Руководство обоих компаний

Слияние — сила?

Согласно исследованиям, опубликованных журналом «Business Strategy» сделки по слияниям и поглощениям негативно влияют на кадровую стабильность в среде топ-менеджеров компании по крайней мере на протяжении десяти лет после сделки. В исследовании так же приводятся данные о том, что интегрированные компании в течении декады ежегодно теряют около 21% менеджеров среднего звено — этот показатель вдвое превышает стандартную текучку.

Для руководителей больших компаний, решившихся на слияние важна непростая арифметика, когда один плюс один в сумме дает три.

Главный принцип в основе приобретения любой компании — увеличить общую стоимость интегрированной компании, так чтобы предприятие, получившееся после сделки, стоило больше чем каждое до.

По оценкам экспертов из KMPG 83% сделок по M&A заканчиваются неудачей. И только 9% можно однозначно назвать «успешными».
По данным Mergers & Acquisitions Journal 61% не окупают вложений, 53% в конечном итоге приводят к снижению акционной стоимости объединенных компаний по сравнению с цифрами до начала сделки, а 30% оставляют эти показатели примерно на одинаком уровне.

Тем не менее, мероприятия такого рода из года в год становятся все популярней среди бизнесменов всего мира.
Oracle и Peoplesoft, Dow Jones и Marketwatch, Symantec и Veritas, Novartis и EON, Pfizer и Warner-Lambert, Exxon и Mobil, Glaxo Wellcome и SmithKline Beecham, JPMorgan Chase и Bank One Corporation — это далеко не полный список компаний, создавших новые бизнес-организмы.

И пока слияния и поглощения остаются столь же популярны и распространены, приходит время HR-директорам и руководителям компаний разобраться как справляться с этим одновременно кошмарным, но в то же время многообещающим для бизнеса явлением.

Бытует неверное мнение о том, что слияние это всего лишь унификация коллективов двух компаний.

Стоит поразмыслить более глобально — представители обоих сторон — рядовые сотрудники — это люди, которые никогда не встречались и, которых в какой-то момент ставят перед фактом, что теперь им нужно стать одним целым, потому что так хотят акционеры.

Поэтому важный фактор успеха слияния — сделать так, чтобы сотрудники обеих организаций показывали друг-другу уважение и активно занимались совместной работой (неудача в достижении этой цели — один из главных причин провальности слияния).

А это уже одна из главных функций отдела по управлению персонала, на плечах которого лежит ответственность за результаты интеграции.

Можно выделить более конкретные причины, которые могут повлечь негативный исход интеграционного процесса. Самая популярная семерка такая:

Среди наиболее эффективных практик при планировании слияний специалисты отмечают следующие шаги:

— Четкое определение интеграционной стратегии, с четкими и ясными целями и тактическими задачами. И не забывайте о временных рамках и сроках выполнения каждого шага.

— Фокусирование на приоритетах. Все ресурсы компании должны быть сосредоточены на выполнении правильных и максимально актуальных задач.

— Разработка коммуникационного плана. Постоянное обеспечение двустороннего диалога будет держать в ведении сотрудников, партнеров и общественность, а информированность — необходимое условие для спокойствия и поддержания рабочей атмосферы. Наметьте план встреч, обсуждений и выпуска информационных бюллетеней.

— Определение функциональных обязанностей для руководящего состава. Чем раньше это будет сделать, тем быстрей совместное предприятие станет прибыльным и начнет слаженную работу.

Во время слияния руководство компании часто ставит на первое место финансовую сторону процесса, забывая о важности объединения корпоративных культур двух различных структур. Между тем, для сотрудников, для тех, кто в итоге должны привести интегрированную компанию к поставленным финансовым целям, этот вопрос — самый главный.

Озаботясь процессом слияния не только корпораций, но и их культур следует задать себе такие вопросы (и попытаться на них ответить): насколько отличаются корпоративные традиции объединяемых коллективов? Очень уж сильно? Какими должны быть новые, чтобы вобрать в себя все? Каким образом люди будут информированы о самых важных вещах: о безопасности, переезде, новом начальстве и зарплате? Каким образом изменится система поощрений?

Первоочередную важность проблемы разницы корпоративных культур подтверждание и исследование, проводимое журналом The Economist. Проанализировав и сравнив результаты 150 слияний, было выяснено, самая сложная задача стоящая перед HR отделом и руководством компании — культурная ассимиляция. А именно создание новой корпоративной культуры, сочитающей две старые и не содержащей никаких противоречивых моментов.

Для решения этой задачи в последнее время все чаще используется метод «due diligence» — формирования правильного представления об исходных данных и — в контексте слияния корпоративных культур — оценки их совмещения.

Метод снискал уважение даже среди российских компаний. Одними из первых его применила компания «Рольф».

Если говорить о конкретных примерах и реально возникающих проблемах при слиянии, можно рассказать об опыте компании Adidas купившей Reebok в 2005 году. Два крупнейших производителя спортивной обуви и одежды объединились, чтобы добиться мирового лидерства.

Как признавались эксперты, следившие за сделкой, за процессом интеграции было наблюдать вдвойне интересней, поскольку в своей коммуникационной стратегии Adidas фокусировался на спорте, а Reebok на образе жизни. К сложностям относились так же различия в стилях управления — немецкая педантичность и жесткий контроль Reebok сливались с Adidas, сотрудники которой привыкли подчиняться малейшим желаниям потребителей.

Чтобы узнать больше, мы встретились с экспертами, не понаслышке знакомыми с интеграционными процессами и попросили из рассказать о сложностях, с которыми они сталкивались, в процессе объединения компаний.

Карэн Григорьян, HR-директор, ООО «Крафт Фудс Рус»:

За свою многолетнюю историю Kraft Foods прошла через множество интеграций, в том числе и в России. Последний пример — это наше объединение с «Дирол Кэдбери».
Общая стратегия действий в таких ситуациях следующая: cначала мы определяем бизнес-модель объединенной структуры, затем то, какие изменения необходимо внести в бизнес-процессы, и уже исходя из этого разрабатываем адекватную организационную схему.

Далее необходимо сравнить опыт, экспертизу и существующие процедуры объединяемых компаний, чтобы выявить лучшие практики и использовать их в новой, объединенной структуре.

Большая ответственность в процессе слияния ложится на HR-департамент, поскольку именно этот департамент должен обеспечить правильную и своевременную коммуникацию внутри компании, провести оценку сотрудников и адаптировать их в объединенной команде.

При объединении с «Дирол Кэдбери» мы с самого начала установили двухсторонний канал связи («снизу-вверх» в том числе) и с первых дней после объявления об объединении открыли для сотрудников обеих компаний «горячую линию». Кроме того раз в квартал мы проводили таун-холлы (town hall), на которых собирались сотрудники обеих компаний.

Генеральный директор и топ-менеджеры освещали стратегию объединения обеих компаний, критерии оценки и принципы отбора сотрудников в создаваемую структуру и т.д. Помимо этого руководители департаментов обеих компаний уже внутри своих команд регулярно организовывали встречи, на которых рассказывали, что происходит сейчас, и как будут развиваться события в объединенной компании в дальнейшем. Также мы использовали наш корпоративный электронный журнал Connect для регулярного информирования сотрудников и освещения актуальных вопросов интеграции.

Создание проектных групп из сотрудников обеих компаний — прекрасный способ вовлечения в принятие решений, влияющих на будущее объединенного бизнеса.

Что касается работ по оценке и отбора персонала, то здесь мы придерживались принципа «Лучшее от двух компаний». Оценку и отбор мы проводили на основе следующих факторов:

Еще одна составляющая успешного слияния — обеспечение вовлеченности сотрудников. Это особенно необходимо, когда объединяются компании с разными культурами и подходами к бизнесу. Поэтому, во время интеграции с «Дирол Кэдбери» мы заранее подготовили специальную программу двухдневной бизнес-симуляции, пройдя  которую, новички смогли почувствовать культуру компании и осознать принципы, лежащие в основе тех или иных её решений. В ходе тренинга сотрудники сами формировали портфель брендов и выстраивали бизнес-процессы. В итоге, каждый участник программы попробовал себя в роли директора одной из функций.

Важно помнить, что существует процесс, который обязательно возникает при интеграции — это формирование определенных ожиданий у сотрудников обеих компаний, и зачастую эти ожидания не вполне оправданы. С самого начала нужно стремиться управлять ожиданиями, направлять их в правильное русло с помощью прозрачных и своевременных коммуникаций, не давать нереалистичных обещаний.

Бай Юйли (Bai Yuli), Вице-президент, генеральный директор по работе в России и странах СНГ, Lenovo:

Процесс слияния c компаниями и последующая за ним интеграция и реструктуризация, как правило, сопряжены с большим объемом работы и требуют больших финансовых и временных затрат от всех его участников. Главной задачей, стоящей перед менеджментом компании, в первые месяцы становления новой структуры является грамотное выстраивание вертикальных и горизонтальных отношений между подразделениями, а также налаживание внешних коммуникаций в новой компании. Помимо этого очень важно в полном объеме донести ключевую информацию до СМИ, бизнес-сообщества, сотрудников объединенных компаний и всех бизнес-партнеров.

В подобного рода сделках мы имеем опыт, полученный при покупке подразделения по производству персональных компьютеров IBM в 2004 году. После слияния с IBM нам пришлось выполнить большой объем работы по налаживанию функционирования выстроенной ранее структуры под нужды новой компании, а также по коммуникациям, связанным с этими изменениями. Работа с каждым из партнеров, сохранение установленных связей и последующая адаптация их под требования новой структуры позволили сохранить отстроенный и действующий механизм, а не тратить ресурсы на создание новой структуры взаимодействия между всеми бизнес-партнерами компании. В результате за трехлетний срок мы ушли от операционных убытков, доставшихся вместе с приобретением IBM.

Алексей Баканов, менеджер по развитию персонала и организационной эффективности группы компаний Unilever в России, Украине и Беларуси:

Примером из российской практики может служить наша интеграция с «Инмарко», компанией по производству мороженого.

После приобретения в 2008 году интеграция скорее носила подготовительный характер: было важно в деталях изучить новый бизнес. Для реализации интеграции была сформирована проектная команда с представителями каждой функции. На этом этапе уделялось внимание проверке соответствия принципам ведения бизнеса Unilever, норм финансовой отчетности и законодательству, а также соблюдения стандартов качества продукции. Были проанализированы стандарты лидерства (основные компетенции) и ценности обеих организаций, а также другие проявления внутрикорпоративных норм и правил. Как оказалось, культуры организаций очень схожи, что в целом очень помогло старту интеграции.  

Перед началом функциональных интеграций стояла задача определить необходимые изменения в самой бизнес-модели. Именно она служит фундаментом для организационной структуры, требованиям к сотрудникам, внутренним процессам и системам организации. Проектной команде необходимо было сравнить и учесть глобальный опыт Unilever по ведению бизнеса мороженого, и опыт компании «Инмарко» на российском рынке. Этот шаг стал основой для процесса интегрирования функций. В результате этого, определены наиболее эффективные практики «Инмарко», которые будут использоваться в интегрированной компании.

В настоящее время согласованная модель функций находится на стадии внедрения. Сейчас для нас особенно важна своевременная коммуникация сотрудникам и постепенное внедрение изменений.

Руксандра Стоиан, партнер, консультационные услуги в области управления персоналом, PwC в России:

«При любом процессе проведения сделки слияния или поглощения (различатся они могут по виду приобретения, требуемому уровеню и скорости интеграции, географическому покрытию и т.д.), существуют общие черты, которые обеспечат успешное завершение сделки:

— наличие подробного плана „первых 100/300 дней“, который охватывает внутренний и внешний обмен информацией, срочные организационные изменения, назначение ключевых руководителей и основные мероприятия по согласованию деятельности;

— наличие специальной Интеграционной группы; трудно совместить руководство крупным реорганизационным проектом с управлением текущей деятельностью;

— наличие четкого понимания различий как в деятельности, так и в культуре между двумя организациями, а также планирование процесса управления изменениями;

— непрерывный мониторинг действий, направленных на создание стоимости с целью достижения целей компании, связанных с осуществляемой сделкой слияния или поглощения.

Если говорить о тех действиях, которые должны предпринять специалисты по управления персоналом, то, прежде всего, необходимо определить общую бизнес-модель новой организации с последующей разработкой подробного организационного плана и планированием численности сотрудников. Следующим шагом, должно стать определение процесса оценки и отбора сотрудников (в случае дублирования должностных позиций) и процесса сокращения/трудоустройства уволенных в случае сокращения штата. Необходимо также подготовить план информационного взаимодействия для первого дня и разработать другие ключевые этапы процесса.

Важно определить ресурсы, необходимые для интегрирования процесса (управление проектом, управление изменениями) и организовать обучение для сотрудников, которые будут участвовать в данном процессе. Следует проанализировать краткосрочные операционные изменения, которых требует полная интеграция (информационная система персонала — „ИСП“, система заработной платы и т.д.). Также важно пересмотреть основные принципы кадровой политики, применяемой обеими организациями, и определить основные различия, которые следует урегулировать в зависимости от вида и скорости осуществления процесса интеграции. Разработать и внедрить долгосрочный процесс управления изменениями, который обеспечит получение желаемого эффекта синергии на постоянной основе».

Часть III. Корпоративная стратегия и конкурентные преимущества

9. Взаимосвязи между бизнес-единицами

По мере развития теории и практики стратегического планирования для большинства компаний складывается два вида стратегии: стратегия бизнес-единицы (или подразделения) и корпоративная стратегия. Стратегия бизнес-единицы охватывает деятельность компании в отдельно взятых отраслях, тогда как корпоративная стратегия обращена к совокупности всего фирменного портфеля бизнес-единиц. Чтобы отразить это противопоставление, большинство крупных фирм делят свой бизнес на несколько типов стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и устанавливают формальные процедуры планирования, в рамках которых СБЕ регулярно представляют высшему руководству план деятельности на ближайшие полгода или на следующий год. В то же время корпоративную стратегию все чаще рассматривают как разновидность портфельного менеджмента, применяя обычно различные варианты техники портфельного планирования, принятые повсеместно в 1970-е годы[116]116

  В одной из своих статей Haspeslagh (1982) приводит свидетельства того, что в том или ином виде техники портфельного планирования использовались более чем тремястами компаний из рейтинга Fortune 1000. – Прим. авт.

[Закрыть]

.

По мере развития формального планирования понятие синергии[117]117

  Синергия – существенное возрастание эффективности деятельности в результате интеграции отдельных частей в единую систему (например, в результате слияния компаний). – Прим. пер.

[Закрыть]

все больше оценивается как уходящее в прошлое. Идея, состоявшая в том, что комбинация разных, но работающих в смежных областях бизнес-единиц может совместными усилиями успешно создавать стоимость, была широко распространена в 1960-е и 1970-е годы в США; именно эта идея лежала в основе широкомасштабной диверсификации американских компаний в этот период. Многие заявления о слияниях содержали аргументацию в пользу возможной совместной деятельности в различных сферах, столь же часто слово «синергия» звучало и в ежегодных отчетах. Однако к концу 1970-х годов энтузиазм по поводу синергии прошел. Казалось, что сама идея хороша, но на практике все происходит не так. Место концепции синергии заняла концепция децентрализации, когда руководители подразделений получали значительные права и власть, а их вознаграждение зависело от результатов. В недавних популярных работах по бизнес-тематике говорится о том, что именно децентрализация является основой успеха большинства компаний, и в результате многие крупные корпорации «практикуют» децентрализацию с почти религиозным трепетом. Децентрализация в сочетании с разочарованием в синергии только укрепила позиции тех, кто считал, что портфельный менеджмент – это основная задача в рамках корпоративной стратегии.

Неудача концепции синергии явилась результатом ее неправильного понимания и применения; нельзя говорить о том, что само понятие в корне неверно. Компании часто использовали понятие синергии для того, чтобы оправдать действия, предпринимаемые по совсем другим мотивам. В основе стратегии приобретения новых подразделений у многих компаний лежали неправильные определения синергии и ее составляющих. И даже в тех случаях, когда у компаний имелись реальные возможности получать выгоды от успешной совместной деятельности разных подразделений, реализовать эти возможности не удавалось: либо отсутствовал инструментарий для анализа совместной деятельности, либо компании не могли преодолеть серьезных организационных проблем, связанных с реализацией концепции синергии.

Сейчас, однако, можно видеть, что активное направленное действие некоторых сил вынуждает многих пересмотреть свое отношение к синергии. Благодаря последним экономическим и технологическим достижениям, а также теоретическим разработкам в области конкуренции максимальные конкурентные преимущества будут получать те компании, которые смогут обнаружить взаимосвязи между разными, но действующими в смежных сферах подразделениями и выгодно их использовать. Эти взаимосвязи не являются простым примером расплывчатого понятия «подходить друг другу», который лежал в основе большинства дискуссий о синергии бизнес-единиц; это реальные возможности сокращения затрат или укрепления дифференциации в любом виде деятельности в цепочке создания стоимости. Более того, успешное использование взаимосвязей некоторыми конкурентами вынуждает остальных либо действовать в том же духе, либо рисковать потерей конкурентных позиций.

Благодаря всем этим достижениям единая стратегия, охватывающая несколько подразделений, стала, пожалуй, одним из центральных вопросов повестки дня диверсифицированных компаний. Единая стратегия – это координированное множество целей и политических установок для нескольких взаимосвязанных бизнес-единиц. Единая стратегия необходима для любого уровня диверсифицированной компании: на уровне группы, сектора или всей корпорации. Но наличие единой стратегии не предполагает отказа от деления компании на бизнес-единицы; не предполагает она и отсутствия у каждой из них собственной стратегии. Скорее единая стратегия требует эксплицитной координации подразделений, в силу чего стратегия корпорации или группы становится чем-то большим, чем просто сумма стратегий отдельных бизнес-единиц. Это механизм, с помощью которого диверсифицированная компания укрепляет конкурентные преимущества своих бизнес-единиц.

В основе единой стратегии – как на уровне группы или сектора, так и всей корпорации – лежат конкурентные преимущества, а не финансовые соображения или представления о рынке ценных бумаг. Корпоративные стратегии, построенные на чисто финансовых принципах, представляют собой слабое и неубедительное обоснование политики диверсифицированной компании. Более того, выгоды даже от успешных финансовых стратегий часто являются временными. В отсутствие единой стратегии, как правило, не существует серьезной аргументации в пользу деятельности диверсифицированных компаний, так как в этом случае компания мало чем отличается от инвестиционного фонда[118]118

  В недавних работах по оценкам финансовых рынков определяется понижающий конгломератный коэффициент или скидка: несвязанные подразделения компании в совокупности стоят меньше, чем если бы они были отдельными, независимыми компаниями. Без горизонтальной стратегии, которая основана на использовании взаимосвязей между подразделениями, снижение стоимости вполне оправданно. – Прим. авт.

[Закрыть]

. Единая стратегия, а не портфельный менеджмент – вот суть корпоративной стратегии.

Важные со стратегической точки зрения взаимосвязи уже давно представлены и учитываются во многих диверсифицированных компаниях. Однако недостаточно внимания уделялось и уделяется обнаружению этих взаимосвязей и систематическому их использованию, в результате чего они не приносят тех выгод, которые могли бы приносить. Но создание и формирование взаимосвязей требует гораздо большего, чем просто признание их существования. На практике существует большое количество препятствий чисто организационного характера, и эти препятствия труднопреодолимы даже тогда, когда стратегические выгоды от взаимосвязей весьма очевидны. Без организационных механизмов, используемых для децентрализованной структуры корпорации и облегчающих создание взаимосвязей, горизонтальную стратегию реализовать не удастся.

В главе предлагается методика, используемая для анализа взаимосвязей между подразделениями и их роли в получении конкурентных преимуществ. Сначала я укажу причины, обусловливающие возрастание роли обнаружения и использования взаимосвязей, а также покажу, насколько это касается большинства компаний. Затем я выделю три общих типа взаимосвязей между подразделениями: материальные, нематериальные и конкурентные взаимосвязи. Последующие разделы я посвящу обсуждению тех преимуществ, которые дает каждая форма взаимосвязей, и принципам их выделения.

В главе 10 все принципы устройства и функционирования взаимосвязей сводятся воедино, что позволяет описать разработку единой стратегии для имеющихся в составе компании подразделений, а также стратегию диверсификации с целью проникновения в новые отрасли. В главе 11 продолжается рассмотрение организационных вопросов, относящихся к формированию взаимосвязей. В этом процессе стратегия и организация тесно связаны между собой. Можно провести параллели между взаимосвязями подразделений, сегментов (см. главу 7), географическими взаимосвязями и взаимосвязями между видами деятельности, осуществляемыми в различных регионах и странах. В этой главе я буду в основном говорить о взаимосвязях между подразделениями компаний, работающих в разных отраслях, но многие стратегические принципы, на которые я здесь опираюсь, применимы и к другим формам взаимосвязей[119]119

  Географические взаимосвязи рассматриваются в работе Porter (1985). – Прим. авт.

[Закрыть]

.

Растущее значение единой стратегии

Большинство компаний в наши дни не может себе позволить игнорировать возможности единой стратегии. В последнее десятилетие можно наблюдать рост взаимосвязей между бизнес-единицами, и все большее число компаний успешно их используют. Эта тенденция, скорее всего, только усилится в 1980–1990-х годах, так как именно в этом направлении действуют мощные силы взаимосвязей[120]120

  Некоторые из таких сил ведут к глобализации отраслей. – Прим. авт.

[Закрыть]

.

Меняется философия диверсификации. С начала 1970-х годов философия стратегии диверсификации большинства компаний заметно изменилась. Многие компании сейчас делают упор на такую диверсификацию, при которой подразделения работают в смежных сферах бизнеса. В результате все большее внимание уделяется пресловутому вопросу о том, насколько они «подходят» друг другу, что ведет к распространению такого явления, как сокращение состава корпоративного портфеля. Не связанные или мало связанные между собой бизнес-единицы, приобретенные на ранних стадиях диверсификации, уже распроданы, что помогло многим компаниям значительно повысить цену на свои акции; например, именно так поступили компании Borden, Scoville, Trans World Corporation, IU International. Существенная доля деятельности по слиянию в наши дни заключается в том, что компании продают свои подразделения тем корпорациям, которым они больше «подходят» исходя из состава уже имеющихся подразделений.

Акцент смещается с роста на эффективность работы. Ситуация в большей части развитых стран такова, что рост рынков идет сравнительно медленно, при этом растет глобальная конкуренция: таковы радикальные изменения, отличающие современную ситуацию от положения дел в предшествующие десятилетия. Таким образом, акцент сместился с роста рынков в сторону укрепления и роста конкурентных преимуществ. Раньше по большей части независимые бизнес-единицы вполне могли выступать в роли инструментов роста, но сейчас, когда ситуация усложнилась, особенно важна координация стратегий бизнес-единиц для использования взаимосвязей между ними. Покупатели, сами находящиеся под давлением экономических рычагов, также часто представляют собой одну из участвующих в координации сил. Например, заказы больниц в области закупок все более и более усложняются, что вынудило такие компании, как Johnson & Johnson и American Hospital Supply, интегрировать в них торговый персонал и дистрибьюторские системы своих подразделений для их обслуживания, чтобы сохранить за собой конкурентные преимущества. Обе компании находятся при этом в числе самых убежденных сторонников децентрализации.

Благодаря достижениям технологического прогресса число взаимосвязей растет и создавать их становится легче. Технология разрушает барьеры между отраслями, благодаря чему они сближаются, – особенно те, которые связаны с электроникой и информационными технологиями. Микроэлектроника, недорогие компьютеры и различные средства коммуникаций охватывают все больше областей бизнеса, заставляя технологии идти навстречу друг другу. И по мере того как эти технологии распространяются среди возрастающего числа производителей, возможности для совместных разработок в этой области также возрастают, как и для совместной организации деятельности по материально-техническому обеспечению и совместного изготовления деталей и компонентов продуктов. Одним из проявлений этой тенденции является стремление крупных диверсифицированных компаний, таких как Gould и United Technologies, приобретать компании, занимающиеся электроникой.

Эти же технологии заставляют изменить взгляд на функции продукта: продукты становятся частью огромных систем, в некоторых случаях управляемых через компьютер из особого центра. Комплексные системы управления самолетом, автоматизация работы офиса, телекоммуникаций, а также освещение, отопление, кондиционирование и работа лифтов в зданиях – все это примеры того, как отдельные до некоторого момента сферы бизнеса сейчас становятся тесно связанными друг с другом.

Новые технологии позволяют еще и осуществлять некоторые виды деятельности одновременно несколькими бизнес-единицами там, где до настоящего момента это казалось нереальным. Один такой пример – «гибкая автоматизация»: станок, управляемый компьютером, может производить серию похожих продуктов при минимуме времени, требуемом на настройку параметров. Гибкая автоматизация сейчас активно распространяется в производственных сферах, и границы ее применения пока не обозначены; благодаря ей появляются новые перспективные возможности выпуска деталей и сборки одновременно для нескольких похожих продуктов, производимых разными подразделениями. Гибкость процесса, позволяющая настраивать его для нескольких подразделений, является многообещающей также и в других областях: автоматизации тестирования и испытаний или в компьютерной разработке продуктов.

Новые возможности для создания и использования взаимосвязей открываются также в связи с бурным развитием информационных систем. Они становятся все более мощными и управляют все более сложными процессами обработки данных в режиме реального времени; новые информационные технологии позволяют разработать системы автоматического оформления заказов, автоматизированных систем погрузки и разгрузки, автоматизированных складов и других систем автоматизирования различных видов деятельности помимо производственного процесса. Все эти системы можно использовать для обслуживания нескольких подразделений одновременно. Внедрение информационных технологий способствует реструктуризации дистрибьюторских каналов и продаж в таких отраслях, как банковское дело и страховка; такая реструктуризация также упрощает совместную дистрибьюторскую деятельность для нескольких подразделений.

Помимо формирования взаимосвязей технология одновременно позволяет сократить затраты на их использование. В последнее время мы наблюдаем рост в сфере коммуникаций – столь же радикальный, сколь радикальным является сокращение затрат на коммуникации, что позволяет снизить расходы на координацию деятельности подразделений. Технологии обработки информации – это путь к созданию автоматизированных систем управления информацией в таких видах деятельности, как логистика, контроль товарно-материальных запасов, разработка производственных календарных планов, создание графиков работы торгового персонала. Таким образом, растут возможности для более гибкого осуществления деятельности по созданию стоимости. И хотя одновременное осуществление деятельности для нескольких бизнес-единиц в прошлом казалось делом сложным и неуправляемым, а затраты на такое одновременное осуществление – неприемлемыми, сейчас данное положение дел все реже и реже встречается на практике.

Растет конкуренция по нескольким направлениям. Наконец, последним мощным стимулом изменения отношения к единой стратегии, логически вытекающим из трех перечисленных, является то, что я называю конкуренцией по нескольким направлениям, или разнонаправленной конкуренцией. Разнонаправленная конкуренция встречается все чаще по мере того, как большее число компаний пытаются или вынуждены работать с учетом взаимосвязей между подразделениями. Разнонаправленными конкурентами, или конкурентами в нескольких направлениях, являются компании, конкурирующие между собой через несколько смежных подразделений. Например, компании Procter & Gamble, Kimberly-Clark, Scott Paper и Johnson & Johnson выпускают тот или иной ассортимент из разряда гигиенических бумажных товаров: например, памперсы, бумажные полотенца, женские гигиенические прокладки, туалетную бумагу, салфетки для лица. Соответственно в зависимости от своего ассортимента каждая компания конкурирует с любой другой компанией по целому ряду продуктов. Аналогичным образом компании General Electric, Westinghouse, Square D, Emerson Electric противостоят друг другу по ряду продуктов в сфере электротехники. Если у компании имеются конкуренты по нескольким направлениям, она должна рассматривать их более широко, а не просто на уровне отдельных бизнес-единиц: конкурентные преимущества в этом случае определяются также широко.

Многие важные секторы различных отраслей находятся сейчас в зоне действия сил, о которых я только что говорил. Революция происходит в сфере финансовых услуг: с одной стороны, формируются взаимосвязи с отраслью информационных технологий, а с другой – происходят изменения в области управления данной отраслью, дающие предприятиям отрасли большую свободу. Такие компании, как American Express, Citicorp, Sears, Prudential-Bache, Merrill Lynch, активно пытаются связать прежде не связанные сферы финансовых услуг. В здравоохранении производители медицинского оборудования и медикаментов также начинают более активно стремиться к использованию взаимосвязей, и я уже об этом говорил. Некоторые компании в сфере здравоохранения только недавно начали открывать для себя возможности взаимосвязей в управлении такими заведениями, как больницы, дома для престарелых, уход за больными на дому, хотя об использовании этих взаимосвязей говорить пока еще рано. Компании в индустрии развлечений признают наличие возможностей для координированной реализации стратегий подразделений в производстве мультимедийных продуктов. Информационные компании – McGraw-Hill, Dun & Bradstreet – продвигаются в направлении комбинирования нескольких продуктов на основе баз данных. Компании, занимающиеся компьютерами и телекоммуникациями, объединяются или вступают на территории друг друга, что можно подтвердить такими примерами, как недавнее сотрудничество компании IBM с фирмой Rolm и вторжение AT & T в компьютерную отрасль. Автоматизация заводов и офисов связывает сразу несколько отраслей и способствует увеличению числа стратегий широкой специализации; в качестве примера можно назвать такие компании, как GE, Westinghouse и Xerox. Этот список отраслей, между которыми наличествуют взаимосвязи, является далеко не полным.

Действие сил, ведущих к росту числа взаимосвязей и их прочности, проиллюстрировано мной в исследовании, посвященном подразделениям 75 диверсифицированных компаний рейтинга Fortune 500 в 1971 и в 1981 годах. Эти 75 компаний создали на основе своих подразделений общим числом в несколько тысяч 300 групп в 1971 году и 315 групп в 1981 году. Природа взаимосвязей между подразделениями и их прочность в каждой группе были изучены для разных временных периодов. Число потенциальных взаимосвязей и их прочность внутри групп увеличились за 10 лет по мере реконфигурации портфелей. Однако менее ясно, насколько успешно компании использовали потенциальные взаимосвязи. По результатам исследования динамики организационной структуры компаний за данный период можно заключить, что компании стали более склонны к тому, чтобы объединять в группы смежные и сходные виды бизнеса.

Многие факторы указывают на возрастание роли единой стратегии, из чего следует важный вывод: прошлый опыт реализации концепции синергии – неподходящая основа для будущих прогнозов. В то же время многие компании не смогли превратить потенциальные взаимосвязи в источники конкурентных преимуществ. И те же самые компании, которые собирают в одну группу смежные виды бизнеса, продолжают применять техники портфельного планирования в управлении этими группами. На самом деле диверсифицированные компании должны научиться управлять взаимосвязями, так как ситуация в отрасли все настойчивее вынуждает их распознавать эти взаимосвязи и создавать новые на основе уже сформированных.

Взаимосвязи между подразделениями

Все возможные типы взаимосвязей между подразделениями можно свести к трем общим категориям: материальные, нематериальные и конкурентные взаимосвязи. Все три типа по-разному влияют на получение конкурентных преимуществ, но во всех трех случаях это влияние одинаково важно; данные типы не являются взаимоисключающими.

Материальные взаимосвязи. Материальные взаимосвязи возникают там, где есть возможности одновременного осуществления некоторых видов деятельности в цепочке стоимости смежными бизнес-единицами в силу наличия общих покупателей, каналов реализации, технологий и других факторов. Материальные взаимосвязи позволяют получить конкурентные преимущества в том случае, если такое осуществление деятельности способствует снижению издержек или укреплению дифференциации, при этом выгоды от дифференциации должны превосходить затраты на организацию совместной деятельности. Например, у подразделений – общий торговый персонал; благодаря этому сокращаются издержки или продавцы получают в свое распоряжение уникальный пакет продуктов или услуг для продажи конечным покупателям. Для создания материальных взаимосвязей достаточно осуществлять совместно только один вид деятельности, но можно и сразу несколько. Так, если каждое из двух подразделений одной корпорации продает свой продукт плюс продукт другого подразделения, это пример совместного одновременного использования ресурсов торгового персонала обоих подразделений.

Нематериальные взаимосвязи. Нематериальные взаимосвязи требуют передачи управленческих навыков и знаний от одних цепочек создания стоимости другим. Подразделения, которые не в силах совместно осуществлять некоторые виды деятельности, тем не менее могут оказаться похожими в таких категориях, как тип покупателя, тип товара, приобретаемого определенным покупателем, тип используемого производственного процесса и тип взаимоотношений с правительством. Например, пиво и сигареты принадлежат к одному и тому же типу товаров: они приобретаются часто, покупаются для отдыха и развлечений на основе имиджа продукта и его вкуса; другой пример – грузовые автоперевозки и переработка мусора похожи в том, что предполагают управление в нескольких географических регионах.

Нематериальные взаимосвязи способствуют получению конкурентных преимуществ через передачу общих знаний или технологий в управлении определенным видом деятельности от одного подразделения другому. Благодаря этому снижаются затраты на реализацию этой деятельности или появляется возможность придать ей уникальность, что окупает все затраты на передачу умений и навыков. Например, компания Philip Morris применила принципы позиционирования бренда, управления продуктом и концепцию рекламы, усвоенные в производстве сигарет, к деятельности подразделений, производящих пиво, что сильно изменило природу конкуренции в этой сфере и резко укрепило позиции марки Miller. Маркетинговая деятельность для пива и сигарет при этом осуществлялась раздельно, но опыт, полученный в ходе управления подразделением одной отрасли, помог более эффективно управлять деятельностью подразделения в другой.

Часто нематериальные взаимосвязи проявляются в том, что несколько подразделений компании реализуют общую стратегию в силу того, что у компании сложились определенные навыки управления, отражающие ее приверженность именно данному типу стратегии. Например, компании Emerson Electric и H. J. Heinz конкурируют, используя стратегию лидерства в издержках в большинстве своих подразделений. Руководство обеих компаний научилось управлять деятельностью так, чтобы снизить затраты на осуществление этой стратегии, и эти знания передаются для работы подразделений в похожих, но с организационной точки зрения отдельных видах деятельности по созданию стоимости.

Конкурентные взаимосвязи. Третья форма существования взаимосвязей – конкурентные взаимосвязи – логически вытекает из наличия у компании таких соперников, которые в действительности конкурируют с ней по нескольким направлениям или могли бы конкурировать таким образом. Такие разнонаправленные конкуренты неизбежно связывают отрасли: действия против них в одной отрасли отражаются и на других отраслях. И хотя конкурентные взаимосвязи могут возникать и в отсутствие материальных или нематериальных взаимосвязей (равно как и наоборот), все три типа часто сосуществуют в разных комбинациях: ведь именно материальные или нематериальные взаимосвязи позволяют создать базу для диверсификации. Поэтому часто компании, конкурирующие в одной отрасли, расширяют свою деятельность в одном и том же направлении.

В силу наличия конкурентных взаимосвязей возрастает важность обнаружения и использования материальных и нематериальных взаимосвязей. При разнонаправленной конкуренции компания часто оказывается в таком положении, когда она либо вынуждена использовать те же, что и у конкурента, типы взаимосвязей, либо оказывается в крайне невыгодной позиции с точки зрения конкуренции. Множества подразделений у разнонаправленных конкурентов будут разными, хотя при этом и пересекающимися, поэтому разной будет система взаимосвязей между подразделениями конкурентов, что делает осуществление взаимосвязей с бизнес-единицами другой компании делом далеко не простым.

Все три типа взаимосвязей, как уже говорилось, возникают неразрывно друг от друга. Материальные взаимосвязи, затрагивающие некоторые виды деятельности, можно дополнить нематериальными взаимосвязями между другими видами деятельности. Ту деятельность, которая осуществляется совместно несколькими бизнес-единицами, можно усовершенствовать путем использования знаний и навыков, приобретенных в процессе похожей деятельности другими подразделениями. Материальные и нематериальные взаимосвязи встречаются в комбинации с конкурентными. Однако каждый тип взаимосвязей по-разному связан с получением конкурентных преимуществ.

Таким образом, синергия – это не одно понятие, а три совершенно разных в соответствии с тремя типами взаимосвязей. Неудивительно, что это понятие представлялось трудно определяемым и нечетким. Синергию часто описывали через нематериальные взаимосвязи – передачу знаний и опыта от одного подразделения к другому. Однако данный тип взаимосвязей является, пожалуй, самым непрочным, а его роль в получении конкурентных преимуществ остается неясной до конца, хотя не исключено, что она может оказаться очень важной. Поэтому неудивительно, что многие компании так и не смогли понять, что же на практике представляют собой плоды синергии.

В этой главе я буду обсуждать все три категории взаимосвязей. Материальные и конкурентные взаимосвязи практически однозначно ведут к получению конкурентных преимуществ, и их проще создать на практике. Создание и использование нематериальных взаимосвязей сопряжены с большим количеством подводных камней, и здесь существует большая вероятность пойти по неверному пути, но при этом они все равно являются мощным источником конкурентных преимуществ в некоторых отраслях. Все три типа взаимосвязей играют свою роль в разработке и реализации единой стратегии, о чем я еще буду говорить в главе 10[121]121

  Джон Р. Уэллс (1984) исследовал те взаимосвязи, на примере которых можно увидеть, как принадлежность бизнес-единицы к портфелю той или иной корпорации влияет на ее работу. Исследование было выполнено на выборке диверсифицированных фирм. – Прим. авт.

[Закрыть]

.

Принято считать, что культурные барьеры могут нанести вред даже самой гармоничной корпоративной атмосфере. Это так: количество сделок, которые сорвались из-за различий в традициях ведения бизнеса, достаточно велико. Несмотря на это, лишь немногие компании активно работают над вопросами культурной интеграции после слияния.

Под культурой в данном случае эксперты имеют в виду ценности той или иной организации, а также определенные стандарты поведения ее сотрудников. Эти факторы играют значительную роль в стратегии развития компании.

Почему же этим вопросам уделяется так мало внимания во время и после проведения сделок по слиянию? Во-первых, само понятие культуры многим кажется чем-то расплывчатым. Большинство людей не знает, как системно изучать ее в аналитическом ключе и применять сделанные выводы на практике. Кроме того, слияние компаний, как правило, представляет собой серьезный стресс для топ-менеджеров. Поэтому многие из них предпочитают отложить второстепенные, на их взгляд, вопросы культурной совместимости на потом. Даже если кто-то из управленцев и решит уделить внимание перечисленным аспектам, то, скорее всего, сделает это поверхностно.

В общем, редкий менеджер способен кардинально изменить манеру поведения своих сотрудников. Эксперты из аналитического агентства The Boston Consulting Group изучили сотни кейсов интеграции компаний после слияния и пришли к выводу, что культурные различия часто возникают в самых неожиданных местах. Если образующееся напряжение игнорировать, то можно поставить под угрозу не только сам процесс слияния, но и эффективность компании в будущем. В помощь топ-менеджерам и владельцам бизнеса американские эксперты разработали несколько рекомендаций.

Определите, в чем заключаются культурные различия

Большинство менеджеров осознают, что поведение сотрудников отличается в разных компаниях и странах. Тем не менее управленцы вряд ли точно знают, в чем заключаются особенности той или иной корпоративной культуры и где может возникнуть взаимное недопонимание.

Представьте себе две компании по производству чистящих средств. Небольшая Clean Nation представлена только на рынке Великобритании. Вторая – Bright World – является одним из глобальных лидеров в своей сфере. Руководство обеих компаний решило, что слияние будет взаимовыгодным. При этом менеджеры проявили дальновидность и заранее позаботились о преодолении культурных барьеров.

Начав сотрудничать с Bright World, аналитики BCG сразу поняли, что менеджеры признают отличие их корпоративной культуры от традиций, сложившихся в Clean Nation. Более детальный анализ выявил характер различий. Оказалось, что лидеры Bright World ценят историю своей корпорации и обширный операционный опыт, тогда как менеджмент Clean Nation поощряет креативность и инициативу.

Кроме того, деятельность Bright World оказалась более сфокусированной на продуктах в отличие от Clean Nation, ориентированной на работу с клиентами. Подход к финансовым вопросам у двух компаний также различался.

Вполне понятно, что, не проведи Bright World и Clean Nation заблаговременный анализ своих особенностей, процесс слияния и интеграции прошел бы намного болезненнее.

Не откладывайте решение культурных проблем

Многие менеджеры спрашивают, обязательно ли заниматься вопросами культурной интеграции в процессе слияния, когда дел и так полным-полно? Ответ экспертов: да.

Во-первых, корпоративная культура лежит в основе деятельности любой компании. Ваш бизнес развился и стал привлекательным во многом благодаря сложившимся особенностям ведения дел в коллективе. Сделка грозит уничтожить уникальность этой атмосферы.

Во-вторых, в процессе слияния необходимо удержать талантливых сотрудников, которым непременно придется работать больше обычного. Увлечь их могут не только денежные или карьерные перспективы, но и вера в миссию компании.

В-третьих, если не решать вопросы культурных различий заблаговременно, то две компании могут не интегрироваться. В результате каждая из сторон будет цепляться за свое богатое прошлое, а новой идентичности так и не возникнет.

Проявите системность

Какой бы сложной ни была сделка, культурных разногласий можно избежать. Главное, утверждают эксперты BCG, принимать последовательные и осмысленные решения. Важно понимать, что на корпоративную культуру влияет множество факторов: от организационной структуры до методов оценки финансовой и оперативной эффективности.

Зарождение новой корпоративной культуры в результате слияния займет некоторое время. Начните процесс интеграции как можно скорее – еще до того, как сделка закрыта. Анализируйте стремления сотрудников и используйте любую возможность навести мосты между людьми разных культур.

Менеджмент в процессе слияний и поглощений

Какие задачи возникают перед топ-менеджментом компании-инициатора слияния?
Главная из них — сформировать так называемый штаб слияния — специальную рабочую группу, отвечающую за подготовку и реализацию процесса. Российский деловой мир еще не вступил в эпоху массовых слияний и поглощений. Соответственно, мы не располагаем сколько-нибудь развернутой статистикой их успешности. Однако доступная нам аналогичная статистика Запада выглядит далеко не радужной.
В частности, по данным аналитиков Mergers & Acquisitions Journal, 61% слияний не окупает вложенных в них средств. Изучение 300 крупных слияний, произошедших за период с 1987 по 1997 год, показало, что 57% объединившихся организаций отстают в своем развитии от других участников рынка, основополагающими причинами неудач выступают:

• Недоработки в планировании предстоящего слияния, нарушение логики и темпов проведения преобразований;
• Недооценка комплекса различий между сложившимися организационными культурами и системами менеджмента;
• Неэффективность системы информационного обеспечения процесса слияния;
• Ошибки в процессе ключевых кадровых назначений;
• Сопротивление персонала объединяемых структур новым организационным реалиям, неготовность к конструктивному сотрудничеству;
• Неадекватность организационной структуры и системы управления новым объединением стратегическим целям его развития;
• Дискоординация рабочего взаимодействия различных структурных уровней и подразделений.

С другой стороны, обобщение практики успешных слияний позволяет предложить пошаговую модель межкорпоративной интеграции. Данная модель описывает типичные проблемы и риски, с которыми сталкиваются компании-участники слияния на каждом этапе процесса и, соответственно, — способы их минимизации.
В таблицах 1 и 2 представлены основные стадии интеграционного процесса, а также корпоративно-психологические сервисы в его поддержку.

Стадия предварительного планирования (“Сто дней “до”) и ее задачи

Какие задачи возникают перед топ-менеджментом компании-инициатора слияния? Главная из них — сформировать так называемый штаб слияния — специальную рабочую группу, отвечающую за подготовку и реализацию процесса. Руководство формулирует задачи штаба, определяет сферу его полномочий и ответственности, формы и сроки отчетности. Самое пристальное внимание следует уделить личности координатора штаба. Это должен быть опытный и авторитетный управленец в ранге не ниже заместителя генерального директора или вице-президента. В его обязанности войдет разработка плана интеграции, а в дальнейшем — оперативный анализ стекающейся в штаб информации и отслеживание результатов по каждому из ключевых направлений работы. Он должен сочетать в себе лидерские черты с одновременной установкой на командную работу, готовностью и умением наладить продуктивное взаимодействие с широким кругом людей, включая представителей компании-партнера, членов высшего руководства обеих организаций, ключевыми клиентами. В любом случае работоспособный штаб обязан удовлетворять следующим характеристикам: компактность (чем больше поваров, тем меньше вероятность того, что обед будет своевременно подан на стол!), репрезентативность (наличие разнопрофильных специалистов и, непременно, — эксперта в области организационного поведения). способность анализировать и обобщать большие объемы информации, оперативность принимаемых решений и их внедрения, умение противостоять разного рода давлению.
Одна из центральных задач, решаемых на данном этапе — систематическое сопоставление корпоративных культур объединяемых организаций, выделение критических различий в стилях руководства и практиках принятия управленческих решений (общее количество уровней управления, размеры управленческого аппарата, авторитарность / демократизм, количество и суть регулирующих правил и процедур), корпоративных ценностях и традициях (инновационность / консерватизм, индивидуализм / сотрудничество, предприимчивость / точность исполнения, ориентация на руководство / собственный потенциал). Системах контроля и отчетности (гибкость / жесткость, количество контролирующих вмешательств), поощрения и стимулирования, кадровой политике (критерии отбора и продвижения), коммуникации и взаимодействии (открытость / закрытость, степень формализованности). К примеру, в одной из объединяемых компаний сложилась консервативно-бюрократическая культура. Права и обязанности каждого сотрудника строго регламентированы. Взаимодействие начальников и подчиненных осуществляется на основе жесткой субординации посредством письменных распоряжений и отчетов. Исполнительность предпочитается инициативности. В партнерской же компании господствует дух либерализма. Большинство вопросов решается неформально, как бы “между делом”. Субординация весьма относительна: двери первых лиц открыты для любого сотрудника… Понятно, что форсированное объединение столь разнородных культур аналогично экстравагантной попытке создать единый летательный аппарат на основе дирижабля и реактивного лайнера! О важности работы по сопоставлению оргкультур свидетельствует недавний пример распавшегося корпоративного альянса “Внуковских авиалиний” и “Сибири”. По признанию одного из высокопоставленных представителей “Сибири”, их компании “были похожи на двоих, которые, толком не познакомившись, не узнав вредных и хороших привычек, съехались и вступили в предбрачные отношения. Но пожив вместе, поняли, что, хотя взаимная притягательность есть, до гармонии далеко. Что остается таким партнерам? Разъехаться по квартирам и привести в порядок свои чувства.”
Другая задача — разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния. Фактически, речь идет об эффективном управлении общественным мнением, контроле интерпретации происходящего со стороны акционеров, клиентов, персонала. Пример высокопрофессиональной информационной поддержки слияния являет работа, проделанная PR-департаментами “Сибнефти” и “Юкоса” в период предполагавшегося объединения названных компаний.
Наконец, необходимо разработать план реорганизации различных служб и подразделений, а также предварительно решить комплекс кадровых проблем, включая привлечение, сокращение и всевозможные “кадровые рокировки”.

Стадия переходного периода (“Сто дней “после”) и ее задачи

Подписание договора о слиянии знаменует начало работы по практической реализации интеграционной стратегии. На первый взгляд, более разумным и обоснованным представляется неторопливое, постепенное объединение компаний-участников. В некоторых случаях руководство поглощающей компании вообще предпочитает консервировать ситуацию в нетронутом виде, и обе компании (несмотря на общий топ-менеджмент) продолжают работать автономно друг от друга. По образному замечанию одного из координаторов застопорившегося поглощения, “мы уподобились собаке, погнавшейся за автомобилем. Теперь бедному животному предстоит решить, что делать со своей добычей!” Еще пример. Крупная производственно-торговая компания покупает однопрофильную фирму, изрядно “ослабевшую” после финансового кризиса. В неформальной беседе с авторами этих строк помощник генерального директора на вопрос о предпринимаемых шагах по слиянию отвечает в том духе, что шеф боится “любых резких движений” и потому практическая реорганизация откладывается на неопределенный период. Надо ли говорить о том, что многочисленные выгоды слияния оказываются в подобных случаях нереализованными. Наоборот, столь нерентабельное замораживание весьма значительных средств оборачивается для компании длительным “провисанием” финансовых показателей. Многолетняя практика слияний убедительно демонстрирует: чем дольше затягивается переходный период, тем выше вероятность неудачи всей операции. Следует иметь в виду и другое. Межкорпоративная интеграция — в высшей степени конфликтогенный процесс. Перспектива слияния вызывает у большинства служащих состояние тревоги и растерянности, что оборачивается резким падением исполнительности и рабочей дисциплины. Как с раздражением заметил директор страховой компании, находящейся в преддверии присоединения: “мои люди уделяют 10% своего времени и энергии работе и 90% — размышлениям о своей судьбе!” Необходимо признавать наличие подобных переживаний и, главное, предпринимать меры по недопущению падения продуктивности работы. Подобную задачу решает система информационной поддержки интеграционного процесса. Из чего она складывается? Единого рецепта здесь нет: это и бриффинги представителей руководства, и выпуск специальных информационных бюллетеней, и организация “горячей линии” для сотрудников, и встречи с ними “с глазу на глаз”. Подобные контакты обеспечивают людям возможность задавать интересующие их вопросы, а штабу слияния — получать достоверную информацию о доминирующих настроениях сотрудников, их отношении к происходящему, зонах и причинах сопротивления новым реалиям. В ходе контактов следует не только рассеивать ложные слухи и предубеждения, но и демонстрировать людям выгодность осуществляемых преобразований. Кого-то могут привлечь материальные преимущества. Других — возможности профессионального роста. Третьих — перспектива работы в крупной, динамично развивающейся компании.
На данном этапе решаются вопросы с новыми кадровыми назначениями и структурной реорганизацией. Кто войдет в состав обновленного правления? Кто возглавит реорганизованные подразделения и вновь создаваемые корпоративные подструктуры? Здесь также возникает немало сложностей. Руководство более мощной из объединяемых компаний считает само собой разумеющимися, что именно ее менеджеры должны “задавать тон” в новом объединении. Еще сильнее подобные настроения выражены в случаях поглощения. Многие сотрудники поглощаемой компании получают уведомление об увольнении. Оставшимся приходится довольствоваться второстепенными должностями, адаптироваться к новому руководству и чужой корпоративной культуре. В подобных условиях многие перспективные специалисты предпочитают уйти из организации. Например, после объявления о слиянии банка МФК и компании “Ренессанс-Капитал”, МФК покинул начальник управления операций с ценными бумагами. Причем, покинул не в одиночку, а с командой менеджеров и трейдеров. Позднее руководство фактически подтвердило, что основным мотивом ухода данных специалистов явилось несогласие со сценарием объединения, а также собственными профессиональными перспективами. Оставшиеся же менеджеры считают “делом чести” сопротивляться нововведениям, объединяя вокруг себя оппозицию из числа своих бывших подчиненных. В результате, даже спустя длительное время после объединения рабочие отношения в организации строятся по принципу “рядом, но не вместе”. Лучший способ избежать подобных рисков — ввести представителей присоединяемой структуры в штаб слияния и превратить их в сторонников преобразований. Целесообразно обращаться к ним за советом и экспертизой по любым возникающим проблемам. Это изменит их настрой, позволит избежать раскола команды на “своих” и “чужих”, сохранить ценных специалистов. Отдельная задача руководства — комплексная оценка степени соответствия претендентов на ключевые позиции специально составленным для данных позиций “Профилям успеха”. Смысл построения Профилей — выделение набора управленческих навыков и умений (так называемых “бизнес-компетенций”), необходимых для успешной реализации комплекса задач, стоящих перед данным руководителей. Ведь даже при условии, что данный менеджер формально сохраняет свою прежнюю должность, нельзя гарантировать его успешности в дальнейшем. Фактически его обязанности могут претерпевать существенную трансформацию, связанную с возникновением новых стратегических задач, возрастанием объема полномочий и ответственности, необходимостью взаимодействия с новыми подчиненными и новым руководством. Еще большая неопределенность сопровождает новые назначения, поэтому к подобным экспертизам целесообразно привлекать внешних независимых специалистов в сфере организационного поведения. Их присутствие обеспечит необходимую объективность и сбалансированность выносимых оценок, позволит учесть интересы и соображения, высказанные руководителями обеих объединяемых структур. Если же какие-то позиции предполагается сократить, следует заранее проинформировать людей, предусмотреть достойные компенсационные пакеты, согласовать сроки отставки. Сокращаемые всегда создают рекламу компании. Именно от политики руководства зависит, окажется ли она “доброй” или примет характер “антирекламы”. Часто при решении кадровых вопросов страны настраиваются на непримиримый торг по принципу: уступить — значит проиграть. Как ответил недавно один из банкиров — участников банковского слияния на вопрос о том, кто из партнеров явился инициатором многочисленных кадровых “чисток” и “перетрясок”, “мне бы хотелось приписать это себе, если новые назначения окажутся удачными, а в случае их провала я с удовольствием поделюсь ответственностью с компаньоном!” в контексте долгосрочного партнерства подобные позиции совершенно неприемлемы, поскольку сохраняют настрой на дальнейшее противостояние и стремление переложить вину за любые промахи на другую сторону. Партнеры должны прислушиваться к взаимным пожеланиям и находить взаимоприемлемые компромиссы. В этой связи не лишне напомнить, что не последнюю роль в разрыве широко нашумевших “корпоративных помолвок” “Юкоса” и “Сибнефти”, а несколько позже — групп “Менатеп”, “МОСТ” и “ОНЭКСИМ” сыграли претензии первых лиц объединяемых структур на безусловное главенство в создаваемых альянсах.

Стадия выравнивания различий

Ее длительность составляет примерно полгода. Центральная задача данного этапа — обеспечить высокую скоординированность и продуктивность работы обновленных корпоративных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтального и вертикального взаимодействия специалистов различных уровней и подразделений. Одним из эффективных инструментов решения этой проблемы являются бизнес-тренинги по “Team-building” (построению команды). Их прохождение позволит сформировать у специалистов установки на командное взаимодействие, а также практические навыки распределения и согласования совместной работы, конструктивного разрешения конфликтов. Немаловажное условие успешности слияния — реализация системы мер по сближению разнородных корпоративных культур. Приступая к подобной работе, следует быть готовым к сопротивлению персонала объединяемых компаний попыткам трансформации укоренившихся внутрикорпоративных ценностей, норм и традиций. Оказываемое сопротивление будет пропорциональным, во-первых, радикальности проводимых нововведений, а во-вторых, — силе трансформируемых культур. Последняя определяется общим количеством конституирующих ее стандартов, а также широтой и глубиной их внедрения, то есть процентом сотрудников, устойчиво отождествляющих себя с данной культурой. Какова общая логика проводимой здесь работы? Следует выделить и последовательно внедрять в корпоративную практику те стандарты рабочего поведения, которые поддерживают новую стратегию. Чем-то можно и поступиться, “закрыв глаза” на некоторые безобидные, но дорогие людям корпоративные нормы, ритуалы и привычки. И уж, конечно, не следует “выкорчевывать” те или иные нормы лишь потому, что они привнесены извне. Итогом подобной работы (и главным показателем ее эффективности!) должно стать так называемое “перенацеливание лояльности” (то есть преданности и обязательств) персонала на новое руководство, а также формирование у людей новой корпоративной идентичности — внутреннего отождествления и устойчивой эмоциональной связи со своей компанией. На данном этапе полезны аттестации менеджеров и специалистов. Функция этих аттестаций — анализ итогов работы, проверка оправданности сделанных назначений. В ряде случаев подобные оценки позволяют сфокусировать внимание менеджмента и самих аттестуемых на тех моментах их рабочего стиля, которые требуют корректировки или дальнейшего развития. В каждом таком случае целесообразно составлять конкретную программу развития “внутри позиции”, которая позволит усилить недостающие компетенции перспективных работников. Системная оценка профессионально-делового потенциала менеджеров среднего звена поможет заложить основу для планирования карьеры и замещений, что обеспечит преемственность руководства.

Стадия зрелой интеграции и ее задачи

Даже при наличии эффективного менеджмента интеграционного процесса координатор слияния обязан производить систематическое отслеживание его результатов по всем направлениям и оперативно реагировать на возникающие сбои в работе. Подобное отслеживание осущесвляется путем систематических контактов с менеджерами и специалистами различных подразделений. Практика показывает, что такой мониторинг следует осуществлять как минимум в течение года. По завершении данного периода руководство производит системный аудит итогов слияния, анализирует факторы, обусловившие его успешность/неуспешность. Все вышеназванное позволяет конкретизировать стратегию дальнейшего развития, подготовиться к новым слияниям.

Что сказать в заключение?

Корпоративные слияния являются мощным средством повышения силы и конкурентоспособности компаний-участников. Удачное слияние — это не просто сумма, а произведение исходных ресурсов и потенциалов. Однако, как и любые “сильнодействующий” средства, они чреваты многочисленными рисками и негативными эффектами. И именно от высшего руководства компаний-участников зависит проработка всех сопровождающих слияние рисков и проблем, а также нахождение эффективных путей их преодоления.

Постановление Президиума Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации от 21 сентября 2005 г. № 6773/05

Если договор между двумя организациями подписан от имени каждой из сторон сделки одним и тем же лицом, которое является директором каждой из организаций, это не является основанием для признания сделки недействительной.

Такой вывод сделал Высший Арбитражный Суд РФ.

Суть дела

ВАС РФ рассмотрел дело о признании недействительным договора купли-продажи, заключенного между товариществом и обществом, который был подписан от имени обеих организаций лицом, одновременно исполняющим функции и директора общества, и директора товарищества.

Суды первой и апелляционной инстанций, а также ФАС Северо-Западного округа признали этот договор недействительным.

При этом суды исходили из следующего.

Согласно п. 3 ст. 182 Гражданского кодекса РФ представитель не может совершать сделки от имени представляемого в отношении себя лично.

Он не может также совершать такие сделки в отношении другого лица, представителем которого он одновременно является, за исключением случаев коммерческого представительства.

В рассматриваемом деле, по мнению судов, сделка заключена с нарушением положений п. 3 ст. 182 Гражданского кодекса РФ, поскольку физическое лицо, подписавшее договор, одновременно являлось представителем обеих сторон в сделке, не будучи их коммерческим представителем.

Позиция ВАС РФ

ВАС РФ указал, что, признавая сделку недействительной, суды не учли, что согласно ст. 53 Гражданского кодекса РФ юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами.

Действия органов юридического лица, направленные на установление, изменение или прекращение прав и обязанностей юридического лица, признаются действиями самого юридического лица.

В силу указанной нормы органы юридического лица не могут рассматриваться как самостоятельные субъекты гражданских правоотношений и, следовательно, выступать в качестве представителей юридического лица в гражданско-правовых отношениях.

Лицо, подписавшее договор от имени обеих сторон, будучи лицом, исполняющим функции единоличного исполнительного органа и общества, и товарищества, не может рассматриваться в качестве представителя сторон в оспариваемой сделке.

П. 3 ст. 182 Гражданского кодекса РФ в данном случае применению не подлежит.

Следовательно, признать сделку недействительной в связи с наблюдением нормы п. 3 ст. 182 Гражданского кодекса РФ нельзя.