Руководство медицинского представителя аудиокнига

Аудиокнига пауков руководство для медицинского представителя

Российская литература Детектив Аудиокнига

Продолжение книги: https://clck.ru/324frr Более 300 аудиокниг, которые нигде не купишь — https://clck.ru/e78tY Знаменитая …

Михаил Булгаков Мастер и Маргарита Аудиокнига Часть 1 из 2 Онлайн Русская литература чтение Слушать

«Ма́стер и Маргари́та» — роман Михаила Афанасьевича Булгакова, работа над которым началась в декабре 1928 года и …

Аудиокнига «Академия для строптивой» — Одувалова Анна, книга 1 из цикла «Академия для строптивой»

Жанр: Любовное юмористическое фэнтези, магия и волшебство, авантюра, приключения, сверхспособности Чтец: Бутова …

Категории:

Источник

С.Пауков

Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Геотар-Медицина, 2007

Глава 1. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО РОССИЙСКОГО ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО РЫНКА

Российский фармацевтический рынок является, на сегодняшний день, одним из самых динамично развивающихся областей отечественной экономики, полностью восстановившись после пережитого в конце 90-х годов кризиса. Прежде чем начать детальное описание его характеристик и особенностей, хотелось бы уточнить — что именно подразумевается под понятием «рынок»? Наиболее частыми ответами являются следующие: «Рынок — это место купли и продажи», «Рынок — это сфера человеческих экономических отношений», «Рынок — это спрос и предложение» и прочие. Наиболее легкоусвояемым определением понятия «рынок» является таковое, предложенное американским автором Джин Макдональд: «В непроходимых джунглях бизнеса существует поляна — аборигены называют это место рынком. Здесь те, у кого есть товары, гоняются за теми, у кого есть деньги, а те, кто имеет деньги ищут обладающих товарами».

В маркетинге же понятие «рынок» описывается следующим образом: «Рынок — это группа потребителей с одинаковыми неудовлетворенными потребностями» — следовательно, фармацевтический рынок — это совокупность заинтересованных в производстве, продаже и потреблении медикаментов лиц: компании — производители, дистрибьюторы, персонал аптек, врачи и руководство поликлиник и стационаров и, непосредственно, сами пациенты. Подобное подробное деление участников фармацевтического рынка необходимо, прежде всего, для дифференциации их потребностей в отношении предлагаемых лекарственных средств (ЛС).

Известно, что в экономике различают всего три основных типа рынков:

— рынок потребительских товаров (т. н. FMCG — fast moving customer goods, быстропродающиеся потребительские товары): продукты, одежда, сигареты и т. п. — рынок индустриальных товаров (станки и оборудование);

— рынок услуг: банковское, страховое дело и т. п.;

Но где же здесь место фармацевтического рынка? С одной стороны, он вроде бы имеет все признаки FMCG: значимость упаковки товара, широкое применение рекламы в его продвижении, возможность применения мерчандайзинга и сбытовых акций. С другой стороны, фармацевтические компании продают отнюдь не таблетки — они торгуют здоровьем, а «здоровье» — это услуга (согласно определению понятия «услуга», она неосязаема, не подлежит хранению и т. п., что полностью описывает и термин «здоровье»).

При продаже услуги наибольшее значение имеют не свойства предлагаемого товара, а личные качества продавца. Следовательно, первой и главной особенностью фармацевтического рынка можно назвать его двойственность — с одной стороны это значимость свойств предлагаемого ЛС, но с другой — и профессионализм продавца, т. е. медицинского представителя фармацевтической Компании.

Следующим значимым отличием фармацевтического рынка является то, что, в соответствии с действующим международным и национальным законодательством, ни один производитель не имеет права предлагать свои ЛС непосредственно пациенту — фармацевтические компании вынуждены дейстовать через посредников, каковыми являются врачи различных специальностей и работники аптек — провизоры и фармацевты (их еще называют «первостольники» — т. е. сотрудники аптечного первого стола). При этом следует учитывать, что названные посредники в продажах сами, как правило, не являются ни потребителями, ни покупателями продвигаемого Компанией медикамента (хотя почти каждый врач при этом просит образцы ЛС для «апробации»). Другими словами, представителю необходимо убедить в преимуществе препарата людей, которые на личном опыте не собираются проверять справедливость его слов. Основным инструментом его работы оказывается воздействие на предпочтения в прописывании (рекомендации) препаратов врачом, на его т. н. prescription habit.

Помимо этого, стоит учитывать и значительную ригидность и медлительность изменений фармацевтического рынка — для него характерен т. н. «синдром супертанкера»: танкеру водоизмещением 500 000 тонн для полной остановки требуется 44 минуты и 7 морских миль. Подобная неповоротливость этого рынка объясняется наличием огромного числа потребителей медикаментов и, как следствие этого, наличием массового производства (известно, что все крупные фармацевтические заводы «забиты» заказами минимум на полгода) — т. е. для переналадки производства требуется время. Помимо чисто технических проблем, быстрому появлению ЛС на рынке препятствует длительная процедура создания и регистрации оригинальных препаратов (в 2006 году это срок составил, в среднем, 13 лет).

Следующей особенностью рынка медикаментов является то, что основной упор в продвижении ЛС делается именно на работу медицинских представителей компаний: прежде всего из-за этических ограничений в продвижении рецептурных препаратов (их нельзя рекламировать публично и в СМИ), а также в силу большей убедительности презентации товара при личном контакте с клиентом. При этом, цена подобного способа продвижения товара является весьма высокой — просчитано, что средняя себестоимость одного визита медицинского представителя обходится фармацевтической компании примерно в 20 $ (в эту сумму входит содержание сотрудника, стоимость промоционных материалов и т. п.) — гораздо дешевле (но менее прибыльно) давать круглогодичную рекламу по телевидению в прайм-тайм! Тем не менее все фармацевтические компании идут на такие высокие затраты в силу того, что никакая, даже самая креативная и яркая, реклама не в состоянии заменить возникающих личных отношений врача с представителем, и, тем более, не в состоянии дать ответ на возникающие вопросы (например, можно ли запивать препарат молоком?).

В настоящее время на фоне усиливающейся конкурентной борьбы между фармацевтическими компаниями практически невозможно продать тот или иной препарат лишь через предложение его какой-то отдельной характеристики или качества («таблетки от головы», «быстрое снятие изжоги» и др.). Поэтому, в отличие от других рынков, фармацевтический характеризуется еще и наличием принятия комплексного решения при покупке или согласии на применение рекламируемого медикамента, причем у различных целевых групп это решение складывается из весьма различных потребностей — если для практикующего врача эти потребности одни (эффективность, безопасность препарата, удобство в его применении, экономическая доступность и постоянное наличие в аптеках), то у начмеда стационара они абсолютно другие (увеличение койкооборота, снижение стоимости койко-дня, снижение числа осложнений и повторных госпитализаций и т. д.). Следовательно, в продаже медикаментов следует не только знать потребности в отношении препаратов своих целевых групп, но и уметь дифференциировать их на визите в зависимости от специальности клиента, его должности и многих других критериев. При этом известно, что сегодня наиболее успешно продаются препараты, имеющие не просто набор привлекательных характеристик, но еще и ту или иную концепцию: например «улучшение качества жизни», «комплексное планирование семьи», «увеличение безрецидивного периода», «повышение выживаемости больных» и т. п. Само понятие концепции включает наличие необходимых клиенту качеств, предъявляемых к препарату (эффективность, безопасность, гарантия спроса и сбыта и т. п.). Таким образом, использование той или иной концепции значительно повышает привлекательность медикамента как в глазах клиента- специалиста

(«мои нужды, как врача»), так и в глазах потребителя — пациента («мои нужды, как больного»).

Следующей важной особенностью фармацевтического рынка можно назвать наличие большого числа этических ограничений, накладываемых целым рядом как международных, так и национальных учреждений. Как известно, существует

Международная Ассоциация производителей лекарственных средств (AIPM), которая ежегодно выпускает т. н. «Кодекс по продвижению медикаментов», в котором описаны основные правила и табу. Обычно, эти ограничения касаются аспектов продвижения препаратов (запрет на рекламу рецептурных препаратов в СМИ, запрет на подкуп клиентов, запрет на бездоказательную критику продукции конкурентов) — более подробно эти аспекты будут рассмотрены ниже.

Как уже говорилось выше, фармацевтический рынок является частью макроэкономики страны и его изменения четко коррелируют с таковыми, присходящими с макроэкономическими характеристиками. К этим макроэкономическим характеристикам относится и показатель роста расходов государства на здравоохранение, так, в 2004 году эти расходы составили 460 млрд. руб, в 2006 — 820 млрд. руб., а в 2007 — уже триллион рублей (данные МЗСР РФ, 2007).

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Источник

С.Пауков
Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Геотар-Медицина, 2007

Глава 1. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО РОССИЙСКОГО ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО РЫНКА

Известно, что в экономике различают всего три основных типа рынков:

— рынок услуг: банковское, страховое дело и т. п.;

(«мои нужды, как врача»), так и в глазах потребителя — пациента («мои нужды, как больного»).

Учитывая стабильный и устойчивый рост экономических показателей в России (ВВП, покупательную способность населения, объем платных услуг, % инфляции и безработицы), можно также охарактеризовать отечественный фармрынок как быстро и динамично растущий — к примеру, его прирост в 2005–2006 гг. составил 34 % (с учетом

ДЛО — системы дополнительного льготного обеспечения населения медикаментами). — кстати, большие темпы роста в 2006 году имел только фармрынок Бразилии — 36 %.

Подобный рост ставит российский фармацевтический рынок в число наиболее привлекательных (см. таблицу), а работу на нем — в число наиболее престижных и прибыльных.

Но как же, собственно, выглядит сам фармацевтический рынок РФ?. Как следует из приведенной ниже схемы, в его основе лежит классическая цепочка товрно-денежных отношений: производители отпускают дистибьютерам препараты, оптовики же реализуют медикаменты через аптеки населению: т. е. в одну сторону идут ЛС, а в другую — вырученные за их продажу деньги. Однако, помимо этой простой схемы, имеется и целый ряд механизмов, регулирующих эти товарно-денежные отношения.

Прежде всего, это Министерство Здравоохранения и Соцзащиты, которое имеет в своей структуре т. н. «формулярный» комитет, в функции которого входит разработка и утверждение различного рода льготных списков (например, списка жизненно важных лекарственных средств). Понятно, что сами чиновники не в состоянии разобраться во всех фармацевтических и терапевтических тонкостях, поэтому для составления списков они привлекают экспертов — т. н. Opinion Leaders, специалистов, способных повлиять на мнение медицинской общественности. Обычно это научные сотрудники кафедр или же главные специалисты в той или иной медицинской специальности.

Составленные специалистами формулярные списки рассылаются в ЛПУ, существенно влияя на частоту применения того или иного препарата. При этом финансирование фармацевтического рынка осуществляется из двух основных источников: бюждета МЗ на здравоохранение и Фонда обязательного медицинского страхования (ФОМС), на деньги которого и осуществляется закупка препаратов стационарами и ЛС из льготных списков.

А теперь давайте рассмотрим — как же именно появляется препарат на этом фармацевтическом рынке? Как известно, все препараты можно разделить неа два основных вида — это оригиналы и генерики (нередко в литературе называетые на английский манер «дженериками»). Оригинальный препарат — это медикамент, с начала и до конца придуманный и созданный компанией-производителем. Этот процесс является весьма и весьма дорогостоящим — так, ведущие западноевропейские фармацевтические компании тратят на создание новых молекул и другие исследования до полутора миллионов долларов в день! При этом, из ста созданных оригинальных молекул до коммерческой реализации доходят не более 10–15 %.

По данным компании Шеринг АГ, стоимость создания и выведения на европейский рынок одного оригинального препарата составляет не менее 500 миллионов долларов США (кстати, для отечественных препаратов этот показатель равен примерно 20 миллионам USD). При этом структура расходов выглядит следующим образом:

— разработка препарата 40 %

— клинические испытания 35 %

— выведение на рынок 20 %

— регистрация и патентные работы 5 %

После получения стабильной молекулы перспективного вещества, начинается стадия клинических испытаний: созданное соединение, прообраз будущего препарата, проходит целый ряд его фаз. Так, первая фаза (доклинические испытания) проводится in vitro, на биологических моделях, для определения токсичности вещества. Затем будущий препарат проходит вторую фазу испытаний (клиничесих) уже на здоровых добровольцах (100–150 человек) для определения и уточнения показаний, побочных эффектов и терапевтической дозы. Третья фаза (до 50 000 человек) применяется для оценки и верификации эффективности и безопасности данного химического соединения (еще не препарата!).

При успешном прохождении всех трех фаз клинических испытаний препарату присваивается торговое название (брэнд), под которым он регистрируется.

Следует отметить, что на этом испытания нового препарата не заканчиваются: после регистрации он проходит четвертую фазу — PMS (постмаркетинговые испытания), число участников которых может достигать от 20 до 20 тыс. человек и в которых оцениваются те или иные качества препарата по сравнению с конкурентами. Интересно отметить, что в последнее десятилетие, несмотря на значительный научно-технический прогресс в области создания новых соединений в фармакологии, процесс регистрации препаратов занимает все большее количество времени. Так, в начале 80-х гг. ХХ века между моментом утверждения нового соединения в качестве перспективного препарата и его регистрацией проходило 7–9 лет, в то время как сейчас этот период составляет 13–15 лет.

Прежде всего это связано с возросшими требованиями к таким параметрам медикаментов, как эффективность и безопасность. Помимо этого сам процесс регистрации также включает в себя занесение данных в FDA (Комиссия по пищевым и лекарственным средствам США), NDA/IRF (международные реестры, содержащие сведения обо всех разрешенных к применению медикаментах, аналг нашей Фармакопеи), токсикологические и фармакокинетические исследования. Особенностью всех этих клинических исследований является необходимость при их проведении следования определенным международным стандартам и протоколам: GLP (Good Laboratory Practice, правила проведения лабораторных исследований и сравнений), GCP (Good Clinical Practice, правила доказательной медицины). При строгом соблюдении всех вышеперечисленных правил процесс регистрации занимает длительный период времени, т. е. является временным регулирующим фактором данного рынка.

Другим видом ЛС на фармацевтическом рынке являются генерики — это препараты, на которые у создателей-оригинаторов окончился срок патентной защиты (обычно 10–15 лет), либо патент на их производство был продан оригинатором другой фармацевтической компании. Поскольку появление генерика на рынке не требует проведения дорогостоящих исследований и клинических испытаний, то его стоимость является существенно ниже, чем у оригинальной продукции. Эффективность препарата-генерика определяется его степенью биоэквивалентности оригинальному препарату и лежит в пределах 92–95 % от последнего. Учитывая относительно низкую стоимость генериков, слабое развитие отечественной научно-исследовательской базы и недостаток средств для финансирования создания оригинальной продукции, на российском фармацевтическом рынке превалируют именно импортные препараты — копии. Они бывают двух видов: брендированные генерики (т. е. имеющие узнаваемое торговое название — «Упсарин», «Пенталгин», «Фезам») и генерические генерики, продающиеся под МНН (международное непатентованное название) — «Диклофенак», «Ацетилсалициловая кислота», «Эналаприл».

Ниже представлено сравнение отечественного и западноевропейских рынков в отношении процентного соотношения тех или иных препаратов.

По оценкам ЦМИ «Фармэксперт», доля генериков в 2006 году составляла в розничном сегменте фармацевтического рынка 91 %, а в госпитальном — 83 %.

Из приведенных данных следует, что на российском фармацевтическом рынке с существенным отрывом превалируют именно генерические препараты, т. е. наблюдается являение гиперконцентрации. Это требует от медицинского представителя четкого понимания отличий своей продукции от аналогичных ЛС.

После того как препарат был зарегистрирован под определенным торговым названием, начинается процесс его продвижения (промоции). На этом этапе продвижение медикамента имеет большое количество ограничений как со стороны международных организаций (AIPM — Международная ассоциация производителей лекарственных средств), так и со стороны национальных законодательств. В соответствии с Женевскими

Конвенциями 1962 и 1968 гг. все препараты разделены на рецептерные (Rx) и безрецептурные (ОТС — over the counter, продажа через прилавок). При этом, в правилах

AIPM имеется целый ряд ограничений для продвижения этических (рецептурных) препаратов, таких, как запрет на рекламу в средствах массовой информации (телевидение, радио, печать). Также вносятся и этические ограничения — запрет на материальное стимулирование врачей с целью увеличения числа выписываемых рецептов, необоснованная критика конкурентов и т. п. Нарушение данных правил приводит к тому, что компания-нарушитель вносится в ежегодно публикуемый «черный список», что влечет значительный ущерб имиджу, а при повторных нарушениях — и существенные материальные потери. Например, одна германская компания еще в 1992 г. выплачивала врачам по ЗО пфеннигов за рецепт. Результатом явились материальные потери на сумму около З млн марок, не говоря о том, что данный случай широко комментировался средствами массовой информации Германии и использовался конкурентами, нанося огромный моральный ущерб. Но уже в 2006 году другая американская компанияпроизводитель была оштрафована на сумму в 126 млн. $ за продвижение медицинскими представителями препарата по показаниям, не указанным в его описании. Хочется отметить, что мало какая другая сфера коммерческой деятельности имеет столь жесткую этическую и правовую регламентацию.

Важнейшую роль в продвижении препарата играет и ценовая составляющая.

Естественно, что все компании — производители заинтересованы в максимально высоких ценах на свою продукцию, в то время как национальные правительства стараются достичь прямо противоположного, т. е. сэкономить. Для этого осуществляется прямой и непрямой контроль цен на медикаменты- это происходит как путем увеличения таможенных пошлин на ввозимые медикаменты (снижение конкурентоспособности за счет увеличения цен на импорт), так и прямыми запретительными мерами на рост прибыли (ограничение торговой наценки для дистрибьюторов, для аптек).

В большинстве развитых стран мира существует в той или иной форме система льготной оплаты медикаментов (reimbursement) за счет страховых компаний и за счет бюджетных средств. Поскольку стоимость производства медикаментов для компанийпроизводителей растет, а вместе с ней растет и стоимость самих препаратов, то на сегодняшний день общей тенденцией является перекладывание расходов с государства на потребителя, хотя в Западной Европе расходы на медикаменты составляют лишь 20 % всех расходов на здравоохранение. Так, во Франции существует дифференцированная система льготной оплаты медикаментов: в зависимости от нозологии некоторые препараты дотируются на 100 % (онкология, ВИЧ-инфекция и др.), другие — на 65 %, а третьи — лишь на 35 %. В Германии компенсация затрат на рецептурные препараты осуществляется в рамках системы государственного медицинского страхования (охватывает около 88 % населения страны). Компенсируется порядка 90 % всех лекарств, приобретаемых застрахованными гражданами (в 2006 году на это было потрачено 27,5 млрд. евро). В Голландии компенсационные выплаты осуществляет Фонд медицинского страхования (63 % населения): отдельные препараты выдаются бесплатно, возмещение проводится только в рамках определенной Минздравом средней цены взаимозаменяемых медикаментов. Швеция компенсирует затраты на лекарства через Агентство социального страхования — возмещается сумма, превышающая $254 в год. Для этого необходимо представить сведения о затратах вместе с рецептом в подразделение агентства. В

Великобритании, например, медикаменты для лечения рака легких не дотируются вовсе, так как в этой стране специалисты считают, что данная форма рака неизлечима и лучше дотировать лечение бронхитов. Австрия предоставляет льготы при покупке всех рецептурных препаратов (за исключением профилактических и противозачаточных): размер льгот — от 15 % до 100 %, в аптеке необходимо предъявнить рецепт, ее расходы компенсируются из Фонда социального страхования здоровья (охватывает 98 % населения). В Венгрии затраты на лекарства возмещает Фонд страхования здоровья (90 % населения): компенсация составляет от 9 до 100 % стоимости препарата.

Одним из способов снижения бремени финансовой нагрузки на государство и граждан в данной ситуации может явиться претворение в жизнь разработанной в 1997 г. рядом крупных фармацевтических компаний образовательной программы «Disease Management»

(DM) — лучше лечить и тем самым снизить стоимость лечения.

В России с 2005 года действует государственная программа дополнительного льготного обеспечения граждан медикаментами (ДЛО), предусматривающая бесплатный отпуск ЛС многим категориям пациентов (14, 23 млн. человек). Механизм программы

ДЛО выглядит следующим образом: Федеральный Фонд обязательного медицинского страхования (ФФОМС), курируемый Минздравсоцразвития, проводит среди дистрибьюреров открытый конкурс на поставку медикаментов в регионы, с победителями которого заключают госконтракт. В свою очередь, дистрибьюторы закупают препараты у производителей на условиях товарного кредита (т. е. с отсрочкой платежа от 6 до 12 месяцев) и поставляют их в региональные аптеки. В них льготники по рецептам получают препараты, а затем ФФОМС, принимая от дистрибьютеров рецепты, компенсирует им затраты выделенными бюджетом на ДЛО средствами (сумма компенсации составляет 3656 % сверх стоимости поставки в зависимости от удаленности региона). Ниже приведено соотношение дистрибьюторов, участников рынка ДЛО

Хочется отметить, что уже в первый год действия программы ДЛО фармацевтический рынок России вырос на 32 % и составил 8,4 млрд.$. Поскольку с помощью этой программы стало возможным получение ранее недоступных дорогостоящих оригинальных медикаментов, то в структуре ДЛО их доля в 2006 году составляла до 25 %.

Принятие и реализация программы ДЛО в немалой мере вызвано невысокой платежеспособностью подавляющей части населения РФ. Хотя и причины считать население «голым и нищим», по объективным данным, также не существует: в последние годы расходы на медикаменты в пересчете на душу населения постоянно растут — так, если в 2002 году эта цифра составляла $ 34, то в 2006 году она увеличилась до $ 70, при этом в таких городах, как Москва и С-Петербург, ее величина была равна $93 на человека в год. Тем не менее, огромная территория РФ и экономическая неоднородность ее составляющих, делают программы льготного обеспечения объективной необходимостью.

Помимо невысокой платежеспособности населения, определяющими для реализации льготных программ являются еще и другие факторы:

— старение населения, т. е. рост числа пенсионеров при сокращающемся уровне вопроизводства тредоспособного населения страны (в 2006 году число умерших составило 304,7 тыс. человек, а пенсионеры составили 37,4 % населения):

— омоложение и хронизации многих заболеваний (например, гемморагический инсульт у детей до 10 лет уже не является уникальным явлением), что приводит к ранней инвалидизации населения: так, в 2006 году число инвалидов в РФ увеличилось на 390 тысяч и составило 13,1 млн. человек. При этом удельный вес инвалидов среди пенсионеров в 2007 году был равен 67,3 % (против 51–54 % в

2004 г.);

— интенсивное развитие современных технологий приводит к удорожанию ЛС, что делает инновационные препараты малодоступными для многих пациентов;

Реализация государством льготных программ обеспечения населения медикаментами привела в тому, что доля дешевых препаратов ($1 и менее) в аптечных продажах стала существенно сокращаться (по данным ЦМИ «Фармэксперт», с 23 % в 2003 году до 11 % в

2007 г.), при этом возросла реализация препаратов стоимостью более $50 (с 2 % до 10 % за аналогичный период). Таким образом, и ценообразование является существенным фактором регуляции современного рынка ЛС.

Еще недавно, в начале 90-х гг. ХХ в., в России не существовало четко организованной системы дистрибьюции (распространения) медикаментов. Нередко можно было наблюдать картину, когда мелкие оптовики работали по принципу «челнока» — закупали у крупных дистрибьюторов за наличные ту или иную номенклатуру медикаментов, затем продавая ее буквально «с колен». Такие мелкие компании в маркетинге обычно называются «лисами».

Однако, в последние годы сформировалась устойчивая система дистрибьюции, и на рынке присутствуют как «тигры» (крупные дистрибьюторские компании), так и «волки» (развивающиеся компании), которые существенно потеснили «лис» за счет более низких цен (большой опт) и за счет предоставления и развития сервиса (образовательные программы для провизоров, бесплатная доставка товара и т. п.). На определенном этапе также был введен порядок аттестации/лицензирования работы аптек непосредственно, а введение государственного лицензирования (на торговлю медикаментами, на внешнеэкономическую деятельность) также явилось значимым фактором регуляции рынка, приведя его в более цивилизованный вид. Учитывая высокую концентрацию рынка, в последние годы все более выраженной становится конкуренция именно между крупными компаниями-дистрибьюторами медикаментов: не имея возможности значительно выделиться за счет ассортимента предлагаемых препаратов, все большее внимание они уделяют именно сервису для своих клинтов. Рейтинг наиболее крупных национальных дистрибьюторов приведен ниже (с учетом показателей ДЛО и без него):

В программы развития сервиса многих дистрибьютеров включается и их экспансия в регионы (питерский Генезис в Поволжье, Протек на Украине и т. п.), создание филиалов и региональных складов продукции.

Помимо развития дистрибьюторского сегмента фармацевтического рынка, в последнее время также наблюдается стремительный рост аптечных сетей (как государственных, так и частных), многие из которых уже по размерам могут быть сопоставимы с крупными западными сетевыми розничными организациями.

С учетом того, что в городах население предпочитает обращаться за консультацией именно в аптеки, а не в поликлиники (низкое качество, неудобный график работы), то именно аптечный сегмент фармацевтического рынка является одним из самых значимых в работе большинства фармацевтических компаний-произволителей ЛС.

В 2004–2007 гг. многие иностранные компании-производители медикаментов обращают внимание на возможность переноса части производства в Россию (STADA, MSD, KRKA и др.). Несмотря на ряд таких негативных факторов, как недостаток квалифицированного персонала, сложности с законодательной регуляцией подобной деятельности, высокая стоимость вторичных услуг, в подобном решении имеется и целый ряд преимуществ.

Так, производимые препараты стоят несколько дешевле, так как не считаются импортом (т. е. снижается их налоговое обложение), а компании приобретают целый ряд политических дивидендов как крупные инвесторы. На сегодняшний день уже действует целый ряд совместных предприятий западных производителей с отечественными

(«Акрихин», «Сотекс», «Верофарм» и др.). Чаще всего производство идет на уровне упаковки, расфасовки таблеточной массы, ампулирования и т. п. Однако, как следует из заявлений производителей, в будущем они намерены перенести в Россию и часть производства ингредиентов препаратов. Основным техническим препятствием для развития подобного производства в массовом порядке является сложность соблюдения международных норм производства медикаментов GMP (Good Manufacture Practice), без чего произведенные медикаменты не могут быть признаны соответствующими мировым стандартам. (Кстати, различают два вида GMP: GMP-1 — европейский и GMP-2, североамериканский, который отличается более строгими требованиями). По существующим требованиям, в ближайшие годы все отечественные производители будут обязаны перейти на производство ЛС по стандартам GMP (что, кстати, может существенно сократить их количество).

Таким образом, степень развития технологической базы производства препаратов также является регулирующим механизмом фармацевтического рынка.

В качестве заключительного регулятора данного рынка будет рассмотрен непосредственно сам процесс выписывания рецептов врачами. Известно, что в настоящее время большинство из них не утруждают себя выписыванием рецептуры препарата, а зачастую рекомендуют пациенту медикамент вербально или же записывая его название на листе бумаге. Причиной этого является как появление огромного числа медикаментов под различными торговыми названиями (попробуйте самостоятельно и без ошибок написать латинское название препарата «Кестин» — нехиральный эбастин!), так и то, что в аптеке большинство прежде строго регламентируемых рецептами лекарств сегодня можно приобрести как безрецептурные формы. И ведь при этом Россия не объявляла о каком- либо отказе от выполнения Международных актов 1962 и 1968 гг., в которых регламентировался порядок отпуска рецептурных и безрецептурных групп медикаментов.

Зачастую работники аптек (особенно частных) объясняют подобную практику необходимостью увеличения прибыли, товарооборота, необходимостью вносить платежи за аренду помещения, уплату налогов и производить расчеты с дистрибьюторами. Более того, иногда на практике не всегда возможно отоварить и льготный рецепт, так как его реализация является убыточной для аптек из-за длительных (2–6 мес.) задержек компенсации со стороны бюджета.

В подобных условиях работа медицинского представителя в России должна быть скорректирована по отношению к общепринятым в западноевропейской и американской практике навыкам продаж медикаментов.

Принимая во внимание вышеперечисленные механизмы регуляции фармацевтического рынка, следует знать и связанные с ними особенности успешного внедрения на него. Так, для достижения значимого коммерческого результата, прежде всего необходимо четко представлять себе цели и задачи: где мы хотим быть в 200… году?

Кем мы хотим быть — лидером в своей части рынка, крепким «середнячком»? Что для этого нужно? Именно ответы на эти вопросы позволят оптимально распределить временные и материальные ресурсы Компании. Подобный подход требуется как на уровне планирующих структур (штаб-квартира, головной офис), так и на уровне медицинских представителей (куда идти? к кому идти? с чем и как часто идти?).

Следующим условием результативной работы является привлечение к сотрудничеству как частных, так и государственных структур. В прошлом, в условиях работы только с

Союзфармацией, основной целью работы представителей Компаний было включение их продукции в государственный заказ. Однако сегодня, даже в условиях экономической стабильности было бы ошибкой ориентироваться на работу только с частными структурами, игнорируя возможности бюджетных организаций и инструментов (ДЛО, Ассоциации специалистов, государственные аптечные сети, клиники и больницы).

Несомненно, что в краткосрочной перспективе работа с частными дистрибьюторскими компаниями или же аптечными сетями является более перспективной (так, еще несколько лет назад подобные компании удовлетворяли до 80 % потребности в медикаментах таких крупных городов, как Екатеринбург и Челябинск), однако следует помнить и о долгосрочных перспективах работы Компании в России, создании ее имиджа, претворении в жизнь концепции «Мы здесь всерьез и надолго», а это малореально без работы с государственными структурами фармацевтического рынка.

Основой всякого успешного действия, в том числе и в сфере продажи лекарственных препаратов, является обладание оперативной и надежной информацией о происходящем.

Источники подобной информации весьма разнообразны— в них входит и проведение весьма дорогостоящих маркетинговых исследований, и анализ специальной литературы (издания IМS), и работа с Opinion Leaders (OL) — лицами, формирующими мнение в той или иной области (чиновники государственных учреждений, должностные лица ЛПУ, ведущие специалисты в различных областях медицины и просто врачи, к мнению которых прислушиваются коллеги). Тем не менее, в получении именно значимой оперативной информации исключительно важна роль медицинских представителей. Они являются «глазами и ушами» компании на местах, обладая возможностью информирования офиса обо всех существенных событиях в их регионе, будь то изменение активности конкурентов, внедрение последними новых видов промоции своих препаратов, изменениях на уровне головных региональных учреждений здравоохранения (подготовка региональных списков льготных препаратов, распределение бюджетных средств и т. п.), а также о размерах и тенденциях местных рынков. (количество специалистов, их отношение к препаратам), а также динамика последних. Немаловажной является и информация от представителей относительно эффективности проводимых отделом маркетинга мероприятий (симпозиумы, круглые столы, наружная реклама, сбытовые аптечные акции и т. д.).

На основании полученной от медицинских представителей надежной оперативной информации, следующим важным фактором успеха является гибкость действий организации. Лишь та компания будет лидировать на своем сегменте рынка, которая способна быстро перестроить план своих действий с учетом изменений реальной ситуации как на уровне региона (города), так и в стране в целом. Примером может служить имеющаяся на сегодняшний день необходимость в специализации работы компаний (что прежде всего позволяет оптимизировать размеры планируемых расходов). В начале 90-х гг. ХХ в. многие западные фармацевтические компании регистрировали и представляли на российском рынке чуть ли не весь имеющийся у них портфель продукции, включая в свои прайс-листы по 60–80 зачастую идентичных препаратов (таких, как метранидазол, парацетамол и др.). Подобная практика затрудняла идентификацию компании, как специалиста в той или иной области, а также вела к неоправданно высоким расходам на продвижение большого числа препаратов. В настоящее время крупные западные компании предпочитают заявлять себя лидерами в какой-либо одной или двух терапевтических областях, ограничивая список продвигаемых приоритетных (т. е. требующих инвестиций) медикаментов. Этим достигается более четкое позиционирование компании среди клиентов и потребителей и отсекаются не являющиеся необходимыми расходы по продвижению неприоритетных препаратов.

Рост размера фармацевтического рынка (свыше $12 млрд.), повышение деловой активности и накала конкурентной борьбы, необходимость оперативного реагтрования на происходящие изменения требуют и изменения процедуры принятия решений. Еще в 1993–1994 гг. в работе представительств западных компаний нередко возникала ситуация, когда все решения по текущам вопросам (включая разрешение на расходы свыше $200) принимались исключительно в штаб-квартире, расположенной, как правило, в одной из стран Западной Европы. Можно себе представить вызванные этим размеры временных потерь, а следовательно, и прямых материальных. В последние годы в практике фармацевтических компаний преобладает тенденция к делегированию (т. е. передаче) полномочий от центра в регионы. Сегодня зачастую медицинский представитель в каком-либо городе обладает большей степенью принятия самостоятельных решений, чем еще 5–7 лет назад менеджер по продажам всей компании.

Преимущество подобного подхода заключается не только в экономии времени и средств, но и в возможности развития компетентности собственного персонала Компании, подготовки его к занятию более высокой и ответственной должности в будущем.

В чем же собственно заключается работа медицинского представителя? За что он получает зарплату? Как правило, на этот вопрос на тренингах слушателями предлагаются следующие ответы:

• информирование врачей о препарате;

• донесение до мед. общественности последних данных о медикаментах и новых способах лечения;

• создание имиджа компании;

• распространение рекламных материалов и т. п.;

Все подобные ответы являются, по сути, неверными. Фармацевтическая компания, как и любое другое коммерческое предприятие, существует и развивается только за счет прибыли (в том числе и в результате продаж). Таким образом, основная цель работы медицинского представителя — это выполнение плана и увеличение продаж и прибыли.

Все вышеперечисленные ответы являются не целью работы, но лишь средствами достижения этой цели. Следовательно, основная задача медицинского представителя фармацевтической Компании — это увеличение прибыли от продаж медикаментов путем стимулирования их прописывания (рекомендации) врачами, а также стимуляция закупа

ЛС аптеками и стационарами. Именно для этого и происходит распространение рекламных материалов, визиты к врачам, проведение конференций и симпозиумов по препаратам, аптечные акции и другие маркетинговые мероприятия.

В чем же преимущества и недостатки использования такого инструмента продвижения препаратов, каким является медицинский представитель? Основное преимущество заключается в том, что представитель осуществляет непосредственный двусторонний контакт с клиентом (врачом, работником аптеки, сотрудником дистрибьюторской компании), в отличие от таких средств промоции, как реклама и почтовая рассылка.

При этом он может, в зависимости от ситуации и степени подготовки, изменять тактику проведения беседы (визита), отвечать на возникающие возражения, демонстрировать способы практического применения препарата. Любая, даже самая совершенная реклама этого сделать не может. Более того, при наличии личного контакта имеется возможность обратной связи медицинского представителя с врачом (выяснение его мнения об эффективности, безопасности и удобстве препарате на повторных визитах), которая является весьма важным инструментом сбора маркетинговой информации, о чем уже было упомянуто выше. В отличие от западных стран, где представитель, как правило, имеет гуманитарное(немедицинское) образование, в России, в подавляющем большинстве случаев, медицинский представитель — это врач или провизор. Подобное положение дел позволяет эксплуатировать как корпоративные отношения (врач в поликлинике с большей вероятностью достигнет контакта со своим коллегой, чем, например, с бывшим учителем или филологом), так и сэкономить средства на обучение сотрудников (в Европе первичный тренинг для представителей фармацевтических компаний составляет, в среднем, 6 недель — за это время им рассказывают азы анатомии, физиологии и т. п.).

Следующим преимуществом медицинского представителя является его гибкость как инструмента промоции. Если при изменении ситуации на рынке (появление новых приоритетов, смена позиционирования препарата, расширение портфеля продукции) все остальные методы продвижения потребуют существенных временных и материальных затрат (печать новых брошюр, изготовление рекламных роликов и т. п.), то для представителя потребуется лишь одно- или двухдневный тренинг, по завершении которого он будет способен к качественному распространению новой информации среди своих клиентов.

Еще одним несомненным преимуществом продвижения препарата именно через медицинских представителей является и возможность контроля эффективности его работы. Как правило, этот контроль включает проверку знания представителем своего рынка (поликлиники, врачи и т. п.), а также степень соответствия сообщаемой клиенту информации, полученной в процессе обучения. Подобный контроль осуществляется региональными менеджерами во время так называемых «двойных визитов», главная цель которых не контроль и наказание, а предоставление помощи медицинскому представителю и, в случае необходимости, поддержка его работы «в полях». Однако, наряду с описываемыми преимуществами использование медицинских представителей для продвижения препаратов имеет и свои недостатки. Одним из них является медлительность данного вида промоции. Если путем почтовой рассылки компания быстро (2–4 дня) достигает большого количества адресатов (до нескольких тысяч) и хорошего территориального покрытия, то представителю для посещения всех врачей и других клиентов (работников аптек и стационаров), входящих в так называемые целевые группы, требуется не один месяц. Тем не менее, в данном случае следует принять во внимание несравненно более высокую информационную значимость визита представителя по сравнению с почтовой рассылкой или просто рекламой в СМИ ( понятно, что никокая реклама не в состоянии ответить на вопрос — есть ли препарат в ближайшей аптеке и входит ли он в льготные списки). Другим объективным недостатком продвижения продукции через медицинских представителей является высокая стоимость их использования. По данным журнала American Enterprise.Review

расходы входят: заработная плата, сервис и ремонт автомобиля, страхование представителя, а также разработка и создание материалов, используемых им во время визита (брошюры, репринты статей, образцы и пр.). По опубликованным в 2006 году в газете New York Times данным, стоимость визитов представителей для 23 американских компаний-производителей ЛС составила в

2005 году — $1.23 млрд, а в 2006 — $1.47 млрд, т. е. имеется ежегодный 20 % рост! При этом актуальным является и наблюдение французских исследователей в области маркетинга

(2002 г.), в которых указывалось на недостаточное использование рекламных материалов сотрудниками фармацевтических компаний: «Около 90 % представителей используют брошюры в течение первого года работы и лишь 23 % — после 5 лет…». Столь высокая стоимость использования представителей приводит к тому, что, например, в США большинство компаний имеет соотношениепостоянно работающих представителей к временно работающим как 70: 30. В России, тем не менее, подавляющее большинство фармацевтических компаний имеет постоянный состав медицинских представителей, из которых со временем формируется звено региональных менеджеров. В последние годы значительная часть таких компаний все большее внимание уделяет системе обучения и развития своих медицинских представителей, оправдывая высказывание A. Линкольна:

«Обучение персонала — это не расходы, а вложение капитала». Кстати, по данным российского союза рекрутеров, стоимость обучение одного медицинского представителя в

2007 году составляла от одного до трех его месячных окладов. Тем не менее, все производители-участники фармацевтического рынка готовы идти на подобные инвестиции ввиду их достаточно быстрой окупаемости — ведь по прибыльности фармрынок занимает четвертое место после торговли золотом, наркотиками и оружием!

Таким образом, российский фармацевтический рынок, как часть мирового рынка медикаментов, является безусловно перспективной сферой деловой активности, при этом основным механизмом продвижения препаратов является именно работа медицинских представителей фармацевтических компаний.

Глава 2. ПЕРВИЧНЫЙ ВИЗИТ К ВРАЧУ

Еще сравнительно недавно в процессе обучения персонала фармацевтических компаний сложилась практика проведения подобных мероприятий в штаб-квартирах за рубежом или путем привлечения работающих на территории России различных тренинговых организаций. Первый вариант основным недостатком имеет абсолютную оторванность от существующих в нашей стране реалий и особенностей фармацевтического рынка, следовательно, ценность его, по сравнению со стоимостью, невысока. Например, неразумно тратить часть дня на тренинге, изучая методы обработки секретаря доктора (которых в поликлиниках и стационарах нашей страны практически не имеется) или же следовать совету: при критике своего препарта врачом необходимо встать и произнести: «Я не могу Вам позволить так говорить!». Вариант с привлечением отечественных тренинговых организаций выглядит гораздо перспективнее, однако, из-за того, что на рынке практически отсутствуют специализирующиеся на фармбизнесе обучающие организации, подобные тренинги не учитывают специфики работы непосредственно с врачом в условиях медицинских учреждений и, как правило, строятся на общетеоретических основах навыков продаж. Действительно, общая теория продаж является довольно универсальной, но ведь профессионализм заключается именно в знании и учете специфических мелочей (например, как пройти без очереди в кабинет врача при наличии толпы пацментов в коридоре). Подобный «общетеоретический» подход требует от обучаемых достаточно развитого воображения для экстраполяции полученных теоретических на каждодневную рабочую практику и является причиной множества ошибок в посведневной практике медицинского представителя.

В связи с этим мы предлагаем нижеизложенный теоретический курс практики продаж медикаментов с максимальным приближением к практике работы медицинского представителя. Основной целью данного курса является не изменение характера медицинского представителя, его социального типа или образа мыслей, а приобретение соответствующих навыков для более эффективного их использования в сфере фармацевтического бизнеса. Тем не менее, для успешной работы в будущем, необходимо с самого начала сделать некоторые усилия над собой — ведь самый лучший ресурс представителя — это он сам: его успех зависит от триединства составляющих (принцип

ASK) — отношения к своей работе (attitude), профессионального владения навыками продаж и коммуникации (skills) и досконального знания своеих препаратов (knowledge).

Как и в любом другом современном бизнесе, конкуренция на рынке фармацевтики весьма высока, поэтому позволю себе процитировать в этой связи высказывание Джека Уэлча, бывшего главы корпорации General Electric: «Если вы не захотите проволить измененияЮ то я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас…». Ничего сверхчеловеческого, того, чего не мог бы сделать человек с высшим медицинским или фармацевтическим образованием, от начинающего медицинского представителя не требуется.

Следует учитывать, что само по себе понятие «продажа» имеет целый ряд устойчивых поведенческих стереотипов:

«продажа — это стояние на месте в ожидении «настоящего» покупателя»: другими словами, зачем тратить время на тех, кто не понимает привлекательности моей продукции? Настоящий врач и сам поймет все прелести препарата! «продажа — это непрекращающийся монолог продавца»: главное — «заболтать» покупателя! Этот подход может сработаь для разовой продажи, однако нам необходимо налаживать длительные и, главное, двухсторонние отношения с врачами — следовательно, необходимо дать поговорить и им «продажа — это процесс ловли наивного покупателя»: стоит отметить, что мало какой другой бизнес использует для продажи такое количество научной информации — каждое утверждение медицинского представителя легко проверяется либо с помощью специальной и справочной литературы, либо с помощью опроса его конкурентов, которые обязательно скоро зайдут в кабинет

Так что же такое «продажа» для медицинского представителя? Ответом на это могут служить следующие определения:

Продажа — это обмен, в результате которого одна сторона получает информационную услугу (информацию о препарате), а другая — обещание выписать (назначить, закупить) этот препарат;

Продажа — это постоянный творческий поиск новых клиентов: пока еще в нашей стране количесто врачей существенно превышает количество медицинских представителей (686 000 vs. 17 000 в 2006 году), нет необходимости бороться за каждого врача, к примеру, поликлиники, до последнего — учитывая высокую себестоимость визита, дешевле найти нового клиента, чем в течении 5–6 визитов вести образовательную работу с участковым терапевтом и добиться выписки 1–2 упаковок недорогого генерика в месяц;

Продажа — это взаимовыгодное применение навыков коммуникации, в том числе активного слушания: поскольку говорить любят практически все, необходимо дать возможность клиенту высказаться — это поможет как в сборе информации, так и расположит его к вам;

Последнее является исключительно важным, ибо продажа препарата — это продажа здоровья, а «здоровье» — это услуга. Основными отличиями продажи услуги от реального товара можно назвать следующее:

— при продаже услуги очень часто сам продавец, его личность, внешний вид и профессионализм являются частью продаваемой услуги и способны влиять на то или иное решение клиента;

— покупатель приобретает услугу с большей степенью неопределенности относительно ее свойств и качеств, чем при покупке реального товара: эту неопределенность он должен компенсировать за счет большего доверия к продавцу услуги (т. е. медицинскому представителю);

— при продаже услуги одним из самых значимых условий является сервис и способы его оказания (т. е. владение навыками продажи и коммуникации)

Другими словами, медицинский представитель «продает» виртуальную информацию о препарате для получения реальных показателей продаж путем получения обещания назначить (закупить) его продукцию.

Давайте дадим ответ на вопрос: «Откуда врач получает информацию о препарате?»

Как правило, список основных источников выглядит следующим образом (данные MEDI-Q, 2006): медицинские справочники (59,5 %); научные статьи в специализированных журналах (33,1 %); визиты медицинских представителей (18,2 %); конференции, симпозиумы, семинары; реклама в средствах массовой информации; мнение коллег по работе; мнение пациентов; выставки; информация из фармацевтических учреждений и дистрибьюторов; почтовая рассылка компаний;

Что же из вышеперечисленного является наиболее эффективным для продвижения медикаментов? Несомненно, наиболее объективно воспринимается информация, изложенная в научных монографиях и справочниках. Поэтому их применение в работе медицинского представителя чрезвычайно важно с целью квотации (убеждения) врача.

Однако не секрет, что подобная информация во многих случаях организуется (спонсируется) заинтересованными компаниями, т. е. является непрямой рекламой.

Недостатком также является вероятность ее неправильной интерпретации читающими. То же относится и к проведению различных научных мероприятий, которые тоже, как правило, спонсируются различными фармацевтическими компаниями.

Реклама в средствах массовой информации, относящаяся к ОТС (безрецептурным) препаратам, чаще всего воспринимается врачами скептически, что вызвано общей тенденцией недоверия к рекламе, существующей во всех слоях общества (данные Romir

Monitoring, 2007) — из приведенного графика следует, что лишь 6 % респондентов доверяют рекламе в СМИ

Ценность подобного источника информации для врача заключается лишь в его информировании о существовании подобных препаратов, но отнюдь не об их объективных преимуществах или характеристиках.

Как показали маркетинговые исследования, исключительной ценностью обладает информация, полученная от коллег по работе, которая включает не только информацию о препарате, но и личное отношение (опыт применения) говорящего к препарату. Особенно важно это в том случае, когда этот коллега является формальным или неформальным

Opinion Leader (OL). Немаловажной в оценке препарата, произведенной непосредственно пациентами, является его эффективность (безопасность, удобство применения). Это мнение зачастую является определяющим в отношении врача к данному медикаменту.

Так, даже будучи согласным с теоретическими выводами об эффективности препарата, врач вряд ли будет широко его применять при неоднократных жалобах пациентов на возникающие побочные эффекты, осложнения или же жалобы о невозможности приобрести препарат в аптеках… Выставки, почтовая рассылка, сведения от дистрибьютеров чаще всего имеют лишь информационную ценность, не давая врачу возможности обратной связи или предоставления личного опыта. Поэтому, исходя из вышеизложенного, третьим по эффективности информацирования врачей источником является визит медицинского представителя — как для персонального контакта, так и для обеспечения обратной связи (мнение врача о препаратах, выясняемое на повторных визитах, обеспечение информационного сервиса и пр.). Но почему же информация от представителей не стоит на первом месте по ценности получаемых сведений? Прежде всего, ввиду того, что из-за обилия визитов сотрудников компаний (причем, все они называют себя «медицинскими представителями», хотя предлагают и «Герфалайф», и пояса из собачьей шерсти для лечения радикулита, и «пирамиды Голода»), доктор уже не ожидает услышать ценную информацию для себя, а подозревает, что вновь зря потратит свое время на общение с людьми, предлагающими ему невесть что. Второй причиной

6% снижения эффективности вихитов является перманентно слушаемый врачом рассказ представителей о своем «самом препаратистом препарате», причем на его вопрос — а чем именно хорош именно этот медикамент — получает ответ о том, что он «качественный», «сделан по GMP», «давно на рынке» и другую мало для него значимую информацию.

Более того, часто этот рассказ сопровождается типичным вопросом: «А Вам бы хотелось узнать об эффективном, безопасном, удобном и недорогом препарате нашей Компании?»

Другими словами, в условиях гиперконцентрации фармвцевтического рынка (т. е. когда одновременно предлагается не один десяток аналогичных препаратов под одним МНН), жизненно важно представить клиентам именно отличия своей продукции от аналогов, а не заниматься образованием врачей или же убеждением их том, что они безграмотны, назначая препараты конкурентов. В таблице приведены цифры, показывающие степень удовлетворенности различных целевых групп клиентов работой медицинских представителей (РАФМ, 2006):

Очевидно, что менее всех довольны клиенты тех целевых групп, в которых представителям необходимо доказывать существенные отличия и преимущества своих препаратов (врачи и провизоры) — чем меньше специфики — тем более удовлетворен клиент (зав. аптекой не интересуется свойствами препарата — ей нужна прибыль!).

Другими словами, детальное знание своей продукции в сравнении с аналогами является весомым конкурентным преимуществом каждого конкретного медицинского представителя в борьбе за место в памяти врача.

Учитывая то, что эффективность визитов в настоящее время зачастую оставляет желать лучшего, возникает законный вопрос: «Почему же представителей, несмотря на их высокую стоимость, все больше, хотя слушающих врачей все меньше?» Ответ, тем не менее, однозначен: именно увеличение числа представителей (визитов) позволяет более качественно работать с врачами (улучшать территориальное покрытие — увеличивать число выписываемых рецептов и сделанных назначений), тем самым еще и блокируя деятельность конкурентов.

В описание должностных обязанностей каждого медицинского представителя включено определенное количество необходимых визитов к врачам (провизорам), а также проведение презентаций в медицинских учреждениях и фармкружков (техучеб) в аптека — эти показатели являются «священными коровами», они не обсуждаются, а подлежат безусловному исполнению.

Какими же качествами должен обладать успешный медицинский представитель фармацевтической компании? Поскольку любые продажи — это, в первую очередь, процесс коммуникации, то сотруднику необходима вера в предлагаемый им препарат — только тогда появляется «огонь в глазах», способный убедить контрпартнера в истинности произносимых представителем слов (а для этого нужно уже упомянутое выше детальное знание продукции — как своей, так и конкурентной). Следующим необходимым представителю качеством можно назвать его способность к анализу окружающей обстановки — из офиса штаб-квартиры не видно происходящего, к примеру, в Тюмени — поэтому сбор и донесение руководству информации о том, что именно происходит на вверенной представителю территории (действия конкурентов, темы их рекламных акций, образцы их рекламной продукции) очень значимы для централизованного планирования действий всей Компании.

Не менее важным качеством для медицинского представителя является наличие организационных способностей — таковые необходимы для организации и проведения лекций профессоров и других OL, презентаций в ЛПУ, фармкружков в аптеках и у дистрибьютеров: для этого, прежде всего, требуется детальное знание своих клиентов, их возможностей и порядка работы. Помимо сказанного, сотрудник Компании должен грамотно распределять свое рабочее врамя по основной формуле

60: 20: 20 где:

60 — это максимальный процент возможного запланированного времени (т. е. из восьми рабочих часов в течении дня для визитов и т. п. можно распланировать не более пяти)

20 — это процент времени, необходимый для различного рода ожиданий (в пробках, в приемных и коридорах ЛПУ), а также для составления отчетов

20 — процент времени, необходимый для страховки (как компенсация закона Мэрфи) от опозданий: например в компании Pfizer по всему миру действует принцип: «Если ты не пришел за 15 минут до встречи — то ты опоздал!»

Хочется отметить, что в последние годы в нашей стране требования к работе медицинских представителей стали существенно жестче — это не связано с какими-то национальными особенностями нашего рынка, а причиной является глобализация фарминдустрии, необходимость следовать глобальной концепции TQM (Total Quality

Management, Всеобщее управление качеством, 2002 г.). Сущность этой концепции в том, что в настоящее время на рынке практически невозможно выделиться из общих рядов качеством препарата (требования у всех стран одинаковые) или же качеством производства (GMP есть также у всех конкурентов). Единственной возможностью сделать своею продукцию более заметной является повывшение качества персонала

Компании (ее представителей и менеджеров) — т. е. лучшее, чем у конкурентов, владение навыками продаж, презентации и т. п. Доказано, что 80 % успеха в продажах определяется именно качеством работы продавца, а вовсе не свойствами предлагаемого им товара. Еще

Дейл Карнеги по этому поводу писал: «Производители делают превосходные товары, заманчиво оформляют свои витрины, тратятся на рекламу, а затем нанимают продавцов, у которых не хватает ума на то, чтобы выслушать покупателя и которые делают все, чтобы заставить его как можно скорее покинуть магазин…».

С связи с этим стоит учитывать еще и то, что фармацевтический рынок довольно узок — он как большая деревня: все друг друга знают — поэтому важным является действие психологического «закона 67»: «Потеря одного клиента из-за плохого обслуживания приводит к потере еще 67 потенциальных клиентов в силу устной рекламы». По данным

Питера Тима (2006 г.), средняя американская компания ежегодно теряет от 10 до 30 % своих клиентов именно в силу низкого качества обслуживания!

Основные задачи медицинского представителя фармацевтической компании могут быть сформулированы следующим образом:

1) Знать свйо препарат и определенны для него звдвчи

2) Знать свой рынок

3) Умение планировать свою работу

Давайте рассмотрим эти задачи несколько подробнее:

* Знать свой препарат и определенные для него цели.

Это подразумевает знание кого именно посещать и как часто это делать: целевые группы специалистов определяются отделом маркетинга Компании и не подлежат произвольному изменению. Частота посещений также задается специалистами отдела маркетинга и в среднем составляет приемрно 1 раз в месяц (чаще посещать врача обычно не имеет смысла как из-за высокой стоимости визита, так и в силу того, что эффект от назначения препарата часто можно оценить только спустя 3–4 недели после его назначения). Помимо перечисленного, данная задача подразумевает знание того, что представитель хочет сообщить конкретному врачу (представить новый препарат, узнать мнение доктора об уже представленном медикаменте, сообщить какие-либо новые научные данные и пр.), т. е. ответ на вопрос: «С чем идти?»

* Знать свой рынок (врачей, ЛПУ, аптеки, филиалы дистрибьютеров)

Непременным моментом подготовки к визиту является знание клиентов (врачей, фармацевтов) — т. е. ответ на вопрос: «К кому идти?», учитывая значительное число врачей и работников аптек, а также ограниченность времени представителя. Несомненно, со всеми работать невозможно, да и не нужно. Даже первичное посещение целевых групп врачей занимает очень много времени (не менее месяца), не говоря уже о временных перспективах работы с ними в дальнейшем.

Само понятие «визит» определяется следующим образом: «Визит — это персональное, двухсторонее индивидуальное общение с клиентом, направленное на совершение следки и выполнение плана продаж» (J.Lindstone, 1986).

Для того, чтобы начать работать в поликлинике, необходимо знать должность врача, его имя, отчество и фамилию, часы приема. Как правило, для первого визита этого уже достаточно. Необходимые данные можно получить со стенда в регистратуре, где находится расписание приема, от медсестер самой регистратуры и от медсестер, работающих в кабинетах с врачами (никогда не надо спрашивать обэтом у больных перед кабинетом врача!). В процессе дальнейшего общения информационная база о конкретном докторе будет увеличиваться: в нее будут включены научные и терапевтические преференции, сведения личного характера и др., что существенно облегчит контакты в будущем. На основании впечатления представителя о первом визите некоторые врачи могут быть исключены из планов дальнейшей работы как неперспективные (негативное отношение к препарату, к самой компании, представителю или отдаваемое ими стойкое предпочтение конкурентам, а также вымогательство). Не менее важным для определения дальнейших перспектив сотрудничества является оценка т. н. психографического профиля врача (провизора). Проведенные психологические исследования продемонстрировали четкое подразделение врачей на группы по отношению к вновь появляющимся на рынке препаратам — т. е. их отношение к инновациям:

Новаторы 2–4%

Раннее меньшинство 14 %

Раннее большинство 34 %

Позднее большинство 34 %

Консерваторы 16 %

Из этих данных следует, что раньше всех на любые инновации позитивно реагируют врачи- «новаторы», общее число которых, как правило, невелико. Они хорошо знают проблему, читают литературу, знакомы со свеми новинками, к тому же охотно слушают представителей и легко соглашаются на приобретение собственного опыта работы с новым препаратом. Тем не менее, следует учитывать то, что эта группа клиентов крайне нелояльна к каким-либо брендам препаратов — они быстро «загораются», но также быстро остывают в своем желании применять медикамент. С группой новаторов уже на первом визите легко достигается необходимая договоренность о пробном назначении препраратов (пробном закупе в аптеку).

Следующей группой клиентов является так называемое «раннее меньшинство»

(10–14 %): такие врачи также хорошо знакомы с проблемами лечения, начитаны и опытны, однако, в отличие от новаторов, они не любят «быть первыми» — для того, чтобы такой врач согласился поработать с препаратом, ему надо показать, что кто-то уже имел позитивный опыт его применения (т. е. продемострировать отзыв, научную статью или стандарт лечения) — в противном случае согласие получить крайне затруднительно. При наличии подобной научно-практической поддержки такие врачи уже на первом визите дают согласие на сотрудничество.

Раннее большинство, в отличие от предыдущей группы, не любит быть даже вторыми — они осторожны и не хотят рисковать. На визитах от них можно услышать просьбу оставить им статьи для ознакомления, предоставить несколько образцов для получения собственного опыта — без этого они не начнут работать с препаратом. Давить на таких врачей бесполезно — оставив требуемые материалы, следующий визит необходимо будет сделать не через месяц, а через один-два дня («Вам хватит двух дней для прочтения статьи?») — результат можно получить только на этом втором визите.

Позднее большинство, как и консерваторы, требуют гораздо большего времени для убеждения — от трех до пяти визитов, поэтому, учитывая стоимость препарата и себестоимость визита для Компании, скорее всего от такой категории клиентов в поликлинике можно спокойно отказаться. Таким образом, работа представителя должна быть ориентирована прежде всего на «новаторов», «ранее меньшинство» и «раннее большинство» как на наиболее перспективных клиентов в плане назначения продвигаемых препаратов. Исходя их этого, одной из задач представителя является распознавание на первых визитах психологического типа доктора и, соответственно, построение планов дальнейшей плана работы с ним. Хочется сказать, что подобный подход касается только работы с рядовыми врачами-специалистами: для работы с OL он не применяется — в этом случае представитель посещает OL столько, сколько требуют обстоятельства.

* Умение планировать работу (на месяц, на цикл или квартал)

Помимо планируемой частоты посещения своих клиентов, представитель должен рационально распределять время и маршруты своей повседневной работы — наиболее перспективные и значимые клиенты должны посещаться до 11 часов утра (основной пик выброса кортикостероидов корой надпочечников человека отмечается между 10 и 11 часами утра — в это время клиент наиболее работоспособен и восприимчив к новой информации), посещаемые ЛПУ желательно группировать по территориальному признаку, дабы снизить временные затраты на перемещения из одной клиники в другую.

Схема проведения любого визита имеет всвоем составе три этапа:

• время до визита;

• непосредственно визит;

• время после визита.

Время до визита необходимо для тщательной подготовки к нему — известно, что успех любых переговоров только на 20 % зависит от техники их непосредственного проведения и на 80 % — от подготовки. Важным рабочим инструментом медицинского представителя в подготовке вихита является т. н. «карта визита», Call Card, куда заносятся все сведения о враче (информация, число визитов к нему, потенциал, число выписываемых/рекомендуемых препаратов). Весьма полезным является занесение в карту визита количество выданным врачу образцов, сувениров и печатных рекламных материалов. Подобная карта может существовать в нескольких вариантах: официальном, который используется менеджерами как форма отчетности и содержит формальные данные, и неофициальный — для личного пользования.

Последний вариант составляется и заполняется самим представителем после каждого визита и содержит его личные комментарии относительно данного врача, информацию о том, что было рассказано и что его заинтересовало, что этому доктору было обещано (образцы, научные статьи и т. п.), сведения личного характера. Заполнение с использованием сокращений занимает не более 30 секунд после каждого визита, но является абсолютно необходимым, ибо самая совершенная память не в состоянии запомнить все нюансы визитов на протяжении даже одного рабочего дня, не говоря уже о таких сроках, как месяц или целый цикл. В Германии автору как-то пришлось слышать такой комментарий относительно использования личной карты визита представителем: «Черная карта — профессионал, белая карта дилетант» (имелось в виду, что «черная» — значит, вся заполненная записями и пометками). Более того, постоянное использование подобной карты значительно повышает эффектив_ ность работы и улучшает отношение врача к представителю. Как приятно будет врачу слышать на повторных визитах: «Доктор, две недели назад Вы интересовались статьей относительно… Я специально для Вас ее принес» или же «А как поживает Ваша собачка

Жужа белой масти?». Это психологически ставит клиента на позицию «Я — важное лицо, уважаемый и запоминающийся человек»- чего и требовалось достичь. Таким образом, для облегчения своей работы перед посещением доктора представитель прежде всего должен прочитать карту визита, освежить в памяти события последней встречи и характер предоставленной информации. Последнее является существенным именно для построения плана предстоящей беседы (не повторяться!).

Следующим шагом подготовки является определение целей для каждого конкретного визита. Так как единственной целью визита медицинского представителя является продажа препарата, то даннео понятие можно описывать следующим образом: «Цель — это критически важное различие между достигнутым к настоящему времени и ожидаемым достижением к концу определенного периода». В англоязычной литературе в отношении цели часто используется аббревиатура SMART, т. е. цели должны быть «умными»: специфическими (S), измеряемыми (М), достижимыми (А), реалистичными (R) и ограниченными во времени (Т).

Подобное определение действительно имеет смысл, так как специфичность цели определяет то, что и о каком именно препарате представитель будет говорить.

Измеряемость подразумевает количество рецептов или назначений, сделаанных врачом, или количество упаковок, закупленных аптекой. Следует учитывать, что при постановке цели необходимо иметь в виду как цель-максимум, так и цель-минимум (т. е. минимальное количество упаковок или пациентов, при которых имеет смысл продолжать работа с этим врачом) — например, «назначение от 5 до 10 упаковок Тераглина».

Имея подобные количественные цели, в дальнейшем можно будет работать с врачом, оперируя конкретными величинами: «Вы применяли наш препарат у пяти пациентов с хорошим результатом. Почему бы Вам не назначить его уже десяти в месяц?»

Еще более полезной подобная постановка количественной составляющей цели является при переговорах с аптеками или дистрибьютерами относительно величины заказа (количество в упаковках, сумма в рублях- минимум и максимум). Оперирование конкретными цифрами всегда является более убедительным, чем применение лишь качественных показателей. «Я иду к врачу, чтобы повысить уровень его знаний относительно принципов антибактериальной терапии» — не является целью визита.

«Я хочу рассказать ему о новом антибиотике и получить согласие попробовать применить его у 5–7 пациентов в месяц» — специфическая и измеряемая цель.

На основании оценки врача и определения целей визита следует подготовить подходящую историю. Нельзя забывать, что эта история должна быть интересна клиенту (зачем рассказывать заведующей аптеки о влиянии препарата на цикл Кребса?) и должна затрагивать его потребности, иначе ваш визит будет первым и последним. Примером этой классической ошибки начинающих служит план посещений врача представителем, в котором на каждом визите предполагается рассказ об эффективности одного и того же препарата. К чему приведет подобный подход? К тому, что в очередной визит доктор уже от порога будет кричать: «Знаю знаю! Вы — Иванов из компании «Рон Пуленк», хотите опять рассказать про Маалокс! Не надо!». Итог: визит не получится и деньги компании (а каждый визит стоит денег!) будут потрачены напрасно. Поэтому для каждого визита следует готовить новую историю, тем самым поддерживая интерес врача и провоцируя его на дальнейшее сотрудничество. Именно для составления тематического плана визитов и служит личная карта представителя. Наличие нескольких стандартных сценариев визита существенно облегчит жизнь представителя — ведь, в соответствии с принципом ди Паретто, поведение продавца на визите должно на 80 % регламентироваться предварительно подготовленным типовым сценарием и лишь на 20 % — импровизацией.

Помимо тематики разговора, весьма существенное влияние на результат визита оказывате и подготовка материалов к нему (т. н. визуальная поддержки). Наиболее оптимальным является приготовление материалов дома, в начале рабочего дня, в соответствии с картой и планом визитов: в определенного количества фирменных пластиковых пакетов раскладывается необходимые для каждого визита материалы(плюс один-два лишних пакета с материалами на «всякий пожарный»). В противном случае во время визита будет теряться много времени (и внимания врача) на лихорадочные поиски в сумке (портфеле) той или иной брошюры или образца в общей кипе материалов. Более того, ношение образцов препаратов в общем пакете тлт сумке уже через 2–3 дня придаст им весьма непрезентабельный вид, и, представляясь сотрудником респектабельной фармацевтической компании, будет сложно заставить врача поверить в это, одновременно демонстрируя помятый образец. Особенно это существенно при повторных (вторичных) визитах, когда большинство материалов уже было роздано, а продемонстрировать необходимо всего одну новую научную статью или образец.

Хаотичные поиски этих материалов затруднят процесс установления контакта, так как собьют ритм беседы и отвлекут внимание и врача, и самого медицинского представителя.

Любой визит к врачу является уникальным, даже похожие по сути визиты будут отличаться в деталях — как не существует двух одинаковых хирургических операций, так и все визиты не похожи друг на друга. Процесс общения — это процесс творческий, сродни выходу актера на сцену, поэтому исключительно важным компонентом успеха на визите является внутренний настрой, имидж и личная мотивация представителя. Визит будет неудачным, если человек находится в болезненном или угнетенном своими личными проблемами состоянии. Исходя из этого, можно сделать вывод о чрезвычайно важной роли так называемой внутренней мотивации, которая обычно изменяется даже в течение одного дня. Понятно, что, даже приступив к началу работы в прекрасном настроении, с желанием «свернуть горы», к обеду, ввиду физической усталости или других причин, мотивация уже понижается, а к концу рабочего дня зачастую сходит на нет. Очень важно ощутить тот предел снижения мотивации, за которым следует неудача. Например, уставший представитель с потухшим взглядом говорит тихим голосом врачу: «Я очень рад Вас видеть» (при этом весь его вид свидетельствует об обратном), и наивно было бы полагать, что врач ему поверит и захочет пообщаться (люди ненавидят неискренность!). Поэтому не имеет смысла идти на визит с чувством ненависти к своей работе: собеседник всегда почувствует это. Лучше остановиться и на следующий день сделать на один визит больше, чем бессмысленно тратить свое время и деньги компании на формальное, обреченное на неудачу выполнение плана посещений.

Известна так называемая «формула успеха» работы продавца:

У=(3 + Н) х М, где: У — успех, 3 — знания препаратов, Н — владение навыками продаж, М — мотивация.

Обучение (тренинг) может улучшить лишь (3 + Н), в то время как мотивация — это категория, обусловленная самим отношением представителя к своему делу, его заинтересованностью в развитии своего профессионализма.

Немалое влияние на уровень самомотивации начинающего медицинского представителя оказывает элементарный страх перед общением с клиентами. Давайте рассмотрим — чего же именно чаще всего боятся сотрудники Компании: страх получить отказ: это самым распространенный страх — чем выше развит интеллект человека и его воображение, тем красочнее он сам себе представляет сцены возможного провала и позора. Но что значит «нет» врача на визите? Прежде всего, необходимо выяснить — а почему, собственно, «нет»? — «Простите, Иван

Иванович, а в чем причина Ваших сомнений?», «В чем я Вам не убедил?». Нередко причиной отказа в назначении препаратов является недостаточно четкое описание медикамента самим представителем, его монолог, отсутсвие информации о потребностях данного врача и т. п. Задав подобный вопрос, можно легко исправить кажущуюся безнадежной ситуацию; страх перед неизвестностью — всегда заканчивается в конце первой недели работы медицинского представителя; страх перед грубостью — никто не платит деньги представителю за то, чтобы он выслушивал грубости и оскорбления — если вас встречают криками о «дармоедах, отвлекающих от важной работы», то не стоит тратить время и нервы на такого врача — лучше сказать ему: «Ну что ж, я вижу Вы очень заняты и не буду Вам мешать» и уходить (только не стоит из-за приоткрытой двери выкрикивать «Сам дурак!» — помните о «законе 67»); страх сказать что-нибудь не так — это препятствие легко преодолимо: ведь клиент не знает, что именно вы хотели сказать и, перепутав «побочный эффект» с «осложнением» не стоит переживать — зачастую доктор сам не сможет объяснить разницу между этими понятиями; страх не оправдать ожидания — естественно, что от начинающего сотрудника

Компания и не ожидает сразу головокружительных результатов — вам дается право на ошибку и время для адаптации; страх общения с людьми на высоких должностях (OL) — этого тем более бояться не стоит, потому, что эти люди (включая министра здравоохранения) ничего вам сделать уже не смогут: гораздо чаще они будут что-либо просить у вас

Таким образом, мы видим, что различного рода страхи во время работы, как правило, необоснованы — единственно, чего действительно стоит бояться — так это собственной плохой подготовки, нечеткого знания своих препартов и их отличий от конкурентов.

Каждый представитель рано или поздно сталкивается с негативным отношением клиентов к всоей работе, но, как гласит норвежская народная поговорка: «Жесткий северный ветер создал викингов!»

Немаловажным в подготовке к визиту является и стиль одежды медицинского представителя — учитывается психологический «закон востребования ожиданий»: «Мы всегда хотим только то, что хотим, и поэтому малейшее отклонение в поведении других людей от этого нашего настоения не рационализирует наш интерес, связанный с ними, а напротив — убивает его». Другими словами, люди говорят, да и мыслят шпампами: есть визуальный штамп-«доктор» (белый халат и шапочка), штамп-«военный» (форма цвета хаки), а есть штамп-«серьезный деловой человек» (костюм, галстук). Если видимое и заявляемое не совпадают (человек-мужчина, представившийся сотрудником крупной фармацевтической компании, одет в джинсы и кроссовки или же носит хвост из собранных на затылке волос), то люди, прежде всего, доверяют глазам.

Существует всего три вида костюма, рекомендуемых для ношения на визитах: первый — официальный костюм. Для мужчин это однотонный (черный или темно-синий) костюм (возможна тонкая белая полоска), белая рубашка и галстук красно-бордовых тонов в сочетании с черными ботинками (помните, что черный костюм в сочетании с черным галстуком является униформой служащих похоронных бюро.) У женщин официальный костюм также темный и однотонный: жакет, юбка в сочетании с блузкой светлого оттенка и туфлями на низком каблуке (3–4 см.).

Подобный официальный костюм непрактичен в повседневном ношении, поэтому его надевают на официальные мероприятия (презентации, работа на выставках), корпоративные встречи и, в сочетании с черным галстуком, на похороны.

На визиты к клиентам допускается ношение неофициального костюма.

Это однотонный костюм отличных от черного и темно-синего цветов (серый, голубой), в женском наряде уже допустимло ношение брюк (но как элемента костюма) и туфель на шпильках (это, однако, просто непрактично). Сорочка или блузка уже могут быть не только белого цвета — любого светлого оттенка. Абсолютно запрещается в мужском деловом костюме ношение черных и темно-серых сорочек! Галстук или шейная косынка у женщин должны гармонировать с цветом костюма.

Третьим видом рабочей одежды сотрудника Компании является повседневный костюм (т. н. Business casual), при котором его верх и низ могут быть разного цвета, однако верх всегда должен быть светлее низа: темные брюки и светлый пиджак. Такой наряд идеален для повседневной работы в поликлинаках и аптеках с уже знакомыми вам клиентами.

Рубашка также должна быть обязательно светлых тонов (допустима мелкая полоска или клетка). Следует помнить, что при ношении рубашки в полоску одевается только однотонный (без узоров) галстук, а к однотонной (белой, светло-голубой) рубашке допустим и галстук с узором или же в полоску. Однако этот узор не должен быть кричащим (типа «пожар в джунглях») — неплохо бы запомнить, что только итальянские мафиози носят галстук светлее рубашки (черная рубашка и светлый галстук).

Тем более недопустимо для делового костюма ношение светлых носков в сочетании с темными брюками и ботинками. Подобное возможно для ношения только во внерабочее время.

Женщинам предпочтительнее деловой костюм (официальный или неофициальный) с минимумом украшений и косметики (отвлекает внимание и заставляет задуматься клиентов о разнице в доходах). Не следует надевать на визиты к врачу и особо модной или дорогой одежды. Пословица «встречают по одежке» вовсе не потеряла своей актуальности и сегодня: известно, что для создания первого (и самого устойчивого) впечатления о человеке достаточно всего 10–12 секунд: есть прекрасное выражение на этот счет: «Для создания первого впечатления необходимо всего несколько секунд — и вся оставшаяся жизнь для того, чтобы это впечатление исправить!».

Для создания первого позитивного впечатления о представителе также важны и его деловые аксессуары (ручка, портфель, сумка и проч.) — это т. н. «предметы красноречивого безмолвия». Сразу хочется сказать, что это вовсе не должны быть реально дорогостоящие предметы — достаточно, чтобы они выглядели, как дорогие (тем более, что в нашей стране мало кто впособен на вид отличить костют от «Хуго Босс» от такового производства фабрики «Большевичка». Категорически не рекомендуется ношение портфелей-дипломатов (открыв подобный портфель у себя на коленях, представитель превращается для врача в «говорящую голову» — его торса просто не видно).

Оптимальным является так называемый портфель-«пилот», существующий в мужском и женском варианте. Это, как правило, более объемный, по сравнению с «дипломатом», портфель, открывающийся сверху. В нем не мнутся образцы и рекламные материалы (по сравнению с пластиковым пакетом), и места достаточно для того, чтобы по отдельности разложить научную и рекламную литературу. Альтернативой всему перечисленному является специально подготовленный для конкретного визита фирменный пластиковый пакет с логотипом компании. Однако подобное размещение материалов возможно при наличии автомобиля, ибо представитель, держащий в руках 10 наполненных чем-то пакетов, сразу вызовет у врача мысль: «Это все мне?». В последние годы широко используются фирменные матерчатые сумки с

логотипом Компании — однако, перед кабинетом врача, в присутствии очереди из пациентов, этот логотип желательно скрыть, просто перевернув сумку лицевой стороной к себе.

Для записи на визитах у представителя должна быть своя ручка — не дешевая пластиковая, которую дарят в конце успешного разговора, а желательно металлическая (без логотипов или же с логотипом своей Компании). Также полезен и блокнот-органайзер (который используется как личная карта визитов). Этот блокнот должен выглядеть аккуратно, может нести на себе логотип Компании — в него можно записать полученные вопросы или пожелания врача, но никогда не стоит демонстрировать (или заполнять при враче) официальную карту визита.

Украшения в виде массивных или дорогие кольца (кроме обручальных), золотых и серебрянных цепей, браслетов или серьги с бриллиантами недопустимы, ибо отвлекают внимание врача от предмета разговора и настраивают его на размышления о размерах получаемой представителем зарплаты. Соблюдение подобных правил делового этикета является частью корпоративной культуры Компании — ведь именно медицинский представитель является для клиентов ее «лицом». Выполняя эти общепринятые в бизнесе требования, вы демонстрируете клиенту его значимость и важность, создаете ему удобство, безопасность и комфорт. Уильям Кокс писал: «Для того, чтобы начать делать что-то вместе, людям необходимо думать друг о друге».

Таким образом, процесс подготовки к визиту играет одну из ключевых ролей в его успехе, в нем нет малозначимых компонентов и игнорирование их порой может привести к отказу в контакте с клиентами.

Если рассмотреть психологический процесс покупки, то он является универсальным вне зависимости от того, что и кому продают. Многие руководства предлагают свои схемы для запоминания его составляющих, используя для этого аббревиатуры — т. н. мнемоники. Так, в США наиболее распространена техника IDEALS:

I (introduction) — открытие визита

D (determine needs) — выявление потребностей

E (explain benefits) — изложение преимуществ товара

A (ask for commitment) — достижение договоренности о покупке

L (leave the sale) — закрытие визита

S (service) — работа с клиентом после визита

Это описание, на наш взгляд, является довольно сложным из-за относительно большого чисоа составляющих его компанентов. Помимо американской, рассматривается и английская аббревиатура AIDA, AIDS AITDA, где:

A (attention) — привлечение внимания;

I (interest) — возбуждение интереса;

Т (trial) — приобретение собственного опыта;

D (decision) — принятие решения о покупке;

A (action) — какое-либо совершаемое действие.

Данная схема более проста и функциональна. В качестве примера разберем ситуацию с покупкой, например, видеокамеры. Потенциальный покупатель неоднократно видит по телевизору рекламу видеокамеры «Panasonic» (при этом он давно уже хотел купить видеокамеру). Реклама привлекла его внимание (А). Осознав свое желание, данный потенциальный покупатель идет в фирменный магазин (или на рынок), где видит на полках несколько моделей видеокамер, его интерес пробужден (I). Он просит продавца продемонстрировать понравившуюся ему модель, вертит ее в руках, примеривается к окуляру, т. е. приобретает свой собственный мини-опыт (Т).

После этого, будучи удовлетворен потребительскими техническими характеристиками данной камеры, он задает вопрос: «Сколько это стоит?» и, в зависимости от полученного ответа, прикидывает свои финансовые возможности, принимая решение — покупать или не покупать (D). После этого покупатель либо идет в кассу оплачивать покупку, либо просто уходит из магазина без покупки (А). Такова универсальная структура продажи любого товара. Однако, продажи фармацевтической продукции имеют свои особенности (врач — не покупатель и не потребитель), поэтому несколько модифицированная структура продаж (визитов к врачу) была предложена британской компанией Complete

Healthcare Trainings — в соответствии с ней, весь визит по продаже медикаментов делится на четыре части: мотивацию, конверсию, квотацию и закрытие встречи.

Само обучение техникам продаж медикаментов проходит в два основных этапа — это освоение инициативных, а затем и защитных навыков коммуникации. Цель первых — стимулирование выписывания или рекомендации препарата (т. е. первичных продаж).

Цель вторых — умение использовать определенные техники в сложных ситуациях, когда врач по тем или иным причинам не расположен к продуктивному контакту или же недоволен проведенной апробацией медикамента.

Итак, инициативные навыки, или структура первичного визита к врачу, в соответствии с рекомендациями CHT, выглядят следующим образом:

1 этап — открытие визита (приветствие и мотивация врача на диалог);

2 этап — конверсия (демонстрация преимуществ и отличий препарата от аналогов);

3 этап — квотация (преодоление возражений, ответы на вопросы и сомнения);

4 этап — закрытие визита;

Термины имеют следующие значения: «мотивания» подразумевает стимулирование интереса врача к диалогу с представителем, «конверсия» — от лат. сonversio — «превращаю» (т. е. превращение определенных свойств товара в значимые для клиента преимущества), «квотация» — от лат. quotatio («убеждаю») — преодоление сомнений и возражений клиента, «закрытие» — это обобщение сказанного и получение согласие на применение (закуп) препарата.

Предложенное подразделение структуры визита к врачу (в аптеку) на эти составляющие полностью соответствует вышеприведенной общей классической схеме продаж. Ниже демонстрируется соотношение общей структуры с таковой при продаже медикаментов:

А привлечение внимания МОТИВАЦИЯ

I интерес

Т приобретение опыта КОНВЕРСИЯ

D принятие решения КВОТАЦИЯ

А действие ЗАКРЫТИЕ

На приведенной схеме показана очередность различных этапов визита и действий медицинского представителя:

Предложенное разделение процесса визита, пока действия представителя не становятся автоматическими, позволяет лучше сориентироваться в его процессе. Кроме того, все действия представителя на визите находятся в строгом соответствии его сиюминутного положения в данной структуре. Зная эту схему, уже довольно трудно представить, что вслед за приветствием и представлением себя сотрудник Компании сразу задаст вопрос:

«Доктор, Вы будете рекомендовать наш препарат?» — а затем вдруг начнет рассказывать о его свойствах. Цель структуризации визита — это построение его в логической (и, как доказа но, в наиболее эффективной) последовательности.

При первом посещении того или иного лечебного учреждения следует помнить об наличии внутрибольничной (внутриполиулинической) иерархии: вначале необходимо зайти к главному врачу (зам. Главного врача, зав. отделением) для знакомства и получения одобрения на посещения врачей. Администрация обычно весьма ревниво относится к своим полномочиям, поэтому, во избежание конфликтов в дальнейшей работе, желательно потратить несколько минут на посещение руководства лечебного учреждения, представление себя, своей компании, оставление сувенира (ручки, календаря). Более того, это посещение можно будет использовать и в дальнейших разговорах с врачами («Иван Иванович, ваш заведующий, порекомендовал мне пообщаться именно с Вами, как с опытнейшим специалистом»). В отсутствии подобного разрешения на работу с врачами (провизорами) все лечебное учреждение оценивается как «категория С» — т. е. в дальнейшем уже не посещается!

ОТКРЫТИЕ ВИЗИТА

Итак, медицинский представитель, изучив в регистратуре расписание приема (или же свою карту визита при повторных посещениях), освежив в памяти необходимую информацию, стоит у дверей кабинета врача. Конечно, тут же возникает вопрос: а как именно пройти в кабинет, не вызвав скандала со стороны ожидающих приема пациентов?

В этом все зависит от личностных особенностей представителя, и у каждого опытного сотрудника имеются собственные наработки в этом плане. Следует помнить следующее: никогда не стоит терять время на ожидание в очереди, если она состоит более чем из двух пациентов (иначе выполнить план визитов на день будет просто нереально).

Нежелательно входить в кабинет, надев халат (он может помяться, и ваш вид будет не презентабелен, тем более, что ваша униформа — это костюм, а не халат).

Следует решительно подойти к кабинету, дождаться выхода из него пациента (sic!) и войти внутрь. На возмущение очереди желательно спокойно ответить, что вы — врач и идете по делу («Ждите — мы вас вызовем!»). Не следует вступать в дискуссии с очередью, будьте вежливы (ведь в кабинете врача все слышно) — врачи не любят представителей, которые заходят со скандалом.

Зайдя в кабинет, необходимо поздороваться, обязательно назвав врача по имениотчеству, и, подойдя к столу, представиться: «Сергей Иванов — медицинский представитель компании «Рон Пуленк Рорер»». Желательно избегать термина «фирма»: ведь представитель работает именно в солидной фармацевтической компании, а не в торгово-закупочном кооперативе-«фирме». Одновременно с вербальным представлением предъявляется визитная карточка представителя — она кладется на стол перед врачом.

Визитные карточки обычно печатаются на двух языках, поэтому надо убедиться, что она положена русским текстом к врачу. Иногда, особенно при визите к специалисту или OL, врач может предложить свою визитную карточку — ее надо взять в руки, прочитать и поблагодарить, положив карточку на стол перед собой. Это, во-первых, элемент этикета, а во-вторых — напомнит имя врача во время разговора.

Психологи доказали, что для любого человека лучшая музыка — это частое произнесение его имени, поэтому эту технику повторения имени желательно использовать, а не бубнить все время: «Видите ли, доктор, скажите, доктор». Особенно важно правильное произнесение имени — услышав его исковерканный вариант, человек один раз вам поправит — повторные ошибки для его слуха просто оскорбительны и отвлекают внимание от темы беседы.

После представления себя и компании можно сообщить врачу о визите к его руководству: «Я сейчас встречалсяс главным врачом, и она рекомендовала Вас как хорошего специалиста». После подобной психологической установки («Вы — важное лицо») облегчается возможность начала разговора. Не будет ошибкой и другое начало беседы: «Сейчас наша компания работает с лучшими лечебными учреждениями (специалистами) и поэтому была выбрана ваша поликлиника (были выбраны Вы)».

Обычно после такого начала врач отнесется более благосклонно к предложению пообщаться. Однако, довольно часто можно получить и такой ответ: «Вы видите, сколько в коридоре пациентов? Сколько Вам нужно времени?» Это вовсе не значит, что врач отказывается от беседы — просто он заранее не надеется услышать для себя что-то новое (кроме «препаратистого препарата») и не хочет напрасно терять свое время.

Ответить можно так: «Мне хватило бы 5–7 минут» (чистая психология:10 минут — это вроде как много, а 5–7 — вполне приемлемо).

Все мы взрослые и самомтоятельные люди, поэтому следует помнить одно важное правило: «Уважай врача, но и требуй уважения к себе!» — если врач сообщает, что у него есть всего две минуты, а за эти две минуты представитель все равно не успеет ничего рассказать, лучше ответить так: «Да, я вижу, что Вы очень заняты. Когда бы

Вам было более удобно встретиться со мной?». Если заранее не оговорить количество необходимого вам времени, то, возможно, уже через 2–3 мин. врач может прервать рассказ представителя и сказать, что отведенное ему время уже кончилось.

Как результат: визит не получился, время и деньги компании потрачены впустую.

Однако подобный ответ (настаивание на встрече) оправдан для визитов к специалистам или OL, число которых мало, а значимость высока.

Для обычного участкового врача, не желающегобеседовать с представителем, правильнее вежливое прощание: «Ну что ж, не буду Вам мешать…». У американцев есть очень хорошая пословица: «Не надо погонять дохлую лошадь». Помните, что в работе представителя, даже очень опытного, не бывает стопроцентных «попаданий», поэтому отказ одного или даже двух врачей от встречи вовсе не означает катастрофы, так как на одного отказавшегося найдутся 5–6 врачей, согласных побеседовать (это подтверждается «теоремой Мандера: на каждую оценку «пять» в реальности приходится пять «единиц»).

Итак, одетый в соответствующий костюм медицинский представитель, представившись, садится перед врачом, который получил его визитную карточку. При наличии у Компании известных, «раскрученных» препаратов можно коротко напомнить о них: «Это французская (отечественная, словацкая) фармацевтическая компания. Мы производим известный Вам Эссенциале (Маалокс и др., на выбор)». Частой ошибкой начинающих является долгий и подробный рассказ об истории Компании, направлений ее развития, именах вице-президентов и т. п. малозначимой для врача информации в ущерб основной цели визита. Поэтому достаточно будет назвать Компанию, сослаться на уже известные препараты, а детализировать сведения об организации — только после прямого вопроса врача.

МОТИВАЦИЯ

Первой, после представления себи и Компании, в структуре визита является стадия мотивации врача, т. е. предоставление ему ответа на невысказанный вопрос: «Почему, собственно, я должен все это слушать?». В первые секунды контакта врач думает о чем угодно (о пациентах, семье, обеде), только не о препарате Компании, поэтому целью этой стадии является привлечение и удержание внимания врача. Данная стадия весьма ограничена во времени — 2–3 мин. Несомненно, что врач, помня об очереди ожидающие его пациентов, будет слушать то, что говорит представитель, только в том случае, сли ему это интересно и может быть применено в его повседневной практике. Следуя принципу:

«сначала диагноз — потом рецепт», вначале желательно выснить наличие достаточно большой группы пациентов с определенной патологтией, потребности и приоритеты врача, а также названия препаратов-конкурентов, с которыми сейчас представителю придется сравнивать свой медикамент. Ответы на это можно получить путем постановки ряда вопросов в определенном порядке — для этого целесообразно использовать популярную сегодня технику СПИН (аббревиатура слов Ситуация, Проблема, Извлечение из проблемы и Направление). Подобные вопросы позволят не только определить возможный потенциал врача, но и более прицельно построить беседу: главное — это определение потребностей врача. Еще Бернард Шоу писал: «Единственным разумным человеком был мой портной: он каждый раз заново снимал с меня мерку, в то время, как остальные подходили ко мне со старой, воображая, что она все еще отображает мои реальные размеры!». Да, мы знаем, что у врача в поликлинике имеется всего пять потребностей в отношении препарата: это эффективность, безопасность, удобство в применении для него самого и его пациентов, доступность по цене и постоянное наличие препарата в ближайших аптеках. Но, зная это априори, необходимо все же спросить — а чем именно руководствуется данный конкретный врач при выборе того или иного лекарственного средства? Ответ на этот вопрос и даст направление беседы, именно то направление, которое будет интересно врачу (а не представителю Компании).

Задаваемые на визите вопросы можно подразделить на три основные категории: открытые вопросы, закрытые и «хвостатые». Открытым называется такой вопрос, на который собеседник вынужден будет дать пространный ответ; закрытым — ответ однозначный: «да» или «нет». «Хвостатые» вопросы подразумевают получение заранее известного ответа: «А Вас интересует здоровье пациентов?», «Вам хотелось бы узнать о новом эффективном и безопасном средстве?», «Вы хотите быть богатым и здоровым, или же бедным и больным?». Такие вопросы являются манипуляционными и вызывают крайнее раздражение («Давайте-ка без ваших вопросов — переходите к теме!»).

Примерами открытых вопросов являются следующие:

— А к каким именно специалистам Вы направлеяете таких больных?

— Какие схемы терапии Вы обычно при этом используете?

— Что именно Вас заинтересовало в этих материалах?

Использование открытых вопросов имеет целый ряд преимуществ: общение превращается в диалог; вы демонстрируете уважение и интерес к собеседнику; врач не испытывает манипуляционного давления и говорит свободно; разговор получается открытым и приятным для обеих сторон;

Закрытые же вопросы выглядят следующим образом:

— Вы сможете назначить этот препарат 1 больному в день?

— У вас есть еще вопросы?

— 15 упаковок Вам хватат на неделю?

— Могу я прийти к Вам десятого декабря?

Хотя подобные вопросы и малоинформативны, у них также имеется свои позитивные стороны: вы можете направлять с их помощью диалог быстрое получение интересующих вас ответов уточнение конкретных потребностей и пунктов беседы возможность получения четкого согласия (или несогласия) собеседника

Даже по приведенному описанию ясно, что открытые вопросы больше соответствуют открытию визита, а закрытые — соответственно, его закрытию. Тем не менее, открытые (да и ряде случаев и закрытые) вопросы необходимы для начала визита — ведь с их помощью: а) уточняется правильности выбора врача для данного визита; б) выясняются преференций врача и наличие тех или иных конкурентов; в) врачу предоставляется возможности высказаться — это способствует избежанию скучного монолога со стороны представителя.

Первый вопрос, служащий для уточнения выбора врача, выглядит, примерно так:

«Скажите, Ирина Ивановна, как часто к Вам обращаются пациенты с нестабильной стенокардией?». В этом вапросе очень важно назвать определенную нозологию или форму болезни, а не просто «заболевания сердца» или «инфекции». Если врач отвечает:

«Да каждый день по несколько человек» — это значит, что врач выбран правильно и можно рассчитать его потенциал. Этот потенциал измеряется только в деньгах и рассчитывается по формуле:

P ($) = Q x S ($), где:

P потенциал врача в деньгах

Q количество пациентов с определенной патологией, которым может быть назначен наш препарат

S стоимость курса лечения предлагаемым препаратом в течении года

К примеру, представитель узнал, что у врача таких больных бывает 2–3 в день. Учитывая наличие 200 рабочих дней в месяц, полученное число 600 (200 х 3) умножаем на стоимость препарата (к примеру, 300 рублей) и получаем возможный потенциал в 180 000 рублей. Эти рассчеты необходимы для ответа на вопрос — а имеет ли смысл вообще тратить время и деньги на этого клиента?

При получении ответа на вопрос о количестве пациентов: «Ну, иногда (редко) встречаются…» или: «Практически не бывает» — следует понимать, что потребности в препарате у врача не существует, потенциал его низок и поэтому необходимо вежливо свернуть визит или же представить другой препарат, более соответствующий специфике работы этого доктора. Нередко подобные вопросы вызывают раздражение (врач часто просто не понимает — зачем его об этом спрашивают): для борьбы с этим можно просто сказать: «Я задаю эти вопросы только для того, чтобы сделать наш разговор более коротким (или конструктивным)».

Определив клиента, как перспективного, следующие вопросы должны быть направлены на выявление того, с чем именно вам придется сейчас сражаться — т. е. имена конкурентов. Для этого следующий вопрос должен звучать примерно так: «Я что из ингибиторов АПФ Вы используете у таких пациентов?». Кардинально важным можно назвать необходимость упоминания класса препарата (антагонисты Са, левофлоксацины, нестероидные противовоспалительные средства) Ответ на этот вопрос позволит выснить: во-первых, назначается ли такой класс препаратов, а во-вторых — какие именно препараты предпочитает этот доктор. После того как врач назовет несколько применяемых им препаратов, можно их вскользь похвалить: «Ну что ж, неплохие препараты». Это нужно опять-таки для поддержания собственного имиджа врача как «важной персоны». Если ответить: «Да Вы что?! Эти старые и неэффективные препараты уже никто в мире не использует!» — то это вызовет у собеседника только негативную реакцию, так как он-то как раз и применяет именно эти «старые» препараты, т. е. психологически он — «плохой».

Выяснив имена конкурентов и оценив полученную информацию (применяются оригинальные препараты или же генерики, дорогие или подешевле), приступаем к основному пункту стадии мотивации — определяем основную потребность врача.

Психологические исследования показали, что основными общими мотивами в работе большинства врачей являются таковые: а) желание быстро и эффективно вылечить пациента, т. е. быть признанным специалистом в своей области; б) получить признание среди коллег как специалиста; в) получить признание среди коллег как ученого; г) сделать административную карьеру (стать зав. отделением, ведущим специалистом клиники и т. п.); д) улучшить свое материальное положение.

Зная эти основные положения общечеловеческой мотивации (кстати, полностью соответствующие уровням «потребности в уважении» и «потребности в самореализации», согласно классификации потребностей по Maslow), можно применять данные знания и при открытии визита. Однако такойподход является «высшим пилотажем» и требует обладания полной и надежной информации о конкретном клиенте, особенно при работе с

OL. Поэтому лучше исходить не из общечеловеческих потребностей (которые мы, в большинстве случаев просто не в состоянии удовлетворить), а из требований врача, предъявляемых к медикаментам: таких потребностей у любого доктора всего пять, в аптеке их всего три (гарантия спроса на препарат, гарантия его сбыта (ухода) и увеличение товарооборота). Поскольку рассказать о всех свойствах препарат на одном визите малореально, то для выснения темы беседы задается вопрос: «А чем именно Вы руководствуетесь при выборе медикамента?». Тут клиент и выдаст свою основную потребность (однако, при этом следует учитывать то, что редко кто даст четкое определение: «Для меня важна эффективность и безопасность» — гораздо чаще можно услышать: «Надо, чтобы препарат работал (помогал, больные поправлялись и т. п.)», «Мне важно, чтобы не было осложнений»). После получения такого несколько размытого ответа желательно уточнить: «Значит, для Вас важна эффективность (безопасность, доступность) препарата?». И только после получения подтверждения в наличии именно этой потребности можно переходить непосредственно к своему рассказу.

Даже заранее зная имеющиеся у врача потребности, обходимо дать ему возможность высказаться: грубая ошибка — перебивать говорящего (понятно, что в 98 % случаев представитель знает, что ему может ответить врач или какие именно препараты от использует).

В процессе выяснения потребностей и предпочтений врача необходимо демонстрировать ему важность получаемой информации, а также то, что собеседник является значимым для сотрудника Компании лицом. Это делается с помощью применения техники «активного слушания». Не секрет, что большинство людей предпочитают говорить сами, а вовсе не выслушивать собеседника — поэтому хорошим слушателем считается не тот, кто хорошо и много говорит сам, а тот, кто внимательно слушает (или же делает вид, что слушает собеседника).

Еще персидский философ Саади писал, что «истина не в устах говорящего, но в ушах слушающего» — ведь когда мы говорим — мы учим, а когда слушаем — учимся сами.

Понятно, что довольно сложно в сотый раз выслушивать примерно одинаковые ответы на задаваемые стандартные вопросы, однако, другого способа расположить к себе собеседника и раставить его выложить необходимую нам информацию просто не существует. При выслушивании ответов нередко возникают традиционные и типичные «ловушки» для представителя: предвзятость — заранее знать, что хочет сказать собеседник и заранее определять свое отношение к нему (раз назначает генерики — значит, консерватор, а если использует оригинальные препараты — значит, купленный конкурентами врач); отвлеченность — слушая, думать о чем-то другом: это нередко случается из-за усталости в конце рабочего дня — однако, не стоит воображать себя Штирлицем и считать, что по вашему внешнему виду никто не сможет определить — слушаете ли вы собеседника или же нет; избирательность — слышать только то, что вы хотите слышать вне зависимости от контекста изложения (например, врач долго ругает определенный класс препаратов, в конце концов называя торговое название вашего медикамента, как самого плохого из всех, с чем он сталкивался; в ответ на это представитель радостно заявляет: «Как приятно слышать, что Вы хорошо знаете наш препарат!»)

Другими типичными ошибками при выслушавании можно назвать следующие:

— вы перебиваете собеседника (одна из двух ошибок, которые не прощаются в разговоре);

— вы даете информацию, не задавая уточняющих вопросов (ведь такое названное врачом качество препрата как «доступность» можкт иметь два значения: доступность в плане цены и доступность для покурки в близлежащих аптеках);

— когда врач говорит — вы кивает головой, соглашаясь, но когда он закончит — говорите прямо противоположное.

Во избежания подобных ошибок и связанных с ними неприятностей, слушайте то, что вам говорит собеседник, задавайте ему уточняющие вопросы, выдав информацию — завершите фразу вопросом относительно того, согласен ли с вами доктор.

При расспрашивании следуйте определенным правилам:

— не стоит задавать больше одного вопроса за раз (врач все равно ответить лишь на последний) — проявляйте интерес к ответам при помощи техники активного слушания — используйте в разговоре альтернативные слова (а то все время слышно только одно слово «препарат» — можно ведь сказать и «лекарственное средство», и «антибиотик») — спрашивайте только о знакомых вам вещах (не стоит бывшему провизору вопрошать доктора о преимущественности типирования вирусов методом построения ДНК- мостиков перед иммунофлюоресценцией эпителиально осадка мочи больного)

Техника активного слушания состоит из трех основных компонентов: глазной контакт; мимика; вербальные реакции

Самым значимым из них является, конечно, глазной контакт: мы проживаем в европейской стране и прятать глаза от собеседника (как в Азии) считается признаком неискренности и лукавства. Прячущийся или бегающий взгляд, даже при совершенной чистоте помыслов, непременно наведет собеседника на мысль о неискренности говорящего. Поэтому глазной контакт важен и для произведения благоприятного впечатления на собеседника, и для контроля его реакции на услышанное. В то же время человек — это потомок стайных приматов, в среде которых долгий прямой и пристальный взгляд воспринимается как знак угрозы и насилия. Выходом из этой ситуации может быть следующее: во время разговора мы можем смотреть прямо в глаза собеседнику не более 23 секунд, после чего его лицо обводится взглядом по периметру и ваш взор останавливается в точке т. н. «третьего глаза» — стого между бровями над переносицей. Это позволит доктору понять, что вы слкдите за разговором и, в то же время, не будет его напрягать.

Помимо глазного контакта, немалое значение для демонстрации активного слушания имеет и мимика: вы можете в процессе выслушивания поднимать «бровки домиком», согласно кивать головой, поджимать сочувственно губы и т. п.(только для того, чтобы это выглядело естественным, желательно потренироваться вначале перед зеркалом). Обычно контролируется мимика собеседника (общее выражение лица, движения бровей, век, уголков рта) для верификации искренности получаемых во время диалога реакций.

Вербальная поддержка разговора может быть проявлена в диапазоне от понимающего угуканья и хмыканья до вполне связных фраз: «Вы серьезно?», «Да вы что!», «Гениально!», «Я вас понимаю!». Другими словами, «слушая человека, плывите по

Шпрее (река в Берлине):

Summarize (суммируйте услышанное) — «Если я Вас правильно понял…?»

Prioritize (установите приоритеты собеседника) — «Насколько для Вас важно…?»

Reflect (отражайте мысль собеседника) — «А что, если…?»

Extend (расширяйте смысл услышанного)- «Расскажите, пожалуйста, об этом поподробнее…»

Explore (исследуйте мысль) — «Почему? А как именно…?»

В активном слушании желательно использовать технику совместной вербальной и мимической стимуляции говорящего: кивать головой, приподнять брови, поддакивать — словом, всячески проявлять интерес к ответу врача, ведь лучший собеседник — не тот, кто хорошо говорит, а тот, кто хорошо слушает. Уверенные в себе люди знают, что быстрее растут в глазах собеседника тогда, когда слушают, а не когда говорят сами. «Свет огромного прожектора, направленный на ваш товар, не привлечет внимания потенциального покупателя. Только направив свет прожектора на клиента, продавец может завершить сделку…» — писал известный бизнесмен Брайан Трэйси — вот и держите свой луч прожектора (вопросы) направленным в противоположную от себя сторону, изредка подсвечивая свой товар, но большуя часть времени направляйте его на собеседника!

Одним из элементов мастерства человеческого общения является и умение контролировать свой и читать чужой так называемый «язык тела» (body language) собеседника: набор стандартных жестов и поз, автоматически используемых в типичных ситуациях. Более детально это умение будет разобрано ниже, однако, в данном контексте важной будет такая его составляющая, как поза собеседников. При умении пользоваться языком тела он способен значительно увеличить объем получаемой от собеседника информации, ибо большинство подобных реакций (у специально не тренированного человека) спонтанны, и по ним можно определить восприятие сказанного представителем — согласие, недоверие, отрицание и пр.

Наиболее типичными примерами интерпретации различных жестов можно назвать следующие:

— прикрывание собеседником рта и почесывание носа демонстрируют его неуверенность и неискренность, скрытое желание высказаться, оппозицию тому, что он слышит;

— прикосновение к уху озачает, что собеседник уже наслушался и хочет высказаться сам;

— подпирание ладонью подбородка показывает, что человеку просто скучно;

— поглаживание подбородка — это демонстрация процесса размышления и оценки услышанного;

— ерзанье, притоптывание ногами, постукивание ручкой по столу расценивается как нетерпение и желание поскорее законыить разговор.

Немаловажным элементом успешного начала беседы является поза слушающего: необходимо сесть так, чтобы полностью видеть собеседника (зачастую в кабинете врача стул для пациента стоит боком к столу — сидя в таком положении, представитель не только не видит доктора полностью, но и не сможет эффективно демонстрировать ему свои материалы. Более того, из положения боком довольно сложно осуществлять и вышеназванный глазной контакт — взгляд «искоса» также не может быть признан удачным для разговора с доктором.

Итак, сидя напротив врача, представитель задает ему вопросы о проблеме в целом и о том, что и почему именно это последний использует для ее решения. Похвалив в целом, без детализации, препараты конкурентов (что вдобавок еще и этично, ибо тем самым вы делаете комплимент доктору и позволяете ему «сохранить лицо»), можно перейти непосредственно к разговору о своем продукте: «Я бы хотел рассказать Вам сегодня о новом препарате нашей компании — Геролоксе. Этот препарат относится к классу. и состоит из…» и т. д. При рассказе о своем препарате желательно использовать позитивную лексику («препарат новый» — даже если данный медикамент существует на рынке не один десяток лет, в данном случае можно употребить выражение «новые показания» или «новая схема терапии»). Понятно, что призыв послушать чтолибо о «старом препарате нашей компании» никакого энтузиазма у слушателя не вызовет.

Ключевыми выражениями-реакциями при получении ответов врача на этапе мотивации могут служить следующие:

• «…я уверен, что Вы согласитесь, что…»

• «…выходом может служить…»

• «…для решения необходимо…»

• «…это можно сделать так…»

Эти и подобные им фразы могут использоваться в комментариях к ответам врача или переходе от одного вопроса к другому. Правильно построенные мотивационные вопросы позволяют медицинскому представителю логично перейти к следующим этапам визита.

На этом первый этап визита — мотивация — закончен. Именно грамотное построение и проведение этого этапа в немалой степени обуславливает и весь дальнейший результат визита. Очень удачным является высказывание по этому поводу: «У вас никогда не будет второго шанса произвести первое позитивное впечатление»- от того, какое впечатление представитель произведет на врача в первые минуты знакомства, будет зависеть и все отношение к сказанному, причем изменить первично возникшее негативное впечатление будет довольно трудно.

После того как представитель привлечет внимание и интерес врача, расположит последнего к себе, выяснит для себя его потенциал и потребности, для него наступает вторая фаза визита — конверсия.

КОНВЕРСИЯ

Название этого этапа визита происходит от слова «конверсия» (от лат. conversio — превращаю, преобразовываю). Данная стадия означает именно преобразование в сознании врача предложенной представителем информации в нечто, что может быть ему полезным в повседневной клинической практике. Есть хорошее выражение: «Не продавайте мне ваши товары — лучше предложите решение моих проблем!» — нередко представитель рассказывает врачу не то, что последний хочет услышать, а то, что по мнению представителя, может интерсовать собеседника

Давайте представим себе следующую ситуацию: молодая женщина, только что получившая водительские права и кредит в банке, и понятия не имеющая об устройстве автомобиля, приходит в автосалон. Ее встречает продавец и спрашивает — что ей угодно.

Женщина ему отвечает, что хотела бы купить красивую недорогую машину. Продавец подводит ее к одному из автомобилей и говорит: «Вот, пожалуйста, модель «бэхатрешка», двигатель 2 литра, весь электрофарш, галогены, 100 км за 15 сек., дисковые тормоза, автозапуск, шесть SRS». Вопрос: купит ли женщина такой автомобиль?

Поскольку ответ однозначен, то следующий вопрос: почему она его не купит? Дело в том, что продавец, выдавая действительно значимую информацию об автомобиле, не объяснил, что конкретно для этой женщины это может означать (например, не «шестьSRS», а «повышенная безопасность»). То есть с точки зрения потребителя (а не высококлассного специалиста), она не получила никакой полезной для информации.

Технические характеристики товара не были преобразованы (конвертированы) в какиелибо значимые для потребителя качества. Характеристики препарата — это то, из чего он состоит, механизм его действия, цена, цвет и размер упаковки, длительность курса лечения и вообще все, чем препарат может быть описан. Преимуществами можно назвать то позитивное, что препарат в состоянии делать (обеспечить высокую эффективность, удобство для врача и т. п.). Характеристики (features) сами по себе нужны экспертам — клиенту (врачу в том числе) важны именно преимущества (benefit) товара, отвечающие его потребностям. Таким образом, если представить себе схему передачи информации о препарате от представителя врачу, то место конверсии будет выглядеть так: на тренингах по обучению продакт-менеджер фармацевтической компании предлагает представителям целую кучу сведений о продукции в виде смеси из рекламного и научного компонентов.

Нередко с этой целью используются лекции ведущих специалистов, а также изданная

Компанией литература. Однако, врачам и аптекарям зачастую не нужны подробные сведения о свойствах предлагаемых им медикаментов — им необходимо, чтобы с помощью этих свойств препарат соответствовал их потребностям. Для этого медицинский представитель и должен конвертировать (превратить) характеристики препаратов в потребности каждого конкретного клиента (терапевт, педиатр, коммерческий директор сетевой аптеки).

Конверсия и является тем инструментом, которым медицинский представитель пользуется для перевода специальных терминов в нечто, что может пригодиться врачу в работе с пациентами. Поэтому, если для стадии мотивации основным невысказанным вопросом соо стороны врача является «Почему собственно я должен это слушать?», то на этапе конверсии этот вопрос звучит так: «Ну и что?». Целью этого этапа является именно «продажа» характеристик (features) препарата через их преимущества (benefits).

Для обычного участкового врача (не узкого специалиста или же OL), несомненно, более значимыми являются именно преимущества препарата. Понятно, что врачи ежедневно видят большое количество медицинских представителей разных компаний, эти сотрудники заваливают их массйо информации — поэтому конверсия — это единственный способ втиснуть свою информацию в перегруженный мозг доктора.

Свойства препарата не столь важны, как его восприятие клиентами: в законе восприятия сказано: «Маркетинг это не борьба препаратов между собой, это борьба за восприятие их сознанием клиентов!». Этому вторит и закон несовместимости: «Два препарата не могут занимать одну и ту же нишу в сознании клиента» — т. е. для врача не можкт быть двух самых эффективных препаратов определенного класса — среди них один всегда будет чуть более эффективным, чем другой. Отсюда, наша задача — закрепить в сознании клиента именно уникальные преимущества своей продукции, ее основные отличия (зачем же врачу назначать пациентам новый препарат, который ничем не лучше предыдущего?).

Технически процесс конверсии осуществляется с помощью построения т. н. «ФАБов» — это аббревиатура: Feature (характеристики), Advance (свойства) и Benefit (преимущества) — т. е. с помощью фраз, в которых коротко и логично описывается взаимосвязь между свойствами препарата и тем, какую выгоду это может принести врачу или же его пациентам. Поскольку известно, что люди лучше запоминают последнее из услышанного, то упоминание преимуществ препарата ставится в конец фразы (именно

FAB, а не BAF). Известно, что для лучшего восприятия вашей фразы собеседником должен применяться принцип KISS (Keep It Short and Simple, излагай это коротко и просто). Психологами было просчитано, что люди не воспринимают на слух фразы, состоящие более чем из 16–17 слов, имеющие в своем составе более двух деепричастных оборотов и по времени длящиеся более шести секунд (это предел!). Поэтому ваши ФАБы должны быть заранее приготовлены и выучены — экспромт в кабинете врача не всегда приводит к позитивному результату. ФАБ всегда начинается с определенной характеристики, затем из названной характеристики должно следовать некое позитивное для врача или пациентов действие (например, «он сокращает время лечения в два раза»), и только затем — преимущество, следующее из сказанного (эффективность, безопасность, удобство, постоянное наличие в аптеках, экономическая выгода).

Во избежание недопонимания между собеседникамии и для унификации терминологии необходимо пояснение некоторых терминов, приведенных выше.

Данная терминология принята в мировой приктике фармацевтичесого бизнеса и изложена в руководстве, которое называется “GCP General Guidelines” (Geneva, 1991).

Эффективность препарата — это степень проявления терапевтического (клинического) эффекта. Понятие «эффективность» измеряется только временем (минуты, часы, дни) и означает следующее:

— время до исчезновения симптомов (при острых состояниях) — время до нормализации лабораторных показателей (при хронических болезнях) — длительность действия препарата — время до нормализации качества жизни

Нередко возникает ситуация, когда во время визита выясняется, что используемых термин «эффективность» может означать для собеседников разное действие (во избежание этого при необходимости в разговоре с врачом желательно уточнить, что именно он подразумевает под «эффективностью» или же «неэффективностью»).

Безопасность препарата — это, согласно международному определению, «степень его влияния на органы и системы пациента»- т. е. чем меньше это влияние, тем лучше (к примеру, местное накожнок применение препарата не оказывает негативного влияния на

ЖКТ, что для больных с заболеваниями желудка делает этот препарат безопасным). С этим понятием связан и термин «осложнение». Часто врачи путаются в понятиях «осложнение» и «побочный эффект». Согласно международным правилам, «осложнение — это патологическое состояние, развивающееся при приеме препарата и не проходящее с отменой последнего. Примером осложнений могут быть инсульты, гепатиты, нефриты и прочие подобные заболевания.

Побочный эффект — это тоже «патологическое состояние, возникающее при приеме препарата», но «проходящее с его отменой». Типичные побочные эффекты: тошнота, диарея, крапивница, депрессия и др. Однако, в США и Западной Европе осложнения относятся к безопасности препарата, а понятие «побочный эффект» является составляющим его удобства.

Удобство препарата — это «комфорт» при его применении. Сюда относятся, помимо наличия побочных эффектов, удобство упаковки (саше, одноразовый шприц, мелкая расфасовка, детские дозы и пр.), режима

дозирования, порядкок хранения в отделении и многое другое. Следует учитывать, что разговаривая об удобстве применения препарата, необходимо уточнять — кому именно это удобно: врачу или же пациенту.

Например: «Таблетка имеет две риски, это позволит легко подобрать необходимую больному дозу, что для Вас, Иван Николаевич, будет удобным» или же «Препарат имеет приятный вкус, больные могут пить его вне зависимости от приема пищи, что для них очень удобно».

Стоимость или же «экономическая выгода» при приобретении медикаментов также являются значимой потребностью наших врачей, которые нередко начинают считать деньги в карманах пациентов. Поэтому, услышав стон о «голых и нищих» пациентах, сразу задайте собеседнику проверочный вопрос: «А что, все Ваши пациенты голые и нищие?». Естественно, что у каждого нормального врача имеются и платежеспособные пациенты (если он говорит, что таких нет — можно сразу уходить: это только уловка для прекращения разговора с представителем), следовательно, можно преложить для начала назначить рекламируемый препарат именно им. Более подробно мы расмотрим стоимостный аспект в разделе борьбы с возражениями.

Не менее значимой, чем эффпективность, но постоянно забываемой представитеялми потребностью врача является «постоянное наличие препарата в аптеках». Никакой, даже самый распрекрасный препарата не будет назначен повторно, если больной придет к врачу с жалобами на то, что его невозможно приобрести или же получить по льготе. Прежде всего, это связано с эффективностью лечения (быстрее купит — быстрее будет виден эффект), а также с возможными жалобами на врача начальству.

Ниже представлена степень згачимости для врача определенных свойств и преимуществ препаратов (данные BCG, 2006 г.)

Представленные данные подтверждают исключительную значимость для врачей информации о постоянном наличии данного медикамента в аптеках (лучше в ближайших с предоставлением им списка).

Все перечисленные характеристики и преимущества препарата (что равно потребностям врача) необходимы для построения вышеназванных ФАБов.

Экстраполируя приведенный выше пример с автомобилем на визит к врачу, в ситуации, когда медицинский представитель, хорошо выучив материалы по препарату, сообщает доктору примерно следующее: «Период полувыведения препарата составляет 12 ч, препарат низкогепатотоксичен, обладает высокой селективностью к рецепторам прогестерона, а размер его молекулы равен всего шесть килодальтон». Подобная информация для врача не имеет практически никакой ценности, ибо называются лишь характеристики препарата. В такой ситуации со стороны слушателя немедленно возникает невысказанный вопрос: «Ну и что?». Этот же вопрос, заданный себе представителем после упоминания той или иной характеристики препарата, заставит его назвать и соответствующее качество, т. е. провести конверсию. Пример:

— «Период полувыведения препарата Симакс составляет 24 часа, следовательно, его можно принимать однократно в сутки, что очень удобно для Ваших больных»;

— «Препарат Диовит не проходит метаболизации в печени, его можно назначить больным с хроническим гепатитом, что для них будет безопасным»;

— «Месячная стоимость препарата составляет 300 рублей, следовательно день лечения обойдется Вашим пациентам всего в 10 рублей, что для них экономически выгодно»

— «Благодаря липофильной форме, эффект от Тикедина наступает уже через 15 минут, что подтверждает его безопасность»

При подобном изложении свойств препарат рассказ представителя становится логичным, врачу будет интересно его слушать, ибо все сказанное соответствует его потребностям.

Более того, перечисление одних только выигрышных качеств препарата (его преимуществ) носит слишком декларативный, рекламный характер, ибо не подкрепляется никакими логичными доказательствами. Нередко врачи в ответ на подобное перечисление реагируют так: «Все представители говорят, что их препарат самый хороший! Я не вижу особенной разницы, все ваши препараты одинаковы и дороги!». Именно во избежание этого и следует подкреплять утверждения о позитивных качествах своего препарата доказательствами в виде характеристик.

ФАБы должны «легко исторгаться из организма», для этого при конверсии применяются ключевые слова-связки:

«…таким образом…»

«…следовательно…»

«…поэтому…»

«…что означает…»

«…тем не менее…»

Хотя ФАБ в запоминании является предпочтительнее обратной конструкции, тем не менее приведенная схема построения может быть изменена и в обратную сторону, когда на первое место ставится преимущество препарата, а затем уже оно объясняется соответствующей характеристикой. Пример: «Препарат Зонаквин обладает высокой степенью безопасности, так как может разрешен к назначению больным с поражениями печени. Причина — в его доказанной низкой гепатотоксичности, вызванной эффектом стабилизации мембран гепатоцитов» В этом случае ключевыми фразами будут:

• «…потому, что…»

• «…причина этого в…»

• «…так как…»

Позволю себе дать ряд практических советов по построению и использованию

ФАБов. Психиатры посчитали, что их пациенты в 20 раз чаще, чем обычные люди, употребляют в разговоре слова «я», «мне», мое» — поэтому, по возможности, вставляйте в

ФАБ высказывания «Вы» или «ты». Этим вы привлечение внимание собеседника и сможете рассчитывать на более позитивную оценку услышанного, придав фразе личный и живой оттенок:

— «Вы увидите эффект уже через три дня!»

— «Это будет удобно для Вас!»

— «Не могли бы Вы подсказать мне…»

— «Такая форма приема очень удобна для Ваших пациентов!»

Помимо этого, в рассказе о своем препарате представителю следует как можно чаще называть его торговое название (брэнд), в то время как препараты конкурентов стараться лучше называть по их генерическим (химическим) названиям: «азитромицин» вместо «сумамед», «офлоксацин» вместо «таревид». Это важно именно для запоминания торгового названия своей продукции. Значимость этого можно проиллюстрировать довольно курьезным случаем, наблюдавшимся автором на двойном визите с представителем в Словакии. Медицинский представитель, продвигавший препарат

«Левостин» (антиаллергическое средство), пришел на прием к частному фармацевту. Назвав свой препарат, и выяснив имя конкурента, он немедленно перешел к его критике (в данном случае препарата Кларитин), при этом постоянно называя

Левостин «наш препарат», а Кларитин — «Кларитином». После 15 мин весьма эмоционального рассказа представитель спросил фармацевта: «Вы закажете наш препарат?». Тот пообещал отправить заявку и на следующий день представитель получил заявку на…Кларитин. Постоянно слышаименно это название во время визита, фармацевт был убежден, что этот представитель рассказывал ему так необычно именно о Кларитине. Типичной и наиболее частой ошибкой медицинского представителя на визите является повторение фразы «наш препарат», «нашего препарата» вместо торгового названия. Пожалуй, контроль именно над этой ошибкой является довольно сложной задачей для начинающего медицинского представителя.

Американские психологи просчитали, что при трехкратном упоминании названия препарата на визите, его запоминаемость составила не более 10–15 %, в то время, как при восьмикратном (за 3–5 минут разговора) — уже 70–80 %! Поэтому, если вы хотите, чтобы доктор идентифицировал вас с вашим препаратом, чаще называйте их (и врача, и препарат) по имени!

С самого начала разговора с клиентом (работник аптеки на фармкружках, врач, чиновник ТФОМС и п.т.) представителю необходимо прежде всего показать — чем именно его препарат отличается от уже применяемых врачом или же продающихся в данной аптеке, предъявить его основное отличие. В английском языке это отличие назыывается

USP (Unique Selling Proposal, уникальнок торговое предложение). Если препарат не имеет своего USP — его просто снимают с продвижения (если у товара нет отличий, то его продать невозможно). Требования, предъявляемые к USP препарата таковы:

— отличия должны быть существенными — отличия должны быть понятными целевой аудитории (терминология!) — отличия должны быть позитивными и привлекательными — отличия должны быть выгодными с финансовой точки зрения — отличия должны быть доступными

Именно в USP препарата и заинтересована большая часть вашей аудитории, вся подаваемая о препарате информация должна носить сравнительный с конкурентами характер (графики, таблицы, примеры). Стоит отметить, что универсального USP не бывает — против каждого из конкурентов должно иметься свое USP и именно знание этих отличий определяет степень знания медицинским представителем своей продукции.

При проведении конверсии в аптеке, необходимо учитывать то, что у работников этого учреждения отсутствуют клинические потребности в препарате — для них ваш препарат — это товар и все потребности будут связаны именно с этим. В отличие от врачей, у заведующей аптекой (в 98 % случаев это женщина) или коммерческого директора имеются всего три основные потребности в отношении препарата: гарантия спроса на него (в качестве характеристик можно использовать вашу работу с врачами близлежащих ЛПУ, наличие рекламы в СМИ и специализированной прессе, проведение в городе специальных конференций); гарантия его ухода (т. е. сбыта): возможность применения мерчандайзинга, сбытовых конкурсов и акций, цвет и размеры упаковки, проведение с первостольниками фармкружков для того, чтобы им было легче разбираться в особенностях ЛС и чаще его рекомендовать покупателям; увеличение товарооборота и рост прибыли

Исходя из этих потребностей и следует строить рассказ для получения обещания о закупке препарата. Помимо потребностей, также интересуют и условия закупки: постоянное наличие препарата у дистрибьютеров, срок годности партии ЛС, условия хранения, размеры упаковок. В последнее время со стороны многих руководителей аптек важным является требование к медицинским представителям о необходимости донесния информации о препарате простым, «неспециальным» языком, без специфических терминов и ссылок. При этом вся информация должна быть сравнительной, а не конкурирующей (т. е. необходимо именно сравнивать свою продукцию с таковой конкурентов, а вовсе не ругать всячески последних). Все приводимые ФАБы также должны иметь в своем составе упоминания о USP (более выгодно, больший спрос).

Изложение свойств и преимуществ препаратов в виде ФАБов будет куда более запоминающимся для собеседника, если при этом использовать некоторые советы:

— прежде всего, будьте эмоциональны! (старайтесь выделять голосом окончания ваших ФАБов, т. е. именно то место, которое необходимо запомнить («более безопасный», «экономически выгодный») — ведь разговаривать с роботом или автоответчиком просто неинтересно;

— старайтесь, по возможности, использовать в своем рассказе жестикуляцию — естественно, что на визите, в отличие от публичного выступления, возможности жестикулировать ограничены пространством стола доктора, однако, вполне возможно демонстрировать отрытые ладони (жест искренности) или же складывать ладони «домиком», слушая собеседника (жест внимания и размышления);

— используйте в ФАБах цифры и ссылки на известных собеседнику людей: «время лечения сокращается на 12 %», «в аптеке препарат стоит 156 рублей», «в медсанчасти № 15 этот препарат с успехом применяется у пожилых пациентов»все это придаст вашему рассказу достоверности;

— старайтесь не применять в разговоре специфических, жаргонных терминов без уверенности, что собеседник вас поймет- ведь вопрос представителя: «А Ваши больные при этом не гиппуют?» (т. е. не впадают ли они в гипогликемические состояния) — поймет эндокринолог, но не хирург или травматолог, а непонимание вызовет лишь ненужное раздражение;

— осторожней используйте метафоры для украшения своего рассказа — сравнение «эффективность со скоростью пули» или «Ваш авторитет среди коллег, как орел над Эльбрусом, взовьется…» также способно пробудить сомнение в психическом здоровье говорящего (ведь малознакомые между собой люди так не общаются!);

— используйте визуальную поддержку — ведь просто вербальный контакт с врачом при разговор о чем-то для него новом не будет достаточно убедительным, если не подкрепляется визуальными образами

Еще давным-давно Конфуций произнес свою известную аксиому: «я услышал — и забыл, я вижу — и я помню, я делаю — и я понимаю». Одной из целей визита является запоминание врачом сообщенной информации. Было просчитано, что 70 % только вербально полученной информации забывается уже через 48 ч, в то время, как для информации, сопровождающейся визуальной поддержкой, это число составляет лишь

35 %.

ВИЗУАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА

Что же входит в понятие «визуальная поддержка визита»? Прежде всего, это печатные рекламные материалы, научные статьи, образцы препаратов, плакаты, сувениры (гиммики). Печатные рекламные материалы бывают следующих видов:

Брошюра содержит 4–8 страниц, применяетсядля детального рассказа о препарате, содержит графики, таблицы, литературные ссылки и описание препарата (состав, фармакодинамика, режим дозирования, показания, противопоказания, побочные эффекты). Описание препарата обычно содержится напоследней странице.

Брошюра после визита оставляется врачу для напоминания;

Лифлет (инфокарта) или же листовка — содержит 1–2 страницы; соответственно, конструкция с кармашком, в который вкладываются лифлеты, будет называться лифлетхолдер — она ставится в аптеках и в приемых поликлиник.

Информация о свойствах препарата на лифлете более сжата, представляются только ее основные существенные моменты. Может быть ориентирована как на врача, так и на пациента (в поликлинике или аптеке). Оставляется после визита врачу как напоминание, в аптеке или коридоре поликлиники— стопкой или в лифлетхолдере для ознакомления пациентам (посетителям);

Презентационная папка — специально сброшюрированные страницы довольно большого формата с графиками или таблицами, служащие для использования во время рассказа на визите или при проведении фармкружков. Врачу не оставляются из-за высокой стоимости;

Научные материалы — это статьи из журналов (ксерокопии или репринты), монографии (толстая брошюра, посвященная одному качеству препарата или же сборник статей о нем), методические материалы, в которых приводятся доказательства со стороны «независимых» исследователей и госорганов (списки

ДЛО, ПЖВЛС, стандарты лечения и методические рекомендации). Применяются на стадии квотации (см. ниже) именно как доказательства фактов, изложенных представителем. Особенно удобны они при проведении сравнительного анализа своей продукции с препаратами конкурентов. Поскольку стоимость научных материалов (кроме ксерокопий статей), по сравнению с рекламными, относительно высока, то они оставляются либо специалистам, либо особо заинтересованным врачам (неформальным лидерам). Использование подобных материалов всегда требует тщательной проработки информации и специальной их подготовки перед визитом;

Образцы препаратов также необходимо заранее подготавливить. Из упаковки такого демонстрационного образца (желательно просроченной!) заранее вынимается информационный вкладыш для того, чтобы быстро и изящно, не теряя времени, достать препарат из упаковки. Представитель должен иметь по одному демонстрационному образцу каждой галенической формы, однако, если процесс раздачи образцов заранее не предусмотрен отделом маркетинга Компании, то на неизбежный вопрос врача: «А Вы мне это оставите?», следует сказать, что это у вас демострационный образец, но внизу в аптеке это препарат уже есть в достаточном количестве. Запомните правило: «Каждый выданный вами образец — это некупленная в аптеке упаковка!». В аптеках на фармкружках демонстрация образцов обязательна — их можно дать сотрудникам аптеки в руки (ведь им с препаратом работать!) — никогда еще никто в аптеках образцы не «заигрывал».

При демонстрации образца, содержащего какие-либо технические приспособления (ингаляторы, проводники, аппликаторы и пр.), необходимо заранее потренироваться в их использовании для того, чтобы быстро и уверенно показать преимущества применения таких аксессуаров.

Плакаты, ручки, блокноты и другие сувениры являются «подарками» (гиммиками) врачу. Поскольку они тоже стоят денег, было бы ошибкой дарить их всем подряд. Как правило, их число ограниченно, и, раздаривая в начале недели всем ручки, в конце недели можно оказаться ни с чем на визите к действительно значимому специалисту. Данные сувениры служат напоминанием о препарате и компании (так как содержат их название и логотип), поэтому они предназначены только тем, кто, по вашему мнению, реально будет работать с данным медикаментом. Следует помнить, что любой сувенир всегда дарится за что-то: обещание рекомендоватьили назначать препарат, проявление в других формах интереса к сотрудничеству, реально выписанные рецепты или проведенные исследования. Если сувенир несет еще какую-либо дополнительную полезнуюфункцию (степлер, часы и пр.), то необходимо ее продемонстрировать и объяснить, как именно данным предметом пользоваться. Раздавая сувениры и подарки помните о том, что, несмотря на свою относительную дешевизну, в масштабах всей Компании такие расходы составляют существенную сумму, которая могла бы быть и выдана вам в виду премий и бонусов.

Плакаты (постеры) и стенды в настоящее время пректически вышли из активного применения в качестве визуальной поддержки ввиду того, что их размещение в ЛПУ строго регламентировано, в а аптеках для них просто уже нет места.

Для чего на визите медицинского представителя используется визуальная поддержка? Прежде всего она помогает привлечь внимание собеседника к вашемук рассказу. Человека, как и обезьяну, всегда привлекает что-либо яркое и красочное, поэтому рекламные материалы обычно имеют броские цвета, интригующие картинки и т. п. Сопровождение рассказа демонстрацией подобных красочных изображений значительно облегчит доктору процесс восприятия информации. Визуальная поддержка облегчает и работу представителя, ибо далеко не каждый из них является Цицероном (который только вербально мог часами удерживать внимание сограждан на ареопагах), кроме демонстрации ее удобно использовать как шрагалку. В большинстве рекламных материалов имеется специально выделенный логотип препарата, который желательно расшифровать и объяснить его занчение — это также привлечет внимание и интерес врача.

Следующей функцией визуальной поддержки является улучшение восприятия врачом полученной от представителя информации. Довольно сложно (и малоубедительно) рассказывать о сравнительном анализе своего препарата с конкурентами, сопровождая этот рассказ только мимикой и жестами — гораздо удобнее и эффективнее демонстрировать при этом график или таблицу. К тому же, в хорошо сделанных брошюрах и лифлетах под этими графиками и таблицами всегда имеются научные ссылки, которые, в свою очередь, повышают доверие к сказанному (особенно на визитах к

OL или узким специалистам в данной области медицины).

Как правило, на визитах у представителя имеется довольно выраженный лимит времени: визуальнаяподдержка позволит его сэкономить за счет вышеназванных функций.

Напомню, что представитель компании — это не работник ликбеза, поэтому, помимо непомредственно рассказа о препарате, он должен отвечать на возражения и сомнения врача, а также заниматься деловыми вопросами (количество препарата, рекомендованного данным врачом, условия сотрудничества и пр.). Поэтому правильное применение визуальной поддержки позволит уделить и этим вопросам должное количество времени.

Еще одной немаловажной функцией визуальной поддержки является предотвращение недопонимания врачом полученной от представителя информации. Рассказывая о том или ином свойстве или преимуществе препарата, одновременно демонстрируя его на графиках или таблицах, представитель дает возможность врачу переспросить в случае неясности или же вернуться к ранее сказанному, ибо материал постоянно находится перед глазами собеседника.

При одном только вербальном изложении информации требуется сильная концентрация внимания врача, что в большинстве случаев нереально. Оставленные после визита материалы также выполняют функцию напоминания, однако эта их функция будет исполнена только в случае наличия у врача потребности в данном препарате, а также при условии интересного и убедительного рассказа о нем представителя. В противном случае немедленно после ухода последнего все материалы пойдут в мусорную корзину.

Как же практически использовать визуальную поддержку?

В начале визита, на стадии мативации ее следует демонстрировать только после выяснения всех потребностей собеседника и после фразы: «Я хотел бы рассказать о нашем новом препарате…». Именно при этих словах показывается первая страница брошюры с названием препарата и его логотипом. Далее, при необходимости, следует объяснить, что этот логотип значит (как правило, лого связано с проблемой в целом, поэтому целесообразно сказать несколько слов о ней, используя данное изображение). т. е. впервые визуальная поддержка применяется именно в конце стадии мотивации. Показав обложку брошюры, целесообразно будет сложить ее пополам и показывать собеседнику только ту страницу, на которой имеется подтверждение слов вашего рассказа — в развернутом виде изображенные на других станицах яркие графики и рисунки нередко просто отвлекают внимание доктора.

На стадии конверсии, рассказывая о том или ином преимуществе препарата, представитель демонстрирует графики или рисунки, подтверждающие вербально излагаемые им преимущества. Держать брошюру следует текстом к врачу на расстоянии, достаточном для того, чтобы можно было прочитать напечатанное без напряжения (ведь многие люди просто стесняются носить очки). Доктор, увидев красочную картинку, обычно автоматически тянется к ней рукой, чтобы забрать и получше рассмотреть. Этого позволить категорически нельзя: во-первых, рассматривая отобранную брошюру, врач не слушает, что ему говорит представитель, во-вторых, глаз человека во много раз быстрее пробегает текст, чем ухо воспринимает сказанное. Таким образом, прочтя быстро брошюру, врач может сказать: «Ну, мне все ясно…» Поэтому, начиная рассказ с брошюрой, надо следить за движениями руки собеседника (важность визуального контакта!): если он начинает за ней тянуться, то, не прерывая рассказа, стоит немного отодвинуть брошюру от собеседника. Но если врач все равно просит дать ему самому посмотреть материалы, то следует ответить: «Конечно, доктор, я сейчас все расскажу и оставлю Вам эту информацию о препарате». В этом случае врач обычно не предпринимает больше попыток завладеть показываемым.

Но что же делать, если момент был упущен и доктор, забрав брошюру, начал ее разглядывать? Для ответа на этот вопрос стоит вспомнить формулировку психологического «закона войны на два фронта»: психика человека не в состоянии удерживать с одинаковым вниманием и ответственностью за положительный исход дела, превышающие числом единицу. Другими словами, человек не в состоянии эффективно одновременно читать, слушать, писать и проч.- т. е. Юлией Цезарей срели нас нет (да и он не мог этого делать односременно). Поэтому, в такой ситуации, прежде всего, надо замолчать — врач все равно не услышит сказанного, а возникшая пауза заставит его отвлечься от просмотра. Подобный прием (т. е. внезапно возникшая тишина) психологически вызывает вопрос у читающего: «Что случилось?» — и заставляет собеседника посмотреть на говорящего. Именно в этот момент желательно забрать брошюру обратно, сказав: «Разрешите, я закончу свой рассказ, а эту брошюру потом оставлю Вам». Обычно этот прием срабатывает безотказно.

При работе с брошюрой или лифлетом часто возникает необходимость в демонстрации того или иного рисунка. Делать это можно только ручкой, но ни в коем случае не пальцем: ведь при постоянном использовании автомобиля нельзя поручиться за идеальную чистоту рук, а также ввиду того, что на ламинированных или глянцевых поверхностях брошюры могут остаться следы от пальцев, что выглядит не очень эстетично. При наличии красивого маникюра на руках представителя в такой ситуации у врача могут возникнуть отвлекающие его мысли о размерах зарплаты собеседника и делает ли что-нибудь представитель дома по хозяйству.

Помимо сказанного, применение ручки оправдано и с другой тсороны — как правило, на ней также указано название препарата или же компании-производителя. Поэтому, демонстрируя что-то с ее помощью, надо повернуть эту надпись к собеседнику.

Идеальным является вариант, когда название представляемого препарата совпадает с таковым на ручке. Помните, что для демонстрации можно использовать только ту ручку, которую вам будет не жалко оставить в конце визита в случае согласия воача на ваше предложение (было бы жалко омрачать предвкушения доктора при виде вашего личного

«Паркера»)!

Конечно, для того чтобы логично, без пауз и судорожного перелистывания страниц рассказать о препарате, прежде всего надо досконально знать содержание брошюры: где, на какой странице находится та или иная информация или график, ибо зачастую во время разговора врачи задают вопросы, ответы на которые могут находиться на страницах, не совпадающих с изначально разработанным вами планом рассказа.

Следует также помнить и одно из основных правил визита: представитель всегда должен контролировать ситуацию!

Поэтому, начав рассказ, нельзя дать сбить себя с заданного плана, передавая инициативу в руки собеседника. Если при разговоре вам начинают задавать вопросы, не относящиеся в данный момент к теме, следует сказать: «Это интересныйвопрос, но я остановлюсь на нем чуть позже» — и развивать начатую тему.

Демонстрация образцов препарата производится на этапе диалога, касающегося способа назначения и режима дозирования — ни раньше, ни позже (в начале визита можно использовать изображение упаковок медикамента на обложке брошюры). Тогда подобная демонстрация будет выглядеть логично, в отличие от частой ошибки, когда образец вынимается в самом начале визита и постоянно отвлекает внимание врача возникшим желанием немедленно им завладеть.

Как уже упоминалось выше, образец должен быть заранее подготовлен — удален лист-вкладыш, при наличии дополнительных устройств последние изучены и, при возможности, собраны (чтобы не терять время на надевание, к примеру, ингалятора или спейсера на баллон с лекарством). Демонстрируя обычные таблетированные формы лекарства, желательно все равно извлечь конвалюту (блистер) из упаковки и показывать ее только из своих рук. При наличии флаконов, бутылей и других подобных форм образец кладется на ладонь, донышком к собеседнику (как обычно демонстрируют флаконы с парфюмерией), при этом корпус придерживается открытой ладонью другой руки. Во всех случаях следует следить, чтобы этикетка с торговым названием была обращена к врачу.

Показывая более сложные конструкции, состоящие из нескольких компонентов (ингаляторы, проводники для внутриматочных спиралей и другие специальные приспособления для введения), необходимо показать, как именно этот предмет применяется: например, на глазах врача собрать нужную конструкцию, одновременно объясняя преимущества использования той или иной ее части.

Аксиомой является то, что после того, как образец окажется в поле зрения врача, тот немедленно попросит на него взглянуть. Правильным будет следование вышеизложенной в отношении брошюры тактике — вначале показать все самому и лишь затем дать в руки доктору. Относиться к демонстрационным образцам желательно бережно, иначе через несколько визитов они потеряют привлекательный вид, помнутся и испачкаются. («А кокого он был цвета?»). Можно использовать в качестве демонстрационных образцов препараты с истекшим сроком годности. Техника ответов на просьбу врача об оставлении ему образцов будет рассмотрена ниже в разделе «Закрытие визита».

Таким образом, правильное использование визуальной поддержки будет способствовать повышению эффективности вашего визита, экономии времени и поддержанию заинтересованности врача. Однако, в жизни редко происходит все так гладко, как описано в руководствах: в большинстве случаев, несмотря на общее доброжелательное отношение к представителям фармацевтических компаний, врач, особенно узкий специалист, довольно скептически относится к сказанному. При этом стоит принять во внимание большое число визитов представителей различных компаний (которые все расхваливают именно свой препарат и ругают конкурентов), а также общее негативное отношение к рекламе. Все это приводит к тому, что довольно часто возникает необходимость убеждения собеседника, т. е. применения третьей стадии визита, а именно квотации.

КВОТАЦИЯ

Квотация используется только тогда, когда врач сомневается в сказанном или же возражает. Корректное применение квотации служит для убеждения собеседника в объективности изложенного материала. Как и в двух предыдущих стадиях, на данной стадии визита также имеется основной невысказанный вопрос со стороны врача: «А чем докажете?». Соответственно, целью этой стадии является доказательство именно клинического применения препарата с помощью научных источников. Ниже демонстрируется значимость для врачей предоставления представителями научной информации относительно своей продукции:

Источники % врачей, активно использующих информацию

Справочники ЛС 67,7

Статьи в специализированных журналах 29,2

Монографии 28,6

Данные клинических испытаний 24,2

Из этих данных, полученных агентством КОМКОН в 2006 году, следует, что для большинства врачей научные данные о свойствах и преимуществах предлагаемых им препаратов имеют важное убеждающиее значение. В этом же исследовании было определено, что максимальный интерес врачей на визитах привлекает информация о новых препаратах (80,8 % опрошенных), научные доказательства их клинической эффективности (60,8 %), оценка ЛС ведущими специалистами в данной области (29,2 %).

Естественно, важным условием убедительности предлагаемой научной работы является солидность научного издания, в котором она была опубликована. Ниже мы приводим данные относительно читаемости и узнаваемости докторами некоторых наиболее известных медицинских журналов.

В некоторых российских регионах (Татарстан, Башкирия, Удмуртия и С-Петербург) большое значение имеет и то, является ли проведенное исследование результатом работы местных специалистов или же оно было выполнено в Москве (проявления т. н. регионального сепаратизма из-за влияния различных региональных школ лечения).

Таким образом, предложенные доктору научные данные (в отличии от рекламной продукции — лифлетов, брошюр и каталогов) являются мощным средством его убеждения.

Но как же кратко и содержательно донести до собеседника сущность предлагаемых научных работ в условиях дефицита времени? Практически это производится демонстрацией образцов, научных статей, монографий или методических рекомендаций.

Но, даже такое с виду простое действие, как подобная демонстрация, имеет свои особенности. Прежде всего, это необходимость заранее подготовить демонстрируемый научный материал, выделив водяным маркером наиболее значимые моменты в строго определенных разделах публикации. Американский институт маркетинга в 1997 г. провел исследования, касающиеся применения представителями научных материалов на визитах, и обнаружил следующее: 94 % врачей не читают данную литературу, если она заранее не подготовлена. Как же готовить научную статью и что выделять? Прежде чем ответить на этот вопрос, вспомним, из чего собственно состоит научная статья, что имеет важное значение при ее демонстрации?

Прежде всего стоит обыграть само название статьи- при этом нет необходимости полностью его цитировать (глаз читает быстрее!), особенно когда это название чересчур длинно или неудобопроизносимо. Достав публикацию из пакета и показав титульный лист, следует дать описание общей цели статьи: например, вместо «Эффективность хроногностического назначения антацидных препаратов в сравнении с терапией короткими курсами бета-блокаторами у детей с поражениями эзофаго-гастрального отдела ЖКТ» можно сказать так: «Эта статья посвящена эффективному применению нашего препарата Маалокс при заболеваниях ЖКТ у детей».

Следующим важным моментом является обыгрывание имен авторов статьи и лечебного учреждения, где это исследование проводилось (местный сепаратизм!). При этом все должно быть направлено на создание образа объективности предлагаемых данных: если в начале 90-х годов редкие тогда медицинские представители вызывали этот образ, демонстрируя статьи какого-нибудь «профессора Смита из Джексоновского университета США», то сейчас, когда каждая фармацевтическая компания имеет в своем арсенале множество зарубежных исследований, опровергающих доводы конкурентов, демонстрация зарубежных источников (если только они не являются всемирно известными специалистами в своей области или официальными данными ВОЗ) не столь убедительна.

Сегодня в среде российских врачей более ценятся именно отечественные исследования, произведенные известными в тсвоей области авторами, которых доктора знают лично или встречались с ними на конференциях, симпозиумах, конгрессах. Поэтому, при наличии подобной статьи, обязательно стоит подчеркнуть именно то, что данные исследования — отечественные (а еще лучше — местные). Например: «Это исследование произведено в

Институте пульмонологии РАМН под руководством академика Чучалина. Его авторы — известные профессор X и доцент Y». Подобное представление уже само по себе вызывает доверие, в отличие от фразы: «Я Вам сейчас быстренько покажу одну статейку…».

В случае, если предлагаемая статья или монография «свежие» (т. е. им не более двух лет, считая текущий год), то следует обязательно обратить на это внимание собеседника, т. к. многие компании зачастую не переиздают свою научную литературу. Поэтому трудно убеждать врача в инновационности предложенных методов терапии, ссылаясь на источники, датированные 80-ми гг. (а порой и 1954 г.!).

Таким образом, в начале стадии квотации медицинскому представителю необходимо обратить внимание врача на название статьи, ее авторов, исследовательское учреждение и год издания.

Следующими составляющими научной статьи являются описание проблемы (первый абзац) и материалов и методов исследования. На них особо останавливаться не следует, за исключением выделения нескольких цифр, демонстрирующих актуальность проблемы, в первом абзаце работы. После этогов текстах идут результаты исследования и дискуссия(не всегда), затем уже — заключение. В результатах исследования желательно выделить то, что позитивно подчеркивает сказанное ранее (данные в таблицах, графиках и т. п.). — но не более 1–2 предложений! Не стоит подробно пересказывать полученные результаты (только в отношении того, в чем врач выразил сомнение), а также злоупотреблять статистикой (цифры с дробями и процентами могут быть восприняты только в контексте сказанного, тем более что врач и сам может это прочесть глазами).

Базисом для квотации при работе с научной статьей является именно раздел, содержащий ее заключение. Поэтому основная подготовка статьи идет именно над этим разделом — перед визитом представителю необходимо выделить маркером основные моменты заключения: «Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о высокой эффективности применения Маалокса в педиатрической практике».

Помните, что если выделено слишком много текста, то врач также не будет все читать — выделять стоит только важнейшие положения, не больше 1–2 предложений, подтверждающих сказанное. Перед выбором выделенных мест в той или иной статье желательно посоветоваться с работниками отдела маркетинга, занимающимися данным препаратом: важно, чтобы выделенные места и проистекающие из них умозаключения соответствовали позиционированию препарата и политике Компании в целом.

Как и для предыдущих стадий визита, при квотации исключительно важно наличие диалога с врачом. Поэтому, демонстрируя ту или иную научную работу, надо следить за реакцией врача, задавать вопросы и, главное, внимательно выслушивать ответы.

Квотация, помимо функции убеждения врача, имеет и одну цель: предложение сервиса для клиента, в данном случае научного. Как уже указывалась выше, в настоящее время удачнее всего продаются препараты, образ которых сопровождается какой-либо концепцией, которая, в свою очередь, является одним из видов сервиса («Предложение способа иметь здорового и желанного ребенка именно тогда, когда женщина материально и физически к этому готова»). Компания желает утвердить врача в мысли о том, что «..мы здесь всерьез и надолго», поэтому не только продает медикаменты, но и выполняет некую образовательную функцию, развивая и совершенствуя профессиональные навыки клиента (врача).

Имеются некоторые «золотые правила» в отношении научных публикаций:

— представитель должен всегда иметь при себе папку с материалами для квотации — если статья существует в природе, то ее копия должна быть у представителя;

— представитель должен досконально знать содержание публикации и то, что именно доктор должен из нее запомнить;

— при необходимости статьи должны быть заранее подготовленными (выделенными) — не выделяются лишь работы, предлагаемые OL;

— если врач заинтересовался стаьей — ее необходимо ему оставить или же принести как можно скорее (здесь действует принцип «24х2»: если вы принесли обещанное в течении суток (24 часа) — это будет высоко оценено, если в течении 2 недель — то это еще более-менее приемлемо, но если срок ожидания составит свыше 2 недель — то это просто оскорбительно!).

Однако, как уже говорилось выше, применение квотации не является необходимым в случае, если врач не высказывает сомнений, соглашается с приведенными доводами, или же наоборот, проявляет безразличие к сказанному. Помимо того, что не стоит зря тратить боеприпасы (ведь статья — прекрасный повод для третьего-четвертого визита!), все используемые научные материалы (особенно монографии) также имеют стоимость, поэтому не стоит делать бесполезных подарков за счет Компании.

Как уже говорилось выше, абсолютным показанием для квотации является ситуация, в которой собеседник сомневается в сказанном или же активно возражает.

Работа с возражениями нередко занимает большую часть времени первичного визита медицинского представителя и для их преодолений также можно порекомендовать определенные техники работы.

Прежде всего, возражений не стоит бояться — если врач спорит, то он, по крайней мере, вас слушает! Хуже возражений может быть только их полное отсутствие — оно говорит о безразличии собеседника.

Какие же бывают типы возражений? Прежде всего, необходимо выделить т. н. «ложные возражения» — неискренние и несущественные. Они встречаются только в начале визита, на первых минутах общения — как правило, их всего два: «Да я всем поголовно назначаю ваш препарат!» или же «Я назначал это лекарство и все умерли!». Эти возражения направлены на то, чтобы представитель как можно скорее покинул кабинет, ибо врач не желает в сотый раз слушать об очередном «препаратистом препарате».

Бороться с ними очень легко — в первом случае достаточно спросить: «А как именно (или в какой дозировке) Вы всем назначаете наш препарат?», в случае негатива — «Это важная информация и я обязан поставить об этом в известность нашу штаб-квартиру (FDA, Минздравсоцразвития и т. п.)! Не могли бы Вы уточнить — кто именно умер?». На этом обычно ложные возражения заканчиваются, ибо никто не хочет выглядеть идиотом в глазах окружающих: «Ну, я сейчас не помню, это, может, был и не ваш препарат…».

Помимо ложных, встречаются еще и другие возражения, которые можно подразделить на возражения, вызванные недопониманием или недостатком полученной информации и возражения из-за несоответсвия предлагаемого препарата нуждам врача.

Причинами их возникновения в большинстве случаев является следующее: доктор не получил достаточно информации (т. к. представитель не спросил о том, что именно интересует собеседника); несоответствие препарата потребностям врача (не были выяснены эти самые потребности); недостаток коммуникативных навыков у представителя (тихий монотонный голос, отсутствие глазного контакта, использование уменьшительных существительных:

«пару минуток», «брошюрка», «статейка» и т. п.); преувеличение фактов без демонстрации научных доказательств, использование выражений «номер один в мире», «золотой стандарт» и проч.; недоверие представителю из-за слабого знания последним свойств своих препаратов и аналогичной продукции конкурентов; личные причины (несоответствующая одежда, избыток косметики или парфюма).

Как видно из перечисленного, в большинстве случаев причиной возражений является сам медицинский представитель и ошибки, им совершаемые. Поэтому, услышав то или иное возражение со стороны

клиента, следуйте правилу «три никогда»:

— никогда не перебивайте собеседника (этого люди друг другу не прощают!);

— никогда не подвергайте сомнению обоснованность возражения (вместо фразы: «Да кто это Вам сказал такую глупость?!» лучше произнести: «Скажите, а где об этом можно прочитать?»);

— никогда не спорьте с собеседником (т. е. не ведите «позиционный торг», при котором в качестве аргументом в споре стороны используют выражения «много», «мало», «неэффективно», «небезопасно»: в этом случае желательно выяснить —

«А «много» это, по Вашему, сколько?».

Примером работы с сомнением можно назвать следующий диалог:

Врач: Мне кажется, этот препарат вряд ли будет эффективно действовать все 24 часа в сутки…

Представитель: Если я Вас, Петр Иванович, правильно понял, Ваше сомнение основано на механизме достижения пиковой концентрации препарата к плазме крови? Позвольте представить Вам данные, полученные профессором И.Овчинниковым из Института

Питания РАМН, которыми и подтверждаются мои слова…»

Описано восемь правил работы с сомнениями и возражениями клиента:

Внимательно выслушайте возражение;

При ответе на возражение стоит раздражаться и нервничать;

Выясните истринную причину возражения (уточнение, прояснение);

Самый убедительный ответ на сомнения врача — это его собственный ответ (дайте ему шанс убедиться в вашей правоте!);

Согласись и отвергни: клиенту нельзя говорить «нет» — необходимо произнести «да, но…» (смысл будет одинаковым, но воспринимается легче);

Переходите к следующему возражению, только разобравшись с предидущим

Ответив на вопрос и возражение, сделайте краткое резюме: «То есть, мы с Вами убедились, что…»;

Не стоит погонять дохлую лошадь!

В книге замечательного американского гуру продаж Брайана Трэйси («Полное руководство для менеджера по продажам», М., 2004) основной фокус возникающих на визитах возражений по их частоте выглядит следующим образом (в порядке убывания):

— цена;

— эффективность и безопасность;

— подача материалов о препарате;

— сравнение с конкурентами;

— удобство применения;

— наличие гарантий (научных данных).

Как мы видим, обсуждение стоимости препарата, чаще всего, является основным возражением со стороны врача — это не существует рационального объяснения: врач сам не потребитель и не покупатель, но зачастую позволяет себе судить об уровне платежеспособности своих пациентов: «Это для моих больных очень дорого!». Помимо этого, существующие государственные программы льготного лекарственного обеспечения населения (ДЛО, ПЖВЛС и др.) позволяют большому количеству пациентов получать медикаменты и вовсе бесплатно! Однако, возражение по цене остается наиболее часто встречающимся. Для борьбы с ним следует учитывать некоторые факторы: прежде всего, цена — это величина, отражающая степень убежденности покупателя в необходимости данной конкретной покупки — т. е. если пацент знает, что именно от получит в результате приема препарата, то оптическая цена (на прилавке) становится для него менее значимой. Сама по себе цена, ее величина, значения не имеют: извествно, что в любой покупке имеются два компонента мотивации — эмоциональная и рациональная.

Для медикамента рациональными составляющими можно назвать его эффектиность и безопасность — за это покупатель готов заплатить довольно дорого. Все остальные характеристики препарата (его вкус, цвет и размер упаковки, престижность и прочие) являются эмоциональными компонентами и при покупке ЛС имеют уже вторичное значение (речь, естественно, не идет о этично рекламируемых БАДах и парафармацевтике). Абсолютно любая цена покажется потребителю черезчур высокой, если при этом не объяснить следующее: что он с этим товаром может сделать; для чего именно он ему нужен; какие преимущества (USP) он получит, покупая его; какие его личные потребности от может удовлетворить; какую пользу лично ему он принесет.

Исходя их этого, предлагается несколько техник борьбы с возражениями по цене:

— способ «сэндвича»: назвав цену, покажите, из чего она состоит, какие преимущества получит пациент (как слои сэндвича): «За эти деньги Ваши пациенты получат быстрое облегчение симптоматики, исключительную безопасность — препарат разрешен даже беременным и приятный вкус медикамента»:

— способ умножения: покажите экономическое преимущество применения более эффективного (и дорогого) препарата — за счет большей эффективности сокращается время лечения и, соответственно, необходимое количество упаковок лекарства;

— способ деления: рассчитайте стоимость одного дня лечения — «лечение этим препаратом обойдется Вашим пациентам всего в 9 рублей в сутки, что для них будет экономически выгодным (ФАБ!)»;

— способ продажи отличий: объясните цену наличием выраженного USP —

«Действительно, препарат недешев, однако, это единственное средство, официально разрешенное к применению с первого триместра беременности, что свидетельствует о его высочайшей безопасности» или «Это единственный препарат этого класса с однократным суточным приемом — т. е. он наиболее удобен для

Ваших пациентов»;

— способ «уступка за уступку»: эта техника применяется, в основном, на коммерческих переговорах по принципу «ты-мне, я-тебе»; на визите к врачу она используется в случае, когда врачи выпрашивают образцы: «Иван Иванович, если я выдам Вам два образца препарата, мы сможем говорить о его назначении 10 пациентам в месяц?»

Таким образом, доскональное знание свойств своих препаратов vs таковых у препаратов конкурентов позволит медицинскому представителю успешно бороться с возражениями докторов относительно стоимости вашей продукции. Кстати, в аптеках отношение к цене препарата прямо противоположное: исходя из потребности в увеличении прибыли данной розничной точки продаж, чем выше цена — тем аптеке выгоднее работать с товаром (но только при обеспечении гарантий спроса и сбыта со стороны производителя).

Отвечая на возражения собеседника, неплохо бы помнить о том, что медицинский представитель — это не Штирлиц и он не обучен скрывать свои чувства и эмоции. Ведь выслушивая возражения в отношении сказанного нами, мы начинаем тихо ненавидеть собеседника (и это вполне естественно). Тем не менее, наше непряитие и несогласие реже всего выражается вербально — в 7 % (все таки приличные люди!), однако выражение лица и тон голоса выдают нашу возникшую антипатию с головой (55 % и 38 % соответственно).

Поэтому, работая с возражениями, прежде всего следите за выражением своего лица и тоном произносимых вами слов — напомнию, что люди вначале верят глазам и лишь потом — ушам.

Итак, представив врачу объективные доказательства сказанного, убедив его в истинности своих слов и ответив на все возражения собеседника, представитель переходит к заключительной стадии визита — его закрытию.

ЗАКРЫТИЕ ВИЗИТА

Закрытие — это ключевая стадия визита медицинского представителя к врачу.

Она является маркером успешности проведения всех вышеуказанных стадий- ведь именно на этом этапе визита представитель получает (или же не получает) то, зачем он пришел к конкретному доктору.

Закрытие логично завершает рассказ о преимуществах препарата, а также является обобщением всего сказанного ранее. Исходя из этого, данная стадия подразделяется на следующие ключевые моменты:

• обобщение сказанного;

• основной вопрос визита;

• установление условий дальнейшего сотрудничества.

Обобщение сказанного — это одна из составляющих любой презентации- ведь ваш визит — это презентация, но только для одного человека. Структура любой презентации можеь быть описана следующим правилом: «Скажи, о чем будешь говорить, — говори — объясни, что это ты такое сказал». Если на стадии мотивации представитель сообщает врачу, о чем он будет говорить («Сегодня я хотел бы рассказать о нашем новом препарате…»), на стадиях конверсии и квотации идет непосредственная передача информации, то при закрытии необходимо объяснить, о чем именно шла речь. Поэтому начинать обобщение желательно с фраз:

• «…таким образом…»

• «…следовательно…»

• «…обобщая сказанное…»

После этой фразы желптельно перечислить основные для данного визита преимущества (не характеристики) препарата (не стоит снова повторять ФАБы). Слово «основные» подчеркивается из-за того, что на первом визите все равно невозможно из-за недостатка времени рассказать все о препарате и, тем паче, все это полностью запомнить. Более того, если визит прошел успешно и данный врач будет посещаем представителем и в дальнейшем, то о чем последний будет говорить в следующий раз? Поэтому заранее следует выбрать для первого визита 2–3 ключевых преимущества (USP включить обязательно!) и умело их обыграть, используя, в случае необходимости, научную литературу. Именно эти преимущества и должны быть упомянуты в заключении (обобщении) и запомнены собеседником.

Довольно частой ошибкой при составлении обобщения является излишняя громоздкость фраз. При вербальном контакте во время визита, в отличие от письменного изложения или же выступлении на презентации, чаще всего воспринимается не более двух деепричастных оборотов в одном предложении. Поэтому вместо фразы: «Таким образом, исходя из вышеизложенного и апеллируя к приведенным источникам, можно заключить, что препарат Мефоджин является средством, избирательно блокирующим рецепторы, отвечающие за выработку бета-6-лактатдегидрогеназы, что, как подтверждено многочисленными исследованиями, положительно влияет на динамику патологического процесса при кишечной форме муковисцидоза у детей» — можно обобщить так: «Таким образом, наш новый препарат Мефоджин отличается высокой эффективностью и селективностью при лечении детей с кишечной формой муковисцидоза». Первая фраза абсолютно не воспринимама на слух, в то время как вторая может быть запомнена полностью. Другим способом облегчения запоминания обобщения является разбивка фразы на несколько предложений (опять же не изобилующих деепричастными оборотами). Таким образом, обобщение — это обязательный компонент стадии закрытия, квинтэссенция сказанного и субстат для запоминания.

Сделав обобщение сказанного им, предствитель переходит к основному вопросу своего визита — вопросу о том, сможет ли врач назначать предложенный ему препарат.

В отличие от классического вопроса, принятого в странах Западной Европы: «Будете ли

Вы прописывать наш препарат?» — в России, принимая во внимание особенности рынка в части практической необязательности выписывания медикаментов н арецептурных бланках, лучше спросить: «Будете ли Вы назначать препарат Х своим пациентам?»

Другими словами, представитель выражает свою просьбу врачу рекомендовать его медикамент. Одна из основных ошибок неопытного представителя — отсутствие этого заключительного вопроса, что объясняется психологическими причинами: человек зачастую дискомфортно обратиться с просьбой к другим, из-за подсознательного опасения получить отказ.

Частой ошибкой представителей является формулировка вопроса: «А скольким больным

Вы могли бы назначить препарат?» — как правило, нормальный доктор, не имевший опыта работы с данным лекарством, ответит: «Ну, одному-двум назначу…». После этого начинаются тоскливые призывы сотрудника Компании: «А давайте десяти…девяти» (ведь у него есть поставленные перед визитом количественные задачи, которые необходимо выполнить! Поэтому, всегда сами предлагайте желаемое для вас количество назначений:

«Иван Семенович, одному больному в день можно будет назначить наш препарат? Ну тогда я прийду к Вам через месяц, 17 мая, и мы сможем обсудить Ваш опыт в применении у 20 пациентов? Как откуда 20 — ведь один больной в день — это же 20 в месяц!». При использовании этой техники необходимо быстро считать: 1 больной в день — это 5 в неделю и 20 в месяц; 3 больных в неделю — это 12 в месяц и т. п. Психологически доктору легче согласиться на 1 больного в день, чем сразу на 20 — в месяц!

Стоит помнить, что, в случае визита к врачу или аптеку, обратиться с подобной просьбой (вопросом) абсолютно необходимо: ответ собеседника демонстрирует медицинскому представителю правильность его выбора и качество изложения информации, более того, данная просьба не является личной, она излагается от имени и лица Компании. Ниже я позволю привести цитаты — это высказывания реальных отечественных врачей относительно их практики работы с медицинскими представителями фармацевтических компаний:

— Я знаю, что цель пришедшего ко мне представителя — это бизнес его Компании…

— Обычно я выгоняю представителя, который говорит мне, что я ДОЛЖЕН назначать его препараты…

— Это работа представителя — убедить меня и получить мое согласие…

— Я предпочитаю, чтобы представитель был искреннен, когда просит меня о поддержке…

Другими словами, все врачи давно уже в курсе — зачем именно к ним приходят медицинские представители и сами ожидают заключительного вопроса о назначении препаратов.

Как уже говорилось выше, критерием успешности сделанного визита является достижение представителем количественных задач, поставленных им себе перед каждым конкретным визитом. Поэтому, не задав клиенту основной вопрос, можно сделать однозначный вывод о том, что визит не удался (как писал Ричард Саундерс, «если ты не выстрелил, то уж точно промахнулся») — вы должны научиться контролировать свой страх перед возможной (и, кстати, допускаемой) неудачей — в противном случае, этот страх будет контролировать и вас, и ваш успех. Следовательно, вопрос: «Будете ли Вы рекомендовать наш препарат 2 больным в день?» — является необходимым маркером успешности проведенного визита. В повседневной практике работы медицинского представителя в ответ на данный вопрос редко можно услышать абсолютно категоричный ответ: «Да!». Врачи высказывают категоричное мнение о перспективах работы с лекарством лишь после приобретения собственного опыта. Поэтому, они чаще отвечают:

«Хорошо, я попробую, и если мне понравится, то буду применять…» Для первого визита подобный ответ уже является положительным. Однако, только таким ответом удовлетворяться не следует — надо развивать достигнутый успех. Как только врач выразил согласие применять препарат, необходимо сразу же уточнить, какому количеству больных он сможет порекомендовать этот медикамент? Количество это, в зависомости от свойств, новизны и цены препарата, может быть разным, однако, его должно быть достаточно для составления первичного мнения о препарате. Кроме этого, достаточное число назначений позволяет снизить вероятность наблюдения какого-либо побочного эффекта у единичного пациента (по закону Мэрфи: если теоретически возможен указанный для препарата побочный эффект, то при назначении единичному пациенту он у него и проявится). Опять-таки, на одном-единственном пациенте практически невозможно составить объективное мнение о действии препарата, поэтому представитель должен предложить, как минимум, нескольких больных для подобного тестирования. Для дальнейшего закрепления успеха и перебрасывания «мостика» для последующих визитов, желательно после обещания врача попробовать назначить препарат несколькими больным сказать следующую фразу: «Нам очень важно знать Ваше мнение как специалиста, поэтому я хотел бы обсудить с Вами полученные результаты через две недели. Могу ли я вновь встретиться с Вами 14 декабря?» (обязательно называйте конкрвтную дату!).

Данный прием является психологически выверенным потому, что человеку, если он чтолибо пообещал, морально легче сделать это, чем не делать, тем более, что врачу лично ничего не стоит попробовать применить препарат (да еще и представитель пообещал это «проконтролировать»). Поэтому, в подавляющем большинстве случаев, врач, пообещав попробовать применить препарат, сделает это (неважно, с каким результатом).

Назначать дату следующей встречи следует с учетом реальной ситуации — с учетом длительности курса лечения или времени, необходимого для достижения видимого эффекта от терапии данным препаратом («Доктор, я зайду через три дня узнать

Ваше мнение» — абсурд). Помимо этого, следует принимать во внимание и свой собственный график работы, т. е. сроки, в которые медицинский представитель реально сможет посетить этого врача с учетом общего числа визитов в своем регионе. Обычно это может произойти не раньше, чем через 3–4 недели, однако, в отдельных случаях, а также при общении с OL, следующий визит можно нанести и вне плана, в зависимости от конкретной ситуации. К примеру, если ведущий специалист города или области говорит, что ему удобнее встретиться с представителем тогда-то и во столько-то, то следующий визит к нему надо провести именно в назначенный день.

В мировой практике работы медицинских представителей помимо прямого вопроса «Будете ли Вы рекомендовать (выписывать) наш препарат?» (подобная техника называется «полный вперед»), имеется и ряд других, более сложных техник, требующих хорошей психологической и практической подготовки. Ниже приведено несколько подобных подходов к закрытию визита; довольно удачной является техника «и/или» (другое название — «нельсон» (прием в французской борьбе)): «Доктор, вы будете рекомендовать Тактосин в виде крема или геля?» Подобная постановка вопроса практически не оставляет врачу выбора назначать препарат или нет. Эта техника будет эффективна с врачом-«новатором» при наличии нескольких галенических форм препарата. В аптеке можно спросить заведующую: «Вы закажете на Протеке 10 или 20 упаковок?».

Другая техника — «форма заказа», применяется при работе с дистрибьюторами, аптечными работниками — словом, с теми, кто может сделать заказ на приобретение препарата. При ней после вопроса-обобщения («Вы согласны, что наш препарат Тактосин является средством с гарантированным спросом?») спрашивается:

«Вам достаточно будет 50 упаковок в месяц?» — и после того как контрпартнер ответит:

«Да, наверное» — тут же дать ему заранее подготовленный бланк заказа: «Подпишите, пожалуйста, здесь». Опять же, подобная техника требует умения применять психологический прессинг со стороны медицинского представителя в отношении клиента, а также предварительной технической подготовки (заранее выяснить реально возможный размер заказа, предварительно заполнить бланк, иметь свою пишущую ручку — предлагается подписать именно своей готовой ручкой!). Известно, что большинство людей при виде привлекательной (с их точки зрения) вещи, в первые секунды хотят ее немедленно иметь (эмоциональная составляющая покупки). Однако, спустя какое-то время они начинают более трезво анализировать свои потребности и возможности (цена, наличие истинной необходимости в данном предмете — рациональная составляющая).

Данная техника «заказа» основана на психологической эксплуатации «первого порыва» со стороны партнера.

Таким образом, несмотря на разнообразие методик, которые могут быть применены при закрытии визита, основным остается получение конечного результатаобещания врача назначать препарат, что, в свою очередь, дает возможность условиться о следующей встрече.

Получив обещание со стороны доктора и обговорив время и дату слудющего визита, представитель, наконец, отправляется восвояси — при этом стоит избегать т. н. «синдрома

Коломбо» (имеется в виду не столица Шри-Ланки, а герой одноименного телесериала, который у дверей всегда останавливался и заявлял: «А кстати…») — уходя, уходи! Если представитель что-либо забыл (кроме названия препарата и способа его применения), то он все это расскажет в следующий раз, ведь доктор не знает — что именно хотел расскать ему сотрудник Компании. В противном случае вся терпеливо создаваемая представителем стройная конструкция визита (мотивация, ФАБы, обобщение) моментально рушатся под ударом всего одной фразыот дверей: «Кстати, я забыл сказать, что препарат селективно действует на альфа-рецепторы».

Если же визит не удался, не стоит впадать в панику (мы помним, что не бывает стопроцентных попаданий!). В этом случае, поблагодарите доктора за уделенное вам время и, при возможности, попросите его о следующей ауденции.

Выйдя из кабинета, прежде всего, ответьте себе самому на вопрос: «А почему именно визит не удался?» (ответ «Потому, что доктор-идиот» не принимается), «Что я еще мог сделать для того чтобы убедить этого врача?». Очень важно выяснить — чего именно вам не хватило: знаний, навыков, рекламной и научной поддержки? Если причина в том, что вы были не готовы ответить на определенные вопросы (или провести сравнение с препаратом конкурентов) — позвоните в офис сотрудникам отдела маркетинга, посоветуйтесь с более опытными коллегами и найдите желаемый ответ, сопроводив его соответствующей визуальной поддержкой. Компания предоставляет своим медицинским представителям возможность ошибаться, они имеют право на ошибку — важно, чтобы сотрудник понимал — в чем именно он ошибся (помните закон Фелона: «Для того, чтобы учиться на своих ошибках, необходимо сначала понимать, что вы их совершаете»).

Человек, увидевший и понявший свою ошибку, скорее всего постарается ее как можно быстрее исправить.

Выйдя из кабинета врача и отдышавшись, медицинский представитель внезапно понимает, что его работа с этим доктором только начинается (если, конечно, последний не получил «категорию С»), ибо Компания рассчитывает не на единичные эпизоды применения своей продукции, но на длительное и плодотворное (для обеих сторон) сотрудничество. Окончание визита — это начало партнерства с клиентом и все действия, предпринятые вами после этого визита, будут в дальнейшем работать на вашу репутацию в глазах клиента. Поэтому, если вы что-то пообещали принести доктору или что-либо узнать для него — сделайте это как можно скорее (по принципу 24 х 2). После визита сразу же сделайте пометки в своей личной карте: данные по врачу, тема состоявшегося разговора, оставленные материалы и гиммики, количественные и временные параметры полученного от доктора обещания. Стоит помнить, что представитель должен быть доступен для своих врачей: он оставляет им свою визитную карточку не просто из-за этикетных соображений, а для того, чтобы оперативно реагировать на все возникающие у нах вопросы и проблемы, связанные с применением препаратов Компании. Давайте посмотрим, что думают и говорят по этому поводу реальные доктора:

— Не всегда представитель может ответить на мой вопрос. Иногда он отвечает:

«Я спрошу у своего медицинского директора» — если он делает это и вовремя дает ответ — мне это очень нравится…

— Вот чего я не люблю — это когда представитель что-то обещает и не делает этого вовремя. Тогда я встречаюсь с другими представителями…

— Мне важно, чтобы представитель был для меня доступен: если мне что-то нужно, то я ему звоню. Если же он не перезванивает — что ж, буду искать другого…

— Сервис и доступность медицинского представителя очень важны — если он быстро приносит мне то, о чем я прошу — то бизес его!…

Следовательно, в понятие «сервис» входит не только владение профессиональными навыкаим продаж или техникой активного слушания, но и доступность представителя для своих клиентов (которые, кстати, и платят ему зарплату!).

В заключение можно с уверенностью, подтвержденной многолетней практикой, сделать вывод, что профессиональное применение вышеизложенных техник визита к врачу может не только значительно увеличить эффективность работы медицинского представителя, но и существенно повлиять на имидж представляемой им Компании.

ВТОРИЧНЫЙ ВИЗИТ К ВРАЧУ

Вторичные (повторные) визиты к клиенту (врачу, провизору или дистрибьютору) являются логическим продолжением работы медицинского представителя, сделанной им на первичном визите. Если целью первого визита является знакомство с клиентом, установление с ним доверительных отношений и ознакомление с основными свойствами препаратов Компании, то вторичный визит предпринимается несколько с другими задачами:

• закрепление конструктивного рабочего контакта с клиентом;

• выяснение мнения врача о применении ранее рекомендованного препарата;

• разъяснение всех возникших у врача сомнений относительно данного препарата;

• предложение расширения сотрудничества, т. е. более активное вовлечение врача в работу с Компанией;

• установление более доверительных отношений с клиентом путем сбора и использования информации о последнем.

Именно вышеизложенные задачи лежат в основе построения тактики вторичного визита к клиенту. Несмотря на внешнюю схожесть структуры первичного и вторичного визитов, тем не менее, имеется ряд отличий, обусловленных необходимостью выполнения данных задач. Прежде всего это временное распределение стадий проведения визита.

Ниже схематично приведена так называемая «пирамида продаж» которая демонстрирует необходимое распределение времени в процентах на первичном и вторичном визитах.

10 МОТИВАЦИЯ 40

20 КОНВЕРСИЯ 30

30 КВОТАЦИЯ 20

40 ЗАКРЫТИЕ 10 первичный визит вторичные визиты

Из рисунка следует, что основное внимание на первичном визите уделяется непосредственно препарату, его свойствам, качествам и преимуществам, а также тому, чтобы врач начал рекомендовать препарат Компании. Несколько другая картина наблюдается при временном распределении вторичных визитов — там большую часть времени занимает не описание медикамента, а личные взаимоотношения с доктором.

Для облегчения работы, перед вторичным визитом представитель, прежде всего, должен прочесть свою карту предыдущего визита, «освежить в памяти» имя и отчество врача, его потенциал, тему состоявшегося разговора и количество больных, которым данный доктор пообещал порекомендовать препарат. После этого обязательно следует продумать историю, которая будет излагаться на предстоящем визите (помните, врач не будет слушать одно и то же по нескольку раз — ему это просто не интересно!).

Открытие и приветствие на вторичном визите являются несомненно более легкими, чем тогда, когда представитель впервые посещает врача. Так же как и на первом визите, сначала необходимо представить себя и Компанию, напомнить, о каком препарате шла речь в прошлый раз, напомнить врачу его обещание попробовать рекомендовать препарат.

Пример: «Доброе утро, Елена Сергеевна! Я — Андрей Зиновьев, представитель Компании

«Рон Пуленк Рорер» — мы с Вами уже встречалисьи Вы мне назначили встречу на сегодня. Елена Сергеевна, в прошлый раз Вы обещали попробовать применить наш антацидный препарат «Маалокс» у десяти своих пациентов. Вам удалось это сделать?».

В отличие от первичного визита, на вторичном наибольшее время уделяется именно его открытию и стадии мотивации, во время которых ведется разговор, ориентированный на личность врача: представитель задает вопросы, основанные на информации, собранной непосредственно о данном враче (здоровье, дети, успехи в тех или иных начинаниях, домашние животные). Желательно также применять так называемые строуксы (знаки внимания, комплименты) — сказать, как хорошо врач выглядит, какой у него красивый костюм, кабинет и т. п. Однако высказывать подобные лестные оценки можно только в отношении уже знакомого вам человека, следовательно, не ранее 3–4 визита, ваши комплименты не должны быть чрезмерными — это всегда настораживает в отношении личности их говорящего («Чего ему от меня надо?»). Успех данной стадии вторичного визита напрямую зависит как от личных коммуникативных навыках представителя, так и от полноты собранной им о клиенте информации. Например, если во время первичного визита медицинский представитель получает информацию о наличии проблем со здоровьем у кого-то в семье данного доктора, то в начале вторичного посещения имело бы смысл поинтересоваться этим вопросом (если дело не касается беременности или онкологических заболеваний).

Это психологический трюк основан на создании в сознании врача утверждения «Я — важное лицо, ибо меня запомнили», а также на том, что для любого человека самая интересная тема для обсуждения — это он сам и его собственные проблемы.

Следует понимать, что подобная личная информация должна немедленно после каждого посещения врача заноситься в карту визита, ибо, естественно, после 7–8 визитов подряд в течении дня будет очень сложно воспроизвести полученные данные о какомлибо конкретном клиенте в конце работы. Особенно важно внимательно слушать то, что говорит доктор, так как именно это, а также последующее использование полученной информации будет служить залогом установления с ним доброжелательных человеческих отношений. Всегда надо помнить, что «покупают не товар, а продавца», и, не установив доверительных человеческих отношений с клиентом, будет исключительно трудно заставить его поверить в преимущества даже действительно уникального товара (в данном случае — препарата).

На стадии мотивации вторичного визита медицинский представитель переходит непосредственно к теме полученного от применения препарата опыта доктора, т. е. узнает о его впечатлении относительно свойств предложенного медикамента. Это является одним из важнейших этапов подобного визита: именно он определяет всю дальнейшую тактику поведения медицинского представителя. Наиболее легким (и желаемым) вариантом будет согласие врача в отношении того, что препарат действительно весьма эффективен и удобен в применении и доктор и в дальнейшем будет его с удовольствием назначать своим пациентам. В этом случае необходимо только договориться об увеличении количества пациентов (или упаковок препарата), которые будут получать данный медикамент. Самое важное — в течении нескольких визитов это количество должно постоянно возрастать и соответствовать потенциалу данного врача! (Например, нельзя считать хорошей работу представителя, у которого ведущий специалист города постоянно рекомендует всего несколько упаковок препарата в месяц, при количестве больных, которым он показан, в несколько десятков пациентов). Со временем количество пациентов, получающих препарат Компании стабилизируется на определенном числе и тогда задачей представителя будет удерживать их количества на этом «плато» как можно дольше.

Рассмотрим гораздо более часто встречающийся случай, когда врач предъявляет те или иные претензии к препарату: прежде всего, получив негативную оценку врача, следует внимательно выслушать ВСЕ предъявляемые претензии, не перебивая и мимически (вербально) демонстрируя интерес к сказанному. Большой ошибкой было бы с ходу отметать все претензии или демонстрировать во время рассказа скептицизм, тем самым подвергая сомнению квалификацию врача (например: «Да Вы что, доктор!

Весь мир применяет этот препарат, и никто не жаловался!»).

Итак, врач не удовлетворен действием препарата. Ниже приведен алгоритм прояснения ситуации, т. е. рекомендуемый порядок рассмотрения вопросов для выявления возможных причин подобного негативизма.

1. Число пациентов. Иногда врач, рекомендовав препарат одному-двум пациентам, наблюдает ту или иную побочную реакцию и в дальнейшем отказывается от применения этого медикамента. В этом случае следует напомнить, что некоторые побочные эффекты встречаются с весьма малой частотой (1 случай на 5–10 тыс. больных), и, возможно, демонстрируемый эффект и является тем самым очень редким случаем; чтобы убедиться в этом, доктору достаточно будет предложить продолжить тестирование на большем числе пациентов

2. Режим и доза приема. Прежде всего следует задать врачу вопрос: «А как именно

Вы назначали этот препарат? Какая доза была рекомендована?». Иногда проблема недостаточной эффективности может быть связана со слишком низкой дозой препарата, а проблема осложнений и побочных эффектов — наоборот, с передозировкой. При этом желательно выяснить кратность назначения препарата, его связь с приемом пищи и жидкости (ряд медикаментов, например антациды, не следует запивать). Если режим дозирования не был нарушен, то переходим к следующему вопросу:

3. Анамнез пациента. В этом контексте нас будет интересовать: не был ли препарат противопоказан данному больному, а также наличие какой-либо сопутствующей терапии, которая является относительным противопоказанием к приему медикамента и влияет на механизм его действия. Например, одновременный прием антибиотиков пациентками, использующими оральные гормональные контрацептивы, значительно снижает противозачаточный эффект последних за счет ускорения метаболизма эстрогенов в ЖКТ

Как правило, используя данный алгоритм расспроса, можно определить причину негативизма врача и попытаться минимизировать его возражения.

Часто выяснение и разъяснение причин, вызвавших негативную реакцию клиента на препарат, убеждает последнего попробовать применить его еще на нескольких пациентах, однако, все замечания и пожелания, сделанные доктором, необходимо подробно занести в карту визита и при необходимости проконсультироваться со специалистами в области маркетинга данного препарата (продакт-менеджерами Компании).

Всегда следует помнить и о правилах безопасности в продвижении препаратов (речь о которых пойдет ниже), одним из ключевых положений которых является своевременное уведомление соответствующих отделов Компании о случаях выявления осложнений и нежелательных явлений при приеме рекламируемых медикаментов.

После выяснения мнения врача об опыте его применения предложенного препарата (стадия мотивации вторичного визита), медицинский представитель переходит к следующей стадии визита — конверсии. В предыдущей главе уже упоминалось о невозможности рассказать все о качествах и свойствах препарата за один визит. Таким образом, на последующих визитах желательно изложить то, что было пропущено в предыдущий, т. е. менее значимые (вторичные) качества препарата, которые не являются ключевыми в решении врача о рекомендации медикамента. Это могут быть особенности назначения у различных возрастных групп, дополнительные преимущества при применении (например, снижение риска тех или иных заболеваний), дополнительные показания к применению (напрмер, не только при постинсультной энцефалопатии, но и при постгипоксической, посттравматической и алкогольной). Причем принцип проведения конверсии остается прежним: называется характеристика (ну и что?) — затем свойства и преимущества препарата. Не стоит забывать и о необходимости обобщения сказанного после проведения конверсии.

Прочитав перед посещением врача карту предыдущего визита, можно выяснить, какие данные были обещаны врачу, и предложить их после стадии конверсии. Это могут быть научные работы, копии приказов и льготных формулярных списков Минздрава, стандарты лечния и методические рекомендации научных ассоциаций и пр., что будет подтверждать преимущества рекомендуемого препарата. Если при предыдущем визите были обещаны образцы препарата, то при их передаче необходимо еще раз продемонстрировать содержимое упаковки и описать способ и дозу назначения. Если же данный визит является третьим и более по счету, то можно после конверсии (если еще осталось, что сказать о препарате) предложить свежие научные данные (публикации).

Техника закрытия вторичного визита не отличается от таковой при первичном посещении: т. е. вначале делается обобщение сказанного («Объясни, что ты сказал»), затем врачу предлагается продолжить применение (тестирование) препарата. Еще раз напомним, что лучшим показателем эффективности работы с врачом является постоянное увеличение числа больных (или выписываемых рецептов), которым данный врач рекомендует препараты Компании. Для этого обязательно надо договориться о количественных параметрах этого увеличения. Например, если после первого визита доктор пообещал попробовать применить препарат на 3–4 пациентах в месяц, и это ему с успехом удалось, то после второго визита (в случае достижения положительного эффекта) желательно попросить его увеличить это число до 8–10 человек в месяц и т. д.

После достижения договоренности о числе больных следует обязательно договориться о дате следующего посещения, а также спросить о дальнейших пожеланиях врача. Конечно, в большинстве случаев эти пожелания будут таковы: «Принесите еще ручек (образцов, халатов, компьютеров и т. п.)». В этом случае всегда следует оценить психологическую и материальную сторону подобных просьб.

В самом деле, если конкретный врач количеством выписываемых рецептов (рекомендуемых упаковок препарата) приносит значимую прибыль Компании, то вполне разумно презентовать ему и ручку, и халат, и прочие гиммики (подарки). Но если доктор от визита к визиту не увеличивает это количество (после 1_го визита —

3 больных, после 2-го— снова 3 и т. д.), то более разумно будет отказать, ссылаясь на бюджет, а в дальнейшем, в случае отсутствия позитивной динамики показателей выписываемых рецептов, имеет смысл пересмотреть необходимость дальнейшего посещения этого доктора, а высвободившееся время уделить более перспективным (и менее затратным) врачам. Конечно, нельзя рассчитывать на бесконечное увеличение рекомендаций препарата: оно лимитировано его потенциалом — т. е. числом пациентов с той или иной патологией (было бы наивно полагать, что при еженедельном числе больных в 30 человек врач выпишет 50 рецептов).

Несколько другой подход рекомендуется для врачей, которые в ответ на предложение применять тот или иной препарат, сразу задают вопрос: «А что я с этого бу_ ду иметь?» В данном случае ответ зависит от административного положения данного доктора — если это обычный врач, сидящий на приеме в поликлинике, то не имеет никакого смысла материально стимулировать его еще до того, как он начал выписывать препарат: такой врач завтра же начнет продвигать препараты конкурентов, в случае если ему больше «заплатят». Другой стороной этой проблемы является вопрос этики и политики Компании — в своде положений этического кодекса Международной ассоциации производителей лекарственных средств (AIPM) о правилах продвижения препаратов категорически запрещено (под угрозой весьма серьезных санкций) в той или иной форме материально стимулировать врачей. Поэтому этическая компания не может позволить себе риск потери репутации. Правильным ответом на вопрос: «А что мне за это будет?» является — «И будет Вам счастье! А сейчас я не буду Вас больше отвлекать и спасибо за уделенное мне время!».

Однако, если подобное предложение делает административный руководитель («Не могла бы Компания оборудовать наше отделение компьютерами?» или «Не хочет ли ваша

Компания дать несколько сотен образцов на апробацию?»), то сразу отметать его не следует — в данном случае можно забыть о тех или иных свойствах конкретного препарата и начинать строго коммерческий торг: «Поскольку мы являемся коммерческой организацией, то готовы рассмотреть это предложение в случае, если Ваше отделение закупит (закажет) энное количество препарата». Любое подобное сотрудничество должно быть выгодно Компании, поэтому сумма требуемой закупки должна быть минимум в 10 раз больше запрашиваемой («Наша благодарность Вам не будет иметь границ, пока эти границы составляют 5-10 %!»). Не стоит забывать, что окончательное решение подобного вопроса находится только в компетенции менеджера!

Таким образом, закрытие как и при первом, так и на последующих визитах должно: а) закрепить достигнутый успех; б) развить этот успех; в) перекинуть «мостик» (дата, время) на следующий визит для продолжения сотрудничества.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что правильно спланированные и проведенные вторичные визиты к врачу являются основной базой, на которой зиждется успех в продвижении препаратов, а следовательно, и благосостояние как Компании в целом, так и отдельного медицинского представителя в частности. Другими словами, если первичный визит — это «премьера спектакля», то вторичные — это тот самый «репертуар», который и приносит основной доход в кассу труппы.

Глава 3. ПРОДАЖИ В СТАЦИОНАРЕ

Как известно, система лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) состоит из амбулаторных (поликлиники, женские консультации, специализированные диспансеры) и из стационарных подразделений (городские и клинические больницы, стационарные отделения диспансеров, специализированные клинические институты трансплантологии, акушерства и гинекологии и др.).

В предыдущих главах мы рассматривали порядок проведения визитов (и соответственно, продаж медикаментов) в амбулаторных учреждениях. Однако, многие фармацевтические компании-производители, а также ряд специализированных дистрибьюторских компаний имеют в своей структуре так называемые госпитальные отделы, работа которых ориентирована, прежде всего, на снабжение своей продукцией именно стационарных лечебных учреждений. В основе своего портфеля предложений такие компании имеют, как правило, высокотехнологичные препараты для терапии в условиях постоянного мониторинга за состоянием пациента (т. е. в условиях стационара).

Примером подобных препаратов могут служить

медикаменты, применяемые в онкологии (таксотер, граноцит, КАМПТО), гематологии (клексан и другие гепарины), нефрологии (эпрекс и другие рекомбинантные эритропоэтины), а также антибиотики. Немалую часть госпитальных препаратов составляют и менее технологичные в производстве медикаменты (например, антибиотики, анальгетики, растворы минеральных солей, глюкоза), которые необходимы в повседневной клинической практике отделения стационара. В результате того, что при производстве высокотехнологичных препаратов зачастую используются уникальные методики, их цена существенно выше, чем у большинства рецептурных препаратов, а также ОТС медикаментов, продаваемых в аптеках. Поэтому компания-производитель заинтересована в успешном продвижении этих высокорентабельных лекарственных средств. Однако, именно из-за высокой цены госпитальных медикаментов, а также в силу специфики их применения закупки производятся, в подавляющем большинстве случаев, за счет бюджетных средств (ДЛО).

Известно, что в настоящее время размер этих бюджетных средств существенно ограничен, что обуславливает важную особенность продаж в больнице — выраженную зависимость клиентов (в данном случае — врачей стационара) не столько от качеств препарата, сколько от размеров бюджетных ассигнований. Нередко можно наблюдать ситуацию, при которой руководство больницы отказывается от закупок хорошо зарекомендовавшего себя современного оригинального препарата в пользу менее эффективного и морально устаревшего, но значительно более дешевого медикамента-генерика (пример — выбор между свиными и рекомбинантными инсулинами). Знание особенностей финансирования закупок препаратов в стационаре, путей их продвижения и лоббирования, позволит повысить эффективность работы медицинских представителей в этом секторе фармацевтического рынка.

Остановимся на основных, значимых для продвижения препаратов, структурных элементах управления и снабжения стационара.

Известно, что любой стационар имеет два основных источника финансирования: бюджет местного управления здравоохранения и территориальный фонд обязательного медицинского страхования (ТФОМС). Деньги бюджета, по закону, могут тратиться на ремонт и стоительство, зарплату персоналу, покупку и ремонт диагностического оборудования, белье и т. д. На средства ТФОМС закупаются медикаменты и оплачивается питание для больных (ни один глав. врач не имеет право брать на закупку медикаментов средства с других статей своего бюджета!).

Помимо системы финансирования, необходимо представлять себе схему закупок ЛС в больницах: для этого желаемый препарат должен быть введен в т. н. формулярный список (перечень) стационара — этим занимается формулярная комиссия, которая имеется в каждом стационарном ЛПУ.

В соответствии с требованиями по стандартизации, председателем этой комиссии является либо главный врач стационара, либо начмед. Заместителем председателя формулярной комиссии назначается клинический фармаколог ЛПУ, членами комисии — завежующие отделениями стационара и сотрудники кафедр (в клинических учреждениях). Помимо перечисленных основных действующих лиц, немалое значение для получения информации о происходящем на заседаниях формулярной комиссии ЛПУ имеет еще и ее секретарь, ведущий протоколы заседаний (обычно это провизор).

Основными задачами формулярной комиссии ЛПУ можно назвать: проведение рабочих семинаров и совещаний, создание и периодический пересмотр формулярного перечня

ЛПУ, а также создание и публикация формулярного справочника, который содержит список закупаемых медикаментов. Помимо этого, ФК ЛПУ обязаны пересматривать свой формулярный перечень не реже 1 раза в год, периодически рассматривать и анализировать статистические и фармакоэпидемиологические данные относительно спектра закупаемых

ЛПУ медикаментов. Помимо этого, ФК ЛПУ ведет учет и анализ побочных эффектов и осложнений при применении этих ЛС, а также анализирует рациональность их применения (на основе фармакоэкономических данных). Основой для создания формулярного перечня ЛПУ является имеющийся территориальный перечень жизненнонеобходимых и важнейших ЛС, применяемый при реализации программы гос. гарантий обеспечения населения бесплатной медицинской помощью. Следует учитывать и условия, необходимые для включения препарата в перечень ЛПУ:

— наличие клинической потребности в данном ЛС;

— научно-подтвержденная эффективность и безопасность медикамента;

— приемлимое соотношение цена/эффект.

Принятые в различных ЛПУ формулярные перечни включаются в формулярный перечень региона, который составляется в Управлении лекарственного обеспечения в региональном департаменте здравоохранения. Задачи формулярной комисии этого управления таковы: пересмотр регионального перечня не реже 1 раза в год, анализ фармакоэпичемической обстановке в субъекте РФ с целью обоснования закупки конкретных медикаментов.

Именно это управление является заказчиком объявляемых на закупку медикаментов торгов. Казначеем данного мероприятия назначается территориальный фонд обязательного медицинского страхования (ТФОМС). Компании-производители ЛС через своих национальных и региональных дистибьютеров участвуют в этих торгах, после чего закупленные медикаменты получают ЛПУ.

Для эффективной работы в госпитальном сегменте фармацевтичесого рынка требуется создание и периодическое обновление базы данных относительно имеющихся

ЛПУ. Это, прежде всего, требуется для установки приоритетов в работе медицинского представителя, а также для отслеживания позитивной или негативной динамики в закупке медикаментов Компании, их применения и лояльности клиентов и потребителей.

Внесенные в базу данных стационары необходимо посещать не реже установленного отделом маркетинга Компании числа раз в месяц (квартал) дял того, чтобы знать истинное положение дел на своей территории, для налаживания личных отношений с клиентами, а также для мониторинга активности конкурентов. Существует верное высказывание: «Знание своего региона — это золотой зарас представителя!», ибо ценность сотрудника, занятого продажами, определяется, в первую очередь, наличием у него валидной клиентской базы. Ненужной информации о клиенте просто не существует — еще

Аяма писал: «Вы никогда не будете знать достаточно, если не будете знать больше, чем достаточно!». Ссылки на скудность источников информации абсолютно необоснованы — в качестве подобных источников служат и отчеты дистрибьюторов о продажах, и данные, опубликованные в специализированных СМИ и на сайтах госучреждений, и информация, полученная от коллег и конкурентов.

В электронную или же бумажную базу данных по стационару медицинским представителем вносятся в обязательном порядке следующие данные:

— общие сведения о ЛПУ (кол-во коек, профильных отделений, подчиненность, число врачей и т. п.);

— ситуация с закупкой и применением препаратов Компании в настоящее время и в динамике;

— сведения относительно выданных в ЛПУ образцов, проведенных специальных мероприятиях (конференциях, презентациях в отделениях);

— план последующих визитов (на квартал).

Эти сведения помогут оценить имеющуюся ситуацию как самому представителю, так и его регональному менеджеру (для этого все записи должны быть сделаны так, чтобы их можно было прочесть в отсутствие самого представителя).

Помимо общих описательных сведений о ЛПУ желательно включать в базу данных и информацию о факторах, влияющих на объем закупок на данной территории, активности конкурентов в конкретных ЛПУ, тактику их деятельности, а также сведения о дистрибьюторах, поставляющих медикаменты в данное лечебной учреждение.

Сразу хочется отметить одну важную вещь: представитель получает от Компании определенную информацию, являющуюся «священной коровой» — т. е. условия, нарушать которые недопустимо ни при каких обстоятельствах. К этой информации относятся: маркетинговые директивы по препаратам, практические рекомендации продактменеджера по их продвижению, приоритетность препаратов, целевые группы врачей и пациентов, план продаж и частота посещений ЛПУ.

В начале каждого календарного года желательно сделать в отношении своих ЛПУ коммерческое резюме, которое включало бы в себя сведения, относительно: количества препаратов из прайс-листа Компании, которые закупает данный стационар; количества закупленных по каждой позиции упаковок; финансирования закупок (задержек с оплатой); суммы закупок именно приоритетных препаратов.

Помимо этой информации, в базу данных включаются сведения и об организации закупок в каждом конкретном стационаре: какой именно дистрибьютор поставляет медикаменты (обычно их несколько — один основной и несколько поставщиков по специфическим группам препаратов: онкология, гематология и т. п.), частота производимых поставок (еженедельно, ежемесячно), условия оплаты и список лиц, принимающих решение о запкупке (зав. отделениями, зав. аптекой, клин. фармаколого, начмед, глав. врач). Не менее важной является и оценка возможности маркетинговой поддержки препаратов в данном

ЛПУ: проведение конференций и презентаций, PMS (клинические испытания на небольшом количестве больных), сведения о возможностях OL данного ЛПУ (организация публикаций обзорных статей и результатов PMS).

Понимание системы снабжения и функционирования стационарных ЛПУ позволит максимальноиспользовать еще одну особенность стационара — строгую систему иерархии. При подготовке и планировании визита в больницу, наряду со сбором информации об экономическом и научно-лечебном потенциале учреждения, необходимо как можнобольше узнать о перечисленных выше администраторах — их характере, сфере научных и практических приоритетов, об опыте общения с ними представителей других компаний. Начало любой деятельности в стационаре, как и в поликлинике, должно начинаться с визитов к администрации учреждения, вне зависимости от их реального влияния на процесс закупок медикаментов. Представитель, оповещающий врачей отделения без ведома заведующего или главного врача, будет с позором изгнан именно за нарушение субординации и иерархических принципов вне зависимости от свойств продвигаемого им препарата. Более того, соблюдение очередности в алгоритме посещения (главный врач — зам. по лечебной работе — зав. аптекой — зав. отделением — лечащие врачи) значительно облегчит доступ (так как всегда можно сослаться наразрешение вышестоящего начальства) к врачам-практикам. И наконец, соблюдение этого правила позволит произвести личное благоприятное впечатление на руководство стационара, что имеет огромное значение для дальнейшего развития как деловых, так и личных отношений.

Структурные элементы управления клиническим стационаром

Главный врач Зав. аптекой

Зам. по лечебной части Зам. по научной части Зам. по АХЧ

Зав. отделением Зав. отделением Зав. отделением

Представленная на данном рисунке структура иерархии стационарного ЛПУ должна учитываться медицинским представителем и полежит неукоснительному соблюдению.

Помимо структуры иерархических отношений в ЛПУ, медицинский представитель фармацевтической компании должен себе четкопредставлять, что действующими лицами в больнице является не только медицинский персонал (лечащие врачи, медсестры), но и административный (зав. аптекой, провизоры и фармацевты, клинический фармаколог), контакт с которыми не менее значим. Успеха в работе с ними можно достичь только при создании максимально благожелательного отношения к представителю (а соответственно, и к компании) со стороны всех действующих и заинтересованных лиц. В противном случае, возможна блокировка продвижения препарата на любом из уровней (зав. аптекой может ссылаться на сложности хранения препарата, старшая сестра отделения — на неудобства применения и т. п.). Поэтому следует помнить, что для успешного лоббирования существует золотое правило — в стационаре нет незначимых сотрудников!

Таким образом, основными условиями для работы в стационаре для медицинскогопредставителя являются:

• получение доступа к врачам, при этом необходимым также является знание расписания их работы и установленные в отделениях порядки;

• уважение системы больничной иерархии.

В отличие от врачей амбулаторного сегмента рынка, их коллеги в стационарах имеют свои отличительные особенности: прежде всего, это большой практический опыт (в специализированных отделениях они постоянно сталкиваются с однотипной патологией), обладание навыками работы в команде и ежедневный контакт друг с другом (в поликлиниках врачи разных смен могут подолгу не встречаться) — в результате этого все позитивная (и негативная) информация о препрате или представителе быстро становится известной всем. Помимо этого, врачи стационара нередко одновременно занимают различное положение в официальной и неофициальной больничной иерархии (к примеру, зачастую мнение опытного ординатора имеет большее значение, чем рекомендации старшего научного сотрудника того же отделения).

Еще одним условием успешной работы по продаже медикаментов в больницах является понимание основного принципа работы стационара — этот принцип подразумевает комбинацию и взаимовлияние как медицинских факторов, так и экономических.

При решении вопросов выбора препаратов принимается во внимание не только их клиническая эффективность, безопасность и удобство в применении того или иного медикамента, но и его стоимость, доля затрат на данную группу препаратов в бюджете стационара, потребность в данном медикамента (количество коек в профильном отделении), система оплаты и др. Поэтому большой ошибкой при продвижении препарата будет основываться только на его клинической эффективности или же, наоборот, только на низких ценах и благоприятных условиях поставок. Следовательно, при любых визитах в больницу в разговорах с действующими лицами любого ранга следует применятькомбинацию данных о препарате, учитывающую как медицинские, так и экономические факторы. Для определения интересующих клиентов тем необходимо, прежде всего, выяснить их потребности, которые у медицинского и немедицинского персонала кардинально различаются (что толку рассказывать зав. аптекой о цикле Кребса, на который воздействует предлагаемый препарат в ситуации, когда все полки в аптеке заняты уже закупленным препаратом-аналогом конкурентов?).

Для оптимального планирования и распределения своего времени при визитах в стационар медицинский представитель должен четко представлять себе схему движения заявок на медикаменты, а также процесс принятия решения об их закупках в конкретной больнице. Обычно эта схема движения заявок и препаратов выглядит следующим образом: врачи профильного отделения старшая мед. сестра отделения зав. отделением старшая сестра стационара зав. аптекой глав. врач (начмед с правом подписи)

Следуя данной схеме, можно определить, что первичные заявки на препарат исходят от врачей того или иного профильного отделения после работы с ними медицинского представителя (презентация, постмаркетинговое клиническое исследование, апробация).

Эти заявки через старшую медицинскую сестру отделения подписываются зав. отделением и далее движутся на утверждение зам. главного врача через зав. аптекой. В некоторых стационарах все вопросы относительно номенклатуры заказываемых препаратов решаются единолично заведующим отделением. Соответственно, акценты в предоставлении информации медицинским представителем на всех описанных этапах должны смещаться от клинических (уровень профильного отделения), смешанных (зав. аптекой) до экономических (зам. главного врача, клин. фармаколог). Этот порядок определяется различными потребностями участников процесса — например, лечащий врач нуждается в эффективном и безопасном средстве и условия отсрочки платежаили же кредитования для него не актуальны. В то же время для лиц, подписывающих платежные документы, основным является именно коммерческая сторона вопроса (включающая нередко и личный интерес). Ниже перечислены основные потребности участников цепочки по закупке медикаментов для ЛПУ:

Главный врач (Начмед): увеличение койкооборота, снижение стоимости койкодня, снижение числа осложнений, смертей и повторных госпитализаций, экономия средств стационара;

Зав. аптекой: экономия средств, гарантия спроса на препарат (заявки из отделений), гарантия ухода препарата (обеспечивается проведением презентаций в отделениях и сроком годности ЛС), удобство работы (возможность одной закупкой покрыть потребности нескольких отделений — например, при закупке антибиотиков широкого спектра действия), удобство в хранении (в аптеке стационарах всегда не хватает холодильников!);

Зав. отделением: все потребности врача (эффективность, безопасность и т. п.) плюс все потребности глав. врача и еще удобство применения для среднего мед. персонала (зав. отделением — это единственное лицо, которого это волнует).

Как и на визитах к врачам поликлиники, эффективность работы медицинского представителя в стационаре определяется тем, насколько ему удалось предлагаемой информацией удовлетворить потребности собеседников.

Таким образом, ясное представление о структуре и потребностях различных действующих лиц больницы позволит более успешно продвигать фокусные (приоритетные на данный момент) препараты Компании, а также успешно блокировать продвижение медикаментов прямых конкурентов.

ПОДГОТОВКА К ВИЗИТУ В СТАЦИОНАР

Как уже было упомянуто в предыдущих главах, в подготовке визита основным пунктом является адекватная оценка потенциала выбранного лечебного учреждения. Как и в ситуации с амбулаторными клиниками, при оценке потенциала больницы необходимо учитывать целый комплекс показателей:

Бюджет учреждения — выяснение этого вопроса является кардинальным при планировании активности представителя. Естественно, будет пустой тратой времени и средств компании раз за разом посещать лечебное учреждение, счета которого пусты и поступлений на них не предвидится. Однако, недостаток финансирования — широко распространенное явление, поэтому этот фактор должен учитываться наряду с другими (например, наличие доходов от ДМС, других платных услуг или же спонсора);

Тип стационара (ГКБ, ЦРБ) — т. е. научная значимость учреждения — является ли данный стационар кафедральным, клиническим или же это обычная городская больница. Приоритетный выбор в пользу первых обусловлен возможностью не только закупок медикаментов, но и проведением совместных научных разработок, которые в дальнейшем могут быть использованы в качестве научной рекламы при продвижении препаратов. Помимо этого, следует учитывать, что муниципальные учреждения лучше снабжаются через ТФОМС, чем через гос. бюджет, что означает большую их привлекательность в плане возможного партнерства;

Количество коек в профильных отделениях стационара, количество профильных и специализированных отделений, что позволит составить представление о специфических потребностях больницы и размере потенциального заказа;

Активность конкурентов — этот фактор весьма существен при продвижении новых препаратов, прямые аналоги которых уже имеются в арсенале данного стационара. Подобное наличие конкурирующей продукции позволяет сэкономить средства на образование врачей в отношении подобного метода терапии — в этом случае представитель Компании должен четко представлять USP своего препарата в отношении уже имеющегося аналога. В таком случае необходимо собрать как можно более полную информацию о частоте применения и условиях поставок конкурирующих препаратов, сфере и интенсивности контактов представителей других фармацевтических компаний. Только имея подобную информацию и оценив свои возможности (рекламный бюджет, стоимость лоббирования среди уже задействованных конкурентами действующих лиц, значимость и существенность

USP), можно определять тактику продвижения своих медикаментов в данном конкретном стационаре;

Качество диагностической базы — хотя этот параметр является показателем адекватности бюджетного финансирования, наличие современной аппаратуры позволит раньше и более точно диагностировать заболевание и, следовательно, расширит число потенциальных пациентов для препаратов Компании;

Наличие позитивного опыта работы с препаратами Компании — ссылки на хорошо зарекомендовавшие себя медикаменты облегчат принятие решения о закупке.

Собрав рекомендованную первичную информацию и определив круг потенциальных клиентов, следует собрать и проанализировать вторичные данные, к которым относятся: пути закупок препаратов (прямые поставки от производителей, через местные дистрибьюторские компании или филиалы национальных дистрибьюторов); источники и условия закупок — у каких именно компаний-дистрибьюторов, каковы цены, скидки и другие условия (например, дополнительное предоставление стационару медицинского или компьютерного оборудования); лица, обладающие правом решающего голоса (при этом следует помнить, что в любом учреждении имеются как формальные лидеры (администрация больницы), так и неформальные (ведущие специалисты-практики). Поэтому, для успешного продвижения препарата необходимо учитывать затраты времени и средств как на тех, так и на других. Одновременно с выяснением главных действующих лиц желательно собрать как можно больше информации об их клинических и научных преференциях, а также контактах с конкурентами. Отношение в ЛПУ к внедрению новых препаратов — этот фактор особо значим при продвижении медикаментов, уже имеющих аналоги в арсенале данного стационара. Зачастую можно столкнуться с ситуацией, когда администрация больницы сообщает, что они уже давно применяют препарат конкурента и удовлетворены и его клинической эффективностью, и ценой. Пример — сложности продвижения новых фракционированных гепаринов vs. уже привычных и использующихся не одно десятилетие нефракционированных гепаринов. Знание особенностей восприятия новых препаратов позволит более рационально распределить время и темы визитов; количество бюрократических препон при составлении контракта — при этом желательно четко представлять, на каком документе, когда и какого администратора нужна виза (особенно это важно при работе с ведомственными

ЛПУ, где все вопросы обычно решает не глав. врач (нач. госпиталя), а чиновники в профильном главке (МВД, МЧС и т. п.); ключевые даты жизни данного стационара — даты проведения заседаний формулярный комиссий, тендеров, апробационных комиссий, ученых советов и др.

Подобная информация довольно легко доступна при установлении хороших контактов с зав. аптекой и зав. профильных отделений. Выяснять подобные сведения у лечащих врачей или же медицинских сестер нерационально.

Собрав все доступную информацию относительно имеющихся на подконтрольной территории ЛПУ и основываясь на уже имеющемся опыте работы с ними, медицинскому представителю необходимо выставить для себя приоритеты в работе (со всеми стационарами, а их в 2007 году в РФ было 10 000, работать просто физически невозможно). Подобный отбор и выставление приоритетов (т. н. таргетинг) необходим, прежде всего, для экономии средств Компании и фокусировке усилий самого медицинского представителя. Критериями этого отбора можно назвать 5 основных объектов наблюдения:

— общие характеристики ЛПУ: наличие научной/клинической базы, количественные параметры (число коек, врачей), географическое расположение (как долго до него добираться представителю), интерьер больницы;

— демографический профиль пациентов (признаки платежеспособности): возрастной состав, примерный % платежеспособных больных, внешний вид пациентов и присутствие пациентов определенных этнических групп (например, гастарбайтеров из стран СНГ);

— уровень диагностического оборудования:

— персональные приоритеты врачей и Ols — невербальное поведение значимого персонала ЛПУ

Понятно, что в оценке потенциала стационара должны использоваться как количественные параметры (рассчитанные по приведенной выше формуле, а также в соответствии с количествнными задачами- планом продаж представителя), так и качественные. К примеру, к категории А можно отнести ЛПУ, которое удовлетворяет следующим требованиям:

— имеет адекватное финансирование;

— использует продукцию прямых конкурентов;

— врачи и зав. отделениями имеют возможность влиять на номенклатуру закупок;

— стационар активно участвует в маркетинговых мероприятиях Компании;

— имеется рост размеров заказов или же наблюдается стабильное высокое плато в закупках;

— стационар может быть отнесен к ключевым клиентам по принципу дт

Паретто (более подробно об этом см. в главе, посвященной развитию ключевых клиентов);

— врачи имеют позитивный опыт использования препаратов;

— врачи склонный к инновативности.

В противоположность этому, категорию С (т. е. непосещаемое ЛПУ) будет иметь стационар, обладающий такими характеристиками, как:

— неадекватное (недостаточное или же эпизодическое) финансирование;

— использование только тендерных закупок (важно лишь для орниганальной продукции);

— отсутствие влияния персонала на закупки (все решает один человек — и этот человек не наш!);

— единичные мелкие эпизодические закупки;

— врачи и зав. отделениями консервативны и настороженно относяятся к новому;

— отсутствие интереса к сотрудничеству с Компанией.

Все ЛПУ, которые находятся в промежутке между этими двумя крайностями, следует отнести к категории В (т. е. обычные клиенты). Напомним, что категория С может быть поставлена стационару уже на первом-втором визитах, в то время, как для получения категории А должно пройти не менее полугода взаимовыгодного сотрудничества.

После анализа полученных данных и выбора стационара для посещения, следует установить цели этого визита. Как уже было упомянуто в главе, посвященной первичным визитам в поликлинику, цели должны быть:

• специфическими (какой препарат, для чего и кому предлагается);

• измеряемыми (какое именно количество препарата, на какую сумму и на каких условиях будет предложено);

• достижимыми (четко представлять себе этап развития отношений и действовать соответственно ситуации);

• реалистичными (осознавать потенциал своего визави на визите);

• определенными во времени (знать все ключевыедаты жизни больницы, иметь поэтапный план посещений того или иного стационара).

Основой успешного планирования визита в стационар является корректная оценка потенциала данного учреждения, добавленная к осознанию реальных возможностей представителя. Так как при размещении заказа на медикаменты в стационаре речь идет о гораздо более значительных суммах, чем при работе с поликлиниками и аптеками, то и цена ошибки в планировании и тактике продвижения медикаментов в больнице существенно выше таковой в амбулаторных «полях».

Основным отличием тактики продвижения препаратав стационаре от таковой в поликлинике является необходимость применения так называемой «стратегии кнопок».

«Кнопками» в данном случае являются все действующие лица, вовлеченные в процесс продвижения — как при игре на духовых инструментах музыкант вынужден нажимать клавиши-«кнопки» для извлечения желаемого звука, так и медицинский представитель должен встретиться и получить одобрение на заказ/покупку препарата всех без исключения действующих лиц,т. е., образно говоря, «нажать на все кнопки».

Бюджет Согласие Согласие Согласие Согласие Согласие Согласие стационара мед. сестер врачей зав. отделением зав. аптекой клин. фармаколога глав. врача

Согласно приведенной схеме, «кнопками» может являться не только мнение ключевых действующих лиц (зав. отделениями, зав. аптекой и глав. врача), но и обслуживающего персонала (которому, в конечном итоге, и работать с закупленным препаратом), а также мнение о препарате самих пациентов (о его эффективности, безопасности и удобстве).

Поэтому, как уже говорилось, одобрение необходимо получить от всех участников этой цепочки, а при возникновении проблем — пытаться их решить именно на данной «кнопке» (так как волевое решение проблем начальством через голову какого-либо участника зачастую вызывает стойкий негативизм как к препарату, так и к самому медицинскому представителю).

Давайте разберем более подробно составляющие приведенной схемы «кнопок».

Итак, первой кнопкой является бюджет данного стационара. Основным на этом этапе для медицинского представителя является выяснение: а) реального наличия самого бюджета (т. е. денег на счету больницы); б) наличия иных источников финансирования (например, спонсоров или платных услуг).

Выяснив, что средства для потенциальных закупок препаратов имеются, переходим к следующей «кнопке» — определению специфических нужд стационара. Для этого вначале анализируются описанные выше факторы, определяющие потенциал данного лечебного учреждения, — его профиль, коечный фонд, наличие научной деятельности и т. п. После подобного анализа имеет смысл договориться о встрече с администрацией клиники (главврач, зам. главврача), во время которой необходимо, во-первых, постараться произвести максимально благоприятное впечатление, а во-вторых, уточнить имеющиеся нпотребности больницы и выяснить степень активности конкурентов (при возможности — кто, какие препараты и на каких условиях закупаются). Договоренность о встрече с подобными административными OLs должна достигаться заранее по телефону («с улицы» представителя могут и не принять). Уже во время этого визита, выяснив потребности глав. врача, можно коротко описать свои препараты, применяя метод конверсии и, при необходимости, квотацию (рекомендательные письма Минздрава, стандарты лечения и фармакоэкономическое обоснование). В конце визита в обязательном порядке следует получить разрешение администрации на посещение сотрудников профильных отделений этого стационара для инициирования заявок из отделений.

Одним из самых значимых в схеме «кнопок» является визит к заведующему профильного отделения (или руководителю отделения клиники), так как именно его мнение, как специалиста и админстратора, будет одним из решающих при постановке вопроса о закупках продвигаемого препарата. Этот визит полностью укладывается в описание, данное в главе «Первичный визит», т. е. в его структуру должны входить мотивация (с выявлением потребностей), конверсия, квотация и закрытие. Основной упор следует сделать именно на терапевтическую значимость представляемого препарата: конверсия должна быть заранее проработана представителем с акцентом на наиболее важные моменты — эффективность, безопасность, удобство в применении медикамента, а также на его экономичность (стоимость дня, курса лечения vs. применяемых препаратов). Немаловажной на этом визите будет и демонстрация научной литературы, рекомендаций профильных Ассоциаций и Минздрава, а также отзывы коллег из других ЛПУ (в случае наличия позитивногоопыта работы с препаратом). Проводя конверсию, следует сделать упор и на предоставляемый компанией сервис при работе с конкретным лекарством, т. е. возможности проведения презентаций и организации научных конференций с участием сотрудников отделения, опубликования научных работ по результатам деятельности отделения в применении препарата и пр. (т. е. использование потребности в научном и профессиональном признании со стороны коллег). При закрытии визита необходимо получить положительную рекомендацию со стороны зав. отделением (его обещание подписать или поддержать заявку на закупку данного медикамента).

Неплохо попросить у зав. отделением разрешения и на проведение презентации препарата для врачей этого лечебного подразделения (и провести ее после закупки ЛС аптекой). При этом желательно учитывать отличия врачей, работающих в стационаре от таковых амбулаторных медицинских учреждений: как правило, врачи стационаров имеют большой практический опыт, поэтому презентации должны быть проведены на высоком профессиональном уровнес использованием научных данных (с обязательным наличием ссылок!). Врачи отделений больницы постоянно работают в составе команды, и, как в любой команде, среди них имеются неформальные лидеры, правильное определение которых чрезвычайно важно для дальнейшего лоббирования препарата. Как уже говорилось, врачи стационара ежедневно находятся в постоянном контакте друг с другом, поэтому любые изменения в состоянии больных, которым назначен продвигаемый препарат, быстро становятся известны всем. Для построения правильной тактики общения с врачами отделения желательно четко представлять себе иерархическую ценность, а также практическиевозможности каждой из имеющихся в отделении должностей (ординатор, научный сотрудник, врач-лаборант и т. п.).

Следующей «кнопкой» будет являться визит к зав. аптекой. Как уже было упомянуто выше, нужды этого администратора включают в себя не столько медицинские составляющие, как экономические (гарантия спроса со стороны зав. отделениями, гарантия ухода, коммерческие аспекты договоренности). Поэтому визит, хотя и строится по классической схеме, тем не менее, имеет свои отличия — при конверсии акцент должен быть сделан на экономических преимуществах приобретения конкретного лекарства, т. е. выгодные условия контракта, быстрая поставка товара, организация сервиса в работе с ним (презентации для врачей и медицинских сестер в отделениях или же на общебольничных пятничных конференциях), а также, по возможности, организация каких-либо дополнительных социальных мероприятий для сотрудников стационара. Рассказывая о терапевтических свойствах препарата, не стоит углубляться в специфику его фармакодинамики и кинетики: зав. аптекой не является специалистом в данном вопросе, поэтому можно перечислить только основные (и наиболее привлекательные) свойства своего медикамента (его USP относительно уже имеющихся в стационаре препаратовконкурентов). При наличии, неплохо бы подчеркнуть и привлекательные условия хранения препарата (размер упаковки, возможность хранения вне холодильника, отсутствие препарата в списках предметно-количественного учета, предложение специальной упаковки для стационара — по 200–300 таблеток и т. п.). В разговоре с зав. аптекой обязательным является выяснение основного дистрибьютора, с которым работает этот стационар (ведь постоянное наличие препарата у дистрибьютора является одним из решающих условий покупки ЛС) — при наличии ЛС у нескольких поставщиков, можно предложить зав. аптекой помощь в выборе наиболее привлекательного ценового варианта. Закрывая такой визит, следует заручиться поддержкой (или обещанием поддержки) идеи закупки ЛС Компании у администрации стационара. Во всех случаях посещения руководства и сотрудников больницы желательно презентовать небольшие сувениры с логотипом компании или названием продвигаемого препарата (ручки, календарии пр.), однако, при этом следует ориентироваться на ранг того или иного администратора: было бы ошибкой дарить главному врачу такую же дешевую пластиковую ручку, что и медсестрам профильного отделения.

Заручившись поддержкой зав. отделений и зав. аптекой, можно сделать повторный визит к главному врачу (зам. главврача), в ведении которого находятся закупки медикаментов. Этот визит должен быть максимально конкретным, направленным на получение контракта с данным стационаром: в конверсии должны доминировать именно экономические факторы со ссылками на уже полученные заявки из отделений и согласие зав. аптекой.

При закрытии визита утверждается заранее составленная спецификация (заявка) и подписывается требование на поставку препарата(-ов). Однако описанный процесс нередко, по тем или иным причинам затягивается, и медицинский представитель вынужден посещать упомянутых администраторов не по одному (и даже не по два) раза, а гораздо чаще. Тем не менее, следует помнить, что составляющими успешных продаж являются настойчивость и конструктивность представителя, а также его способность оперативно решать возникающие по ходу этих визитов проблемы.

Схема «кнопок» также подразумевает необходимость заручиться поддержкой и среднего медицинского персонала, — особенно это важно при контактах со старшей медсестрой стационара и медсестрами профильных отделений. Они должны также периодически посещаться медицинским представителем во время его работы в стационаре с целью демонстрации уважения — для этого всегда можно найти несколько приятных слов и недорогой подарок (ручка, календарь, медицинский халат с логотипом компании или препарата). Это следует делать, учитывая, что именно средний мед. персонал выполняет предписанные лечащим врачом назначения ваших ЛС, и отзывы об удобстве применения и эффективности могут оказывать влияние и на отношение к препарату самого врача (зав. отделения).

Однако, разовое получение заказа на медикамент еще не означает полного успеха медицинского представителя в данном стационаре — эти заказы должны быть постоянными, увеличивающимися в размерах и материально существенными.

Для этого у сотрудника Компании должен иметься план работы с каждой конкретной клиникой. При составлении подобного плана представителю прежде всего стоит оценить свои ресурсы — как материальные (размер бюджета, количество рекламных, материалов и образцов), так и физические (с какой частотой представитель может посещать тот или иной стационар, его удаленность от места жительства, наличие автотранспорта и пр.).

Напоминаем, что цели должны быть реальные — не стоит планироватьпосещение 7–8 стационаров в день — это слишком много для детальных и продуманных визитов.

При оценке ресурсов желательно установить и конкретные задачи по продвижению и продаже

• для каждого препарата;

• для каждого стационара;

• для каждого профильного отделения этих стационаров.

Конкретика этих задач заключается, прежде всего, в цифровом выражении планируемых действий и продаж, а также в определенности во времени (реальных сроках и датах).

План медицинского представителя по работе со стационаром, помимо оценки ресурсов и постановки задач, должен включать расписание планируемых мероприятии. Для этого необходимо установление приоритетов в работе — приоритетные препараты определяются централизованно отделом маркетинга Компании, приоритетные стационары — или централизованно, или же на основе выбора представителя или регионального менеджера Компании. Именно на основе выбранных приоритетов и планируется основная часть расписания работы. Подобное расписание должно включать в себя:

• ключевые дни каждого стационара (даты заседания экспертных и ученых советов, даты проведения тендеров, заседаний формулярной комиссии, годовщины и другие торжественные дни);

• даты посещения ключевых клиентов («кнопок»), при этом последние должны посещаться не менее1 раза в месяц.

Расписание работы должно быть мобильным, т. е.подразумевать возможность переноса части визитов на другое время, а также гибким (всегда включать некоторый запас времени на выполнение — помните о законе Мэрфи!). При его составлении не стоит забывать о том, что в году имеется всего 52 рабочих недели, из котрых надо вычесть: праздники и выходные, дни проведения конференций, время, затраченное на корпоративные встречи и тренинги, дни мойки стационаров, дни отпусков как представителя, так и сотрудников подведомственных ему стационаров.

Помимо составления и выполнения указанного расписания работы, задачей медицинского представителя являются контроль и своевременное пополнение рекламных и прочих материалов, используемых в продвижении препарата (т. е. наборы брошюр и статей для врачей, а также материалы для проведения конференций и презентаций) в рамках отпущенного бюджета.

Каждый сотрудник Компании, работающий как с амбулаторными учреждениями и аптеками, так и со стационарами, должен иметь и постоянно обновлять свою базу данных, включающую этих клиентов. Для госпитальных продаж в подобной базе должны присутствовать:

• список больниц в районе;

• список врачей отделений;

• список другого значимого персонала (медсестры, лаборанты и др.).

Причем, чем полнее информация в подобной базе данных, тем проще и эффективней работа с входящими в ее состав клиентами.

В условиях постоянной конкуренции на рынке госпитальных препаратов еще одной ключевой задачей медицинского представителя является постоянное лоббирование своей продукции. Для этого, прежде всего, необходимо создать себе и Компании позитивный имидж в глазах ключевых фигур данного стационара — огромное значение в этом имеют первые визиты в эту больницу, а так же и привлекательность сделанных предложений. Для успешной (т. е.постоянной) продажи препаратов необходимо знать и отслеживать имеющиесяв данном учреждении научные и другие «течения», быть в курсе особенностей межличностных отношений ключевых сотрудников — знание этого зачастую позволяет использовать других для продвижения своего препарата (зав. отделением, зав. аптекой, клин.

фармаколог). Однако, подобное лоббирование требует времени и материальных затрат (подарки, приглашение на обед или ужин, организация и проведение научных мероприятий в пользу лоббиста), поэтому все подобные действия должны быть:

• этичны — т. е. соответствовать корпоративной культуре;

• согласованы с руководством компании.

Таким образом, несмотря на кажущееся сходствопроцесса продаж медикаментов в поликлинике (аптеке) и в стационаре, последние имеют целый ряд существенных особенностей, знание которых способно сделать работу медицинского представителя более эффективной и стабильной.

Глава 4. НАВЫКИ ПРЕЗЕНТАЦИИ С ЭЛЕМЕНТАМИ
РИТОРИКИ

Как уже говорились выше, помимо продаж, обучение медицинского персонала (аптек, стационаров и поликлиник) также вляется одной из задач, стоящих перед медицинским представителем фармацевтической Компании. Он, как никто другой, вовлечен в процесс донесения информации относительно своего препарата до потенциальных и существующих клиентов (врачей, OL’s, сотрудников компаний-дистрибьютеров и др.). К сожалению, личный опыт показывает, что нередко самая хорошая и новаторская маркетинговая идея может быть «убита» в результате того, что медицинский представитель не в состоянии внятно изложить ее, т. е. не может «продать» свою идею заинтересованным лицам. Более того, поскольку сотрудник Компании лично волечен в процесс представления преимуществ и особенностей препаратов во время своих выступлений на специальных мероприятиях различного уровня (презентации в поликлиниках, конференции по препарату, фармкружки), он обязан безупречно владеть техниками публичного выступления и украшения презентации с помощью различного вида риторических конструкций. Ниже мы предлагаем некоторые советы и методы по овладению данными техниками публичного выступления. Как писал еще Джон Уэбстер, английский драматург XVII века: «Заберите у меня все, чем я обладаю, но оставьте мне мою речь. И скоро я вновь обрету все, что имел…» — умение интересно изложить свою мысль и призвать аудиторию к ее осуществлению является «золотым запасом» любого публичного человека (а медицинский представитель, несомненено, относится именно к этой категории сотрудников Компании).

В предыдущей главе уже упоминалось об основных принципах андрогогики — науки о методах обучения взрослого человека. Напомним, что взрослые эффективно учатся только тогда, когда:

— осознают в этом необходимость (к примеру, когда врачи имеют таких больных) — могут применить приобретенные знания на практике (во время визитов к клиентам) — полученные знания имеют связь с предшествующим собственным опытом — условия обучения достаточно комфортны (но не слишком!) — имеются методические материалы (ксерокопии статей, брошюры) для возможного запоминания

Подтверждая данные тезисы, Британский Королевский Институт психологии в 2004 году опубликовал рекомендации по эффективному обучению взрослого человека — в этих рекомендациях упомянуты следующие необходимые условия:

— человек должен хотеть учиться или нуждаться в обучении — человек должен делать что-то во время обучения — во время обучения желательно создавать или описывать реальные ситуации — обучение должно стоиться на основе уже имеющегося опыта — справочная литература необходима — условия обучения должны быть максимально неформальными

Как правило, наиболее частым методом подобной деятельности для медицинского представителя является презентация в ЛПУ или аптеке той или иной продолжительности (от 15–20 минут до часа). Но что же подразумевается под этим расхожим термином «презентация»? В соответствии с определением Британского Королевского Института психологии, «презентация — это предоставление определенной информации выбранной аудитории в определенной форме». Другими словами, в процессе презентации экспромт неуместен: заранее определяется состав аудитории и вся информация и техники должны соответствовать ее уровню (образовательному, должностному и т. д.). Помимо этого, заранее определяется и вид презентации: фармкружок, семинар, дискуссия, а также способы визуальной поддержки выступления (презентационная папка, оверхед, мультимедия, флип-чарт и проч.).

Основными концепциями проводимых презентаций являются:

— приобретение благоприятной заметности препарата и Компании и достижение, таким образом, поставленных задач;

— убеждение аудитории;

— необходимость планирования, как необходимой части выступления;

— презентация — это, в первую очередь, процесс коммуникации;

— презентация — это творческий процесс;

Особенно важным постулатом является последнее утверждение — творчество в подготовке и проведении презентации позволяет сделать ее отличимой от множества подобных, проводимых коллегами и конкурентами и будет способствовать лучшему запоминанию предлагаемой аудитории информации. P.Drucker утверждал: «…Хороший стрелок тот, кто поражает цель в 80 % случаев. Отличный стрелок — в 90 % случаев. Супер-стрелок — это тот, который стреляет туда, куда никто до него не стрелял…». Признаками успешной и творчески подготовленной и проведенной презентации можно назвать следующее:

— увлекательность;

— запоминаемость;

— сбалансированность по частям и во времени;

— содержательность;

— периодическая активизация аудитории.

Известный российский бизнес-тренер Р.Гандипас так описывал залог успеха публичного выступления: «…Весь секрет успеха презентации состоит в том, чтобы говорить с людьми, а не выступать перед ними…». Обычно подобному непринужденному разговору мешает волнение медицинского представителя, вызванное страхом перед публичным выступлением — это волнение совершенно естественно для начинающего выступающего: ниже мы приводим данные опроса 2500 взрослых относительно величины испытываемых ими страхов различного генеза (AIM, 2005). Это опрос показал, что люди больше всего боятся:

* публичных выступлений 40,6 %

* высоты 32 %

* насекомых 22,1 %

* финансовых проблем 22 %

* глубины 21,3 %

* болезней 18,7 %

* смерти 18,6 %

* полетов 18,3 %

* одиночества 13,6 %

* собак 11,2 %

Исходя из приведенных данных, ваше волнение перед выступлением вполне объяснимо и естественно — если обычный человек готов дважды умереть и четырежды быть покусанным собакой, чем один раз сделать презентацию, то ничего сверхординарного, говорящего о ваших недостатках в этом волнении нет. Еще в античные времена люди всячески старались преодолеть этот страх, в том числе и с помощью таких анекдотов:

«Как-то раз римский император Тиберий приказал бросить философа Андрокла в клетку ко льву-людоеду. Однако, после того, как Андрокл прошептал что-то ему на ухо, лев забился в угол и закрыл лапами голову.

— Как тебе удалось укротить этого свирепого хищника? — спросил Тиберий

— Очень просто, мой господин. Я сказал ему, что как только он закончит меня есть — его попросят сказать публике несколько слов…»

Харви Маккей, автор известной книги «Как уцелеть среди акул», также писал по этому поводу: «В жизни бывают два момента, когда вы оказываетесь в полном одиночестве: перед смертью и непосредственно перед началом публичного выступления…»

Причины подобного волнения и страха вполне объяснимы с точки зрения психологии человека. Прежде всего, это боязнь выглядеть несовершенным в глазах окружающих — однако, этот страх побеждается применением принципа ППП (Практика, Практика и еще раз Практика). Другой причиной нередко является придание черезчур большого значения выступлению — ну что фатального может случиться с представителем в случае его провала? Вас, скорее всего, не уволят с работы, вы не умрете и ваши близкие не заболеют от того, что ваше выступление оказалось несколько хуже ожидаемого! Часто люди придают слишком большое значение осознанию и преувеличению собственных недостатков техники речи и произношения: как выступающий с многолетним стажем (к тому же картавый), я могу сказать, что только тяжелые степени заикания могут помешать аудитории следить за вашей мыслью, при условии, что мысль эта ей интересна и важна.

Важной причиной испытываемого страха является и боязнь недоброжелательности аудитории — но известно, что любая аудитория в первые 10–12 секунд вашего выступления нейтральна — возникаюшая недоброжелательность может быть вызвана вашей одеждой или поведением, а причина этого лежит вовсе не в аудитории, а в вашей подготовке к предстоящему выступлению. Страх, вызванный воспоминаниями о предыдущем неудачном опыте выступления быстро и навсегда лечится последующим удачным выступлением. Единственно, чего стоит всерьез опасаться — это плохой предварительной подготовки, ибо в результате непредвиденных событий нарушается ход презентации, из-за чего ваше естественное волнение переходит в хорошо заметную аудитории панику, а это уже опасно.

Возникающее перед выступлением волнение проявлется в виде потери контакта с аудиторией (отсутствие глазного контакта, блуждающий безумный взгляд), утратой ощущения времени (в результате чего вам начинают напоминать о регламенте), а также в соответствующих жестикуляции и мимике. Константин Станиславский по этому поводу писал: «…Каким злом для творческого человека является мышечная судорога и телесные зажимы. Когда они создаются в голосовом органе, то люди с прекрасным от рождения звуком начинают сипеть. Когда зажим в ногах — актер ходит, точно паралитик, а когда в руках — то руки его коченеют. Зажим в лице искривляет и парализует его…». Психологи объясняют природу подобных зажимов страхом провала, который создает себе сам человек: «Вот я выйду и все сразу забуду! Меня засмеют! У меня ничего не получится!».

Этот процесс называется негативной визуализацией — вы сами создаете в голове визуальный образ своей неудачи — и в этом случае она, как правило, весьма вероятна, т. к. вы заранее настроились на поражение. Способом борьбы с этим является позитивная визуализация — представьте себе свой предстоящий триумф, создайте в мозгу четкий образ предстоящих вам действий и всего того, что должно произойти: «Я бодро выйду, пошучу, мои движения будут легкими и непринужденными, врачи меня буду слушать, открыв рты!». Естественно, что подобная позитивная визуализация возможна только в расслабленном состоянии, например, перед сном накануне предстоящего выступления (не стоит заниматься этим в машине по пути на презентацию — можно и не доехать).

Помимо визуализации, можно порекомендовать еще несколько способов психологического расслабления: перед выступлением раз двадцать подвигайте взадвперед нижней челюстью, сядьте, свесив руки с колен и представьте, как через кончики опущенных к полу пальцев волнение уходит в пол («громоотвод»). Если вокруг никого нет, то энергично поболтайте в воздухе кистями рук, пройдитесь взад-вперед быстрым шагом, разомните пальцы. Неплохо бы использовать скороговорки для разминки мимических губных мышц (например, «Из-под копыт пыль по полю летит»).

Непосредственно перед выходом к аудитории можно применить некоторые специальные техники — например, «стальные челюсти». Наверняка все видели цирковой аттракцион, при котором гимнаст берет в зубы специальную резиновую капу, привязанную к тросу и затем взмывает под купол цирка. Психологи советуют перед выходом на сцену представить, что перед вами на уровне вашего носа висит эта самая капа (резиновая палка), которую вам надо взять в зубы и взлететь вверх — при этом ваш подбородок приподнимается, плечи насправляются и осанка приобретает весьма привлекательный вид уверенного в себе человека. Следующей техникой, позволяющей скрыть воленение, является т. н. «струящаяся улыбка»: поскольку, выходя к аудитории, желательно ей улыбнуться, то перед этим надо несколько сощурить глаза и медленно растянуть губы в улыбке — в этом случае люди увидят улыбку, а не нервный оскал. Зачем же нужны все эти ухищрения? Все дело в том, что основными источниками информации для человека являются: зрение (его значимость составляет 65 %), слух (20 %), тактильность (7 %), обоняние (5 %) и вкус (3 %) — т. е. люди вначале верят глазам, а потом уже — ушам. Если выступающий сообщает собравшимся о том, что он очень рад их видеть, но при этом его лицо искажено гримасой от волнения, то ему просто не поверят. Помимо первого впечатления, то, что люди видят, существенно влияет и на запоминаемость предлагаемой им информации: если просто дать устную информацию, то через 3 месяца о ней вспомнят лишь около 5 % слушавших. Если при этом что-либо показывать (слайды, образцы, графики и т. п.), то запоминаемость увеличивается до 40–50 %, а если дать возможность людям что-то еще и записывать — то суть сказанного вспомнят 60–70 % участников презентации.

Как уже говорилось выше, единственным оправданным страхом можно считать плохую подготовку вашего выступления. Известна формула успеха любой презентации — это на

90 % подготовка и только на 10 % — само выступление! При подготовке следует учитывать многие факторы, способные повлиять на эффективность восприятия сказанного. Прежде всего, это время суток, в которое вы выступаете. Известно, что у каждого человека существуют свои т. н. циркадные ритмы — т. е. промежутки времени, в которые он наиболее работоспособен. Они связны с двуми пиками выделения корой надпочечников гормона норадреналина: первый пик приходится на промежуток между 10.00 и 11.00 утра (он наиболее значим и высок), второй — между 16.00 и 17.00 часами вечера. Исходя из этого, время вашего предстоящего выступления можно расписать следующим образом:

09.00–11.00 отличное время

11.00–13.00 неплохое время

13.00–15.00 организм борется с PLS (Post Lunch Syndrom, послеобеденный синдром) после 16.00 возможны варианты

Вечерние выступления требуют большей активизации аудитории: возможна организация небольшой дискусии, необходимы более яркие и красочные виды визуальной поддержки.

Помимо времени суток, в подготовке необходимо учитывать и временные рамки вашего выступления, а также физиологические особенности концентрации внимания человеком.

Ниже приводится кривая, отражающая особенности концентрации внимания взрослого человека:

Высокий уровень концентрации внимания

Низкий 20 мин 2 часа

Время выступления

Цикл внимания

Известно, что наибольшая концентрация внимания присутствует в первые и последние 5 минут любой презентации — следует помнить, что более 40 минут человек не в состоянии активно и эффективно концентрироваться на чем-то, т. е. через каждые 40–45 минут необходимо делать перерывы (брейки). Особенности концентрации внимания стоит учитывать при проведении длительных выступлений, либо тогда, когда ваше выступление не первое после перерыва — в этом случае также требуется более активное привлечение внимания аудитории.

Для того, чтобы контролировать длительность своего выступления необходимо, прежде всего, знать скорость своей речи. Самым простым способом выяснить это можно считать следующее: возьмите заранее написанный текст предстоящего выступления и, сидя перед зеркалом, расскажите самому себе его вслух (это принципиально важно, ибо люди глазами читают в 5–6 раз быстрее, чем воспринимают информацию на слух!) — после этого расмотрите, сколько это заняло времени. Если выше выступление заняло больше времени, чем вы рассчитывали (а это обычное дело), то посмотрите — что именно из текста можно выбросить, как менее значимое. Со временем вы уже сами будете знать темп своей речи и это упраженение больше не понадобится. Тем не менее, для эффективного контроля времени выступления медицинскому представителю необходимо периодически незаметно смотреть на часы: наручные (при смене слайдов или записи на флип-чарте) или настольные, которые нередко выступающие ставят перед собой на стол (кое-кто для этих целей использует кухонный хронометр, который в нужное время подаст сигнал). Хотя время ответов на вопросы не входит в хронометраж вышего выступления, всегда планируйте около 20 % выделенного на презентацию времени для непредвиденных обстоятельств (более подробного объяснения чего-то, устранения технических проблем и т. п.). Брейки (перерывы) для кофе или же просто отдыха, как уже говорилось выше, необходимо делать каждые 40–45 минут, отпуская на это по 10–15 минут (вполне достаточно для перекура или чашки кофе). Это немаловажная часть вашей работы — именно в это время участники делятся впечатлениями от услышанного (кстати, если во время брейка они обсуждают ваше выступление — это хороший признак, хуже, если они разговаривают о погоде или футболе — значит, скорее всего, ваше выступление их не затронуло). Планируя то или иное презентационное мероприятие, стоит учитывать то, что люди практически никогда не возвращаются вовремя с перерыва (особенно участники конференций для специалистов) — поэтому заранее рассчитывайте не на 10-и минутный перерыв, а на 15-и.

Выше уже говорилось об особенностях запоминания и восприятия информации взрослым человеком (принцип FROLL):

First первое запоминается особенно хорошо

Repeat для запоминания необходимо повторение

Outstanding запоминается яркое и необычное

Linked запоминается лучше связанное с собственным опытом

Last последнее всегда запоминается лучше всего после обобщения

Выше уже говорилось о необходимости периодически активизировать внимание вашей аудитории с помощью аудиальных и визуальных средств и техник. Дело в том, что средний человек думает со скоростью 800 слов в минуту, а средний выступающий обычно говорит со скоростью не более 120–140 слов в минуту — следовательно, вам необходимо дать аудитории что-то, что займет ее мозг и восполнит недостающие 660–680 слов в минуту — иначе становится просто скучно. Известно, что могз человека «отключает» внимание в течении всего 10 минут, если его ничто не стимулирует, так что вы должны всячески разнообразить свои способы передачи информации. При однократном повторении этой информации мозг человека запоминает всего 10 % в течении года, при 6и кратном же повторении — около 90 % подаваемых сведений — следовательно, вам необходимо постоянно повторять и напоминать! Также было выяснено, что для лучшего запоминания информации люди предпочитают круглые диаграммы, квадратные столбцы на графиках, темные буквы на светлом фоне и разноцветие визуальных образов. Так как люди воспринимают информацию в виде образов (Visual), слов (Heaing) и ощущений

(Feelings), то для повышения ее запоминаемости профессиональный оратор должен предложить мультиканальную презентацию. С этой целью мы используем графики, логотипы компаний и препаратов, образы, диаграммы, таблицы, фото и рисунки для стимуляции визуальной составляющей восприятия. На аудиальную составляющую воздействуют сказанные слова, акцент, музыка, шум, а на чувственную — эмоции, запахи, температура в помещении, ощущения комфорта или же дискомфорта. Дело в том, что в течении суток запоминается 80 % визуальной информации, 69 % чувственной и только

20 % — аудиальной, следовательно, ваше выступление должно быть максимально украшено различными зрительными образами, передаваемыми с помощью визуальной поддержки.

С целью эксплуатации чувственной составляющей восприятия информации желательно использовать т. н. «феномен эмоционального заражения»: известно, что люди, сидящие близко рядом, гораздо быстрее, эмоциональнее и однотипно реагируют на сказанное выступающим, чем если бы они сидели далеко от соседа — т. е. они «заражаются» друг от друга. Хорошим подспорьем для использования аудиальной составляющей восприятия можно считать применение микрофона (там, где это применение уместно) — слишком тихая речь перестает восприниматься уже через 4–7 минут выступления — особенно это актуально при работе в больших помещениях. Однако, при работе с микрофоном представителю необходимо соблюдать некоторые обязательные правила:

— держите его кончиками пальцев, при этом все пальцы должны лежать на микрофоне (не оттопыривайте жеманно мизинец!) — локоть руки, в которой вы держите микрофон, должен быть расслаблен и опущен так, чтобы вы могли им ощущать свои ребра — не стоит задирать локоть вверх — вы ведь не эстрадный певец и не горнист — оптимальным расстоянием от микрофона до рта можно считать длину безымянного пальца руки, при этом сам микрофон должен располагаться перпендикулярно лицу выступающего — для того, чтобы микрофон не «фонил», следите за тем, чтобы стоящие за вашей спиной динамики на находились с ним на одной линии — перемещаясь по сцене или аудитории, свободной рукой держите шнур микрофона во избежания падения

Техническая подготовка к выступлению часто является особенно слабым звеном планируемой презентации и именно на ее счет относится наибольшее количество случающихся во время выступления неприятностей. Конечно, подготовку зала и приглашение участников можно делегировать и другим людям (зав. аптекой, зав. отделением), однако, всегда перед своим выступлением медицинский представитель должен сам все проверить! Прежде всего это относится к электричеству

(Мэрфи живет в розетках!) — всегда, войдя в помещение, проверьте-есть ли верхний свет, а затем — работают ли близлежащие к месту оратора розетки. После этого лично проверьте состояние аудио/видео поддержки: подключен ли и работает микрофон, не перегорела ли лампа в оверхеде или мультимедии, есть ли удлинитель.

Выше мы говорили, что эффективность восприятия информации напрямую связана с наличием методических материалов (т. н. «раздатки»). Она необходима как для того, чтобы слушающие вас могли делать в ней какие-то свои пометки, а также в качестве напоминания в будущем (ремайндер — он англ. to remind- вспоминать). Вопросы о содержании и дизайне раздаточных материалов необходимо решать заранее: что включить в раздатку (научные статьи, рекламные брошюры, копию вашей презентации?), когда именно следует ее отдать участникам, сколько она будет стоить и т. п. В связи с этим хотелось бы дать несколько советов — если речь идет об обучающем выступлении, то в раздатку желательно включать не всю информацию (слайды), а только самые важные положения или же ключевые моменты темы. Бумага и дизайн раздаточных иатериалов должны быть высокого качества, при работе с врачами желательно на каждом листе в правом нижнем углу поместить логотип Компании или препарата. Для выступления на фармкружке достаточно будет подготовить фирменные блокноты и ручки. Учитывая закон Мерфи, представитель перед выступлением должен сам несколько раз просмотреть готовые материалы. В качестве примера стоит привести один случай: молодой медицинский представитель готовился к важной презентации своего только что запущенного антигистаминного препарата перед аудиторией специалистов-аллергологов.

Он тщательно подготовил материалы, заказал в рекламном агентстве красочную раздатку и слайды для своего выступления со множеством демонстрационных графиков и таблиц.

Получив из типографии материалы накануне, он привез упаковки на место своей предстоящей презентации и, не проверив, сложил их в углу. На следующее утро материалы были розданы и презентация началась — однако, в самой главной ее части, а именно в той, где проводилось прямое сравнение по эффективности с главным конкурентом, выступающий заметил некоторое движение и смех в зале. Обернувшись, он, к своему ужасу, обнаружил, что на демонстрируемом сравнительном графике перепутаны названия препаратов — т. е. наибольшая эффективность была указана именно у прямого конкурента, в то время, как у промотируемого препарата она едва достигала половины от указанной эффективности противника (причем, в раздаточных материалах имелась та же ошибка). От смущения и растерянности выступающий не нашел ничего лучше, как объяснить это ошибкой и производственным браком, чем вызвал дополнительное недоумение аудитории — а почему это, собственно, нам дают бракованные материалы?! В результате того, что он просто забыл заранее проверить свои материалы, презентация с треском провалилась и эта история еще долго ходила в кругах фармацевтического бизнеса в качестве анекдота.

При проведении внутрибольничных и межполиклинических конференций и семинаров по препарату, раздаточные материалы лучше предложить после выступления (на выходе из зала) — т. к. в них обычно включаются только брошюры и ксерокопии научных статей.

Планируемые к раздаче материалы желательно заранее разложить по пакетам (не забудьте про ручку!) и попросить медсестер (или же коллегу — медицинского представителя) выдавать их выходящим из зала по окончании семинара. На более крупных специальных мероприятиях (городские конференции) материалы можно выдать заранее, лучше это сделать с помощью коллег-представителей во время регистрации участников. На фармкружках же раздатку также необходимо выдать заранее — для того, чтобы первостольники могли на ней писать, а также следить по слайдам за ходом вашего выступления.

Огромное значение для восприятия информации играет само помещение, в котором будет происходить ваше выступление, поэтому необходимо заранее его проверить и подготовить. Удобное освещение играет немаловажную роль и для выступающего, и для аудитории. Для первого невозможность достаточно затемнить помещение будет означать низкое качество демонстрируемых слайдов (особенно для оверхед-проектора!), в то же время в слишком темном зале будет невозможно делать записи, а резкий контраст с освещенным экраном быстро утомит глаза. Поэтому для презентации с использованием визуальной поддержки медицинскому представителю желательно создать в помещении полумрак, который при необходимости можно быстро убрать (раскрыв шторы или включив верхний свет).

Не стоит располагать экран рядом с окнами (солнечный свет убьет краски слайдов) и дверями (опаздавшие будут беспокоить вас и мешать аудитории). Также желательно обратить внимание на расстояние от места расположения вашей визуальной поддержки до ближайших розеток — если оно велико, то необходимо заранее запастись удлинителями и широким скотчем для закрепления шнура на полу (в противном случае кто-нибудь обязятельно споткнется и либо упадет сам, либо уронит вашу аппаратуру). При этом шнур еще необходимо дополнительно обернуть вокруг ножки стола или стула.

Не менее чем удобное освещение, важна и звукоизоляция помещения. Еще никому не удавалось перекричать работающий под окном отбойный молоток или провозимые по коридору стационара каталки с грохочущими биксами (кстати, невозможность обеспечения досточной тишины можно считать единственным показанием для отмены или переноса вашего выступления).

Размеры помещения, в котором представителю предстоит делать презентацию, также могут существенно повлиять на ее эффективность: не стоит забывать о правиле

«60:40» (т. е. в аудитории должно быть не менее 40 % свободного места) — в противном случае части слушателей будет плохо видно экран, а вам будет неудобно двигаться и жестикулировать. Однажды нам было необходимо сделать презентацию перед заведующими аптек в помещении кабинета одной из них. Поленившись заранее осмотреть место предстоящего выступления, мы удовлетворились заверениями хозяйки кабинета в том, что он большой и все свободно поместятся. Однако, за день до выступления эта заведующая, желая похвастаться своей значимостью перед коллегами, пригласила всех своих знакомых и в результате в помещении, что называется, яблоку негде было упасть, а не то что ходить или жестикулировать. Ближайшая слушательница располагалась не далее

40-50 сантиметров от оверхеда — и для того, чтобы всем было видно, нам пришлось 45 минут сидетьна корточках (поверьте, удовольствие весьма сомнительное)!

Предварительная проверка помещения позволит вам не только избежать встречи с Мэрфи, но и с его напарником Паркинсоном (закон Паркинсона гласит: «Нет такой плохой ситуации, которая не могда бы стать еще хуже!»). Однажды несколько продактменеджеров компании «Джонсон и Джонсон» должны были сделать мультипрезентацию в

Центре Матери и ребенка города Иваново. Зал человек на 150–200 был полон и сотрудники компании появились в нем за 5 минут до начала своего выступления. С удивлением они обнаружили отсутствие розеток около сцены и трибуны (причем по лицам сидящих врачей было видно, что они знают, где находится розетка, но не скажут), долгие поиски привели к тому, что единственная розетка была найдена под потолком над дверью (так раньше висели электорнные часы)! — это была встреча с Мэрфи, однако, немедленно появился и Паркинсон — у сотрудников компании не оказалось с собой удлинителя, а в зале — стульев или лестницы. В результате группа хорошо одетых людей с сытыми лицами, краснея и потея, подсаживала друг друга, стараясь достать до розетки, под ехидные комментарии и насмешки аудитрии (эффективность последующей презентации была соответствующей). Таким образом, для того, чтобы избежать подобных ситуаций, медицинскому представителю необходимо неукоснительно соблюдать некоторые простые правила:

— всегда приходить за 15–30 минут до начала презентации (в США в компании Pfizer действует правило: «Если ты не пришел за 15 минут — то ты опоздал!»)

— всегда иметь с собой запасную лампу для оверхеда или мультимедии — всегда иметь с собой удлинитель и переходник для евророзетки

Отсутствие именно этих, казалось бы, мелочей может привести к лавинообразно нарастающим проявлениям закона Мэрфи. Разберем типичную ситуацию: зал уже наполнен слушателями, в последнюю минуту появляется выступающий представитель, который начинает искать электророзетку. Естественно, она находится на прямо противоположном краю помещения — возникает тихая паника, так как нет удлинителя (вернее, он есть в кабинете у сестры-хозяйки, которая именно в этот день не вышла на работу). Наконец, удлинитель найден (а время идет!), но разъемы аппаратуры и удлинителя не совпадают — начинаются поиски ножниц для этого, чтобы с отвратительным скрипом расковырять штепсель. Поскольку при подобном подключении нет стабильности напряжения, то в конце концов перегорает единственная лампа — презентация окончена, а слушатели расходятся довольные бесплатным цирковым представлением. Всего этого могло бы не случиться, если бы выступающий пришел за 1520 минут до начала презентации и имел вышеозначенные нехитрые приспособления: лампу, удлинитель и переходник.

Кроме того, войдя в помещение, необходимо сразу проверить:

— состояние аудио и видео поддержки (аппаратура, микрофон, экран) — правильность размещения мест и достаточное количество стульев (стощие у стен люди ничего не запоминают!) — возможность удобно писать — комфортность температуры воздуха (при необхоимости вам хватат этих 30 минут для того, чтобы прогреть воздух обогревателями или проветрить помещение) — наличие контролируемой вентиляции (кондиционера) — достаточность осещения и возможность затемнения зала — достаточность звукоизоляции — наличие работающих и доступных электророзеток

Осмотрев зал, представителю необходимо найти оптимальное место для размещения аппаратуры, так, чтобы, во-первых, всем было видно показываемое, а во-вторых, чтобы включенная аппаратура не слепила глаза аудитории. Идеальным вариантом размещения оверхеда (или мультимедийного проектора) и экрана считается их установка в углу комнаты или зала — тогда выступающий сможет свободно двигаться перед аудиторией, изредка подходя к аппаратуре для демонстрации слайдов. Однако, если в конференц-зале не имеется достаточно места для подобного расположения, то можно установить аппаратуру традиционно — прямо перед слушателями. Следует помнить, что в подобном варианте самым неудобным местом в аудитории будет таковое прямо напротив аппаратуры (оверхед в рабочем состоянии частично будет закрывать экран).

Если же презентация проходит в большом помещении, и у выступающего нет громкого «командирского» голоса, необходимо заранее позаботиться о наличии микрофона.

Причем проверку этого микрофона лучше проводить заранее, в отсутствие слушателей в зале (проверка заключается в определении оптимального расстояния от рта до самого микрофона, когда звук является чистым — не «фонит» и хорошо слышен). Выступающий, при полном зале начинающий говорить в микрофон «Раз, раз, раз, два, три…», демонстрирует неуважение к аудитории.

Особо хочется остановиться на такой нередкой составляющей презентации, как кофе-брейки. Они используются не только для пополнения желудков слушателей, но и для предоставления им необходимого отдыха и возможности обсудить услышанное. Если говорить о проводимых корпоративных тренингах, то кофе-брейки, как правило, накрываются либо в самой учебной комнате, либо в коридоре или столовой пансионата (гостиницы). Однако, планируя кофе-брейк при проведении специальных маркетиновых мероприятий, требуется особенное внимание со стороны медицинского представителя.

Прежде всего, желательно, чтобы накрытый стол был в пределах вашего зрения, либо под контролем специально озадаченных медицинских сестер. Это необходимо во избежание поедания приготовленных для ваших слушателей продуктов посторонними лицами. Могу привести пример из собственного печального опыта: однажды мне пришлось проводить трехчасовой обучающий семинар для главных специалистов Ростовской области.

Поскольку дело происходило в самом Ростове-на-Дону, то для проведения семинара мы выбрали аудиторию, расположенную в здании медицинского института. Перед началом мероприятия был накрыт шикарный, по тогдашним меркам, стол: бутерброды с икрой, шампанское и т. п. В качестве охраны мною были поставлены два медицинских представителя и занятия начались. Спустя какое-то время один из представителей ушел послушать семинар, попросив второго подежурить одного; второй же, видя, что в коридорах нет ни души, также отлучился на полчасика — в это время в институте наступил перерыв между занятиями. Можно себе представить радостное удивление студентов, увидевших такой шикарный ничейный стол! Через три часа выступления я предложил слушателям «отведать, что Бог послал» — можно себе представить их разочарование и мой ужас при виде полностью съеденного (причем за самим столом!) угощения и пустых бутылок из-под шампанского! Успокоившись, я понял, что виноваты не столько представители, сколько я как продакт-менеджер, не сумевший обеспечить сохранность продуктов во время своего мероприятия.

Поскольку мы все живем в реальном мире, в котором перегорают лампы, выключается электричество, «глючат» компьютеры, представителю необходимо учитывать возможность этого и при подготовке к своей презентации — для этого необходимо иметь заранее подготовленную историю (желательно связанную с темой вашего выступления, а не просто анекдот) на случай непредвиденных вышеназванных обстоятельств. Это необходимо для того, чтобы занять внимание слушателей в течении 2–3 минут, за которые неприятность может быть устранена, и их внимание бы не рассеивалось. Однажды, я высупал в подвальном помещении без окон в здании кафедры одного из мединститутов, когда внезапно выключился свет — наступившие темнота и тишина в зале были полными — зал замер, ожидая реакции выступающего. Пока кто-то, спотыкаясь в темноте, побежал менять пробки, мне пришлось занимать внимание аудитории следующим образом: поскольку темой семинара была оральная гормональная контрацепция, я рассказал правдивую историю, случившуюся во Франции в одной из клиник планирования семьи.

Суть истории такова, что в клинику обратилась молодая женщина с просьбой подобрать ей контарцептив — ей был назначен монофазный комбинированный препарат, при этом врач объяснил, что необходимо принимать по 1 таблетке в день в течении 21 дня, а после

5 дня цикла снова прийти за новым рецептом. Женщина появилась на приеме уже через 10 дней, сообщив, что осталась всего 1 таблетка и ей нужен новый рецепт. Удивленный врач спросил — как именно она принимает препарат, на что пациентка ответила, что она не дура и принимает, как и было сказано, по 1 таблетке в день, но у нее есть вопрос — оставшуюся таблетку ей надо принять самой или тоже, как обычно, отдать мужу? Пока я рассказывал эту историю, свет включили и семинар, без видимой паузы, был продолжен.

Рекомендуется в качестве подобных историй «на всякий случай» использовать примеры из медицинской или маркетинговой практики, опыт применения препраратов в других странах и т. п.

Ниже мы предлагаем еще несколько правил профилактики встречи с Мэрфи:

Правило № 1. Уясните для себя, о чем именно вы будете говорить. Это правило включает в себя заранее составленный план изложения, а также подготовку черновика. В этом случае даже при возникновении форс-мажорных обстоятельств (погас свет, выключился микрофон, сломался слайд-проектор и т. п.), после наступившей паузы вы сможете вернуться к тому, на чем были прерваны. Нередко, выступая экспромтом, вы попадаете в ситуацию, когда председательствующий вынужден напоминать вам о регламенте — в результате вы начинаете говорить в два раза быстрее, стараясь изложить все, что хотели (вместо того, чтобы сократить содержание своего выступления). Более подробно о составлении такого плана мы расскажем несколько позже.

Правило № 2. Перед началом выступления объясните, когда слушающим можно задавать вопросы. Зачастую при возникновении недопонимания многие слушатели стесняются задать вопрос (во-первых, никому не хочется выглядеть глупее остальных, а во-вторых, им неудобно прерывать выступающего), что ведет к снижению эффективности изложения.

С другой стороны, постоянное прерывание выступления вопросами сбивает лектора и нарушает стройность и логику изложения предмета (а также отнимет драгоценное и оплаченное Компанией время). Во избежание этого в начале выступления желательно сообщить: «Уважаемые коллеги, свои вопросы вы можете задать по ходу моего изложения (по окончании презентации)». Последний вариант рекомендован выступающим, не имеющим достаточного опыта или не слишком хорошо знакомым с возможными возникающими вопросами и возражениями.

Правило № 3. Практикуйтесь! Только постоянные выступления (и соответственно, возникающие при этом сложности) позволят достичь настоящего профессионализма

Правило № 4. Избегайте барьеров. В данном случае имеются в виду визуальные барьеры, чаще всего это стол или трибуна. Прежде всего, человек, стоящий за трибуной, становится, по большей части, невидим для аудитории, так как закрыт ее передней стенкой (особенно важно для выступающих, не отличающихся богатырским ростом — зал видит только «говорящую голову»)). Это приводит к тому, что теряется часть желаемого впечатления от делового костюма и внешности выступающего. Вдобавок к этому, человек на трибуне занимает статичную позу (доказано, что максимальное время концентрации внимания на статичном предмете составляет не более 15–17 мин). И третьим недостатком выступления за трибуной является ограниченность в жестикуляции, что существенно обедняет впечатление от выступления представителя.

Стол также является визуальным барьером, который мешает видеть выступающего. Более того, выступление, сидя за столом — есть крайняя степень неуважения к аудитории. При подобном способе презентации также теряется «доминанта стоящего»: говорящий человек, возвышающийся над слушающим, всегда имеет психологическое преимущество — особенно это важно при проведении фармкружков для ваших первостольников в аптеках.

Но что же делать, если выступающий попал в стандартный официальный зал, в котором до сего времени сохранилась стандартная компоновка сцены: трибуна, намертво прикрепленная к полу, и длинный стол президиума? В этом случае представителю рекомендуется встать сбоку от трибуны: выступающий будет всем виден и к тому же на трибуну можно положить составленный черновик. В крайнем случае можно встать на полосу сцены перед столом президиума: аудитория также сможет видеть выступающего, а последний сможет передвигаться хотя бы вдоль этой полосы.

Во избежание непредвиденных и неприятных ситуаций, которые могут произойти во время вашего выступления, не стоит игнорировать и возможные коммуникационные барьеры, к которым, прежде всего, можно отнести уровень образования и профессиональной подготовки аудитории. Естественно, что легче всего разговаривать со специалистами на их языке с применением терминологии, которая в равной мере понятна и выступающему и слушателям. Однако, нередко в практике медицинского представителя возникают ситуации, когда понятные, казалось бы, вещи необходимо объяснять простыми словами. Поскольку самое сложное в таких выступлениях — это популяризация, то оратору следует заранее к ней подготовиться и подобрать соответствующие слова-аналоги, понятные слушателям. Еще великий физик Нильс Бор писал, что самую сложную теорию можно изложить простыми словами. Помимо сугубо специфических терминов

(«анксиолитический эффект», «плодовый катиледон» и т. п.), не стоит использовать и профессиональный сленг (если вы не уверены, что вас поймут или же аудитория смешанная). Выражения «больные гипуют», «вошел и ушился», «подмылся и обложился» хороши только в среде эндокринологов и хирургов, однако, будут совершенно непонятны педиатрам и ЛОР-врачам. Тоже самое относится и к среде аптечных работников — среди них не принято говорить «пациент» — вместо этого стоит произносить слово «покупатель» и не дай вам Бог случайно

назвать аптеку «магазином», а первостольников — «продавцами» — недоброжелательность аудитории будет гарантирована!

Другим коммуникационным барьером принято считать различие в должностях и опыте работы — нередко, выступая перед залом, в котором сидят ведущие специалисты или чиновники, медицинский представитель испытывает избыточное волнение, связанное с недостатком собственной компетентности или отсутствием практических навыков работы — для того, чтобы не попадать в неприятную ситуацию, не стоит слишком глубоко вдаваться в специфические проблемы — лучше аппелировать к известным и доказанным фактам, ссылаясь при этом на признанных авторитетов (для этого перед выступлением необходимо подготовить набор статей и ссылок). Такие барьеры, как религия и культурный уровень в медицинской среде, как правило, неактуальны — однако, стоит воздерживаться от шуток и иллюстраций, способных обидеть представителей той или иной конфессии (к примеру, не стоит рассказывать еврейских анекдотов или говорить с деланным кавказским акцентом).

Представитель должен четко определить для себя — для чего нужно это выступление и что именно он хочет от этой аудитории (т. е.что должны знать слушатели по окончании презентации). Ответ на данный вопрос поможет определить объем и тип предлагаемой информации. Как правило, целями презентации сотрудника Компании являются: оказание влияния на аудиторию (продажа идеи) обучение информирование

Помимо этого, презентация имеет и дополнительные цели: произвести необходимое позитивное впечатление (PR), убедить и заинтересовать слушателей, стимулировать мыслительный процесс (дискуссия, круглый стол), развлечь аудиторию.

Конечно, в идеальной ситуации, было бы желательно за один присест рассказать все о препарате: о его положительных сторонах, механизме действия, порядке приема, степени безопасности, а также провести сравнительный анализ конкурентов, да хорошо бы еще рассказать историю компании-производителя. В реальной жизни подобное изложение будет бессмысленной потерей времени и денег (!), так как рассказать все за один раз (да чтобы слушатели еще все усвоили) практически невозможно. После такой презентации в головах у слушателей останется неструктурированный сумбур. Во избежание этого выступающий и должен определить, что он хочет от аудитории. Например: «Я хочу, чтобы по окончании презентации врачи знали основные показания к применению данного препарата, способ его назначения, дозировку и главные отличия от конкурентов. Этого будет вполне достаточно на первый раз. На следующей презентации я расскажу о научных исследованиях, касающихся безопасности этого медикамента и специальных схемах лечения». Другими словами, задайте себе вопрос: «Что именно должно остаться в голове у слушателя по окончании моего выступления?» — ответ на этот вопрос позволит вам правильно составить план вашей презентации.

Следующий необходимый вопрос себе: «Кто будет меня слушать?»

Адекватный анализ аудитории включает в себя не только ее состав, но и оценку того, что эти люди знают о предмете презентации. Важность подобной оценки заключается в том, что, как уже говорилось выше, наиболее трудным процессом в выступлении является популяризация, т. е. изложение «простым» языком специальной терминологии. Готовясь выступать перед специалистами, необходимо иметь следующую информацию:

— тип практики и специализация слушателей — степень знакомства с продукцией Компании — имеющиеся предпочтения с назначении тех или иных препаратов — причины данных предпочтений — в чем именно могут быть заинтересованы эти врачи — свои сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам (например, позиция на рынке, наличие в льготных списках, уровень промоционной активности)

Чем ниже уровень специальных знаний аудитории — тем сложнее выступающему довести свою мысль, так как процесс популярного изложения занимает больше времени по сравнению с таковым для специально подготовленного контингента. Слезной просьбой многих заведующих аптека является требование к представителям излагать информацию на фармкружках «на языке покупателя», т. е. популярно. Поэтому предварительно проведенный анализ позволит прежде всего правильно спланировать время выступления медицинского представителя. Немаловажным также является и определение того, сколько времени данная аудитория в состоянии слушать. Психологами доказано, что взрослый человек способен концентрировать свое внимание на предмете изложения не более 40 мин. Это значит, что с учетом вступления и закрытия презентации оптимальным будет планирование максимум 15–20-минутной презентации — знание этого также позволит правильно составить такую программу, которая сочетала бы в себе оптимальное усвоение сказанного за отведенное время.

И наконец, основным вопросом анализа будет следующий: «О чем именно я буду говорить?»

Уже было сказано — чаще всего невозможно рассказать абсолютно все о предмете за одно выступление, поэтому можно определить 3–4 ключевых положения, составить план и строго ему следовать. Это позволит не «растекаться мыслью по древу», а рассказать именно то, на что выступающий рассчитывает после проведения вышеописанного анализа. При отсутствии достаточного опыта выступлений, при изложении какой-либо новой (малознакомой) темы желательно заранее подготовить черновик (ментальную схему). Ментальная схема составляется следующим образом: возмите обычный лист бумаги и напишите вверху цель вашего выступления — например, «познакомить с брендом

«, «представить данные исследования MARS». После этого поместите в центре листа название ключевого момента (название препарата, исследования и т. п.), а вокруг напишите все возможные компоненты вашего рассказа — старайтесь ничего не упустить, пусть их будет столько, словно время вашего выступления ничем не органичено.

Цель: познакомить с новым препаратом Тетравокс

Состав Упаковка Режим приема

Эффективность ТЕТРАВОКС Мои координаты

Безопасность Цена Данные о Компании Показания

Подобная схема гарантирует, что ничего не будет забыто или упущено. Однако, возможной информации окажется слишком много для одного выступления — поэтому, следующим шагом является расстановка приоритетов с учетом выделенного вам времени для выступления (15 минут, 1 час, целый день). Для этого вписываем темы в круги:

Обязательно сказать

С ледует сказать

С казать по возможности

Понятно, что обязательно сказать стоит о Компании, составе препарате, показаниях к назначению, эффективности, цене и ваших координатах. Если временной график позволяет, то можно добавить информацию относительно безопасности или удобства применения (если это не USP). Ну, а если останется время, то можно поделиться опытом применения Тетравокса в других странах или регионах.

Подобная схема позволит, с одной стороны, ничего не забыть, а с другой — при возникшем дефиците времени незаметно выбросить кое-что из пунктов выступления незаметно для аудитории. Именно схема приоритетности и записывается в виде черновика.

Идеально для этого использование листков бумаги формата библиотечной карточки. На них следует крупно написать только основные фразы и цифры (писать «шпаргалки» бессмысленно, так как незаметно прочитать их абсолютно нереально) и расположить их в порядке значимости согласно плану выступления. Эти карточки могут стать своеобразным психологическим «якорем», за который можно «зацепиться», если темп презентации будет сбит (например, неожиданным вопросом) или же потеряна излагаемая мысль. Этот черновик можно положить на край стола или на край трибуны — в таком случае для аудитории он останется абсолютно невидимым.

Проанализировав предстоящее выступление и еще раз прочитав подготовленный черновик, добавьте возникшие новые идеи после их кристаллизации (все экспромты должны быть заранее спланированы!). Таким образом, следование описанным рекомендациям в немалой мере поможет преодолеть естественно возникающее чувство неуверенности и психологически подготовиться к возможным неожиданностям.

Немаловажной составляющей успеха выступления является первое впечатление от оратора: это, прежде всего, его мимика, поза, жесты и внешний вид и все, что называется body lanquage (язык тела). Что же входит в это понятие?.Прежде всего, это внешний вид и движения выступающего. Напомним, что для любой значимой презентации, подходящим является только один тип костюма — официальный, слушатели должны проникнуться серьезностью обстановки и подобный официальный костюм выступающего будет этому способствовать. Следует помнить, что в первые секунды контакта выступающего слушители немедленно начинают сравнивать с собой, затем с предыдущим оратором, а после — с популярными телеведущими. На последующих презентациях это правило соблюдается менее строго (особенно при проведении подобных мероприятий на выездах). Официальный наряд для мужчин — это синий или черный костюм, светлая (белая или голубая) сорочка и, желательно, однотонный (или с мелким рисунком) галстук. Для облегчения выбора цвета обуви желательно надевать черные туфли. Для женщин понятие делового костюма менее консервативно, однако он может состоять из пиджака и не слишком короткой юбки с телесного цвета чулками и обуви на низком каблуке. Стоит помнить, что в костюме выступающего должно быть не более одного яркого цветового пятна: у мужчин это может быть галстук (бордового или оттенков красного цвета), у женщин — шейный платок или брошь. Это цветовое пятно психологически притягивает к себе взгляды аудитории, создавая первичный интерес (вторичный интерес — это само содержание презентации). Помимо одежды, формированию первого позитивного впечатления способствуют также прическа и походка выступающего. На официальных презентациях не поощряются никакие модные визажистские новации. Подходить к месту выступления (сцена, центр помещения) следует бодрой и энергичной походкой (американцы называют такую походку «enthusiastic»), заранее настраивая тем самым аудиторию на конструктивную работу в хорошем темпе. В противном случае, глядя на лектора, который, еле передвигая ноги, «ползет» на сцену, подсознательно возникает настрой на нудное и долгое выступление.

Следующей составлющей первого впечатления можно назвать смысл первых сказанных вами 10 слов — они должны быть позитивными и настраивать аудиторию на серьезный лад («Доброе утро, уважаемые коллеги! Я рад приветствовать вас в нашей команде и надеюсь, что мое выступление будет взаимно приятным и весьма для вас полезным!»). Не меньшее значение в создании первого впечатления имеет и вокальные составляющие вашей речи: ее скорость (слишком быстрая или же слишком медленная речь перестает восприниматься уже через 2–3 минуты), тембр, интонации, правильность постановки ударений (иктов), а также ритмика речи. Американская презентационная школа рекомендует для закрепления первого позитивного впечатления и оптимизации усвоения излагаемого материала использовать выступающему памперс:

Projection говорите громче обычного, чтобы всем было вас слышно

Articulation не глотайте слова, следите за манеризмами

Modulation меняйте тон, говорите искренне, драматично и победно

Pronunciation следите за ударениями, сложными словами, оговорками

Enunciation акцентируйте ключевые слова и положения

Repetition повторяйте ключевые слова

Speed периодически меняйте скорость речи

Помните, что у вас никогда не будет второго шанса произвести на аудиторию первое позитивное впечатление! Более того, известно, что для создания первого впечатления требуются считанные секунды и вся оставшаяся жизнь на то, чтобы это впечатление исправить. Как правило, это первое впечатление формируется в первые 10–15 сек. вашего появления перед публикой. Еще Ломоносов писал, что «…оратору необходимо: остроумие, помять, громкий и приятный голос и осанистый внешний вид…». Ниже мы приводим ряд «полезных» советов относительно того, как гарантированно испорить впечатление от вашего выступления.

Что обеспечивает мужчинам провал презентации: плохо сидящий костюм стоптанная обувь отвисшие карманы ручка в верхнем кармане пиджака (дополнительное яркое пятно) рассегнутый ворот рубашки (неуважение к аудитории) белые или короткие носки кричащий узор галстука (типа «пожар в джунглях») светлая обувь к темному костюму блестящие украшения и аксессуары (цепи, «гайки» на пальцах и т. п.) расстегнутые молнии на брюках

Для женщин главным принципом дклового костюма является «не быть too sexy», поэтому ей провал обеспечит следующее: голые ноги слишком высокие каблуки (ноги быстро устанут) слишком короткая юбка (должна быть не выше 5–7 см. над уровнем колен) глубокое декольте броская бижутерия или обилие золотых украшений стоптанные каблуки слишком яркая косметика избыток парфюма прямые лучи света (высвечивают дефекты кожи и грима) спадающие на лицо волосы незастегнутые пуговицы и молнии

Произведя позитивное первое впечатление, выступающий представитель должен закрепить его в сознании аудитории, показать, что он спокоен и уверен в себе. Иногда, при волнении, этому могут мешать как руки оратора, так и егоголос. Руки необходимы для жестикуляции, поэтому не стоит неосознанно крутить в руках ручку или указку (аудитория немедленно начнет следить глазами за этими нервозными движениями).

Подобные судорожные движения называются невербальными манеризмами и выдают некверенность говорящего (это может быть и заламывание рук, дерганье себя за нос, хруст пальцами и т. п.). Держа руку в кармане, не стоит перебирать лежащие в нем предметы, стучать руками по столу или флип-чарту, слишком бурно жестикулировать, приглаживать волосы или же нервно почесываться — все это выдает ваше волнение. При опасении, что это волнение выдаст ваш голос, заранее приготовьте себе стакан негазированной воды, во время выступления дышите ровно, говорите, регулярно делая паузы. Для того, чтоюы люди следили за ходом вашего изложения, меняйте ритм и громкость речи, подчеркивая с помощью голоса ключевые моменты и слова ( «эффективность», «удобно» и т. п.). Ничто так не отвлекает и опасно не меняет смысл сказанного, как т. н. вербальные манеризмы — в просторечии, «слова-паразиты». Именно они выдают волнение и неуверенность говорящего (ибо в обычной речи их, как правило, не наблюдается). Если такие манеризмы, как «ну», «вот», «значит» не украшают речь, но и не меняют ее смысл, то выражения типа: «на самом деле» (означает «я с тобой не согласен»), «действительно», «как бы», «так сказать», «в некотором роде» — обозначают сомнения и неуверенность говорящего, что искажает смысл сказанного. К примеру, фраза «на самом деле, наш, так сказать, препапарат действительно, как бы, помогает…» вызовет, в лучшем случае, недоумение аудитории, а в худшем — подозрение, что ее просто напросто дурят. Как уже говорилось, все эти индикаторы волнения весьма заметны и, как правило, возникают в моменты, когда выступающий занервничал. Наиболее часто такие ситуации развиваются при следующих обстоятельствах:

— люди уходят с вашей презентации: если вы в начале выступления внятно объявили, о чем именно будете говрить — то их уход после этого имеет, наоборот, позитивную сторону: они поняли о чем пойдет речь, их не интересует ваш препарат — поэтому они и уходят. Пусть в зале будет меньше народа, но оставшимся тема интересна и они будут работать с вашим препаратом. — вы «потеряли лицо» — как правило, это случается когда вам обидел кто-либо из аудитории (например, «лиса» задала вам глупый или провокационный вопрос) — вы забыли, что хотели сказать: нервничать также не стоит, т. к. никто в аудитории не знал, что именно вы собирались сказать — вас не слушают — причин этому может быть несколько: либо то, что вы рассказываете, неинтересно аудитории, либо наоборот — очень интересно и актуально и люди сразу начинают обсуждать услышанное, может быть, вы говорите слишком тихо и монотонно.

Ваша нервозность становится заметна не только в словах, но и в и в движениях — ниже мы приводим наиболее типичные образы нервничающего оратора:

«шагающий»: выступающий безостановочно и хаотично мечется по сцене, не смотрит в зал, при этом руки его сцеплены либо впереди, либо сзади: аудитория вынуждена постоянно крутить головой взад и вперед, что быстро ее утомляет «проповедник»: руки сжаты или сложены перед грудью, взгляд глаз обращен куда-то вверх или же они полуприкрыты, поза статична, голос монотонен «скалолаз»: использует, как правило, стул — переворачивает его, присаживается, ставит ногу — словом, постоянно находится в танце с какимлибо предметом (например, стойкой микрофона) «чистильщик»: постоянно и безостановочно перемещает предметы на столе ими же кафедре, взгляд устремлен не в зал, а на этот стол шагающий «поправляющий одежду»: постоянно проверяет — на месте ли галстук, одергивает брюки или юбку, пробегает пальцами по молниям и пуговицам (что привлекает к ним ненужное внимание) «ерошащий волосы»: выступающий периодически запускает руку в волосы, что, в конце концов приводит к тому, что его прическа приходит в полное расстройство (при этом это еще и выглядит довольно комично) «обезьянья поза»: для обретения «якоря» оратор наваливается всем телом на стол или же трибуну — руки его при этом зафиксированы, движение и жестикуляция отсутствует «стряхивающий пыль»: обычно такая поза возникает при ответах на неудобные или провокационные вопросы — выступающий прячет глаза, при этом постоянно смахивая с рукавов и лацканов несуществующие соринки — верх неискренности «защита причиндалов»: руки жестко сцеплены перед собой на животе — демонстрация неуверенности и потребности в защите «карманный бильярд»: обе руки в карманах (неуважение в аудитории), при этом они судорожно и постоянно перебирают лежащие в карманах предметы — публика может вдоволь повеселиться «чесоточный»: от волнения оратор постоянно почесывается и поглаживает себя «читающий»: знакомый текст (в книге или на слайде) является безопасным местом, куда можно спрятать глаза от пугающего зала — при этом полностью отсутствует глазной контакт с аудиторией и ей быстро становится скучно

Как уже говорилось выше, чувство волнения является совершенно естественным и допустимым. Писатель сэр Джорж Джессел писал по этому поводу: «Человеческий мозг начинает работать с самого рождения и не останавливается до тех пор, пока вы не встанете перед публикой для того, чтобы произнести речь…». Внешне обычно все это проявляется поверхностным дыханием (от чего речь становится отрывистой), сухостью во рту (выступающий начинает постоянно откашливаться и перхать), отсутствием зрительного контакта с залом и завтывшей позой, трясущимися коленями и руками (что очень заметно со стороны), быстрой и сбивчивой речью, а также пятнами на щеках, груди и шее. Для профилактики внешних проявлений волнения во время выступления стоит следовать некоторым простым рекомендациям:

— напряженное выражение лица лечится улыбкой (только не забывайте при этом прищуривать глаза, а то улыбка будет похожа на оскал) — дрожь в руках — не берите в руки предметы (особенно лазерную указку, ибо дрожание светового пятна выдаст вас с головой) — сухость в горле — выпейте воды и чаще делайте паузы — дрожь в коленях — больше двигайтесь: организм не может одновременно бояться и следить за сохранением равновесия — последнее победит — обильное потоотделение — запасайтесь платками и соответствующей одеждой — пятна на шее и груди — носите водолазку либо шейную косынку — не стоит пользоваться транквилизаторами — вам нужна острота мышления и реакции — используйте принцип PPP (Practice, Practice and Practice)

Ваша речь, жесты и движения составляют сущность вышеупомянутого термина body lanquage (язык тела) — комплекса визуальных и психологических приемов улучшения восприятия сказанного. Почему же мы уделяем этому такое большое внимание? Ответ содержится в ответе психологического исследования, в котором было обнаружено, что в запоминании важны:

Услышанные слова 7 %

Паралингвистика 38 %

Язык тела 55 %

Под «паралингвистикой» подразумеваются скорость речи, тон, расставленные акценты, т. е. параметры, определяемые слуховым восприятием сказанного. Приведенные данные указывают, что в запоминании любого выступления важно не то, что говорится, а то, как это было сказано. Язык тела намного старше используемой человеком второй сигнальной системы и поэтому люди вначале всегда верят глазам, а потом уже — ушам: следовательно, язык тела усиливает достоверность сообщения.

Помимо внешнего вида выступающего в это понятие включается положение оратора в пространстве, а также дистанция между ним и слушателями. То, как выступающий стоит по отношению к слушателю (это особенно важно это при интерактивных презентациях), во многом может повлиять на усвоение и понимание сказанного. Данный параметр зависит, прежде всего, от культурологических особенностей страны, в которой происходит презентация. Например, в азиатских культурах расположение собеседников лицом к лицу и на близкой дистанции может восприниматься как угроза и оскорбление. В европейской культуре подобное расположение тоже будет подсознательно восприниматься как угрожающее. Поэтому наиболее оптимальным будет встать несколько под углом (30–45°) по отношению к слушателям на расстоянии социальной или публичной дистанции (напомним, что имеются четыре вида дистанций: интимная — 15–45 см., личная — 1 м, социальная — 2–3 м, публичная — 3–5 м). При этом расположении те, к кому обращаются, а также сидящие на первых рядах, будут концентрироваться на существе вопроса, а не на том чувстве дискомфорта, которое вызывается слишком близко стоящим человеком.

Глазной контакт с залом является одной из важнейших составляющих первого впечатления — он позволяет не только привнести личное отношение говорящего к сказанному, но и эффективно контролировать эмоции и поведение аудитории.

В европейской культуре принято во время беседы смотреть в глаза собеседнику — это воспринимается как открытость и искренность (сложно будет доверять человеку, у которого при ответе на вопрос об эффективности препарата начинают бегать глаза). В то же время, поскольку человек является, по сути своей, стайным приматом, долгий пристальный взгляд ощущается как угоза и вызывает подспудное ощущение какой-то вины. Отличие техники глазного контакта во время проведения презентации состоит в том, что этот контакт должен осуществляться представителем последовательно от слушателя к слушателю — рекомендовано, чтобы длительность этого контакта (взгляда глаз в глаза) не превышала 3–5 сек, дабы не смущать собеседника. Но что же делать, если имеется необходимость более долгого визуального контакта с собеседником? Для этого имеет смысл применить следующую технику: вначале 3–5 сек смотреть собеседнику в глаза, затем обвести его лицо взглядом по периметру (не фиксируясь подолгу на чемлибо!) и после этого смотреть в точку «третьего глаза», которая расположена между бровей. Глядя в эту точку, можно полностью создать иллюзию глазного контакта, в то же время не вызывая психологического напряжения у собеседника.

Мы уже говорили, что одной из целей поддержания глазного контакта с аудиторией является эффективный контроль зала. Известно, что сектор обзора у начинающего оратора составляет всего 30–35 градусов, в то время, как у профессионала он равен 45–50 градусам — другими словами, начинающий видит только то, что расположено прямо перед ним (при этом люди, располагающиеся по краям зала, полностью выпадают из его поля зрения и, соответственно, контроля. Для увеличения площади обзора необходимо, прежде всего, занять правильную позицию перед аудиторией. При этом используется принцип «золотого треугольника» — треугольник, вершинами которого являются крайние слушатели в первом ряду и сам оратор, должен быть равносторонним — при этом угол обзора существенно увеличивается за счет боковых полей зрения.

Место оратора

Заняв оптимальную позицию, выступающий должен видеть всех — для этого применяется весьма несложная техника, которая, тем не менее, является обязательной к исполнению.

Обзор аудитории всегда следует начинать с левого крайнего слушателя (для правшей), после чего следует обводить взглядом зал по всему периметру (контроль задних рядов), дойдя до крайнего правого слушателя, взгляд оратора перемещается зигзагообразно по центру зала, после чего снова возвращается к крайнему левому сидящему. Такая техника требует осознанного контроля не более 1–2 выступлений, после чего она начинает применяться представителем уже автоматически. Подобная схема обзора позволяет не только контролировать крайние ряды, но и даст залу ощущение, что выступающий разговаривает персонально с каждым из присутствующих. Обводя свою аудиторию взглядом, задерживайтесь на 1–2 секунды на каждом слушателе — это дополнительно поддерживает внимание, однако, не стоит фиксировать его долго на ком-то одном (слова песни про «моего доброго зрителя в десятом ряду» в условиях деловой презентации или тренинга не актуальны — этот добрый зритель очень скоро станет ерзать и испытывать неудобство от того, что выступающий обращается только к нему, при этом остальным станет неинтересно — ведь разговаривают не с ними). Нередко, страшаясь выступления и стараясь избежать взгляда в зал, выступающий фиксирует его на какой-либо яркой точке (часы на стене, окна на противоположной стене, из которых в кинозалах демонстрируют фильмы) или на хорошо ему знакомых (и поэтому безопасных) собственных слайдах. Все это приводит к тому, что аудитория теряет интерес к происходящему, т. к. опять не понимает — с кем именно идет разговор. Таким образом, владение техникой глазного контакта с аудиторией является основополагающим звеном в создании контакта с вашими слушателями.

Для полноты поддержания визуального контакта с аудиторией, прежде всего, н выступающему необходимо перед ней стоять — у стоящего перед сидящим имеется несомненное психологическое преимущество — особенно это важно во время тренингов по продукту для медицинских представителей. Самочувствие, усталость или плохое настроение выступающего в данном случае никакой роли не играют — show must go on!

Еще знаменитый оратор античности Плиний Младший писал: «Ораторы, говорящие сидя, даже если их речь обладает такими же достоинствами, что и речь говорящих стоя, одним тем, что они сидят, ослабляют и принижают свое выступление. А у тех, кто читает текст, связаны глаза и руки, которые так помогают выразительности. Ничего удивительного, что внимание слушателей, ничем извне не плененное и ничем не поддерживаемое, рассеивается впустую…». Исходя из сказанного, можно выделить еще один «смертный грех» выступающих — это чтение, в том числе и своих слайдов. Мы уже говорили, что глазами человек читает в 7–8 раз быстрее, чем воспринимает информацию на слух — следовательно, представитель еще не закончл читать и первые пару строк текста на слайде, а аудитории уже станет скучно, ибо она все это уже поняла (пример: чтение многочисленных показаний к применению препарата). Написанное на слайде необходимо не читать, но только комментировать — говорить то же самое, но другими словами. Для чтения предназначаются только цитаты или выдержки из приказов или информационных писем (во избежание недопонимания и вольной их трактовки).

Помимо глазного контакта, необходимой для овладения техникой считается движение выступающего. Подсчитано, что статичная поза выступающего довольно быстро утомляет аудиторию (максимум 5–7 минут внимания), поэтому процесс правильного перемещения по помещению, в котором проходит презентация, как и уже описанные методики удержания внимания, является весьма и весьма существенным инструментом оратора. Подобные перемещения должны быть плавными, менять положение в пространстве можно через каждые 5–10 мин. И если при выступлении на сцене зала этот процесс не вызывает затруднений, то в более тесном помещении, где нет достаточно места, перемещаться будет довольно затруднительно. Тем не менее, и в такой ситуации имеется выход: выступающий периодически может делать шаг вперед, затем (через 5–7 мин) — в сторону и (также после паузы) — шаг назад.

Для подобного перемещения необходима площадь не более 1 квадратного метра, при том, что полностью достигается желаемый эффект. Особо следует обратить внимание на временные паузы между перемещениями — «броуновское движение» нежелательно и, как и статичная поза — они весьма утомительны для аудитории.

При проведении небольших презентаций движение выступающего способно играть и дисциплинирующую роль: достаточно просто подойти поближе к разговаривающему доктору и он немедленно замолчит (конечно, если он разговаривает не с вами). Иногда приходится выступать в старых «советских» залах, где на сцене имеется длинный стол президиума и трибуна. Поскольку стоять в трибуне — это табу (нет движения, жестикуляция ограничена, красивый деловой костюм просто не виден), то можно посоветовать выйти на край сцены перед столом президиума (нам всегда есть 20–30 см свободного расстояния) и, рассказывая, перемещаться вдоль сцены взад и вперед.

Цитируемый Плиний Младший писал о необходимости жестикуляции, что в условиях волнения является делом весьма затруднительным: руки представителя обычно немедленно сцепляются, либо начинают судорожно сжимать маркер или указку — при этом значительно стадает выразительность его речи. Использование жестов издревле являлось одной из основ ораторского искусства. Как и движение, жестикуляция является мощным инструментом привлечения и удержания внимания аудитории. Наиболее удобно с помощью жеста подчеркивать основные моменты выступления: как правило, это или вертикальные «рубящие» движения или же горизонтальные, направленные параллельно полу (равнозначны восклицательным знакам). Помните, что периодически показываемые аудитории раскрытые книзу ладони демонстрируют вашу искренность и открытость — однако, те же ладони, раскрытые кверху, означают несогласие и отказ, а развернутые вверх — сомнение и неуверенность. Человек, испытывающий чувство страха или неуверенности перед аудиторией, немедленно принимает «закрытые» защитные позы: скрещенные на груди руки, сцепленные кисти. Еще более ярким показателем подобного состояния является постоянное сжимание в руках какого-либо предмета: ручки, указки и прочего, которым выступающий не пользуется — этот предмет является психологическим «якорем» (иногда можно видеть, как выступающий даже меняет пленки в проектореоверхеде, не выпуская от волнения из рук ручку или указку). Поэтому пока выступающий что-то держит в руках, ожидать жестикуляции не приходится. Для облегчения этого процесса необходимо: а) брать в руки указку только на время непосредственного пользования, а после демонстрации отложить ее на край стола или трибуны; б) зафиксировать одну руку, поместив ее в карман брюк (или пиджака) или же заложить ее за спину. Подобная фиксация допустима при выполнении следующих условий: руку надо периодически менять, а зафиксированная рука должна находиться на стороне, противоположной обращенной к аудитории. При фиксации руки выступающий волейневолей будет вынужден жестикулировать другой рукой. Впоследствии, с приобретением опыта, подобные уловки станут не нужны — жестикуляция будет осознанным способом облегчения выступления. В соответствии с деловым этикетом, существуют ситуации, при которых руку в кармане нельзя держать ни под каким видом: при вручении награды или приза начиная или заканчивая выступление зачитывая некролог или поздравление если у вас нет карманов

Не менее значимой для восприятия вашего выступления является и мимика. Практически любая эмоция у человека сопровождается соответствующим движением лицевых мышц, поэтому заранее обдуманная и вовремя примененная мимика способна значительно усилить впечатление от сказанного, а также спровоцировать те или иные желаемые действия со стороны слушателей. Для выступающего медицинского представителя особенно важен контроль за собственной мимикой — необходимо стараться во время всей презентации выглядеть доброжелательно: этого можно достичь с помощью улыбки и немного приподнятых бровей. Однако следует помнить, что постоянно улыбающийся (вне зависимости от контекста сказанного) человек через какое-то время начинает производить прямо противоположное желаемому впечатление: например, было бы странно видеть широко улыбающегося представителя, который рассказывает о возможных осложнениях или побочных эффектах препарата.

Не следует и имитировать слишком широкую улыбку (правило: «Ваша улыбка не должна гасить улыбку на лице собеседника!»). Задав вопрос аудитории и выслушивая ответ, необходимо стимулировать отвечающего соответствующей мимикой — приподнятыми «домиком» бровями, кивками головой, приложенными к подбородку или щеке пальцами.

Выше мы оценивали значение паралингвистики в запоминании сказанного в 38 % — т. е. она находится на втором месте после непосредственно языка тела.

К паралингвистике, т. е. признакам речи, не несущим смысловой нагрузки, относятся: тон, скорость речи, и расстановка акцентов. Общеизвестно, как тяжело долго слушать монотонное повествование — и если в кабинете психотерапевта оно уместно для погружения аудитории в состояние транса, то во время презентации подобное состояние будет означать полный провал. Как и руки, тон голоса является инструментом привлечения внимания, поэтому, выделяя голосом основные тезисы презентации, можно быстро достичь желаемого эффекта. Изменение тона изложения может происходить как повышением, так и его понижением, однако внимание аудитории при постоянном повышении тона быстро притупляется (подобным повышением желательно начинать и заканчивать презентацию). Несколько более эффективно несколько понижать тон и замедлять речь на ключевых моментах. Но следует помнить, что если в первые секунды такого понижения слушатели будут напрягать слух, то уже через несколько минут тихого изложения их внимание будет притупляться, поэтому как понижение, так и повышение тона должно быть кратковременным (лишь столько, сколько необходимо для произнесения ключевой фразы). Другой важной составляющей невербального воздействия на аудиторию является скорость речи. Не стоит говорить о том, что постоянно замедленная речь (так же как и тихая) является сложно преодолимым барьером для концентрации внимания аудитории. Имеет смысл замедлять речь (одновременно меняя тон повествования) только на основных моментах презентации. Зачастую можно наблюдать и другую часто встречающуюся ошибку выступающего представителя: в момент, когда последний обнаруживает, что не укладывается в отведенный ему регламент, он убыстряет речь, стараясь «выпалить» всю оставшуюся информацию. При таком варианте вся презентация будет обречена на провал, так как основные ее моменты (обобщение и заключение) чаще всего будут не «услышаны» именно из-за подобного плохо воспринимаемого ускорения речи (а ведь люди запоминают последнее!). Для управления этой ситуацией важно основываться на предварительно проведенном анализе

(«О чем я буду говорить?»). Знание и понимание объема информации, которая должна быть доведена до аудитории, позволит при недостатке времени опустить менее значимые ее части, оставив лишь основное. Поскольку слушающие не знакомы с детальным планом выступления, то подобный пропуск нескольких менее значимых тезисов останется для аудитории незамеченным и позволит закончить презентацию в отведенное время.

В заключение описания способов применения «языка тела» хочется отметить несколько «табу», предписанных для выступающего. Прежде всего это касается позы: она должна быть симметрична (несимметричная поза демонстрирует неуважение к аудитории) — нельзя выступать, облокотившись на что-либо. Запрещено также находиться спиной к аудитории: помимо неуважения, подобное положение вызывает потерю глазного контакта и, следовательно, потерю контроля над слушателями. Выше уже упоминались такие «табу», как выступление сидя за столом и нахождение за трибуной. Все это ограничивает возможности техники выступления и ведет к снижению эффективности презентации.

Обобщая сказанное относительно языка тела, хочется дать совет — будьте просто человеком (анг. people), учитывающим следующее:

Postures and gestures жесты и поза

Eye contact глазной контакт

Orientation положение в пространстве

Proximity дистанция

Looks внешний вид

Expression of the emotions мимика

Таким образом, перечисленные выше невербальные техники и методы выступления подтверждают тезис о том, что успех презентации зависит как от правильно составленного плана и проведенного анализа, так и от сознательного воздействия на аудиторию с помощью довольно несложных, но эффективных и апробированных способов.

Из чего же состоит непосредственно презентация? Знаменитый и постоянно цитируемый американский менеджер Ли Яккока по этому поводу писал: «…Несколько слов об основных приемах публичного выступления, которые я до сих пор применяю на деле.

Например, вы хорошо знаете предмет вашего выступления, но должны помнить, что аудитория может оказаться недостаточно внимательной, поэтому начинайте свою речь с сообщения о том, что именно вы намерены сказать. Затем скажите именно это.

В заключении повторите то, что вы уже сказали. Я никогда не отступал от этого бесспорного правила…». Американцы рекомендуют следующую структуру презентации (т. н. «бомбардировщик»):

Bang всегда начинайте с необычного

Outline скажите, о чем вы будуту говорить

Message говорите не более 3–4 тезисов

Bridge убедитесь, что каждый тезис связан с потребностями аудитории

Examples приводите больше примеров

Recap объясните, что это вы сказали

Bang заканчивайте необычным

Исходя из этого, презентацию можно разделить на три основные части: открытие и вступление (Скажи, о чем ты будешь говорить) основная часть (Говори) закрытие (Объясни- что это ты такое сказал)

Вступление как часть презентации состоит из трех обязательных элементов. Первым из них является открытие: приветствие и так называемый ледокол. Приветствие желательно сделать максимально академичным, вначале обратившись по имени отчеству к старшему (по административному положению) из присутствующих: «Глубокоуважаемый Иван

Петрович, глубокоуважаемые коллеги…» Выражение «коллеги» желательно употреблять при обращении как к медработникам, так и к сотрудникам дистрибьюторских компаний, подчеркивая корпоративный дух. После этого следует представиться самому (вне зависимости от того, представляли ли выступающего ранее): «Меня зовут Ирина Петрова, я — медицинский представитель компании «Фармамастер». На этом этапе желательно применение вышеупомянутого «бэнга», т. е. чего-то неожиданного, визуально или аудиально привлекающего внимание(bang-bang в английском языке аналогично нашему выражению «пиф-паф!»). В качестве бэнга может быть задан какой-либо неожиданный вопрос. Для примера, ниже мы приводим шесь классических вступлений:

— использование сенсационного факта: «Знаете ли вы, что с карты Росии в 2006 году исчез город Челябинск?» (имеется в виду то, что он сердечно-сосудистых заболеваний умерло около 890 тыс. человек, что примерно составляет население этого города) — занимательная и имеющая отношение к предмету выступления история (вроде той, которую я рассказывал про Марвелон) — яркий пример: «Известно, что из 100 пожилых женщин, поступивших в стационар с диагнозом «перелом шейки бедра», живыми из него выходят только 80!»

(остальные умирают от осложнений, вызванных пролежнями, внутрибольничной инфекцией и т. п.) — комплимент аудитории: «Для меня большая честь выступить перед столь опытной аудиторией экспертов» — конфронтационный риторический вопрос: «Что лучше — быть богатым и здоровым, или же бедным и больным?»

— шутливое начало: «Марк Твен говорил, что банкир — это человек, который одолжит вам зонтик в солнечную погоду и потребует его назад в тот момент, когда пойдет дождь…»

Помимо приведенных вступлений можно использовать (что проще) какой-либо красочный слайд — лучше всего для этого подходит цветной логотип компании или препарата. Кроме этого, при проведении фармкружков, возможно применение и других бэнгов:

— риторический вопрос — специальный реквизит (один продакт-менеджер постоянно использовал в начале выступления взрыв хлопушки-петарды — это очень хорошо привлекало внимание до тех пор, пока его не забрал отряд ОМОН в одной из пятизвездочных московских гостиниц) — анекдот (желательно связанный по смыслу с темой вашего последующего выступления) — связанный с темой случай — какое-либо действие (например, разбросать по полу перед презентациуй в аптеке карточки с вопросами для предстоящего теста по препарату и попросить их собрать — отвечать каждый будет именно на указанный в поднятой карточке вопрос).

Иногда, чаще во время фармкружков (но не презентаций в поликлиниках или стационарах!) с участием небольшого числа слушателей, для расслабления аудитории можно использовать технику «ледокола». Суть этой техники заключается в использовании некоторых психологических особенностей поведения человека в непривычной обстановке. Доказано, что в таких условиях человек расслабляется тогда, когда говорит о знакомых или приятных ему вещах: семье, хобби, карьере, родном городе и пр. «Ледокол» начинается с предложения каждому из

присутствующих в течение 2–3 мин рассказать о себе, о семье и т. п. Эта техника, во-первых, позволит расслабить говорящего, а во-вторых — составить представление о составе аудитории первостольников или сотрудников дистрибьюторской компании. Однако, при проведении презентации перед большой аудиторией специалистов применение данной техники не имеет смысла в силу необходимости выполнения совсем других задач (восприятие новой информации, а не активное участие).

После представления и демонстрации бэнга необходимо сказать, о чем, собственно, пойдет речь: «Сегодня я хотела бы представить вашему вниманию новый препарат компании — «Мавелокс», рассказать о показаниях к его применению, механизме действия и основных преимуществах перед уже имеющимися препаратами…». Подобное объяснение желательно продублировать демонстрацией слайда, содержащего излагаемые пункты (не более трех!). То есть, во вступлении заранее определяется круг вопросов, которые будут затронуты. Если после подобного вступления часть аудитории покинет помещение — то ничего страшного не произошло, просто этим людям будет неинтересно слушать про данный препарат (может быть, они являются врачами других специальностей). Подобный уход ни в коем случае не должен смущать выступающего — пусть лучше в зале останется всего несколько человек, но зато именно тех, кто в дальнейшем будет работать с представляемым препаратом.

После приветствия и представления основных положений доклада следует переходить к основной части презентации, предварительно объяснив, когда можно задавать возникающие вопросы — этим мы провоцируем интерес слушателей к теме выступления.

Если вы хорошо подготовились к своему выступлению и смутить или же сбить с мысли вас трудно, что можете предложить задавать вам вопросы по ходу выступления. Если же тема достаточно для вас трудна или вы не очень в себе уверены — то лучше попросить задавать вопросы по окончании вашей презентации. Еще К. Станиславский говорил:

«…Речь со скомканным началом напоминает человека с отрубленной головой…» — в этом он соглашался с Цицероном, который по этому поводу писал: «Самое трудное в речи — это начало…».

Закончив со вступлением, мы переходим к основной части презентации. В этой части последовательно объясняются ранее объявленные тезисы («Говорите…»). Для соответствия этому плану желательно иметь поблизости черновик вашего выступления.

Большим промахом считается ситуация, при которой выступающий представитель, забыв что-то из первого тезиса, начинает говорить об этом в середине третьего (так называемый симптом Коломбо). Это немедленно приведет к потере темпа и смысла излагаемого.

Поэтому, даже забыв что-то (конечно, если это не является столь важным, что без упоминания теряется смысл презентации — например, название или класс препарата), не стоит говорить о забытом в момент воспоминания. В крайнем случае после изложения последнего тезиса можно кратко (!) вернуться к пропущенному. Существует несколько методик построения основной части презентации. Одну из них можно сравнить с веревкой, натянутой между двумя колышками — выступающий при этом говорит только о заявленном, не на йоту не отклоняясь от объявленной темы (это неплохо при выступлениях, весьма ограниченных во времени). Другая методика сходна с деревом с развесистой кроной — ствол дерева — это основная проблема (например, определенное заболевание или же препарат), а его ветви — это подпункты выступления (эффективность, безопасность и т. п.). В результате, обозначив проблему, вы можете последовательно осветить все ее аспекты. Еще одной начимой (и наиболее рекомендуемой) методикой выступления можно назвать таковую, именуемую «стремянкой»: при этом в своем рассказе вы словно переходите со ступеньки на ступеньку лестницы, ненадолго задерживаясь на каждой из них и сопровождая эту задержку обобщением сказанного (рассказали о безопасности — обобщите: «Таким образом, становится очевидно преимущество Тетравокса в плане безопасности для пожилых пациентов…»).

Информацию по препарату желательно излагать в виде т. н. ФАБов (Feature-AdvanceBenefit), или же характеристик-свойств-преимуществ. В этом случае мы сохраняем логику изложения, мысль становится понятной и доказательной (например — «размер молекулы препарата составляет всего 6 килодальтон, что делает ее непроходимой для гематоэнцефалического барьера, вследствии чего отсутствует сонливость при приеме, что очень удобно для ваших пациентов»). По каждому из ранее заявленных положений доклада, вполне достаточно применения одного-двух FAB’ов.

Следует помнить, что все положения основной части вашего выступления имеют два исходных фактора: внутренний фактор (логическая последовательность и взаимосвязь тезисов

— FAB’ы) внешний фактор (понятность и запоминаемость материала)

Если внешний фактор обеспечивается уже упомянутым языком тела, типом используемой визуальной поддержки, то первый — прежде всего, примерами, ссылками личыми (на свой собственный опыт) и профессиональными (опыт других компаний или клиник) и доказательствами (цифровой материал, научные статьи и проведенные клинические или маркетинговые исследования).

Для обеспечения обеих факторов применяются профессиональные риторические техники. Античный ритор Праксифан с Родоса писал: «…Красноречие — это наука говорить, искусство и правила это делать…». Именно риторика и является наукой о красноречии. В древней Греции риторами назывались люди, умеющие занимательно и ярко произнести какую-либо речь: например, их нанимали в качестве адвокатов на судебные процессы, однако, их выступления, как правило, не касались сути содеянного или предмета спора — победившим в процессе считался тот, чей ритор более красиво и логично выскажется (на вольную тему). Риторика, как наука, насчитывет несколько тысячелетий. В античные времена лучшими ораторами были признаны Автокл (V–VI вв.д.н. э.), Демарт (V в.д.н. э.), Перикл (469–429 гг.д.н. э.), Аристотель из Стагира (395–322 гг. д.н. э.), Платон (428–347 гг.д.н. э.). В средние века выдающимися риторами считались Лоренцо Валла (1405–1457 гг), Оливер Кромвель (1599–1658 гг.), Жан-Поль Марат (1743–1793 гг.) и Робеспьер

(1758–1794 гг.). В XIX веке блистали Виссарион Белинский и Александр Герцен, Анатолий Кони и Федор Плевако. В ХХ же веке завораживали многотысячные аудитории такие ораторы, как Адольф Гитлер, Фидель Кастро и Владимир Ленин.

Принципы риторики включают в себя правила улучшения запоминания и украшения речи.

Ниже мы приводим некоторые постулаты, способствующие этому процессу:

— Принцип Книгге (немецкий писатель 1752–1796 гг.): «Научитесь выдвигать себя, не оттесняя других»

— Принцип Оскара Уальда: «Чтобы быть естественным, необходимо научиться притворяться»

— Принцип Джибрана: «Половина из того, что я говорю — бессмыслица, но я говорю это затем, чтобы другая половина дошла до тебя»

— Принцип Манчестера (английский пехотинец II WW): «Солдат не расстанется со своей жизнью ради вас, но от отдаст ее вам за лоскут цветной ленты (медаль)» — имеется в виду огромное значение занимательности и украшений в вашей речи.

Для того, чтобы излагаемый вами материал хорошо усваивался слушателями, следует помнить, что любая произносимая речь подчиняется закону «5 плюс-минус 2», т. е. она не может быть меньше трех частей (вступление, основная часть и заключение), но не может превысить и семизвенную ступень (зачин, исходное резюме, вступление, фраза перехода (риторический вопрос), основная часть, отпускание мысли в свободное плавание, концовка) — в противном случае ничего в головах у аудитории не откладывается, у нее создается ощущение сумбура и бессвязности изложенного материала.

Для привлечения внимания зала и стимуляции его мыслительного процесса оратор не должен излагать только одку какую-то точку зрения. Ему следует сбалансированно доводить свою позицию, т. е. подавать материал альтернативно, ибо в противном случае возникает ощущение рекламы. Преподнесение будет бессильным, если в нем не будет противоречий.

Оппонирующее Объект мнение Говорящий новизны

На практике подобная конструкция может выглядеть следующим образом: «Известно, что отношение к вопросу применения гормонозаместительной терапии в постменопаузе неоднозначно: с одной стороны, ряд специалистов считает, что назначение гормонов ведет в усилению пролиферативных процессов в органах-мишенях, тем самым, вызывая увеличение риска развития онкологических процессов. Однако, существует и другая точка зрения…».

Стоит помнить, что для убеждения аудитории лучше всего воспринимается то, что сформулировано по сути, подтверждается примерами (не менее двух!) и построено в следующем гармоническом ряде:

ЗАГОЛОВОК ПРИМЕР ФОРМУЛА ПРИМЕР

«Как известно, сердечно-сосудистая потология, на сегодняшний день, является одной из наиболее частых причин смертности трудоспособного населения (заголовок). К примеру, в 2006 году количество умерших от острого инфаркта миокарда составило 13 % от общего числа умерших (пример). Одним из способов профилактики подобных исходов является применение холестериноснижиющих препаратов, т е. статинов (формула). Исследования

Московского Института кардиологии показали, что применение…(пример)»

В своей речи не стоит выстраивать сложных предложений по принципу написания таковых в научной литературе — соблюдайте принцип KISS (Keep It Short and Simple).

Вольфганг Цильке писал по этому поводу: «…Отдавайте предпочтение коротким предложениям. Придерживайтесь древнего правила, которое гласит, что каждая новая мысль требует нового предложения…» — поэтому стоит помнить, что обычный человек не в состоянии на слух воспринять и запомнить фразу, в которой больше 16–19 слов, более двух деепричастных оборотов и которая по времени длится более шести секунд. Ваши предложения должны быть такой длины, чтобы вы могли произнести их на одном дыхании.

Лексика оратора, подобно погоде в жизне человека, оказывает влияние на общую тональность и восприятие речи, поэтому при изложении материала необходимо использовать синонимы. Если посмотреть на приведенные ниже данные, мы увидим, что вполне в состоянии периодически заменять одно существительное на другое, равное ему по смыслу. — словарный запас Эллочки Людоедки 30 слов — язык профессиональных преступников 120–130 слов — лингвобаза папуасов 300 слов — количество слов повседневного обихода 400–500 слов — лексикон человека со средним образованием 1500–1600 слов — лексический объем много читающего около 8 000 слов — потенциал Пушкина и Шекспира 12 000 и 20 000 слов соотв. — словарный состав русского языка до 200 000 слов

Насколько тяжело понять суть излагаемого материала в случае, когда выступающий медицинский представитель вместо названия своего медикамента постоянно говорит:

«наш препарат», «этот препарат», «среди других препаратов наш самый препаратистый» и т. п. — ведь если в начале выступления не услышать и не запомнить названия — но в жизни не догадаться- о каком, собственно, лекарственном средстве идет речь (обратите внимание, в этом предложении использованы три синонима!).

Помимо постоянного повторения названия препарата и ключевых моментов вашей презентации, помощь в улучшении восприятия информации могут оказывать и психогенные компоненты речи — групповые блоки слов и выражений, состоящие из двух, трех и четырех запоминаемых компонентов (называемых: диада, трида и квадрий соответственно). Помимо улучшения запоминания, они служат для усиления выражаемой оратором экспресии, удваивают и утраивают впечатление от сказанного. Диада — это конструкция из двух последовательно произносимых компонентов:

«Чтобы жизнь не казалась невыносимой, надо приучить себя к двум вещам: к ранам, которые наносит время, и к несправедливостям, которые чинят люди…» Никола Шамфор

«Есть две большие опасности, которые подстерегают нас в современном мире — это порядок и беспорядок…» Жак Стернберг

«В каждом человеке природа восходит либо злаками, либо сорной травой: пусть же он своевременно поливает первые и истребляет вторую…» Фрэнсис Бэкон

«Таким образом, мы убедились, что препарат Х действует как на симпатическую, так и на парасимпатическую часть нервной системы…».

Триада — это подобная диаде конструкция, но состоящая из трех компонентов, что гораздо сильнее выражает чувства и экспрессию говорящего. Триада применяется как в виде последовательных синонимов (рассказать-поведать-передать, гневный-сердитый-злой, заболел-занемог-слег, хотеть-желать-надеяться), так и в виде обзора ситуации в целом.

Примером первого применения триады можно считать следующее заключение презентации: «Я надеюсь, что полученная информация окажется вам полезной, желаю вам удачи и хочу, чтобы вы широко применяли данный препарат на благо своих пациентов». В качестве примера обзорной триады позволю себе несколько цитат: «Есть три состояния души: покой, стресс и забвение…», «Приготовимся смотреть на наши победы и падения одинаково: мужественно, хладнокровно и беспристрастно…», «У французов есть только три писателя: Стендаль, Флобер и Бальзак…». Применительно к презентации фармацевтической продукции можно экстраполировать это в следующим виде: «Таким образом, мы убедились, что препарат Тетравокс является эффективным, безопасным и удобным в применении средством борьбы с гипертонической болезнью!».

Наиболее профессиональным средством риторического воздействия на слушателей можно считать квадрий — т. е. четырехлучевое высвечивание темы. Большинство специалистов считают квадрий более уместным в письменном изложении информации, чем в устной речи — однако, при хорошей памяти можно применять его и для вербализации своей мысли. Примерами применения квадрия являются нижеприведенные цитаты:

«…Хочешь быть умным — научись разумно спрашивать, внимательно слушать, спокойно отвечать и переставать говорить, когда больше нечего сказать…» Иоганн Лафтер

«…Народ будет всегда народом: легковерным, своенравным, слепым и врагом настоящей пользы…» Франсуа Фенлон

«…В человеке все должно быть прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли…» А.Чехов

«…Четыре качества принадлежат судье: учтиво слушать, мудро отвечать, трезво размышлять и беспристрастно решать…» Сократ

Помимо использования в текстах выступлений, квадрий, как инструмент, применим и при составлении рекламных текстов, PR-сообщений и пресс-релизов.

Если диада, триада и квадрий служат, в основном, для улучшения запоминаемости подаваемой информации, то для украшения речи используются такие риторические конструкции, как метафора и соотнесение. Метафорой называется сопоставление конкретного с асбтрактным: «пылкий разговор», «горящий взгляд», «ноздреватый лед», «светлый ум», «изящная теория», «дутые цифры», «доброе сердце», «холодное рассуждение», «трезвая мысль». Примерами матефоры в поэзии можно считать стихи

С.Есенина: «Покатились глаза собачьи золотыми звездами в снег…», М.Лермонтова: «Три гордые пальмы высоко росли…». Соотнесением называют сравнение, уподобление и образность приводимых примеров: «как», «словно», «подобно», «сродни тому, как…», «сходный механизм действия мы замечаем в…», «происходящее напоминает…», «чтобы сделать мою мысль нагляднее, сошлюсь на образ…». «Есть люди, которые живут без всякой цели, проходят в мире, точно былинка в реке: они не идут — их несет…», «Жизнь — как пьеса в театре: важно не то, сколько она длится, а насколько хорошо она сыграна…» (Сенека). Естественно, что подбор и употребление метафор и соотнесений должны согласовываться с ситуацией, в которой вам приходится выступать — например, метафора, примененная на конференции по препарату: «При применении этого эффективного средства, ваш авторитет среди больных взмоет, подобно орлу над

Эльбрусом, на недосягаемую высоту!» — вряд ли будет оценена аудиторией по достоинству и наведет ее на мысль о том, что выступающий медицинский представитель просто над ней издевается (или, по крайней мере, относится к сказанному несерьезно).

Помимо метафор и соотнесений, для риторического украшения вышего выступления и придания ему живых красок возможно применение т. н. рифмованной горизонтали:

«редко, да метко», «ни ответа, ни привета», «старость — не радость», «сами с усами», «гол, как сокол», «ушки на макушке», «кому война — кому мать родна». Неплохо воспринимаются и используемые в речи эвфемизмы (оболагозвучивание) — особенно когда вы не желаете показать свое истинное отношение к предмету разговора: «быть в костюме Адама» (т. е. голым), «ушедший больной» (покойник), «забывчивый покупатель» (воришка), «дом с большим потенциалом» (т. е. просто развалюха), «оригинальная планировка жилища» (туалет на улице), «препарат практически биоэквивалентен» (генерик), «цена относительно доступна» (безумно дорого) и т. п.

Особенно часто эвфемизмы употребляются при публичных выступлениях, ориентированных на клиентскую или потребительскую аудиторию.

Хорошо украшают речь (и способствуют ее запоминанию) и такой риторический прием, как контрасты: «маленький ключик открывает большую дверь», «длинная дорога начинается с короткого первого шага», «в стакане людей тонет больше, чем в море», «лучше быть без памяти, но живым, чем помнить все на том свете», «лучше быть в деревне первым, чем последним в городе» — эти конструкции особенно уместны в начале и конце выступления, при подведении итогов сказанного и ответах на возникшие у аудитории вопросы.

Что же еще, помимо профессиональных риторических конструкций, поможет сделать ваше выступление более занимательным для аудитории? Прежде всего, необходимо задать ему необходимый темп — для этого меняйте свои «сюжетные линии», подолгу не застревая на одном пункте — приводите больше связанных с темой презентации примеров. Следующим фактором, позволяющим держать заданный темп является ваше движение — ходите по сцене, жестикулируйте и аудитория будет следить за вами глазами, как на теннисном турнире. Большой проблемой является презентация, проводимая «рывками» — во говорите в хорошем темпе, но, меняя слайды или же рисуя на флип-чарте, делаете долгие паузы (помните, что пауза более 4–6 секунд убивает сказанное — люди просто теряют нить вашего изложения). Поэтому необходимо, меняя слайды, продолжать говорить — например, задайте себе риторический вопрос: «Как же решается эта проблема?» — при этом быстро поменяйте изображение. Работая с флип-чартом, стоит помнить, что не него не наносится никакого связного текста (иначе вы просто физически не сможете говорить об одном, а писать совсем другое) — только символы, схемы и названия. При написании короткого символа или цифры не требуется паузы — аудитория не будет попусту отвлекаться. Другими словами, для задания темпа презентации, используйте «принцип Паваротти»:

Pause often чаще держите паузы

Accentuate расставляйте акценты

Vary ton and speed меняйте тон и скорость речи

Avoid manerism избегайте манеризмов

Repeat key phrases повторяйте ключевык фразы

Open hand in front держите руки перед собой

Take short and simple words используйте простые и короткие слова

Talk eye-to-eye держите глазной контакт с залом

Impress with good dress будьте правильно одеты

Еще одним способом достижения постоянного внимания аудитории является ее вовлечение в процесс личностной коммуникации. Для этого существует несколько профессиональных техник: задавайте вопросы залу как бы ошибаясь, попросите аудиторию вас поправить попросите поднять руки тех, кто… попросите придвинуться к вам ближе спрашивайте, всем ли видно экран, не следует ли включить свет поярче и т. п. используйте загадки и вербальные бэнги

Однако, планируя вовлечение аудитории, заранее стоит учесть ситуацию, в которой проходит ваше выступление — вовлечение больше уместно для корпоративных тренингов или фармкружков, чем для конференций по препарату или же симпозиумов (конгрессов).

Завершение презентации, или же закрытие, является наиважнейшей частью выступления (ибо мы помним, что особенно хорошо люди запоминают последнее из сказанного) — именно в этой части доклада должна содержаться его квинтэссенция и призыв к определенным действиям со стороны аудитории. «Любой дурак может начать любовный роман, а вот завершить его достойно — это целое искусство…» — писал английский публицист лорд Мэнкрофт.

Закрытие состоит из трех частей: обобщения, заключения, призыва к действию и непосредственно прощания. Обобщение («Объясните, что Вы сказали…») желательно проводить академично, используя известные штампы: «Таким образом (или «Исходя из вышеизложенного…»), «Можно сделать заключение, что…» В подобном обобщении желательно в одной (и не очень длинной) фразе коротко изложить суть сказанного, например: «Таким образом, можно заключить, что новый препарат «Мавелокс» является высокоэффективным, безопасным и удобным в применении для младших возрастных групп средством лечения отита». Старайтесь избегать излишней громоздкости фразы, ибо сознание человека не воспринимает более двух деепричастных оборотов, сказанных подряд, да и сам выступающий может легко запутаться при произнесении подобной конструкции. После обобщения сказанного необходимо дать понять аудитории — чего именно вы от нее хотите: «Надеюсь, что наш препарат Мавелокс станет для вас незаменимым помощником…», «Смело назначайте наш препарат!», «Препарат Мавелокс станет надежным инструментом в арсенале современного врача…». Заключение и прощание, как части закрытия, могут включать одну из общеизвестных форм вежливости:

«Благодарю за внимание», «Было весьма приятно познакомиться с вами…» или «Надеемся на дальнейшее сотрудничество…». После произнесения одной из указанных форм, медицинский представитель покидает свое место, причем темп ухода должен быть менее быстрым по сравнению с таковым при подъеме на сцену перед началом презентации ( дабы не создавалось впечатление, что вы только и ждали этого блаженного момента). Для украшения закрытия одновременно с заключительной фразой также желательна демонстрация бэнга (логотипа компании или препарата).

В проведении выступления вам необходимо также следовать правилу: «Лучше раньше закончить, чем позже начать». Из этого явствует, что при назначении времени открытия презентации в 10.00 следует начать именно в 10.00, даже если еще не все приглашенные расселись в зале. Смысл этого в том, что лучше поставить опоздавших в неудобное положение, чем наказывать ожиданием пришедших вовремя. Однако и заканчивать выступление необходимо именно тогда, когда это было объявлено, — затягивание доклада является признаком непрофессионализма, к тому же добавляет нервозности выступающим следом. Таким образом, следование вышеизложенным рекомендациям (вербальные и невербальные техники) позволит сделать презентацию структурированной и запоминающейся.

В заключение описания различных техник выступления хотелось бы продемонстрировать

10 английских «золотых правил» проведения презентации:

1. Перед началом сделайте 3 глубоких вдоха — это поможет снять напряжение.

2. Начинайте с необычного — используйте бэнг.

3. При необходимости вовлекайте аудиторию в активное участие — задавайте вопросы.

4. Скажите, о чем будете говорить. Говорите. Объясните, что было сказано.

5. Никогда ничего не читайте (кроме цитат).

6. Следите глазами за аудиторией.

7. Используйте свой голос.

8. Следите за манеризмами.

9. Следуйте заранее отведенному времени.

10. Заканчивайте необычным.

Мы надеемся, что с приобретением опыта следование вышеописанным правилам станет для медицинского представителя само собой разумеющимся и не будет требовать дополнительного контроля.

Выше мы уже не раз упоминали т. н. «аксиому Конфкция»: «Я услышал — и забыл, я вижу — и помню, я делаю — и понимаю». В связи с необходимостью улучшения запоминания аудиторией услышанного, особенное значение приобретает использование в выступлении различного вида визуальной поддержки. Как уже говорилось, визуализация презентации имеет исключительно большое значение для усвоения и запоминания предлагаемой информации. Это значение основано на данных из приведенной ниже табл., в которой указаны источники восприятия человеком внешней информации:

Чувство % усваиваемой информации

Зрение 65 %

Слух 20 %

Тактильность 7 %

Обоняние 5 %

Вкус 3 %

Именно зрение является ведущим чувством и правильная его эксплуатация в процессе презентации является одним из основных компонентов успеха.

Так в чем же преимущества визуальной поддержки во время презентации?

Ясность: сложные понятия, проиллюстрированные с помощью изображения, могут стать проще и понятней. Известно, что лучше один раз увидеть, чем сто-услышать: это не означает, что визуализация должна сама говорить за себя (хотя и может это делать — например, демонстрация карикатур или клипов), но в основном слово и изображение должны дополнять друг друга

Основа для запоминания: т. к. человек мыслит образами, изображение удерживается в его памяти гораздо дольше, чем текст.

Динамичность: благодаря концентрации и фокусировке инфоормации на одной или нескольких визуализациях повышается темп и динамичность вашего выступления

Концентрация внимания: благодаря повышению интенсивности ваших высказываний визуализация увеличивавет концентрацию внимания участников, при этом легко устраняются посторонние мысли

Облегчение возврата в тему: даже самый прекрасный оратор не может предотвратить того, что слушатели иногда «отключаются» от восприятия непосредственного потока информации и думают о том, что было сказано раньше — в этом случае визуальная поддержка помогает им быстрее вернутся в тему

Продолжительность пауз: благодаря наглядности слушатели имеют время и возможность подольше задержаться на заинтересовавшем их месте, например, на графике, чтобы сравнить его содержание со своим личным опытом и ситуацией

Основная нить: определенную последовательность отдельных слайдов можно использовать в качестве основной нити своего выступления

В чем же состоят основные цели применения визуальной поддержки во время выступления? Прежде всего, это необходимость проиллюстрировать сказанное (согласитесь, что описать вербально график или таблицу — дело почти безнедежное, в то время, как для визуального усвоения подобной информации потребуется не более 1–2 секунд. Следующей целью визуализации текста можно назвать выделение основных положений вашей презентации: например, записать на отдельном слайде выводы из сказанного. Демонстрация также является важной задачей визуализации — показывая фотографии, графики и схемы, вы будете гораздо более убедительны, чем просто расскажете об этом своими словами. Пояснение сказанного с помощью визуализации позволит аудитории быстрее овладеть необходимой терминологией, оценить логическую взаимосвязь частей презентации. И, наконец, подведение итогов в конце выступления с помощью дублирования сказанного текстом на слайде позволит запомнить слушателям именно то, чего бы вам от них и хотелось.

Исходя из поставленных задач, с помощью визуальной поддержки обычно передают следующее: ключевые положения и моменты резюме по каждому пункту презентации схемы, графики, фотографии таблицы, диаграммы, схемы и т. п. имена OLs, названия препаратов

Понятно, что, невзирая на свою высокую значимость в усвоении сказанного, визуальная поддержка, даже самая яркая и запоминающаяся, не в состоянии заменить собой оратора или же подменить его презентацию (тогда это будет просто просмотр слайд-шоу).

Визуальная поддержка не сможет компенсировать плохую организацию мероприятия и недостаточную подготовку самой презентации, а также скрыть бедность содержания или же недостаточную подготовку представителя.

Какие виды визуальной поддержки обычно применяются при выступлении? Мы разберем три основных и наиболее часто используемых средства: оверхед (проектор, в котором используются целлулоидные пленки), мультимедиа-проектор и флип-чарт (листы бумаги крупного формата на специальной подставке).

Применение оверхеда

Оверхед представляет собой систему зеркал, при помещении в которую целлулоидной пленки с рисунком изображение проецируется на экран.

Поэтому, заранее убедившись в наличии электричества в ближайшей розетке, необходимо приступить к подготовке самого аппарата. Прежде всего мягкой тряпочкой или салфеткой протирают оба зеркала (верхнее и нижнее), чтобы на них не остались отпечатки пальцев, которые при включении оверхеда будут видны на экране в виде черных пятен. В современных моделях оверхедов заранее предусмотрено наличие встроенной запасной лампы, поэтому, включив аппарат и убедившись в рабочем состоянии одной лампы, затем следует его выключить, перевести прибор в режим работы запасной лампы и снова включить (помните о Мэрфи и Паркинсоне!). Особенно важно обратить внимание на то, чтобы соотношение экран/оверхед составляло 90°, т. е. прибор стоял строго перпендикулярно экрану. Даже при небольшом отклонении от этого параметра изображение на экране будет перекошенным. Фокусировку изображения на экране надо производить, естественно, в отсутствии слушателей — заниматься этим во время презентации означает, во-первых, потерю времени, а во-вторых — неуважение к аудитории.

После проведения описанных подготовительных манипуляций следующий шаг — раскладка в необходимом порядке пленок (слайдов) для демонстрации. Сегодня, когда компьютеры становятся общедоступным и непременным атрибутом любого офиса, изготовление пленок для презентации занимает немного времени — достаточно набрать желаемый текст или рисунок и отпечатать его на пленке, вставив ее в принтер. Более того, при отсутствии подобного оборудования изготовить пленки можно вручную с помощью цветных маркеров (фломастеров). Другими словами, в подготовке оверхеда используется принцип «PPP»

Prepare заранее разложить слайды в желаемом порядке, предварительно достав их из конвертов

Place положить слайд на проектор, при необходимости поправить его и включить аппарат

Position не стоит заслонять собой экран — встаньте справа от него (при положении лицом к экрану) — это позволить слушателям, прочитав написанный текст, остановить свой взгляд на вас (люди читают слева направо)

Ниже предлагается несколько практических советов по изготовлению демонстрационных слайдов для оверхеда. Эти советы входят в систему подготовки под аббревиатурой FLICK

(«щелчок переключателя»).

Frame (рамка). Изображение рамки (использование логотипа) делает презентационный слайд более профессиональным.

Letters (буквы). Размеры букв: заглавные 1–2 см, остальные — 0,5–1 см.

Image(oбраз). Каждое демонстрируемое положение должно сопровождаться иллюстрацией для лучшего запоминания (график, таблица и пр.).

Color (цвет). Желательно применять минимум 2 цвета.

Kiss (Keep It Short & Simple) (излагай коротко и просто). На слайде не более 6–8 слов или одно важное положение.

Помимо технических рекомендаций по подготовке слайдов, имеется и несколько смысловых. Во-первых, текст должен быть простым — только ключевые моменты (цифры, ссылки и пр.). Дело в том, что глазами человек читает в 8 раза быстрее, чем воспринимает информацию на слух, поэтому нет никакого смысла забивать текстом слайд — все равно слушатели глазами его прочитают быстрее, чем сам выступающий вслух.

Более того, если читать слово в словo то, что написано на слайдах, презентация будет скучной, ибо аудитории неинтересно получать дублированную информацию (на слайде и вербально). Поэтому стоит всегда помнить, что изображение на слайде — это только визуальная поддержка сказанного, важен не текст слайда, а комментарии выступающего к нему.

Кроме простоты изложения, изображение должно привлекать к себе внимание. Этого можно достичь, применяя различные цвета и размеры шрифтов. Кроме параметров шрифта, желательно продумать и вопрос оформления фона слайда. При выборе фона стоит учитывать два основных правила:

— все слайды должны быть оформлены одинаково, а особенно первый и последний — при частой смене фонов создается впечатление о том, что выступающий просто «надергал» различных слайдов из нескольких презентаций и аудитория пытается понять причину смены фона (вместо того, чтобы внимательно слушать содержание выступления) — всегда применяйте однотонные фоны (лучше всего — светлые, например, белый).

При использовании темных фонов (черный, темно-синий и т. п.) требуются шрифты светлых цветов, и их прочтение быстро утомляет зрение слушателей.

Частой ошибкой является желание выступающего поместить на одной пленке максимум информации: иногда можно видеть, как на одном слайде имеются данные сразу по нескольким тезисам выступления (например, данные о безопасности и способах назначения препарата). Это приведет к тому, что, излагая первый тезис, выступающий представитель заранее демонстрирует то, о чем пойдет речь дальше, тем самым снижая интерес к выступлению. В подобной ситуации можно использовать «маску» (т. е. лист бумаги, которым будет закрываться часть слайда). Но применение подобной «маски» несколько обедняет визуальное восприятие слайда (закрытая часть его будет черной). Во избежание подобной ситуации рекомендуется помещать не более одного положения с важнейшими тезисами на пленке. Richard Fletcher писал по этому поводу: «Никогда не помещайте на слайде больше слов, чем вы написали бы на своей майке!».

Как уже говорилось, излишнее заполнение пространства слайда информацией делает его малочитабельным: типичный пример — слайды, зачастую применяемые во время диссертационных защит (они синие и содержат таблицы с очень большим количеством данных). Такие слайды малопригодны для проведения презентаций, в которых немаловажен элемент шоу (яркие краски, цветные рисунки и др.). Для случаев, когда вам необходимо расположить рядом графики и текст, существует следующее правило: текст размещается слева на слайде, а график — справа. Это также соответствует зрительным привычкам европейцев в визуализации. Для представления т. н. числовой наглядности (графиков), применяется целый ряд диаграмм: линейные, столбиковые, сетевые, круговые и точечные). Линейная диаграмма (точки на графике, соединенные линиями) — это самый простой вид числовой визуализации. Линии на подобной диаграмме должны быть изображены жирно, ее рекомендуется использовать для иллюстрации процессов во времени, сравнения различных процессов во времени (например, снижение симптоматики заболевания, динамики продаж по сравнению с предыдущим периодом и т. п.).

Столбиковая диаграмма, как следует из ее названия, выражает числовые изменения с помощью различной высоты столбиков. Ее желательно применять для иллюстрации или сравнения процессов, проистекающих во времени (схемы продаж в различных сегментах рынка за определенный период времени). Круговые диаграммы не подходят для изображения временной динамики процесса, их хорошо иссспользовать для сравнения различных показателей, как части целого процесса (например, структура заболеваемости или смертности, наиболее интересные сегменты фармацевтического рынка и др.).

Круговую диаграмму (т. н. «пай» (pie) — от англ. «пирог») можно изобразить для сравнения различных показателей в течении определенного периода времени или же отображения распределения мест участников в том или ином процессе. Трехмерные столбиковые диаграммы можно часто видеть на презентациях, изготовленных с применением программы Powerpoint, сравнимость по годам в ней видна очень хорошо, однако, трудно различимы вторые и третьи ряды столбиков.

В последнее время в практику презентаций вошло включение фирменных логотипов и надписей в каждую пленку и каждый слайд — это только приветствуется, ибо способствует их запоминанию. Однако, размещать логотип стоит не везде, где есть свободное место, а только на строго определенных физиологией восприятия местах, где они, с одной стороны, хорошо видны, а с другой — не мешают восприятию основного текста. Прежде всего, это верхний левый и нижний правый углы слайда (помните о Z-образной траектории взгляда на текст!). Более того, т. к. применение логотипов существенно сокращает место для основной информации, их следует делать в единственном на слайде числе очень мелким шрифтом.

Следующий совет по подготовке и проведению презентации с помощью оверхеда (или медиапроектора) — освобождение пространства вокруг прибора от проводов. Подобное загромождение приводит к тому, что выступающий может споткнуться о лежащий провод, нередко уронив и дорогостоящий аппарат. Во избежание этого перед началом презентации можно: а) прикрепить с помощью клейкой ленты провод к полу; б) обмотать отходящий от аппарата провод вокруг ножки стула или стола, на котором находится оверхед (тогда даже если представитель, споткнувшись, упадет, то прибор останется стоять на месте).

Немаловажным показателем культуры выступающего является выключение оверхеда в перерывах между показом слайдов, иначе в момент смены пленки аудитория будет периодически ослепляться ярким белым пятном экрана, следовательно, гораздо быстрее уставать. К тому же, положив слайд на выключенный оверхед, можно убедиться в его правильном положении и в случае ошибки незаметно для окружающих ее исправить.

Однако, это положение относительно выключения аппарата применимо при небольшом количестве слайдов и достатке времени — в условиях цейтнота или при наличии множества слайдов оверхед можно не выключать при их смене — при этом слайды необходимо менять как можно быстрее, не прекращая при этом говорить (хороши в этой ситуации задаваемые себе риторические вопросы: «Как же можно решить эту проблему?», «Что же дает подобный состав препарата?» и т. п.).

Применение указки при использовании оверхеда также имеет свои особенности — никогда ничего не стоит указывать на экране (исключение — лазерная указка), так как особенностью прибора является способность отбрасывать тень на экран.

Используя обычную указку, выступающий будет закрывать часть изображения тенью от руки или указки. Поэтому все, что необходимо, указывается с помощью ручки или остро заточенного карандаша непосредственно на нижнем зеркале оверхеда, тогда проекция изображения не будет нарушаться.

Несколько слов относительно применения лазерной указки — поскольку в ней применяется лампа лазерной накачки, даже кратковременная экспозиция луча на сетчатке глаза может привести к ожогу последней — это не больно, но крайте неприятно (говорю из собственного печального опыта). Поэтому не стоит постоянно держать ее в руке, периодически направляя в зал (что бывает особенно часто): это приведет к тому, что слушатели, знакомые с подобными свойствами этой указки, будут концентрироваться на том, как бы случайно не попасть под лазерный луч (уйти «с линии огня»).

Указывать на что-либо с помощью лазерной указки желательно не более 2–3 сек, ибо при длительной экспозиции рука устает и лазерная точка начинает на экране дрожать, что нежелательно. Использование любой указки подчиняется правилу: указка остается в руках только на время ее применения. Все остальное время она должна лежать рядом с выступающим (например, на краю стола).

Таким образом, правильное применение такого удобного и не требующего больших финансовых расходов для подготовки аппарата, как оверхед, способно украсить любую презентацию, сделав ее красочной и запоминающейся.

Применение флип-чарта

Следующим по частоте использования средством визуальной поддержки является флипчарт. Он представляет собой пачку листов большого формата, иногда разлинованных, скрепленных в верхней части с подставкой. В качестве флип-чарта можно использовать любые крупные листа бумаги (не меньше формата А3), обратную сторону настенных календарей и т. п. Флип-чарт является прекрасным средством для демонстрации небольшого количества цифр, отдельных слов и положений, он гармонично комбинируется с оверхедом или мультимедийным проектором.

Тем не менее, несмотря на кажущуюся простоту применения, для усиления эффекта от демонстрации флип-чарт также необходимо подготовить к выступлению.

Прежде всего, правильная его установка предполагает размещение верхнего края листов таким образом, чтобы они находились на уровне плеча выступающего, — в этом случае их переворачивание не будет вызывать затруднений и ненужного громкого шуршания бумаги.

Следующим этапом подготовки флип-чарта является предварительное озаглавливание ключевых страниц: к примеру, на первой странице вверху пишется название препарата, на второй — слово «эффективность», на третьей — «безопасность» и т. д. Но флип-чарт — это всего лишь средство поддержки, поэтому, как и при применении оверхеда, наносится только необходимый минимум текста.

Исключительным удобством использования листов бумаги является возможность написания непосредственно на них черновика — тонким простым карандашом в углу листа наносится вся необходимая информация (цифры, ключевые слова), при таком ее расположении она остается совершенно незаметной для аудитории

с расстояния в 1,5–2 м, а для выступающего эти данные будут постоянно перед глазами, что позволит ему строго соблюдать планируемую структуру презентации. Более того, человек, проводящий презентацию, в случае отсутствия у него навыков рисования, также может заранее тонким простым карандашом нанести все требуемые линии и графики для того, чтобы в необходимый момент быстро обвести их маркером. Подобная предварительная подготовка флип-чарта помогает произвести благоприятное впечатление на аудиторию, т. е. создать образ человека, детально (до долей процентов) владеющего информацией о самых различных областях применения препарата.

Для того чтобы быстро находить нужную (предварительно озаглавленную) страницу на флип-чарте, следует заранее приклеить к ее левому нижнему краю кусочек прозрачной липкой ленты — тогда, взявшись за этот кусочек, можно быстро открыть желаемый лист, избегая длительного перелистывания. Этот совет будет особенно полезен в случае использования четырех и более страниц флип-чарта.

Возможность отделения листов от флип-чарта также может сослужить весьма полезную службу при необходимости создания для аудитории постоянного напоминания об основных положениях презентации. Лист с этими положениями отрывается от общего блока и с помощью клейкой ленты помещается на стену, где и находится до конца выступления. Помещенные на нем данные постоянно будут находиться перед глазами слушателей.

Так же как и при создании слайдов для работы с оверхедом, при подготовке листов флип-чарта желательно следовать определенным правилам. Для усиления эффекта необходимо пользоваться разноцветными маркерами, выделяя разными цветами приведенные данные по степени их значимости (к примеру, ключевые цифры желательно наносить красным цветом, менее значимые — синим или черным). Особенно полезно применение цветных маркеров при демонстрации сравнительных графиков, но следует помнить, что графики, содержащие более четырех цветных линий, становятся малоразличимыми (при условии, если линии графика расположены близко друг к другу или несколько раз пересекаются). Поэтому оптимальным для работы с флип-чартом числом цветов будет 2–3.

Особым навыком, требующим постоянной тренировки, является способность быстро и аккуратно писать на флип-чарте. Сложность этого заключается в том, что писать приходится стоя впол-оборота к аудитории (спина — это табу!) и в боковой перспективе (т. е. стоя сбоку от листа). При отсутствии опыта написанные слова и строки будут «заваливаться» вверх или вниз от горизонтальной линии написания. Поэтому желательно: а) заранее потренироваться в написании текста на флип-чарте; б) стараться помещать на листах минимум текста, используя сокращения и символы.

Есть еще одно правило написания текста на флип-чарте: «говорю — пишу — говорю».

Его суть заключается в нежелательности прерывать ход презентации паузами во время написания текста, поэтому высший класс владения техникой работы с флип-чартом — это одновременный рассказ и письмо на листе. Опыт показывает, что одновременно говорить и наносить на бумагу связный текст (фразу из нескольких слов или предложений) трудно, поэтому рекомендуется максимально использовать именно сокращения и цифры, иллюстрирующие сказанное выступающим. Размеры букв и символов в данных сокращениях должны читаться, как минимум, с 10 м, причем написание заглавных букв используется только для ключевых слов.

Ниже приведены еще несколько основных положений графического оформления работы с флип-чартом. Прежде всего следует помнить, что текст на листы наносится от руки (при том, что далеко не всегда выступающий обладает каллиграфическим почерком), поэтому желательно писать как можно четче и печатными буквами, помещая не более восьми слов на листе. Если в других ситуациях экономия материалов всегда приветствуется, то во время проведения презентации было бы нерационально экономить на бумаге, полностью покрывая листы флип-чарта письменами — они будут не очень разборчивы и, следовательно, мало запоминаемы. Поэтому имеется и такое правило:

«новое положение — новый лист». Пусть на этом листе будут изображены всего несколько слов или символов, зато для слушателей высказанная мысль останется четко сформулированной и запоминаемой.

Ничто так не сбивает темп презентации на флип-чарте, как медленное или неуклюжее перелистывание страниц. Выше уже упоминалось правило правильной установки последнего, однако важна не только установка, но и приобретение представителем навыка быстрого перелистывания страниц. Для получения такого опыта американские специалисты рекомендуют использовать другой принцип «трех П: практика, практика и еще раз практика». Важность этого подтверждается тем, что в отсутствии подготовки непрофессиональные действия выступающего открывают простор вышеупомянутому закону Мэрфи. Таким образом, в приготовлении к выступлению даже с помощью такого немудреного, на первый взгляд, средства, как флип-чарт, не бывает малозначимых деталей, и соблюдение предложенных правил поможет эффективно проиллюстрировать сказанное даже с помощью простой бумаги.

Применение мультимедийного проектора

В последние годы при проведении презентаций часто применяют т. н. мультимедийные (или цифровые) проекторы. В настоящее время эта технология настолько совершенна, что эти аппараты работают с форматами всего лишь в DIN-A5. Данный прибор в комбинации со стационарным компьютером или же ноутбуком в состоянии заменить звуковые фильмы, анимацию, видео- и аудиопроигрыватели. Также, как и оверхед с флип-чартом, мультимедийник можно использовать в работе с аудиторией любого размера. Для оптимального использования цифрового проектора необходимо принимать во внимание два основных технических аспекта: его разрешающую способность и силу света лампы.

Михаэль Шметткамп(2005 г.) рекомендует следующее: разрешающая способность аппарата, т. е. количество точек изображения проекции, зависит от типа предполагаемой презентации. Основные составляющие в этом приведены ниже:

— разрешающая способность мультимедийника в 800 х 600 точек достаточна для простой демонстрации текста. На IT-языке это называется SVGA (Super Video

Graphic Array) — сетка для видеографики высокого качества. — разрешающая способность в 1024 х 768 точек применяется в случае необходимости демонстрации большого количества графиков. Компьютерщики называют этот формат XGA (Extended Graphic Array) — растянутая графическая сетка — разрешающая способность в 1280 х 1024 точки идеальна для демонстрации анимации и трехмерных элементов. Она называется SXGA (Super Extended Graphic

Array) — сетка для графики очень высокого качества — разрешающая способность в 1600 х 1200 точек (UXGA — Ultra Extended Graphic

Array) — сетка для графики максимально высокого качества, применяется для комплексных анимаций и видео

При оценке разрешающей способности вашего мультимедийного проектора стоит помнить одно правило: чем выше разрешающая способность, тем лучшее воздействие оказывает сама презентация. При сомнении всегда выбирайте более высокую разрешающую способность, чтобы соответствовать всем внезапно возникшим по ходу вашего выступления требованиям. Приведенные выше специальные обозначающие аббревиатуры можно найти в описании к прибору или же непосредственно на самом цифровом проекторе. Оптимальность выбора разрешающей способности прибора желательно определить заранее, до начала вашего выступления.

Нередко при смене разрешающей способности цифрового проектора меняется и цветовой режим картинки. Проверьте, можно ли при желаемой разрешающей способности применить предшествующий цифровой режим или же вам необходимо его усиливать (например, цветовой режим в 32 бита) или ослаблять (цветовой режим в 16 бит).

Ослабление цветового режима может означать, что некоторые таблицы или графики, а также анимация или видео будут изображены не так хорошо, как вам хотелось бы. Из подобной ситуации имеются всего два выхода: полностью технически переработать презентацию в плане составляющих ее изобразительных элементов или же подключить компьютер с соответствующей графической картой.

Помимо разрешающей способности цифрового мультимедийного проектора, важной его характеристикой является и сила света. Как и в случае с разрешающей способностью, здесь действует правило: чем выше сила света, тем качественнее проектор. Для различных по размеру аудиторий требуется и различная сила света: до 20 человек: минимальная сила света в 500 люмен

21-50 человек: минимум 900 люмен более 50 человек: 2500 люмен

Такой параметр, как сила света лампы определяет, хорошо ли видят присутствующие вашу презентацию — поэтому, выбирайте и здесь максимально возможную вилу света.

В настоящее время выпускаются небольшие мультимедийники с высокими показателями данного показателя, так что у вас не должно возникнуть никаких проблем.

Поскольку площадь проекции, создаваемой оверхедом, гораздо больше, чем при использовании цифрового проектора, вы должны располагать последний значительно дальше от экрана. При этом желательно использовать в управлении компьютером и проектором либо инфракрасный пульт (мышь), либо удлинители с USB-разъемами.

Наиболее оптимальный вариант работы вашего ноутбука во время мультимедийной презентации — от сети (при этом вы будете уверены, что он не отключится во время выступления из-за нехватки питания для батареи). Учитывая то, что, согласно науке мэрфологии, чем сложнее система, тем больше у нее шансов сломаться в самый неподходящий момент, комплект «ноутбук-проектор» находится в зоне повышенного риска. Поскольку запасная лампа для мультимедийника стоит от нескольких сотен долларов США, то при ее перегорании стоит не чинить прилюдно аппарат, а сразу подумать о том, какими другими методами визуальной поддержки вам стоит разнообразить свое выступление (флип-чарт, образцы?). Однако, практика показывает, что наиболее частой причиной проблем с системой является отказ компьютера (не грузится программа, дефектный соединительный кабель, не читает файлы, не может найти подключенное оборудование и т. п.). Поскольку поменять компьютер гораздо легче, чем найти новый проектор, при подготовке к мультимедийной презентации стоит запастись дополнительной копией вашего выступления на мобильном носителе (флэшка, переносной жесткий диск, дискета или же CD-R диск).

Применение слайд-проектора

Слайд-проектор по частоте его применения во время презентаций, в нашей стране до недавнего времени традиционно занимал одно из ведущих мест (особенно в докладах

OL’s). Выбирая для своей презентации подобный вид визуальной поддержки, выступающий должен четко представлять все его плюсы и минусы, исходя из того что чем технически сложнее аппарат, тем больше шансов создается для проявления закона

Мэрфи, Когда же можно выбрать слайд-проектор? а) когда имеются время и деньги в бюджете.

Подготовка слайдов для проектора — достаточно сложный технический процесс, требующий времени (фотография, проявление, печать, оформление в рамки) и относительно недешевый (стоимость пленки, работы и пр.). Поэтому при отсутствии этих условий желателен выбор оверхеда или флип-чарта; б) когда необходима высококачественная презентация.

К сожалению, на сегодняшний день именно применение слайд-проектора позволяет наиболее красочно (и качественно) демонстрировать различные цветные изображения (имеющийся в современном техническом арсенале компьютерный мультимедийный монитор из-за высокой стоимости еще не является широкодоступным средством); в) когда имеется необходимость в показе снимков. Из-за невысокой разрешающей способности даже современные модели оверхедов не в состоянии передать без искажений всю цветовую гамму снимка, а иногда это весьма значимо (например, при демонстрации эндоскопических или морфологических изображений). В этом случае выбор останется за слайд-проектором; г) когда контакт с аудиторией не столь важен.

Подобное встречается при выступлении перед большой аудиторией или же в условиях строгого ограничения времени, когда чисто физически невозможно вовлекать слушателей в активное участие; д) когда есть желание усилить впечатление контрастом света и темноты.

Однако применение слайд-проектора требует довольно-таки значительного затемнения помещения, иначе в полумраке слайды будут тусклыми и блеклыми. Поэтому другим существенным минусом этого аппарата является необходимость для выступающего постоянно отвлекаться для выключения света самому или же просить об этом кого-либо из присутствующих. При отсутствии дистанционного управления слайд-проектором в большом помещении также придется постоянно просить включить или выключить аппарат («Следующий слайд, пожалуйста…»).

Таким образом, понятно, когда желательно выбрать в качестве визуальной поддержки слайд-проектор. Когда же этого не следует делать? а) при наличии всего одного слайда или же нескольких слов на слайде.

В этом случае применение данного аппарата будет сопровождаться неоправданно высоким риском проявления закона Мэрфи; б) при невозможности достаточного затемнения помещения.

Было бы ошибкой проводить некачественную презентацию, ибо подобное, во-первых, будет наносить вред имиджу Компании, а во-вторых, бессмысленно, так как в отсутствии адекватной визуальной поддержки содержание презентации скоро забудется; в) при важности участия аудитории.

Периодически затемняя помещение, выступающий лишится возможности осуществления глазного контакта, следовательно, будет утерян контроль над слушающими. Особенно это неприемлимо при проведении небольших презентаций или же семинаров, в которых участие аудитории особенно значимо; г) при отсутствии опыта работы с слайд-проектором.

Этот пункт особенно существен, так как даже похожие внешне аппараты могут иметь различные технические характеристики. Особо рекомендуется, придя за 30 мин до начала презентации, предварительно разобравшись, правильно поместить слайды в держатель (как правило, «спиной к себе и лицом вниз»), проверить, как изменяется фокусировка, и определить местоположение временного выключателя (клавиши stand-by). При работе со слайд-проекторами компании «Кодак» не стоит забывать закрыть держатель слайдов

(«карусель») крышкой, иначе во время демонстрации слайды будут высоко вылетать.

Следование вышеперечисленным советам определения и работы с различными видами визуальной поддержки позволит эффективно провести основную содержательную часть презентации и без помех перейти к ответам на вопросы и дискуссии.

Проведение дискуссии

Как правило, необходимость в проведении дискуссии возникает в ходе небольших (по количеству участников) презентаций и семинаров, когда имеется возможность оценить степень усвоения сказанного. Особенно полезно организовать дискуссию между участниками вашего фармкружка в последобеденное время с целью борьбы с PLS (PostLunch Syndrome). Основные правила построения этого процесса мы уже обсуждали в предыдущей главе. Как любой другой экспромт, дискуссия должна быть заранее организована и продумана. Так же как и при начальном анализе аудитории, перед началом дискуссии выступающий должен задать себе вопрос: «Что я хочу от этой аудитории?

Каков необходимый объем усвоенных знаний?» Соответственно этому и строится порядок обсуждения.

Естественно, никакое обсуждение невозможно при наличии напряжения в зале (которое может быть вызвано недоверием к выступающему) или же в условиях дискомфорта.

Поэтому начинать дискуссию желательно после небольшого перерыва (кофе-брейк), для того чтобы дать возможность аудитории собраться с мыслями. Более того, во время проведения этого перерыва медицинскому представителю желательно находиться рядом со слушателями, чтобы узнать их впечатление от выступления, а также оставшиеся непонятными моменты (зачастую люди стесняются публично заявлять о том, что им осталось что-то непонятно, поэтому «подслушивание» является единственным способом узнать об этом).

Задав во время дискуссии вопрос и получив на него ответ (или несколько ответов), необходимо все время суммировать сказанное и еще раз разъяснить важнейшие положения презентации. Именно постоянное повторение поможет более четко усвоить желаемое.

Иногда возникает ситуация, когда мнения участвующих в дискуссии разделяются, и одно из них является неверным. Проводящий обсуждение ни в коем случае не должен выказывать своего отношения к говорящим (или к их точке зрения), иначе это будет «подсказкой». Даже при получении неверного ответа желательно демонстрировать уважение к высказанному мнению, спокойно объяснив, в чем именно состоит ошибка.

Ведущий дискуссию аккумулирует на себе основное внимание аудитории, поэтому он должен делать только то, что необходимо в данный момент (подходить к отвечающим, записывать ответы на флип-чарте и др.). Нежелательно бесцельное расхаживание по помещению, отвлечение на другие действия (например, разговор по мобильному телефону) — все это будет считаться демонстрацией незаинтересованности и, соответственно, приведет к потере интереса к обсуждаемому вопросу у участников дискуссии.

Дискуссия, как и любое заранее спланированное действие, должна иметь четко определенные временные границы. Ведущему рекомендуется контролировать ее ход, пресекая излишне долгое разглагольствование или уход в сторону от обсуждаемой темы.

Ниже будут продемонстрированы некоторые техники подобного пресечения. Такому контролю в немалой степени может способствовать внимательное слежение за невербальными сигналами от участников (глазной контакт!). Эти сигналы могут демонстрировать или незаинтересованность (в этом случае желательно как можно скорее задать такому участнику вопрос для возвращения его в русло обсуждения), или увлеченность спором — словом, действия, которые мешают ведущему дискуссию. Как же остановить говорящего оппонента? Для этого имеются как вербальные, так и физические приемы. Вербальные: эмоционально согласиться с говорящим: «Вы абсолютно правы!»

(после чего можно объяснить, что говорящий вовсе не прав), «Да, но…» и т. п.

Одновременно с этим желательно или отвернуться от говорящего, делая шаг в сторону от него, или выставить впереди его направления ладонь, переводя взгляд на другого участника дискуссии. Обычно этих приемов хватает для того, чтобы человек замолчал.

Иногда можно наблюдать, как два слушателя увлеченно беседуют о чем-то своем, не обращая внимания на взгляды ведущего. Тогда достаточно подойти и молча встать рядом с говорящими, причем смотреть не на говорящего, а на слушающего. Последний быстро осознает неуместность беседы и остановит говорящего.

Иногда задача ставится совсем иначе: стимулировать участника ответить на вопрос или высказать свое мнение. В этой ситуации, задав вопрос, следует сделать шаг в сторону этого слушателя, немного наклониться в его сторону и указать на него рукой, одновременно используя «язык тела» (прямой взгляд в глаза, приподнимание бровей).

Когда же человек начнет говорить, желательно вербально демонстрировать заинтересованность: кивать головой («Это интересно!..», «Ну-ну…») и т. п., стимулировать его.

Иногда движения ведущего дискуссию могут напоминать движения регулировщика на перекрестке, однако именно эти техники позволяют максимально использовать отведенное время с наибольшей пользой.

Техника ответов на вопросы

Ответы на вопросы также являются важной составляющей презентации. Более того, обмен вопросами и ответами с аудиторией является самой динамичной и продуктивной частью вашего выступления: она подразумевает немедленное взаимодействие и вовлечение участников. Тем не менее, как и в любом процессе коммуникации, вопросы имеют и негативную сторону: во-первых, они могут быть непредсказуемы, т. к. сложно предлугадать реакцию аудитории на тот или иной ответ, а, во-вторых, они обычно завершают ваше выступление и если эта его часть пройдет неудачно — то существует риск провала всего мероприятия (т. к. люди запоминают именно последнее!). Однако, хуже любых вопросов может быть только их полное отсутствие!

Как уже было сказано выше, желательно перед началом выступления объявить, когда можно будет задать вопросы. И вот, проведя обобщение и заключение, выступающий может предложить: «Теперь я с удовольствием отвечу на все интересующие вас вопросы».

Перед этим необходимо приготовить чистый лист бумаги и пишущую ручку — иногда спрашивающий может задать несколько вопросов подряд, поэтому стоит, во избежание путаницы, эти вопросы записать. Более того, записав вопрос (или уяснив его сущность) всегда следует поблагодарить спрашивающего: «Благодарю за вопрос…» — и только после этого начинать ответ. Если перед тем как задать вопрос, спрашивающий представился (или же он знаком выступавшему), ответ следует начать с имени-отчества оппонента: «Уважаемый Петр Иванович…» — весьма желательная форма вежливости.

Также стоит и определить круг вопросов, которые можно задавать (варианты: «По окончании выступления я отвечу на вопросы, касающиеся его темы» либо «По окончании выступления я готов ответить на любые ваши вопросы» — последнее подразумевает, что вопросы могут касаться и других, отличных от основной темы, аспектов). Отвечая на вопрос, ведите себя как свободный человек, у которого есть выбор: вежливый отказ (например, на личные или неудобные вопросы) отсрочка ответа (если вам необходимо обдумать ответ или же ответ и так содержится в вашем выступлении) перефразирование вопроса (при его нечеткой формулировке или вашем желании обратить его в свою пользу) прямой ответ

И помните — вы не обязаны отвечать всегда и на все вопросы!

Получив вопрос, желательно сделать шаг по направлению спрашивающего (демонстрация внимания к нему), слушая, кивать головой, держать глазной контакт, не двигаться и целиком сосредоточиться на задаваемом вопросе. Выслушав вопрос, не стоит говорить: «Вы задали хороший вопрос!» (получается, что все остальные вопросы были откровенно дурацкими). Лучше использовать следующие комментарии:

— Какой необычный вопрос!

— Вы задаете очень актуальный вопрос!

— О, наконец-то прозвучал этот долгожданный вопрос! (особенно о цене препарата)

— Смелый вопрос!

Напомним, что 6 секунд является критическим временем для ответа — если за это время вы не нашлись с ответом — то можете и не отвечать, т. к. аудитория уже упустила тему дискуссии. Не стоит воспринимать задаваемые вопросы (особенно конфронтационного характера) как знак агрессии лично против вас — напротив, нередко это свидетельствует об интересе спрашивающего.

Если же вы по той или иной причине не знаете ответа на вопрос, то не стоит оповещать об этом всех — лучше применить технику «реверса» (см. ниже) или же произнести следующее:

— К сожалению, у меня сейчас нет полной информации по этому вопросу…

— Мне не хотелось бы давать непроверенную информацию, но…

Если вы не согласны с мнением спрашивающего, никогда не возражайте ему в оскорбительной манере. Для работы с оппонирующим мнением будет уместно применение техники «согласись и отвергни» — после формального согласия произносится «но» и далее высказывется собственное мненеие:

— Проблема, о которой Вы говорите, действительно существует, но…

— Чтобы разобраться в Вашем вопросе, необходимо сказать вот о чем…

— Конечно, но только вот…

— Я хотя и согласен, но думаю вот что…

— Однако, не следует забывать и то, что…

— Вроде все так, но ведь…

— Смелость, конечно, воодушевляет, но и к жизни спиной не повернешься…

— Вы правы, но, тем не менее…

— Все это выглядит логично, однако, на самом деле…

Существует несколько техник ответа на задаваемые вопросы в зависимости от степени их сложности и готовности дать ответ.

1. «Полный вперед». Эта самая простая и распространенная техника: получив вопрос, выступающий сразу дает на него ответ. Этот способ применим в ситуации, когда ответ не вызывает затруднений.

2. «Переключение». «Спасибо за вопрос. Кто-нибудь может ответить на него?» или же:

«Спасибо за вопрос. А как бы на него ответил доктор Иванов?» Эта техника применима в двух случаях: когда важно вовлечь аудиторию в активное участие (например, при организации дискуссии) или же необходимо время для обдумывания ответа.

Переключение внимания на кого-либо даст выступающему небольшую временную фору.

3. «Рикошет». Очень часто среди присутствующих может найтись человек, который будет задавать вопросы с единственной целью — поставить выступающего в неудобное положение. Как правило, эти вопросы могут иметь довольно отдаленное отношение к предмету выступления («А что мы, врачи, будем с этого иметь?» или же: «А сколько Вы получаете в своей компании?» и т. п.). Отвечать на них — значит попасть в расставленную ловушку. Поэтому единственным способом достойного выхода из щекотливого положения будет постановка в неудобное положение самого спрашивающего — переадресовать рикошетом ему тот же вопрос: «Спасибо за вопрос. А что Вы сами думаете об этом?», «Как бы Вы сами ответили на этот вопрос?» Обычно применение данной техники отбивает у желающих охоту продолжить попытки выставить выступающего в неловком свете.

4. «Реверс». Эта техника часто является единственным способом спасти положение и «сохранить лицо». Она применяется тогда, когда выступающий не в состоянии ответить на вопрос. Стоит упомянуть о абсолютном запрете на ответы, в правильности которых у самого выступающего имеются сомнения, — тогда он разрушит все впечатление от проведенной презентации, выставив на всеобщее обозрение свою некомпетентность. Итак, в затруднительном положении на заданный вопрос можно ответить так: «К сожалению, из-за ограниченности времени моего выступления я не могу сейчас Вам ответить, но если по окончании презентации Вы подойдете ко мне — я отвечу Вам персонально».

Подошедшему слушателю (одному, а не всем) выступавший может честно сказать, что в настоящий момент он не готов к ответу, но если спрашивающий оставит свой адрес или телефон, то после консультации со специалистами компании ему обязательно будет предоставлена желаемая информация.

Как уже говорилось выше, хуже вопросов может быть только их отсутствие. В такой ситуации вы можете стимулировать получение вопросов или же выйти из неловкой ситуации другими способами. Для стимуляции вопроса подтолкните аудиторию словами, сказанными с добродушной, одобряющей улыбкой (но не с вымученной гримасой страдания!): «Пожалуйста, первый вопрос…» — заметив малейшее движение слушателя, тут же дайте ему слово. Если вопрос так никто и не задал, спасите ситуацию, произнеся следующее:

— Часто спрашивают вот о чем:…

— Перед началом выступления мне задали вопрос:…

После чего вы сможете говорить о важных для вас вещах, которым не нашлось места в основное время выступления, тем самым достойно завершив свою презентацию.

В завершении хочется дать ответ на часто задаваемый вопрос (!): «Как же добиться совершенства публичного выступления?». К этому стремиться, на наш взгляд, вовсе не нужно — просто будьте живым человеком, а не электронной коробочкой для вопроизведения информации. Ошибайтесь, учитесь, меняйтесь — пользуйтесь преимуществом несовершенных — возможностью совершенствоваться!

Таким образом, заключая вышеизложенное, можно сказать, что профессиональное владение навыками ведения презентации и дискуссии может существенно улучшить усвоение информации и впечатление от выступления даже при возникновении неожиданных (и нежелательных) ситуаций. Описанные в этих главах техники и приемы являются ключевыми для эффективного выполнения работы медицинского представителя и позволят выполнить самые амбициозные задачи, которые ставит Компания перед своими сотрудниками.

Глава 5. МАРКЕТИНГ ПРЕПАРАТОВ ОТС И MЕРЧАНДАЙЗИНГ В АПТЕКЕ

Как известно, все препараты, представленные на фармацевтическом рынке, подразделяется на следующие категории:

• так называемые этические (рецептурные, RX) препараты — медикаменты, которые отпускаются только по назначению врача;

• госпитальные препараты, используемые, как правило, в стационарах (плазмо- и кровезаменители, препараты для химиотерапии и т. п.);

• безрецептурные (или ОТС) препараты, имеющиеся в свободной продаже и отпускающиеся без специфических рекомендаций врача.

В данной главе мы рассмотрим рынок и тактику работы именно с ОТС медикаментами, так как именно эта категория препаратов обеспечивает наибольший объем продаж как аптек, так и фармацевтических компаний — производителей, в силу того что количество проданных упаковок ОТС составляет более половины от всех продаж медикаментов в стране. Величину данного сегмента фармацевтического рынка не только России, но и других стран могут иллюстрировать следующие цифры: к примеру, за год в небольшой по числу населения Великобритании продается только анальгетиков класса ОТС на сумму

229 млн. ф.с., а витаминов — более чем на 63 млн ф.с. (IMS UK 2003). Поэтому изучение спроса и клиентуры данного сегмента фармацевтического рынка имеет кардинальное значение для успешного бизнеса в этой области.

На какие же группы клиентов фармацевтической компании оказывают влияние препараты ОТС?

Врачи.

Как будет показано ниже, подавляющее большинство врачей работают с данной категорией медикаментов в силу тех или иных причин (необходимость симптоматической терапии, перекладывание ответственности на пациента и пр.). Препараты ОТС являются весьма значимой по объему частью арсенала медикаментозных средств современного врача.

Дистрибьюторы.

Постольку фармацевтические дистрибьюторские компании являются коммерческими учреждениями, жизненно заинтересованнымив поддержании и увеличении уровня своих продаж. Так как препараты ОТС в большинстве относительно недороги, широко рекламируемы и быстро продаваемы, то дистрибьюторские компании охотно и помногу производят их закупки, что является очень значимым для компаний — производителей.

Пациенты.

Как показали многочисленные социологические опросы, большинство населения, в случае того или иного недомогания, предпочитает заниматься самолечением, оставляя визит к врачу в качестве последнего средства. В силу этого, население в огромных количествах

(48–51 % всех продаж медикаментов или более $ 1,5 млрд в год) покупает именно препараты для симптоматической терапии. Кроме этого, известно, что 25 % населения постоянно лечатся сами (Фармэксперт, 2006 г.), а аптеки в России ежедневно посещают около 6 млн человек (большинство из которых, помимо рецептурных препаратов, покупают и ОТС), следовательно, и для этой категории клиентов препараты ОТС являются высокозначимыми.

Аптеки (фармацевты и провизоры).

Так как аптека является прежде всего «магазином», то ей для выживания требуется стабильный рост продаж и, следовательно, прибыли. Препараты ОТС, в силу своей относительной дешевизны, являются низкоприбыльными, однако этот недостаток компенсируется высоким объемом их продаж, что наряду с продажей парафармацевтической продукции позволяет аптекам осуществлять с прибылью свою деятельность. Немного остановимся на особенностях деятельности аптеки как коммерческого предприятия. Что же определяет сегодняшнюю ситуацию с медикаментами, при которой практически все препараты (за исключением наркотиков) можно приобрести как в государственных, так и в частных аптеках как ОТС, т. е. без рецепта, несмотря на то, что Россия, как правопреемник СССР, сохраняет свои обязательства по международным соглашениям 1962 и 1968 гг. о рецептурном отпуске определенных классов медикаментов? Для ответа на этот вопрос рассмотрим основные проблемы современной аптеки.

Финансовый пресс.

Аптека, как любое коммерческое предприятие, обязана вовремя и сполна платить налоги в бюджет, оплачивать аренду помещения, вносить коммунальные платежи и вовремя рассчитываться с поставщиками дистрибьюторами. Для этого необходимо обеспечить достаточный объем продаж, что достигается частично за счет безрецептурного отпуска RX препаратов, хотя большинство работников аптек согласны с тем, что это является нарушением.

Наличие розничной продажи.

Розничная продажа в аптеке представляет реализацию, помимо медикаментов, и парафармацевтической продукции (санитария и гигиена). Подобная продажа является прибыльной за счет довольно высокого оборота, и аптека ни в коем случае не может отказаться от нее в пользу продажи медикаментов, несмотря на то, что такая реализация требует и торговых площадей.

Из этого вытекает и третья особенность продаж в аптеке:

Ограниченность пространства как торговых, так и подсобных площадей.

Это может оказывать негативное влияние на размещение товара (скученность, плохая визуализация, что приводит к очередям и толкучке у прилавка) и на рекламное оформление торговых залов. Если в начале 90-х гг. ХХ в. рекламные POS материалы (плакаты-постеры, подставки для информационных листовок — так называемые лифлетхолдеры), с радостью принимались в любой аптеке, то в настоящее время получить разрешение на размещение рекламной продукции крайне сложно. Это вызвано огромным их количеством и многообразием. Например, в аптеках, расположенных на многолюдных улицах, можно увидеть до десятка холдеров различных компаний, стоящих боком (sic!) к посетителям. Более того, недостаток пространства зачастую заставляет работников аптек размещать рекламные материалы в так называемых «слепых» зонах помещения, т. е. так, где они «невидимы», — это пространство вокруг входной двери, углы торговых залов, на дверях.

Существующие основные потребности аптеки на сегодняшний день обусловлены уже упомянутым симбиотическим существованием коммерческого и медицинского учреждений. К этим потребностям относятся:

1) получение и увеличение прибыли через гарантии спроса и сбыта ЛС;

2) получение свежей научной и коммерческой информации;

3) необходимость роста квалификации персонала.

Последнее особенно важно при продаже ОТС препаратов, т. е. более половины подобных покупок совершается после консультации с работником аптеки (провизором или фармацевтом). При недостаточном знании персоналом особенностей все увеличивающегося ассортимента медикаментов (а в России к 2006 г. уже зарегистрировано 18,5 тыс, препаратов) будет нереальным и осуществление основной потребности — роста продаж и получение прибыли.

Таким образом, продажи в аптеках обладают рядом особенностей, обусловленных специфически взаимосвязанными потребностями подобных учреждений.

Итак, продажа препаратов ОТС является одним из основных источников успешного функционирования аптечных учреждений (аптек, киосков, аптечных магазинов и пунктов). Ниже приводятся данные проведенных маркетинговых исследований, проведенных с целью выяснения роли и влияния данной группы препаратов на потребительский спрос и возможности его повышения.

Прежде всего был выяснен характер назначения врачами препаратов ОТС: оказывается, что 98 % участковых терапевтов (GP) и специалистов еженедельно назначают медикаменты ОТС. При этом 68 % из них рекомендуют генерическое название (парацетамол, ацетилсалициловая кислота, диклофенак и др.), а 32 % — известную («раскрученную») торговую марку — брэнд («Тайленол», «Маалокс»). Тем не менее, несмотря на повышающийся образовательный уровень российских врачей, 26 % из них, при рекомендации пациенту ОТС препарата, советуют дополнительно (по брэнду) проконсультироваться в аптеке, что подчеркивает важнейшую роль работников аптечных учреждений в стратегии и тактике продвижения лекарственных препаратов на фармацевтическом рынке. Особенную значимость первостольнику придает и принятый закон о выписывании препаратов по их генерическому наименованию — МНН (международному непатентованному названию), который переносит ответственность за получаемый больным препарат с врача на работника аптеки (имеющего, нередко, при этом лишь среднее специальное образование — фармацевт).

Проведенные в 2002 г. исследования показали, что наиболее часто врачи рекомендуют

ОТС препараты при следующих состояниях (по убывающей):

* простудные заболевания;

* головные боли;

* миалгии;

* сенная лихорадка

При экстраполяции эпидемиологической частоты данных заболеваний на количество населения РФ, можно сделать вывод о том, что практически любой человек является или постоянным, или эпизодическим потребителем ОТС продукции, что, в свою очередь, при правильно выбранной тактике продвижения открывает широкие перспективы продаж данных препаратов.

Почему же врачи предпочитают во многих случаях назначать именно ОТС? По результатам проведенных опросов, эти причины можно сгруппировать следующим образом:

1. Экономия времени врача (желание снизить число визитов) — зачастую перегруженные работой участковые врачи назначают именно симптоматическую терапию, в том числе и препаратами ОТС;

2. Экономия денег пациентов — особенностью современного российского менталитета работников здравоохранения является трогательная забота врача о кошельке пациента

(«Для моих пациентов этот препарат слишком дорог!», «Вам препарат подешевле или подороже?»). Препараты ОТС в ценовом отношении зачастую дешевле таковых рецептурной группы, поэтому в условиях экономической нестабильности и назначаются чаще;

3. Перекладывание ответственности на пациента;

4. Рост образовательного уровня современного врача.

В последние годы многими государственными и коммерческими учреждениями (фарм. компании Зентива, Санофи-Авентис, Гедеон Рихтер, Oрганон и др.) проводится целый ряд образовательных программ для медработников. В рамках этих образовательных программ проходят семинары, посвященные новым научным тенденциям и последним достижениям в различных областях медицины. Проведение подобных мероприятий дают возможность врачам осознанно расширять свой арсенал применяемых медикаментозных средств.

Рассмотрев предпочтения врачей в плане рекомендации ОТС препаратов, следует обратить внимание и на предпочтения потребителей данной продукции, т. е. покупателей (в аптеках нет пациентов — терминология!).

Проведенные маркетинговые исследования (КОМКОН, 2005) продемонстрировали, что среди потребительских приоритетов лидируют такие параметры, как:

* безопасность препарата (т. е. минимальное воздействие на органы и системы организма — другими словами, отсутствие побочных эффектов и осложнений);

* эффективность (т. е. быстрота наступления желаемого действия, время до нормализации лабораторных показателей либо длительность действия препарата);

* приемлемость (удобство) — удобная упаковка, наличие дополнительных приспособлений для применения, органолептические свойства, простота схемы приема, наличие дополнительных устройств, облегчающих прием препарата — например, мерной ложечки);

* экономичность (стоимость дня лечения или же курса лечения)

* известность препарата.

На основе вышеописанных требований была составлена общая схема мотивационной покупки препаратов ОТС:

Исходя из приведенной схемы, при покупке препарата ОТС немаловажной, конечно, является рекомендация врача, так как именно врач часто рекомендует симптоматическую терапию. Следующей побудительной причиной является результат внушения (как правило, это телевизионная и печатная реклама), и чем чаще подобное внушение происходит, тем чаще рекламируемый препарат покупается (законченное воздействие рекламы, т. е. покупка рецептурных препаратов не превышает 10–16 % целевой группы, так как в основе их приобретения — прежде всего рекомендация именно врача- хотя, по идее, это воздействие должно быть равно нулю, ибо рецептурные препараты, в принципе, не подлежат рекламе). К сожалению, в нашей стране не соблюдаются этические ограничения по рекламе фармацевтической продукции (несмторя на «Закон о рекламе», поэтому доверие населения к подобному виду продвижения в значительной мере подорвано. Тем не менее, сегодня именно телевизионная реклама, несмотря на ее

65 %

33 % 12 % рекомендация врача, совет аптекаря реклама другое

Частота покупок дороговизну, является наиболее эффективным средством промоции ОТС препаратов (2833 % покупок).

Под названием «другие» в схеме обозначен ряд дополнительных стимулов к приобретению именно определенного брэнда препарата- сюда относятся личный опыт применения лекарства, рекомендации друзей и знакомых, проводимые в аптеках POSакции.

Следующим и наиболее значимым моментом в покупке ОТС препарата является рекомендация (или подтверждение ранее сделанного выбора) работником аптеки. В ситуации, когда покупатель спрашивает фармацевта посоветовать «что-нибудь от головной боли», именно эта рекомендация будет решающей. Именно так, по статистическим данным, покупается до 65 % ОТС препаратов. Более того, если, к примеру,

покупатель интересуется конкретным брэндом, а фармацевт или провизор предлагает взамен другой препарат как более эффективный, в большинстве случаев будет куплен именно препарат, рекомендованный работником аптеки.

Все это позволяет заключить, что именно работа в аптеке, создание позитивного имиджа своей продукции и постоянный контакт с сотрудниками аптечных учреждений является чрезвычайно важным в продвижении препаратов ОТС для медицинского представителя фармацевтической компании.

Итак, мы рассмотрели основные особенности современной российской аптеки, сложности, с которыми сталкиваются ее сотрудники в повседневной практике (недостаток площадей и пр.). Зачастую именно наличием подобных проблем оправдывают недостаточный уровень продаж фокусных препаратов компании как медицинскиепредставители, так и сами аптечные работники. Как же увеличить продажи своих препаратов в аптеке, кардинально не меняя ее структуры и планировки? Ответ на это дает так называемый мерчандайзинг (от англ. merchant — товар).

Что же определяется словом «мерчандайзинг»?

Обычно под термином «мерчандайзинг» подразумевается «любая активность (а не только выкладка!) в аптеке по размещению, перемещению и украшению товара в месте продажи для привлечения внимания покупателей к определенным препаратам». Джерри Холл, определяя данный термин, писал, что: «Мерчандайзинг — это наука о том, как правильно расположить звезды на небе».

Американская ассоциация маркетинга (АМА) дает следующее определение:

«Мерчандайзинг — это область маркетинговой деятельности, направленная на сосредоточение внимания покупателей на определенных товарах». Другими словами, если маркетинг — это «изучение и удовлетворение потребительского спроса для извлечения прибыли», то мерчандайзинг — это «умение максимально повысить свой оборот с уже имеющегося торгового пространства». Если взять эти категории относительно аптеки, то в этом случае задача маркетинга — привлечь покупателя переступить порог и зайти в аптеку. Важнейшими пунктами для этого будут следующие:

• месторасположение аптеки;

• тип сервиса (открытая, закрытая, смешанная формы продаж, т. е. самообслуживание или торговля за прилавком);

• реклама самой аптеки;

• декор

Мерчандайзинг же имеет более глубокую задачу: продать уже вошедшему посетителю как можно больше товаров (как препаратов, так и парафармацевтики).

Основными пунктами мерчандайзинга принято считать следующее:

• расположение товара на прилавках, полках и витринах;

• презентация товара (его оформление, рекламная поддержка, различные рекламные акции с привлечением мерчандайзеров);

• цена товара (ее зависимость от количества купленного товара, например: «Две упаковки по цене одной!», «Купив две упаковки — третья бесплатно»);

• своевременное пополнение товарных запасов, исходя из заранее спланированного их объема.

Таким образом, система мерчандайзинга обеспечивает наличие препаратов в аптеке и их оптимальную визуализацию. Уместно привести высказывание относительно зависимости мерчандайзинга и коммерческого успеха аптеки: «Отсутствие товара на полках — самоубийство для учреждения, простое наличие товара на полках — всего лишь оборона от конкурентов, и только правильное размещение товара — нападение и успех».

Действительно, если в аптеке ассортимент скуден и не расширяется, то вряд ли такому уч реждению стоит рассчитывать на многочисленную и устойчивую клиентуру. Если же препараты расположены так, что они плохо видны покупателям, то это приведет к очередям и толкучке возле фармацевта («Пропустите — я только спросить!»). Подобная обстановка весьма дискомфортна для посетителя, ведет к потере времени и нервов; рассчитывать на то, что он купит что-нибудь еще дополнительно, нереально. И только в ту аптеку, где товар хорошо виден, фармацевт доступен, осведомлен и вежлив, имеются в наличии «видимые» рекламные материалы (т. е. торговые площади используются эффективно), покупатели будут заходить снова и снова, что обеспечит коммерческий успех предприятия. Отдельно хочется сказать несколько слов относительно аптечной дефектуры (т. е. отсутствия препарата в розничной продаже) — если для аптеки эта дефектура означает потерю продаж, то для компании-производителя дефектура на фоне промоции через представителей или рекламу приводит еще и к потере имиджа препарата.

Значимость применения мерчандайзинга в аптеке подтверждается рядом цифр, полученных в результате маркетинговых исследований покупательского спроса (BCG, 2006) — так, 30–40 % решений о покупке определенного препарата принимается непосредственно в аптеке, а 3 покупки из 10 совершаются благодаря хорошо оформленной аптечной витрине. Более того, в 4 случаях из 10 правильно оформленная витрина влияет на решение покупателя заменить приобретение одного препарата на другой.

Препараты, выставленные в правильно оформленной витрине аптеки, продаются в 6 раз лучше таковых на традиционно оформленных витринах. Более того, для компаниипроизводителя мерчандайзинг является последним средством рекламного общения с покупателем. Таким образом, предлагаемый материал является теоретической основой коммерческого успеха аптечного учреждения и, соответственно, самого препарата.

Итак, чем же можно повлиять на процесс покупки препарата в аптеке?

Прежде всего организацией продаж, принимая во внимание нижеприведенные результаты опроса посетителей различных аптечных учреждений, проведенного в 2005 г. в Москве, Самаре и С.-Петербурге. Из полученных данных следует, что посетитель аптеки предпочитает:

• хорошо разложенный и видимый товар;

• корректные манеры персонала;

• умение ценить время покупателя (отсутствие очередей);

• компетентность персонала;

• понимание персоналом потребностей покупателя;

• приятную внешность работников аптеки.

В то же время посетитель старается избегать аптек, в которых имеются:

• плохая подача препаратов;

• дурные манеры персонала;

• очереди;

• убогий интерьер;

• недостаточность знаний или информации у персонала аптеки

Таким образом, исходя из приведенных критериев выбора аптеки, медицинский представитель фармацевтической компании, даже впервые войдя в торговый зал, может оценить предстоящий объем работы по организации оптимальной презентации и продажи его фокусных препаратов, спланировать эту работу и провести соответствующее обучение персонала аптеки.

Известно, что любая покупка (в том числе и покупка в аптеке) определяется двумя основными мотивировками — рациональной и эмоциональной. Рациональная покупка может быть четко (определен брэнд — торговое название препарата) или нечетко спланированной (определен только класс препарата — например, анальгетик).

Эмоциональная покупка — это чаще всего одно спонтанное приобретение.

Но, если при покупке рецептурных препаратов преобладает именно рациональная мотивировка (понимание необходимости лечения препаратом, прописанным специалистом, его эффективность и безопасность), то в продажах ОТС большее значение имеет эмоциональный компонент. Рассмотрим обе составляющие мотивации подобных покупок ОТС препаратов.

Рациональная (та, при которой действует разум) мотивация включает в себя:

• экономию денег;

• ожидаемую пользу для здоровья;

• известное высокое качество (например, швейцарских препаратов);

• осторожность (возможность развития осложнений и побочных эффектов);

• выгодность покупки (стоимость упаковки препарата vs курса лечения им)

Эмоциональная мотивация (та, при которой определяющими являются эмоции) определяется наличием:

• престижа (модный, дорогой, раскрученный препарат);

• удовольствием (удобная упаковка, приятный вкус, хороший сервис при покупке);

• мнением других;

• завистью

Выше уже было упомянуто о значимости рекомендаций работников аптеки и рекламы в продаже медикаментов. Степень этого влияния, в зависимости от способа мотивации, показана ниже:

Рациональные Эмоциональные

Четко спланированные Нечетко спланированные рекомендация фармацевта реклама (в том числе и POS)

Из приведенного рисунка следует, что даже при четко спланированной покупке, когда посетитель точно знает, какой именно препарат ему нужен, рекомендация фармацевта (в отличие от рекламы) способна повлиять на его выбор. Тем более она значима при нечетко спланированных и эмоциональных покупках. Существенное

+ ++ +++

— + +++ воздействие при нечетко спланированных и эмоциональных покупках может оказать и своевременно размещенная медицинскими представителями в нужном месте реклама в виде POS-материалов, что также является одной из задач мерчандайзинга. Следует отметить, что большинство покупок под воздействием рекламы требует дополнительного одобрения фармацевта или провизора. Это еще раз доказывает необходимость тесных контактов медицинских представителей с персоналом относящихся к их ведению аптек, ибо никакие предложения по мерчандайзингу не будут приняты аптекой при отсутствии подобного контакта.

Категории мерчандайзинга

Товары в аптеке, как и в любом другом коммерческом учреждении, могут быть подразделены на четыре основных категории. Этими категориями можно назвать следующее:

• стандартные товары / партии препаратов (обязательный ассортиментный мимнимум аптеки);

• быстропродающиеся товары / препраты;

• одноразовые товары;

• специализированные товары / препараты (онко, гинекология и т. п.)

Стандартные товары — это основная часть бизнеса, эти препараты покупатель ожидает найти в каждой аптеке (обязательный ассортиментный минимум). Решать задачу вхождения препаратов компании в этот список приходится многим отделам компании (маркетинговому, коммерческому и пр.). Медицинский представитель фармацевтической компании должен удостовериться, что его препараты, входящие в подобные списки, всегда имеются в ассортименте аптек.

Быстро продающиеся товары, как следует из названия, являются основным источником доходов учреждения именно за счет высокого оборота. К быстро продающимся относятся санитария и гигиена (шампуни, прокладки, зубные пасты и др.), а также широко применяемые фармацевтические и парафармацевтические изделия с «известной ценой», которая, как правило, примерно одинакова во всех аптеках (горчичники, бинты, шприцы, настои и отвары).

Одноразовые товары — это изделия или ЛС, которые покупаются по эмоциональным мотивам (например, широко рекламируемые ОТС препараты) для пополнения домашней аптечки. Поскольку покупка этих изделий обычно изначально не являлась целью прихода покупателя в аптеку, они должны размещаться в «горячих точках» торгового зала, т. е. там, где посетители замедляют свое движение или какое-то время двигаются прямолинейно (зоны напротив входа, у кассовых или расчетных пунктов, вдоль традиционных прилавков, а также возле окна отпуска препаратов).

Специализированные товары — это изделия: а) которыми известна определенная компани или аптека; б) рассчитанные на определенного покупателя (онкологические, гинекологические, специальные детские препараты); в) специальные препараты, которых нет в широкой продаже (как правило, в специализированных аптеках).

Подобное деление товаров в аптеке по категориям поможет понять один из основных законов мерчандайзинга: если в аптеке нет препарата из одноразовой или быстро продающейся партии — это потеря продажи, но если отсутствуют препараты из стандартной или специализированной партии — это уже потеря клиента.

Таким образом, одной из задач работы медицинского представителя в аптеке будет контроль за наличием полного ассортимента предлагаемых компанией препаратов для поддержания и увеличения их продаж.

Основными важными элементами мерчандайзинга в аптеке можно назвать следующее:

• размещение и оформление препаратов в витринах;

• рекламное обеспечение препаратов в торговых залах;

• наличие знаний о предлагаемых препаратах компании у работников аптеки.

Итак, каковы же основные принципы оптимального использования торговых площадей аптеки для размещения препаратов? Эти принципы базируются на основных физиологических свойствах человеческого поведения и восприятия окружающего. Известно, что большинство человеческой популяции составляют правши, которые предпочитают, зайдя в помещение, после короткого движения вперед, перемещаться по залу по часовой стрелке, отклоняясь вправо.

Это приводит к тому, что основное внимание по добных посетителей изначально привлекают товары, расположенные по правую руку от них — следовательно, именно справа от входа следует располагать наиболее «важные» препараты и рекламу («горячие точки»).

На рисунке ниже показан типичный маршрут посетителя аптеки (правши). Для более точного определения «горячих точек» торгового зала, в каждой аптеке необходимо исследовать этот маршрут с помощью медицинских представтелей в зависимости от площади и конфигурации помещения.

Подойдя к прилавку, среднестатистический покупатель опять-таки обращает первоочередное внимание на середину прилавка (если тот длинный) или же на центральную и правую его сторону (если прилавок короткий). витрина покупатель

Зная эту особенность, легко предположить, что лучше будут продаваться препараты, выложенные в центре длинного прилавка, или таковые в правой части короткого, так как именно на них будет прежде всего обращено внимание покупателей. Гораздо более заметными (а следовательно, и эффективными) будут расположенные в этих частях прилавка рекламные POS-материалы, к частности холдеры, содержащие информационные листовки (лифлеты) для посетителей аптеки.

Итак, покупатель дошел до прилавка и смотрит на препараты. Как же облегчить ему выбор наиболее значимых для Компании препаратов на полках и прилавках? Так как рост среднестатистического покупателя составляет 162–178 см, для оптимальной визуализации продвигаемые препараты должны располагаться на аптечных полках на уровне от пояса до глаз (т. е. на высоте 100–150 см от пола). На рисунке предложен график среднего распределения продаж в зависимости от расположения препаратов на аптечных полках (данное исследование было произведено в Великобритании и России в 1998 г.).

Разница в объемах продаж с верхних полках в этих странах объясняется не какими-то физиологическими различиями в восприятии, а просто тем, что в Англии остатки партий всегда выставляются именно на верхней полке с ценовой скидкой и население с детства приучено, зайдя в магазин, прежде всего смотреть на верхние полки. высота полки см.

Подобное распределение продаж подтверждает высказывание о том, что, меняя в зависимости от приоритетности расположение препарата на полке, можно только этим увеличить его продажи. Например, перемещение препарата с нижней полки на

120-150

100-120

80-100

5% 15 %

70 % 40 %

20 % 35 %

5% 10 %

Россия Англия

Распределение уходимости препаратов в зависимости от высоты выкладки уровень пояса может увеличить объем продаж на 41–43 %, в то же время перемещение препарата с полки, расположенной на уровне глаз, на нижнюю полку, снижает объем его продаж до 80 %. Помимо высоты расположения медикамента не менее значимы и другие визуальные методы мерчандайзинга по стимулированию продаж и, прежде всего, сама выкладка препаратов.

Основными правилами последней принято считать следующее:

— при открытой форме продаж действует принцип — чем более популярен препарат — тем его должно быть больше (фейсинг) — размещенный на стеллажах препарат должно быть удобно брать — это стимулирует эмоциональную покупку — товарная категория (т. к. класс препарата) должна строго соблюдаться — нарушение ее ведет к тому, что препарат оказывается «невидимым» — основным принципом выкладки является: «от меньшего — к большему, слеванаправо»

На последнем пункте хотелось бы остановиться несколько подробнее: дело в том, что человек разглядывает предметы в строго определенной последовательности — слева направо и сверху вниз, поэтому наибольшую уходимость с полки будет иметь препарат, расположенный крайним справа в данной категории ЛС (просто потому, что на нем останавливается взгляд). Поэтому выкладываемые препараты должны быть сгруппированы либо по размеру упаковки (если имеется несколько форм выпуска, то самая большая располагается справа в ряду — это стимуляция крупных упаковок как более дорогих и прибыльных), либо по цене (при единичных формах выпуска) — самая дорогая упаковка также должна стоять крайней справа в ряду.

Подобная консолидация упаковок по размерам, помимо стимуляции продаж крупных форм выпуска ЛС, является весьма удобной для покупателя и делает процесс приобретения более комфортным при условии наличия т. н. «степов» — разделителей.

Данный разделитель может быть не только физическим (на рисунке), но и просто оптическим — для этого необходимо не 2–3 мм раздвинуть стоящие рядом упаковки, отделяя один бренд от другого.

Консолидация упаковок по цене выглядит следующим образом: слева располагаются самые дешевые упаковки («экономичный» класс препаратов), затем следуют препараты со средней ценой (класс «стандарт»), далее дорогие («премиум») и самые дорогие

(«суперпремиум»).

1$ 2$ 2$ 5$ 6$ 6$ 15$ 20$ 25$ 50$ 54$ 62$

Экономичный Стандарт Премиум Суперпремиум

При подобной выкладке покупатель легче обнаруживает бренд, соответствующий его платежеспособности и возникающие вопросы к аптекарю становятся более конкретными (что вдобавок еще и бережет нервы персонала аптеки). Помимо этого, прокупателю при подобной выкладке легче сравнить соотношение «цена-количество» разных брендов, при этом стимулируется процесс покупки более дорогих и прибыльных упаковок препаратов.

Как уже говрилось выше, люди смотрят не только слева направо, но и сверху вниз — т. н. вертикальная выкладка применяется при отсутствии достаточного места для горизонтальной (например, при узких полках, разделенных многочисленными перегородками) — так выкладывается в супермаркетах «Кока-кола» и другие напитки, имеющие много форм выпуска. анальгетики антипиретики слабительные

При подобной форме выкладки наибольшее внимание будут привлекать препараты, находящиеся ввверху, однак покупать будут чаще те, которые расположены внизу (на них останавливается взгляд).

Помимо использования описанных способов выкладки медикаментов, позволим себе порекомендовать еще несколько способов улучшения визуализации товара и стимуляции покупки:

1. Размещение препарата как можно ближе справа по отношению к стоящей на полке табличке с названием класса препаратов («анальгетики», «желудочные средства», «антацидные препараты» и т. п.) увеличивает объем его продаж. Как правило, взглянув на полку или витрину, покупатель ищет ориентир среди множества лежащих образцов препаратов, таким ориентиром является табличка с указанием класса медикаментов (шелфтокер). Найдя эту табличку, человек начинает производить взглядом все более и более расширяющиеся круги с центром в этой табличке. Таким образом, чем ближе к табличке справа лежит образец препарата, тем быстрее он будет замечен (а при соответствующих качествах — известность, дешевизна по сравнению с конкурентами, яркая упаковка) и куплен. Этот метод является стимулятором эмоциональных покупок. Он особенно эффективен для препаратов, расположенных на полках, удаленных от уровня глаз. анальгетики

2. Размещение препарата рядом и справа от самого ходового медикамента данного класса (market leader) увеличивает продажи первого. Это основано на том, что известный препарат сразу бросается в глаза, но если по тем или иным причинам покупатель его не берет (например, дорого), то его взгляд, как уже говорилось в предыдущем пункте, останавливается на следующем близлежащем справа препарате. Этот метод приемлем для новых, малоизвестных или же, наоборот, для старых препаратов, продажи которых желательно увеличить в отсутствии адекватного рекламного бюджета.

Как уже было сказано выше, одной из проблем аптеки является дефицит торговых площадей, поэтому зачастую упаковки препаратов (особенно рецептурных), расположенных в стеллажах за спиной провизора, лежат боком к покупателям, что сводит на нет всю работу продакт-менеджера по дизайну (и узнаваемости) препарата.

Известно, что большинство фармацевтических компаний стремится при разработке внешнего вида упаковки медикаментов использовать одну цветовую гамму (антибиотики

GSK, Sanofi-Aventis — линейка «Бронхикум», Janssen-Cilag — линейка

«Гино-Певарил» и пр.) или же схожий дизайн (Boehringer Ingelheim). Это делается именно для облегчения визуального поиска необходимого медикамента среди множества других.

При расположении упаковки препарата боком весь эффект от имеющихся визуальных особенностей упаковки теряется, покупатели «не видят» нужного лекарства, что заставляет их или терять время в очередях для получения информации от первостольника, или же стараться пройти и спросить без очереди, что также не способствует созданию доброжелательной атмосферы среди уже стоящих в очереди посетителей. Поэтому для экономии времени клиентов и нервов сотрудников аптеки (а также для стимуляции продажи) имеющиеся образцы препаратов следует располагать лицевой стороной к торговому залу (это требование является общепринятым, однако ваш медицинский представитель должен следить за тем, чтобы это правило не нарушалось в отношении именно его препаратов).

Другим способом удержания внимания посетителей на определенном препарате является расположение рядом нескольких одинаковых образцов последнего — т. н. фейсинг (от face (лицевая поверхность упаковки) — (хотя при дефиците торговых площадей убедить в этом работников аптеки довольно трудно). Скользя взглядом по витрине, покупатель подсознательно прочитывает названия препаратов: при расположении рядом нескольких одинаковых упаковок препарата его название будет также повторено несколько раз, что способствует привлечению внимания и запоминанию. Ниже приводятся данные об эффективности фейсинга в розничной торговле:

— при увеличении фейсинга: 3+0= 7 (фейсинг 3 единицы, 7 продаж в неделю)

3+3=10 (увеличение фейсинга в 2 раза –10 продаж в неделю) — при уменьшении фейсинга: 5–0 =10 (фейсинг 5 упаковок, 10 продаж в неделю)

5 –2 = 5 (уменьшение фейсинга на 2 единицы снижает количество продаж в неделю)

Фейсинг усиливает эффект выкладки и рекламы, создавая у покупателя ощущение престижности и востребованности товара, его лидирующего места в категории. анальгетики

№ 1

Следует помнить, что для аптеки оптимальным является фейсинг, равный 3 единицам (изза недостатка торговых площадей), при этом пределом восприятия можно назвать 9 единиц товара (создается впечатление, что товар неходовой и его никто не покупает).

Незнание представителем этих психологичсеких особенностей восприятия приводит к результату, прямо противоположному желаемому — вспомним рекламу растительного масла «Злато» («Масло Злато — на чудеса богато!»): произносящая этот слоган актриса стоит на фоне пятиполочных стеллажей, уходящих в бесконечность, заставленных только этим продуктом. Прежде всего, создается впечатление, что масло никто не берет, при этом еще и отсутствует элементарный выбор (других-то сортов просто нет!).

Некоторые особенности визуального стимулирования продаж имеются и при использовании в аптеке открытой формы продажи (т. е. самообслуживания), когда препараты ОТС выкладываются на стеллажах. В этом случае желательно применение принципа асимметричности. Сущность его состоит в создании «нарушенной витрины», когда в имеющемся ряде стоящих упаковок препарата имеется брешь — это создает у покупателя иллюзию бойкой торговли (т. е. что кто-то уже купил этот препарат или изделие) и стимулирует на эмоциональном уровне приобретение. Большой ошибкой можно считать возведение пирамид или других геометрических фигур из упаковок (по аналогии со стоящими в застойные годы в магазинах пирамидами из консервных банок), так как психологически большинству людей не хочется нарушать имеющуюся симметрию, т. е. в данном случае желательно дизайн витрины принести в жертву целесообразности.

Таким образом, исходя из сказанного выше, можно заключить, что адекватное применение принципов мерчандайзинга в оформлении товарных витрин способно существенно помочь медицинскоиу представителю увеличить продажи определенных препаратов, тем самым решив одну из насущных потребностей аптеки и компаниипроизводителя — увеличение объемов продаж и прибыли. Увеличение продаж фокусных препаратов компании в аптеке вызывает не только рост числа заказов на них от дистрибьютеров, но и способствует росту имиджа компании-производителя в целом.

Как уже упоминалось, еще одной из задач медицинского представителя в отношении мерчандайзинга является использование с максимальной отдачей рекламы в торговых залах. В этом случае применение принципов мерчандайзинга способствует следующему:

• повышению эффекта от размещенной рекламной продукции;

• запоминанию рекламныхматериалов;

• стимулированию запоминания brand message, т. е. рекламных призывов (слоганов) и образов;

• как следствие перечисленного, увеличению продаж рекламируемых препаратов.

Сегодня подавляющее большинство аптек заставлены холдерами, заклеены плакатами без всякой системы, («глаза разбегаются»), что не способствует основной задаче рекламы — стимулированию продажи промотируемого ЛС. Зачастую получение разрешения на размещение рекламных материалов напрямую связано лишь с личным контактом медицинского представителя и заведующей (зам. зав.) аптекой, и со степенью алчности последней, а вовсе не с пониманием коммерческих выгод от данного размещения. Ниже будут изложены основные принципы расположения рекламных материалов в аптеке, а также наиболее «выгодные» места для развешивания и расстановки рекламной визуальной поддержки (POS материалов). Выбор этих мест также в основном определяется физиологией восприятия человеком зрительных образов.

POS материалы (от английского Point os Sale- место продажи), как следует из их названия, должны размещаться в местах выкладки препаратов. Существует определенная терминология этих средств промоции:

— воблер — конструкция на гибкой пластиковой ленте, обычно крепится на торцы полок и возле касс на высоте, не нижк уровня носа взрослого человека;

— лифлетхолдер — рекламный плакат с карманом для хранения лифлетов (информационных листовок) для покупателей;

— гирлянда — крепится на полки с препаратами;

— мобайл- рекламная конструкция, крепящаяся на потолке;

— стикер — наклейка, бывают стенные и напольные — последние клеятся сразу за порогом при входе в аптеку (человек при входе автоматически бросает взгляд себе под ноги);

— дисплей — обычно столик, на котором размещена информация о предлагаемых препаратах, лифлетхолдеры и шелфорганайзры;

— шелфтокер — табличка с названием препарата (или же классом препаратов), крепится на торец полки под выложенным товаром;

— шелфорганайзер — картонный плакат с прикрепленными упаковками рекламируемого препарата, имеет место для ценников возле этих упаковок (например «Но-шпа»);

— топпер — кусочек картона с текстом, названием или логотипом препарата, размещается на верхней части упаковки;

— штендер — любая напольная раскладная конструкция (Мирошниченко в рекламе

«Кальций D3»);

— постер — плакат.

Как и любой другой способ промоции, POS материалы несут определенные функции. Это, прежде всего:

— брендинг товара;

— локализация товара (т. е. демонстрация места его выкладки);

— информирование о свойствах препарата;

— ориентирование покупателей;

— зонирование (отделение одних препаратов от других: шелфтокеры и мобайлы);

— мотивация покупателя на незапланированную эмоциональную покупку.

Основными принципами использования POS материалов являются следующие: главное — не количество, а качество POS; эффективное использование POS усиливает воздействие на эмоциональную импульсивную покупку;

POS должны размещаться только в местах совершения покупки;

POS должны размещаться справа по ходу траффика и на уровне глаз покупателей; не размещаются рядом POS прямых конкурентов; все POS материалы должны соответствовать рекламной стратегии и тактике; все POS материалы должны быть всегда в идеальном состоянии; устаревшие и поврежденные POS (спойлинг!) должны немедленно; удаляться.

Мы уже говорили, что большинство посетителей аптеки (так же, как и большинство в популяции) составляют правши, которые имеют довольно стандартный тип поведения в помещении, т. е. после непродолжительного прямолинейного движения (в дверях торгового зала) обращают свое внимание на предметы, расположенные по правую от них руку по часовой стрелке. Отсюда следует, что наиболее желательным расположением рекламных материалов будет таковое именно справа от входа в аптеку (например, полки с правой стороны от потока покупателей). Однако, не имеется абсолютно универсального способа размещения визуальной поддержки — все зависит от индивидуальных конструктивных особенностей конкретной аптеки (форма торгового зала, месторасположение входа и т. п.). Точно определить направление этих потоков покупателей можно, понаблюдав за движением в торговом зале (траффиком) в течение

10–15 мин.

Следующей точкой оптимального расположения рекламных материалов является «зона встречи», т. е. точка напротив входа в торговый зал. Вошедший, двигаясь какое-то время прямолинейно, поневоле обращает внимание на то, что расположено прямо перед ним. Часто встречающейся ошибкой является расклеивание представителями рекламных плакатов непосредственно на дверях аптеки (как со стороны входа, так и со стороны выхода) или жена стене рядом с выходом. Эти рекламные материалы практически остаются «невидимыми» для посетителей, ибо именно в момент входа/выхода из помещения покупатели двигаются с максимальной скоростью и абсолютно не расположены что-либо разглядывать или, тем более, читать. Иллюстрацией служит собственное наблюдение: на стеклянных входных дверях в офисное здание фармацевтической компании — дистрибьютора в течение 2 мес. находилась яркая двусторонняя рекламная наклейка жаропонижающего препарата. Мимо нее, минимум, 2–4 раза в день проходили все сотрудники данной компании. Однако, даже спустя 2 мес. ни один из них не смог припомнить название рекламируемого препарата. Этот пример ярко иллюстрирует тезис о том, что реакции (особенно физиологические) человека довольно стандартны и предсказуемы, следовательно, они могут быть использованы медицинскими представителями и с коммерческими целями (т. е. с помощью применения мерчандайзинга).

Расположение «горячих точек» для рекламы в аптеке определяется не только правосторонней ориентацией большинства посетителей, но и (как было показано выше) скоростью движения их потока. Человек обычно изучает рекламную продукцию тогда, когда ему просто нечем больше заняться, т. е. когда он стоит в очереди. Соответственно, понаблюдав за залом, следует определить эти места очередей: как правило, это зоны перед кассой, вдоль прилавка и возле окошка отпуска (при традиционных формах торговли в аптеке). Следовательно, медицинскому представителю имеет смысл разместить свои рекламные материалы возле кассы (например, на ее стеклянной перегородке), за стеклянным ограждением прилавка и рядом с окошком отпуска медикаментов. Еще раз напоминаем, что для беспрепятственного получения разрешения на подобные действия необходимо установление хорошего контакта как с руководством аптеки, так и с ее рядовыми сотрудниками. Иногда, проводя рекламные акции, фармацевтические компании размещают в торговых залах аптеки специальное демонстрационное оборудование — дисплеи (стенды, стойки, столики). В этом случае непременным является размещение рекламных материалов непосредственно рядом с этим оборудованием для дополнительного привлечения внимания и распространения желаемой информации.

Знание особенностей движения потока посетителей в торговом зале аптеки позволит вашим представителям не только оптимизировать расположение рекламных материалов, но и выбрать среди них наиболее подходящие для каждой конкретной «горячей точки».

Так, в «зоне встречи», где скорость движения высока, следует располагать только яркие плакаты (холдеры) или же штендеры (раскладные напольные конструкции), содержащие образ (картинку) и минимум текста (у посетителя просто не будет времени читать!). В зонах замедления траффика (возле кассы, вдоль прилавка) желательно разместить именно текстовую рекламу или объявления о проводимых акциях, так как посетитель будет иметь время ее прочесть. Подобный отбор POS- материалов также позволит оптимизировать затраты рекламных бюджетов компании.

Желательно помнить, что рекламные материалы не располагаются:

• в зонах напротив входа в аптеку (для текстовых материалов);

• в слабоосвещенных местах;

• на верхних и нижних полках;

• в углах традиционных торговых залов;

• на краях полок.

Учет этого также позволит с большей пользой использовать рекламный бюджет и получить большую отдачу от применяемой визуальной поддержки.

Известно, что в обязанности медицинских представителяей входит не только посещение аптек с целью контроля за наличием препаратов (их расхода и остатка), но и регулярное размещение рекламных материалов в соответствии с планами компании (или структурой циклов продвижения при наличии последних). Учитывая изложенные выше принципы размещения рекламных материалов, медицинские представители должны следить и за тем, чтобы они размешались именно там, где принесут наибольший эффект.

Большинство рекламных материалов со временем нуждается в замене, так как они изнашиваются и выцветают (особенно летом возле витрин аптеки). Иногда плотные рекламные холдеры уносят дети для катания зимой с горок, взрослые также зачастую уносят из аптеки понравившиеся им рекламные материалы (к примеру, дракона рекламы

«Маалокс» часто уносят в подарок детям). Вспоминается случай, когда одной мультинациональной фармацевтической компанией был запущен ОТС препарат под названием, включающем буквы XY (к примеру, Протазол — XY). Перед запуском продактменеджер слезно умолял изменить название, либо просто убрать эти две последние буквы, ибо наши люди не смогут равнодушно пройти мимо подобной рекламы, не испортив ее добавлением еще одной известной литеры. Руководство компании проигнорировало эту просьбу, что в дальнейшем привело к быстрому снятию препарата с промоции из-за того, что POS-материалы в аптеках приходилось менять дважды в день!

Другим источником «опасности» для удачных рекламных материалов являются сотрудники конкурирующих фармацевтических компаний, которые просто срывают плакаты или портят их (подобный вид конкурентной борьбы называется «спойлинг» — вредительство). Поэтому периодическая замена рекламных материалов необходима, ибо испорченный (или некачественный) рекламный плакат наносит ущерб не только рекламируемой продукции, но и имиджу компании.

Для улучшения визуализации рекламных материалов, привлечения к ним внимания посетителей аптеки зачастую требуется нетрадиционный творческий подход к их созданию, размещению и поддержанию интереса. Победителем в этом соревновании «за внимание покупателя» будет тот, кто вместо традиционных плакатов на стене с набором стандартных фраз типа: «самый эффективный», «самый современный» и т. п. придумает нечто такое, что само по себе привлечет внимание. Примером такого подхода может служить реклама аспирина компании «Байер» или Ламизила, размещенная в ряде столичных аптек: прямо от входа в аптеку на пол прикреплены яркие наклейки-стикеры в виде следов ступней (с надписью «Аспирин»), ведущие прямо к прилавку, где этот медикамент выложен. Другой пример — размещение образной рекламы (дракон

«Маалокс») на гибких пружинах к потолку аптеки: возникающий сквозняк постоянно поворачивает этого двусторонний мобайл- дракона вокруг своей оси, что также привлекает внимание. Однако, как правило, все удачные находки немедленно копируются конкурентами (что нормально и естественно), поэтому процесс творческого поиска в продвижении препаратов для всех сотрудников компании является одной из основных задач.

Договорившись с персоналом аптеки о размещении рекламы в необходимом количестве в нужных местах, проконтролировав правильную презентацию образцов своих препаратов в витринах и на полках, медицинский представитель должен также обеспечить постоянный запас своих препаратов во всех аптеках во избежание появления дефектуры. Для этого ему необходимо постоянно контролировать товарные запасы препаратов, имеющих хороший сбыт. Это легко сделать, имея хороший контакт с работниками аптек: в некоторых аптеках, оборудованных компьютерной системой учета, можно получить распечатку движения и остатков препарата за определенный период, а там, где такой системы пока нет — получить информацию от ответственного работника аптеки (зам. заведующей, коммерческий директор, работник первого стола и др.). Зачастую многие препараты поступают в аптеку в сравнительно небольших количествах (5-10 упаковок), и сотрудник аптеки, пересчитав остаток, может сразу сказать, сколько было продано медикаментов из поступившей партии. Меньше всего проблем со снятием товарных остатков препарата в аптеках, принадлежащих определенной дистрибьютерской компании или сети (типа «36,6» в Москве), подобную информацию по всем принадлежащим аптекам можно получить в коммерческой отделе этого учреждения. Контроль за движением препаратов жизненно необходим фамацевтической компании, так как закупка аптекой недостаточного количества продвигаемых медикаментов приводит к дефектуре, потере продаж и, соответственно, к потере прибыли, недовольству потребителя (т. е. потере имиджа).

В заключение хотелось бы привести американские «шесть золотых правил» мерчандайзинга, которые хотя и разрабатывались для другой системы торговли (в основном, продовольственными товарами и FMCG), тем не менее, справедливы и для продаж в аптеке:

1. Eye level — buy level (уровень глаз — уровень покупки): необходимо избегать мертвого пространства т. е. верхних и нижних полок.

2. Продвигаемый товар должен располагаться рядом и справа от Market Leader (лидером продаж в данной категории ЛС).

3. Категории товаров на витринах должны быть сходны.

4. Сезонные товары располагаются в зависимости от сезона (например, весной антигистаминные препараты должны занимать самые лучшие места в витринах, вне сезона они могут быть передвинуты назад).

5. Запас товаров должен храниться недалеко и в достаточном количестве

6. Товар должен располагаться только лицевой стороной к покупателю.

Можно заметить, что изложенные выше правила работы в аптеке полностью соответствуют приведенным универсальным правилам мерчандайзинга, апробированным и зарекомендовавшим себя во всех развитых странах мира.

Таким образом, знание и способность практического применения принципов мерчандайзинга в аптеке будет способствовать как личному успеху медицинских представителей, так и успеху в конкурентной борьбе всей Компании в целом.

Глава 6. ПРОДАЖИ НА ВЫСТАВКЕ

В настоящее время проведение различных (международных и региональных) тематических выставок прочно вошло в практику работы как иностранных, так и отечественных компаний, представленных на российском фармацевтическом рынке, причем бывают выставки, которые проводятся самостоятельно («Аптека», «Здравоохранение»), так и подобные в рамках национальных и региональных специальных мероприятий («Человек и лекарство», конгрессы и съезды специалистов).

Основными целями Компании при участии в выставках являются:

— формирование позитивного имиджа Компании;

— предоставление информации о Компании и новых препаратах (особенно это значимо в период запуска новой продукции или же при репозиционировании препарата;

— выявление удачных маркетинговых ходов конкурентов с целью разработки защиты от них или же копирования;

— мониторинг ситуации на рынке;

— продажи — хотя затраты на подобные продажи в 3 раза меньше, чем при работе «в полях», в последнее время доля продаж на выстаках в общем объеме продаж

Компании снижается.

Какие же преимущества получает Компания от участия в подобных мероприятиях?

Прежде всего, вы получаете неоценимую возможность встретиться лицом к лицу с

десятками и сотнями потенциальных клиентов, причем, чем крупнее выставка — тем большее число потенциальных prescribers могут получить информацию о препаратах

Компании: за несколько дней работы выставки приобретается такое количество новых знакомых, что только пересчет их визиток занимает потом не менее пары часов. Помимо этого, вам предоставляется уникальная возможность стать свидетелем непосредственного контакта потенциального клиента с вашим препаратом, оценить эффективность своей промоции и сделать соответствующие выводы. Позитивной стороной такой деятельности можно считать возможность встретиться с интересующими вас OL и поговорить с ним без обычных помех. Врачи, еще не применявшие ваш препарат, но заинтересовашиеся им, могут получить информацию от представителя прямо на стенде (экономия времени и средств). Более того, выставочные каталоги часто хранятся в качестве справочников — а ведь в них есть информация и о вашей Компании. Выставка дает прекрасный повод напомнить о себе вашим партнерам, клиентам и конкурентам (в отношении последних она является благовидным предлогом заняться маркетинговой разведкой — изучить продукцию и условия работы конкурентов).

Таким образом, выставка позволяет решить целый ряд задач, стоящих перед компаниейпроизводителем: это и повышение ее известности и заметности, и привлечение новых потенциальных клиентов, а также укрепление отношений с уже существующими клиентами и OL’s. Как уже отмечалось, участие в выставках является обязательным инструментом вновь запускаемого на рынок препарата (в т. н. лонч). Помимо этого, выставка позволяет более точно определить состояние и потребности рынка, изучить свое положение на нем в конкурентной среде, оценить отношение рынка к препарату и

Компании в целом. Соответственно, участие в подобных является одной из должностных обязанностей медицинского представителя.

Все действия, предпринимаемые компаниями на выставках, являются только средствами для достижения двух основных целей:

1) увеличение продаж компании;

2) поддержание имиджа компании.

Конечно, без применения этих средств выполнение основных задач будет малореальным — поиск новых клиентов, новые знакомства и поддержание старых контактов способствуют увеличению продаж. В свою очередь, демонстрация последних научных разработок будет способствовать созданию современного и прогрессивного делового имиджа.

Несмотря на такое многообразие возможностей, которые предоставляются при участии в данном мероприятии, нередко экспонентам не удается полностью использовать потенциал выставки- следует помнить, что выставка- это не самодостаточная акция, она также требует от Компании и ее сотрудников проведения полного комплекса маркетинговой поддержки в отношении материалов о препаратах и оформлении своего стенда. Нередко неудача обусловлена отсутствием понимания своих целей и задач — к примеру, год за годом компания участвует в выстаках с одним и тем же препаратом, позиционированном в одном и том же сегменте рынка — это приводит к неоправданным расходам маркетингового бюджета, снижает общую прибыль от деятельности организации и портит ее имидж. С другой стороны, для участия в выставке необходимо инвестировать достаточно средств — убогий стенд, отсутствие материалов отпугивает потенциальных клиентов и опять-таки же портит имидж Компании. Нередко причиной подобной убогости может бытьи то, что слишком много денег тратится на аренду стенда и слишком мало — на рекламную продукцию, подготовку персонала и соответствующую активность. Ответом на вопрос: «Сколько стоит наше участие в выставке?» можно считать следующее: «Ровно столько, сколько будет стоить ваше неучастие, при условии наличия на ней ваших прямых конкурентов!».

Особенно значимой частью плана участия в выставочном мероприятии явлется подготовка. Прежде всего, необходимо оборудовать свой стенд в соответствии с корпоративными правилами — стенд и работа на нем должны быть таковыми, чтобы они заметно отличались от конкурентов и остались в памяти посетителей, при этом это вовсе не означает наличие гигантских стендов («Нижфарма», «Протек») или же проведение лотерей с автомобилями в качестве призов. Алгоритм действий медицинского представителя можно представить следующим образом: получение обобрения участия в данной выставки от головного офиса; составление плана стенда с достаточным количеством пространства для экспозиции препаратов и работы самого представителя; заключение договора с оргкомитетом выставки; оформление заказа на оборудование стенда; обеспечение необходимой рекламной продукцией (постерами, лифлетами, пластиковыми пакетами с логотипами, гиммиками т. п.); подготовка технической информации (прайс-листов)

При работе с оргкомитетом выставки и заключении договора вам необходимо предусмотреть выполнение следующих обязательных работ:

— предоставление аренды выставочной площади (оборудованной или необорудованной), при этом желательно досконально выяснить- что именно в понятии оргкомитета означает «оборудованный» стенд: обычно это стены, ковровое покрытие, одна розетка, фриз, пластиковый стол и два стула — аренду и монтаж выставочного оборудования (витрин, вывески и т. п.) — установку электрических розеток, дополнительного освещения витрин или стенда — предоставление дополнительного оборудования: вешалок, столов, стульев, холодильника и телефона (аудио и видеоаппаратуру желательно использовать свою) — создание надписи на фризе стенда (название Компании) — публикацию материалов в каталоге выставки — охрану стенда

Хочется посоветовать- во избежание недопонимания желательно, чтобы переговоры с оргкомитетом вел один сотрудник.

Для более детального распределения своего времени рекомендуем вам следующее10 недель до выставки:

— отправьте заявку;

— рассчитайте и утвердите бюджет;

— спланируйте экспозицию (напомним, что необходимое число стендистов рассчитывается по формуле: площадь стенда, разделенная на 10 — для стенда в 20 метров требуется 2 представителя в смену).

8 недель до выставки:

— поддерживайте связь с оргкомитетом;

— подключайте к подготовке другие отделы Компании (коммерческий, медицинский);

— закажите необходимое оборудование;

4 недели до выставки:

— заполните все бланки и формы по сервису в оргкомитете;

— совместно с региональным менеджером составьте расписание работы на стенде;

— начните предвыставочную маркетинговую компанию (приглашайте клиентов).

2 недели до выставки:

— разошлите персональные именные приглашения OL’s;

— проверьте наличие выставочного оборудования, при неоходимости внесите дополнения;

— активизируйте предвыставочную маркетинговую активность.

1 неделя до выставки:

— договоритесь о демонтаже оборудования по окончании работы стенда или выставки;

— проведите собрание с другими вовлеченными сотрудниками Компании по контролю за подготовкой к открытию выставки.

1 день до открытия выставки:

— закупите снэки (закуски) и напитки для стенда;

— лично проверьте все оборудование;

— убедитесь, что раздаточных материалов достаточно (по плану + 20 % для Мэрфи).

В отношении самоподготовки медицинского представителя к выставке стоит помнить, что каждый сотрудник Компании на стенде должен знать:

— тематику выставки;

— цели и задачи Компании в данной выставке;

— основные приоритеты своей продукции (USP);

— свои конкретные задачи: презентацию препаратов, заключение договоров, ведение переговоров и т. п.;

— план стенда;

— закрепленное за ним время и место;

— распорядок работы стенда;

— время, когда менеджеры будут присутствовать на стенде;

— основные категории предполагаемых посетителей (специальности, должности);

— формы регистрации посетителей стенда;

— виды рекламной продукции, которые можно предлагать посетителям.

Приглашать OL’s желательно в письменной форме, на бланке Компании и от лица ее руководства с обязательным указанием адреса и времени проведения мероприятия, а также номера вашего стенда и контактного телефона.

С чего же начинается процесс создания адекватного позитивного имиджа на выставке? Как уже говорилось выше, эту работу необходимо начинать с правильной организации своего рабочего места — стенда. Стоимость аренды стенда (площади, арендуемой у организаторов выставки), как правило, весьма высока, поэтому чаще всего представителям приходится работать в условиях дефицита пространства (это, кстати, не всегда является отрицательным моментом, так как обслуживать огромный по размерам стенд гораздо сложнее). Ввиду этого дефицита, часто можно наблюдать ситуацию, при которой некоторые компании помещают на свои стенды или слишком мало персонала, или же, наоборот, слишком много. В первом случае одинокий представитель не в состоянии уследить за всем оборудованием и расходом рекламных материалов — он мечется от посетителя к посетителю и эффективность подобной работы низка. Во втором варианте несколько близко стоящих представителей просто мешают друг другу, создавая ненужную суету и толчею, при которой у посетителя также мало шансов получить искомый объем желаемой информации. При подобной суете контроль за расходом рекламных материалов также снижен, следовательно, компания будет нести дополнительные неоправданные расходы (да и просто может в нужный момент не хватить этих материалов для действительно ценного посетителя). Для расчета числа представителей, действительно необходимых для работы на стенде, можно применить следующую формулу:

Количество представителей = площадь стенда (м2)/10

В соответствии с этой формулой, для стенда средних размеров (28 м2) будет необходимо задействовать всего трех медицинских представителей Компании.

Помимо приведенного расчета, также необходимо составить график работы стенда: кто, где и когда находится. Как правило, на средних размеров стенде должно одновременно находиться не более двух сотрудников (один отдыхает в резерве на случай наплыва посетителей в часы пик работы выставки). При этом желательно помнить, что стоящие на стенде представители в состоянии продуктивно работать (общаться с посетителями, принимать «opinion leaders» (OL) — значимых для компании клиентов) без перерыва не более 1,5 ч. После этого им необходимо предоставление 20–30-минутного перерыва (при этом сотрудникам желательно находиться вне экспозиции).

Одним из основных правил работы, обеспечивающим выполнение основных задач, является следующее: стенд никогда не должен быть пустым! Несоблюдение данного правила приводит как к потере продаж (клиенту не к кому обратиться), так и к потере имиджа компании (пустой стенд ассоциируется с отсутствием интереса к посетителям).

Более того, пустая экспозиция будет провоцировать часть посетителей взять больше доступных рекламных или научных материалов, чем, по расчетам отдела маркетинга, им положено (тем более нельзя оставлять без присмотра дорогостоящую аппаратуру — видеоблоки, проекторы и др.).

Каковы основные составляющие рабочего стенда выставки? На рисунке приведена схема стандартной экспозиции с подсобными помещениями:

С С

Типовой стенд включает: подсобное помещение (А) с холодильником (1) для прохладительных и спиртных напитков и кофеваркой, комнату для переговоров (В) со столом (2) и 4–5 стульями, вешалкой (3) и стеллажом для расходных материалов (4), стеклянные вертикальные стеллажи (С), горизонтальную стол-витрину (D) с нижними полками.

Наличие этих компонентов обеспечивает функциональность и привлекательность стенда для посетителей. Разберем некоторые необходимые детали работы в подобном помещении. Подсобное помещение предназначено для хранения запасов напитков, приготовления кофе (чая) и закуски (как правило, это могут быть крекеры, печенье и конфеты), а также для одежды и вещей персонала стенда. Холодильник с напитками всегда должен помещаться вне комнаты для посетителей, дабы последние не видели выбора напитков. Не стоит угощать случайного посетителя дорогим коньяком или джином — достаточно предложить ему колу или минеральную воду, однако нежелательно, чтобы он видел, что могут быть предложены и более дорогие напитки.

Бытовая техника должна располагаться вне переговорной комнаты, чтобы шумом своей работы не отвлекать посетителей от темы разговора. Необходим и заранее приготовленный достаточный запас одноразовой посуды, салфеток, чая в пакетиках, сахара и кофе.

В комнате для переговоров в обязательном порядке должны находиться: стол, стулья (в достаточном количестве), стеллаж с запасом рекламных материалов и вешалка для одежды посетителей. Стены переговорной комнаты должны быть украшены красочными плакатами (календарем) компании. В этом помещении желательно иметь запас канцелярских принадлежностей, образцов продукции и информационной коммерческой литературы для ведения переговоров (прайс-листы, коммерческие предложения и т. п.). Переговорная комната (как и другие помещения стенда) всегда должна быть аккуратно убрана: после того как сотрудник проводит посетителя, все чашки, салфетки и прочее немедленно выбрасываются. Согласитесь, что трудно поддерживать серьезный имидж компании, приглашая клиента за стол, заваленный объедками и обрывками упаковочной бумаги.

Переговоры на стенде — это та же мини-презентация, поэтому и подготовка к ней должна быть соответствующей — деловая атмосфера, комфорт для клиента, наличие визуальной поддержки.

На самой экспозиции, как правило, имеются вертикальные стеклянные стеллажи и горизонтальный стол-витрина для размещения образцов препаратов и рекламной литературы. Эти витрины обычно имеют замки, закрывающиеся на ключ. Для сохранения своей экспозиции в ее первозданном виде необходимо следить, чтобы витрины всегда были закрыты (особенно по окончании рабочего дня), иначе ежевечерне придется убирать образцы препаратов в переговорную комнату.

При оформлении стенда используйте все возможные техники и приемы мерчандайзинга — прежде, чем расставлять препараты и раскладывать рекламные материалы, уточните направление траффика (потока движения) возможных посетителей. Мы помним, что наибольшее внимание привлекают экспонаты, расположенные по правую сторону от этого траффика и расположенные на уровне глаз (eye level-buy level). Также стоит учесть, что медицинские представители, находящиеся на стенде, не должны перекрывать собой обзор основных витрин и экспонатов. Если при работе стенда планируется использовать видеопроектор, плазменную панель или телевизор — то предусмотрите для их размещения такое место, где собравшиеся на просмотр зрители не перекрывали бы траффик. Все поясняющие надписи должны размещаться рядом с экспонатами витрин или же над ними и легко читаться от границы выставочного стенда. При выкладке образцов препаратов стоит придерживаться следующих несложных правил:

— приоритетные препараты располагаются на высоте 120–140 см. от пола препараты выкладываются лицевой стороной упаковки к посетителям;

— меньшие по размеру упаковки выкладываются вперед или же группируются по размерам или стоимости по правилу «от меньшего к большему, слева направо и сверху вниз»;

— рядом с упаковкой препарата всегда выкладывается ее содержимое;

— сопутствующие аксессуары (приспособления для использования) также выкладываются рядом с соответствующей упаковкой препарата;

— препараты должны быть сгруппированы по соответствующим номенклатурным группам или же формам выпуска;

— расположенные рядом с выкладкой рекламные материалы не должны перекрывать поле зрения посетителей.

Особенно важным является правильное размещение этих образцов и литературы на стеллажах и витринах. Прежде всего каждый образец выкладывается в нескольких экземплярах, причем из одной из упаковок вынимается содержимое (флакон, блистер с таблетками, шприц) и размещается рядом с блоком упаковок. При расположении препаратов на стеллажах линии нескольких галенических форм одного препарата они все располагаются рядом, причем сама упаковка на заднем плане, содержимое — на переднем.

Если имеется форма препарата, для применения которой существуют дополнительные устройства (спейсер для аэрозолей, шприц, проводник и т. п.), то они, как говорилось выше, также выкладываются рядом с этой формой. На экспозиции должен быть представлен весь спектр выпускаемой продукции, однако, на наиболее заметных местах (стеллажи — уровень глаз, витрина — ее центр) следует помещать приоритетные на данный момент препараты. Иногда можно наблюдать, как представленные образцы выкладываются поверх разложенных рекламных брошюр. Это — ошибка, так как зачастую цветовая гамма упаковок препарата и этих брошюр не совпадают (к примеру, упаковки белого цвета плохо различимы на фоне белой брошюры или же цветная упаковка визуально просто теряется на фоне многокрасочного фона). Вся визуальная поддержка (плакаты, лифлеты и брошюры) должна располагаться рядом с выставленными образцами, не загораживая их. Следует помнить о том, что разложенная на столе-витрине рекламная продукция или аппаратура (видеоблок), выставленные образцы должны быть доступны для обозрения посетителей.

Рабочее пространство (Е) желательно держать свободным, не загромождая его пачками рекламной литературы, а также стульями (!).

Основные функциональные обязанности медицинского представителя, работающего на выставочном стенде:

1. Обеспечение наличия в полном объеме рекламной литературы и образцов. Имидж компании будет существенно страдать в ситуации, когда посетитель желает получить информацию, а вместо этого получает объяснения, что все брошюры кончились, образец имеется в единственном экземпляре на закрытой витрине и т. п. Естественно, после подобного ответа посетитель направится прямо к стенду конкурентов, т. е. помимо потери имиджа компания еще теряет и потенциального клиента. Поэтому под столом-витриной или в переговорной комнате всегда должен иметься запас информационно-справочных материалов.

2. Своевременное пополнение расходных материалов. Эта задача тесно связана с предыдущей. Для ее выполнения в конце каждого рабочего дня представитель должен оценить имеющийся запас материалов и, при необходимости, обеспечить достаточное их количество к началу следующего дня — позвонить с этой целью в офис или проинформировать отвечающее за рекламные материалы лицо (регионального менеджера, офис-менеджера, продакт-менеджера). В любом случае ответственность за отсутствие нужных материалов (при их существовании в природе) к началу рабочего дня будет полностью лежать на работающем на стенде представителе.

3. Учет посетителей. Подобный учет является весьма важным инструментом в работе практически всех подразделений компании: отдела маркетинга, продаж и коммерческого.

С его помощью определяются формальные и неформальные OL, интерес к продукции компании как со стороны существующих, так и потенциальных клиентов, удачность оформления экспозиции и др. Поэтому у работающего на стенде сотрудника компании должны быть: визитница для карточек посетителей и специальный блокнот, куда заносятся координаты тех, у кого не оказалось визитной карточки. Все эти записи и визитки к концу рабочего дня анализируются и систематизируются по отделам компании (дистрибьютеры — для коммерческого отдела и отдела продаж, посетившие стенд специалисты — для отдела маркетинга). Подобный учет также поможет вспомнить того или иного посетителя, так как на крупных выставках может быть от нескольких сотен до нескольких тысяч посетителей и запомнить всех будет весьма проблематично.

4. Встреча и общение с VIP (ведущими специалистами, представителями ключевых клиентов, местной администрации и другими OL). Эта задача является одной из ключевых в поддержании имиджа компании. Каждый посетитель должен быть обязательно приглашен в комнату для переговоров. Там ему следует помочь раздеться (в холодное время года), предложить прохладительные или спиртные напитки, легкую закуску и только после этого поинтересоваться, чем компания могла бы быть полезной. Стоит помнить, что на выставке посетитель «превращается в клиента в кресле», т. е. при создании соответствующих условий для переговоров зачастую подобные посетители не имеют серьезных деловых предложений на данный момент, однако подобный прием, вопервых, будет способствовать улучшению имиджа компании (выражение уважения), а во вторых, создаст потенциальную возможность развития деловых отношений в будущем.

Однако если такой посетитель имеет конкретные предложения и их решение не находится в компетенции принимающего сотрудника, то последнему необходимо иметь оперативную связь с офисом или компетентным лицом.

5. Контроль за работой комнаты для переговоров. Выполнение предыдущей задачи будет невозможно без осуществления подобного контроля — пригласив важного посетителя в комнату, которая, как оказалось, уже занята, сотрудник совершает весьма серьезную ошибку: демонстрирует неспособность компании организовать прием. Самое неприятное, что при этом посетитель будет в обиде не на конкретного представителя, а на компанию в целом.

Поэтому во избежание подобной ситуации работающий на стенде должен следить — свободно ли помещение для переговоров, и, в случае если оно занято, извинившись, пригласить посетителя зайти на стенд позже. При заранее назначенной встрече сотрудник также должен предупредить коллег о времени, когда помещение будет занято.

6. Поддержание чистоты на стенде. Эта задача перманентная, ее цели — не только поддержание имиджа компании, но и облегчение работы самих сотрудников. Поэтому все обрывки упаковок, испорченные брошюры (а тем более использованная посуда в переговорной) должны немедленно быть убраны. Недопустимо и складировать в рабочей зоне верхнюю одежду и вещи сотрудников и посетителей.

Следующим важным элементом поддержания имиджа компании является непосредственно внешний вид сотрудников, работающих на стенде.

Как и на презентации, единственно приемлемая одежда — только официальный костюм.

При этом следует помнить, что работа на стенде — тяжелый и продолжительный физический труд, поэтому стоит подумать об обуви: лучше надевать уже разношенную удобную обувь (естественно, соответствующего официальному костюму цвета). Иначе гримаса на лице представителя, стоящего в жмущей обуви, будет только отпугивать посетителей от экспозиции.

Следует, работая на стенде, избегать в одежде:

Мужчинам: а) плохо сидящего костюма; б) разных по цвету пиджака и брюк. Напомним, что официальным мужским костюмом считается таковой темно-синего (черного) цвета в сочетании с черного цвета обувью (туфли или полуботинки), а к нему — белая или светло-голубая сорочка (запонки носятся по желанию); в) стоптанной обуви (имеются в виду сбитые каблуки). Будет уместно напомнить, что о благосостоянии мужчины судят по его обуви; «разношенная» обувь не означает «стоптанная»; г) оттопыренных карманов. Наружные карманы должны быть пусты — ключи, сигареты и др. оставляется или в верхней одежде, или в вещах в подсобном помещении (гусарам, как известно, носившим лосины, было запрещено держать в карманах даже монеты, дабы не портить общего впечатления от костюма); д) ручки в верхнем кармане пиджака. Любые письменные принадлежности, даже

«Паркер» или «Монблан», помещаются только во внутренние карманы пиджака; е) расстегнутой верхней пуговицы рубашки, а также сорочки с короткими рукавами; ж) ярких галстуков. Как и при проведении презентации, в костюме сотрудника должно быть не более одного яркого пятна — для мужчины этим пятном будет галстук. Однако галстук цвета «пожар в джунглях» будет долго привлекать к себе внимание, вызывая сомнения во вкусе его носящего. Оптимальным вариантом считается ношение однотонного галстука с сорочкой в мелкую полоску или же галстука в полоску с однотонной белой или светло-голубой сорочкой; з) ношения белых носков — подобное является совершеннейшим табу для делового человека. Носки могут быть, как говорил Г. Форд, «любого цвета, пока он черный».

Именно этот цвет предписан для ношения делового костюма; и) ношения светлой обуви. Как уже было упомянуто, обувь официального костюма должна быть или черной, или темно-коричневой; к) блестящих украшений. Все цепи, браслеты и перстни (за исключением обручального кольца) должны быть сняты перед началом работы стенда, чтобы не отвлекать внимания посетителей; л) бросающейся в глаза пряжки ремня. Ношение официального костюма подразумевает наличие расстегнутой нижней пуговицы пиджака, поэтому наличие блестящей или очень крупной пряжки ремня будет диссонировать с общим деловым видом представителя, опять-таки привлекая к себе ненужное внимание; м) коротких носков. Длина последних должна быть таковой, чтобы, даже сидя, нижний край брюк закрывал верхний край носков; н) непорядка с молниями.

Женщинам следует избегать: а) голых ног. Ношение чулок или колготок обязательно при выполнении любых действий, связанных с работой представителя; б) слишком высоких каблуков — для того чтобы ноги не уставали в течение длинного рабочего дня на стенде; в) слишком короткой юбки; г) обилия украшений; д) глубокого выреза; е) стоптанных каблуков; ж) обилия косметики; з) просвечивающей одежды; и) нахождения в прямых лучах света — в этом случае будут заметны все дефекты косметики и одежда будет просвечивать; к) дамской сумочки на плече — все личные веши должны находиться в подсобном помещении; л) падающих на лицо волос; м) непорядка в молниях и пуговицах.

Таким образом, исходя из постулата, что представитель является «лицом компании», выполнение этих рекомендаций поможет стать максимально привлекательным для посетителей стенда и поддержит деловой имидж как работающего сотрудника, так и компании в целом.

Подготовка перед началом работы стенда

Как уже было сказано, никогда не следует игнорировать возможность проявления закона

Мэрфи, в том числе и при работе на выставочном стенде. Поэтому ниже приводятся рекомендации, обязательные для работы медицинского представителя непосредственно на выставке:

1. Всегда приходить не менее чем за 30 мин до открытия выставки. Это позволит без суеты и нервотрепки решить все возникшие проблемы (например: отсутствие ключа от стенда или витрин, неработающий телефон, пропавшие неубранные заранее образцы и материалы и т. п.).

2. Проверить наличие достаточного количества образцов и материалов, при недостатке — оперативно связаться с офисом или ответственным сотрудником. Огромный ущерб имиджу компании наносят ответы посетителям типа: «Извините, у нас нет (или кончились) брошюры (статьи, образца и др.) по этому препарату».

3. Правильно разложить образцы препаратов и рекламные материалы на витринах.

Принципы такого размещения уже были упомянуты выше. Однако расходные материалы (брошюры, лифлеты, статьи) желательно держать под рукой — наилучшим местом для их хранения является пространство под/за центральным столом-витриной. При подобном размещении не будет необходимости в частых отлучках со стенда для пополнения запаса рекламных материалов. Все манипуляции с витринами и образцами производятся только до начала работы выставки в отсутствии посетителей.

4. После оформления непосредственно витрин стоит произвести проверку остального оборудования стенда: наличие электричества (исправных электроламп) подсветки витрин, рабочее состояние аудиовизуальной поддержки (видеодвойка, оверхед), а также дополнительного электрооборудования кухни и переговорной комнаты (холодильник и кофеварка).

5. Обязательно проверить наличие достаточного количества прохладительных и спиртных (только для ключевых клиентов!) напитков, кофе и чая, а также пластиковой посуды, салфеток и столовых приборов.

6. После вышеописанных манипуляций стенд практически готов к работе. К моменту появления первых посетителей еще раз проверьте свой костюм, ручку и приготовьте визитные карточки.

Улыбнитесь первым посетителям, помните, что каждый посетитель должен отойти от стенда с зарядом положительных эмоций по отношению к компании!

Продажи на выставке

Одна из задач участия в выставочных мероприятиях — это достижения коммерческого успеха при работе с клиентами на стенде. т. е. представитель выполняет практически все те же действия по продаже препаратов, что и на визитах к врачам. Однако имеются и свои специфические особенности. В чем же основные сложности при продажах на стенде?

Прежде всего это наличие большого числа клиентов-подсчитано, что в час-пик работы крупной столичной выставки через стенд могут пройти до 300 посетителей за 60 мин. И это не просто люди, проходящие мимо, а активно интересующиеся и требующие коммерческой или рекламной информации клиенты. Так как неизвестно, кто из них может оказаться «курицей, несущей золотые яйца» (т. е. сделать заказ на приобретение продукции компании или же участвовать в сотрудничестве по продвижению препаратов), медицинский представитель изначально обязан оказывать всем посетителям стенда равное внимание. Из-за такого большого числа обращений возникает дефицит времени, что является следующей особенностью этого вида работы. Также было подсчитано, что посетитель в среднем проводит около представителя на стенде только 2 мин. Именно столько времени будет отпущено последнему для демонстрации основных преимуществ своих препаратов: проведения конверсии и показа образцов. При этом приходится и отвечать на возражения и проводить квотацию с помощью имеющейся научной литературы.

Еще одной особенностью является так называемая «работа в толпе», когда вместо одного слушателя одновременно имеется несколько, стоящих рядом и в любой момент способных активно включиться в дискуссию. Для проведения такой работы представитель, во-первых, должен обращаться к нескольким посетителям сразу (техника глазного контакта!), а во-вторых, детально знать свойства своей продукции, чтобы в любой момент легко переключиться с одной темы на другую.

Психологическая сложность подобной работы — это необходимость постоянного повторения одного и того же в течение нескольких часов подряд. В результате этого наступает усталость и, соответственно, раздражение по отношению к посетителям.

Избежать раздражения можно, периодически вспоминая о том, что именно посетители (и возможные клиенты) обеспечивают медицинского представителя такой престижной и неплохо оплачиваемой работой.

Следующей особенностью продаж на выставке считается необходимость общения с большим число «несерьезных» посетителей. Как правило, с утра и до обеда выставку посещают специалисты, работать в которыми легко и приятно, однако с обеда и до вечера мимо стенда проходит огромное количество или зевак, или людей, стремящихся выпросить хоть что-нибудь (пакеты, ручки, красочные брошюры и все, что «плохо лежит»: «Дайте что-нибудь, а то вам все равно выбрасывать…») Подобные обращения, естественно, также вызывают нарастающее раздражение. Однако следует помнить следующее: медицинский представитель на стенде — это не охранник и не «цербер», грубый окрик может отпугнуть не только клянчащего зеваку, но и пришедшего после дневного приема врача-специалиста (работа в толпе!), а это уже будет стоить компании гораздо дороже, чем пластиковый пакет или брошюра. Поэтому и при работе с «несерьезными» клиентами стоит помнить о «лице компании», стараясь быть доброжелательными со всеми посетителями.

Конечно, при подобном наплыве публики можно убрать со стола-витрины лежащие с утра брошюры и образцы, выдавая их по прямому обращению. Другим выходом является прикрепление нескольких основных брошюр и пустых упаковок препаратов к столу с помощью скотча: пусть это не гарантирует их от исчезновения, однако будет происходить гораздо реже. На прямые просьбы ручки, пакета или «чего-нибудь для сына (внука, соседа и т. д.)» следует дать отказ с улыбкой и извинением. Тем не менее иногда к представителю могут обращаться с просьбой о выдаче образца препарата люди, действительно нуждающиеся в нем, в этом случае желательно помочь (дополнительная непрямая реклама!). Решение этого вопроса будет находиться в компетенции или старшего представителя на стенде, или (если это дорогостоящий препарат) ответственного лица в офисе компании.

Еще одной немаловажной особенностью продаж на выставке является постоянное присутствие рядом персонала конкурирующих компаний. Во-первых, для посетителя всегда имеется возможность сравнивать оформление стенда, внешний вид сотрудников и сервис компаний-конкурентов, во-вторых, нередко сотрудники этих компаний могут обращаться на стенд под видом посетителей, стремясь получить как можно больше информации (прайс-листы, условия продаж и пр., что не является общедоступной информацией). Именно поэтому следует уделить особое внимание уже описанным выше правилам оформления стенда и своему внешнему виду. Общаясь с посетителями, также обязательно выяснение их специальности, места работы и должности. При определенном стаже работы в компании, как правило, сотрудники прямых конкурентов знают друг друга в лицо: заметив подобного коллегу у стенда, следует вести себя максимально дружелюбно и корректно, однако контролировать выдаваемую информацию. В присутствии посетителей на стенде ни в коем случае не стоит вдаваться в дискуссии о достоинствах и недостатках препаратов с представителями конкурирующих организаций (работа в толпе!). Ничто не мешает медицинскому представителю сделать это по окончании работы стенда без угрозы нанесения ущерба имиджу своей компании. Помня о возможном присутствии «неопознанного» сотрудника конкурентов, при беседе с посетителями не следует нарушать принятые нормы корректности, т. е. голословно уничижительно или негативно отзываться о продукции соперника, не приводя в качестве подтверждения никаких доказательств (научных статей, результатов постмаркетинговых исследований и др.).

Присутствие конкурентов имеет и свои положительные стороны — с одной стороны, оно дисциплинирует (никто не захочет показаться хуже), а с другой — является источником информации об активности соперников (спектр их препаратов, появление новых образцов, рекламной тактике, стратегии и пр.). Подобная информация незаменима для всех отделов компании — маркетинга, продаж, коммерческого и др. Именно для облегчения получения подобной информации следует всегда сохранять дружелюбие и корректность даже при общении с самыми «заклятыми» конкурентами.

Таким образом, даже с учетом всех описанных особенностей продаж на выставке схема продаж остается универсальной: приветствие, мотивация (выяснение: где работает посетитель, в чем его конкретный интерес, приглашение к ознакомлению с материалами стенда), конверсия с демонстрацией образцов, квотация (при необходимости) и закрытие (выдача рекламной и научной литературы, при необходимости — приглашение на стенд для дальнейших переговоров).

В заключение хотелось бы привести список нескольких абсолютно запрещенных при работе на стенде действий, которые могут нанести существенный вред имиджу компании.

Итак, при работе на стенде не разрешается:

• курить, есть, пить в пределах экспозиции;

• находиться спиной к посетителям (неуважение и потеря контроля);

• сидеть (взрослый здоровый человек вполне в состоянии выдержать 1–1,5-часовое вертикальное положение);

• находиться посторонним (друзьям, сотрудникам конкурентов, членам команды, не задействованным в настоящий момент в работе стенда);

• вести посторонние разговоры с коллегами;

• делиться с посторонними сведениями о работе компании (помните о соблюдении коммерческой тайны);

• вести торговлю со стенда (образцами, посторонними предметами) или позволять комулибо использовать пространство стенда для этого (иногда сотрудники различных рекламных агентств вежливо просят разрешения «немного постоять рядом»).

По окончании рабочего дня, несмотря на усталость (а работа на стенде — это очень тяжелый физический труд), следует выполнить следующее:

• убрать с витрины в закрывающееся помещение все образцы препаратов, оставшуюся рекламную продукцию, аппаратуру (ибо, если этого не сделать, то утром можно многого недосчитаться, несмотря на имеющуюся охрану);

• проверить наличие достаточного запаса рабочих материалов на следующий день (при необходимости принять меры к их пополнению);

• собрать все полученные визитные карточки посетителей и другие документы, отсортировать их для дальнейшей передачи в офис;

• выключить электричество;

• запереть все помещения и витрины стенда;

• хорошо провести остаток дня для восполнения энергии, необходимой для дальнейшей работы.

Таким образом, работа медицинского представителя компании на выставке, организация и проведение продаж на стенде является существенной частью его прямых обязанностей, обеспечивающей поддержание имиджа и благосостояния как самого представителя, так и всей Компании в целом.

Глава 7. РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ
(количественный анализ)

«…Сбор информации жизненно необходим при ведении войны, поскольку способность армии к маневрированию зависит от накопленных знаний…»

Сун Цзю «Искусство ведения войны», 490 г. до н. э.

Известно, что активность любой коммерческой организации, в том числе и фармацевтической компании, включает две основные, последовательно сменяющие друг друга, стратегии развития: интенсивную и экстенсивную.

Современные условия работы отечественного бизнеса таковы, что большинство коммерческих предприятий, работающих на рынке более или менее длительное время, больше не имеет ни временных, ни финансовых средств к интенсивному развитию (т. н.

Hunting — (охота) постоянный поиск новых клиентов). Примером подобной работы может служить перманентная реклама услуг или товара в средствах массовой информации (услуги сотовой связи, турагентств). Подобная работа возможна до определенного уровня насыщения рынка, когда уровень затрат на обслуживание все возрастающего количества клиентов приходит в противоречение с имеющимся бюджетом, а это, в свою очередь, ведет к снижению качества обслуживания уже имеющихся клиентов и партнеров.

Помимо финансового, немалое значение имеет и временной фактор — при все возрастающем количестве клиентов у персонала остается все меньше времени для работы непосредственно с человеком, а не с некой усредненной безликой субстанцией, называемой «клиентской единицей». Было рассчитано, что из 365 дней в году, среднестатистический работник пропускает 104 дня выходных, 14 дней находится в отпуске, 10 дней отдыхает в праздники, 10 дней пропускает по болезни. Из оставшихся

217 дней необходимо также вычесть время на проведение совещаний, тренингов, ожидание и дорогу, а также на личные нужды сотрудников своей региональной команды.

Поэтому времени на продажи и работу с клиентом у медицинского остается весьма немного. В условиях отсутствия в Компании специальной структурной единицы, занимающейся работой с ключевыми клиентами (коммерческого отдела со специально обученным менеджерским составом), именно на плечи регионального представителя ложится обязанность по их обслуживанию.

Американский Институт Маркетинга в 2005 г. подсчитал, что большинство национальных компаний теряют в год до 30 % своих клиентов, в первую очередь, из-за неудовлетворительного сервиса, причиной которому является недостаток времени и внимания к нуждам конкретного заказчика. Следовательно, в такой ситуации возникает необходимость в смене стратегии — а именно, в экстенсивном развитии — разработке и расстановке приоритетов, отборе строго определенных клиентов и кропотливой работе с уже существующими партнерами с высоким наличествующим или возможным потенциалом (т. н. Farming (англ.) — окучивание). Прежде всего, необходимо дать ответ на вопрос: «А кто это такой, мой «клиент»?». Ответ бедет содержаться в «правиле трех

«: клиент, это тот, кто имеет потребность в вашем препарате, тот, кто обладает платежеспособностью и кто имеет полномочия распоряжаться деньгами.

Для теоретического обоснования подобной стратегии в последнее десятилетие и был разработана метода, которая названа «Управлением развития ключевых клиентов» (Key

Accounts Management). Каково же определение подобного способа оптимизации работы?

Как и в большинстве случаев с теоретическими определениями в бизнесе, имеется с десяток различных формулировок и описаний того, что имеется в виду под «ключевым клиентом» (КК), «развитием КК» и т. п. Одним из удачных определений является таковое, сделанное Американской Ассоциацией Менеджмента, которое гласит:

«Управление ключевым клиентом — это стратегия работы с клиентом, которая выделяет последнего среди прочих клиентов, а затем оптимизирует использование ресурсов

Компании на основе понимания нужд данного клиента.

В результате этого выбирается подходящее решение, что способствует созданию прочных отношений и развитию эффективной обратной связи».

Для подтверждения необходимости применения подобных методов работы, ниже показан график зависимости результатов деятельности Компании от т. н. факторов успеха коммерческой деятельности.

Компетентность представителей

Сегодня Завтра

Мотивация + знание рынка

Подобными факторами успеха являются: с одной стороны — степень обученности персонала навыкам продаж, коммуникаций, владение информацией о своем товаре, умение интерпретировать свое поведение в зависимости от складывающейся во время процесса продажи ситуации, а также способность творчески использовать уже имеющийся опыт работы в аналогичном положении. С другой стороны, определяющим является желание медицинского представителя выполнять порученную работу (известно выражение о том, что не бывает побед у павшего духом продавца), а также правильность определения рыночного сегмента и того, кто именно является клиентом (его социальный, возрастной, психографический и другие типы).

Как видно из графика, существует прямая зависимость между степенью развития этих факторов успеха и выполнением как количественных (план продаж, захват определенной доли рынка, рост процента прибыли), так и качественных задач (создание позитивного имиджа, степень удовлетворенности клиентской базы), стоящий перед Компанией. Чем выше обученность и мотивация персонала — тем большую прибыль можно ожидать завтра. Именно поэтому для усиления позитивного результата необходимо четко представлять — какого клиента, где и как именно необходимо развивать.

Так где же взять этого клиента? Имеется несколько наиболее часто применяемых источников информации о потенциальных клиентах. На начальных этапах деятельности Компании, при отсутствии сформированной клиентской базы, могут быть рекомендованы следующие:

Результат (продажи, доля рынка) — специализированная торговая и рекламная пресса, в которой можно найти информацию о продукции и общих условиях работы для дальнейших первичных визитов и контактов;

— обычные средства массовой информации (газеты, журналы, радио, телевидение) в настоящее время под завязку набитые всяческой рекламной информацией;

— специализированные телефонные справочники (например, «Желтые страницы»);

— Интернет, в последнее время приобретающий все большее значение как источник информации и средство коммерческой деятельности;

— регистрационные списки коммерческих предприятий;

— данные, полученные от коллег и знакомых;

— метод ВСС («Встань со стула») — периодический обход своей территории для личного визуального наблюдения за произошедшими изменениями — вновь открывшимися торговыми точками и офисами коммерческих структур.

Однако, сбор базы данных о потенциальных клиентах подразумевает тщательный и отбор и анализ полученной информации для понимания того, что хочет получить от нас этот будущий теоретический клиент. Дейл Карнеги писал: «Я люблю клубнику со сливками, а рыба любит червяка. Поэтому, когда я иду на рыбалку, я думаю о червяке». Следовательно, в основе любой работы с клиентом должна лежать надежная информация о нем. Англичане используют выражение: «Предполагать в бизнесе чтолибо без уверенности — значит делать осла из тебя и меня» (ASSUME — предполагать, ASS — осел). Каковы же основные информационные критерии для отбора потенциального клиента? Ниже приведены реперные пункты, на которые необходимо иметь четкий и однозначный ответ для снижения собственных рисков:

— тип Компании (ООО, АОЗТ, ПБОЮЛ и т. п.) — чем серьезнее юридический статус потенциального клиента, тем меньше риска вложения своего времени и средств;

— основной вид деятельности — предпочтение отдается компаниям, основная деятельность которых подразумевает работу на том же рынке, что и ваша. Нередко неудачи в работе с подобными партнерами обуславливаются дилетантством и непониманием специфики данного рынка (Пример — компания, основной вид деятельности которой — казино и рестораны, решает заняться и фармацевтическим бизнесом). Дополнительным риском является возможность нарваться на структуру, просто занимающуюся отмыванием денег для основного бизнеса;

— самостоятельность Компании — не является ли данное предприятие частью другого, более крупного, занимающегося совершенно другим видом деятельности? — процесс принятия решений — как именно и где они принимаются? Насколько долог этот процесс? К примеру, для филиала иностранной Компании, штаб-квартира которой находится где-нибудь в Лозанне, этот процесс может быть довольно длительным чисто по техническим причинам (перевод денег, коммуникация через факс и т. п.);

— лица, принимающие решения — нередка ситуация, когда во главе компании стоит зиц-председатель Фунт, а все кардинальные решения принимаются совсем другими лицами (иногда находящимися и в другом городе), нередко не имеющими громких официальных должностей. Все это, конечно, затрудняет работу и делает ее более рискованной;

— лица, способные влиять на принятие решений — необходимо посмотреть на окружение руководства потенциального клиента, оценить стоимость затрат, необходимых для привлечения этих лиц на свою сторону (это может быть специалист с большим опытом работы, не занимающий ключевой позиции в структуре компании — т. н. неформальный opinion leader, т. е. человек, способный влиять на мнение коллектива);

— основные конкуренты — сколько их, какова позиция потенциального клиента в конкурентной борьбе, в чем его сильные и слабые стороны, на которых можно будет сыграть в дальнейших контактах;

— структура дистрибьюции — наличие собственной или арендованной розничной сети, складов, способы доставки товара и т. п.).

После получения максимально возможной информации по вышеперечисленным пунктам и, сузив круг потенциальных клиентов, можно переходить к первичным контактам (визитам, телефонным звонкам, рассылке коммерческих предложений).

После выполнения первичных визитов или первых поставок вы должны быть готовы дополнить уже имеющуюся информацию ответами на следующие вопросы:

— каковы основные рынки данного клиента (т. е. соответствуют ли они вашим целям и задачам?). К примеру, если клиент занимается поставкой дорогих противораковых препаратов в стационары, то шансы на прибыльную работу с ним в области недорогих безрецептурных препаратов для аптек минимальны;

— структура Компании, наличие и размещение ее филиалов и представительств — этот показатель будет определять степень территориального покрытия для вашего товара. Предпочтение отдается компаниям с развитой дилерской или филиальной сетью, расположенной в крупных, приоритетных для вас городах, из которых товар может быть доставлен в прилегающие регионы, в которых еще не имеется собственных представительств;

— приоритетные в данный момент направления работы;

— наличие планов дальнейшего развития — любой клиент становится гораздо интереснее тогда, когда он имеет специфические, реалистичные и определенные во времени планы, направленные на расширение своего бизнеса — что дает и нам шанс расширения своей деятельности в данном регионе;

— брэнды (торговые марки), которые не закупает сейчас, но мог бы закупать в будущем — чем выше инновативность клиента, тем он привлекательнее;

— история сотрудничества с нашей Компанией — несомненно, этот анамнез должен быть позитивным. Если задержки платежей со стороны клиента, невыполнение им достигнутых договоренностей, ущерб имиджу Компании в глазах потребителей становятся регулярными, необходимо поставить вопрос о смене партнера или пересмотре условий работы с ним;

— тип рынка, на котором работает клиент — этот рынок может быть развивающимся; (новые технологии или услуги), стабильном или же приходящим в упадок (устаревшие или же несоответствующие экономической ситуации товары). Определение типа рынка необходимо для оценки риска инвестиций и уровня сотрудничества в будущем;

— в чем для клиента выгода работы с нами? Четкое понимание этого необходимо для определения стратегии и построения тактики работы с данным клиентом. Оптимальная ценовая политика, гибкие условия скидок, удобная доставка, бесплатный дополнительный сервис, возможность экономии на маркетинговых расходах — все это может быть нашим USP (Unique Selling Point — уникальное свойство при продаже) — т. е. то основное, что отличает наши предложения от таковых у конкурентов. USP должен присутствовать в работе с каждым клиентом — его наличие обуславливает взаимозависимость партнеров и ставит барьер перед конкурентами. Именно поэтому необходимо ясно себе представлять — что именно является нашим USP для данного конкретного клиента? — наши сильные и слабые стороны в работе с данным клиентом по сравнению с конкурентами: помимо определения USP, нужно заранее просчитать возможные возражения со стороны клиента, компенсировать имеющиеся слабые стороны дополнительными преимуществами, которые дает работа с нашим товаром и нашими условиями. Это необходимо для успешного ведения переговоров во время визитов к клиентам, а также при реакции на действия конкурентов («Действительно, товар недешев, но зато только мы можем предложить вам бесплатную доставку и проведение конкурса среди розничных точек»).

При необходимости выбора дистрибьютора своего товара рекомендуется также иметь четкие ответы относительно его деятельности на следующие вопросы: общие объемы продаж; число постоянных клиентов; количество поставщиков (производителей), их уровень и репутацию на рынке; наличие и размеры складских помещений, их оборудованность под определенный тип товара (медикаменты, пищевые продукты и т. п.); количество и размеры филиалов, их самостоятельность в принятии решений; доля конечных потребителей товара — т. е. идет ли сбыт непосредственно потребителям (присутствует собственная розничная сеть) или же товар перепродается более мелким дилерам.

Следует помнить, что для системы дистибьюции предъявляются определенные требования, нуждающиеся в безусловном выполнении:

— стабильность поставок товара. Нарушение этого ведет не только к финансовым потерям для производителя, но и к немалому урону имиджа в глазах конечного потребителя;

— небольшие складские остатки. Это условие позволяет избегать затоваривания, потери или возврата товара. Также служит показателем компетентности партнера в вопросах планирования и ориентации на рынке;

— наличие достаточного запаса товара на складе во избежание провалов в поставках в розничную сеть или более мелким дилерам;

— наличие транспортных возможностей, т. е. доставки товара более мелким клиентам.

В условиях острой конкурентной борьбы возможность удобного получения товара нередко является одном из ключевых факторов выбора поставщика — например, до недавнего времени в Москве доставка медикаментов от дистрибьютеров в аптеки осуществлялась только с понедельника по пятницу. В субботу аптеки были вынуждены задействовать для этого свой транспорт, который не всегда был в наличии.

Одна из компаний-дистрибьюторов объявила о бесплатной доставке товара и по субботам (USP!), что немедленно привело к притоку клиентов и перераспределению рыночных позиций среди остальных дистрибьюторов;

— автоматизация системы учета. Является весьма важным требованием в условиях крупных складских помещений и наличия большого товарного ассортимента для создания более удобной и гибкой системы обработки заказов;

— аккуратное ведение документации и ее доступность. Выполнение этого требования делает для производителя-поставщика ситуацию более прозрачной, позволяет быстро реагировать на изменение ситуации на рынке и управление инвестициями;

— доступность информации об уходе товара, размерах складских остатков позволяет также оценить эффективность проводимой маркетинговой политики и, при необходимости, вносить в нее соответствующие изменения

Оценивая деятельность дистрибьютора, необходимо также проанализировать все позиции товара Компании из его прайс-листа (отпускная цена, % наценки, соответствие условиям договоренности в этом вопросе), выяснить — сколько единиц товара (упаковок) было закуплено, как финансировались закупки (задержки оплаты) и на какую сумму был закуплен товар определенных линий.

Итак, наличие полной и достоверной информации о потенциальном или уже действующем клиенте является основой планирования работы медицинского представителя с ним, расчета необходимых ему средств и времени. Тем не менее, любая работа с клиентом не сможет быть эффективной, если представитель Компании не знает:

— характеристик и преимуществ своего товара или услуги — необходимо не простое механическое перечисление свойств товара, но демонстрация его значимости для конкретного клиента, как именно этот товар способен решить проблемы последнего.

Именно для этого применяется т. н. FAB-система (Feature — характеристика товара: его свойства, состав, упаковка, цвет и т. п., Advance— выгода, которую получает клиент при приобретении товара, Benefit— преимущество, которое дает товар по сравнению с имеющимися на рынке аналогами). Например: «Мы готовы взять на себя расходы по проведению рекламной компании нового брэнда — следовательно, это позволит вам сэкономить на расходах и, как результат — повысить прибыль». Этот метод носит название «Конверсия» — от лат. conversio (превращаю). Есть прекрасное выражение: «Не продавайте мне товар — продайте мне приятные ощущения и решения моих проблем!» Владение сотрудником Компании этим методом существенно повысит эффективность его общения с клиентами за счет убедительности сказанного;

— структуру своей Компании — представитель должен четко представлять — какой отдел его Компании чем конкретно занимается. Это позволит ему при необходимости адресовать клиента именно туда, куда надо последнему и избежать нареканий из-за якобы имеющейся неразберихи. Например — по вопросам проведения акций в розничных точках клиента адресуют в отдел логистики, оттуда — в коммерческий отдел и т. д. Это, в первую очередь, губительно сказывается на имидже Компании и, как следствие, на имидже самого медицинского представителя;

— процедуру и условия закупок: четкое знание условий продаж и поставки товара обеспечивает конструктивность переговоров, экономит время (недопустимо —

«Извините, я узнаю поточнее как мы обычно поставляем товар и завтра зайду снова»), повышает имидж Компании и ее сотрудника;

— приоритеты и стратегию Компании- необходимость подобных знаний позволит предлагать клиентам именно то, на что Компания сегодня делает ставку, что является приоритетным в продвижении, на что выделен соответствующий бюджет;

— ценовую политику Компании- это позволит предложить правильную цену тому или иному клиенту в зависимости от условий планируемой сделки. Как правило, имеются определенные ценовые рамки, включение в которые должно быть четко заранее оговорено. На это может влиять размер закупки, номенклатура заказа, заранее определенные руководством Компании договоренности. При малейшем сомнении рекомендуется взять в переговорах тайм-аут для уточнения цены с вышестоящим руководством, ибо цена продаваемого товара во многом определяет прибыль

Компании;

— систему отчетности клиента: обязательно договориться о времени и способах контроля за движением товара (снятие складских остатков в конце месяца, еженедельный контроль за розничными остатками и т. п.). Это необходимо для анализа ситуации на рынке в целом и внутри компании-клиента, в частности.

Таким образом, сбор и динамический анализ информации о потенциальных или же имеющимся клиентах, является отправной точкой, определяющей успешность работы коммерческого представителя Компании в выделенном ему регионе.

Итак, информация о клиенте собрана — он признан соответствующим нашими требованиям и возникает необходимость а планировании определенного объема продаж. Как правило, применяются три, различных по своей сути, вида планирования продаж. Первый — т. н. «менеджмент надежды»: этот вид планирования основан на постоянной подстраховке, планировании «с запасом». К примеру: штаб-квартира спустила на территорию, разделенную на 4 региона, годовой план продаж, равный

1 000 000 долларов (стало быть, на каждый регион приходилось бы по 250 000).

Однако, в местном представительстве, желая подстраховаться на случай непредвиденных обстоятельств, увеличивают общий план для регионов еще на 250

000. В каждом регионе работает по 4 представителя, которым, в свою очередь, на всякий случай также несколько увеличивают уже имеющийся увеличенный план. В результате — в конце года общий план выполняется (и даже перевыполняется), однако, личные планы представителей остаются невыполненными, что лишает их вознаграждения по итогам года, а все лавры достаются высшему руководству.

Порочность данного вида продаж в отсутствии четкого представления о потенциале своей территории, демотивации сотрудников и, как результат — в выраженной текучке кадров, что ведет к снижению квалификации персонала и потере продаж.

Второй — т. н. «менеджмент страха»: основным стимулом к работе является жесткий приказ руководства — «Иди и делай!» под угрозой наказания (лишение премии, увольнение). Планируемые цифры нередко являются результатом интуиции руководителя, завышенной его самооценки. Результат — также демотивация сотрудников, на местах осознающих нереалистичность поставленных задач, но не спорящих с авторитарным руководителем.

Третий — менеджмент, основанный на тщательном анализе клиентов. Именно этот вид планирования, принимающий во внимание весь объем собранной о клиентах информации в сочетании со всесторонней оценкой рынка (экономической, социальной, культурологической, демографической и т. п.), дает возможность формулировать представителю специфические, измеряемые и реалистичные цели и задачи.

В планировании продаж необходимо принимать во внимание 2 вида факторов, способных оказывать влияние на конечный результат работы Компании: факторы внешние и внутренние. Внешние — это показатели, характеризующие общую ситуацию в регионе — т. н. STEP-факторы (social, technological, economical, population) — социально-экономические(доход на душу населения, налоговая политика), технологические (уровень компьютеризации, типы путей сообщения и т. п.) и популяционные (демография, социография, психография). К внешним факторам можно отнести и сезонность, географическое расположение региона, наличие форсмажорных обстоятельств, активность конкурентов.

Внутренние факторы также подразделяются на два вида — контролируемые самим представителем и факторы, контролируемые руководством Компании. К первым относятся: знание местного рынка, конкурентов, обладание навыками продаж и коммуникаций, умение работать с местными Opinion Leaders (OL) — людьми, способными повлиять на решение о закупке или на результаты продвижения товара

Компании. В западной литературе эти факторы обозначаются аббревиатурой MAT (motivation, ability, training) — т. е. самомотивация сотрудника, его способность к выполнению данной работы и степень его обученности навыкам этой работы. Ко вторым факторам, оказывающим влияние на результат, можно отнести показатели, контролируемые руководством Компании: общий план продаж, ценовая и ассортиментная политика, заданный к завоеванию % рынка, стратегия продаж, цифры установленного бюджета.

В связи с наличием этих двух видов факторов, для представителя желательно помнить молитву св. Франциска Ассисского, католического святого средневековья, которая гласит:

«… Господи, дай мне терпение принять то, что нельзя изменить. Дай же мне мужество изменить то, что я могу изменить. Но самое главное, Господи, дай мне мудрость, чтобы понять разницу…»

Как правило, мы не в состоянии изменить внешние факторы или же факторы, контролируемые руководством Компании — поэтому менять мы можем только MATфакторы, т. е. себя и свое отношение к делу. Эта молитва имеет и чисто практическое значение — в работе с клиентом необходимо четко представлять себе предел своих полномочий и не бояться прямо говорить клиенту о том, что вы можете изменить, а что — не в вашей компетенции.

Совершенно очевидно, что работая с определенным количеством клиентов, невозможно всем им предоставлять одинаковые условия и тратить поровну между ними свои временные и бюджетные средства — т. е. необходимо выставление приоритетов на основе тех или иных критериев отбора. В связи с этим небесполезно знать структуру типичного жизненного цикла клиента, его зависимость от времени.

Как и большинство динамических процессов, процесс жизненного цикла клиента можно разделить на несколько этапов: созревание (1), достижение пика (2), спад и «умирание» (3).

1 2 3

Время

В процессе созревания происходят интенсивные контакты с клиентом, увеличивается объем и частота заказа до тех пор, пока эти показатели не достигают своего пика.

После чего в определенный промежуток времени объем продаж стабилизируется, в продажах наступает «плато». Однако, спустя какое-то время, объем закупок начинает снижаться, т. е. наступает решающий момент для определения, будем ли мы помогать этому клиенту выжить, предоставляя ему дополнительные скидки и льготы, или же дадим ему спокойно дойти до стадии «умирания»? Первым «звонком» того, что необходимо повышенное внимание к клиенту, является остановка роста продаж.

Джин Аткинсон в 2001 г. предложила разделять всех клиентов на 4 класса:

Первый класс — бизнес этих клиентов процветает, они — ваш основной клиент и вы — их основной поставщик. Вам рады в любое время, все вопросы решаются быстро на основе компромисса; проблем фактически не существует. Стадия — зрелости.

Второй класс — они закупают товар регулярно, небольшими партиями не только у вас, но и у ваших конкурентов. Задача — превратить их в клиентов первого класса.

Стадия — созревание.

Третий класс — основной поставщик для них — ваши конкуренты. В настоящий момент они с вами не работают, но их потенциал является весьма привлекательным и для вас. Этих клиентов нельзя упускать их виду, в работе с ними необходимо терпение.

Четвертый класс — самый опасный. Это ваши бывшие первоклассные клиенты. Вы — все еще основной поставщик, однако, в силу тех или иных обстоятельств их бизнес «умирает». Они все чаще задерживают оплату, просят дополнительные скидки и эксклюзивные условия. Сложность в том, чтобы вовремя понять степень возросшего риска и начать сворачивать свои контакты с этими клиентами, несмотря на хорошие личные отношения.

Данная классификация достаточно условна и для включения определенного клиента в тот или иной класс необходимо рассмотреть весь процесс превращения рядового клиента, разового покупателя в т. н. «ключевого клиента». Процесс этот можно продажи проиллюстрировать моделью т. н. «платформы продаж», впервые описанной в конце

80-х гг. английскими экономистами.

Представьте себе большой луг, в центре на которого стоит двухэтажный дом.

На первом этаже этого дома расположены две смежные комнаты, из дальней комнаты ведет лестница на второй этаж. Во всех комнатах имеются большие широкие окна.

Луг, окружающий этот дом, является т. н. «открытым рынком» или «рыночной платформой», т. е. местом скопления всяческих персоналий и коммерческих структур, в принципе, способных купить ваш товар. Размеры этого луга определяются сегментацией вашего товара (кому именно мы хотим продавать, например: компании, занимающиеся оптовой продажей медикаментов) и его позиционированием (почему именно его мы хотим продавать этому потребителю).

Сам дом имеет два этажа: первый этаж — т. н. «рабочую платформу» и второй — «покупательную платформу».

Рабочая платформа состоит из двух частей (двух комнат). В первую из них снаружи, из открытого рынка, попадают определенные визитеры — т. е. это наши первичные визиты и контакты с потенциальными клиентами. Пропуском для входа в первую комнату («зону контактов»), т. е. критериями отбора, является:

— наличие средств для оплаты;

— наличие структуры продаж (складов, розницы, персонала);

— наличие хорошей деловой репутации на рынке;

— соответствие требованиям по сумме минимальной закупки товара.

В «зоне контактов» проходят первичные переговоры, оформление сотрудничества, проводятся поставки товара, т. е. находятся клиенты второго класса по классификации

Д. Аткинсон. Часть из них, в силу невыполнения взятых на себя обязательств или других причин (разорение и т. п.), вновь выпадают в открытый рынок, и мы с ними больше не работаем. Небольшая часть из оставшихся клиентов, регулярно закупающих наш товар, доказавших свою надежность и платежеспособность, со временем переходит во вторую комнату первого этажа, т. е. становится т. н. «ключевыми перспективами». Эти клиенты пока еще не соответствуют требованиям, предъявляемым Компанией к ключевым клиентам (КК), однако они также приносят постоянную прибыль и наше сотрудничество продолжается. Попадание клиентов в эту комнату вовсе не гарантирует предоставление супер-условий — часть из них может вновь оказаться на открытом рынке из-за различных обстоятельств (невыполнение обязательств, смена руководства с кардинальным изменением политики и т. д.).

Лишь небольшая часть ключевых перспектив со временем может быть приглашена подняться на второй этаж, т. е. занять «покупательную платформу» и стать «ключевым

Рабочая платформа

Покупательная платформа клиентом» (КК). Именно эти КК и являются основой бизнеса: им предоставлены наилучшие условия, на них тратится большинство времени и средств. Однако со временем часть этих КК «стареет и умирает», т. е. переходит в четвертый класс (по

Аткинсон) и их необходимо вовремя заменять клиентами из разряда «ключевых перспектив». Именно так и происходит круговорот клиентов в Компании: это должен быть постоянный динамический процесс, призванный максимально снизить риск от внезапной «кончины» клиентов — на их место должны быть уже подготовлены другие постоянные покупатели.

Следует отметить, что соотношение числа клиентов на рабочей и покупательной платформе никогда не является постоянным и зависит, в первую очередь, от жизненного цикла продвигаемого товара. К примеру, взяв хорошо всем известный, «раскрученный» брэнд, можно увидеть следующий вид платформы продаж:

В этом случае количество клиентов, которым препарат неизвестен и они с ним не работали— минимально. Также немного ключевых перспектив, которые не рискуют покупать много этого товара. Подавляющее большинство клиентов берут его постоянно, много и охотно. Однако совсем другая картина наблюдается при выходе нового, никому не известного брэнда на рынок.

В этом случае подавляющее большинство клиентов будет находиться именно в зоне контактов (т. е. именно в это время представитель на своих визитах знакомит потенциальных клиентов со свойствами нового товара, убеждает их сделать пробную закупку). Количество ключевых перспектив, а там более КК, минимально.

Это соотношение можно изменить только постоянной последовательной работой на рабочей, в первую очередь, платформе. А для ее заполнения необходимо работать и на открытом рынке, постоянно его анализируя, оптимизируя критерии отбора сегментов и формулировки позиционирования.

Таким образом, процесс накопления клиентской базы подчиняется ясным и определенным правилам, понимание и выполнение которых позволит более объективно оценить ситуацию с тем или иным товаром в необходимый момент.

Для адекватной работы с клиентом, которого мы считаем ключевым, все же необходимо иметь четкое определение критериев отбора в данную категорию, основанную не только на интуиции и собственном опыте, но и на каких-то объективных, математически определенных критериях.

В этом нам поможет экономист XIX в. Вильфредо ди Паретто, сформулировавший в свое время теорию т. н. «Дельфийского метода»: «…Внутри данной группы или множества

Эссенциале

Новый препарат групп отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в этой группе…».

Принцип ди Паретто также называли «Пирамидой благосостояния», согласно которой

20 % населения тогдашней Англии владели 80 % финансов и средств производства.

В дальнейшем этот универсальный принцип стал более известен как «принцип 80/20» — т. е. 20 % ассортимента торгового зала дают 80 % прибыли, 20 % сотрудников выполняют

80 % работы и наоборот. Не следует воспринимать эти цифры буквально — это может быть соотношение 27 на 73 — однако принцип пропорции большого и малого остается неизменным.

Исходя из того, что 20 % клиентов обеспечивают Компании 80 % продаж, и возник т. н. «принцип стратегического фокуса», который гласит: «…Необходимо сконцентрировать усилия по продаже на тех клиентах, которые имеют наибольший потенциал для будущих продаж Компании…»

Для определения этих клиентов, в соответствии с принципом ди Паретто, рекомендуется нижеприведенный алгоритм действий:

1. Исходя из предыдущих (прошлогодних) объемов продаж, высчитайте 80 %.

2. Расположите имеющихся клиентов в нисходящем порядке согласно объему продаж, выполненному ими.

3. При приближении к сумме, определенной в 80 %, подведите под клиентом черту.

4. Все клиенты, находящиеся над этой чертой, можно математически считать ключевыми.

Пример:

Объем продаж за предыдущий год — $ 5 200 000.

80 % от этого объема составит $ 4 160 000.

Клиент Объем закупок

РДКБ 2 000 000

Ин-т пульмонологии 1 300 000

ГКБ № 52 1 000 000

Маммологический Центр 800 000

ВНИЦ ПАГ 100 000

Из приведенного примера следует, что в данном случае КК будут считаться 3 первые стационара. Остальных же могут быть отнесены к «ключевым перспективам».

Следует помнить, что применение принципа ди Паретто в определении КК недопустимо в изолированном виде! Отнести клиента к разряду ключевых можно только после комплексной оценки — расчета по принципу 80/20 и динамической оценки всей собранной информации, о которой говорилось выше. Примером ошибки может служить признание ключевым клиента, который формально выполняет условие вхождения в 20 % самых покупающих, однако известно, что у него в офисе днюет и ночует налоговая полиция, на руководство компании заведено уголовное дело по хищениям кредитов или клиент не брезгует приторговывать фальсификатами. Именно на основании этой информации этот клиент не должен быть отнесен к категории ключевых, предоставление ему условий наибольшего благоприятствования весьма рискованно — следовательно, по условиям он должен оставаться на позиции «ключевой перспективы» или ниже.

Но вот КК определен математически и аналитически — как же работать с ним, где лежат области, в которых необходимо его «развивать»? Для определения собственной позиции в бизнесе клиента и плана действий на ближайшее время создается т. н. «индекс стратегического развития» данного торгового партнера.

Этот индекс представляет из себя таблицу, в которую включен ряд стратегически важных факторов, степень развития которых определяется параметрами Minimum, Medium и Maximum. Каждому из этих параметров дается четкое количественное определение — показатели от и до.

В состав стратегических факторов обычно включаются основные показатели работы с данным клиентом, характеристики отношений с ним. К этим факторам можно отнести следующее: сфера контактов (т. е. количество сотрудников в стационаре или компанииклиенте, которое мы знаем, с кем налажен контакт); степень знакомства — т. е.насколько хорошо мы знаем людей, принимающих основные решения (например: Min-контакты по телефону, Med — личные встречи на визитах, Max-совместное проведение времени — рестораны, шашлыки и т. п.); частота заказов наших препаратов (в зависимости от сферы деятельности — например: Min — 1 раз в месяц, Med — 1 раз в 2 недели, Max — еженедельно); количество закупаемых брэндов (например: Min — 1–2, Med — 3–6, Max — больше 6 или же все линии); сумма заказов (общая или разовая); проплата (пример: Min — задержка в 1 месяц, Med — задержка в 30–2 дня, Max — всегда вовремя); условия оплаты (в зависимости от бизнеса — например: Min — предоплата, Med — отсрочка платежа в 15–30 дней, Max— отсрочка в 31–60 дней).

Также к стратегическим факторам может быть отнесено следующее:

— приоритетность в графике оплаты (по остаточному принципу — на втором месте — всегда нам платят первым);

— объем / номенклатура продаж товара Компании;

— доля приоритетных брэндов Компании в продажах клиента;

— динамика роста заказов (например: до 10 %, 11–20 %, больше 20 %);

— получение отчетности о движении товара (проблемы — по требованию- всегда).

Стратегические факторы MIN MED MAX

1. Cфера контактов (люди, которых мы знаем) 1 2 3+

2. Насколько хорошо мы телефон встречи тесные знаем decision makers контакты

3. Объем заказа <2000$ 2001–3000$ более 3001$

4. Частота заказа 1 раз/мес 1 раз/2нед еженед.

5. Количество препаратов 1 2–3 все линии

6. Проплата поздно обычно безупречно нормально

В зависимости от вида деятельности могут быть добавлены другие, значимые для этого раздела фармацевтического бизнеса, стратегические факторы (например-способ доставки товара, совместное участие в продвижении и т. д.). Все применяемые факторы стратегического развития должны относится к категории того, что мы можем изменить, на что мы можем повлиять (к примеру, мы не можем повлиять на количество больных на приеме у стратегически важного врача-клиента).

Следует отметить, что, при составлении индекса стратегического развития клиента, количество включенных стратегических факторов не должно быть больше 6–7. Дело в том, что для работы над каждым из них требуется определенное время и средства — если включить большое количество факторов, то можно просто физически не успеть выполнить необходимые действия. Также необходимо при определении критериев (Min, Med, Max) выставлять границы (калибровку) от и до (например: 10–19, 20–29, 30 и более) для более точного определения позиции клиента в этой таблице. Критерии должны периодически меняться, обновляться в зависимости от складывающейся на рынке и в отношениях с клиентом ситуации.

Составив подобную таблицу-индекс стратегического развития, мы, прежде всего, определяем собственную позицию на сегодняшний день в бизнесе клиента: для этого мы делаем пометки в графах, соответствующих сегодняшнему положению вещей. Клиент всегда должен развиваться по принципу «от меньшего к большему» или же слева — направо относительно положения нашей Компании в таблице. Следует помнить, что развитие обычно происходит от минимума, через медиум — к максимуму. Если при следующем анализе вы видите скачок от минимума сразу к максимуму — то, скорее всего, было неверно определено исходное положение, неточно определен критерий минимума.

При достижении позиции максимума мы или вообще исключаем этот стратегический фактор (клиент и так уже закупает все линии!), или же меняем калибровку этого критерия в сторону его увеличения (при возможности).

Составленный индекс стратегического развития является не только констатацией нынешней ситуации для Компании и ее ключевого клиента, но и прямым руководством к разработке плана действий на ближайший период. Этот план должен быть составлен максимально конкретно: например, возвращаясь к вышеприведенной таблице в части сферы контактов, где определено, что мы знаем, к примеру, 2 человек — т. е. не всех.

Следовательно, наша ближайшая задача — познакомиться с остальными значимыми для нас сотрудниками. План должен выглядеть следующим образом: «Позвонить во вторник директору М. и договориться о проведении презентации на 15 минут для всех сотрудников 15 марта». Оценивая пункт о частоте заказа, определенный как Medium, т. е.

1 раз в месяц и, ставя себе ближайшей целью увеличить его до еженедельного, составляем план действий: «16 июля встретиться с начальником отдела закупок, показать ему новый план рекламной компании брэнда Х и попытаться убедить уменьшить сроки между заказами до еженедельных. Для этого — позвонить в офис и получить этот новый план рекламной компании». Другими словами, план мероприятий, вытекающий из составленного индекса стратегического развития клиента, должен быть максимально реалистичным и детальным, т. к. является хорошим инструментом планирования работы и распределения собственного времени, а в случае, когда он является принятой формой отчетности, — хорошим и наглядным доказательством при убеждении руководства в правильности выбранного образа действий.

Составление описанного выше индекса стратегического планирования применимо не только к компаниям-партнерам или розничным точкам продаж товара Компании, но и к отдельным персоналиям, например, к «ключевым врачам». В этом случае в качестве стратегических факторов развития клиента необходимо ввести наиболее значимые для

Компании в настоящее время моменты работы с приоритетными препаратами. Также следует помнить, что и в этом случае в качестве стратегических факторов развития можно применить лишь то, на что представитель Компании способен повлиять. Например, бессмысленно включать в индекс стратегического развития врача-аллерголога фактор « «общее количество больных с бронхиальной астмой» или же «общее количество больных с атопической формой аллергии» — ни количество визитов представителя к данному врачу, ни степень лояльности доктора к Компании не в состоянии изменить число определяемых нормативами МЗ РФ принятых больных. Поэтому в качестве примера составления индекса стратегического развития ключевого врача мы могли бы предложить нижеследующие факторы:

Страт. фактор MIN MED MAX

Кол-во б-х с астмой 3–5 6-10 11 и более на препарате Компании

Кол-во б-х с аллергией 10–19 20-29 30 и более на препарате Компании

Влияние на других врачей своя смена обе смены за пределами ЛПУ

Участие в программах 1–2 3-5 все программы

Компании

Естественно, что приведенные в таблице цифры условны и зависят как от типа препарата

(OTC или RX, фаза его жизненного цикла), так и от специальности врача и типа выбранного для работы лечебного учреждения.

Также как и при составлении подобного индекса для компании-партнера, определение позиции Компании в отношении ключевого врача должно вести к подготовке плана конкретных действий с этим врачом и определения необходимого для подобных действий бюджета (количество и частота визитов, необходимые рекламные материалы и иные ресурсы).

Определив круг клиентов, названных «ключевыми», мы переходим к оставшимся

80 %, среди которых необходимо выделить т. н. «ключевые перспективы» (КП). Что же определяется под этим понятием?

Ключевые перспективы — это персоналии или организации, с которыми мы в настоящий момент работам (или не работаем) и которые имеют потенциал в будущем стать КК.

В соответствии с теорией платформы продаж — это клиенты, находящиеся во второй комнате первого этажа (рабочей платформы). Определение КП начинается с анализа возможного, а не фактического потенциала, т. е. для определения клиента в данную категорию требуется, прежде всего, тщательный анализ всей имеющейся о нем информации.

Выделяют четыре типа ключевых перспектив:

Компании, в которых все в порядке, их бизнес процветает, и они заинтересованы в его расширении и развитии. Эти клиенты пока еще не добирают объема закупок до уровня КК, однако для них создаются все условия для скорейшего достижения этого объема.

Компании, у которых имеются проблемы, которые они хотят решить за наш счет.

Подобными проблемами может оказаться финансовая задолженность, нехватка средств на продвижение товара, слабая обученность персонала (они хотели бы проводить обучение своих сотрудников за наш счет) и т. п. В этим случае необходимо проанализировать весь анамнез сотрудничества, собрать максимум информации о действительных причинах возникновения проблем и только после этого принять решение об оказании помощи или же отказе в таковой.

«Довольные» компании. Данная категория клиентов характеризуется безразличным отношением к сотрудничеству с нами — их вполне удовлетворяет объем и частота закупок, условия продаж и уровень сотрудничества в целом.

Компании с негативным отношением к нашей организации или препаратам.

Подобное отношение может быть вызвано как объективными причинами, так и чисто персональными, субъективными. Эти клиенты регулярно закупают определенное количество товара, однако делают это лишь под давлением со стороны рынка, при необходимости поддержания ассортимента. Личные отношения с руководством и персоналом такого клиента, как

правило, натянуты и недружелюбны.

Для оптимизации работы с имеющимися КП необходимо дать, в первую очередь, себе ответы на следующие вопросы:

— Кто мой клиент? Его юридическое, финансовое и правовое положение, объем и структура продаж, репутация на рынке;

— Что я продаю? Что интересно этому клиенту? Почему он покупает именно у нас?

Причины, по которым клиент закупает тот или иной ассортимент товара (раскрученность брэндов, условия продаж, уровень предложенного сервиса) — это необходимо знать для дальнейшего анализа наших сильных и слабых сторон, определения аргументации для переговоров в будущем;

— На основе чего принимаются решения? Имеет ли место квалифицированный анализ ситуации на рынке с помощью специалистов или же решения принимаются на основе личных связей или же рекомендаций со стороны (если да — то со стороны кого именно?);

— Где располагается клиент? Месторасположение его офиса, складов — их удаленность и доступность, стоимость затрат на регулярные поездки в другие города и регионы, где находится КП;

— Почему он не покупает больше? В чем причина ограничения роста заказов: насыщение рынка, финансовая лимитация, личные проблемы, неудобство доставки, несовершенство системы скидок и логистики?

— Кто мои конкуренты? Кто еще является крупным поставщиком для этой КП? На каких условиях они работают? Почему именно этот конкурент (более низкая цена, скидки, лучший сервис, личные отношения)?

Ответы на эти вопросы позволят отнести имеющуюся КП к одному из 4 вышеприведенных типов, что даст возможность расставить временные и финансовые приоритеты в своей работе с этими клиентами — естественно, львиная доля этих ресурсов должна распределяться между первыми двумя типами. Это вовсе не означает, что «довольные» и «негативные» компании могут быть вовсе оставлены без внимания — они, в любом случае, на сегодняшний день приносят нам деньги, к тому же ситуация с их отношением к нашей Компании может со временем (и с нашей помощью) измениться.

Таким образом, наши партнеры определяемые в качестве «ключевых клиентов» или «ключевых перспектив», обеспечивают наибольшую часть дохода и им необходимо уделять соответствующее внимание. Однако уровень этого внимания должен соответствовать их удельному весу в бизнесе нашей Компании — следовательно, сотрудник, работающий с клиентами, обязан регулярно анализировать нынешнее их положение и возможный потенциал роста как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе.

Стратегия и тактика работы с Ключевым Клиентом

Известно, что добиться роста бизнеса возможно на трех стратегических направлениях:

— увеличение проникновения своей продукции (т. е. продавать больше препарата уже существующим клиентам;

— расширение ассортимента (продавать новые препараты существующим клиентам);

— расширение клиентской базы (находить все новых клиентов и продавать им).

Для выполнения этих задач, прежде всего, следует иметь достаточное количество клиентов, находящихся на разных уровнях «зрелости» — от периодических покупателей до КК. Кровь бизнеса, это деньги, поэтому для адекватного функционирования всего организма Компании их поток должен быть достаточен и, что немаловажно, постоянен — без провалов и перерывов в снабжении. Ниже приведена схема подобного функционирования Компании:

Из приведенной схемы следует, что в случае, когда жизненный цикл одного клиента подходит к стадии спада, на его место уже должен быть готов встать следующий клиент, находящийся к тому времени в стадии зрелости. «Первый звонок» для этого — стабилизация закупок препарата имеющимся клиентом. Только подобный подход к работе с развитием клиентов обеспечит бесперебойное поступление прибыли на счета Компании.

В литературе это описано под названием «принцип водопровода».

Оценивая ситуацию на современном российском рынке, можно выделить три основные разновидности работы компаний-поставщиков со своими клиентами. Первая из них — т. н. «вертикальный маркетинг»: продажи кол-во клиентов

$ время

В этом случае у компании имеется один крупнейший стратегический клиент (в ряде случаев это — государство), который обеспечивает выполнение годового плана продаж.

Несомненно, с подобным клиентом работать весьма комфортно — получив несколько крупных заказов, можно расслабляться до конца года. Расходы на клиентское обслуживание также минимальны. Однако риск, в случае «умирания» по тем или иным причинам этого клиента, весьма велик — он означает практическую остановку бизнеса.

Вторая — т. н. «горизонтальный маркетинг». В этой ситуации компания-поставщик имеет многочисленную клиентскую базу, причем, каждый из клиентов закупает небольшое количество товара, однако, в сумме эти небольшие закупки приводят к общему выполнению годового плана продаж. продажи кол-во клиентов

Несомненным преимуществом подобного образа действий является низкий риск для бизнеса при «умирании» даже сразу нескольких клиентов. Сервис для всех клиентов одинаковый, все условия стандартны. Как правило, прибыльность подобных предприятий невелика за счет высоких накладных расходов — расходов на сервис для каждого клиента (большое количество необходимых визитов, следовательно, рост необходимого числа рекламной продукции, бензина и т. п.). Возможности роста подобного бизнеса весьма ограничены.

Третья разновидность работы — т. н. «комбинированный маркетинг».

Этот образ действий предполагает разумный и заранее просчитанный баланс между имеющимися рисками и расходами на обслуживание клиентской базы. продажи кол-во клиентов

В показанной ситуации Компания имеет 1–2 ключевых клиентов, растущую ключевую перспективу и несколько рядовых клиентов. В случае ухода с рынка одного из КК, на его место сразу становится следующий, а он, в свою очередь, замещается развивающейся КП.

На место КП становится один из наиболее перспективных рядовых клиентов (принцип водопровода). Условия и уровень сервиса различен для всех трех типов клиентов, что позволяет в нужное время сосредоточить необходимые ресурсы на нужном направлении.

В основе подобного образа действий лежит т. н. «стратегия Лэнчестера», английского флотоводца XVIII века, выигравшего битву при Ниле. Эта стратегия состоит из 3 основных элементов:

— сбор и оценка информации;

— концентрация усилий на наиболее перспективном направлении;

— установление господства на определенном участке.

Руководствуясь именно этими принципами, Билл Гейт создал свою империю Microsoft Co.

Правильно определенная стратегия и планомерно выполняемые тактические действия для клиента, прежде всего, служат показателями качества работы Компании.

В 2002 г. международным деловым сообществом были приняты стандарты и принципы управления качеством (TQM, Total Quality Management). Согласно им, иерархия качества может быть изображена в виде пирамиды.

В основании этой пирамиды лежит качество производимой или продаваемой продукции как непременное условие начала сотрудничества. Это качество обеспечивается установленными стандартами, аналогичными советскому ГОСТу.

Следующий уровень пирамиды — это уже качество деятельности Компании, которое подразумевает применение современных оборудования, технологий и принципов производства — GMP (Good Manufacturing Practice), а также анализа произведенной продукции — GLP (Good Laboratory Practice).

На третьем уровне пирамиды в иерархии качества находится качество самой

Компании — обученность персонала и менеджмента необходимым профессиональным и коммуникационным навыкам. Высшим уровнем этой пирамиды является т. н. «всеобщее качество» (уровни культуры населения, СМИ, степень развития прав и свобод). К сожалению, для нашей страны достижение уровня «всеобщего качества» — вопрос еще послезавтрашнего дня, однако три предыдущие уровня — вполне доступны и обязательны к достижению.

Насыщенность сегодняшнего рынка вызывает к жизни огромное количество сотрудников различных компаний, которые осаждают клиентов с предложениями «самого лучшего», «самого качественного» товара, что приводит к тому, что потенциальный клиент не в состоянии отличить представителя одной компании от другой, не видит отличий в предлагаемой ему продукции и, как результат, относится ко всем одинаково недоверчиво с ожиданием, в лучшем случае, обычного надувательства. Умение показать клиенту отличительные преимущества своей продукции, способность объяснить — как именно эта продукция может решить стоящие перед этим конкретным клиентом задачи, умение вовремя продемонстрировать необходимые доказательства, безусловное выполнение точно и в срок обещанного клиенту — вот показатели качества современной

Качество и свойства препарата

Качество продукции

Качество персонала

Всеобщее качество этической компании. Только придерживаясь этих правил, Компания может заявить, что она работает «по западным стандартам». (Кстати, в работе с клиентами всегда следует помнить следующее: в случае получения плохого (или же отличного) сервиса, человек в течении 30 дней, как правило, сообщает об этом, в среднем 67 собеседникам. Чем не способ дополнительной бесплатной рекламы?).

Основным инструментом непосредственной работы с клиентом является, несомненно, личная встреча во время визита. Следует отметить, что подобный способ продвижения товара является самым дорогостоящим, ибо его стоимость складывается не только из зарплаты сотрудника, но и из расходов на создание и изготовление рекламной продукции (лифлетов, брошюр, каталогов), амортизацию транспортного средства, бензин и т. п.

Во многих крупных западных фармацевтических компаниях расходы на содержание и обеспечение работы команды своих коммерческих представителей составляют до 80 % всех расходов. Несмотря на то что, как было сказано выше, этот вид промоции товара является самым дорогостоящим — он также является и самым эффективным. Никакая почтовая рассылка, выставка, презентация или конференция, а тем более реклама в СМИ не в состоянии соперничать по эффективности воздействия на клиента с личным визитом, включающим персональный контакт. Однако, учитывая высокую затратность подобного способа работы, особенно важным является расстановка приоритетов в плане визитов представителя. Конечно, на определенном этапе жизненного цикла Компании при освоении нового рынка или же нового его сегмента, определенное время представитель делает первичные визита к максимально большему количеству потенциальных клиентов (зона контактов платформы продаж). С течением времени и формированием постоянной клиентской базы, возникает необходимость увеличения частоты визитов к одном клиентам (КК и КП) и снижении, а то и прекращении посещения других. При этом рекомендуется определенная система приоритетов в посещениях (т. н. «принцип

Эйзенхауэра»): на первом месте в любом плане работы представителя должны находиться клиенты, попадающие под определение КК — их посещают не только в соответствии с имеющимся расписанием визитов, но и по первому их требованию. Возникающие у КК проблемы являются для Компании и важными и срочными — их необходимо решать в первую очередь. На втором месте в графике визитов располагаются клиенты, определяемые как «ключевые перспективы» — частота и приоритет в посещении их зависят от имеющегося, с точки зрения представителя Компании, потенциала — чем ближе КП к получению статуса КК, тем чаще он посещается по сравнению с остальными.

Стало быть визит к КП является важным, но не срочным. важно не важно срочно КК обычные клиенты не срочно КП потенциальные клиенты

Третье место по срочности и важности место занимают обычные, более мелкие и менее значимые, по сравнению с КП, клиенты — это организации, с которыми мы только начинаем свой бизнес, мелкие, но регулярные покупатели, эпизодические покупатели — т. е. те, с кем уже имеется определенный небольшой опыт работы — т. е. они уже являются нашими мелкими, но клиентами. Визит к ним является не срочным и не важным.

На последнем месте в планировании времени визитов стоят потенциальные клиенты, находящиеся на открытом рынке, — они, в принципе, могут закупать продукцию

Компании, но в настоящий момент, по тем или иным причинам (например — просто никогда о нас не слышали) не делают этого.

Соблюдение этой приоритезации позволяет сосредоточить свое внимание на наиболее перспективных для Компании в настоящий момент направлениях и избежать ощущения хаоса — когда необходимо зайти к этому клиенту, занести документы другому, провести презентацию для третьего и все это в один и тот же день. При внезапном телефонном звонке еще от одного клиента с очередной просьбой — весь план дня ломается в силу физической невозможности его выполнения.

Визиты к клиентам подразделяются на следующие категории:

1. Информирующий — во время этого посещения предоставляются сведения о

Компании, происходит презентация ее продукции, обговариваются цены и условия продажи и поставок;

2. Поддерживающий — причиной для посещения являются возникающие проблемы, требующие срочного решения. Также на этих визитах проводится контроль самого процесса продажи, оценивается правильность и привлекательность для клиента выбранной позиции товара, предлагаются новые формы сотрудничества.

Немаловажным является и постоянный сбор информации об активности конкурентов и ситуации на рынке;

3. Культивирующий — эта форма посещений призвана продемонстрировать уважение к клиенту, его значимость для Компании. Примерами являются посещения клиентов и

OLs накануне праздников, по случаю юбилея и т. п. Пренебрежение подобной формой общения недопустимо, ибо наша цель — не только получить от клиентов определенную сумму денег, но и достичь высокой степени лояльности нашей

Компании с их стороны путем установления теплых человеческих отношений.

Напомним высказывание Зига Зиглара: «Любой человек будет интересоваться вами лишь в той степени, в какой вы интересуетесь им самим». Более того, в настоящее время OL замечают не тех, кто их с чем-то поздравил и что-то подарил, а тех, кто этого не сделал!

Определив необходимый тип и порядок в расписании визитов к клиентам, необходимо, прежде всего, для себя самого уяснить — а зачем конкретно, собственно говоря, я к нему иду? Последовательное бездумное посещение клиентов по списку, «отрабатывание номера» для оправдания собственной зарплаты никому не нужно.

Каждый визит должен иметь определенную цель. Не имея этой цели, выходя из офиса клиента, нельзя оценить — удался ли этот визит или нет, а если не удался — то в какой его части?

Каждый визит должен иметь «умную» цель (SMART (англ.) — умный). Это подразумевает, что каждая цель должна быть специфической (Specific) — мы должны точно представлять, что именно, какой конкретно брэнд или группу брэндов мы хотим продать на данном визите. Формулировка — «я иду предложить что-нибудь из нашей продукции» неверна, ибо неясно, что именно будет предлагаться, в каком порядке, с какими аргументами? Правильная формулировка:

«Я иду продавать «Телфаст» и, если останется время, попробую познакомить клиента с «Таваником».» Следующая обязательная характеристика формулируемой цели — это измеряемость (Measurable). Необходимо четко определить возможное количество проданного, в случае успеха, товара — это должно быть определено или в деньгах, или в упаковках (или штуках) предлагаемого товара — «Я иду затем, чтобы продать 20 упаковок «Телфаста». Следующим параметром «умной» задачи является желание ее достижения (Achievable) или же амбициозность (Ambitious) — количество проданного товара должно быть: а) существенным, оказывающим влияние на бизнес Компании; б) постоянно возрастающим до максимума — к примеру, для первого визита цель —

«Иду познакомиться и представить клиенту наш новый брэнд «Таваник» с тем, чтобы была закуплена пробная партия в 40 упаковок». На второй визит цель уже будет —

«Узнать мнение о продажах «Таваника» и добиться следующей закупки в 60 упаковок». Следовательно, от визита к визиту количество проданного товара должно увеличиваться (естественно до того уровня, когда клиент будет «насыщен» этим товаром.

Еще одним условием адекватности формулировки цели визита медицинским представителем является ее реалистичность (Realistic) — необходимо понимать тот уровень, который вы стремитесь достичь во время этого визита. Невозможно продать

100 упаковок товара при максимальной потребности в нем в 30 штук или же рассчитывать, что после первого же визита к клиенту он сразу же полностью откажется от работы с товаром конкурентов, который до вашего прихода приносил ему определенный доход. Так же необходимо осознавать степень реальности продажи своего товара — т. е. имеет ли этот клиент в нем потребность (бессмысленно пытаться продавать директору аптеки аппарат для блистирования таблеток — подобная цель будет недостижима).

Последним условием при формулировании задачи является ее определенность во времени (Timetable). Необходимо заранее себе представлять и во время визита обязательно прийти к соглашению относительно сроков, в которые будет произведено то или иное действие (заказ, закупка, поставка товара, проведение презентации, оплата и т. п.). Для этого необходимо установить временной предел (т. н. Dead Line).

Отсутствие этого предельного срока часто приводит к тому, что все необходимые действия предпринимаются в последнюю очередь или же после многочисленных напоминаний. Следует учитывать, что если нормальный взрослый человек определенно обещает что-то кому-то, то ему психологически проще выполнить обещанное, чем его не выполнять. Установление согласованного срока будет играть роль дополнительного мотивационного стимула для клиента.

Что обычно происходит в случае, когда мы ставим себе цели, не соответствующие вышеописанным требованиям? К примеру — человек ставит перед собой задачу: «К

Новому году начать учить английский язык!» Подобная формулировка приведет к тому, что за учебник он возьмется во второй половине дня 31 декабря, когда вокруг все уже начинают сдвигать столы и крошить салаты. Взяв учебник, он выучит 3–4 слова или выражения типа: «Yes», «Thank you», «My name is Vasya». Формально задача выполнена — к Новому году начато изучение языка. Но какую практическую пользу может это иметь? Альтернативой является формулировка «К 31 декабря (определено во времени, установлен предельный срок) выучить 25 (количество) глаголов неопределенной формы (специфичность)». В этом случае цель человеку становится предельно ясной, он может объяснить ее другим и рассчитать необходимое для ее выполнения время.

Таким образом, формулирование для себя правильной (специфичной, измеряемой, реальной и определенной во времени) цели является одним из основных элементов работы медицинского представителя с различными типами клиентов.

Основные же возможные цели для визита к клиентам можно подразделить на следующие категории:

— Общее знакомство с потенциальным клиентом, представление себя и Компании ключевым должностным лицам, первичная оценка атмосферы внутри компании — потенциального клиента. Этот визит является чрезвычайно важным — помните, что у вас есть всего лишь 12–14 секунд для того чтобы произвести первое положительное впечатление. Именно перед этим визитом необходимо проверить свой костюм (предпочтительнее выполнять первичные визиты именно в официальной цветовой гамме делового костюма — черном или темно-синем), наличие и качество своих деловых аксессуаров и визуальной поддержки (лифлетов, каталогов, образцов и т. п.).

Также сотрудники компании-потенциального клиента могут быть особенно чувствительны к незнакомым посетителям в отношении соблюдения последними элементов делового этикета, в частности: имелась ли заранее договоренность о встрече, соблюдение заявленного для встречи времени ее начала и продолжительности (нельзя попросить для аудиенции десять минут и сидеть все сорок — вас просто выгонят!);

— Проведение презентации — эта цель визита также подразумевает тщательную предварительную подготовку не только себя самого (содержание и объем планируемой презентации, костюм) но и своей аппаратуры (оверхед, флип-чарт, мультимедийный проектор?), материалов (слайды, информационные материалы для раздачи). Особенно важным является соблюдение некоторых условий, которые позволят избежать проявления закона Мерфи («Если какая-либо неприятность имеет шанс произойти — то она обязательно произойдет!»):

— всегда приходить не менее, чем за 15 мин. до начала презентации;

— всегда иметь с собой переходник для евророзетки;

— всегда иметь с собой запасную лампу для аппаратуры;

— всегда сразу проверить наличие электричества в планируемых к использованию розетках зала.

Выполнение этих технических условий позволит вам начать презентацию точно в срок

(«точность— вежливость королей!») и провести ее на высоком уровне без помех.

Особенная важность подготовки к первичному визиту или же презентации обуславливается, прежде всего, тем, что именно по вашему виду, по манере вашего общения с людьми будут судить о представляемой вами компании в целом. Уместно привести известное выражение: «Требуются считанные минуты, для того чтобы произвести первое впечатление и вся оставшаяся жизнь на то, чтобы это впечатление исправить»;

— Предложение новых брэндов своей продукции — этот визит совершается уже на фоне имеющегося сотрудничества — поэтому подготовка к такому визиту требует оценки степени доверия между Компанией и клиентом, анамнез их отношений. Исходя их этого и создается подходящий сценарий встречи, выбираются контрпартнеры для переговоров (руководитель компании, начальник отдела закупок, спецификатор?).

— Согласование будущих объемов поставок или продаж;

— Решение возникших проблем. Подготовка к такому визиту требует оценки возможности применения основополагающего принципа работы с клиентом — т. н. принципа «24 х 2», который гласит: «Если обещание, данное клиенту, выполняется вами в течении 24 часов — то это будет высоко оценено, если вы делаете это в течении

2 недель — это еще более-менее приемлемо, но если вы выполняете свое обещание по прошествии 2 недель — то это уже оскорбительно». Потому для решения проблемы, возникшей во взаимоотношениях с клиентом, прежде всего оцените — в вашей ли компетенции находится ее решение? Если нет — заранее проконсультируйтесь с руководством. Знание сути проблемы еще до встречи с клиентом позволяет заранее подготовиться к переговорам, собрать необходимую статистическую и иную информацию — это даст вам возможность сэкономить как свое время, так и время собеседника, произвести на него впечатление серьезного делового партнера;

— Укрепление отношений с контактами и клиентами. Это типичный «культивирующий» визит, основное время которого тратится именно на персоналии в компании-партнере: поздравление с юбилеями, переездом в новый офис, личными достижениями и событиями в жизни ключевых лиц в компании-клиенте. Отдельной строкой проходят поздравления с календарными праздниками и датами, с недавних пор вновь отмечаемыми с нашей стране — Новым годом, Рождеством, Ханукой, Курбан-Байрамом и т. п. Выбирая подарок, не следует основной акцент делать лишь на его стоимости (это стиль «новых русских» в негативном понятии этого выражения) — во-первых, ваш конкурент может сделать подарок еще дороже, во-вторых, дорогие подарки являются обязывающими — что вовсе не всегда будет приятно для получателя. Выбор лучше сделать в пользу оригинальности и функциональности подарка — например, одна западная компания, работающая в России, учла, что в нашей стране алкоголь приветствуется в качестве подарка и закупила напитки среднего ценового сегмента (Мартини, вино от Поль Шанэ — главное — нестандартность бутылки). После этого на эти обычные бутылка с помощью гравировки под горлышко был нанесен логотип компании-дарителя ($ 1,5). В результате клиенты получили необязывающий, оригинальный и функциональный подарок в сочетании с поздравительной открыткой также с соответствующим логотипом — эти бутылки можно было еще долго встретить непочатыми в офисах клиентов на видных местах. В отношении настенных и прочих календарей, расходы на дарение которых клиентам прочно укоренилось в наших маркетинговых планах, следует отметить, что предельный срок, когда еще можно предложить такой календарь (а равно, как органайзер или еженедельник с логотипом Компании) — 3 недели нового календарного года;

— Содействие Sales Out — т. е. продаже уже закупленной клиентом продукции

Компании. Подобный визит также является ключевым не только по своей сути — содействию получения прибыли, но и из-за демонстрации клиенту готовности помочь, решить его проблему, пожертвовать чем-то во имя этого конкретного клиента.

Создание прочных партнерских отношений невозможно тогда, когда Компанияпоставщик обеспокоена только выполнением плана Sales In — только поставкой своей продукции на склады клиентов. Чем быстрее клиент распродаст закупленный товар — тем быстрее он сделает новый заказ — тем быстрее будет расти прибыль нашей

Компании. Подобное содействие может выражаться в организации специальных рекламных акций в розничных точках продаж клиента, предоставлении своих специалистов для обучения персонала клиента, совместной разработке системы скидок для покупателей и конкурсов среди персонала розничных точек клиента, проведение рекламной компании в средствах массовой информации, содействие в решении юридических проблем (лицензирование, регистрация, сертификация и т. п.).

Естественно, степень подобного сотрудничества определяется целым рядом факторов: объемы закупок, длительность и результаты сотрудничества, репутация на рынке, перспективность сотрудничества в дальнейшем и т. п.) — другими словами, чем ближе наш партнер к определению состояния «ключевого клиента», тем большую степень вовлечения Компании в решение своих проблем он вправе требовать и получать;

— Сбор информации о конкурентах также является важной и необходимой целью практически любого визита — от аккуратного получения информации о том, с кем еще из компаний-конкурентов работает наш потенциальный партнер — до сбора образцов их рекламной продукции, ксерокопий распространяемых публикаций и сведений об эффективности проводимых нашими противниками акций, их планами. Всегда важной также является информация о ценовой политике конкурентов (прайс-листы, уровни скидок) видах их сервиса, численном составе их представителей. Следует помнить, что сбор подобной открытой информации в рамках конкурентной разведки является этичным и необходимым как для общего анализа конкурентного рынка, так и для копирования наиболее удачных маркетинговых ходов (пример: в середине 90-х гг. в центральных аптеках в Москве, в том числе и на Арбате, появились наклейки-стикеры в виде отпечатков подошв обуви зеленого цвета с логотипом «Аспирин» компании

«Упса» — эти отпечатки вели прямо к прилавкам, за которыми и продавался этот препарат. В результате копирования этого, несомненно удачного маркетингового хода, полы аптек покрылись разноцветными наклейками с названиями различных югославских и индийских препаратов до такой степени, что казалось — будто бы по аптеке взад и вперед ходила бригада маляров).

Следует отметить, что вне зависимости от того, идем ли мы с визитом к дистибьютеру, в стационар или же в розничную точку продаж, нам придется контактировать с различными типами людей. Эти варианты контактов с клиентом можно подразделить следующим образом:

1. «Человек, принимающий окончательное решение (Ultimate Decision Maker —

UDM).» Основной характеристикой данного контрпартнера является наличие у него определенного бюджета и возможность им распоряжаться. Именно этот вариант контакта обладает правом подписи контракта или другого соглашения.

На практике, это обычно первое лицо учреждения — главный врач стационара, заведующая аптекой, директор филиала дистрибьютора. Сбор предварительной информации об этих лицах, налаживание хороших отношений с ними является приоритетной задачей визита;

2. «Покупатель» — лицо в организации (эксперт), координирующее заказ и сравнивающее сделанные коммерческие предложения. Как правило, это человек, занимающий определенную специализированную позицию в организации-клиенте: зам. главного врача по лечебной (научной) работе, зав. аптекой стационара, маркетолог у дистрибьютера, зам. зав. аптекой. Готовясь к контакту с этим лицом, особое внимание следует обратить на преимущества предлагаемой вами сделки, основные отличия (USP) вашего товара от такового конкурентов, степень возможного удовлетворения потребностей организации-клиента (например — сокращение койкодня или числа послеоперационных осложнений для стационара, возможность получения товарной скидки для увеличения прибыли у дистрибьютора, проведение в качестве дополнительной услуги бесплатного семинара по мерчандайзингу для сотрудников первого стола аптеки и т. п.). Вышеназванные элементы конверсии (т. е. превращения каких-либо характеристик вашего товара в значимые для клиента выгоды) должны быть предварительно согласованы с отделом маркетинга и руководством Компании;

3. «Спецификатор» — человек, занимающийся подготовкой технической документации предлагаемого соглашения (например — составлением контрактов) или сбором заявок. Таким лицом могут быть старшие мед. сестры стационаров и профильных отделений, секретари и ассистенты руководства компании-клиента.

Игнорирование этих людей является грубейшей ошибкой! Не занимая значимых позиций в иерархической структуре организации, они, тем не менее, высоко чувствительны к внешним признакам оказываемого им внимания и уважения — поэтому, совершая визит в организацию, будет нелишним захватить с собой букетик цветов, небольшой торт или коробку конфет, сувенир с логотипом Компании с целью демонстрации внимания. Помимо того, что эти люди являются ценнейшим источником информации о внутренних течениях в их организации, следует помнить, что в определенных ситуациях этот вариант контактов в состоянии существенно затруднить процесс достижения соглашения путем технического саботажа;

4. «Чемпион» — человек, лоббирующий того или иного поставщика своим коллегам.

Как правило, это т. н. неформальный лидер — т. е. человек, не занимающий высоких должностей, но, в силу своего опыта и профессионализма, пользующийся уважением и доверием коллег. Существуют два способа «выращивания чемпиона» — первый (и наименее эффективный) — это создание его материальной заинтересованности в будущей сделке: однако, следует помнить, что со временем аппетиты таких контактов растут куда быстрее, чем ваш бюджет. Также существует высокий риск того, что в ответственный момент конкуренты смогут предложить ему более интересные условия — и все затраченные на такого «чемпиона» время и средства пойдут прахом. Вторым способом создания такого варианта контактов является предоставление ему возможности убедиться на собственном опыте в истинности декларируемых преимуществ препаратов Компании (предоставление образцов, научных материалов).

Как известно, человек, получивший (или не получивший) хороший сервис, в течении месяца сообщает об этом, в среднем, еще 37 окружающим его людям (коллегам).

Поэтому именно этот способ привлечения на свою сторону сотрудников организацииклиента является наиболее эффективным и надежным. Однако следует учитывать, что в любой организации подобных «адвокатов» (в соответствии с принципом ди Паретто) не может быть более 20 % от общего числа их коллег;

5. «Толкач/Блокатор» — сотрудник организации-клиента, который в состоянии стимулировать или блокировать отношения с Компанией. Данный тип контактов может занимать любую позицию в иерархии организации. Причины подобных отношений могут быть самыми разнообразными: от прямой материальной заинтересованности до личной симпатии (антипатии). Естественно, что Компании заинтересована в умножении числа «толкачей», а не «блокаторов» — именно поэтому еще раз хочется подчеркнуть важность придания общению со всеми сотрудниками организации-клиента человеческого и персонализированного характера, а не исходить только из соображения коммерческой выгоды и целесообразности.

Успешный продавец должен совершенно определенно представлять себе — кто есть кто в патронируемой им организации, какую роль он играет в процессе принятия решений о закупках препаратов Компании. Также следует учитывать, что один и тот же человек может играть и несколько ролей одновременно (например — лучший вариант: зам. главного врача стационара по лечебной работе является одновременно «покупателем», «чемпионом» и «толкачом», противоположный вариант — маркетолог дистрибьютора одновременно «покупатель», «спецификатор» и «блокатор»). Поэтому перед визитом задайте себе несколько вопросов:

— является ли контакт с «принимающим конечное решение» стратегической целью

Компании? (Другими словами-нужно ли вам лично встречаться с первым лицом в организации?);

— является ли контакт с «покупателем» вашей личной задачей? (Может, лучше для этого привлечь специалистов из отдела маркетинга, коммерческого или же медицинского отделов?);

— соответствуют ли стандартам Компании действия «спецификатора»? (Нет ли саботажа, а если есть — то в чем его причина и как его прекратить?);

— согласованы ли с вами действия «толкача?» (Сообщает ли он именно желаемую информацию? Пример: один из профессоров клинического стационара побывал на конгрессе в Европе и услышал доклад о высокой эффективности препарата Х, выпускаемого Компанией, но не зарегистрированного в России. Вернувшись, он с большим энтузиазмом начал рассказывать об этом препарате, создал позитивное отношение к Компании, однако все закончилось большим разочарованием при сообщении представителя на общей конференции о невозможности закупки именно этого препарата);

— как можно нейтрализовать «блокатора»? (В чем причина его действий и реально ли исправить ситуацию?);

— нужна ли прямая или непрямая помощь «чемпиону»? (Что еще можно сделать для поддержания его в данной позиции?).

Ответы на эти вопросы позволят медицинскому представителю правильно определить для себя задачи предстоящего визита, его стратегию и тактику переговоров. Ниже мы более подробно разберем цели и задачи визитов к клиентам различного уровня — от посещения офиса национального дистрибьютора (для компаний-производителей) до переговоров с персоналом розничной точки продаж.

Визит в филиал национального дистрибьютора.

В настоящее время в сфере дистрибьюции определена ярко выраженная тенденция к оптимизации территориального покрытия за счет развития сети филиалов, во главе которых стоят директора, фактически являющиеся лицами, определяющими политику своей компании в данном регионе. Нередко их связь с центральным офисом определена лишь кругом основных делегированных им полномочий, что предоставляет им широкие возможности для проявления собственных симпатий и антипатий при работе с партнерами в своем регионе. Именно поэтому директора филиала никогда не стоит игнорировать! Первичный визит (с предшествующей договоренностью) необходимо планировать именно к нему. Целью первичного визита является личное знакомство, краткая презентация своей Компании, ознакомление с мнением директора о ней, предоставление прайс-листа и основных условий продаж.

Подробного освещения всех качеств и свойств своей продукции, демонстрации экономического обоснования, как правило, не требуется — для этого в филиале, обычно, имеются соответствующие специалисты. Ваша задача — выразть уважение, заручиться поддержкой в работе, попросить разрешения встретиться со специалистами, уточнить складские запасы и движение товара и т. п. Даже если директор филиала и не занимается непосредственно этой работой — он, тем не менее, хозяин в своем доме и, как любому хозяину, ему будет неприятно узнать, что представитель какой-то компании без его ведома встречается с его подчиненными. Это — самый верный способ раз и навсегда испортить отношения и закрыть дорогу своей

Компании к этому клиенту.

Прежде чем, испросив разрешения директора, двинуться дальше для встреч с сотрудниками других отделов предприятия-клиента, следует вспомнить основные потребности и условия компании-дистрибьютора по отношению к своему поставщику:

— гарантия надежности Компании;

— гарантия спроса на предлагаемые брэнды (не забудьте захватить статистические данные по продаже этих брэндов в других местах, планы рекламных компаний или мероприятий по стимуляции сбыта — акций, конкурсов и т. п.);

— известное качество товара как гарантия продаж — «раскрученные» брэнды требуют гораздо меньше времени для достижения соглашения об их закупке;

— рекламная поддержка (в том числе и в СМИ) — ее виды, количество, условия предоставления (бесплатно или за отдельную плату);

— гарантированная стимуляция спроса и сбыта — т. е. готовность Компании участвовать в проведении рекламных акций, предоставлении дисконтов, проведении конференций для потребителей и т. п.;

— низкие затраты на хранение;

— оптимальная цена, скидки;

— размер возможной первичной наценки;

— возможность выбора оплаты — в рублях или же в иностранной валюте;

— предоставление сервиса для персонала дистрибьютора — обучение в виде семинаров для продавцов, возможность участия Компании в сервисных затратах (спецодежда, оформление торговых залов);

— возможность выбора условий поставки (частота, размер, способ).

Ответы именно на эти возможные вопросы должны быть заранее готовы, согласованы с руководством на предмет соответствия политике Компании. Следует также помнить, что даже блестящее знание характеристик своего товара не может заменить ответы на вышеприведенные вопросы, вас ожидают переговоры не с потребителем, для которого вкус, цвет и запах имеют весьма важное значение, а с потенциальным партнером по продаже вашей продукции — основная цель которого, как и ваша собственная — это получение прибыли. Поэтому, составляя для себя сценарий предстоящих переговоров, разделите всю информацию на две основных части: Спрос и Сбыт (известность брэнда, гарантия качества, рекламная поддержка, привлекательность упаковки) и

Выгодные условия (цена/скидки, условия оплаты, условия поставки, сроки хранения/условия хранения).

Следующий адрес визита в филиале национального дистрибьютора — это встреча с руководителем (сотрудниками) отдела продаж. Целями первичного визита являются — знакомство (в этом случае весьма полезным будет сослаться на разрешение директора), налаживание взаимодействия: презентация товара и условий, обсуждение суммы и номенклатуры заявки и другие коммерческие аспекты сотрудничества.

При развитии отношений визиты становятся, в основном, поддерживающими и культивирующими — оформление новых заказов, получение данных на лучших клиентов, проведение учебы персонала отдела, обсуждение планируемых к проведению конкурсов и т. п.

Необходимо четко себе представлять, что сотрудники отдела продаж национального дистрибьютора могут обеспечить до 30 % годовых продаж Компании — при условии наличия хороших деловых и человеческих отношений с ними!

Не менее важной будет являться встреча и с руководителем (сотрудниками) отдела маркетинга компании-клиента. Цели этих встреч на вторичных визитах — получение информации о конечных потребителях с целью оценки адекватности сегментации рынка и позиционирования товара, информация о движении товара, сведения об активности конкурентов, согласование программы действий и, иногда, в зависимости от структуры компании-клиента, заказ новых партий товара.

Визит в стационар.

Одной из разновидностей продажи в практике медицинского представителя является работа со стационарами, визиты в них и встречи с различными клиентами. Напомним, что продажи в стационаре имеют свою определенную специфику, часть которой заключается в том, что закупка продукции чаще всего идет на бюджетные средства

(ДЛО, ТФОМС), что делает стоимость товара одним из основных критериев при выборе поставщика. Следующей особенностью является наличие внутрибольничной иерархии, нарушение которой грозит представителю Компании лишением возможности работать с врачами и прочими клиентами. Следует также помнить, что сотрудники стационара, как правило, имеют более высокую квалификацию и степень специализации по сравнению со своими коллегами в амбулаторном звене здравоохранения — следовательно, подготовка к визитам к ним и выбор визуальной, рекламной и научной поддержки требует особой тщательности. Особенно это касается научной литературы и прочих аргументов, т. к. нередко стационары являются клиническими кафедральными базами различных высших учебных заведений — сотрудники отделений в таких больницах нередко обладают прекрасными навыками ведения научной дискуссии и

определенным скепсисом по отношению к результатам клинических испытаний, предоставляемым различными компаниямипроизводителями.

Как уже говорилось, работа с врачами в стационаре имеет еще несколько особенностей — прежде всего это наличие «командного духа» среди сотрудников отделения — и как следствие — межотделенческий антагонизм различных степеней.

Следовательно, для достижения результата представитель Компании должен быть информирован относительно как отношений в ключевых отделениях, так и ситуации в стационаре в целом. Наилучшим источником подобных сведений служит средний медицинский персонал, в особенности — старшие сестры отделений. Деньги потраченные на покупку торта или конфет к чаепитию с ними с лихвой окупятся полученными сведениями. Кроме этого, для выполнения визитов в стационаре необходимо помнить о т. н. «методе кнопок» — для извлечения звуков из духовых инструментов требуется закрывать одни и открывать другие клапаны. Работа представителя в стационаре аналогична подобному закрытию клапанов — для получения заказа на свой товар («звук») представитель должен последовательно посетить всех ключевых игроков процесса заказа и закупки товара, заручиться их поддержкой (т. е. «нажать на нужные кнопки и подходящий момент»). Подробно это описано в книге «Искусство продажи медикаментов», тем не менее, напомню, что в порядке убывания по степени значимости визиты подразделяются на посещение:

— главного врача стационара (директора клиники);

— заместителя главного врача по лечебной (научной) части;

— зав. аптекой стационара;

— старшей медицинской сестры стационара;

— клинического фармаколога;

— заведующих отделениями;

— врачей отделения;

— среднего медицинского персонала отделений.

Соответственно, и цели визитов будут различаться: к главному врачу — представить

Компанию и себя, кратко описать предлагаемую продукцию и цены, попросить разрешения встретиться в персоналом вверенного ему учреждения, попросить совета — с кем именно он бы порекомендовал встретиться и заручиться общей поддержкой.

При посещении заместителей глав. врача цель: более подробное ознакомление с условиями закупок и сервиса предлагаемой продукции, фармакоэкономическими обоснованиями, достижение договоренности о проведении специальных мероприятий (презентаций и т. п.). Заведующего аптекой больше будут интересовать также вопросы закупок, хранения и применения (спроса и ухода) предлагаемых медикаментов, выгодность закупки и назначения этих средств по сравнению с ранее закупавшимися.

Для руководителей профильных отделений более важно узнать именно о терапевтических свойствах продукции Компании, о возможностях проведения презентаций и семинаров для сотрудников отделения вкупе с экономическими выгодами для отделения. Для среднего медперсонала ваш визит должен быть выражением уважения к ним, их труду — вполне достаточно небольших подарков (ручки, календари) и организации чаепития.

Таковы основные особенности посещений стационара. Поэтому, особенно важной является тщательная подготовка к визиту: сбор предварительной информации о данной клинике (репутация, источники финансирования, ведомственная подчиненность, список профильных отделений, практические и научные преференции персонала, источники получения медикаментов и оборудования — где? у кого? на каких условиях?). Особенно ценной является информация о потребностях этой больницы — число проводимых операций, их тип, структура заболеваемости в отделениях, количество коек и другие статистические данные. Однако хочется предостеречь от показа своей чрезмерной осведомленности на первых же встречах:

— Как вы знаете, профессор, в вашей клинике постоянно увеличивается смертность от тромбоэмболических осложнений… или же:

— Мы с пониманием относимся, к тем сложностям, которые имеет с налоговой полицией ваша клиника…

Результат с обеих случаях легко предсказуем и весьма плачевен. Использовать в разговорах на визитах возможно только ту информацию, которая широко доступна и (желательно) позитивна.

Для планирования своего рабочего времени требуется заранее узнать о возможности и практике проведения в этом лечебной учреждении специальных мероприятий (лекций, презентаций, ученых советов, обучающих семинаров для сотрудников и студентов) — это поможет в беседах о возможном сотрудничестве.

Относительно практических преференций особое значение имеет информация о том, как именно клиника получает препараты конкурентов, это может быть как обычная закупка, так и бесплатно представленные образцы.

После выяснения вышеописанного, необходимо заранее договориться с секретарем главного врача или же с ним самим о дате и времени встречи, согласовать ее продолжительность — после подобной договоренности вам будет гораздо проще проникнуть на прием к руководителю такого уровня.

Целями этого визита будут являться: знакомство, получение поддержки в работе, выяснение возможностей закупки стационаром такого-то количества препарата Х в определенные сроки (к примеру, я хочу чтобы был закуплен препарат Медикомицин на 5 000 долларов до 1 февраля). Помимо прямой закупки, целью может быть и получение согласия относительно рекомендации врачами этого стационара данного препарата при выписке больных на амбулаторное лечение (для этого нужно заранее выяснить адреса ближайших аптек и посетить их).

После выполнения основного «входного» визита к руководству стационара, представитель последовательно выполняет визиты в отмеченным выше категориям должностных лиц — при этом цели каждого визита также должны быть «умными» вне зависимости от ранга посещаемого (для зав. отделением — выяснение потребностей отделения, какие препараты конкурентов используют, нельзя ли перевести 4–6 больных на наш препарат Медикамицин к 1 марта, заручиться согласием на составление заявки (или же на положительное мнение при составлении заявки) на закупку стационаром нашего препарата, договориться о проведении презентации в отделении для 5 врачей 26.10.2007). Для зав. аптекой будет интересно обсудить цены, сроки и условия поставок и хранения препарата — научная информация для этой категории клиентов малоценна в противоположность визиту (презентации) для врачей отделения или же среднего медперсонала.

Таким образом, следует помнить, что допущенная представителем ошибка при планировании и выполнении своей работы в стационарах будет стоить для Компании гораздо дороже (в $), чем таковая в работе с розничными точками продаж (аптеками, аптечными магазинами и пунктами). Именно поэтому каждому визиту должна предшествовать постановка «умной», информационно обоснованной цели.

Визит в точку розничной продажи (аптечную сеть).

Торговля через систему розничной продажи является ведущим, а для многих компаний и единственным способом реализации своей продукции (особенно препаратов, отнесенных к безрецептурной группе). Посещение этих точек продаж является непременной составляющей рабочего для представителя.

Ключевыми целями первичных визитов в розничную точку являются следующие:

— определение категории розничной точки;

— оценка ассортимента продаваемой продукции;

— получение согласия на присутствие товара Компании в продаже;

— переориентация с товара конкурентов на продукцию Компании;

— уточнение поставщиков продукции;

— уточнение уровня торговой наценки и розничной цены на продаваемую продукцию

Однако, получив в свою ответственность определенный участок территории, становится ясно, что потенциал находящихся на ней розничных точек различен из-за их размеров, оборудованности торговых площадей, квалификации персонала и степени его мотивированности при работе с представителями компаний производителей или поставщиков. Следовательно, для выбора торговой точки, которая в будущем может получить статус «ключевого клиента», также необходима расстановка приоритетов, как и в случае выбора компании-партнера.

При первичном сборе информации, помимо ответов на изложенные выше вопросы о принадлежности торговой точки, ее юридическом статусе и т. д., необходимо принимать во внимание и определенные специфические особенности:

Место расположения аптеки — от этого во многом зависит ее посещаемость

(«проходимость») и товарооборот. Приоритет отдается торговым точкам, расположенным в центре города, у выходов из метро, вокзалов и вдоль крупных автотранспортных магистралей. Стоит обратить внимание на внешний вид аптеки, оформление ее витрин, входа в торговый зал, а также ухоженности окружающей территории. Немалое значение придается окружающему городскому ландшафту: понятно, что аптека, расположенная около элитного жилого комплекса имеет больше шансов на получение существенной прибыли, чем таковая в промышленных зонах.

Также следует обращать внимание на близость крупных клиник и других медицинских учреждений (80 % препаратов, включенных в выписные эпикризы стационаров, покупаются в ближайшей к ЛПУ аптеке). Чем выгоднее расположена торговая точка и чем более привлекателен ее внешний вид — тем меньше времени, при прочих равных условиях, займет у представителя Компании процесс создания из нее ключевого клиента — именно через эту часть розницы мы быстрее сможем получить искомые

80 % прибыли.

Ассортимент продаваемой продукции. Анализ этого показателя требует обязательного личного посещения аптеки, помимо наличия законодательно установленного обязательного ассортиментного минимума, мы оцениваем ценовой уровень представленных препаратов, соотношение отечественных и импортных брэндов, наличие объявлений о проводящихся рекламных акциях, степень представленности прямых конкурентов: основные брэнды на витринах, наличие дополнительных информационных материалов и стендов, размеры полок с товаром конкурента, присутствие представителя или консультанта от компании-конкурента, логотип конкурента на вывесках или мобайлах (потолочных подвесных конструкциях), демонстрационное оборудование с логотипами конкурентов. Также обращаем внимание на степень использования элементов мерчандайзинга — выкладку товара, возможность ее визуализации, соблюдение товарных категорий, расположение рекламных и информационных материалов. Не менее важен и внешний вид, манеры персонала, его обученность коммуникационным навыкам — в частности, способы разрешения конфликтов с покупателями и представление выставленного товара. Все это имеет, помимо оценочного, и дополнительное значение: при необходимости

Компания может предложить в качестве дополнительного сервиса мероприятия по устранению имеющихся недостатков: проведение обучения персонала применению мерчандайзинга и коммуникативным навыкам, помощь в оформлении витрин и торгового зала оборудованием Компании, спонсорство или долевое участие в проведении акций по стимуляции потребительского спроса на товары Компании и т. п.

Все эти мероприятия в будущем могут явиться действенными инструментами развития партнерства с данным клиентом, способами укрепления его лояльности Компании.

Скорость движения товара («уходимость» препаратов). Этот показатель является подтверждающим индикатором правильности оценки и выбора торговой точки — чем быстрее продается продукция Компании — тем скорее будет закуплена следующая ее партия — тем выше получаемая от этой точки прибыль. Подобные данные возможно получить или в головном офисе компании-владельца розничной точки (при принадлежности ее сетевой схеме) или же непосредственно в разговоре с руководством аптеки при условии построения хороших отношений с ним. Эта информация является стратегически важной как для оценки деятельности самого представителя, так и с точки зрения оценки эффективности проводимых маркетинговых мероприятий (рекламы, акций по продвижению товара, изменении упаковки или же цветовой гаммы брэнда). Скорость движения (или «ухода») товара — это показатель, ортажающий покупательский спрос, поэтому регулярное получение подобных сведений является жизненно важным как для Компании в целом, так и для ее медицинского представителя, в частности.

Налаженность личных отношений. Несомненно, что этот критерий оценки возможно применить только спустя некоторое время с начала общения с коллективом и руководством данной точки розничной продажи. Поскольку задачей медицинского представителя Компании является не только обеспечение получения прибыли, но и создание лояльности к Компании со стороны ее клиентов — то, учитывая условия работы в России, где большинство деловых отношений строятся по принципу личных связей и знакомств, именно налаживание хороших человеческих отношений с этими клиентами и является средством выполнения этих задач. В этом процессе не существует мелочей — важно все: от внешнего вида представителя до содержания нескольких светских вопросов перед началом деловой части разговора. Хочется повторить выражение Зиг Зиглара: «Любой человек будет интересоваться вами настолько, насколько вы интересуетесь им самим». Поэтому важен сбор любой информации не только о компании или магазине-клиенте в целом, но и о ее сотрудниках (в первую очередь, о руководстве): дни рождений, юбилеев, хобби, семья, домашние животные и т. п. Несомненно, что в разговоре использовать можно только ту информацию, которую собеседник сообщал вам сам лично. Применяя на визитах эту технику построения доверительных отношений, мы показываем собеседнику его значимость для нас — мы его помним, он для нас интересен как человек. Также важно при построении подобных отношений следовать вышеуказанному принципу «24 х 2» — своевременное выполнение просьб и поручений клиента является залогом хороших личных отношений, которые могут быть использованы позже в интересах Компании.

Один из способов установления партнерских отношений с руководством аптеки — это добровольно предложить ее заведующей раздавать врачам на визитах карточки с указанием телефонов и адреса данной розничной точки.

Опыт работы с продукцией Компании. Наличие подобного опыта во многом обуславливает дальнейшее взаимоотношение розничной точки с Компанией. При позитивном опыте медицинского представителя встретят с доверием, т. к. положительное отношение к его продукции на первых минутах визита будет экстраполироваться на него самого. Негативный же опыт будет причиной того, что от сотрудника Компании постараются побыстрее избавиться — часто под надуманными предлогами. Именно поэтому на первых минутах визита, представляя себя и

Компанию, можно задать вопрос о знакомстве с нашей продукцией — и в случае отсутствия энтузиазма в ответе немедленно попытаться выяснить причину этого отсутствия (извечный вопрос «кто виноват?»: или это свойства самого товара, или же некорректные действия других сотрудников Компании?). Только получив ответ на этот вопрос, можно начинать дальнейшие действия по предложению или продвижению своей продукции. В случае же подтверждения позитивного отношения к продукции Компании, было бы нелишним узнать: а что именно понравилось (свойство самой продукции, цена, условия покупки, наличие рекламной и сервисной поддержки и т. п.) для того чтобы использовать эти козыри в дальнейшем как в этой аптеке, так и в других местах реализации своего товара.

Подчиненность торговой точки. В этом критерии отбора имеет значение — является ли данная аптека самостоятельной торговой точкой, или же частью определенной торговой сети. Эта принадлежность нередко определяет уровень розничных цен, процент применяемой товарной наценки и т. п. Конечно, аргументы в переговорах с частным предпринимателем — владельцем аптеки или же с менеджером торговой сети крупной компании-дистрибьютора будут существенно отличаться, т. к. потребности и возможности закупок (а, соответственно и уровни скидок и прочих условий продаж) у этих двух клиентов будут различными.

Важной информацией для оценки потенциала несетевой розничной точки является и количество/качество ее поставщиков — к примеру, если до 1998 г. аптека крупного города могла иметь до 100 и более различных мелких поставщиков товара, то в 20032005 гг. их число сократилось, в среднем, до 30 (4–5 основных, остальные — поставка узкого ассортимента или эксклюзивных препаратов). То, какие именно компании поставляют продукцию в данную точку, отношения с ними могут существенно влиять на выделение аптеки в ту или иную категорию (именно поэтому однимм из первых вопросов к руководству аптеки на визите является выяснение основного поставщика препаратов).

На основании вышеперечисленных факторов оценки розничной точки во многих компаниях принята система подразделения их на три категории: высшую (наиболее привлекательные крупные точки, сетевые, КК, центральное расположение, позитивное отношение и т. п.) А, среднюю (менее привлекательные, ключевые перспективы) В и низшую С (разовые покупатели, мелкие удаленные от центра точки в спальных районах, аптечные киоски). В соответствии с этой классификацией отличается и частота визитов в различные розничные точки — от высокой, по первому требованию (категория А) до низкой, по необходимости (категория С). Численное выражение этой частоты определяется на каждый конкретный промежуток времени (цикл, квартал) в зависимости от вида продукции или брэнда, являющегося в этот момент приоритетным.

Однако, помимо АВС-оценки, имеется и еще один вид определения необходимой частоты визитов к тому или иному клиенту — это так называемая система «двойной классификации» (еще ее называют «перекрестной классификацией»). Она основана на определении позиции того или иного клиента по отношению закупки им товара

Компании в настоящее время vs потенциально возможных для него закупок. Целью подобного деления является, в первую очередь, оптимизация выбора клиентов для посещений. Графически это может быть представлено следующим образом:

Вся ваша клиентская база может быть разнесена в данном графике в зависимости от потенциала клиента и сегодняшними продажами ему товара Компании. Для определения закупок клиента в настоящее время применяется следующая шкала:

Каждой из цифр, определяющих закупки в настоящее время, должна соответствовать некая сумма в рублях или же упаковках предлагаемого Компанией товара (препарата).

Ошибочным будет применение усредненной цифры закупок всей предлагаемой продукции — для каждого отдельного брэнда должны существовать и свои численные показатели.

Сумма закупа (руб.)

(4)15 000

(3)10 000

(2)5 000

(1)менее 1 000 1 2 3 4 Потенциал аптеки

Потенциал клиента в отношении возможных закупок продукции Компании определяется его финансовыми возможностями, местоположением в городе, наличием инфраструктуры, обученностью персонала и т. п. К примеру, для аптек, как розничных точек продаж медикаментов, можно применить такую шкалу:

1 — маленькая аптека на окраине города, в «спальном районе»;

2— небольшая аптека около станций метро;

Аптека № 192

3 — крупная аптека в часто посещаемых местах (торговые центры);

4 — большая многопрофильная (или специализированная) аптека в центре города.

Исходя из этого, аптеку № 192 можно определить, как 3–3 (первая цифра — сумма сделанных закупок, вторая — потенциал аптеки, т. е. эта аптека является хорошей ключнвой перспективой и значательным потенциалом в плане увеличения закупа).

Естественно, что и возможность закупок продукции Компании в будущем у этих аптек будет различной. Конечно, впервые появившись на том или ином региональном рынке, Компания не может рассчитывать на то, что все клиенты сразу начнут закупать ее продукцию по максимуму. Однако спустя несколько лет, критерии «закупок в настоящее время» должны быть пересмотрены в сторону их увеличения. Стоит отметить, что не всегда самый привлекательная по потенциалу аптека или же аптечная сеть непременно станет клиентом Компании: известно, что в некоторых крупнейших аптечных сетях существует малопривлекательная практика крупной оплаты лишь за включение препарата в ассортимент, без предоставления каких-либо гарантий и возможности стимулировать сбыт (мерчандайзинг, акции и т. п.). Сотрудничество в таком случае должно быть одобрено руководством соответствующего отдела Компании.

Распределив имеющихся клиентов в предлагаемом выше графике, можно определить и рекомендуемую частоту визитов к ним, применив следующую матрицу:

Сумма закупок

1 2 3 4

Потенциал

Аптеки с показателями двойной классификации 1/1 не посещаются в плановом порядке, показатели 2–3/2-3 — посещаются с обычной принятой частой, 4 / 3–4 являются ключевыми клиентами и нормы частоты посещений для них не существует.

В зависимости от положения клиентов в предлагаемой матрице, можно определить и целевые стратегии в продвижении того или иного брэнда: клиенты, по закупкам

1 определяемые как 3 и 4 (т. е. постоянные покупатели) при потенциале 1 и 2 (небольшие) дают нам стабильные «продажи сегодняшнего дня» — они способны, при необходимости, быстро, но ненадолго повысить показатели продаж (конец года, конец квартала), именно к ним следует увеличить частоту визитов к концу отчетного периода.

Продажи «завтрашнего дня» — это клиенты с потенциалом 3 и 4 (например, крупные центральные аптеки), но с показателем закупок 1 и 2 (т. е. закупающие эпизодически и мало) — к ним имеет смысл увеличить частоту визитов при запуске новых брэндов, ориентируясь на их закупки в будущем. В такой ситуации клиенты с показателем 1–1 вообще могут игнорироваться для высвобождения времени представителя для работы с более перспективными или часто закупающими клиентами. (Клиентов 1–1 еще называют «спящими собаками» — не будите без нужды спящую собаку!). В конце отчетного периода или при запуске новой продукции визиты к клиентам с показателями 1–1 совершаются только по их просьбе.

Таким образом, двойная классификация показывает — кто из клиентов более важен для Компании и на кого тратить больше времени и средств. По сравнению с широко применяемой системой классификации АВС, двойная классификация позволяет представителю более гибко реагировать на изменения рынка.

Содержание работы представителя Компании в розничной торговой точке можно определить следующими основными обязанностями: o визиты к руководству аптеки (коммерческий директор, зав. отделом и т. п.); o проведение обучающих семинаров для персонала магазина (например, по темам: «Мерчандайзинг», «Особенности розничной продажи», «Управление конфликтными ситуациями» и т. п.); o предоставление информации о планируемых Компанией рекламных акциях— сроках их проведения, идеологической составляющей; o проведение презентаций своей продукции персоналу розничной точки, участие в фарм-кружках, обеспечение сотрудников рекламными подарками и образцами; o доставка, размещение и контроль состояния рекламной продукции

Компании, своевременная его замена, проверка соблюдения принципов мерчандайзинга при выкладке товара в торговом зале, оформлении витрин и стеллажей; o контроль подготовки, проведения специальных акций — конкурсов по стимуляции o потребительского спроса, при необходимости — личное в них участие, мониторинг расходов и рекламных материалов для подобных мероприятий (спецодежды-халатов, подарков и т. п.).

Естественно, что многократно упомянутый «контроль» не должен носить характер надсмотра — сотрудники аптек весьма негативно относятся к представителям компаний, постоянно указывающим им на недостатки или же «учащим их работать».

При выполнении этой части своих обязанностей медицинскому представителю требуется немало такта и терпения — гораздо проще сказать что «все не так», чем терпеливо объяснять как исправить ситуацию, а главное — что это даст сотрудникам магазина. Наибольшее неприятие вызывают представители, не понимающие (или же просто не знающие) специфику работы данной торговой точки — например, требующие переставить свой товар на «более видное», с их точки зрения место и не понимающие, что это нарушит правила соблюдения торговой категории (нельзя располагать аспирин среди клизм). Не менее важно использование именно «аптечной» терминологии в общении с персоналом розничной точки: так, в аптеках нет «пациентов», а есть только «покупатели» или «посетители», абсолютное табу — называть аптеку «магазином», а первостольников — «продавцами»!

Особенно чувствительны к нетактичности именно работающие за прилавком аптеки люди — ведь это им представители мешают работать — бесполезно в час-пик при наличии очереди пытаться выяснить у продавца уход товара или же спрашивать — а почему она не предложила товар Компании? (акция «анонимный покупатель»).

Ответом будет грубость и жалоба своему руководству на то, что ей мешают работать.

При выявлении допущенных, с точки зрения медицинского представителя, промахов, желательно с максимально возможной доброжелательностью, спокойным тоном поговорить с продавцом, но тогда, когда рядом нет покупателей (или же руководства магазина) — объяснить, что исправление этого промаха не ваша личная прихоть, но требование вашей Компании (другими словами: «Я на вашей стороне, но я тоже на работе!»). В случае развития конфликта с продавцами — не повышая голоса объясните, что вы просто выполняете свою работу (без дальнейших комментариев).

С кем же работать медицинскому представителю Компании в розничной точке продаж? В планировании работы мы следуем той же «теории кнопок», как и при визите в стационар — представитель должен хорошо знать весь основной персонал аптеки, иметь о нем информацию и заносить ее в корпоративную и личную «карты визита» (т. н. «Call Card»).

Пройдя по аптеке, оценив ее интерьер и ассортимент, первый визит наносится непосредственно заведующей. Цели этого визита — те же, что и при посещении руководства стационара или филиала дистрибьютора: знакомство, представление себя и Компании, ознакомление с продукцией и условиями поставок (степень детализации зависит от персоны самой заведующей — насколько она лично принимает участие в формировании ассортимента и закупках). Основная цель — заручиться благожелательным отношением и согласием на встречи с сотрудниками ее аптеки.

Нередко этот визит носит чисто протокольный характер и является данью иерархическим отношениям, однако бывают и случаи, когда именно заведующая или коммерческий директор, в силу своего характера, решает все, даже самые мелкие вопросы работы своей аптеки. Поэтому возможность такого развития событий на первом визите нельзя исключать и следует заранее к нему готовиться — иметь не только сувениры, но и весь необходимый для совершения сделки набор документов (контракты, прайс-листы дистрибьюторов, образцы рекламной продукции и т. п.).

Далее в системе визитов следует посетить коммерческого директора этой розничной точки — именно с ним имеет смысл обсудить предлагаемые Компанией условия закупки и поставки товара, график и объемы рекламной поддержки в СМИ, ознакомить с видами дополнительного сервиса препаратов и планами по локальной стимуляции потребительского спроса (конкурсы, акции, дисконт и др.). Степень развития личных отношений с этим должностным лицом особенно важна, ибо именно через него в дальнейшем будут решаться большинство вопросов об увеличении закупок, получению информации по уходу товара и других оперативных мероприятиях.

Иногда встречи проходят в присутствии приглашенного заведующего специализированным отделом (например, отделом готовых лекарственных форм или же безрецептурным отделом). Мнение этого специалиста особенно ценно при составлении ассортиментной заявки — доводами для него служит правильно проведенная конверсия (описание характеристик препарата в привязке к возможности решения той или иной проблемы: спроса, сбыта и т. п.), демонстрация научной или статистической информации относительно предлагаемой продукции, опыте ее продаж в других розничных точках. Как руководитель отдела, этот специалист также особо заинтересован в повышении квалификации своих подчиненных, поэтому предложенная ему система обучения и консультирования персонала будет иметь весомое значение. Поскольку именно в его отделе будет продаваться препарат

Компании, то необходимо продемонстрировать образцы, рекламную продукцию и график проведения рекламных акций. На будущее стоит учесть, что от заведующего специализированным отделом в будущем будет исходить информация о том, что происходит с товаром в витринах этого магазина, претензии и жалобы — поэтому установленные личные позитивные отношения позволят нередко снять проблемы уже на начальных этапах их развития.

Нередко в аптеке присутствует специально выделенный для работы с представителями компаний-поставщиков провизор — беседа с ним будет значиться следующей в графике посещений данной торговой точки. Для этой встречи понадобится информация об основных свойствах препарата, показаниях к его назначению и основных отличиях от уже имеющихся в продаже аналогов. Следует учесть, что уровень клинической подготовки провизора существенно ниже такового практикующих врачей, поэтому уместна определенная популяризация изложения, особенно в области применяемой представителем терминологии. Те же требования относятся и к организуемой встрече-беседе с работниками первого стола (отдела рецептурных форм), например, при участии в проводимых в аптеках фармкружках.

Для этой категории клиентов более значимой будет именно потребительская информация: основные показания, режим дозирования и приема, возможные побочные эффекты и осложнения и, конечно, основные отличия от существующих аналогов.

Последнее особенно важно для объяснения на достаточно популярном уровне — это стоит сделать так, чтобы работник первого стола мог внятно донести эту информацию до покупателя (говорите на «языке покупателя»!). Отмечено, что в последние годы в нашей стране аптеки стали выполнять не только функции места продажи медикаментов, но и консультативные, а иногда и лечебные задачи. Это, в первую очередь, связано с неудовлетворительным уровнем сервиса в местных поликлиниках (длинные очереди, недостаточная квалификация врачебного персонала, загруженность участковых врачей), невозможностью получить медицинское обслуживание при отсутствии медицинского полиса или местной прописки. Получение гораздо более квалифицированной платной медицинской помощи далеко не всем по карману — именно поэтому работники аптек все чаще вынуждены давать консультации по методам терапии того или иного заболевания. К счастью, подавляющее большинство из них дает эти консультации только по выяснению ранее поставленного врачом диагноза или средств, ранее помогавших этому посетителю, а в серьезных случаях (гипертония, сердечные заболевания и т. п.) — рекомендует прежде обратиться к врачу. Помимо этого, аптекарям нередко приходится брать на себя и функции психолога — успокаивать и убеждать своих посетителей. Это является причиной того, что для медицинского представителя является особенно важным, чтобы работники аптеки четко представляли себе — когда именно следует рекомендовать тот или иной препарат Компании и, при необходимости, сопроводить свое объяснение фармакоэкономическим обоснованием (стоимость разовой покупки vs стоимости курса терапии). Это является исключительно важным в случае предложения дорогого современного препарата при наличии в продаже устаревших, но более дешевых аналогов или генериков — ведь именно «первостольник» является тем последним звеном в цепи от производителя препарата до его конечного потребителя, и от его отношения к этому препарату в 38 % случаев зависит выбор покупателем того или иного брэнда. Беседу с провизорами и фармацевтами рекомендуется сопровождать обязательной демонстраций образцов препарата и средств для его применения (ингаляторы, аппликаторы), а также средствами визуальной рекламы, следует серьезно и внимательно отнестись к высказанным ими замечаниям — как с целью демонстрации уважения, так и для дальнейшей передачи в отдел маркетинга

Компании. Построение позитивных отношений с этими сотрудниками розничной точки особенно важно,т. к. эти люди будут (или не будут) рекомендовать препарат к покупке, давать сведения о популярности товара, претензиях к нему, услышанных от покупателей, а также являться участниками проводимых Компанией акций по стимуляции потребительского спроса. Такую же информацию следует предоставить фарминформатору (при его наличии). Завоевание доверия и уважения со стороны персонала розничной точки продаж позволит получить добровольных и бесплатных помощников в продвижении товара Компании, «солдат на посту», которые будут сообщать о действиях и новинках конкурентов, возникающих проблемах и прочем, имеющим важное значение при оценке результатов деятельности Компании.

Итак, каковы же ожидаемые потребности клиентов при работе с розничной точкой продаж?

Прежде всего — это гарантия спроса на предлагаемые брэнды для получения и/или увеличения прибыли. Эта потребность удовлетворяется репутацией самой Компании, степенью известности, «раскрученности» ее брэндов, предоставлением рекламной продукции, рекламой в СМИ и другим участием в маркетинговых расходах — для этого особенно важна информация о работе среди потребителей (реклама в СМИ) и врачей близлежащих ЛПУ: предоставление графика проведения рекламных компаний на радио и в прессе, сообщения о проводимых среди врачей конференциях, круглых столах и презентациях, демонстрация приказов и рекомендаций по применению препаратов, льготных списках. Третьей потребностью розничной точки является гарантия стимуляции потребительского спроса на закупленный товар — т. е. гарантия сбыта — аргументом будет являться программа и график проведения рекламных акций (дисконтов, сезонных скидок, раздачи подарков, продаж по системе «два за цену одного», работы представителей Компании в качестве консультантов в торговом зале).

Помимо трех основных потребностей, желательно озвучить еще и условия, кардинально важные для покупки препаратов Компании — это удобство хранения товара и длительный срок применения (неохотно закупаются препараты в стеклянной таре, крупногабаритные упаковки — место на полках! с истекающим сроком хранения). Еще одним важным условием является постоянное наличие препаратов у национальных и местных дистрибьюторов (гарантия от возникновения дефектуры).

Естественно, что во время одного визита невозможно решить все стоящие перед представителем задачи, поэтому целями повторных визитов в розничную точку продаж можно определить следующее:

— выявление движения препарата, его уход за определенный промежуток времени, выяснение причин жалоб и претензий со стороны покупателей и персонала аптеки.

Сюда же можно отнести и своевременную стимуляцию руководства аптеки к закупке следующей партии товара при значительном расходе во избежание «провала» в продажах;

— наблюдение за конкурентами: уровень розничных цен на конкурентные препараты, смысл и содержание проводимых ими доводов и преимуществ, оценка и сбор (по возможности) образцов их рекламной продукции, выяснение мнения персонала об уровне сбыта товара конкурентов;

— предоставление свежей информации о работе с поликлиниками и другими ЛПУ;

— контроль или участие в проведении рекламных акций и целевых программ

Компании;

— организация и проведение конкурсов среди розничных точек продаж.

Работа в розничной сети предъявляет к медицинскому представителю Компании определенные требования. По результатам опросов, проведенных среди работников аптек, их основные претензии к компаниям-производителям заключаются в следующем:

— хаотичные и бессистемные посещения аптек медицинскими представителями без предварительной договоренности;

— некорректное и несогласованное с руководством размещение рекламы в торговых залах, на окнах, дверях и стенах;

— слабый контроль за работой представителей со стороны их менеджеров;

— отвлечение работников расспросами о движении товара в неподходящее время и без вызова директора или представителя администрации;

— распределение поощрений среди сотрудников без согласования с администрацией торговой точки;

— излишняя настойчивость в пожеланиях размещения их рекламной продукции в приоритетном порядке;

— неподготовленность в требовании отчетов о продажах — только единицы имеют заранее заготовленные листы с перечнем товаров и указанием периода продаж;

— проведение многоэтапных, многомесячных конкурсов;

— унизительные подачки за проданный товар (пакетики сушенного укропа, гигиенические прокладки и т. п.);

— способы проведения конкурса «анонимный покупатель». — промоушн-акции, (за редким исключением) не отвечающие принципам, по которым работают эти розничные точки — начиная с внешнего вида представителей и заканчивая их некомпетентностью.

Подобные претензии к ряду представителей компаний-поставщиков приводят к формированию негативного отношения ко всем медицинским представителям и чрезвычайно затрудняют, в первую очередь удлиняя время достижения позитивных взаимоотношений, работу сотрудника Компании. В связи с этим небесполезно будет определить правила проведения некоторых специальных мероприятий, запланированных для работы в торговых точках. Прежде всего, желательно заменить вышеупомянутые нерегулярные посещения плановым проведением встреч-семинаров с презентацией продукции Компании: такие семинары оцениваются персоналом магазинов как наиболее интересный и полезный способ получения новой информации, они воспринимаются как гораздо более оптимальный способ информирования по сравнению с часто практикуемой простой раздачей представителем своей рекламной продукции, разговоры «на ходу» во время работы сотрудников магазина.

Оптимальное время для проведения подобных семинаров-презентаций — это период дневной пересменки, длительность — 20–30 минут, работа — групповая. Требования к предоставляемой информации таковы:

— полнота и всесторонность сведений, основные отличия от конкурентов, противопоказания и недостатки (sic!);

— четкость и профессионализм изложения;

— честность и подтверждаемая достоверность сведений;

— предоставление информации «на языке клиента» — покупателя;

— использование визуальной поддержки, сравнительных графиков и схем;

— демонстрация самого продукта.

В свою очередь, опрошенные представители администрации аптек добавили, что в качестве посещающих их представителей компаний-поставщиков и производителей они хотели бы видеть людей с медицинским/фармацевтическим образованием, способных понять и внятно объяснить специальные медицинские аспекты применения их продукции. Таким же обязательным требованием с их стороны является наличие профессионализма представителя в плане коммерции и коммуникации: умение расположить к себе собеседников, владение навыками продаж и проведения презентаций, способность вести дискуссию и тактично убеждать в своей правоте, личное человеческое обаяние (т. е. профессиональное владение навыками межличностной коммуникации).

Хотелось бы добавить еще несколько практических рекомендаций по организации встреч медицинского представителя Компании с персоналом розничной точки: весьма несложно и недорого организовать чаепитие с принесенным тортом или печеньем в обеденный перерыв — именно во время подобного общения людей и возникают личные, человеческие отношения. Приносить и вручать на подобных встречах или же семинарах необязывающие подарки-сувениры: рекламируемые препараты (если они не относятся к категории «серьезных»), мелкие канцелярские изделия с логотипом Компании (ручки, блокноты, календари), небольшие мягкие игрушки (т. н. «вупики»). Продолжают пользоваться неизменной популярностью и халаты из качественного материала с не очень крупным логотипом (хотя в ряде регионов с 2006 года действуют ограничения на подобный вид промоции).

Одной из упомянутых выше задач представителя Компании в работе с аптеками является доставка, размещение и контроль за состоянием рекламной продукции — т. н. средств POS («пи-о-эс») — профессиональной аббревиатуры английского Point of Sale

(«место продажи»): плакатов, воблеров, лифлетхолдеров и т. п., размещаемых в местах продажи товара. Проведенные среди администрации и персонала розничных торговых точек опросы показали, что наибольшей популярностью пользуются рекламные изделия яркие и красочные (Центрум, Витрум, Биттнер); оригинальные, нестандартные (Новопассит — тест на определение состояния, размещенный на плакате, Нео-Ангин — мигающие лампочки, Телфаст — мерцающая надпись вокруг земного шара, Бромгексин — «переливающаяся вода», Маалокс, Сибедин — дракончик и жираф). Также ценятся листовки-лифлеты с информацией о препарате с указанием телефонов «горячих линий» специалистов (Орунгал, Маалокс, Виагра) и карманные календарики. В то же время аптеки отказываются принимать (или же делают это с большой неохотой) слишком громоздкие POS — штендеры (напольные

раскладные конструкции), мобайлы (крепящиеся к потолку конструкции — Upsa), а также материалы, портящие интерьер и вызывающие неудобства при их замене (наклейки-стикеры). Проведенный в 2006 году опрос мнения покупателей аптек показал, что значимым для выбора препарата способом рекламы POS материалы оценили 87 %, а удобную выкладку препаратов — 67 % опрошенных (КОМКОН, 2006).

Одной из важнейших задач представителя в торговой точке является обеспечение наличия и постоянное пополнение ассортимента продукцией К омпании, т. е. влияние на формирование ассортимента аптеки. Выполнение этой задачи требует знания механизма формирования этого ассортимента и факторов, оказывающих влияние при его составлении. С одной стороны, работники розничной торговой точки заинтересованы в расширении своего ассортимента, а с другой — они ограничены риском того, что данный товар не будет реализован. При закупке товара работники аптечной сети обычно применяют три основных метода:

— общий заказ (формируется на основе сведений об уходе товара, частоте обращений за данными препаратами, известностью брэнда и т. п.);

— индивидуальный заказ: обычно для дорогостоящих препаратов делается под конкретного покупателя или же акцию (программу);

— использование частичной предоплаты в случае получения требования на дорогостоящий или эксклюзивный (непрофильный) препарат.

Применение того или иного вида закупки, а также его размера может определяться следующими факторами:

* количество поступивших запросов на конкретный брэнд (не менее 3–4);

* стоимость брэнда (чем дороже препарат — тем больше необходимо обращений со стороны покупателей для его заказа аптекой);

* срок годности (чем он меньше — тем меньше шансов, что препарат будет заказан); категория лекарственного средства (для безрецептурных препаратов обычно достаточно и одного запроса, для специфических требуется 3 и более);

* известность («раскрученность») брэнда;

* наличие рекламной поддержки со стороны компании-производителя или дистрибьютора;

* наличие позитивной информации об эффективности препарата, поступающей к работникам аптеки со стороны потребителей;

* наличие информации о препарате и компании-производителе в справочной литературе (Видаль и т. п.).

Следующей задачей медицинского представителя будет являться контроль над проведением и участие в проводимых Компанией акциях-конкурсах для стимуляции сбыта на производимую продукцию. Виды и формы их весьма разнообразны, однако общими рекомендациями, по данным опроса покупателей и персонала, является следующее:

— конкурсы не должны быть долгосрочными и многоэтапными;

— при проведении акции в аптеках гораздо лучше воспринимаются призы из нелекарственной сферы, а именно: средства личной гигиены (зубная паста, щетка), косметологические средства, мягкие игрушки или минеральная вода);

— продажа препарата в специально выделенных под конкурс местах (дисплей) вне общей очереди;

— привлечение консультантов оценивается как весьма эффективное средство продвижения;

— обслуживание покупателей рекламируемого препарата без очереди (но только при договоренности с персоналом аптеки!).

Довольно распространенная форма проведения акции «третья упаковка-бесплатно», при всей своей рациональной привлекательности, не всегда является успешной.

Причины этого в том, что иногда у покупателей просто нет необходимости в таком количестве данного лекарственного средства, а также иногда посетитель аптеки может рассматривать подобное предложение как попытку «спихнуть» залежалый товар.

Особенно успешной эта акция может быть в случае рекламирования препарата, рекомендованный курс лечения которым составляет именно эти 3 упаковки (антигистаминные средства), при этом информация об этом должна находиться на видном месте или же предоставляться работающим в зале консультантом.

В заключение этого раздела, посвященного визитам к клиентам различного уровня, хочется отметить, что эффективная, регулярная и правильно организованная работа с ними является дорогой, ведущей к успеху и победе.

Несомненно, что правильность направления этой дороги обеспечивает наличие плана работы с ключевыми клиентами и перспективами. Поэтому после того как была собрана информация и произведен анализ выбранного сегмента рынка, на котором работает Компания, сделаны первичные и последующие визиты и, наконец, клиент был отобран и признан «ключевым», необходимо составить подробную схему планируемой с ним работы. Эта схема или «план работы с ключевым клиентом» является корпоративной формой отчетности и может выглядеть по-разному, однако он должен включать в себя нижеследующие обязательные элементы:

1. Общая информация: название компании, ее адрес, реквизиты и контактные телефоны/факс/E-mail;

— объем продаж в прошлом (за квартал/ за год и т. п.);

— планируемые объемы продаж на предстоящий период (квартал/год);

— план визитов (с учетом главных и второстепенных целей расписать даты и задачи для ближайших трех визитов).

2. Финансовые аспекты:

— приемлемый уровень цен для данного клиента;

— уровень и система предоставляемых ему скидок и льгот;

— система оплаты;

— расходы на маркетинг со стороны Компании (стоимость акций, POS и т. п.);

— «возможность товарных скидок (предоставления товара на сумму скидки или т. н. free-goods).

Особенно стоит отметить необходимость согласования всех вышеперечисленных финансовых аспектов с коммерческим отделом Компании.

3. Организация закупок:

— кто является основным поставщиком для данного клиента? — частота поставок товара Компании (ежеквартально/ежемесячно/револьверные поставки);

— условия оплаты;

— ФИО, должность и контактные телефоны людей, принимающих решения;

— ФИО, должность и контактные телефоны людей, готовящих (визирующих) документы;

— дата ближайшей предстоящей закупки.

В зависимости от рода деятельности Компании, подобный план может (и должен) включать в себя и другие, более подробные подпункты, учитывающие специфику работы, однако основные информационные параметры такого плана остаются неизменными.

Важнейшими требованиями при составлении плана работы с КК являются следующие:

— информация о клиенте должна быть полной, т. е. включать в себя все необходимые сведения, позволяющие в любой момент подтвердить присвоенный ему статус КК;

— информация о клиенте должна быть точной и постоянно обновляться. Нередки случаи, когда из-за происшедшей в компании-клиенте реструктуризации она становится на определенный срок мало дееспособной и требует пересмотра своего статуса — если этого не сделать, то прибыль резко снижается, а риски существенно повышаются;

— вся информация должна быть разборчивой: желательно иметь корпоративно утвержденные и стандартные «карты клиента», где вся собранная информация унифицирована так, чтобы, при необходимости, ей мог воспользоваться любой другой сотрудник Компании;

— все поставленные в план работы контакты с КК должны преследовать определенные цели;

— эти цели должны быть «умными» — SMART;

— составленный план необходим для целесообразного использования ресурсов

Компании, поэтому необходимо отмечать в нем все предложенные КК льготы, подарки и преференции, а также указать средства или материалы, необходимые для работы.

Таким образом, суммируя описанное выше, можно заключить, что количественный анализ работы с ключевыми клиентами включает в себя шесть основных шагов:

1. Выбор КК (по принципу ди Паретто);

2. Определение приоритетных направлений его развития (составление индекса стратегического развития клиента);

3. Анализ отношений с КК;

4. Определение стратегии развития КК;

5. Определение тактики развития КК (план действий и бюджет);

6. Постановка дальнейших целей по росту и развитию КК.

Во второй части руководства, посвященной работе с КК, мы рассмотрим т. н. качественный анализ работы с ключевым клиентом, элементы конструктивного планирования этой работы и, что весьма важно, критерии определения уровня и качества желаемых партнерских отношений с ним.

Глава 8. РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ
(качественный анализ)

Как уже было упомянуто выше, для работы с КК необходимо проведение не только количественного анализа — т. е. анализа, основанного на объемах закупок, поставленных целях по выполнению плана продаж и прочих показателях, определяемых в цифрах, но и более тонкого и сложного для определения качественного — т. е. поиска параметров, определяющих такие сложные для измерения материи, как сфера межличностных отношений и уровень достигнутого партнерства. Именно поэтому для проведения подобного качественного анализа мы должны совершенно четко дать себе ответы на следующие вопросы:

1. Кто для меня является «ключевым клиентом»?

Ответ на этот вопрос зависит, прежде всего, от должностного положения сотрудника

Компании: для медицинского представителя негоспитального отдела фармацевтической компании ключевым клиентом может быть и врач, обеспечивающий в данном ЛПУ значительную и стабильную выписку приоритетных для Компании препаратов или же аптека, лояльная Компании и постоянно закупающая и продающая те же приоритетные препараты. Для сотрудника коммерческого отдела

Компании ключевой клиент — это компания (дистрибьютор), наиболее оптимально обеспечивающая спрос товара на определенной территории или же стационар, где осуществляются стабильные и количественно значимые закупки препарата на приоритетной основе в отношении конкурентов. Гораздо более сложным является определение ключевого клиента для сотрудников отдела маркетинга, т. к. зачастую их клиент (называемый Opinion Leader-OL, т. е. человек, способный повлиять на отношение окружающих к определенной продукции Компании) сам не является покупателем и применение к нему количественного принципа ди Паретто невозможно (такими OL для фармацевтических компаний являются как местные ведущие специалисты и научные сотрудники, так и ключевые администраторы ЛПУ или же местных отделов здравоохранения). Поэтому для данной категории клиентов гораздо более приемлем именно качественный анализ имеющихся в данный момент взаимоотношений.

2. Каковы для меня преимущества работы с ними?

Ответ на этот вопрос обычно не вызывает затруднений: преимуществом для любого сотрудника Компании, прежде всего, является выполнение и перевыполнение установленного руководством плана продаж препаратов с наименьшими временными и финансовыми затратами (т. е. с наибольшей прибылью). Естественно, что даже физически гораздо легче выполнить этот план, работая с несколькими лояльным

Компании клиентами, способными стабильно делать количественно значимые закупки, чем с большим количеством потенциальных, но мелких, покупателей.

3. В чем перспектива для моего бизнеса при работе с ключевым клиентом?

Перспектива — это стабильный рост продаж и прибыли, с помощью чего возможен захват большей доли имеющегося рынка за счет конкурентов. Также не стоит забывать о таком немаловажном факторе, как позитивная деловая репутация Компании в глазах клиентов. Исходя их качественного анализа, главной задачей Компании в работе с клиентом является не только стать его основным поставщиком товара, но и его взаимозависимым партнером, что невозможно достигнуть без обоюдного доверия.

4. Что данный ключевой клиент хочет от нас?

Помимо основных потребностей различных клиентов (дистибьюторов, розницы, врачей), подробно описанных выше, следует еще раз упомянуть о взаимном доверии, которое достигается, прежде всего, точным выполнением взятых на себя обязательств.

Не стоит забывать, что даже в США, в стране с развитой деловой этикой, крупные компании ежегодно теряют до 30 % своих клиентов именно из-за неудовлетворительного сервиса. Поэтому соблюдение описанного выше принципа «24 х 2» (если выполнил обещанное за 24 часа — получишь высокую оценку клиента, если за 2 недели — удовлетворительную, если не выполняешь обещанного более чем 2 недели — это оскорбительно для клиента) является непременным требованием для сотрудника Компании со стороны любого, а тем более ключевого, клиента.

5. Какими навыками необходимо владеть для успешной работы с ключевыми клиентами?

— Навыками профессиональных продаж — это поможет как грамотно спланировать цели визита, оценить реальные нужды каждого конкретного клиента, так и выбрать оптимальный способ презентации своего препарата или услуги (конверсия), привести убедительные для данной категории клиента доказательства (квотация), получить желаемые обязательства с его стороны (закрытие);

— Навыками коммуникации и ведения переговоров: немаловажное значение имеет как соблюдение общих правил общения, так и владение техниками предоставления уступок и заключения конечных договоренностей;

— Навыками управления людьми — нередко для выполнения обязательств перед клиентом возникает необходимость работы в команде как с другими сотрудниками

Компании (проведение конференций и симпозиумов), так и с персоналом клиента (совместная работа на выставках, проведение акций в точках розничных продаж);

— Навыками лоббирования и анализа — они необходимы для правильной оценки ситуации как на локальном рынке в целом, так и в компании самого клиента. Четкое представление о реальной ситуации внутри этой компании или в определенном ЛПУ (кто на самом деле принимает решения, какова стабильность положения того или иного чиновника, как проходят документы и по каким инстанциям и т. п.) позволяет своевременно начинать работу именно с необходимым в данной ситуации человеком;

— Коммерческими навыками — в данном случае подразумевается владение информацией об условиях продаж и скидок, ценовой политике Компании, способе и времени поставок товара и т. п.;

— Тактичностью и дипломатичностью: особенно важным для поддержания высокой репутации Компании является соблюдение ее сотрудниками правил делового этикета (в первую очередь — правил ношения делового костюма), а также способностью чувствовать ситуацию в общении с клиентом, не быть назойливым и бестактным. К сожалению, в отличие от всех перечисленных выше навыков именно тактичности невозможно научиться во время тренингов и поэтому это качество сотрудника является особенно ценным в работе как внутри самой Компании, так и с ее клиентурой.

Переходя непосредственно к критериям качественного анализа клиента, хотелось бы отметить определенную субъективность подобной оценки (зависящую от стажа и опыта работы медицинского представителя, типа бизнеса (Rx, OTC и т. п.) — в противоположность анализу количественному. Тем не менее, рядом исследователей были предложены определенные параметры, используя которые, мы можем составить для себя представление о значимости того или иного клиента. В основе одного из таких методов лежит степень оценки привлекательности клиента для Компании, а также оценка позиции Компании в бизнесе данного клиента. При применении этого метода проводится балльная оценка (0,1,2 балла) определенных значимых факторов как предложено ниже.

Факторы, определяющие привлекательность клиента

Факторы оценки Баллы

0 1 2

Объем общих продаж клиента Х

Возможность дальнейшего развития Х

Потенциал в отношении будущих закупок Х

Финансовая стабильность Х

Стремление к инновациям Х

Репутация на рынке Х

Степень централизации управления Х

Наличие структур в регионах Х

ИТОГО: 13 баллов

Согласно данной методике, клиент считается привлекательным для Компании при сумме от 12 баллов (включительно) и выше. Помимо привлекательности клиента нам необходимо определить и позицию самой Компании в бизнесе этого клиента. Принцип определения тот же — проводится оценка по балльной системе.

Факторы, определяющие позицию Компании в бизнесе клиента

Факторы оценки Баллы

0 1 2

Сравнительная доля Компании в бизнесе клиента Х

Техническая оснащенность Компании (машины, РС) Х

Отношения с руководством и персоналом клиента Х

Степень активности конкурентов Компании в данном регионе Х

Стремление самой Компании к инновациям Х

Доступность персонала клиента для контакта Х

Длительность отношений с этим клиентом Х

Степень выгодности сотрудничества для клиента Х

ИТОГО: 12 баллов

Исходя из экспертных рекомендаций, позиция Компании в бизнесе клиента считается удачной при сумме балов от 8 и выше. Рассмотренный в таблицах пример показывает довольно высокую привлекательность клиента и, несомненно, удачную позицию

Компании в бизнесе данного клиента.

При использовании подобного метода оценки следует помнить, что:

Не требуется 100 % точности данных;

Клиент считается привлекательным при сумме баллов от 12 и выше;

Позиция Компании сильна при сумме баллов от 8 и выше;

Необходимо производить переоценку этих параметров не реже 1 раза в 2 года:

При отсутствии достоверных данных следует применять наиболее оптимистичные прогнозы;

Необходимо избегать дублирования сходных факторов оценки.

Определение позиции, в первую очередь, необходимо нам для разработки стратегии развития данного клиента, для того, чтобы понять — а что же делать с ним дальше? С этой целью применяется т. н. «бельгийская модель» анализа позиции. Ее суть — применение определенного матрикса (алгоритма) действий в различных ситуациях.

Бельгийская модель универсальна для любого вида коммерческой деятельности и представляет собой таблицу, показанную ниже.

Анализ позиции и стратегии развития КК (1 этап)

Позиция Компании Привлекательность клиента

Высокая Средняя Низкая

(14–16 баллов) (12–13 баллов) (менее 12 баллов)

Сильная (14–16 баллов)

Средняя (8-13 баллов)

Слабая (менее 8 баллов)

Определив положение, которое занимает Компания по отношению к желаемому клиенту, мы можем определить пути стратегического развития нашего сотрудничества, экстраполировав это положение в рекомендуемый матрикс.

Анализ позиции и стратегии развития КК (2 этап)

Позиция Компании Привлекательность клиента

Высокая Средняя Низкая

Сильная инвестиции инвестиции поддержка/защита

Средняя инвестиции поддержка защита/делегирование (атака) (защита)

Слабая инвестиции оптимизация капитуляция или делегирование отношений или (уход) уход

Ниже излагагается объяснение терминов, применяемых в демонстрируемой таблице.

* Инвестиции /атака — означают финансовые влияния в бизнес клиента как в виде прямых вложений, так и предоставление ему условий наибольшего благоприятствования в закупках товара Компании (длительная отсрочка платежей, значимые финансовые и товарные скидки). Также под инвестициями подразумевается и частичное покрытие расходов на маркетинг продукции, привлечение части рабочего времени персонала Компании для использования в интересах клиента (участие в акциях по стимуляции розничных продаж, обучение персонала клиента и т. п.).

* Поддержка / защита — данная стратегия предусматривает возможность помощи клиенту со стороны Компании в решении возникающих у него проблем, юридической или иной защиты как совместных проектов, так и бизнеса клиента в целом (например, обеспечение юридической поддержки при обращении клиента в суд с иском о продаже фальсификатов). В рамках этой стратегии возможно частичное перераспределение рабочего времени персонала Компании в пользу данного клиента, но в виде разовых акций, не требующих масштабных инвестиций. Подобный образ действий является промежуточным звеном между решением об инвестициях в клиента и принятием решения об отказе от его услуг. Рано или поздно по клиенту, находящемуся в этой промежуточной позиции, должно быть принято кардинальное решение о вложении денег и времени — именно поэтому необходимо особенное внимание при выборе стратегии поддержки/защиты — следует регулярно проводить повторный анализ позиции КК.

* Делегирование/уход — данная стратегия применяется при очевидной невыгодности полномасштабного и затратного сотрудничества при слабой привлекательности клиента и слабой позиции Компании. Компания делегирует такому клиенту полномочия по самостоятельному продвижению своей продукции на тех или иных рынках (соответственно, все маркетинговые и административные расходы возлагаются на клиента) — т. н. аутсорсинг. При уходе интенсивность контактов минимальна или же постепенно сводится к нулю. Все совместные проекты замораживаются, дальнейшие финансовые и временные инвестиции не предусмотрены. Для выбора подобной стратегии работы с клиентом необходимо иметь серьезные объективные основания и доказательства своей правоты, ибо, бросив однажды партнера, в будущем мы вряд ли сможем рассчитывать на интерес с его стороны. Тем не менее, как следовало из изложенного выше, каждый, даже самый привлекательный и надежный партнер проходит определенные фазы своего жизненного цикла и, следовательно, рано или поздно «от него запахнет землей». Правильный анализ этого жизненного цикла клиента позволит иметь дополнительные аргументы при выборе той или иной стратегии работы (в том числе и при уходе).

Таким образом, суммируя возможные стратегии при анализе позиции, их можно обобщить в нижеприведенный матрикс (алгоритм) применения.

— Развивать стратегическое партнерство;

— Атаковать конкурентов;

— Повышать свою долю в бизнесе клиента;

— Улучшать сервис для клиента;

— Укреплять контакты;

— Проявлять проавтивность действий

Вводить прямой маркетинг;

Снижать интенсивность контактов;

Произвести смену дистрибьютора;

Снижать затраты на сервис клиента;

Минимизировать все затраты;

Проявлять реактивность действий

Из изображенного следует, что развивающие (затратные) стратегии мы применяем в случае оценки позиции Компании (ПК) как «сильная» и «средняя» при высокой и средней привлекательности клиента. Сущность развития стратегического партнерства состоит в создании взаимовыгодных и взаимозависимых конструктивных отношений, которые могут проявляться в работе совместных проектных команд (совместное продвижение препарата компанией-производителем и дистрибьютором), проведении совместного долгосрочного планирования, произведения инвестиций в клиента (например, предоставление части рабочего времени представителей Компании для работы в интересах дистрибьютора или аптеки-партнера: распространение представителями информации (лифлетов, прайс-листов и т. п.) о партнере, о проводимых им акциях; покупка оборудования для совместного производства (например, станков для блистирования препаратов Компании на производственных площадях клиента); предоставление информационного (компьютеры) и другого оборудования за счет

Компании). Одновременно с этим проводится атака на конкурентов Компании — компании-партнеру предоставляются дополнительные скидки и льготы с целью увеличения доли Компании в бизнесе клиента и получения статуса основного поставщика данной продукции или данного класса препаратов. Вне фармацевтического бизнеса существует также механизм предоставления т. н. «франшизы» (franchise) — предоставление Компанией оборудования, торговой марки, маркетинговой поддержки и обучения персонала партнера на определенных эксклюзивных условиях (например, сеть ресторанов McDonalds, Bitburger и т. п.). Тем не менее, в последний год этот механизм начинает применяться и при создании аптечных сетей (например, предоставление франшизы аптечной сетью Протека — «Ригла»). Одновременно с этим необходимо производить улучшение сервиса для данного клиента — предоставление свежей научной и рекламной информации, проведение обучения персонала клиента за счет Компании (например, проведение обучающих семинаров для персонала по продукции Компании, навыкам розничной продажи, мерчандайзингу, управлению персоналом и т. п.). В ряде случаев, для улучшения сервиса, можно и нужно предложить то, чего не могут предоставить конкуренты Компании — примером этого служит имевшая место в Москве ситуация, при которой все дистрибьюторы производили доставку препаратов в аптеки своим транспортом в течение всей недели за исключением субботы — в этот день аптеки были вынуждены использовать свои транспортные средства, а это было для них неудобно и невыгодно. Следует также упомянуть, что уровень цен и скидок для розничных точек продажи медикаментов в тот момент на рынке был примерно одинаков. Подобная ситуация паритета среди дистрибьюторов сохранялась до тех пор, пока одна из компаний не объявила о предоставлении бесплатной субботней доставки своим контрпартнерам — это сразу же привело к переделу рынка за счет ухода аптек к этой компании-новатору.

Именно использование этой эксклюзивной на тот момент услуги позволило предложившей данную услугу компании-дистрибьютеру существенно повысить свою долю в бизнесе партнеров. Этот эксклюзив называется USP (unique selling point — уникальное свойство товара или услуги) — цель его применения: сделать товар Компании более привлекательным и узнаваемым для ее целевого рынка, обеспечить его т. н. «добавленной стоимостью» (дополнительной привлекательностью) по сравнению с конкурентами.

Не секрет, что одной из особенностей ведения бизнеса на постсоветском пространстве является сильное влияние личных отношений — т. н. связей. В условиях нестабильных правил игры на рынке именно этот фактор зачастую определяет степень привлекательности Компании или же дистрибьютора — люди предпочитают иметь дело с партнерами, которых они знают лично и которым доверяют. Следовательно, улучшение и укрепление взаимоотношений (в том числе и персональных) между партнерами является одним из стратегических направлений в развитии ключевого клиента или же ключевой перспективы. Тактической же реализацией этого может служить проведение совместных деловых и рекреационных мероприятий с участием как высшего руководства компанииклиента, так и всего персонала этой компании (например — совместная поездка на теплоходе, в программу которой входит как проведение семинара по продукции

Компании, так и организация отдыха: шашлыков, викторин с призами и т. п.). Немалое значение имеет и организация менее бюджетоемких мероприятий: совместное чаепитие с тортом после фармкружка в аптеке или отделении стационара, предоставление бесплатных билетов для посещения концерта совместно с представителем Компании и другие подобные действия, стоящие недорого, но позволяющие обеспечить простое человеческое общение персонала Компании со своими партнерами. В качестве рекомендации по проведению таких мероприятий хотелось бы отметить следующее: если вы планируете совместное с руководством компании-партнера посещение ресторана, то приглашать на него желательно только людей, находящихся на одной иерархической ступени (занимающих одинаковую позицию) — это позволит последним чувствовать себя менее скованно и обсуждать более широкий спектр вопросов, чем в присутствии своих подчиненных. Необходимыми и обязательными условиями для укрепления контактов с

КК или КП являются следующие.

— Постоянство. Люди крайне негативно относятся к заявленным и не выполненным обещаниям. При разработке совместных действий партнеры ожидают друг от друга точного и постоянного выполнения взятых на себя обязательств. Вряд ли можно рассчитывать на надежное партнерство в случае, когда Компания поработав какое-то время с клиентом, вдруг переметнется к его конкурентам, а спустя некоторое время опять предложит ему свои услуги. Ветреность не поощряется ни в личной жизни, ни в деловых отношениях — она создает ощущение нестабильности и неуверенности в партнерах, что является гарантированным способом самоубийства для Компании;

— Конструктивность и взаимовыгодность. Естественным для продавца является желание продать подороже, а для покупателя — купить подешевле. Бизнес есть бизнес, и поэтому каждый из партнеров хочет создать отношения, которые обеспечивали бы ему свою долю прибыли. Недопустимо, когда один из партнеров (чаще — дистрибьютор) начинает постоянно требовать все новых и новых уступок и заранее не оговоренных скидок, т. е. применяет шантаж. Конечно, самая лучшая на свете работа — это должность

Деда Мороза, которого все любят и ждут, т. к. он постоянно безвозмездно раздает подарки. Однако медицинский представитель Компании не является сотрудником благотворительного фонда и его зарплата (страховка, машина, премия) зависит от размера прибыли, которую приносит Компании его деятельность. Также следует учитывать, что среди бизнесменов имеется определенный процент т. н. «ценовымогателей» — людей, которые постоянно просят снизить для них цены (зачастую они делают это «на всякий случай — а вдруг удастся?») — это просто черта их натуры. Представитель Компании, работающий с таким клиентом, не должен поддаваться на постоянные просьбы о дополнительных преференциях — иначе рано или поздно потеряется смысл сотрудничества с этим клиентом — т. е. получение прибыли. Все уступки надо продавать!

В ответ на просьбу о дополнительном снижении цены следует выяснить — что Компания получит взамен и торговаться (попросить сделать оплату сразу за полгода, предоставить дополнительные витринные пространства для продукции Компании, включить в номенклатуру заказа неходовые или рискованные позиции (например, только что появившийся и еще «нераскрученный» препарат). Только соблюдение принципа «ты-мне, я-тебе» сделает сотрудничество взаимовыгодным и конструктивным.

— Конфиденциальность. Следует помнить, что в условиях современной выраженной конкурентной борьбы каждая удачная стратегическая или тактическая находка немедленно будет копироваться вашими противниками. Это относится не только к удачным экземплярам визуальной поддержки (т. н. POS), но и к условиям и способам продажи и продвижения продукции Компании. Рано или поздно все тайное становится явным, но чем дольше ваше USP будет тайным, чем больше вы сможете использовать свое найденное конкурентное преимущество — тем больше будет полученная Компанией прибыль и выше ее репутация. Как бы ни хотелось поделиться с окружающими своими успехами — следует помнить о коммерческой тайне. Другой важной причиной соблюдения конфиденциальности отношений между Компанией и ее клиентами (особенно это относится к т. н. Opinion Leaders (OL) — персоналиям, которые в силу своего служебного положения или же личного авторитета способны пролоббировать интересы

Компании) является нежелание подавляющего их большинства демонстрировать свою ангажированность или прослыть «продажными» среди своих коллег. Поэтому любая, не только коммерческая информация (условия договоров, контрактов), но и личная информация, полученная от собеседников во время как формальных, так и неформальных встреч, должна быть «тайной за семью печатями» для всех окружающих, включая и персонал Компании, в силу своих служебных обязанностей не вовлеченный в работу

/общение с этим контингентом клиентуры.

Только при условии, что все сказанное в беседе клиента (или же OL) с представителем

Компании останется строго между ними, первые будут чувствовать себя комфортно и безопасно — что и является базисом для дальнейших плодотворных контактов.

Упомянутая выше проактивность действий в развитии стратегического партнерства подразумевает постоянный анализ складывающихся с клиентом отношений и ситуации на рынке, когда возможные осложнения заранее предусматриваются и определяется способ реагирования на них. Это можно проиллюстрировать ситуацией, когда в работе представителя с клиентурой постоянно возникает один и тот же вопрос: например, об оптической (видимой) высокой стоимости товара. Профессионально работающий сотрудник Компании заранее подготовит экономическое обоснование, в котором будет показана высокая стоимостная эффективность своего товара vs конкурентов (например, демонстрация сокращения времени пребывания пациента в стационаре при применении более дорогого, но зато и более эффективного препарата), и предоставит его, не дожидаясь возражений со стороны клиента, с которым ведет переговоры. Другим примером может служить заранее подготовленный график проведения рекламных компаний в поддержку товара Компании (список СМИ, даты проведения и т. п.), который может быть продемонстрирован во время переговоров, не дожидаясь соответствующего вопроса контрпартнера — это же гарантия спроса! Постоянный сбор и анализ любой информации (а ненужной информации в бизнесе не бывает) и позволяет действовать проактивно, тем самым не только повышая безопасность вложенных Компанией финансов, но и производя весьма благоприятное впечатление на клиентов, ощущающих свою значимость для Компании и ее заботу о них.

В то же время следует остановиться и на защитных (ресурсосберегающих) стратегиях взаимодействия с клиентом, в случае средней и слабой позиции Компании при средней и слабой его привлекательности. Для этого, после анализа причин малой привлекательности клиента и стоимости повышения привлекательности Компании, может быть принято решение о необходимости снижения расходов. Одним из способов подобного снижения является возможность введения т. н. «прямого маркетинга» — ситуации, при которой все расходы на продвижение товара Компании (реклама, работа представителей, проведение специальных мероприятий) возлагаются непосредственно на клиента. Нередко прямой маркетинг вводится в отношении товара, приносящего минимальную прибыль из-за того, что жизненный цикл препарата подходит к концу (т. н. «собаки»), а Компания не заинтересована в его продлении. Примером может служить хорошо раскрученный в прошлом товар, на место которого в портфель Компании приходит новый, более эффективный препарат того же класса. Во избежание «каннибализма» Компания делегирует права на продвижение (и основную часть прибыли) своим партнерам — обычно это специализированние аутсорсинговые компании («Промофарм», «Конвент Фарма», «Интерфарма» и проч. Одновременно с этим экономятся ресурсы из маркетингового бюджета.

Другим способом замораживания расходов Компании является снижение интенсивности контактов с малопривлекательным в настоящее время клиентом.

Это вовсе не означает полного отказа от сотрудничества с данным клиентом, однако, в силу его малой финансовой привлекательности, частота визитов может снижаться до возможного минимума или же визиты могут заменяться телефонными звонками или электронными посланиями (еще раз хочу напомнить, что каждый визит представителя к клиенту в фармацевтическом бизнесе весьма недешев — поэтому, сокращая число и интенсивность контактов, мы, в первую очередь, экономим вполне реальные средства).

Иногда все же приходится признавать свои ошибки как в изначальной оценке привлекательности и перспективности своего партнера, так и в анализе и оценке происходящих с ним изменений. Единственным полезным для бизнеса действием в подобных случаях является признание своей ответственности за неверную или же несвоевременную оценку и, как вывод из этого — постановка вопроса о целесообразности дальнейшей работы с тем или иным дистрибьютором, аптечной сетью, стационаром или же иным клиентом. В ряде случаев, как бы с моральной точки зрения ни трудно было принять подобное решение (особенно с клиентами четвертого класса — т. е. бывшими первоклассными партнерами), тем не менее, от услуг таких партнеров следует отказаться во имя благополучия самой Компании — коммерческая и благотворительная деятельность в данном случае несовместимы.

Еще одним ресурсосберегающим средством является минимизация затрат на сервис для малопривлекательного клиента или же для клиента, которому при этом и Компания кажется также малопривлекательной. Под сервисом для клиента понимается достаточно широкий спектр услуг — от постоянного бесплатного снабжения свежей литературой или другими информационными данными, до проведения за счет Компании обучения персонала или же клиентов партнера, равно как и перераспределение части рабочего времени персонала Компании в пользу своего партнера (например, представители

Компании проводят презентации среди врачей и работников аптек, рекламируя услуги определенного дистрибьютора; представители Компании собирают в аптеках отчеты о продажах для дистрибьютора). Все подобные действия не только затратные сами по себе — они требуют затрат и немалого рабочего времени сотрудников Компании — а это уже больше, чем просто деньги. Поэтому, оптимизируя расходы по работе с малопривлекательным клиентом, следует определить, что именно из предоставляемых

Компанией услуг необходимо оставить, а что можно исключить: чем более дорогостоящим является проект сервиса для клиента, тем скорее должен быть решен вопрос о целесообразности его дальнейшего применения. Еще раз хочу отметить, что принятие решения о минимизации затрат в отношении сервиса для определенного клиента вовсе не означает немедленного прекращения всякой работы с ним — это означает лишь необходимость сесть и просчитать — без чего именно мы в данный момент можем и обойтись?

Помимо минимизации затрат на сервис, для малопривлекательных или же малоперспективных, в силу тех или иных обстоятельств, клиентов следует обдумать и другие варианты снижения расходов Компании: например, сокращение участия в маркетинговых расходах путем отказа от проведения акций по стимуляции потребительского спроса в аптеках, сокращения количества выдаваемых клиенту рекламных и прочих информационных материалов, отказа от мотивационных поездок с персоналом клиента. Также возможно пересмотреть систему скидок, отсрочек и бонусов для данного клиента — все это приводит к экономии средств и возможности их перераспределения в пользу клиентов с высокой и средней привлекательностью.

Всякая деятельность сотрудников Компании по отношению к малопривлекательным клиентам должна являться реактивной, т. е. требовать реагирования уже по свершившимся фактам (клиент попросил о встрече — представитель пришел, клиент попросил разовую обоснованную скидку — она была предоставлена после утверждения руководством), в отличие от проактивной (заранее предусматривающей) позиции

Компании по отношению к привлекательным партнерам. Именно реактивность отношений позволяет в данной ситуации сберечь и адекватно перераспределить средства выделенного бюджета (которых и так обычно на все и не хватает).

Таким образом, составление и применение анализа позиций позволяет определить положение Компании для каждого конкретного клиента и при этом выделить наиболее привлекательных из числа. Одновременно этот анализ является инструментом определения стратегии Компании для наиболее оптимального распределения ее ресурсов.

Постоянный регулярный анализ позиции Компании и ее партнеров медицинским представителем или менеджером по работе с ключевыми клиентами дает ему возможность оказания существенного влияния на распределение времени и денег, выделяемых на работу с его клиентами.

Анализ взаимоотношений с клиентом

Помимо чисто математических расчетов, для определения уровня наших взаимоотношений с тем или иным клиентом желательно иметь представление и об уровне партнерства с ним. Именно комплекс межличностных отношений с персоналом клиента, вкупе со степенью доверия и развивающейся взаимозависимостью, является наиболее сложным для анализа и оценки. Тем не менее, при анализе существующих взаимоотношений можно выделить две их основные составляющие: количественную и качественную. Количественный фактор этих отношений довольно просто оценить, используя такие критерии, как динамика роста доли Компании в бизнесе партнера, тенденции изменения этой доли (естественно, желательно в сторону увеличения), стоимость развития данного клиента (чем более клиент ценен, тем больших инвестиций он требует), а также уровень предоставляемых ему оптовых цен и размер маржи.

Позитивные изменения количественной составляющей анализа подтверждают как правильность выбора КК, так и верность выбранной для работы с ним стратегии.

Более сложным для анализа является именно качественная составляющая подобного анализа. Оценивая свои отношения с тем или иным клиентом, — недостаточно будет получить ответы типа: «нормальные», «классные» или «так себе» — этих определений явно недостаточно для оценки фазы развития партнерских отношений и для разработки адекватного плана работы с этим КК.

Основные составляющие качественного анализа отношений таковы:

— личные отношения с персоналом и руководством компании-клиента (частота и

близость контактов, знание личностных особенностей, привычек и преференций этих людей), степень эмпатии персонала компании-клиента относительно сотрудника(ов) Компании);

— степень влияния друг на друга (насколько авторитетным является мнение Компании для руководства компании-партнера, на какие финансовые, временные и прочие жертвы эти партнеры готовы пойти друг ради друга, насколько изменение политики клиента в отношении Компании может нарушить сложившуюся ситуацию и снизить ожидаемые доходы);

— взаимозависимость (финансовая, имиджевая, сервисная и т. п.) партнеров;

— степень взаимного доверия (четкость и своевременность выполнения взятых на себя финансовых и прочих обязательств, лояльность по отношению к партнеру, защита его интересов и имиджа вне зависимости от присутствия персонала этого клиента, делегирование ему части полномочий по принятию решений относительно тактики продвижения продукции Компании на своем субрынке).

Исходя их этого довольно большого количества компонентов, составляющих данный анализ взаимоотношений, рядом западных авторов была предложена схема эволюции связи Компания — партнер по аналогии с межчеловеческими отношениями мужчины и женщины.

Ухаживание Предложение Медовый месяц Брак Развод

Подобное разделение взаимоотношений на стадии легко запоминается и возможно быстрое определение нахождения Компании и ее партнера на той или иной стадии. И действительно, первые визиты к клиенту носят желание очаровать, понравиться, выделиться среди остальных — что весьма напоминает ухаживание уверенного в себе мужчины. Через определенный промежуток времени этот мужчина делает своей даме предложение себя в качестве единственного и верного защитника и помощника — дама оценивает степень совпадения обещанного ранее и полученного к настоящему моменту.

Если она решает принять это предложение, то у молодых начинается медовый месяц, характеризующийся полным взаимоудовлетворением и терпимостью при возникновении разногласий — подобные разногласия решаются быстро и к обоюдному удовольствию.

Тем не менее, рано или поздно флер романтики медового месяца спадает и начинаются рутинные будни брака: стороны привыкли к исключительности и верности друг друга, иногда они начинают интересоваться и другими потенциальными партнерами.

Если не предпринимать попыток освежить взаимоотношения, вновь вернуть в них оттенок романтики и новизны — то весьма вероятен развод, после которого бывшие партнеры вернутся в исходное состояние разделенности. По аналогии с приведенным выше примером, эволюция взаимоотношений партнеров в бизнесе и характеристики стадий этих отношений могут быть определены следующим образом:

Стадия Характеристика

Ухаживание Начинается с первого визита (контакта).

Максимальное использование маркетинговых и коммерческих доводов

Заканчивается в первой (пробной) выпиской, заказом, закупкой

Предложение Клиент оценивает обещанный и полученный результат.

Проблемы легко решаются после их обсуждения.

Заканчивается при окончательном выборе Компании (препарата) в качестве основного поставщика (средства лечения).

Медовый месяц Развивается деловое партнерство. Главная задача — увеличение прибыли и ранга Компании в бизнесе партнера. Заканчивается после нескольких поставок.

Все вопросы быстро решаются после обсуждения.

Брак Стороны довольны друг другом. Клиент (доктор) начинает интересоваться и другими поставщиками (препаратами). При срыве отношений необходим возврат на стадию «предложение».

Иначе говоря, подобная схема взаимоотношений копирует жизненный цикл клиента, где стадии «ухаживания» и «предложения» соответствует подъем параболы, ее плато — стадиям «медового месяца» и начала «брака», а снижение — конечному этапу «брака» и «разводу».

Продажи $ Медовый месяц

Предложение

Брак

Ухаживание Развод

Время

Как и в случае в описанной выше возможностью расширения (продления) жизненного цикла товара путем или же дополнительных инвестиций в его рекламу и продвижение, или же предложением новых свойств данного препарата (изменение упаковки, показаний к применению, выпуск специальных детских форм и т. п.), так и во взаимоотношениях с клиентом возможно подобное «расширение». Как уже указывалось в таблице, при срыве отношений, практически на любой стадии, прежде всего необходимо дать ответ на вопрос о причине неудачи, целесообразности и перспективе продления партнерства. При принятии положительного решения, необходим возврат именно на стадию «предложения» — пересмотреть ценовую и маркетинговую политику относительно данного конкретного клиента в соответствии с его пожеланиями и возможностями Компании, предложить новые формы сотрудничества для продления деловых отношений. После возобновленения поставок по новым, определенным совместно условиям — необходимо убедиться, что

Компания вернулась к статусу окончательно выбранного поставщика для этого клиента. В дальнейшем отношения развиваются вновь через стадии «медового месяца» к «браку» — если же к этому времени клиент все еще останется привлекательным для Компании, то описанные действия повторяются опять в новом цикле партнерства.

Ниже приводятся основные характеристики различных стадий изменения отношения клиента к Компании. Их основная направленность — создание надежных, взаимовыгодных партнерских отношений.

Ухаживание Предложение Медовый месяц Брак

Высокая Умеренная Доверие Варианты подозрительность подозрительность

Очаровние Стремление Миролюбие Варианты и желание использовать и безопасность

Низкий статус Повышение Высокий Варианты

Компании статуса статус

Высокий Снижение Безопасность «знакомое зло» риск риска

Минимальное Рост Сильное Баланс влияние влияния влияние влияния

Независимость Слабая Высокая Взаимозависимость зависимость зависимсоть

Чувствительность Чувствительность Допустимы Терпимость к поведению к действиям ошибки

Разовый Периодический Партнер Партнер поставщик поставщик

Может, будет Не много ли Бесспорно, Может, есть лучше? обещает? лучший! еще лучше?

Из приведенной таблицы следует, что позитивная динамика отношений Компании со своим клиентом развивается слева-направо от высокой подозрительности при контактах с медицинским представителем доселе неизвестной фармацевтической Компании через снижение негативного напряжения к доверию. Также меняется и степень риска при контактах с Компанией-поставщиком: от высокой его степени при первичных контактах (предоплата? безотзывный аккредитив? дефектура?) через снижение риска при выполнении Компанией своих обязательств до безопасности или состояния «знакомого зла» (например, партнеры регулярно задерживают на 1 неделю платежи, но расплачиваются полностью — в конце концов это становится привычным и не вызывает опасений). Соответственно, и межличностные отношения с персоналом Компании также претерпевают определенные метаморфозы — от высокой чувствительности к поведению и внешнему виду медицинского представителя (умению наладить контакт, соблюдению правил делового этикета и ведения переговорного процесса) через чувствительность к действиям этого представителя (выполнение взятых на себя обязательств и временных договоренностей — при этом влияние внешнего вида и манер контрпартнера становится менее значимым) к возможности допущения ошибки и возникновению обоюдной терпимости к действиям и поведению друг друга. Хочется напомнить, что основной смысл построения отношений с клиентами — это развитие взаимозависимого партнерства.

Помимо существующих на каждой стадии отношений между контпартнерами, различаются также уровни продаж и прибыли Компании на каждом этапе. Как показано в нижеприведенном графике, отражающем уровни изменения доли рынка

(MS — Market Share) и прибыли Компании, доля рынка/продажи растут на стадиях «предложения» и «медового «месяца», стабилизируясь на определенном уровне на стадии «брака», где происходит насыщение «минирынка» для данного партнера

Компании (т. е. он уже не может продавать больше продукции Компании своим существующим клиентам).

Ухаживание Предложение Медовый месяц Брак

Доля рынка (продажи)

Полученная прибыль

При этом динамика уровня прибыли от отрицательной (только затраты) на стадии «ухаживания» начинает расти, и чем больший уровень продаж был достигнут — тем большая разница имеется между этим уровнем продаж и прибыльностью на стадиях «предложения» и «медового месяца». Это обуславливается все возрастающими издержками сотрудничества — от снабжения контрпартнера рекламными материалами в начале работы — до создания проектных команд по совместному продвижению товара. Любые хорошие отношения стоят недешево, поэтому ко времени достижения стадии «брака» вырабатывается определенная программа партнерства — окончательно распределяются взятые на себя обязательства — и уровень прибыли на время стабилизируется. При срыве отношений (особенно, когда партнер желает пересмотреть в более выгодную для себя сторону условия работы), как правило, происходит дополнительное снижение уровня прибыли при возможном росте продаж — ибо за все изменения условий работы приходится платить еще дороже. Следует помнить, что именно прибыль, а не простой арифметический рост продаж, определяет эффективность взаимоотношений с клиентами.

Именно поэтому, исходя из описанной динамики роста прибыли и необходимости рационального распределения своего бюджета, при работе с клиентами следует учитывать не только календарный стаж сотрудничества, но и ту стадию отношений, на которой в настоящий момент находятся контрпартнеры. На нижеприведенном рисунке изображено рациональное соотношение применяемых Компанией средств продвижения товара в зависимости от стадии партнерских отношений. Соблюдение этой рациональности позволяет более грамотно спланировать свой бюджет для работы с конкретным партнером, — ибо бессмысленно сразу тратить солидные средства для создания совместной проектной команды или частичной работы представителей

Компании в интересах дистрибьютора на стадии «знакомства» или «предложения».

Инвестиции в продвижение должны соответствовать возможной отдаче, выражающейся в проданных упаковках товара или же их денежном эквиваленте

(SMART-цели). Какие же основные средства продвижения товара могут быть применены?

PR (Public Relation) — мероприятия, направленные на создание положительного имиджа Компании: обычно это т. н. PR— сообщения в прессе, участие в качестве спонсора в различных общественно-значимых мероприятиях т. п. В отличие от рекламы, PR не призывает к немедленному совершению покупки — это воздействие на эмоциональную сферу потенциального потребителя. Помимо общения в прессе, элементами PR также являются и другие информационные составляющие: визитные карточки, бланки с логотипом Компании и все, что утверждает, что данная Компания — ваш надежный потенциальный партнер.

Реклама — это информационно-графическое сообщение, описывающее преимущества того или иного препарата. Обычно размещается или в средствах массовой информации (для безрецептурных препаратов) или же в специализированной прессе (журналы для специалистов). Существует прямая и непрямая реклама. Прямая — та, в которой свойства товара описываются прямо и имеется призыв к его покупке (использованию) («Жиллет» — лучше для мужчины нет!»). Непрямая реклама — та, в которой основная мысль о необходимости приобретения или использования товара доносится через «независимого» эксперта, являющего общественно-значимым лицом (использование образа врача, фармацевта, известного актера, известного ученого). В качестве метода продвижения реклама имеет большое значение, однако, отмечается прямая зависимость роста продаж от длительности проводимой рекламной компании.

Помимо высокой стоимости создания и демонстрации, реклама имеет то неудобство, что она быстро надоедает на фоне общего скептического отношения к рекламе в нашей стране и требует постоянного творческого обновления.

Почтовая рассылка (mailing) — распространение информации о товаре или услугах

Компании в письмах. Применяется при выводе на рынок нового препарата или же при неадекватном территориальном покрытии территории медицинскими представителями. Обязательной составляющей такого письма должен быть фирменный конверт и бланк с логотипом Компании, а также вложенные рекламные материалы (брошюры, статьи). Позитивной стороной этого способа продвижения товара является возможность быстрого и широкого охвата целевой аудитории при сравнительно невысоких затратах. Негативная же сторона — односторонность общения при невозможности проконтролировать воздействие информационного послания на адресата. Это зачастую и обуславливает низкую эффективность почтовой рассылки (не секрет, что большинство подобных посланий отправляются в мусорную корзину нераспечатанными).

Ниже, в таблице, приводится сравнительная эффективность рекламы и рассылки в продвижении товара:

Качества Реклама в Mass Media Почтовыя рассылка

Частота ** ***

Селективность * ***

Покрытие территории ** ***

Гибкость * ***

Своевременность * ***

Экономичность * ***

Персонализация * **

Глубина информации * **

Эксклюзивность * ***

Интерактивность * *

Убедительность * **

Выставка является, прежде всего, имиджевым мероприятием, направленным на демонстрацию своего присутствия на рынке или же представление нового препарата.

Позитивной стороной участия в выставке можно назвать представление себя широкому кругу посетителей за сравнительно короткое время. Негативной стороной является высокая стоимость при низкой эффективности — в настоящее время большинство целевых рынков в России уже поделено и найти нового высокоперспективного потенциального покупателя уже гораздо сложнее, чем в начале

90-х гг., когда региональные покупатели стекались именно на выставки для получения информации и заключения контрактов. Учитывая тот факт, что для работы на выставке необходим обученный и профессиональный персонал (имидж!), который будет занят в течение нескольких дней, возможность участия в той или иной выставке будет зависеть от жизненного цикла Компании на рынке или же жизненного цикла приоритетных препаратов.

Семинары для специалистов — это довольно дорогостоящий в проведении, но высокоэффективный способ продвижения товара. Выступающим может быть не только представитель Компании, но и приглашенный признанный специалист с сообщением о позитивном опыте использования ее продукции. Помимо аренды зала, в смету расходов также входит организация кофе-брейков или банкета для участников, подготовка и раздача рекламной научной литературы, стоимость используемых пакетов, ручек и блокнотов. Тем не менее специалистами подобный вид продвижения товара признается как один из наиболее эффективных, особенно при проведении подобных мероприятий на базах кафедр местных институтов или же институтов повышения квалификации.

Презентации, или же короткие (15–20 минут) выступления сотрудников Компании перед целевой аудиторией (фармкружки) признаются также высокоэффективным методом промоции. Эффективность, в первую очередь, обуславливается возможностью двухсторонннего живого общения с аудиторией, использованием личного имиджа представителя Компании и ответами на вопросы слушателей.

Конечно, разовые затраты на проведение подобного мероприятия меньше, чем при организации семинара или симпозиума, однако, учитывая их общее число в расписании работы представителя, количество раздаваемой литературы и рекламной продукции, стоимость оборудования (флип-чарт, оверхед, мультимедиа), а также временные затраты при организации презентации (визиты к ключевым лицам, получение разрешения на проведение и т. п.) этот способ продвижение товара также может быть оценен как весьма затратный.

Личные продажи — самый дорогостоящий способ общения с клиентами.

Себестоимость одного визита в крупных городах может доходить до 30–40 долларов: сюда входит не только зарплата сотрудника, но и расходы на его страхование, эксплуатацию автомобиля, стоимость рекламной и научной продукции, а также раздаваемых гиммиков (сувениров). Тем не менее, несмотря на затратность, личные визиты признаются и самым эффективным способом промоции препаратов — возможность живого контакта, использования техник коммуникации и ведения переговоров, конфиденциальность с лихвой окупают все проведенные расходы. Так, в

США расходы на медицинских представителей составляют до 80 % всех расходов (кроме R & D) фармацевтических компаний (USA Today, 1278, June, 2002). Именно изза высокой стоимости визитов и возникает необходимость в построении системы приоритетов для представителя в посещении своих клиентов. Также следует отметить, что для поиска каждого нового клиента представителю необходимо затратить в 6 раз больше средств, чем для работы со старым ($ 30 vs $ 180) — это также доказывает тот постулат, что, определив для себя клиента как перспективного, медицинский представитель должен сделать все для подтверждения своей правоты, а не менять клиентов как перчатки при первом же возникшем сомнении или же из-за дурного расположения духа.

Создание проектных команд — (обычно в маркетинге) претворение в жизнь решения о совместном продвижении товара на локальном рынке. Подобная программа предусматривает долевое участие обеих партнеров в этом мероприятии. В качестве долей могут быть использованы предоставленные эксклюзивные цены или скидки на товар, возможность использования части рабочего времени персонала партнера в своих интересах (например, участие медицинских представителей Компании в качестве консультантов в торговых залах при проводимых партнером-дистрибьютором акций в своих аптеках, распространение информации о партнере-клиенте (его условиях, проводимых им акциях) через медицинских представителей Компании в аптеках и поликлиниках, обучение персонала клиента силами и за счет Компании и т. п.). Нередко один из партнеров берет на себя полную или частичную оплату рекламной компании продукции на локальном рынке (например, дистрибьютор оплачивает рекламные ролики препаратов Компании на местном телевидении).

Естественно, что для участия в проектной команде Компании необходимо достигнуть определенного уровня отношений со своим партнером, — и чем выше этот уровень, тем более надежно гарантирован возврат ее инвестиций.

Совместные инвестиции (партнерство) — наиболее затратный метод продвижения продукции. В качестве инвестиций может быть использовано вложение денег в инфраструктуру партнера (склады, филиалы), в производство (строительство цехов по блистированию таблеток и т. п.), в оборудование (обеспечение компьютерами, факсами и т. п.), в обучение его персонала (оплата получения степени МВА). В силу величины инвестируемых средств этот метод развития партнера является наиболее рискованным — поэтому для принятия решения о подобном стратегическом партнерстве необходим тщательный аргументированный анализ имеющихся отношений, соответствие планируемых затрат стадиям этих отношений, оценка риска и возможности возврата вложенных средств.

Соотношение применяемых средств и стадий взаимоотношений с ключевыми клиентами

Способы промоции Стадии отношений

Партнерство

Совместные инвестиции

Создание проектных команд

Инвестиции в инфраструктуру

Личные визиты (продажи)

Продажи по телефону

Презентации (фармкружки)

Семинары с OL

Выставки

Почтовая рассылка

PR знакомство предложение брак медовый месяц

Следуя приведенным данным, максимальное использование всех имеющихся в арсенале

Компании средств промоции приходится именно на стадию «медового месяца», а не «брака» — в последней все имеющиеся риски существенно возрастают!

Однако, помимо констатации позиции Компании в имеющихся с клиентом отношениях, не менее важно сохранять имеющееся положение вещей и стремиться к дальнейшему развитию этих отношений до уровня партнерства. Для этого существующие отношения между Компанией и ее партнерами должны быть, в первую очередь, управляемыми, т. е. они нуждаются в применении т. н. «связующих механизмов». Хочется подчеркнуть особую значимость управления отношениями, что позволяет заранее предвидеть возможные в будущем осложнения и сделать клиента более зависимым и лояльным

Компании. Но прежде чем применять тот или иной связующий механизм, необходимо задать себя ряд существенных вопросов:

Где мы находимся в данный момент?

Определите стадию уже имеющихся отношений (предложение, медовый месяц?), постарайтесь оценить имеющиеся в ближайшем будущем перспективы сотрудничества. Ответ на этот вопрос имеет огромное значение для определения дальнейших осознанных, а не пущенных на волю случая, действий. Как писал индийский мудрец XV века: «Если ты не знаешь, по какой дороге пойти — то ни одна из них не лучше другой»;

Какие цели должны быть достигнуты?

Исходя из уже определенного положения Компании в схеме стадий отношений, определите для себя «умные» цели (SMART): специфические (т. е. привязанные к определенным брэндам или группам препаратов), измеряемые в упаковках или же денежном эквиваленте, амбициозные и реалистичные и определенные во времени. Эти цели будут являться пунктом назначения в маршруте выбранной вами дороги.

Потребность в специфичности определяется, прежде всего, необходимостью оптимального использования имеющегося бюджета для первоочередного продвижения приоритетных для Компании брэндов — т. е. что именно должен закупать(назначать) клиент в первую очередь. Измеряемость дает нам возможность оценить динамику имеющихся или планируемых отношений — сумма (количество упаковок) закупок должна расти от контакта к контакту до достижения уровня насыщения данного микрорынка. Именно наличие количественных данных по имеющимся и планируемым продажам для определенного клиента является аргументом для руководства Компании при обсуждении бюджета или льготных условий для этого партнера. Амбициозность поставленных целей определяет динамику отношений, является стимулирующим и мотивирующим фактором — компания, не имеющая амбициозных планов, обречена всегда оставаться на задворках большого бизнеса, удовлетворяясь малыми крохами от большого пирога рынка. Однако амбициозность поставленных задач не должна приходить в противоречие с реальной действительностью — нелепо было бы ожидать на стадии «знакомства» немедленного начала регулярных значительных закупок товара, а тем более сразу предлагать создать совместную проектную команду или же немедленно начать строить завод. Поэтому корректная оценка имеющейся стадии отношений позволит привести в соответствие амбициозность и реалистичность поставленных перед собой целей. Одной из важнейших характеристик поставленной задачи является определение т. н. Dead Line — или же предельного срока выполнения данной цели. Недаром говорится:

«Цель без времени — время без цели». Осознание того, что неумолимо приближается срок, к которому задача должна быть выполнена, является весьма сильным личным стимулятором для любого участника партнерских отношений. Определение срока исполнения также служит индикатором реалистичности поставленной задачи — зачастую цель и специфична, и амбициозна, и измеряема, но нереальна по срокам исполнения, что сводит на нет всю проделанную (и, главное, оплаченную) работу. Известно, что основной формулой планирования времени является соотношение 60: 20: 20, где 60 — это максимальный процент возможного планирования времени (5 часов из 8 рабочих), 20 % тратится на администрирование (составление планов, отчетов, ожидание встреч и стояние в пробках), а оставшиеся 20 % служат резервом на случай проявления закона Мэрфи (несвоевременная доставка, поломка транспорта, внезапные сложности с таможней и налоговой инспекцией и т. п.). Поэтому, планируя сроки выполнения поставленной задачи, добавьте к ним еще 20 % для гарантии того, что ваши отношения с партнерами не будут осложняться из-за чьей-то необязательности или нерасторопности. Отсутствие подобного временного запаса в планировании — верный путь к инфаркту миокарда у ответственного сотрудника.

Определив для себя позицию Компании и установив «умные» цели, можно приступать к выбору вышеупомянутых связующих механизмов. Одним из главнейших и самый мощный механизм — это обоюдное доверие. Создание доверия — процесс, включающий в себя, прежде всего личность сотрудника Компании от первых минут общения (внешний вид, манера поведения, владение информацией, знание предмета — все то, что составляет т. н. «ауру образа» серьезного делового человека) до достижения стабильных регулярных контактов — как формальных, так и неформальных. Чем больше мы общаемся с кем-то — тем больше узнаем об этом человеке: его привычках, хобби, семье. Пригодятся и навыки наблюдения: впервые зайдя в кабинет предполагаемого клиента, внимательно осмотритесь — наличие сертификатов и дипломов на стенах скажут вам об экспрессивности (стремлению к внешним эффектам) хозяина. Обратите внимание на то, какие книги находятся на столе или в книжном шкафу — это поможет определить деловые предпочтения вашего визави; немало информации могут предоставить фотографии на столе и стенах — по ним можно определить наличие детей и домашних животных, выяснить круг знакомств, выяснить хобби человека (например, охотники и рыболовы любят фотографироваться со своими трофеями). Использование этой информации должно быть направлено, в первую очередь, на создание доверительных человеческих отношений (при этом вовсе не обязательно постоянно пить водку или париться до посинения с клиентом в бане). Любому человеку приятно обсуждать значимые для него вещи, — поэтому старайтесь говорить не только о сроках поставок, сертификатах соответствия или размерах товарных скидок, но и о любимой собеседником рыбалке, успехах его детей, прекрасной кухне его супруги и т. п. Общение людей, это битва за знаки внимания, и выигрывает тот, чей баланс этих знаков больше. Обсуждение приятных и значимых для человека тем создает для него атмосферу психологического комфорта (т. н. раппорт), в которой гораздо проще переходить к обсуждению и деловых вопросов.

При рассмотрении этих вопросов особо ценится специфичность и детальное знание сотрудником Компании предмета дискуссии (свойств и основных отличий своего препарата, условий работы с Компанией) — такой человек вызывает доверие как специалист, к его суждениям и оценкам хочется прислушиваться. Особо хочется отметить необходимость знания цен и условий предстоящей сделки — недопустимо на вопрос

«Сколько стоит ваш препарат?» отвечать: «Вы знаете, цена — показатель качества, поэтому наш товар вполне конкурентоспособен при имеющихся дополнительных преимуществах — таких, как…» и т. д. Подобный ответ демонстрирует собеседнику то, что вы, во-первых, не знаете собственных цен, а во-вторых, — не цените время собеседника. Естественно, говорить о возникновении чувства доверия к подобному продавцу было бы бессмысленно. Не менее важной составляющей развития доверия является и точность во времени — времени появления на заранее согласованной встрече, времени исполнения обещаний, времени предоставления отчетности или планов и т. п.

Соблюдение партнером временных договоренностей производит впечатление обязательности и серьезности его намерений, такому человеку хочется доверять.

Помимо деловых контактов, для создания этого связующего механизма существенное значение имеет и вовлечение партнеров (особенно их высшего руководства) в неформальные отношения — их спектр достаточно широк и ограничивается, в основном, размерами отпущенного бюджета. Это могут быть и совместные выезды на природу на шашлыки, игра в пейнтбол, футбол и другие спортивные игры, а также посещение эксклюзивных культурных мероприятий (гастроли известных артистов) или походы в рестораны и боулинг-клубы. Основным и главным условием для подобного общения является абсолютная конфиденциальность полученной в результате такого времяпровождения информации — она является вашей заслуженной добычей и не подлежит огласке ни при каких обстоятельствах. Поведать кому-то о том, что «Иван

Петрович из «Фармакокса» здорово перебрал вчера в казино…» — самый лучший способ сразу и навсегда испортить с этим Иваном Петровичем отношения как для себя лично, так и для Компании в настоящем и будущем.

Следующим связующим механизмом в отношениях с клиентами является создание «входных барьеров» для конкурентов. Этими барьерами, помимо упомянутых выше доверительных личных отношений, могут стать особо льготные условия закупки продукции, предоставляемые Компанией. Подобное предложение можно делать только после тщательного сбора информации и анализа условий, обычно предоставляемых конкурентами. Цель подобного предложения — сделать препараты Компании желанными и приоритетными для данного клиента. Помимо чисто финансовых аспектов сотрудничества с клиентом, элементом в построении «входного барьера» может служить и дополнительный эксклюзивный (т. е. не применяемый конкурентами) сервис для него.

Примером может служить и «субботняя доставка» товара в розничную сеть своим транспортом (притом, что все конкуренты доставляют товар только с понедельника по пятницу на условиях самовывоза), и проведение оплаченных Компанией семинаров и тренингов как для штатных сотрудников клиента, так и для его потребителей.

Естественно, что возводимый «входной барьер» рано или поздно преодолевается конкурентами и возникает необходимость придумывать что-то новое. Например, я в течение пары лет успешно гастролировал по просторам России и СНГ с тренингом для персонала дистрибьюторов и сотрудников аптек под названием «Фармацевтический мерчандайзинг». Особенностью этой программы было то, что никакой литературы или пособий для аптечного мерчандайзинга не было и все материалы создавались на базе классической школы и адаптировались с применением множества сделанных мною (порой с риском для здоровья) в аптеках различных городов демонстрационных фотографий. Эта эксклюзивность обеспечивала успех данной программы и создавала довольно прочный «входной барьер». Однако нет ни одной удачной маркетинговой техники, которая не была бы скопирована конкурентами, и спустя какое-то время я узнал, что похожая программа предлагается и несколькими конкурентами — тем самым, делая мой барьер менее прочным. В результате мне пришлось создавать новые, пока недоступные для конкурентов, программы типа «Управление розничной точкой продаж медикаментов» или же «Управление персоналом аптеки». Но преодоление конкурентами и этого барьера является лишь вопросом времени, поэтому построение «входных барьеров» — процесс творческий, но бесконечный.

Помимо «входных барьеров» для конкурентов, можно, в ряде случаев, использовать и «выходные барьеры» для самого клиента — т. е. создать условия, при которых ему будет экономически невыгодно менять поставщика. Как правило, материалом для построения такого барьера являются деньги: от прямой финансовой поддержки (скидки, отсрочки платежей, комиссионные) до оказания технической помощи (оборудование торговых залов, компьютеризация отделов и складов и т. п.). Высшей точкой подобной поддержки является договор о т. н. «франшизе» (franchise), т. е. предоставление клиенту оборудования, материалов для производства, льготных условий поставки, а также обучение персонала для работы под маркой поставщика (пример — сеть протековских аптек «Ригла»). Подобное соглашение жестко оговаривает условия продажи и качества продукции, поэтому для клиента нарушение этого договора грозит полным крахом — что является мощнейшим «выходным барьером».

Следующий связующий механизм называется «жертва во имя клиента» — он применяется на стадиях «медового месяца» и «брака». При использовании этого механизма допускается работа персонала Компании в интересах клиента (посещение представителями Компании клиентов партнера с целью предоставления информации о нем, участие сотрудников Компании в проведении различных конкурсов в принадлежащих клиенту розничных точках продаж), проведение совместного маркетинга продукции (долевое участие в продвижении товара — рекламе, организации специальных мероприятий и т. п.), а также создание объединенных проектных команд (например, по созданию локального производства товара или переработке продукции).

Стоит отметить, что описанные связующие механизмы отношений с клиентом, позволяющие делать их управляемыми, могут быть применены как изолированно (например, «доверие» и «входной барьер» в начале отношений), так и в комплексе (все механизмы одновременно на стадиях развитого партнерства).

Таким образом, развитие отношений с клиентом проходит через 4 основные стадии: знакомство, предложение, медовый месяц и брак, а также через множество промежуточных позиций. Для улучшения этих отношений требуется проактивность и правильное использование связующих механизмов, а установление нормальных доверительных отношений является критическим первым шагом для их дальнейшего улучшения. Определение и понимание различий в ролях сотрудников организацииклиента — это основа успеха в продажах, притом, что управление отношениями должно заранее планироваться, а не быть только реакцией на уже происшедшие события.

Планирование в работе с ключевыми клиентами

Как уже было отмечено, все действия медицинского представителя в работе с ключевыми клиентами должны быть рассчитаны и предсказуемы. Именно исходя из этой необходимости и создается его план работы. Элементы планирования существуют во всех сферах бизнеса — маркетинге, продажах, логистике и т. п. ибо алгоритм планирования един как в создании маркетингового плана по определенному препарату (или группе препаратов), так и при написании бизнес-плана для определенного региона или страны в целом. Отличия в планах определяются уровнем осуществляемого планирования (город — регион — страна) и предъявляемыми к товару требованиями рынка.

План работы с ключевым клиентом создается по приведенной ниже схеме:

Выбор ключевого клиента Анализ имеющейся информации: (по принципу 80/20) — о самом клиенте — о степени его привлекательности — об уровне активности конкурентов

Анализ существующих отношений с клиентом

Составление SWOT-анализа Определение Выбор стратегии целей и задач работы с клиентом

Составление плана действий:

— кто? — что именно делает? — когда это должно быть сделано? — сколько это будет нам стоить? — каков имеющийся бюджет?

Составления плана начинается с выбора КК по схеме, описанной выше. Изначально анализируется вся имеющаяся оклиенте информация, составляется индекс привлекательности самой Компании для клиента, оценивается активность конкурентов (их цены и условия, количество аналогичных позиций в прайс-листе, уровень территориального покрытия — количество представителей в регионах, степень активности продвижения товара, их логистика — наличие региональных консигнационных или таможенных складов и т. п.). Затем мы оцениваем — на какой стадии («знакомство», «предложение» и т. п.) находится Компания по отношению к данному КК — это особенно важно при выборе инструментов для дальнейшей работы.

Определив стадию, мы приступаем к созданию т. н. SWOT-анализа.

SWOT — анализ

SWOT- анализ является оценкой наших сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон, а также исходящих из этого возможностей для бизнеса (Opportunities) и имеющихся для него угрозах (Treats). Иногда в зарубежной литературе (особенно франкофонной) для обозначения данного инструмента планирования можно встретить аббревиатуру SWOC, где Challenges означает «брошенные вызовы». Данная конструкция составляется, прежде всего, для определения фокуса предстоящих действий — на чем именно необходимо сосредоточить средства и усилия и что предпринять для избежания возможных угроз — т. е. она является основой и обоснованием дальнейших действий и связанных с ними инвестиций. SWOT-анализ можно применять не только для оценки самой Компании с целью постановки задач по развитию бизнеса, но также и для оценки того или иного клиента (его сильных и слабых сторон по отношению к Компании, возможностей и угроз для его бизнеса), а также для оценки конкурентов с целью определения своих задач и стратегии предстоящих действий. Подобный метод сравнительной оценки полезен во всех сферах планирования для определения целесообразности действий (вплоть до планирования семейного бюджета и личной жизни). Практически этот анализ составляется путем простого деления листа на четыре части, в верхних квадратах помещаются имеющиеся на момент анализа сильные и слабые стороны Компании (препарата или группы препаратов), а в двух нижних — исходящие из верхней части возможности и угрозы для бизнеса Компании в целом. Другими словами, верхнюю часть составляет «внутренний анализ» (т. е. то, что существует сейчас), а нижнюю — «внешний анализ» (т. е. что может произойти в будущем).

S (сильные стороны) W (слабые стороны) — известность Компании и препаратов — отсутствие гибких условий продажи — самый широкий ассортимент — отсутствие региональных складов — возможность предоставления — неадекватное территориальное покрытие клиентам доп. сервиса (обучение мед. представителями персонала) — отсутствие региональной рекламы в СМИ — хорошие отношения с местными — отсутствие системы конкурсов для аптек

Opinion Leaders

O (возможности) T (угрозы) — расширение клиенской базы за — потеря клиентов из-за более гибких счет широкого ассортимента условий у конкурентов — рост продаж зп счет включения — потеря продаж из-за неудобной логистики местными OL препаратов в перечни — снижение продаж и доли рынка за счет — рост лояльности клиентов в результате повышения промоционной активности улучшения сервиса конкурентов

Следует помнить, что помещаемые в «сильные» и «слабые» стороны характеристики должны быть с чем-то сравниваемы (сильные по сравнению с конкурентами, т. е. у наших противников этого качества не имеется: например «самый широкий — по сравнению с имеющимися конкурентами — ассортимент) и присутствовать в момент оценки (т. е. на сегодняшнтй день). Иногда одна и та же характеристика может помещаться в обе графы (т. е. быть оцененной как сильной, так и слабой стороной) — например, наличие местного производства дает возможность сокращения транспортных издержек, а с другой стороны, имеется риск снижения продаж за счет более низкого имиджа локально производимой продукции по сравнению с импортными аналогами. «Наличие большого числа представителей у конкурентов», с одной стороны, таит в себе угрозу потери части рынка из-за неадекватного территориального покрытия, но с другой стороны — возможность увеличения числа собственных представителей для нейтрализации действий конкурентов.

Другими словами, возможность размещения собственных характеристик в той или иной графе должно рассматриваться только в контексте имеющейся на данном рынке в настоящий момент ситуации!

Определив свою позицию на микрорынке ключевого клиента, мы можем приступить к постановке собственных целей и задач. Как уже было упомянуто выше, цели эти должны быть количественными (в этом случае они обязаны быть «умными» — SMART) и качественными. Последние описывают желаемые изменения позиции Компании на рынке в целом или на субрынке данного КК, а также отношение к препарату (группе препаратов). Качественные задачи могут быть сформулированы следующим образом:

«Стать основным поставщиком»;

«Удержать позицию лидера на рынке»;

«Сделать бизнес более рентабельным»;

«Повысить уровень сервиса».

Если количественные задачи отражают необходимый и желаемый объем продаж, то качественные — миссию (цель) Компании на определенном рынке (или субрынке). Как и количественные, качественные задачи должны периодически пересматриваться в соответствии со складывающейся на рынке ситуацией.

Цели также могут быть названы «мягкими» и «жесткими». К «жестким» целям можно, в большей мере, отнести количественную их составляющую: прогноз продаж, относительная и абсолютные доли продаж, количество закупаемых препаратов, номенклатура (ассортимент) закупаемой продукции. «Мягкие» цели определяют: стадию отношений с КК, желаемый уровень развития и частоту контактов с ними, уровень сервиса, а также желаемые связующие действия в отношении клиентов. Стоит помнить, что обычно достижение «мягких» целей предваряет таковое «жестких»!

В соответствии с алгоритмом планирования, после постановки целей и задач следует определение стратегии предстоящих вам действий. Стратегии можно подразделить следующим образом:

— Атакующие (стратегии;

— Стратегии, созидательные) стратегии;

— Защитные направленные на разрыв

отношений.

Один из классиков современного маркетинга, Питер Дрюкер, описал цели — как «пункт назначения» движения Компании, а стратегию — как «дорогу, ведущую в этот пункт».

Какую бы из вышеперечисленных стратегий мы не выбрали, следует знать, что все решения, принимаемые для реализации этой стратегии, должны воздействовать на уровень цен (как своих, так и конкурентов), на предлагаемый Компанией товар, а также на уровень предлагаемого сервиса.

Выше уже были описаны типы стратегий после анализа позиций клиента и Компании.

Хочется привести несколько общих схем различных типов стратегий в процессе планирования.

Атакующая стратегия (созидательная или стратегия завоевания и контроля рынка).

Стоит напомнить, что бизнес — это разновидность бескровной войны, поэтому любые соображения, кроме чисто прагматических, в нем неуместны. Знаменитый немецкий стратег и полководец Карл фон Клаузевиц писал, что «…на войне самые ужасные ошибки случаются из-за доброжелательности и недооценки коварства противника…». Решив применить атакующую стратегию, вы должны действовать бескомпромиссно. Пример: в середине 90-х гг. на российском рынке имелось 5 аналогичных препаратов определенного класса, при этом один из них, мой, не имел особых выигрышных сторон по сравнению с конкурентами ни в цене, ни в удобстве приема, пока в одном из проводимых ВОЗ исследовании не были установлены ограничения по безопасности применения для всех 4 препаратов конкурентов. Приняв решение атаковать их в столь подходящий момент, я сделал заверенный нотариусом перевод этих рекомендаций ВОЗ и разослал его всем главным специалистам, что немедленно привело к катастрофическому падению продаж препаратов-конкурентов. При этом конкуренты, будучи не в силах оспаривать заключение

ВОЗ, заявляли, что подобными действиями я «разрушаю рынок», «оставляю без работы и куска хлеба хороших людей» и т. п. На что им было отвечено, что действительно — я разрушаю рынок, но разрушаю именно их рынок, а мой собственный, наоборот, растет, т. е. в данном конкретном случае была применена стратегия лобовой атаки. Эта стратегия может быть использована или в случае наличия действительно значимого конкурентного преимущества (как в описываемом случае), или же при наличии большого бюджета на продвижение (например, при запуске нового препарата). Во всех остальных случаях эта стратегия малопродуктивна, ибо является «войной на истощение» (пример — война

«Кока-Кола» и «Пепси»), что вредит бизнесу в целом. Ниже показаны и другие варианты атакующей стратегии:

На чем же может быть основана атакующая стратегия — или в чем же могут быть источники конкурентных преимуществ для подобного образа действий?

Это:

— лучшие в соотношение характеристика/качество препараты (товары);

— более низкие, по сравнению с конкурентами, цены;

— более качественный и своевременный сервис;

— возможность привлечения большего объема ресурсов (как человеческих, так и финансовых);

— определенный приоритет действий;

— более сильная связь «поставщик-клиент» (связующие механизмы);

Все источники конкурентных преимуществ должны быть внимательно изучены в сравнении с противником: зачастую наиболее плодотворные из них остаются невостребованными в результате пренебрежения связующими механизмами. И, конечно, на различных этапах жизненного цикла препарата эти источники конкурентных преимуществ будут разными (после запуска — эфеективность, цена или соотношение характеристика/качество, на стадии плато — сервис, в конце цикла — сильная связь «поставщик-клиент» и т. п.).

Для начала развертывания созидательных стратегий, прежде всего, необходимо установить стадию отношений с клиентом и поставить перед собой цели и задачи.

Затем желательно предусмотреть альтернативные варианты действий в случае неудачи атаки на конкурента, подобрать более адекватные связующие механизмы (входные и выходные барьеры). Только в этом случае можно обезопасить себя и свой бизнес на случай неудачной атаки.

Однако, нередко возникают и ситуации, при которых Компании необходимо применять и защитные стратегии — особенно это актуально при слабости позиции

Компании по отношению к клиенту, вызванной действиями конкурентов. В этом случае, возможно использовать как «наступательную защиту» (например, на определенный срок ввести демпинговые цены или увеличить присутствие представителей в регионе, провести массированную рекламную акцию на территории конкурента — в его аптеках), так и защиту через контратаку (периодически проводить существенные, по сравнению с конкурентом, скидки на приоритетный для Компании товар. Весьма эффективным средством защиты является т. н. «фланговая защита», при которой предлагаются дополнительные уникальные позитивные свойства товара, аналогичного таковому конкурентов (например, — предложение детской формы антацидного препарата, чего нет у антацидов конкурентов при их более низких ценах).

Крайней формой защитной стратегии является уход с рынка (от клиента) с целью сосредоточения ресурсов на более перспективных направлениях.

В зависимости от выбранной стратегии составляется и план предстоящих действий. В структуре этого плана должны быть перечислены все предстоящие мероприятия: число визитов, проведение рекламных акций по стимулированию спроса и конкурсов для стимуляции сбыта, организация и проведение региональных научных и практических конференций и т. п. При этом четко устанавливается — кто именно (пофамильно) отвечает за их проведение, кто должен быть вовлечен в их реализацию (их имена и должности). Следующей графой идет место, срок или дата реализации запланированных мероприятий. Отдельно определяется число и ассортимент необходимых для их реализации рекламных и научных материалов (отдельно по каждому мероприятию). И, как самое главное, указывается стоимость того или иного мероприятия. В нее включается стоимость рекламной поддержки, гонорары участникам, стоимость призов и т. д. Именно исходя из таким образом составленного плана и рассчитывается необходимый бюджет.

Конечно, составляя план и смету расходов, желательно включить в него определенную сумму (не более 20 %) на незапланированные, но необходимые по ходу работы, действия.

При ее отсутствии особенно трудным будет включить в план не то или иное незапланированное мероприятие (например, в американских компаниях на сделанное предложение о проведении внезапной гениальной, с точки зрения сотрудника, рекламной или иной акции, немедленно следует вопрос: «Who will pay?» («А кто будет платить?»).

Если в ранее составленном плане расходов имеется некий резерв, позволяющий осуществить эту акцию — то обычно возражений к проведению не возникает, однако, при отсутствии резервированных средств потребуются весьма существенные доводы для претворения пусть и гениальной, но незапланированной идеи в жизнь). Ниже приведен пример составления плана действий по работе с КК (все действия излагаются в виде таблиц):

Мероприятие Дата/место Требующиеся материалы Стоимость $

Проведение Саратов 15 лифлетхолеров 30 конкурса в 15–30.04.07 200 образцов для подарков 500 аптеках сети 100 ручек с логотипом 50

15 постеров 110

Выезд с панс. «Союз» проживание 20 чел. 1200

Зав. аптеками 3–5.05.07 банкет 20 чел. 1000 на выходные спортзал 100 в пансионат

Итого: 2990

Естественно, что все планируемые действия должны находиться в соответствии с политикой и стратегией Компании в целом, они зависят от стадии жизненного цикла предлагаемой клиенту продукции, стадии отношений между клиентом и Компанией, а также должны поддерживать выбранную в работе с клиентом стратегию.

Вся деятельность по работе с выбранным КК должна преследовать одну цель — создание с ним партнерских отношений для увеличения прибыли Компании. Сами по себе партнерские отношения также имеют определенную прогрессию:

Степень Время имеющихся связей настоящее будущее

Слабая обычный поставщик эксклюзивный поставщик

Сильная обычный партнер стратегический партнер

Исходя из приведенной таблицы, можно заключить, что именно стремление к стратегическому партнерству с клиентом, создание из Компании эксклюзивного поставщика ее ключевого клиента, является амбициозной и необходимой целью деятельности медицинского представителя (менеджера по работе с КК), направленной на достижение максимально возможной прибыли и создания позитивного имиджа организации.

Таким образом, планирование в работе с ключевыми клиентами состоит из выбора медицинским представителем непосредственного объекта для своей работы, анализа отношений Компании и клиента, составления сравнительного SWOT-анализа с последующим определением целей и задач на ближайшее время.

На основании этого вырабатывается определенная стратегия поведения и план конкретных действий. Все вышеназванные этапы работы должны иметь своей задачей создание долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений с выбранным ключевым клиентом.

Глава 9. РАБОТА С ТРУДНЫМ КЛИЕНТОМ

Определение понятия «трудный клиент» и их классификация.

Как известно, причины неудач в построении отношений с клиентурой бывают объективными и субъективными. К последним мы обычно относим провалы именно в коммуникации, в результате которых возникает недопонимание, взаимное раздражение и, как результат, срыв сделки. Наиболее полное и объективное описание причин возникновения в нашем сознании образа «трудного клиента» было опубликовано в 2001 г. американским психологом Джоном Гордоном в его работе «Tough Calls-Selling Strategies to win over your most difficult customers». В этой книге дано наиболее оптимальное определение того, кто же именно является «трудным клиентом». Исходя из постулата о том, что обе участвующие в деловых переговорах стороны имеют свои собственные (и не всегда привлекательные) психологические и физические особенности, трудного клиента можно определить как «человека, который нам (или кому мы) не нравится». Само понятие «трудный клиент» является сугубо субъективным для продавца, ибо один и тот же клиент может быть нами оценен как «трудный», а нашими конкурентами — как «приятный и деловой». За что нас любят люди? Прежде всего, исходя из особенности человеческой психики, как конгруэнтность — нас любят за то, что мы любим их. Прежде всего, на это влияет первое впечатление при встрече, а также содержание предварительно собранной до этой встречи информации. Именно эти составляющие и создают т. н. «ауру образа» или некий фильтр, через который проходит получаемая при общении информация.

Как пример наличия подобной «ауры образа» можно продемонстрировать опыт, проведенный на факультете психологии одного их американских университетов: группе студентов были предложены 10 абсолютно произвольно выбранных фотографий людей различного возраста и пола и было сказано, что это — маньяки и убийцы, дожидающиеся приведения в исполнение смертного приговора. Также было предложено по фотографиям описать присущие, по мнению студентов, им психологические качества. Большинство ответов были следующего содержания: «Их низкие лбы говорят о склонности к насилию, глубоко посаженные глаза свидетельствуют о скрытности, тонкие губы — о жестокости и злобности и т. п.». Затем те же самые фотографии были предложены другой группе студентов, но в сопровождении истории, что предъявленные фотографии принадлежат группе ученых, создавших сыворотку против вируса Эбола и их в скором будущем ожидает Нобелевская премия. Описания получились такими: «Их высокие лбы говорят о развитой способности мыслить, полные губы — о чувственности и доброте и т. п.». Как видно из этого примера — восприятие зависит от предложенной информации. В общении с клиентом подобная «аура образа» формируется в течение первых 10–14 сек. за счет внешнего вида собеседника (деловой костюм или джинсы), его позы в пространстве (закрытая или открытая), присущей ему мимике, тембру и скорости речи, демонстрации активного слушания.

Если в нашем понимании внешний вид и речь нашего собеседника не совпадают с имеющимся в сознании стереотипом «делового партнера» или «серьезного специалиста», то мы подсознательно, путем «языка тела» начинаем ему это демонстрировать (покровительственный, патерналистский тон речи, демонстрация превосходства путем акцентирования больших пальцев рук, откинутой назад головы, вздернутого подбородка).

Язык телодвижений примерно на 2 млн. лет старше второй сигнальной системы (речи) — поэтому люди сначала верят глазам, а уж потом — ушам. В результате демонстрации нашей неприязни к собеседнику, который очень быстро подсознательно начинает ее ощущать, мы не можем достичь договоренности и, виня во всем своего собеседника, нарекаем его «трудным клиентом». Другими словами, именно мы сами чаще всего и создаем для себя этих трудных клиентов. Естественно, что имеется и определенный процент людей с т. н. «трудным характером», который влияет на их взаимоотношения со всеми окружающими, а не только с нами.

Однако, это лишь причина появления в нашем деловом окружении клиентов, с которыми не удается достигнуть договоренности. Что же делать с подобными собеседниками?

Выход только один — такого клиента надо полюбить! Этому может поспособствовать следующая информация:

— суперпродавец знает, что единственно, чем он в состоянии управлять в переговорах — это его чувства и эмоции. Скажите себе: «Я — не жертва плохого характера собеседника, я — хозяин положения!» Даже если контрпартнер вызывает у вас самые негативные эмоции — постарайтесь их контролировать и скрывать: смотрите собеседнику в центр лба («третий глаз»), дышите реже и глубже (только постарайтесь сделать это незаметно, иначе клиент подумает, что сейчас вы начнете его бить), настаивайте на использовании в переговорах объективных критериев (сумма, сроки поставки, характеристики товара), а не выражений «лучше», «хуже», «качественнее»;

— суперпродавец знает, что бессмысленно перевоспитывать клиента. Можно на него обижаться, но гораздо полезнее для бизнеса его понять и простить. Это могут делать только сильные личности;

— 20–30 % клиентов — симпатичные люди. Остальные — нормальные люди, но с потрепанными нервами. Трудного клиента никто не любит (в том числе и конкуренты) — попробуйте полюбить его, и он может стать вашим самым преданным покупателем.

Имеет смысл помнить, что как бы ни был непривлекателен и труден в общении клиент — это всего лишь деньги в такой вот непривлекательной упаковке, и наша задача — эти деньги взять. В противном случае эти деньги достанутся кому-нибудь другому с более устойчивой, по сравнению с нашей, психикой и выдержкой.

Самым надежным способом создания себе «трудных клиентов» является нарушение культуры делового общения. Типичные недостатки в подобном общении заключаются в недооценке клиента (и переоценке себя самого), демонстрации равнодушия к собеседнику и трансакциальном дисбалансе.

Недооценка собеседника и переоценка себя имеет вполне объяснимую психологическую природу — ниже приводится т. н. тест Дэмбо.

«Умный»

85-87 % — продавец

«Средний» «трудный» клиент

«Глупый»

Суть этого теста в том, что на шкале отмечены 3 основных субъективных определения человека (глупый, средний и умный). Медленно поднимаясь по шкале вверх от отметки «глупый», необходимо попросить испытуемого остановиться на уровне, по его мнению, соответствующему его собственным умственным способностям. 87 % опрошенных останавливаются на уровне гораздо выше отметки «средний», но немного не доходя то отметки «умный». В тоже время, если попросить представить себе своего самого трудного клиента и оценить его по шкале Дэмбо — то большинство людей остановится на отметке «средний», а то и между «средний» и «глупый».

Недооценка умственных способностей собеседника ведет в потере интереса к нему и, как следствие — к демонстрации равнодушия. Это может выражаться в вашем отсутствующем виде, частом переспрашивании, невпопад выраженном согласии и т. п.

При этом взгляд фокусируется не на собеседнике, а на каких-либо предметах или на участке стены. Подобное поведение очень быстро диагностируется как потеря интереса к теме переговоров (а следовательно, и к собеседнику) и вызывает негативную реакцию.

Именно поэтому и требуется владение описанной с первых главах этой книги техникой активного слушания: слушая собеседника, постоянно поддерживать глазной контакт с ним, кивать немного склоненной набок головой (поза внимания), податься вперед, применять вербальные стимуляторы беседы («Это очень интересно!», «Я представляю, что вы при этом чувствовали…», «Правильное решение!», «Вот именно!»).

Используя эту технику, можно вызвать симпатию к себе у собеседника, даже если вы выслушиваете подобную информацию десятый раз в день.

Третьей причиной возникновения недопонимания и разногласий в общении с клиентом является т. н. трансакциальный дисбаланс. Трансакция — это фраза (сообщение), идущее от вас к вашему собеседнику. При отсутствии конфликта, эти трансакции являются параллельными (вопрос-ответ), в конфликте же — пересекающимися (собеседники спорят). Пересечение трансакций ставит крест и на всем общении в целом.

Представитель Клиент Представитель Клиент

Диалог Спор

Обычно существует три основных уровня общения (трансакций). Это «родитель», «взрослый» и «ребенок». Продуктивная беседа может вестись только на одинаковом уровне общения (например «взрослый-взрослый»). В противном случае собеседник будет испытывать выраженный дискомфорт. Никому не понравится, когда с ним разговаривают, как с нашкодившим или несмышленым ребенком (уровень «родитель-ребенок») — немедленно включается механизм «спасения лица» и разумных договоренностей достичь, как правило, уже не удается. В тоже время, заходя к клиенту, не следует вести себя как назойливый и ничтожный проситель («Я всего лишь на секундочку», «Не волнуйтесь — я тут постою» и т. п.) — уровень «ребенок-взрослый». В этом случае ваш собеседник немедленно займет более психологически выгодную для него позицию «взрослого» или «родителя». Выше уже говорилось об опасности подобной позиции — продавец не является просителем — он предлагает свой товар, который может решить проблемы клиента и хочет за это получить энную сумму денег. Как же избежать этого трансакциального дисбаланса и вести беседу на уровне «взрослый-взрослый»? Для этого, видя, что собеседник пытается занять более выгодную позицию, необходимо как можно быстрее переходить к сути переговоров (объем заказа, цена, скидки, ассортимент и т. п.) — т. е. начать разговор профессионала с профессионалом. На этой позиции собеседнику будет крайне сложно продолжать демонстрировать свое превосходство (или мизерабельность) и переговоры войдут в конструктивное русло. Ибо, согласитесь, ни должность вашего клиента, ни его возраст или опыт работы не в состоянии повлиять на объективные характеристики и качества предлагаемого вами препарата — таким образом, мы быстро достигнем желаемого для общения уровня «взрослый-взрослый».

Подобное общение с клиентом (помимо логотипа, торговых марок, дизайна продукции) является главным элементом корпоративной культуры Компании. Наша задача-сделать клиента постоянным и лояльным. Для ее решения предлагается следующее:

— при переговорах излучайте уверенность и успех — «аура образа» (одежда, поза, слова-убедители);

— демонстрируйте, что знаете своих постоянных клиентов: обращайтесь к ним по имени, кивайте и улыбайтесь при встрече; покажите, что помните об их предпочтениях (для этого после каждого визита записывайте, что вам удалось узнать — хобби, домашние животные, день рождения клиента, даты его юбилеев и т. п.);

— говорите с клиентом на его языке (используйте те же слова и выражения — например, в разговоре с педиатром желательно чаще употреблять вместо «больные» слово «детишки» — ибо педиатры именно так называют своих пациентов);

— разговаривайте с клиентом, а не только давайте информацию (говорите комплименты, спрашивайте о чем-либо);

— предлагайте дополнительные услуги (например, узнав, что клиент болен — предложите эффективное лекарство или же предложите встретить поезд, на котором клиент приедет из отпуска — эти услуги варьируют в зависимости от давности знакомства, пола клиента и стоимости самих услуг, включая ваше время.

Обобщая все вышесказанное, приводим основные правила делового общения, применение которых обязательно во избежания клонирования для себя «трудных клиентов»:

Не рекомендуется Следует

Думать, что собеседник хуже Уважать индивидуальность человека, или глупее вас не унижать его достоинство

Проявлять равнодушие, Проявлять заинтересованность, внимание и высокомение или терпимость к людям заискивание

Никак не реагировать на Приветствовать каждого при встрече знакомого человека кивком или улыбкой

Стоять ближе 1 м или Стоять на расстоянии вытянутой руки дальше 2.5 м от клиента

Говорить агрессивным Говорить спокойно и заинтересованно или заискивающим тоном

Давать слишком много Говорить коротко и ясно много информации за раз

Представлять лишь Дать рекламные материалы, образец вербальную информацию

Упускать потенциального Уделять такому клиенту особое, но не клиента назойливое внимание

Перебивать клиента, часто Активно слушать, чаще говорить «да» говорить «нет»

Обзываться даже в шутку Выказывать свои позитивные отношения и чувства

Человеческое общение, как это ни прискорбно, подчиняется ряду ограничений, — к примеру, сказанные слова передают только 7 % информации, 38 % передается с помощью паралингвистики (скорость, тембр речи) и 55 % — языком телодвижений. Профессор

Е. Литвинцева (кафедра психологии Академии народного хозяйства РФ) установила, что человек говорит только 80 % от того, что планировал сказать, воспринимает 70 % от услышанного, понимает 50 % от воспринятого, а запоминает не более 20 % понятого.

Помимо личных встреч с клиентами на визитах и переговорах, нередко мы ведем с ними беседы и по телефону. Известно, что телефонный разговор похож на разговор двух слепых — мы не видим собеседника, однако чутко воспринимаем все нюансы разговора.

Поэтому хотелось бы дать несколько советов по этикету делового общения по телефону.

Итак, если звоните вы…

Еще до звонка четко определите для себя его цель (SMART — что именно я хочу продать, в каком количестве и к какому сроку);

Имейте перед собой план предстоящего разговора;

Наилучшее время для деловых звонков — с 10.00 до 12.00 и с 14.00 до 16.00;

Если вас просят перезвонить позже, но не уточняют — когда именно, то можно звонить каждые 15 минут;

Здороваясь, не говорите «Вас беспокоит…» (транскациальный дисбаланс!);

Представьтесь и назовите цель своего звонка (а вдруг ваш собеседник не имеет полномочий решать подобные вопросы?);

Спросите — удобно ли сейчас говорить?

В конце разговора повторите достигнутые договоренности во избежание недопонимания;

Говорите не более 5 минут и первым завершайте беседу по достижении договоренности.

Если звонят вам…

Трубку снимают после третьего звонка (если снимете после первого — похоже, вам просто нечем заняться, если не берете трубку после 4–5 звонка — значит, вы сейчас заняты);

Сняв трубку, представьтесь и поздоровайтесь (например «Сергей Пауков.

Добрый день!»);

Говорите четко и внятно;

Говорите коротко и просто (KISS — Keep It Short and Simple);

Не курите, не пейте и не жуйте;

Не раздражайтесь в ответ;

Сразу запишите имя говорящего и фиксируйте результаты разговора;

Умейте тактично прекратить разговор («К сожалению, я не решаю подобные вопросы, так что я сейчас переключу Вас на (имя и должность)»);

При прощании не забудьте комплимент и форму вежливости («Очень приятно было с Вами побеседовать. Надеюсь на скорую встречу»).

Таким образом, соблюдение правил делового и межличностного общения позволяет избежать развития отношений с клиентом, которые можно было бы определить, как «трудные» (т. е. мы ему не нравимся).

В соответствии с классификацией Джона Гордона, трудных клиентов типологически можно разделить на следующие категории:

«ценовымогатель»;

«доброжелатель»;

«жалобщик»;

«бюджетник»;

«друг конкурентов»;

«некомпетентный».

Ниже мы рассмотрим основные моменты визита к этим типам клиентов, наиболее характерные ошибки при общении с ними, стратегию и тактику продаж, а также способы закрытия визитов и заключения сделки.

«Вымогатель»

Как и следует из названия, этот тип клиента характеризуется постоянными попытками сбить цену, добиться дополнительных (к ранее согласованным) скидок и льгот, выпрашивает образцы и другие преференции для себя, причем этот процесс перманентен и не зависит от стажа работы с данным конкретным клиентом.

По опросу, проведенному среди российских торговых представителей в 2006 году, 76 % из них признали наличие на своей территории подобных клиентов, при этом 45 % жаловались на возникающие в работе с ними трудности (для 55 % представителей этот тип клиента проблем не составлял).

Наиболее типичными ошибками в работе представителей были признаны следующие:

— Сосредотачиваясь только на цене, представитель забывает продавать свой товар, не использует конверсию (описание выгод товара исходящих из его характеристик и свойств). Обсуждается только цена вне контекста других преимуществ (например, стоимость разовой покупки препарата vs стоимости курса терапии, сокращение времени пребывания на койке при использовании более дорогостоящих, но и более эффективных препаратов);

— Обсуждение цены ставится первым вопросом в переговорах (после первого вопроса клиента: «А сколько стоит этот препарат?» — представитель тут же начинает дискутировать именно о цене, вместо того, чтобы рассказать об основных отличиях от конкурентов, высокой эффективности или безопасности продукции;

— Теряется время на «ценовымогателях», не являющихся серьезными клиентами: например, попытки сбить цену при возможности закупки всего двух-трех упаковок;

— Представитель излишне доверяет сведениям о ценах и условиях конкурентов, получаемых от «вымогателя» — («А знаете, компания «Герофарм» продает такой же препарат в два раза дешевле!») для избежания подобной ошибки необходимо знать ценовую политику конкурентов или иметь их прайс-лист;

— Недооценка потенциала «ценовымогателя» или отношение к нему, как к назойливой мухе: если имеется возможность крупной закупки — то вопрос цены можно и обсудить (предварительно посоветовавшись с начальством). Нередко «вымогатель» пытается сбить цену по привычке и, не получив согласия, работает на предложенных условиях.

Исходя их описанных ошибок, можно порекомендовать следующее: никогда не обсуждайте крупный контракт с «вымогателем» по телефону — ваше личное обаяние и навыки коммуникации при личной встрече смогут укрепить вашу позицию; если вас загнали в угол — не бойтесь взять тайм-аут («Извините, но мне необходимо посоветоваться с начальством. Когда бы мы могли встретиться в следующий раз?»); не поддавайтесь на каждое требование о снижении цены — иначе этот процесс будет бесконечным. Сразу определите для собеседника границу своих полномочий и возможностей в уступках; всегда «продавайте» любую уступку в цене: отстаивайте предлагаемый вами вариант сделки (например, заплатить за год вперед или же расширить номенклатуру заказа); используйте «вымогателя» как источник информации о политике, стратегии и тактике конкурентов (но не стоит доверять ему на 100 %); не бойтесь отступить от завершения сделки до полного выяснения реального состояния дел — почему этот клиент так настойчиво пытается сбить цену — он просто «вымогатель» или же у его компании возникли реальные проблемы?

Возьмите тайм-аут под предлогом необходимости согласовать вопрос с руководством.

Закрывая визит и завершая сделку с «ценовымогателем», попробуйте найти ценовой компромисс («продайте» уступку) и завершайте сделку (контракт на подпись!)

Если этого не удалось и вы сделали определенную ценовую скидку — сразу завершайте сделку! Если же вы говорите твердое «нет!» — завершайте сделку или уходите!

Обычно для опытного сотрудника Компании «ценовымогатель» не является серьезной проблемой — однажды проявив твердость или удачно «продав» просимую скидку, в дальнейшем такой сотрудник избегает вымогательства со стороны клиента ввиду его бесперспективности. Напротив, всякий раз поддаваясь на требования «вымогателя», вы сделаете этот процесс бесконечным, а свою работу — бессмысленной из-за отсутствия прибыли от продаж.

«Доброжелатель»

Под это определение попадают клиенты, которым нравится все, что вы им говорите во время визита, но которые потом ничего не покупают. С ними очень приятно общаться, они ахают и обмирают от характеристик и качеств вашего товара, говорят, что «это именно то, что нам сейчас позарез нужно!». Удовлетворенный и успокоенный представитель уходит от «доброжелателя» в полной уверенности в своем успехе, однако позже он с удивлением узнает, что заказ не был сделан и товар не закуплен. На повторном визите или в телефонном разговоре такой клиент соглашается с тем, что у него возникли временные сложности (финансовые, организационные, юридические и т. п.), однако он все помнит и прямо сейчас (или же в ближайшие дни) закажет ваш товар.

Этот цикл повторяется раз за разом, не принося никаких результатов. Сложность работы с «доброжелателем» в том, что вы не видите перед собой преград, которые надо было бы преодолевать (сомнения в эффективности или безопасности товара, цена и сервис и прочее, что является причиной возражений или несогласия со стороны клиента). Основной психологической причиной подобного поведения «доброжелателя» является его желание «жить со всеми в мире», не портить ни с кем отношения — ни с вами, ни с вашими конкурентами, доставлять окружающим позитивные эмоции хоть на короткое время (т. к. «дружелюбный» (amiable) социальный тип человека).

Опрос медицинских представителей показал, что 44 % из них отмечали наличие подобных клиентов на своей территории, однако «сложным» общение с ними определили только 37 % сотрудников.

Типичными ошибками в работе с «доброжелателем» являются следующие:

Вы путаете отношения с «доброжелателем» с т. н. «личными продажами» (при которых ваш товар аналогичен по основной массе показателей таковому конкурентов и поэтому клиент делает свой выбор по принципу: «он мне более симпатичен»).

«Доброжелателю» симпатичны все и поэтому он также обещает (и чаще всего не делает) и вашим конкурентам — ведь в основе этого лежит психологическая причина (его социальный тип).

Вы считаете, что визит прошел удачно, т. к. не было сопротивления и аргументов «против» — в классификации клиентов в своей карте визита вы даете «доброжелателю» незаслуженно высокую оценку (например, категорию А или статус

3–3, 4–3).

Ошибочно интерпретируете сказанные приятные слова о вас, вашей Компании или вашем товаре как знак согласия и готовности к заключению сделки. В результате этого вы не оговариваете ни временные рамки, ни количество пациентов, которые будут переведены на ваш препарат — и спокойно уходите, сопровождаемые заверениями типа «Я прямо сейчас начну широко назначать этот замечательный препарат!»

Рекомендации по работе с «доброжелателем» заключаются в:

— углублении диалога во время визита от простой дружеской беседы до разговора о продаже (сколько, по какой цене, какому количеству потребителей, когда и т. п.);

— осторожном самостоятельном упоминании о возможных противоречиях товара

(«действительно, наш препарат не дешев, однако его эффективность позволяет сделать процесс терапии более экономически выгодным» или «да, препарат «Эссенциале» не нов, однако он доказал свою эффективность на протяжении многих лет на огромном количестве пациентов»). Это необходимо сделать для того, чтобы не давать клиенту повода спорить или не соглашаться с вами (чего он будет стараться избегать, но что и будет являться причиной его несогласия и отсутствия заказа);

— попытке играть с двух сторон — покупателя и продавца. «Доброжелатель» ценит логично изложенную информацию, поэтому хорошим приемом будет т. н. «загибание пальцев» — перечисляя те или иные преимущества товара, представитель загибает пальцы по одному (например: «Что же получит ваш пациент, принимая наш препарат?

Первое — быстрое, за 5 минут, исчезновение болевых ощущений; второе — уверенность в отсутствии негативного влияния на органы и системы.» и т. п.);

— Приглашением к вербализации возможных возражений: «Я понимаю, что Вы купите этот товар у нас и вопрос не в доверии, однако я чувствую, что Вы высказали не все свои сомнения. В чем именно я Вас не убедил?».

Стратегия и тактика работы с «доброжелателем» подчиняется трем основным действиям:

Постарайтесь произвести как можно более благоприятное впечатление с помощью комплиментов, логичного изложения материала, демонстрации того, что вы помните о предпочтениях этого клиента — это позволит перетянуть клиента на свою сторону и психологически затруднит ему процесс невыполнения обещаний.

Соберите побольше информации о данном человеке — учтите, что он может уже «сидеть на чемоданах» — «трудные» клиенты перед своим уходом вдруг становятся вдруг «легкими» и со всем соглашаются.

При закрытии визита четко и однозначно определите степень договоренности.

А также при закрытии визита к «доброжелателю»:

Будьте прямолинейны и задавайте конкретные вопросы:

«Могу я получить заказ?»

«Если Вы получите положительный ответ, то могу я получить заказ?»

«Кто еще вовлечен в процесс принятия решения?»

«Какому количеству пациентов Вы сможете назначить этот препарат?»

Задайте основной вопрос, определите количественные и временные рамки, выяснитечто необходимо в качестве сервиса) при точном определении времени вашего следующего визита (тем самым устанавливая для клиента предельный срок выполнения взятых на себя обязательств

Дойдя до сути вопроса о закупке, дальше ведите себя как на обычном визите

Достигнув выполнения договоренностей, сразу же поинтересуйтесь следующими возможностями (когда снова можно будет оформить заказ, на какое количество и т. п.)

Однако, несмотря на то, что опытный продавец делает основной акцент в работе с «доброжелателем» на конкретизации договоренностей, даже это не всегда гарантирует выполнение подобным клиентом ранее обещанного. Поэтому найдите в себе силы справиться с собственным раздражением, когда взлелеянная вами сделка сорвется — постарайтесь использовать все свои каналы информации для того чтобы понять — почему это произошло? Может быть, в процессе ее реализации возник еще кто-то, с кем клиент не хочет портить отношения? Сделки с «доброжелателями» требуют постоянного контроля с вашей стороны для немедленного подключения в случае возникновения осложнений (чем дольше вы не интересуетесь результатами — тем больше шансов на проигрыш). Иногда именно быстрое ваше подключение позволит все исправить — ведь в таких случаях счет идет на часы и минуты!

«Жалобщик»

К этому типу можно отнести клиента, который жалуется на все и вся. С первых минут общения вы узнаете, что перед вами человек, у которого огромный прием неблагодарных пациентов, с которыми ему не дают работать высокооплачиваемые (по сравнению с ним) представители компаний. Эти представители предлагают безумно дорогие препараты, на которые у его бедных пациентов абсолютно нет денег, т. к. правительство принимает грабительские тарифы на ЖКХ и т. п. Жалобы льются рекой, цепляясь одна за другую — в результате создается впечатление надвигающегося апокалипсиса и возникает желание бежать от такого клиента, как от зачумленного.

Однако, «жалобщик» — тоже клиент и с ним необходимо работать. К счастью, подобных типусов встречается не много — только каждый третий представитель отметил на своей территории их наличие, тем не менее, более половины (57 %) сотрудников заявили о том, что испытывают сложности в общении с подобным контингентом клиентов.

Типичными ошибками являются следующие:

Во избежание потери времени, вы соглашаетесь с занудой относительно недостатков вашей Компании, вашей продукции и вас самих (по принципу «чем бы дитя не тешилось — лишь бы не плакало»).

Считаете, что эти жалобы являются чистой правдой, в то время как они являются или выражением мироощущения клиента, или же попыткой быстрее от вас избавиться («Смотрите — какой я несчастный и бедный!

Оставьте меня в покое!»).

Соглашаясь с наличием недостатков, вы становитесь чересчур уступчивыми.

В общении с «жалобщиком» следует помнить, что, во-первых: пессимизм (занудство) заразителен и, во-вторых: если вы не дадите ему шанс высказаться — то дальше он будет жаловаться уже на вас («Представители совсем нас не слушают — говорят как заведенные, а на наше мнение им плевать!»).

Самым эффективным способом остановки потока жалоб и дифференциальной диагностики стенаний зануды от реальных возражений является постановка перед ним вопроса: «Что делать?». Суперпродавец спросит: «Я согласен с вашим недовольством ценой — но что делать? (что вы предлагаете?». Обычно «жалобщик» не в состоянии внятно ответить на этот вопрос — ибо дать на него внятный ответ — значит, думать конструктивно, а у зануды мышление не конструктивное, а критическое. Именно неспособность предложить конструктивное решение и останавливает поток их жалоб.

В процессе работы с «жалобщиком» рекомендуется:

Переориентировать зануду на оплакивание не вас, а ваших конкурентов («Да, у нас не низкие цены, однако, какие они высокие у компании «Z»!!!»).

Превратить жалобы в шутку (по возможности).

Спросить себя: «А какой уровень внимания он в действительности хочет?» — зачастую зануды жалуются на недостаток к ним внимания со стороны представителей компаний. Однако, предлагаемый уровень внимания к любому клиенту должен соответствовать его потенциалу в закупках продукции Компании — «каждый грызет свою морковку».

Изменить стиль отношений с мягких на более жесткие (однако, отказывая в чем-то, ссылайтесь на «политику Компании», «конец года» или на что-либо подобное во избежания ухудшения личных отношений с этим клиентом).

Минимизировать значение его жалоб («Действительно, при приеме препарата возникает легкий металлический вкус во рту — однако, пациент быстро решает все свои проблемы с бессонницей!»).

Отделить законные претензии от переговорных уловок: спросить «Что делать?», попросить изложить жалобу письменно (при использовании уловок этого никогда делать не будут), спросить: «Если эти трудности будут преодолены, — сможем ли мы немедленно получить заказ?» (при законных претензиях ответ будет положительным).

Подумать — а нет ли у клиента других причин для расстройства? Плохое пищеварение, предменструальный синдром, личные неурядицы также в состоянии вызвать поток жалоб, поэтому диагноз «клиент-жалобщик» ставится только после нескольких встреч с ним и оценки его поведения в динамике наблюдения.

Полюбить (или пожалеть) его! Следует помнить, что степень конфликтности человека обратно пропорциональна степени его удовлетворения окружающим миром — человек, у которого все в порядке, никогда не будет бросаться на окружающих с бранью или жалобами. Такой человек, как «жалобщик», более достоин сочувствия, чем раздражения.

Однако, если, несмотря на все ваши уловки по прекращению потока жалоб и приведения разговора в конструктивное русло, клиент продолжает стенать и жаловаться, попробуйте:

— просто игнорировать его жалобы во время разговора;

— показать, что он ставит вас в неудобное положение («Извините, но как сотрудник

Компании я не имею права обсуждать подобные вопросы!»);

— сразу попросите не вовлекать вас в подобные дискуссии («Извините, но я не могу говорить за все работающие с вами Компании»);

— сказать, что вы это уже слышали — если клиент начнет повторяться.

Как и в работе с другими клиентами, в конце визита к «жалобщику» нам необходимо получить его согласие на закупку (назначение) нашей продукции. Ниже приведены несколько способов закрытия визита:

Скажите, что вы разделяете его озабоченность и спросите — сделает ли он заказ если мы решим данную проблему? (техника «полунельсон»).

При жалобах на высокие цены при наличии бедного населения на обслуживаемой им территории спросите — неужели на участке в 5–7 тысяч человек не найдется нескольких

пациентов, которые могут позволить себе более дорогой препарат для более эффективного и качественного лечения?

Не только разберите ситуацию с текущей жалобой, но и сами начинайте говорить о тех слабых сторонах товара, до которых он еще не дошел («Как мы видим, разовая высокая цена обеспечивает общее снижение стоимости курса лечения за счет большей эффективности препарата. Однако, вы спросите — но ведь неудобно же принимать лекарство 4 раза в день?…»).

Перещеголяйте клиента в жалобах! Затем найдите решение и завершайте сделку (сколько, чего, когда и т. п.).

Как и в работе с вышеописанными типами клиентов, в работе с «жалобщиком» главным является терпение (терпимость) и самообладание представителя при доскональном знании им своей продукции для противодействия любому виду «трудного» клиента.

«Бюджетник»

К этому типу клиентов можно отнести таковых, основным аргументом которых при отказе является: «Денег на это в бюджете нет!» Как и следует из названия, как правило, представители этого типа клиентуры занимают позиции в бюджетных учреждениях и особое значение для работы с ними имеет тщательный предварительный сбор информации относительно: источников финансирования этого учреждения, наличия спонсорской поддержки, проведения тендерных закупок, наличия других поставщиков и их ценовой и сервисной политики. Опрос выявил наличие подобных «бюджетников» у 38 % представителей и 63 % сотрудников оценили взаимодействие с ними как «трудное».

Основной психологической проблемой в работе с «бюджетником» является чувство растерянности и ощущение того, что «опускаются руки» при выслушивании фразы

«В бюджете нет денег!» Поэтому главное правило «Если нет денег в бюджете — это не значит, что их нет именно для вас!»

Типичными ошибками в общении с «бюджетником» являются следующие:

Считать, что фраза «нет денег» означает именно полное отсутствие средств.

Прощаться и уходить, не попытавшись выяснить возможные способы нахождения денег в бюджете организации для вашего товара.

Стоит помнить, что выражение «этого нет в бюджете нынешнего года» может иметь различные значения. Поэтому остановитесь и задайте клиенту следующие вопросы:

Вы покупаете аналогичный товар у других? (например, антибиотики для стационара).

Что мы должны сделать для совершения закупки пробной партии у нас?

Как Вы считаете, — вписывается ли наш препарат в ваш будущий бюджет?

Будете ли Вы закупать аналогичные препараты в будущем?

Имеете ли Вы возможность закупать то, что мы предлагаем? (Ибо бессмысленно предлагать на продажу установку ядерно-магнитного резонанса сельской больнице).

Выяснив ситуацию, предложите гибкую систему скидок и соответствующий сервис: это поможет при отсутствии (или несовершенстве) таковых у конкурентов. Иногда в ситуации, когда ваш клиент является «новатором» или «ранним меньшинством» по своему психографическому профилю (т. е. ему нравится возможность попробовать что-то новое, но он не любит быть первым) — можно применить метод «Как у Джонсов» (жена, утром увидев во дворе у соседей новую машину, начинает требовать у мужа купить такую же) — сказать, что во всех ведущих и близлежащих клиниках данный товар уже закуплен и успешно применяется.

В разговоре с клиентом-»бюджетником» рекомендуется, на выбор (в зависимости от ситуации), возможные тактики поведения:

Объясните финансовые преимущества покупки именно вашей продукции:

— выигрыш во времени (сокращение койко-дня);

— удобство в применении (нет необходимости вести расчет на килограмм веса);

— более высокое качество по сравнению с конкурентами;

— новый потенциал в сотрудничестве (дополнительные скидки);

Определите и утвердите временной параметр при невозможности закупок из текущего бюджета (когда будет формироваться следующий бюджет?)

Попросите о закупке небольшой пробной партии.

Помогите клиенту найти для вас деньги:

— не осталось ли полностью неиспользованных денег? — можно ли получить деньги с другой статьи бюджета под этот товар? — можно ли получить часть денег из бюджета конкурентов? — можно ли сэкономить в другом месте, чтобы потратить здесь?

Предложите отсрочку платежа.

Как уже было описано нами в книге «Искусство продаж медикаментов», продажи в стационарах имеют свои особенности, одна из которых заключается в необходимости изменения представителем своей аргументации на визите в зависимости от иерархического положения контакта и его специальности — бессмысленно объяснять главному врачу фармакодинамические особенности действия препарата, как и степень увеличения оборота койки или процент сокращения развития тромбоза глубоких вен голени — заведующему аптекой стационара. Исходя из того, что в большинстве случаев клиент — «бюджетник» — это человек, занимающийся закупками, а не лечением— поэтому для него необходимо:

1. все аргументы перевести на язык денег;

2. сразу поместить все договоренности на бумагу (контракт).

Еще раз хочется отметить исключительную важность предварительной подготовки работы с подобным клиентом, т. к. для Компании ваша ошибка в работе со стационаром будет стоить во много раз дороже таковой «в полях».

Друг конкурентов

Этот тип клиента характеризуется его приверженностью к товару конкурентов — о чем он и заявляет представителю в самом начале визита. После подобного заявления у последнего возникает нормальная человеческая реакция — мы сразу начинаем тихо ненавидеть подобного человека. Как правило, это проявляется не в словах (только в 7

% случаев слова выдают наше напряжение и неприятие точки зрения собеседника), а в мимике (55 %) и в изменении тона голоса (37 %). Однако, прежде чем вступать в словесный бой с таким клиентом, желательно выяснить у него причину подобной приверженности препаратам конкурентов — может быть она обусловлена той или иной реально получаемой клиентом выгодой — например, более низкой ценой или более удобным способом применения (дозировкой, упаковкой, минимумом побочных реакций).

Иногда подобное отношение обусловлено прямой материальной заинтересованностью врача или же тем, что в компании-конкуренте работает кто-то из его знакомых или родственников.

«Друзья конкурентов» были зафиксированы на своей территории 47 % представителей, однако сложности в работе с ними отмечали всего 30 % опрошенных.

При этом самой частой ошибкой представителя была немедленно начатая критика препарата-конкурента. В этом случае представитель или начинал приводить весомые и реальные аргументы в свою пользу, или же сообщал, что применяемые врачом препараты широко известны своей низкой эффективностью и вообще являются откровенным старьем. Это немедленно вызывало у доктора желание «спасти лицо» и он начинал возражать именно по этой причине. В подобном случае, критикуя товар конкурентов (с которым доктор ежедневно работает), мы тем самым критикуем самого собеседника. Поэтому правильным будет не начинать сходу критиковать конкурента, а наоборот — сказать что-то типа: «Это неплохие препараты» — и задать открытый вопрос о причине их предпочтения. Это позволит получить возможность проведения (и определить правильную тактику) конкурентной презентации.

Поэтому перед проведением сравнения с продукцией конкурентов желательно, прежде всего, выяснить причины регулярного применения именно ее. Уяснив эти причины, можно переходить к конкурентной презентации, однако давать надо исключительно сравнительную информацию («В отличие от брэнда Z, наш препарата Эрилокс обладает уникальным свойством… что обуславливает большее удобство его применения у пациентов различных возрастных групп»), применяя, в первую очередь, в качестве главного аргумента т. н. «уникальное торговое отличие» (USP, unique selling point) от продукции конкурента. В качестве этого отличия может выступать и особенный состав препарата, обеспечивающий его большую эффективность, наличие дополнительных приспособлений для приема (мерная ложечка, градуированный стаканчик, стерильный проводник и т. п.) — обеспечение большего удобства при применении, а также меньшая, по сравнению с конкурирующими препаратами, цена — что обеспечивает большую его экономичность и доступность для населения.

Демонстрация этих сведений должно сопровождаться правильной техникой квотации (от латинского quotatio — убеждаю). Квотация является одной из структурных компонентов визита к клиенту, применяется в случае демонстрации последним сомнений или возражений. Чаще всего квотация подразумевает работу именно с научной литературой (в отличии от стадии конверсии, при которой представитель работает с рекламными материалами — лифлетами и брошюрами), поэтому основным ее инструментом является репринт какой-либо научной статьи, в которой независимыми экспертами в своей области доказывается преимущество применения того или иного препарата в определенной области лечения заболеваний. Стоит напомнить, что не стоит просто доставать репринт и со словами: «Вот, доктор, вам статья — внимательно с ней ознакомьтесь!» класть ее перед клиентом. Демонстрируя научную публикацию, необходимо обратить внимание собеседника на некоторые ее ключевые моменты: название научного или лечебного учреждения, в котором производилось это исследование, имена авторов публикации, дату опубликования (если она достаточно свежая), актуальность проблемы (частота развития данной патологии в популяции), полученные в результате исследования результаты и выводы.

Статистика говорит, что 98 из 100 врачей не будут читать оставленную им научную статью, если она предварительно не подготовлена представителем — т. е. в ней не выделены маркером вышеперечисленные ключевые моменты. Выделений не должно быть много — в противном случае эффект от них теряется. Также хочу напомнить, что подобное выделение применяется только для рядовых врачей, но не для научных специалистов или же других Opinion Leaders — в этом случае это выглядит несколько для них оскорбительно. Демонстрируя с помощью квотации преимущества своего товара, необходимо постоянно подчеркивать его эффективность, безопасность, удобство применения, экономичность, постоянное наличие в продаже — в сравнении с обычно применяемыми вашим собеседником средствами — т. е. надо заставить его захотеть попробовать применить и ваш препарат. Не надо замалчивать конкурентов: рано или поздно на визите возникнет необходимость сравнения своей продукции с ними, особенно в случае постоянного применения препаратов конкурентов, описываемым нами сейчас, поэтому вам просто требуется хорошо знать их продукцию и уметь использовать свои сильные стороны (USP).

Для того чтобы ваш визави имел возможность попробовать предлагаемую вами продукцию в условиях своего ограниченного бюджета (чаще всего в стационаре) — предложите ему сделать пробную закупку за счет доли конкурирующих препаратов или же несколько увеличить общий бюджет на данный класс медикаментов.

При закрытии подобного визита можно порекомендовать следующее:

— всегда оставляйте возможность для оппонента «сохранить лицо» — даже доказав ему большую привлекательность вашей продукции, признайте свою вину в том, что доктор до сих пор не был детально с ней знаком;

— говоря об обычно применяемых врачом препаратах конкурентов, не опускайтесь до дачи негативных оценок (т. е. банальной ругани) — лучше используйте такие выражения, как «Да, но это было раньше — давайте посмотрим в будущее…», «Начинается новая эра…», «Да, но они уже не те, что раньше…». Этот способ позволяет собеседнику сохранять право на собственное мнение и терпимее переносить критику привычных ему средств;

— подайте ему идею, что пересмотр «с ноля» позиций всех заинтересованных сторон был бы выгоден всем — другими словами, в свете предоставленной вами информации было бы неплохо сделать пробное назначение (или закупку) ваших препаратов и, в зависимости от его результатов, определить им свое место в арсенале рабочих средств собеседника;

— нередко имеется возможность использовать и то, что у различных дистрибьюторов ваш товар стоит по разному — и предложить собеседнику помочь ему приобрести пробную партию вашего препарата по самой выгодной для него цене, используя ваши связи среди этих поставщиков;

— в случае сохранения собеседником определенного скепсиса в отношении вашей продукции, попросите его о предоставлении вам возможности проведения последовательных, друг за другом, презентациях с вашим конкурентом с затратой одинакового количества времени (обычно 10–15 минут). Однако в этом случае вам следует особенно тщательно подготовить все материалы презентации, причем особое внимание обратить на доказательную ее часть (диаграммы, графики, ссылки на независимые научные источники) и способы оптимального обыгрывания USP вашей продукции.

В начале этого раздела говорилось о том, что подобный клиент не является особо сложным для большинства опрошенных опытных медицинских представителей. Это обуславливается, в первую очередь, детальным знанием не только сильных (и слабых) сторон своих препаратов, но и таковых продукции конкурентов, что и позволяет уверенно ими манипулировать и одерживать победу даже в изначально заведомо невыигрышных позициях.

Некомпетентный

Под это определение попадает клиент, который по тем или иным причинам не знаком с вашей продукцией и не в силах оценить ее преимуществ. Таковыми причинами могут стать как появление на рынке совсем новой продукции, например, т. н. «лонч» (запуск) препарата, так и низкий образовательный уровень вашего собеседника в определенной области (например, участковый врач-терапевт не всегда в состоянии поддерживать на должном уровне дискуссию о метаболизме медроксипрогестерон ацетата в условиях экзогенного введения синтетических эстрогенов). Эта некомпетентность возводит барьер на пути создания партнерских отношений с подобными клиентами. Интересны полученные в результате опроса представителей данные о наличии некомпетентных клиентов на их территории — только 33 % отмечали, что такие клиенты есть и при этом более половины (57 %) жаловались на трудности в работе с ними. Столь небольшое количество некомпетентных врачей обусловлено происходящим в последние годы общим ростом их образовательного уровня, не последнюю роль в котором играют и сотрудники фармацевтических компаний, проводящие различные образовательные программы среди специалистов (конференции, семинары, круглые столы и т. п.).

Сталкиваясь с ситуацией, при которой ваш собеседник не в состоянии оценить предлагаемый вами препарат, мы делаем некоторые общие для всех ошибки — прежде всего, относим к некомпетентным клиентов, которые не используют (или не покупают) нашу продукцию. При этом мы забываем, что это может быть вызвано не только «дремучестью» врача, но и просто тем, что наша продукция не соответствует его потребностям — у него просто нет (или крайне мало) таких пациентов. В этом заключается одна из основных ошибок продавца: считать, что тот, кому товар нужен — сам вас найдет.

Нередко в современной медицине возникают совершенно новые аспекты и области применения даже хорошо известных препаратов (например — ацетилсалициловая кислота для профилактики тромбозов или метронидазолы в лечении язвенной болезни желудка), а у обычных врачей загруженность по работе такова, что они физически просто не в состоянии уследить за всеми последними достижениями научной мысли.

Следующей ошибкой является развитие у представителя негативнопокровительственного отношения к подобному собеседнику (по типу «Ну, я сейчас тогда расскажу тебе, как правильно надо лечить твоих пациентов…»).

Некомпетентность — это не всегда однозначно плохо: в ряде случаев клиент и не обязан глубоко знать тот или иной предмет беседы (например, главный врач стационара, заведующая аптекой или начальник коммерческого отдела дистрибьютора) — у него всегда есть под рукой более узкие специалисты-эксперты.

Поэтому начинать «обучение» таких клиентов — чаще всего означает навсегда испортить с ними отношения. Не стоит забывать и то, что даже некомпетентый клиент является покупателем и ваша задача — продать ему свой препарат (иначе это сделает кто-то другой). Нередко встречается ситуация, когда представитель начинает детальное обучение клиента: подробно рассказывает ему о проблеме, об имеющихся научных тенденциях, сравнительном анализе имеющихся методик и средств терапии подобного заболевания в странах Восточной Европы и Австралии. Конечно, мы должны предоставлять определенную информацию, но только в целях выполнения основной задачи визита к клиенту — продажи своей продукции. Естественно, что бывают случаи, при которых подобное предварительное образование клиентов является необходимой подготовкой «почвы» для дальнейших продаж данной целевой группе: к примеру, в начале 90-х гг. общее отношение к применению комбинированных гормональных контрацептивов в нашей стране было исключительно отрицательным как среди врачей, так и среди потребителей. Это было обусловлено наличием большого числа побочных эффектов (увеличение веса, гирсутизм и т. п.), связанных с устаревшим и несовершенным составом рекомендуемых медикаментов. В подобных условиях предложение появившихся на рынке современных, но дорогих западных препаратов было практически невозможным без предварительной подготовки как врачей, так и потребителей. Поэтому компании-производители в течение нескольких лет вели целенаправленную образовательную деятельность в области программы планирования семьи, задачей которой было не только доказать целевой аудитории эффективность и безопасность подобного метода профилактики нежелательной беременности, но и продемонстрировать его дополнительные преимущества (снижение риска развития онкологических заболеваний, благоприятное влияние на кожу при гиперандрогениях и т. п.). Именно это и позволило создать на российском фармацевтическом рынке нишу, ныне измеряемую в десятках миллионов долларов. Однако, если речь идет не о новом методе лечения заболевания, то общее повышение образовательного уровня клиентов не является для представителя первоочередной задачей — ведь он работает не лектором общества «Знание», а сотрудником коммерческой организации, от которого требуется, в первую очередь, выполнение плана продаж. В условиях, при которых клиент не знает детально проблемы, но знаком с ней в общих чертах (например, главный врач стационара), можно порекомендовать изложенное ниже.

Попробуйте изначально играть на цене: для отечественного администратора этот фактор чаще всего является определяющим. Если цена привлекательно низка, подчеркните экономическую доступность вашей продукции для малообеспеченных пациентов в условиях недостаточного финансирования бюджетной сферы здравоохранения. Если же цена высока, то используйте для убеждения фармакоэкономические расчеты, в которых высокая цена одной упаковки компенсируется более высокой эффективностью и, следовательно, уменьшением курсовой стоимости лечения, а также увеличением оборота койки в стационаре.

Порекомендуйте такому клиенту лучший вид презентации вашей продукции — например, предложите главному врачу (зам. гл. врача по лечебной или научной работе) провести презентацию препарата для врачей стационара на общей утренней конференции или после ученого совета.

Неплохо поставить такого клиента в известность о других организациях, уже работающих с вашей продукцией и имеющих опыт ее применения — для этого можно использовать свои связи в этой среде для предоставления вам позитивного отзыва, который будет использован в качестве аргумента.

Детально объясните условия и процедуру покупки вашей продукции — какие документы и с чьими визами для этого требуются, где именно и как быстро можно будет получить товар, как и когда он будет доставлен. Обязательно оставьте ваши контактные телефоны, а также координаты ответственного лица, к которому можно будет обратиться в случае вашего отсутствия. Также желательно предоставить собеседнику информацию о скидках и других льготах, которые ждут его при оперативном решении вопроса о закупке вашей продукции (метод «кнута и пряника»).

Предложите свою помощь такому клиенту в получении разрешения на покупку вашей продукции, используя свое знание процедуры и личные связи, однако здесь следует быть особенно внимательным и осторожным при решении вопросов через голову клиента.

Однако, исходя из возможного потенциала закупок или назначений препаратов, решение о работе с некомпетентным клиентом всегда следует обосновывать с точки зрения необходимых на него временных затрат. Задайте себе вопрос — в чем причина его некомпетентности: простая человеческая леность, политическая анагажированность, наличие родственных связей с заинтересованными сторонами (конкурентами, дистрибьюторами, гос. чиновниками) или же ожидание скорого нового назначения на другую должность? Конечно, «если долго мучиться — что-нибудь получится», однако, надо посчитать — стоит ли овчинка выделки или, другими словами, получит ли Компания от этого клиента достаточно денег, чтобы окупить затраченные на него время и средства?

Другие трудные клиенты

Помимо описанных нами типичных клиентов, имеются и другие, не столь комплексно «трудные» — это клиенты, поведение которых в определенные моменты обуславливается доминированием присущего им психологического типа. Всем хорошо известны люди, которых мы называем «упрямые», «скептики», «агрессивные» и проч.

Взаимодействие с ними нередко обусловливается тем, насколько мы можем управлять создавшейся на визите ситуацией применительно к тому или иному типу поведения нашего собеседника.

Теория Тимоти О’Лири (теория «социальных типов»), гласит, что в основе поведения человека лежит несколько основных,»базовых», потребностей: в контроле над собой и окружающими, в признании со стороны окружающих, в достижении поставленных перед собой целей, в окружающем порядке, в безопасности и в нужности окружающим. В соответствии с этими потребностями, выделяют

4 ведущих социальных типа человека: директивный, аналитический, дружелюбный и экспрессивный. Директивный стиль имеет в своей основе потребности в контроле и в достижении результата — поэтому люди такого склада властны, нетерпеливы, им необходимо самим принять окончательное решение. Аналитический социальный тип имеет базовой потребностью наличие порядка во всем, поэтому подобные люди методичны, медлительны и пунктуальн: им всегда требуется время на оценку и размышление. Дружелюбный тип характеризуется основной потребностью в безопасности и нужности окружающим: клиенты такого типа не хотят портить отношения с кем-либо, они чрезвычайно заботятся об окружающих («Мои пациенты не могут позволить себе покупать такие дорогие препараты…»), дают обещания, которые затем не выполняются из-за боязни нарушить сложившийся статус-кво (т. е. описанные выше «доброжелатели»). Последний тип, экспрессивный, имеет в своей основе потребность в достижении и признании со стороны окружающих. Поэтому эти люди нетерпеливы, непостоянны, нередко эксцентричны. Для них чрезвычайно важны вопросы: «А что это даст мне? Как я буду выглядеть? Как это скажется на моем имидже?»

Основываясь на описанной классификации социальных типов человека, можно дать рекомендации по работе с «трудными» клиентами, исходя из понимания их основных личностных потребностей.

К примеру, клиент «импульсивен»: он обычно начинает разговор с того, что у него очень мало времени, ограничивает представителя («У вас есть 5 минут!») — однако, заинтересовавшись разговором, может уделить ему гораздо больше объявленного времени. Подобный клиент живо интересуется рекламными материалами, берет их в руки и рассматривает, не останавливаясь подолгу ни на чем. Он сразу задает вопрос о цене, но быстро успокаивается при ответе о престижности и качестве препарата, соглашается с тем, что некоторым категориям пациентов дорогостоящий препарат может быть назначен.

Хорошо реагирует на строуксы (знаки внимания, комплименты), ценит представителяслушателя, а не оратора. Поэтому его необходимо слушать, но, желательно, не давать отклоняться от темы беседы, направляя ее в нужное русло открытыми вопросами. В работе с импульсивным и нетерпеливым клиентом визит желательно строить следующим образом:

— четко представить себя и Компанию («крупнейшая компания-производитель», «известная немецкая (американская, швейцарская и т. п.) компания»);

— сослаться на то, что его порекомендовали как хорошего (лучшего, ведущего, опытного) специалиста в своей области;

— если клиент — научный сотрудник, то продемонстрировать знакомство с его работами (статьями, книгами, докладами);

— если клиент входит в руководство аптеки — похвалить интерьер, выкладку товара, вежливость персонала;

— внимательно и терпеливо слушать клиента на стадии мотивации (эти люди куда как больше любят говорить сами, чем слушать вас);

— провести краткую презентацию (конверсию) препарата с подчеркиванием основных отличий от аналогов (USP);

— быстро переходить к закрытию визита и вручению гиммиков (сувениров с логотипом Компании или рекламируемого препарата);

— предложить сотрудничество, направленное на повышение его имиджа: выступить на конференции с опытом применения препарата, провести популярное мероприятие (астма- или аллерго-школу и т. п., помочь опубликовать научную статью о препарате, для Opinion Leaders — предложить спонсировать участие в научном конгрессе или съезде).

Другими словами, работа с «импульсивным» клиентом строится на понимании его потребности в оказании влияния на окружающих и в поддерживании этой потребности.

Другим часто встречающимся типом клиента может быть «скептик» или «консерватор». Помимо возможной личной анагажированности при применении определенных схем лечения, другой причиной может быть принадлежность такого клиента к аналитическому социальному типу: для таких людей принятие решения возможно только после всесторонней личной оценки предмета разговора, им необходимо у себя в голове «все разложить по полочкам». В работе с подобным клиентом абсолютно противопоказано многословие, излишняя рекламность изложения, оперирование только рекламными брошюрами в качестве визуальной поддержки. «Консерватор», получив в руки статью или брошюру, начинает ее внимательно изучать, особое время уделяя графикам, схемам и ссылкам.

Малоопытный представитель может оценить такого клиента в качестве «тормоза», что в корне неверно. Для подобного врача просто психологически неудобно менять привычный ему образ действия и ему требуется веское основание (и время) для принятия решения. Поэтому на визите стоит обратить внимание на следующие моменты:

— с самого начала продемонстрировать строгие манеры в соответствии с правилами делового этикета: костюм, четкое и ясное представление, четкое объяснение цели визита;

— не торопить такого собеседника, попытаться подстроиться под его темп речи;

— на стадии мотивации задавать короткие закрытые вопросы, демонстрируя важность получаемой информации;

— не дожидаясь признаков сомнения или прямых возражений, приступать к демонстрации научных свидетельств преимуществ препарата, причем не торопить клиента, изучающего предложенную статью;

— не стесняться повторять раз за разом в подробностях и деталях основные выигрышные свойства товара, подчеркивать его преимущества;

— закрытие визита проводить с применением заключения по технике «загибания пальцев» («Таким образом, Сергей Иванович, мы увидели, что наш препарат

Перофлекс является высокоэффективным; (загибаем палец), экономически выгодным (загибаем второй палец) и безопасным средством (загибаем третий) для лечения ваших пациентов»);

— четко оговорить дату следующего визита и тему обсуждения на нем, уточнить — какие еще материалы требуются этому доктору для принятия окончательного решения о регулярном назначении вашего препарата; при возможности — оставить образцы для приобретения врачом собственного опыта (но не обязательно).

В работе с «консерватором» не стоит ожидать немедленного согласия на регулярное назначение или закупку вашей продукции — клиенту необходимо какое-то время на размышление, изучение оставленных материалов (а они действительно их изучают!) и только после этого принимается решение (2–3-й визит).

Проявлением директивного социального типа можно считать упрямого клиента: поскольку основной потребностью данного человека является контроль над собой и окружающим миром, то и ведет от себя соответствующим образом: резок и нетерпелив при встрече, прерывает представителя на полуслове своими комментариями и соображениями, ограничивает время визита, задает вопросы, перескакивая с одной темы на другую. В суждениях категоричен («Нет — это слишком дорого!») и быстро прерывает общение при несогласии с ним. Поэтому для успешной работы с ним на визите желательно выполнять определенные требования:

— сразу, во время приветствия, покажите такому клиенту его значимость («Нас бы очень интересовало Ваше мнение как опытного специалиста…»); займите положение, при котором ваша поза демонстрирует внимание (податься вперед, голова несколько склонена вбок, указательный палец располагается параллельно скуловой кости или у подбородка);

— задавайте короткие закрытые вопросы (этот тип клиентов весьма болезненно реагирует именно на открытые вопросы, тут же раздражаясь и уточняя их: «Что значит «какие методы лечения я применяю?» — конкретнее: что вы имеете в виду?»); задав вопрос, — внимательно выслушайте ответ — ни в коем случае не перебивайте и не говорите: «Ну, понятно» и тому подобное. Спросите — что он считает наиболее важным качеством для назначаемого его пациентам препарата? — постарайтесь не спорить при выслушивании ответов: просто примите их к сведению для построения дальнейшей презентации своего препарата;

— на стадии конверсии говорите только о заявленных, как необходимые, свойствах медикамента, сразу объяснив основное отличие от аналогов-конкурентов; помните, что для такого клиента главное — это решение его собственных проблем (например, как быстро его пациент получит облегчение симптомов и нормализацию лабораторных показателей); цена для таких клиентов, как правило, не является решающим фактором при способности препарата решить его проблемы;

— закрытие визита желательно проводить с помощью техники «Нельсон» — т. е. дать возможность директивному клиенту принять собственное решение: «Мария Ивановна, Вы назначите своим пациентам капсулы по 50 или по 100 мг?» Таким образом, представитель создает видимость выбора и возможность директивному клиенту самому сделать свой выбор (потребность в контроле!). При отказе желательно выяснить его причину и попытаться найти пути взаимного согласия — предложить снизить цену в случае увеличения заказа, объяснить — из чего именно складывается эта цена и т. п.;

— после получения согласия еще раз продемонстрировать клиенту его значимость при уточнении времени следующего визита: «Нашей Компании очень интересно Ваше мнение об эффективности этого препарата и поэтому, с Вашего позволения, я зайду через 3 недели для того чтобы его узнать».

Клиенты директивного типа несколько чаще, чем другие, при несогласии с ними или нарушении правил игры (с их точки зрения) становятся агрессивными. Главное в такой ситуации — не раздражаться в ответ. Следует помнить, что когда кто-то кричит или ругается — значит, ему плохо: человек, находящийся в равновесии с собой и со всем миром, никогда не будет кричать на окружающих. Чем более конфликтен человек — значит, тем больший дискомфорт он ощущает внутри себя, стараясь разрядиться негативными эмоциями на окружающих его людей. Если в его крике вы услышите этот крик о помощи, то это даст вам следующие преимущества:

— вы не будете злиться в ответ и тихо ненавидеть этого человека; помните старую пословицу о том, что мудрость всегда терпима;

— слушая его претензии (а не думая, как бы обругать его в ответ), вы сможете больше узнать о нуждах клиента («Ходят тут представители разные — мешают работать! Все талдычат об эффективности и безопасности, а у меня тут народ бедный-пенсионеры — откуда им взять денег на ваши дорогущие лекарства?!») — в приведенном примере ключевой потребностью врача является наличие эффективных, но экономичных (сиречь — недорогих) препаратов — следовательно, разговор желательно начинать именно с ценовых преимуществ вашего товара;

— не вступая в перепалку по типу «сам дурак», вы сохраните репутацию как свою, так и Компании в целом, в глазах этого клиента: не стоит забывать, что его агрессивность может быть временной и вызванной какими-то личными факторами (например, его ребенок получил в школе на экзамене плохую отметку) — спустя какое-то время этот клиент может вновь стать дружелюбным и милым в общении человеком;

— выполняя эти рекомендации, вы не только сохраните свою репутацию, но и привяжете к себе клиента (и его деньги).

Таким образом, в работе с клиентами, которых мы можем определить как «трудные», важными являются нижеследующие общие правила:

Клиент всегда прав — именно его интересы приоритетны и решающи в любых спорах и конфликтах.

Вместе с товаром продается ваш имидж и репутация: лучше потерять деньги, чем доверие и расположение клиента.

Никогда не произносите ни одного плохого слова в адрес коллег или руководства в присутствии клиента — это подрывает репутацию Компании!

Даже если вы правы и доказали это собеседнику — позвольте «сохранить ему лицо» — его потерю вам никто и никогда не простит. Взрослому человеку психологически легче сказать «Вы правы», чем «Я неправ».

Улыбка на лице клиента — это деньги в вашем кармане, а его недовольное или обиженное лицо — это дырка в том же самом кармане.

Это простые и понятные рекомендации основаны на многолетнем опыте работы сотен тысяч коммерческих представителей во всем мире и соблюдение их гарантирует как ваш личный успех, так и получение прибыли вашей Компанией.

Помимо описанных выше ситуаций, когда наш собеседник активно возражает, спорит, в общем, так или иначе проявляет свой интерес и отношение к происходящему, в последнее время нередки ситуации, при которых клиент различными (незаметными, с его точки зрения, способами) демонстрирует представителю свое безразличие. Это, в первую очередь, обусловлено увеличением числа посетителей, называющих себя «медицинскими представителями» различных компаний. Дело в том, что под таким именем по различным ЛПУ ходят люди, продающие БАДы, пояса из собачьей шерсти, гербалайф и другие товары, имеющие к повседневной практике врача весьма отдаленное отношение. Учитывая то, что при невысокой зарплате и дефиците участковых врачей, последние вынуждены обслуживать не один, а полтора-два участка, поток пациентов также возрастает, времени мало, а настоящих и мнимых «представителей» становится все больше. При этом, в большинстве своем, врачи культурные и воспитанные люди, они зачастую не гонят представителя, а прибегают к ложным возражением с целью как можно скорее избавится от нежеланного визитера.

Примером подобных ложных возражений в самом начале визита могут служить реплики типа: «Ну да, конечно я знаю этот препарат и давно с ним работаю! Спасибо, мне все о нем уже известно!» или же «Знаю я этот ваш препарат — все больные жалуются на массу побочных эффектов! Спасибо, но я не буду его назначать!» И в том, и в другом случае цель одна — быстрее препроводить нежеланного визитера из кабинета и заняться приемом своих больных. В ряде случаев, когда опытному представителю все же удается привлечь внимание врача репликами: «Я очень рад, что

Вы широко применяете наш препарат! Скажите, а как обычно (или в какой дозе) Вы его назначаете своим пациентам?» или «Мне жаль, что Вы считаете этот препарат неудобным в приеме. А какие именно побочные эффекты вы наблюдали?» — последний все же вынужден выслушать представителя, но все равно он проявляет безразличие к теме разговора.

Подобное отношение к теме разговора проявляется как вербальными, так и невербальными признаками: клиент сидит, откинувшись на стуле назад, скрестив на груди руки (закрытая поза), брови страдальчески подняты вверх или же нахмурены, рука может подпирать голову, которая невпопад кивает. Основными причинами безразличия, помимо чисто физической усталости или действительно существующих претензий к препарату, может быть несколько: доктор консервативен и не любит перемен; доктор удовлетворен уже существующими схемами лечения; доктор просто занят своими мыслями.

Во всех обозначенных случаях применяется различная тактика поведения представителя, однако, основная ее цель остается прежней — привлечь внимание врача к конкретному препарату и получить его согласие данное лекарство рекомендовать.

Дифференциальная диагностика разных типов безразличных клиентов не сложна — «консерватор», например, ведет себя довольно агрессивно, обязательно сообщит о том, что он думает о вашем препарате, постоянно старается сбить представителя с толку различными вопросами. Следует помнить, что понятие «консерватизм» (от conservо — сохраняю) не всегда однозначно плохо. Практически все мы являемся в той или иной мере в обычной жизни консерваторами: мы подолгу храним старые вещи, носим их дома — потому, что к ним привыкли, нам в них удобно, хотя мы и понимаем, что есть гораздо более новые и привлекательные фасоны. Этот психографический тип клиента просто привык к определенному образу жизни и действий, и для него является психологически сложным что-либо менять (в том числе и в привычных схемах назначения препаратов).

Это следует учитывать — просто люди так видят наш мир — иначе мы рискуем впасть в менторский или же недоброжелательный тон и визит будет безнадежно испорчен.

Как и в описанном выше типе трудного клиента, «доброжелателе», вначале консерватор постарается как можно быстрее от вас избавится с помощью лести («Это очень интересно. Я подумаю над этим — оставьте мне свои материалы..» или «Да, я знаю этот препарат и буду и дальше с ним постоянно работать…») или пустых обещаний («Я немедленно испытаю ваш образец!», «Я обязательно назначу ваш препарат!»). Для того, чтобы «поймать его на крючок» этих обещаний — услышав их, сразу требуйте конкретики: «Можем мы обсудить результаты через месяц, 23 августа, в мой следующий визит?», «На каком количестве больных вы опробуете наш препарат?», «Вам хватит 3 упаковок в качестве образца?». После этого, обычно такой доктор, понимая, что от вас так просто не избавится, начнет задавать вопросы по существу. В процессе разговора такому врачу желательно задавать т. н. «W-вопросы»

(Кто? Что? Как? Почему? Когда?) для выяснения причин его предпочтения используемых им схем и препаратов. Требуя конкретики, мы вынуждаем консерватора все же попробовать нашу продукцию с помощью простого психологического трюка: взрослому человеку, пообещав кому-то что-то, что не составляет для него особых сложностей, психологически проще свое обещание, чем его не выполнять (в противном случае он будет ощущать психологический дискомфорт — ведь вы через месяц все равно придете узнать его мнение, а ему вовсе не захочется выглядеть «несовершенным» в ваших глазах, не выполнив им же данное обещание).

Следующий тип безразличного врача — это т. н. «удовлетворенный» доктор: он имеет опыт применения определенных препаратов, они его устраивают и ему большего просто не надо (некая ментальная «леность»). Правда, стоит отметить и другие возможные причины приверженности препаратам-конкурентам: действительно существующее их превосходство в определенных сферах (например, цена) или наличие меркантильного интереса в их постоянном назначении. Узнав название и состав вашего препарата, такой врач сразу задает вопросы, но о препаратах, с которыми он уже работает — при этом активно защищая их (а следовательно, и себя):

«А я вот назначаю этот препарат пенсионерам и они очень довольны и ценой и тем, что он постоянно есть во всех аптеках!» Такой собеседник, даже в чем-то согласившись с представителе, который эффективно применил квотацию (убеждение с помощью научной литературы), скажет, что конечно, в вашем препарате имеются определенные преимущества, однако он вполне доволен уже назначаемыми им медикаментами. Если квотация была проведена неправильно (не было привлечено внимание к авторитету авторов статьи и названию научного учреждения, проводившего это исследование, не озвучены основные позитивные результаты, полученные при данном клиническом испытании, не выделены маркером основные моменты публикации), то такой собеседник просто не согласится с наличием у вашей продукции дополнительных преимуществ: «Я не согласен, что это что-то принципиально новое…», «У меня в арсенале уже есть подобные препараты — зачем же мне еще?» Поэтому основным условием эффективной работы с удовлетворенным клиентом является детальное знание сильных и слабых сторон продукции конкурентов. Даже при наличии у них действительно ценных дополнительных качеств, отсутствующих у вашего препарата (например, отсутствие седативного эффекта у

антигистаминных препаратов третьего поколения), можно в качестве аргумента использовать разницу в цене (у более современных препаратов она существенно выше), в удобстве применения (меньшая кратность приема) и т. п. Для того, чтобы оперировать подобными аргументами, надо знать — сколько стоит в ближайшей аптеке препараты конкурентов, механизм их действия, преимущества и недостатки — только тогда ведение любой дискуссия о свойствах и качествах вашей продукции (в том числе и с удовлетворенным врачом) не будет представлять для вас труда. Знание препарата-конкурента и определяет тактику работы с подобным доктором — главное — это найти слабое место у применяемого врачом основного конкурента, а, найдя его — строить презентацию своего лекарства именно на позитивных его отличиях. Для этого также необходимо еще на стадии мотивации задавать врачу W-вопросы, ориентированные на применяемые им конкретные препараты («Что именно нравится Вами при назначении препарата Х?», «Какие побочные эффекты возможны при применении этого препарата у пожилых пациентов?», «Как быстро Вы наблюдаете эффект?», «Как, по-вашему, почему пациенты прекращают прием таких препаратов?»). Выяснив слабое место конкурента, построив презентацию на позитивных отличиях и предложив в качестве доказательства соответствующую научную публикацию, дальше переходим к основному вопросу, включив в него глагол «попробовать»: «Наталья Михайловна, какому количеству больных вы могли бы попробовать назначить наш препарат?»

Получив конкретное обещание, далее представитель следует общим правилам поддержания обратной связи с клиентом (в том числе и принцип «24х2»).

Нередко безразличие проявляется и тогда, когда по тем или иным причинам доктор не может сосредоточиться на сказанном представителем. Это могут быть как личные причины (в том числе и нездоровье самого врача), так и связанные с большим потоком пациентов. Такой тип определяется как «занятый собой». При этом доктор соглашается поговорить с представителем, рассчитывая немного отдохнуть и расслабиться. Как правило, такой собеседник имеет отсутствующий вид, взгляд его не фиксируется на представителе, а блуждает где-то над головой последнего или по столу, он часто переспрашивает представителя:

«…э-э, что Вы сказали?». Занятый собой врач не ограничивает ваш рассказ временными рамками или же, наоборот, нервничает — постукивает по столу пальцами или ручкой, играет карандашом, старается незаметно (или демонстративно) посмотреть на часы — вообщем, всеми способами дает понять, что мысли его находятся далеко отсюда.

Основная задача представителя в этом случае — это вернуть такого клиента на Землю, привлечь его внимание в обсуждаемой теме. Для этого существует весьма несложная техника применения вопросов (как открытых, так и закрытых, W-вопросов): «А каково

Ваше мнение о подобной группе пациентов?», «Я прав?», «С какими проблемами вы сталкиваетесь чаще всего, назначая такие препараты?», «Как именно Вы назначаете это лекарство?». Как правило, единожды «попавшись» на том, что он не следит за ходом беседы, такой доктор заставит себя следовать теме разговора — опять-таки исходя из нежелания выглядеть не лучшим образом в чьих-то глазах. Сфокусировав внимание доктора на себе, в дальнейшем представитель может следовать обычной схеме визита.

Другими словами, исходя из вышеизложенного, можно заключить, что «трудным» клиент не рождается — это мы его создаем таким. Соблюдение правил делового этикета, вышеописанных особенностей межличностной коммуникации и безусловное знание своей продукции и условий ее продажи является залогом того, что процент таких клиентов в вашей повседневной практике будет весьма незначителен и они не будут создавать для вас и Компании значимых проблем.

Раздел 15.2. Разрешение конфликтных ситуаций

Все мы живем в реальном мире, в котором опаздывают поезда, ломаются компьютеры, беспрерывно и в самое неподходящее время звонят телефоны, а клиенты беспокоят нас по неотложным вопросам в тот миг, когда мы уже собрались домой и выключили в кабинете свет. Мы постоянно сталкиваемся с тем, что вахтеры нас куда-то не пускают, милиционеры требуют отсутствующие в данный момент документы, официанты заставляют ждать до полной потери аппетита и т. д. Другими словами, мы и наше окружение все время находимся в зоне стресса, что не может не привести к росту конфликтов между нами. И если на бытовом уровне конфликт вызывает, в основном, лишь гибель нервных клеток, то в бизнесе зачастую он может не только губить клетки, но и вашу служебное положение и карьеру в целом. Поэтому особенно значимыми для сотрудника Компании является обладание необходимыми знаниями и навыками управления подобными жизненными и деловыми ситуациями, владение техниками достойного выхода из них с наибольшей выгодой для себя.

Так что же такое конфликт? Под словом «конфликт» подразумевается «столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; распря, разногласие различной степени серьезности, спор, грозящий осложнениями». Конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий. И если в бытовом конфликте мы, в конце концов, модем принять для себя решение просто в нем не участвовать (уйти из ресторана, запереться в своей комнате, обратиться с жалобой к вышестоящему должностному лицу), то в бизнесе нам приходится вступать в эту зону противоречий для того, чтобы достигнуть поставленные цели плана продаж.

В развитии той или иной проблемы обычно существуют три фазы:

Проблемная ситуация (несовпадение мнений и желаний — например, нам необходимо обеспечить появление своей продукции на территории, активно и давно занятой конкурентами).

Предконфликтная ситуация (ощущение угрозы и подготовка соответствующего ответа).

Непосредственно конфликт (т. е. совершение определенных действий, направленных против контрпартнера).

Для того, чтобы точно определить, что ситуация перешла в фазу конфликта, необходимо выявить три его основные признака:

Признак № 1 Наличие противоречия (т. е. несовпадение мнений и взглядов — с вами просто не соглашаются и спорят)

Признак № 2 Наличие противодействия (физическое или психологическое насилие — спор переходит на личности, ведет к срыву ранее достигнутых договоренностей — например, о закупке товара)

Признак № 3 Наличие сильных негативных эмоций (ухудшение мнения о другом участнике этого конфликта — т. е. мы начинаем в определенный момент просто ненавидеть того, с кем ругаемся)

Другими словами, если существуют все эти три признака — значит, существует конфликт и необходимо начинать строить свою оборону или готовить свою атаку.

Однако, прежде, чем начинать предпринимать какие-либо действия — первым делом задайте себе вопрос: «А я заинтересован в разрешении этого конфликта?». Если вы видите, что причина и возможные последствия настолько незначительны — то, может, лучше просто устраниться от данной ситуации (например, вам наступили на ногу в автобусе)? Но если вопрос принципиален, а конфликт грозит потерей ваших продаж, вашей репутации или репутации вашей Компании — то, в этом случае, готовьтесь к битве.

Типы конфликтов можно классифицировать следующим образом:

— объективные;

— организационные;

— структурно-функциональные;

— социально-психологические;

— личностные.

Как правило, в их основе лежат определенные универсальные причины: распределение ресурсов — их всегда и в любой ситуации не хватает. Наши собственные потребности кажутся нам куда как более обоснованными, чем чужие (пример подобного конфликта — распределение премий или иных льгот в коллективе); взаимозависимость задач — всегда имеется высокая возможность появления конфликтов там, где один человек (или группа) зависит от действий другого человека (или группы) — ведь часто мы обвиняет коллег в срыве того или иного мероприятия, которое произошло, с нашей точки зрения, по их вине; различия в целях — особенно значимы в ситуации когда отдельные подразделения организации или же отдельные сотрудники могут преследовать различные цели (самым обычным примером может служить некий внутриорганизационный антагонизм между отделами продаж и маркетинга, отделом маркетинга и коммерческим и т. п.); различия в представлениях и ценностях — ведь люди по разному оценивают одну и ту же ситуацию (например, оценка современной музыки родителями и их детьми); неудовлетворительная коммуникация — неполная или же неточная информация или же ее отсутствие («А мне никто ничего не поручал!», «Я не знал, что переговорный зал занят вашим отделом!»); различия в психологических особенностях — людей нередко раздражает противоположный им психотип: аналитик-зкспрессивный (интраверт-экставерт), пессимист-оптимист и т. п.

Как же происходит развитие конфликта? Как уже было сказано выше, для его развития необходимо наличие того или иного противоречия (например, несовпадение взглядов на ценовую политику Компании у представителя и главного врача стационара). После выяснения в процессе переговоров наличия подобного источника противоречия, все остальные темы разговора отступают на второй план и спор ведется именно об этом, и, в зависимости от психологического состояния участников, времени суток, их культурного уровня, фразы становятся все более категоричными и стремятся к бескомпромиссности, критерии спора и применяемые аргументы становятся все более расплывчатыми («это дорого», «вы всегда», «намного дешевле»). В этот момент для обоих участников наступает фаза «реакции на ситуацию», т. е. настает время активного реагирования. Эта реакция может быть как адекватной, так и неадекватной теме спора и сложившейся ситуации. При неадекватной реакции происходят непосредственно конфликтные действия: стороны переходят к личностным оценкам, используют давление с помощью своего служебного положения («Будет так, как я сказал!», «Я сообщу об этом вашему руководству!») — мы сознательно не разбираем ситуации, включающие физическое насилие. После этого наступает стадия регулирования и затухания конфликта: стороны расходятся, крайне недовольные друг другом, спустя определенное время они успокаиваются и начинают осмысливать происходившее. Иногда на этой стадии возможно попытаться возобновить контакт с учетом сделанных ошибок. Финальной частью неадекватной реакции на конфликтную ситуацию будет оценка последствий произошедшего столкновения: срыв закупок и поставок, ущерб репутации Компании и представителя, получение конкурентами преимуществ, жалоба вашему руководству или ваше увольнение с работы и т. п.

Альтернативой описанной неадекватной реакции на конфликтную ситуацию может служить ее противоположность — т. е. реакция адекватная. Основным условием ее проявление является включение мозга при развитии конфликта. Обычно человек не в состоянии материться и думать одновременно — это вступает в противоречение с психологическим законом «войны на два фронта» — поэтому, как правило, мы выполняем эти два действия последовательно. Надо заставить себя и спорящего с вами собеседника думать — именно на этом основаны все основные психотерапевтические методики работы с тревожными пациентами. При адекватном реагировании на конфликт основная цель — устранение источника несогласия или снятие напряженности: требуется или найти компромисс (например, снизить цену в обмен на увеличение заказа) или, используя различные техники (дать «выпустить пар», конкретизация, мета-моделирование — о них будет сказано ниже), привести собеседника в состояние психологического равновесия, при котором он может мыслить креативно. В этом случае развития конфликта и проявление его негативных последствий не происходит.

Однако, не всегда эти последствия могут быть негативными. В случае адекватной реакции на конфликт, они становятся функциональными, приносят пользу и прибыль:

Проблема решается таким путем, который устраивает обе стороны (компромисс) и в результате участники переговоров чувствуют себя причастными в общему решению важной для них проблемы.

Улучшаются личностные отношения между людьми.

Люди перестают рассматривать несогласие с их точкой зрения как «зло», всегда приводящее к негативным последствиям.

Совместно принятое решение оперативнее и лучше претворяется в жизнь.

Контрпартнеры приобретают знания друг о друге и опыт сотрудничества при решении спорных ситуаций.

Эффективное разрешение конфликта между «начальством» и представителем разрушает т. н. «синдром покорности» — страх открыто высказать свое мнение или точку зрения, отличающуюся от таковой собеседника.

Тем не менее, при неадекватном реагировании на возникающую проблему, последствия конфликта становятся дисфункциональными или негативными. К ним можно отнести следующее:

Создание непродуктивных (конкурентных) отношений между людьми, при которых не только портятся отношения, но и страдает бизнес — решения в этом случае принимаются участниками конфликта на основе желания «спасти собственное лицо».

Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям — особенно это опасно внутри коллектива, когда для его успешного функционирования требуется тесная взаимосвязь между подразделениями и отделами.

Создание «образа врага», при котором представление о своей позиции оценивается как исключительно положительное, в то время, как о позиции оппонента — как об исключительно отрицательной.

Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной — если в обычной семейной жизни это ведет к разводу, то в бизнесе — к потерям продаж и клиентов.

Убеждение и настрой на то, что «победа любой ценой» в данном конфликте важнее, чем решение реальной проблемы — в этом случае даже объективные разногласия очень быстро переходят на личностный уровень — и надежда на разумное решение проблемы становится весьма призрачной.

Возникновение и поддержание чувства обиды и неудовлетворенности.

Считается, что практически все конфлик ты можно разрешить тем или иным способом, однако, как показали исследования психологов, разрешению подлежат, в среднем, только 62–65 % конфликтных ситуаций. Как правило, имеется 2 основных способа разрешения подобных ситуаций:

1 способ — оппоненты сами разрешают конфликт и 2-й способ — приглашается третье лицо (арбитр или медиатор) для вынесения объективного решения. Какой бы способ мы не избрали, рано или поздно мы придем к одной из нижеследующих ситуаций:

— перерастание противостояния в другой конфликт (16 % случаев) — особенно на фоне развившихся личных неприязненных отношений: в данном случае причина будущего конфликта может быть любой — она менее значима, чем личная вражда оппонентов;

— затухание конфликта до появления новой причины разногласий; причинами этого могут стать: истощение моральных и материальных ресурсов участников конфликта; потеря интереса к борьбе; переориентирование интересов — просто у участников больше нет времени на продолжение войны;

— при воздействии третьих лиц (например, руководства) — увольняются один или оба участника конфликта, один из них переводится в другое подразделение (тоже неплохой вариант!) или же изымается сама причина конфликта (например, новую машину не получает ни один из претендующих на нее сотрудников).

Типы стратегий в поведении людей в конфликтных ситуациях обобщенно можно представить в виде следующего графика, на котором отражается степень удовлетворения собственных желаний и претензий по отношению к таковым оппонентов:

Исходя из степени желания считаться с требованиями противоположной стороны, можно определить эти основные стратегии:

Соперничество (конкуренция) — попытка заставить других любой ценой принять именно свою точку зрения: подобная стратегия поведения является наименее продуктивной и ведет в генерализации противостояния.

Отказ от конфликта означает попытку ухода от противостояния: является разумным выходом в случае незначительности причины конфликта или же незаинтересованности одной из сторон в его разрешении.

Уступка (приспособление) — означает отказ от своих претензий ради интересов другой стороны: в случае осознанного принятия подобного решения, в ряде случаев, также рекомендуется в качестве альтернативы конфликту. Однако иногда может восприниматься оппонентом как признак слабости и провоцирует дальнейшее возрастание претензий.

Компромисс — совместное осуществление поиска приемлемого для обеих сторон решения за счет взаимных уступок. Компромисс в большинстве случаев является наиболее выгодным и разумным способом разрешения конфликтных ситуаций, позволяет в определенной мере получить требуемое и при этом «сохранить лицо».

Сотрудничество означает поиск решения проблемы с помощью совместного анализа причины возникшей ситуации и создания условий для приемлемого выхода из нее.

Другими словами, при разрешении конфликтной ситуации включается несколько уровней взаимодействия, в зависимости от настроя участников на поиск взаимоприелимого решения. Это взаимодействие можно проиллюстрировать следующей схемой:

Уровень «Выигрыш/Проигрыш» (Я выиграл — Ты проиграл) — это установка на непримиримую борьбу с оппонентом, на постоянное соперничество и конкуренцию:

«Моя победа означает проигрыш и поражение контрпартнера», «Если я выиграл — то ты уж точно проиграл!».

Люди с менталитетом В/П используют любое, даже малейшее, свое преимущество для одержания победы: свою и чужую власть, собственное служебное положение, связи, наличие прав собственности, силу характера, физическое преимущество — им необходимо настоять на своем, продемонстрировать свое превосходство. Как правило, они относятся к директивному (в меньшей мере — к экспрессивному) социальному типу, характерной чертой которого является потребность в контроле над собой и окружающими.

Уровень «Проигрыш/Выигрыш» (Я проиграл — Ты выиграл) — люди с таким менталитетом всегда услужливы, «не бойцы» и готовы потакать чужим слабостям. Как правило, причина этого в том, что им не хватает мужества выразить свои истинные чувства, их пугает чужое могущество (истинное или же мнимое). В подобной ситуации решение конфликта не зависит от разумных причин и результаты принятого на подобной основе решения не являются взаимоприемлемыми.

Уровень «Проигрыш/Проигрыш» (Я проиграл — но и ты не выиграл) — если двое людей с установкой В/П сходятся вместе, т. е. когда возникает необходимость взаимодействия двух упрямых, решительных и эгоцентричных личностей — то результат обычно П/П. Здесь проигрывают оба. Другими словами, ПП — это философия непрекращающейся войны, вечного конфликта.

Уровень «Выигрыш/Выигрыш» (Я выиграл — но и ты выиграл тоже) — подобная установка подразумевает образ мыслей, чувств и поступков, при котором человек стремится, чтобы взаимодействие принесло выигрыш каждому из участников конфликта, чтобы все стороны остались одинаково довольны. Это — взгляд на жизнь не как на арену борьбы, а как на образ сотрудничества. В/В — это вера в третье возможное решение, которое устроит обе стороны, вера в то, что существует и третий, гораздо более достойный выход из положения.

Исходя из целесообразности действия на одном из описанных уровней контактов, можно заключить, что продуктивной в настоящий момент конфликта и в перспективе является только установка на взаимную победу и поиск подходящего всем решения.

Таким образом, конфликтная ситуация разрешается одним из трех способов: уступкой одной из сторон, поиском альтернативного решения или компромиссом.

Для того чтобы прийти к конструктивному решению при наличии проблемы, обоим сторонам необходимо соблюдать некоторые психологические условия: поиск близких (общих) точек соприкосновения — для этого необходимо, прежде всего, начать обсуждать имеющуюся проблему с противоположной стороной, в результате чего можно: а) определить наличие разногласия; б) оговорить определение и критерии измеряемости обсуждаемой проблемы (например, чем именно имеется в виду под понятием «эффективность» или «безопасность» препарата); в) применить ту или иную коммуникативную технику для взаимодействия (пейсинг, техника «попугая» и т. п.); г) объективный анализ имеющейся проблемы, попытка рефрейминга (взгляда со стороны), снижение своих негативных эмоций с помощью одной их соответствующих техник: «громоотвода» (вы представляете себя в виде громоотвода, через который сквозь вас и в землю уходит вся отрицательная энергия), «кокона» (вы находитесь в неком энергетическом коконе, сквозь который не проходит критика со стороны), «нелепых деталей» (глядя на соперника, представьте, что у него вырастают ослиные уши или нечто подобное — однако при использовании этой техники необходима осторожность, ибо можно рассмеяться в самый неподходящий момент), «дыхательной техники» (для успокоения вы начинаете глубже и реже дышать — однако, желательно делать это незаметно, т. к. контрпартнер может подумать, что его сейчас же начнут бить); е) снижение негативных эмоций другой стороны:

— соблюдайте максимально возможное спокойствие — предоставьте другой стороне возможности «выпустить пар»;

— сразу скажите о готовности пойти на разумные уступки;

— позитивно выскажитесь об оппоненте (строукс, или комплимент) — например:

«Петр Иванович, Вы известны как ведущий специалист нашего города в данной области и поэтому Ваше мнение для нас очень важно, однако, позвольте обратить

Ваше внимание на тот факт, что…»

Помимо доброй воли каждой из сторон в поиске взаимоприемлемого решения, для решения проблемы также необходимо учитывать ряд факторов, способных повлиять на этот процесс. Такими факторами являются:

Фактор времени — чем меньше времени отпущено на разрешение конфликта — тем более высока вероятность принятия одностороннего силового решения.

Фактор своевременности — время, в течение которого вы находитесь с кем-то в конфликте: у короткого конфликта больше шансов на решение, чем у затяжного.

Фактор отношения: чем лучше у конфликтующих были отношения до возникновения разногласия — тем выше их шансы на примирение и взаимовыгодное решение вопроса.

Эти факторы особенно важно учитывать при попытке объективного анализа имеющейся проблемы — они позволят правильно оценить свою и противоположную позицию.

Ниже я позволю себе привести ряд рекомендаций по управлению уже имеющимся конфликтом — для этого необходимо обладать некоторыми обязательными навыками:

Деперсонализация — способность отделить сущность проблемы от личности оппонента. Для этого желательно:

— постараться не реагировать на враждебность противоположной стороны (используйте описанные выше техники);

— дать время другой стороне выговориться («выпустить пар»), не перебивая ее (обычно для этого требуется всего 3–4 минуты молчания);

— говорить только с позиции логики, используя объективные критерии (правила, ГОСТы, стандарты, текст должностных обязанностей и т. п.);

— быть максимально конкретным и не использовать в качестве аргумента слова «лучше», «хуже», «более качественный», «самый эффективный»;

— не стараться вербально осуждать оппонента («Все новички так говорят!»);

— выражаться образно с максимальным применением наглядных материалов (визуальной поддержки): статей, брошюр и образцов.

Умение формулировать позицию оппонента — этот навык помогает проверить правильность собственного восприятия позиции контрпартнера, его целей и желаний

(«Если я Вас правильно понял, причина Вашего недовольства нашим препаратом — его высокая цена?»). Эти техники «активного слушания», «конкретизации», «прояснения» и «уточнения» помогают устранить ошибки в восприятии аргументации противоположной стороны, а также выявить истинные потребности собеседника.

Умение формулировать собственную позицию — это способность внятно изложить желаемые условия соглашения, а также придание личного оттенка сообщению (применение т. е. «я-message») для усиления желаемого впечатления: «Мне очень жаль, что Вы так считаете…», «Я очень доволен этим Вашим решением…», «Я искренне рад нашему сотрудничеству…». Эта техника применяется в случае необходимости высказать свою позицию так, чтобы не обидеть собеседника. Помимо «Я-сообщения» существует и «Ты-сообщение», при котором мы негативно оцениваем действия своего визави. Именно подобного рода сообщения, выдающие ваше собственное раздражение, нередко являются «дровами», которые мы сами подбрасываем в огонь конфликта.

В качестве упражнения попробуйте сформулировать

«Я-собщение» из следующего:

Вы нарушаете условия соглашения!

Прекратите курить!

Почему Вы не разрешаете проведение презентации?!

Я не могу Вам позволить так говорить!

Вы говорите о давно известных вещах!

Также немаловажным является умение взаимодействовать с контрпартнером на уровне

Выигрыш/Выигрыш, т. е. поиск взаимоприемлемого третьего решения, несмотря на имеющийся негативизм в отношениях, вызванный различием в позициях и взглядах на существующую проблему.

Использование техники эффективного общения — цель этого — создание доверительных, человеческих отношений для снижения уровня возникающего при конфликтах ситуационного напряжения. К этим техникам относится следующее:

* применение активного слушания: невербальная (поза с наклоном вперед и небольшим наклоном головы) и вербальная («угу», «это интересно!», «абсолютно верное решение!», «я представляю, что Вы при этом чувствовали!») стимуляция говорящего, способы уточнения («Если я Вас правильно понял, то Вы хотите?…») и прояснения («Так Вы предпочитаете товарную или же ценовую скидку?»);

* пересказ высказанной мысли собеседника своими словами — помогает уточнить терминологические и иные разночтения и недопонимание;

* задавание открытых вопросов для сбора информации (открытый — это такой вопрос, который не требует однозначного ответа: «А какие методы лечения Вы используете в своей клинике?», «Что, по-вашему, является наиболее значимым для участия в этом тендере?»);

* позитивная оценка собеседника — применение т. н. строуксов (комплиментов, знаков внимания) на всем протяжении беседы. Желательно начинать не с личной похвалы в адрес собеседника, а с оценки его организации: «Мы знаем, что вы являетесь крупнейшим дистрибьютором препаратов», «Я сейчас прошел по вашему торговому залу — очень все красиво, вежливые продавщицы» и т. п. Затем можно сослаться на мнение руководства собеседника: «Я только что говорил с Вашим руководством, директор мне посоветовал пообщаться именно с Вами, как с одним из самых опытных специалистов». В процессе беседы желательно также давать позитивную оценку точки зрения партнера: «Совершенно верно!», «Вы правы», «Абсолютно справедливо!» и т. п.;

* прямое согласие: известно, что для привлечения собеседника на свою сторону ему надо чаще говорить «да» (метод Сократа) и избегать слова «нет»: «Да, это действительно так!», «Да, именно это я и хотел предложить…», вместо «Нет, это не совсем так!», «Нет, я хотел предложить следующее…»;

* конкретизация — особенно необходима в развитии конфликта, когда противоположная сторона применяет т. н. «обобщенную» или «огульную» критику:

«Эти контракты подписывать нельзя!», «Вы, производители, вечно все меня обманываете!», «У этого препарата много побочных эффектов!». В этом случае единственным способом продолжения разговора является техника конкретизации т. н.

W-вопросы (Who? When? Where? What? — «Кто именно?», «Когда именно это произошло?», «Где это опубликовано?», «Какие именно побочные эффекты вы наблюдали?», «Какой именно производитель вас постоянно обманывает?»). Цель этой техники — заставить собеседника включить мозг, т. е. начать думать, а не только выражать свои эмоции. Задавая ему подобные вопросы, мы ждем ответа, который ему приходится обдумывать — при этом накал негативных страстей заметно снижается и зачастую собеседник видит, что его претензии не по адресу или же проблема не стоит и выеденного яйца;

* применение принципа «сэндвича» в оценке самого собеседника или же его действий: т. е. вначале мы даем позитивную оценку, затем переходим к изложению своих претензий, а завершаем вновь позитивом: «Мы с вами уже давно и плодотворно сотрудничаем, однако, в последнее время от наших клиентов поступали претензии в ваш адрес по поводу своевременного оформления документации. Мы надеемся, что такой надежный и солидный партнер, как вы, сможет устранить эти досадные случайности сервиса клиентов», «Иван Иванович, наше руководство считает Вас ведущим специалистом в данной области лечения, однако бюджет на этот год не позволяет послать Вас на конгресс в Австралию через Японию. Тем не менее мы могли бы проспонсировать ваше участие в конференции в Екатеринбурге».

Таким образом, для того чтобы успешно участвовать в возникающих конфликтах и уметь их конструктивно разрешать, вовсе не требуется каких-то сверхчеловеческих способностей или эксклюзивных тайных знаний — любой в состоянии делать это, осознанно контролируя общеизвестные техники и способы межличностной коммуникации.

Ниже я позволю себе привести некоторые практические рекомендации по изложенному материалу. Известно, что при накале эмоций, сопровождаемым развитием негативизма в отношении собеседника, чаще всего мы переходим к использованию не объективных критериев, а применяем субъективные оценки или же обобщения типа «хорошо», «плохо», «дорого», «качественно», «безопасно» и т. п. без объяснения того — что именно мы имеем в виду. Этот способ дискуссии называется «позиционный торг» (т. е. когда вместо критериев мы в качестве аргумента сообщаем контрпартнеру свою позицию). Типичным примером позиционного торга является описанная ниже ситуация торга в сувенирной лавке. Покупатель (П) выбрал себе медное блюдо и обращается к продавцу (Пр):

П: Сколько Вы хотите за это медное блюдо?

Пр: Я полагаю, что мог бы отдать его за 75 долларов…

П: Да оно же поцарапано! Я дам за него 15 долларов!

Пр: Я бы еще подумал, если бы Вы сделали серьезное предложение, но 15 — это слишком мало!

П: Ну, хорошо — я дам 20 долларов, но 75 — это слишком дорого! Даю 25!

Пр: Вы жестко торгуетесь! Давайте 60 — и оно Ваше!

П: 37 долларов и 50 центов! Больше дать не могу!

Пр: Оно стоит намного больше, а в следующем году будет стоить еще дороже!

Как видно из приведенного примера, основными аргументами спора являлись слова «мало», «много», «дорого», «еще дороже». К сожалению, каждый из собеседников вкладывал в эти понятия свой собственный смысл, даже не пытаясь уточнить — а что именно под этим подразумевает другая сторона? В подобной ситуации находятся бодающиеся бараны — победит тот, у кого рога больше.

В данном случае «рога больше» у продавца — ведь это к нему пришел покупатель, а не наоборот, — и у последнего куда как больше шансов на проигрыш.

Применение позиционного торга, прежде всего, ведет к ухудшению личных взаимоотношений между спорящими (нередко из-за отсутствия критериев в качестве доказательства своей правоты, люди быстро переходят в конфликте на личности), т. к. критерии разумного соглашения (дружелюбие и взаимовыгодность) недостижимы.

Нередко позиционный торг приводит к неразумным соглашениям в результате давления одной из сторон — люди просто уступают, не «желая связываться». Участвуя в подобном торге, у проигрывающей стороны возникает желание «сохранения собственного лица», что еще в большей мере делает достижение разумного соглашения проблематичным. Ниже приводятся основные различия между позиционным торгом и желанием достичь взаимоприемлемого решения:

Вне зависимости от степени жесткости ведения позиционного торга, существует и альтернатива — т. н. принципиальные переговоры, цель которых — не демонстрация своего превосходства, а поиск компромиссного решения на основе объективных критериев и оценок, Для проведения подобных переговоров требуется выполнить ряд условий: необходимо сделать разграничение между личностью спорящего с вами человека и предметом дискуссии. Отношение к человеку обычно увязывается в нашем представлении с его отношением к нашей проблеме — чем более он нам сочувствует, соглашается с нами — тем больше он нам симпатичен, и наоборот. Для разграничения личности и сущности вопроса, попробуйте применить т. н. рефрейминг — т. е. попытайтесь взглянуть на проблему с его точки зрения: почему именно он так считает? Что им может двигать? Также желательно помнить, что ваша проблема — это не вина других и было бы по меньшей мере странно ожидать от всех, что они немедленно бросят все свои дела и кинутся ее решать. В тоже время, одерживая победу в конфликте, дайте возможность партнеру «сохранить лицо». Если вы скажете ему: «Ну, что — убедились, что Вы неправы? Поняли, насколько вы заблуждались?

Скажите мне «я неправ!» — то в этом случае проигравший сделает все, чтобы победа не казалась вам приятной (помните, что загнанная в угол крыса бросается на преследователя) — другими словами он сразу перейдет на личности. Поэтому для поиска решения желательно сосредоточиться не на позиции собеседника, а не его интересах. Интересы — это основные человеческие потребности (A. Maslow, T.O’Liry, McGregor): безопасность, комфорт, признание окружающих, достижение результата, чувство принадлежности, самореализация (власть). Позиция — это то, что человек думает по этому вопросу или то, по поводу чего он принял определенное решение. Именно интересы чаще всего заставляют нас принимать то или иное решение.

Нередко существенная разница в позициях конфликтующих сторон не означает разницу интересов: примером может служить переговорный процесс с Кэмп-Дэвиде

(1978 г.) во время арабо-израильского противостояния. Позиция арабской стороны заключалась в уничтожении государства Израиль как постоянной угрозы арабскому миру. Позиция Израиля была направлена на вооруженное противостояние с арабами (как с источником нападений и провокаций) до полной победы. При кажущейся абсолютной противоположности позиций и невозможности поиска компромисса, посредники переговорного процесса обратились к интересам враждующих сторон.

Для арабов главный интерес был — безопасность, ибо Израиль постоянно с ними воевал и эти войны выигрывал. Для Израиля интерес также был в безопасности от нападений на свои территории. В результате обнаружения сходных интересов было принято компромиссное решение: создание демилитаризованной зоны (свободной от вооружений и вооруженных формирований) как гаранта безопасности обеих сторон, после чего боевые действия были немедленно прекращены к обоюдному удовлетворению. Так, что спорящий и ругающийся с вами человек вполне может руководствоваться теми же соображениями, что и вы сами (прибыль, доходность — как гарантии безопасности бизнеса, широта ассортимента — как способ признания со стороны окружающих и т. п.).

Самое главное — попытаться найти эти общие интересы:

* сразу определить — что именно вы можете обсуждать, а что лежит вне сферы вашей компетенции;

* искать объективные критерии оценки и настаивать на их использовании в дискуссии.

Решения, принятые на волевой основе (бездоказательно), обычно дорого обходятся спорящим. Во избежание этого необходимо совместно обсудит, что именно можно считать критерием оценки (цена, прецеденты, научная оценка (кем?), установленные нормы, статьи законодательства, курс ЦБ, затраты, скорость наступления максимального эффекта, Правила дорожного движения и т. п.). Наличие согласованных критериев позволит избежать силового давления со стороны собеседника.

Необходимость согласования применяемых критериев обусловлена, в первую очередь, существующей у людей разницей в восприятии одной и той же информации.

Примером противоположности имеющихся представлений может служить приведенный разговор квартиросъемщика с хозяином дома о необходимости повышения квартплаты:

К: Но плата и так слишком высока!

Х: Но цены же долго не повышались!

К: Учитывая рост цен, я не могу позволить себе платить больше за квартиру.

Х: Учитывая рост цен, мне необходимо увеличение доходов!

К: Я знаю людей, которые за такую же квартиру платят меньше!

Х: А я знаю людей, которые за такую же квартиру платят больше…

К: Плата должна быть снижена — район непрестижный!

Х: Плата должна быть повышена для повышения престижа этого района!

В этом споре нет правых и виноватых — каждый по-своему прав и на каждый аргумент имеется свой контраргумент, который кажется вполне разумным. Имеет место типичный позиционный торг, в котором «рога больше» у хозяина. Для решения вопроса необходимо скорейшее применение каких-либо критериев вместо слов «больше», «дороже», «долго не повышались» — и именно на их основе возможен компромисс и переход переговорного процесса в принципиальное русло.

Перед началом принципиальных переговоров желательно объяснить собеседнику ваши собственные интересы и показать их важность для вас («Для успешной карьеры мне необходимо выполнить план продаж», «Компания тратит большие средства на создание новых препаратов и поэтому ей необходимо окупать затраченные деньги»). В то же время покажите, что вы осознаете и готовы учитывать и интересы партнера («Я понимаю, что у вас имеется ограниченность выделенного бюджета и поэтому хотел бы предложить следующее взаимовыгодное решение…»). Обсуждая вопрос, старайтесь максимально использовать объективные критерии: уровень ваших цен и цен конкурентов, размеры скидок и отсрочек платежа (в цифрах!), сокращение времени пребывания в стационаре или увеличение оборота койки и т. п. Следует быть твердым в отстаивании своего предложения, но мягким с самим собеседником (используйте описанные коммуникативные техники).

Примером выгодности ведения именно принципиальных переговоров в конфликтных ситуациях может служить следующий случай: французский автовладелец застрахованной машины (В) попадает в аварию, после которой машина восстановлению не подлежит. Однако будучи полностью застрахованным от ущерба, он беседует с агентом страховой компании (А) для получения компенсации.

А: Мы изучили ваш случай и решили, что он соответствует условиям нашей политики, в соответствии с которой Вам причитается компенсация в 3 000 долларов.

В: Понимаю… А как вы определили эту цифру?

А: Мы решили, что ваша разбитая машина этого стоит.

В: Я понимаю, но какой критерий вы применяли? И где я могу купить авто за эти деньги?

А: А сколько Вы хотите?

В: Я хочу только то, что мне причитается по закону.

Я нашел такую же машину за 4 тысячи.

А: 4 000 — это слишком много!

В: Я не прошу 4 000, или 3 000, или 5 000 — я просто хочу справедливой компенсации.

Не правда ли, будет справедливо получить сумму, достаточную для покупки такой же машины?

А: Хорошо — я предлагаю 3 500 — это большее, на что мы можем согласиться. Такова политика компании.

В: Может, это и справедливо — я не знаю. Но если вы не можете объективно объяснить-почему мне причитается именно эта сумма, то я думаю, что мне лучше обратиться в суд. Может, перед этим нам имеет смысл встретиться еще раз на следующей неделе?

Естественно, что подобный исход дела в отсутствии объективных критериев не устраивал страховую компанию, агент согласился на следующую встречу, причем он к ней подготовился — принес с собой каталог подержанных автомобилей.

А: Ну вот, у меня есть газета с предложением такой же машины за $ 3 400.

В: А сколько она прошла?

А: Она прошла 49 000 км. А что?

В: А то, что моя прошла всего 25 000. Насколько это увеличивает компенсацию, согласно вашей бухгалтерии?

А: Дайте подумать… на $ 150.

В: Получается уже $ 3 550. А есть ли в ней магнитола?

А: Нет.

В: А это сколько добавляет?

А: Обычно $ 125.

В: А за новую аптечку? и т. д.

В результате применения техники принципиальных переговоров с использованием объективных критериев (пробег, наличие аппаратуры) владелец получил через полчаса $ 4 125 (вместо предложенных вначале 3 000)! Этот пример наглядно иллюстрирует слабость позиции человека, ведущего позиционный торг («много», «дорого», «это политика компании») в ситуации, когда в качестве контраргумента выставляются реальные критерии.

Зачастую, вступая с кем-либо в конфликт, мы склонны обвинять в нем именно противоположную сторону. В то же время, специалисты по разрешению конфликтов рекомендуют при поиске виновника показать на него указательным пальцем — при этом кончик только одного вашего (указательного) пальца смотрит в сторону контрпартнера, в то время, как 3 остальных указывают на истинного виновника противостояния — т. е. на вас самих. Конечно, психологически гораздо проще и комфортней искать виновных на стороне, придумывая себе различные оправдания собственных поступков, таком случае мы получаем лишь установку

на критику и обвинения в сторону окружающих, в то время как единственно правильной психологической установкой будет: «причина именно во мне». Это я веду позиционный торг, не имеющий разумного решения, это я использую в качестве доводов слова «хорошо», «плохо», «дорого» и т. п., это я не могу контролировать свои эмоции и поэтому конфликт стремительно развивается. Главное в разрешении любой конфронтационной ситуации — это заставить собеседника включить свой мозг, начать думать, а не только демонстрировать свои эмоции. К счастью, человек является весьма предсказуемым и управляемым существом, поэтому его реакции на определенные ситуации и фразы являются стандартными и не отличаются большим разнообразием, — а раз так, то мы можем сознательно использовать это свойство человеческой психики для направления конфликта в нужную нам сторону.

Ниже мы приведем ряд стандартных фраз и слов, которые наиболее часто приходится слышать в процессе межличностной конфронтации. Например, использование противоположной стороной т. н. «модальных операторов»: «не хочу», «не должен», «не могу», «не буду» — т. е. выражений, наиболее часто обозначающих отказ. Что же делать, услышав подобные фразы? Алгоритм работы с модальными операторами включает в себя всего 2 последовательно задающихся вопроса: «Что вам мешает?» и

«Что необходимо сделать для этого?»

Главный врач: Я не могу закупить ваш препарат для своего стационара!

Представитель: Иван Петрович, а что Вам мешает?

Гл. врач: Прежде всего то, что бюджет уже распределен и вся номенклатура закупок уже согласована…

Представитель: А что нам необходимо сделать, чтобы в эту номенклатуру была включена пробная партия нашего препарата?

В этой ситуации представитель может быстро узнать, не пускаясь в домыслы и угадывания, что именно необходимо данному чиновнику и, исходя из стоимости запрашиваемого, можно начинать обсуждение вопроса (торг) самому, или же взять тайм-аут для консультации со своим руководством.

Услышав выражение «я должен», желательно перевести его в более свободную форму

— «я хочу»:

— Я должен сообщить об этом!

— Вы должны или же Вы хотите сообщить?

— Ну, я не хочу, но…

— А что случится, если Вы не сообщите?

— Ну, ничего, в общем, не случится…

Мы видим, что перевод слова «должен» в «хочу» дает нам шанс продолжить разговор, не впадая в состояние раздражения и избегая перехода на личности: «Вы должны сообщить?! Ах, ты!…»

Другим способом реакции в конфликтной ситуации является метод конкретизации — т. е. он применяется для выбора определенных объективных критериев. Особенно ценен это метод при работе с т. н. «огульной» или обобщенной критикой: «все», «всегда», «никто», «вечно» и т. п. Требуя конкретики, мы, во-первых, отводим критический удар от себя, а во-вторых — заставляем собеседника нам предметно отвечать, тем самым, включая его мозг:

— Эти контракты подписывать нельзя!

— Какие именно контракты нельзя подписывать? Почему их нельзя подписывать?

***

— Ходят тут разные представители — только работать мешают!

— Представители каких компаний Вам мешают работать?

— Ну, вот приходил сейчас с фирмы «Росфарм» —

20 минут рассказывал о старом лекарстве, а у меня ведь прием!

— Да, действительно, работники этой компании слабо обучены, но я представляю компанию «IDT»

***

— Все мужчины жадные!

— Все мужчины? Каждый мужчина в вашей жизни был жаден? Какие конкретно мужчины жадные? Вы не можете вспомнить хоть одного мужчину, который не был бы жаден?

***

— Больные жалуются на большое количество побочных эффектов при приеме вашего препарата!

— А какой именно эффект Вы наблюдали?

— Ну… тошнота, например…

— Какому количеству больных был назначен это препарат?

— Я порекомендовал одному пациенту и у него были жалобы на тошноту.

— Одному пациенту, но, доктор, Вы согласитесь, что 1 пациент — этого недостаточно для того, чтобы считать препарат неудобным в приеме. Давайте попробуем назначить его еще 3–5 больным и тогда обсудим результаты…

Применение техники конкретизации особенно ценно при наличии несправедливой критики (а огульная критика относится именно к этой категории). В результате ее применения мы не только можем установить источник критических замечаний, но и свести их к минимуму. Разновидностью конкретизации может считаться и работа с т. н. отглагольными существительными — т. е. такими, которые не имеют конкретной формы: например «небо», «любовь», «эффективность», «экономичность» — для каждого человека имеется свой собственный, вкладываемый в эти понятия, смысл.

Поэтому, услышав в качестве аргумента нечто подобное, необходимо сразу уточнить — что именно собеседник имеет в виду под этим термином (Что вы имеете в виду?

Что это значит? Что при этом происходит?):

— В стране нет демократии!

— А что такое демократия? Что при этом должно происходить в стране?

Задав подобный уточняющий вопрос, мы можем найти дальнейшую базу для обсуждения, ибо нередко стороны до хрипоты спорят об одном и том же, просто напросто называя предмет спора по-разному.

— Препарат малоэффективен, т. к. у него наблюдаются побочные эффекты!

— Но, доктор — известно, что эффективность — это скорость исчезновения симптомов заболевания или нормализации лабораторных показателей, а наличие побочных эффектов связано с удобством приема для пациентов. Так чем же именно

Вам не нравится этот препарат?

Другой формой конкретизации считается работа с нарушениями по типу «чтения мыслей»: в этом случае собеседник убежден, что он знает, о чем вы думаете или что чувствуете, не располагая при этом прямыми доказательствами:

— Это будет вам неинтересно!

— Мне жаль, что вы не считаетесь с моим мнением!

— Вы меня пытаетесь обмануть!

— Меня никто не любит!

Услышав фразу, построенную подобным образом, необходимо сразу же конкретизировать источник подобной информации:

— Откуда Вы об этом знаете?

— В чем именно я пытаюсь вас обмануть?

— Кто Вам об этом сказал?

Подобная техника прояснения призвана показать противоположной стороне необоснованность ее претензий и обвинений в ваш адрес, не вдаваясь в подробнейшие объяснения.

Иногда в практике психотерапевтов используется метод построения т. н. «метамодели», применяемый именно для собеседника, находящегося в ажиотированном состоянии и не способного в данный момент к разумным оценкам. Сущность этого метода — опять-таки включение мыслительного процесса, при котором быстро снижается накал негативных эмоций, уступая место здравомыслию. Эта методика весьма проста в исполнении и включает в себя 4 последовательно задающихся вопроса. Разберем ситуацию, в которой женщина жалуется на возможный крах семейной жизни из-за частых, по ее мнению, поздних приходов мужа домой.

1) Согласиться с причинно-следственной связью, но спросить — всегда ли дела обстоят именно так:

— Каждый ли раз, когда муж приходит поздно домой, это заставляет вас злиться?

— Да, я всегда злюсь!

2) Попросить найти какое-либо исключение из правила:

— А был ли хоть один случай, когда он пришел домой поздно, а вы не злились?

— Ну, если он заранее позвонил, предупредил… тогда я знаю, где он был и не злюсь…

3) Попросите конкретизировать эту причинно-следственную зависимость:

— А как именно Вы злитесь?

— Ну. я ругаюсь, бью посуду и т. п.

4) Усомнитесь в причинно-следственной связи, перевернув ее и доведя до абсурда:

— Значит ли это, что если бы Ваш муж всегда приходил домой вовремя, вы бы никогда не злились?

— ?????

Подобная техника позволяет очень быстро снять напряжение собеседника, буквально за несколько минут низведя его от состояния «кипящего чайника» до способного вполне разумно объясняться партнера. Учитывая то, что конфликт — это негативная реакция, при которой один человек дает оценку своему личному опыту, метод прояснения, как способ, направленный на конкретизацию позиции оппонента, является удобным и действенным практически во всех жизненных обстоятельствах, а не только связанных с бизнесом.

К сожалению, причиной развития полномасштабного конфликта между представителем и его клиентом, нередко является его неумение адекватно реагировать на возражения последнего. Именно из неточных или неправильных ответов на вопросы и сомнения собеседника довольно быстро вырастает личная неприязнь, что еще в большей мере усугубляет недопонимание.

Дело в том, что возражения — это неотъемлемая и непременная часть вашей работы с клиентами, направленная, прежде всего, на выполнение плана продаж. Возражения со стороны клиента — показатель того, что вас слушают, это — ступени лестницы к успеху. Известно, что хуже возражений может быть только их полное отсутствие, являющееся признаком описанного выше безразличия. Наиболее часто мы совершаем следующие ошибки:

— начинаем спор, переходящий в позиционный торг, который затем успешно проигрываем — т. к. у клиента, как правило, «рога больше» — это нам жизненно необходимо получить его деньги, а у него самого выбор (препаратов, поставщиков, услуг) обычно гораздо шире;

— просто уходим из ситуации, делая вид, что не замечаем возражения и продолжаем свой рассказ, не замечая, что собеседник уже не слушает (он остался на уровне неотвеченного возражения);

— начинаем оправдываться, тем самым, ставя себя в позицию «ребенка» по отношению к собеседнику-«родителю».

Возражения можно подразделить на несколько типов:

— возражения, возникающие из-за недопонимания или же недостатка информации;

— истинные возражения, связанные с несоответствием товара нуждам клиента.

Наиболее частыми причинами появления возражений обоего типа являются следующие:

— клиент получил недостаточно информации и теперь пытается уточнить остальное;

— предлагаемый товар просто не нужен данному клиенту (например, у врача или вовсе нет на приеме патентов, которым можно было бы назначить препарат или же он сам не занимается их лечением, а отправляет к узкому специалисту);

— недостаток коммуникативных навыков у представителя — неумение произвести первое позитивное впечатление, отсутствие позитивных эмоций в первые минуты общения (строуксы!), постоянное повторение слова «нет» и т. п. ведут к тому, что собеседник хочет как можно скорее прервать контакт и делает это с помощью нередко надуманных возражений («Ой, да что Вы — у меня на участке одни пенсионеры — они не могут себе позволить такое дорогое лечение!»);

— преувеличение фактов — иногда из-за отсутствия точных знаний о своей продукции представитель «домысливает» или же преувеличивает имеющиеся свойства. При подобном явном преувеличении, естественно, возникает возражение и предложение уточнить — откуда именно он взял эти сведения? — консерватизм клиента — как уже было сказано выше, подобные клиенты возражают с целью защиты привычного им образа мыслей или действий — им привычнее работать так, как они уже работают и привнесение любого новшества они расценивают как покушение на свой внутренний мир;

— личные причины — это может быть либо личная неприязнь к представителю

Компании, не обусловленная темой разговора, неприязнь к Компании в целом, вызванная какой-либо обидой в прошлом (10 лет назад не послали на конгресс!) или же ангажированностью клиента конкурентами (в том числе, одной из причин может быть работа какого-нибудь родственника клиента в компании конкурентов);

— недоверие сотруднику Компании из-за слабого знания им своей продукции — если в начале беседы он не может внятно ответить на вопрос — а чем, собственно, этот препарат кардинально отличается от аналогов (USP)? — то в дальнейшем все полученные от него сведения будут оцениваться весьма скептически;

— сотруднику Компании не достает уверенности в себе — в этом случае у клиента нередко проявляется черты «лисы» — т. е. вопросы задаются не с целью получения информации, а с целью поставить собеседника в неудобное положение: «А сколько Вы на этой своей фирме получаете?» и т. п.

В зависимости от частоты появления различных возражений и их обоснованности, можно порекомендовать следующие моменты ответа на них:

— заранее — если данное возражение неизбежно возникает раз за разом (например — по цене), то желательно включить его в свою презентацию — рассказывая о стоимости, заранее предъявить фармакоэкономическое обоснование;

— немедленно — если это возражение возникает в контексте того, о чем вы говорите или же когда клиент настаивает на немедленном ответе («Так сколько же стоит ваш препарат?»);

— отложить — если возражение возникает не по сути вопроса («лисьи» вопросы) или же ваш ответ будет иметь больший эффект, если повременить и дать его в нужном месте.

Вне зависимости от момента ответа на возражение, работа с ними подчиняется определенным правилам, суть которых состоит в следующем:

— не перебивая собеседника, внимательно выслушать вопрос или возражение, сразу уточнить детали (прояснение, конкретизация);

— не давать в качестве ответа слишком много информации — стараться быть максимально специфичным;

— не придавать возражениям чересчур большого значения: умея применять вышеописанные техники, вам, чаще всего, нечего бояться;

— не давать ложную информацию или данные, которые вы не можете тут же подтвердить наличием научной публикации или ссылкой;

— не вести с клиентом позиционный торг — сразу начинать настаивать на применении взаимно оговоренных критериев;

— реже говорить «нет», чаще — «да»;

— признавать справедливость замечаний собеседника (это ничем нам не грозит, если после этого мы вставим в фразу выражения «однако», «но», «на самом деле»:

«Да, доктор, упомянутый Вами препарат довольно эффективен, но на самом деле…» — в этом случае фраза, поставленная после «но», полностью отрицает сказанное до этого) — говорить уверенно и не спрашивать: «Мой ответ Вас удовлетворил?» — мы не на ученом совете при защите диссертации;

— не перебивать говорящего — это является самым безусловным способом испортить отношения и вызвать целый поток дополнительных возражений: «Ну, да — я Вас уже понял…»;

— не оправдываться и не извиняться за сказанное или же за качество демонстрируемых материалов;

— внимательно слушать — это является самым сложным в условиях, когда в течение для десяток клиентов отвечает одно и то же: здесь необходимо помнить как о позе (внимание), так и о вербальном стимулировании говорящего («абсолютно верно!», «Вы не могли бы рассказать об этом поподробнее?»).

В настоящее время в переводной литературе можно встретить упоминание еще об одной интерпретации способов работы с возражениями — это правило «3 никогда + 1 всегда». Сущность его заключается в следующем:

— Никогда не подвергать сомнению обоснованность возражения («А кто это Вам сказал, доктор?», «С чего Вы это взяли?»).

— Никогда не спорить с клиентом (позиционный торг).

— Никогда не перебивать клиента.

— Всегда делать комплимент возражению («Спасибо за вопрос…», «Вы задали хороший вопрос…»).

Как известно, наиболее частым, возникающим сразу после представления названия препарата, является вопрос: «А сколько это стоит?» С этим вопросом мы сталкиваемся везде и всегда, поэтому мне хотелось бы дать некоторые рекомендации по ответу именно на подобное возражение.

Способ «бутерброда»: необходимо показать, что именно стоит за названной ценой, какие преимущества, по сравнению с аналогами, клиент получит при покупке:

«Препарат стоит 350 рублей — за эту цену Вы получите следующие преимущества — более быстрое наступление эффекта (в течение 2 часов), возможность назначать лечение пациентам, выполняющим работу, требующую сосредоточенности — водителям, пилотам и т. п.».

Способ умножения: показ экономического преимущества назначения препарата за счет сокращения длительности курса лечения за счет более высокой эффективности —

«Одна упаковка препарата стоит 250 рублей — если мы умножим на необходимое количество — то получим 750 рублей. В то же время, назначая менее эффективный препарат за 100 рублей, при длительности лечения им в 4 недели, мы получаем 1 200 рублей»

Способ деления: расшифруйте цену: из чего состоят ее более мелкие компоненты —

«Стоимость этой ВМС — 420 рублей. За эту цену вы получаете само изделие, стерильный проводник для его введения и комплект одноразовых зеркал»

Способ продажи отличий: в этом случае мы используем имеющийся USP (Unique

Selling Point-основное отличие от конкурентов) — «Действительно, препарат недешев, но, в отличие от всех других антибиотиков, он разрешен Минздравом для лечения хламидийной инфекции у беременных женщин»

Согласительный способ или «уступка за уступку»: «Мы согласны пойти Вам навстречу и предоставить требуемую скидку, однако в этом случае контракт подписываем на годовую поставку» — самый надежный способ борьбы с «ценовымогателями».

В отличие от возражений, прямая критика является следующей ступенью перехода непосредственно к конфликту — на этом этапе включаются негативные эмоции, направленные не только на предмет разговора, но и, нередко, на непосредственный источник информации — т. е. на представителя. Как уже было упомянуто выше, различают три основных вида критики:

* Полностью несправедливая (огульная) критика.

* Частично справедливая критика.

* Полностью справедливая критика.

Соответственно, техники работы с различными видами критики также отличаются друг от друга. Подвергаясь огульной критике («Все говорят так!», «Вечно вы меня обманываете!», «Все ваши препараты очень дороги!»), необходимо сразу применять технику конкретизации: «Что Вы имеете в виду?», «Какие именно из наших препаратов кажутся Вам дорогими?» — это позволит, прежде всего, локализовать проблему: «Вот видите — мы Вас никогда не обманывали».

При работе с частично справедливой критикой (т. е. когда реально имеется проблема, однако она подается в гипертрофированном виде), желательно применить технику «летящего торта» — вы находитесь в ситуации, когда вам в лицо летит кремовый торт, а у вас нет никакой возможности от него увернуться: в этом случае, при ударе, хоть откусите маленький кусочек — «Вечно вы задерживаете поставки!», «Вы всегда путаете сертификаты!», «Ваши препараты очень дороги!». При подобной критике необходимо как можно скорее согласиться с оппонентом — признать свою вину, затем сказать «но», «однако», «на самом деле» и пообещать, что этого больше не повторится:

«Ну, да — этот препарат новый и действительно недешев, но зато все остальные вполне доступны», «Да, в прошлом, к сожалению, имели место отдельные случаи задержек с доставкой, однако сейчас ситуация изменилась и мы гарантируем, что подобного больше не повторится». Добавление «я-послания» и выражение понимания и сочувствия усиливают впечатление от сказанного. В подобной ситуации важно как можно скорее согласиться с критикой: «Вы правы!», «Совершенно справедливо!» — ведь в этом случае оппоненту уже не за что вас критиковать — вы сами согласились со справедливостью упреков и ваш противник замолкает, выжидательно глядя на вас.

В случае, когда нас критикуют совершенно справедливо, прежде всего, не надо оправдываться, а стоит снова, как можно скорее, признать справедливость сделанных замечаний и принять на себя ответственность за них. Весьма уместно будет в подобной ситуации поблагодарить оппонента за то, что он привлек ваше внимание к данной проблеме. В этом случае критический порыв противоположной стороны быстро сходит на нет и настает момент для более конструктивного разбора ситуации и поиска взаимоприемлемого решения.

Применение подобных техник работы с возражениями и критикой заставляют собеседника критично взглянуть на свою позицию, включить мозг. Необходимость этого можно проиллюстрировать способом, которым аборигены в Африке охотятся на обезьян: в центре поляны, недалеко от стаи обезьян, ставится кувшин с широким горлышком, в который кладется яблоко или плод манго. Охотники прячутся, а самая любопытная обезьяна, увидев в кувшине плод, немедленно сует руку и хватает его. В этот момент выходят охотники — обезьяна видит их, но и бросить зажатый в кулаке фрукт ей жалко, да к тому же ее рука с плодом не проходит сквозь горлышко — в результате обезьяна становится легкой добычей охотников. По аналогии с обезьяной, критикующий человек сжимает в руке свою проблему, не желая видеть реальность.

Техники включения мозга как раз и позволяют нашему собеседнику «разжать кулак» и попытаться найти другое, более разумное и выгодное для него решение.

Таким образом, этой книге мы попытались систематизировать основные проблемы, встречающиеся в повседневной практике регионального менеджера по отбору и развитию наиболее перспективных, с точки зрения выполнения плана продаж, клиентов. Еще раз хочется отметить необходимость комплексного подхода (как количественного — принцип ди Паретто, так и качественного) к анализу имеющейся клиентской базы, разделения ее на «ключевых клиентов», «ключевых перспектив» и контактов» с целью оптимизации затрачиваемых материальных и физических ресурсов

Компании. Нередкой причиной срывов отношений с клиентами является неумение вовремя распознать «трудного» клиента и подстроиться под соответствующий ему алгоритм продажи. Это неумение, в немалой мере, обусловлено недостатком коммуникативных навыков, в частности, незнанием техник работы с возражениями и критикой. Преодоление всех этих коммуникационных барьеров будет являться залогом успешной и прибыльной работы представителей и менеджера Компании, даст им чувство удовлетворения от собственного профессионализма и нужности выполняемой ими работы. Как уже говорилось: «Знать — не значит делать», и, как и все приобретаемые взрослым человеком знания, навыки, описанные в этой книге, прежде всего, требуют усилия над самим собой.

Мы желаем, чтобы эти усилия сделали вас настоящими профессионалами такого исключительно интересного и нужного обществу дела, как региональный менеджмент.

Удачи вам и вашим сотрудникам!

Библиография

Гамильтон Л., Торопов Б. Искусство разговора на любую тему. М.: Эксмо, 2001.

Гудмэн Г. С. 7 секретов прирожденного продавца. М.: Гранд, 2001.

Казанцев А. К. Общий менеджмент, учебное пособие. М.: Инфра-М, 1999.

Кунде Й. Корпоративная религия. Стокгольмская школа в Санкт-Петербурге, СПб, 2002.

Лежен Э. Ж. Искусство успешных продаж. М.: Гранд, 2001.

Леонтьев А. А. Психология общения. 3-изд., М.: Смысл, 1999.

Льюис Д. Тренинг эффективного общения. М.: Эксмо, 2002.

Мартин Д. Язык делового общения. М.: Эксмо, 2001.

Пауков С. В. Искусство продажи медикаментов. М.: МИА, 2002.

Пиз А. Язык телодвижений. М.: Эксмо, 2001.

Пиз А., Гарнер А. Язык разговора. М.: Эксмо, 2001.

Питер Л. Дж. Принцип Питера. М.: Эксмо, 2000.

Розова Н. К. Управление качеством. СПб: Питер, 2002.

Степанов С. Язык внешности. М.: Эксмо, 2001.

Таранов П. Секреты поведения людей. М.: ИД Гранд, 2002.

Трэйси Б., Шелен Ф. М. Полное руководство для менеджера по продажам. М.: ООО Поппури, 2002.

Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Практикум по курсу менеджмента. М.: Зерцало, 1998.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию. М.: Наука, 1992.

Хидекель С. С. Купля-продажа-оплата. М.: Астрель АСТ, 2002.

Adler H. NLP for managers — how to achieve excellence at work., London: Piatkus, 2000.

Atkinson J. Selling. NY: Teach Yourself Book, 2001.

Greene R., Power. Amst.: A Joost Elifers Prod., 2000.

Gordon John. Tough Call — The winning strategies to over your most difficult clients. NY: Enigma Pub., 2000.

Sabath A. M. Business ethiquette in brief, Massachusetts., Holbrook., 2001.

Sun Tzu The art of War. Paris: Ed. Flammarion, 1992.

Zartman I. W. The negotiation process. S.p.: Sage Pub., 1987.

Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Автор: Пауков Сергей

10
8.25
4

Добавлено: 27 май 2018, 17:31. Просмотров: 5 959

Скачать или читать онлайн

Сергей Пауков: Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Название:

Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании
Автор:
Жанр:
Год:

2007
Язык:

Русский
Рейтинг книги:

4.5 / 5
Избранное:

Добавить книгу в избранное
Ваша оценка:
- 100
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5

Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Сергей Пауков: другие книги автора

Кто написал Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании? Узнайте фамилию, как зовут автора книги и список всех его произведений по сериям.

Уважаемые правообладатели!

Возможность размещать книги на на нашем сайте есть у любого зарегистрированного пользователя. Если Ваша книга была опубликована без Вашего на то согласия, пожалуйста, направьте Вашу жалобу на info@libcat.ru или заполните форму обратной связи.

В течение 24 часов мы закроем доступ к нелегально размещенному контенту.

Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании — читать онлайн бесплатно полную книгу (весь текст) целиком

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

С.Пауков

Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Геотар-Медицина, 2007

Глава 1. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО РОССИЙСКОГО ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО РЫНКА

Известно, что в экономике различают всего три основных типа рынков:

— рынок услуг: банковское, страховое дело и т. п.;

Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Пауков Сергей

Оцените книгу

1 планируeт прочитать

Скачать книгу

О книге «Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании»

На нашем сайте вы можете скачать книгу «Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании» Пауков Сергей бесплатно и без регистрации в формате txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Отзывы читателей

Подборки книг

Глава 2. ПЕРВИЧНЫЙ ВИЗИТ К ВРАЧУ

Источник

Аудиокнига пауков руководство для медицинского представителя

Российская литература Детектив Аудиокнига

Михаил Булгаков Мастер и Маргарита Аудиокнига Часть 1 из 2 Онлайн Русская литература чтение Слушать

Аудиокнига «Академия для строптивой» — Одувалова Анна, книга 1 из цикла «Академия для строптивой»

Категории:

С.Пауков
Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Глава 1. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО РОССИЙСКОГО ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО РЫНКА

Глава 2. ПЕРВИЧНЫЙ ВИЗИТ К ВРАЧУ

Глава 3. ПРОДАЖИ В СТАЦИОНАРЕ

Глава 4. НАВЫКИ ПРЕЗЕНТАЦИИ С ЭЛЕМЕНТАМИ
РИТОРИКИ

Глава 5. МАРКЕТИНГ ПРЕПАРАТОВ ОТС И MЕРЧАНДАЙЗИНГ В АПТЕКЕ

Глава 6. ПРОДАЖИ НА ВЫСТАВКЕ

Глава 7. РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ
(количественный анализ)

Глава 8. РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ
(качественный анализ)

Глава 9. РАБОТА С ТРУДНЫМ КЛИЕНТОМ

Библиография

Оглавление

Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Похожие книги:

Сергей Пауков: Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании: краткое содержание, описание и аннотация

Сергей Пауков: другие книги автора

Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании — читать онлайн бесплатно полную книгу (весь текст) целиком

Похожие книги на «Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании»

Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Скачать книгу

О книге «Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании»

Отзывы читателей

Подборки книг

Похожие книги

Популярные книги жанра «Популярная медицина»

Глава 2. ПЕРВИЧНЫЙ ВИЗИТ К ВРАЧУ

Аудиокнига пауков руководство для медицинского представителя

Российская литература Детектив Аудиокнига

Михаил Булгаков Мастер и Маргарита Аудиокнига Часть 1 из 2 Онлайн Русская литература чтение Слушать

Аудиокнига «Академия для строптивой» — Одувалова Анна, книга 1 из цикла «Академия для строптивой»

Категории:

С.Пауков Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Глава 1. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО РОССИЙСКОГО ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО РЫНКА

Глава 2. ПЕРВИЧНЫЙ ВИЗИТ К ВРАЧУ

Глава 3. ПРОДАЖИ В СТАЦИОНАРЕ

Глава 4. НАВЫКИ ПРЕЗЕНТАЦИИ С ЭЛЕМЕНТАМИ РИТОРИКИ

Глава 5. МАРКЕТИНГ ПРЕПАРАТОВ ОТС И MЕРЧАНДАЙЗИНГ В АПТЕКЕ

Глава 6. ПРОДАЖИ НА ВЫСТАВКЕ

Глава 7. РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ (количественный анализ)

Глава 8. РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ (качественный анализ)

Глава 9. РАБОТА С ТРУДНЫМ КЛИЕНТОМ

Библиография

Оглавление

Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Похожие книги:

Сергей Пауков: Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании: краткое содержание, описание и аннотация

Сергей Пауков: другие книги автора

Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании — читать онлайн бесплатно полную книгу (весь текст) целиком

Похожие книги на «Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании»

Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Скачать книгу

О книге «Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании»

Отзывы читателей

Подборки книг

Похожие книги

Популярные книги жанра «Популярная медицина»

Глава 2. ПЕРВИЧНЫЙ ВИЗИТ К ВРАЧУ

С.Пауков
Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Глава 4. НАВЫКИ ПРЕЗЕНТАЦИИ С ЭЛЕМЕНТАМИ
РИТОРИКИ

Глава 7. РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ
(количественный анализ)

Глава 8. РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ
(качественный анализ)