Руководство неформального лидера

Юлия Кислицына

Журналист-копирайтер агентства системных интернет-решений Wezom.

Вы успешный руководитель и компетентный менеджер, ваша команда работает как единое целое, один за всех, и все за одного. Уверены? А может, команда идёт не за вами, а за тем, кого в психологии называют неформальным лидером?

Ещё Рузвельт говорил: «Лидер ведёт за собой, а босс управляет». Попробуем разобраться, так ли это, и понять, кто такой неформальный лидер (НЛ), как его вычислить, какими бывают неформальные лидеры и как с ними сотрудничать.

Нередки случаи, когда неформальное лидерство порождает бесконечные склоки, конфликты и расслоение коллектива на враждующие группировки. Перетягивание каната между руководителем и неформальным лидером может серьёзно отразиться на производительности труда и психологическом климате в коллективе.

Кто такой неформальный лидер

Чтобы не погружаться в сложные психологические термины, поясним просто. Начальника на руководящую должность назначают. Неформальный лидер может быть как младшим специалистом, так и менеджером среднего звена.

Здесь главное не пост, а набор личных качеств, жизненный опыт и авторитет.

Ведущие игроки есть во всех сферах деятельности. Ведь каждый коллектив — это мини-общество. А обществу нужно за кем-то идти. И в этой ситуации авторитет личности сильнее, чем авторитет должности. Каждому руководителю важно знать и понимать, как сотрудничать и вообще сосуществовать с НЛ.

Для начала определите, кто это.

Как вычислить неформального лидера

Самый точный способ определить НЛ — социометрический тест. Помните, подобные проводили психологи в школах? Если возможности пригласить специалиста и провести тестирование нет, то проанализируйте самостоятельно:

• с кем чаще общаются сотрудники по нерабочим вопросам;
• к кому обращаются за профессиональным советом;
• кто озвучивает причины недовольства в коллективе;
• кто вносит новые предложения и идеи.

Наверняка при составлении планов, обсуждении нововведений кто-то из подчинённых выражал общее мнение, чаще других задавал вопросы либо выступал зачинщиком спора. Присмотритесь к этому человеку и манере его поведения с коллегами.

Есть два стиля: конструктивный и деструктивный. В первом случае неформальный лидер генерирует идеи, организовывает рабочий процесс и мотивирует коллег, во втором — вносит разлад и создаёт конфликтные ситуации.

С конструктивным важно наладить партнёрские отношения, ведь его деятельность идёт на пользу как отделу, так и бизнесу. С деструктивным сложнее, но и его энергией можно управлять. Главное — распознать истинные мотивы лидерства: желание власти, желание самореализоваться. Когда вы поймёте, что движет этим сотрудником, будете знать, что делать.

6 типов неформальных лидеров

Грамотный руководитель умеет и управлять подчинёнными, и выстраивать доверительные отношения с разными неформальными лидерами. Описание ниже поможет правильно идентифицировать НЛ и понять, как действовать.

1. Инноватор

Эмоциональный и творческий. Его идеи оригинальны. Этот неформал способен дать заряд энергии в коллективе и сдвинуть стереотипные подходы в сторону новаторства. Если он не находит поддержки или сталкивается с критикой — быстро опускает руки, как любой творческий человек.

Как это использовать

• Советуйтесь с ним, когда бизнесу нужен глоток свежего воздуха. Коллектив готов идти за инноваторами и воплощать их идеи в жизнь. Возможно, за такими нововведениями будет стоять ещё один виток успеха компании.
• Этот тип получает удовлетворение от поиска и внедрения нового. Каждый мозговой штурм в вашей команде должен проходить при участии, а лучше под руководством инноватора.
• Эмоциональные всплески в поведении этого человека помогут оголить проблемы в коллективе. Используйте этот сигнал, чтобы вовремя решить неурядицы и нейтрализовать недовольство среди подчинённых.

2. Координатор

Деловой и организованный. Готов спланировать работу и чётко скоординировать процессы. У него есть аргументированные ответы на все вопросы, поэтому в коллективе он пользуется большим авторитетом. А некоторые могут даже побаиваться сухой натуры координатора.

Как это использовать

• Поручайте деловому лидеру организаторскую работу — он будет с радостью её выполнять.
• Сделайте координатора своей правой рукой. Можете смело возложить часть своих контролирующих обязанностей на этот тип. Легализируйте его власть повышением и сделайте партнёром.
• Используйте авторитет координатора, чтобы заработать пару очков в глазах сотрудников и для себя. Он может стать вашим голосом или проповедником непопулярных решений.

3. Серый кардинал

Живёт в тени начальника. Но в то же время знает всё: у кого горят дедлайны, кто недавно поссорился с мужем (или женой), а кто подыскивает новую работу. Но эту информацию кардинал собирает не для сплетен в курилке.

Как это использовать

• Узнавайте полезную информацию, чтобы быть в курсе внутренних процессов в коллективе.
• Будьте осторожны: серые кардиналы влияют на принятие решений самого начальника. Поэтому даже компетентные советы подвергайте анализу.
• Уважайте серого кардинала и дайте ему это почувствовать. Тогда он не будет играть против вас.
• Кардинал никогда не возьмёт ответственность за принятые вами решения. Даже если он повлиял на это.

4. Революционер

Бунтарь и критикан. Тот, кто стоит во главе настроений недовольства в коллективе. Ему ничего не нравится. Революционер высказывает, что не так, но не предлагает, как это исправить. Этот тип может послужить причиной конфликтов и образования враждующих группировок.

Как это использовать

• Предложите революционеру решить проблему, а не просто сотрясать воздух. Скорее всего, это поставит его в тупик. А тем членам коллектива, которые идут за ним, поможет понять, что НЛ силён только на словах.
• Направьте буйную энергию революционера на общественную деятельность.
• Поручите дополнительные проекты или переведите в другой отдел, где контакты с коллегами минимальны.
• Если же эти шаги не помогут, а конфликты продолжатся, выход один — вводить штрафы или уволить бунтаря.

5. Весельчак

О таких говорят «душа компании». Коллектив идёт за ним, потому что он обаятельный и с ним не скучно. Под лёгким и непринуждённым руководством сотрудники готовы выполнять даже монотонную работу.

Как это использовать

• Сотрудничайте на равных. Ведь в глазах подчинённых он свой.
• Передавайте некоторые сложные задания через весельчака, назначьте его руководителем проекта.
• Определите такого НЛ главным по работе с новичками. Тогда процесс адаптации пройдёт быстрее.
• Весельчак создаёт комфортную атмосферу в отделе. Поручите ему придумать совместный досуг для коллег. Мероприятия вне офиса — его конёк.

6. Кризис-менеджер

Это ситуативный лидер. Он может никак не проявлять себя в ежедневной работе, но при форс-мажорах быстро ориентироваться и принимать решения.

Как это использовать

• Дайте проявить себя в стрессовых ситуациях. Скажите прямо: «Сейчас ты главный!»
• По результатам оцените работу кризис-менеджера и поблагодарите при остальных членах коллектива.
• Поощрение — это важный фактор для НЛ. Но хвалить нужно, когда действительно есть за что.

В заключение

Сотрудничайте с неформальным лидером и попытайтесь сделать его союзником. Не бойтесь появления НЛ. Проанализируйте его личность, компетенции, авторитет и определите, каких качеств не хватает вам.

Возможно, Теодор Рузвельт прав и ваша главная задача как начальника — управлять? Используйте лидерство коллег на пользу бизнесу. И тогда успех будет не за горами!

Давайте окунемся в ваше детство и попытаемся вспомнить, как вы общались со своими сверстниками во время совместного времяпровождения. Наверняка у вас был более или менее сформированный коллектив, где вы дружили, влюблялись, общались, строили шалаш, воровали конфеты из магазина, играли в «Утки-охотники» и т.д. Но если вспомнить одну деталь, мы думаем, она окажется справедливой для каждого из вас, уважаемые читатели, а именно: за всеми этими процессами следила некая персона, которая решала внутренние вопросы, направляла тактику действий определенным образом. Этот человек и был лидером, а точнее неформальным лидером.

Как он выделялся? Скорее всего, это был человек примерно вашего возраста, возможно, немного постарше, у него/нее был сильный характер, ему/ей была свойственна инициативность, идейность, последнее слово в каких-то спорах (по типу сколько пачек семечек купить или кто пойдет за угодившим за пределы поля мячом) оставалось за ним/ней и т.д. Таким образом, все остальные участники коллектива чувствовали некий авторитет лидера.

Но почему мы называем его неформальным? И если существует неформальный лидер, то есть ли формальный? Как вообще понять, кто в коллективе лидер, и почему они появляются как само собой разумеющееся в любом объединенном сообществе? Как стать неформальным лидером в своем коллективе, и нужно ли им вообще становиться? Предлагаем поразмышлять над этим и другими вопросами вместе.

Разбираемся в понятиях

В данной статье мы не будем останавливаться на общей концепции лидерства, а перейдем непосредственно к теме неформального лидерства. Если вам интересно узнать о теориях связанных с данной темой, о навыках, необходимых для формирования лидерского начала в себе, советуем пройти наш бесплатный курс «Лидерство: уроки эффективного руководителя».

Безусловно, в случае наличия неформального лидера следует говорить и о наличии формального. Отличить их совершенно несложно:

• формальный лидер – это человек, имеющий власть над коллегами и влияние на них в силу своего более высокого статуса, должности, позиции;
• неформальный лидер – это человек, имеющий власть над коллегами и влияние на них в силу разнообразных причин, не связанных с должностью или статусом.

Соответственно, если абстрагироваться от компании во дворе и перенести концепцию лидерства на какую-либо организацию, а точнее на коллектив организации, то можно отметить, что формальный лидер – это руководитель, директор, иными словами представитель наивысшей ступени корпоративной иерархии. Случается, что этот человек может быть одновременно и неформальным лидером, однако неформальным называют лидера, стихийно приобретающего большее влияние. Но действительно ли стихийно?

На самом деле в каждом случае «зарождения» неформального лидера присутствует своя четкая причина. К числу таких причин относятся:

Стечение обстоятельств

Или по-другому ситуативность, т.е. наличие какого-то фактора, носящего случайный характер. Слоганом таких ситуаций обычно является «оказался в правильном месте и в правильное время». К примеру, если руководитель делегирует какое-то задание кому-то из сотрудников, а у него случается форс-мажор и он выбывает из работы, а вы тут как тут исполняете роль маленького супергероя, то у вас есть задел на то, чтобы претендовать на роль неформального лидера. В данном случае обстоятельства сыграли на вас.

Экспертность

Вам знаком следующий диалог?

— Что-то у нас опять цифры не сходятся…

— Давай покажем Марии, она точно разберется!

— Давай! Хорошая идея.

Как вы можете догадаться, Мария слывет за эксперта, человека, к которому можно обратиться и получить помощь в любой ситуации с цифрами. Обращение к услугам личности, способной вырулить из штормового положения – еще одно свойство неформального лидера. Если вдобавок к этому Мария обладает лидерскими качествами, то ее однозначно можно назвать таковой.

Неправильна стратегия формального лидера

Довольно очевидно, что если у формального лидера присутствуют какие-то недостатки, то коллектив выбирает личность, воплощающую компенсацию данных недостатков. Ведь, подумайте, разговоры втихомолку о начальнике – классика жанра корпоративных бесед, и именно в таких беседах составляются самые разные портреты директора – профессиональный, психологический, моральный, стилистический и т.п. Отсюда выявляются все промахи, пробелы его работы, минусы характера. Так почему бы не найти другого человека, заполняющего недостающие паззлы для идеальной картины?

В пределах данной причины возможны несколько вариантов:

• руководителю не достает каких-то навыков (к примеру, аналитического мышления, эмоционального интеллекта и т.д.);
• игнорирование ряда функций формальным лидером (допустим, он не приходит на планерки и его всегда замещают, или он не вдается в подробности отчетности и т.п.);
• использование руководителем одного стиля управления на протяжении долгого периода времени (более подробно об этом можно прочитать в разделе «Стили лидерства»).

Обратите внимание на последний из указанных пунктов. Именно он говорит о том, что периодически необходимо менять поведение, использовать разные методы управления, т.к. коллектив – это подвижная среда, адаптирующаяся к условиям динамичного развития внешнего мира.

Уход неформального лидера

Довольно логично, что если из команды уходит формальный лидер, на его место должен прийти новый. Кстати, во многих случаях они значительно отличаются друг от друга, что доказывает необходимость «обновления, перезагрузки системы».

Приход и уход кадров в компанию – неотъемлемый процесс ее жизнедеятельности. Новые люди зачастую отличаются от предыдущих работников, и прежний неформальный лидер может не отвечать их запросам. В принципе, неформальный лидер – это такой же сотрудник организации, поэтому периодически он меняется, это объективный процесс [Н. Волосаева, 2015].

И пятой причиной, ведущей к смене неформального лидера, служит смена руководителя. Но об этом поговорим в контексте отношений между двумя лидерами. Прежде чем мы перейдем к этому разделу, вспомните, не было ли у вас ситуации, когда вы были свидетелем наличия обоих типов лидеров в коллективе? Если да, поделитесь опытом в комментариях: как им удавалось делить бразды правления и был ли в целом этот тандем удачным? А мы продолжаем делиться тем, какие бывают неформальные лидеры и как с ними справляться.

Типы неформальных лидеров и стратегии поведения с ними

Как мы уже выяснили, появление неформального лидера – довольно закономерное явление для любой организации, но на чем основана его власть? Оказывается, в каждой команде возникает потребность в том или ином компоненте межличностных отношений, поэтому фигура неформального лидера может характеризоваться несколькими типами, зависящими от того, чего не хватает данному коллективу. Рассмотрим эти типы более подробно.

Эмоциональный тип

Представьте, что в вашей организации строгий, контролирующий все явления с позиции формализма руководитель, не позволяющий панибратства, жестко регламентирующий все ключевые процессы. Естественно, у любого человека возникнет желание в какой-то момент побыть немного расслабленным, поделиться своими личными переживаниями, увидеть в глазах начальника не только цифры, инструкции и задания, но и предложение выпить вместе кофе. И в такой момент ситуацию спасает эмоциональный неформальный лидер.

Этот человек помогает участникам коллектива выразить то, что у них копится за время работы, сам собой олицетворяет эмоциональную поддержку, может выслушать, подбодрить. К тому же из его сильных сторон – умение зарядиться какой-то идеей, представить ее в интересном и ярком свете и заразить ею окружающих. Из минусов – он так же быстро может и погаснуть. Поэтому здесь уже на помощь должен прийти формальный лидер, понимающий, достойна ли предложенная идея и стоит ли инвестировать в нее ресурсы.

Опасность такого лидера и в том, что в случае недоброго расположения духа он может захлестнуть негативом коллектив так же, как и при добром настроении.

Что делать? Контроль руководителя здесь вещь обязательная.

Если вы видите, что такой неформальный лидер на волне положительных эмоций, делегируйте ему задания, в меру нагружайте делами, чтобы он во время работы заряжал и других членов команды. Если же неформальный лидер погряз в негативных эмоциях, помогите ему из них выйти: обращайте внимание на положительные моменты, выгоду и пользу даже в проблемных аспектах. И старайтесь соответствовать его эмоциональному настрою – вряд ли такая личность будет прислушиваться к монотонному нейтральному руководителю.

Следующий тип неформального лидерства связан напрямую с одной из выше указанных причин появления.

Экспертный тип

Конечно, если компания отмечена наличием профессионала до мозга костей, человека, живущего работой и знающего практически все внутренние процессы изнутри, этот человек волей-неволей станет неформальным лидером лишь только потому, что будет пользоваться авторитетом. Часто такого неформального лидера считают безэмоциональным сухарем, однако это не всегда так и зависит от каждого конкретного случая. Очевидно, что к нему будут обращаться многие сотрудники, просить помощи, и отсюда вытекает небольшой риск.

Риск этот заключается в том, что данный тип неформального лидера может начать манипулировать процессами в компании, т.к. обладает уникальными ресурсами – знаниями.

Что делать? Формальный лидер должен составлять справедливую систему премирования, не допускать нарушения профессиональных границ тех или иных сотрудников. Помимо этого, важно подчеркивать знания и профессионализм эксперта при любом удобном случае, уважать его квалификацию.

Если же обстоятельства уже сложились так, что деловой эксперт настроен против формального лидера, то последнему стоит всячески препятствовать этому, в частности:

• повышать свою квалификацию – иначе не дождаться ему признания и уважения;
• показать свою экспертность в смежных областях при наличии таковой.

Т.е. бьем врага его же оружием. Однако если же и данные методы не работают, то советуем создать ситуацию, в которой эксперт окажется вовсе не таким компетентным, т.е. его авторитет пошатнется. Это сгенерирует сомнения в сознании участников коллектива и резко ударит по самооценке зазнавшегося делового лидера.

А вот для следующего типа неформального лидера актуально понятие «границ» и их нарушения.

«Рубаха-парень» (либо «рубаха-девушка»)

Самый обаятельный, самый привлекательный, душа компании, человек, излучающий позитивную энергию – узнали ли вы в этом описании кого-нибудь из своих коллег? Если нет, подумайте еще, потому что такие ребята встречаются довольно часто.

Как правило, это люди, имеющие приятельские отношения практически со всеми коллегами, а также пользующиеся особым расположением у начальства. Кстати, за это многие могут начать такого человека недолюбливать, особенно когда:

• он акцентирует внимание слушателей на том, что у него бывают неформальные встречи с начальником, они близки, может, дружны («Вот, вчера мы сидели в ресторане с Пал Палычем и он рассказал мне…»)
• он жестко контролирует процесс сближения своих коллег с начальством, опасаясь того, чтобы они не зашли далеко, т.к. боится потерять свое «особое положение».

Что делать? Как бы там ни было, руководителю следует держать на расстоянии любого покушающегося на звание «рубахи-парня» сотрудника, т.к. нарушение профессиональных границ закономерно заканчивается конфликтом. Сразу очертите профессиональные барьеры и дайте понять сотруднику, что их нарушение и переход в личное пространство недопустимы. При необходимости заведите серьезный разговор с честным выражением того, что панибратство на работе для вас, как руководителя, принципиально под запретом [E. Morley, G. Gardner Homes, 2015].

Следующий же тип неформального лидера является полной противоположностью «рубахи-парня».

Лидер оппозиции

Ну конечно, куда же без критиканов! Не подумайте, наше отношение к критике нейтральное и даже положительное, если она конструктивна, однако данный тип неформального лидера норовит найти огрехи и недостатки в любом проявлении воли и решительности начальника.

Очевидно, не все сотрудники всегда согласны с решениями начальства, но выразить это несогласие смелости не хватает практически ни у кого. И здесь на помощь приходит супергерой, становящийся бельмом на глазу у формального лидера.

Ввести систему новых показателей продуктивности в компании? Зачем? Старая система и так работает отлично. Расторгнуть контракты со старыми заказчиками и заключить новые, более перспективные? Но ведь риски слишком высоки! Собираем по 700 рублей на подарок главному бухгалтеру? Да что-то многовато… И так по любому вопросу. Но что более неприятно, часто такие неформальные лидеры, заручившись поддержкой большинства, пользуются ею для продвижения личных интересов, т.е. роль неформального лидера в данном случае довольно значима.

Везет, если лидер оппозиции обходится лишь словами и возмущениями. В более плохой перспективе он может стать бунтарем, начать выдвигать свои условия, совершать реальные поступки, приводящие к дестабилизации корпоративного покоя.

В общем, как вы поняли, эдакие оппозиционеры снятся формальным лидерам в страшных снах.

Что делать? Бунтари и лидеры оппозиции – это люди, обладающие колоссальным запасом энергии, ведь, сами вдумайтесь, если у них хватает сил на постоянное обвинение, поиски несправедливости, попытки настроя коллектива против формального лидера, то последнему нужно этим воспользоваться. Необходимо направить его энергию в созидательное русло, нагружать работой, давать поручения по нивелированию тех несправедливостей, которые он отыскивает, поручать ему социально значимые задачи.

Есть также один важный нюанс: жесткие нон-стоп-критиканы всегда преследуют какую-то цель, проще говоря, чего-то хотят. Поэтому задача формального лидера выяснить, чего именно хочет бунтарь и какие личные мотивы он преследует. При нахождении ответа на этот вопрос проблема может погаснуть при помощи поиска решения. Но как понять, чего хочет лидер оппозиции?

Все очень просто: если формальный лидер будет периодически общаться более 10 минут с ключевыми подчиненными (которые и становятся обычно такими бунтарями), то он сам будет в курсе всех неудовлетворенных потребностей своего коллектива. Однако понятно, что это не всегда возможно. Особенно в крупных компаниях, где количество таких подчиненных довольно большое. В таком случае при появлении лидера оппозиции этим вопросом может заняться серый кардинал.

О том, кто это, каковы его функции узнаем чуть ниже. С таким типом неформального лидера дело обстоит гораздо спокойнее.

Серый кардинал

Некая «правая рука», ассистент главного начальника, сумевший втереться к нему в доверие, получивший доступ к слухам и беседам за занавесом авансцены. Серый кардинал – это умный, тактически мыслящий человек, гибкий и дипломатичный по натуре. Как раз в силу наличия последних характеристик к нему обращаются за помощью, делятся своими размышлениями, а начальник пользуется своим покорным слугой, зачастую недооценивая его коварство.

Серый кардинал – это неформальный лидер с очень развитым навыком эффективных коммуникаций. Если вы хотите обладать настоящим мастерством в общении с людьми, проявлять гибкость и харизму, возможно, планируете стать серым кардиналом, то советуем вам пройти нашу-онлайн программу «Лучшие техники коммуникации». На этой программе вы научитесь всем вышеописанным приемам, изучив 72 метода эффективного взаимодействия с окружающими людьми на примере интересных примеров и упражнений.

Однако за всеми упомянутыми достоинствами такого лидера стоит неумение брать на себя ответственность, ведь такой человек не стремится принимать конечные решения. Он, скорее, направит, подскажет, сориентирует…

Довольно смело о таких личностях высказывает мнение психолог Вероника Степанова. Послушать ее можно в этом видео:

Согласны вы с Вероникой или имеете другую точку зрения? Делитесь ответами в комментариях. Мы же поделимся стратегией правильного поведения с серым кардиналом.

Что делать? Нужно уметь договариваться с серым кардиналом, задавать его поведению то направление, при котором будет аж тройная польза:

• для формального лидера;
• для него самого;
• для коллектива в целом.

Помимо этого, помните, что лучшее средство манипуляции серым кардиналом – это объем власти. Если вы хотите его поощрить, дайте больший объем полномочий, если наказать – заберите их. Но помните, что страх – неотъемлемая характеристика серых кардиналов, поэтому, всякий раз награждая такого неформального лидера ответственностью, не забывайте его подстраховывать.

Надеемся, что вы разобрались в типах неформальных лидеров. Давайте посмотрим теперь исторические примеры личностей-кукловодов, вершивших лидерство не от первого лица.

Оглянемся назад

История показывает, что практически за каждым лидером стоял не один представитель поддержки, а целая группа. Давайте вспомним три ярких примера неформальных лидеров, так называемых серых кардиналов.

Франсуа Леклер дю Трамбле

Более известный как Отец Жозеф или Серый кардинал, прозванный так за цвет сутаны – монах капуцинского ордена, собственно кардинал только в последний год своей жизни.

Отец Жозеф был неизменным спутником истинного Красного кардинала Армана Жана дю Плесси Ришелье (более известного как Ришелье), исполнял тайные приказы Кардинала, решал важные вопросы, связанные с политическими подоплеками, шпионскими связями, оказывая ход на ведение Тридцатилетней войны (1618-1648). Очевидно, что у Ришелье были поводы доверять монаху, ведь фигура Отца Жозефа исторически признается образцом праведного католика и патриота.

Кстати, знаменитая картина Шарля Эдуара Дело примечательна изображением данных двух фигур. Ее название («Ришелье и его кошки») также подчеркивает некую таинственность образа Отца Жозефа, не имевшего никакого важного титула, но в то же время, как видно из картины, буквально являвшегося правой рукой Ришелье:

Генрих Иоганн Фридрих Остерман

Русская «версия» – Андрей Иванович Остерман (1686-1747).

Не только Франция славилась наличием серых кардиналов. Российская империя также не явилась исключением. Остерману удалось сохранять видные должности аж при трех российских царях – Петре I, Екатерине I, Анне Иоановне. А путь юного Генриха начинался в Германии, где он родился, но вынужден был бежать сначала в Нидерланды, а затем в Россию, т.к. убил на дуэли своего соперника.

Обладая знанием нескольких языков, Остерман сходил за хитрого, мудрого, опасного человека, отлично владевшего искусством притворяться и привирать. В то же время, абстрагируясь от его личных характеристик, заметим, что именно эта персона стала важным дипломатическим звеном при составлении Ништадтского мира, ознаменовавшего конец Северной войны (1700-1721). Остерман также был одним из авторов Венского договора 1726 года между Россией и Священной Римской империей.

Конец политика был не таким приятным, т.к. Елизавета Петровна, некогда его неприятель и соперник, отправила его в ссылку, где Остерман окончил свой путь.

Михаил Андреевич Суслов

Серый кардинал Советского периода истории нашего государства. Михаил Андреевич Суслов также осуществлял свою деятельность при трех руководителях СССР – И. В. Сталине, Н. С. Хрущеве и Л. И. Брежневе.

После вступления в КПСС в 1921 году карьера молодого человека быстро развивается – он начинает отвечать за важнейший фронт работы во времена СССР – идеологическую сферу. Уже при Никите Сергеевиче считается, что именно Суслов настоял на вводе национальных войск в Венгрию. При Леониде Ильиче сфера полномочий политика расширилась, т.к. он отвечал и за образование, и за культуру, и за цензуру. Суслов слыл консерватором и догматиком, с его именем связаны гонения на интеллигенцию, аресты диссидентов, ссылки знаменитых писателей, ученых.

Очевидно, что, являясь приближенным таких разных и сильных лидеров мощнейшего государства, Михаил Суслов обладал наличием ряда особенных качеств – хитростью, глубиной мышления, прагматизмом, и при этом он всегда оставался в тени, как и полагается истинному серому кардиналу.

Как видите, на протяжении всей истории даже самые яркие формальные лидеры сталкивались с проблемой возникновения неформального лидера, но благодаря правильной стратегии поведения с обеих сторон им удавалось приходить к обоюдной пользе и заручаться поддержкой друг друга.

Мораль этих примеров такова: не избавляйтесь от неформальных лидеров. Настоящим сигналом к этому шагу служит только то, что неформальный лидер начинает воевать. Вот в этом случае с ним нужно распрощаться, какой бы цены вам это ни стоило. В других же случаях нужно искать компромиссы и выбирать стратегию настоящего лидера [И. Рызов, 2020].

Заключение

Многие люди стремятся стать лидерами, и это отличное желание. Нужно помнить, что для того чтобы стать лидером – формальным или неформальным, не столь важно – главное, развиваться и своим примером показывать, что вы – человек с активной позицией, интересующийся жизнью и готовый приносить пользу обществу. Будьте любознательны, не стойте на месте, привыкайте мыслить не только тактически, но и стратегически, совершенствуйте свои знания, расширяйте эрудицию, осмеливайтесь на рисковые поступки. Тогда вы увидите, что будете притягивать большое количество людей.

Конечно, среди этих людей могут появиться конкуренты – люди, желающие занять ваше место. Но ваша задача суметь сделать их своим подспорьем, воспользоваться их потенциалом и раскрыть его так, чтобы это было эффективно по всем фронтам.

Желаем лидерских успехов!

А если хотите проверить свои знания по теме статьи, можете пройти небольшой тест:

Секреты успешного взаимодействия с коллективом становятся все более актуальными для руководителей любого уровня — от помощника начальника отдела до топ-менеджера. И все чаще к управлению людьми привлекают специалистов по персоналу, доверяя им поиск оптимального решения в каждой конкретной ситуации.

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением, занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

Это очень хорошо прослеживается в американском стиле работы с персоналом: для американцев управляющий ( manager ) и лидер ( leader ) — совсем не одно и то же, и этим их подход коренным образом отличается от нашего, отягощенного стереотипами. В то же время тесная связь управляющего и лидера очевидна: продвигаясь по службе, человек автоматически занимает более высокое место в служебной иерархии. Деятельность коллектива в какой-то мере связана и с управлением, и с лидерством. Тем не менее лидерство во многом предусматривает личную инициативу, но вовсе не требует занятия определенной должности; тогда как управление представляет собой ответственность за практическую реализацию решений зачастую при «связанной» инициативе, ее зависимости от корпоративных традиций, мнения вышестоящего руководства и т. д.

Например, директор завода по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на должность. Это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, добивается большего успеха при управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидер в вышеприведенном примере скорее заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая влияние на людей, выступающих «ведомыми». Неформальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает поведенческую и мотивационную сферы, способствует усилению или, наоборот, нивелировке личностных черт. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения, как совет и просьба, и гораздо реже — наставления.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, носит название неформального лидерства . Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Лидерство — ключевой фактор достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Во многих ситуациях оптимальным для практики управления является сочетание в одном лице лидера и руководителя. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко вполне оправдано. Но это не всегда достижимо и не может быть панацеей в любой ситуации. Нельзя забывать и о нашей национальной черте. У славян испокон веков принято любить руководство, которое к подчиненным относится с уважением — для таких руководителей народ готов горы свернуть. Если начальник проявляет внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, и учителя в школе, герои, с которыми молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосме человека имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

В определенной степени лидерство можно рассматривать как управление смыслом. Ранние подходы к пониманию феномена лидерства заключались в попытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры. В более поздних исследованиях отмечены попытки определить характеристики и типы поведения лидеров, которые могут быть эффективными в определенных ситуациях. Такие ситуационные теории лидерства оказались более продуктивными, но и они не все могли объяснить. В последних исследованиях делаются попытки объяснить лидерство как социальный процесс, а не как особенность отдельного человека или его взаимодействия с ситуацией. Такой взгляд позволяет рассматривать основную функцию лидерства как «управление смыслом». Что это означает? Специалисту по персоналу нет необходимости управлять поступками неформального лидера, достаточно задать смысловой вектор, которого он станет придерживаться.

Специалисту по кадрам важно понимать, что, обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый — еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее в конце концов в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшие решения в каждой конкретной ситуации.

Соответственно, при построении схемы взаимодействия с неформальными лидерами необходимо убедиться, что она подойдет не только коллективу, но и его непосредственному руководителю.

Основой лидерства является специфический, или лидерский, тип отношений управления. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», которые появились и оформились лишь с развитием массового производства.

Чтобы наладить эффективное взаимодействие между руководством и коллективом путем привлечения на свою сторону неформальных лидеров, всегда стоит обращать внимание на коммуникации. Внутренняя коммуникация в компании — это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которой — ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих, а также усиление и поддержание позитивных. Другими словами, внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководителем, а также способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.

Понять тонкости управления коллективом хорошо помогают наработки в области управления толпой. Как ни странно (все-таки трудовой коллектив — это организованная структура, а не толпа), эмоциональные тенденции, которые зачастую определяют климат в коллективе, те же. И как единственный способ быстро перехватить управление толпой — выделить лидеров и манипулировать ими, так и в коллективе это весьма эффективный метод.

Лидер использует власть и авторитет, а также свою способность побуждать и увлекать других для того, чтобы вести группу к достижению цели и успеху. Но есть и обратная сторона: действия, разрушающие авторитет, — сознательная ложь, безответственные, глупые или антиобщественные действия, неэтичное или жестокое поведение, особенно если оно приносит личные выгоды за счет других или за счет организации, — приводят к потере неформальным лидером своего статуса.

Как же найти в коллективе авторитетного лидера?

Весьма вероятно, что HR-менеджер уже знает ответ на этот вопрос. Если же явных лидеров не наблюдается или коллектив новый и люди еще не успели проявить себя в полную силу, придется проводить методичный поиск подходящего человека. Для начала можно воспользоваться подсказкой ( см. схему ).

Следующий после отбора кандидатов в неформальные лидеры по личностным качествам шаг — это рассмотрение их стиля взаимодействия :

• с самим собой. Лидеры изучают и хорошо знают себя и свои возможности, ищут истину, следуют высоким стандартам и отлично осознают последствия собственного поведения, не проявляют высокомерия и распространяют вокруг себя атмосферу самоуважения, знают, когда им необходим отдых, и успешно справляются со стрессом, пребывают обычно в хорошем настроении и оптимистичны, предпочитают видеть возможности там, где другие видят лишь препятствия;
• с другими. Лидеры знают, как ладить с людьми, не забывая об интересах организации (решение проблем по стратегии «выигрыш/выигрыш» — в результате творческого разрешения конфликта выигрывают обе его стороны), в полной мере сохраняют независимость, общаясь по поводу принятия решений, никогда не уступают и умеют не соглашаться, не считаясь при этом несговорчивыми, уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Им не свойственны неконтролируемые вспышки ярости, они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Уважение окружающих дает им силу стимулировать других людей для достижения часто больших и трудных целей. Они не жертвуют семьей ради собственного успеха, умеют найти баланс в отношениях между работой и семьей;
• с организацией. Лидеры идут вровень с развитием организации или группы. Они позволяют подчиненным быть честными, не боясь потерять работу, знают, что не могут руководить сидя за столом, поэтому все исследуют по принципу «пойди и посмотри сам», нанимают лучших профессионалов и дают им максимум свободы для выполнения обязанностей, устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации;
• с делом. Лидеры очень много знают о своем деле и конкуренции, их методы всегда этичны, они серьезно относятся к обязанностям руководить изменениями и являются их инициаторами;
• с сообществом. Лидеры отдают важным делам и проектам свои таланты, идеи, способности и энергию, они обычно больше дают, чем берут, часто становятся наставниками для более молодых коллег.

Не стоит забывать, что неформальные лидеры в большинстве своем — первые претенденты на карьерный рост, поэтому одним из элементов их лидерской «профпригодности» можно считать наличие выраженных черт, свойственных успешным руководителям высшего звена: способности к экстраполяции (распространению выводов, полученных от наблюдения за одной частью явления, на другую его часть), к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивости в ситуации неопределенности, быстрого схватывания сути дела; умения справляться с агрессией, способности брать управление на себя, настойчивости, способности к сотрудничеству, инициативности, энергичности; умения управлять эмоциями; способности делать ставку на других, сензитивности (восприимчивости к чувствам других), идентификации себя с делом, способности к сочувствию, заинтересованности в росте организации, а не в собственной карьере, независимости.

Личностный идеал: гибкость, устойчивость к стрессу, наличие цели, руководство сообществом, чувство юмора, цельность.

Сегодня ни психология, ни социология не дают единой классификации неформальных лидеров. Поэтому каждый определяет их по-своему. Я предлагаю свое виденье лидерских типов по мотивационно-поведенческому признаку.

«Дирижер»

Идеален для взаимодействия с руководством, ориентированным на результат, но не желающим излишне демократизировать взаимоотношения с коллективом. Лидер-дирижер охотно управляет тенденциями в своем коллективе, ни на шаг не отходя от заданной руководством «партитуры». Его мотивация — чувство собственной значимости, ведь на него полагается руководство. Такие люди любят говорить: «Если бы не я — страшно и подумать, что бы могло произойти…» Обычно бывает исполнительным и дружелюбным. Умеет организовать работу людей, заражая их собственной жаждой достижения цели. «Дирижеры» склонны к медленному, но уверенному карьерному росту до менеджера среднего звена — там для них идеальное место. Топ-менеджмент — не их стихия, т. к. там надо самому принимать принципиальные решения, а не организовывать работу в рамках поставленной задачи.

«Рубаха-парень»

Душа компании, общительный и обаятельный, он отлично подходит для организации отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которых они предпочли бы избежать — он так обаятелен и сеет вокруг положительные эмоции, что даже самая нудная задача становится радужной, отказать ему практически невозможно. Его личная мотивация — чувствовать, что ему позволено общаться с руководством «на равных».

«Серый кардинал»

Крайне полезная для честолюбивого руководителя фигура. Охотно создает продуманные, эффективные стратегии решения поставленной задачи с учетом личностных особенностей каждого члена коллектива. Обычно несколько зануден, зато помнит все обо всех в мелочах — ведь на этих мелочах так легко сыграть, манипулируя человеком. При этом «серый кардинал» не претендует на лавры разработчика или организатора, предпочитая всю жизнь оставаться на вторых ролях в глазах окружающих, но знать, что на самом деле первая скрипка — он.

«Бунтарь»

Очень сложный тип. Чувствует врожденную потребность бунтовать против существующей несправедливости и обладает талантом эту несправедливость найти где угодно и в чем угодно. Обожает ставить условия, организовывать забастовки и т. д. Бунтарь постоянно борется за права всех и каждого, но при логическом обосновании ущемляемых прав руководства — так же рьяно отстаивает эти права перед коллективом.

Руководители и кадровики, как правило, не видят необходимости «приручать» выраженного неформального лидера, работающего в коллективе. Но это опасное заблуждение. «Бесхозный» неформальный лидер может стать причиной снижения эффективности работы коллектива, а иногда — привести к возникновению серьезных конфликтов.

Наименее опасны с этой позиции «дирижер» и «рубаха-парень». Хотя и они могут стать причиной проблем. «Дирижер» будет стремиться помочь в организации рабочего процесса так, как он это видит правильным, что зачастую приводит к обратному результату из-за незнания им подводных камней и далеко идущих планов.

«Рубаха-парень», чувствуя себя обделенным вниманием руководства, может сформировать негативное отношение коллектива к начальству, даже сам не стремясь к такому результату.

Пример 2 Обделенный вниманием начальника IT-отдела крупной компании, «рубаха-парень» искал сочувствия у коллектива. Он подолгу сидел возле одного сотрудника, потом возле следующего и т. д. и жаловался им на несостоятельность шефа, который игнорирует его («рубахи-парня») потенциал. А заодно обиженный «неформал» очень живо и эмоционально рассказывал всем о существующих и вымышленных недостатках своего начальника. Парень не преследовал никаких далеко идущих целей, он просто искал сочувствия. Но в результате, учитывая эмоциональную заразительность и хорошее отношение коллектива к непонятому сотруднику, отношение к шефу ухудшается. Люди начинают обращать внимание на мелочи, придираться к каждому его указанию. А причина всему — не привлеченный к управлению отделом «рубаха-парень».

«Серый кардинал» представляет более существенную опасность — если его идеи не оценены по достоинству непосредственным руководством, он вполне может пойти в обход оного напрямую к вышестоящему начальству. И зачастую он вполне способен логически обосновать свои претензии, что чревато неприятностями как для непосредственного руководителя данного коллектива, так и для сотрудников. По крайней мере, на обстановке в организации такие ситуации обычно сказываются крайне негативно.

Самым опасным для организации, как правило, является «бунтарь». Если ярко выраженного «бунтаря» оставить без дела (не озадачить решением вопросов вселенской справедливости на благо компании), он вполне способен приложить свои таланты не в пользу руководства. Для наглядности: именно такие люди организовывали в свое время первые профсоюзы, изрядно досаждавшие коммерсантам тех времен. Это «бунтари» устраивают забастовки и прочие протестные мероприятия. Причем не всегда имея для этого веские основания. Знайте: если сотрудники вдруг массово начали выражать недовольство чем-то, что раньше всех устраивало, требуют изменить условия труда или его оплаты, установить сокращенный рабочий день и т. п. при наличии нормального офиса, зарплаты, соответствующей квалификации сотрудников, значит в коллективе завелся «бунтарь».

В свое время французский ученый-энциклопедист, известный вольнодумец Вольтер сказал: «Если бы Бога не было, его следовало бы придумать». Несколько перефразировав, эту мысль стоит применить и к неформальным лидерам. Если у руководителя есть насущная потребность в манипулировании коллективом изнутри, а яркой кандидатуры в лидеры не наблюдается, стоит выбрать кого-то, максимально похожего на неформального лидера, и, понемногу делегируя ему моменты ответственности за отдельные участки работы, превратить его в лидера.

Сформулировать
общую стратегию работы с неформальным
лидером практически невозможно. Каждый
случай имеет свою специфику, которую
необходимо учитывать. Однако можно
предложить общие принципы привлечения
неформального лидера на свою сторону.
В зависимости от типа поведения
неформального лидера, различают
определенные подходы.

На организатора
лучше всего действуют логические доводы.
Его необходимо убедить в том, что всё,
что делается — делается во благо компании.

При работе с
синтезатором
необходимы компромиссы – выступая от
имени и с согласия коллектива, он не
будет поддерживать непопулярные решения.
Политика «продавливания» мнения
руководителя принесёт скорее отрицательные
результаты, поскольку именно «синтезатор»,
как правило, инициирует негласное
сопротивление команды и настраивает
ее против руководителя.

Генератора идей
необходимо
заинтересовать в позитивной работе,
подробно объяснив ему, какие выгоды (не
только и не столько материальные, как
разнообразные поощерения, благодарности)
сулит это коллективу.

Патерналист
— самый
опасный конкурент в борьбе за контроль
над коллективом. Именно на него
проецируются эмоции и ожидания команды,
которые должны быть (в идеале) адресованы
руководителю. Привлечь его на свою
сторону можно либо разделив с ним сферы
влияния, либо — ослабив его позиции.

Абсолютно невозможно
привлечь на свою сторону тирана,
поскольку в этом случае его имиджу
«самого сильного» будет нанесён
сокрушительный удар.

Независимо от типа
неформального лидерства, руководителю
рекомендуется придерживаться следующих
основных правил [24, c,15]:

Во-первых, политика
«кнута и пряника» в случае неформального
лидера неприменима — увольнение такого
человека будет принято коллективом
резко негативно. Повышать же его в
должности можно лишь тогда, когда есть
уверенность в его лояльности компании.
В противном случае велик риск потери,
как минимум, части доверенной ему
команды. Основной задачей руководителя
является привлечение лидера на свою
сторону и использование его качеств во
благо компании, для эффективной
деятельности всех подразделений.

Во-вторых, как
правило, неформальный лидер озвучивает
проблемы коллектива. С помощью описанных
выше методов выясните причину напряжённости
в команде. Общаться с ним не как с
конкурентом, а как с экспертом — тем
самым можно повысить свой имидж в его
глазах и продемонстрировать общность
ваших целей. Постоянно советоваться с
ним, мотивировать свои решения, но ни в
коем случае не объяснять ему, что эти
действия не направлены против него
лично. Любой неформальный лидер
воспринимает (порой неосознанно)
руководителя как конкурента в борьбе
за коллектив, и подобные аргументы
зачастую оказывают действие, противоположное
желаемому. Наоборот, нужно прибегать к
позитивной мотивации;

В — третьих, в любом
случае у неформального лидера никогда
не должно складываться впечатление,
что инициатором идей является он. Если
такое произойдет, то он поставит под
сомнение авторитет формального
руководителя и упрочит свои позиции в
коллективе. Уместно использовать деловые
игры, в которых действия каждого
сотрудника обсуждаются всем коллективом.
Таким образом, неформальный лидер
приравнивается к рядовому члену команды.
Нужно сыграть на присущем ему чувстве
удовлетворения от успешно выполненной
социальной роли руководителя. Необходимо
поручить неформальному лидеру управление
заведомо успешным проектом, авторство
которого принадлежит руководителю, для
получения доверия к руководителю со
стороны этого лидера;

В — четвертых,
последнее слово в любом совещании должно
оставаться за руководителем. Необходимо
давать высказаться всем, в том числе и
сопернику, и лишь после этого сообщать
решение руководителя. Так решается
сразу несколько задач [23, c.298]:

• каждый сотрудник
  убеждается в том, что его мнение ценно
  для руководителя;

• начальник получает
  возможность оценить позицию неформального
  лидера и понять степень его поддержки
  со стороны команды;

• точка зрения
  руководителя будет воспринята командой
  как совпадающая с точкой зрения лидера,
  но при этом учитывающая интересы всего
  коллектива. Это способствует закреплению
  имиджа руководителя в организации.

• В — пятых, даже в
  самых оптимальных ситуациях необходимо
  постоянно поддерживать лояльность
  неформального лидера. В противном
  случае он может счесть, что им пренебрегают
  и начать действовать в соответствии с
  этим убеждением против самого руководителя
  и его команд.

• Если все методы
  уже испробованы и не принесли желаемого
  результата, или руководитель имеет
  дело с ярко выраженным деструктивным
  лидером, нужно постараться свести до
  минимума его влияние на сотрудников.
  Необходимо не забывать, что «короля
  играет свита» [22, c.401].
  Иными словами, неформальный лидер столь
  же зависим от коллектива, как и коллектив
  — от него. Для этого руководитель должен
  заставить своего конкурента лично
  озвучивать свои пожелания и брать
  ответственность за проведение их в
  жизнь. Не надо повышать имидж неформального
  лидера — а значит, не делать его успехи
  достоянием гласности. Напротив, нужно
  отмечать его неудачи. Необходимо
  продемонстрировать руководителю свою
  компетентность. Резко деструктивные
  лидеры склонны представлять информацию
  в искажённом виде — вот этим надо
  воспользоваться руководителю. Выяснить,
  на чём именно основывается его авторитет
  в коллективе, и перехватить инициативу,
  применяя принцип ситуативного лидерства,
  то есть способности сотрудников брать
  на себя распорядительные функции на
  том этапе работы и в той сфере, в которой
  они наиболее компетентны. Тем самым
  руководитель повысит эффективность
  работы и одновременно удовлетворит
  лидерские амбиции сотрудников. Это
  также способствует повышению лояльности
  к работодателю и снижается риск появления
  деструктивного лидера.

Человек составляет
основу организации, ее сущность и ее
основное богатство [17, c.230].
Однако с позиций управления нельзя
говорить о человеке вообще, так как все
люди разные. Люди ведут себя по-разному,
у них различные способности, различное
отношение к своему делу, к организации,
к своим обязанностям; люди имеют различные
потребности, их мотивы к деятельности
могут существенно отличаться. Наконец,
люди по-разному воспринимают
действительность окружающих их людей
и самих себя в этом окружении. Все это
говорит о том, что управление человеком
в организации исключительно сложное,
но в то же время исключительно ответственное
и важное для судьбы организации дело.
Менеджер должен очень много знать о
людях, с которыми он работает, для того
чтобы пытаться успешно управлять ими.

Хотя нет единого
определения лидера в коллективе, обычно
лидером считают человека, высокая
степень значимости которого признается
большинством членов группы при решении
групповой задачи. Но тогда существует
столько же типов лидера, сколько возникает
ситуаций и задач в группе. Если посредством
лидерства упорядочивается система
неформальных отношений, то руководство
(лидер в формальной группе) выступает
в качестве фактора организации официальной
структуры.

Что лидер, что
руководитель должен обладать некоторыми
особенностями, чтобы быть примером для
подчиненных, которые бы слушались и
подчинялись ему.

Во-первых,
потенциальный лидер все же должен
обладать набором личностных качеств,
отличающих его от других членов группы:
способность поставить цель, вдохновить
людей на ее достижение и компетентное
управление движением вперед.

Во-вторых, необходимо
отождествлять себя с группой, что дает
лидеру возможность органического,
ненасильственного взаимодействия с
людьми, а люди со своей стороны ощущают
желание подчиняться и следовать за
лидером как в формальной группе, так и
не в формальной группе.

И, в-третьих, должно
быть понимание вероятностного,
недетерминированного характера
процессов, происходящих в группе. Все
участники этого спектакля — лидер и его
последователи — призваны играть свои
роли. А уровень групповой игры определяется
уровнем игры каждого из участников,
который, к сожалению, не может быть
постоянно высоким.

При этом нужно
понимать, что лидерство в формальной и
неформальной группе отличается, поскольку
неформальные группы находятся вне сферы
контроля менеджмента компании, их
невозможно запретить приказом или
создать для них регламенты поведения.
Руководителям необходимо научиться
взаимодействовать с членами группы,
оказывать на них свое влияние
непосредственно от неформального лидера
этой группы. Для этого нужно понять и
изучить неформальные группы, существующие
в компании; знать принятые в них «правила
игры». Воздействовать на группу необходимо
осторожно, заранее просчитывая последствия
подобных действий. Нужно стараться
найти компромисс между интересами
лидера и самого руководителя, наладить
отношения для того, чтобы цели группы
и компании совпали.

Менеджер может
использовать неформальные организации
как источник потенциальных руководителей
(формальных лидеров), но нужно отдавать
отчет в том, что неформальный лидер не
всегда способен превратиться в хорошего
управленца. Многие неформальные лидеры
критикуют менеджмент компании за
безынициативность или неприятие перемен,
но когда им поручают руководящую работу,
они становятся более консервативными,
поскольку панически боятся совершить
ошибку и потерять авторитет [13, c.15].

Итак, задача службы
персонала и руководства компании
заключается в обеспечении движения
неформальных групп и сотрудников
формальных структур к общим целям и их
органичное взаимодействие. Другими
словами, неформальные группы должны
быть достаточно сильными, чтобы оказывать
поддержку формальным группам в решении
поставленных задач компании, но
руководство компании не должно позволить
им занять ведущие позиции.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Неформальный лидер в коллективе

Как распознать и что с ним делать

Даже если под вашим началом находится всего несколько человек, будьте уверены, что среди них всегда найдется он – “серый кардинал”, или неформальный лидер.

Как распознать неформального лидера в коллективе? 

Неформальный лидер – это человек, который не имеет руководящей должности, но он, тем не менее, благодаря своим личным качествам, опыту, стилю общения с коллегами, занимает особое положение в коллективе. Не каждый руководитель является лидером. Поэтому неформальный лидер может иметь на сотрудников даже больше влияния, чем их непосредственный начальник. 

Часто такой лидер яркий, умный, опытный, пользуется уважением среди коллег, харизматичный и энергичный. Люди идут за ним, признавая авторитет и сильную личность. Такой неформальный лидер – вечная и неотвратимая угроза саботажа в коллективе для руководства. И вот почему.

Все понимают: лидер должен быть один.

Руководитель предприятия – это должность, а неформальный лидер не имеет официального статуса и может быть кем угодно, от менеджера до младшего сотрудника. Наличие такого подчиненного, который берет на себя функции руководителя в коллективе и часто ведет за собой оппозицию, выставляя официального руководителя неопытным специалистом, нередко создает большие сложности в коллективе.

Противостояние формального и неформального лидера – не такое уж редкое явление. Чаще всего руководитель развязывает войну с неформальным лидером, тем самым совершая ошибку. Неформальный лидер – проблема для руководителя, так как такой человек бессознательно всегда будет оспаривать лидерство первого лица, ставить под сомнения неудобные лично ему решения. Все это порождает противоборство руководителя и неформального лидера, в котором руководитель не выйдет победителем, а лишь утратит авторитет в глазах подчиненных. 

Руководитель опирается на официальные отношения в коллективе, правила и инструкции, где четко прописано, у кого какие функции и обязанности. Неформальный лидер выделяется из коллектива чаще всего стихийно, являясь демонстрацией общности сотрудников. Неформальный лидер использует для влияния все известные ему способы – ведь он не связан перед коллегами никакими приказами и постановлениями. Его сила – авторитет и способность использовать межличностные отношения в коллективе так, как ему удобно в каждый конкретный момент. 

Поэтому в ситуации, когда руководитель отдает приказ, неформальный лидер может согласиться с ним, а может, наоборот, саботировать его выполнение, только лишь потому, что ему что-то не нравится. И уж он найдет нужные слова и доводы, чтобы перетянуть на свою сторону если не весь коллектив, то большую его часть. Такой лидер может обсуждать ваши распоряжения, негативно высказываться о принятых вами решениях, тем самым отрицательно настраивая сотрудников в отношении руководства. Он может быть “защитником справедливости” – “Вот вы подумайте: мы вышли в выходной, а нам так мало заплатили!”; может быть революционером – “Да сколько можно терпеть! Надо написать коллективную жалобу!”. Он может быть кем угодно, главное – за ним пойдут люди. Авторитет личности лидера всегда будет выше авторитета должности. 

Что делать с неформальным лидером? 

Вызовите его и поговорите с ним наедине. Постарайтесь сделать из него своего союзника. Такой человек может принести немало пользы предприятию, если привлечь его к решению вопросов в коллективе. С его помощью можно воплотить нужные настроения среди сотрудников и продвинуть непопулярные решения. Дайте ему личные задания, но так, чтобы об этом никто не знал: “Проконтролируй 2 бригаду, посмотри, чтобы они сделали все, как надо и не накосячили”. Задания могут затрагивать все сферы деятельности предприятия: дисциплину, организационные вопросы, межличные отношения в коллективе, контроль за исполнением распоряжений руководства: “Проследи за линией обработки. Выясни, почему происходит такой перерасход материала». 

Задачи должны быть такими, чтобы он смог проявить себя, скоординировать работу, взять ответственность за других. Только все это теперь будет на благо предприятия, а не потворство своим личным желаниям. 

Не пытайтесь угодить неформальному лидеру: “Зная, какой вы опытный и хороший работник, я решил вас делегировать…”, “Вы умный человек и обладаете авторитетом в коллективе…”. Ваши приказы должны быть жесткими в рабочих вопросах: “Нужно проследить, чтобы работа была выполнена до конца рабочего дня, без того, чтобы кто-то сидел без дела и играл в игры на телефоне”. 

На официальную должность вы его не назначаете и даете задания исключительно наедине – так он будет чувствовать себя особенным для вас.

Что делать, если сделать союзника из неформального лидера не получилось?

“Можно не морочиться и просто уволить такого сотрудника”, – скажете вы. Это самый крайний случай, но и тут все бывает непросто: права “неформала” могут быть защищены контрактом, законом или он просто-напросто хороший профессионал. В этом случае, вы будете вынуждены мириться с постоянным желанием его уволить “без суда и следствия”.

Тем более, если вы не совладаете с эмоциями и все-таки уволите неформального лидера, это лишний раз подтвердит для коллектива его “правоту”, и за ним может последовать команда специалистов.

Опытный руководитель всегда думает об интересах коллектива, умеет выстраивать не только отношения с подчиненными, но и грамотно управлять неформальными лидерами. Власть, уважение и доверие сотрудников, демократичное тоталитарное управление персоналом – обо всем этом, а также о методах эффективного руководства предприятием, мы расскажем на тренинге “Дисциплина и управление предприятием. Способы эффективного руководства”, который пройдет 22-23 апреля 2021.

Ведут тренинг: Михаил Пелехатый и Михаил Антончик.

Подробности тут: https://institutnlp.ru/trainings/business/distsiplina-i-upravlenie-na-proizvodstve-sposoby-effektivnogo-rukovodstva/