Руководство не решает проблемы

Эффективно работающие руководители принимают эффективные решения.

Они знают, что правильные решения – это не что иное, как система – ряд правильных шагов в правильной последовательности.

И им известно, что быстро принятое решение – это часто ошибочное решение [9].

Питер Фердинанд Друкер, американский экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных экспертов по менеджменту XX века

Существует множество попыток сформулировать основные управленческие задачи. Мы же с вами возьмем такой ракурс: руководитель должен обеспечивать своевременные по ситуации и оптимальные по качеству решения, после чего управлять их выполнением. Принимает ли он решение единолично, вовлекает в их разработку подчиненных, делегирует им полномочия решать вопросы самостоятельно, привлекает сторонних экспертов – неважно. Он отвечает за то, чтобы нужные решения были приняты в нужный момент. При этом руководитель отвечает за их последствия вне зависимости от особенностей процесса появления.

В этой главе мы обсудим, какие хронофаги возникают при разработке решений, а в следующей – что может помешать их выполнению.

В какой момент руководитель должен обеспечить появление решения?

Лучше всего – когда уже можно предвидеть, что, если ничего не предпринять, то ситуация начнет ухудшаться. Такой подход обеспечивает проактивность управления. Мы не можем исключить появления всякого рода «черных лебедей» [10], но лучше постараться предотвратить потенциальные проблемы там, где это возможно.

Хронофаг «Пока гром не грянет»

Руководитель предпочитает реагировать на «сильные сигналы», когда нежелательное событие уже, что называется, на пороге. Часто это следствие уже разбиравшихся ранее неорганизованности, склонности к «героическому менеджменту» и отсутствию регулярного анализа перспективных событий.

Хронофаг «Волшебный эффект»

Руководитель неправильно оценивает сроки реализации решения и пребывает в уверенности, что всяко успеем. Увы, но решения – в отличие от заклинаний – не воплощаются мгновенно, сразу после их объявления.

При разработке решения важно сопоставить издержки и риски вытекающих из решения действий с риском бездействия.

Руководитель должен решить, предпринимать что-либо или оставить ситуацию как есть, но никоим образом не уклоняться от решений и не принимать половинчатых решений.

Пример. Принято решение о проверке восприятия нового продукта. При этом руководитель, испытывая определенные сомнения, сократил бюджет на продвижение. В итоге продукт «не пошел» не потому, что был плохим, а потому, что бюджет просто не мог обеспечить «эффект пробоя»: достаточный уровень контакта с потенциальной целевой аудиторией. Конечно, мы можем и должны предпринимать проверочные шаги, но если намеченные действия не могут обеспечить достоверности оценки в принципе, то зачем такие пробы? Увы, я часто сталкиваюсь с таким подходом: «Мы не готовы рисковать, поэтому попробуем и посмотрим, что получится».

Хронофаг «Борьба с плесенью»

Руководитель, столкнувшись с проблемой, начинает ее решать, не оценив, является эта проблема причиной или же следствием. Писатель-сатирик Михаил Михайлович Жванецкий как-то заметил: все рвутся бороться с плесенью, и никто не хочет устранять сырость.

Пример. Сотрудник написал заявление о повышении оклада, обосновывая это характером своей работы, содержание которой, по его мнению, заслуживает более высокой оплаты. Босс начинает раздумывать: повышать или не повышать? Он пытается оценить самого сотрудника, составить свое мнение о нем и прикидывает, как тот поступит, если ему откажут в повышении. А также пытается понять, действительно ли сотрудник рассчитывает на запрошенную сумму или же это непонятно для обсуждения?

Но один вопрос: повышать или не повышать? Или повышать, но поторговаться. Но нельзя не задуматься о том, не является ли этот вопрос первым симптомом, сигнализирующим о наличии скрытой проблемы:

– Компенсационный пакет сотрудника не соответствует рынку труда?

– Ему стало труднее работать?

– У него завышенные амбиции?

– У него сложное положение – нужны деньги?

– Его науськивают родственники?

– В отделе уравниловка, а оклад не учитывает реальный вклад сотрудника?

– Он получил предложение перейти на работу в другую компанию?

Что делать с запросом сотрудника – это одна задача, требующая решения. Но было бы неправильным ограничиться только ею.

Причины потери времени и других ресурсов

Если руководитель так или иначе отреагирует на ситуацию, но не запланирует разобраться в причинах ее возникновения, то он может упустить оптимальное время для внесения коррекций в систему корпоративного управления: в политику мотивации, периодику пересмотра окладов, методику анализа тенденций рынка труда или же наведения должного порядка в подразделении. Кроме того, людям свойственно все проблемы мерять деньгами. Может быть, что сотрудник не видит своих перспектив работы в компании, недоволен этим, но – так как не занимался анализом причин своего недовольства – просто решил попросить увеличить оклад. Если вы и пойдете ему навстречу, то месяца через два сотрудник все равно уволится. Он увидит, что радикально его жизнь от прибавки не изменилась, а недовольство гложет по-прежнему.

Давить изо всех сил на педаль газа намного интереснее, чем обращать внимание на уровень расхода бензина. Но, согласитесь, это не всегда эффективно.

Рекомендации

Жюль Анри Пуанкаре, французский математик и философ, глава Академии наук Франции и член 30 академий других стран, сказал: «Случайность является, таким образом, как бы мерой нашего невежества. Случайными явлениями, согласно этому определению, будут те законы, появление которых нам неизвестно». Или же, попросту: любая закономерность является частью неизвестной пока закономерности более высокого уровня. Я не призываю вас к паранойе: ладно, пусть не любая. Но, столкнувшись с проблемой, требующей решения, лучше задуматься: не нужно ли чего еще проанализировать? На предмет выявления незамеченной закономерности.

А теперь – о качестве решений. Я рекомендую такую классификацию решений (по качеству).

• Плохие. Решения, воплощение которых не приносит ожидаемой пользы и создает непредусмотренные проблемы практически сразу.

• Неплохие. Решения, которые приносят некоторую временную пользу и не создают непредусмотренных серьезных проблем в ближайшем периоде, но такие проблемы появляются в течение примерно 3–6 месяцев.

• Оптимальные. Решения, воплощение которых дает ожидаемый результат и не создает серьезных непредусмотренных проблем вообще.

Мы понимаем, что руководителю лучше учиться принимать оптимальные решения. Но из-за не совсем верных, хотя и вполне себе естественных управленческих подходов этого не случается. Причем основная проблема вовсе не в недостатке интеллекта, опыта или экспертных знаний. Большинство хронофагов возникает как следствие неправильной работы с информацией и неорганизованности, что мы обсуждали в предыдущих главах.

Хронофаг «Вера в озарение»

Руководитель, столкнувшись с необходимостью принять важное и вовсе не срочное решение, предпочитает обратиться к своей интуиции, вместо того чтобы организовать сбор и изучение информации, выработать критерии и разработать решения.

Причины потери времени и других ресурсов

Интуитивные решения всегда оптимальны только у тех, кого можно отнести к категории гениев. У прочих же интуитивное решение может быть и плохим, и неплохим, и оптимальным. Как повезет.

Кроме того, вероятность, что оно окажется оптимальным, резко падает, если задача включает более трех «многогранных» факторов. Это связано с особенностями конструкции нашей оперативной памяти. При попытке загрузить туда больше трех «многогранных» факторов и дать команду «Принять решение!» мозг автоматически упрощает задачу, убирая из нее как раз самые сложные факторы, а вовсе не самые несущественные. В итоге мы решаем задачу быстро, но она не имеет отношения к реальности. Как и наше решение.

Так же маловероятно, что будет принято оптимальное интуитивное решение, если задача не находится в зоне вашего опыта. Мозг, рассматривая ее, автоматически приводит в соответствие с известными данными, отбрасывая новое как несущественное или подгоняя это новое под уже известное.

В итоге мы можем без толку потратить время на воплощение решения, невозможного в принципе. Или на борьбу с неожиданными – а на самом деле вполне прогнозируемыми – последствиями плохих и неплохих решений.

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• Желание впечатлить. Приятно показать себя всемогущим и с ходу решить вопрос, вызывающий затруднение у других.

• Нет времени думать, нужно действовать. Руководитель находится в цейтноте, дел много, поэтому и хочется решить вопрос как можно быстрее.

• Соответствовать стереотипам поведения успешного человека. В большинстве источников информации (фильмы, статьи, интервью) подчеркивается и демонстрируется именно скорость принятия решения, финал и практически нигде – по понятным причинам – не показан процесс его разработки.

• В бизнесе надо уметь рисковать. Действительно, надо. Но стоит ли увеличивать риски непродуманностью? Стоит ли – при воплощении интуитивного решения – сталкиваться с рисками, которые в случае правильного подхода можно было бы исключить, приуменьшить или же подготовится к ним?

• В бизнесе нужно уметь импровизировать. И с этим я соглашусь. Но кому подвластна импровизация? Кто имеет на нее право? Мне кажется, что только тот, кто очень хорошо владеет «базой» и поэтому может правильно решить: в какой ситуации, насколько и зачем стоит отойти от стандарта. Импровизировать легче, обладая хорошо структурированной информацией, понимая критерии принятия решений, причины их появления и определяя приоритеты. Без этого получится не столько импровизация, сколько «ну, вот так».

• «Вкусно» вместо «полезно». Интуиция часто преподносит то, что нам хочется, поэтому такое решение может показаться намного более привлекательным, и мы не захотим себя расстраивать фактами, которые могут стать очевидными в результате обдумывания.

• «Синдром Мидаса». Приятно считать, что любые решения оборачиваются «золотом», анализ же, показывая объективные данные, шансы и риски, может помешать ощущать себя всемогущим. Кстати, такой синдром многие приобрели в период бурного роста экономики, когда тщательность разработки решения и воплощения его в жизнь была не столь значимой, как в менее благополучный период.

Рекомендации

Стоит ли в серьезных вопросах ставить на свою удачу и потом тратить время на борьбу с последствиями плохих и неплохих решений? В итоге времени уходит несравнимо больше, да и часть последствий бывает необратимой. Немного перефразирую один из законов Мерфи: никогда нет времени, чтобы решить вопрос оптимально, но всегда есть время на борьбу с последствиями неправильных решений.

Я не отрицаю возможной полезности интуиции, но предлагаю такой подход. Догадались? Проанализируйте! Осмыслите свою догадку, доработайте ее. Поручите экспертам – своим или сторонним – поискать в решении слабые места, предположить возможные риски, вероятность и последствия их возникновения. Это позволит улучшить интуитивное решение или же убедит вас в его оптимальности. Те же свои интуитивные решения, которые вам очень нравятся, я рекомендую анализировать особенно тщательно. Ну а если с ходу сгенерировать их не получается, то лучше идти в такой последовательности:

• описываем «идеальный» результат;

• вырабатываем критерии, рамки – к примеру, финансовые;

• в случае нескольких критериев – ставим приоритеты;

• разрабатываем решение;

• в случае невозможности найти его – анализируем правильность формулировки результатов, приоритет критериев и, возможно, уменьшаем их количество.

Хронофаг «Поиск „волшебной кнопки”»

Руководитель, пытаясь решить управленческую задачу, ищет простое и убойное, универсальное решение, чтобы как можно быстрее убрать симптомы, а не разбираться в причинах их возникновения. Тем более что они обычно негативные.

Причины потери времени и других ресурсов

Бесполезный – с точки зрения самой принципиальной возможности – поиск. Развитие нерешаемой, пока идет поиск, ситуации в направлении «от плохого к худшему». Вероятность приобретения бесполезного, в лучшем случае, средства решения у продавцов «чудодейственных снадобий» и целый букет негативных последствий (как минимум большие потери времени) при внедрении в компанию этого самого бесполезного. Кроме того, попытки внедрения неработающих в итоге методик подрывают веру в лидера, снижают его авторитет и уменьшают мотивацию сотрудников.

Рекомендации

Большинство управленческих задач намного сложнее, чем может показаться на первый взгляд. Руководитель сталкивается с симптомами. Прежде чем искать решение, нужно разобраться в причинах их появления.

Пример. Налицо плохое взаимодействие между двумя отделами. Симптомы: срыв обязательств, постоянные склоки на тему, кто и чем должен заниматься, взаимные претензии и жалобы. Возможное решение: нужно наладить взаимодействие, сплотить людей. Просто? Да, тем более что к вашим услугам самые различные по стоимости и содержанию предложения по методам сплочения персонала. Но первый и правильный вопрос – вовсе не «как наладить взаимодействие», а «почему возникает плохое взаимодействие?»

Причины – это если особенно не закапываться – могут быть такие:

• Личная неприязнь руководителей, которую с радостью перенимают подчиненные.

• Недостаточно четко регламентированные кросс-процессы (то есть процессы, которые проходят через несколько подразделений) и отсюда – постоянные выяснения отношений – кто и что должен делать.

• Нарушение исполнительской дисциплины в рамках достаточно четко расписанных функций и обязанностей.

• Отсутствие единой системы приоритетов и координации, а потому – ситуация «для нас эта работа важна, а для них – нет».

А может ли быть так, что на «плохое взаимодействие» в той или иной степени оказывают влияние все перечисленные причины? Да, может. И во время семинаров, и во время консалтинговых проектов я с этим сталкиваюсь постоянно: когда задаю вопрос «почему?», руководители задумываются. Потом я говорю: «Ну, к примеру, причины могут быть такими…» И перечисляю. Обычно говорят: да, у нас и то, и другое, и третье… Отлично. Но ведь нужно разобраться: а что именно и в каком месте устроено неправильно именно в этой компании – пройти от того, что в принципе возможно и кажется узнаваемым, к определенным дефектам в конкретной системе корпоративного управления. Что называется – от гипотезы к проверке. Поэтому я и рекомендую руководителю составить свое представление о системе корпоративного управления, которая должна опираться на «систему координат» менеджмента. Иначе как правильно ответить на вопрос «почему?», если нет четкого представления о «матчасти», о том, как эта самая система корпоративного управления устроена, зачем в ней существует тот или иной элемент? Врач по симптомам может определить, в каком органе болезнь, автослесарь или наладчик тоже могут сделать выводы о вероятной поломке.

Вернемся к плохому взаимодействию. Скорее всего, нам придется улучшать его по принципу «сейфового замка», решение будет комплексное, а вовсе не «кнопочное». А нужные результаты мы получим в случае правильно выбранной последовательности выполнения разработанного комплекса регулировок в элементах системы корпоративного управления. Возможно, что выезд на шашлыки и будет завершающим звеном в продолжительной, комплексной и гораздо менее веселой работе. Вдобавок ее придется проводить параллельно с основной деятельностью, которую никто не в силах отменить.

Если же вы захотите привлечь внешних экспертов, то – на всякий случай – будьте настороже: у потенциального подрядчика может возникнуть соблазн предложить вам в качестве панацеи/кнопки именно ту методику, в которой он и является экспертом. Чем лучше вы представляете себе, как работает ваша система корпоративного управления, и чем логичнее ваша «система координат», тем меньше шансов, что вы станете жертвой обмана или же добросовестного заблуждения эксперта.

Кстати, мероприятие по сплочению без предварительного устранения причин конфронтации может быть просто бесполезным (люди прекрасно отдохнут и, вернувшись к работе, продолжат склоку), а может и нанести ущерб. К примеру, сплочение может возникнуть и на фундаменте общего недовольства неэффективным руководителем.

Хронофаг «Поиск беспроблемного решения»

Руководитель, пытаясь решить управленческую задачу, ищет решение, которое устранит то, что не нравится/позволит получить то, что хочется и не создаст никаких дополнительных сложностей.

Причины потери времени и других ресурсов

Таких решений просто не существует, поэтому (частичное повторение последствий предыдущего хронофага) управленческая задача не решается в должные сроки, прогрессируя «вниз», подчиненные это видят, руководитель тратит время и энергию на поиск отсутствующей «черной кошки в черной комнате».

Рекомендации

Существует и такая классификация для оценки качества решений: неправильное решение устраняет одни проблемы, но при этом создает другие, а правильное решение устраняет одни проблемы и заодно и часть других проблем. В начале этой главы мы говорили о предсказуемых и неожиданных проблемах – в результате последствий разных по качеству решений. Так вот, мне кажется, что любое решение обязательно создает дополнительные проблемы.

Пример. Возьмем широко распространенную шутку – диалог между специалистом по обучению и руководителем. Предмет обсуждения: стоит ли обучать специалистов по продаже. Руководитель: «Мы их обучим, а они потом от нас уйдут». Специалист по обучению: «Мы их не будем обучать, и они останутся». Действительно, куда ни кинь – везде клин?

Так вот, я считаю, что те проблемы, которые неизбежно возникнут перед руководителем после любого по качеству решения, а также при отсутствии такового (да, если есть задача, требующая решения, а оно своевременно не принимается, то проблем не избежать), можно разделить на такие категории:

• предсказуемые/неожиданные;

• развивающие/энтропические [11].

С предсказуемостью пока, кажется, все понятно. Кстати, вспомним про хронофаг, описывающий возможные последствия интуитивного решения сложной задачи. Наверное, при таком подходе непредвиденных, неожиданных последствий будет намного больше?

Что я называю развивающими проблемами? Допустим, мы решим обучать специалистов по продаже. Какие проблемы перед нами встанут? Прямые – как минимум – проблемы:

• Время/период обучения.

• Форма обучения.

• Место обучения, с выездом или без.

• Тема обучения; и, кстати, – обучать будем в один заход или ступенями?

• Выбор подрядчика (если нет корпоративного ресурса).

• Организация мероприятия.

Дополнительные проблемы:

• Анализ мотивации менеджеров – не нужно ли ее доработать с учетом новых знаний/квалификации/претензий/условий рынка труда, чтобы потом они не ушли из фирмы.

• Как обеспечить внедрение и постоянное использование изученных методик?

• Что делать с теми, кто не сможет или не захочет их применять?

• Не нужно ли параллельно подтянуть свою управленческую квалификацию, иначе хвост будет вертеть собакой или выросшие сотрудники могут не захотеть работать с недостаточно квалифицированным руководителем и уйти из компании.

А какая там у нас выгода ожидалась? Гипотетическое – это если удастся правильно выбрать тему/подрядчика, а потом внедрить и обеспечить постоянное использование изученных методик – увеличение продаж?

Может быть, действительно проще не учить?

Кстати, как тут не вспомнить про хронофаг «Волшебная кнопка»: может ли быть так, что продажи отстают не только и не столько из-за недостаточной квалификации менеджеров? На это могут влиять неправильная ценовая политика, перебои с ассортиментом, неэффективный сервис или логистика. И если так, то насколько велика польза от обучения?

Ладно, не будем усложнять. Допустим, мы точно определили, что проблема, требующая решения, – именно обучение менеджеров по продаже.

Так вот, все вышеописанные проблемы остаются. Но я бы отнес их к категории развивающих: благодаря их решению вся компания получит синергический импульс и улучшит свою деятельность по целому ряду параметров.

К примеру, изучая предложения и выбирая тему/подрядчика, мы улучшим свои представления о методиках, подходах и самом рынке. А благодаря тому, что задумаемся о внедрении изученных техник, мы привнесем в компанию дополнительные и полезные компетенции.

Кстати, правильно организованное развитие квалификации является одним из методов оптимизации персоналозависимости. Это чтобы два-три менеджера не обеспечивали 70% всех продаж и в буквальном смысле не держали бы компанию за горло. К вопросу о дополнительных выгодах.

Если же мы выберем «не обучать», то нам придется решать не так много проблем, а всего одну: как обеспечить нужные продажи, используя имеющийся ресурс? Для этого можно попытаться найти ассортимент, соответствующий квалификации, и клиентов, которых эта квалификация вполне устраивает, и поиграть скидками, стремясь привлечь входящий поток взамен активных продаж. Но мне кажется, что любые решения будут лишь продлевать агонию, так что я бы отнес их к энтропическим, ухудшающим сегодняшнюю ситуацию. Сделав один принципиально неверный – поскольку он был скорее попыткой избежать проблем – шаг, мы будем вынуждены в дальнейшем принимать решения компенсирующего свойства.

Какой набор проблем выбирать? Мое мнение и аргументы вам известны, а решать – вам.

Наверное, на рынке есть компании, в которых система корпоративного управления настроена настолько хорошо, что подобные проблемы в ней не возникают вовсе, так как решаются проактивно и автоматически.

У вас так? Если нет, то вы видите одну из возможных целей.

Моя книга для тех, кому эта цель интересна и кто готов к ней идти.

Компания развивается, правильно решая ежедневно встающие перед ней вопросы. Решив проблемы одного уровня развития, компания выходит на следующий уровень, где перед ней появляются сложности уже более высокого уровня.

Кстати, а являются ли все перечисленные и прямые, и дополнительные проблемы предсказуемыми? Если руководитель, опираясь на адекватную «систему координат», разрабатывает, внедряет и настраивает точно работающую систему корпоративного управления, то он будет понимать и саму необходимость разумно непрерывного развития, и причинно-следственные связи между элементами и настройками своей системы.

Конечно, неожиданные проблемы тоже будут возникать, все предвидеть невозможно, да и, пожалуй, не нужно. Но это будут уже не большие трудности, а так, проблемки, мелкие шероховатости.

То, что кажется лишним, может являться задачей, требующей своего решения. Проведение обучения – никак не самоцель, а скорее средство, которое поможет увеличить ресурс для достижения целей.

Хронофаг «Недостаточное использование потенциала подчиненных для выработки решения»

Руководитель предпочитает выносить вердикт самостоятельно, а сотрудников – просто уведомлять и ожидает от них только выполнения принятых им решений.

Причины потери времени и других ресурсов

Если руководитель не использует потенциал подчиненных при выработке решений, то, во?первых, он не обеспечивает должной отдачи от персонала и при этом тратит свое время на работу, которую могли бы выполнить сотрудники. Во-вторых, он, будучи занят не своим делом, не успеет выполнить ту работу, которую как раз другие люди сделать не могут, и она будет закончена с опозданием. Что, в свою очередь, может вызвать простой в деятельности персонала, которому необходимы результаты работы руководителя. В-третьих, руководитель далеко не всегда может быть универсальным экспертом одинаково высокого (во всех областях) уровня. Значит, принятое им самостоятельно решение не будет оптимальным. В-четвертых, подчиненные, которые по уровню своей квалификации могут принимать решения самостоятельно, не будут мотивированы на добросовестное выполнение заданий начальства, сформулированных без их участия. В чем это может проявиться? Конфронтация, саботирование, имитирование деятельности – последствия недостаточной мотивации придется преодолевать, а может быть, и исправлять.

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• Привычка, идущая со старта бизнеса: «Я могу полагаться только на себя».

• Комплекс превосходства: «Вот еще, буду я с ними советоваться».

• Необъективная оценка своей экспертной квалификации: «Я и сам прекрасно разбираюсь во всем, что нужно для дела».

• Стремление к усилению власти за счет директивности: «Мое дело – думать, их – выполнять».

• Неправильное планирование рабочего времени: «Я могу нормально работать, только когда все разойдутся».

• Гиперответственность: «Раз отвечать за решения мне, то и решать мне».

Хронофаг «Неоправданное вовлечение подчиненных в процесс разработки решения»

Руководитель привлекает сотрудников к тем решениям, которые должен принимать самостоятельно.

Причины потери времени и других ресурсов

Во-первых, совещание, которое продолжается один час и в котором участвует 8 человек, съедает 8 часов. Во-вторых, если решение согласовывается «со всеми на всякий случай», то сроки окончательного утверждения неоправданно увеличиваются. В-третьих, вовсе не факт, что те, кто должен согласовать документ, будут вникать в суть решения и их подпись не окажется простой формальностью. В-четвертых, в процессе совместного обсуждения итоговое решение может больше отвечать интересам подчиненных, чем компании.

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• Желание избежать обид при решениях, которые имеют негативные последствия: «Вы вроде бы сами все решили, я тут и ни при чем».

• Желание избежать ответственности перед вышестоящим начальством: «Это решение мы принимали все вместе – моей вины тут нет».

• Попытка избежать ответственности перед подчиненными: «Мы вместе все решали, поэтому я не виноват в том, что нет результатов».

• Надежда на позитивную мотивацию: «Видите, как я вас уважаю? За это вы, пожалуйста, потрудитесь как следует».

• Влияние бизнес-комиксов: «Я прогрессивный руководитель XXI века и всегда привлекаю сотрудников к решениям».

• Расчет на уменьшение сопротивления при выполнении: «Мы решали вместе, поэтому я на вас рассчитываю».

Рекомендации (они будут общие для хронофагов):

• Привлечение подчиненных к процессу разработки и принятия решений – один из инструментов для улучшения качества решений, обеспечения должной отдачи от человеческого потенциала и мотивации сотрудников. Это вовсе не ваша безусловная обязанность, не главный признак «просвещенного руководителя XXI века» и далеко не гарантия получения исключительно позитивного эффекта. Любой инструмент требует умной головы и умелых рук, иначе его применение принесет больше вреда, чем пользы.

• Первый вопрос, на который вам нужно себе ответить: привлекать ли людей вообще? И если да, то – зачем? К примеру, можно ли ожидать позитивного эффекта от привлечения сотрудников к решению, очевидно не улучшающего их жизнь? Как гласит французская пословица: «Нет смысла привлекать лягушек к обсуждению действий по осушению болота».

• Второй вопрос: если вообще привлекать, то на какой стадии?

– На стадии разработки визии [12] – в какую сторону вообще двигаться?

– К разработке цели / результатов решения?

– К сбору/систематизации информации для принятия решения?

– К разработке критериев для разработки решения?

– К разработке рейтинга значимости критериев?

– К разработке самого решения?

– К обсуждению выполнения решения?

– К критической доработке уже принятого вами решения?

– К прогнозу развивающих и/или энтропических проблем, которые – как мы уже понимаем – возникнут при воплощении?

• Может оказаться, что к разным стадиям целесообразно привлекать разных людей, а что-то и вовсе решать самостоятельно.

• Привлекать сотрудника стоит в двух случаях: если он сможет «усилить» работу на определенной стадии благодаря своим экспертным и/или личностным качествам (например, хорошему логическому мышлению), или если привлечение будет очевидным и сильным мотивирующим фактором.

Информация к размышлению. Чем больше внимания вы будете уделять развитию квалификации сотрудников и при этом не забывать про разные формы мотивации, адекватные их квалификации, тем чаще вы сможете их привлекать и тем больше пользы будете получать. Если же по каким-то причинам вы не уверены в возможности параллельного развития мотивации, то от необеспеченного развития лучше отказаться.

Пишу я это потому, что во многих «комиксах» по менеджменту и привлечение сотрудников к разработке решения, и их развитие провозглашаются буквально гарантированным благом и в виде отрицательных героев выставляют тех, кто этого еще – вы только подумайте, – не делает!

Я же, повторюсь, считаю привлечение сотрудников к решениям и развитие персонала инструментом для достижения определенных целей, а вовсе не волшебным кристаллом, генерирующим только гарантированный успех.

Дополнительно я рекомендую вам оценивать свои мотивы, и, если вдруг обнаружите что-то из вышеперечисленного, постарайтесь не подгонять задачу под желаемое решение, а попробуйте максимально честно и объективно ответить на вопрос: зачем я хочу привлечь людей, или же – почему я не хочу никого привлекать? Дело в том, что описанные выше мотивы за и против участия вовсе не являются постыдными, наоборот, я считаю их довольно естественными и – в той или иной мере – свойственными любому человеку. Но между «естественно» и «профессионально» не всегда можно ставить знак равенства, поэтому руководителю необходимо понимать свои мотивы, но делать лишь то, что правильно.

Если же вы не считаете рациональным включать сотрудников в стадии разработки, то, может быть, их стоит привлечь к обсуждению того, что вы придумали сами? Например: вы самостоятельно разработали критерии для разработки правильного решения, и предлагаете сотрудникам их обсудить/изменить/дополнить?

При этом я рекомендую приглашать людей к участию в обсуждении только в том случае, когда вы готовы отказаться от своей заготовки вообще или изменить ее в каких-то параметрах. Иначе заявленное – как бы – обсуждение быстро переходит в спор, руководителю не нравится «инакомыслие», и он начинает в той или иной форме настаивать на своем. Увы, это напоминает «игру в демократию», быстро распознается и приводит к тому, что все понимают: если спрашивают твое мнение, то интересует только согласие. Кстати, профессионалам, мотивированным на участие в разработке решений, такие игры очень быстро надоедают, и они ищут другое место работы. Остаются хитрые сотрудники, которые получают свою выгоду от правильной «подстройки», и равнодушно-исполнительные люди, которые готовы выполнить любое поручение вне зависимости от того, насколько они согласны с его логичностью. Вторая категория – далеко не самая плохая, но и не самая лучшая. А лучших, активно мыслящих мы с таким подходом обязательно потеряем.

А как быть, если вы не готовы в чем-то менять свое решение (на любой из перечисленных выше стадий его разработки)? Тогда вы должны сосредоточиться на «продаже» своего тезиса: объявить о том, что решение принято, и квалифицированно аргументировать его сотрудникам.

Квалифицированно – это значит не нужно их считать легковерными недоумками или единомышленниками, которым достаточно лишь обозначить аргументы и перейти к выводам.

Пример. На сессии стратегического планирования руководитель презентует выработанные им цели компании на следующий год примерно в таком ключе: «Поскольку рынок, на который мы выходим, очень перспективный, то я считаю, что мы должны добиться не менее, чем…» Ожидалось, что после его выступления директора будут разрабатывать план действий для достижения вброшенных целей.

Судя по лицам собравшихся директоров, вывод о перспективности рынка был не совсем очевиден. Когда я спросил руководителя, проводился ли анализ этого рынка и обсуждались ли перед сессией его результаты, то он мне ответил, что нет, но о выходе на него они уже давно говорили, директора давно работают в отрасли и все понимают.

Так вот, я рекомендую при подготовке презентации представлять своих подчиненных как потенциальных инвесторов. Каких инвестиций мы от них ожидаем? Как минимум – добрую волю. Если сотрудник убежден в том, что ему предлагают, и инвестирует добрую волю, то по этому «каналу» пойдет весь его потенциал и, может быть, даже немножко больше. Если же сотрудник не убежден и потому добрую волю решил не инвестировать, то легко можно представить, какие дополнительные ресурсы (и, в том числе, время) вам потребуются для того, чтобы добиться должной производительности и качества. Неоправданные издержки многократно увеличиваются, если потенциальные инвесторы – не рядовые сотрудники, а руководители. Низкий уровень убежденности руководителя очень сильно влияет на параметры работы персонала, и тут не спасет никакое актерское мастерство.

Я бы не рекомендовал рассчитывать исключительно на веру сотрудников в вашу звезду. Если вы стремитесь опираться на сильных специалистов, то маловероятно, чтобы высокая квалификация и опыт уживались с легковерием, наоборот – такие люди обладают весьма критическим умом.

Хорошо, когда убежденность, которая возникла после правильной «продажи» грамотно подготовленной информации, дополняется верой в руководителя. И плохо, когда профессионалам вера должна заменить отсутствие убежденности.

Еще одной ошибкой будет попытка заменить квалифицированную «продажу» решения материальной и/или карьерной мотивацией за его воплощение. Если сотрудники испытывают сомнения в самой возможности реализации вашего решения, то и все обещанные им «плюшки» они не воспримут как мало-мальски реальные. Поэтому «наградами» можно дополнить «продажу», усилить ее эффект, но нельзя заменить.

Так вот, если бы тот бизнесмен, которого я привел в пример, готовился к выступлению перед инвесторами, то вряд ли он бы ограничился фразой «Поскольку рынок, на который мы выходим, очень перспективный, то…»

Кстати, а как вы думаете, насколько серьезно директора будут прорабатывать план реализации, если они не убеждены в реальности предложенных целей? Судя по моей практике, в таком случае создается абсолютно бессодержательный документ, который выглядит убедительно, если в него не вчитываться. И сколько времени – не говоря уже о других ресурсах – было потеряно на самой сессии и еще пропадет в процессе выполнения плана, составленного исключительно для галочки?

Я также рекомендую вам во время подготовки к встрече с «потенциальными инвесторами» хорошо обдумать: каких действий – по отношению к предмету «продажи» – вы от них хотите? Что вы готовы обсуждать, а что – нет? И, обдумав, четко и недвусмысленно обозначить пожелание в начале своего выступления и дополнительно подчеркнуть по его завершении. Люди вполне готовы принять откровенно высказанное руководителем мнение: «Я принял определенное решение, готов объяснить свою логику и обсудить с вами способы выполнения». Но специалисты не уважают тех, кто пытается их обдурить «игрой в демократию» или опасается твердо высказать свои мысли.

Учитывайте и разницу между смыслом слов «объяснять» и «объясняться». Аргументируя свою точку зрения и опираясь на свои полномочия и ответственность, вы не объясняетесь, а объясняете.

Объясняют с позиции силы, так как не видят ущерба для своего авторитета и готовы настоять на своем в том случае, если аргументы будут отвергнуты деструктивно. То есть сильная позиция предполагает наличие альтернативного сценария и готовность к его реализации.

Объясняются из-за слабости, не имея альтернативного сценария и не зная, что делать, если аргументы не подействуют.

Хронофаг «Единственное решение для серьезной задачи»

Руководитель, получив решение, которое выглядит подходящим, запускает его в работу.

Причины потери времени и других ресурсов

Вовсе не обязательно, чтобы первое решение, которое выглядит подходящим, было оптимальным. Возможно, оно окажется неплохим. В этом случае нам предстоит бороться с неожиданными последствиями.

Что может мотивировать к такому подходу?

• Цейтнот. Решение принимается в условиях хронического опоздания, поэтому особо размышлять уже некогда.

• Конвейер дел. Руководитель находится под психологическим давлением в связи с большим количеством дел, ожидающих его подключения, поэтому, найдя решение, он радостно («одной проблемой меньше!») ставит отметку «выполнено» и переходит к следующему вопросу.

• Гипноз неверных стереотипов бизнес-среды. Человек уверен, что он должен принимать решения как можно быстрее, поэтому, найдя первое подходящее, бывает очень доволен собой. Иногда такая привычка появляется во время запуска бизнеса и в период бурного роста экономики, в обеих ситуациях оптимальность решения большой роли не играла, главное было сделать это быстро и решением «попасть в квадрат допустимого».

• Вера в свою звезду. Руководитель уверен в себе и ни на мгновение не сомневается, что раз он нашел решение, то оно отличное.

• Решение нравится. По тем или иным причинам найденное решение вызывает положительные эмоции и некое эйфорическое предвкушение от ожидаемых результатов и/или от вытекающего из него набора действий, поэтому искать другие варианты и не хочется.

• Отсутствие критериев. Человек видит проблему/задачу, примерно представляет себе результат и не разрабатывает внятных критериев к решению, ощущая их на уровне здравого смысла. Поэтому и то решение, которое возникает, не подвергается ревизии, а сразу направляется на реализацию.

• Корпоративная практика. Если решение поручено готовить сотруднику и его никто не обязал рассматривать несколько вариантов и аргументированно защищать их перед руководителем и коллегами, то он, часто дотянув до последнего, приносит то решение, которое смог отыскать.

Рекомендации

• Возьмите за правило намечать оптимальные сроки принятия решения и уже от этого отталкиваться, планируя начало его разработки. Такой подход позволит вам реже попадать в цейтнот. Понимание сроков позволит вам всегда видеть свои возможности, не бояться опоздать и запланировать несколько подходов к разработке.

• При увеличении масштаба деятельности и при отсутствии бурного роста экономики оптимальность решения важнее, чем скорость его принятия, а понимание сроков позволяет и не спешить, и не опаздывать.

• Всегда старайтесь подумать о критериях, их рейтинге значимости и возможных последствиях, работу с которыми тоже нужно учитывать, – ранее мы уже оговаривали, что беспроблемных решений не бывает.

Будущее зависит от набора привычек, которые служат лестницей из сегодня в завтра. Если вы рассчитываете изменить результат, сохраняя подходы, – можете поздравить себя с шизофренией.

Альберт Эйнштейн

• Я рекомендую визуализировать (в виде букв, цифр, рисунков) и условия задачи, и нужные результаты, и критерии, и возможные последствия. Держать все данные в голове и одновременно обдумывать решение практически невозможно – ранее мы говорили о стремлении мозга к упрощению своей работы путем выбрасывания части условий. Вынос же информации на «внешний диск» позволяет загрузить всю аналитическую мощность мозга именно разработкой решения. Кроме того, так труднее смухлевать, как бы случайно выпустив из виду неудобный/неприятный фактор.

• Обязательно презентуйте свой новый подход сотрудникам и требуйте от них его соблюдения. Вам должны предоставлять больше чем один вариант либо убеждать в том, что найденное решение – единственно возможное с учетом условий задачи и критериев. Так действительно бывает. Правда, случается и такое: сотрудник предоставляет три варианта решения, из них два – очевидно дурацких, для количества, а третье – то, которое он придумал первым. Поэтому, если вам презентуют, допустим, три варианта, то все они должны быть обязательно пригодными к использованию, а сотрудник должен аргументированно объяснить, какое решение считает оптимальным и почему.

Хронофаг «Затягивание решений»

Руководитель под разными предлогами переносит сроки принятия необходимого решения.

Причины потери времени и других ресурсов

Если они вообще принимаются, то уже с запаздыванием по отношению к оптимальным срокам, что приводит к необходимости борьбы с последствиями. Несвоевременные решения затягивают сроки реализации, что увеличивает и стоимость – не забываем о том, что рабочее время оплачиваем мы. Сотрудники, наблюдая действия руководителя, не видят необходимости выполнять свои задания по этому проекту в нужные сроки. Кроме того, работа часто реализовывается с отношением «и так сойдет», так как люди понимают, что проект все равно идет коту под хвост, поэтому чего стараться? В итоге руководитель подает подчиненным дурной пример, расшатывая исполнительскую дисциплину и прочие элементы правильной корпоративной культуры.

Пример. Принято решение о закупке программного обеспечения для управления ассортиментом. Проведен тендер. Итоги представлены руководителю – подтверждения нет. Сотрудники ждут, потом пытаются намекнуть – мол, надо что-то решать. Руководитель на намеки не реагирует. На попытки поднять вопрос в открытой форме реагирует агрессивно: мол, «помню, думаю, нечего меня теребить, есть и другие дела». В итоге тема «уходит под воду». Через несколько месяцев начальник вдруг спрашивает: «А что у нас с программным обеспечением? Почему до сих пор не установлено?» В интонации явственно читается: «Бездельники, ничего никому поручить нельзя». Ему корректно напоминают: «Документы у вас на столе…» Новый упрек: «Почему не напомнили?!» Итого: результаты тендера уже неактуальны. Поступает команда: запустить новый тендер. Риторический вопрос: как (с каким настроением/отношением) сотрудники будут выполнять поручение?

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• «Полезно, но невкусно». По различным причинам решение не вызывает энтузиазма. Нежелание тратить деньги, предвидение сложностей с реализацией, вынужденное согласие при интуитивном неприятии решения, а может быть, и всего понемногу.

• Нет привычки фиксировать свои обязательства. Руководитель, давая обещание решить вопрос, не записывает его. При любой форме напоминания испытывает неловкость и пытается сохранить лицо, выбирая агрессивную форму ответа.

• Нет привычки планировать выполнение обязательства. Руководитель зафиксировал свое обещание, но не внес нужные действия в расписание, поэтому запись так и осталась в списке дел.

• Перегруженность. Руководитель может по различным причинам находиться в кризисной ситуации, когда дел, которые необходимо выполнить, намного больше временно?го ресурса. Ему приходится раз за разом переносить «развивающие» дела, которые направлены в будущее, но в сравнении с другими – менее срочные. Признаться же в этом не всем легко. Агрессивность руководителя при напоминаниях может быть вызвана и тем чувством вины, которое он испытывает, понимая, что ведет себя не лучшим образом и подводит сотрудников.

Рекомендации

• Ни в коем случае нельзя просто саботировать принятие обещанного решения. Его нужно либо принимать, либо переносить с аргументацией, либо возвращаться к обсуждению. Я в числе прочих своих проектов работаю в качестве независимого директора в советах директоров ряда компаний. Довольно часто решение пытаются отложить с аргументами: «Тут нужно хорошенько подумать», «Вопрос должен вылежаться», «Надо как следует разобраться», «Нам нужно побольше информации», «Мы слишком мало об этом знаем» и тому подобными фразами. Для меня все это – признак «невкусности» решения. По тем или иным причинам принимать его не хочется. Наличие внутреннего протеста вовсе не означает, что решение нужно обязательно принять сейчас. Но этот самый протест нужно расшифровать и перевести в более понятный формат, после чего уже определиться, что с этим делать.

Пример. «Мы слишком мало об этом знаем» – расшифровываем: какой информации нам не хватает? Зачем нам она – что мы с ней будем делать, если получим? Что мы сможем понять – с точки зрения оптимизации потенциального решения? Допустим, на эти вопросы появились ответы, тогда нужно понять, где эту информацию можно найти, кому это поручить, какие сроки правильно назначить? Не факт, что у вас есть тот, кто владеет методикой и не постесняется ее применить, поэтому рекомендую вам научиться такие вопросы задавать себе самостоятельно.

• Допустим, в процессе обсуждения вас приперли к стенке: аргументированных возражений у вас нет, но интуиция подсказывает, что в решении, которое вроде бы нужно принять, кроется изъян. Что делать? Рекомендую объявить о своих ощущениях, никого и ни в чем не обвиняя. Мешать такому поступку может блок из нескольких стереотипов: «Как это я не могу сказать, что тут не так?», «Как это мне откровенно сказать, что я столкнулся с трудностью, я же должен уметь быстро принимать решение, рисковать?» И другие подобные страхи потери авторитета. Я же считаю, что только сильный лидер спокойно может признаться в том, что он столкнулся со сложностью. Слабый, наоборот, побоится сказать об этом и либо примет решение под давлением (о чем потом будет сожалеть и, возможно, «топить» его в процессе реализации), либо, боясь признаться в своих сомнениях, просто будет саботировать его принятие.

• Хорошо, вы объявили о своих сомнениях, что делать дальше? Если не виден вектор поиска нужной информации, то просто возьмите паузу. Скажите: «Мне нужно подумать. Беру паузу до Х числа». Или: «Беру паузу, завтра скажу, до какого числа». Запишите свое обязательство и потом внесите в свой график сеанс для осмысления – что же вас беспокоит?

• Почему я подчеркиваю именно две фазы планирования: запись обязательства + выбор дня и времени для выполнения? Бывает, что сразу во время обсуждения трудно выбрать день и время правильно. Поэтому, записывая и давая обещание на сегодня или на завтра, вы рискуете столкнуться с тем, что уже скопились действительно более важные дела, а зачем нарушать договоренности? Конечно, вы босс, вам все можно. Но слово руководителя стоит дорого, зачем им попусту разбрасываться? Поэтому, если с ходу не очевидны день и время, лучше брать обязательство в две стадии: записали – назвали срок объявления срока – объявили – выполнили.

• А как быть, если обстоятельства складываются так, что объективно правильно отменить запланированное и обещанное дело? Оповестите об этом всех заинтересованных лиц до того, как минует срок выполнения обещания. Это возможно всегда, исключая вселенскую катастрофу. Ни в коем случае не ставьте подчиненных перед необходимостью напоминать вам о ваших обязательствах. Это вовсе не свидетельство вашей значимости, а признак вашего непрофессионализма. Исключение: в обязанности помощника входит напоминать вам о запланированных делах. Но он должен это делать накануне срока, а не по факту его истечения.

Хронофаг «„Переброс” решений»

Руководитель, убедившись в невозможности принять решение прямо в момент обсуждения, перебрасывает его в следующую «точку», например: «Обсудим это в следующий раз».

Причины потери времени и других ресурсов

Почти все те, которые мы разбирали при обсуждении предыдущего хронофага. Если коротко, то – все последствия несвоевременных решений.

Пример. В марте обсуждается обучение управленческой команды. Нужно решить, в каком месяце и в какие дни это лучше всего организовать. Руководитель предлагает: «Давайте в апреле». Один из участников говорит: «В апреле мы сдаем три проекта, будет не до того». Руководитель: «Тогда в мае». Другой участник: «Так короткий месяц же, выходных много, когда работать?» Руководитель: «А мы в выходные сделаем». Третий участник: «Люди будут недовольны». Руководитель: «Тогда в июне». Один из участников: «А там уже отпуска начинаются». Руководитель: «Ладно, тогда давайте осенью вернемся к этому вопросу». Типичный «переброс». И понятно, что осенью вопрос тоже решен не будет или же силовым методом будет просто продавлен по принципу «Ну сколько можно обсуждать!», что вовсе не гарантирует оптимальности итогового решения.

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• Решение претендует на уже занятые временны?е ресурсы. В нашем примере сотрудник, который отвечает за завершение проектов, поднимает вопрос, который руководитель с ходу решить не может или не хочет.

• Решение нарушает интересы участников/участника обсуждения. Сотрудники по своим причинам не заинтересованы в проведении обучения, но не готовы об этом сказать открыто. Поэтому и вбрасывают различные сторонние сложности, к примеру, фразу: «А что толку обучать, в прошлый раз три семинара провели, людей от работы отрывали – и где результаты?» Обычно такие люди ловко играют на чувствительных струнках руководителя – зря тратим деньги – и знают, что тот не склонен распутывать сложные узлы.

• Не решены вопросы «системного» уровня. Один из законов Мерфи гласит: стоит захотеть решить частность, как она оказывается частью огромного целого. Если в компании нет стратегии развития персонала или четкого понимания пиков рабочей нагрузки – с опорой на методики планирования, – то руководитель при попытке решить вопрос обучения упирается во множество плохо решенных параллельных или более глобальных проблем. Иногда соучастники прямо или с подтекстом ему на это пеняют. Убедившись в запутанности ситуации и невозможности разрубить этот узел, сотрудники «перебрасывают» вопрос.

• У руководителя нет твердой уверенности в необходимости решения. Отсутствие решения сейчас или даже вообще в первом приближении не сулит серьезных проблем, выгоды решения не очевидны и даже в случае положительного эффекта проявятся в отдаленном будущем, проблемы же нужно решать прямо сейчас. Ситуация может быть описана фразой: не больно-то и хотелось, раз с ходу не решается, то и ладно.

• Руководитель не готов преодолевать сопротивление. Практически любое решение, хоть как-то влияющее на корпоративные процессы и баланс интересов, вызывает чье-то неудобство. Поэтому выдвигаются возражения, не всегда открытые и реальные. Руководитель это может и понимать, но он не готов настаивать на своей точке зрения. Тем более что она может быть не твердой и обоснованной, а интуитивной. Итак, обучение: проводить ли его в выходные дни или же в рабочие? Могут быть разные мнения: компания вкладывает свои деньги – вы вкладываете свое время, или же – в выходные люди должны отдыхать, поэтому обучение мы проводим только в рабочие дни. Не важно, кто прав: своя правда и стоимость есть и в том и в другом предложении. В нашем примере этот вопрос всплывал: идея о проведении обучения в апреле в выходные дни столкнулась с возражением «Люди будут недовольны». Допустим, руководитель считает, что учиться нужно в выходные и готов возразить оппоненту, а потом – если нужно – собрать участников обучения и поделиться своими аргументами. Тогда проблема, кажущаяся неразрешимой, исчезает. А если не готов? Тогда – опять происходит «переброс».

• Руководитель не хочет открывать «сейфовый замок». Ранее мы обсуждали, что большинство решений комплексные, а не «кнопочные», но человек к этому не готов.

• Руководитель, столкнувшись с невозможностью решить вопрос с ходу, не хочет организовать анализ условий задачи и выработку критериев ее оптимального решения, может быть, в связи с одной или несколькими предыдущими причинами.

Рекомендации

• Мы уже говорили о том, что большинство управленческих задач сложнее и многослойнее, чем кажутся на первый взгляд. Обсуждали проблемы развивающие и проблемы энтропические. Если вопрос нельзя решить с ходу, то его нужно не перебрасывать, а переносить. Потому что поспешное решение никак не будет оптимальным, и неожиданных проблем будет больше, чем потенциальной пользы. Разница же в подходах принципиальная.

• Как выглядит модель переноса решения? Разрабатываются условия и критерии (если не прямо сейчас, то для этого выделяется время), после чего руководитель поручает проработать нужные вопросы: график отпусков, график запланированных событий (сдача проектов, выставки) и другие. Сразу или в процессе оговариваются сроки сбора информации и назначается дата/время обсуждения. Возможно, что на встрече всплывет еще что-то, но вопрос можно решить и в несколько подходов. А как же с отсутствием стратегии развития персонала? Можно запланировать ее разработку и отложить обучение. А можно сказать: «Да, стратегии у нас нет. Но я вижу большую необходимость (привести аргументы) в том, чтобы начать развитие управленческой квалификации наших руководителей. Поэтому предлагаю принять решение о времени обучения, а разработку стратегии поручаю (тому, кому уместно)». И задать вопрос: «Когда вы мне сможете сообщить о сроках окончания разработки проекта стратегии?»

Хронофаг «Принятие скоропалительных решений»

Руководитель решает серьезные вопросы на ходу или в пожарном режиме.

Причины потери времени и других ресурсов

Есть такое понятие «стратегичность». Вопрос имеет высокую стоимость, или продолжительный срок влияния, или еще какую-то концептуальную значимость? Его быстрое решение может быть оптимальным, если вам будет сопутствовать удача или если вы гений. Во всех прочих ситуациях вы получите и оплатите все последствия в лучшем случае неплохого решения.

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• Весь хронофаг «Вера в озарение».

• Подчиненные специально ждут последнего момента, чтобы создать ситуацию «сейчас или никогда». Как правило, это связано с желанием протащить свое решение, получить свою выгоду в ущерб интересам дела, или это попытка добиться от руководителя того решения, которое явно саботируется. В этом случае руководителя специально ставят перед горячей проблемой. Я называю такой подход «подсвечивающим»: сотрудник описывает ситуацию не полностью, а так, чтобы руководитель сам принял нужное ему решение. Второй подход назовем «гиперболизацией»: специалист преувеличивает потенциальные проблемы и критерии (например, «заказчик требует решить вопрос сегодня»), чтобы растерявшийся босс с радостью схватился за подсказку. Профессиональный манипулятор может талантливо использовать оба подхода.

• Руководитель сам затянул ситуацию до критической фазы. Это может быть связано с хронофагами «переброс решения» и «затягивание решения».

• Подчиненные не используют инструменты планирования. Это может быть следствием отсутствия целенаправленного обучения, или же когда сотрудники, прошедшие обучение, не используют по разным причинам изученную и оплаченную компанией технологию. При отсутствии культуры планирования авралы и цейтноты неизбежны, поэтому все вопросы, и важные, и неважные, решаются в последний момент.

• Подчиненные вам руководители имеют недостаточную управленческую квалификацию. В этом случае они могут не уметь и планировать, и делегировать, и контролировать, что неизбежно приводит к неправильной организации работы и необходимости решать вопросы исключительно в последний момент.

Рекомендации

• Непременное изучение управленческих компетенций «планирование», «делегирование» и «контроль». Именно эти компетенции я считаю базовыми, так как их применение больше всего влияет на точность управления. Если ваши подчиненные – руководители, то обеспечьте неудачно изучение и обязательное использование.

• Если вам подсовывают для срочного решения «стратегический» вопрос, то первым делом попробуйте проверить: а что будет, если отложить его решение? Отложить – не в смысле затянуть, а в смысле – получить возможность изучить необходимую информацию и обдумать варианты. Часто оказывается, что вся срочность надумана и громкие крики – просто инструмент манипуляции, цель чего – склонить человека к нужному решению.

• Если же последствия паузы действительно катастрофические, то вопрос нужно решать, как получается. Но я рекомендую после этого обязательно запланировать и провести расследование. Не с целью непременно отыскать или назначить виновных, а для того, чтобы понять настоящую причину возникновения такой ситуации. Если причины объективные – действительно, бизнес есть бизнес, а рынок есть рынок, – то все хорошо. Если же вы обнаружили неправильные рабочие подходы, то разработайте комплексный (опять «сейфовый замок») проект изменения управленческих подходов и реализуйте его в нужной последовательности и уместные сроки.

• Есть и другой метод: решать проблемы по мере их поступления. Однако мне кажется, что это хорошо в ситуации, когда мы видим грядущую проблему, но по каким-то причинам не можем ее предотвратить, уменьшить ее вред, отсрочить ее наступление и даже проработать возможные сценарии реакции. В иных же случаях «стратегические» решения, принимаемые в условиях нехватки времени для их осмысления, никогда не будут оптимальными, а значит, неизбежна война с последствиями.

• Я сторонник проактивного подхода, так как если вы своевременно не ликвидируете проблему, то в положенное (и не факт, что в удобное для вас) время этот вопрос обязательно начнет «решать» вас.

Пример. Руководитель рассказывает, что платит очень талантливому и растущему сотруднику намного меньше рынка. Обосновывает он это так: талант был выявлен случайно, человека подняли с самых низов, он очень доволен сегодняшним уровнем и больше не просит. Допустим. Но специалист находится в информационной среде и гарантированно узнает свою рыночную стоимость. Будет ли он по-прежнему признателен компании за то, что его «заметили и отметили»? Будет ли он поднимать вопрос об изменении формы/величины материальной мотивации или предпочтет сразу подать заявление? Как быть? Ждать, пока придет или подаст заявление, и уже тогда думать, что делать? Не ждать и самому, предварительно обдумав, сделать ему определенное финансовое предложение? Поднимать оплату до уровня рынка сразу или постепенно? Компенсировать ли время «недоплаты», или что было, то было? Какой подход самый правильный? Решайте сами.