Руководство очень хорошее

Бизнесхак

9 признаков хорошего руководителя

7 июня 2018
84 210 просмотров

Есть такая фраза: «Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя». И это правда.

Все мы знаем, каковы плохие начальники. С ними невозможно работать, от них убегают и компании не могут расти так, как могли бы.

Но каковы хорошие руководители? Какими качествами они обладают? Давайте разберемся.

1. Он вдохновляет

За сильным лидером хочется идти, ведь он умеет вдохновлять. А знаете, что вдохновляет сильнее всего? Когда человек верит в свое дело и горит им. Истинная любовь к тому, чем ты занимаешься, всегда чувствуется и подкупает нас.

Когда коллектив работает не просто ради денег, а ради какой-то сильной цели — это совсем другой уровень. Это уже другая мотивация, другое отношение и другое качество. А ядро такого коллектива всегда его лидер, руководитель.

2. Держит свое слово

Вообще уметь держать обещания полезно не только для руководителя. Но чем человек выше по статусу и чем больше у него власти, тем важнее быть человеком слова. Раз сказал что-то, значит, надо сделать.

Во взаимоотношениях между людьми самое ценное и хрупкое — это доверие. Хороший руководитель знает это и стремится завоевать доверие своих подчинённых. Ведь только так можно ожидать, что они будут подчиняться и уважать его. А если доверия нет, то словам такого начальника никто верить не будет и работать с ним не хочется.

3. Не ограничивает способы решения задачи

Ставя задачу перед своим сотрудником хороший руководитель даёт ему право решить ее так, как тому удобно и как он умеет. Это в том случае, если важен конечный результат, а не метод исполнения.

Руководитель может рекомендовать наилучшие способы решения и направлять подчинённого, если тот идёт в неправильном направлении. Но не контролирует каждый шаг. Чрезмерный контроль также вреден, как и отсутствие контроля вообще.

4. Хороший руководитель — часть коллектива

Давайте рассмотрим на примере великого русского полководца Александра Суворова. Он был хорошим командиром именно потому что прекрасно понимал быт рядового солдата и заботился о своих людях. Он сам испытывал на себе все тяготы солдатской жизни, ел с солдатами из одного котелка и жил с ними в одних казармах. Солдаты готовы были идти за Суворовым.

Когда руководитель не понимает трудностей своих сотрудников и не знает, чем они живут, то он и не может адекватно оценивать их работу. И соответственно, не может ставить посильные для сотрудников задачи.

Источник

5. Жесткий, но справедливый

Хороший руководитель лоялен к коллективу, но в то же время он проявляет жесткость и твердость, когда это необходимо. Он умеет держать баланс, в то время как плохой руководитель впадает в крайности. Например, либо становится слабохарактерным тюфяком, которым помыкают его же подчинённые, либо жестоким тираном, который никому не даёт нормально работать.

Если будет наказание, то оно должно быть справедливым. Каждый должен понимать, что если он нарушит правила и не сделает того, что должен был сделать, то это не останется безнаказанным.

6. Открытость к переменам

Хорошего руководителя от плохого отличает гибкое мышление и открытость к переменам. То есть, он не боится что-то изменить и не держится за неэффективные и старые методы работы. Если есть что-то, что можно улучшить, он улучшает.

К тому же такой руководитель всегда открыт к идеям и предложениям сотрудников и поощряет их активность. Он не остается глух к хорошим идеям и позволяет подчиненным самостоятельно сделать какие-то улучшения.

Мир очень динамичен. Чтобы компания смогла выжить в таких условиях, когда постоянно все меняется и каждый день появляется что-то новое, она должна быть гибкой. А гибкость означает готовность к переменам.

7. Адекватное отношение к ошибкам

Мы с детства растем в среде, где ошибок принято бояться и избегать. В школе за ошибки мы получали двойки. Но ошибаться — это нормально. Каждый человек ошибается. Как говорится, не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Умный руководитель спокойно воспринимает ошибки своих сотрудников и прорабатывает их вместе с ними. Он не строит из себя идеального парня, у которого всегда все получалось с первого раза и поэтому у всех остальных тоже должно быть так. Ведь он сам проходил тот же путь и также ошибался.

Источник

8. Спокойствие и уверенность

Когда все вокруг паникуют, один человек всегда должен оставаться спокойным и уравновешенным, даже если внутри творится та же паника. И этот человек — руководитель.

Почему? Да потому что он главный и он контролирует ситуацию. А потеря контроля неизбежно означает и потерю доверия у сотрудников. Подчинённым можно паниковать. Руководителю нет.

Но есть один важный момент. Если все действительно очень плохо и вы никак не сможете это исправить, то вы не должны с улыбкой на лице всех вокруг уверять в обратном. Лучше честно признаться, как есть. Но без суеты, трезво и спокойно.

Хороший руководитель не заморочится и встанет за кассу магазина, если это требуется. Для него это не будет считаться «унижением», ведь он когда-то сам был на той же должности. А еще он без проблем сможет провести мастер-класс новичку и показать, как нужно работать.

Кстати, такое практикуется в пиццериях «ДоДо Пицца» Федора Овчинникова. Каждый руководитель в обязательном порядке раз в какой-то период должен вставать на работу кассы. Вот такое правило.

Источник обложки

В чем разница между хорошим руководителем и великим? Как добиваться большего за гораздо меньшее время? Что такое сверхэффективность в работе руководителя? Как сделать так, чтобы проблемы решались силами сотрудников, и этот процесс только усиливал вашу компанию? Какой самый важный командообразующий элемент есть у руководителя, но он его не использует, считая опасным? Вот об этом и пойдет речь в нашем материале.

Однажды я спросил руководителя компании, который оформлял процедуру банкротства своей компании: «Какова основная причина, по которой Ваша компания закрылась?» Он ответил: «Много проблем. Я так и не смог их решить».

И недавно я общался с руководителем очень успешной компании, занимающей хорошие позиции на рынке и высокую платежеспособность. Я спросил его о том, что он считает наиболее важным в достижении успеха своей компании. Ответ меня поразил: «Проблемы. Последнее время их было особенно много и теперь у меня отлична я команда»

Как человек растет

Что делает человека сильнее? Как человек растет? Как он приобретает способности, становится компетентным и ценным для других? Какой элемент жизни ему для этого необходим?

Это проблема. Решая проблемы, человек растет. Проблема — всегда сундук со способностями. Но только для того, чья это проблема. Вы не получите никакого толка, пытаясь решить проблемы за других людей. Только для себя еще одну приобретете. А вот направляя человека на решение проблем, вы делаете его сильнее. Вспомните детство. Вы росли, находя решения там, где их прежде не было. Любой сотрудник вашей компании каждый раз становится более самостоятельным и компетентным, встречаясь с проблемой и решая ее.

Решит только тот, кто создал, тот, чья это проблема. Входов в проблему много и у каждого свой вход. И уж точно, что выход знает только тот, кто вошел. Это говорит нам о том, что решать проблему должен тот, кто имеет ее. Или к чьей работе она относится. Работает в этой области такое правило:

Решать проблему или искать решение будет тот человек, который считает, что это его проблема или, по крайней мере, он должен считать, что имеет к ней прямое отношение

Кто решил, тот и будет делать. Закон жизни.

Это всегда так. Если вы решаете за какого-то человека, то вы и будете делать это за него. Прямо или косвенно. Открыто или скрытно он будет ставить палки в колеса той деятельности, которая не основана на его решении. Там не будет ответственности и поэтому будет очень много разговоров об ответственности. И много разговоров о дополнительной мотивации. Вы видели компанию, где много говорят об ответственности? О том что « все должны взять ответственность», и что «у нас много безответственных сотрудников». Знайте, что здесь просто не хотят работать. Это вообще не их решение — делать то, о чем идет речь. Это кому-то нужно, но никак не им. В области бизнес-обучения это очень частое явление. Учеба нужна только руководителю, сотрудникам она не нужна, у них все хорошо.

Отсюда правило — хочешь управлять легко и получать много результатов — сделай так, чтобы сотрудники сами решили делать то, что нужно компании. Сделай так, чтобы те шаги, которые нужно выполнить для достижения результата были их решением. И чтобы они участвовали в этом решении. Искали его. Работали над ним. Ну, по крайней мере, они должны думать, что это именно их решение.

От хорошего к великому

Хороший руководитель — это «руко»-водитель. А великий руководитель — это «умо-водитель» или «мысле-водитель»

Какой вопрос задает себе хороший руководитель, когда сформулировал себе задачу? Вопрос такой: Как это сделать?

Как формулирует этот вопрос Великий руководитель? Только так: кто это сделает?

Задача великого руководителя — находить великие цели и достигать их умами тех людей, которым эти цели интересны. При этом он делает этих людей способными и компетентными. Сам процесс достижения цели делает их такими.

Великие лидеры имели видение лучшего мира, видели лучшие картины жизни или работы, в которых учтены интересы других людей и рисовали их так, чтобы другим это было понятно и захотелось им этого достичь.

И, возможно у этих лидеров даже не было еще идеи того, КАК этого можно достичь. Они знали одно — я хочу, чтобы было так и это возможно.

И если я не знаю «как» — это не повод отказываться от этой идеи. Я найду того, кто знает как и он решит проблемы в этой области.

Секрет Генри Форда

Искали решение для проблемы — как сделать двигатель «Форда» более эффективным и сам автомобиль — более дешевым. Ответа не было и было много поводов отказаться от этой идеи. Особенно потому, что инженеры завода «Форд» сказали: «невозможно!» Но нет. Генри Форд был Генри Фордом. Он сказал: «Хорошо, вы не можете и я не буду с вами спорить, работайте, как работали. Есть те, кто могут. Задача перед нами остается, я ее не снимаю и мы все ищем решение. И он нашел тех, кто может. Это были морские инженеры, которым он поставил эту задачу. У них не было идеи, что «невозможно» и Генри Форд направил их «умы» на поиск решения. И вот, оно есть. И компания Форд — номер 1 в мире (в то время).

Заметьте, это важно. Он не стал бороться с теми, кто считал «невозможно» и доказывать им что-то. Просто оставил задачу, и решение было найдено.

Управленческий синдром «хочу и молчу», или Почему молчит руководитель

Если вы, как руководитель, пытались ставить задачи подчиненным и очень часто эти задачи ваши же подчиненные возвращали вам в виде проблем и «невозможно сделать», а иногда и в виде истерик, то у вас мог развиться синдром «хочу и молчу». Что это такое? Это ситуация, при которой руководитель видит проблемы компании и держит все это при себе. У него появляется идея, что если он вынесет эти проблемы на обсуждение, то ситуация станет только хуже. Есть один очень важный момент в этой области, на который я хочу обратить ваше внимание. Мы обучаем руководителей навыку решать проблемы силами персонала. В любом случае направлять умы сотрудников на поиск решений для проблем компании. Просто делать так, чтобы сотрудники думали над тем, как найти решение для проблем, существующих в компании.

И когда руководитель начинает использовать навыки, которым мы его обучили, он встречается с такой ситуацией:

• Он видит проблему и формулирует ее в виде задачи, для которой нужно найти решение.

• Он собирает персонал и «озвучивает» эту задачу перед ними.

• Он задает вопрос « Кто считает, что это невозможно и почему?».

• Он выслушивает все «невозможно» и дает подтверждение тому, что трудности есть всегда и хорошо, что сотрудники об этом сказали.

• Он напоминает о том, что решение этой задачи, (которую он поставил) позволит достигать общих целей и привести к новым достижениям. В любом случае нам нужно ее решить и он (руководитель) ожидает это от всех.

• Он спрашивает, какие у сотрудников есть решения.

И вот тут то, есть определенная ловушка! В ответ на его вопрос сотрудники преданно смотрят на него и молчат. Пауза. Долго молчат. И тут руководитель начинает чувствовать смущение. И его можно понять. И ему начинает казаться, что никто не хочет ему отвечать. Ведь люди молчат. Но молчат все по — разному.

Кто-то радуется втихую, ага, проблемы. Таких очень мало. Кто-то ждет, когда все это закончится. Как всегда, поговорили и разошлись. Но есть те, кто в этот момент направил свои мысли в сторону решения и смотрит, каким оно могло бы быть. Но у них нет мгновенного ответа на ваш вопрос, но они уже смотрят в сторону решения. Им нужно какое-то время, чтобы найти варианты решений и выдать их вам. И если вы не дождетесь от них ответа, будет выглядеть так, что вам на самом деле не нужны их варианты решений и они зря напрягались и искали.

Поэтому, крайне важно, при применении данного навыка понимать эту ситуацию, не расстраиваться от того, что все молчат и продолжать задавать вопрос «Какие есть решения?» или его модификации, такие, как:

• Если бы было решение, каким оно могло бы быть?

• Какие вы видели решения в других компаниях?

• Кто готов смотреть на возможные решения?

• Придумайте какие-нибудь невероятные решения

• Как вы думаете, в чем суть этой проблемы?

• Почему вообще возникла эта проблема?

Что важно в этой ситуации? Добиться, что сотрудники начали смотреть в сторону РЕШЕНИЙ, а не продолжали создавать или усиливать проблему.

Это действие очень важно даже в том случае, если решение так и не найдено.

Лояльность сотрудников к компании — мечта многих руководителей. Это своего рода любовь к компании, преданность ей, предпочтение своей компании любым другим. Есть закон — люди любят то и тех, во что или в кого они вкладывают что-то позитивное. Об этом еще Лев Толстой писал в Анне Карениной.

Вы добиваетесь лояльности тем, что даете сотрудникам вносить вклад в вашу компанию в виде решений, нужных компании и работы над тем, чтобы эти решения найти. Дайте им внести вклад в вашу компанию, и они будут ее любить.

Использовать это можно по — всякому. В самый интересный вариант, который мы видим достаточно часто. Если приведенные в этом материале данные не применяются, внедрение новых идей идет очень тяжело, приводит к потерям персонала, причем часто продуктивных сотрудников. В конце концов, заканчивается тем, что собственник вместо того, чтобы улучшить положение дел в компании, ухудшает его. И вместо достижений получает еще больше проблем и отсутствие денег. Допустим, вы хотите ввести какую-то систему обучения или администрирования, которая увеличит эффективность производства или качество работы с клиентами. И вы понимаете, что это потребует от сотрудников усилий и времени. А это для сотрудников — проблемы. Где взять время, «мы так раньше не делали», и так устаем, еще и учиться, и прочее и прочее. Любые изменения обычно связаны с такими элементами. Если вы вынесете эти проблемы на общее обсуждение и будете настойчиво мотивировать персонал на поиск решений для того, как это сделать при наличии всех сложностей и проявите в этом настойчивость, то они найдут эти решения. И сделают все сами и с меньшими затратами усилий и времени. Но сначала нужно, чтобы они это захотели. Им нужно показать, что там хорошо для них. И все это окупается во много раз. В обратном случае внедрение новых идей и обучение становится мукой для всех и там сплошная борьба, которая может длиться вечно. Денег там мало. Потренируйтесь в том, чтобы применить данный материал в своей работе, и вы сможете увидеть результаты.

Дайте «игрокам» сказать слово, у них есть решения

«Я бы стал героем, но у меня не было повода им стать» — надпись на стене дома в Питерском дворе

Помните, в фильме «Джентльмены удачи», в конце фильма, когда герой Евгения Леонова с жуликами на даче празднует Новый Год есть ситуация, когда Хмырь (Георгий Вицин), который пытался повеситься после получения письма от жены, вдруг вспоминает, что шлем, который все ищут, может быть в проруби. И тогда Косой (Савелий Крамаров) говорит фразу: «Что ж ты раньше молчал, гад? Хоть бы записку оставил, когда вешаться пошел».

Вот так же может быть и в вашей компании. Есть проблема и руководитель держит ее при себе по причине, описанной выше. А есть те, кто знают решение и готовы решить эту проблему. Просто их никто не спрашивает и не просит о помощи. Или просто не дает им никакой возможности высказаться.

У вас есть игроки, иначе бы у вас вообще ничего не получалось.

Ситуации, когда что-то не получается — это часть их игры. Это то, что они принимают, как свое. Это то, что им нужно.

И я вам покажу, как игрокам навязывают эти состояния и не дают им играть.

Первое — их лишают проблем. А проблемы для них — это то, за счет чего они растут. Но шеф держит проблемы при себе и боится их вынести на общий обзор. Почему? Потому, что «жертвы» вашего бизнеса заплачут и начнут выть, а зрители, те, кто смотрят кино про вашу компанию и не готовы искать решения в трудных ситуациях, сделают следующее. Они увидят, что делить нечего, сделают недовольное лицо (несолидная компания) и начнут искать, где лучше.

И это действительно может расстраивать руководителя.

Но кто останется, если уйдут зрители и жертвы? ИГРОКИ. Но шеф про них не помнит. Почему? Потому, что не видит. А почему? Да потому, что его внимание воруют «жертвы» своим нытьем и зрители — своими недовольными лицами, если в компании проблемы. Первые — ужасами и слухами, вторые — сложностями и их тщательным описанием. А игроки работают. Они проблем не приносят. Они их решают. И их не видно. Почему? Да потому, что вопрос по прибытии утором в компанию какой? Ну, как, все хорошо? Ничего не случилось, пока меня не было? Ничего. Ну и хорошо.

Отсюда правило: Не молчите о проблемах компании. Говорите об этом. Вы увидите нужных вам людей, и они найдут решение. И это действие избавит вас от «тяжелого груза», который не нужен ни вам, ни игрокам.

И денег в компании будет больше.

Андрей Сизов
 «GoodLancer»

14.06.2011 в 15:27

Пишет  Арлинг:

URL записи

1. Он компетентен

Ситуации, когда на руководящую должность берут бесталанного зятя владельца компании, случаются. Хотя и не так часто, как принято считать. Получать убытки мало кому хочется, так что совсем дилетантов приглашать опасно. Тем не менее если руководитель недостаточно компетентен, сотрудникам приходится тяжеловато.

Во-первых, им не к кому пойти в трудных ситуациях, ведь начальник не разбирается в деле лучше и потому вряд ли поможет. Во-вторых, много времени тратится на коммуникацию, особенно на объяснения руководству, почему какие-то решения невозможно реализовать.

2. Он не деспотичен

Компетентный начальник хорошо разбирается в предмете, но не считает себя самым умным, а своё мнение единственно важным. В некоторых случаях сотрудники могут действительно знать лучше, предлагать более подходящие идеи или приводить весомые аргументы, почему нынешний вариант неоптимальный.

Последнее решение, конечно, всегда остаётся за руководителем — потому что и ответственность тоже на нём. Но лучше делать круто, а не по-своему.

3. Он не переводит стрелки

Хороший начальник берёт на себя ответственность за достижения и просчёты команды. Пусть в конкретной неудаче виноваты Вася, Петя или Даша. Но на то и нужен руководитель, чтобы вовремя корректировать курс команды и минимизировать риски.

Если босс присваивает себе все успехи, а неудачи спихивает на подчинённых, вряд ли его можно назвать профессионалом.

4. Он внимателен к сотрудникам

Линейные работники — важный ресурс любой компании. Потому что именно они выполняют львиную долю задач, приносящих прибыль. Можно сколь угодно эффективно управлять автомобильным заводом. Но если он вдруг перестанет выпускать какие-нибудь рули или двигатели, наступит коллапс.

Глобально есть два подхода. Воспринимать работников как неодушевлённый ресурс, средство для достижения цели. Требовать с них результат, невзирая на их комфорт, доводить до выгорания, расставаться, а потом находить новых. Для бизнеса это может быть даже результативно. Правда, репутация у такого начальника и компании обычно так себе.

А можно пойти другим путём и воспринимать сотрудников как живых людей, о которых нужно заботиться. Например, разрешать экстренно уйти в отпуск, потому что у человека больше не осталось сил. Предлагать временно переключиться на смежные задачи, если колесо рутины мешает работникам придумывать новые идеи. Расширять зону ответственности вместе с повышением зарплаты, когда на предыдущей позиции все цели уже выполнены.

Такой подход перспективнее, потому что повышает лояльность сотрудников, которые могут пойти навстречу в тяжёлые времена и согласиться на невыгодные для себя условия ради спасения компании. А ещё это помогает формировать хорошую команду, ведь данные об условиях в организации распространяются далеко за её пределы.

5. Но при этом не слишком мягок

Руководитель в первую очередь должен быть ориентирован на результат. И есть определённая грань между заботой и разрешением сесть себе на шею.

Если сотрудники будут частенько отпрашиваться пораньше, постоянно брать отгулы и по-разному саботировать работу, плохо в итоге будет всем. Хотя бы потому, что злоупотребляют подобным, как правило, отдельные люди. А работающие на 100% бывают очень этим недовольны. В итоге из-за излишней мягкости руководителя ухудшаются и результаты, и климат в коллективе.

6. Он беспристрастен

Деление на любимчиков и отверженных надоело ещё в школе. Кому нравится, когда одним всё сходит с рук «за красивые глаза», а другие получают выговоры и лишаются премий за любой просчёт.

Хороший начальник карает и поощряет справедливо исходя из оценки эффективности работы сотрудников, а не из личной приязни.

7. Он честен

В любой компании бывают непростые времена. Порой они касаются какого-то отдела, а иногда — всей организации целиком. Нередко начальство до последнего пытается сохранить всё в тайне и надеется на чудо. Но слухи так или иначе поползут, и это может существенно подорвать доверие.

Хороший руководитель честен с подчинёнными, не пытается их перехитрить и даёт им право выбора в сложных ситуациях. Даже если всё в итоге развалится, люди хотя бы не будут чувствовать себя обманутыми.

8. Он вдохновляет

Хороший начальник — тот, на кого хочется равняться. Он работает не меньше, а то и больше подчинённых, умеет предлагать идеи и вести за собой. Такой человек авторитетен, но не авторитарен, а его лидерство не оспаривается. С подобным руководителем команда действительно будет постоянно развиваться и стремиться к большему.

Читайте также 🧐

• «Я стал начальником». Как общаться с бывшими коллегами, которые теперь в подчинении
• 5 лайфхаков для начинающего руководителя
• Как ужиться с токсичным начальником

Художников затронули, писателей тоже. Значит, самое время коснуться тех, кто не хочет играть в творчество, а стремится заработать много денег. В большинстве своем такие люди стремятся стать высокими начальниками. Если посмотреть на количество пунктов, то покажется, что это практически невозможно. Но все куда проще. Нужно всего лишь обладать хотя бы минимальными зачатками ума и быть человеком. А если соблюдать все пункты, то можно стать таким же безупречным как президент Туркменистана Гурбангулы Бердымухамедов. Но для этого нужно еще быть сверхчеловеком.

1. Умение работать в имеющихся условиях

Руководитель — это не тот человек, который просто сидит в конуре, жалуется на погоду, события в стране, нерадивых людей. Он не пытается перестроить людей, понимая, что это невозможно. Единственное, что он делает (и делает абсолютно правильно) — так это подстраивается под обстоятельства. Потому что своим маленьким свечным заводиком он вряд ли перевернет экономику России, но зато может обогатить себя и окружающих.

2. Желание создать хорошую атмосферу в коллективе

Начальник не Петрушка, который веселит и развлекает коллектив. У него немного другие обязанности. Он не должен быть Арлекином, который издевается над Пьеро на потеху публике. Он просто обязан сохранять в коллективе позитивный настрой. Потому что от рулевого зависит то, как поплывет корабль. Если вместо резвого парусника капитана Врунгеля ваша контора станет кораблем дураков, обреченных на гибель в морских водах, то вместо островов, груженных ацтекским золотом, вы звиздрякнитесь о скалы. И потонет ваш корабль, как жертва мафии с забетонированными ногами.
Безусловно, начальник не может всегда улыбаться и радоваться. Решая сложные и крайне неприятные задачи, он бывает и негативным, и жестким, а порой и жестоким. Но если подавляющая часть управления строится на негативе, это верный знак того, что всем сотрудникам нужно менять место работы, а руководство отправить под Гаагский трибунал.

4. Самообучение и самосовершенствование

Возможно, на первом этапе начальник может не разбираться в индустрии и не знать компанию, которую он возглавляет. Но через какое-то время разбираться в индустрии и в том, что происходит в организации, он просто обязан. Иначе, он пустышка, а не начальник. Кто-то скажет, что нельзя браться за дело, в котором не понимаешь ни бельмеса. Мы бы не были столь категоричны. Нельзя относиться халатно и безответственно к тому, чем ты руководишь. В конце концов, научиться руководить можно только на практике. Ни в одном ВУЗе не научат, как кричать на людей, эффективно повышая производство. Мы можем привести полно примеров, как обычный инженер из птицефабрики стал руководителем крупного завода по добыче минеральных удобрений, а врач открыл свой журнал.

5. Командная работа

6. Человечность

Хороший начальник ненавязчиво становится примером для подражания. И дело даже не в его статусе, положении, марке автомобиля, на котором он ездит, и часах, которые болтаются на его руке. Скорее, большее внимание уделяется тому, как он общается с сотрудниками, как мыслит и как говорит, что делает и что не делает. Не хочется никого унижать, но стадо следует за пастырем, так или иначе. В том числе и потому, что он стоит на возвышенности и говорит, куда двигаться. Люди всегда берут пример с тех, кто немного успешнее.

8. Адекватность в оценке ситуации

Начальник не должен терять связь с реальностью. Только цепко держаться за реальность. Потому что подчиненные всячески стараются нарисовать ему далекую от реальности картину. Либо они жалуются на то, что все очень плохо, либо льстиво преувеличивают достижения и его значимость. Важно не забронзоветь, не пойти на поводу у нытиков. Иначе, это будет конец твоего успеха. Только самокритичность, трезвая самооценка и обратная связь позволят удержать поводья в руках.

9. Организация работы и раздача поручений

Одно из основных качеств руководителя — умение организовать совместную работу людей. А это ой как не просто. Иногда слушать претензии и оправдания становится невыносимо, и понимаешь, что легче сделать что-либо самому, чем добиться исполнения от этих баранов. Разумеется, так делать нельзя. Иначе коллектив отобьется от рук и сядет на шею. Руководителю нужно создать такие условия, чтобы подчиненные сами проявляли активность. Иногда нужно поощрить, иногда приструнить и наконец-то купить стул, который так просят.

10. Авторитет

Не обязательно отрубать по пальцу за малейшую провинность и водиться с мутными гражданами, чтобы стать авторитетом. Ведь по большому счету авторитет — это совокупность статуса и права принимать ответственные решения в условиях совместной деятельности. Поэтому нужно сделать так, чтобы ни у кого не возникло сомнений в правильности твоего статуса и места под солнцем. А это все достигается деяниями, батенька, только ими.

11. Положительный имидж

А вот уже имидж — важная составляющая авторитета руководителя. Это не столько требования к внешнему виду (в конце концов, Чичваркина это мало заботило), сколько культура речи, манеры, поведение, общение. Все-таки руководитель представляет не только себя, но и своих подчиненных. Он, если можно так сказать, лицо руководимой им группы. И потому от него требуется быть похожим на человека.

13. Решительность и действие

Очень важное качество лидера – умение быстро принять решение и начать действовать. Человек, не уверенный в себе и в своих действиях, может даже не пытаться стать руководителем. Ничем хорошим это не закончится. Время на долгие и тщательные раздумья есть не всегда. Несколько часов и отважный риск — все, что есть в твоем инвентаре.

14. Самоконтроль

15. Четкость и конкретность

Лидер всегда имеет четкий план перед глазами. Он понимает, в каком направлении нужно развивать отдел и на что ставить акценты. Он конкретен и четко ставит задачи своим подчиненным, описывает тот конечный результат, который он хочет получить и в какой срок. А если надеяться на известный авось и говорить подчиненным: «Делай как хочешь», то получишь хрен знает что.

17. Изобретательность, предприимчивость

Когда мы говорим про руководителей, то зачастую имеем в виду именно предпринимателей. А он должен быть каким? Пред-при-им… Правильно, предприимчивым. Вообще, это качество необходимо каждому руководителю, не только гуру бизнеса. И чтобы от успеха было совсем невозможно скрыться, добавь к нему изобретательность и наблюдательность. Настоящий руководитель должен вовремя заметить возможность и найти способ воспользоваться ей. Плевать, что кризис и казна пуста. Не бывает скверных времен в царстве мудрого короля.

18. Твердость

Рабочий процесс будет изнурять руководителя соблазнами; искушать преждевременным успехом; окутывать правдоподобной ложью подчиненных, поставщиков, партнеров; запугивать угрозами ОБЭПа и других инстанций; сводить с ума успехом конкурентов и всячески издеваться над сознанием. Но он должен быть тверд духом, не сомневаться в своем убеждении. Иначе, поддавшись на провокации, повесит табличку «Закрыто» и уйдет продавать сигареты поштучно.