Руководство меняет людей

Власть – удивительная вещь. Значительными полномочиями наделена очень малая часть общества, однако практически все рассуждают о том, каково это – управлять другими. Властолюбивых людей обвиняют в жестокости, беспринципности и эгоизме. «Власть меняет человека» – эту фразу нередко бросают с осуждением и обидой. Но справедливо ли она получила негативный оттенок?

С чего все начинается

При слове «властитель» наше воображение часто рисует вполне определенный образ. Это человек, наделенный жизненной хваткой и сильной волей. Он всегда сохраняет твердость духа и не боится выступить против кого-либо. При необходимости он может повысить голос и не чувствует за это угрызений совести. Те, кто ниже рангом, относятся к нему с уважением, щедро разбавленным боязливостью.

Под описанный портрет попадает значительная часть политиков, крупных начальников, добившихся признания управленцев. Поэтому возникло распространенное мнение, будто у лидера с ранних лет складываются черты характера, необходимые для достижения поставленных целей. И среди них есть как положительные, так и отрицательные. Когда такой человек вырастает и получает ощутимый авторитет, скрытые ранее шероховатости его натуры проявляются наружу и расцветают буйным цветом в атмосфере мнимой вседозволенности. Уже представили себе этого монстра? Не спешите с выводами.

Как показывает история, успехов добиваются люди с различными взглядами на мир. Среди них есть как пробивные ораторы, так и трудолюбивые скромники. Но получая привилегированный статус, они попадают в одинаковое положение. Окружающие внезапно начинают ловить каждое их слово, смеются брошенным вскользь шуткам, всячески стараются угодить. И в подобной ситуации у человека с изначально низкой самооценкой гораздо больше шансов «сломаться», чем у того, кто привык к повышенному вниманию к собственной персоне. Про таких говорят: «дорвался до власти».

О чем говорят научные исследования

Психологи однозначно считают, что любые полученные привилегии изменяют привычное поведение. В течении последних десятков лет они проводили эксперименты с группами добровольцев и в результате выяснили, какое влияние оказывает власть на своего обладателя.

Власть учит врать

Исследователи разделили испытуемых на две группы – «начальники» и «подчиненные». Были созданы все условия для того, чтобы «начальники» почувствовали реальные полномочия, а «подчиненные» оказались в бесправном положении. Первых посадили в просторные кабинеты, вторых – в тесные комнаты. Паре «начальник-подчиненный» предстояло совместными усилиями решить, как распорядиться предполагаемым денежным вознаграждением. При этом окончательный ответ был за начальником. После непродолжительного обсуждения подчиненный уходил, а начальник должен был записать решение.

После этого участникам эксперимента из каждой группы говорили, что в помещении находится конверт с сотней долларов внутри. Когда экспериментатор уйдет, компьютер подскажет одной половине испытуемых украсть деньги, а другой половине – не трогать их. Тот, кто сможет убедить исследователей в своей непричастности к краже, заберет деньги по-настоящему. После этого по приказу компьютера одна часть людей украла конверт и врала об этом, а другая часть ничего не взяла и пыталась доказать свою невиновность.

По завершении опыта участников попросили описать свои эмоции. Выяснилось, что «начальники» не только чувствовали себя спокойнее, но и врали гораздо убедительнее, чем «подчиненные». Даже незначительная сила, полученная на один день, превратила их в умелых лжецов.

Власть воспитывает лицемерие

Чтобы доказать это, ученые провели серию из трех экспериментов. Они разными путями заставили часть испытуемых чувствовать превосходство над остальными. Затем всем участникам были предложены следующие гипотетические ситуации.

1. Некто опаздывает на работу и видит, что на дороге не слишком плотное движение и нет потенциальной опасности. Он превышает допустимую скорость.
2. Некто получил доход за подработку, о котором никто не знает, и не внес его в налоговую декларацию.
3. Некто хочет купить велосипед, но не имеет для этого достаточно денег. Он видит оставленный кем-то на улице велосипед и забирает его себе.

Испытуемый должен был высказать свое мнение о каждом из поступков и решить, как он бы повел себя в такой ситуации. Те, кому перед началом эксперимента намеренно привили чувство властности, осуждали гипотетического незнакомца, но сами были не прочь превысить скорость, обмануть налоговую и присвоить чужой велосипед. Остальные участники эксперимента были готовы простить подобные прегрешения.

Ученые объясняют результат тем, что начальники привыкли быть в обстановке, где у них больше прав. Из рабочей сферы они переносят эту привычку и на остальные жизненные аспекты.

Власть притупляет сострадание

На этот раз среди участников эксперимента были как обычные люди, так и те, кто в реальной жизни имеет высокий социальный и карьерный статус. Каждому испытуемому присвоили «коэффициент власти», полученный на основе его положения в обществе. Людей рассадили по парам и попросили рассказать правдивый случай из прошлого, связанный с сильными эмоциями и страданиями. После этого участники должны были оценить от 1 до 7 баллов интенсивность собственных эмоций, полученных от рассказа.

Результат оказался предсказуемым. Вместе с рассказчиком расстраивались чаще всего те, кто имел низкий «коэффициент власти». Властные люди сильно переживали лишь в те моменты, когда сами изливали перед кем-нибудь душу. Выступая в роли слушателя, они осознавали, какие чувства испытывает их собеседник, но не разделяли их.

Власть подбивает на риск

Группу студентов методом случайного отбора разбили на «начальников» и «подчиненных». Начальников попросили сочинить рассказ о том, как они управляли командой людей, подчиненных – о том, как им пришлось подчиниться кому-то другому. Затем им была предложена гипотетическая ситуация: они знакомятся в баре с человеком противоположного пола и испытывают к нему сильное влечение. Общение ведет к тому, что они оказываются в одной постели. Испытуемым предлагали оценить, насколько вероятен исход, при котором они согласятся заняться незащищенным сексом с едва знакомым человеком.

Представители группы «начальников» рисковали с большей готовностью. «Подчиненные» здраво оценивали последствия такого интима и реже соглашались на него.

Власть стирает моральные рамки

Перед тем, как начать эксперимент, ученые дали испытуемым головоломку, в которой нужно было расшифровать 8 слов. Для группы «начальников» эти слова были связаны с властью: «авторитет», «независимость» и т.д. «Подчиненным» предстояло открыть слова наподобие: «зависимость», «подчинение», «безвластие». Когда у испытуемых сформировались нужные установки, их попросили оценить две ситуации.

В первой девушка узнает от врача, что ее возлюбленный смертельно болен. Они с парнем как раз собираются отправиться в долгожданное путешествие, и она просит врача пока что не говорить ее избраннику о болезни, чтобы не омрачать поездку.

Во втором случае полиция поймала похитителя, который скрывал у себя маленького мальчика. Они пытались заставить преступника сказать, где находится жертва, и после безуспешного допроса им пришлось применить пытки. Похититель раскололся, но когда полицейские приехали в указанное место, ребенок был мертв.

«Начальники» однозначно сошлись во мнении, что доктор не должен утаивать от пациента правду, а полиция не имела права пытать заключенного, каким бы злодеем он ни был. «Подчиненные» же считали, что врач должен пойти навстречу девушке и выполнить ее просьбу, а полицейские все сделали правильно, даже если мальчика в итоге спасти не удалось.

На результат повлиял также и тот факт, что в обеих ситуациях люди находились при исполнении долга. Те, кто ощущает собственный авторитет, остро следят за тем, чтобы остальные занимались исключительно предписанными делами и не превышали полномочия.

А есть ли что-то хорошее

Читая биографии различных властителей, вспоминая истории из жизни о людях, дорвавшихся до кресла начальника, невольно задаешься вопросом: неужели власть приносит лишь плохое?

Не всегда. Человеку с адекватной самооценкой приобретенные привилегии помогут в хорошем смысле слова раскрепоститься. С большой вероятностью он избавится от внутренних барьеров, полученных еще в юном возрасте.

Вместе с браздами правления мы получаем возможность донести свои взгляды до мира. Страшно подумать о том, сколько великих идей, возможно, не претворились в реальность лишь из-за того, что их никто вовремя не услышал! К тому же, власть означает не только политические полномочия. Достаточно вспомнить о лидерах всевозможных волонтерских организаций и благотворительных фондов. У них нет возможности решить судьбу страны, лишь поставив свою подпись под нужным документом. Однако нельзя отрицать их влияние на судьбы тысяч людей. В самом простом определении, власть – это возможность чем-то распоряжаться и подчинить своей воле. Они подчинили себе жизненные обстоятельства и помогли там, где разговоры о судьбе и несправедливости были бессильны.

Роберт Каро – биограф бывшего президента США Линдона Джонсона. За свои труды он получил Пулитцеровскую премию. Писатель не только описывал жизнь влиятельно человека, но и сам знает, каково это – иметь авторитет среди людей самого разного статуса. По рассказам Каро, раньше он думал, что власть портит своего обладателя. Однако с заслугами и уважением от окружающих к нему пришло осознание того, что властный человек не развращается, а освобождается. Ему больше не перед кем притворяться, и он открывает свою истинную натуру. И только от самого властителя зависит, что предстанет под сброшенной маской – прекрасный лик или уродливая наружность. Полномочия и статусность на это уже никак не влияют.

«Власть может в самом деле развратить человека, особенно если аморальное поведение окажется ему выгодным, в то время как индивидуум, не имеющий власти, скорее совершит неэтичный поступок ради другого».

Немало исторических примеров вроде бы подтверждают старую пословицу о том, как власть развращает человека. И не только учебники истории, но и газетные публикации полны пугающих сообщений о лидерах, не знающих ни совести, ни чести. Однако в самом ли деле пропорция аморальных людей в высших эшелонах власти так уж возрастает, если сравнивать с общей картиной? В последние годы появились социальные исследования, пытающиеся ответить на этот вопрос.

Ответ, как чаще всего бывает с ответами на подобные вопросы, получился неопределенный: «ситуации бывают разные». Однако ясно одно: исследования подтвердили влияние власти на психологию личности. Ощутив свою власть, человек начинает думать, чувствовать и действовать не так, как те, кто считает себя бессильным.

Накоплено и немало эмпирических данных о том, как люди злоупотребляют — по крупному и в мелочах — своей властью (речь идет о разных ее видах — преимуществах большого дохода, высокой должности, принадлежности к привилегированному классу или просто возможность более широкого выбора в тех или иных ситуациях). Такие люди чаще лгут и чаще хамят. Водитель шикарного авто реже пропускает пешеходов, а проведенные эксперименты показали, что представители высших классов чаще лгут на переговорах и мошенничают ради выигрыша.

Мало того, что эти баловни судьбы чаще обманывают, им это еще и дается легче. Исследовательский проект коллег из Беркли, Бизнес-школы им. Келлога и Колумбийского университета (результаты проекта в настоящее время перепроверяются) показал, что люди, привыкшие к власти, лгут более умело, чем те, кто не имеет такого преимущества — то есть высокопоставленных лжецов аудитория реже разоблачает.
Почему власть порождает тенденцию пренебрегать этикой? Предыдущие исследования выявили два основных фактора: власть ослабляет внутренние запреты и повышает эгоцентризм. (Обзор этих исследований был опубликован в Current Opinions in Psychology мною, Джорисом Ламмерсом, Адамом Галински и Дереком Рукером.)

Во-первых, власть растормаживает: человек начинает с пренебрежением относиться к общим нормам. Например, Адам Галински установил, что «властные» участники эксперимента намного чаще выключают досаждающий им вентилятор, чем «рядовые». Большинству людей трудно переступить внутренний запрет и смошенничать, даже когда хочется, но индивидуум, ощущающий себя властным и находящийся в привилегированном положении, легче нарушает этот запрет и поступает так, как ему выгоднее.

Во-вторых, власть усиливает эгоцентризм, то есть человек ставит свои потребности выше потребностей других людей. Например, люди с заработком менее 25 тысяч долларов в год, жертвуют на благотворительность в среднем 4,2% дохода, а те, кто получает больше 150 тысяч, отдают лишь 2,7%. Мы с коллегами из Бизнес-школы им. Келлога и Колумбийского университета провели впечатляющий эксперимент, распределив между участниками роли подчиненного и начальника (это был один опыт из целого ряда). Перед началом игры мы попросили каждого участника составить набор конфет и приобрести его для себя или для другого участника по своему выбору. И вот что оказалось: «начальники» приобретали для себя гораздо больше конфет (в среднем по 31), чем для другого человека (в среднем 14). Напротив, те, кто в этой игре был обделен властью, больше покупали другим, чем себе. Эти результаты наводят на мысль, что облеченный властью человек придает себе большее значение, чем всем прочим.

Как эгоцентризм влияет на этику? Власть может в самом деле развратить человека, особенно если аморальное поведение окажется ему выгодным, в то время как индивидуум, не имеющий власти, скорее совершит неэтичный поступок ради другого. Например, в одном из наших исследований мы с коллегами распределили между участниками «властный» и «подчиненный» статус, а затем попросили каждого из них оценить свою готовность к неэтичному поступку ради самого себя и ради другого (например, солгать о том, почему участник эксперимента — или же его коллега — не подал вовремя отчет). Опять-таки выяснилось, что наделенные властью охотнее лгут, прикрывая себя, чем других, а те, кого мы лишили власти, гораздо чаще «спасали» коллегу, чем себя.

Сами по себе снятие запретов и повышенный эгоцентризм необязательно абсолютное «зло». Порой бизнес-лидерам без этого не обойтись. Личность, которая не страдает застенчивостью, сумеет постоять за себя на переговорах и обеспечить компании удачную сделку, она может воспротивиться несправедливости и заставить всю организацию следовать этическим нормам. Эгоцентризм также помогает лидеру получить то, в чем он нуждается, выбить для себя необходимые ресурсы, распространить свое влияние на новые рынки.

Но как смягчить негативные последствия власти — такие, как склонность к мошенничеству? Увы, тут однозначного ответа у нас нет. Зато мы убедились, что люди обучаются «видению перспективы», то есть у них развивается привычка задавать себе вопросы: «О чем думает и чего добивается мой собеседник? Признал бы я мое предложение справедливым, будь я на его месте? Готов ли я к тому, чтобы об этом написали в передовице The Wall Street Journal?». Такому видению можно обучить с помощью несложных упражнений и укрепить его простыми тренингами.

В целом утверждение, будто власть всегда развращает, категорически неверно. Точнее было бы сказать, что власть меняет человека, поскольку в игру вступают два фактора: чрезмерное раскрепощение и эгоцентризм. Понимая это, мы можем предсказать, когда власть приводит к коррупции, а когда, наоборот, укрепляет моральные стандарты. Мы также увидели возможность корректировать действие власти на человека — для этого нужно воспитывать эмпатию и желание работать на перспективу».

ДЭВИД  ДЮБУА

Источник.

Командное взаимодействие — уникальное конкурентное преимущество, но какие изменения нужно учитывать, чтобы этим преимуществом воспользоваться? Почему традиционная иерархическая система управления или матричная система периодически сбиваются и не работают?

Оригинал статьи: Ведомости

Первое — комплексные неопределенные задачи стали теперь регулярными, поэтому усилиями одного лидера их не решить. Задачи инвестиционного климата требуют работы широкой команды в стиле проектного взаимодействия «всех со всеми». Это обеспечивает максимальную скорость и эффективность принятия решений. То есть то, что требуется, чтобы выигрывать глобальную конкуренцию. Кроме того, наше традиционное представление о команде — это когда нам понятна структура коллектива и в нем надо находиться долго, чтобы притереться друг к другу. Теперь же команды стали нестабильными по составу и времени нахождения в ней участников и нужно научиться сыгрываться фактически за любое время.

Второе. Команда состоит из уникального лидера и уникальных участников, а успех — функция их работы в уникальном контексте, ведь регионы разные. И нужно понимать, что нельзя просто взять и скопировать лучшие практики командного взаимодействия. Их, конечно, нужно изучать, но купить или украсть (как знания или технологии) невозможно — их можно только адаптировать и развить в себе. Но без внешней помощи, без внешнего стимула, без этой пресловутой палочки, которая подгоняет быка, человек не хочет выходить из зоны комфорта. Ему нужна конкуренция; ему нужно, чтобы кто-то вовлек его в соревнование, тот или иной рейтинг. Чтобы выталкивать из его привычного поведения и заставлять учиться (а взрослые учиться не очень любят), нужны консультанты, бизнес-школы или еще какие-то носители опыта.

Современная команда, динамичная команда, команда в движении, состоит из четырех элементов: суперцель, правила и процедуры, установки и ценности, навыки и компетенция, и из них два первых более или менее понятны. Кстати, почему не просто цель, а суперцель? Потому что ради суперцели мы готовы отказаться от собственных амбиций — когда цель намного выше нас, не стыдно признаться: «Я не сделаю это один». Суперцель — она должна быть одна, она должна быть замеряема. Она должна быть далеко за пределами индивидуальных возможностей, чтобы нам захотелось этого достигать вместе. И она должна быть на самом деле смыслом для каждого члена команды, он должен верить: это важно мне так же, как и всем.

Самое сложное — это история, связанная с установками и ценностями: установка на сотрудничество, установка на взаимодействие, установка делиться — она вообще-то контринтуитивна («отдай и больше получишь»); а также навыки и компетенции. Есть довольно известная фраза: «Меняйте людей или… меняйте людей». То есть меняйтесь и овладевайте этими самыми навыками командного взаимодействия, а если не хотите — тогда придется заменить уже вас. Потому что один или два негодных игрока в состоянии разрушить всю команду.

О каких навыках мы говорим. Во-первых, принимать интегрированные решения. Это когда у нас есть выбор решения: вот А, В и С. Есть доминантный способ: я знаю, что решение А мне нравится, и сейчас вы все со мной согласитесь, потому что вам некуда деваться. Есть компромиссный способ: не будем никого обижать и возьмем понемножечку от А, от В и от С — никто не будет доволен, но и не поругаемся. А вообще-то в современном мире, как правило, верное решение — это D, которое интегрирует все три предыдущих. Но чтобы достигнуть решения D, нужна следующая компетенция: умение слышать и (внимание!) быть услышанным, потому что одну и ту же информацию разные люди воспринимают совершенно по-разному. Так что нужно быть уверенным, что и ты услышал, и тебя услышали и поняли.

Есть еще важные навыки. Нужно ставить и поддерживать высокую планку, а для этого, например, нужны и критическое мышление, и готовность делиться с другими идеями и ресурсами, и умение поддерживать позитивную и конструктивную обратную связь, и переосмыслять традиционные подходы. Или такой навык — уметь рефлексировать: это означает, что вы постоянно анализируете результаты своей и чужой работы; обсуждаете с коллегами, что работает, а что нет; всегда ищете новые идеи и обратные связи.

О барьерах, которые мешают наладить правильное командное взаимодействие. Мы знаем, что мир транзакционен, поэтому надо бороться с административными барьерами. Так вот абсолютно такие же барьеры существуют в межличностном общении. Иерархия убивает общение. Разница в знаниях убивает общение. Любое общение — это предлог для конфликта, но страх конфликта убивает конструктивное общение (поговорил — можно поругаться, промолчал — вроде и повода не было). Это только кажется, что мы предрасположены с детства дружить, а на самом деле мы в общем и целом достаточно эгоистичны, у нас есть предел. И для того чтобы его снимать, современное управление уже тратит 50% усилий и больше на развитие этих самых soft skills, «гибких навыков», которые помогают нам сотрудничать. Потому что, еще раз повторюсь, оказывается, людям неестественно сотрудничать — и этому нужно учиться. Причем учиться всю жизнь.

Среди перечисленного отдельно выделю интересную и важную вещь — предоставление ресурсов и идей другим. Дело в том, что это и есть задача для лидера.

А в целом задача лидера, собственно, теперь меняется: держать рамку из четырех элементов и следить за тем, чтобы она регулярно актуализировалась, — это раз. Во-вторых, следить за тем, чтобы игроки развивались, а тех, кто не хочет развиваться в командном стиле, «удалять с поля».

Мне запретили ссылаться на действующие примеры команды, поэтому вот вам такая аллюзия команды: «Белое солнце пустыни» — фильм, который смотрят космонавты перед стартом. Если вы помните фильм — там Сухов и Саид вообще почти не разговаривали. У них была установка: сам погибай, а товарища выручай. У них, безусловно, если говорить о hard skills — способности выполнять задачи, была великолепная индивидуальная подготовка. Но там был еще один игрок — Петруха. Во-первых, Петруха был не готов, во-вторых, он отвлекался на любовь, поэтому его что? Убили. Да, еще игрок — товарищ Верещагин, но он чуть позже подключился, не успел согласовать действия, ну и, в принципе, у него суперцель была совсем далекая («я мзды не беру, мне за державу обидно»). Вообще-то Сухов спасал девушек, если помните. Но так как он спас Саида, то Саид просто не смог его бросить. Захватывающая история и настолько идеальная командная работа, что глаз не оторвать. Какой и вам всем желаю.