Руководство на удаленке

Один из самых известных HR-аналитиков мира Джош Берсин и директор по управлению персоналом IBM Дайан Герсон пару дней назад на совместном вебинаре говорили: «Финансовые директора спасли свои компании в тяжелом 2008 году. Директора по персоналу спасут свои компании в 2020-м».

Управление удаленной командой имеет ряд базовых принципов, связанных с управлением любой командой, и при этом накладывает новые требования на способы взаимодействия, коммуникации, принятия решений, выполнения работы, организации рабочего пространства и рабочего времени.

В управлении малыми и крупными рабочими группами важны многие аспекты, среди которых я хотел бы отметить следующие:

1. Общение и обратная связь
2. Прозрачность и доверие
3. Поддержка и взаимопомощь
4. Ясные цели
5. Измеримые результаты
6. Технические средства
7. Баланс работы и личной жизни
8. Лидерство и ответственность на уровне каждой команды и каждого сотрудника

Я основал 12 компаний, включая ABBYY, где 1300 сотрудников работает в 13 странах мира, Yva.ai, сотрудники которой в четырех странах мира работают удаленно. При этом я сам последние восемь лет живу в Кремниевой долине и 100% времени работаю удаленно из дома.

На базе опыта крупнейших распределенных организаций Кремниевой долины, с основателями которых мне приходилось общаться, и личного опыта создания удаленных команд, я хотел бы предложить следующие советы всем тем, кто сегодня переводит свои команды на работу из дома.

Совет №1. Организуйте цифровое офисное пространство

Если вы еще не перешли на корпоративные мессенджеры Slack, MS Teams, то теперь вы обязаны это сделать. Электронная почта недостаточно оперативна, не имеет публичных каналов, функций «упоминания», «эмоджи-реакций» и, по многим другим причинам, не может стать заменой оперативному живому общению.

При этом WhatsApp также не может стать вашим корпоративным мессенджером. Это совершенно принципиально. Вы должны перейти не на WhatsApp, а в Slack или MS Teams. WhatsApp не является корпоративным мессенджером, так как ваши системные администраторы не могут контролировать состав участников общественных каналов. Если кто-то из сотрудников уволится, то нет системного способа удалить (или не забыть удалить) его из группы, что приводит к серьезным дырам в безопасности. Есть много и других причин.

Используйте сервисы видеоконференций, поддерживающие открытые видеокомнаты, например Zoom.

Создайте виртуальные zoom-переговорные комнаты для каждой команды, куда может зайти любой и пообщаться голосом, как в канале мессенджера. Создайте виртуальную zoom-кухню-кофейню, куда сотрудники могут подключиться в момент перерыва на кофе или перекус. Там можно пообщаться в течение рабочего дня с удаленными коллегами, которые тоже захотели перекусить или выпить кофе.

Совет №2. Встречайтесь через видеоконференции много раз в день

Во-первых, организуйте короткие регулярные ежедневные и еженедельные встречи по важным темам. Это создает необходимый ритм работы удаленной команды. Во-вторых, обеспечьте возможность оперативных встреч между коллегами рабочих групп, руководителями и сотрудниками в течение дня.

Важно, чтобы каждая рабочая команда запланировала короткий стендап на 15-20 минут каждый день в заранее определенное время. Предложите сотрудникам приходить на стендап за 2-3 минуты до начала и использовать это время для общения. Интересуйтесь друг другом. Семьей, детьми, кошками, собаками, погодой, чем угодно. Личное общение повышает уровень окситоцина и вазопрессина — важных гормонов счастья, которые усиливают привязанность, теплые чувства и командный дух.

Если вы руководитель рабочей группы, то в некоторые периоды вы можете вообще не выключать вашу виртуальную zoom-комнату. Сотрудники смогут заходить к вам в течение дня по коротким вопросам.

Совет №3. Устраивайте виртуальные посиделки

Встречайтесь через видеоконференции вечером после работы в виртуальных клубах по интересам и неформальных посиделках и ужинах. Это работает! Это прикольно, весело и очень необычно! Можете играть в «Крокодила», настольные игры, «Мафию», «Контакт и др. Это вызывает огромное количество положительных эмоций. В ABBYY, например, создали специальную группу в корпоративной социальной сети — #remoteworktogether. В ней сотрудники организуют разные активности: устраивают спортивные челленджи, совместный просмотр и обсуждение конференций Ted Talks, играют в настольные игры по Zoom, делятся советами, как не сойти с ума на удаленке.

Совет №4. Соблюдайте правила доброжелательного общения

Важно отметить, что для сотрудников, для которых удаленная работа не является привычной, текстовая коммуникация может привести (и часто приводит) к скрытым или открытым конфликтам. Это связано с тем, что мы иногда пытаемся домыслить написанное собеседником или думаем, что собеседник знает то, что знаем мы.

Несколько советов, которыми мы делимся со своими сотрудниками.

• Остановитесь в споре, не пытайтесь во что бы то ни стало выйти из спора победителем, особенно в публичных каналах коммуникации. Во-первых, ваш собеседник тоже умный человек. Во-вторых, если вы хотите, чтобы собеседник принял вашу точку зрения, то лучший способ это сделать — беседовать наедине и путем приведения конструктивных доводов в доброжелательной форме и только после осмысления встречных аргументов собеседника 
• Предположите, что у собеседника были положительные намерения.
• Знакомьтесь друг с другом (личные отношения позволяют доверять).
• Благодарите!!! (использование любой возможности поделиться похвалой создает климат, где обратная связь рассматривается как подарок, а не как атака).
• Будьте терпимы, ваш собеседник не может знать все (как и вы сами).

Совет №5. Минимизируйте количество цифровых сервисов, стандартизируйте их и используйте в полном объеме

Используйте какой-то один сервис в каждой категории, откажитесь от дублирования. Кому-то временно станет неудобно, зато выиграет вся организация.

Вам потребуются:

• корпоративные мессенджеры Slack или MS Teams,
• видеоконференции Zoom или аналоги,
• офисный комплект, сервис хранения документов и коллективной работы G Suite, Office 365, Яндекс.Диск, Box, Dropbox,
• сервисы цифровой подписи и управления документами,
• CRM (AmoCRM, SalesForce, …),
• сервис управления задачами (Jira, Asana, Bitrix, Trello),
• система обратной связи от сотрудников Yva.ai, Glint, Qualtrics,
• системы моментальной благодарности типа Karma Bot,
• корпоративная социальная сеть Facebook Workplace, Yammer,
• для сотрудников, которые не изучали в школе слепой десятипальцевый метод печати, обеспечьте возможность пройти соответствующий курс, например «Соло на клавиатуре» Шахиджаняна. Набор на клавиатуре медленнее 150–200 знаков в минуту крайне затрудняет цифровую коммуникацию в эпоху удаленной работы,
• другие системы.

Совет №6. Документируйте все

При переходе на удаленную работу больше не существует такого понятия, как «неписаные правила». Все должно быть задокументировано. Даже если это промежуточное решение. Каждая встреча должна иметь повестку и протокол решений. Это категорически важно для обеспечения передачи знаний. При удаленной работе, особенно в разных часовых зонах, люди работают асинхронно, и непрерывное документирование даже в объеме трех строк в канале Slack — это компенсация уменьшившегося объема живых коммуникаций.

Документирование и протоколирование встреч должно стать правилом, обязанностью и привычкой каждого сотрудника. На плечи бывших секретарей и помощников руководителей теперь возлагается особая миссия документировать виртуальные встречи и публиковать в корпоративных каналах протоколы встреч.

Все цели должны быть определены в письменном виде. Для каждой команды и каждого сотрудника. И результат достижения этих целей должен обсуждаться с сотрудниками не реже 2-4 раз в месяц, а иногда и несколько раз в неделю. Как никогда стали важны встречи в режиме 1-on-1 с записями и пометками о содержании этих встреч в одном и том же документе от встречи к встрече.

Совет №7. Следите за бизнес-процессами в реальном времени

Когда люди более-менее адаптируются к новым условиям, руководителям компаний понадобится отслеживать и поддерживать эффективность бизнес-процессов. В этом могут помочь платформы Process Intelligence, такие как, например, ABBYY Timeline или аналогичные. Эти интеллектуальные решения в реальном времени помогают анализировать, что происходит внутри организации: на каком этапе находится выполнение задачи, нет ли срыва сроков и иных нарушений. Они опираются на цифровые следы, которые сотрудники оставляют в информационных системах, поэтому для подобных решений безразлично, где работают сотрудники, в офисе или дома.

Еще один совет: облегчить жизнь сотрудникам и по максимуму освободить их от рутины. Первое время работа из дома может напоминать «день сурка», особенно если в рабочих задачах много ручных операций, которые не требуют сильной интеллектуальной нагрузки. Помочь в этом могут решения для интеллектуальной обработки информации. Они автоматически распознают документы, извлекают из них ценные данные и вносят их в информационные системы компании. Это разгрузит сотрудников и даст им возможность уделять больше времени непосредственно работе с клиентами и в целом более сложным задачам, а также в дальнейшем упростит поиск и анализ информации.

Совет №8. Обеспечьте непрерывную обратную связь от сотрудников, измеряйте их счастье и стресс

Нельзя улучшить то, что нельзя измерить. Примерно так высказался лорд Кельвин 100 лет назад. Мы в компании Yva.ai повторяем эти слова как мантру.  Человеческий капитал — это главный актив и ценность организации, особенно во времена удаленной работы. В связи с этим вы должны постоянно думать об эмоциональном, личном и профессиональном благополучии ваших сотрудников.

Но как понять объективно, что беспокоит сотрудников? Как получить эту информацию в режиме реального времени?

Часто для этого используют опросные системы. Это программы, которые задают сотрудникам вопросы на тему вовлеченности. Однако проблема таких систем в том, что опросы распространяются раз в квартал или раз в месяц, что крайне неоперативно для современных организаций, особенно в период трансформационных процессов.

В период внезапного перехода на удаленную работу наша жизнь меняется еженедельно и ежедневно. Но если мы попытаемся опрашивать сотрудников ежедневно, то они просто перестанут отвечать на опросы. По статистике процент сотрудников, отвечающих на еженедельные или ежедневные опросы, падает до 5-10%, так как люди не видят ценности в трате времени на ответы.

Для решения этого парадокса мы в компании Yva.ai создаем так называемые «умные опросы» и «умную обратную связь». Суть этих технологий в том, что анонимизированную обратную связь от сотрудников можно получать, даже не задавая вопросов или почти не задавая вопросов. Цифровые взаимодействия сотрудников уже несут в себе огромное количество знаний, которые можно измерять и возвращать сотрудникам в форме персональных рекомендаций для улучшения их профессиональных навыков и создания более качественных условий работы.

Современные технологии Yva.ai и People Analytics позволяют автоматически измерять качество сотрудничества, вовлеченность, усталость, стресс, выгорание, успешные лидерские практики, конфликты и многие другие сигналы. Эти технологии анализируют так называемую пассивную обратную связь — анонимизированные сигналы взаимодействия сотрудников в корпоративных системах Slack, MS Teams, CRM, электронную почту, а также активную обратную связь — краткие 60-секундные индивидуальные опросы.

Технологии Yva.ai на базе пассивной и активной обратной связи позволяют выявлять проблемы в работе удаленной команды, повышать вовлеченность, обеспечивать конструктивную связь между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководителями, повышать эффективность и доверие в команде.

Совет №9. Выявите неформальных лидеров и сделайте их своими союзниками

Знаете ли вы, что 3% сотрудников вашей организации управляет мнением 84% всех остальных сотрудников? Такова статистика. Эти 3% сотрудников называются неформальные лидеры.

Эти люди и так в сильной степени управляли вашей организацией, но в период удаленной работы управление вашей организацией полностью перейдет к неформальным лидерам, хотите вы этого или нет.

А знаете ли вы, кто они — эти неформальные лидеры? Разделяют ли они ваши ценности? На вашей ли они стороне?

Большинство неуспешных трансформационных процессов в организациях проваливались по причине того, что высшее руководство полагалось на формальных лидеров в попытке провести глобальные изменения. Но формальные лидеры и неформальные лидеры — это разные группы людей, и они пересекаются лишь частично.

Современные аналитические инструменты ONA (organizational network analysis), в частности Yva.ai, позволяют автоматически выявить таких неформальных лидеров, получать от них обратную связь в режиме реального времени и, как результат, наладить с ними эмоциональную и профессиональную связь.

Выявите своих неформальных лидеров. Организуйте с ними регулярные встречи один на один. Оказывайте им свое профессиональное уважение тем, что вы доносите им свои идеи лично, слушайте их и обязательно учитывайте их мнение, наделяйте их полномочиями, и качество управления и трансформационных процессов в вашей компании вырастет радикально.

Резюме

Современные вызовы и внезапный переход на удаленную работу требуют от каждого руководителя и каждого сотрудника целенаправленных и согласованных действий.

Необходимо внедрить и активно использовать цифровые средства совместной работы и общения — корпоративные мессенджеры и видеоконференции, коллективные видеокофейни и переговорные комнаты, ежедневные стендапы.

Необходимо документировать все решения для «выравнивания» коммуникации в разных временных зонах и передачи знаний.

Необходимо принимать к сведению и улучшаться, обеспечивая постоянную обратную связь, как активную (путем микроопросов), как и пассивную (путем корпоративной аналитики), обеспечить баланс работы и личной жизни.

Все эти изменения руководству не под силу реализовать по старинке — сверху вниз, особенно когда изменения должны произойти за несколько недель. Чтобы трансформация прошла быстро и успешно, вам необходимо выявить неформальных лидеров на всех уровнях своей организации, и с их помощью вовлечь и наделить необходимыми полномочиями каждого сотрудника.

Как говорят в Кремниевой долине, «лидерство — это не усиленный контроль, а расширение возможностей людей».

Все чаще компании отказываются от привычного офисного формата и набирают удаленных сотрудников. Но с ними проблем не меньше, чем с офисными, а иногда и больше. Рассказываем, как организовать управление удаленными сотрудниками так, чтобы все работало как часы и было хорошо и компании, и самим специалистам.

Стоит ли вообще работать с удаленщиками

Это решать только вам. Кто-то принимает сотрудников только в офис, чтобы видеть, чем они занимаются в течение рабочего дня. Кто-то соглашается оформить в штат удаленного работника, но требует 2–3 раза в неделю появляться в офисе. А кто-то полностью перешел на удаленный формат работы и ни о чем не переживает.

У удаленной работы, как и у офисной, есть свои плюсы и минусы для компаний. Плюсы — это:

• возможность экономить на обслуживании и аренде офиса;
• высокая эффективность труда;
• возможность работать круглосуточно, если набирать людей из разных часовых поясов;
• высокая мотивация работников в связи с комфортными условиями труда;
• возможность найти специалиста любого уровня из любой точки страны.

Минусы тоже есть:

• нельзя полноценно контролировать сотрудников, как в офисе;
• найти специалиста бывает сложнее;
• коммуникации осложнены расстоянием;
• сложный и долгий документооборот, если он не электронный.

Подробно о плюсах и минусах мы рассказали в статье, как оформить отношения с удаленщиками. Да, с ними тоже нужно заключать договор. Они будут работать так же, как офисные сотрудники, только из дома, и поддерживать с вами связь, например, в мессенджерах. Поэтому срочные вопросы будут решаться медленнее, а обсуждения будут более долгими. С другой стороны, удаленные сотрудники — это экономия и широкие возможности для самой компании.
Чтобы реже сталкиваться с минусами такого формата работы, нужно грамотно управлять удаленными сотрудниками. И мы знаем, как это сделать.

7 принципов управления удаленными сотрудниками и технологии, которые вам помогут

Главный принцип грамотного управления — понять, что удаленные сотрудники — не автономные единицы. Они не могут все делать сами: их тоже нужно поддерживать, направлять, мотивировать, как и тех, кто сидит в офисе. Эффективно организовать управление удаленными сотрудниками поможет еще ряд принципов.

1. Организуйте удобную коммуникацию

Организовывая удобную коммуникацию, вы убиваете сразу двух зайцев.

Первый «заяц» — постановка задач. Вы легко можете связаться с сотрудником, предоставить нужные документы по проекту, ответить на срочный вопрос. А еще поручить ему срочную задачу, если он на связи.

Второй «заяц» — мотивация сотрудников. Когда специалист работает из дома, он не окружен коллективом и не видит, что его работа положительно влияет на команду и компанию. Он не получает полноценной обратной связи, поэтому может снижаться мотивация и эффективность труда. Да и без общения с коллективом сотрудники будут чаще обращаться к вам по незначительным вопросам: вместо того, чтобы написать одно сообщение в чате, они будут звонить или писать вам.

Как это сделать: обговорите с удаленщиками подходящий канал связи. Вы можете хоть звонить друг другу по телефону — лишь бы это было всем удобно. Чаще всего сотрудники общаются друг с другом и с руководством в мессенджерах типа Telegram, в Skype, по почте, в соцсетях.

Вы можете поддерживать работников в личной переписке и создать рабочие чаты. Например, один для флуда, другой для важных объявлений, третий для решения срочных вопросов и рабочих задач.

2. Четко ставьте задачи

Вас не будет рядом с сотрудниками, и нельзя показать пальцем, что и кому делать и в какой последовательности выполнять поставленную задачу. А если ставить задачи в переписках, всегда есть риск того, что сотрудник что-то не так поймет или просто «потеряет» сообщение, и ему каждый раз придется его искать.

Четкие задачи — наше все. Расскажите, что и зачем делать. Предоставьте примеры работы и описание того, что должно получиться в итоге. Поставьте точный дедлайн (срок сдачи): не «через 2 дня», а к 24 февраля.

Как это сделать: используйте CRM-системы. В них можно ставить задачи одному сотруднику или нескольким сразу, устанавливать точный дедлайн, разбивать крупные проекты на подзадачи и так далее. Альтернатива CRM — бесплатный сервис Trello, в котором реализован принцип канбана: каждая задача — это карточка, и ее перемещают по столбцам в зависимости от стадии готовности. Trello часто используют в веб-студиях, агентствах маркетинга и других IT-компаниях.

Каждый раз, когда ставите задачу, убедитесь, что сотрудник принял ее. Может быть такое, что CRM просто не отправит ему уведомление, и он не будет знать о работе.

3. Мотивируйте сотрудников работать на результат

Когда сотрудник замотивирован работать на результат и приносить пользу компании, он все делает хорошо. Он вдумчиво выполняет свою работу и правильно организует рабочее время, а не пинает балду целыми днями и сдает все в последний момент.

Мотивировать сотрудников можно разными способами:

• считать KPI (ключевые показатели эффективности) и премировать тех, кто перевыполнил план по ним;
• каждый месяц выявлять лучшего сотрудника и давать ему премию;
• развивать как специалиста — оплачивать обучающие курсы, посещение конференций и других профильных мероприятий;
• предоставлять дополнительные выходные и оплачиваемый больничный в случае болезни.

Система мотивации зависит от того, к чему стремятся сами сотрудники и что будет приемлемо для вас. Но основное, что мотивирует работников делать что-то лучше, чем обычно — это достойная оплата труда. Если будете платить мало, специалист будет искать подработки на стороне и в итоге меньше времени уделит вашей компании.

Еще один столп мотивации — рост. Даже самый мотивированный продажник со временем уйдет, если будет работать 2–3 года на одной должности и с неизменной зарплатой. Либо повышайте со временем уровень оплаты, либо давайте возможность карьерного роста.

Как это сделать: оценивайте число сделок, принесенную прибыль и считайте KPI — все это можно сделать в CRM-системе. Проводите анонимные опросы в «Google Формах», если хотите выявить лучшего работника по мнению коллектива или клиентов. Нормально оплачивайте работу и давайте возможность построить карьеру.

4. В меру контролируйте ситуацию

Можно контролировать сотрудников все время или на так называемых контрольных точках.

Если все время, специалисты будут напряжены от того, что их постоянно «подгоняют» или следят за ними. Ведь удаленщики могут работать даже тогда, когда не сидят за компьютером: например, продумывать PR-стратегию во время прогулки с собакой или тренировки. Кроме того, при постоянном контроле вы будете тратить на него много времени. Его может не остаться для действительно важных дел.

Если установить определенные контрольные точки, это будет удобнее и вам, и сотрудникам. Они будут работать в спокойном темпе, а вы будете своевременно видеть, куда движется команда, и при необходимости сможете внести корректировки.

Как это сделать: если все-таки решились на тотальный контроль, используйте системы учета рабочего времени. А чтобы контролировать ситуацию в определенных точках, заглядывайте в CRM, проводите групповые совещания в чатах, устраивайте созвоны в Skype или Zoon.

5. Принимайте во внимание форс-мажорные обстоятельства

Сотрудники в офисе могут заболеть, отпроситься на свадьбу или в небольшую поездку, просто сорваться. Удаленные работники тоже. Но фактически их никто не контролирует, поэтому некоторые могут злоупотреблять вашим доверием и говорить о форс-мажорах тогда, когда их нет. Просто для того, чтобы лишний день провести с пивом у телевизора или подольше поспать.

Не забывайте о том, что все мы люди. У удаленщиков тоже могут быть сложные жизненные ситуации, и важно давать им немного свободы, если этого требуют обстоятельства. Но если вашего сотрудника слишком часто топят соседи, сбивают автомобили или выгоняют из квартиры, и ему нужно время переехать, распрощайтесь с ним.

Как это сделать: заранее обговорите, в каких случаях сотрудник может взять выходной. Попросите всех сообщать о форс-мажорах любым доступным способом, хоть по телефону или в личке в социальных сетях. Так вы вовремя передадите проект другому специалисту или распределите обязанности между всей командой.

6. Давайте доступ к общему видению ситуации

Это полезно, потому что позволяет сотруднику почувствовать свою значимость и лучше понять задачу. Так вырастет мотивация и эффективность труда. Рассказывайте работникам все, что знаете о клиенте и задаче, сразу предоставляйте нужные документы и отчеты.

Но здесь важно не перестараться. Не давайте сведения тем, кому они фактически не нужны — например, специалисту call-центра, принимающего входящие звонки, не обязательно давать доступ к базе менеджера, занимающегося холодными звонками. Защищайте информацию, утечка которой может навредить компании, и не допускайте к ней лишних людей.

Как это сделать: используйте CRM-систему, в которой есть возможность разграничить уровни доступа к документам в зависимости от должности. Или используйте облачные хранилища, «Google Диск» или «Яндекс.Диск». В последних можно создавать разные документы и файлы, открывать доступ к ним по почте или ссылке и работать одновременно всей командой.

7. Повышайте квалификацию сотрудников

Это тоже вопрос мотивации и эффективности труда. Если обучать сотрудников самим или отправлять их на сторонние курсы, они будут лучше делать свою работу. Вы можете вырастить из начинающего специалиста настоящего профессионала, а это уже принесет пользу компании.

Конечно, всегда есть риск, что сотрудник научится всему у вас и уйдет в другую компанию. Чтобы такого не происходило, работайте с мотивацией.

Как это сделать: внедрите систему корпоративного обучения. Например, запустите полноценное обучение на платформе Getcourse или подобной ей, проводите вебинары на YouTube. Или доверьте обучение сторонним компаниям: оплачивайте онлайн-курсы или проводите тренинги.

Что говорят предприниматели: как они организуют управление удаленными сотрудниками

Мы решили узнать, как руководители компаний управляют удаленщиками в реальной жизни, без абстрактных советов. И они рассказали о некоторых тонкостях.

Первый спикер — Саша Милованов, редактор, ведет Telegram-канал для копирайтеров. Он рассказал, что использует канбан и редполитику, работая с авторами.

«Я работаю и в офисе, и на удаленке. Для чего по идее нужен офис в плане решения задач бизнеса: контролировать работу сотрудников на местах, быстрее раскидывать задачи и взаимодействовать, когда ты эти задачи решаешь. Причем в офисе это как бы априори возможно, а на удаленке такие условия нужно создать, это первая задача руководителя.
Работу я организовываю как везде — чат в Telegram и канбан. Использую Trello и Asana, но последняя не слишком удобная. В Trello две доски — одна для руководителей, вторая для исполнителей.
Все. Это первый этап управления.
Второй этап — сделать так, чтобы коллективу было удобно взаимодействовать. Вообще обычно я ищу авторов, которые уже умеют работать в канбанах и мессенджерах, но у меня есть шаблонная инструкция по работе в Trello для тех, кто еще не знает, что это такое. Предусмотрительно, ну, на мой взгляд.
Второй шаблончик — редакционная политика. В ней прописаны базовые моменты, которые не меняются от проекта к проекту. Впоследствии я дополняю ее на основе вопросов в чатике, рабочих моментов, которые повторяются из раза в раз. В итоге получается документ с постоянными апдейтами, который закрывает одни и те же вопросы. Это здорово экономит время.
Вообще такой документ нужен не только тем, кто с работает с контентом. Если это бизнес в другой сфере, можно записать в документ решение проблемы, которая встречается у менеджеров из раза в раз, какие-то шаблонные моменты: в каком формате сдавать отчет, куда звонить, если в самый важный момент полетело ПО, и так далее.
Закрепили в рабочем чатике, и вас больше никто не достает однотипными вопросами.
По поводу мотивации. Тут многое зависит от работодателя: если, например, он готов премировать, то все понятно, деньги — это классно. Еще могу перекинуть какой-нибудь проект хорошему автору за хорошую денежку.
А в плане мотивации выполнять работу хорошо я всегда по тысяче раз повторяю — задавайте вопросы, если не знаете. Честное «Я не знаю» — это не слабость. Честное «Я не знаю» — это желание сделать хорошо, путь развития и все такое»

Ольга Гилева, руководитель отдела SEO в IQ online, рассказала, как компания работает с разными удаленщиками — от контент-менеджеров до верстальщиков. IQ online позволяет работать в удобном графике и старается развивать сотрудников профессионально.

«Вообще интернет-маркетинг — это идеальная сфера для удаленного сотрудничества. Мы за все время существования компании работали с самыми разными специалистами удаленно: программисты, верстальщики, копирайтеры, редакторы, контент-менеджеры, маркетологи.
При работе с удаленщиками мы:
1. Добавляем сотрудника в нашу внутреннюю CRM систему. Там он получает все задачи, там же происходят все правки, согласования. Это гораздо удобнее, чем вести переписку по почте, например. К тому же вся история сохраняется в одном месте, и при необходимости можно ее поднять.
2. По вопросам, требующим максимальной скорости реакции, налаживаем общение в мессенджерах. Это позволяет быстро решать те вопросы, которые с обычными сотрудниками обсуждались бы устно.
3. Строим удобный график. Рабочий график сотрудников, как правило, все же сильно зависит от их деятельности. Например, копирайтеры имеют самый гибкий график, так как общение с коллегами и клиентами сводится к минимуму. График маркетологов или контент-менеджеров больше приближен к графику офисных сотрудников. Но абсолютно всех мы просим быть каждый день на связи, проверять мессенджеры и сообщения в CRM, чтобы в случае необходимости удавалось быстро решить срочные рабочие вопросы.
4. Если это в наших силах, то мы, конечно, помогаем удаленному сотруднику развиваться профессионально. Мы всегда заинтересованы в росте специалистов.
5. Приглашаем в офис. Удаленные сотрудники, проживающие в нашем городе, при необходимости приезжают в офис на важные планерки, собрания и а также несколько раз в год посещают корпоративы»

Алексей Рожков, сооснователь агентства контент-маркетинга «Сделаем», рекомендует подбирать правильные кадры, тестировать их, а в процессе работы наблюдать и общаться:

«Работа с удаленщиками не кажется мне чем-то особенным, не так много отличий. Просто есть пара моментов, которые надо держать в голове:
Подбирайте правильные кадры. Это самый важный принцип. Работа с удаленщиками начинается еще на стадии их поиска. Человек должен уметь работать удаленно, уметь себя организовать. Выяснить все это можно на собеседовании или оценив опыт по предыдущим проектам.
Давайте тестовое. Тестовый проект или период — обязательные для меня вещи в работе с удаленщиками. Во время теста вы поймете — как быстро отвечает потенциальный сотрудник, как часто он на связи, умеет ли пользоваться нужными вам инструментами. На стадии собеседования вы могли пропустить какие-то неочевидные моменты — например, что автор каждый день выгуливает жирафа с 15 до 18.
Контролируйте. Надо много контроля. Но не путайте — не жесткого контроля и террора, а именно незаметного, но постоянного наблюдения. Даже если повезло и ваши сотрудники ответственные и исполнительные, проводят по 8–10 часов за работой, все может быть не так радужно. Например, человек может весь день работать, но неправильно расставить приоритеты и сделать то, что можно было бы сдать через неделю. Зато важная задача простаивает. На удаленке риск такого факапа выше.
Общайтесь. Люди должны понимать, что они часть коллектива. У нас есть чат с редакторами, чат с авторами, где мы обсуждаем работу и вид из окна. Без этого, на одном корпоративном энтузиазме, далеко не уедешь. Кроме денег, людям важны эмоции, а иначе им станет скучно и они уйдут в другой проект»

Рустэм Валеев, директор компании «Софт-портал», предоставляет удаленным сотрудникам возможность самоорганизации:

«Только подбор, только тест-драйв. Сначала мы пробуем, и если человек нормально работает на удаленке, работаем с ним. Если есть проблемы, никакое «управление», «планирование и контроль» не помогут. Просто меняем такого сотрудника, так как они на договорах ГПХ»

Данил Мухин, руководитель ProTraffic и MarketingRobots, порекомендовал в начале недели обсуждать план работы, в конце смотреть, что не получилось, а еще не контролировать жестко сотрудников:

«У меня несколько проектов, везде ведем работу по разному. Но основное — это планирование. Все таски заносим в список задач, используя либо простой Trello, либо что-то посложнее вроде Jira или Redbooth.
С каждым сотрудником обсуждаем цели в работе и исходя из этого приоритезируем задачи.
Каждый понедельник обсуждаем план работы на неделю, в конце недели записываем, что было выполнено, что не получилось и почему. Делаем выводы. Ничего особенного.
Я не веду отсчет времени, сколько человек проработал — мне главное результат. Неважно, был он достигнут при работе час в день либо 12 часов в день. Хотя в некоторых компаниях видел, что используют софт, который записывает твою ежедневную активность, и исходя из этого платят зарплату. Но по мне это электронное рабство — человек должен иметь возможность подумать, а не постоянно жать на клавиши»

Гюльнара Инькова, генеральный директор Grandflower Digital Studio, рассказала, что по возможности общается с сотрудниками в офлайне и постоянно, но ненавязчиво держит руку на пульсе:

«Мы четко ставим задачи в любой удобной системе контроля, поддерживаем связь по всем удобным каналам (телефон, Skype, WhatsApp, Viber). Принимаем отчеты по срезу работы. Плюс отчеты недельные и месячные.
В офис не приглашаем, собираемся на рыбалке (кто может) и обсуждаем и рабочие моменты, и отдых. Премии есть, особенно если сотрудник проявил креатив или решил сложную задачу»

Елена Воробьева, руководитель департамента бухгалтерского и юридического департамента MCOB, рекомендует мотивировать сотрудников, правильно ставить задачи и контролировать их выполнение. А еще не прощаться с сотрудником, даже если он не может дальше работать в офисе:

«Офисы нашей компании находятся в разных городах: в Москве, Курске, Нижнем Новгороде. К тому же, процентов 20 сотрудников работают удаленно по всей территории РФ, а наш продакт-менеджер последние полтора года живет в США. Потому все в компании привыкли к общению в формате переписки и созвонов, а обучение сотрудников или представление новых сервисов и технологий происходит чаще всего в форме вебинара.
При удаленной работе сложнее всего мотивировать сотрудников и создавать чувство единой команды. Конечно, многое в этом плане ложится на плечи руководителей: им нужно понять, чем драйвить команду, и психологию каждого сотрудника. А наш отдел персонала заботится о внутренних конкурсах и развлечениях.
Постановка задач и контроль проводим через CRM-системы. Поскольку у нас бух. аутсорсинговая компания, нам в свое время пришлось потрудиться над разработкой собственной системы автоматизации работы бухгалтеров, которой мы теперь готовы поделиться и с другими компаниями. Система позволяет оценивать нагрузку специалиста за определенный период времени, показывает статистику работы каждого бухгалтера с детализацией до документа, который он ввел в учетную систему и т.д. Качество работы также контролируется с помощью специального отчета в этой системе: руководитель может посмотреть количество ошибок, допущенных при ведении учета той или иной организации, и своевременно принять меры. В итоге независимо от того, где физически находится бухгалтер, качество оказываемых услуг не страдает, сроки соблюдаются, клиенты довольны.
Что касается текучки. Наверное, она не выше, чем в других компаниях. Многие наши бухгалтеры, даже когда идут в декрет, оставляют за собой некоторых клиентов, и работают удаленно. Точно так же делают и менеджеры. У сотрудников, которые по каким-то причинам уходят из офиса, всегда есть возможность остаться в компании удаленно»

Александра Ярулина, руководитель отдела внедрений в «Аутсорсуме», рассказала о четкой постановке задач и контроле сотрудников. А еще упомянула про повышение эффективности путем тренировок:

«У нас у самих компании вся выстроена на удаленных сотрудниках, и клиентам выстраиваем удаленные отделы продаж.
Мы четко ставим задачи, объясняем все досконально. Отслеживаем через ежедневные отчеты, планерки, CRM и отдел контроля качества. Для повышения эффективности используем персональные и общие тренировки отдела»

Частный предприниматель Ирина Бондаренко считает, что мотивацией никого не удержишь:

«У нас все удаленные — юристы, адвокаты, менеджеры, руководитель. Бонусами и премиями никого не удержишь. Это иллюзия. Только четкие задачи, контроль, и сотрудники с высоким уровнем самоорганизации. Не все могут эффективно работать удаленно.
Для управления мы используем телефонию, CRM, общий доступ к документам. Все прозрачно и легко контролируемо»

Елена Буланова, управляющий партнер event-агентства OOOOO.EVENTS, рассказала о важности выбора правильного сотрудника, постановки дедлайна и о том, что всегда нужно иметь запасной вариант:

«На удаленке у нас творческие сотрудники: дизайн, SMM, видеопродакшн.
Что важно:
1. Есть люди, способные работать на удаленке, и люди неспособные (вопрос самодисциплины и того, какие факторы являются отвлекающими дома, какие в офисе и где их больше). И также есть те, кто хочет работать на удаленке и кто не хочет. Чаще всего люди сами понимают, в каком формате они трудятся эффективнее. И не надо «засовывать» удаленщика насильно в офис и наоборот «выпихивать» офисных работников на удаленку. Каждый должен быть в своей стихии.
2. Важно, как вы ставите дедлайны. Не надо «нажимать», заставлять согласиться, если специалист говорит, что сроки нереальные. Надо либо отдать задачу тому, кто успеет, либо поставить реальные для этого сотрудника сроки. Иначе согласится и все равно не успеет. При этом должен быть промежуточный контроль и должны быть промежуточные дедлайны, чтобы задача была в итоге выполнена вовремя.
3. Нужно держать чуть больше удаленщиков, чем есть для них задач в реальном времени, чтобы была возможность для маневров (переделегирования) в случае необходимости — форс-мажоров»

Грамотное управление удаленными сотрудниками повышает прибыль компании, потому что они работают эффективнее. Организовывайте удобную коммуникацию, четко ставьте задачи, мотивируйте сотрудников работать лучше. Не забывайте в меру контролировать ситуацию, давайте доступ к общему видению ситуации, повышайте квалификацию специалистов. И не забывайте о том, что у всех могут быть форс-мажорные обстоятельства.

Время на прочтение
6 мин

Количество просмотров 31K

Если вы начнете нанимать на работу людей со всего мира, то это может до неузнаваемости изменить ваш стартап – если только вы будете хорошо относиться к своим сотрудникам.

Отличные сотрудники, работающие удаленно, нынче являются секретным оружием множества успешных стартапов. Вместо того чтобы полагаться на людей, живущих недалеко от офиса (и нередко на самом дорогом рынке), они нанимают самые лучшие таланты со всего мира для того, чтобы те помогали им продвигаться дальше со своей миссией.

Некоторые компании предпочитают, чтобы весь штаб сотрудников работал удаленно, что также имеет свои сложности. В других же наряду с членами команды, которые находятся в офисе, есть и сотрудники, работающие удаленно. Управление удаленной и «оседлой» командами может оказаться нелегкой задачей.

И поэтому я опросил 11 предпринимателей из нашего совета поделиться своими собственными идеями для управления удаленными сотрудниками – от основных стратегий коммуникации до конкретных рабочих процессов.

Общение онлайн

«Самой большой проблемой в управлении сотрудниками, работающими удаленно, является уменьшение каналов коммуникации. Причиной этому является тот факт, что они не работают в одном и том же офисе, и скорее всего, у них не совпадают рабочие часы. Чтобы как-то бороться с этим, наша команда ежедневно с утра устраивает 15-минутки в Slack, чтобы обсудить, над чем мы работали вчера, какие у нас планы на сегодня, а также все те вещи, которые могут усложнить наши задачи. Коммуникация – это самое важное, и такие встречи помогают нам всем держать один темп».

Джессика Оралкан (Jessica Oralkan), Collecteurs

Ежедневные созвоны

«В самом начале мы использовали все необычное программное обеспечение для коммуникации между сотрудниками и полагались на цифровые методы коммуникации с членами команды, работающими «в удаленке». Это не дало ожидаемых результатов по нескольким причинам. Во-первых, люди легко перестают чувствовать сплоченность, если они не общаются в реальной жизни. Поэтому может развиться отношение «мы VS они». Во-вторых, в цифровой коммуникации нет места нюансам, предположениям и неопределенности. В-третьих, созвонившись вы можете больше выяснить и сделать, чем если бы вы вели переписку.

Для того чтобы все исправить, мы начали практиковать ежедневные созвоны, но этого было мало. Теперь мы ежедневно созваниваемся, а по всем звонкам составляются отчеты и рассылаются команде. Это помогает нам избежать потерь времени и денег из-за недопонимания, также благодаря такому общению поддерживается дух товарищества, которое укрепляет работу в команде и общую цель. Это метод старой школы, но он прекрасно работает».

Эндрю Томас (Andrew Thomas), SkyBell Video Doorbell

Ежедневные собрания

«Я управляю штабом сотрудников, которые в основном находятся в соседних штатах, некоторые работают из более отдаленных мест. Да и сам я работаю в удаленке. Для управления командами наших офисных сотрудников и людей, работающих удаленно, мы используем один из методов Рокфеллера: мы проводим ежедневные собрания правления, а затем команд. Как правило, это проходит в режиме видеоконференции. В начале все наши сотрудники ненавидели это и жаловались. Однако я полагаю, именно такой подход обеспечил нам трехкратный рост. Теперь же, когда все мы привыкли к таким собраниям, команда с нетерпением ждет их, чтобы получить фидбек и ответы на вопросы по поводу проектов. Я настоятельно рекомендую проводить такие ежедневные собрания».

Ким Уолш-Филлипс (Kim Walsh-Phillips), Elite Digital Group

Не перестарайтесь с управлением

«Помните, что ваши сотрудники, работающие удаленно, иногда могут предоставить вашей фирме уникальные наборы знаний и умений, которых нет у внутренних работников. Вместо того чтобы быть чрезвычайно строгими и ежедневно пытаться контролировать их время и эффективность, просто дайте им ту свободу, которая необходима сотрудникам в удаленке. Оценивайте результаты их работы, и пока они выходят на связь и работают так же эффективно, как и другие, считайте их своим секретным оружием. Постоянные проверки и наблюдение за каждым их шагом только станут источником никому не нужного стресса и уменьшат их продуктивность».

Блэр Томас (Blair Thomas), EMerchantBroker

Один чат для всех

«Сейчас на рынке существует множество мессенджеров. Просто сделайте так, чтобы вся ваша команда в обязательном порядке постоянно пользовалась одним чатом, и используйте единое управляющее программное обеспечение. Таким образом все осведомлены о том, кто чем занимается, и работающие удаленно могут так же эффективно решать вопросы, как будто бы они находятся в офисе».

Мэтт Дойл (Matt Doyle), Excel Builders

О часовых поясах должен знать каждый

«У нас есть два офиса в разных концах света и множество сотрудников, работающих удаленно. Когда мы берем на работу новых людей, мы очень щепетильно относимся к тому, чтобы команда была осведомлена о том, где они находятся и в каком часовом поясе будут работать. Также эти данные можно увидеть в профайле каждого сотрудника, так что каждый может их проверить. Когда команда знает, откуда каждый работает, то это помогает лучше упорядочить задачи и составить расписание».

Мика Джонсон (Micah Johnson), GoFanbase

Пусть сотрудники в удаленке веселятся вместе со всеми

«Один из ключевых членов нашей команды работает удаленно, и мы провели много времени, составляя стратегию общения с ней касательно рабочих вопросов. Однако в конце концов мы обратили внимание на то, что она упускает те моменты, которые призваны сплотить команду – простое общение и забавы в офисе. Тогда мы решили во время неформального общения команды звонить ей в Skype, а также стали более внимательными к тому, чтобы она таким образом могла участвовать в неожиданных празднованиях, которыми знаменуется что-либо хорошее. И это в значительной мере повлияло на ее связь с командой и сделало нашу совместную работу еще более приятной».

Мартина Велк (Martina Welke), Zealyst

Используйте одну платформу

«Мы недавно начали использовать непрерывную обратную связь и платформу совместного пользования информацией под названием WeVue. Это позволяет членам команды эффективно работать друг с другом и с компанией, чтобы решать деловые проблемы. Это помогает нам минимизировать необходимость проводить собрания и дает людям возможность право голоса относительно затрагивающих их решений компании».

Крис Кэнчалоси (Chris Cancialosi), GothamCulture

Создайте внутренний блог

«Используйте такой инструмент ведения блога как BlogIn, чтобы создать блог для внутреннего пользования, и затем постарайтесь привлечь к нему внимание ваших работников, чтобы те активно использовали его: делали посты с обновлениями и заметки о встречах. На каждом собрании у нас был один человек, который делал заметки, а затем публиковал их вместе со слайдами и другим материалом. Таким образом люди, которые не были на собрании (в том числе и команды других офисов) могут принять участие в обсуждении. Данное решение оказалось выигрышным в плане коммуникации. Когда в блоге доступно слишком много контента, чтобы ссылаться на что-то конкретное, то можно создать запись в вики или обновляемый документ со ссылками на самые важные посты. Нам нравится Blogin, потому что он интегрирован со Slack, а также предоставляет возможность управления группами и создания wiki-страниц».

Мэттэн Гриффел (Mattan Griffel), One Month

Держите сотрудников в курсе событий

«Мы стараемся сделать так, чтобы наши работающие в удаленке сотрудники чувствовали сплоченность с командой и были осведомлены о жизни Allocadia. Мы используем Slack для информирования сотрудников о новостях, мероприятиях и событиях, а также для того, чтобы держать их в курсе всех тех вещей, которые происходят в повседневной жизни нашей компании. Мы также записываем видео корпоративных встреч и презентаций, чтобы работники вне офиса ничего не упускали».

Кэтрин Берри (Katherine Berry), Allocadia

Инвестируйте в путешествия

«Наша компания два раза в год устраивает выезды на природу. Несмотря на то, что это обходится дорого, такие капиталовложения стали одними из лучших инвестиций в нашу корпоративную культуру, которые мы делали. Как правило, такие встречи длятся два дня, также бывает, что сотрудники, которые обычно работают в удаленке, на пару дней приходят в офис до и после поездки, и мы обсуждаем стратегию компании, финансы и важные этапы. Но работа занимает не более 25% времени, остальное время отдается развлечениям и играм как в небольших командах, так и для всех работников компании, прогулками и хорошей еде. Единственное проблема здесь – это иногда возникающее чувство несоответствия с нашей скудной культурой. Но в результате мы получаем неосязаемую связь, которая невероятно ценна, и которую нелегко создать посредством цифрового общения».

Фэн Бай (Fan Bi), Blank Label.

Об авторе: Скотт Гербер (Scott Gerber) является основателем Совета молодых предпринимателей (Young Entrepreneur Council).

Строить «удаленные команды» и управлять бизнесом дистанционно — вот те навыки, которые чаще всего приходилось осваивать руководителям в 2020 году. Мы хотим поделиться своим опытом «удаленного управления» и методами повышения эффективности работы команды.

У коллектива платформы «АнтиТренинги» никогда не было офиса. Удаленно компания работает более семи лет. Разобраться в теме помогал Антон Ельницкий — основатель нескольких дистанционных сервисов, который уже 9 лет полностью удаленно ведет свой бизнес.

Чем отличается руководство «удаленкой» и офисом?

Руководитель из традиционного менеджмента может столкнуться сразу с несколькими отличиями и проблемами:

Далее более подробно обсудим каждый из аспектов и разберемся, как выстроить эффективный процесс при дистанционной работе.

Что скрывают сотрудники?

Для начала посмотрим, что происходит по обе стороны экрана участников «удаленной работы», попробуем понять их психологическое состояние и окружение. Именно оно влияет на те результаты, которые можно получить, и методы управления.

Главная особенность дистанционного управления заключается в том, что коллеги не видят друг друга «в живую», не могут постучать в кабинет и попросить помощи прямо здесь и сейчас. Формат оставляет за границей очевидного понимания то состояние, в котором находится сотрудник. Так как отсутствует возможность визуального контроля ситуации, руководитель не знает, кто сейчас на рабочем месте, а кто — нет. Кто работает, а кто не пришел? Кто в хорошем боевом состоянии и на него можно рассчитывать, а кто заболел? Вживую руководитель видит все эти ситуации, оценивает, на кого он может рассчитывать, на кого не может, и далее корректирует действия. Если ничего не предпринять для заполнения этого визуального пробела, то можно полностью выпустить процесс из-под контроля.

Со стороны самого наемного специалиста: снижение эффективности работы во многом связано с отсутствием опыта работы дома. Нет привычки разграничивать рабочий процесс и быт. Эти категории сильно смешиваются. Человек может к началу рабочего дня только проснуться, хотя коллектив рассчитывает на его полную «боевую готовность». Сотрудник может делать больше перерывов, отвлекаться на сериалы, «попить чай», то есть переводить внимание на такие ситуации, которые не были позволительны в офисе. Особенно этому подвержены коллективы, переходящие на дистанционную деятельность после «жесткого менеджмента» и тотального контроля в офисе. Обратим внимание, что перегиб может произойти как в сторону офиса, так и в сторону дома. Наблюдается вот такое расслоение: персонал, у которого в высшем приоритете стоит личная жизнь, не очень настроен работать, он больше отдыхает и меньше уделяет времени трудовому процессу. Люди же, которые сильно вовлечены в работу, у которых большие карьерные амбиции, наоборот могут дома работать гораздо больше, чем в офисе. Они решают вопросы в реальном времени, независимо от рабочего графика. Таких случаев, конечно, меньше, чем противоположных, но бывает, что люди настолько много работают из дома, что переутомляются и выгорают. И важно суметь это предотвратить.

Что происходит с руководителем?

Менеджер, не привыкший руководить удаленно, пугается новых обстоятельств. Он не понимает, как контролировать, считает, что процессом невозможно управлять в полном объеме, и тут возможны две крайности. Первая крайность: из-за того, что руководитель не понимает, как осуществлять контроль, он вообще перестает контролировать. Вторая крайность включает тотальный контроль: опасается обмана, постоянно дергает и отвлекает сотрудников от рабочего процесса. Это две крайности, которых нужно стараться избегать. Контроль 100% возможен при применении подходящих под данную задачу инструментов. В онлайне теряется неоспоримое влияние роли руководителя. Предстоит выработать привычку добиваться поставленных результатов новыми инструментами: через чаты, мессенджеры, звонки.

На каком языке говорят на «удаленке»?

Большая часть вопросов на дистанционной работе решается с помощью переписки. Главная проблема письменной коммуникации — скудность эмоций.

Переписка без смайликов (и даже со смайликами) содержит гораздо меньше эмоций, чем живой разговор. Часто при обсуждении спорных вопросов с непривычки может показаться, что оппонент холоден, зол, рассержен или игнорирует вопросы, хотя на самом деле он может быть в абсолютно адекватном и приветливом состоянии. Поэтому при возникновении спорных вопросов лучше всегда созваниваться, обсуждать и решать вопросы голосом, потому что живой разговор несет гораздо больше эмоций, чем просто текст.

Вторая сторона бизнес-переписки заключается в отсутствии культуры «подтверждения». Когда вы отправляете поручение, сотрудник может сразу уйти его исполнять, ничего вам не сообщив в ответ. В этот момент руководитель остается в непонимании происходящего. Исключить «подвешенных» ситуаций помогает внедрение культуры подтверждения. Например, человек попросил что-то сделать, другой ему отвечает, что «задачу принял, сделаю в такой срок» или «задачу принял, сейчас сделать не смогу, сделаю тогда-то и тогда-то». Эту культуру нужно прививать для того, чтобы общение шло более комфортно.

Расфокусировка и потеря приоритетов

От этого не застрахованы и сотрудники обычной офисной жизни. Валятся письма, приходят сообщения в чатах, кто-то отошел с коллегами… И вот вместо того, чтобы сделать запланированные задачи на день, сотрудник начинает решать какие-то срочные, но, может быть, не такие обязательные вопросы. В онлайне этой расфокусировки может быть еще больше. Люди сидят в чатах, где им могут написать друзья, родственники, коллеги, и при отсутствии контроля ответы на такие запросы поглощают большую часть рабочего времени. Есть и другие информационные соблазны. Зашел в YouTube, отвлекся на интересные видео, еще «прилетела» реклама какого-нибудь нового сериала — и всё, отвлекся от работы. Дома человек может терять время и внимание на пустые реакции или срочные, но неважные задачи, на развлечения. Дома, как правило, человек в еще более расфокусированном состоянии. Если нет практики удаленной работы, развлечения могут стать бичом для работы дома. Желательно иметь отдельное помещение, комнату, где можно остаться одному. Особенно это полезно руководителю.

Основные правила онлайн-эффективности

Первое — сотрудники должны осознавать, что они на работе. Дома родственники воспринимают человека не как на работе, а как члена семьи, к которому всегда можно обратиться. Важно дать семье понять, что он на работе. Можно разграничить время работы и время отдыха, разграничить пространство работы и отдыха. Пробовать различные психологические приемы. Одеваться, как на работу, для того чтобы и себя привести в рабочее состояние, и семье показать, что он на работе и его беспокоить в рабочее время не нужно. Соответственно руководитель может внедрять приемы, попробовать их на себе и на основе своего опыта обучить сотрудников.

Необходимо провести ликбез по тому, как добиваться результата от других. Нет ничего страшного в том, чтобы лишний раз написать, позвонить через мессенджер или по телефону для решения действительно важных и требующих скорости решения вопросов. Договориться, что звонить можно и нужно, что телефоны и мессенджеры должны быть включены.

Контролировать рабочее время и содержимое экрана с помощью программ учета. Эту систему уже много лет используют на платформе «АнтиТренинги». Она довольно хорошо себя показала. Есть отличные программы, позволяющие реализовать выполнение этих задач. Человек устанавливает такую себе на компьютер, и когда работает, то нажимает кнопку «работаю». Может вписать задачу, над которой трудится. Пока кнопка «работаю» активна, программа делает скриншоты экрана раз в 3 минуты, раз в 5 минут или раз в 10 минут и сохраняет их на сервере. К скриншотам добавляется информация об активности клавиатуры, мышки, собирается статистика, какие сайты посещаются. Вместе эта информация позволяет оценить карту рабочего дня человека.

При внедрении системы контроля руководители часто сталкиваются с некоторыми людьми, которые говорят: «Вы что, вы нам не доверяете?! Я не хочу никакого шпионства!» Еще варианты: «я забываю включать», «я боюсь, что у меня украдут пароли», «я боюсь, что сделают скриншот, когда переписываюсь со своей родней или сфотографируют пароли». Всё улаживается. Во-первых, если сотруднику нужно поговорить с родственниками, то можно «остановить работу», и это время не будет учитываться. Сфотографированные пароли всегда можно удалить на скриншотах в личном кабинете. Знайте, что всегда, когда идет сильное сопротивление, человек рассчитывает работать меньше, чем длительность рабочего времени, он рассчитывает параллельно делать какие-то другие задачи. В практике платформы был случай, когда сотрудник сначала согласился замерять, а потом оказалось, что у него два монитора подключено к компьютеру, и программа делает скриншоты на обоих мониторах. Говорит: «О нет, к сожалению, я не могу». Оказалось, у него есть другая работа, которой он планировал заниматься на втором мониторе и не думал, что второй монитор тоже попадает в отчетность. Чаще всего, когда человек яростно отказывается от подобного контроля, означает, что он планирует использовать рабочее время для других своих задач.

Ставить планы на день, неделю и контролировать их. Специалист должен быть занят. Недостаточное количество задач приводит к простою, простой приводит к лени и разложению дисциплины, профессионализма, энергии. Хороший рабочий темп — когда есть определенный объем задач и регулярные координации. Если вы хотите действительно хорошей дисциплины, то планерки лучше проводить в видеоформате, чтобы видеть лица всех участников и понимать, кто и в каком состоянии. На созвонах сотрудники отчитываются о своих планах на день и озвучивают задачи, выполненные накануне. Есть еще одна рекомендация. Актуальна для контроля сотрудников, отвечающих за показатели, которые можно оцифровать. Обязуйте их ежедневно скидывать в общий чат показатели за прошедший день. Когда люди коллективно созваниваются, делятся планами, результатами, это создает определенное коллективное давление и подталкивает к выполнению задач. Для некоторых

отделов полезны инструменты для быстрой коммуникации, в которых не нужно звонить. Например, в классическом мессенджере, чтобы пообщаться, нужно позвонить, люди должны снять трубку и т.д. Есть программы связи, например, такие как Discord, где есть комнаты, и видно, кто в какой комнате находится. Можно зайти к нужным людям, щелкнуть на их комнату, нажать микрофон и сказать то, что вы хотите, чтобы они услышали. И они услышат. На платформе «АнтиТренинги» так работает отдел техподдержки и реже эту программу использует отдел разработки.

Набор для организации удаленной работы, используемый в «АнтиТренингах»:

Оставайтесь с платформой «АнтиТренинги», — будет интересно!

Мне посчастливилось руководить отделом маркетинга, в котором из сотрудников, работавших удаленно, была только я и дизайнер. В моем подчинении было восемь сотрудников. В таком режиме я работала почти два года. За это время поняла, что важнее всего наладить коммуникацию с сотрудниками. Сейчас расскажу, как это сделать.

Временная работа в офисе

Офисная работа в течение месяца-двух помогает установить контакт и организовать работу отдела. Правда, при условии, что руководитель выполняет свои управленческие функции, то есть планирует, делегирует, контролирует и обучает.

В небольших компаниях так происходит не всегда. Если сотрудника повысили до руководителя и он сразу не передал свои старые функции другому или новому сотруднику, то пребывание в офисе совершенно бесполезно.

Акцентирую внимание на этом, потому что не смогла с самого начала организовать собственную работу. Я участвовала в решении многих задач. По большей мере они были связаны с контентом. Когда руководство приняло на работу нового копирайтера, я еще не была руководителем, соответственно, не могла вмешаться в процесс оценки специалиста. В результате мне в помощь был взят новичок, который не мог сразу (да и через полгода тоже) взять на себя весь объем работ.

Если не удается перераспределить весь функционал из-за того, что нужно долго обучать новых сотрудников или руководство не желает расширять штат, то с самого начала лучше отказаться от продолжительного пребывания в офисе.

Ежемесячные встречи

Большую пользу приносят ежемесячные встречи в офисе. Я приезжала на три-пять дней в начале каждого месяца. Обычно в компании проводились общие собрания первого числа, на которых подводились итоги и обсуждались общие планы на месяц.

Каждую такую поездку нужно хорошо продумать: запланировать встречи и подготовиться к ним. Тогда работа будет эффективной и не придется все время тратить на спонтанно возникающие проблемы, которые можно решить и без выездов.

Постановка задач и чаты для общения

Многие компании используют набор инструментов, чтобы организовать работу. Например, рабочие чаты создают в Telegram или Skype, ставят задачи в Trello. Мы использовали «Битрикс24», который объединяет все необходимые инструменты. Система позволяет распределить сотрудников по отделам и назначить руководителя, который видит задачи всех своих подчиненных и может контролировать их.

Переход на работу в сервисе был довольно-таки продолжительным. В любой системе нужно не просто освоиться, но и научить всех использовать инструмент. Элементарная настройка уведомлений о новой задаче экономит время, нервы и даже деньги. Если сотрудник не заметит важную задачу и не выполнит ее вовремя, может остановиться работа всего отдела.

Особенно важно, чтобы руководитель знал, как пользоваться этим инструментом, и мог научить сотрудников. Ведь правила работы устанавливает он, а если не знаешь, что и как работает, то не получится наладить взаимодействие.

Общение по рабочим вопросам организуется в личных и общих чатах, а также в группах. Для отдела маркетинга мы создали:

• Группу «Отдел маркетинга». Она нужна, чтобы группировать задачи, которые ставятся и выполняются внутри отдела. В списке задач тогда сразу видны все поставленные задачи и проще ориентироваться в них.
• Чат «Отдел маркетинга». Этот чат нужен для оперативного взаимодействия с руководителями групп продаж и административным отделом.
• Чат маркетологов «Акулы маркетинга». Сначала все важные объявления я размещала в группе. Но оказалось, что это тормозит взаимодействие: не все видят сообщения в ленте, так уж устроен сервис. Поэтому мы создали чат, в котором были только маркетологи. Здесь шло как неформальное, так и рабочее общение.

В процессе работы может появиться необходимость в создании других чатов. Например, когда некоторые сотрудники стали жаловаться на то, что у них началась депрессия и им не хочется работать, я создала специальный чат для них, чтобы обсуждать их ситуацию и вместе искать подходящие способы восстановить работоспособность. Чат решал сразу две задачи:

• сотрудники помогали друг другу разрулить депрессивное настроение;
• ситуация не распространялась на коллег.

В работе с чатами могут возникнуть трудности:

• Если их много, легко перепутать и написать не в тот чат. Это не смертельно, но не всегда приятно.
• Руководитель может поругать своих сотрудников не в том чате, забыв о простом правиле: критиковать с глазу на глаз, хвалить публично.
• Сообщений в чатах может быть настолько много, что сотрудники пропустят важную информацию. Поэтому руководителю нужно контролировать, все ли ознакомились с сообщением.

Планирование работы

План на год

План на год мы составляли после многочисленных совещаний. В дистанционном режиме можно планировать в два этапа.

Первый. В «Битриксе» поставить общую задачу и провести мозговой штурм, чтобы каждый мог внести идеи, которые можно реализовать в следующем году.

Второй. Поставить задачу каждому сотруднику. В комментариях к ней индивидуально обсуждается все, что спланировано. План дополняется и корректируется.

Персональное плановое задание на месяц

План на год в дальнейшем будет конкретизироваться составлением персональных плановых заданий (ППЗ) на месяц. Эту идею я подсмотрела в книге Владимира Моженкова «Ген директора». ППЗ помогает каждому сотруднику сфокусироваться на основных задачах. А руководитель видит, справляется ли сотрудник со своими задачами, сколько времени у него уходит на выполнение, какие из них требуют больше месяца и почему.

Персональное плановое задание также оформлялось в виде задачи с чек-листом. Некоторые пункты этого списка затем превращались в отдельные задачи.

До применения ППЗ мы испытывали разные системы.

• Составляли план работы на весь отдел. В нем было сложно ориентироваться, и по факту им никто не пользовался, кроме руководителя. К тому же все ждали, когда же я поставлю всем задачи из этого списка.
• Просто ежедневно писали план в чате и отчитывались о его выполнении в конце дня. Но единого плана на месяц ни у кого не было. Из-за этого было сложно понять, какие задачи ключевые и выполняется ли план на год.

ППЗ решало многие задачи. В процессе его составления, хочешь, не хочешь, а приходилось заглядывать в план на год. Сотрудники понимали, что им надо делать. Они сами могли оценить, насколько они загружены, и внести изменения в план.

Правила взаимодействия с сотрудниками, которые далеко

Оценив свое дистанционное управление, я пришла к выводу, что есть всего три правила, которые помогают взаимодействовать с сотрудниками и создавать деловую обстановку. Вот они.

Правило 1. Ритуал начала и окончания рабочего дня

Можно подумать, что в начале дня достаточно просто поздороваться, а в конце — попрощаться. При взаимодействии на дистанции это не так эффективно. Рабочий день лучше начинать с планирования и заканчивать подведением итогов. В идеале каждый сотрудник скидывает в чат свой план работы на день, который составляет самостоятельно с учетом того, что в течение дня могут появиться дополнительные задачи.

Руководитель и другие сотрудники могут в начале дня скорректировать планы друг друга. Подведение итогов в конце дня помогает прежде всего в эмоциональном плане. Даже если дело не завершено, констатация этого факта переключает внимание: сотрудник в мыслях не уносит незавершенную задачу домой. Переключение повышает эффективность и снижает риск выгорания.

Правило 2. Все задачи согласовывать с руководителем или ставить через него

Для работы на дистанции это особенно важно. Если вся компания работает в офисе и только один руководитель не участвует в ее реальной жизни, эффективность его работы может снизиться из-за того, что он обо всем узнает в последнюю очередь.

Этот момент надо учитывать. Если генеральный или исполнительный директор не готовы организовать взаимодействие, лучше вообще отказаться от руководства. Из этого не получится ничего хорошего.

С одной стороны, у сотрудников возникает когнитивный диссонанс: у них есть руководитель, но он руководитель только для них, а все остальные с ним не считаются. С другой — воплощать задуманное другими придется в первую очередь руководителю. Если он не будет видеть резона в придуманной на бегу идее, то вряд ли вложится в ее реализацию на все сто.

В целом руководитель должен знать, что происходит в его отделе и в компании. К нему пойдут сотрудники с вопросами о том, что и как делать, чтобы реализовать идею. Кстати, некоторые сотрудники просто отказываются выполнять те задачи, которые ставит им кто-то другой, а не их руководитель. К этому они приходят на основании печального опыта, когда одни и те же задачи начинают ставить все кому не лень, особо не вникая в то, чем на данный момент занимается сотрудник и весь отдел в целом.

Правило 3. Сообщать об отсутствии

Руководителю не надо быть 24 часа в сутки на связи. Важнее — сообщать сотрудникам, что вас не будет, например, с 15:00 до 18:00, но потом вы появитесь и обязательно ответите на вопросы, ознакомитесь с отчетами за день.

Срочные и важные вопросы сотрудники, которые вникают в свою работу, прекрасно решают и без руководителя. Да и в целом роль любого руководителя не должна сводиться к тотальному контролю каждого шага и каждого действия. Когда руководишь удаленно, это сделать просто невозможно да и не нужно.

Вместо заключения

Большинство проблем, касающихся организации работы удаленных сотрудников, связано с тем, что в компаниях по-прежнему используются традиционные способы управления, вроде необходимости по первому зову явиться на ковер. Некоторые директора вообще не представляют, как можно управлять, не видя сотрудника, и не пытаются вникнуть в процессы, которые на деле помогают сэкономить.

Обычно история с руководителем, управляющим на дистанции, заканчивается печально: не из-за сложностей во взаимодействии с сотрудниками, а из-за отсутствия контакта с другими руководителями компании. Но это уже другая история.

---

Материалы по теме: