Руководство мед центром

На сегодняшний день, в условиях нарастающей конкуренции, люди хотят не просто получить квалифицированную медицинскую помощь, они хотят удовлетворить и другие потребности: в уважении, заботе, внимании, безопасности, комфорте и т.д. ведь это в немалой степени влияет на выбор пациентом своей клиники.

Именно поэтому каждой организации сферы здоровья и красоты необходимо формировать высокую культуру обслуживания пациентов, обучиться навыкам клиентоориентированного взаимодействия. Сегодня в своей клинике я ставлю эти задачи в приоритет. Мы определяем те ценности, которые наша медицинская клиника ставит перед собой.

Удовлетворяя потребности клиентов и соблюдая данные ценности, предприятие не только будет оставаться «на плаву» даже в самые тяжелые времена, но и гарантировать себе долгое нахождение в числе лидеров рынка медицинских и beauty-услуг.

Доход предприятия медицины или индустрии красоты сосредоточен в руках управленца. От его работы и эффективности зависит то, насколько успешным окажется медицинская клиника, стоматология или салон красоты.

Но, каким бы хорошим вы не были управленцем и специалистом, как владелец вы не сможете потянуть весь груз обязанностей по управлению компанией. Особенно, если вы задумываетесь о развитии и масштабировании собственного бизнеса. Одному такую «ношу» не потянуть, поэтому каждому владельцу необходимо доверенное лицо, т.е. – управляющий.

Но как поступить владельцу бизнеса, если рынок не располагает по-настоящему опытными и квалифицированными управляющими, которые владеют всеми необходимыми навыками для управления предприятием, увеличения дохода и получения прибыли.

Конечно, можно самому владельцу продолжать «тянуть на себе» всю клинику, работая «не поднимая головы», но тем самым владелец теряет большую долю эффективности и лишает себя профессионального роста и личной жизни.

Какие ошибки совершают 95% руководителей:

А можно обучить вашего управляющего и делегировать ему основные функции управления!

Основная цель должности управляющего клиникой или салоном – осуществлять координацию между руководством и сотрудниками, в частности, специалистами. Помогать ген.директору управлять предприятием. Создавать жизнеспособную процветающую организацию, где счастливые от полученных услуг клиенты перезаписываются и приводят своих друзей, а персонал специалистов полностью укомплектован, обучен и получает хорошую зарплату.

Это инициативный, целеустремленный, трудоспособный, стрессоустойчивый человек. Лидер по своей натуре, с коммуникативными навыками, который постоянно обучается на семинарах, тренингах, читает профессиональную литературу по своему профилю. Изучает самые лучшие технологии и внедряет в компанию все успешные методики и инструменты. Он умеет разрешать конфликтные ситуации. Может подключиться в сложных ситуациях с клиентами и сотрудниками и готов обучать и вести за собой специалистов и сотрудников, направлять их и помогать им в работе с клиентами и в коллективе.

Какие основные функции управляющего напрямую влияют на рост дохода компании:

Всему этому необходимо обучить своего управляющего и прописать все пункты в его стандартах должности. Прописав все обязанности управляющего, тем самым вы обеспечиваете себе безопасность при работе с ключевыми сотрудниками. Имея стандарты должности как обучающие руководства, вы не будете бояться потерять даже самого бывалого сотрудника, а на адаптацию нового стажера будет уходить куда меньше времени.

Из чего должны состоять стандарты должности управляющего:

Внедрив в свой бизнес грамотную систему управления, должность управляющего, систему обучения сотрудников и прописав стандарты должности для каждого, вы сможете гарантировать для себя следующий результат:

Надеюсь, что эту статью вы нашли для себя полезной. Внедряйте весь представленный алгоритмы формирования функционала управляющего и используйте на практике. Желаю вам сформировать свой идеальный штат лояльных сотрудников, который не только будет радовать вас своими результатами, но и делать ваших клиентов здоровыми, красивыми и счастливыми!

Директор компании ArchiMed+ Илья Анфиногенов

Эффективная система управления клиникой — залог высокого качества обслуживания, лояльности пациентов и, как следствие, хорошей прибыли. Директор компании ArchiMed+, разработчика одноименной медицинской информационной системы Илья Анфиногенов рассказал нам о проблемах медицинского менеджмента и о том, как управлять современной клиникой.

Медицинский менеджмент: ключевая проблема 

«Клиники в России открывает 2 типа людей: действующие медики, желающие попробовать себя в бизнесе и предприниматели (инвесторы), которые хотят вложиться в медицинский бизнес», — считает Илья. 

Первые — прекрасные специалисты по медицине, но они понятия не имеют, как вести бизнес. Просто нет системных знаний по менеджменту и экономике, не говоря уже о продвижении услуг на рынке. 

При всем уважении, из них редко получаются хорошие управленцы. Сделать сложнейшую хирургическую операцию — без проблем, а вот в менеджменте такие руководители почти всегда допускают фатальные ошибки.

Вторые знают, как зарабатывать деньги, но ничего не смыслят в медицине. Они чисто технически не могут занимать пост главного врача и его заместителей — закон РФ (Постановление Правительства РФ № 291 и Письмо Минздрава № 17-2/2125), разрешает это только лицам с медицинским образованием. Значит, им нужен в штате специалист-медик, который возьмет на себя функции главврача.

Получается, выхода у частной клиники два:

• Если учреждение открывает медик, он просто обязан получить хотя бы элементарные знания по менеджменту. На рынке услуг есть специальные курсы по управлению клиникой, их стоимость 50-60 тысяч рублей, срок обучения — от 4 до 6 месяцев.

• Инвестору, открывшему клинику, нужны уже 2 специалиста: главврач в качестве директора и специалист-управленец. Слаженная работа этих специалистов сделает клинику эффективной.

Что включает в себя управление клиникой 

«Медицинский менеджмент — комплексная задача, — продолжает Илья. — Нельзя представить себе управление, например, качеством услуг, в отрыве от контроля и мотивации персонала. Лучше рассказать о каждой задаче подробно».

Управление качеством услуг

Исследования РБК показывают, что 26,3 процента пациентов частных клиник недовольны большой очередью на прием, 21,7 — длительным ожиданием, еще 14,6 — устаревшей системой ведения карт приема. Все это — прямые составляющие качества оказания услуг. 

По мнению Ильи Анфиногенова, главный бич в этом вопросе — полное или почти полное отсутствие автоматизации. Вместо того, чтобы обслуживать пациентов, медрегистраторы и администраторы занимаются бумажной волокитой: вручную заполняют карты, бесконечные журналы, реестры и так далее. Это долго, к тому же, неизбежна путаница и ошибки. Человеческий фактор никто не отменял. 

Статистика знает все

Эти вопросы легко решаются использованием современного медицинского софта — информационных систем для автоматизации рабочих мест. Например, в МИС ArchiMed+ под эти цели есть специальный программный модуль — «Регистратура». Он полностью автоматизирует работу медрегистратора в части записи на прием, оформления документации и др. 

Работа модуля «Регистратура» МИС ArchiMed+

А еще в ArchiMed+ есть встроенная CRM-система, которая автоматизирует коммуникации в разрезе клиника-пациент. 

Но самое важное в качестве обслуживания — это квалификация специалистов и наличие современного оборудования. Компетенциями врачей бывают недовольны 58,3 процента пациентов, а нехваткой или отсутствием необходимой медтехники — 19,6 % (источник: РБК Исследования  рынков).

Выход здесь один: подбирать квалифицированный персонал и инвестировать в современное оборудование. 

Управление персоналом

«Мало набрать квалифицированных врачей, фельдшеров и медицинских сестер: важно выстроить правильную систему мотивации сотрудников, чтобы каждый и них максимально эффективно реализовался как специалист», — отмечает Илья.

Но в этом контексте встает вопрос: как отличить эффективных сотрудников и тех, кто работает спустя рукава, в формате «день прошел и ладно»? А отличать нужно, чтобы поощрять одних и подстегивать других. Это тоже возможно при использовании медицинских информационных систем. 

Например, в ArchiMed+ есть модуль «Отчеты», который дает полную картину по каждому сотруднику: сколько пациентов обслужил, какие манипуляции проводил, сколько денег заработал и так далее. 

Имея на руках эти данные, можно смело премировать одних специалистов и депремировать других. Например, наша система ArchiMed+ сама рассчитает заработную плату сотрудникам исходя из их эффективности. 

Можно посчитать, сколько работает каждый врач

Управление маркетингом

«Наверное, никто не станет спорить, что частная медицина — это бизнес, направленный на извлечение максимальной прибыли. В этом ключе самое важное — комплексная автоматизация задачи привлечения и удержания пациентов, — считает Илья Анфиногенов. — Нужен набор инструментов, которые позволят решить эту задачу». 

Вопрос включает в себя продвижение в интернете, работу с отзывами, офлайн-рекламу, создание программ лояльности и прочее прочее. 

Современные медицинские информационные системы, например ArchiMed+, имеют полный боекомплект инструментов онлайн-продвижения:

• Личный кабинет пациента.

• Запись на прием через сайт, соцсети, мессенджеры и сервисы онлайн-записи.

• CRM-система.

• Работа с отзывам.

• Рассылки по email, мессенджерам и другим каналам.

• Чат-боты.

• Программы лояльности.

• Размещение в справочниках и запись через них (2GIS, «Яндекс.Справка»)

• Голосовые помощники на сайте.

• Другие инструменты.

Кроме этого нужно задействовать пул офлайн-каналов: сарафанное радио, наружную рекламу, рекламу в СМИ и так далее.

Управление финансами

Руководитель клиники должен видеть финансовые показатели: сколько заработала клиника за отчетный период, сколько пациентов пришло, ушло, вернулось, отвалилось при записи и так далее. Эти данные дают полную картину бизнеса, подсвечивают слабые места и дают понимание того, куда вообще двигаться.

Как уже упоминалось, в МИС ArchiMed+ есть модуль «Отчеты», который содержит сводные данные по:

• Сотрудникам.

• Оказанным услугам.

• Сотрудникам.

• Рабочему времени (табель)

• Управленческим отчетам.

• Пациентам.

• Целевой аудитории.

• Страховым компаниям.

• И так далее.

Имея эти данные, руководитель без проблем сможет распределить деньги: направить часть на развитие клиники, другую на маркетинг и привлечение пациентов, третью — на премирование сотрудников и так далее.

Работа модуля «Отчеты» МИС ArchiMed+

«Управление современной частной клиникой невозможно без медицинской информационной системы, — считает основатель ArchiMed+ Илья Афиногенов. 

Полностью автоматизированная клиника более эффективна: ваши специалисты не отвлекаются на бумажную волокиту, качественно обслуживают пациентов, ничего не путают и не теряют. Напоминаю, что по всем вопросам внедрения МИС, работы наших модулей или переезда на ArchiMed+  с другой медицинской информационной системы, вы можете обратиться к нашим менеджерам по бесплатному телефону 8 800 302 03 73».

Специализации

Опыт работы

Возраст

Зарплата

Гражданство

Владение ин. языком

Образование

Наличие прав

Попробуйте поискать резюме по похожим запросам

Как часто бывает, что при открытии медицинского центра его основатели не позаботились о создании системы планирования.

Приведем самые важные элементы этой системы:

Планирование системы менеджмента, т.е. управления медицинским центром  начинается с определения  его Миссии.

Далее, для развития медицинского центра разрабатывается Политика в области развития (на 3-5 лет) и Цели в области развития на год.

Следующим шагом должно быть  определение организационной структуры медицинского центра/клиники.

Результатом определения организационной структуры является документ отражающий административное подчинение работников медицинского центра Центра/клиники – Схема организационной структуры мед.

Схема организационной структуры мед. центра

Центра/клиники. Штатное расписание  должно соответствовать схеме организационной структуры.

В соответствии с направлениями деятельности мед. Центра/клиники определяются процессы и процедуры мед. Центра/клиники и разрабатывается карта процессов и процедур, на основе которой разрабатываются стандарты организации по процессам и процедурам. За каждый процесс назначается ответственный – владелец процесса, за контроль выполнения процедур также назначаются ответственные.

Пример карты процессов и процедур медицинского центра

На основе стандартов процессов и процедур и организационной структуры мед. Центра/клиники  разрабатываются должностные инструкции работников мед. Центра/клиники.

Для Разработки Плана продаж услуг мед. Центра/клиники определяются виды услуг и их стоимость ( Прайс-лист услуг мед. Центра/клиники), планируется загрузка кабинетов мед центра/клиники  и разрабатывается График работы медицинского персонала.

Для эффективного управления работниками мед. Центра/клиники определяются ключевые показатели для каждой категории работников мед. Центра/клиники и разрабатывается Положение об оплате труда работников мед. Центра/клиники с учетом показателей результативной работы.

Показатели результативной работы указываются в должностных инструкциях работников мед. Центра/клиники в пункте «Ответственность».( смотрите Пример Должностной инструкции администратора мед. центра, разработанной с учетом процессов и процедур системы менеджмента медицинского центра здесь).

Результирующим документом системы планирования медицинского центра является Бюджет доходов и расходов медицинского центра, который относится к финансовому планированию работы медицинского центра или клиники.

Для того, чтобы помочь руководителям медицинских центров/клиник правильно выстроить систему управления управления медицинским центром мы разработали

Стандарт организации «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой»

Содержание стандарта «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой:

В данном стандарте подробно описаны все основные процедуры по управлению коммерческим медицинским центром/клиникой по основным направлениям:

• Планирование и контроль работы медицинского центра/клиники.

• Управление финансами медицинского центра/клиники и управленческий учет

• Управление персоналом медицинского центра/клиники

Блок «Планирование и контроль работы медицинского центра»

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Анализ и планирование  наполняемости кабинетов.

— Составление Плана продаж услуг медицинского центра.

— Составление Личных планов продаж услуг для врачей.

— Определение показателей результативной работы для персонала медицинского центра/клиники.

— Разработка системы оплаты труда врачебного персонала, и администраторов медицинского центра с учетом показателей результативной работы.

— проведение оперативных совещаний  с врачебным персоналом

— проведение оперативных совещаний с администраторам медицинского центра.

Блок «Управление финансами медицинского центра и управленческий контроль»

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Разработка Бюджета доходов и расходов (БДР) медицинского центра/клиники.

— Контроль исполнения и корректировка БДР

— Формирование оперативной сводки по управленческому учету деятельности медицинского центра/клиники.

Блок «Управление персоналом»

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Быстрый поиск и найм эффективного персонала: представлены примеры следующих документов

1. Инструкция: «Объявление о найме»
2. Инструкция: Телефонное интервью с претендентом на должность
3. Инструкция «Проведение первичного собеседования»
4. Инструкция «Проведение Интервью по компетенциям для администратора медицинского центра»
5. Инструкция. «Принятие решения при отборе кандидата».
6. Инструкция  «Отказ в найме на работу, кандидата, не прошедшего отборочный конкурс»
7. Инструкция  «Приглашение и оформление отобранного кандидата на работу»
8. Инструкция  по повторная оценка компетенций сотрудников мед. Центра
9. Должностные инструкции персонала медицинского центра/клиники.

Процедура по адаптации персонала содержит следующие материалы:

— План подготовительных мероприятий до прихода нового сотрудника

— Подготовительные мероприятия до прихода нового сотрудника

— Программа адаптации персонала

— Инструкция   « Проведение мероприятий первого дня адаптации».

— . Проведение мероприятий  первой недели адаптации сотрудника – «Введение в должность»

— План ввода в должность

— Инструкция  «Проведение мероприятий  первого месяца адаптации сотрудника»

— Оценочный лист  первого месяца адаптации

— Инструкция «Проведение оценки работы нового сотрудника».

— «Опросник новичка».

— Инструкция Повторная оценка компетенций

— Система мотивации персонала  медицинского центра/клиники.

Стоимость стандарта 10400 рублей

Сделать заявку

Организационная структура ООО «Анмо» МЦ «Евразия»

В ООО «Анмо» медицинском центре «Евразия» процесс управления осуществляется на основе линейно-функциональной структуры управления.

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу.

Рисунок — 1 Организационная структура ООО «Анмо» МЦ «Евразия»

Достоинства организационной структуры оздоровительного центра: четкое разделение обязанностей по службам, контроль, подчинение, эффективное управление.

В ООО «Анмо» МЦ «Евразия» — линейная организационная структура. Схема организационной структуры, и состав ее подразделений — указаны на рис.1. Количество уровней управления — три.

Рассмотрим каждое подразделение более подробно.

Административная служба, состоит из 4-х администраторов. Напрямую служба подчиняется экономисту-менеджеру. Помощник администратора подчиняется администратору смены.

Функции, экономист-менеджера оздоровительного центра:выполнять работу по осуществлению экономической деятельности центра, направленной на повышение эффективности и рентабельности, качества обслуживания пациентов и освоение новых видов обслуживания, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Функции администратора оздоровительного центра «Евразия»:

• — отвечает на входящие звонки, поступающие в медицинское учреждение, в соответствии с правилами ведения телефонных переговоров;
• — заводит медицинскую карту на пациента, впервые посетившего оздоровительный центр, до начала первичной консультации;
• — заключает договор с пациентами, впервые посетившими оздоровительный центр. Договор заполняется в 2-ух экземплярах: один передается на руки пациенту, другой — вклеивается в медицинскую карту пациента;
• — приглашать пациента присесть и подождать, когда врач пригласит пациента пройти в кабинет;
• — предупреждать врача о приходе очередного пациента; координирует проход пациентов в оздоровительный центр;
• — записывает пациентов на первичное и повторное лечение, согласно установленным временным правилам приема пациентов. В случае назначения на прием к двум специалистам запись осуществляется при содействии лечащего врача;
• — записывает в сетку назначений на консультации первичных пациентов, используя специализированное ПО;
• — стремиться минимизировать простои в графике врача, ведя плотную запись и заполняя образовавшихся простоев вызовами пациентов различных категорий;
• — проводит телефонные переговоры с пациентами с целью приглашения на профилактический осмотр пациентов, обращавшихся за услугами в оздоровительный центр, а также обзвон пациентов, не закончивших полный курс лечения;
• — проводит телефонные переговоры с пациентами с целью подтверждения записи пациента на прием к врачу. Подтверждение записи осуществляется за день до записи пациента на прием (вечером с 16.00 до 20.00);
• — проводит почтовую рассылку постоянным пациентам с информацией по различным направлениям работы, об акциях и новинках оздоровительного центра;
• — подбирать карты пациентов, записанных на прием к врачу на следующий день. Подбор карт осуществляется ежедневно вечером с 16-00 до 18-00 часов;
• — организовывает обмен необходимой информацией внутри коллектива оздоровительного центра;
• — осуществляет расчет пациентов с выдачей им чеков; контролирует сохранность документации и кассы;
• — присутствует на собраниях администраторов в сроки, указанные руководством центра;
• — контролирует чистоту и порядок в холле, крыльце и в коридорах оздоровительного центра;
• — заблаговременно приходит на работу до начала работы центра;
• — соблюдает правила техники безопасности и производственной санитарии.

Рассмотрим финансовую службу.

Функции главного бухгалтера: обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета, на базе современной вычислительной техники, позволяющих осуществлять строгий контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов .

Главному бухгалтеру запрещается принимать к исполнению и оформлению документы по операциям, которые противоречат законодательству и нарушают договорно-финансовую дисциплину; в случае получения от руководителя предприятия распоряжения совершить такое действие главный бухгалтер, не приводя его в исполнение, в письменной форме обязан обратить внимание руководителя на незаконность данного им распоряжения. При получении от руководителя повторного письменного распоряжения главный бухгалтер исполняет его, а о фактах грубого нарушения законодательства сообщает в органы прокуратуры. В этом случае всю полноту ответственности за совершенную операцию несет руководитель предприятия; обеспечение регулярного информирования совета трудового коллектива и общего собрания (конференции) о результатах финансово-хозяйственной деятельности, проведенных ревизий, проверок, выявленных нарушениях, виновных в этом лиц, а также путях устранения недостатков в финансово-хозяйственной деятельности, укрепления хозяйственного расчета и финансового положения предприятия; оказание постоянной помощи в изучении основ учета рабочими, служащими и специалистами предприятия в целях широкого применения ими этих знаний в практической работе по контролю за экономным использованием ресурсов .

Функции бухгалтера-кассира-кадровика: осуществлять операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность, вести на основе приходных и расходных документов кассовуюкнигу, сверять фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком, формировать стабильно работающего трудового коллектива, создание кадрового резерва, организация системы учета кадров.

Функции инженера по эксплуатации и ремонту зданий: осуществляет разработку перспективных и текущих планов; (графиков) различных видов ремонта оборудования и других основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, канализации, воздухопроводов и т.д.), а также мер по улучшению их эксплуатации и обслуживания, контролирует выполнение утвержденных планов (графиков); осуществляет проверку технического состояния оборудования, качества ремонтных работ, а также в приемке вновь поступающего на предприятие оборудования, в необходимых случаях оформляет документацию на его списание или передачу другим предприятиям; организует подготовку ремонтных работ, определяет потребность в запасных частях для ремонта оборудования, по обеспечению ими предприятия на условиях кооперации; осуществляет контроль за соблюдением правил эксплуатации, технического обслуживания и надзора используемого оборудования; составляет необходимую техническую документацию и ведет установленную отчетность.

В оздоровительном центре «Евразия», должности директора и главврача клиники совмещены, функции руководителя:

• — осуществляет руководство учреждением здравоохранения в соответствии с действующим законодательством;
• — представляет учреждение здравоохранения в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах;
• — организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи населению;
• — обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности учреждения;
• — осуществляет анализ деятельности учреждения здравоохранения и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы учреждения;
• — рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях учреждения и должностные инструкции работников;
• — контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов.

Главный врач имеет право:

• — запрашивать от сотрудников необходимые информацию и документы;
• — давать сотрудникам обязательные для исполнения указания;
• — принимать решения о наложении материальных и дисциплинарных взысканий на сотрудников, не выполняющих или ненадлежащим образом исполняющих свои должностные обязанности и о поощрении отличившихся сотрудников; принимать участие в работе совещаний, конференций, секций, на которых рассматриваются вопросы, относящиеся к профессиональной компетенции.

Главный врач несет ответственность:

• — за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;
• — за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;
• — за причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Функции и обязанности старшего медперсонала ООО «Анмо» МЦ «Евразия»:

• — оказывает квалифицированную медицинскую помощь по своей специальности, используя современные методы профилактики, диагностики, лечения и реабилитации, разрешенные для применения в медицинской практике;
• — определяет тактику ведения больного в соответствии с установленными правилами и стандартами;
• — разрабатывает план обследования больного, уточняет объем и рациональные методы обследования пациента с целью получения в минимально короткие сроки полной и достоверной диагностической информации;
• — на основании клинических наблюдений и обследования, сбора анамнеза, данных клинико-лабораторных и инструментальных исследований устанавливает (или подтверждает) диагноз;
• — в соответствии с установленными правилами и стандартами назначает и контролирует необходимое лечение, организует или самостоятельно проводит необходимые диагностические, лечебные, реабилитационные и профилактические процедуры и мероприятия;
• — в стационаре ежедневно проводит осмотр больного. Вносит изменения в план лечения в зависимости от состояния пациента и определяет необходимость дополнительных методов обследования;
• — оказывает консультативную помощь врачам других подразделений ЛПУ по своей специальности;
• — руководит работой подчиненного ему среднего и младшего медицинского персонала (при его наличии), содействует выполнению им своих должностных обязанностей;
• — контролирует правильность проведения диагностических и лечебных процедур, эксплуатации инструментария, аппаратуры и оборудования, рационального использования реактивов и лекарственных препаратов, соблюдение правил техники безопасности и охраны труда средним и младшим медицинским персоналом;
• — участвует в проведении занятий по повышению квалификации медицинского персонала;
• — планирует свою работу и анализирует показатели своей деятельности; обеспечивает своевременное и качественное оформление медицинской и иной документации в соответствии с установленными правилами;
• — проводит санитарно-просветительную работу. Соблюдает правила и принципы врачебной этики и деонтологии;
• — квалифицированно и своевременно исполняет приказы, распоряжения и поручения руководства учреждения, а также нормативно-правовые акты по своей профессиональной деятельности;
• — соблюдает правила внутреннего распорядка, противопожарной безопасности и техники безопасности, санитарно-эпидемиологического режима;
• — оперативно принимает меры, включая своевременное информирование руководства, по устранению нарушений техники безопасности, противопожарных и санитарных правил, создающих угрозу деятельности учреждения здравоохранения, его работникам, пациентам и посетителям;
• — систематически повышает свою квалификацию.

Функции и обязанности среднего медперсонала:

• — выполнение обязанностей, предусмотренных действующей должностной инструкцией;
• — оказание клиентам клиники (пациентам) медицинской помощи по своей специальности, с использованием современных и принятых в клинике методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации;
• — при отсутствии специальных знаний и практических навыков в области внедренных в использование клиникой новейших методик и технологических приёмов активное овладение на технологической и методологической базе клиники указанными знаниями и навыками, в том числе путём приобретения профессиональных практически навыков в порядке и на условиях, определяемых внутренними локальными правовыми нормами клиники;
• — соблюдение принципов врачебной этики и деонтологии;
• — повышение профессионального уровня и квалификации;
• — бережное отношение к имуществу клиники и других работников;
• — руководство работой среднего медицинского персонала;
• — выполнение заданий, входящих в его компетенцию, соответствующих его специальности, квалификации и должности, а также приказов (распоряжений) администрации клиники;
• — соблюдение врачебной тайны;
• — cпособствованние созданию благоприятного делового и морального климата в клинике;
• — обязанность в общении с клиентами клиники, коллегами, средним медицинским персоналом, иным персоналом клиники, руководством клиники поддержания делового стиля общения;
• — соблюдение условий трудового договора и действующего законодательства РФ;
• — соблюдение установленных Правил внутреннего трудового распорядка, Положения о конфиденциальности информации, составляющей коммерческую тайну клиники, производственной и финансовой дисциплины, добросовестного отношения к исполнению своих должностных обязанностей .

Главным нашим приоритетом является Человек. С каждым нашим пациентом мы работаем как с индивидуальностью. Не может быть двух одинаковых людей, двух одинаковых проблем, стандартных алгоритмов диагностики и лечения. Каждый Человек достоин уважения, понимания и сострадания. Это основа успешного лечения.

Мы гордимся своими специалистами. Наша клиника является по сути открытой, саморегулируемой системой. Это живой организм. Каждый Человек, работающий с нами, является профессионалом и личностью, способной относиться к другим людям с уважением и пониманием. В нашем центре приветствуются здоровые профессиональные амбиции, но они не идут в разрез с общечеловеческими ценностями. Болезнь делает человека уязвимым и ранимым, поэтому в нашем центре не приемлемым хамство, и спекуляция здоровьем. Любое необдуманное слово, взгляд, жест могут причинить боль. Каждый наш сотрудник, от уборщицы до врача — это штучная единица. Это люди, которые приходят к нам и остаются надолго.

Особенности организации труда в медицинском центре

Организационная структура управления ООО «Медицинский центр «Лотос»» приведена на рис. 6.

Медицинским центром управляет директор. На должность директора назначается лицо, имеющее высшее медицинское образование и стаж работы на руководящих должностях в медицине не менее 5 лет.

Директор должен знать законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и медицины; методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия; кадровые ресурсы предприятия; технологию медицинского обслуживания населения; налоговое и экологическое законодательство; порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и

Рис. 6. Организационная структура управления ООО «Медицинский центр «Лотос»»

финансово-экономической деятельности предприятия; рыночные методы хозяйствования и управления предприятием; систему экономических индикаторов, позволяющих предприятию определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта; порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров; конъюнктуру рынка; научно-технические достижения и передовой опыт в медицине; управление экономикой и финансами предприятия, организацию производства и труда; порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений; трудовое законодательство; правила и нормы охраны труда.

Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства медицинских услуг с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов оказываемых услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимых услуг в целях завоевания рынка и удовлетворения потребностей населения в медицинских услугах. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного), экономической эффективности, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Непосредственно директору подчинены заместитель директора по АХЧ, коммерческий директор, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу, заместитель директора по юридическим вопросам, главный врач, руководители пяти филиалов, главный бухгалтер, руководитель IT отдела, руководитель отдела закупок, руководитель отдела медицинской техники, инженер по ОТ, руководитель транспортной службы.

Коммерческий директор относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора, которому он непосредственно подчиняется в своей работе.

На должность коммерческого директора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (экономическое или инженерно-экономическое) и стаж экономической работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

В своей работе коммерческий директор руководствуется:

— законодательными и нормативными актами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия;

— методическими материалами по коммерческим вопросам;

— уставом предприятия;

— правилами трудового распорядка;

— приказами, распоряжениями и другими указаниями директора;

— должностной инструкцией.

Коммерческий директор должен знать:

— законодательные и нормативные акты, определяющие направления развития медицины и финансово-экономической деятельности предприятия;

— профиль, специализацию, особенности структуры предприятия;

— перспективы технического и финансово-экономического положения предприятия;

— производственные мощности предприятия;

— основы технологии оказания медицинских услуг;

— порядок разработки и утверждения планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия;

— рыночные методы хозяйствования и финансового менеджмента;

— порядок ведения учета и составления отчетов о хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

— организацию финансовой работы на предприятии, материально-технического обеспечения, транспортного обслуживания и сбыта продукции;

— организацию погрузочно-разгрузочных работ;

— порядок разработки нормативов оборотных средств, норм расхода и запасов товарно-материальных ценностей;

— порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;

— экономику, организацию производства, труда и управления;

— правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Во время отсутствия коммерческого директора его обязанности выполняет назначаемый в установленном порядке его заместитель, несущий полную ответственность за надлежащее исполнение этих обязанностей.

На коммерческого директора возлагаются следующие функции:

1. Руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

2. Контроль материально-технического обеспечения предприятия, финансовых и экономических показателей деятельности предприятия, правильности использования банковского кредита, выполнения договорных обязательств по оказанию медицинских услуг.

3. Координация работы подчиненных ему служб и подразделений.

4. Обеспечение своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим.

5. Организация рекламы выпускаемой продукции.

6. Взаимодействие с другими предприятиями (организациями, учреждениями и т.п.) в процессе выполнения своих обязанностей.

7. Создание здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

Для выполнения возложенных на него функций коммерческий директор предприятия обязан:

1. Осуществлять руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения медикаментов, продаж медицинских услуг, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

2. Организовывать участие подчиненных ему служб и структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации услуг, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, а также в разработке стандартов предприятия.

3. Принимать меры:

— по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и клиентами;

— по расширению прямых и длительных хозяйственных связей;

— по обеспечению выполнения договорных обязательств по выполнению услуг (по количеству, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям).

4. Осуществлять контроль:

— за реализацией медицинских услуг, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия;

— за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита;

— прекращением производства услуг, не имеющих сбыта;

— за обеспечением своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим.

5. Руководить разработкой мер:

— по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов;

— по совершенствованию нормирования расхода медикаментов, материалов, оборотных средств и запасов материальных ценностей;

— по улучшению экономических показателей и формированию системы экономических индикаторов работы предприятия;

— по повышению эффективности производства услуг, укреплению финансовой дисциплины, предупреждению образования и ликвидации сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей, а также перерасхода материальных ресурсов.

6. Участвовать от имени предприятия в ярмарках, торгах, на выставках, биржах по рекламированию оказываемых услуг и их реализации. Изучать рыночную конъюнктуру на оказываемые услуги.

7. Контролировать соблюдение дисциплины при выполнении обязательств по оказанию услуг и их соответствие заключенным договорам.

8. Организовывать работу складского хозяйства, создавать условия для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов.

9. Обеспечивать рациональное использование всех видов транспорта.

10. Обеспечивать своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по оказанию услуг, финансовой деятельности, материально-технического снабжения и работы транспорта.

11. Координировать работу подчиненных ему служб и подразделений.

Коммерческий директор имеет право:

1. Представлять интересы предприятия по коммерческим вопросам во взаимоотношениях с иными организациями и органами государственной власти.

2. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности предприятия.

4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции: издавать за своей подписью распоряжения по предприятию по коммерческим вопросам.

5. Вести переписку с организациями по вопросам, входящим в его компетенцию.

6. Осуществлять взаимодействие с руководителями структурных служб предприятия, получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

7. Контролировать деятельность снабженческо-сбытовых и иных подчиненных ему структурных подразделений предприятия.

8. Вносить на рассмотрение директора предприятия представления о назначении, перемещении, увольнении работников, предложения об их поощрении или наложении на них взысканий, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

9. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Заместитель директора по экономике и финансам определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учетом рыночной конъюнктуры. Осуществляет анализ и оценку финансовых рисков, разрабатывает меры по сведению их к минимуму, обеспечивает контроль соблюдения финансовой дисциплины, своевременного и полного выполнения договорных обязательств и поступления доходов, порядка оформления финансово-хозяйственных операций с поставщиками, заказчиками, кредитными организациями, а также операций внешнеэкономической деятельности. Возглавляет работу по формированию налоговой политики организации, налоговому планированию и оптимизации налогообложения, совершенствованию учетной политики, анализу и оценке инвестиционной привлекательности проектов и целесообразности вложения средств, регулированию соотношения собственного и заемного капитала. Осуществляет взаимодействие с кредитными организациями по вопросам размещения временно свободных денежных средств, проведения операций с ценными бумагами, получения кредитов. Руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств, доводит показатели утвержденной системы бюджетов и вытекающих из нее заданий, лимитов и нормативов до подразделений организации, обеспечивает контроль за их выполнением. Участвует в разработке проектов планов продаж услуг, затрат на производство и продажу услуг, подготавливает предложения по повышению рентабельности производства, снижению издержек производства и обращения. Осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств, результатами финансово-хозяйственной деятельности, выполнением налоговых обязательств. Принимает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли организации, эффективности финансовых и инвестиционных проектов, рациональной структуры активов. Организует разработку информационной системы по управлению финансами в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, контроль за достоверностью и сохранением конфиденциальности информации. Обеспечивает предоставление необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по проведению анализа и оценки финансовых результатов деятельности организации и разработке мероприятий по повышению эффективности управления финансами, а также проведению внутреннего аудита, по рассмотрению взаимных претензий, возникающих в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности, принимает меры по их разрешению в соответствии с действующим законодательством. Руководит деятельностью финансовых подразделений организации, организует работу по повышению квалификации работников, оказывает методическую помощь работникам организации по финансовым вопросам.

Должен знать: законодательные и иные нормативные правовые акты, регламентирующие финансово-экономическую и производственно-хозяйственную деятельность организации; нормативные и методические документы по вопросам организации бухгалтерского учета и управления финансами; основы гражданского права; финансовое, налоговое и хозяйственное законодательство; кодексы этики профессионального бухгалтера и корпоративного управления; профиль, специализацию и структуру организации, перспективы ее развития; методы анализа и оценки эффективности финансовой деятельности организации, анализа финансовых рынков, расчета и минимизации финансовых рисков; порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров; организацию финансовой работы, бюджетирование; методы и порядок планирования финансовых показателей; порядок: финансирования из средств государственного бюджета, долгосрочного и краткосрочного кредитования, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, распределения финансовых ресурсов, начисления налогов, проведения аудиторских проверок; бухгалтерский, налоговый, статистический и управленческий учет; основы технологии производства; экономику, организацию производства, труда и управления; современные справочные и информационные системы в сфере бухгалтерского учета и управления финансами; правила хранения финансовых документов и защиты информации; передовой отечественный и зарубежный опыт организации бухгалтерского учета и управления финансами; законодательство о труде; правила по охране труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное (экономическое) образование, стаж финансово-бухгалтерской работы, в том числе на руководящих должностях, не менее 5 лет.

Заместитель директора по управлению персоналом организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи. Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом. Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом. Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; цели, стратегию развития и бизнес-план предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров; трудовое законодательство; экономику, социологию и психологию труда; современные теории управления персоналом и его мотивации; формы и системы оплаты труда, его стимулирования; методы оценки работников и результатов их труда; передовые технологии кадровой работы; стандарты и унифицированные формы кадровой документации; основы технологии производства; экономику и организацию производства; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не менее 5 лет.

Главный врач относится к категории руководителей и подчиняется непосредственно директору медицинского центра.

На должность главного врача назначается лицо, имеющее высшее медицинское образование и стаж работы в учреждениях здравоохранения не менее 10 лет.

Главный врач должен знать:

— Конституцию Российской Федерации;

— законы Российской Федерации и иные нормативные правовые акты по вопросам здравоохранения;

— теоретические основы социальной гигиены и организации здравоохранения, системы управления в здравоохранении;

— организацию планово-экономической и финансовой деятельности учреждений здравоохранения;

— основы хозрасчета бюджетно-страховой медицины;

— статистику состояния здоровья населения;

— критерии и показатели, характеризующие состояние здоровья населения;

— порядок заключения и исполнения договоров;

— организацию экспертизы трудоспособности в лечебно-профилактических учреждениях, организацию социальной и медицинской реабилитации больных;

— теоретические и организационные основы санитарно-эпидемиологической службы;

— организацию санитарного просвещения, гигиенического воспитания населения и пропаганды здорового образа жизни;

— законодательство о труде и охране труда Российской Федерации;

— правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Главный врач:

1. Осуществляет руководство Медицинским центром «Лотос» в соответствии с действующим законодательством, определяющим деятельность органов и учреждений здравоохранения.

2. Представляет Медицинский центр в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах.

3. Организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи пациентам.

4. Обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности Медицинского центра.

5. Осуществляет анализ деятельности Медицинского центра и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы Медицинского центра.

6. Рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях Медицинского центра и должностные инструкции медицинских работников.

7. Контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов.

Организация амбулаторно-поликлинической помощи в условиях частного медицинского центра

Размещено на http://allbest.ru

Министерство здравоохранения Российской Федерации

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Первый Московский государственный медицинский университет имени И.М. Сеченова

Кафедра управления здравоохранением и лекарственного менеджмента

Дипломная работа

на тему:

«Организация амбулаторно-поликлинической помощи в условиях частного медицинского центра»

Выполнил:

Мишнаевский Андрей Ледиктович

Научный руководитель:

Винокуров В.Г., к.м.н, доцент

Москва

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ В МЕДЦЕНТРЕ

1.1 Общие сведения

1.2 Правовые основы деятельности Медцентра

1.3 Штатное расписание и обязанности сотрудников Медцентра

1.4 Графики работы Медцентра и его сотрудников

1.5 Медицинская документация

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ОКАЗАНИЯ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Частная собственность, наряду с иными формами собственности, закреплена в РФ законодательно, в том числе и Конституцией РФ (ст.8). Частная медицина появилась на заре человечества и значительно раньше государственной, хотя в ее истории были периоды запрета (например, в СССР). После распада СССР в странах СНГ, в том числе РФ, она возродилась и постепенно получила сначала негласное, а потом и государственное признание. В настоящее время возможность частной медицинской деятельности закреплена законодательно (Федеральный закон об охране здоровья граждан РФ №323-ФЗ от 01.11.2011 г.).

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что роль частной медицины в организационной структуре здравоохранения РФ неуклонно возрастает, и такая тенденция с большой долей вероятности будет сохраняться и в ближайшем будущем. В условиях становления рыночной экономики развитие частной медицины, во-первых, позволит создать условия для конкурентной среды, без который сам рынок невозможен. Во-вторых, это позволяет реализовать одно из основных прав пациента — право на выбор врача и лечебного учреждения (ФЗ РФ №323-ФЗ, ст. 21 и ст. 70), расширяя спектр специалистов и медицинских организаций. В-третьих, на фоне определенных Правительством РФ приоритетов в виде экономической эффективности медицинской отрасли и улучшения качества оказания медицинских услуг, развитие частной медицины позволит привлечь дополнительные инвестиции в медицинскую отрасль и разгрузить государственные медицинские учреждения за счет личных средств состоятельных граждан, желающих получить более качественные медицинские услуги в кратчайшие сроки и без очереди. Правильная организация медицинской помощи в частной поликлинике, максимально полное использование имеющихся площадей и кадров, своевременная оценка качества медицинских услуг является залогом успешного функционирования фирмы и позволяет оперативно реагировать на недостатки в работе и устранять их в минимальные сроки и с наименьшими затратами.

Объектом исследования является система (элементы системы) организации медицинской помощи в условиях частного медицинского центра.

Предметом исследования является организационная структура и качество оказания медицинских услуг в частном медицинском центре, расположенном в спальном районе г. Москвы.

Целью настоящей работы было изучение организации медицинской помощи и оценка качества ее оказания в частном медицинском центре.

Для выполнения цели исследования поставлены следующие задачи:

Изучить организацию оказания медицинской помощи в Медцентре.

Изучить полноту использования площадей и кадрового ресурса в частном Медцентре.

Всесторонне изучить качество оказания медицинской помощи на основании опроса пациентов.

Изучить уровень цен в Медцентре на основании опроса пациентов.

Разработать практические рекомендации по оптимизации организации медицинской помощи и улучшению качества ее оказания в Медцентре.

Для выполнения поставленных задач использовались следующие методы исследования: изучение литературы, анализ источников, законодательных актов, документации Медцентра и социологического опроса.

медицинский услуга помощь качество

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ В МЕДЦЕНТРЕ

1.1 Общие сведения

Медцентр расположен в спальном районе г.Москвы старой застройки в 7 мин. ходьбы от станции метро на 1-м этаже жилого многоэтажного дома, имеет отдельный вход. Общая площадь помещения 117, 7 кв.м., содержит холл, санузел, коридор и 5 отдельных кабинетов (таблица 1).

Таблица 1. Площадь и назначение помещений Медцентра.

Наименование	Площадь, Кв.м.	Назначение
Холл	28,6	Ожидальня, вешалка, стойка администратора
Кабинет 1	12,4	Кабинет главного врача, терапевта, невролога, эндокринолога
Кабинет 2	20,2	Кабинет гинеколога
Кабинет 3	14,6	Кабинет УЗИ
Кабинет 4	12,8	Процедурный кабинет
Комната персонала	8,8	Раздевалка для персонала, комната отдыха
Санузел	4,4
Коридор	12,5
Всего:	113,3	96,8

При входе в Медцентр пациенты попадают выделенный тамбур, в котором находятся баки для чистых и использованных бахил, после чего заходят в холл, где имеется вешалка для верхней одежды и располагается стойка администратора. На стенах холла имеются стенды, на которых размещена необходимая информация (копии лицензии, Прейскурант, Закон о правах потребителей, сведения о проводимых акциях и т.д.). В холле стоят стулья для ожидания приема и журнальный столик с медицинской литературой.

Особенностью Медцентра является небольшая площадь, поэтому кабинеты используются разными специалистами посменно (таблица 1).

Медцентр оборудован шкафами-купе для хранения сменной одежды, расходных материалов, посуды и т.д., а также обычными шкафами для хранения медицинской и иной документации, оргтехники и т.п. Все кабинеты оборудованы компъютерами, соединенными в местную сеть с выходом в интернет.

1.2 Правовые основы деятельности Медцентра

Медцентр работает с 2009 г., все помещения имеют площади, необходимую атрибутику и внутреннюю отделку согласно СанПиН 2.1.3.2630-10, что подтверждено официальным «Санитарно-эпидемиологическим заключением». Медцентр прошел лицензирование согласно Постановлению Правительства РФ от 03.10.2002 № 731 «О лицензировании медицинской деятельности», что закреплено соответствующей Лицензией на осуществление медицинской помощи «при осуществлении доврачебной медицинской помощи по сестринскому делу; амбулаторно-поликлинической медицинской помощи при осуществлении специализированной медицинской помощи по акушерству и гинекологии, терапии, неврологии, ультразвуковой диагностике, эндокринологии, экспертизе временной нетрудоспособности» (выписка из Лицензии).

В своей деятельности сотрудники Медцентра опираются на следующие документы:

Конституция РФ

ГК РФ

Федеральный закон «Об охране здоровья граждан РФ» № 323- ФЗ от 01.11.2011 г.

Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02. 1992 г. (в ред. от 02.07.2013 г.)

Приказ МЗ РФ от 11.03.2013 г. N 121н «Об утверждении…»

Письмо ФСС РФ от 28.10.2011 N 14-03-18/15-12956

Федеральный закон «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством» от 29.12.2006 г. № 255-ФЗ

Приказ МЗ РФ «О введении формы учета клинико-экспертной работыв в лечебно-профилактических учреждениях №154 от 21.02.2002 г.

Приказ МЗ РФ «О врачебной комиссии медицинской организации» №513н от 24.09.2008 г.

1.3 Штатное расписание и обязанности сотрудников Медцентра

В Медцентре (помимо Генерального директора ООО и главного бухгалтера) работает сотрудников согласно штатному расписанию (таблица 2).

Таблица 2. Штатное расписание Медцентра.

Должность	Количество штатных единиц
Главный врач
Терапевт
Акушер-гинеколог
Врач УЗИ
Невролог
Эндокринолог
Медсестра
Администратор
Уборщица
Всего:

Главный врач осуществляет общее руководство Медцентром, издает приказы по текущей деятельности организации, составляет графики работы персонала, проводит выборочную проверку медицинской документации и сквозную — амбулаторных карт с листками нетрудоспособности. Анализирует деятельность Медцентра и представляет Генеральному директору план мероприятий по улучшению ее качества. Участвует в разработке рекламных продуктов, анкет для социологических опросов и формировании цен на медицинские услуги. Является Председателем Врачебной комиссии (ВК), проводит ее заседания 1 раз в 2 недели. Ведет прием населения не реже 1 раза в неделю, разбирает жалобы и претензии. Представляет Медцентр при работе с органами санэпиднадзора, контрагентами (по медицинской части) и органами власти (в пределах компетенции).

Врачи-специалисты (все имеют соответствующие сертификаты) ведут прием пациентов своего профиля, назначают обследование и лечение, выполняют медицинские манипуляции согласно медицинских стандартов, ведут медицинскую документацию, выдают (при необходимости) листки нетрудоспособности и представляют на ВК случаи, требующие ее участия. Проводят необходимые разъяснительные беседы и получают индивидуальные добровольные согласия пациентов при медицинских вмешательствах согласно установленной в Медцентре форме. Сообщают администраторам о выполненных услугах (в письменной форме, талон установленного образца). Акушеры-гинекологи, кроме того, выполняют ультразвуковые исследования по своей специальности.

Медсестры осуществляют взятие крови, мазков, выполняют внутривенные и внутримышечные инъекции, внутривенное капельное введение препаратов, осуществляют стерилизацию инструментов, готовят рабочие места и инструменты перед работой врачей и помогают им при необходимости. Проводят текущую уборку процедурного кабинета и рабочих мест врачей после манипуляций и генеральную уборку (1 раз в месяц). Следят за своевременным пополнением запасов медикаментов и расходных материалов, представляют заявку Главному врачу.

Администраторы отвечают на звонки по телефону, ведут запись на прием специалистов, заводят первичную медицинскую документацию (амбулаторные карты, договор на оказание услуг), информируют о спектре услуг Медцентра и ценах, проводимых акциях и дают иную информацию, интересующую посетителей и пациентов. Принимают оплату за услуги (наличными и кредитными картами), выдают кассовые чеки. Подбирают амбулаторные карты и результаты обследований при повторных посещениях, направляют пациентов к специалистам, информируя последних о согласованных с пациентом услугах. Распространяют рекламные материалы и бланки социологических опросов. Следят за своевременным пополнением запасов канцелярских товаров и моющих средств.

Уборщица осуществляет уборку помещений не реже 3 раз в день.

1.4 Графики работы Медцентра и его сотрудников

Медцентр работает в будние дни с 9.00 до 21.00, в субботу и воскресенье — с 9.00 до 18.00. В праздничные дни график работы устанавливается согласно приказа Главного врача, о чем население информируется не позднее, чем за неделю, в виде объявления.

С учетом интересов работающего населения, вероятно, следовало бы сдвинуть начало работы в будние дни на 7.00 или 7.30 с целью создания возможности сдачи анализов натощак до отъезда на места службы.

Графики работы сотрудников Медцентра представлены в таблице 3.

Таблица 3. График работы сотрудников Медцентра.

Как видно из таблицы, в связи с небольшим размером помещений, кабинеты в Медцентре используются по графику разными специалистами. С целью оптимизации работы, главный врач совмещает свою основную деятельность с приемом терапевтических больных. В том же кабинете 3 раза в неделю ведет прием невролог, 2 раза — эндокринолог. Кратность приема определяется имеющимся спросом на соответствующие услуги. Акушеры-гинекологи находятся на рабочем месте почти все время работы Медцентра, медсестры и администраторы — постоянно.

Использование кабинетов в Медцентре представлено в таблице 4.

Таблица 4. Занятость кабинетов специалистами в Медцентре.

Как видно из таблицы, использование помещений Медцентра весьма эффективно. Свободное время имеется лишь в вечерние часы в Кабинете №1 по четвергам и воскресеньям, а также в субботу и в воскресенье в Кабинете №3. При этом фактическая занятость Кабинета УЗ-диагностики (№3) значительно выше, поскольку в этом кабинете, помимо специалиста УЗИ, проводят исследования врачи акушеры-гинекологи по мере необходимости.

1.5 Медицинская документация

Амбулаторные карты (форма 025/у) ведутся в Медцентре как в классическом (бумажном), так и в электронном варианте. При первичном посещении пациент заключает Договор на оказание медицинских услуг установленного образца, а при проведении манипуляций подписывает Индивидуальное добровольное согласие, которые вклеиваются в амбулаторную карту. При посещении Медцентра пациенту выдается Талон на прием специалиста, на котором указываются коды оказанных услуг. После посещения Медцентра пациент получает на руки результаты анализов, инструментального обследования, заключения специалистов, скрепленные подписью и печатью организации, копии вклеиваются в амбулаторные карты. Амбулаторные карты хранятся в алфавитном порядке в специальных шкафах. Листки нетрудоспособности хранятся в специальном сейфе, выдаются специалистам по мере надобности. Журнал выдачи листков нетрудоспособности, а также протоколы заседаний ВК, папка приказов по Медцентру находятся в кабинете главного врача.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ОКАЗАНИЯ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ

Для анализа качества оказания медицинской помощи разработана специальная анкета (Приложение №1).

Анкетирование проводилось в Медцентре в период с сентября 2012 г. по февраль 2013 г. Опрошены 1072 пациента Медцентра различного пола и возраста, анкеты предлагались всем пациентам подряд до достижения искомого количества пациентов (1000). От анкетирования отказались 72 пациента (6,7%).

В опросе приняли участие 623 женщины и 377 мужчин, 62,3% и 37,7% соответственно.

Распределение пациентов по полу и возрасту выглядело следующим образом (таблица 5).

Таблица 5. Распределение пациентов Медцентра по полу и возрасту.

Как видно из таблицы, пациентами Медцентра являются в основном лица старше 45 лет (583 (58,3%) человека. Это определяется местоположением Медцентра (старый район Москвы, новостроек нет). В то же время, обращает на себя внимание достаточное количество женщин детородного возраста (до 44 лет) — 320 (32%) и минимальное количество молодых мужчин (менее 10%). Это, вероятно, связано, с одной стороны, более частой в принципе обращаемостью женщин за медуслугами и наличием в Медцентре полноценной гинекологической службы и, с другой стороны, нежеланием мужчин, тем более молодых, посещать врачей и отсутствием в Медцентре уролога. Более 25% пациентов составляют лица старше 60 лет, что, с одной стороны, косвенно отражает структуру населения района и требует особого внимания терапевтов и кардиологов, а, с другой стороны, свидетельствует о достаточной толерантности граждан зрелого возраста к платной медицинской помощи

При изучении источников информации о Медцентре получены следующие данные (таблица 6).

Таблица 6. Роль источников информации в привлечении пациентов.

Пациенты Источник информации	Количество	Процент
Рекомендация		62,2
Наружная реклама		15,4
Печатная продукция		12,8
Интернет		5,2
Случайное обращение		4,4
Всего:

Анализируя источники привлечения пациентов, обращает на себя внимание, что около 2/3 из них обратились за медицинской помощью по рекомендации друзей и знакомых, что косвенно свидетельствует о качестве медицинских услуг. Вероятно, достаточна эффективна наружная реклама и печатная продукция, распространяемая в аптеках, магазинах, жилых домах и учреждениях района. В то же время доля интернета катастрофически мала, особенно в условиях «всеобщей интернетизации» страны. С одной стороны, это можно объяснить достаточно зрелым возрастом пациентов (нельзя, конечно, исключить, что причинно-следственная связь здесь обратная) и, безусловно, плохим качеством/недостаточным использованием интернет-ресурса.

При оценке качества работы Медцентра в целом получены следующие данные (таблица 7).

Таблица 7. Оценка пациентами качества работы Медцентра в целом.

Пациенты Оценка, баллы	Количество	Процент
		62,4
		31,2
		5,2
		1,2
Всего

Подавляющее большинство пациентов (93,6%) довольны посещением Медцентра, что свидетельствует о высоком качестве оказания медицинских услуг. Из 12 пациентов, поставивших неудовлетворительную оценку, 8 обращались за листками нетрудоспособности, в которых им было отказано в связи с отсутствием признаков заболевания; 3 женщины по техническим причинам длительно ожидали приема гинеколога и УЗИ, а у 1 пациента выявлено тяжелое ревматологическое заболевание, в связи с чем ему не была оказана необходимая, по его мнению, помощь и рекомендовано обследование и лечение в профильном стационаре.

При оценке качества работы врачей Медцентра получены похожие результаты (таблица 8).

Таблица 8. Оценка пациентами качества работы врачей Медцентра.

Пациенты Оценка, баллы	Количество	Процент
		63,6
		33,8
		1,4
		1,2
Всего

97,4 % пациентов выразили удовлетворение работой врачей Медцентра. Недовольными остались те же 12 человек, о которых было сказано выше.

Также была проведена оценка качества работы среднего медицинского персонала (таблица 9).

Таблица 9. Оценка пациентами качества работы среднего медперсонала.

Пациенты Оценка, баллы	Количество	Процент
		52,4
		35,2
		10,6
		1,8
Всего

Положительное мнение о работе медсестер высказали 87,6 % пациентов (несколько меньше, чем о работе врачей и Медцентра в целом). Основными причинами недовольства были технические погрешности при выполнении медицинских манипуляций и несвоевременная выдача результатов анализов (последнее связано в большей степени с техническими сложностями у наших контрагентов — лаборатории).

При оценке мнения пациентов о работе администраторов обнаружено следующее (таблица 10).

Таблица 10. Оценка пациентами качества работы администраторов.

Пациенты Оценка, баллы	Количество	Процент
		32,4
		33,6
		31,8
		2,2
Всего

Оценки от «удовлетворительно» до «отлично» распределились равномерно, при этом 2/3 пациентов все-таки отнеслись положительно к работе администраторов. Тем не менее, количество недовольных здесь значительно больше. Основной причиной негативных оценок было недостаточно полное и терпеливое изложение информации по телефону, невежливое обращение при личном общении и длительное ожидание приема специалистов.

При опросе пациентов о соблюдении времени визита к специалистам получены следующие данные (таблица 11).

Таблица 11. Соблюдение времени визита к специалистам в Медцентре.

Пациенты Оценка, баллы	Количество	Процент
		26,4
		42,1
		21,9
		9,6
Всего

Около 70% пациентов получили консультации специалистов в разумные сроки (задержка не более 10 мин. от времени записи), чем остались довольны. Однако почти 10% посетителей Медцентра ожидали приема более получаса, что связано в основном с возникающей в процессе осмотра необходимостью выполнения дополнительных диагностических (УЗИ, взятие мазков и т.д.) и лечебных процедур, увеличивающих время приема. Впрочем, судя по оценкам деятельности Медцентра в целом, основная масса пациентов относилась к данному неудобству с пониманием.

Анализ мнения пациентов об уровне цен на медицинские услуги представлен в таблице 12.

Таблица 12. Уровень цен на медицинские услуги.

Пациенты Оценка, баллы	Количество	Процент
		65,6
		30,4
		3,2
		0,8
Всего

Более 95% пациентов посчитали цены на медицинские услуги вполне приемлемыми. Остались недовольны уровнем цен только 4% опрошенных (из числа пациентов, которым было отказано в получении листка нетрудоспособности, в связи с чем их мнение вряд ли объективно). Данный анализ показывает, что цены в Медцентре явно занижены и нуждаются в корректировке в сторону увеличения.

Основными запросами на дополнительные услуги были:

Рентгенологическое обследование (68% опрошенных)

Консультации уролога (24,5% опрошенных, среди мужчин — 44,7%)

Консультации окулиста (21,6%)

Организация рентгенологического кабинета не возможна в связи с расположением Медцентра в жилом доме, для приема окулиста по санитарным нормам необходим кабинет длиной не менее 5 м (нет в Медцентре), привлечение уролога возможно, но для этого необходимо получить соответствующую лицензию.

В качестве основного пожелания 78,3% опрошенных предложили участие Медцентра в системе ОМС. В нынешних условиях, с учетом тарифов ОМС, данное предложение не представляется реальным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования сделаны следующие выводы:

Работа в Медцентре организована в соответствии с Законодательством РФ и с учетом иных нормативно-правовых документов. В штате имеются все специалисты согласно действующей Лицензии. Структура работы и управления традиционна для небольших медицинских организаций любой формы собственности.

С учетом специфики Медцентра — дефицита площадей — занятость кабинетов очень высока и достигает 90%, что позволяет интенсифицировать работу сотрудников в плане достижения максимального экономического эффекта. Специалисты профилирующих специальностей — терапевт и акушеры-гинекологи — ведут прием постоянно, остальные специалисты — согласно имеющемуся спросу.

В результате анкетирования 1000 пациентов можно сделать вывод о высоком качестве работы как среднего, так и высшего медицинского персонала. Имеются недочеты в работе администраторов Медцентра и организации рекламной деятельности.

Уровень цен в Медцентре занижен и требует корректировки в сторону увеличения

Для всестороннего улучшения работы Медцентра можно дать следующие практические рекомендации:

Для увеличения количества работающих пациентов, сдающих анализы в Медцентре, следует сдвинуть начало рабочего дня на 7.00 — 7.30.

С учетом имеющегося спроса, целесообразно получить дополнительную лицензию по урологии и принять на работу уролога на 2 дня в неделю (четверг и воскресенье, вечерние часы).

Рекомендуется улучшить рекламную деятельность медицинской организации и, прежде всего, заняться продвижением сайта. Возможно, следует привлечь специалиста в области рекламы и маркетинга.

Необходимо проводить обучающую работу с администраторами Медцентра (тренинги, лекции и т.д.). Возможно, следует изменить систему оплаты их труда за счет снижения базовой ставки и увеличения премиальной составляющей за привлечение пациентов, отсутствие жалоб и нареканий и т.п.

Целесообразно пересмотреть уровень цен в Медцентре в сторону увеличения. Для ведения правильной ценовой политики необходимо проанализировать прейскуранты других медицинских организаций в пределах района.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Вялков А.И. Управление и экономика здравоохранения. М.: ГЭОТАР-Медиа. 2008. 658 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации (части I-IY)

Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02. 1992 г. (в ред. от 02.07.2013 г.)

Конституция Российской Федерации

Письмо ФСС РФ от 28.10.2011 N 14-03-18/15-12956

Положение о лицензировании медицинской деятельности (в ред. Постановления Правительства РФ от 03.10.2002 N 731)

Приказ МЗ РФ от 11 марта 2013 г. N 121н г. Москва «Об утверждении требований к организации и выполнению работ (услуг) при оказании первичной медико-санитарной, специализированной (в том числе высокотехнологичной), скорой (в том числе скорой специализированной), паллиативной медицинской помощи, оказании медицинской помощи при санаторно-курортном лечении, при проведении медицинских экспертиз, медицинских осмотров, медицинских освидетельствований и санитарно противоэпидемических (профилактических) мероприятий в рамках оказания медицинской помощи, при трансплантации (пересадке) органов и (или) тканей, обращении донорской крови и (или) ее компонентов в медицинских целях»

Приказ МЗ РФ «О введении формы учета клинико-экспертной работыв в лечебно-профилактических учреждениях №154 от 21.02.2002 г.

Приказ МЗ РФ «О врачебной комиссии медицинской организации» №513н от 24.09.2008 г.

Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.1.3.2630-10 Санитарно-эпидемиологические требования к организациям, осуществляющим медицинскую деятельность» (утв. постановлением Главного государственного санитарного врача РФ от 18 мая 2010 г. N 58)

Татарников М.А. Руководство по управлению качеством медицинской помощи//Приложение к журналу «Вопросы экспертизы качества медицинской помощи». М: ВИНИТИ. Наука,2012. 383 с.

Федеральный закон «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством» от 29.12.2006 г. № 255-ФЗ

Федеральный закон «Об охране здоровья граждан РФ» № 323- ФЗ от 01.11.2011 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета по социальному мониторингу и оценке качества медицинской помощи

Сведения о респонденте (нужное подчеркнуть):

1. Пол — мужской, женский

2. Возраст, лет (15 — 29, 30 — 44, 45 — 60, свыше 60).

3. Источник информации о Медцентре (рекомендация, наружная реклама, печатная продукция, интернет, случайное посещение, другое)

№	Вопрос	Варианты ответа	Оценка в баллах
	Понравилось ли Вам в нашем Медцентре	Очень понравилось Понравилось Не очень понравилось Не понравилось
	Понравилось ли Вам общение с администраторами Медцентра (по телефону, в Медцентре)	Очень понравилось Понравилось Не очень понравилось Не понравилось
	Понравилась ли Вам работа среднего медперсонала (внимательность, вежливость, профессионализм)	Очень понравилось Понравилось Не очень понравилось Не понравилось
	Понравилась ли Вам работа лечащего врача (вежливость, (внимательность, результаты обследования и лечения)	Очень понравилось Понравилось Не очень понравилось Не понравилось
	Удовлетворены ли Вы результатами оказания медицинской помощи	Полностью В целом — да Скорее нет, чем да Не удовлетворен (а)
	Совпадало ли время Вашего посещения специалиста времени записи или пришлось ожидать	Да Ожидал (а) не более 10 мин Ожидал (а) от 10 до 30 мин Ожидал (а) более 30 мин
	На Ваш взгляд, цены на мед. услуги в Медцентре:	Доступные Средние Выше средних Высокие

Ваши рекомендации для улучшения работы Медцентра (Ваше мнение очень важно для нас!):

Размещено на Allbest.ru

Кадровая структура медицинского учреждения в условиях конкурентной среды

Экономика › Экономика здравоохранения

Как известно, качество медицинской помощи и ее доступность определяются не только адекватностью организационных форм и состоянием материально-технической базы лечебно-профилактического учреждения (ЛПУ), но и в значительной степени наличием квалифицированных сотрудников, обладающих специализированными знаниями.

Особенно остро кадровый вопрос стоит в условиях конкуренции, характеризующей растущий рынок медицинских услуг в России. Именно поэтому кадровая политика медицинского учреждения на всех этапах должна носить постоянный характер, являясь залогом стабильности, конкурентоспособности и успешного развития.

Вообще, структурно-функциональная модель ЛПУ как субъекта рынка медицинских услуг, а, следовательно, наделенного функцией конкуренции, должна заключать в себе элементы системы, характеризующие эту организацию именно с точки зрения ее конкурентоспособности.

С позиций системности и комплексного подхода конкурентные преимущества медицинских услуг обеспечиваются правовыми, профессиональными, технологическими, рыночными, научными, экономическими, организационными, психологическими и другими аспектами, а также их системным соотношением.

По мнению ряда специалистов, поле привлекательной и умеренной конкуренции на рынке медицинских услуг может быть сформировано при выполнении ряда обязательных условий к некоторым из которых отнесены приведенные в таблице 1.

Таблица 1 — Условия формирования конкурентной среды на рынке медицинских услуг (составлено по материалам )

Признак	Условия
Уровень пациента	— право свободного выбора врача; — обеспечение свободного доступа пациентов в медицинские учреждения и во врачебные практики; — равный гарантированный доступ к выбору поставщиков медицинских услуг; — защита прав пациентов; — система медицинского страхования; — система вневедомственного контроля качества медицинской помощи
Врачебный уровень	— лицензирование врачей; — стандартизация медицинской деятельности; — право лечебных учреждений и частнопрактикующих врачей зарабатывать и иметь прибыль; — система фиксированных контрактных гонораров с предварительной оплатой; — партнерские права медицинского персонала; — открытый наём медицинских работников; — принятие профессиональных этических норм
Уровень медицинского учреждения	— аккредитация медицинских учреждений; — повышение качества стратегических управленческих решений; — свобода приспособления функций, организационной и кадровой структуры ЛПУ к динамичным рынкам медицинских услуг; — свобода учреждений здравоохранения на самофинансирование и независимую деятельность; — система непрерывного обучения кадров
Научные, экономические и информационные задачи	— научное обоснование моделей конкуренции в сфере производства и потребления медицинских услуг; — экономические методы управления медицинскими учреждениями; — свобода коммерческого инвестирования в сектор здравоохранения; — информационная открытость рынка медицинских услуг
Административно-управленческие и организационные мероприятия	— демонополизация предоставления медицинской помощи; — устранение административного разделения и вертикального интегрирования медицинских учреждений и служб; — приватизация медицинских учреждений; — интеграция служб первичной медико-санитарной помощи; — реализация оптимальных и функциональных решений по реструктуризации учреждений и служб первичной медико-санитарной помощи; — открытие ранее закрытых (ведомственных) медицинских учреждений для всех граждан
Государственное регулирование	— разработка законодательства, создающего условия, гарантии и стимулы для предпринимательства, конкуренции и структурной перестройки системы здравоохранения; — переориентация новых программ и проектов в области здравоохранения с вертикально координированных учреждений на уровень центров первичной медико-санитарной помощи; — регулирование конкурентной среды на рынках медицинских услуг; — система адресных социальных гарантий в получении медицинской помощи отдельными категориями населения

Создание условий формирования конкурентной среды в медицине, становление и развитие конкурентоспособности медицинских услуг и медицинского труда — эффективный инструмент на пути качественного изменения производственных отношений в самой отрасли здравоохранения и, самое главное, абсолютно необходимое условие формирования современных рыночных отношений между пациентом и врачом.

Свобода приспособления организационной и кадровой структуры ЛПУ к динамичным рынкам медицинских услуг является одним из необходимых требований успешного функционирования медицинского учреждения в условиях конкурентной среды. Она является составляющим элементом организации управления кадрами медицинского учреждения, определяющей конкурентный уровень ЛПУ.

Научное обобщение современных эффективных направлений работы с медицинскими кадрами позволяет выделить комплекс мероприятий, которые должны входить как компоненты в систему организации управления кадрами в здравоохранении:

• общеорганизационные мероприятия, направленные на создание системы управления медицинскими кадрами и обеспечение ее функционирования (создание отделов по управлению персоналом в ЛПУ, разработка перспективных планов по управлению кадровыми ресурсами в ЛПУ, создание эффективной системы подготовки и переподготовки кадров, проведение аттестации рабочих мест, создание локальной компьютерной сети и др.);
• обучение всех руководящих кадров здравоохранения комплексному системному подходу к решению кадровых вопросов и освоение ими технологии управления кадрами и отдельными разделами этой работы;
• обеспечение квалифицированного процесса управления кадрами: организация полноценного информационного обеспечения этого процесса по всем разделам работы, систематическое слежение за содержанием программ получения информации по кадрам, принятие квалифицированных решений, планирование и их реализация, применение рациональных форм регулирования системы организации и работы с кадрами, контроль выполнения приказов, планов по кадровым вопросам.

В целом кадровая структура ЛПУ может быть разделена на три группы:

• административно-управленческий персонал ЛПУ;
• медицинский персонал ЛПУ;
• служащие и хозяйственно-обслуживающий персонал.

Вообще, административно-управленческий персонал — это работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию предприятия (фирмы, организации), дирекция предприятий и учреждений.

К административно-управленческому персоналу можно отнести руководителей предприятий (учреждений) и их заместителей, руководителей структурных подразделений, не занятых непосредственно на производстве, главных специалистов и их заместителей, инженеров и других специалистов, занятых в управленческом аппарате.

Главная отличительная черта административно-управленческого персонала медицинского учреждения от других работников — это то, что они не заняты непосредственно медицинской деятельностью, а занимаются ее организацией и руководством ею.

Поскольку нормативно-правового акта, который четко определяет, какие должности в медицинском учреждении следует отнести к административно-управленческому персоналу, не существует, то логично допустить, что это:

• главный врач, заместители главного врача, не участвующие непосредственно в оказании платных медицинских услуг населению;
• главный бухгалтер, заместители главного бухгалтера, отдел бухгалтерии;
• планово-экономический отдел;
• отдел кадров (служба управления персоналом ЛПУ).

Отнести должности к административно-управленческому персоналу медицинское учреждение может самостоятельно, отразив это, например, в штатном расписании.

Медицинский персонал ЛПУ — это медицинские работники, обслуживающие медицинское учреждение. К медицинскому персоналу ЛПУ относятся высший, средний и младший медицинский персонал.

Высший медицинский персонал – это врачи и другие специалисты с высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием.

Средний медицинский персонал – это лица, получившие специальное образование и соответствующую квалификацию в средних медицинских учебных заведениях и допущенные в установленном порядке к медицинской деятельности. К среднему медицинскому персоналу относятся: фельдшера, акушерки, медицинские сестры, санитарные фельдшера, фельдшера-лаборанты, рентген-лаборанты, зубные врачи, зубные техники и др.

Младший медицинский персонал – это санитар, санитарка, сиделка, няня, дезинфектор.

Медицинские кадры являются главной, наиболее значимой частью ресурсов здравоохранения и в конечном итоге обеспечивают результативность и эффективность работы не только отдельных структурных подразделений, но и ЛПУ в целом.

Требования к квалификации медицинского персонала, особенно в учреждениях, оказывающих высокотехнологичную медицинскую помощь, в настоящее время достаточно высокие из-за уникальности имеющегося оборудования и выполнения оперативных вмешательств высшей категории сложности.

Ключевыми моментами в подборе медицинского персонала являются:

• уровень образования;
• уровень профессиональной подготовки;
• профессиональный опыт;
• способность к обучению, а также желание повышать профессиональный уровень;
• устойчивость к стрессовым ситуациям.

Необходимость непрерывного образования медицинского работника обусловлена прогрессом науки и техники, широким применением инновационных технологий. По некоторым оценкам, среднегодовой темп прироста новых знаний составляет 4–6%. Это означает, что около 50% профессиональных знаний специалист должен получить после окончания учебного заведения.

Состав третьей группы кадровой структуры ЛПУ (служащие и хозяйственно-обслуживающий персонал) зависит не только от профиля медицинского учреждения, но и от «масштабности» учреждения.

Учреждения здравоохранения при разработке и утверждении штатных нормативов должны руководствоваться приказом Минздрава РФ от 09.06.2003 г. N 230 «Об утверждении штатных нормативов служащих и рабочих государственных и муниципальных учреждений здравоохранения и служащих централизованных бухгалтерий при государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения».

Именно этим документом определены должности служащих и рабочих медицинского учреждения, которые можно отнести соответственно к административно-управленческому и хозяйственно-обслуживающему персоналу учреждений здравоохранения.

Рисунок — Пример организационной структуры многопрофильного медицинского учреждения

Организационно-кадровая структура учреждения и численность должностей определяется штатным расписанием. Штатное расписание относится к локальным нормативным актам, которые в соответствии со ст. 8 ТК РФ разрабатываются работодателями (в нашем случае это учреждение здравоохранения) в пределах своей компетенции самостоятельно через органы управления организацией.

Штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением) и содержит в себе перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц. Пример организационной структуры многопрофильного ЛПУ представлен на рисунке.

Другие статьи по данной теме:

• Особенности рыночных механизмов в здравоохранении
• Экономические методы управления персоналом предприятия (организации)

Список использованных источников

1. Общие вопросы кадровой работы. Оплата труда медицинских работников и мотивация / журнал «Главная медицинская сестра», №3-2008: http://www.zdrav.ru; ;
2. Ресурсное обеспечение ЛПУ: создание отдела закупок и торгов; введение должности директора больницы / Журнал «Управление ЛПУ в вопросах и ответах» №9, 2010.
3. Официальный сайт Министерства здравоохранения Российской Федерации. Режим доступа: http://www.rosminzdrav.ru;
4. Информационный сайт: http://www.ingenio-med.ru

Пути улучшения организации больничной помощи. Городская больница для взрослых

Стационарная (больничная, госпитальная) медицинская помощь в настоящее время представляет собой наиболее ресурсоемкий сектор здравоохранения. В 2008 г. в системе здравоохранения РФ функционировало 5993 больничных учреждения общей мощностью 1 312 000 коек.
В стационарных учреждениях сосредоточены основные материальные ресурсы отрасли (дорогостоящие здания, сооружения, оборудование, транспорт и т.д.), на содержание учреждений этого типа тратится в среднем 60—70% всех ассигнований, выделяемых на здравоохранение. Общий объем финансирования больничных учреждений в 2008 г. в рамках Программы государственных гарантий составил 457,5 млрд рублей, средняя стоимость лечения одного больного в стационарных учреждениях — 14 531,4 рубля, средняя стоимость одного койко-дня — 1119,6 рубля. Дефицит финансирования вызывает необходимость дополнительных затрат со стороны пациентов во время их лечения в больничных учреждениях,
Так, по результатам общероссийского опроса населения, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения (2007), пациенты, находившиеся на лечении в государственных и муниципальных больницах, должны были дополнительно тратить в среднем около 6000 рублей на лечебные процедуры, среди них 38% опрошенных вынуждены были приобретать (ввиду отсутствия) лекарства, 33% — продукты питания, 23% — шприцы.
Оставляет желать лучшего качество больничного питания: 68% оценили лечебное питание, в стационаре, как хорошее и удовлетворительное, 21% отметили его плохое качество, 20% затруднились ответить.
Развитие стационарной помощи в последние десятилетия шло по пути перехода от общепрофильных отделений больниц к специализированным, от больниц небольшой мощности к мощным учреждениям на 600—1000 коек. По мнению специалистов в области общественного здоровья и здравоохранения В.А. Миняева и Н.И. Вишнякова (2003), крупные больницы по сравнению с небольшими имеют следующие преимущества:
• больше возможностей развития специализированных, в том числе узкоспециализированных, видов медицинской помощи;
• более рациональное использование высококвалифицированных кадров, дорогостоящего лечебно-диагностического оборудования, медицинской техники, вспомогательных лечебно-диагностических отделений и служб.
Однако сверхмощные многопрофильные больницы на 1200 коек и более имеют и ряд недостатков, в частности, определенные сложности, связанные с управлением. Оптимальной мощностью больницы следует считать 500—800 коек.
Концентрация материальных, финансовых и трудовых ресурсов в специализированных отделениях больниц позволяет в полном объеме использовать современные медицинские технологии. В результате этого достигается наиболее высокий уровень медицинской и экономической эффективности больничной помощи.

Городская больница для взрослых

В задачи современной городской больницы для взрослых входят:
• оказание больничной квалифицированной лечебно-профилактической помощи по Программе госгарантий;
• внедрение в практику здравоохранения современных методов профилактики, диагностики и лечения на основе достижений медицинской науки и техники, а также передового опыта других лечебно-профилактических учреждений;
• развитие и совершенствование организационных форм и методов работы учреждения, повышение качества лечебно-профилактической помощи и др.
Примерная организационная структура городской больницы для взрослых представлена на рис. 11.1.

Рис. 11.1. Примерная организационная структура городской больницы для взрослых
Возглавляет больницу главный врач. Он отвечает за всю профилактическую, лечебно-диагностическую, финансово-хозяйственную деятельность, подбор и расстановку кадров.
Первым помощником главного врача является заместитель по медицинской части (начмед), который непосредственно руководит профилактической и лечебно-диагностической работой больницы, контролирует соблюдение санитарно-эпидемиологического режима, качество диагностики, лечения и ухода за больными. Также он анализирует качество лечебного питания, правильность расходования медикаментов и изделий медицинского назначения, организует консультативную помощь больным. Особое место в деятельности начмеда занимает анализ случаев смерти больных в стационаре. За хозяйственную работу отвечает соответствующий заместитель по административно-хозяйственной части.
В его задачи входят обеспечение противопожарной безопасности, поддержание порядка и охрана зданий, помещений, инженерных сетей, территории больницы, обеспечение учреждения современными средствами связи, автотранспортом, горюче-смазочными материалами, продуктами лечебного питания, больничным бельем и решение других хозяйственных вопросов. В состав административно-хозяйственной части входят гараж, прачечная, пищеблок и другие подразделения.
Если больница объединена с поликлиникой, вводится должность заместителя главного врача по поликлинике. В крупных больницах с числом хирургических коек не менее 300 выделяется должность заместителя главного врача по хирургии. Кроме того, с учетом производственной необходимости могут вводиться должности заместителей главного врача по экономике, экспертизе нетрудоспособности, гражданской обороне и мобилизационной работе.
Деятельностью среднего и младшего медицинского персонала руководит главная медицинская сестра.
Одно из важнейших подразделений больницы — приемное отделение, которое по форме организации работы может быть централизованным и децентрализованным.
В приемное отделение больницы пациенты могут попасть разными путями:
• по направлению из амбулаторно-поликлинических учреждений (плановая госпитализация);
• при доставке бригадами скорой медицинской помоши (экстренная госпитализация);
• переводом из другого стационара;
• при самостоятельном обращении в приемное отделение («самотеком»).
Для более рационального использования конечного фонда больничных учреждений в крупных городах при станциях скорой медицинской помощи создаются центральные бюро госпитализации (ЦБГ), в которые поступают сведения о свободных койках в стационарах больниц города. В таких случаях госпитализация проводится в том числе по направлению ЦБГ.
В задачи приемного отделения входят:
• прием больных, постановка предварительного диагноза и решение вопроса о необходимости госпитализации;
• регистрация больных и учет их движения в стационаре;
• оказание при необходимости экстренной медицинской помощи;
• санитарная обработка больных;
• выполнение функций справочного центра о состоянии больных.
В больницах мощностью 500 коек и более в штате учреждения выделяются ставки врачей приемного покоя (хирург, терапевт, травматолог, рентгенолог и др.). Кроме того, врачи приемного покоя имеют возможность вызывать врачей других специальностей, которые в это время дежурят в отделениях. В больницах меньшей мощности в приемном покос дежурят врачи отделений в соответствии с графиком.
Необходимо обеспечить врачам приемного отделения возможность круглосуточно проводить в экстренном порядке экспресс-анализы, рентгенологические, эндоскопические, ультразвуковые и другие исследования.
Для оказания экстренной помощи в приемном отделении должен быть постоянный набор необходимых медикаментов и оборудования. В приемных отделениях больниц целесообразно организовывать палаты интенсивной терапии и временной изоляции больных.
Из приемного отделения больной поступает в соответствующее стационарное отделение. Профиль и мощность отделений стационара определяются с учетом потребности населения в госпитальной помощи и структуры патологии.
Штаты и оснащение зависят от числа коек и профиля отделения. Оптимальной мощностью стационарного отделения больницы принято считать 60-70 коек. Как правило, в больничных учреждениях мощностью до 500 коек организуются отделения терапевтического, хирургического, гинекологического, педиатрического, инфекционного, неврологического, кардиологического, травматологического и других профилей. В больницах большей мощности создаются узкоспециализированные отделения: урологическое, эндокринологическое, пульмонологическое, челюстно-лицевой хирургии и др.
Возглавляет работу отделения заведующий. На должность заведующего отделением назначается квалифицированный врач, имеющий опыт работы по соответствующей специальности и обладающий организаторскими способностями.
Назначение на должность заведующего отделением и освобождение от должности осуществляется приказом главного врача, Заведующий отделением непосредственно руководит деятельностью медицинского персонала отделения и несет полную ответственность за качество и культуру медицинской помощи больным.
В соответствии с задачами, стоящими перед больницей, заведующий отделением выполняет следующие обязанности:
• организует и обеспечивает своевременное обследование и лечение больных с учетом современных достижений медицинской науки и практики;
• проводит систематический контроль работы ординаторов отделения по вопросам диагностики, лечения и его эффективности, а также качества ведения медицинской документации;
• проводит ежедневный утренний обход больных совместно с ординаторами и средним медицинским персоналом, осмотр вновь поступивших и наиболее тяжелых больных;
• разбирает с ординаторами отделения все случаи, представляющие затруднение в диагностике и лечении, расхождения диагнозов поликлиники с больничными и больничных с патолого-анатомическими, а также все случаи смерти больных в отделении;
• созывает в необходимых случаях консилиум с участием врачей-специалистов и лично принимает участие в нем;
• обеспечивает соблюдение противоэпидсмиологического режима в отделении;
• систематически проводит работу по повышению квалификации врачей, среднего и младшего медицинского персонала отделения, соблюдению принципов деонтологии;
• анализирует показатели деятельности отделения и представляет отчеты руководству больницы в установленные сроки;
• контролирует соблюдение персоналом отделения правил охраны труда, пожарной безопасности и внутреннего распорядка;
• организует санитарно-просветительную работу с больными;
• несет ответственность за правильное хранение, учет и выдачу ядовитых и сильнодействующих лекарств в отделении и др.
Заведующему отделением непосредственно подчиняется ординатор отделения, главная задача которого заключается в оказании квалифицированной помощи больным с использованием современных методов диагностики, лечения и реабилитации. Врач-ординатор обычно ведет 20—25 больных, однако это число меняется в зависимости от профиля отделения.
Врачу-ординатору отделения помогают палатные (постовые) медицинские сестры, которые непосредственно подчиняются старшей медицинской сестре отделения.
В ночное время в больнице наряду со средним медицинским персоналом дежурят врачи. Дежурства обеспечиваются либо одним врачом по всей больнице небольшой мощности, либо по крупным профильным отделениям. Например, дежурный врач для отделений терапевтического профиля, дежурный врач для отделений хирургического профиля и др.
В работе стационара выделяют две системы организации ухода за больными: двухстепенную и трехстепенную. При двухстепенной системе непосредственный уход за больным осуществляют врачи и медицинские сестры, а младший медицинский персонал лишь помогает в создании надлежащего санитарно-гигиенического режима в отделении, осуществляет уборку помещений. При трехстепенной системе ухода младшие медицинские сестры принимают участие в уходе за больными. При этой системе обслуживания на должность младшей медицинской сестры по уходу за больными назначается лицо, окончившее специальные курсы младших медицинских сестер по уходу за больными.
В больнице строго должны соблюдаться противоэпидемический и лечебно-охранительный режимы.
Противоэпидемиологический режим должен обеспечиваться всем персоналом больницы, а контроль осуществляет Центр гигиены и эпидемиологии.
Выписка пациента из больницы производится в следующих случаях: при полном его выздоровлении, при необходимости перевода в другие специализированные медицинские учреждения, при стойком улучшении состоянии больного, когда дальнейшая госпитализация не нужна, при хроническом течении заболевания, не поддающемся лечению в данном учреждении.
О выписке пациента, требующего долечивания на дому, сообщается по месту жительства в поликлинику с необходимыми лечебными рекомендациями стационара. В последующие дни в поликлинику направляется эпикриз с подробным описанием проведенного обследования, лечения и необходимых рекомендаций на будущее. Больные, нуждающиеся в медицинской реабилитации, направляются в санаторно-курортные учреждения или центры восстановительной медицины.

О.П. Щепин, В.А. Медик

Опубликовал Константин Моканов

С жизнями в руках больницы должны функционировать очень точно, предоставляя высококачественные услуги каждый час каждый день. Организации, которые предъявляют такого рода требования, обычно принимают вертикальную организационную структуру — со многими уровнями управления, при этом большинство сотрудников организации выполняют очень специфические, узкие роли с низким уровнем полномочий. Многочисленные уровни управления предназначены для того, чтобы никто не смог сбросить систему с толку. Эта структура также гарантирует, что задачи выполняются точно и правильно.

Советы директоров

Больницы являются корпорациями и поэтому контролируются советами директоров. В некоммерческих больницах есть советы, которые часто состоят из влиятельных представителей здравоохранения и местных сообществ. Многие больницы были основаны религиозной группой и поддерживают религиозную принадлежность. Эти больницы часто включают руководство духовенства и конгрегации в свои советы.

Больницы, связанные с образованием, часто контролируются университетами. Таким образом, попечительские советы или регенты университетов могут стать советом директоров больницы. Многопрофильные системы, особенно коммерческие, обычно имеют один совет директоров, контролирующий многочисленные учреждения.

Руководители контролируют повседневные операции

Советы директоров предоставляют своим руководителям возможность следить за тем, чтобы их решения выполнялись и повседневные операции в больнице выполнялись успешно. Генеральный директор является главным начальником, ответственным за все, что происходит в больнице. Тем не менее, в больницах обычно работают старшие медсестры, главные медики, главные информаторы, финансовые директора, а иногда и главные операционные директора, которые также имеют большой вес. Эта группа топ-менеджеров формирует центральное ядро ​​управления.

Администраторы больницы

Топ-менеджеры каждого отделения больницы подотчетны руководству. Эти люди несут ответственность за один вид медицинского или оперативного обслуживания. Большинство отделений являются областями ухода за пациентами, такими как ортопедия, рабочая сила и доставка или отделение неотложной помощи. Также есть отделения, не связанные с уходом за больными, такие как службы питания и выставления счетов.

Клинические отделения обычно имеют большой штат сотрудников, значительные потребности в поставках и закупках, а также многочисленные правила, которым они должны соответствовать. Поэтому у администраторов часто есть помощники администраторов, которые помогают им контролировать их многогранные операции.

Менеджеры по уходу за пациентами

В отделении есть люди, которые непосредственно контролируют уход за пациентами. У менеджеров-медсестер, директоров служб реабилитации и надзорных врачей есть люди, которые оказывают практическую помощь пациентам. Этот уровень управления гарантирует, что сотрудники будут действовать надлежащим образом, предоставляя наилучший уход, выполняя все свои обязанности, соблюдая больничные и юридические требования, а для медсестер и смежных медицинских работников — следуя указаниям врачей.

Когда что-то идет не так с пациентом или врачом, эти люди решают проблему. Они также обычно контролируют графики и основные функции управления персоналом своих сотрудников.

Поставщики услуг для пациентов

Большая часть больницы состоит из обслуживающего персонала. От медсестер и физиотерапевтов до линейных поваров и прачечных, требуется много практического персонала, чтобы все произошло. У этих людей очень специфические должностные инструкции и обязанности, которые необходимы больницам, чтобы они выполняли свои обязанности очень хорошо для обеспечения безопасности и здоровья пациентов.

Схема 1 СТРУКТУРА ГОРОДСКОЙ ПОЛИКЛИНИКИ

Поликлиника

Поликлиническая помощь населению является одним из основных видов лечебно-профилактической помощи. Различают многопрофильные и специализированные поликлиники (например, стоматологические). В учреждениях, оказывающих амбулаторно-поликлиническую помощь, начинают и заканчивают лечение до 80% всех больных, и лишь около 20 % больных госпитализируются.

Типы учреждений внебольничной помощи утверждаются приказом министра здравоохранения.

В Беларуси в 1998г. насчитывалось 540 самостоятельных поликлиник и амбулаторий, в том числе в городах – 149, и 714 поликлинических отделений больниц и роддомов, в том числе в городах – 310.

Поликлиника – это специализированное учреждение. Ее предназначение:

v Оказание медицинской помощи приходящим больным и больным на дому;

v Осуществление комплекса лечебно-профилактических мероприятий, направленных на лечение и предупреждение развития заболевания и их осложнений.

От качества деятельности поликлиник зависят работа больничных учреждений и эффективность использования больничных коек.

В соответствии с номенклатурой поликлиники делятся:

1. По организационному признаку:

v Объединенные со стационаром

v Не объединенные со стационаром (самостоятельные);

2. По территориальному признаку:

v Городские

v Сельские

3. По профилю:

v Общие (обслуживающие и взрослое, и детское население);

v Обслуживающие только взрослое или только детское население, стоматологические, физиотерапевтические, курортные;

4. По количеству врачебных посещений в смену (по мощности):

v 1-я группа – свыше 1200

v 2-я группа – 751-1200

v 3-я группа – 501-750

v 4-я группа – 251 — 500

v 5-я группа – до 250

Задачи поликлиники

1. Организация и проведение комплекса профилактических мероприятий по снижению заболеваемости, инвалидности и смертности среди населения.

2. Организация и осуществление диспансеризации населения (здоровых и больных).

3. Оказание квалифицированной и специализированной медицинской помощи. Населению в поликлинике и на дому.

4. Изучение показателей и причин общей и инфекционной заболеваемости населения, заболеваемости с ВУТ, инвалидности в целях разработки и практического осуществления соответствующих лечебных и оздоровительных мероприятий.

5. Организация и проведение мероприятий по гигиеническому обучению и воспитанию населения, пропаганде ЗОЖ.

6. Привлечение общественности, организаций и учреждений к оздоровлению условий труда, быта, разработке и проведению мероприятий по улучшению лечебно-профилактической помощи населению.

Организационная структура городской поликлиники(схема1):

1. Руководство поликлиники;

2. Регистратура;

3. Отделение профилактики:

Ø Кабинет доврачебного приема;

Ø Смотровой кабинет;

Ø Кабинет организации и контроля диспансеризации и ведения централизованной картотеки лиц, состоящих на диспансерном учете;

Ø Анамнестический кабинет для выявления лиц с повышенным риском заболевания;

Ø Кабинет санитарного просвещения и гигиенического воспитания населения (кабинет пропаганды ЗОЖ);

Ø Кабинет профилактических осмотров декретированных контингентов.

4. Лечебно-профилактические подразделения:

Ø терапевтические отделения (основная служба поликлиники);

Ø кабинет для оказания помощи подросткам;

Ø цеховое терапевтическое отделение;

Ø хирургическое отделение (кабинет);

Ø стоматологическое отделение (кабинет);

Ø офтальмологический кабинет (отделение);

Ø кабинет отоларинголога (отделение);

Ø неврологический кабинет (отделение);

Ø кардиологический кабинет;

Ø кабинет инфекционных заболеваний;

Ø женская консультация;

Стол справок	Регистратура	Картотека	Регистра-ция листов нетрудо- способ- ности
Запись на прием к врачу	Вызов врача на дом

Схема 1 СТРУКТУРА ГОРОДСКОЙ ПОЛИКЛИНИКИ

Ø кожно-венерологический кабинет;

5. Отделение медицинской реабилитации.

6. Физиотерапевтическое отделение.

7. Вспомогательно — диагностические подразделения:

Ø Рентгенологическое отделение (кабинет);

Ø Отделение (кабинет) функциональной диагностики;

Ø Эндоскопический кабинет;

Ø Кабинет учета и медицинской статистики;

8. Административно-хозяйственная часть.

Регистратураявляетсяосновным структурным подразделением по организации приема больных в поликлинике и на дому. В ней работает преимущественно средний медицинский персонал. Она может быть:

Ø Централизованной, являясь единой для всего учреждения;

Ø Децентрализованной, когда отдельно осуществляется запись на прием к врачам – педиатрам, акушерам-гинекологам и др.

Задачи регистратуры:

1. Организация предварительной и текущей записи больных на прием к врачу (при непосредственном обращении, по телефону).

2. Обеспечение регулирования интенсивности потока населения для равномерной нагрузки на врачей.

3. Своевременный подбор и доставка медицинской документации в кабинеты врачей, правильное ведение и хранение картотеки поликлиники.

Работай регистратуры руководит заведующий, назначаемый на эту должность приказом главного врача поликлиники.

Запись на прием к врачам разных специальностей производится при обращении больных. В регистратуре заполняется талон (ф. №025-4/у) с указанием даты и времени приема, номера кабинета и фамилии лечащего врача. Здесь оформляется медицинская карта амбулаторного больного (ф.№ 025/у) для впервые обратившихся в учреждение. Для лиц, ранее обращавшихся в поликлинику, она хранится в картотеке регистратуры.

Медицинская карта амбулаторного больного является единой. В ней регистрируются все заболевания, по поводу которых больной обращался в поликлинику. Диагнозы всех перенесенных заболеваний фиксируются в листе уточненных диагнозов медицинской карты амбулаторного больного.

В к а б и н е т е д о в р а ч е б н о г о п р и е м а работает специально подготовленный средний медицинский персонал. Сюда обращаются посетители для получения разного рода справок, повторения рецептов, для направления на лабораторные исследования и т.д. Документы передаются медицинской сестрой для подписи врачу вместе с медицинской картой.

Важнейшим условием обеспечения качества работы врачей поликлиники является помощь медицинской сестры.

Анализ деятельности поликлиники проводится по следующей схеме:

Ø Общие данные о поликлинике;

Ø Организация работы (прием больных, помощь на дому, нагрузка медицинского персонала);

Ø Проведение профилактической работы и ее результаты (периодические и целевые осмотры, диспансерное наблюдение за больными);

Ø Качество врачебной диагностики и лечения больных;

Ø Преемственность работы поликлиники и стационара.

Общие данные о поликлинике содержатся в паспортной части годового отчета. Это сведения о наличии в учреждениях специализированных кабинетов, лечебно-вспомогательных и диагностических служб, врачебных участков, о штатах учреждения, укомплектованности и др.

В основе оценки организации работы поликлиникилежат следующие показатели:

1. Обеспеченность населения амбулаторно-поликлинической помощью, которая характеризуется:

Ø Числом врачебных должностей, предназначенных для оказания этого вида помощи, на 10 000 населения; расчетный норматив составляет 9,315 врачебной должности на 10 000 человек городского населения;

Ø Числом посещений поликлиники на 1-го жителя в год. Этот показатель в зависимости от ряда объективных причин может быть различным. В настоящее время он равен 11;

2. Нагрузка медицинского персонала на приеме в поликлинике и при оказании помощи на дому; она характеризуется числом посещений за 1 ч работы врача (для врача-терапевта этот показатель равен соответственно 4,5 и 2);

3. Материально-техническая и клинико-диагностическая оснащенность;

4. Организация и качество медицинской помощи, ее эффективность.

Качество амбулаторно-поликлинической помощи оценивают по тому, как соблюдается принцип участковости, достаточна ли активность врача, посещаемого больных на дому, каковы качество диагностики, выполнение плана профилактических мероприятий (осмотров и т.д.), высоки ли уровни заболеваемости и смертности и пр.

Показатель участковости рассчитывается для участковых врачей-терапевтов:

Число посещений жителями участка своего участкового врача / на общее число посещений · 100

Таким же образом вычисляются показатели участковости по помощи на дому:

Число посещений участковыми врачами жителей своих участков на дому / на число посещений участковыми врачами жителей района деятельности поликлиники на дому · 100.

Принято считать хорошим по поликлинике показатель участковости 80-85%, а показатель участковости по приему участковых терапевтов может составлять 95% и более. Участковость по помощи на дому обычно достигает 90-95%..

Профилактическая работаполиклиники выражается в проведении осмотров в целях раннего выявления заболеваний, в диспансерном обслуживании больных, выполнении противоэпидемической и санитарно-просветительной работы. Ее характеризуют следующие основные показатели:

1. Полнота охвата соответствующих контингентов диспансерным наблюдением;

2. Снижение заболеваемости, длительности нетрудоспособности, инвалидности и летальности среди диспансерных больных;

3. Охват населения иммунизацией против острых инфекционных и эпидемиологических заболеваний;

4. Выполнение плана санитарного просвещения среди населения.

Качество врачебной диагностикиопределяется путем сопоставления диагнозов заболевания, поставленных больным в амбулаторно-поликлинических учреждениях при направлении их на госпитализацию, с диагнозами, установленными в стационаре.

В результате сопоставления данных может быть вычислен процент неправильных диагнозов:

Число диагнозов поликлиники, не подтвердившихся в стационаре / общее число больных, направленных с данным диагнозом на госпитализацию · 100

Удельный вес неправильных диагнозов является показателем требующим пристального изучения и анализа. Врачебные ошибки имеют очень серьезные последствия и в ряде случаев не могут быть исправлены:

О преемственности в работе поликлиники и стационара судят на основании следующих показателей:

1. Процент оформленных, переданных из поликлиники в стационар и полученных обратно документов;

2. Процент лиц, которым проведено лечение в поликлинике после выписки из стационара.

Схема 1. Примерная организационная структура городской поликлиники

Предыдущая1234567

Регистратура		Руководство (администрация)	Административно-хозяйственная часть
Отделение профилактики	Лечебно-профилактические подразделения	Вспомогательные диагностические отделения	Кабинет медицинской статистики (информации)

1. В состав руководства (администрации) поликлиники входят:

главный врач и его заместители по лечебной работе, по клинико-экспертной работе, административно-хозяйственной деятельности и экономике, а также главная медицинская сестра.

2. В составе регистратуры, кроме основного подразделения, мо­гут быть выделены; кабинет регистрации справок, листков нетрудо­способности и оформления других документов; справочно-информационная служба: кабинет (стол) приема вызовов на дом.

3. В состав отделения профилактики могут входить следующие структуры:

— кабинет доврачебного приема;

— смотровой кабинет;

— кабинет организации и контроля за диспансеризацией населе­ния;

— кабинет санитарного просвещения (гигиенического воспита­ния).

4. В состав лечебно-профилактических подразделений могут быть включены лечебные (клинические) отделения и кабинеты: от 6 до 20 по основным специальностям в зависимости от модности учреждения.

В последние годы в связи с реализацией реформ первичной меди­ко-социальной помощи в состав поликлиники может входить такое отделение, как «дневной стационар», а при отделении неотложной помощи — кабинет обслуживания по типу «стационар на дому».

5. Вспомогательные диагностические отделения:

— рентгеновское отделение (кабинет);

— лаборатория;

— отделение функциональной диагностики;

— центральная операционная.

6. Кабинет медицинской статистики (информации).

7. Административная часть.

Структура городской поликлиники может зависеть от:

а) численности и особенностей состава населения (по полу, воз­расту, профессиям);

б) состояния здоровья обслуживаемого контингента (заболевае­мости);

г) экономических возможностей территории субъекта РФ (фи­нансирование, материально-технические кадры);

д) сложившихся на территории особенностей организации и уп­равления лечебно-профилактической помощью.

Задачи, функции и содержание работы поликлиники

Наименование подразделения	Задачи	Функции
Регистратура	1. распределение потоков обратившихся для приема в кабинетах поликлиники и для обслуживания на дому; 2. хранение медицинской документации и медицинской инфор­мации об обслуживаемых контингентах; 3. оформление правовых документов (листков нетрудоспособно­сти и справок); 4. информирование населения о графике работы врачей, наличии и объеме предоставляемых услуг.	1. запись обратившихся контингентов на прием к врачу. Запись и выдача единых талонов амбулаторного пациента (ф. 025у-8 или 025 у-10) первичным больным (впервые обратившимся); 2. прием вызовов врача для оказания медицинской помощи паци­ентам на дому; 3. подбор и передача медицинской документации врачам (для приема в поликлинике и помощи на дому); 4. справочно-информационные функции: информация о приеме врачей, объявления о работе каждого подразделения поликли­ники, сведения обо всех изменениях в работе поликлиники и др.; 5. оформление правовых документов (листков нетрудоспособно­сти и справок)
Терапевтическое отделение (входит 6-10 кабинетов участковых врачей-терапевтов)	1. оказание населению участка квалифицированной терапевтиче­ской помощи на приеме в поликлинике и при обслуживании на дому; 2. организация и непосредственное проведение профилактиче­ских мероприятий; 3. проведение мероприятий по снижению заболеваемости и смертности населения.	1. активное выявление заболеваний на ранних стадиях; 2. систематическое динамическое диспансерное наблюдение и комплексное лечение больных; 3. организация консультаций больных по вопросам диагностики, лечения и реабилитации внутри поликлиники; 4. своевременное направление больных для консультаций в соот­ветствующие службы, клинико-диагностические центры, ста­ционары, специализированные отделения; 5. проведение отбора и направление больных на госпитализацию (оформление необходимой документации и предварительное обследование); 6. осуществление экспертизы временной нетрудоспособности; работа с длительно и часто болеющими; своевременное оформление документов и необходимая подготовка больных для клинико-экспертной комиссии; 7. выявление признаков нарушений жизнедеятельности, подго­товка больных для проведения медико-социальной экспер­тизы; 8. оценка и анализ заболеваемости прикрепленного населения; 9. проведение мероприятий по предупреждению и лечению ин­фекционных заболеваний: раннее выявление и лечение инфек­ционных больных, учет, оценка и анализ заболеваемости, ор­ганизация профилактических прививок, работа с лицами, кон­тактировавшими с заболевшим и бациллоносителями; 10. организация и проведение гигиенического воспитания прикре­пленного населения, включая работу по формированию здоро­вого образа жизни; 11. оценка и анализ своей лечебно-профилактической деятельно­сти.
Кабинет медицинской статистики	1. организацию статистического учета и документооборота уч­реждения здравоохранения; 2. сбор, систематизацию и статистическую обработку учетно-отчетных данных; организацию хранения, поиска и использо­вания информации	1. расчет статистических показателей оценки деятельности учре­ждения, участие в проведении оценки и анализа результатов деятельности с использованием основных статистических ме­тодов; 2. составление годового статистического отчета учреждения; участие в организации и проведении инструктивно-методиче­ских семинаров по медицинской статистике в структурных подразделениях учреждения.

Предыдущая1234567

.

Примерная организационная структура городской амбулаторно-поликлинической организации (стр. 2 )

ПРИМЕРНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

городской поликлиники

1. Руководство поликлиники

2. Регистратура

3. Отделение профилактики:

3.1 Кабинет доврачебного приема

3.2 Смотровые кабинеты (женский и мужской)

3.3 Анамнестический кабинет

3.4 Кабинет организации и контроля диспансеризации населения и ведения централизованной картотеки лиц, состоящих на диспансерном учете

3.5 Кабинет формирования здорового образа жизни

3.6 Прививочный кабинет

3.7 Кабинет врача-профпатолога

4. Комиссия по медицинскому освидетельствованию граждан, подлежащих приписке к призывным участкам и призыву на срочную военную службу

5. Лечебно-профилактические подразделения:

5.1 Терапевтические отделения

5.1.1 Стационар на дому

5.2 Отделение (кабинет) для оказания медицинской помощи подросткам

5.3 Отделение общей практики

5.4 Кабинет поликлинической группы государственного регистра лиц, пострадавших от воздействия катастрофы на ЧАЭС

5.5 Процедурный кабинет

5.6 Хирургическое отделение (кабинет)

5.6.1 Урологический кабинет

5.7 Травматологическое отделение (кабинет)

5.7.1 Антирабический кабинет

5.8 Офтальмологическое отделение (кабинет)

5.9 Оториноларингологическое отделение (кабинет)

5.10 Неврологическое отделение (кабинет)

5.11 Кардиологический кабинет

5.12 Ревматологический кабинет

5.13 Эндокринологический кабинет

5.14 Онкологический кабинет

5.15 Кабинет инфекционных заболеваний

5.16 Стоматологическое отделение (кабинет)

5.17 Отделение ортопедической стоматологии

5.17.1 Зубопротезная лаборатория (производство)

5.18 Дерматовенерологический кабинет

5.19 Отделение медицинской реабилитации

5.19.1 Физиотерапевтический кабинет

5.19.2 Кабинет иглорефлексотерапии

5.19.3 Логопедический кабинет

5.19.4 Кабинет лечебной физкультуры

5.19.5 Дневной стационар

6. Женская консультация (акушерско-гинекологическое отделение).

7. Детское отделение

8. Вспомогательно-диагностические подразделения:

8.1 Клинико-диагностическая лаборатория

8.2 Отделение лучевой диагностики

8.2.1 Рентгенологический кабинет

8.2.2 Флюорографический кабинет

8.3 Кабинет ультразвуковой диагностики

8.4 Отделение (кабинет) функциональной диагностики

8.5 Эндоскопический кабинет

9. Централизованная стерилизационная

10. Кабинет медицинской статистики

11. Административно-хозяйственная часть:

11.1 Бухгалтерия

11.2 Отдел кадров

11.3 Кабинет юриста

11.4 Кабинет инженера по гражданской обороне

11.5 Кабинет инженер по охране труда и технике безопасности

11.6 Архив

Примечание:

При наличии в городе нескольких поликлиник комиссия по медицинскому освидетельствованию граждан, подлежащих приписке к призывным участкам и призыву на срочную военную службу организуется в одной из них (по решению местных исполнительных и распорядительных органов власти).

При поликлиниках организуются аптечные киоски и кабинеты фармацевтической информации, являющиеся структурными подразделениями соответствующих аптек.

ПРИМЕРНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ

о городской поликлинике

1. Городская поликлиника (далее – поликлиника) — многопрофильная лечебно-профилактическая медицинская организация, предназначенная для осуществления в районе своей деятельности широких профилактических мер по предупреждению и снижению заболеваемости и инвалидности; диспансеризации населения; раннего выявления больных; оказания консультативной, квалифицированной и специализированной медицинской помощи; проведения медицинской реабилитации; формирования здорового образа жизни.

2. Руководство поликлиникой осуществляет главный врач, назначаемый и увольняемый в установленном порядке вышестоящим органом управления здравоохранения по согласованию с местным исполнительным комитетом.

3. Работники поликлиники руководствуются нормативными правовыми актами Республики Беларусь, настоящим Положением, должностными инструкциями.

4. Поликлиника организуется в установленном порядке в городах, рабочих поселках и поселках городского типа, может входить в состав территориальных медицинских объединений на правах структурного подразделения для оказания амбулаторно-поликлинической помощи населению, проживающему в районе ее деятельности по участковому (территориальному) принципу.

5. Создание, реорганизация прекращение деятельности поликлиники производится вышестоящим органом управления здравоохранения.

6. Поликлиника может быть юридическим лицом, входить в состав больничного или территориального медицинского объединения. Ее финансирование осуществляется в установленном законодательством порядке. Как самостоятельная организация поликлиника имеет свой расчетный счет, печати, смету расходов.

7. Поликлиника может являться клинической базой для образовательных медицинских организаций.

8. Поликлиника ведет учетно-отчетную документацию, утвержденную Министерством здравоохранения Республики Беларусь, не допускается ведения неутвержденных в установленном порядке учетных форм и отчетов.

9. Основной целью поликлиники является сохранение и укрепление здоровья прикрепленного по медицинскому обслуживанию населения, удовлетворение потребностей населения в квалифицированной специализированной медицинской помощи.

10. В соответствии с основной целью задачами поликлиники являются:

10.1. оказание квалифицированной специализированной медицинской помощи населению обслуживаемой территории непосредственно в поликлинике и на дому;

10.2. совершенствование организации медицинской помощи, внедрение в практику работы стационарзамещающих технологий;

10.3. организация и проведение комплекса профилактических мероприятий, направленных на снижение заболеваемости, инвалидности и смертности населения;

10.4. организация и осуществление диспансеризации населения (здоровых и больных): подростков, лиц с повышенным риском заболеваемости сердечно-сосудистыми болезнями, онкологическими и другими заболеваниями;

10.5. обеспечение преемственности в деятельности поликлиники, стационаров, диспансеров, диагностических центров, научно-практических центров и других организаций и учреждений;

10.6. совершенствование организационных форм и методов работы поликлиники, направленных на повышение качества и эффективности лечебно-диагностической работы и медицинской реабилитации больных и инвалидов;

10.7. проведение работы по гигиеническому воспитанию населения.

11. Для осуществления этих задач поликлиника организует и проводит:

11.1. оказание первой и неотложной медицинской помощи пациентам при острых и внезапных заболеваниях, травмах, отравлениях и других несчастных случаях;

11.2. своевременное и квалифицированное оказание амбулаторной помощи в соответствии с установленными объемами и стандартами;

11.3. оказание врачебной помощи на дому пациентам, которые по состоянию здоровья и характеру заболевания не имеют возможности посетить поликлинику, нуждаются в постельном режиме, систематическом наблюдении или решении вопроса о госпитализации;

11.4. раннее выявление заболеваний, квалифицированное и в полном объеме в соответствии со стандартом обследование больных и здоровых, обратившихся в поликлинику;

11.5. оказание лечебно-профилактической и реабилитационной помощи в условиях дневного стационара и стационара на дому;

11.6. своевременную госпитализацию лиц, нуждающихся в стационарном лечении, с предварительным обследованием их на догоспитальном этапе в соответствии со стандартами обследования;

11.7. все виды профилактических осмотров (предварительных при поступлении на работу, периодических, целевых и др.), используя для этих целей единую систему их проведения;

11.8. диспансеризацию здоровых и больных лиц в соответствии с действующими инструкциями и приказами и своевременное противорецидивное лечение подлежащих контингентов;

11.9. динамическое наблюдение за состоянием здоровья подростков (учащихся школ, училищ, студентов, рабочих и др.) и осуществление лечебно-оздоровительных мероприятий;

11.10. раннюю медицинскую реабилитацию больных;

11.11. противоэпидемические мероприятия (совместно с центрами гигиены и эпидемиологии): прививки, выявление и госпитализация инфекционных больных, динамическое наблюдение за контактами с инфекционными больными и реконвалесцентами;

11.12. проведение лечебно-диагностических мероприятий по выявлению туберкулеза, заболеваний передающихся половым путем, своевременную передачу информации о выявленных больных в соответствующие медицинские организации;

11.13. экспертизу временной и стойкой нетрудоспособности больных (рабочих и служащих), выдачу и продление листков нетрудоспособности и трудовых рекомендаций;

11.14. отбор на медицинскую реабилитацию на санаторно-курортном этапе, направление на МРЭК лиц с признаками стойкого ограничения жизнедеятельности;

11.15. гигиеническое воспитание населения;

11.16. обеспечение медицинской помощи лицам пожилого возраста, инвалидам с детства, войны и др.;

11.17. проведение медицинской реабилитации больным с нарушениями функций, ограничениями жизнедеятельности и социальной недостаточностью;

11.18. мероприятия по повышению квалификации врачей и среднего медицинского персонала;

11.19. осуществление деятельности по привлечению внебюджетных средств в соответствии с действующим законодательством;

11.20. учет деятельности персонала и структурных подразделений поликлиники, составление отчетов по утвержденным формам и анализ статистических данных, характеризующих работу поликлиники.

12. Поликлиника размещается в типовом здании с необходимым набором помещений для организации лечебно-диагностических, реабилитационных подразделений, дневного стационара, вспомогательных служб, полностью отвечающих требованиям правил по устройству, эксплуатации и технике безопасности медицинских организаций этого типа.

13. Самостоятельная поликлиника пользуется правом юридического лица, имеет гербовую печать, штамп, отдельный счет в банке.

14. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных данным Положением на поликлинику функций несет главный врач (заместитель главного врача, заведующий поликлиникой).

15. Степень ответственности других медицинских работников устанавливается настоящим Положением и должностными инструкциями.

ПРИМЕРНЫЕ ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

главного врача городской поликлиники

1. На должность главного врача городской поликлиники назначается квалифицированный врач, имеющий опыт лечебной и организационной работы не менее 5 лет, прошедший подготовку в области организации первичной медико-санитарной помощи.

2. Главный врач городской поликлиники назначается на должность и освобождается от должности вышестоящим органом управления здравоохранения (по согласованию с местным исполнительным комитетом).

3. В своей деятельности главный врач руководствуется нормативными правовыми актами Республики Беларусь, Положением о поликлинике, должностной инструкцией.

4. Главный врач является организатором лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности амбулаторно-поликлинической организации. На главного врача возлагаются следующие функции:

4.1 обеспечение подбора и укомплектование организации кадрами врачей, медицинских сестер, санитарок, административным и хозяйственным персоналом;

4.2 планирование работы организации по всем направлениям деятельности;

4.3 контроль выполнения основных показателей деятельности организации;

4.4 мотивация деятельности каждого сотрудника и структурного подразделения организации;

4.5 обеспечение координации деятельности структурных подразделений внутри организации, а также связь с другими медицинскими организациями по вопросам оказания медицинской помощи прикрепленному населению.

5. В соответствии с задачами поликлиники главный врач обязан обеспечить:

5.1. организация квалифицированной специализированной медицинской помощи населению в поликлинике и на дому;

5.2. проведение мероприятий, направленных на повышение культуры и качества медицинского обслуживания, профилактику и снижение общей и инфекционной заболеваемости, заболеваемости с временной утратой трудоспособности, инвалидности и общей смертности населения;

5.3. создание необходимых условий труда работникам поликлиники для выполнения их работ согласно должностным инструкциям;

5.4. планирование работы организации по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи в поликлинике и на дому. Совершенствование организации и режима работы кабинетов и служб поликлиники с целью наиболее полного удовлетворения сложившейся потребности населения в медицинской помощи. Организацию лечебно-профилактического обслуживания населения в летне-зимний период, а также в субботние и воскресные дни;

5.5. проведение работы по гигиеническому обучению населения и формированию здорового образа жизни;

5.6. качественную работу по экспертизе временной нетрудоспособности рабочих и служащих, а также своевременное направление на МРЭК лиц, имеющих признаки стойкого ограничения жизнедеятельности, организацию медицинской реабилитации, выдачу экспертных заключений;

5.7. преемственность в работе поликлиники со стационарами, диспансерами, скорой медицинской помощью, центрами и другими медицинскими организациями и учреждениями;

5.8. внедрение в работу поликлиники новых технологий профилактики, диагностики и лечения, а также новых организационных форм оказания медицинской помощи населению и работы персонала, освоение стационарзамещающих технологий;

5.9. укомплектование кадрами штатных должностей всех категорий работников;

5.10. оснащение поликлиники современным медицинским оборудованием, необходимым инвентарем, средствами оргтехники и предметами, облегчающим труд медицинского персонала и принятие мер по их рациональному использованию;

5.11. надлежащее содержание и эксплуатацию зданий и сооружений поликлиники, оборудования и приборов, их своевременный текущий и капитальный ремонт. Заключение договоров на аренду помещений, ремонт здания и оборудования, на материально-техническое обеспечение функционирования всех служб поликлиники;

5.12. проведение вводного инструктажа принимаемому на работу персоналу по технике безопасности, а также ознакомление с должностными инструкциями, правилами внутреннего трудового распорядка и др. обязательными документами;

5.13. представление для утверждения в вышестоящий орган здравоохранения сметы расходов; систематический анализ ее выполнения;

5.14. охрану материальных ценностей, медикаментов, реактивов, бланков специального учета;

5.15. противопожарную безопасность всех помещений и оборудования поликлиники;

5.16. обеспечение четких действий сотрудников при возникновении аварийных ситуаций, пожара или выявлении особо опасной инфекции, принятие мер по ликвидации чрезвычайных ситуаций;

5.17. соблюдение санитарно-гигиенических норм и противоэпидемического режима в поликлинике;

5.18. организацию правильного учета, ведения и хранения медицинской документации и выдачи бланков листков временной нетрудоспособности, рецептурных бланков для выписки наркотических средств и других бланков и документов особого учета;

5.19. руководство Медицинским советом поликлиники, функционирующим на правах совещательного органа;

5.20. подготовку и проведение врачебных конференций по вопросам совершенствования организации работы поликлиники;

5.21. изучение и внедрение передового опыта лучших амбулаторно-поликлинических организаций и мероприятий по организации труда в деятельности медицинского персонала, совершенствование организации работы управленческого аппарата поликлиники;

5.22. обеспечение совместно с профкомов поликлиники проведения мероприятий по охране здоровья медицинских работников (периодические и профилактические осмотры, диспансеризация, мероприятия по охране труда и технике безопасности, горячее питание и др.), ежегодное составление плана лечебно-оздоровительных мероприятий по снижению заболеваемости с временной утратой трудоспособности медицинских работников и контроль его выполнения;

5.23. повышение квалификации медицинского персонала и внедрение передового опыта и элементов научной организации труда;

5.24. регулярный анализ деятельности поликлиники и ее подразделений, состояния здоровья обслуживаемого населения, качества медицинской помощи;

5.25. скрепление личной подписью сметы расходов, счетов на оплату, приказов, штатного расписания, документов строгой отчетности, отчетов, документов на оформление пенсий, приобретение товаров в кредит и др.;

5.26 правильное составление и своевременное представление в соответствующие инстанции статистических, медицинских и финансовых отчетов;

5.27. своевременное решение вопросов совместительства, заместительства и внутреннего трудоустройства персонала поликлиники;

5.28. ежегодный отчет перед коллективом по итогам и результатам деятельности поликлиники и задачах на перспективу;

5.29. совершенствование организации работы управленческого аппарата поликлиники. Формирование и проведение работы с группой резерва руководящего состава поликлиники;

5.30. содействие в развитии внебюджетной деятельности и привлечение дополнительных средств на развитие лечебно-диагностической и материально-технической базы поликлиники;

5.31. организацию встреч администрации поликлиники с населением, привлечение общественных организаций, фондов к решению вопросов по улучшению деятельности поликлиники;

5.32. ведение приема граждан, регулярный анализ отдельных письменных заявлений и записей в “Книге жалоб и предложений”, информирование заявителей о принятых мерах в письменной форме или в личной беседе.

6. Главный врач имеет право:

6.1. найма, увольнения и расстановки кадров, наложения на сотрудников взысканий и поощрений;

6.2. издания приказов и распоряжений, заключения договоров, распоряжения кредитами и др.;

6.3. по служебной необходимости, с учетом местных условий, поручать своим заместителям, заведующим отделениями и другим работникам выполнение дополнительных обязанностей, соответствующих их профессиональной подготовке, закрепив это приказом по поликлинике и в должностной инструкции;

6.4. представлять по согласованию с профсоюзным комитетом поликлиники в вышестоящий орган управления здравоохранения материалы на отличившихся сотрудников для их поощрения, вынесение благодарности, награждения почетными грамотами, правительственными наградами и т. д.;

6.5. производить в необходимых случаях замены штатных должностей в пределах утвержденного штатного расписания под объемы выполняемых работ;

6.6. по согласованию с профкомом решать вопрос о переводе отдельных работников на режим 6-или 5-дневной рабочей недели;

6.7. привлекать общественность к решению вопросов по улучшению деятельности поликлиники, ее материально-технической базы;

6.8. на основе анализа обращаемости населения за специализированной медицинской помощью проводить необходимые мероприятия по организации новых специализированных кабинетов и интеграции отдельных служб;

6.9. контролировать действия всего подчиненного персонала, соблюдение им правил внутреннего трудового распорядка, исполнительской и трудовой дисциплины;

6.10. организовывать проверки качества работы врачей при проведении ими профилактических и лечебно-диагностических мероприятий;

6.11. проводить выборочное изучение деятельности отдельных служб, используя для этого как существующие отчетные статистические формы, так и все первичные учетные документы;

6.12. требовать от персонала выполнения правил внутреннего трудового распорядка поликлиники, законодательства о труде, коллективного договора;

6.13. представлять поликлинику в государственных органах, судебных и арбитражных инстанциях, общественных и других организациях;

6.14. в установленном порядке повышать свою квалификацию как по общественному здоровью и здравоохранению, так и в области клинических дисциплин, а также проходить аттестацию на присвоение квалификационной категории;

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Управление коммерческим медицинским центром: планирование деятельности

Как часто бывает, что при открытии медицинского центра его основатели не позаботились о создании системы планирования.

Приведем самые важные элементы этой системы:

Планирование системы менеджмента, т.е. управления медицинским центром начинается с определения его Миссии.

Далее, для развития медицинского центра разрабатывается Политика в области развития (на 3-5 лет) и Цели в области развития на год.

Следующим шагом должно быть определение организационной структуры медицинского центра/клиники.

Результатом определения организационной структуры является документ отражающий административное подчинение работников медицинского центра Центра/клиники – Схема организационной структуры мед.

Схема организационной структуры мед. центра

Центра/клиники. Штатное расписание должно соответствовать схеме организационной структуры.

В соответствии с направлениями деятельности мед. Центра/клиники определяются процессы и процедуры мед. Центра/клиники и разрабатывается карта процессов и процедур, на основе которой разрабатываются стандарты организации по процессам и процедурам. За каждый процесс назначается ответственный – владелец процесса, за контроль выполнения процедур также назначаются ответственные.

Пример карты процессов и процедур медицинского центра

Карта процессов и процедур медицинского центра

На основе стандартов процессов и процедур и организационной структуры мед. Центра/клиники разрабатываются должностные инструкции работников мед. Центра/клиники.

Для Разработки Плана продаж услуг мед. Центра/клиники определяются виды услуг и их стоимость ( Прайс-лист услуг мед. Центра/клиники), планируется загрузка кабинетов мед центра/клиники и разрабатывается График работы медицинского персонала.

Для эффективного управления работниками мед. Центра/клиники определяются ключевые показатели для каждой категории работников мед. Центра/клиники и разрабатывается Положение об оплате труда работников мед. Центра/клиники с учетом показателей результативной работы.

Показатели результативной работы указываются в должностных инструкциях работников мед. Центра/клиники в пункте «Ответственность».( смотрите Пример Должностной инструкции администратора мед. центра, разработанной с учетом процессов и процедур системы менеджмента медицинского центра ).

Результирующим документом системы планирования медицинского центра является Бюджет доходов и расходов медицинского центра, который относится к финансовому планированию работы медицинского центра или клиники.

Для того, чтобы помочь руководителям медицинских центров/клиник правильно выстроить систему управления управления медицинским центром мы разработали

Стандарт организации «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой»

Содержание стандарта «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой:

В данном стандарте подробно описаны все основные процедуры по управлению коммерческим медицинским центром/клиникой по основным направлениям:

• Планирование и контроль работы медицинского центра/клиники.

• Управление финансами медицинского центра/клиники и управленческий учет

• Управление персоналом медицинского центра/клиники

Блок «Планирование и контроль работы медицинского центра»

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Анализ и планирование наполняемости кабинетов.

— Составление Плана продаж услуг медицинского центра.

— Составление Личных планов продаж услуг для врачей.

— Определение показателей результативной работы для персонала медицинского центра/клиники.

— Разработка системы оплаты труда врачебного персонала, и администраторов медицинского центра с учетом показателей результативной работы.

— проведение оперативных совещаний с врачебным персоналом

— проведение оперативных совещаний с администраторам медицинского центра.

Блок «Управление финансами медицинского центра и управленческий контроль»

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Разработка Бюджета доходов и расходов (БДР) медицинского центра/клиники.

— Контроль исполнения и корректировка БДР

— Формирование оперативной сводки по управленческому учету деятельности медицинского центра/клиники.

Блок «Управление персоналом»

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Быстрый поиск и найм эффективного персонала: представлены примеры следующих документов

1. Инструкция: «Объявление о найме»
2. Инструкция: Телефонное интервью с претендентом на должность
3. Инструкция «Проведение первичного собеседования»
4. Инструкция «Проведение Интервью по компетенциям для администратора медицинского центра»
5. Инструкция. «Принятие решения при отборе кандидата».
6. Инструкция «Отказ в найме на работу, кандидата, не прошедшего отборочный конкурс»
7. Инструкция «Приглашение и оформление отобранного кандидата на работу»
8. Инструкция по повторная оценка компетенций сотрудников мед. Центра
9. Должностные инструкции персонала медицинского центра/клиники.

Процедура по адаптации персонала содержит следующие материалы:

— План подготовительных мероприятий до прихода нового сотрудника

— Подготовительные мероприятия до прихода нового сотрудника

— Программа адаптации персонала

— Инструкция » Проведение мероприятий первого дня адаптации».

— . Проведение мероприятий первой недели адаптации сотрудника – «Введение в должность»

— План ввода в должность

— Инструкция «Проведение мероприятий первого месяца адаптации сотрудника»

— Оценочный лист первого месяца адаптации

— Инструкция «Проведение оценки работы нового сотрудника».

— «Опросник новичка».

— Инструкция Повторная оценка компетенций

— Система мотивации персонала медицинского центра/клиники.

Стоимость стандарта 10400 рублей

Сделать заявку

Управляющий медицинским центром

Цели и задачи курса

• Развитие навыков разработки маркетинговой стратегии, стратегии конкуренции и продвижения услуг медицинского центра;
• Повышение эффективности принимаемых решений в области привлечения, оценки и мотивации персонала медицинского учреждения;
• Формирование практических навыков обеспечения потребительской лояльности;
• Изучение экономических основ функционирования медицинского центра, основной бухгалтерской документации;
• Получение актуальных знаний по обеспечению качества медицинских услуг;
• Развитие лидерских качеств и повышение личной эффективности управляющего медицинским центром.

Описание курса

​Управление медицинским центром как объектом бизнеса требует от руководителя наличия актуальных знаний в области менеджмента, маркетинга, взаимодействия с потребителями и т. д. Курс «Управляющий медицинским центром» разработан с целью совершенствования навыков эффективного управления медицинским учреждением в условиях конкуренции и обеспечения лидирующих позиций на рынке услуг здравоохранения.

Предлагаемые материалы курса содержат необходимые знания для принятия результативных управленческих решений в области маркетинга, финансов, управления персоналом, а также обеспечения качества услуг медицинского центра. Также курс уделяет внимание аспектам личной и управленческой эффективности руководителя медицинского центра как лидера организации.

Программа курса

1. Здравоохранение как социальный институт бизнеса:
   • Здравоохранение как базовый социальный институт современного общества.
   • Становление и развитие системы здравоохранения.
   • Организация здравоохранения в зарубежных странах.
   • Социально-экономические модели здравоохранения.
   • Всемирная организация здравоохранения.
   • Российское здравоохранение как социальный институт.
   • Организационные основы здравоохранения.
   • Экономические основы здравоохранения.
   • Основы медицинского страхования граждан.
   • Основы управления здравоохранением.
   • Специфика формирования системы здравоохранения в современной России.
   • Пути модернизации российского института здравоохранения.
2. Правовые основы деятельности медицинского центра:
   • Нормативная и законодательная база деятельности медицинского учреждения.
   • Правовая форма организации клиники.
   • Необходимые документы для осуществления медицинской деятельности и этапы их получения. Взаимодействие с контролирующими органами.
   • Необходимый документооборот медицинского центра: стандарты, инструкции, договоры, соглашения и др.
   • Федеральный закон «О персональных данных».
   • Права пациента.
   • Права медицинского персонала.
   • Договорное право. Договор оказания медицинских услуг.
   • Взаимодействие со страховыми компаниями и ФОМС.
   • Программы ДМС. Разработка и оформление.
   • Судебная практика: врачебная ошибка, «потребительский экстремизм» и другие ситуации.
3. Менеджмент медицинских учреждений:
   • Основные типы медицинских учреждений (классификация по ассортименту услуг, форме собственности и т. д.).
   • Медицинский центр с нуля. Выбор названия, места расположения, ассортимента услуг. Типичные ошибки начинающих.
   • Особенности управления медицинским учреждением.
   • Организационная структура медицинского центра. Выбор оптимальной структуры. Ключевые службы медицинского центра.
   • Власть и полномочия. Делегирование полномочий.
   • Реализация основных управленческих функций в медицинском центре.
   • Модели и методы принятия управленческих решений.
   • Управление закупками для медицинского учреждения.
   • Управление взаимоотношениями с контрагентами и поставщиками (производители оборудования, лаборатории и др.).
   • Система АХО в медицинском учреждении.
4. Управление персоналом медицинского центра:
   • Определение потребности в медицинском и вспомогательном персонале.
   • Формулировка квалификационных требований к кандидатам.
   • Определение источников привлечения медицинского персонала.
   • Организация и проведение собеседования. Отбор претендентов.
   • Формирование кадровой политики медицинского центра.
   • Командообразование. Создание сплоченного коллектива клиники.
   • Подготовка, обучение и повышение квалификации медицинского персонала.
   • Определение долей в ФОТ различных категорий персонала. Система оплаты труда.
   • Разработка системы мотивации персонала медицинского центра.
   • Особенности мотивации административно-управленческого персонала клиники.
   • Управление конфликтами на рабочем месте.
5. Коммерческая служба медицинского центра:
   • Ключевые задачи коммерческой деятельности медицинского центра.
   • Взаимодействие коммерческой службы с другими подразделениями медцентра.
   • Основные функции коммерческого подразделения в работе медцентра.
   • Формирование сбытовой политики и методов привлечения потребителей.
   • Формирование и работа с клиентской базой.
   • Организация внутренней логистики (движение документов, движение пациентов и движение средств).
6. Управление качеством медицинских услуг:
   • Клиническая эффективность.
   • Экономическая эффективность.
   • Потребности пациентов и их влияние на удовлетворенность полученными услугами.
   • Поведение потребителя и принятие решения о выборе медицинского центра.
   • Описание характеристик целевого рынка.
   • Основные информационные факторы, влияющие на принятие решения о выборе клиники.
   • Регламентация и соблюдение санитарно-гигиенических норм.
   • Разработка стандартов оказания медицинской помощи.
   • Установление взаимоотношений с клиентом во время осмотра.
   • Проведение приема. Назначение повторного визита.
7. Маркетинг медицинского учреждения:
   • Практические методы исследования рынка. Анализ конкурентов.
   • Особенности медицинских услуг как продукта. Определение оптимального ассортимента услуг медицинского центра;
   • Ценообразование. Особенности ценовой политики медучреждения. Методы определения цены. Факторы, влияющие на выбор стратегии ценообразования.
   • Особенности продвижения в медицинском бизнесе. Этапы разработки рекламной кампании. Взаимодействие с рекламными агентствами. Дополнительные инструменты стимулирования продаж.
   • PR медцентра. Разработка стратегии информационного взаимодействия с различными группами. Борьба со слухами и негативной информацией. Антикризисный PR.
   • Активность медицинского центра в сети Интернет. Сайт клиники. Продвижение сайта. Контекстная реклама. Работа в социальных сетях – создание и администрирование сообществ. Оценка эффективности коммуникативной деятельности медучреждения в Сети.
   • Услуги рекламного агентства. Как выбрать агентство. Эффективное взаимодействие с исполнителем.
8. Позиционирование медучреждения. Создание бренда:
   • Позиционирование. Стратегии позиционирования.
   • Альтернативные типы позиционирования.
   • Дифференциация.
   • Процесс создания эффективной позиции компании.
   • Использование бренда.
   • Особенности разработки брендов в сфере медицинских услуг.
   • Оценка силы и стоимости бренда.
9. Обслуживание потребителей и формирование потребительской лояльности:
   • Основные потребители.
   • Взаимоотношения с потребителями.
   • Потребительская лояльность.
   • Выстраивание взаимоотношений с потребителями.
   • Внутренняя и внешняя клиентоориентированность.
   • Создание потребительской ценности.
   • Формирование и поддержка потребительской лояльности.
10. Экономическая и финансовая деятельность медицинского учреждения.
    1. Основные экономические показатели деятельности медицинского центра:
       • Понятие дохода и прибыли. Источники дохода медучреждения.
       • Понятие затрат. Виды затрат (постоянные и переменные). Расчет себестоимости медицинских услуг.
       • Понятие окупаемости.
       • Безубыточность и рентабельность. Экономический смысл и практическое значение показателей.
    2. Финансовый, налоговый и управленческий учет компании:
       • Организация учетной системы.
       • Технология ведения учета и формирования отчетности.
       • Бухгалтерский (финансовый) учет.
       • Налоговый учет. Постановка налогового учета и налогового планирования.
       • Управленческий учет. Постановка управленческого учета. Обратная взаимосвязь.
    3. Финансирование деятельности медицинского центра и привлечение инвестиций:
       • Понятие инвестиций.
       • Основные источники финансирования.
       • Привлечение долгового финансирования.
       • Привлечение долевого финансирования.
    4. Бюджетирование деятельности медицинского центра:
       • Особенности бюджетного управления компанией.
       • Цели внедрения бюджетирования.
       • Понятие бюджета клиники.
       • Уровни бюджета.
       • Структура бюджетов.
       • Основные ошибки в процессе внедрения бюджетного управления.
       • Процессы бюджетирования.
       • Недостатки бюджетирования, пути их преодоления.
    5. Привлечение инвестиций в деятельность медицинского учреждения.
11. Управление IT-проектом. Автоматизация медицинского центра:
    • Цель и задачи реализации ИТ-проекта для медицинского учреждения.
    • Определение программного обеспечения.
    • Регламент работ в рамках IT-проекта.
    • Запуск проекта.
    • Использование баз данных.
    • Основные виды систем автоматизации.
    • Разработка технического задания на создание и внедрение эффективной автоматизированной системы.
12. Безопасность в медицинском центре:
    • Общие вопросы корпоративной безопасности.
    • Информационная безопасность.
    • Коммерческая тайна.
    • Кадровая безопасность.
    • Прием – увольнение сотрудников.
    • Инженерно-техническая безопасность.
    • Конфиденциальное делопроизводство.
    • IT-безопасность.
    • Защита от несанкционированного доступа.
    • Служба безопасности в компании.
13. Личная эффективность руководителя:
    • Целеполагание, расстановка приоритетов и управление временем.
    • Основные модели управленческих решений.
    • Факторы личной эффективности руководителя.
    • Тайм-менеджмент. Делегирование полномочий.
    • Модели стратегического управления и планирования. Технология принятия стратегических решений.
    • Управление командой. Мотивация персонала. Оценка эффективности работы подразделения.