Руководство нашего завода пришло к выводу

Остановка предприятия коснется 300 сотрудников завода и более 1000 работников смежных компаний.

Slovalco является ключевым поставщиком не только для внутреннего рынка, но и для большинства стран Европы.

Закрытие предприятия приведет к тому, что Евросоюз будет вынужден покупать алюминий в России и Китае.

Цены на электроэнергию растут в Европе вслед за ценой на газ, на котором работает большинство ТЭС Евросоюза.

Цена на электричество выросла в Германии в августе в 6 раз, а в Англии — в семь.

Директор ООО «Конверсия» пришёл к выводу о необходи-мости сокращения количества работников в отделе по продажам организа-ции. В каком порядке он может осуществить эти действия? Со ссылкой на за-кон изложите всю процедуру. Изменится ли

Часть выполненной работы

ч. 1 ст. 81 ТК РФ в срок не позднее двух месяцев, осуществляемое под роспись.
Двухмесячный срок до увольнения может быть уменьшен только в одном случае – если в соответствии с ч. 3 ст. 180 ТК РФ работодатель письменно предложил работнику досрочно расторгнуть отношения и работник согласился. При этом за ним сохраняется право на все гарантии и выплаты, причитающиеся при сокращении, и выплачивается дополнительная компенсация пропорционально времени, оставшемуся до истечения двухмесячного срока предупреждения об увольнении.
Мнение профсоюзного органа
Ст. 82 ТК РФ предусматривает обязательное участие профсоюза в вопросах, связанных с сокращением работников организации:
при принятии решения о сокращении работодатель обязательно сообщает письменно профсоюзу об этом за два месяца (при массовом сокращении – за три);
при увольнении по сокращению работников — членов профсоюза обязателен учет мотивированного мнения профсоюза, за которым работодатель обращается с приложением проекта приказа и копий документов. Профсоюз рассматривает вопрос и направляет свое мнение в письменной форме в 7-дневный срок. Его согласие на увольнение работника действует в течение одного месяца; в случае пропуска этого срока процедуру необходимо повторить;
если сокращается работник, занимающий пост руководителя профорганизации, то запрос мотивированного мнения о его увольнении направляется в вышестоящий профсоюз.
Несоблюдение этих правил может повлечь восстановление работника на работе….

Практические
ситуации

Раздувшийся
штат компании

Два
года назад спрос на продукцию завода
по выпуску оборудования по переработке
нефти вырос в два раза. Руководство
закупило новое оборудование, и был
осуществлен дополнительный набор
персонала. Однако через полгода прибыль
компании начала падать. В ходе проведенного
анализа выяснилось, что значительная
часть прибыли уходит на содержание
персонала компании, часть должностей
дублируется, а некоторые отделы выполняют
бесполезную работу.

Вопросы

1.
Что вы посоветуете руководству завода
в сложившейся ситуации?

2.
Как определить оптимальное количество
сотрудников?

3.
Как в дальнейшем руководству завода
следует осуществлять планирование
персонала?

Зачем
нужны должностные инструкции?

Должностные
инструкции страховой компании «Грин»
были разработаны три года назад, когда
она занималась только страхованием
автомобилей. Однако в связи с развитием
бизнеса появились новые подразделения,
и количество сотрудников увеличилось
почти в два раза.

Компания
столкнулась с проблемой пересмотра
должностных инструкций новых сотрудников,
а также должностных обязанностей
остального персонала.

Руководство
начало процесс разработки новых
должностных инструкций с сервисных
подразделений (юридического отдела,
бухгалтерии, отдела по управлению
персоналом). Эта работа потребовала
довольно много времени: сначала инструкция
составлялась самим сотрудником вместе
с руководителем, а затем ее необходимо
было согласовать с другими подразделениями,
взаимодействие с которыми закреплялось
в этом документе.

Внедрить
новые должностные инструкции оказалось
достаточно сложно, поскольку сотрудники,
в том числе и руководители подразделений,
не всегда понимали, зачем они нужны.
Менеджеры считали, что их работа
ориентирована на достижение конкретных
финансовых показателей и внедрение
должностных инструкций является лишь
проявлением бюрократизации в управлении.

Вместе
с тем при разработке и внедрении
должностных инструкций компанией
преследовались вполне конкретные цели.
С одной стороны, инструкции должны были
закреплять степень ответственности
сотрудника за выполнение определенного
объема работ, с другой — стать инструментом
оценки результатов деятельности
персонала.

В
компании присутствует достаточно
сложная градация должностей, и обязанности
сотрудников в рамках одной должности,
но в разных подразделениях могут
существенно различаться. Например, один
из специалистов отдела медицинского
страхования для корпоративных клиентов
должен был получать от заказчика бланк
договора, анализировать его на предмет
соответствия заранее согласованным
условиям, а затем для более подробной
доработки передавать его в юридический
отдел. Однако новый сотрудник данного
отдела решил, что его подразделение
может оценить договор самостоятельно
и обращаться к юристам нет необходимости.
После закрепления должностных обязанностей
в инструкции все недоразумения исчезли.

Вопросы

1.
С какими проблемами столкнулась страховая
компания «Грин»? Как решить данные
проблемы?

2.
Как вы считаете, необходимо ли составление
должностных инструкций в компании
«Грин»? Почему?

3.
Какие основные функции выполняет
должностная инструкция? Во всех ли
компаниях и для всех ли должностей
необходимо разрабатывать должностные
инструкции?

4.
В каких случаях необходима подробная
должностная инструкция? Чем определяется
степень детализации данного документа?

5.
Как часто следует пересматривать
должностные инструкции? В каких случаях?

Оптимизация
численности сотрудников в компании
«Тайгер»

При
открытии нового дилерского центра
автомобильного холдинга «Тайгер»
руководство использовало несколько
способов оптимизации численности
персонала для формирования штата
сотрудников.

Как
показала практика работы данной компании,
объем обязательных работ, приходящихся
на один центр в первоначальный период
его развития, для каждого дилерского
центра приблизительно одинаков. Для
каждого из них предусматривается около
50 стандартных должностей, которые
распределяются следующим образом:

—
дирекция (директор и два секретаря);

—
салон продаж автомобилей (руководитель,
администратор и шесть продавцов);

—
отдел продаж запчастей (менеджер и
четыре продавца);

—
сервисная служба (пять менеджеров и 15
механиков);

—
склад (менеджер и три сотрудника);

—
прочие сотрудники.

По
мере расширения деятельности центра
возникает необходимость пополнять штат
сотрудников. Для того чтобы определить
количество нанимаемых людей, в компании
используется показатель нормы выработки,
который показывает, в течение какого
времени один сотрудник выполняет
определенный объем работы. База норм
выработки составляется заранее
специальным исследовательским центром
компании. Например, механик должен
заменить масло двигателя за 20 мин.,
воздушный фильтр — за 30 мин. и т.д.
Нормирование труда позволяет сравнивать
фактические показатели с планируемым
объемом заказов. Таким образом, делается
вывод о целесообразности набора нового
персонала.

В
компании также проводится и функциональный
анализ. Целью такого анализа является
выяснение объема выполняемых задач
каждым сотрудником. Например, год назад
в дилерских центрах компании значительно
выросли продажи автомобилей в кредит.
Оформление документов было возложено
на продавцов-консультантов. Однако
проведенный функциональный анализ
показал, что у продавцов оформление
необходимых документов отнимает очень
много времени и они не успевают выполнять
свои непосредственные обязанности —
продажа машин и общение с покупателями.
Руководство компании было вынуждено
во всех дилерских центрах ввести
должность менеджера, отвечающего за
оформление документов на покупку в
кредит.

Вопросы

1.
Как в компании «Тайгер» осуществляется
оптимизация численности персонала?
Эффективен ли проводимый анализ?

2.
Как, на ваш взгляд, необходимо проводить
количественный анализ кадрового состава
компании?

3.
Какие способы анализа эффективности
работы сотрудников используются в
компании «Тайгер»? Какие способы
вы можете предложить?

4.
Какой способ анализа работы менеджеров
в данной компании вы можете предложить?

Практика
набора персонала

в
подразделении компании «XXI век»

Сергей
Иванов — менеджер филиала крупной
компании «XXI век». В его филиале
большая текучесть кадров, значительно
более высокая, чем у других компаний
данного региона.

При
анализе сложившейся ситуации выясняется,
что в основном увольняются молодые
специалисты, набираемые самим С. Ивановым.
В первый же месяц работы более 60% новых
сотрудников начинают подыскивать себе
новое место.

Сергей
Иванов набирает новых сотрудников
посредством проведения 15-минутного
собеседования, полагая, что за это время
можно сделать вывод о кандидате на
должность. Причину текучести кадров С.
Иванов видит в недостаточной
профессиональной квалификации молодых
кадров, в чем, как он считает, виноваты
высшие учебные заведения.

Вопросы

1.
Какой политики управления персоналом,
на ваш взгляд, следует придерживаться
менеджеру?

2.
Какие ошибки допускает С. Иванов? Почему?

3.
Как, по вашему мнению, необходимо
проводить процесс набора и отбора
персонала в данной компании?

4.
Какие методы отбора вы могли бы
порекомендовать С. Иванову?

Набор
временного персонала в компании «Скай»

Горнолыжный
комплекс «Скай» является одним из
крупнейших в Подмосковье, работающим
в сфере оказания услуг населению.

В
связи с тем что сезон катания на горных
лыжах составляет в среднем четыре месяца
в году, существует определенная специфика
в подборе и расстановке персонала. Эта
специфика обусловлена необходимостью
приема дополнительного числа работников
на период временного расширения объема
оказываемых услуг. Поэтому в компании
помимо действующего постоянного штатного
расписания приходится вводить
дополнительное штатное расписание на
период временного расширения объема
предоставляемых услуг. На работников
отдела кадров возлагаются дополнительные
полномочия о необходимости предупреждать
временных работников об окончании срока
действия срочного трудового договора.

Для
персонала, работающего на постоянной
основе, а также и для персонала,
заключающего срочный трудовой договор,
действуют правила внутреннего распорядка,
утвержденные генеральным директором
компании.

По
мере расширения компании перед отделом
кадров встает задача по внесению
изменений в постоянное и дополнительное
штатные расписания, создание новых
структурных подразделений. В этом сезоне
в связи с резким ростом популярности
горнолыжного спорта перед руководством
компании и работниками кадровой службы
особо остро встала задача набора
временных сотрудников в самые короткие
сроки.

Вопросы

1.
Составьте план, согласно которому
компания будет набирать персонал.

2.
Какими методами набора персонала вы
порекомендуете пользоваться компании?

3.
Как следует отбирать персонал в
сложившейся ситуации?

4.
Можно ли компании избежать проблемы
набора временного персонала каждый
год?

Практика
использования

электронного
набора персонала (e-Recruiting)

немецкой
компанией Bertelsmann Online

Компания
Bertelsmann Online (BOL) является интернет-подразделением
группы компаний Bertelsmann. Основной сферой
деятельности компании является продажа
в Интернете книг, компакт-дисков и другой
подобной продукции (около 5 млн наименований
книг и 1 млн компакт-дисков). В компании
занято около 400 человек. Данная компания
является лидирующим интернет-магазином
немецкоязычной литературы.

В
настоящее время около 60% работников
компании были наняты посредством
Интернета. На сегодня около 75% анкет
кандидатов приходит из Сети (из них
около 30% со страниц BOL и основной группы
компаний и 50% — с интернет-бирж труда).
Около 30% нанятых на работу людей были
подобраны по личным рекомендациям и
10% — по традиционным каналам.

По
словам директора по HR (управление
человеческими ресурсами) Кая Бурра,
такой способ найма на работу с течением
времени станет все более распространенным.
Несомненно, на наем компании оказал
значительное влияние сам характер ее
деятельности, однако и у материнской
группы число работников, нанятых через
Сеть, возрастает. Основные причины
успеха e-Recruiting Бурр видит в актуальности
информации в Интернете и в возможности
детализированного поиска кандидатов.
Основной традиционный метод — газетные
объявления Бурр рассматривает лишь как
дополнительный элемент в «маркетинг-миксе»
вакантной должности. Однако полностью
отказываться от газет BOL не собирается,
так как «хорошие специалисты должны
иметь возможность использовать все
каналы». Большой опыт e-Recruiting компании
BOL позволяет выделить основные его плюсы
— скорость, актуальность, возможность
углубленного поиска и возможность
немедленной реакции как работодателя,
так и кандидата на запросы. Есть и слабые
стороны — во-первых, это небрежное
отношение обеих сторон к подаче информации
через Интернет. Кай Бурр утверждает,
что если неопытный кадровик хотя бы
несколько раз натолкнется на устаревшую
информацию, то он перестанет пользоваться
Интернетом при поиске работников.
Во-вторых, сами анкеты, присланные по
обычной и по электронной почте, различаются
своим качеством — к заполнению традиционной
бумажной формы люди, как правило,
относятся более ответственно, а при
заполнении формы на сайте зачастую
пропускаются определенные поля. Выход
из такой ситуации компанией был найден
очень простой — теперь в форму на сайте
включены несколько полей, обязательных
для заполнения, без которых программа
просто не примет заявку.

В
ближайшем будущем BOL планирует отказаться
от письменных анкет и создать систему
с полностью «цифровым» взаимодействием
с кандидатом. Это позволит ускорить
процесс обработки поступающих заявок,
а скорость ответа является одним из
решающих факторов в e-Recruiting — в среднем,
как показывает исследование британской
консалтинговой компании Harvey Nash, человек,
ищущий работу через немецкий Интернет,
уже в течение суток принимает промежуточное
решение по месту работы. В течение первых
10 дней он, как правило, получает ответ
от руководителя того отдела, на работу
в котором он претендует, и в этот же срок
принимается окончательное решение по
его кандидатуре. Кроме того, скорость
ответа на запрос отражает характер
фирмы и ее структуру, и в этой связи у
небольших начинающих компаний с небольшой
численностью и почти плоской структурой
есть преимущество.

Расширяя
свой корпоративный сайт, материнская
компания также включила в него своего
рода биржу труда, на которой указаны
все вакансии всех компаний группы. Были
заключены рамочные соглашения об обмене
информацией с крупнейшими интернет-биржами
Германии. В единую систему были объединены
все центры хозяйствования материнской
группы, что облегчает поиск подходящей
вакансии.

Вопросы

1.
Что представляет собой процесс набора
персонала?

2.
Какими способами организация может
привлечь необходимых кандидатов для
замещения вакантной должности?

3.
Что такое e-Recruiting? В чем состоят его
особенности?

4.
Какие способы привлечения кандидатов
использует компания BOL? Почему?

5.
Как в дальнейшем компания BOL планирует
осуществлять набор персонала?

6.
Какие положительные и отрицательные
стороны e-Recruiting вы можете выделить?

Оплата
труда в компании «Мелоди»

Компания
«Мелоди» была создана в 1991 г. в целях
предоставления программного обеспечения
малым и средним предприятиям для
автоматизации управленческого учета.
За время существования в компании
несколько раз менялась система оплаты
труда. Сначала программисты получали
только процент от стоимости выполненных
заказов. Первоначально после внедрения
данной системы производительность
труда специалистов увеличивалась, а
через год начала снижаться. Система
фиксированной оплаты труда также не
принесла серьезных улучшений.

Вскоре
на фирме увеличилась текучесть кадров,
и многие программисты компании начали
самостоятельно сотрудничать с другими
предприятиями.

Руководство
компании пришло к выводу, что необходимо
внедрять новую систему оплаты труда,
чтобы мотивировать сотрудников на рост
производительности труда и повышение
своей квалификации. Руководство считало,
что данная схема должна быть максимально
прозрачной и автоматически регулировать
интересы сотрудника и работодателя.

Основанием
для определения размера заработной
платы стали личные достижения сотрудника,
т.е. количество выработанных часов за
один квартал. За 80 часов работы сотрудник
получает фиксированную сумму денег.
Если он вырабатывает 120 (140) часов и т.д.,
то сумма увеличивается. Таким образом,
заработная плата пересматривается один
раз в три месяца, и она может увеличиваться
или уменьшаться.

Каждый
программист получает ежемесячно к
окладу 25% стоимости выполненных им
работ, инженер-программист — 29%. Если
сотрудник получает аттестат о
дополнительном образовании в данной
области, то ему полагается должность
ведущего инженера-программиста и
дополнительные выплаты к ежемесячной
заработной плате составляют 33% стоимости
выполненных заказов. Таким образом,
руководство компании пытается решить
проблему повышения квалификации своих
сотрудников.

Для
повышения лояльности сотрудников
компания разработала проект распределения
прибыли. Суть данного плана — ежегодные
выплаты, которые соотносятся с окладом
сотрудника. После первого года работы
сотрудник получает премию в размере 5%
своего суммарного годового оклада,
после второго — 9%, после третьего и более
— 12%.

По
мнению руководства компании, переход
на новую систему был достаточно
болезненным. Часть сотрудников после
ее введения написали заявления об уходе,
так как новая система не позволяла им
«работать налево», с другими пришлось
провести разъяснительную работу.

Через
год после внедрения данной системы
оплаты труда доходы сотрудников
значительно выросли по сравнению со
временем, когда использовались старые
схемы оплаты труда. Кроме этого, менеджерам
компании стало проще контролировать и
оценивать сотрудников. Компания за это
время смогла расширить штат и нанять
еще 10 программистов.

Вопросы

1.
Почему старые системы оплаты труда в
компании «Мелоди» не оправдали
себя?

2.
Как вы считаете, эффективна ли новая
система оплаты?

3.
Какие преимущества и недостатки данной
системы вы можете назвать?

4.
Можно ли применять данную схему при
оплате специалистов, работающих над
проектом в группе?

Новая
форма оплаты труда в компании «Смайл»

Рекламная
компания «Смайл» была создана в
2000 г. Она специализируется на предоставлении
рекламы в местах продаж и занимает 28%
рынка в этом сегменте. По мере развития
бизнеса количество персонала в компании
увеличилось до 60 человек, и фирмой стало
достаточно сложно управлять. Прежде
всего руководство компании поменяло
ее структуру, разбив на три отдела:
производственный, коммерческий и
финансовый. Затем была изменена система
оплаты труда.

Оригинальным
нововведением был отказ от фиксированной
зарплаты. Компания решила провести
своеобразный эксперимент. Вместо заранее
оговоренной заработной платы часть
менеджеров, заработок которых зависит
напрямую от результатов работы, в начале
месяца получает аванс, размер которого
они определяют сами. Причем верхняя
граница суммы отсутствует, существует
лишь нижний предел — 500 долл. По мнению
руководства компании, принцип данной
мотивации: получаешь сколько хочешь и
работаешь сколько можешь. Какие меры
принимаются к сотруднику, который не
отрабатывает полученные деньги, фирма
не уточняет.

В
результате введения новой системы
расходы фирмы по выплате заработной
платы увеличились, но и прибыль фирмы
значительно выросла.

Руководство
компании считает, что одним из важнейших
стимулов мотивации сотрудника является
материальное вознаграждение и компания
должна активно использовать этот
инструмент. А главная причина использования
новых методов — необходимость периодически
менять систему мотивации персонала.

Вопросы

1.
Прокомментируйте новый метод оплаты
труда в компании. Какие преимущества и
недостатки данного метода вы можете
назвать?

2.
В каких компаниях, по вашему мнению, и
в каких случаях можно внедрять данную
систему оплаты труда?

3.
Какую форму оплаты труда вы можете
предложить руководству данной компании?

Кто
виноват?

Вы
являетесь инспектором и во время
посещения филиала вашего банка в крупном
городе вы отмечаете значительную
неэффективность его работы. Работа
одного отдела часто тормозится другим.
Деятельность отделов не согласовывается
между собой. Каждый из них занимается
достижением собственных целей. Клиенты
мирятся с задержками, особенно если
решение их вопроса зависит от нескольких
отделов. Отчеты часто запаздывают, и
внутри организации сложилась атмосфера
если не озлобленности, то по меньшей
мере разобщенности.

Вопросы

1.
В чем, по вашему мнению, причины сложившейся
ситуации? Кто виноват?

2.
Какие действия вы бы предприняли для
улучшения ситуации? Поясните.

Как
мотивировать разных людей?

Вы
являетесь начальником небольшого отдела
и имеете в подчинении трех сотрудников
— Дмитрия, Анатолия и Григория. Вашей
основной задачей на данный момент
является повышение эффективности
деятельности вашего подразделения, и
ключ к успеху заключается в том, чтобы
ваши сотрудники были максимально
мотивированы. Вот краткая характеристика
каждого из сотрудников.

Дмитрий
в высшей степени предан компании,
позитивно воспринимает все ее правила
и существующую систему вознаграждения.
Он очень приятный парень, но его проблема
в том, что лишь очень немногое он может
делать самостоятельно. Дмитрий
добросовестно выполняет порученные
ему задания, но при этом лишен творческого
воображения и чувствует свою зависимость,
когда необходимо самостоятельно
принимать решения. Он очень застенчивый
человек и испытывает неуверенность,
когда приходится работать с сотрудниками
из других отделов.

Анатолий
же, напротив, исключительно общительный
и дружелюбный человек. Однако он относится
к тому типу людей, которых достаточно
сложно понять. Количество отгулов у
него превышает принятые в компании
нормы. Он очень трогательно относится
к своей семье (у него двое детей) и
считает, что она — самое главное в его
жизни. По его словам, для него работа —
это всего лишь средство получения денег
для удовлетворения базовых потребностей
его семьи. Анатолий выполняет свою
работу ответственно и добросовестно,
но не более того. Все попытки привлечь
его к разработке и выполнению новых
идей и задач, которые не входят в его
должностные обязанности, терпят неудачу.

Григорий
недавно был принят на работу и показал
себя как очень настойчивый и трудолюбивый
человек. Он не скрывает, что работает
ради денег и с готовностью поменяет
место работы, если ему предложат большую
зарплату. Григорий очень хорошо работает
и может работать по семь дней в неделю.
Он настоящий ведущий. Руководитель с
его последнего места работы характеризовал
его как лидера и сильную личность.
Несмотря на то что он исключительно
хорошо работал, они были рады от него
избавиться. Григорий все время был
недоволен, ему все время чего-то не
хватало — или повышения оплаты труда,
или же дополнительных льгот.

Вопросы

1.
К какому типу личности вы можете отнести
каждого сотрудника?

2.
Разработайте систему мотивации для
каждого работника вашего отдела.

Формула
успеха

Торговый
персонал крупной производственной
компании является особой категорией
работников. Успех реализации продукции
во многом определяется профессиональным
мастерством менеджеров, их знаниями и
опытом.

Компания
«Интерторг» успешно зарекомендовала
себя на отечественном рынке как лидер
в производстве трикотажных изделий.
Высокотехнологичное оборудование
ведущих фирм Японии, Германии, США
обеспечивает предприятию полный
производственный цикл. Бренд компании
«Интерторг» хорошо узнаваем и
популярен у российских потребителей.
В настоящее время общая численность
работников компании составляет 1200
человек.

По
мнению руководства компании, формулой
ее успеха является прежде всего четко
продуманная социальная политика,
грамотно выстроенная система мотивации
персонала. В компании «Интерторг»
уделяется большое внимание материальному
и нематериальному стимулированию
сотрудников.

Весь
персонал сотрудников делится на четыре
группы:

—
производство (швейное, вязальное,
красильное);

—
торговля (сеть фирменных магазинов
одежды и отдел торговых продаж);

—
работники офиса и транспортно-складского
хозяйства;

—
прочие вспомогательные службы.

Системы
мотивации, применяемые в компании,
существенно различаются, поскольку
методы стимулирования, хорошо работающие
для одной группы, могут совершенно не
подходить для другой. Служба управления
персоналом периодически проводит
исследования, направленные на выявление
социально-психологического климата в
коллективе, учет степени удовлетворенности
сотрудников выполняемой работой, на
оценку эффективности используемых
методов стимулирования персонала.

Для
производственного персонала компания
использует систему сдельной оплаты
труда, которая дает возможность
стимулировать работников на выполнение
плановых показателей, повышение качества
производимой продукции.

Работники
офиса, транспортно-складского хозяйства
и вспомогательных служб имеют фиксированную
заработную плату, а также получают
премии по результатам работы и за выслугу
лет.

Что
касается торговых работников, то их
квалификация существенно различается
и они условно подразделяются на три
большие группы: продавцы высокой
квалификации, средней квалификации и
с квалификацией начального уровня. С
учетом такого деления выплачивается
различная фиксированная часть заработной
платы. Для того, чтобы определить, к
какой категории относить сотрудников,
в компании была разработана специальная
система оценки. Были установлены
критерии: качество работы, умение
работать с клиентом, трудовая дисциплина,
знание товара, правил торговли,
ответственность и т.д. Каждому критерию
был присвоен уровень значимости. Такая
система оценки позволяет получать
достаточно объективную информацию о
профессиональной компетенции каждого
сотрудника.

Для
определения уровня компетенции создается
специальная аттестационная комиссия,
состоящая из непосредственного
руководителя, представителя службы
персонала, независимого эксперта в лице
руководителя другого подразделения.
До проведения аттестации сотрудник
отдела управления персоналом проводит
с аттестуемым предварительное интервью,
в ходе которого работником дается оценка
качества выполняемой им работы и своей
профессиональной квалификации.

Такая
оценка квалификации торгового персонала
проводится в компании каждые полгода.
Таким образом, каждый работник торговой
сети имеет возможность доказать свою
профессиональную компетентность и
получать заработную плату в соответствии
со своей квалификацией.

Кроме
фиксированной части оплаты труда в
компании также применяются гибкие
системы оплаты труда. Поскольку в
торговом зале покупателей обычно больше,
чем продавцов, то оценить личный вклад
каждого сотрудника в общий объем продаж
магазина достаточно сложно. Поэтому
для расчета переменной части труда
используются результаты коллективной
работы персонала. Критерием оценки
эффективности работы является процент
выполнения плана, который планируется
индивидуально для каждого магазина
компании «Интерторг» и постоянно
корректируется с учетом сезонности,
выпуска новой коллекции, проведения
распродаж.

Кроме
материального стимулирования работников
в компании широко применяются и различные
нематериальные методы вознаграждения.
Компания проводит политику, направленную
на усиление внутренней мотивации
сотрудника к выполнению поставленных
перед ним задач. Основным принципом
данной политики является создание у
работника ощущения сопричастности к
общему делу, каждый должен иметь
возможность увидеть результаты своей
работы и перспективы возможного
карьерного роста.

В
компании предпочитают продвигать своих
сотрудников по служебной лестнице, а
не брать руководителей со стороны.
Директор каждого магазина начинал свою
карьеру с должности продавца-консультанта,
практически каждый начальник отдела
продаж начинал работать в должности
рядового менеджера компании.

Огромную
роль в процессе мотивации персонала
играют корпоративная культура,
благоприятный климат в коллективе,
который руководство стремится постоянно
поддерживать различными способами:
периодически организовываются различные
мероприятия, экскурсии, посещения
театров и проч. В компании принято всем
вместе праздновать праздники — Новый
год, Рождество, дни рождения, что
способствует сплоченности коллектива
и благотворно влияет на весь рабочий
процесс.

Хорошей
традицией в компании стало проведение
регулярных мероприятий, направленных
на повышение самооценки сотрудников.
Например, в конце каждого года проводится
конкурс «Лучший продавец», по итогам
которого победитель награждается ценным
подарком. В каждом подразделении
размещены специальные щиты, на которых
размещаются новости компании, информация
о повышении по службе, о различных
мероприятиях, проводимых компанией.

Приведенные
выше методы составляют основу системы
мотивации компании «Интерторг»,
которая наряду с другими методами
эффективного ведения бизнеса обеспечивает
компании устойчивое положение на рынке.
Однако, по мнению руководства, в связи
с увеличением масштабов деятельности
компании они должны периодически
совершенствоваться и изменяться в
соответствии с потребностями сотрудников
и бизнеса.

Вопросы

1.
Выделите основные составляющие системы
управления персоналом компании
«Интерторг».

2.
Каких принципов придерживается компания
при разработке системы управления
персоналом?

3.
Перечислите основные методы, составляющие
систему мотивации персонала в компании
«Интерторг».

4.
Насколько эффективна система управления
персоналом в компании «Интерторг»?

5.
Какие недостатки коллективной оплаты
труда вы можете выделить? Как их можно
минимизировать?

Система
оценки персонала в компании «Экотехнологии»

Менеджер
любой компании знает, что основной
капитал компании — ее сотрудники. В сфере
же высоких технологий персонал играет
определяющую роль. Создать эффективную
систему работы с персоналом достаточно
сложно. Это не компьютерная программа,
которую можно купить и установить. Ее
нужно создавать самим компаниям. Причем
для каждой фирмы она будет уникальна.
Рассмотрим опыт ведущей российской
IT-компании «Экотехнологии» в данной
области. Компания уже пять лет осуществляет
свою деятельность на российском рынке.
В ней работает 650 человек.

Каждый
сотрудник должен максимально
соответствовать занимаемой должности.
Но должностные обязанности у каждого
сотрудника разные, и на каждой позиции
требуются различные качества. Так,
маркетологу совсем необязательно быть
лидером, в то время как руководитель
проекта должен обладать хорошо выраженными
лидерскими качествами. Итак, чтобы
понять, какие качества сотрудников
наиболее важны для компании, необходимо
начать с анализа ее миссии, из которой
вытекают цели и задачи сотрудников.

Компания
«Экотехнологии» определила для
себя следующие основные факторы:

—
знания;

—
опыт;

—
личные характеристики (творчество,
лидерство, умение работать в команде,
организованность);

—
выполнение поставленных задач (степень
и качество).

На
основании этих параметров проводится
аттестация сотрудников, и на ее основе
каждому присваивается квалификация,
или же так называемый грейд, определяющий
ценность его для компании. Чем выше
оценка, тем выше грейд. Уровень заработной
платы и размер социальных льгот зависит
от уровня квалификации работника.

Аттестация
проходит по принципу «сверху вниз»,
и сотрудник оценивается не специальной
комиссией, а линейным руководителем.
Сначала директор оценивает своих
заместителей, затем заместители — своих
подчиненных и т.д. Каждый начальник
заполняет на сотрудника аттестационный
лист и оценивает его профессиональные
и личные качества по 10-балльной шкале.
В компании разработано специальное
методическое пособие, в котором подробно
для каждого вида деятельности приводятся
критерии оценки.

Всего
в компании было разработано 10 грейдов.
На первом уровне находятся стажеры, на
втором и третьем — молодые специалисты,
четвертый и пятый занимают более опытные
специалисты. На шестом, седьмом и восьмом
— квалифицированные специалисты. Девятый
уровень относится к руководителям
высшего уровня управления, а последний,
десятый, — для генерального директора.
Должность президента компании не
включается в эту систему градации.

Однако
внедрить данную систему оказалось
достаточно сложно как с организационной,
так и с финансовой точки зрения. На
практике временные и денежные затраты
внедрения системы оказались намного
выше, чем предполагалось.

Аттестация
в компании «Экотехнологии» проводится
два раза в год, и на ее проведение уходит
более месяца.

Первые
две аттестации оказались недостаточно
эффективны. Начальники не понимали, как
проводить процедуру оценки. Одни ставили
в основном семерки и восьмерки, другие
— двойки и тройки. Сотрудники в свою
очередь восприняли нововведение как
повод для увольнений. После каждой
аттестации методика оценки дорабатывалась
и зарплата не привязывалась к грейду.
Однако когда аттестация была проведена
в третий раз, то зарплата у сотрудников
одного грейда стала практически
одинаковой. После последней аттестации
компанию покинуло шесть человек.

Такая
система оценки позволяет урегулировать
интересы сотрудника и компании. По
мнению руководителей данной компании,
основным ее преимуществом является то,
что она позволяет рационально управлять
политикой карьерного роста. Ведь не
всегда хороший программист может быть
талантливым руководителем и наоборот.
Новая система позволяет специалистам
повышать квалификацию именно в своей
области. Она также дает возможность
эффективно решать вопросы формирования
кадрового резерва. Если сотруднику не
хватает каких-то навыков и знаний, то
руководству ясно, какие качества ему
необходимо развивать. Если сотрудник
улучшает свои показатели, то у него
повышается грейд и, соответственно,
размер материального вознаграждения.

Вопросы

1.
Выделите преимущества и недостатки
данной системы оценки по принципу
грейдов.

2.
В каких компаниях и в каких случаях
имеет смысл вводить систему оценки по
принципу грейдов?

3.
Как вы считаете, насколько объективна
данная система оценки? Можно ли преодолеть
субъективизм в данном случае? Каким
образом?

4.
Какими методами мотивации, на ваш взгляд,
может быть дополнена данная система
оценки? В каких случаях она будет
эффективно работать?

Дистанционное
обучение персонала в компании Deutsche Bahn

Обучение
и повышение квалификации с применением
средств Интернета (eLearning) начались в
компании Deutsche Bahn в 2000 г. Темы курсов
затрагивали техническую сторону
германских железных дорог, обеспечение
безопасности на транспорте, коммерческие
аспекты. Внедрение обучения через
Интернет было проведено, во-первых,
исходя из увеличения объема материала,
а во-вторых, из экономии средств. Например,
курс, посвященный внедрению единого
стиля на железнодорожных станциях, был
рассчитан минимум на 20 слушателей, а на
многих малых станциях таких слушателей
максимум 4 — 5 человек. Компания проводит
также и курсы в обычной, очной форме.
Некоторые темы остаются в рамках
классических занятий. Однако обычные
занятия работники посещают нерегулярно,
и лишь некоторые способны по окончании
сдать зачет. В основном это связано с
нехваткой времени. При участии в
интернет-курсе слушатель может
самостоятельно выбрать время и место,
которые ему подходят. Руководитель
интернет-курсов Deutsche Bahn Рольф Кноблаух
заявляет, что работники компании с
большей ответственностью относятся к
своему участию в программах обучения
через Интернет, и в этой связи его служба
планирует постепенно уделять больше
внимания дистанционным курсам.

При
проведении обучения по всей компании
создается несколько крупных академических
групп, в которые входят несколько
проектных групп. Проектные группы
получают, как правило, общее задание, и
их участники работают совместно. Таким
образом, сохраняется привычная группа
учащихся, поддерживается и развивается
командный дух внутри компании. Подобное
внимание к социальному аспекту при
проведении курсов eLearning является
отличительной особенностью Deutsche Bahn.

Учебный
процесс регулируется так называемыми
телетьюторами. Временные рамки программы
для каждого участника определяются
индивидуально. В программу урока, как
правило, входят базовый текст и несколько
упражнений. Телетьютор может
проконтролировать, выполняются ли
упражнения. Регулярно проводятся
контрольные работы, которые телетьютор
проверяет и высылает назад с результатом.
Телетьютор может следить за ходом учебы
как группы в целом, так и каждого слушателя
в отдельности и при необходимости —
лично встретиться с учеником. Точно
таким же образом учащийся имеет
возможность обратиться к другим
участникам группы или курса и к тьютору.
В любом случае решение как можно большего
числа проблемных ситуаций остается за
учащимся. Также в системе есть раздел,
в котором находятся биографические
справки всех участников проекта, что
позволяет группе почувствовать себя
частью одной команды (это является еще
одним элементом концепции «социального
обучения» курсов Deutsche Bahn). Есть раздел
«Чат», доступа к которому телетьютор
не имеет, в котором учащиеся обсуждают
свои проблемы друг с другом.

Deutsche
Bahn сама разработала данную систему, и
большая часть организаторов курсов
являются сотрудниками службы управления
персоналом. Особых требований к
телетьюторам не предъявляется, однако
в любом случае большинство уже имеющихся
телетьюторов — энтузиасты. В случае
нестандартных тем телетьюторами
становятся разработчики «обычных»
курсов.

Помимо
профессиональных знаний и умения
обращаться с компьютером каких-либо
специальных требований к участникам
программ не предъявляется. Это связано
с тем, что задания были максимально
упрощены, а также была разработана
детальная система помощи. Приложения
были разработаны специально для
маломощных персональных компьютеров,
таким образом, максимально упрощалась
их установка и использование в домашних
условиях. Система изначально была
ориентирована на систему Windows, и таким
образом удалось избежать технических
сложностей.

С
2000 г. для разработки приложений eLearning
был создан отдел внутри компании, в
который вошли молодые сотрудники из
числа телетьюторов и учащихся, а также
трое новых программистов. Создание
собственной команды разработчиков
снизило затраты на программирование
приложений на 50% (с 20 млн DM до 10 млн DM).
Программные продукты Deutsche Bahn в области
eLearning были выделены в отдельный
коммерческий продукт. Всего за 2003 г.
обучение прошли 3500 тыс. работников
Deutsche Bahn. Можно выделить следующие
результаты применения данной системы
обучения:

—
снижение затрат на организацию
традиционных курсов (до 3 млн долл. за
2002 г.);

—
снижение затрат посредством высвобождения
части преподавателей;

—
быстрое и лучшее усвоение материала по
сравнению с обычными курсами;

—
попутное вовлечение персонала компании
в корпоративный интернет-портал.

Однако
Deutsche Bahn столкнулась также и с
противодействием внедрению системы
электронных курсов со стороны сотрудников
кадровой службы. Небольшой процент
сотрудников отказывались принимать
участие в программе. В 2002 г. было принято
компромиссное решение — часть программ,
в основном по обеспечению безопасности,
проводить в традиционной очной форме.

К
декабрю 2003 г. данными разработками
заинтересовались уже около 30 немецких
компаний. Разработку и внедрение у
клиента проводят сами специалисты
Deutsche Bahn.

Вопросы

1.
Выделите преимущества и недостатки
данной системы обучения. Возможно ли
использование только дистанционного
обучения на фирме?

2.
Почему часть сотрудников кадровой
службы отказались принимать участие в
дистанционном обучении?

3.
Можно ли применять данную систему
обучения в российских компаниях. Почему?

4.
Как вы считаете, какой будет система
обучения персонала в XXI в.?

Проявления
организационной культуры

Сеть
отелей Ritz-Carlton широко известна в мире.
Ее руководителям удалось создать особую
атмосферу и обеспечить высокий уровень
обслуживания, что позволяет Ritz-Carlton
успешно развиваться и позиционировать
себя как элитную сеть отелей, занимающую
прочные позиции в условиях крайне
высокой конкуренции на рынке. В
Ritz-Carlton все сотрудники являются частью
команды, каждый член которой делает все
от него зависящее, чтобы полностью
удовлетворить потребности клиента. В
этом сотрудникам помогает свод правил,
получивший название «Золотой стандарт».
Еще более важным является то, что политика
компании, существующая практика и
процедуры направлены на поддержание
интереса сотрудников к эффективному
труду и обеспечивают их вознаграждение
за выполненную работу. В Ritz-Carlton все
сотрудники осознают свою ценность. Их
девиз: «Мы — леди и джентльмены —
предлагаем свои услуги леди и джентльменам».
Гости и сотрудники получают одинаково
хорошее обслуживание, атмосфера и
культура Ritz-Carlton полностью соответствуют
друг другу.

Главная
цель компании McDonald’s — предоставлять
своим покупателям качество, обслуживание,
удобство и потребительскую ценность.
Основатель компании хотел создать сеть
ресторанов, которая была бы известна
своим высоким качеством и единым методом
приготовления пищи. Он создал университет
«Гамбургер», в котором все желающие
могли получить звание в области
«Гамбургерологии» — что стало
элементом организационной культуры
компании. McDonald’s ценит в своих сотрудниках
лояльность и преданность. Политика и
процедуры McDonald’s детально регламентируют
обязанности сотрудников и их поведение
на работе. Например, в соответствующих
инструкциях указывается, насколько
часто должны убираться сантехнические
помещения и каким лаком для ногтей
следует пользоваться. McDonald’s проводит
различные соревнования с церемониями
награждения победителей, например тех,
кто лучше всех справляется с поставленными
задачами. Недавно компания начала
использовать бизнес-практику, получившую
название «Franchising 2000» <1>.
Ключевыми компонентами нового подхода
являются следующие: франчайзи обязаны
получать одобрение ежегодных финансовых
планов, для всех продуктов устанавливается
единая ценовая политика. Франчайзи, не
удовлетворяющие обновленным требованиям
компании, рискуют потерять свою франшизу
после окончания ее срока действия.

———————————

<1>
Франчайзинг
— такая организация бизнеса, в которой
компания (франчайзер) передает независимому
человеку или компании (франчайзи) право
на продажу продукта и услуг этой компании.
Франчайзи обязуется продавать этот
продукт или услуги по заранее определенным
законам и правилам ведения бизнеса,
которые устанавливает франчайзер. В
обмен на осуществление всех этих правил
франчайзи получает разрешение использовать
имя компании, ее репутацию, продукт и
услуги, маркетинговые технологии,
экспертизу и механизмы поддержки.

Вопросы
и задания

1.
Определите общие элементы организационной
культуры Ritz-Carlton и McDonald’s.

2.
Какая организация основывается в большей
степени на контроле и/или конкуренции?

Корпоративная
культура компании AVA Technology

помогает
ей добиться финансового успеха

В
настоящее время компания AVA Technology <2>,
частная фирма, владельцами которой
являются Джон Тью и Дэвид Сан, является
одной из ведущих компанией в области
компьютерных технологий. Прибыли
компании постоянно растут, а по результатам
продаж она оставила далеко позади многих
конкурентов.

———————————

<2>
Название фирмы условное.

Такие
захватывающие результаты деятельности
наряду с расположением компании в
безликом пригороде Лос-Анджелеса
поражают воображение и кажутся сказочными.
Однако все вполне закономерно. Дэвид
Сан, который родился на Тайване, и Джон
Тью, родом из Шанхая, с самого начала
решили, что работники их компании,
поставщики и клиенты должны стать как
бы членами их семьи. Это означало, что
на первый план выйдут такие ценности
обычной азиатской семьи, как доверие,
лояльность и взаимовыручка в отношениях
с клиентами, не говоря уже о поставщиках
и работниках, и это в отрасли, где
притеснение партнеров считается
естественным. Никто не верил в успех,
но основатели компании претворили свои
идеи в жизнь.

Некоторые
их высказывания («Мы создали эту
компанию, чтобы заботиться о людях»)
весьма тривиальны, но кажутся искренними.
Оба избегают излишеств в офисе: сидят
в открытых небольших помещениях в
середине хаотичного офиса, ни у одного
из них нет секретарши. Работникам, две
трети которых относятся к национальным
меньшинствам, платят больше, чем в
среднем по отрасли. В случае краха
компании каждый получит зарплату в
размере одного или двух годовых окладов.
Одному из работников даже пообещали
производить выплаты за его дом до конца
столетия.

Однако
такая щедрость весьма разумна с точки
зрения прибыли компании — это наглядно
видно по показателю выручки из расчета
на одного работника. Расходы на оплату
труда представляют собой лишь небольшую
долю совокупных затрат компании, поэтому
AVA Technology в состоянии платить выше
среднего. Такая щедрость приводит к
невероятной лояльности со стороны
работников: компания основана в 1987 г.,
с тех пор ее покинуло лишь 2% работников.

Джон
Тью и Дэвид Сан также относятся к своим
партнерам и контрагентам и добиваются
тех же результатов. Большинство из
многомиллионных сделок заключается
компанией на основе доверительных
отношений. AVA Technology никогда не давит на
поставщиков с целью понизить цены, по
возможности оплачивает свои заказы
заранее и не отменяет их. Такие отношения
всегда оправдывают себя: компания не
только получает самые выгодные цены от
поставщиков, но и поставки никогда не
срываются, что очень важно в отрасли,
где несвоевременные поставки влекут
за собой огромные убытки.

Трудно
сомневаться в успехе компании, чья
выручка ежегодно удваивалась в течение
6 лет, достигнув 802 млн долл. в середине
90-х гг., и чьи накладные расходы находятся
на самом низком уровне в отрасли.

На
сегодняшний день философия Тью — Сан —
осчастливь своих клиентов, поставщиков
и работников, и твой бизнес будет
процветать — работает. Иногда господин
Тью сопоставляет формулу своего успеха
с конфуцианской философией. «Культура,
— говорит он, — самое важное, что есть в
этой компании». Что действительно
важно, так это то, что он и господин Сан
были первыми, кто понял, что люди и
взаимоотношения с ними могут обеспечить
компании достойное место на рынке.

Как
сохранить такой высокий уровень культуры?
Это непросто. Компания растет, растет
число работников. Для обучения новых
работников используется система
наставничества. «Это как промывка
мозгов», — шутит господин Тью. С ростом
компании будет все сложнее сохранить
культуру, но и скопировать такую культуру
очень сложно: конкуренты могут производить
похожие продукты или воспроизвести
отлаженную систему связей, но невозможно
повторить энергетику, которой обладают
основатели AVA Technology. До тех пор пока
конкуренты не смогут скопировать их
характер или пока компания не разрастется
до необъятных масштабов, Джон Тью и
Дэвид Сан могут быть спокойны.

Вопросы
и задания

1.
Охарактеризуйте систему ценностей
компании AVA Technology.

2.
Как бы вы описали тип корпоративной
культуры компании AVA Technology?

3.
Как компания пытается развить свою
организационную культуру?

4.
Как Джон Тью и Дэвид Сан используют
наставничество и социализацию?

5.
Сможет ли компания в будущем сохранить
корпоративную культуру, если и дальше
будет расти? Почему?

Личность
руководителя

По
окончании МФТИ Федор Кравцов первые
три года работал научным сотрудником
крупного столичного НИИ, затем возглавлял
лабораторию, а потом занимал должность
заместителя директора. В 1997 г. он создал
компанию «Астра» <1>,
разрабатывающую новые технологии, и с
тех пор руководит ее деятельностью.

———————————

<1>
Название фирмы условное.

Сейчас
Федору 40 лет. Он умен, практичен и
реалистичен в своих суждениях. Ему
присуще чувство ответственности, он
нацелен на практический результат и
очень трудолюбив. Работа стоит у него
на первом месте, и только потом идут
семейные и общественные обязанности.
Он умеет убеждать и всегда верен своему
слову.

Однако,
обладая математическим складом ума и
большим творческим потенциалом, владелец
компании «Астра» не имеет знаний
в области менеджмента и психологии и
руководит «по наитию». Чрезмерное
увлечение «стратегическим планированием»
он считает пустой тратой времени.
Сосредоточившись на текущих проблемах,
он не принимает никаких мер против
непредвиденных обстоятельств и считает,
что гораздо лучше сделать что-то полезное
уже сегодня, чем интересоваться завтрашним
днем.

Он
отличается спокойствием и выдержкой,
решителен, инициативен, независим. Он
уверен в себе и, будучи специалистом в
избранной отрасли, не колеблясь принимает
решения. Зачастую Кравцов предварительно
обсуждает проблему с подчиненными, но
решения всегда принимает единолично,
независимо от их мнения. Он чрезвычайно
скуп на похвалу даже там, где это
необходимо, так как считает само собой
разумеющимся, что работа должна быть
сделана вовремя, аккуратно и точно.

Многие
сотрудники считают владельца компании
самодуром. Он может придраться к мелочам
и пригрозить увольнением за то, что
работа выполнена в неугодной ему манере,
а может вступиться за сотрудника в
конфликтной ситуации или выделить ему
крупную денежную сумму, например, на
покупку автомобиля. Он обладает редким
даром — умением поддержать человека
тогда, когда он сам в себе не уверен.
Рассердить Кравцова бывает довольно
трудно, если это все-таки случается, его
гнев проявляется в упрямстве, неумолимости
и непреклонности. Федор твердо уверен
в том, что нарушать правила или пренебрегать
ими недопустимо, и если кто-то умудрится
заслужить его презрение, вернуть его
расположение очень трудно.

Поведение
Кравцова воспринимается сотрудниками
как данность, они стремятся угодить
ему. Часто можно слышать: «Давайте
сделаем так, чтобы понравилось директору».
Он пользуется безусловным авторитетом
и доверием своих сотрудников. Он знает
все о личных проблемах подчиненных и
сам бывает откровенен с ними до
определенного предела. Можно сказать,
что взаимоотношения в компании —
родственные, почти семейные.

Вопросы
и задания

1.
Опишите тип личности Федора Кравцова.

2.
На какой стиль лидерства ориентируется
владелец компании «Астра»?

3.
Может ли в компании «Астра» возникнуть
конфликтная ситуация? Почему?

4.
Следует ли Федору Кравцову изменить
свой подход к управлению компанией?
Ответ обоснуйте.

Техника
помогает управлять персоналом

Большинство
компаний терпят банкротство не из-за
отсутствия таланта менеджеров или
стратегического подхода руководства
к решению вопросов, а из-за недостаточно
хорошей исполнительности сотрудников.

В
компании «Крафт» <1>
все 1400 сотрудников имеют определенные
цели, но не это отличает их от сотрудников
большинства других компаний. Что же в
действительности отличает компанию
«Крафт», так это то, что каждую
неделю ее сотрудники устанавливают
свои собственные цели, обязуются достичь
их к определенной дате, вводят в базу
данных и докладывают о том, добились ли
они осуществления целей, поставленных
ранее, или нет. Компьютерная база данных
компании, содержащая поставленные цели,
является важной частью всей управленческой
инфраструктуры.

———————————

<1>
Название фирмы условное.

Большая
часть работы в компании осуществляется
по проектам. В проектные группы входят
представители разных подразделений
«Крафта». На совещаниях проектных
групп, которые проходят по понедельникам,
сотрудники ставят краткосрочные цели
и ранжируют их в порядке убывания
значимости. Достижение краткосрочных
целей занимает от одной до шести недель,
сотрудники имеют разное количество
целей.

В
понедельник ночью все цели по различным
проектам заносятся в центральный
компьютер. Во вторник управляющие
функциональных подразделений получают
распечатку новых и незавершенных заданий
по проектам и проводят работу со своими
подчиненными с целью не допустить
перегрузки и выявить конфликтующие
цели, расставить приоритеты, организовать
работу и принять взаимные обязательства
по дальнейшей работе. Это очень важный
момент деятельности менеджеров, так
как к провалу большинство растущих
компаний приводит то, что сотрудники
принимают на себя чрезмерные обязательства,
вместо того чтобы устанавливать
достижимые цели. К пяти часам вечера во
вторник пересмотренный график вводится
в центральную базу данных.

В
среду вечером руководство компании
обсуждает то, что идет не так, как
намечено, и решает, как помочь менеджерам,
у которых возникают проблемы. Обычно
обсуждаются следующие показатели:

—
достижение целей по ключевым проектам;

—
процент нереализованных целей для
каждого менеджера (его собственные цели
плюс цели его подчиненных);

—
процент нереализованных целей по каждому
вице-президенту (процент незавершенных
заданий для всех сотрудников, находящихся
в его подчинении);

—
перечень сотрудников, не имеющих целей;

—
перечень целей, достижение которых
просрочено на пять и более недель;

—
перечень сотрудников, которые имеют
две и более нереализованные цели.

Можно
сформулировать несколько основных
моментов, которые принимают во внимание
руководители «Крафта» при разработке
системы целей компании.

Во-первых,
сотрудники непременно будут ставить
цели, которых они не смогут достичь
вовремя. Здесь ключевым моментом является
способность понять, когда вице-президент
или менеджер теряют контроль над
операциями. Руководство «Крафта»
установило правило, что вице-президенты
не должны иметь показатель нереализованных
целей выше 20%, а менеджеры не должны
допускать, чтобы более 30% их целей
оставались нереализованными. Часть
функций исполнительного директора
состоит в том, чтобы контролировать
ситуацию: обнаружить проблемы до того,
как они становятся причиной кризисов,
и обеспечить помощь в их устранении.

Во-вторых,
люди нуждаются в позитивной обратной
связи. Поэтому ежемесячно компания
издает «Отчет о достигнутых целях»
и передает его каждому сотруднику. В
отчете перечисляются все цели,
реализованные за последние четыре
недели, а также те, срок осуществления
которых еще не подошел. «Отчет о
достигнутых целях» представляет
собой ценный инструмент для оценки
работы каждого сотрудника.

Менеджерам
не следует ждать от подчиненных особо
эффективной работы, если они не готовы
вознаградить выдающихся работников.
Однако система оценки результатов труда
и вознаграждения пока остается нерешенной
проблемой организации в силу трех
причин.

Во-первых,
менеджеры не всегда научно подходят к
оценке своих сотрудников. Они могут
выделить настоящих звезд и последних
лентяев, однако большинство подчиненных
(которые, тем не менее, должны быть
оценены) теряются где-то посередине.
Во-вторых, даже если менеджеры оценивают
людей правильно, они, чтобы никого не
обидеть, обычно распределяют дополнительные
выплаты более или менее равномерно. Это
в корне неверный подход, который подавляет
моральный дух выдающихся сотрудников
и дает неправильные сигналы слабым
работникам. В-третьих, менеджеры
совершенно не обладают способностью
разграничивать «достоинства» и
«равенство» при назначениях
повышения заработной платы. Достоинства
относятся к той части повышения заработной
платы, которая присуждена за качество
работы, проделанной ранее. Равенство
относится к корректировкам величины
прироста заработной платы, направленным
на сглаживание различий между заработными
платами сотрудников, занимающих
одинаковые позиции. И достоинство, и
равенство находят отражение в поощрительных
платежах, однако неправильное их
понимание способствует снижению
результативности и росту неудовлетворенности
сотрудников.

Высшее
звено управления и совет директоров
«Крафта» ежегодно проводят обзор
прогнозов доходов персонала компании,
исследуют тенденции изменения уровня
оплаты труда на предприятиях-конкурентах
и устанавливают общую сумму, которая
может быть выделена в рамках компании
на повышение заработной платы. Размер
данной суммы не подлежит обсуждению,
он определяет величину надбавок к
заработной плате во всех подразделениях
«Крафта». Если данная сумма позволяет
увеличить заработную плату в компании
на 8%, то средневзвешенный рост заработной
платы в каждом подразделении должен
составлять 8%. Обязанность менеджеров
состоит в том, чтобы распределить эти
8%.

Только
после того как менеджеры определили
уровень роста заработной платы, они
могут осуществлять корректировки в
заработной плате конкретных сотрудников,
ориентируясь на результаты их труда.

За
годы использования компьютерной системы
отслеживания целей компанией «Крафт»
возник ряд проблем. Например, сотрудники
нашли способы подтасовки данных системы,
с помощью которых они меняли дату
истечения срока реализации цели. Это
позволило создать впечатление о том,
что они никогда не нарушали этих сроков.
Кроме того, сотрудники стали неохотно
заводить свои цели в систему, потому
что это отнимало слишком много времени.
Исполнительный директор компании, в
конце концов, пришел к выводу, что
100%-ная привязанность к системе привела
к тому, что вызванное ею поведение
работников только снижало эффективность
функционирования компании. Сотрудники
начали скрывать потенциальные проблемы,
вместо того чтобы признавать факт
недостижения цели. Вследствие этого в
1997 г. руководство «Крафта» пришло
к заключению, что использование системы
целей не является обязательным, а
осуществляется по желанию. В 1998 г. только
половина менеджеров компании использовала
данную систему.

Вопросы
и задания

1.
Относится ли компания «Крафт»
одинаково ко всем своим работникам?
Обоснуйте свой ответ.

2.
В какой мере система управления компании
соответствует теории ожиданий?

3.
Как компания использует постановку
целей для мотивации сотрудников?

4.
Каковы недостатки системы постановки
и отслеживания целей компании?

5.
Хотелось бы вам работать в компании
«Крафт»? Почему?

Правы
ли сотрудники отдела продаж?

ОАО
«Балашихинский кислородный завод»
является крупным поставщиком промышленных
и медицинских газов на рынки Москвы и
Московской области, а также производителем
специальных газов, поставляемых во все
регионы России и некоторые страны СНГ.

Свою
первую продукцию завод начал выпускать
еще в 1944 г. Работа в последующие годы
была направлена на расширение объемов
производства, номенклатуры газов и
создание новых технологий для получения
газов высокой степени чистоты.

В
1980 г. предприятие представляло собой
ведущий завод в области производства
продуктов разделения воздуха и специальных
газов. Клиентами завода являлись более
10 тыс. предприятий металлургической,
электронной, медицинской, химической,
нефте- и газоперерабатывающей, оборонной
и других отраслей промышленности, а
также больницы и лечебные учреждения
Москвы и области.

До
начала 90-х гг. «Балашихинский кислородный
завод» являлся монополистом в своей
области. Заключением договоров и
дальнейшим обслуживанием клиентов
занимался отдел сбыта, многие сотрудники
которого проработали там длительное
время. В 1992 г. по решению руководства на
заводе был создан отдел продаж, которому
были переданы все полномочия по
формированию политики в отношении
клиентов. Отдел сбыта сохранил за собой
функции обслуживания клиентов. Между
двумя отделами возникла определенная
напряженность. Их сотрудники по-разному
оценивали некоторые аспекты деятельности
завода. Например, в представлении отдела
продаж увеличение числа клиентов
являлось благом для компании, а в
представлении подразделения по
обслуживанию клиентов — наоборот, так
как приводило к увеличению объема работы
и возникновению сложностей.

В
своей деятельности каждое подразделение
учитывало собственные интересы. В любом
недоразумении, возникавшем при работе
с клиентами (срыв поставки, несвоевременные
платежи и т.д.), отдел продаж винил отдел
по обслуживанию клиентов. Однако зачастую
вина лежала на сотрудниках отдела
продаж, которые не только заключали
договоры с клиентами, но и «вели»
их на протяжении всего сотрудничества
и порой не доводили своевременно
информацию до отдела по обслуживанию
клиентов. В других случаях подразделение
по обслуживанию клиентов, получив
информацию от клиента об изменении
условий сотрудничества, не доводило ее
до отдела продаж. При этом ни одна из
сторон не признавала своей вины и не
пыталась понять причины, вызывавшие
проблемы в работе с клиентами.

Руководители
отделов не пытались вмешаться и
урегулировать ситуацию на своем уровне.

Вопросы
и задания

1.
Охарактеризуйте конфликтную ситуацию,
сложившуюся на «Балашихинском
кислородном заводе» (участники
конфликта, вид конфликта, тип реакции
на конфликт).

2.
Каковы возможные последствия конфликтной
ситуации, возникшей между двумя отделами?

3.
Как можно управлять данной конфликтной
ситуацией?

4.
Оцените позицию руководителей отделов
по отношению к конфликтной ситуации.

Как
найти выход из конфликтной ситуации?

ООО
«Лана» <1>
занимается оптовой и розничной продажей
спортивной одежды и является молодой,
стремительно развивающейся организацией.
Как и большинство отечественных малых
предприятий, компания прошла все стадии
формирования коллектива: от приема на
работу друзей, знакомых и людей по
чьей-либо рекомендации до подбора
профессиональных кадров, не только
эффективно и добросовестно выполняющих
свои обязанности, но и понимающих, что
коллектив — совокупность личностей с
индивидуальными взглядами и различными
подходами к решению проблем, что с
мнением каждого надо считаться и уважать
его. Поскольку руководители компании
не имели специального образования в
области управления персоналом, искусству
работы с людьми они учились на собственном
опыте, вырабатывая определенные правила
поведения и подходы к решению возникающих
проблем.

———————————

<1>
Название фирмы условное.

Одной
из проблем, с которыми столкнулась
компания «Лана», явился конфликт
во взаимоотношениях менеджеров с
работниками склада. Три года назад при
переходе на учетную систему «1C Склад»
возникли постоянные расхождения учетных
остатков с реальными остатками на
складе. При учете остатков было очень
важно достичь соответствия артикулов
не только количеству, но размерам и
цветам моделей. Однако приобретенная
стандартная версия программы не позволяла
вести раздельный учет одного артикула,
например, по цвету одежды. Кроме того,
в компании стала нормой ситуация, когда
менеджеры выписывали накладные, а при
отгрузке выяснялось, что нужных размеров
на складе нет из-за пересортицы. Необходимо
было переоформлять накладные, что
приводило к задержкам в отгрузке и
влекло за собой огромные убытки, так
как в сезон продаж важен каждый день.
Склад каждый месяц осуществлял переучет,
а менеджеры корректировали компьютерные
данные в соответствии с реальным
количеством остатков. Но через неделю
снова появлялись расхождения в данных.

Так
продолжалось около года. Менеджеры
обвиняли работников склада в плохой
работе и даже намекали на воровство, а
кладовщики в свою очередь винили во
всем менеджеров, говоря об ошибках в
корректировке остатков и в оформлении
заказов. Кроме того, работники склада
были недовольны проходившими по
инициативе менеджеров так называемыми
срочными отгрузками в те дни, когда
склад закрывался на переучет. Руководство
считало, что менеджеры правы и, наказав
работников склада рублем, можно
стимулировать их к более ответственным
действиям. Кладовщикам начали давать
сверхурочную работу и штрафовать их за
постоянные ошибки в работе. Однако
данные меры, как и увольнение заведующего
складом, не улучшили сложившуюся
ситуацию. Фирма недополучала прибыль,
взаимоотношения между некоторыми
сотрудниками стали агрессивными и
враждебными.

Обстановка
существенно изменилась, когда на работу
приняли штатного программиста для
адаптации существующего программного
обеспечения системы «1C Склад» к
нуждам компании.

В
процессе корректировки программы
выяснилось, что часто менеджеры проводили
документы по возврату товара и иногородним
отгрузкам «задним числом», что
незамедлительно сказывалось на учетных
остатках. Получив данную информацию,
руководство компании под угрозой
штрафных санкций запретило несвоевременное
проведение документов, а также
практиковавшиеся срочные отгрузки в
дни переучета на складе. Кроме того,
созданная новая версия учетной системы
позволила идентифицировать модель
одежды по трем критериям: артикулу,
цвету, размеру. Все это привело к тому,
что враждебные ранее стороны начали
взаимодействовать как единое целое.
Переучет осуществляется в настоящее
время не раз в месяц, а раз в квартал и
сводится к сравнению остатков, а не их
корректировке. Конечно, при больших
объемах ежедневных отгрузок ошибки
неминуемы, но теперь, когда расхождения
исчисляются не десятками, а единицами,
нетрудно выявить причину недостачи и
виновного. Кроме того, существенно
возросла эффективность продаж, увеличилась
скорость отгрузки товара, уменьшился
показатель простоя склада.

Вопросы
и задания

1.
Каковы причины конфликта, возникшего
в компании «Лана»?

2.
Каков характер возникшего конфликта?

3.
Почему руководство компании «Лана»
поддержало в конфликтной ситуации
менеджеров? Как вы оцениваете их позицию?

4.
Какие меры по урегулированию конфликтной
ситуации были предприняты компанией?
Как бы вы поступили в аналогичной
ситуации на месте одной из конфликтующих
сторон?

Система
мотивации в действии

«Кар»
<1>
— одно из отечественных автосборочных
предприятий по производству легковых
и грузовых автомобилей. Общая численность
сотрудников — 2 тыс. человек, среди которых
менеджеры, рабочие, инженеры, техники.
Работе с персоналом руководители «Кара»
придают большое значение. В частности,
на предприятии разработана система
финансовых и нефинансовых мер
стимулирования.

———————————

<1>
Название фирмы условное.

Стимулирование
персонала напрямую увязано с системой
контроля качества выпускаемой продукции.
Это осознанный шаг руководства, за
которым стоит необходимость в четкой
регламентации всех действий работников
на своих рабочих местах. За качество и
культуру производства рабочий получает
значительное вознаграждение — до 70%
своего заработка. Цели по качеству
автомобилей согласованы с фирмами —
владельцами торговых марок, установлены
внутренними приказами и распоряжениями
и доведены до сведения производственных
бригад. Вклад каждого рабочего в качество
конечного продукта определяется отделами
аудиторских проверок с позиций конечного
пользователя на основе оценки продукции
и анализа рекламаций. В этих условиях
рабочие, за редким исключением, получают
максимально возможную сумму надбавки:
качественно работать им выгодно.

Предприятие
берет на себя обязательство «измерить»
потребности клиентов и их ожидания,
причем таким образом, чтобы на их основе
можно было сформулировать задания в
понятной производственному персоналу
форме. В рамках созданной системы
двухступенчатой проверки исходно
проводится сбор и обработка рекламаций.
Подразделения первой ступени находятся
в Москве, их задача — переработать поток
письменной и устной информации о
пожеланиях, потребностях и претензиях
покупателей в сформулированные требования
и передать эти требования в уполномоченные
структурные единицы (отделы аудиторских
проверок), находящиеся непосредственно
на производственных площадках. После
этого осуществляется моделирование
поведения клиента. Задача подразделений
второй ступени заключается в том, чтобы
основываясь на требованиях, сформулированных
на первой ступени, путем выборочных
случайных проверок только что сошедших
с конвейера автомобилей выявлять, что
хорошо и что плохо в выпущенной продукции.
Аудитор ведет себя при проверке как
самый дотошный, въедливый, упрямый
покупатель автосалона, у которого к
тому же масса свободного времени и
непреодолимое желание испортить
настроение продавцу. Результаты проверок
сразу же доводятся до сведения инженеров
и менеджеров, а рабочий, собиравший
автомобиль, уже на следующий день знает,
как оценил бы его работу покупатель.

Заработная
плата рабочего, занятого на конвейере
сборкой автомобиля, формировалась в
2003 г. следующим образом:

1.
Оклад (тарифная ставка) — зависит от
квалификации рабочего и устанавливается
в пределах 600 — 1000 руб.

2.
Доплаты за выполнение плана — производятся
в зависимости от количества собранных
автомобилей.

3.
Доплаты за качество конечного продукта
— уровень качества сошедших с конвейера
автомобилей оценивает в баллах независимое
подразделение службы контроля.

4.
Доплаты за индивидуальное качество —
начисляются тем рабочим, кто выполнил
свою часть работы с превышением
установленных норм качества.

5.
Доплаты за культуру производства —
получают рабочие, которые содержат в
порядке рабочее место, носят чистую
спецодежду и т.д.

В
итоге рабочий на конвейере может получить
до 10 окладов в месяц.

В
то же время заработок снижается, если
допускаются дефекты в работе. Например,
в ситуации, когда цех выпускает продукцию,
качество которой на 5% ниже установленного
уровня, то каждый рабочий может
недосчитаться 20% своего заработка (с
учетом доплат). Если же рабочий приходит
в грязном комбинезоне, ежедневно
допускает дефекты, которые снижают
общие показатели деятельности как цеха,
так и бригады, то у него есть все шансы
получить только чистый оклад.

Схожая
система стимулирования существует и
для инженерно-технического персонала,
и для руководящего состава предприятия,
с той лишь разницей, что на оценку их
труда в большей степени влияет не
результат контроля качества готовых
автомобилей, а оценка со стороны
внутренних и внешних потребителей.
Согласно положению о премировании
качество работы каждого сотрудника
определяется в соответствии с показателями,
определенными для каждого персонально,
в зависимости от функциональных
обязанностей.

При
таком подходе к стимулированию проблемы
возникают в связи с тем, что вознаграждение
сотрудника во многом зависит от
субъективного мнения менеджера, которому
зачастую достаточно сложно выявить и
сформулировать значимые различия в
качестве работы своих подчиненных,
особенно тех, кто хорошо и добросовестно
трудится. Чтобы избежать ошибок, компания
использует методы оценки, базирующиеся
не только на личных симпатиях и антипатиях
менеджера. Например, для оценки рабочих
используется компьютерная программа,
оценку остальных сотрудников проводит
специальная комиссия из 40 — 50 человек.

Кроме
перечисленных вознаграждений в компании
практикуется премирование тех работников,
без которых эффективность ее работы
оказывается под угрозой. Сотрудники
получают подарки на дни рождения, юбилеи,
«Кар» оплачивает им медицинскую
страховку, предоставляет скидки на
приобретение своей продукции. Проводятся
и различные развлекательные мероприятия,
на которые сотрудники могут приходить
вместе со своей семьей.

Вопросы
и задания

1.
Охарактеризуйте систему мотивации
сотрудников предприятия «Кар».

2.
На какую теорию мотивации ориентируется
руководство предприятия?

3.
Как существующая в «Кар» система
оценки качества работы сотрудников
может повлиять на командную работу?

4.
Способствует ли система мотивации
предприятия развитию конкуренции среди
рабочих? Если да, то каков, с вашей точки
зрения, характер этой конкуренции?

5.
Как вы оцениваете соотношение материального
и нематериального стимулирования
сотрудников предприятия?

Корпоративная
культура американской компании

На
российском рынке американский
производитель оптики и контактных линз
«Bausch & Lomb» работает в условиях
достаточно жесткой и интенсивной
конкуренции и занимает устойчивое
положение среди конкурентов. Российское
отделение компании было открыто в 1993
г.

Основой
системы ценностей компании является
уважение к американскому
менеджеру-руководителю. «Bausch & Lomb»
управляется единственной доминирующей
личностью, контроль осуществляется
скорее на персональном уровне, чем на
правилах и процедурах. Это влияет и на
корпоративную культуру компании.

Например,
генеральный директор российского
отделения в течение некоторого времени
подбирал нового секретаря, причем
организовывал этот процесс начальник
отдела кадров, достаточно хорошо
образованный человек. К кандидатам
предъявлялись жесткие профессиональные
требования, два человека прошли во
второй тур, т.е. должны были быть
представлены непосредственно генеральному
директору. Обе претендентки на должность
имели хорошую профессиональную
подготовку, но одна достаточно проста
в общении, работала когда-то инженером
и в секретари переквалифицировалась
один-два года назад. Вторая — профессиональный
референт-переводчик со знанием трех
иностранных языков и несколько богемным
стилем общения. Менеджеру, проводившему
отбор, она понравилась несопоставимо
больше. Но когда директор начинает
беседовать с потенциальными сотрудницами,
становится очевидно, что ему гораздо
ближе первая кандидатура, а богемность
и высокий уровень образования его
несколько раздражают. Генеральный
директор формировал команду компании,
ориентируясь только на собственное
мнение, и набирал тех людей, которые
имели сходный стиль общения и имидж.

Другой
пример. В отделение компании «Bausch &
Lomb» пришел новый сотрудник — логист
по поставкам оптической продукции в
регионы. Через три дня он уволился.
Оказывается, его никто, в том числе и
сам директор, ни о чем не информировал.
Не было подготовлено рабочее место. В
оптовых компаниях пришлось долго
объяснять, почему он представляет
отделение «Bausch & Lomb». Генеральный
директор проявил к нему только формальное
внимание. В итоге компания лишилась
хорошего специалиста.

Кадровый
состав компании в целом неоднороден и
включает три группы сотрудников. Различия
между ними выражаются в возрасте, типе
и уровне образования, способе поступления
на работу в компанию.

Первая
группа — квалифицированные сотрудники,
как правило, среднего возраста. Это 35 —
40-летние люди со стажем работы от 15 лет.
Это менеджеры среднего звена, ведущие
специалисты. Более или менее
регламентированный рабочий день,
дисциплина, постепенное карьерное
продвижение определяли стиль их жизни.
Эта группа специалистов имеет большой
опыт, они обладают ответственностью,
стремятся работать предельно точно и
без ошибок. Однако им трудно адаптироваться
к происходящим вокруг них изменениям.
Психологическое напряжение сотрудников
этой категории усиливается еще из-за
противоречия между необходимостью
обновления профессионального опыта и
стремлением сохранить имеющийся статус
в компании.

Вторая
группа — люди активного, трудоспособного
возраста 25 — 30 лет, пришедшие в компанию
«Bausch & Lomb» из различных сфер
деятельности. Многие сотрудники,
относящиеся к данной группе, имели
определенный статус, занимали хорошие
должности. Сейчас они сталкиваются с
необходимостью профессионального и
карьерного самоутверждения на новом
месте работы. Возникают также трудности,
связанные с преодолением сопротивления
со стороны сотрудников первой группы,
не желающих отдавать свои места и
уступать позиции пришедшим новичкам.

К
третьей группе принадлежат молодые
сотрудники 20 — 25 лет. Они, как правило,
имеют современное экономическое
(управленческое) образование, чувствуют
себя уверенно, но работают в условиях
отсутствия профессиональной
преемственности, которая не поощряется
генеральным директором отделения
компании «Bausch & Lomb» в России. В
результате со стороны молодой группы
сотрудников не происходит планомерного
«вхождения» в компанию и верной
самооценки своих возможностей. Они
считают, что должны двигаться быстрее,
чем сотрудники первых двух групп. Поэтому
они нацелены на жесткую конкурентную
борьбу. Кроме того, в коллективе есть
психологические проблемы. Большая
ответственность, практически
ненормированный рабочий день нередко
влекут за собой стресс.

В
российском отделении компании «Bausch
& Lomb» часто возникают конфликты,
которые носят закрытый характер и
замалчиваются, тем самым только
усугубляясь. Дополнительную напряженность
им придает возможность увольнения,
которое часто инициируется генеральным
директором. Уволенный сотрудник не
всегда легко может найти новую интересную
и хорошо оплачиваемую работу, поэтому
конкуренция не только за продвижение
по служебной лестнице, но и за устойчивое
положение становится в компании «Bausch
& Lomb» более жесткой.

Сотрудников,
относящихся к первой группе, рассматривают
как людей, ожидающих пенсии. Представители
второй группы пытаются показать, что
их прежнего опыта и образования хватает
для новой работы, хотя некоторые из них
заочно получают высшее экономическое
образование. Третья группа осознает
себя отдельной прослойкой, которой
необходимо активно бороться за «место
под солнцем», на что у них есть законные
права, вытекающие из их хорошего
образования, коммуникабельности, личных
качеств.

На
одном из совещаний коллектива молодая
специалистка прямо заявила, что
заместителю директора (он пришел из
административных органов) не хватает
профессиональных знаний, чтобы занимать
свою должность и работать в компании
«Bausch & Lomb». После этого отношения
в российском отделении компании «Bausch
& Lomb» стали ухудшаться, некоторые
перестали здороваться друг с другом.
Значительно ухудшилось взаимодействие
между сотрудниками. При этом директор
считает, что забота о нуждах сотрудников
— это лишнее, обучение — пустая трата
времени, а мотивация — «умное слово
из книг». Однако успешным членом
организации может стать только тот, кто
будет работать в первую очередь на
результат и имидж компании, а уже затем
— на свой личный результат.

Вопросы
и задания

1.
Охарактеризуйте корпоративную культуру
«Bausch & Lomb». Следует ли менять
корпоративную культуру компании? Почему?

2.
На какой стиль обращения с сотрудниками
ориентируется директор компании?

3.
Почему конфликты в «Bausch & Lomb»
носят скрытый и затяжной характер? Как
можно избежать данных конфликтов?

4.
Что может являться причиной конфликта
в «Bausch & Lomb»?

5.
Какую роль в деятельности компании
играют неформальные группы? Поясните
свой ответ.

Этика
поведения в компаниях

1.
Вы менеджер одного из пяти предприятий
компании «ABC», проработали в компании
15 лет, продвигаясь по карьерной лестнице
с низового уровня. Ваш начальник только
что при личной беседе сказал Вам, что
компания собирается уволить 200 рабочих.
К счастью, это не затронет Вашу работу.
Но слухи распространяются по предприятию,
и один из рабочих (старый друг, который
работает на Вас) задает вопрос: «Какие
новости, Андрей? Предприятие закрывается?
Я потеряю работу? Мне необходимо знать,
запланировано ли закрытие нашего
предприятия на следующую неделю!»
Что Вам следует сказать? Что Вы скажете?

2.
Вы являетесь специалистом по управлению.
Вам необходимо уметь взаимодействовать
со многими сотрудниками: менеджером
высшего уровня управления и рядовыми
работниками. Одна из Ваших коллег, Ольга,
— квалифицированный специалист, но ведет
себя очень грубо по отношению к своим
коллегам. Поэтому сотрудники Вашей
компании предпочитают иметь дело с
Вами, а не с ней. Вы слышали множество
историй об ее сарказме и нежелании
предоставлять что-либо кроме необходимого
минимума работникам. Вы продумываете
разговор с начальником, которому вы и
Ольга подчиняетесь. Однако все в компании
знают, что они встречаются. Тем временем
объем вашей работы растет из-за негативной
репутации Ольги. Как Вы будете общаться
с ней и начальником?

3.
Вы советник по трудовым ресурсам большой
рекрутинговой компании. Ваша компания
в настоящее время ведет переговоры с
компанией «X», которая обратилась
с просьбой обеспечить работой 500 человек,
подпадающих под сокращение. Ваша соседка
и хороший друг, корреспондент местной
газеты, упомянула Вам за чашкой кофе,
что она пишет статью о компании «X».
По имеющейся у нее информации 1500 человек,
работающих в компании, скоро должны
быть уволены. Вы знаете, что данная цифра
не верна. Скажете ли Вы ей об этом?

4.
Недавно Вас повысили, и Вы теперь
занимаете должность управляющего. В
вашем подчинении находятся пять
специалистов и два рядовых служащих.
Один из специалистов, Дмитрий, хороший
парень, но его профессиональный уровень
не соответствует установленным
требованиям. Он говорит Вам, что прошел
собеседование на должность в другом
отделе вашей компании. Из его личного
дела Вы узнали, что Ваш предшественник
оценил достаточно высоко его способности:
на «хорошо» и «отлично». Вы не
согласны с такой оценкой. Дмитрий просит
у Вас дать ему рекомендательное письмо.
Основываясь на имеющейся информации
предыдущего управляющего, Вы можете
дать ему положительную рекомендацию с
хорошей оценкой, но Ваше личное ощущение
не совпадает с этим. Будущий руководитель
Дмитрия, Ваш коллега в другом отделе,
спрашивает Вашего мнения. Что Вы ему
скажете?

5.
Вы познакомились с Лизой пять лет назад
на программе повышения квалификации.
Сейчас вы работаете в разных отделах
крупной компании, и вам до сих пор удалось
сохранить дружеские отношения. У Лизы
недавно родился ребенок, и она планирует
воспользоваться отпуском по уходу за
ребенком. Она сказала Вам, что обязательно
вернется к работе через полгода и ее
начальник обещал сохранить для нее
должность. Однако на web-сайте компании
Вы увидели объявление о вакансии на ее
должность. У одного из своих коллег Вы
спросили про объявление. Он подтвердил
планы компании, но при этом сказал, что
они смогут найти что-нибудь для нее,
если она решит вернуться. Как Вы поступите?

6.
Сергей — продавец, подчиняется Вам,
региональному директору по продажам
компании, занимающейся поставкой
офисного оборудования. Он хорошо
работает, перевыполняет план продаж,
но у него есть один недостаток: он всегда
и везде опаздывает. Он опаздывает на
встречи с Вами и с клиентами. Его отчеты
о затратах и о продажах всегда оформляются
с недельной задержкой. Вы поговорили с
ним об этих задержках, и он обещал
исправиться. Однако теперь вместо
30-минутного опоздания на встречи, он
опаздывает на 15 минут. Представление
отчетов он задерживает на два дня. Все
это очень раздражает Вас и ваших коллег.
Как Вы поступите?

7.
До недавнего времени у Лены не было
проблем с соблюдением графика рабочего
дня. У нее была няня, которая заботилась
о детях, когда ее не было дома. Но няня
уволилась, и теперь Лена отправляет
детей в детский сад, время работы которого
ограничено. Несмотря на то что Лена
является отличным работником, она должна
теперь покидать офис не позже 16 часов.
Это вызывает проблемы у ее коллег, потому
что в ее отсутствие им необходима ее
консультация. Вы не хотели бы создавать
ей проблему, но ситуация не кажется Вам
справедливой по отношению к коллегам.

8.
Вы планируете нанять нового менеджера
по продажам, но по результатам отбора
наиболее подходящий кандидат — очень
застенчивый и скромный человек. Вы
обеспокоены тем, как он будет вести себя
с покупателями и коллегами. Специфика
работы, которой он будет заниматься,
потребует от него постоянного
взаимодействия с клиентами, а его
внешность не внушает доверия. С другой
стороны, он имеет отличные рекомендательные
письма и высокую квалификацию. Примите
ли Вы его на работу. Почему?

9.
Вы работаете в утреннюю смену на
предприятии быстрого питания, как раз
в то время, когда привозят молоко, яйца
и другую молочную продукцию. В местной
газете появилась статья об отравленном
молоке, произведенном именно той
компанией, которая ежедневно осуществляет
поставки молока в Ваш ресторан. Прочитав
статью, Вы узнали, что проблема состоит
в небольшом количестве молока, перечень
серийных номеров контейнеров которого
приводится в газете. Когда Вы показали
эту статью менеджеру, он сказал: «Если
ты думаешь, что у нас есть время проверить
каждый пакет молока, то ты сошел с ума.
В тексте говорится, что шансы получить
кому-то отравленное молоко минимальны».
Он также объяснил, что у него нет
сотрудников для проверки пакетов молока,
а уничтожив пакеты, он будет вынужден
купить дополнительное молоко по более
высокой цене. Итак, он просит Вас вернуться
к своей работе и забыть о молоке. Он
говорит: «У меня нет ни времени, ни
денег, чтобы беспокоиться о таких
мелочах». Что Вы будете делать в данной
ситуации?

Всемирная
служба доставки

Журнал
Fortune в 2004 г. в 20-й раз назвал компанию UPS
лучшим транспортным оператором США и
в 5-й раз подряд присвоил экспресс-перевозчику
категорию «World’s Most Admired». В рейтинге
25 наиболее успешных корпоративных
брендов журнала «Forbes» 2004 г. компания
заняла девятое место. Вряд ли компания
смогла бы достичь таких успехов, если
бы в свое время она не разработала
эффективную стратегию по выходу на
зарубежные рынки, а в 1986 г. не приняла
верное решение по технологической
перестройке бизнеса. В настоящее время
она является крупнейшей в мире
транспортно-экспедиторской компанией
с годовым оборотом 49,7 млрд долл. в 2007 г.
и обладает одной из самых совершенных
технических баз и эффективных систем
доставки. UPS осуществляет операции в
200 странах мира и располагает глобальной
сетью, насчитывающей более 18 000 операционных
центров <1>.
Из них три мирового значения: на Тайване
(Тайпей), в Америке (Луисвилль) и Германии
(Кельн).

———————————

<1>
www.ups.com.

История
компании

Компания
United Parcel Service была основана в 1907 г. под
названием American Messenger Company братьями Джимом
и Джорджем Кейси. В то время курьеры
разносили пешком или на велосипедах
различные покупки из розничных магазинов
Сиэтла и его окрестностей, записки,
ручную кладь и подносы с едой из
ресторанов.

В
1913 г. компания приобрела свой первый
автомобиль по доставке — модель Ford T, тем
самым закрепив за собой репутацию
компании, предоставляющей современнейшие
услуги. В том же году компания придумала
способ так называемой консолидированной
доставки, что значительно повысило
эффективность операций. Все грузы стали
отправлять в распределительные центры,
а уже там они сортировались по адресам
и доставлялись получателю. Два года
спустя компания разработала свою
торговую марку — фургон шоколадного
цвета, который использовался при доставке
грузов. Он стал символом компании на
много лет вперед.

В
1919 г. Джим Кейси, осознавая, что в ближайшем
будущем не избежать давления со стороны
профсоюзов, наладил гибкую систему
взаимоотношений между компанией и
профсоюзом International Brotherhood of Teamsters, который
представлял интересы водителей UPS,
работников-почасовиков, а также занятых
неполный рабочий день.

В
1922 г. компания UPS предприняла важнейший
стратегический шаг, начав осуществлять
доставку грузов между городами Южной
Калифорнии. Став единым курьером в этом
штате, компания получила разрешение от
властей на обслуживание любого
отправителя, который был готов заплатить
за услугу, вне зависимости от размера
посылки и ее места назначения. UPS стала
первой компанией, использующей
автоматизированный прием звонков,
чеков, выписанных на имя отправителя в
счет оплаты наложенного платежа,
повторную доставку, автоматический
возврат посылок и хорошо налаженную
систему документации при выставлении
счетов. Данный эксперимент был настолько
успешным, что в последующие годы стал
основой политики компании. В этот же
период времени компанией были разработаны
и другие атрибуты и принципы ее работы:
форма водителей, коричневые машины по
доставке грузов, вежливость персонала
и своевременность доставки.

В
1929 г. был составлен Кодекс поведения
служащих компании, получивший название
Policy Book, в котором были отражены все
корпоративные принципы, применяемые
по всем направлениям деятельности
компании. Несмотря на то что через
определенные периоды времени содержание
Кодекса пересматривалось специальным
управленческим Комитетом, он всегда
являлся руководством в области принятия
решений и разработки политики компании.

В
1930 г. UPS механизировала систему сортировки:
первый конвейер был установлен в
Лос-Анджелесе.

С
принятием в 1980 г. законодательного акта
о дерегулировании в области грузоперевозок
компания UPS стала предоставлять услуги
во всех 50 штатах США. К этому времени
она приняла курс на политику диверсификации.
По мере того, как происходило ужесточение
конкуренции в связи со снятием ограничений,
компания стала выделять огромные
средства на модернизацию отдела
информационного обеспечения.

С
1976 г. компания начала проводить агрессивную
политику по расширению своей деятельности
по всему миру. В 1982 г. она стала предоставлять
услуги по авиадоставке грузов на
следующий день (Next Day Air Service). К 1987 г. в
собственности компании насчитывалось
89 самолетов, из них 13 — Боинги 757, считавшиеся
самыми экономичными самолетами, 140
самолетов были взяты в лизинг. UPS
предоставляла свои услуги в Канаде, 16
европейских странах и Японии.

К
1987 г. UPS стала самой крупной в мире
транспортно-экспедиторской компанией.

В
начале 1980-х гг. после снятия ограничений
в области доставки грузов произошло
обострение конкуренции, и предоставление
авиауслуг по доставке в однодневный
срок получило быстрое развитие.

Снятие
ограничений в области регулирования
авиационной отрасли в 1978 г. значительно
отразилось на трех основных группах
компаний, занимающихся посылочной
перевозкой: курьерах, специализирующихся
на мелких посылочных перевозках
сухопутными видами транспорта;
транспортных компаниях, занимающихся
авиаперевозками; курьерских компаниях
по срочной авиадоставке. До снятия
ограничений в области регулирования
общие курьерские компании, занимающиеся
поставками на дальние расстояния, такие
как UPS, не могли иметь в частной
собственности самолеты, только при
условии контроля со стороны Бюро по
Гражданским Авиаперевозкам. Поэтому
компании использовали пассажирские и
грузовые самолеты, которые принадлежали
грузовым авиакомпаниям United Airlines или
Flying Tigers. После снятия ограничений в
области регулирования многие курьерские
и экспедиторские компании приобрели
собственные самолеты и стали
интегрированными авиаперевозчиками,
предоставляя полный набор услуг по
срочной посылочной поставке. До этого
лишь одна компания, Federal Express Corporation, на
протяжении многих лет действовала в
качестве основной компании по срочной
авиаперевозке в США. В целях избежания
контроля со стороны Бюро по Гражданским
Авиаперевозкам, распространяющегося
на все самолеты, перевозившие груз весом
больше 7500 фунтов, компания Federal Express
использовала для перевозки небольшие,
неэкономичные самолеты Dassault Falcons с
вместительностью в 6200 фунтов. Как только
были сняты ограничения, компания сразу
приобрела 10 подержанных Боингов 727 и
стала обслуживать 300 городов. Объем ее
ежедневных перевозок вырос на 34%.

Снятие
ограничений позволило компании UPS
перевозить посылки весом до 100 фунтов.
Однако компания ограничила себя
перевозками посылок весом до 70 фунтов.
По мере обострения конкуренции UPS стала
корректировать свою политику, стараясь
сократить издержки и повысить
производительность. Клиенты стали более
требовательны к тому, чтобы услуги по
доставке были быстрыми и надежными,
ставки услуг были низкими, чтобы можно
было эффективно прослеживать путь
посылки, чтобы документооборот и процесс
выставления счетов за письма и посылки
был компьютеризирован. UPS, несмотря на
то что не всегда соответствовала всем
требованиям, оставалась ведущей компанией
в области сухопутных перевозок,
единственным конкурентом можно было
считать американскую компанию Postal
Service. Основным конкурентом UPS по
авиаперевозкам была компания Federal
Express.

Компания
Federal Express, созданная в 1971 г. Фредериком
Смитом как компания по авиаперевозкам,
специализирующаяся на однодневных
перевозках небольших посылок, в 1976 г.
оказалась на грани банкротства. Используя
опыт компании UPS по созданию единого
центра в Мемфисе по обслуживанию всех
Штатов, Фред Смит выделил развитие
технологического обеспечения как
ключевой элемент в стратегии компании.
В целях реализации своих интересов он
стал членом консультационного комитета
при Национальной Академии Инжиниринга
по вопросам технологии в секторе услуг.
В 1979 г. он основал Центр по продвинутым
технологиям в Колорадо и к 1978 г. нанял
в свою компанию 95 высококвалифицированных
специалистов в области информационных
технологий.

Эта
группа работников разработала специальную
электронную систему, которая использовалась
при получении и планировании принятия
заказа в региональных офисах. Посылкам
и документам присваивался штриховой
код в целях их идентификации и прослеживания
их пути. В 1986 г. Federal Express доставляла около
537 000 посылок и документов ежедневно,
доходы компании за отчетный год составили
более 2,6 млрд долл., чистая прибыль
компании — 132 млн долл., что было на 72%
выше показателя предыдущего года.

Деятельность
компании UPS

На
протяжении многих лет компания UPS
является ведущей компанией, предоставляющей
услуги по ежедневной доставке посылок.
UPS использует децентрализованную
структуру управления. Операционная
деятельность подразделяется на регионы,
округа и отдельные участки. Базовая
бизнес-единица — участок. Это может быть
район города, целый город, штат или в
некоторых случаях он может включать
несколько штатов. Грузы из разных
регионов после обработки в региональных
операционных центрах привозят на
специальных грузовых машинах в
сортировочные центры, самые крупные из
которых называются хабами. После
сортировки специальные фургоны
коричневого цвета развозят посылки по
адресам. Работа водителей по сравнению
с работниками центрального офиса более
автономна. Компания практикует набор
штатных водителей и совместителей. В
среднем каждый водитель должен доставлять
или забирать до 360 посылок в день. Он
несет ответственность за все перевозимые
посылки. Каждому выдается буклет с
инструкциями по посылочной доставке.

При
приеме на работу водители проходят
пятидневное индивидуальное обучение.
В буклете содержится подробная инструкция,
как наилучшим образом выполнять свою
работу от начала до конца: как завести
машину в начале дня, как приветствовать
клиентов в течение дня и как проводить
окончательную проверку. Водители сами
должны решать, как следует действовать
в случае сбоев в обычном графике.
Например, позднее начало рабочего дня
в связи с перебоями в работе центрального
офиса, плохие погодные условия, прокол
шины или авария. Из-за ограниченного
количества должностей штатных водителей
только 10 — 15% водителей-совместителей
берут потом на постоянную работу.

Чтобы
стать менеджером распределительного
центра, необходимо сначала проработать
водителем, затем инспектором. В подчинении
у менеджера распределительного центра
находятся два инспектора, занятые весь
рабочий день, а в подчинении у руководителя
регионального подразделения — три-четыре
управляющих центрами. К тому же в каждом
центре на работу нанимают инспекторов
по доставке в целях осуществления ими
«проверки оказываемых услуг»,
которые могут сопровождать водителей
во время доставки, проверяют правила
безопасности и выполнение инструкций.

Инспектор,
работающий в штате компании, считается
менеджером низового уровня управления
и участвует в премиальном плане по
распределению акций компании. К 1986 г. в
компании насчитывалось 15 600 таких
менеджеров, осуществляющих контроль
над 152 600 работниками.

Сортировочные
центры являются ключевым звеном в цепи
экспресс-доставки. Разгрузка, погрузка
и сортировка требуют сложной и эффективной
координации. В зависимости от размера
хаба в нем работают две или три смены
работников, сортирующих посылки: одна
смена — в полдень (с 12.00 до 15.00), другая —
с 17.00 до 20.00 и третья — в полночь (с 21.00 до
2.00). В сортировочном центре используется
сложная система сортировочных лент, на
которые поступают все посылки, привезенные
грузовиками.

Особое
внимание в компании уделяется обслуживанию
клиентов. Отдельная глава Кодекса
корпоративного поведения посвящена
правилам обслуживания клиентов. В ней
описываются такие принципы, как высокое
качество, быстрота обслуживания, единые
цены для всех клиентов, одинаковый набор
услуг во всех географических зонах,
оказание помощи клиентам при оформлении
и получении посылок.

Политика
компании в области управления персоналом

При
найме новых работников отдел кадров
проводит отбор по следующим критериям:
независимость, хорошая физическая
подготовка, надежность, возможность
подстраиваться под гибкий график работы.
95% нанимаемого персонала — студенты из
местных колледжей. Большинство работников
начинают работать неполный рабочий
день в посылочных центрах или
водителями-совместителями. Как правило,
многие идут работать в UPS в целях получения
дополнительного заработка. Позже многие
из них, осознав перспективу карьерного
роста и возможности перехода на
управленческую должность или в
узкоспециализированные сферы деятельности,
такие как инжиниринг или программирование,
решают остаться и делать карьеру в UPS.

Огромную
роль в формировании корпоративной
культуры компании играет политика в
отношении работников, которые
рассматриваются как собственники
компании. Компания не проводила открытой
подписки на свои акции. Был принят план
распределения прибыли, который
предусматривал владение акциями
большинством работников компании.
Согласно данному плану сотрудники
компании имели право на определенную
долю от получаемой прибыли.

Компания
UPS также проводит и эффективную социальную
политику. Каждому сотруднику предлагается
социальный пакет, в который входит
страхование здоровья и программы
пенсионного обеспечения. Все эти
программы учитывают экономические и
инфляционные изменения.

Компания
проводит политику развития своих
сотрудников. Она осуществляет регулярное
обучение с отрывом от работы, обучение
на рабочем месте.

Большое
внимание в компании уделяется
коммуникациям. Каждый отдел имеет право
знать о работе другого. В компании
регулярно выходит специальная внутренняя
газета, которая называется «The Big
Idea», которая содержит информацию о
работе компании, последних событиях.
Газета доставляется в каждый участок.
В главном офисе компании в Гринвиче,
Коннектикут каждый понедельник проводится
собрание, на котором менеджеры участков
встречаются с руководством UPS. Каждый
менеджер сообщает о работе своего
участка и планах на следующую неделю.
На этих собраниях также обсуждаются
вопросы безопасности, принятия новых
программ, разработки политики компании,
внедрения новых технологий, обслуживания
клиентов, разработки программ обучения,
поощрения выдающихся сотрудников и
проч.

Каждую
весну проводится специальная конференция
для 200 ведущих менеджеров компании. На
ней обсуждаются достигнутые результаты
и стратегические направления развития
компании. После конференции менеджеры
представляют своим сотрудникам краткий
отчет о вопросах, обсуждавшихся на
конференции.

С
начала 80-х гг. внедрение политики,
«ориентированной на людей», стало
главной задачей компании.

Отдел
информационного обеспечения

До
1986 г. UPS практически не применяла в своей
работе информационные технологии. В
1971 г. был создан отдел по обработке
информации (Data Processing). Однако на протяжении
многих лет работа этого подразделения
не оказывала никакого влияния на принятие
решений и деятельность компании. Отдел
по обработке информации работал на
устаревшем оборудовании и по своему
уровню значительно отставал от аналогичных
отделов других компаний. До 1981 г. отделение
было небольших размеров, и практически
никто в компании не вспоминал о его
существовании. Однако в связи с
ужесточением конкуренции на рынке по
доставке грузов со стороны более
технологически продвинутых компаний
руководство стало изучать его деятельность.

Компания
UPS поняла, что если она хочет сохранить
лидирующее положение на рынке, то ей,
так же как и ее конкурентам, необходимо
принять на вооружение компьютерные
технологии. Несмотря на то что UPS имела
хорошо развитую инфраструктуру, во
многих технологических инновациях она
значительно отставала от своих
конкурентов. Во второй половине 80-х гг.
рост доходов UPS почти остановился.
Конкуренты, следуя тактике дифференцированных
цен и используя новейшие технологии
отслеживания грузов, начали захватывать
рынок. Вывести компанию на современный
уровень ее акционеры доверили Кену
Нильсону, бывшему в то время вице-президентом
UPS (позже он стал Председателем Совета
директоров). Он возглавил целевую группу
по совершенствованию технологий.

UPS
приняла решение о создании на основе
отдела по обработке информации
специализированного отдела Информационного
обеспечения. Ему было поручено разработать
и внедрить информационные системы,
которые в короткие сроки и с низкими
издержками предоставляли бы менеджерам
всю необходимую информацию. Группа по
разработке информационных систем
разработала пятилетний план с бюджетом
в 1,5 млрд долл.

Однако
компания столкнулась с проблемой
нехватки специалистов в области
компьютерного обеспечения. Требовалось
достаточно большое количество людей,
которые бы, с одной стороны, понимали и
принимали корпоративную политику и
культуру компании, с другой — разбирались
бы в компьютерных технологиях. То
обучение, которое работники получали
в самой компании, не давало им возможности
получить необходимые технические
навыки.

Данную
проблему можно было решить двумя
способами:

—
дать своим сотрудникам необходимые
технические знания и обучить навыкам,
что значительно расширит временные
рамки реализации новой программы;

—
нанять необходимых специалистов со
стороны, что будет способствовать
размыванию организационной культуры
компании.

Менеджеры
отдела информационного обеспечения
решили попробовать для начала нанять
несколько человек со стороны. Они
разработали специальную программу
найма и развития новых специалистов
для облегчения их адаптации на новом
месте. Программа включала в себя порядок
найма, проведения собеседования, отбора
персонала. Затем проводилась
профессиональная ориентация и обучение.
Для работников, которые не представляли
работу упаковочных центров, предусматривалась
двухнедельная практика на участке.

Отдел
по управлению персоналом разработал
идеальный тип кандидата в отдел
информационного обеспечения: практичный
человек, зрелый профессионал, имеющий
специальную техническую подготовку и
ориентированный на результат и карьерный
рост, легко адаптирующийся к организационной
культуре компании.

При
отборе персонала предусматривалось
проведение двух интервью. Если человек
обладал достаточно хорошими техническими
навыками и первое собеседование проходило
успешно, то его приглашали на второе.
Во время второго интервью претендента
на должность информировали о культуре
компании, принятых стандартах работы,
о том, что ожидает от него компания.
Менеджер по работе с персоналом
информировал его о правилах приема в
штат компании, о возможностях карьерного
роста, оплате труда. Однако некоторые
претенденты, услышав о продолжительном
рабочем дне, непродолжительном перерыве
во время рабочего дня и необходимости
работать по субботам отказывались от
должности.

Работники,
которые уже работали в компании, были
недовольны набором сотрудников со
стороны, поскольку политикой компании
предусматривалось продвижение своих
сотрудников. У них создавалось впечатление,
что при приеме на работу они были
обмануты.

Однако,
несмотря на возникающие проблемы,
менеджеры компании понимали, что избежать
набора сотрудников со стороны не удастся.
Более того, привлечение дополнительных
трудовых ресурсов не ограничится отделом
Информационного обеспечения. Новое
направление бизнеса — авиадоставка
грузов развивалось быстрыми темпами.
Перед руководством компании стоял
вопрос организации эффективной адаптации
новых сотрудников и сохранения
организационной культуры компании.

Объем
воздушных перевозок рос стремительно,
увеличившись в 1986 г. на 150% по сравнению
с 1982 г. В 1986 г. на перевозки воздушным
транспортом приходилось 3% общего объема
услуг, предоставляемых компанией, а
доходы от этой деятельности составляли
10% совокупного дохода компании. Отправки
грузов воздушным транспортом осуществлялись
так же, как и наземным. Все посылки
доставлялись в специальный центр, затем
сортировались и отправлялись по месту
назначения. Основное отличие состояло
в существовании центрального пункта
по приемке посылок, единой территории
обслуживания и технологически сложном
оборудовании.

В
аэропортах деятельность компании
разбивалась на четыре этапа:
погрузочно-разгрузочные работы, сбор
посылок в одном месте, сортировка посылок
в зависимости от удаленности пункта
назначения, отправка грузов. В 1985 — 1986
гг. компания инвестировала в развитие
данного вида услуг более 5 млн долл. В
1987 г. предполагалось увеличение расходов.

В
связи с расширением UPS потребовался
дополнительный управленческий персонал
в основные подразделения компании:
отдел инжиниринга, отдел информационных
услуг, отдел бухучета и аудита, отдел
безопасности, отдел по эксплуатации и
техническому обслуживанию. В 1986 г.
количество менеджеров головной компании
выросло до 150 человек, а в 1987 г. ожидалось
дальнейшее увеличение штата управленцев.
Компания вновь столкнулась с проблемой
адаптации новых менеджеров в систему
управления UPS.

Новые
сотрудники, приступавшие к своим
обязанностям, зачастую были не знакомы
с особенностями корпоративной политики,
корпоративной культуры и основополагающих
принципов организации работы в компании.
Это значительно осложняло процесс
коммуникации внутри организации и
снижало эффективность принимаемых
решений. Другая особенность состояла
в том, что в компании не было четкого
разграничения менеджеров, все они
назывались менеджерами по техническому
обслуживанию независимо от их
специализации.

После
70 лет деятельности по предоставлению
курьерских услуг UPS снова занялась
услугами по передаче информации. 20
сентября 1982 г. произошло слияние компаний
UPS и Next Day Air Service. Через два месяца после
его запуска услуга стала доступной 130
млн человек из 39 штатов и Федерального
округа Колумбия. В 1983 г. UPS приобрела
дополнительные самолеты и открыла
сервисный центр в Луисвилле.

Компания
приняла решение о создании отдела по
компьютеризации основных процессов:
создании компьютерных карт, электронной
системы управления перевозками, мобильной
связи. В результате в феврале 1986 г. была
сформирована группа стратегического
планирования. Ее основная задача состояла
в изменении стратегического курса
компании с учетом новых тенденций в
отрасли и обострения конкуренции. Было
принято решение о покупке двух ведущих
компаний, занимающихся технологическими
разработками, — Roadnet Technologies и II Morrow Inc.

Roadnet
Technologies, лидер в производстве программного
обеспечения для управления транспортными
перевозками, находилась на грани
банкротства. Компания была основана
Бобом Лезервудом для продажи созданного
им программного обеспечения для отрасли
продовольственных товаров и безалкогольных
напитков.

Компания
II Morrow производила программное обеспечение
для управления грузовыми перевозками,
осуществляемыми различными видами
транспорта.

Несмотря
на то что поглощение этих двух компаний
сократило цикл технологического
обновления UPS на три года, интеграция
приобретенных компаний в систему UPS с
их собственной деловой культурой
требовала особого подхода.

В
отношении Roadnet руководство компании
приняло решение о постепенной интеграции
компании. Персонал Roadnet были расформирован
в два подразделения: производственный
отдел UPS и производственный отдел
Roadnet. Хотя подразделения работали над
разными проектами, они находились в
одном здании. Руководство проводило
политику, способствующую тому, чтобы
сотрудники Roadnet как можно быстрее
ознакомились с особенностями корпоративной
культуры UPS.

Сначала
работники Roadnet с опасением ожидали
жестких условий работы. Они были удивлены,
когда увидели, что Кодекс корпоративного
поведения компании — тонкая брошюра,
написанная простым языком, а в конце
даже были страницы для жалоб и предложений.

Интересен
тот факт, что спустя год после поглощения
офис Roadnet стал очень походить на офис
UPS: полы и полки были невероятно чистыми,
никто из мужчин не носил бороду, и все
придерживались консервативного стиля
в одежде. UPS постепенно внедряла свою
культуру во вновь приобретенную компанию.

В
отношении компании II Morrow руководство
придерживалось иной стратегии. Компания
имела свою особую организационную
культуру, направленную на развитие
творческого потенциала сотрудников.
Внедрение культуры UPS могло значительно
снизить эффективность ее деятельности.
Ей была предоставлена полная
самостоятельность как в отношении
корпоративной культуры, так и в
осуществлении своей деятельности.
Компанией II Morrow, более крупной и
самодостаточной, продолжал руководить
основатель Рей Морроу.

К
1991 г. в UPS была сформирована первая
коммуникационная сеть. Она связала
шесть суперкомпьютеров, 250 серверов, 40
тыс. персональных компьютеров и свыше
75 тыс. портативных компьютерных устройств.
Все это было распределено среди
операционных центров по всему миру.
Компания получила возможность отслеживать
грузопотоки и предоставлять соответствующую
информацию клиентам в любую минуту 24
часа в сутки.

В
этот же период времени в США UPS начала
использовать общенациональную сеть
беспроводной связи, которая позволила
регулярно получать информацию о
доставленных грузах от курьеров, где
бы они ни находились. Для информационного
обеспечения своих глобальных операций
UPS установила в штате Нью Джерси наземную
станцию спутниковой связи, наладив
прямое сообщение между США и Германией.
До этого о местонахождении груза
сообщалось по телефону, теперь ту же
задачу решает Интернет. Водители-курьеры
оснащены специальным оборудованием —
гибридом компьютера, сканера и модема,
который оборудован функцией touch screen,
что позволяет писать прямо на поверхности
экрана. В специальном окошке данного
устройства адресат оставляет свою
подпись, подтверждающую доставку.
Отправитель может сразу ее увидеть,
посетив корпоративный сайт.

Деятельность
UPS на рынке Германии

Новые
направления в области предоставления
услуг по перевозке грузов и новые
технологии дали компании UPS возможность
приступить к разработке плана по
расширению своей деятельности. Компания
приняла решение о выходе на зарубежные
рынки.

В
1976 г. компания UPS, следуя миссии «объединить
мир своими услугами», вышла на рынок
Германии, Дюссельдорф. Это был первый
проект компании в международном масштабе,
который потерпел неудачу из-за противоречий
между местными культурными традициями
и традиционным американским менеджментом.

Для
реализации данного проекта по организации
подразделения компании UPS в Германии
по доставке грузов наземным транспортом
была создана команда менеджеров из 20
человек. Из различных регионов США были
выбраны 20 сотрудников UPS на основе их
компетенции в области управления,
коммуникабельности и способности к
адаптации. В течение нескольких лет они
проходили обучение в Германии.

Проблемы
в Германии начались практически сразу
после прибытия американских представителей
компании. Было очевидно, что большинство
из них не знают хорошо ни немецкого
языка, ни культуры Германии. Американские
менеджеры не понимали и не признавали
огромные культурные различия. Даже
самые опытные из них чувствовали себя
в Германии не в своей тарелке.

Ко
всем проблемам, связанным с трудностями
в поиске персонала, спецификой правовой
среды Германии и различиями в трудовой
этике, добавилась еще проблема совмещения
американских и национальных традиций
ведения бизнеса.

Группа
менеджеров приехала в Германию за
полгода до запланированного начала
реализации проекта. Практически сразу
они начали поиск водителей, телефонных
операторов и обслуживающего персонала.
Однако отсутствие собственного здания,
грузовиков и прочего оборудования
заставило усомниться потенциальных
немецких работников в реальном
существовании компании. Мало кто
соглашался ждать четыре или пять месяцев
до выхода на работу, которая вызывала
у них сомнение.

Отдел
по персоналу столкнулся со сложностями
при отборе персонала. Причиной было
недостаточное знание немецкого языка
и непонимание культурных особенностей
в немецком деловом мире. В итоге интервью
с потенциальными работниками оказывалось
неэффективным, равно как и попытки
оценить предшествующий опыт работы
кандидатов. Менеджеры компании не имели
четкого представления о том, каким
должен быть идеальный сотрудник-немец
в UPS. Сложности возникли и при назначении
заработной платы. Компания UPS не понимала,
что в 1976 г. уровень оплаты труда водителей
и операторов — 7 марок/час был недостаточен
для того, чтобы привлечь и удержать
необходимый персонал. Более половины
работников, нанятых в 1976 г., состояло из
рабочих-иммигрантов средней квалификации.
Неявки на работу, кражи среди персонала
в пять-шесть раз превышали аналогичный
показатель в среднестатистической
американской фирме. В результате UPS
приобрела негативный имидж на германском
рынке и работа в этой компании стала
непрестижной.

Когда
менеджеры компании закончили набор
персонала и были готовы начать проект,
они столкнулись с еще одной проблемой.
Для осуществления своих операций на
территории более 50 миль от офиса
необходимо было получать специальную
лицензию.

Компания
UPS не могла нанимать водителями 15-летних
учащихся, как она это делала в США,
поскольку согласно законодательству
Германии молодые люди могли получать
водительские права только с 18 лет. Обычно
к этому возрасту большинство из них уже
определялись с областью своей будущей
деятельности и их не интересовала
карьера в UPS.

Более
того, согласно германскому законодательству
студенты очных отделений могли работать
только 20 часов в неделю, и при этом
платили большие налоги. Поэтому при
низкой зарплате и большой загруженности
у них не было никакого стимула работать
в UPS. В Германии обучение бесплатное,
поэтому большинству студентов нет нужды
подрабатывать. Более того, работа
водителя в Германии считается непрестижной,
поэтому лишь небольшое количество
немцев выбирают данную профессию.

Сверхурочная
работа не принята в немецких компаниях.
В Германии считается, что при большом
объеме работы необходимо нанимать
дополнительный персонал.

В
этот период среднестатистическому
водителю было 20 лет, не женат, турецкий
иммигрант, со средним образованием, без
водительского опыта.

Таким
образом, UPS, предлагая низкий социальный
статус и низкую зарплату, было трудно
найти квалифицированных работников. В
компании работали в основном иммигранты,
и была чрезвычайно высокая текучесть
кадров (15 — 20% в месяц), процветало
воровство. Отношение к работе принципиально
отличалось от того, к чему привыкли
американцы.

Вскоре
менеджеры компании поняли, что они
привлекают не тот тип работников. В 1978
г. они составили комплексный отчет по
деятельности компании. Проблемы с
персоналом они связывали с низкой
зарплатой водителей и разносчиков
посылок. Они обратились в головной офис
за разрешением на повышение оплаты
труда. Головной офис компании эту просьбу
не удовлетворил.

Американским
менеджерам в Германии приходилось
нелегко. Если в самом начале они отнеслись
к своей работе с энтузиазмом, то вскоре
почувствовали себя брошенными и
ущемленными. В Германии им не предоставили
подходящего жилья, а оплата труда не
учитывала различий в жизненных стандартах.
Более того, работа была намного сложнее,
чем в США. Они начинали проект с нуля,
немецкий рынок ничего не знал о компании
UPS.

Вскоре
стало понятно, что менеджеры-американцы
не могут эффективно управлять немецкими
работниками. Для того чтобы понять
немцев, американским менеджерам
необходимо было мыслить категориями
немецкой деловой культуры. Например, в
Германии на работе и в официальной
обстановке обращаться к человеку просто
по имени недопустимо. Однако в UPS это
было общепринятой нормой и воспринималось
немцами весьма негативно. Оказалось,
что пожизненный наем, равно как и
стимулирование персонала, в Германии
ценится не столь высоко, как в США. Проект
UPS на рынке Германии оказался убыточным.
В 1979 г. компания потерпела убытки в
размере 59 млн долл.

В
1980 г. руководство полностью пересмотрело
стратегию и тактику выхода на рынок
Германии.

Прежде
всего, были улучшены условия работы в
телефонных центрах и переведены на
немецкий язык основные положения
корпоративной политики. Во всех помещениях
были установлены окна, поскольку немцы
убеждены, что работа без дневного
освещения и свежего воздуха вредит
здоровью. Все это стало хорошим стимулом
для персонала.

Стратегия,
которая внедрялась в немецком филиале
компании, была направлена на создание
четкой субординации. В 1980 г. новая команда
американских менеджеров, которая прибыла
в Германию, провела анализ немецкого
рынка труда. Они установили новые
критерии найма водителей: возраст 25 —
30 лет, женат, имеет среднее образование
и не менее трех лет водительского опыта.
Новой команде менеджеров удалось
добиться повышения зарплаты для водителей
и курьеров.

Новая
стратегия оказалась достаточно
эффективной. Вплоть до 1980 г. убытки
компании составляли миллионы долларов.
В 1981 г. потери компании значительно
сократились, и в последующие годы
немецкое подразделение UPS стало приносить
прибыль. Текучесть кадров значительно
сократилась, однако немецкий персонал
негативно относился к дополнительным
льготам, таким как оплата отпусков и
рождественские премии. Потребовалось
изменить систему оплаты труда, значительно
увеличив различные дополнительные
выплаты по сравнению с основным окладом.

К
1981 г. германское отделение компании UPS
сумело справиться практически со всеми
проблемами. Руководство компании
получило бесценный опыт, который стал
основой для дальнейшего расширения
компании в Германии и в других европейских
странах.

В
настоящее время второй по величине
после американского сортировочный
центр (хаб) компании UPS находится под
Кельном. Он был построен в 1986 г. Ежедневно
со всего света туда прибывают десятки
самолетов с тоннами срочных грузов на
борту. Он имеет три взлетно-посадочные
полосы и занимает 23,5 тыс. кв. м операционной
площади. В нем работают 1600 человек
персонала. Средняя статистика отправлений
за ночь — 175 тыс. посылок. Работа в хабе
ночная. За две-три четырехчасовые смены
в неделю рабочие получают в среднем
1000 евро в месяц. Желающих поработать на
сортировке всегда больше, чем требуется,
в основном это иммигранты и студенты.
Разгрузка самолета и сортировка его
содержимого, как правило, занимают не
больше двух часов. По стандартам UPS
экспресс-груз должен быть доставлен
адресату утром следующего дня не позже
10.30. В среднем бригада из шести рабочих
и одного супервайзера разгружает борт
за 45 минут. В кельнском хабе действуют
три с половиной сотни сканеров, включая
радиоустройства, и примерно столько же
компьютеров. Через дорогу от кельнского
сортировочного центра UPS построила
вторую очередь. Стоимость проекта
составила 100 млн долл. Со сдачей объекта
в 2005 г. размер сортировочного центра
увеличился вдвое, а количество
обрабатываемых отправлений в час
достигло 135 тыс. Компания с 2005 г.
предоставляет услуги по доставке грузов
в тот же день. Объем предоставляемых
услуг за весь 2007 г. составил 40 млрд
посылок, в среднем около 15,8 млн посылок
в день. UPS является лидером в глобальном
управлении поставками. Глобальная
дистрибуция и логистика компании
включают управление не только движением
товаров, но также и информацией и
денежными средствами, перемещающимися
с этими товарами.

Вопросы

1.
В чем состояли причины успеха компании
UPS до принятия закона о дерегулировании
отрасли?

2.
Что изменилось после принятия закона
о дерегулировании отрасли? Какие факторы
определяют конкурентоспособность
компании в данной отрасли?

3.
Почему при выходе на рынок Германии
компания UPS потерпела убытки? Что
руководству компании пришлось изменить
в управлении?

4.
С какими проблемами столкнулась компания
UPS при наборе сотрудников для отдела
информационного обеспечения? Как вы
считаете, компании следует нанимать
менеджеров среднего звена со стороны
или проводить обучение своего персонала?
Поясните.

5.
Как вы считаете, следует ли компании
UPS сохранять свою организационную
культуру при расширении своей деятельности?
Поясните.

Рекомендации
по внедрению комплексной системы

управления
персоналом

Наличие
четкой концепции и плана зачастую
существенное, но недостаточное условие
успешного управления персоналом.
Большинству специалистов в области
управления персоналом не хватает знаний
и навыков относительно того, как их
работа должна сочетаться со стратегией
компании и приносить ей дополнительную
пользу. Специалисты по управлению
персоналом выделяют восемь составляющих
успешного управления персоналом:

1.
Разграничение полномочий и должностных
обязанностей: понимает ли менеджер
общую стратегию компании и свое место
в ней? Ответ на этот вопрос заключается
в понимании процесса интеграции
управления персоналом во внутрифирменную
систему управления. Другими словами,
управление персоналом должно иметь
четкое представление о текущих и
долгосрочных потребностях компании.
Четкое и последовательное планирование
и разработка стратегии, а также понимание
задач, стоящих перед компанией, —
необходимое условие их реализации и
разграничения полномочий.

2.
Описание должностных обязанностей:
знаем ли мы о компетенции и навыках
наших работников и той пользе, которую
они приносят компании? Их компетенция
является залогом развития и роста
компании. Следовательно, необходимо
четко понимать корпоративную среду,
основные ценности компании. Также важно
иметь информацию о корпоративных
ценностях других компаний.

3.
Планирование найма на работу: проводятся
ли отбор кандидатов и прием на работу
на регулярной основе? Рекрутинг — редкая,
но стратегически важная деятельность
компании. Своевременный наем необходимой
рабочей силы свидетельствует о том,
насколько правильно отдел по управлению
персоналом понимает потребности и
задачи компании. Рекрутинговые мероприятия
без учета потребностей компании — пустая
трата времени, но внедренные в контекст
деятельности компании в сочетании с
тренингами и перестановками персонала
могут оказаться очень плодотворными.

4.
Совершенствование управления: хорошо
ли подготовлены наши «основные
ресурсы» к предстоящим трудностям?
Совпадают ли их ожидания относительно
карьерного роста с долгосрочными планами
компании? Важно обратить внимание на
корреляцию между развитием компании и
развитием ее сотрудников.

5.
Графики перестановки персонала: правильно
ли вы реагируете на возникшие в компании
трудности и потребности? Каков вклад
управления по персоналу в решение
повседневных кадровых проблем, таких
как неявка на работу, или это больше не
входит в его компетенцию? Предотвращение
распада внутри компании и решение
кадровых проблем — хорошие предпосылки
для составления графика кадровых
перестановок.

6.
Планы карьерного роста: имеем ли мы
четкое представление об амбициях нашего
персонала? Насколько мы содействуем их
продвижению? Постоянное продвижение
талантливых сотрудников определяет
успех компании в будущем. Для реального
развития менеджмент компании должен
держать руку на пульсе. Для этого
необходимо четко разграничивать
полномочия и обязанности и четко
разъяснять стратегию развития компании.

7.
Планы тренингов: отражают ли расходы
на обучение персонала доходность
инвестиций, обеспечивая тем самым
максимизацию «интеллектуального
фонда» компании, или это просто дань
моде? Доходность инвестиций в отношении
образовательных программ является
составной частью бизнес-стратегии.
Однако одного только плана недостаточно,
более важны ресурсы.

8.
Планирование долгосрочного развития
и продвижения к успеху: имеем ли мы
представление о том, как должна выглядеть
наша компания в будущем и как добиться
успеха? Это последнее связующее звено
в модели создания комплексного управления
персоналом. Создание модели будущего
компании возможно, только если планы и
стратегии ясны, разграничены и восприняты.
Вопрос о том, кто должен руководить этой
моделью, отходит на второй план.

Вопросы

1.
Что вы понимаете под комплексной системой
управления персоналом? Прокомментируйте
приведенные выше положения.

2.
Могут ли данные положения полностью
использоваться российскими компаниями.
Почему?

3.
Какие положения вы можете добавить к
данным рекомендациям?

Задание
для самостоятельной работы

Задание

Прочитайте
Кодексы корпоративного поведения
компаний «ТНК-BP»,
«Юнилевер»
и «Кока-Кола».
Чем они отличаются друг от друга? Почему?
Поясните свой ответ.

Кодекс
корпоративного поведения компании
ТНК-BP

Настоящий
Кодекс деловой практики (в дальнейшем
именуемый «Кодекс») содержит
описание стандартов поведения, которые
позволят реализовать основные цели и
принципы деятельности ТНК-BP (в дальнейшем
именуемой «Компания»). В настоящем
Кодексе излагаются базовые принципы
корпоративного управления ТНК-BP,
обязательные для выполнения всеми
сотрудниками Компании. Принципы,
изложенные в настоящем Кодексе, являются
соединением методов ведения бизнеса
трех компаний-«предшественниц» —
ТНК, СИДАНКО и BP. Настоящий Кодекс
разработан для ясного и понятного
изложения стратегических целей Компании
и предъявляемых ею требований, призванных
служить основой для оценки профессиональной
деятельности. ТНК-BP надеется, что все
сотрудники Компании независимо от
должности и места работы будут хорошо
знать и соблюдать положения настоящего
Кодекса. Данный Кодекс не противоречит
Кодексам и иным подобным документам,
принятым на сегодняшний день в ТНК и
СИДАНКО. Они остаются в силе до особых
распоряжений. Кодекс будет согласован
и скорректирован руководителями высшего
звена Компании. Кодекс будет состоять
из трех уровней:

—
На первом уровне представлены пять
программных обязательств, в общих чертах
излагающих стратегическую концепцию
деятельности Компании.

—
В рамках второго уровня разрабатываются
политики компании, в которых более
подробно описываются пути реализации
программных обязательств. Они устанавливают
рамки приемлемой практики для всех сфер
деятельности ТНК-BP. Они также поясняют,
чего можно ожидать от сотрудничества
с ТНК-BP.

—
На третьем уровне представлены протоколы,
производственные процедуры и инструкции,
в которых, в частности, подробно
описывается выполнение политики
компании. Данные нормативные документы
будут полностью отвечать требованиям
программных обязательств и политик
Компании.

Программные
обязательства ТНК-BP

Деловая
практика Компании включает в себя пять
областей:

—
этику ведения бизнеса;

—
сотрудников;

—
отношения со сторонними организациями;

—
охрану труда, безопасность и защиту
окружающей среды;

—
контроль и финансы.

Настоящие
программные обязательства являются
основой, на которой ТНК-BP будет строить
и вести свою деятельность. Все сотрудники,
работающие в ТНК-BP, обязаны строго
соблюдать все положения данных
обязательств.

1.
Этика ведения бизнеса

ТНК-BP
осуществляет свою деятельность на
основе безупречной репутации, уважения
к другим культурам, достоинству и правам
человека во всех регионах деятельности
Компании. В своей деятельности ТНК-BP
будет:

—
неукоснительно соблюдать законодательство;

—
обещать только то, что она способна
сделать, брать только те обязательства,
которые она непременно выполнит, никого
не вводить в заблуждение преднамеренно,
не попустительствовать коррупции и не
участвовать в каких-либо неприемлемых
видах деятельности;

—
не допускать насилия и никогда не
наносить преднамеренного вреда кому
бы то ни было.

Компания
будет требовать, чтобы сторонние
организации, действующие от имени
ТНК-BP, выполняли аналогичные обязательства.

2.
Сотрудники

Все
сотрудники и руководители обязаны
использовать активы Компании только
для укрепления и развития бизнеса
Компании, не стремясь к личной выгоде
путем злоупотребления своим должностным
положением. ТНК-BP уважает права и
достоинство всех сотрудников. ТНК-BP
признает и высоко оценивает вклад
сотрудников в дело создания сильной и
успешной Компании. Объединение
профессиональных навыков, умений и
творческого потенциала сотрудников
позволит Компании:

—
стимулировать появление новых возможностей
для развития бизнеса;

—
сформировать вдохновляющую рабочую
атмосферу, в которой каждый сотрудник
будет чувствовать ответственность за
результаты деятельности и репутацию
Компании;

—
построить новую корпоративную культуру,
основанную на прочном фундаменте
структур, на базе которых была создана
ТНК-BP;

—
создать рабочую среду, в которой будут
царить взаимное доверие и уважение.

Сотрудники
имеют право:

—
знать свои должностные обязанности;

—
вести открытое и конструктивное
обсуждение качества и эффективности
своей работы;

—
получать содействие во всестороннем
развитии своих способностей и в
профессиональном росте внутри Компании;

—
получать признание и высокую оценку
своих заслуг перед Компанией;

—
вносить предложения, направленные на
повышение эффективности работы
коллектива;

—
рассчитывать на внимание Компании к
своим личным обстоятельствам при
выполнении служебных обязанностей.

3.
Отношения со сторонними организациями

Компания
считает, что долговременные отношения,
основанные на доверии и взаимной выгоде,
играют ключевую роль в достижении
успеха. ТНК-BP обязуется придерживаться
принципа взаимной выгоды для построения
долговременных и стабильных взаимоотношений
со сторонними организациями. При этом
Компания будет стремиться:

—
с пониманием относиться к нуждам и
ожиданиям частных лиц, клиентов,
поставщиков, деловых сообществ,
правительственных и неправительственных
организаций;

—
развивать деловые отношения с учетом
интересов всех своих партнеров;

—
неукоснительно выполнять обязательства
в качестве ответственного члена общества
в регионах своего присутствия;

—
проявлять уважение к человеческому
достоинству и правам человека.

Компания
стремится создать долговременные
отношения, основанные на:

—
высоких стандартах производственной
деятельности;

—
выполнении обязательств;

—
открытости и гибкости;

—
обмене опытом;

—
взаимной поддержке;

—
причастности всех сотрудников к успеху
Компании.

4.
Безопасность, охрана здоровья и окружающей
среды (HSSE)

Все
сотрудники ТНК-BP несут ответственность
за выполнение требований, связанных с
безопасностью, охраной здоровья и
окружающей среды во всех регионах
деятельности Компании. Четкое соблюдение
требований безопасности, охраны здоровья
и условий труда всех сотрудников Компании
играет ключевую роль в успехе ее
деятельности. Цели ТНК-BP в области
безопасности, охраны здоровья и окружающей
среды предельно ясны:

—
отсутствие несчастных случаев на
производстве;

—
отсутствие аварий на производстве;

—
бережное отношение к окружающей среде.

Компания
будет постоянно стремиться к уменьшению
воздействия производственной деятельности
на окружающую среду и здоровье работников
путем сокращения производственных
отходов, а также экономного расходования
энергии. ТНК-BP будет производить
качественные продукты, безопасные для
потребителей. Она будет соблюдать нормы
безопасности транспортных перевозок.
Все руководители Компании будут нести
ответственность за достижение целей и
выполнение требований в области
безопасности, охраны здоровья и окружающей
среды, четкое распределение ролей и
обязанностей, выделение ресурсов и
принятие необходимых мер, анализ и
постоянное совершенствование практики
обеспечения безопасности, охраны
здоровья и окружающей среды в ТНК-BP.

ТНК-BP
будет:

—
консультироваться с клиентами,
сотрудниками, населением регионов
присутствия, представителями широкой
общественности и всеми, кто сотрудничает
с Компанией, выслушивать их и открыто
отвечать на вопросы;

—
сотрудничать с другими структурами,
включая партнеров, поставщиков,
конкурентов, государственные организации
и надзорные органы, в целях повышения
качества отраслевых стандартов и
нормативов;

—
разрабатывать бизнес-планы Компании,
включающие измеримые цели в сфере
безопасности, охраны здоровья и окружающей
среды, которым будут следовать все
сотрудники Компании;

—
делать все возможное для защиты
сотрудников, активов, информации,
репутации и производства от риска потери
или ущерба, от незаконных действий,
направленных против Компании;

—
постоянно проводить комплексную оценку
внутренних и внешних угроз безопасности,
принимать необходимые защитные меры;

—
открыто объявлять о положительных и
отрицательных результатах своей
деятельности;

—
с признанием относиться ко всем лицам,
вносящим вклад в улучшение работы по
безопасности, охране здоровья и окружающей
среды.

5.
Контроль и финансы

ТНК-BP
стремится к максимальному увеличению
стоимости Компании на долгосрочной
основе. Для практической реализации
этого обязательства Компания будет
придерживаться принципа прозрачности
и высоких стандартов планирования и
контроля. Она будет вести финансовые
дела, основываясь на честности,
добропорядочности, руководствуясь
нормами закона и высочайшими
профессиональными стандартами.

Для
достижения этих целей Компания будет:

—
разрабатывать планы и ставить четкие
производственные цели и задачи;

—
постоянно анализировать планы и целевые
показатели и контролировать их выполнение;

—
обеспечивать точную оценку и утверждение
инвестиций всех видов и соответствующий
контроль расходов;

—
прогнозировать риски, которым подвержены
активы Компании, включая информационные
системы, и обеспечивать эффективное
достижение поставленных целей, используя
надежные механизмы контроля;

—
составлять достоверные и своевременные
финансовые отчеты;

—
обеспечивать оптимальное осуществление
и надлежащий учет всех операций;

—
обеспечивать финансовую защиту активов;

—
принимать такие решения по вопросам
финансов, налогообложения и учета,
которые призваны обеспечить оптимизацию
деятельности Компании;

—
четко выполнять требования федерального
и регионального налогового законодательства.

Кодекс
принципов деловой этики

компании
«Юнилевер» (Unilever) (Англия — Голландия)
<1>

———————————

<1>
Герчикова И.Н. Деловая этика и регулирование
международной коммерческой практики.
М.: Консалтбанкир, 2002.

Кодекс
содержит следующие обязательства,
которые выполняют работники и компания
в целом:

—
соблюдать законы принимающих стран;

—
обеспечивать безопасные условия работы
для служащих компаний;

—
работники должны избегать индивидуальной
деятельности и финансовых интересов,
которые могут вступать в противоречие
с исполнением их служебных обязанностей;

—
не поддерживать политические партии и
не вносить денежные средства в групповые
фонды, отражающие политические интересы;

—
сотрудничать с правительствами
принимающих стран в разработке
законодательства, затрагивающего
интересы входящих в группу компаний;

—
производить продукцию, удовлетворяющую
потребности рынка и требования заказчиков
и покупателей;

—
обеспечивать охрану окружающей среды;

—
поддерживать разработку законов о
конкуренции;

—
вести достоверную документацию и
отчетность;

—
не давать и не брать взятки для
стимулирования деловых операций,
получения заказов или финансовых
преимуществ;

—
осуществлять контроль за соблюдением
Кодекса всеми компаниями, входящими в
группу «Юнилевер», что является
ответственностью Главного внутреннего
ревизора, который отчитывается перед
Специальным комитетом и высшим
руководством компании.

1.
Подчинение закону.
Компании, входящие в группу «Юнилевер»,
обязаны соблюдать законы, регулирующие
требования стран, в которых они работают.

2.
Служащие.
Компании, входящие в «Юнилевер»,
обязаны пополнять свой состав, принимать
на работу и продвигать работников по
службе на основании исключительно
квалификации и способностей, необходимых
для выполнения работы. «Юнилевер»
обязуется повсеместно обеспечивать
безопасные и здоровые условия работы
для своих служащих. «Юнилевер»
считает необходимым поддерживать
хорошие контакты с персоналом — обычно
через информационные каналы внутри
компании и проведение консультаций.

3.
Конфликт интересов.
«Юнилевер» рассчитывает на то, что
ее работники будут избегать индивидуальной
деятельности и финансовых интересов,
которые могут вступать в противоречие
с исполнением их служебных обязанностей.
Предприняты меры к тому, чтобы работники
получили соответствующие инструкции
в сферах, где могут возникнуть такие
конфликты.

4.
Общественная деятельность.
«Юнилевер» не поддерживает
политические партии, а также не вносит
денежные средства в групповые фонды,
чья деятельность рассчитана на содействие
партийным интересам.

Компании,
входящие в «Юнилевер», поощряются
в поддержании и защите своих деловых
правовых интересов. В осуществлении
этого они могут либо напрямую, либо
через такие организации, как
предпринимательские ассоциации,
поднимать вопросы и обсуждать отдельные
правительственные решения. Они могут
также там, где их опыт может быть полезен,
сотрудничать с правительствами в
разработке законодательства и других
норм регулирования, которые могут
затронуть их законные интересы.

5.
Гарантия качества продукции.
«Юнилевер» обязуется производить
продукцию, которая удовлетворяет
потребности с точки зрения цены и
качества и которая безопасна для ее
целевого использования. «Юнилевер»
стремится постоянно совершенствовать
продукцию и предлагать товары, отвечающие
требованиям заказчиков и покупателей.

6.
Проблемы окружающей среды.
«Юнилевер» обязуется осуществлять
свою деятельность с учетом охраны
окружающей среды. Соответственно, ее
целью является обеспечение того, чтобы
технологические процессы и продукция
оказывали минимум неблагоприятного
влияния на окружающую среду.

7.
Конкуренция.
«Юнилевер» верит в сильную, но
справедливую конкуренцию и поддерживает
разработку соответствующих законов о
конкуренции. Служащие обеспечиваются
руководством для получения гарантий в
том, что они понимают эти законы и не
нарушают их.

8.
Надежность и финансовая отчетность.
Бухгалтерская отчетность «Юнилевер»
и вспомогательная документация должны
точно учитывать и отражать существо
проведенных операций. Ни один скрытый
или незарегистрированный счет, резерв
и актив не будет открыт или сохранен.

9.
Взяточничество.
«Юнилевер» не дает и не берет взятки
для стимулирования деловых операций,
для получения заказов или финансовых
преимуществ. Служащим «Юнилевер»
даны указания о том, что любое требование
или предложение взятки должно быть
немедленно отклонено.

10.
Примечание.
Этот Кодекс применяется дочерними
компаниями, входящими в группу «Юнилевер»
по всему миру. Там, где компания «Юнилевер»
участвует в совместных предприятиях,
применение этих принципов будет активно
внедряться; это существенно повлияет
на решение о вступлении или о продолжении
участия в каком-либо совместном
предприятии.

11.
Соблюдение принципов.
Правление «Юнилевер» несет
ответственность за то, чтобы принципы,
сформулированные в этом Кодексе, были
доведены до работников и были ими поняты.
Независимая внутренняя ревизионная
деятельность помогает Правлению
контролировать соблюдение данного
Кодекса.

Правление
«Юнилевер» не будет критиковать
руководство дочерних компаний за любые
потери в бизнесе, произошедшие из-за
соблюдения этих принципов. В равной
степени Правление «Юнилевер» берет
на себя обязательство, что ни один
работник не пострадает в результате
доведения до его внимания или до высшего
руководства сведений о нарушениях или
подозрениях в нарушении этих принципов.

В
Кодексе названия «Юнилевер» и
«Компания «Юнилевер» используются
для удобства и означают группу компаний
«Юнилевер», включающую «Юнилевер
Н.В.», «Юнилевер ПЛС» и их
соответствующие дочерние и ассоциированные
компании. Под Правлением «Юнилевер»
подразумеваются члены совета директоров
«Юнилевер Н.В.» и «Юнилевер ПЛС».

Контроль
за выполнением Кодекса возложен на
Главного внутреннего ревизора и его
подразделения. Главный ревизор
отчитывается непосредственно перед
Специальным комитетом. Главный
администратор компании «Юнилевер»
несет ответственность за соблюдение и
введение в действие всех внутренних
правил, порядков, бухгалтерских
стандартов. Внутренняя ревизионная
деятельность осуществляется по всему
миру, и все подразделения и фирмы-производители
в рамках Группы посещаются, по крайней
мере, каждые 20 месяцев. Отчеты о ревизиях
представляются высшему руководству,
которое определяет план действий и
осуществляет последующий контроль.

Кодекс
делового поведения компании «Кока-Кола»
(США)

Обращение
к работникам компании «Кока-Кола»
(Coca-Cola)

Кодекс
поведения — это сумма этических норм,
которым должен следовать каждый работник
компании.

С
самого начала своего существования
компания «Кока-Кола» старалась
действовать честно и добросовестно,
прививая каждому работнику этические
нормы, которые были традиционными в
деятельности компании в глобальном
масштабе. Стремясь к индивидуальному
подходу к отдельному работнику, компания
вновь подтверждает свои принципы в
данном Кодексе делового поведения.
Принятый управленческим аппаратом
Кодекс распространяется на всех
работников в местных и заграничных
дочерних компаниях и производственных
отделениях.

Каждому
работнику надлежит ознакомиться с
Кодексом и следовать его рекомендациям.

Кодекс
делового поведения

На
протяжении всего существования компании
важнейшим принципом политики было
ведение бизнеса честно и добросовестно
в соответствии с моральными, этическими
и правовыми нормами. Чтобы подтвердить
такую долговременную политику,
управленческий аппарат компании принял
данный Кодекс делового поведения,
который распространяется на всех
работников местных и заграничных
дочерних компаний и производственных
отделений.

A.
Общее положение

Компания,
ее сотрудники и агенты должны подчиняться
правовым нормам и высоким этическим
стандартам страны, где она осуществляет
бизнес. Вся деятельность компании и
совершаемые сделки должны соответствовать
общепринятым нормам, чтобы они не
вызывали никаких сомнений и не наносили
вреда честному имени и репутации
компании.

B.
Государственные должностные лица и
служащие

Никакие
денежные средства или активы компании
не могут использоваться для оплаты,
предоставления кредита или других
денежных переводов, прямо или косвенно,
любому государственному должностному
лицу или служащему или любому лицу, о
котором известно, что в нем заинтересовано
должностное лицо или служащий, за
исключением тех случаев, которые
соответствуют проводимой политике и
процедурам.

1.
Законность сделок.
Компания не должна вступать в сделки с
государственными должностными лицами,
служащими или подставными лицами, за
исключением сделок, преследующих
законные цели и соответствующих
применяемым нормам и обычаям. Никакие
платежи за сделки, имеющие нелегальные
цели, не могут осуществляться прямо или
косвенно, непосредственно или в пользу
любого государственного должностного
лица или служащего.