заключения договоров о поставке покупных изделий с поставщиками;

— устанавливает на постоянной основе систему обратной связи и контроля получаемой информации.

Вся информация, относящаяся к качеству продукции или услуге, должна анализироваться, сравниваться, интерпретироваться и доводиться до сведения заинтересованных лиц в соответствии с установленными процедурами. Подробная информация помогает определить характер и объем проблем, связанных с продукцией или услугой, на основании опыта и пожеланий потребителя. Кроме того, обратная связь с потребителем может явиться средством получения данных, необходимых как для внесения возможных изменений в проект, так и для принятия необходимых решений руководством предприятия.

Маркетинговая деятельность на предприятии опирается на следующие основные принципы:

— целенаправленность всех звеньев хозяйственного механизма предприятия на достижение конечного практического результата;

— направленность на долговременную перспективу;

— подчинение всей деятельности предприятия требованиям потребителя, объединение деятельности всех звеньев предприятия в единую систему;

— четкая координация всех направлений маркетинговой деятельности, наличие обратной связи между рынком и предприятием, гибкое

приспособление к изменению внешних и внутренних условий на основе сбора и обработки информации

В рамках маркетинговой деятельности осуществляется:

— оценка производственных возможностей предприятия по изготовлению изделий с применением новых технологий по вновь разработанным схемным и конструкторским решениям;

— определение вероятности использования изготавливаемого изделия или его составных частей для реализации другим организациям на основе изучения покупательского спроса;

— разработка информационного материала для рекламы изготавливаемых изделий;

— экономические расчеты предполагаемых и фактических затрат на проектирование и изготовление изделий, сравнительный анализ со стоимостью аналогичной продукции;

— поиск и изучение рынка поставщиков необходимых материалов, комплектующих, их оценка с точки зрения качества и стоимости покупных изделий, создание информационной базы поставщиков и потребителей.

В настоящей статье определены также общие подходы к проведению анализа контрактов. Анализ договоров (контрактов) проводится при их

заключении, при выполнении этапов договоров, после полного выполнения договоров. Результаты анализа обсуждаются на совещаниях руководства предприятия с привлечением служб, в компетенцию которых входят рассматриваемые вопросы анализа.

Целью анализа нового договора (Рис. 3) является:

— изучение запросов заказчика с целью полного удовлетворения его требований с точки зрения качества, количества, сроков поставки и цены;

— определение возможности выполнения договоров имеющимися технологическими, техническими, производственными возможностями

предприятия.

При появлении предложений об изменениях условий договора, как со стороны заказчика, так и со стороны предприятия проводится анализ действующего контракта, целью которого является:

— максимальное выявление и предотвращение возможных отклонений от установленных и согласованных требований и условий контрактов в процессе их выполнения;

— своевременное согласование с заказчиком и своевременное внесение необходимых поправок к контракту.

Определение требований, относящихся к продукции при проведении анализа контракта осуществляется в соответствии с алгоритмом представленном на рис.4

ОТВЕТСТВЕН-

НОСТЬ

ПРОЦЕСС

1 .Руководство предприятия

2. Руководство предприятия

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3. Руководство предприятия

4. Руководство предприятия, заинтересованн ые

подразделения

предприятия

5. Руководство предприятия

6 Директор по экономике

7. Директор по экономике, заинтересованн ые

подразделения

предприятия

8. Руководство предприятия

9. Директор по экономике, заинтересованн ые

подразделения

предприятия

10. Директор по экономике

11. Руководство предприятия

11

Пересмотр и изменение предложений предприятия 10

Заключение

договора

Согласование с заказчиком

ПРИМЕЧАНИЕ

1 Запрос заказчика в письменной форме (заявка). Регистрация запроса.

2. Предварительное рассмотрение заявки для выявления возможности ее удовлетворения.

3. Письменно с мотивировкой.

4. Совместно с различными подразделениями предприятия:

— оценка полноты и выполнимости требований по качеству и экологии.

— оценка возможности осуществления контроля.

— оценка возможности материальнотехнического обеспечения заказа.

— оценка возможности соблюдения сроков выполнения заявки.

— оценка соответствия по стоимости, учет возможной динамики цен при долгосрочном контракте, обоснование возможности корректировки цены.

— проработка правовых аспектов контракта.

5. Письменно по форме опросных листов или в произвольной форме.

7. Письменно.

11. Письменно по установленной форме

Рисунок 3. Анализ нового договора (контракта)

Информация, получаемая при маркетинговых исследованиях рынка, а также от потенциального потребителя (заказчика) при изучении нужд и ожиданий потребителей (заказчика)

1. Получена заявка (предложение) на создание новых изделий от потребителей (заказчика)? Руководство организации

2. Получение и регистрация заявки (предложения) секретарь

3. Разработка инициативных предложений от структурных подразделений и служб Руководители подразделений, ведущие специалисты по направлениям

4. Получение и регистрация инициативных предложений на разработку и поставку новых изделий секретарь

5. Предварительное рассмотрение заявки (предложения), определение ответственного исполнителя по заявке Ген. директор (заместители директора)

6. Потребители (заказчик) выдвигают документированные требования, относящиеся к продукции? Ген. директор (заместители директора)

7. Определение подразделений, ведущих специалистов по направлениям для анализа заявки (предложений) Ген. директор

8. Анализ поступивших заявок (предложений) на предмет достаточности информации для определения требований Ответственный исполнитель по заявке (предложению), руководители подразделений, ведущие специалисты

ВЫХОД Ресурсы —

9. Достаточно ли информации, изложенной в документах для определения требований, относящихся к продукции? Ответственный исполнитель по заявке (предложению), руководители подразделений, ведущие специалисты

10. Запрос у потребителей (заказчиков) и других заинтересованных сторон дополнительной информации Директор по качеству

11. Определение требований, относящихся к продукции Ответственный исполнитель по заявке, руководители подразделений, ведущие специалисты

12. Оформление проекта ТТЗ (ТЗ), предложений в проект контракта (договора) Ответственный исполнитель по заявке, руководители подразделений, ведущие специалисты

13. Оформление проекта контракт(договора) Начальник ПЭО

14. Официальное одобрение проекта ТТЗ (ТЗ, контракта (договора)) Ген. директор (заместители о директора)

15. Доведение проектов документов до потребителей (заказчика), других заинтересованных сторон Ген. директор (заместители о директора)

Проект Контракта (договора) с поправками к нему (при необходимости) Проект ТТЗ (ТЗ) на выполнение работ Квалифицированный персонал, оргтехника, инфраструктура, производственная среда

Рис. 4 Определение требований, относящихся к продукции

Маркетинговые исследования

Маркетинговые исследования (МИ) — важнейшая часть научно-

исследовательских, проектных, конструкторских и технологических работ, проводимых предприятием при создании изделий, организации их производства и сбыта.

Целью МИ является получение предприятием информации о рынках, конкурентоспособности разрабатываемых изделий, динамике спроса на конкретную продукцию предприятия, новейших мировых достижениях в исследуемой сфере.

Основные требования, предъявляемые к проведению МИ:

— характер и периодичность МИ определяется в зависимости от задач, стоящих перед предприятием. Исследования могут быть плановыми и по заказу (необходимости, требованию);

— все исследования необходимо постоянно обновлять, результаты их должны быть достоверны, своевременны, реливантны и охватывать все сферы деятельности;

— цели и задачи должны быть четко определены и доступны для понимания исполнителям;

— для определения и анализа объектов исследования (продукт, поставщик и т.д.) необходимо использовать все возможные источники информации;

— результаты проводимых МИ для обеспечения оперативности контроля и прослеживаемости могут быть задокументированы и введены в АИС (при ее наличии) предприятия, а также должны быть предоставлены всем заинтересованным лицам;

— преломлять результаты анализа МИ к реальным внутренним техническим, экономическим, квалификационным, эстетическим и другим возможностям производства;

— процесс проведения МИ в поэтапном его развитии с раскрытием основных направлений работ по каждому этапу и определением ответственных за выполнение представлен на рисунке 5.

Исполнители

Подразделения предприятия, директор по экономике

Подразделения

предприятия

Ответственный

Исполнитель

(ОИ)

ОИ

В соответствии с программой

Ответственные

исполнители

Комиссия

Комиссия

Комиссия

Ответственные исполнители в соответствии с мероприятиями , комиссия

Процесс

Примечания

Инициатор проведения МИ обосновывает необходимость проведения исследования

Установление сроков проведения МИ, ответственных за проведение МИ Определение источников данных, методов их сбора, ограничения С привлечением при необходимости сторонних исполнителей Обобщение полученных данных в форме сводных таблиц, диаграмм, графиков Определение метода анализа данных для получения требуемой информации и проведение анализа

Рисунок 5. Схема процесса «Маркетинговые исследования»

По каждому виду или совокупности нескольких видов маркетингового исследования необходимо выявить источники информации и получить ее для использования в интересах предприятия. Существующие виды источников информации делятся на первичные и вторичные.

Источниками вторичной информации, т.е. ранее собранной и систематизированной для других целей, являются:

— внутренняя информация предприятия (финансовые документы, включая баланс доходов и расходов, документы, фиксирующие объемы продаж и прибыли, объемы материальных запасов; статистическая отчетность, отчеты по НИР и ОКР, данные предыдущих маркетинговых исследований и пр.);

— внешняя информация, не имеющая непосредственного отношения к деятельности предприятия (данные официальной государственной статистики, торговых представительств зарубежных фирм и отечественных предприятий; отраслевые и ведомственные данные, характеризующие состояние, развитие и результаты деятельности конкретных министерств, ведомств и подчиненных им организаций, предприятий, учреждений; отраслевые и общеэкономические отечественные и зарубежные периодические издания, журналы, сборники).

Источниками первичной информации, т.е. информации, собираемой непосредственно для цели конкретной маркетинговой проблемы, могут быть:

— опросы (или интервью) потребителей специалистов промышленности и торговли (личные, по почте, в телекоммуникационных системах, по телефону, факсу и др.);

— панельные обследования (работа с группой людей-респондентов);

— экспертные оценки, наблюдения;

— тестирование;

— эксперименты, пробные продажи и пр.

Первичные данные необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не дает необходимую информацию.

Система формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС).

Для обеспечения наилучшего функционирования предприятия необходимо гарантировать устойчивую реализацию товара посредством формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС).

Формирование спроса (ФОС) обеспечивается следующими работами: «вводящей» рекламой товара, создающий образ товара и учитывающий особенности различных платежеспособных групп покупателей; уведомление о способах гарантии и защиты интересов покупателей. Мероприятия ФОС осуществляются посредством:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— рекламных мероприятий, с этой целью разрабатываются тексты рекламных материалов, способствующих формированию спроса на продукцию предприятия, организуется выпуск каталогов, рекламных листов, пресс-релизов и др. и распространение их путем прямой и косвенной рассылки потенциальным покупателям, рекламным фирмам, средствам массовой информации, в том числе электронным, публикуются в каталогах выставок и ярмарок, материалах международных симпозиумов, конференций, отраслевых справочниках, листах и т.п.), публикации научных и научно-популярных статей;

— участия в выставках, ярмарках презентациях, других представительных мероприятиях.

Задача стимулирования сбыта (СТИС) заключается в побуждении к последующим покупкам уже известного товара, приобретению больших партий товаров, а также в установлении регулярных коммерческих связей. Деятельность по стимулированию сбыта может включать:

— организацию встреч специалистов предприятия с потенциальными заказчиками с широким использованием рекламных материалов на продукцию предприятия;

— использование «специальных» цен (система скидок);

— презентация (показы) новых товаров специально для представителей потенциальных покупателей;

— предоставление потенциальным покупателям возможности ознакомиться с производственной деятельностью предприятия, с функционированием СК предприятия.

Для формирования имиджа предприятия, снижения барьера недоверия к товару и предприятию проводятся мероприятия «паблик рилейшнз»:

— престижная реклама, рекламирующая не товар сам по себе, а деятельность предприятия;

— доведение до сведения потребителей, что конечной целью предприятия является не только получение прибыли, а и удовлетворение потребностей людей и общества;

— информирование предприятий-потребителей о расширении сферы взаимодействия на некоммерческой основе последующим направлениям деятельности:

— внедрение накопленного опыта по результатам эксплуатации изделий в эксплуатирующих организациях;

— доведение до сведения потребителей предполагаемых изменений в части совершенствования конструкции изделий;

— помощь в разработке корректирующих мероприятий при возникновении сбоев в процессе эксплуатации изделий на основе анализа аналогичных случаев;

— выдача рекомендаций по совершенствованию действующей на предприятии СМК;

— оказание помощи предприятиям-потребителям при проведении внутренних проверок СМК, сертификации СМК и лицензировании.

Сопровождение изделий на предприятиях-потребителях

Основными целями являются:

— организация высокоэффективного использования продукции, проведение предусмотренных НТД профилактических мероприятий и восстановление уровня качества путем проведения ремонтов и технического обслуживания;

— особая роль принадлежит четким инструкциям по использованию продукции, выпуск которых предусмотрен НТД, требованиям заказчика, требованиям НДС;

— инструкции о порядке работы с изделиями должны четко и последовательно отражать все действия потребителя при работе с изделием, а

также определять его действия при возникновении каких-либо отклонений в работе изделий.

При организации сопровождения изделий на предприятиях-потребителях решаются следующие задачи:

— определение порядка взаимодействия с организациями потребителей;

— оценка ремонтопригодности;

— диагностика технического состояния изделий;

— изучение поведения изделий при эксплуатации;

— определение соответствия условий эксплуатации изделий на предприятиях-потребителях заданным параметрам;

— подготовка обслуживающего персонала на предприятии-потребителе;

— проведение технических консультаций;

— организация гарантийного обслуживания и ремонта изделий;

— организация и проведение работ при возникновении отказов изделий в процессе эксплуатации.

Предприятие осуществляет авторский надзор за внедрением изделий в эксплуатацию, организует работы по проведению анализа отказавших изделий, по поступившим от потребителей РА и СОН, а также разрабатывает комплекс мероприятий по устранению дефектов, вызвавших отказ, и предупреждению возникновения аналогичных отказов в будущем.

Рекламационная работа должна обеспечивать:

— своевременное и качественное устранение неисправностей изделий;

— пополнение в установленные сроки комплекта запасных частей, инструмента и принадлежностей (ЗИП), фонда потребителя, израсходованного на устранение неисправности изделий;

— проведение исследований неисправных изделий для выявления и устранения причин неисправностей;

— обеспечение требуемого уровня качества и надежности изделий и комплексов в целом и повышение качества материалов и полуфабрикатов;

— повышение ответственности поставщиков (изготовителей) за качество поставляемых изделий и проводимых работ;

— повышение ответственности потребителей за выполнение требований ТУ, стандартов, договоров, эксплуатационной документации, особых условий поставки или совместных решений поставщика и потребителя.

Предприятие гарантирует качество поставляемых им изделий в течение гарантийного срока, который устанавливают в технических условиях (ТУ) или стандартах. Время, в течение которого изделие не могло быть использовано в связи с выходом его из строя из-за наличия неисправностей, в гарантийный срок не засчитывается, если иное не предусмотрено в ТУ или стандартах.

Во всех случаях выявления неисправности изделия в течение гарантийного срока в процессе серийного производства и эксплуатации, в том числе применения по назначению комплексов и входящих в их состав изделий, потребителем (получателем) должны быть составлены рекламационный акт, акт удовлетворения рекламации и проведены поставщиком (изготовителем) исследования неисправного изделия, на которое составлен рекламационный акт или сообщение о неисправности (СОН), разработаны и реализованы мероприятия по устранению и предупреждению причин появления неисправностей изделий, оформлен и разослан акт исследования.

Рекламационные акты и акты исследования, в которых отражены меры по устранению неисправностей, периодически, но не реже одного раза в квартал, рассматривает постоянно действующая комиссия по качеству на предприятии (ПДКК). Проведение анализа отказов и дефектов по каждому виду изделий позволяет также сделать выводы о его конкурентоспособности.

На основе анализа документов по рекламационной работе предприятие принимает меры по повышению качества и надежности изделий, устранению причин появления неисправности изделий, совершенствованию изготовления и эксплуатации изделий.

Организация обратных связей с предприятиями-потребителями.

Организация обратных связей основывается на основе получаемой информации от предприятий потребителей и при проведении внешних проверок предприятием-продавцом предприятия-потребителя (при наличии

соответствующего требования в заключенных договорах).

На данных анализа результатов внешних проверок основываются следующие виды деятельности:

— совершенствование СМК в эксплуатирующей организации;

— организация работ по исследованию технических характеристик изделия на основе анализа:

— стабильности работы изделия;

— приспособленности к работе в различных условиях;

— правильности заложенных схемотехнических и конструкторских решений;

— правильности технологического решения при изготовлении;

— организация работ по статистическому набору информации о качестве работы изделия с последующим представлением этой информации предприятиям-соисполнителям и разработчику;

— организация работ по выдаче предложений эксплуатирующей организацией;

— получение информации от потребителя о качестве сопровождения.

Результаты проводимых работ, перечисленных выше, используются на

предприятии для реализации в том числе в следующих направлениях деятельности:

— определение конкурентоспособности «нашего» изделия на основе проведения сравнительного анализа с изделиями фирм-конкурентов (выявление преимуществ и недостатков), заполнение при необходимости карт технического уровня (КТУ);

— организация рекламной деятельности (со ссылкой на подтвержденные технические характеристики), обоснование рекомендаций для серийного или массового производства;

— разработка бизнес-планов при поставке на производство модернизированных изделий.

Список использованной литературы.

1. П.С. Завьялов. «Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. Учебник». М.: ИНФРА-М, 2001 год, 495 стр.

2. В.В. Ефимов. «Средства и методы управления качеством. Учебное пособие». М.: КНОРУС, 2007год,232с.

3. Граб В.П. «Способы оценки конкурентоспособности изделий. Статья». «Менеджмент. Вооружение. Качество. Бюллетень Центрального органа Системы добровольной сертификации «Военный регистр». М., 2005. — № 1 (специальный выпуск) (стр.15-24).

Цели данной темы:

1. Ознакомить с различными типами оргструктур управления маркетингом.
2. Показать, в каких рыночно-производственных условиях используются эти оргструктуры.
3. Рассмотреть требования, предъявляемые к руководителям и специалистам маркетинговых служб.
4. Определить роль маркетинговых служб в системе управления организацией.
5. Ознакомить с вопросами рационализации распределения задач, прав и ответственности в области маркетинговой деятельности между различными структурными звеньями организации.
6. Обсудить вопросы совершенствования организации управления отечественными предприятиями на принципах маркетинга.

I. Организация маркетинга

Организациямаркетинговойдеятельности или маркетинга включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Ниже дается характеристика ряда из перечисленных направлений организациимаркетинговойдеятельности.

1.1 Оргструктуры управления маркетингом

Единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. Например, в корпорации «Дженерал Моторс» ее стратегические хозяйственные единицы («Шевроле», «Понтиак» и др.) используют различные оргструктуры управления маркетингом. Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом — при предположении, что их материализация может осуществляться достаточно по-разному.

Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, т.е. умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода, является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать изменения. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где что-то производят и сбывают). Поэтому в высших для крупной организации эшелонах управления (в штаб-квартирах) какие-либо маркетинговые подразделения могут вообще отсутствовать. Компании, исповедующие высокий уровень децентрализации управления, — скажем в случае выпуска сильно различающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же разные рынки, — вообще могут не вырабатывать на уровне своей штаб-квартиры какую-то единую для компании политику в области маркетинговой деятельности.

Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

Функциональная организация (рис. 1) — организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). (В данной и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятием может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и другое административное лицо.)

Рис.1. Функциональная оргструктура управления маркетингом

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и, как указано на рисунке 1 подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой службы. На практике же подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. Этим подчеркиваются особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения организации от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции предприятия. Несмотря на это, сбытовики занимаются главным образом оперативной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение (специалист) по сбыту, оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети. При этом практическим сбытом занимаются в отделе сбыта.

Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация — организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными затратами времени и средств на разъезды.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная, или территориальная, организация маркетинга». Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.

Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.

В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей — например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например рынок машиностроительных, строительных и других предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все необходимые функции маркетинга.

В широком смысле этого понятия географическую организацию также можно отнести к одному из видов рыночной организации маркетинга, имея в виду географические (региональные) рынки.

В «чистом» виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще используют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая организация (рис. 2) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение (что возможно на принципах внутреннего хозрасчета). Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Рис. 2. Функционально-продуктовая оргструктура управления маркетингом

Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:

• управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;
• управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
• в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта — как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

• управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере определяет только политику в области разработки новых продуктов, отслеживая их доведение до производства, подразделения же НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);
• продуктовая организация часто требует бо2льших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;
• у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Функционально-рыночная организация (рис. 3) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки данной оргструктуры подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.

Рис. 3. Функционально-рыночная оргструктура управления маркетингом

Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируя при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Они несут ответственность за маркетинг их продукции во всех регионах. Управляющие отдельными рынками, в свою очередь, отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. Они имеют право принимать решения в области своей деятельности по большинству маркетинговых проблем (реклама, ценообразование, выбор каналов распределения продукции и т.п.).

Данный тип оргструктуры применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно различающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что управленческое внимание уделяется каждому продукту и каждому рынку. Однако такая организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты (каждый управляющий старается развить штат сотрудников), не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты.

Функционально-продуктово-рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролировать их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролировать их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов, управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях.

Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем — например, выход на рынок с новой продукцией. Эти оргструктуры управления охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач.

По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного продукта наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то мы получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного продукта.

Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномерный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумуляторов информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем (рис. 4).

Рис. 4. Матричная оргструктура управления маркетингом

Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рисунке 4 это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, во всех остальных отношениях — своему линейному руководителю.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами (см. рис. 4). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.

Матричная структура управления устраняет следующий недостаток, присущий оргструктуре управления по проекту: легко добиться непрерывной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия.

Эти трудности преодолеваются в результате установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета.)

Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.

1.2 Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб — необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся:

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.
2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности.
3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге — решающий фактор. Год в жизни руководителя в начале XXI века длится меньше, чем несколько десятилетий назад. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность современных маркетинговых процессов. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившиеся возможности.
4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат.
5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб

Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием, показана на рисунке 5.

Эта схема не является оргструктурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции — с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая внимание в первую очередь на деятельность конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, проводить мониторинг деятельности конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия, а исходя из этого, определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения маркетинговых планов и программ, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки ее обновления. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни своей компании. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, с учетом интересов предприятия именно руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.

Рис. 5. Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием

Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить за него и где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит продукты, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.

Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностями и задачами совершенствования производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик новой продукции.

При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробным продажам, а не лабораторным испытаниям этой продукции.

В серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет ухудшения качества продукта, его потребительских свойств.

Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.

При определении цены на продукт решающей является не себестоимость, а прежде всего цена, которую готов платить потребитель.

Основной заботой сотрудников материально-технического снабжения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик продукции.

Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребителей.

Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не должен отвергать нестандартные, как правило более дорогие, операции, если их целесообразность оправданна.

Часто сотрудники различных подразделений отвергают концепцию маркетинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку, сырье и материалы, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, возникают дополнительные финансовые проблемы. Руководители маркетинговых служб должны развеять эти сомнения.

В условиях ориентации на концепцию маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благодаря которому обеспечиваются бесперебойная работа предприятия и занятость персонала.

Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб должны добиваться изменений как в выполнении отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов:

• изменений знаний и оценок, касающихся целей и путей развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;
• удаления барьеров внутри предприятия, развития новых подходов к оценке эффективности работы его сотрудников, основываясь на конечных результатах деятельности на рынке;
• распространения информации о наиболее удачных продуктах предприятия;
• перераспределения прав и обязанностей на предприятии исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.

Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции руководителя маркетинга:

• выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого ресурсов;
• разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта;
• оценка результатов маркетинговой деятельности;
• подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб;
• выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации.

Эффективным методическим подходом к рационализации распределения задач, прав и ответственности в области маркетинговой деятельности между различными структурными звеньями предприятия является матрица решений [2].

1.3 Совершенствование организации управления отечественными предприятиями на принципах маркетинга

При совершенствовании организации управления маркетингом на отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные закономерности перестройки оргструктур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.

Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо реализации продукции и услуг, могут заниматься (или уже занимаются) также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением профильных его функций.

По мере того как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется и необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта.

Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на принципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций маркетинга и к появлению новых, например функции стимулирования продаж. Возникает необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом.

Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта.

Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе отдел маркетинга стал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга.

При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта).

Теперь в компании функционируют два отдела — сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.

Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления — повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для расширения возможностей маркетинговых служб в том, чтобы добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т.е. ликвидируется должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу. Возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим или экономическим вопросам.

Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов данной компании.

Так, вице-президент компании по производству может отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований рынка. То же касается и возможного сопротивления со стороны других руководителей предприятия (подробнее об этом речь шла выше).

Наилучший выход из создавшейся ситуации — повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний стран с развитой рыночной экономикой заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим:

• рыночные отношения являются господствующими как на внутреннем, так и на международном рынках;
• развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рынки;
• сходство для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;
• требования к качеству и цене продукции диктуются как внутренним, так и международным рынками.

Для российских предприятий сложилась иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. И организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно работы на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).

Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не дают возможности создавать на предприятии развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать следующий, сугубо практический, подход к определению численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого персонала, как правило, составляет 10—15% от списочного состава предприятия. Примерно в эти же проценты от численности административно-управленческого персонала должна вписываться и численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, скажем, в 600 человек рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех их руководителей, равную 8—12 человекам. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, в этом случае целесообразно объединять в одном структурном звене данной службы выполнение нескольких функций маркетинга — например, маркетинговых исследований, предпланового анализа и разработки планов маркетинга.

Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, несущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отдельных рынках).

Если предприятия выпускают продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых служб целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответственности за маркетинг отдельных продуктов.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Какой тип организационной структуры управления маркетингом в наибольшей степени соответствует концепции маркетинга? Почему?
2. Целесообразно ли в организации подчинять одному вице-президенту отдел маркетинга и подразделение по связям с общественностью?
3. Какие факторы учитываются при выборе оргструктуры управления маркетингом в организации? Обсудите достоинства и недостатки каждого типа оргструктуры управления маркетингом.
4. Почему организация может использовать одновременно несколько организационных принципов при образовании служб маркетинга?
5. Фирма «ИБМ» продает широкий набор компьютерной техники частным лицам и организациям в различных странах мира. По какому принципу (функциональный, географический, продуктовый, ориентация на потребителя и др.) должна быть организована работа служб маркетинга данной и подобных компаний?
6. Авиакомпания, имеющая отдел маркетинга, организованный по функциональному принципу, решила также ввести должности управляющих, ответственных за отдельные маршруты. Одобряете ли вы данную идею?
7. Корпорация «Дженерал Электрик» не имеет должности вице-президента по маркетингу на уровне корпорации в целом. Вице-президенты возглавляют подразделения маркетинга в стратегических единицах бизнеса и на отдельных предприятиях данной корпорации. Однако на уровне корпорации имеется должность вице-президента по стратегическому планированию. Нужно ли вводить должность вице-президента по маркетингу на корпоративном уровне?
8. Проиллюстрируйте примерами из своей практики, как стратегии маркетинговой деятельности влияют на выбор оргструктуры управления маркетингом.
9. Какими специфическими качествами должен обладать руководитель маркетинговых служб?
10. Каковы главные обязанности управляющего продуктом?
11. Вам поручили создать маркетинговые службы на машиностроительном предприятии, выпускающем как продукцию производственно-технического назначения, поставляемую предприятиям пяти отраслей народного хозяйства России, так и потребительские товары, поставляемые на местный рынок. Численность предприятия — 1500 человек. Разработайте план создания маркетинговой службы для данного предприятия.

II. Контроль маркетинга

Цели данной темы:

1. Определить роль контроля в управлении маркетингом.
2. Рассмотреть цели и содержание различных видов маркетингового контроля.
3. Охарактеризовать особенности проведения аудита маркетинга.
4. Рассмотреть вопросы организации маркетингового контроля.

Контроль маркетинга — процесс измерения и оценки результатов реализации планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

При осуществлении функции контроля следует использовать некие нормативы, стандарты, в которых отражен ожидаемый уровень оцениваемых характеристик, — например, снижение числа жалоб потребителей за год на 20%, увеличение за тот же период числа новых клиентов на 10%, непревышение в затратах на маркетинг цифр бюджета маркетинга.

По результатам контроля вносятся коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это вызвано. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

Часто необходимо вникать и в более подробные детали, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины таких отклонений и разрабатывают меры по их устранению.

Обычно выделяют четыре вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль (табл. 1).

Контроль годовых планов — оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации. Маркетинговая деятельность предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности проводится также при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля предпринимают анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.

Таблица 1

Виды маркетингового контроля

В
курсовой работе на данную тему (либо в
разделе курсового проекта) рассматриваются
вопросы управления маркетингом на
предприятии. При этом разрабатываются
предложения по совершенствованию
организационной структуры и формированию
маркетинговой службы на предприятии,
составляется и определяется бюджет
маркетинга, создается система планирования
и контроля маркетинговой деятельности,
предлагается маркетинговая информационная
система.

Важнейшей
частью курсовой работы является
разработка предложений по адаптации
организационной структуры предприятия
к рыночным условиям. В работе необходимо
проанализировать действующую оргструктуру
предприятия, дать оценку различным
вариантам оргструктур и предложить
наиболее эффективную. В практике работы
предприятий применяются следующие
виды оргструктур: функциональная,
товарная, продуктивная, рыночная,
региональная, матричная, клеточно-органическая
и другие.

Выбор
оргструктуры предприятия и маркетинговой
службы зависит от вида и ассортимента
выпускаемой продукции, типа производства,
объемов производства и сбыта, разнообразия
внешнеэкономических связей, характеристики
рынков (сегментов), на которых работает
предприятие и других факторов.

Наиболее
распространенной является функциональная
организационная структура службы
маркетинга (рис.
17), при которой отдельные функции
маркетинга закреплены за соответствующими
отделами (бюро). Достоинствами
функциональной организации является
простота управления, специализация
маркетологов и однозначное определение
их обязанностей. Недостатком является
потеря эффективности управления по
мере роста товарного ассортимента и
рынков сбыта.

Рис.
17. Организация службы маркетинга
функциональному

признаку

При
товарной
организации службы маркетинга по
каждому товару (товарной группе)
назначает управляющий маркетингом
(директор) по товару А₁(В,
С) (рис. 18), которому подчиняются все
функциональные отделы (группы). Аналогично
формируются рыночная
(назначаются управляющие по рынкам) и
региональная
(назначаются
управляющие по территориям) структуры
службы маркетинга. Достоинствами данных
структур являются учет особенностей
товара (рынка, региона), обеспечение
полного маркетинга по товару (рынку,
региону), а недостатками являются
возможное дублирование функций,
нарушение единого методического
подхода.

Рис.
18. Организационная служба маркетинга
по товарному

(рыночному,
региональному) признаку

Матричные
или «смешанные» организационные
структуры маркетинга формируются на
базе службы маркетинга, построенной
по функциональному признаку, и группе
управляющих (менеджеров), персонально
отвечающих за товарные группы, рынки
или региона (рис. 19).

Управляющий
маркетингом по товару осуществляет
функции линейного руководителя,
координатора работы выделенных из
функциональных отделов исполнителей,
распоряжается выделенными материальными
и финансовыми ресурсами и несет полную
ответственность за результаты реализации
маркетинговой программы. Для выполнения
конкретных мероприятий из функциональных
отделов службы маркетинга и подразделений
предприятия выделяются исполнители,
причем за качество работы и методическое
обеспечение несут ответственность
руководители функциональных отделов.
Таким образом, устраняются недостатки
и используются преимущества чисто
функциональных, товарных, рыночных и
региональных видов структур, однако в
матричных структурах возникает «двойное»
подчинение исполнителей работ: линейное
– управляющему маркетингом и
функциональное – руководителю
функционального отдела.

Рис.
19. Матричная структура службы маркетинга

(функционально-товарная)

В
настоящее время все большее распространение
получают вертикальные
маркетинговые системы (ВМС).
ВМС представляет интеграцию
предприятий-производителей, организаций
оптовой торговли, розничных магазинов,
в которой одно из предприятий (как
правило, занимающееся основным
производством) осуществляет управление
и контролирует деятельность остальных.

В
курсовой работе следует привести схему
управления маркетингом на предприятии,
разработать для маркетинговых служб
основные задачи и мероприятия по
реализации функций маркетинга. Также
могут быть разработаны должностные
инструкции специалистов, работающих
в службе маркетинга.

Управление
маркетинговой деятельностью
предприятия по сущности и содержанию
заключается в реализации функций:
планирование, контроль, учет, анализ,
регулирование.

Объективную
оценку положения предприятия на рынке
на конкретный момент времени может
дать ситуационный
анализ.
Он охватывает в комплексе всю деятельность
предприятия, позволяет выявить
достоинства и недостатки в его
маркетинговой деятельности, оценить
результаты и затраты. Руководство
предприятия по результатам ситуационного
анализа получает взвешенную оценку
положения дел, позволяющую выдвинуть
новые цели и выработать соответствующую
стратегию поведения на рынке, принять
необходимые меры в области товарной и
ценовой политики, политике продвижения
и распределения продукции.

Важнейшей
функцией управления маркетингом
является планирование, которое охватывает
все процессы маркетинговой деятельности
и все подразделения, участвующих в
маркетинговом обеспечении продукции.
Система
планирования маркетинговой
деятельностью на предприятии включает:

• планирование
  стратегии и тактики маркетинга;

• планирование
  маркетингового обеспечения продукции
  (группы товаров и услуг), разработки
  маркетинговой программы;

• планы
  реализации функций маркетинга;

• планирование
  деятельности подразделений и служб,
  участвующих в маркетинговом обеспечении
  продукции.

Стратегия
– это
выбор общих направлений развития
предприятия с целью достижения
предполагаемых результатов в будущем.
Процесс стратегического планирования
предполагает анализ перспективных
потребностей, выявление базового рынка,
его сегментацию и привлекательность,
оценка конкурентоспособности продукции
и предприятия, выбор стратегии развития
и поведения на рынке.

Тактический
или оперативный маркетинг обеспечивает
выбор целевого сегмента, позиционирование
на сегменте, планирование и реализацию
мероприятий комплекса маркетинг-микс
(товар, цена, продвижение, сбыт),
формирование бюджета маркетинга. Для
каждого мероприятия маркетингового
плана указываются необходимые ресурсы,
время проведения, ответственные за
выполнение, вид контроля и т.п.

В
планах маркетинга предусматривается
достаточно быстрое реагирование на
возможные изменения как во внешней,
так и во внутренней среде, отклонение
от плановых показателей. Например, при
резком снижении объема продаж
рекомендуется усилить рекламу и улучшить
стимулирование сбыта, снизить цены,
провести модернизацию товара и расширить
сервис, реорганизовать систему сбыта
и продаж или сократить производство
продукции. В случае, когда спрос превышает
объем производства следует сократить
расходы на рекламу и стимулирование
сбыта, повысить цены, уменьшить количество
торговых агентов, расширить производство.

Основными
видами маркетинговых
планов на
предприятии являются:

• программа
  маркетинга по продукту (по предприятию
  в целом, по производственному отделению,
  по филиалу);

• интегрированный
  план маркетинга;

• план
  маркетинговых исследований (рынка,
  потребителей, конкурентоспособности
  и т.д.);

• прогноз
  продаж продукции (услуг);

• план
  по номенклатуре и ассортименту;

• план
  ценовой политики предприятия;

• план
  мероприятий по продвижению продукции
  на рынок;

• план
  рекламной компании;

• план
  стимулирования сбыта;

• план
  связей с общественностью;

• план
  предпродажного и послепродажного
  обслуживания продукции;

• план
  сбыта продукции (план продаж);

• план
  подготовки и участия в выставках (на
  ярмарках);

• план
  контроля маркетинга;

• план
  ревизции маркетинга;

• план
  повышения конкурентоспособности
  выпускаемой продукции;

• план
  разработки и вывода нового продукта
  на рынок;

• план
  пробных продаж.

Планы
маркетинговой деятельности могут быть
ориентированы на различные горизонты
планирования ( долгосрочные (перспективные)
пять и более лет, среднесрочные – от
одного до пяти лет, краткосрочные – до
одного года, а также на разные объекты
планирования ( по предприятию, по
филиалу, по отдельной службе и
подразделению, по всему ассортименту,
группе или отдельному виду выпускаемой
продукции). Также планы маркетинга
могут разрабатываться в виде отдельного
самостоятельного плана или входить в
виде раздела других планов предприятия
(например, план маркетинга в бизнес-плане
и т.п.).

При
разработке бюджета маркетинга дается
ориентировочная оценка затрат, связанных
с реализацией плана маркетинга. При
этом могут быть использованы методы
исчисления затрат от «наличных средств»,
в процентах к объему продаж, конкурентного
паритета или на основе целей и задач.

При
разработке системы
маркетингового контроля
проводятся мероприятия по контролю за
выполнением планов маркетинга, их
прибыльностью, а также система
информирования руководства предприятия.

Контроль
за выполнением годовых планов
осуществляется
путем сопоставления текущих показателей
с контрольными цифрами планов, анализа
отклонений и позволяет выявить как
недостатки, так и потенциальные
возможности.

Контроль
прибыльности предназначен
для определения рентабельности
маркетинговой деятельности в разрезе
отдельных товаров, территорий, сегментов
рынка, каналов сбыта, установления
затрат, составления отчета о прибыли
и убытках.

Контроль
эффективности проводится
с целью оценки и нахождения путей
повышения эффективности работы торгового
персонала, рекламы, стимулирования
сбыта, распределения продукции.

Стратегический
контроль –
это регулярная ревизия маркетинговой
деятельности, пересмотр целей и планов
предприятия, рыночной стратегии и
разработка рекомендаций по совершенствованию
маркетинга.

В
условиях рынка каждое предприятие
должно создать маркетинговую
информационную систему (МИС),
основным назначением которой является
своевременное обеспечение руководства
предприятия, руководителей и специалистов
подразделений и служб маркетинговой
информацией для принятия решений в
удобной для восприятия форме.

Виды
маркетинговой информации представлены
в табл. 19. /12, 22/.

Таблица
19

Классификация
маркетинговой информации

Признаки классификации	Виды маркетинговой информации
Период времени, к которому относятся сведения	Историческая Текущая Прогнозная
Назначение информации	Справочная Рекомендательная Нормативная Сигнальная Регулирующая
Отношение к этапам принятия маркетинговых решений	Констатирующая Поясняющая Плановая Информация для контроля
Возможность численной оценки	Количественная Качественная
Периодичность возникновения	Постоянная Переменная Эпизодическая
Источники информации	Первичная Вторичная

Основными
требованиями к маркетинговой информации
являются /22/:

а)
актуальность – информация должна
отражать ситуацию в данный момент
времени;

б)
достоверность – получаемые данные
должны точно воспроизводить рыночную
ситуацию, быть объективными;

в)
полнота отображения – информация
должна базироваться на объективном
учете всех влияющих факторов;

г)
релевантность – получение требуемой
информации и устранение ненужных
данных;

д)
целенаправленность – данные должны
быть сориентированы на конкретные цели
и задачи производства и реализации
продукции;

е)
согласованность и информационное
единство – разработанная система
показателей должна исключать возможность
противоречий в выводах, несогласованность
первичных и производных данных.

В
целом МИС предприятия включают следующие
системы:

а)
система
внутренней информации –
содержит сведения о производственно-хозяйственной
деятельности предприятия и обеспечивает
их хранение и своевременную выдачу для
принятия решений;

б)
система
внешней информации –
содержит информацию о событиях и
ситуациях во внешней маркетинговой
среде (сбор, регистрация и анализ
«вторичных» данных);

в)
исследовательская
информация,
получаемая в результате маркетинговых
исследований содержит необходимые
дополнительные данные для решения
конкретных маркетинговых задач,
получаемые в результате специальных
маркетинговых исследований (сбор и
анализ «первичной» информации);

г)
система
анализа информации –
представляет собой совокупность приемов
современных экономико-математических
и статистических методов обработки и
анализа маркетинговой информации.

В
составе МИС предприятия целесообразно
выделить специализированные информационные
подсистемы: «Товар», «Производственно-хозяйственная
деятельность предприятия», «Рынок
сбыта», «Потребитель», «Конкурент»,
«Посредник» и др. В данных системах
регистрируется, анализируется и
систематизируется соответствующая
информация, формируются различные
выходные документы. Все это позволяет
создать на предприятии централизованный
фонд информационной базы маркетинга.

Для
организации и эффективного функционирования
МИС требуется использование
автоматизированных систем сбора,
обработки и представления данных,
внедрения новейших информационных
технологий и информационных систем,
компьютерных сетей, экспертных систем
и автоматизированных банков данных,
специализированные прикладные
программные продукты «Касатка»,
«Галактика».

Подробные
сведения об организации и управлении
маркетинговой деятельностью имеются
в работах /2-4,6,8-10,13-24,26,27,33,34,36/.

Соседние файлы в папке пособ курс

• #
• #
• #