Руководство не заинтересована в работниках

Доверие сотрудников — один из главных активов организации. Без него мотивация будет низкой, а текучесть кадров, скорее всего, высокой. Замена увольняющегося требует временных и денежных затрат, поэтому так важно сосредоточиться на развитии доверительных отношений с теми, кто уже работает в компании. Рассказываем, какие ошибки могут этому помешать.

Не признавать ошибки

Заслуживающие доверия люди и организации не идеальны. Все совершают ошибки. И обстоятельства неизбежно меняются так, что планы, которые казались разумными при разработке, будут неудачными при реализации. Важно, чтобы руководители быстро признали свою ответственность за ошибки и неудачи, поняли, что пошло не так, и действовали как можно быстрее, чтобы решить проблему.

Организации могут допустить ошибку на каждом из этапов. И здесь существует несколько вариантов.

• Руководитель не способен признать неудачу, например, потому что организация наказывает за ошибки. Или же человеку, занимающему руководящую должность, просто трудно брать на себя ответственность.
• Даже когда начальник признает вину, он может быть недостаточно внимателен, чтобы понять причину ошибки. Некоторые полагают, что у них нет времени, чтобы отслеживать причины неудач. Другие настолько преданно придерживаются планов, что рассматривают неудачи скорее как аномалии, чем как признаки, что что-то должно измениться.
• Наконец, некоторые организации просто неэффективны. Они могут извиниться, но не скорректировать процесс. Они могут попытаться предложить оплату за ошибку, вместо того чтобы понять, как сотрудник относится к тому, что пошло не так.

Из-за подобных сценариев сотрудники чувствуют, что организации не хватает решимости совершенствоваться.

Не использовать обратную связь

Один из способов, который используют, чтобы завоевать доверие сотрудников, — это предложить им поделиться своим опытом. Запрос обратной связи — отличный шаг, который помогает помочь людям и дать им понять, что они могут влиять на управление своей организацией.

Однако только запросить фидбэк недостаточно. Следует продемонстрировать, что компания услышала обращения и использовала эту иформацию, чтобы произвести изменения. Когда опросы, фокус-группы и дискуссии никак не влияют на работу организации, в конечном счете сотрудники перестают верить, что их мнения действительно важны.

Не инвестировать в карьерное развитие

Как упоминалось ранее, доверие — это способ увеличить продолжительность отношений. Однако в первую очередь сотрудники должны верить, что организация заинтересована в долгосрочных отношениях.

Отличный способ добиться этого — инвестировать в карьерное развитие сотрудников. Они могут предоставить ресурсы для получения дополнительного образования, проводить регулярные семинары и даже разработать программы наставничества с четкими целями.

Фото в тексте: fizkes / Shutterstock

Это сигнализирует, как важно совершенствовать знания и навыки, чтобы продолжать развивать карьеру. Кроме того, это верное доказательство желания организации помочь сотрудникам в достижении успеха.

Те, кто не вкладываются в обучение, дают понять, что люди сами должны управлять своим карьерным ростом. Сотрудник, предоставленный сам себе, будет руководствоваться своими интересами. И вполне вероятно, что он примет решение покинуть организацию.

Устанавливать неравную оплату труда

Последний способ подорвать доверие сотрудников связан с зарплатами. Очевидно, что разные люди будут получать разные суммы, которые растут вместе с опытом и ответственностью. Но есть два сценария, которые могут отразиться на доверии сотрудников.

1. Большая разница в зарплате на аналогичных позициях. Общее чувство справедливости людей заключается в том, что за аналогичную работу должны выплачиваться аналогичные суммы. В противном случае сотрудники захотят добиться справедливости и задумаются: возможно, это не единственный пример несправедливости внутри компании. Поэтому руководителю необходимо оценить всю команду, чтобы убедиться, что все получают примерно одинаково.
2. Непропорциональная разница в оплате труда руководителей и подчиненных. В некоторых компаниях начальники получают в разы больше рядовых сотрудников. Из-за этого может сложиться впечатление, что ценность руководителей преувеличена, и их больше заботит собственное благополучие, чем сотрудники. Это только подкрепляет желание выбрать работодателя, который заплатит больше.

Доверительные отношения между сотрудником и организацией крайне важны. Они означают, что обе стороны готовы прилагать усилия, зная, что они окупятся в долгосрочной перспективе. Ошибки, подрывающие доверие, могут обойтись слишком дорого. 

Источник.

Фото на обложке: chayanuphol / Shutterstock

Большинство тимлидов и топ-руководителей управляют своими работниками, опираясь только на KPI и не всегда обращая внимание на их эмоциональные переживания. А это может стать причиной ухода ценных сотрудников.

Эмоции — это топливо для действий, а положительные эмоции — для положительных действий. Сотрудники с позитивным эмоциональным фоном хорошо работают и более эффективны. О том, какие факторы помимо зарплаты могут удержать таких ценных специалистов, рассказывает команда бизнес-технологов и разработчиков SalesUpNow.

Чтобы определить круг ценных сотрудников, условно разделим коллектив на несколько групп.

Собственно сами эффективные сотрудники, которые важны для компании и которых нужно мотивировать продолжать работу в компании.

Другая категория — сотрудники, которые добросовестно исполняют свои обязанности, но не слишком инициативные. Уход таких работников принесёт временные неудобства, но компания сможет найти им замену без особых проблем.

А есть сотрудники, уход которых, наоборот, принесёт пользу компании:

• компетентные и нелояльные — сотрудники, которые давно работают в компании и выгорели; они могут саботировать работу, не воспринимают новые идеи и плохо влияют на новичков;
• некомпетентные и нелояльные — это неизбежный кадровый балласт компании.

С нелояльными сотрудниками нужно расставаться и мягко подготавливать их уход: подтягивать до нужного уровня стажёра или младшего специалиста либо искать нового работника.

При этом важно мониторить статистику уходов. Одно дело, если это случается периодически — например, после нескольких лет работы сотрудники уходят в другую сферу деятельности или по семейным обстоятельствам — и речь идёт о личном решении. Но если это происходит с завидной регулярностью — например, сотрудники работают не более полугода — значит проблема в системе.

В этом случае возможны такие сценарии ↓

Сотрудник будет пытаться манипулировать работодателем при очередной попытке уйти из компании.

Эта ситуация может отрицательно повлиять на HR-бренд компании.

Как правило, в крупных компаниях есть документы, регламентирующие повышение зарплаты или повышение по карьерной лестнице. Установленные правила делают процесс развития сотрудника в компании прозрачным. Если же увеличение оклада происходит только из-за планируемого ухода сотрудника, это снижает мотивацию других сотрудников и может спровоцировать слухи о нечестной политике компании.

Специалист всё равно рано или поздно уйдёт из компании.

Как показывает опыт, удержать сотрудника можно, но ненадолго. Новые задачи и получение новых результатов его вдохновят лишь на время. Лучше заниматься профилактикой текучести кадров.

---

Согласно пирамиде Маслоу, если основные потребности человека удовлетворены, он может сосредоточиться на росте и развитии. Эту идею можно применить и на рабочем месте для повышения вовлечённости сотрудников.

Предоставление заработной платы и гарантии занятости — абсолютный минимум для удовлетворения основных потребностей работника. Но чтобы сотрудники были полностью вовлечены в рабочий процесс, нужно выйти за рамки их основных потребностей.

Рассмотрим идеи по повышению вовлечённости сотрудников, которые помогут удовлетворить их психологические потребности, потребность в самореализации. И как результат — уменьшение текучести ценных специалистов.

Автономия предполагает определённый уровень свободы и ответственности за выполнение работы. Пандемия вынудила многие компании стать более гибкими в отношении условий работы и разрешить сотрудникам работать из дома. Этот эксперимент сделал силу гибкого рабочего графика ещё более очевидной. Растущее число опросов и исследований подтверждает, что большинство хотят продолжать работать из дома.

Однако работа из дома не единственное решение. Также можно помочь выявить индивидуальный график, который соответствует потребностям и жизни специалистов. Гибкий график творит чудеса с продуктивностью. Всё дело в поддержании здорового баланса между работой и личной жизнью: если у сотрудника остаётся время на отдых, он будет эффективнее решать задачи в рабочее время.

Весьма распространённая ошибка руководителей заключается в том, что они дают обратную связь только тогда, когда есть проблема.

Ситуация ещё больше усугубилась с началом пандемии. По результатам исследования SuperJob, 20% опрошенных сказали, что практически никогда не получают обратную связь от руководителя, а 39% редко, но добиваются оценки проделанной работы. Таким образом, при появлении негативной обратной связи у сотрудников возникает ощущение, что они плохо выполняют свою работу, — и это может повлиять на общую мотивацию.

Сотрудники компаний с отличными внутренними коммуникациями чувствуют себя на работе лучше. Они хорошо информированы, признаны и услышаны, и они хорошо взаимодействуют с другими командами. Признание заслуг способствует получению удовольствия от работы и мотивации для достижения наилучших результатов.

• Создать безопасный канал для сотрудников, где они могли бы делиться честными отзывами — например, анонимные опросы.
• Убедиться, что команда хорошо информирована о важных решениях в компании. Сделать это можно через рассылки, опросы, онлайн-собрания — в зависимости от ситуации.
• Показать, что руководитель как лидер понимает, что происходит внутри организации. Например, в некоторых компаниях раз в месяц устраивают созвоны сотрудников с руководством. Топ-менеджмент находится на связи с подчинёнными — и это очень важно.

Когда бизнес установит открытое общение в качестве корпоративной ценности и смоделирует его по принципу «сверху вниз», сотрудники будут получать регулярную обратную связь и взамен прозрачно общаться.

Можно показать, как работа сотрудника связана с целью организации. Например, уборщик в больнице может переосмыслить свою работу как помощь больным, а не просто уборку.

Так, компания Mary Kay делает акцент на Золотом правиле нравственности — «не делайте другим то, что вы не желаете для себя, и поступайте с другими так, как хотели бы, чтобы с вами поступили» — и подчёркивает важность помощи другим. Это прослеживается и в их миссии — «помогать другим женщинам достичь желаемого, одновременно осуществляя собственные мечты».

Исследование консалтинговой компании Grant Thornton показало, что 40% американцев, которые проработали в компании 12 месяцев, уже начинают искать новую работу.

В России с каждым годом также растёт текучесть кадров. Если в 2021 году, по результатам опроса сервиса Работа.ру, сменить место работы хотели 60% опрошенных, в 2022 году их число увеличилось до 71%.

Чтобы удерживать сотрудников в компании дольше года, рекомендуем привлекать их к ежегодным празднованиям. К примеру, разработчик мобильных игр Scopely часто отмечает корпоративные годовщины абсурдными подарками, в том числе изготовленными на заказ самурайскими мечами или уникальными картинами маслом в том числе с изображением сотрудников, которые развешаны по офису ↓

Источник: страница компании Scopely в запрещённой в России соцсети

Такой подход к празднованию юбилеев, важных корпоративных событий помогает Scopely делать сотрудников счастливыми и удерживать таланты для стабильного выпуска самых продаваемых мобильных игр.

Вот несколько простых советов:

• Отмечайте завершённые проекты, важные вехи и инновационные идеи.
• Отдайте должное отдельному человеку или команде, участвующей в этом.
• Награды и признательность неуниверсальны. Важно понимать, как сотрудники предпочитают получать признание: к примеру, одни будут смущаться, если их вызовут на сцену, а другим это, наоборот, необходимо.

Часто люди работают в той или иной компании только из-за зарплаты. По мере того, как руководство лучше узнаёт своих сотрудников, становятся известны их личные увлечения и интересы. Стоит подумать, есть ли более подходящее место в компании для сотрудников, где они могут применить свои дополнительные знания. Возможно, у офис-менеджера есть навыки и любовь к графическому дизайну, а работник склада хочет делать больше, пройдя обучение, чтобы работать в качестве менеджера по сбыту.

Помощь таким сотрудникам не только помогает стимулировать их развитие, но и позволяет удерживать их в компании в том качестве, в котором они могли бы повысить уровень своей вовлечённости в деятельность бизнеса.

Отличный пример — сеть отелей Hyatt. Год за годом эта сеть попадает в знаменитый список «100 лучших компаний-работодателей» по версии журнала Fortune. Во многом это связано с тем, что Hyatt предпочитает развивать внутренние кадры и готовит их к продвижению по службе с помощью собственной корпоративной программы обучения. Это позволяет отелю не только заполнять вакансии проверенными сотрудниками, но и не тратить бюджет на поиск и набор внешних кандидатов.

По данным исследования Great Place to Work® Institute, 18% сотрудников работают в Hyatt более 20 лет, 17% — от 6 до 10 лет, 12% — от 11 до 15 лет. По данным Бюро трудовой статистики США, среднегодовая текучесть кадров во всех отраслях составляет 12‒15%, однако в гостиничном бизнесе текучесть кадров составляет 73,8%.

• Научитесь руководить командой и финансами
• Сможете находить подход даже к сложным сотрудникам и добиваться выполнения задач
• Составите план развития собственной карьеры управленца
• Курс разработан совместно с закрытым Клубом управленцев новой экономики

Программы наставничества привлекательны как для опытных сотрудников, которые хотят делиться знаниями и стать менторами, так и для новичков, которые хотят чувствовать, что компания заботится о них. Так, наставник развивает свои лидерские качества, в то время как подопечный перенимает знания и идеи.

К примеру, в Авито создали программу Level Up ― клуб наставников. В его составе более 100 сотрудников (на март 2022 года), и их число постоянно растёт. В перспективе это позволит компании значительно снизить операционные расходы, связанные с наймом и обучением новых сотрудников. Так, текучесть среди новых сотрудников департамента продаж в период испытательного срока за год снизилась с 23% до 13%.

Рутина приводит к выгоранию. Изменить привычный рабочий процесс поможет мотивация для раскрытия максимального потенциала членов команды.

Стоит проводить эксперименты — например, обмен сотрудниками в разных отделах. Такая перетасовка помогает понять тонкости бизнеса, лучше узнать друг друга и применить новые знания и подходы к своей должности.

Как пример, в одном из филиалов российского банка менеджера по продажам переместили на время в другой офис отдела продаж. И за несколько недель работы он улучшил свои еженедельные показатели вдвое. Одна из причин оказалась в том, что руководитель офиса продаж ежедневно проводил мотивационные планёрки, где сотрудники получали вдохновение и двигались к общей цели — увеличение прибыли компании. Смена коллектива и позитивная атмосфера стали выигрышным решением.

Когда сотрудник работает в компании некоторое время, становится понятной его мотивация к работе. Для многих одна из них — признание заслуг. В первую очередь делегировать задачи нужно именно таким сотрудникам. Они будут чувствовать свою значимость и вовлечённость в процесс.

Огромная ошибка некоторых руководителей — пытаться делать всё самостоятельно, не распределяя обязанности. Некоторые исследования показывают, что это может привести к упадку бизнеса.

Руководители малых и средних предприятий настолько заняты операционными задачами, что у них нет времени, чтобы работать над развитием бизнеса. По данным исследования, проведённого зарубежным разработчиком MYOB, значительная часть владельцев бизнеса и лиц, принимающих решения, не передают свою работу, при этом 38% представителей средних и малых предприятий признают, что они редко или никогда не делегируют задачи, когда увеличивается их рабочая нагрузка.

В России, согласно исследованию hh.ru и «Росгосстрах жизнь», 62% топ-менеджеров работают сверхурочно, чтобы выполнить свои задачи.

Есть много причин, почему плохо не делегировать полномочия и не давать больше ответственности подчинённым — назовём наиболее важные с точки зрения развития бизнеса:

• Нет времени на задачи более высокого уровня.
• Разрушается доверие в команде. Сотруднику трудно найти смысл в работе, если руководитель контролирует всё, что он делает. Специалист даже может задаться вопросом: «Зачем меня наняли?». Этого можно избежать, если делегировать команде не только повседневные административные задачи, но и стратегические или значимые.
• Не позволяет сотрудникам развивать новые навыки.

Участие компании в благотворительности — это отличный способ повысить энтузиазм команды. Организации, которые взаимодействуют с сотрудниками в просоциальном поведении, не только увидят более высокий уровень вовлечённости, но и в итоге получат больше доверия со стороны команды и улучшат HR-бренд компании.

---

Вовлечённость не может быть постоянной. После отпуска или тимбилдинга люди, как правило, полны энтузиазма и желания работать. В то время как сотрудники, выполняющие монотонную работу без должного поощрения, близки к синдрому выгорания.

Короткие анонимные опросы. Это отличный способ быть в курсе настроений сотрудников и оперативно реагировать на негативные изменения.

Анкета не должна быть длинной и сложной — достаточно включить от 5 до 10 вопросов о чувствах, эмоциях коллег. К примеру, платформа HRTech позволяет проводить регулярные анонимные опросы по состоянию сотрудников в динамике. Такие опросы можно проводить в мессенджерах с помощью чатботов и собирать статистику по разным отделам.

Встречи один на один. Лидерам команд стоит проявлять инициативу и регулярно проводить встречи один на один. Сотрудники должны быть уверены, что их работу ценят и учитывают их предложения. Индивидуальные беседы помогают раскрыть цели сотрудников и то, как их можно преобразовать в цели компании.

Выходные интервью. Менеджеры по персоналу могут получить ценную информацию о рабочей атмосфере в конкретном отделе или компании в целом от увольняющихся сотрудников. Такие люди более откровенны и дают конструктивные отзывы об организации. Даже если уже слишком поздно улучшать отношения с определённым человеком, это хорошая возможность выявить проблемы, которые нужно оперативно решить, чтобы сохранить лояльность нынешних сотрудников.

Только лишь денежная мотивация не поможет удержать ценных специалистов. Наиболее важные факторы вовлечённости неосязаемы: благодарность, обратная связь, игра, обучение, рост, отдых, открытость и автономия. Это основные элементы, которые стоит заложить в основу любой программы вовлечения сотрудников. И к счастью, для большинства предприятий они доступны.

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Нет нужных кандидатов

Часто слышу жалобу от руководителей: время идет, компания тратит деньги на платные работные площадки и рекламу, а нужный человек всё не находится. В чем проблема?

В таких случаях всегда выручает аналитика — просмотрите воронку подбора, обратите внимание на количество откликов и ответьте на такие вопросы:

• Откликов в целом мало или откликаются достаточно, но нерелевантные кандидаты?
• На каких этапах срезаются кандидаты — на проверке руководителем / техническим специалистом, на интервью с рекрутером/руководителем/командой, на тестовом задании?
• Искали ли вы человека на похожую позицию раньше и были ли там проблемы?

Если честно ответить на все вопросы, сразу найдется ваша «заковырка». Вот что это может быть:

1. Мало откликов

Проверьте текст вакансии, возможно, он плохо составлен:

• требования не соответствуют вознаграждению,
• зарплата не в рынке,
• слишком длинное или недружелюбное описание позиции.

Также изучите каналы, по которым приходят отклики, — возможно, какой-то нужно добавить, а неэффективные, наоборот, отключить.

2. Откликаются нерелевантные кандидаты

Смотрите текст вакансии, с ним точно что-то не так. Например:

• слишком общее или, наоборот, слишком креативное название вакансии. На «менеджера по продажам» без указания сферы откликнутся люди, которые не работали, например, в b2b. А кто откликнется на «бога продаж» даже интересно представить.
• заявленный опыт не соответствует уровню позиции, и вы ищете джуниора с опытом больше 5 лет.
• требования не соответствуют должности. Хотите, чтобы кондитер не только торты делал, но еще и обрабатывал входящие звонки.

3. Кандидаты срезаются

Смотрите, на каком этапе: например, не делают тестовое и исчезают, потому что вы даете слишком большое и сложное задание.

Если так, сократите его или перенесите дальше по воронке, например, дайте тест после встречи с командой, когда кандидат уже лучше мотивирован.

4. Проблема была и раньше

Опыт — хорошая подсказка. Скажем, год назад вы искали технолога: было непросто и весьма долго, но всё получилось. Сегодня производство расширилось, и вы ищете второго технолога в команду.

Будьте готовы к новому длительному поиску — для закрытия вакансий по узким специалистам нормально, если рекрутер не справляется за неделю.

Что делать, если кадры в бухгалтерию, например, уже набраны, но непонятно, как оптимизировать их работу? Это как раз вряд ли просчет эйчаров. Подробнее объясняем в записи вебинара на «Клерке» о том, как наладить процессы в бухгалтерии.

5. Проблемы раньше не было

Просмотрите внимательнее пункты выше, скорее всего, вы упускаете что-то из виду.

Совет: используйте аналитику, это ключ к поиску проблем и их решению. Составлять отчеты вручную часто неудобно и неэффективно, поэтому советую использовать рекрутинговое ПО — его стоимость окупится уже в первые месяцы, ведь вы сможете оптимизировать процесс найма и быстрее закрывать позиции.

Сотрудники ленятся участвовать в подборе

Вовлечение команды — отличный инструмент для усиления найма в компании: специалисты на похожих позициях помогут составить заявку на подбор, проверить тестовое и поделятся впечатлениями после собеседования, чтобы усилить выбор руководителя. Только у них своей работы хватает, и не всегда получается подключить их к найму. Вот несколько толковых формулировок для руководителя, которые могут с этим помочь:

1. «Я ценю каждое мнение».

Всегда приятно, когда твое мнение имеет вес — говорите сотрудникам, как вам важен их фидбек при формировании команды. К тому же они сами заинтересованы — им принимать новичка и потом с ним работать.

2. «Собеседование — способ переключиться и немного отдохнуть».

Да, собеседование — это не всегда прерывание рабочих задач и обязаловка, часто это мини-отдых и способ освежить голову. Важно донести это до своей команды.

3. «Всегда интересно послушать коллегу и специалиста».

Те, кто работает вместе, часто знают мнения друг друга по разным вопросам и немного «застревают» в привычных подходах. Так что разговор с коллегой из другой компании — это способ проверить свои знания, услышать что-то интересное и просто конструктивно поболтать.

Непонятно, кто чем занят, и все пеняют на друг друга

Наём — командная работа, успех тут зависит не только от рекрутера или руководителя, но от слаженных усилий всех участников. Правда, иногда непонятно, кто чем занят и почему стопорится процесс.

Единственный способ такого избежать — расписать воронку и определить, кто за что отвечает на каждом этапе. И дополнительно прописать сроки по каждой задаче.

Например, рекрутер говорит, что линейный руководитель не проверил резюме, и это стопорит работу. А линейный утверждает, что никаких резюме он не видел. Чтобы такого не было — все задачи закрепляйте не голосом, а текстом, например, в письме, так у вас будут аргументы, чтобы перевести в конструктив любой жаркий спор.

Приходят «самоуверенные» кандидаты (не путать с «уверенными»)

Иногда кандидаты разочаровывают — знания так себе, а вот амбиции большие. Прежде чем сетовать на рынок, проанализируйте с рекрутером заявку на подбор и текст вакансии.

Давайте честно, далеко не всегда в компаниях составляют детальную заявку на подбор: у руководителя нет времени, он просит рекрутера сделать все самому, поискать аналогичные позиции на работных сайтах, немного поправить и опубликовать. Не делайте так!

У каждой компании своя специфика, своя команда и задачи, а еще и рынок меняется — год назад и сегодня он разный. Если вы неправильно прописываете детали, высок шанс, что будут приходить не те люди.

Например, руководитель хочет «сильного» кандидата и просит указать опыта побольше и технологии посложнее, как результат — приходят самоуверенные соискатели. Как это работает? Адекватный специалист увидит у вас несоответствие условий и предложения и пройдет мимо. Или решит, что не подходит под такие супертребования. А вот те, у кого самооценка прекрасная, а навыки и зарплата пока не очень, наоборот, откликнутся.

Это поможет искать прицельно и увидеть на интервью правильных людей.

Кандидаты исчезают после интервью

Подбор идет хорошо, у вас есть десяток отличных претендентов, которые успешно прошли телефонный разговор с рекрутером, проверку техническим специалистом и выполнили тестовое. Вот, наконец, финальное интервью, кандидат нравится, вы готовы делать оффер, но он вдруг пропадает.

В чем дело? Возможно, вы задаете не те вопросы: например, спрашиваете про декрет или семейные планы. Или вопросы-клише типа «как вы видите себя через 10 лет». Это может отпугнуть прогрессивных соискателей. Спросите по-другому: в каком направлении вы хотите развиваться? Такая формулировка намного лучше: вы узнаете цели и предпочтения соискателя, не заставляя его при этом рисовать неправдивые картинки.

Вторая возможная причина — вы плохо прощупали мотивацию кандидата и во время интервью «подсветили» не те вещи, вот у человека и угас энтузиазм. Попросите рекрутера на каждом этапе воронки снимать обратную связь: всё ли нравится? чего человек хочет? что для него важно?

Используйте эту информацию для интервью и оффера: если кандидату важна свобода в принятии решений и креативность, расскажите ему про будущие крутые проекты, а не про бесплатный кофе и абонемент в спортзал.

Заключение

Разобрались, что делать руководителю, когда хочется сильную команду, а с наймом постоянные неурядицы. Запомните шесть простых, но действенных рекомендаций:

1. Постоянно анализируйте. Не принимайте решения, не разобравшись в ситуации: изучите воронку — сколько кандидатов приходит, по каким каналам, какие каналы работают, а какие — нет, на каких этапах больше всего отсеиваются соискатели. Всё это даст понимание, как верно оптимизировать наём.

2. Не забывайте про настроение внутри команды. Используйте формулировки и подходы, которые мотивируют команду участвовать в найме и интервьюировать новичков.

3. Четко пропишите зоны ответственности и дедлайны. Зафиксируйте в таблице, кто и за что отвечает, какие сроки по каждой задаче/каждому этапу воронки. Это даст ясность — никто не будет пенять на другого и перекладывать свою работу на чужие плечи.

4. Никогда не пропускайте этап заявки на подбор — чем точнее вы сформулируете запрос и пропишете портрет нужного кандидата, тем больше шансов не ошибиться с выбором. И да, заявка на подбор — это не то же самое, что текст вакансии.

5. Помните про мотивацию кандидата. Ее нужно прощупывать на каждом этапе воронки: во-первых, так вы сможете «продать» вакансию и компанию; во-вторых, именно мотивированные и лояльные кандидаты — это те, кто в будущем будет готов собеседовать очередных новичков.

6. Используйте рекрутинговое ПО: это палочка-выручалочка, с которой вы получите детальную аналитику, сэкономите не только время рекрутера, но и свое личное, и в режиме 24/7 будете знать и понимать, что происходит с наймом.

Одной из самых распространённых причин увольнения является чувство безразличия начальства к работнику. Психологи утверждают, что многие люди ходят на работу не только ради зарплаты.

Работники хотят чувствовать, что их труд вносит вклад в развитие компании. Если этого нет, люди начинают искать более перспективное место.

Признаки того, что сотрудника не ценят

Низкая зарплата

Низкая зарплата — главный признак того, что компания не дорожит сотрудниками. Если руководство по-настоящему заинтересовано в работнике, то оно постарается обеспечить достойную оплату труда.

Факт снижения зарплаты — тревожный сигнал, который предупреждает о приближении трудных времен. Человеку стоит начать искать работу в другом месте.

Игнорирование успехов сотрудника

Если начальник не желает обсуждать успехи работников, значит он плохой руководитель. Отсутствие обратной связи не дает человеку понимания, в каком направлении ему двигаться.

Принуждение работать сверхурочно

Если работника заставляют выходить на смену в выходные и праздничные дни — значит руководство не уважает личное время сотрудника.

В этом случае человеку следует решить для себя, что ему важнее: семья или работа. Если семья — пришло время начать поиски новой компании.

Босс открыто выражает свое безразличие

Если начальник без стеснения говорит коллегам, что их легко заменить другими — значит он не воспринимает сотрудников всерьез.

Подобные комментарии указывают на то, что начальнику без разницы кто будет выполнять ту или иную работу.

Отсутствие похвалы за хорошо выполненную работу

Руководство не ценит сотрудника, если не хвалит его. В большинстве компаний работники постоянно слышат от босса упрёки, несмотря на хорошо выполненную работу. Со временем бесконечные претензии надоедают, и человек увольняется.

Причины, по которым сотрудника недооценивают

В каждом коллективе есть такой человек, который работает не покладая рук несколько лет подряд.

Однако за это время многие новички выросли по карьерной лестнице, а этот сотрудник также остался на своем месте.

Такое может произойти по следующим причинам:

• Руководитель замечает только тех, кто умеет показывать себя.
• Начальство больше доверяет тем людям, которые всегда улыбаются, сияют позитивом и никогда не бывают угрюмыми.
• Любому боссу понравится, когда сотрудник придумывает новые схемы развития компании.

Что делать, если начальство не ценит работника

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, человеку следует оценить свои шансы на признание.

Если работник уверен, что он хорошо выполняет свои обязанности, значит пришло время поговорить с боссом.

Перед тем, как переступить порог кабинета, стоит определиться с претензиями.

Возможно человеку не нравится низкая оплата труда при постоянных переработках, или он злится из-за неполучения желаемой должности.

Если человек не желает говорить с начальником, но хочет к себе более лояльного отношения, то ему стоит придерживаться следующих пунктов:

• Улыбаться. Психологи советуют почаще улыбаться коллегам и быть более доброжелательным.
• Поддерживать имидж. Не обязательно носить на работу дорогие костюмы или платья, достаточно выглядеть стильно и не вычурно.
• Не обращать внимания на график. Руководство считает, что если сотрудник задерживается на работе, значит он получает от нее удовольствие. Таких людей очень ценят и стараются всегда идти им навстречу.
• Никакой лести. Не стоит говорить боссу, что сегодня он отлично выглядит, если это не так. Фальшивые фразы и неприкрытая лесть бросается в глаза.
• Быть занятым. Руководители пренебрежительно относятся к тем, кто подолгу пьет чай, много болтает с коллегами на отвлеченные темы и стремиться уйти поскорее домой.

При подобной ситуации, когда работодатель не ценит своего работника, правильным решением будет сотруднику найти или новую хорошую работу, или начать с нуля свой бизнес, так как на этом месте работы для него нет никаких перспектив.

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями:

Сегодня рынок непрерывно меняется, поэтому руководителям приходится постоянно искать и внедрять новые схемы мотиваций. О поддержке, которая нужна всем сотрудникам в кризисные времена, о создании комфортной рабочей среды и том, что каждый работник — личность, читайте в статье бизнес-консультанта Екатериной Жеребиной.

Тема эффективной мотивации персонала волнует менеджеров всегда. Все сотрудники разные, и очень важно понимать, что каждого из них мотивирует на достижения. Сегодня в связи с пандемией рынок непрерывно меняется, заставляя управленцев постоянно искать, менять и внедрять новые схемы мотиваций.

В моменты перемен и неопределённости бывает трудно мотивировать людей. Они сосредоточены на личных проблемах, тревожатся за свою финансовую безопасность, думают о перспективах занятости, здоровье. И в такой ситуации очень важно задать верный тон и стать для сотрудников источником вдохновения и психологической поддержки. За годы управленческой практики я сформулировала несколько личных правил, которыми хочу с вами поделиться.

1. Руководитель должен быть мотивирован сам

Чтобы изменить ситуацию, начните с себя! Именно лидер задаёт тон при любых кризисах. Да, это непросто, но точно в ваших руках. Провести командную работу, мозговой штурм, стратегическую сессию, выработать совместный план действий. Любой сотрудник ценит, когда его привлекают к решению проблем. А вы, как руководитель, должны в любой ситуации быть позитивным, активным и энергичным. Работа у нас такая.

1. Уметь распознавать стимулы поведения

Люди по-разному ведут себя на работе, поскольку стремятся удовлетворить свои основные потребности. Вспомните: людей обычно мотивирует желание удовлетворить свои потребности в соответствии с иерархией (по Маслоу):

• физиологические – голод, жажда, сон;
• безопасность – спокойствие, защита от опасности;
• социальные – принадлежность, приятие, социальная жизнь, дружба и любовь;
• самооценка – самоуважение, достижения, статус, признание;
• самореализация – развитие, свершения, личное развитие.

Задача руководителя знать и понимать, каковы эти потребности. Кто-то стремится к достижениям, кто-то – к высокой оценке. Для одних важнее всего чувство принадлежности, а для других – стабильность. Ваша задача понять, что движет каждым человеком. И тут вам поможет практика бесед. Проводя регулярно беседы, вы узнаете, кто ваши сотрудники, что они любят и чем увлекаются. Задайте себе вопрос, как часто вы проводите e-NPS (employee Net Promoted Score — чистый индекс лояльности сотрудников)? Важный показатель для любой компании.

1. Создайте комфортную рабочую среду

Среда, в которой вы работаете, оказывает непосредственное влияние на уровень мотивации. Чтобы эффективно мотивировать других людей, важно учитывать те физические условия, в каких вы работаете, систему вознаграждений, отношения в команде и уровень взаимовыручки. Создавайте условия, в которых перед сотрудниками будут ставиться реалистичные, но в то же время достаточно сложные цели, где они смогут сотрудничать и получать признание. Так вы самым позитивным образом повлияете на их мотивацию.

1. Самостоятельность и делегирование

Давайте людям определённый уровень контроля и выбора собственной деятельности, так вы поможете им удовлетворить свою потребность в самостоятельности, компетентности и взаимодействии с другими отделами. При таких условиях сотрудники будут работать более творчески, повысят свою производительность и будут находиться в более позитивном эмоциональном состоянии. Главное, чтобы задачи были определены предельно чётко и со сроками. Это позволит всем понимать, какие должны быть достижения.

1. Каждый сотрудник – это личность

Двух одинаковых людей нет и нет подхода, который был бы одинаково эффективным для всех – вы, как руководитель, всегда должны это понимать. Умение видеть в каждом сотруднике личность, его сильные стороны и постоянно давать обратную связь – эффективный метод управления.

1. Умение признавать заслуги коллектива

«Отличная работа», «Вы – мои герои», «Горжусь вами» – ведь очень просто сказать эти слова! Делаете вы так? Точно знаю – редко. Однако они оказывают огромное влияние на людей. Доказано не раз учёными. Учитесь замечать достижения команды и регулярно подчёркивать успехи коллег, даже незначительные. В кризисные времена именно такая поддержка нужна всем сотрудникам.

Также важно учитывать при мотивации теорию поколений. Сегодня плечом к плечу в каждой компании работают представители разных поколений:

• традиционалисты (рождённые в 1922 – 1943 годах);
• поколение беби-бума (рождённые в 1943 – 1960 годах);
• роколение Х (рождённые в 1960 – 1980 годах);
• поколение Y, или миллениалы (рождённые в 1980 – 2000 год).

Давая обратную связь сотрудникам разных поколений, важно понимать, как они её воспринимают. Согласно книге «Научить мотивировать людей за 7 дней» Сью Стокдейла и Клайва Стипера обратная связь воспринимается так:

• Традиционалисты: «Отсутствие новостей – это хорошие новости».
• Поколение беби-бума: «Достаточно обратной связи раз в год и массы документов».
• Поколение Х: «Извините, что я вас отрываю, но мне хотелось бы узнать, правильно ли я работаю?»
• Поколение Y: «Обратная связь в любой момент, когда я захочу, одним нажатием кнопки».

Закончу словами нашего известного писателя Максима Горького: «Когда труд — удовольствие, жизнь — хороша! Когда труд — обязанность, жизнь — рабство!» Пусть ваш труд будет удовольствием как для вас, так и для ваших сотрудников, тогда все высоты станут достижимыми!