Руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала

УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ И ТРУДОВОЕ ПРАВО

РАЗДЕЛ
1. УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Тема 1.
Управление персоналом в системе менеджмента организаций

1.   Предметом
науки управления персоналом является:

а)   + изучение
отношений руководства организации с сотрудниками, а также между ними с целью
наиболее полного и более эффективного использования их потенциала

б)   анализ
межличностных отношений в коллективе

в)   совокупность
методов по повышению производительности труда в организации

г)    исследование
рынка рабочей силы в определенном регионе с целью наиболее полного и более
эффективного использования ее потенциала

2.   Процесс
управления персоналом включает:

а)     привлечение
и отбор кадров в организацию

б)     оценку
и обучение персонала

в)     высвобождение
персонала

г)     +все
ответы верны

3.   Управление
персоналом — это:

а)     совокупность
методов по повышению производительности труда в организации

б)     система
влияния на претендентов и сотрудников организации с целью повышения
эффективности их использования

в)     анализ
межличностных отношений в коллективе

г)     +совокупность
всех управленческих решений и видов деятельности, которые непосредственно
связаны с организацией влияния на людей, которые работают на предприятии или в
учреждении

4.   «Персонал»
– это:

а)     +это
личный состав предприятий, включающий всех наемных работников, а также
работающих собственников и совладельцев, работающих на обеспечение целей
предприятия

б)     часть
населения страны, которая владеет необходимым физическим развитием, знаниями и
практическим опытом для работы в народном хозяйстве

в)     способность
человека к труду, то есть совокупность его физических и духовных сил, которые
применяются им в процессе производства

г)     совокупность
квалифицированных сотрудников организации, которые прошли профессиональную
подготовку и имеют специальное образование

5.   Как Вы
понимаете категорию «трудовые ресурсы»:

а)     +трудоспособная
часть населения страны обоих полов, которая в силу своих психофизиологических и
интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги

б)     способность
человека к труду, то есть совокупность его физических и духовных сил, которые
применяются им в процессе производства

в)     совокупность
квалифицированных сотрудников организации, которые прошли профессиональную
подготовку и имеют специальное образование

г)     личный
состав сотрудников предприятия, организации или часть данного состава, которая
является группой по профессиональным или другим признакам

6.   Понятие
«кадры организации» включает:

а)     личный
состав сотрудников предприятия, организации или часть данного состава, которая
является группой по профессиональных или другим признакам

б)     часть
населения страны, которая владеет необходимым физическим развитием, знаниями и
практическим опытом для работы в народном хозяйстве

в)     способность
человека к труду, то есть совокупность его физических и духовных сил, которые
применяются им в процессе производства

г)     +штатный
состав квалифицированных сотрудников предприятий, государственных учреждений,
профессиональных, общественных организаций

7.   В
историческом развитии управления персоналом можно выделить последовательное изменение
следующих современных концепций:

а)     +управление
трудовым ресурсами, управление персоналом, управление человеческими ресурсами,
управление человеком

б)     управление
персоналом, управление кадрами, управление человеком

в)     менеджмент
персонала, управления трудовыми ресурсами, управления человеческими ресурсами,
управления человеком

г)     управление
кадрами, управление персоналом

8.   К
основным категориям персонала предприятия принадлежат:

а)     рабочие,
специалисты, руководители

б)     +руководители,
специалисты, служащие

в)     служащие,
основные рабочие, руководители

г)     инженеры,
специалисты, вспомогательные рабочие

9.   Основной
специфической особенностью управления персоналом является:

а)     +кадры
одновременно могут быть как объектом, так и субъектом управления

б)     элементами
системы управления кадрами являются основные направления, этапы, принципы, виды
и формы кадровой работы

в)     направленность
управления персоналом на рациональное использование кадров

г)     определение
средств, форм и методов осуществления поставленных целей

10.    Методы
управления персоналом разделяются на следующие группы:

а)     организационные,
экономические, психологические

б)     +административные,
экономические, социально-психологические

в)     экономические,
психологические, социальные

г)     административные,
социальные, психологические

Тема 2.
Управление персоналом как социальная система

11.    Что
характеризует социальная структура персонала?

а)     +совокупность
групп классифицированных по социальным признакам (возраст, образование,
семейное положение)

б)     количественно-профессиональный
состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников

в)     состав
и деление творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными
работниками

г)     классификацию
работников в зависимости от выполняемых функций

12.    Что
определяет штатную структуру персонала?

а)     +количественно-профессиональный
состав персонала, размеры оплаты труда фонд заработной платы работников

б)     состав
и деление творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками

в)     классификацию
работников в зависимости от выполняемых функций

г)     совокупность
групп, классифицированных по социальным признакам (возраст, образование,
семейное положение)

13.    Что
определяет ролевая структура персонала?

а)     количественно-профессиональный
состав персонала, размеры оплаты труда фонд заработной платы работников

б)     +состав
и деление творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными
работниками

в)     классификацию
работников в зависимости от выполняемых функций

г)     совокупность
групп, классифицированных по социальным признакам (возраст, образование,
семейное положение)

14.    Профессия 
– это:

а)     определенный
вид трудовой деятельности на предприятии

б)     +комплекс
специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных
человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области,
которые позволяют осуществлять соответствующий вид деятельности

в)     уровень
специальных знаний определенной работы

г)     уровень
практических навыков определенной работы

15.    Квалификация
работника – это:

а)     +уровень
профессиональной подготовки работника, наличие специальных знаний, умений и
навыков для выполнения определенной работы

б)     определенный
вид трудовой деятельности, которой владеет работник

в)     уровень
практических навыков и умений работника

г)     специальные
знания, умения и навыки работника для выполнения определенной работы на
должности

Тема 3.
Формирование коллектива организации

16.    Совокупность
людей, объединенных общей целью и деятельностью, единством интересов, взаимной
ответственностью каждого, отношениями сотрудничества и взаимопомощи – это:

а)     +трудовой
коллектив

б)     социальная
группа

в)     неформальная
организация

г)     нет
верного ответа

17.    Что
такое социальная группа?

а)     +относительно
устойчивая совокупность людей, которая имеет общие интересы, ценности и нормы
поведения

б)     объединение
граждан для достижения определенных политических целей

в)     это
совокупность людей сгруппированных в зависимости от размера заработной платы

г)     неформальная
группа коллектива предприятия, которая противодействует руководству

18.    Первичной
функцией трудового коллектива является:

а)     +выполнение
определенных заданий, которые способствуют достижению целей предприятия

б)     подготовка
и воспитание будущих специалистов

в)     образование
новых подразделов предприятия и расширения его сферы влияния

г)     мотивация
работников

19.    Каким
признакам должна удовлетворять группа, чтобы стать коллективом?

а)     +всем
отмеченным

б)     наличие
общей цели у членов коллектива

в)     психологическое
признание членами группы друг друга и отождествление себя с ней

г)     постоянство
взаимодействия в течение всего времени существования группы

20.    На
какой стадии развития трудового коллектива формируется актив, который совмещает
большинство его членов, начинают складываться традиции, общественное мнение?

а)     +становление

б)     зрелость

в)     стабилизация

г)     рост

21.    Сформированная
система руководящих убеждений, принципов и технологий в жизнедеятельности
предприятия – это:

а)     организационная
культура

б)     групповые
нормы

в)     +корпоративная
культура

г)     сплоченность
группы

22.    Стадиями
развития трудового коллектива является:

а)     зарождение,
зрелость, активность, старение

б)     становление,
зрелость, упадок, старение

в)     формирование,
стабильность, зрелость, упадок

г)     +формирование,
становление, зрелость, старение

Тема 4.
Сплоченность и социальное развитие коллектива

23.    Чем
обусловлена сплоченность коллектива:

а)     притяжением
людей друг к другу в поисках помощи или поддержки в процессе достижения тех или
иных целей

б)     взаимными
эмоциональными преимуществами

в)     пониманием
роли коллектива в обеспечении тех или иных гарантий

г)     +все
ответы верны

24.    Наличие
каких качеств препятствуют формированию сплоченной группы:

а)     умение
слушать, сочувствовать; готовность помогать другим

б)     умение
найти общую точку зрения, общие ценности и интересы

в)     стремление
избежать конфликтов

г)     +желание
доминировать и (или) постоянно вступать в спор

25.    Наличие
каких качеств способствуют формированию сплоченной группы:

а)     +умение
слушать, сочувствовать; готовность помогать другим; умение найти общую точку
зрения, общие ценности и интересы; стремление избежать конфликтов

б)     желание
доминировать и (или) постоянно вступать в спор; безапелляционные заявления

в)     оценка
идей других как плохих или неверных; привычка быть всегда правым; потребность
быть победителем, брать верх; безразличие, апатия, скука

г)     нет
верного ответа

Тема 5.
Кадровая политика организации

26.    Какие
документы регулируют деятельность предприятия в целом?

а)     +устав,
учредительный договор, правила внутреннего трудового распорядка

б)     положение
о подразделах, моделях рабочих мест, должностных инструкциях, контрактах

в)     матрица
функций, графики процессов, технологические карты

г)     делопроизводство,
документы, классификаторы, типичные бланки данных

27.    Какова
основная цель кадровой политики организации?

а)   +своевременное
обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и
качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации,
требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда

б)     минимизация
расходов на рабочую силу

в)     создание
максимального количества рабочих мест

г)     планирование
перспективной потребности в кадрах и их своевременная подготовка

28.    Кадровую
политику организации определяют как:

а)     +система
принципов, идей, требований, которые определяют основные направления работы с
персоналом, формы и методы

б)     совокупность
взаимоувязанных практических действий, процессов и операций относительно людей
в организации

в)     направленность,
последовательность, соблюдение статей трудового законодательства, равенство,
отсутствие дискриминации разных категорий персонала

г)     анализ
структуры персонала и прогнозирования его развития

29.    Кадровая
работа сводится к единству таких подсистем:

а)     анализ,
планирование и использование кадров

б)     отбор,
расстановка и непосредственная учеба персонала

в)     мотивация,
адаптация и освобождение работников

г)     +анализ,
планирование и использование кадров, отбор, расстановка и непосредственная
учеба персонала

30.    Механизм
реализации кадровой политики предприятия – это:

а)     +система
планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных,
экономических и других мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и
удовлетворения потребностей предприятия в персонале

б)     система
управления персоналом

в)     кадровая
политика

г)     кадровая
стратегия

31.    К
внутренним факторам, которые определяют кадровую политику предприятия, не
относятся:

а)     цели предприятия

б)     стиль
управления, качественные характеристики трудового коллектива

в)     условия
труда

г)     +состояние
экономической конъюнктуры

32.    Кадровая
политика классифицируется на следующие типы:

а)     активная
и реактивная

б)     пассивная
и превентивная

в)     рациональная
и авантюристская

г)     +все
ответы верны

33.    В
случае проведения какой кадровой политики руководство организации не имеет
четко выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа
сводится к ликвидации негативных последствий?

а)     +пассивной

б)     активной

в)     открытой

г)     превентивной

34.    При
каком виде кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный
диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, а также располагает
средствами для влияния на нее.

а)     +рациональной

б)     активной

в)     открытой

г)     превентивной

35.    При
каком виде кадровой политики руководство предприятия не имеет качественного
диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремиться влиять на
нее:

а)     +авантюристской

б)     активной

в)     открытой

г)     превентивной

36.    На
основании ориентации на собственный или внешний персонал, по степени открытости
по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют
следующие типы  кадровой политики:

а)     активная
и реактивная

б)     пассивная
и превентивная

в)     рациональная
и авантюристская

г)     +открытая
и закрытая

37.    Правильно
выбранная кадровая политика обеспечивает:

а)     своевременное
укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойного функционирования
производства, своевременного освоения новой продукции

б)     стабилизацию
коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей
для квалификационного роста и получения льгот

в)     формирование
более высокой мотивации к высокопроизводительному труду

г)     +все
ответы верны

Тема 6. Службы персонала: организация и функции

38.    Что
следует понимать под функциональными полномочиями менеджера по персоналу?

а)     +возможность
влиять на работников, которые подчинены другим линейным руководителям

б)     возможность
не выполнять определенные управленческие решения

в)     право
привлекать дополнительные ресурсы

г)     возможность
дополнительного поощрения

39.    Какую
роль играет менеджер по персоналу, который осуществляет административный
контроль за соблюдением требований законодательства:

а)     +специалиста
по трудовым договорам (контрактам)

б)     опекуна
своих работников

в)     архитектора
кадрового потенциала

г)     инструктора
по кадровой работе

40.    Какими
могут быть полномочия инспектора кадров внутри предприятия?

а)     +линейными,
функциональными

б)     линейными,
параллельными

в)     прямыми,
опосредствованными

г)     функциональными

41.    Отдел
персонала предприятия не имеет права:

а)     поощрять
работников за высокопродуктивный труд

б)     контролировать
использование работников в соответствии с их профессиями, специальностями и
квалификацией

в)     требовать
от менеджеров информацию о работе с персоналом

г)     +представлять
по вопросам своих обязанностей предприятие в других организациях

42.    Устраиваясь
на работу впервые, работник должен подать в отдел персонала следующие 
документы:

а)     +паспорт,
документы об образовании, резюме

б)     заявление
и личный листок по учету кадров

в)     трудовую
книжку, результаты медицинского обследования

г)     паспорт,
удостоверение водителя, заявление

43.    Каково
главное назначение отдела персонала?

а)     увеличение
нарушений технологической и производственной дисциплин на предприятии

б)     +своевременное
обеспечение предприятия нужным количеством и качеством работников

в)     наличие
резерва подготовленных работников

г)     увеличение
текучести персонала

44.    К
основным функциям менеджера по персоналу в сфере стратегического и оперативного
управления принадлежат:

а)     помощь
руководству в осуществлении кадровой политики по вопросам найма, продвижения,
передвижения, освобождения, сокращения штатов

б)     активное
участие в разработке организационной структуры предприятия

в)     +предоставление
помощи линейным и функциональным руководителям в работе с персоналом с целью
достижения наиболее эффективных результатов

г)     формирование
кадровой политики предприятия

45.    Какой
документ ведет отдел персонала для определения частоты изменения кадров на той
или другой должности организации?

а)     регистрационная
карточка

б)     личное
дело

в)     +номенклатура
дел

г)     личная
карточка

46.    Что
понимают под документом, который представляет из себя утвержденный в
установленном порядке систематизированный перечень дел, которые используются в
делопроизводстве отдела, и в котором обязательно указываются сроки хранения
документов?

а)     +номенклатура
дел

б)     личное
дело

в)     должностная
инструкция

г)     правила
внутреннего трудового распорядка

47.    Каким
является учетный документ, который обязательно заполняется отделом кадров на
всех работников, принятых на постоянную, временную или сезонную работу, и в
котором записи проводят согласно с паспортом, дипломом, трудовой книжкой и т.
д.?

а)     +личная
карточка

б)     личное
дело

в)     должностная
инструкция

г)     правила
внутреннего трудового распорядка

48.    Какой
документ комплектуется из таких составляющих: приложение к личному листку по
учету кадров, автобиография, копия документов об образовании и др.?

а)     +личное
дело

б)     личная карточка

в)     должностная
инструкция

г)     правила
внутреннего трудового распорядка

49.    О каком
типе документа идет речь? Какое соглашение между членами трудового коллектива и
администрацией заключается один раз на год в организации?

а)     +коллективный
договор

б)     правила
внутреннего трудового распорядка

в)     личная
карточка

г)     должностная
инструкция

50.    Структура
кадровой службы зависит от:

а)     масштабов
деятельности предприятия

б)     стратегии
работы с персоналом

в)     тактики
работы с персоналом

г)     +нет
верного ответа

51.    К
функциям кадровой службы предприятия принадлежат:

а)     +определение
потребности в кадрах, планирование кадрового обеспечения и движения кадров;
организация подбора персонала; улучшение условий работы и решение социальных
вопросов

б)     исследование
и анализ деловых, профессиональных и личных качеств работников предприятия;
организация делопроизводства относительно работы с персоналом; оценка и
аттестация персонала предприятия

в)     организация
учебы и повышение квалификации персонала; формирование кадрового резерва,
подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе; развитие
мотивации, карьеры работников

г)     ваш
вариант ответа

Тема 7. Кадровое планирование в организациях

52.    Выберите
наиболее точное определение кадрового планирования:

а)   +определение
кадровых потребностей в количественном, качественном, временном и
пространственном измерении, необходимых для выполнения задач, достижения целей
предприятия

б)   система
комплексных решений и мероприятий по реализации целей предприятия

в)   обеспечение
высокого уровня квалификации работников

г)   нет
верного ответа

53.    Оценка
имеющегося персонала по количественной и качественной характеристикам, расчет
текущей и перспективной потребности в персонале, разработка программы
удовлетворения будущей потребности в персонале – это:

а)   основные
аспекты планирования численности работников предприятия

б)   элементы
системы управления персоналом

в)   +процесс
кадрового планирования

г)    составные подсистемы развития кадров;

54.    Задачами
кадрового планирования являются:

а)   разработка
основ будущей кадровой политики организации

б)   разработка
плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации

в)   +обеспечение
организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с
соответствующей квалификацией персонала, необходимого для достижения целей
предприятия

г)   определение
конкретных целей и задач организации, вытекающих их кадровой стратегии

55.    Какой
процесс должен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных
работников?

а)   +кадровое
планирование

б)   адаптация
работников

в)   текучесть
кадров

г)    профессиограмма

56.    Во
временном аспекте в системе кадрового планирования выделяют следующие виды
планирования:

а)   +стратегическое,
тактическое, оперативное

б)   маркетинговое,
финансовое, кадровое

в)   агрегатное

г)    нет верного ответа

57.    Комплекс
взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных
целей предприятия и каждого работника отдельно – это:

а)   план
движения персонала

б)   +оперативный
план работы с персоналом

в)   план
подготовки кадров

г)   план
мероприятий по совершенствованию структуры занятости

58.    Общая
потребность предприятия в персонале определяется отношением:

а)   объемом
производства на выработку на одного работающего

б)   +запланированного
объема товарооборота к запланированной производительности труда

в)   производительностью
труда управленческих работников

г)   трудоемкостью
управленческих операций на фонд рабочего времени работника

59.    Методы
прогнозирования потребности в персонале классифицируются на:

а)   административные,
экономические, социальные и психологические

б)   общенаучные,
прогностические

в)   экономико-математические,
прогностические

г)   +математические,
статистические

60.    Для
предоставления более точного прогноза потребности в персонале используют:

а)   +компьютерные
модели

б)   нормативный
метод

в)   метод
экспертных оценок

г)   психологические
методы

61.    Для
определения количественного состава персонала используют различные методы:

а)   административные,
экономические, социальные и психологические

б)   +от
самого простого метода сравнения до более сложных компьютерных моделей

в)   нормативный
и балансовый метод

г)   эконометрические
методы

Тема 8.
Организация набора и отбора кадров

62.    Исходным
этапом в процессе управления персоналом предприятия является:

а)   +наем
кадров

б)   подбор
кадров

в)   отбор
кадров

г)   расстановка
кадров

63.    Что
представляет процесс набора персонала:

а)   создание
достаточно представительского списка квалифицированных кандидатов на вакантную
должность

б)   +процесс
поиска потенциальных квалифицированных специалистов и формирование базы данных
для дальнейшего привлечения на вакантные должности в организации

в)   процесс
селекции кандидатов, которые владеют минимальными требованиями для занятия
вакантной должности

г)   все
ответы верны

64.    Из
каких этапов состоит процесс привлечения потенциальных претендентов для
установления с ними трудовых отношений:

а)   планирование
потребности в персонале, набор персонала, отбор персонала, обсуждение и
оформление трудового договора

б)   +стратегия
привлечения персонала; анализ содержания работы; определение требований к
кандидатам на вакантную должность; принятие решения относительно мотивации и
перспектив карьерного роста; выбор источников привлечения персонала;
осуществление практических действий относительно привлечения персонала

в)   все
ответы верны

г)   предварительный
отбор претендентов, проведение первичного собеседования, оценка претендентов,
проверка предоставленной информации, медицинский осмотр, проведение итогового
собеседования, принятие предложения о приеме

65.    Отбор
персонала – это:

а)   это
система мероприятий привлечения незанятой части трудовых ресурсов страны к
работе

б)   процесс
поиска квалифицированных специалистов и убеждения их обратиться за работой в
организацию

в)   +процесс
выбора наиболее способных, пригодных кандидатов из числа претендентов

г)   процесс
поиска потенциальных квалифицированных специалистов и формирование базы данных
для дальнейшего привлечения на вакантные должности в организации

66.    К
преимуществам внутренних источников привлечения относят:

а)   широкие
возможности выбора кандидатов, внедрение новых идей, форм и методов работы

б)   +низкие
затраты на привлечение; появление шансов для служебного роста; прозрачность
кадровой политики

в)   более
высокие затраты на привлечение кадров; ухудшение социально-психологического
климата на предприятии

г)   ограниченные
возможности для выбора кадров; снижение активности рядовых

67.    К
достоинствам внешних источников привлечения персонала относят:

а)   +широкие
возможности выбора кандидатов, внедрение новых идей, форм и методов работы

б)   низкие
затраты на привлечение; появление шансов для служебного роста; прозрачность
кадровой политики

в)   более
высокие затраты на привлечение кадров; ухудшение социально-психологического
климата на предприятии

г)   ограниченные
возможности для выбора кадров; снижение активности рядовых

68.    Все
источники набора кадров в организации подразделяются на:

а)   внешние
и специальные

б)   +внутренние
и внешние

в)   активные
и пассивные

г)   скрытые
и явные

69.    Подбор
и расстановка кадров – это:

а)   +рациональное
распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам,
рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и
кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и
деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой
работы,  – с другой

б)   процесс
поиска квалифицированных специалистов и убеждения их обратиться за работой в
организацию

в)   процесс
выбора наиболее способных, пригодных кандидатов из числа претендентов

г)   процесс
поиска потенциальных квалифицированных специалистов и формирование базы данных
для дальнейшего привлечения на вакантные должности в организации

Тема
9. Профессиональная
ориентация и адаптация
в управлении персоналом

70.    Профессиональная
ориентация – это:

а)   научно-обоснованная
система форм, методов и средств влияния на лица, которые учатся, направленная
на своевременное привлечение их в производство, рациональную расстановку и
эффективное использование на основе объективной оценки и учета склонностей,
способностей и качественных характеристик личности

б)   +комплекс
взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и
педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального
призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов,
влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности

в)   взаимное
приспособление работника к новым профессиональным, социальным и организационно
экономическим условиям труда

г)   приспособление
организации к внешним условиям, которые изменяются

71.    Основными
формами профессиональной ориентационной работы являются:

а)   выявление
профессиональной пригодности, трудовая адаптация

б)   трудовая
адаптация, профессиональный подбор, профессиональный отбор

в)   +профессиональное
просвещение, профессиональные консультации, профессиональный подбор,
профессиональный отбор

г)   профессиональное
обследование, профессиональная пропаганду, профессиональные консультации

72.    Трудовая
адаптация – это:

а)   +взаимное
приспособление работника к новым профессиональным, социальным и организационно
экономическим условиям труда

б)   взаимное
приспособление работника и организации путем постепенного входа сотрудника в
новых условиях

в)   приспособление
организации к внешним условиям, которые изменяются

г)   нет
верного ответа

73.    Выделяются
следующие направления трудовой адаптации:

а)   +первичная,
вторичная

б)   открытая,
закрытая

в)   внешняя,
внутренняя

г)    профессиональная, социальная

74.    О каком
виде адаптации идет речь: «Приспособление к относительно новому социуму, нормам
поведения и взаимоотношениям в новом коллективе»?

а)   +социально-психологическая

б)   профессиональная

в)   организационная

г)   первичная

75.    Профессиология
– это наука, которая:

а)   изучает
и характеризует пригодность человека к той или иной работе

б)   +изучает
и описывает профессии  и специальности

в)   изучает
и формирует требования к выполнению отдельных видов работ

г)   изучает
санитарно-гигиенические условия труда

76.    Какие
из перечисленных этапов соответствуют процессу управления трудовой адаптацией:

а)   анализ
целей, потребностей, ожиданий новых работников; прием и прогноз стабильности
поведения новых работников

б)   введение
новых работников в коллектив; контроль адаптации

в)   ликвидация
причин конфликтных ситуаций или недовольства работников; обобщение материалов о
ходе адаптации новичков

г)   +все
варианты верны

77.    Комплексное,
систематизированное, многостороннее описание конкретного вида работы на основе
психологического изучения с описанием качеств, которые должны быть присущи
сотруднику, претендующему на ту или иную должность, круг обязанностей и функций
– это:

а)   психограмма

б)   +профессиограмма

в)   профессилогия

г)   профессиграфия

Тема
10. Оценивание и аттестация персонала

78.    Оценка
персонала представляет собой процедуру, которая проводится с целью:

а)   +выявление
уровня соответствия личностных качеств работника, количественных и качественных
результатов его деятельности определенным требованиям

б)   выявление
уровня личностных и профессиональных качеств работника

в)   выявление
уровня соответствия личностных качеств работника занимаемой должности

г)   выявление
уровня соответствия личностных качеств работника определенным требованиям

79.    Какие
цели преследует оценка персонала:

а)   +административные;
информационные; мотивационная

б)   административные,
экономические, социальные и психологические

в)   первичные,
вторичные

г)   нет
верного ответа

80.    Специальная
комплексная оценка сильных и слабых сторон деятельности работника, проверка
степени их соответствия требованиям занимаемой должности – это:

а)   адаптация
работника

б)   +аттестация
работника

в)   оценка
персонала

г)   нет
верного ответа

81.    Какие
категории работников организаций подлежат аттестации?

а)   специалисты

б)   руководители
подразделов

в)   +все
ответы верны

г)   технические
исполнители

82.    В какой
срок времени необходимо сообщать работникам о проведении аттестации:

а)   по
меньшей мере за неделю

б)   +за
месяц

в)   за
две недели

г)    не предупреждаются

83.    Кто
заботится подготовкой проведения аттестации:

а)   аттестационная
комиссия

б)   +отдел
кадров

в)   руководство
предприятия

г)   служба
приема и размещения

Тема
11. Управление процессом развития и движением персонала

84.    Развитие
персонала – это:

а)   +процесс
непрерывной учебы работников, управления деловой карьерой персонала,
планирования и подготовки кадрового резерва

б)   продвижение
по службе с условием изменения сферы деятельности в пределах отдельных
функциональных подразделов

в)   занимание
такой должности, которая обеспечивает адекватную к качествам работника
заработную плату

г)   постепенная
сработанность работника в среду рабочего

85.    Деловая
карьера –  это:

а)   перемещение
работника на должностях в организациях

б)   трудовой
путь человека

в)   +перемещение
работника по степеням служебной лестницы или последовательное изменение занятий
как в рамках одной организации, так и на протяжении жизни

г)   перемещение
работника по степеням служебной лестницы или последовательное изменение занятий
в рамках одной организации

86.    Профессиональная
карьера – это:

а)   +становление
работника как профессионала, квалифицированного специалиста по своему делу,
которое происходит в течение всего его трудовой жизни

б)   прохождение
в процессе своей профессиональной деятельности всех стадий развития: обучение,
поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие
индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию

в)   перемещение
работника на должностях в организациях

г)   все
ответы верны

87.    Профессиональная
учеба – это:

а)   +систематический
процесс формирования у работников предприятия теоретических знаний, умений и
практических навыков, необходимых для выполнения работы

б)   прохождение
в процессе своей профессиональной деятельности всех стадий развития: обучение,
поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие
индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию

в)   перемещение
работника на должностях в организациях

г)   все
ответы верны

88.    Переподготовка
персонала – это:

а)   +получение
нового специального образования, которое предопределено потребностями
научно-технического прогресса и социального развития

б)   учеба,
которая направлена на развитие, совершенствование знаний, умений и навыков в
конкретной сфере деятельности

в)   получение
новое специальное образование, совершенствование знаний, умений и навыков в
конкретной сфере деятельности

г)   учеба,
которая направлена на развитие личных социально психологических качеств работника

89.    Повышение
квалификации – это:

а)   получение
нового специального образования, которое предопределено потребностями
научно-технического прогресса и социального развития

б)   +учеба,
которая направлена на развитие, совершенствование знаний, умений и навыков в конкретной
сфере деятельности

в)   получение
нового специального образования, совершенствования знаний, умений и навыков в
конкретной сфере деятельности

г)   учеба,
которая направлена на развитие личностных социально-психологических качеств
работника

90.    Сколько
основных этапов в управлении карьерой выделяется:

а)   три

б)   четыре

в)   пять

г)   +шесть

91.    Мобильность
персонала – это:

а)   +движение
персонала как в территориальном аспекте, так и в конкретном предприятии

б)   повышение
по должности или квалификации

в)   понижение
персонала

г)   высвобождение
из предприятия

92.    Которая
из форм развития должна и может постоянно применяться персоналом в
организациях:

а)   стажировка

б)   краткосрочные
курсы

в)   +самообразование

г)   изучение
передового опыта

93.    В
которой из стран в наибольшей мере фирмы, организации заботятся учебой,
развитием, повышением квалификации своего персонала:

а)   Германия

б)   США

в)   +Япония

г)   Франция

94.    Какой
из перечисленных этапов является начальным в формировании резерва кадров:

а)   изучение,
оценка, отбор кандидатов в резерв

б)   рассмотрение,
согласование, утверждение состава резерва

в)   +определение
потребности в руководителях (количественного и должностного состава резерва)

г)   определение
уровня готовности лиц из состава резерва и назначения на должности

Тема 12. Управление процессом высвобождения персонала

95.    Процесс
высвобождения работников из организации представляет собой:

а)   собой
увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего
числа работников по причине экономического, структурного или технологического
характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их
профессионально-квалификационного состава

б)   комплекс
мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической
поддержке со стороны администрации при увольнении работников предприятия

в)   устранение
лишней численности, несоответствие работников требованиям, снижению
дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества

г)   +все
ответы верны

96.    Процесс
высвобождения работников из организации состоит из следующих этапов:

а)   анализ
коэффициента текучести кадров; разработка мероприятий по сокращению текучести
кадров

б)   выявление
причин, факторов и мотивов текучести кадров; разработка мероприятий по
сокращению текучести кадров

в)   +получение
первичной информации о высвобождении; проведение собеседования с работником;
анализ причин высвобождения; принятие решение о высвобождении; передача
рабочего места и документов; финансовые расчеты с работником, который
высвобождается; оформление соответствующих кадровых документов

г)   нет
верного ответа

97.    Мероприятия
по сокращению текучести кадров бывают:

а)   +технико-экономические,
организационные, воспитательные, социально-психологические и культурно-бытовые

б)   организационные,
технические, социально-бытовые и производственные

в)   экономические,
социально-психологические, политические административные

г)   ваш
вариант ответа

98.    Основными
мотивами текучести кадров на предприятии является:

а)   низкая
зарплата; недовольство профессией

б)   отсутствие
ритмичности работы; несоответствие выполняемых работ уровню квалификации

в)   тяжелые
и вредные условия труда; плохие взаимоотношения в коллективе

г)   +все
ответы верны

99.    Выявление
мотивов и причин текучести кадров проводится при помощи:

а)   изучения
анкетных данных

б)   беседы
с тем, кто высвобождается

в)   проведения
беседы с окружающими увольняющегося

г)   +все
вышеназванные процедуры

100. С качественной
стороны процесс текучести кадров характеризуется:

а)   +причинами,
факторами и мотивами текучести кадров

б)   коэффициентом
текучести кадров

в)   факторами
и мотивами текучести кадров

г)    коэффициентом текучести кадров, причинами, факторами и мотивами
текучести кадров

101. В организациях
какой страны, по мнению экспертов, создаются наиболее благоприятные возможности
удовлетворения разных потребностей работников:

а)   США

б)   ФРГ

в)   +Японии

г)   Украине

Тема 13. Социальное партнерство в организации

102. Социальное
партнерство – это:

а)   +система
мероприятий, которая обеспечивает сотрудничество наемных работников с
работодателями

б)   комплекс
мероприятий при помощи рационального трудоустройства

в)   стимулирование
производительной и высококачественной работы трудового коллектива

г)   все
перечисленные  ответы

103. Формами
социального партнерства являются:

а)   взаимные
консультации, переговоры

б)   достижение
согласия и заключение коллективные соглашения

в)   кадровый
консалтинг, мониторинг персонала

г)   +консультации,
переговоры, заключения коллективных договоров, участие в роботе органов
социального партнерства

104. Какие функции
выполняет социальное партнерство:

а)   консультации,
переговоры, заключения коллективных договоров, участив в работе органов
социального партнерства

б)   планирование,
организация, контроль, мотивация

в)   +защитная,
организационная, миротворческая

г)   нет
верного ответа

105. Перечислите
направления социального  партнерства:

а)   привлечение
работников к участию в управлении предприятием

б)   финансовое
участие работников

в)   регуляция
социально трудовых отношений, проведения переговоров на национальном,
региональном и местном уровнях

г)   +все
ответы верны

Тема 14.
Эффективность управления персоналом

106. Характеризует
достижение цели деятельности предприятия за счет лучшего использования
трудового потенциала:

а)   +экономическая
эффективность управления персоналом

б)   социальная
эффективность управления персоналом

в)   организационная
эффективность управления персоналом

г)   общая
эффективность управления персоналом

107. Показателями
для оценки экономической эффективности управления персоналом предприятия
является:

а)   соотношение
расходов, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами, и
результатов, полученных от их деятельности

б)   отношение
бюджета подраздела предприятия к численности персонала этого подраздела

в)   стоимостная
оценка расхождений в результативности труда (определяется разницей оценок
результатов труда лучших и средних работников, которые выполняют одинаковую
работу)

г)   +ваш
вариант ответа

108. Выражает
выполнение ожиданий и удовлетворение потребностей и интересов работников
предприятия:

а)   экономическая
эффективность управления персоналом

б)   +социальная
эффективность управления персоналом

в)   организационная
эффективность управления персоналом

г)   общая
эффективность управления персоналом

109. Показателями
для оценки организационной эффективности управления персоналом предприятия
является:

а)   текучесть
кадров, соотношения численности управленческого аппарата и других категорий
работников

б)   надежность
работы персонала, равномерность загрузки персонала

в)   уровень
трудовой дисциплины, укомплектованность кадрового состава

г)   +ваш
вариант ответа

110. Показателями
для оценки социальной эффективности управления персоналом предприятия является:

а)   +состояние
морально психологического климата в трудовом коллективе, средние расходы на
кадровые мероприятия в расчете на одного работника; степень удовлетворенности
персонала работой

б)   уровень
трудовой дисциплины, укомплектованность кадрового состава

в)   стоимостная
оценка расхождений в результативности труда (определяется разницей оценок
результатов труда лучших и средних работников, которые выполняют одинаковую
работу)

г)   отношение
бюджета подраздела предприятия к численности персонала этого подраздела

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и метода работы с персоналом. Ее целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности [7, с.39].

Объектами кадровой политики являются: планирование персонала, поддержание занятости (в том числе молодежи), организация обучения, стиль, методы руководства, стимулирование, решение социальных проблем.

Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

Формулирование кадровой политики организации осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние, представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1 — Факторы, влияющие на формирование кадровой политики предприятия [7, с.40]

Внешний фактор	Внутренний фактор
Национальное трудовое законодательство	Структура и цели организации, применяемые технологии
Взаимоотношение с отраслевым профсоюзом	Территориальное размещение фирмы
Экономическая конъюнктура	Отношения и морально-психологический климат в коллективе
Перспективы развития рынка труда	Господствующая организационная культура

Основными функциями кадровой политики являются:

обоснование методологических принципов работы с персоналом;

определение общих требований к персоналу и расходами на него [15, с.40] ;

выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, адаптация и проч);

информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

контроль персонала [7, с.41].

При этом решаются следующие конкретные задачи:

выработка общей концепции управления персоналом;

формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

определение основных требований к каждой категории персонала;

организация рационального использования трудового потенциала;

поддержание ключевых ценностей и имиджа фирмы;

развитие социального партнерства;

создание благоприятных условий труда и проч. [7, с.41].

Принципами осуществления кадровой политики являются: сохранение и увеличение кадрового потенциала; эффективное стимулирование производительного труда; достижение максимальной взаимозаменяемости кадров; постоянное расширение сферы командной работы; инновационность; учет трудового законодательства, исключение дискриминации по возрастному, национальному, половому признаку [7, с.41].

Разработка кадровой политики проводится на основе определенных теоретико-методических посылок. Исходя из этого можно выделить следующие основы кадровой политики: философские, ценностные, экономические, социальные, теоретико-управленческие, социокультурные, исторический опыт разработки и осуществления.

Поскольку кадровая политика является сложным явлением, ее следует рассматривать комплексно, выделяя следующие аспекты: организационно-экономический, правовой, социологический, социокультурный, психолого-педагогический [19, с.84].

Кадровая политика — это целостное явление и как подсистема работы с персоналом имеет определенную структуру, которая включает в себя такие элементы:

определение целей и стратегических направлений по формированию кадрами системы управления;

формулирование основных принципов отбора и расстановки персонала управления;

выработка требований к персоналу управления;

разработка мер и методик по улучшению качественного состава и структуры персонала управления;

разработка концепции развития системы подготовки и повышения квалификации персонала;

разработка социокультурных изменений в системе управления [19, с.84].

Основные принципы кадровой политики представлены в таблице 1.2 [19, с.85].

Таблица 1.2 — Основные принципы кадровой политики

Название принципа	Характеристика принципа
1	2
Принцип плановости	Предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры
Принцип гуманизации трудовых отношений	Закрепляет права персонала на неприкосновенность сферы частной жизни, на защиту конфиденциальной информации о личности
Принцип комплексной оценки личности	Используется при выдвижении на соответствующую должность
Принцип конкретности	Необходимость учета не только общего соответствия должности и кандидата, но и сложившейся ситуации сообразно конкретным условиям той или иной организации (наличие подготовленного персонала на момент отбора, перспективы развития организации)
Принцип соответствия должности и кандидата на должность	Качества работника должны соответствовать требованиям, предъявляемым к должности
Принцип компенсации	Предполагает такой отбор персонала, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду
Принцип сочетания	Данный принцип должен выполняться при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации

Кадровая политика является частью общей политики организации и должно полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации показано на рисунке 1.4 [15, с.93].

Цель кадровой политики организации — обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики [14, с.95].

Рисунок 1.4 — Место и роль кадровой политики в политике организации

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная, представленные на рисунке 1.5

Рисунок 1.5 — Типы кадровой политики

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой политики в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство принимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов [15, с.94].

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и собственный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации [19, с.94].

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом [15, с.95].

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику. Сравнительная характеристика представлена в приложении Б.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли [22, с.104].

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры [15, с.95].

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Новгородский государственный университет имени Ярослава Мудрого»

Институт экономики и управления

Кафедра управления и делового администрирования

УТВЕРЖДАЮ Заведующий кафедрой, д. т. н., профессор  ( ___ ) Е. А. Бондаренко «____» __________ 20__ г.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

(на примере ОАО «Элегант»)

Выпускная квалификационная работа

по специальности 080507 – Менеджмент организации

СОГЛАСОВАНО Консультант по нормоконтролю к. э. н., доцент ( ___ )Е.И. Морозова «____» __________  2012г.		Руководитель к. э. н., доцент ( _____ )   Л.Ю.Куракина «____» ________  20__ г.
		Студент группы 9113 ( _____ ) А. А. Куркенс «____» ________  2012 г.

Великий Новгород

2012

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение___________________________________________________________ 3

1.Теоритические основы кадровой политики организации: аспекты ее формирования и осуществления в организации

1.1 Понятие, цели и задачи кадровой политики предприятия. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия________________________________________________________ 7

1.2  Условия разработки кадровой политики: факторы формирования и принципы осуществления____________________________________________ 22

1.3 Механизм реализации и оценка выбора кадровой политики__________________________________________________________ 30

1. Анализ кадровой политики и предпосылки ее совершенствования в ОАО «Элегант»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Элегант»_________________________________________________________ 35

2.2 Анализ количественной и качественной характеристики персонала ОАО «Элегант»__________________________ 39

2.3 Анализ и оценка кадровой политики

3.Совершенствование кадровой политики в ОАО «Элегант»

3.1 Проблемы кадровой политики ОАО «Элегант»_______________________ 56

3.2 Проектирование как метод формирования кадровой политики__________ 59

 3.3 Рекомендации руководству ОАО «Элегант» по практической реализации кадровой политики

__________________________________________________________________63

Заключение________________________________________________________ 65

Список  литературы_________________________________________________ 70

Приложение А______________________________________________________74

Приложение Б______________________________________________________78

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В современных экономических условиях, когда многим предприятиям приходится балансировать на грани рентабельности, а конкуренция на рынке обостряется, потери предприятий от неэффективного управления становятся особенно болезненными, и, зачастую, невосполнимыми. За прошедшее десятилетие многие руководители предприятий осознали необходимость «управлять по-новому», не командными методами, а вдумчиво подходя к построению и развитию системы управления. Именно эти ростки грамотного подхода к управленческому менеджменту предприятия могут стать основой для его дальнейшего развития.

Так как же добиться от работников максимальной эффективности? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

Важной особенностью развития теории и практики отечественной кадровой политики в условиях перехода к рынку является то, что ее становление протекает под воздействием стереотипов управления персоналом, доставшихся от идеологизированной кадровой политики предшествующих лет, а также неспособность многих руководителей адаптировать зарубежный опыт к российскому состоянию общественных отношений.

Актуальность выбранной темы  состоит в том, что кадровая политика на современном предприятии является мощнейшим инструментом обеспечения конкурентоспособности и развития. Грамотная кадровая политика позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей предприятия.

Выбор темы дипломной  работы обусловлен тем, что на сегодняшней стадии развития ОАО «Элегант», его руководство не просто декларирует, а реально желает вносить изменения в политику управления персоналом,

 разворачивать ее навстречу людям. Главное назначение  управления персоналом состоит в том, чтобы руководствоваться в осуществлении деятельности по управлению персоналом не только интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства и ориентации на принятие курса социальных программ. В современных экономических условиях необходимо соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития ОАО «Элегант» и занятых на нем кадров. Таким образом, стремление руководства ОАО «Элегант» заняться формированием долгосрочной и осознанной кадровой политики, ее практической реализацией объясняет целесообразность проводимого в рамках настоящей работы исследования и разработки соответствующих его результатам мероприятий.

Цель и задачи исследования. Цель: формирование кадровой политики ОАО «Элегант», согласованной с общей стратегией развития организации.

В рамках дипломной работы стоят следующие задачи:

— Изучение научно-методической литературы, имеющегося опыта кадровых служб других предприятий, а также действующих норм трудового законодательства.

— Уточнение сущности кадровой политики и алгоритма ее разработки.

          — дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия;

         — проанализировать состояние кадровой политики ОАО «Элегант», выявить ее основные недостатки, исследование действующих  направлений  и методов работы с персоналом;

— предложение Плана конкретных кадровых мероприятий, приемлемых для ОАО «Элегант», в рамках рекомендованной кадровой политики.

В качестве объекта исследования рассматривается персонал ОАО «Элегант».

Предметом – выступает проектирование кадровой политики, как возможность совершенствования системы управления персоналом.

Гипотеза: нами выдвигается предположение о том, что разработка и постепенное внедрение осознанной кадровой политики будет способствовать достижению стратегических целей организации за счет эффективного использования человеческих ресурсов.

Методология и методика исследования. В основу дипломной работы положены результаты и данные социологических методов исследования, полученные в ходе проводимых среди работников предприятия (как рабочих, так и сотрудников аппарата управления) анкетирования, опросов и тестирований инициатором которых выступает Отдел управления персоналом. Также активно применялся такой метод исследования, как анализ документов, регламентирующих деятельность предприятия, среди них: Устав ОАО «Элегант», организационная структура и штатное расписание ОАО «Элегант», правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор (Контракт) сотрудника, должностные и рабочие инструкции работников, положение об оплате труда, приказы по основной деятельности (по вопросам работы с персоналом), а также другая внутренняя документация и отчетность, используемые Отделом управления персоналом. Основой исследования послужили труды ведущих ученых экономистов по изучаемой проблеме, законодательные и нормативные акты РФ. В работе применяются методы анализа, группировки, социологические, экономического, управленческого и математического анализа данных годовых финансовых отчетов предприятия за 2008-2010 годы, нормативно-правовой документации предприятия в сфере управления человеческими ресурсами.

Практическая значимость дипломной работы состоит в анализе и оценке кадровой  политики ОАО «Элегант», а также теоретических вопросов, касающихся исследуемой проблематики, что может быть использовано в дальнейших теоретических и практических разработках.

Научная новизна дипломной работы. Приведены рекомендации руководству организации, где  отмечено, что:

-Внедрение новой кадровой политики должно явиться следствием удачного сотрудничества Отдела управления персоналом ОАО «Элегант», его генерального директора, а также сопровождаться поддержкой всех руководителей структурных подразделений, специалистов и менеджеров низшего звена управления. Высокое качество принимаемых решений в дальнейшем должно обеспечиваться групповым  или «коллегиальным» подходом, а не отдельными усилиями Отдела управления персоналом.

-Процедура выработки кадровой политики должна проводиться ежегодно. Прописывание кадровой политики на последующих этапах должно основываться на понимании жизненного цикла организации  и предваряться экспресс-диагностикой предприятия.

-Вся деятельность в сфере управления персоналом ОАО «Элегант» должна быть обеспечена систематизированным инструментарием работы с кадрами, интегрированным во все направления деятельности организации — как следствие разработанной концепции кадровой политики. Кадровая политика ОАО «Элегант» в конечном итоге должна материализоваться в реальный рабочий документ, частично конфиденциальный, а частично — декларативный.

Структура дипломной работы включает: введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

По результатам исследования опубликовано 2 научные статьи общим объемом 1.3 п.л.

1. Теоретические основы кадровой политики организации: аспекты ее формирования и осуществления в организации

1.1 Понятие, цели и задачи кадровой политики предприятия. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия.

Кадровая политика предприятия – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющие требования рынка с учетом стратегии развития организации (36).

Кадровая политика предприятия вырабатывается  по принципу одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей. Ее суть заключается в следующем:

• определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников;
• формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации;
• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов (34).

В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие «кадровая политика», обогатилось. При этом следует отметить, что в научной

 литературе существуют различные точки зрения на эту проблему. Как социальный институт и как вид профессиональной деятельности кадровая политика имеет сложную структуру и субъекта и объекта. Более того, общепринятого определения кадровой политики пока не выработано, несмотря на значительное количество научных исследований.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении [31]:

во-первых, под кадровой политикой понимают систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы, с управленческим персоналом, т.е. всех работников, занятых в системе управления (руководители, специалисты, технический персонал);

во-вторых, кадровая политика как инструмент управления – это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех без исключения работников на уровне предприятия для достижения поставленных целей;

в-третьих, как процесс организации социального управления (приоритет отдается социальным ценностям) производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Кандидат экономических наук А. Никиенко – начальник Отдела кадровой политики одной из крупнейших отечественных финансовых корпораций в своей статье выражает собственное мнение, что понятие «кадровая политика» имеет двоякий смысл и может рассматриваться как [23]:

а) система относительно стабильных принципов, которыми субъект кадровой политики (работодатель, кадровая служба) руководствуется при принятии решений непосредственно или косвенно затрагивающих трудовую деятельность и человеческий фактор;

б) комплекс мер, с помощью которых субъект кадровой политики стремится влиять на трудовую деятельность, упорядочивать поведение

работников, чтобы оно способствовало эффективному выполнению задач и достижению целей компании.

В любом случае должна существовать определенная целевая установка, концепция, исходя из которой, формируется кадровая политика.

В настоящее время складывается комплексное поня­тие «кадровой политики» как единства взаимосвязанных направлений. Теперь работе с кадрами вынуждены уделять внима­ние все уровни управления фирмой: ее высшее руковод­ство, начальники подразделений, кадровая служба. Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив при этом классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет основные цели кадровой политики [7].

Пособие по кадровой работе В.Р. Веснина определяет основной целью кадровой политики — своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необ­ходимой численности. Другими ее целями предлагается считать:

1) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

2) рациональное использование кадрового потенциала;

3) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику [4].

«Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия». В этом отношении кадровая  политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Таков подход Е.В. Маслова к определению кадровой политики, далее приводятся его взгляды на цели и содержание кадровой политики [21].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов  достаточно широк:

— увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

— подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

— набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

— набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает  обычно между стратегией и тактикой достижения  поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала) [21].

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач [40]:

— сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

— количественное и качественное планирование штатных должностей;

— организация профессионального кадрового маркетинга;

— введение в специальность и адаптация сотрудников;

— повышение квалификации;

— структурирование и планирование расходов на персонал;

— управление структурой материального вознаграждения и морально­го поощрения;

— определение уровней руководства;

— регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельно­сти и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке. В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных доку­ментах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важней­шие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а сущест­вует как система неофициальных установок владельцев [32].

Считается, что письменное оформление кадровой политики по­зволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделе­ний; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический кли­мат и прочее.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции органи­зации, являющейся наряду с производственной финансово-эконо­мической, научно-технической, маркетинговой политикой, элемен­том общей концепции ее развития [4].

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

— определение основных требований к персоналу в свете про­гноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития органи­зации;

— формирование новых кадровых структур и разработка проце­дур механизмов управления персоналом;

— формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной страте­гии бизнеса;

— выбор путей привлечения, использования, сохранения и вы­свобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

— развитие социальных отношений;

— определение путей развития кадров, обучения, переобуче­ния, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответству­ющих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

— улучшение морально-психологического климата в коллекти­ве, привлечение рядовых работников к участию в управлении орга­низацией и т.п. [44].

Дальше по тексту рассмотрим материал, представленный в учебнике А.Я. Кибанова. Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической и

внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах [14]. Поскольку, задачей кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем управления и производства организации необходимыми работниками — очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочих мест, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья работников, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решения в области хозяйственной политики организации, например: в областях научно-технической, производственной, экономической деятельности и т. п.     

Другой коллектив авторов (С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко и др.) отзываются о кадровой политике следующим образом: «Кадровая политика — это совокупность способов воз­действия на персонал для достижения целей организа­ции, позволяющих внести эффективный вклад в осуще­ствление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обще­ством. Она является продолжением и внешним проявле­нием стратегии предприятия в области управления пер­соналом» — развивая впоследствии все те же взаимозависимости, которые, по их мнению, требуют тщательного анализа.

Кадровая политика — наиболее обобщенная форма выражения интересов персонала предприятия, включаю­щая взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, то есть финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации. Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает его общую кон­цепцию развития персонала и предприятия в целом [26]. Ана­лиз внешней среды состоит из двух частей:

1) анализ макроокружения: состояние экономики и общих тенденций на российском рынке труда; правовое регулирование и управление в сфере труда и социального обеспечения; политические процессы и профсоюзное дви­жение; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое развитие; развитие инфраструктуры и другие общие тенденции;

2) анализ непосредственного окружения: анализ ло­кального рынка труда; политика региональных и мест­ных властей в области труда, занятости и социального обеспечения; профсоюзы, в которых состоят работники предприятия; кадровая политика конкурентов.

Анализ внутренней среды вскрывает состояние и пер­спективы развития кадрового потенциала; организация производства и коммуникации; принципы, методы, стиль управления; перспективы развития техники и техноло­гии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персонала; организационная культура и потребности ее изменения.

Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом становится ана­лиз миссии и целей организации [41].

Миссия фирмы выражает в концентрированной форме смысл существования, предназначение организации. Она формируется как основа стратегии фирмы. Задача ана­лиза — определить, как отражается миссия на стратегии управления персоналом и какие необходимые элементы стратегия управления персоналом должна содержать, чтобы не противоречить миссии.

Миссия фирмы раскрывается в системе стратегичес­ких, среднесрочных и краткосрочных целей организации, которые являются основой для установления стратеги­ческих, среднесрочных и краткосрочных целей управле­ния персоналом. Поэтому необходим анализ целей органи­зации на предмет обеспечения их достижения через систе­му частных целей подсистемы управления персоналом.

Анализ завершается выявлением:

1) слабых и сильных сторон персонала и разработкой мер по устранению слабых сторон и недостатков, эффек­тивному использованию сильных сторон в хозяйственной деятельности организации;

2) возможностей персонала и угроз организации, ко­торые таит внешняя среда выработкой планов максималь­но эффективной реализации возможностей и ликвидации или нивелированию внешних угроз.

Итак, суть кадровой политики – в формировании стратегии управления персоналом, которая в свою очередь базируется на стратегии развития организации. Что такое стратегия управления персоналом? «Это комплекс планов, решений, форм и методов действий, позволяющих наиболее эффективно и квалифицированно оценить персонал и разработать эффективную систему воздействия на него с целью реализации стратегии предприятия». Так отвечает на поставленный вопрос в своей статье А.Я. Кибанов, раскрывая  затем концепцию кадровой стратегии и принципы ее разработки в рамках общей стратегии организации [15].

Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала, она предполагает:

Определение целей управления персоналом. Т.е. при принятии решений в этой сфере должны учитываться как экономические аспекты предприятия, так и потребности и интересы работников (достойная зарплата, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации их способностей).

Формирование идеологии и принципов кадровой работы, что должно быть закреплено в специальном документе – «Политика управления персоналом». Это, прежде всего, набор этических норм, которыми должны следовать все руководители предприятия при работе с кадрами. Нормы эти могут уточняться и видоизменяться по мере развития предприятия и изменения условий кадровой работы [39].

Обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Экономическая эффективность предполагает достижение целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченном, по возможности, числе работающих. Социальная эффективность обеспечивается реализацией мер, направленных на удовлетворение потребностей и интересов работников [15].

Стратегия управления персоналом, можно сказать, производное от стратегии кадровой политики, т.е. вторая — определяет первую. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики [14].

Первая исходит из того, что стратегия управления персоналом определяется стратегией развития предприятия. То есть специалисты по управлению персоналом выполняют обслуживающие функции, которые заключаются в подборе кадров и поддержании их должной работоспособности.

Суть второй концепции в том, что стратегия управления персоналом является автономной системой и не зависит от стратегии предприятия. То есть персонал рассматривается как самостоятельный ресурс предприятия. В данном случае стратегия кадровой политики всецело зависит от потенциала кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия развития организации сопоставляется с потенциалом кадровых ресурсов, и на этой основе определяются направления стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления — может быть изменена стратегия всей организации, и ее кадровой политики.

Таким образом, стратегия управления персоналом заключается в оп­тимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия; объединении в единую организацию от­дельных людей и различных социальных групп, состав­ляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.

Кадровая стратегия (стратегия управления персона­лом) конкретизируется с учетом организационного и кадрового потенциала, а так­же типа кадровой политики.

Т.Ю. Базаров, полагаясь на анализ существующих в конкретных организациях кадровых политик, выделяет два основания для их группировки [38].

Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию орга­низации. В результате говорят о следующих типах кадровой политики: пассивная;  реактивная; превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство орга­низации не имеет выраженной программы действий в от­ношении персонала, а кадровая работа сводится к ликви­дации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экс­тренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средства­ми, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика — руководство пред­приятия осуществляет контроль за симптомами негатив­ного состояния в работе с персоналом, причинами и ситу­ацией развития кризиса: возникновение конфликтных си­туаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабо­чей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотива­ции к высокопродуктивному труду. Кадровые службы та­ких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экст­ренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика — руководство фир­мы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы разви­тия ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогно­зирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся крат­косрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кад­рах, как качественный, так и количественный, сформу­лированы задачи по развитию персонала. Основная про­блема таких организаций — разработка целевых кадро­вых программ.

Активная кадровая политика — руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуа­цию, а кадровая служба способна разработать антикри­зисные кадровые программы, проводить постоянный мо­ниторинг ситуации и корректировать исполнение про­грамм в соответствии с параметрами внешней и внутрен­ней ситуации.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как осознаваемыми, так и мало поддающимися алгоритмизации и описанию. В соответствии с этим говорят о подвидах активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую [37]. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз раз­вития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогно­зы потребности в кадрах (качественной и количествен­ной). Кроме того, составной частью плана является про­грамма кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руковод­ство предприятия не имеет качественного диагноза, обо­снованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как пра­вило, не располагает средствами прогнозирования кадро­вой ситуации и диагностики персонала, однако в програм­мы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализиро­ванных с точки зрения изменения ситуации. План рабо­ты с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для дифференциации является принципиальная ориентация на соб­ственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при форми­ровании кадрового состава. Здесь тради­ционно выделяют два типа кадровой политики: откры­тая и закрытая.

Отличительные черты данных типов кадровой политики представлены в Таблице 1.1 [26].

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотруд­ников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства

Таблица 1.1 — Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
открытая	закрытая
1	2	3
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

       Организация готова при­нять на работу любого специалиста, если он обладает со­ответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых орга­низаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового пер­сонала только с низшего должностного уровня, а заме­щение происходит только из числа сотрудников органи­зации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также работающих в усло­виях дефицита кадровых ресурсов [16].

Кадровая политика формирует:

• требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);
• отношение к «капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
• отношение к стабилизации коллектива;
• отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров;
• отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д.

1.2 Условия разработки кадровой политики: факторы формирования и принципы осуществления

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факто­ры двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние (рисунок 1.1). Как правило, авторы только указывают на это обстоятельство, а в книге «Управление персоналом» Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина оно описано более подробно [38].

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы [38]:

1. Нормативные ограничения. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает со­трудников служб управления персоналом быть очень изобрета­тельными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
2. Ситуация на рынке труда. Ориентируясь на данный фактор, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплек­тования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Рисунок 1.1 – Содержание кадровой политики организации

Важно получить представление о профессио­нальных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Страте­гию деятельности подобных объединений, их традиции и при­оритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для созда­ния и реализации эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми факторами внутренней среды представ­лены следующие:

• Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, тре­буются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертыва­ние крупного производства с множеством филиалов.
• Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
• Условия труда. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работника условий требует от менеджера по персоналу специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей [1]:

— степень требуемых физических и психических усилий;

— степень вредности работы для здоровья;

— местоположение рабочего места;

— продолжительность и структурированность работы;

— взаимодействие с другими людьми во время работы;

— степень свободы при решении задач;

— понимание и принятие целей организации.

При формировании кадровой политики необходимо учитывать [31]:

• Соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и обще­ственным нормам.
• Рассмотрение человека в единстве технологическо­го, экономического, социального, организационного, де­мографического и других аспектов развития — как цели и как средства этого развития.
• Ориентацию на достижение максимально возмож­ных показателей работы в сочетании с реализмом кадро­вой политики.
• Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения.
• Обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики.

Анализ источников литературы по вопросу классификации принципов построения кадровой политики в организации показали, что одного методологического подхода к данной проблеме не существует. Поэтому рассмотрим некоторые из предлагаемых теорией подходов.

Об общепринятых принципах  кадровой политики в практике передовых предприятий повествует А.А. Крымов [19]:

1. Осознанность и последовательность.

Кадровая политика может осознаваться менеджментом и целенаправленно выстраиваться в соответствии с полити­ками маркетинга и инвестиций. Может, наоборот, вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается. Она не может лишь одного: не быть.

Что касается последовательности, то она — прямое про­должение осознанности. Если вы способны четко сформули­ровать те или иные положения своей кадровой политики, значит, сможете их реализовывать. Если нет — значит, в од­них случаях поступите так, а в других — иначе, под настрое­ние. Всегда ли ваш выбор будет правильным и объективным?  И еще один важный момент: последовательность кадровой политики не должна становиться самоцелью. Кадровая политика может и должна меняться с развитием фирмы, из­менением ее положения на рынке и другими факторами. То, что сегодня правильно, завтра может оказаться вредным.

1. Жесткость или либерализм.

Политика фирмы по отношению к персоналу может быть либеральной, демократичной, социально-ориентиро­ванной. Это означает не только отсутствие «драконовской» дисциплины, но и в целом примат личностного начала над организационным. В таких организациях каждый — снача­ла человек, потом уже сотрудник. Отсюда — значительные люфты в оплате труда, дисциплинарных требованиях, прочих организационных рамках. Однако, это не значит, что в компании царит анархия и все бездельничают: напро­тив, трудовой ритм может быть очень напряженным, а спрос за результаты — суровым.

Жесткая кадровая политика, наоборот, предполагает, что главное — организация, ее интересы, устои и правила. Человек же обязан вписаться в них, стать «винтиком». Отсюда — строгая дисциплина, много письмен­ных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие требования при отборе новых сотрудников (в значительной мере — формальные). С сотрудников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний.

Попробуйте, к примеру, вести жесткую политику в организации, где многое зависит от личных талантов и творческого под­хода, например, там, где разрабатываются компьютерные программы, делается реклама, снимается кино… Все равно не выйдет, только народ разбежится: творческие люди это­го не любят. Зато в банке, в охранной фирме, на стройпло­щадке, на авиационном предприятии либеральная кадро­вая политика способна привести к реальной катастрофе.

1. Дифференцированность.

Кадровая политика фирмы может относиться одинако­во ко всем сотрудникам, а может, наоборот, быть очень раз­ной в отношении к различным слоям и группам (очевидно, что целенаправленная и осознанная политика обычно диф­ференцирована). Возможна, например, ситуация, когда в большой мно­гопрофильной компании по отношению к одним применят­ся либеральная политика, а к другим — жесткая. Чаще всего дифференциация проходит по оси должно­стной лестницы и/или стажа работы в компании. Есть орга­низации, которые выделяют «золотой фонд» сотрудников, в который можно попасть не благодаря служебному поло­жению, а исключительно по реальным заслугам и прояв­ленной лояльности.

1. Порядочность.

Поскольку для современного рос­сийского рынка труда различные нарушения и ненадлежащее поведение работодателей скорее норма — нельзя не обратить на это внимание.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законо­дательства, равенство и отсутствие дискриминации [43]. Хотя, иногда, она носит дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, т.е. противоречит дейст­вующему законодательству в сфере труда. В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль сферы трудовых отношений недостаточны, ситуация в этой области остается неблагоприятной.

Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные вы­годы, следует помнить, что в перспективе такая политика ущербна, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает воз­можности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам. Не случайно запад­ные фирмы стараются избегать нарушений в этой области, а учебни­ки по управлению персоналом насыщены предостереже­ниями и рекомендациями по соответствующим вопросам.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Исходя из этого, А.Я. Кибанов формулирует основной принцип кадровой политики, который заключается в том, что «одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей» [16]. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые компромиссы, а не

Таблица 1.2 — Характеристики основных принципов кадровой политики организации

Основные направления	Принцип	Характеристика
Подбор и расстановка кадров	соответствия	Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
профессиональной компетенции	Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности
практических достижений	Необходимы практический опыт и организационные способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)
индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства, соответствующие требованиям
конкурсности	Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	конкурсности	Конкурсный отбор кандидатов
ротации	Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
индивидуализации подготовки	Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
соответствия должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
регулярной оценки индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
Оценка и аттестация персонала	отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту
оценки квалификации	Пригодность, определения уровня знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
оценки осуществления заданий	Оценка результатов деятельности
Развитие персонала	повышения квалификации	Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
самовыражения	Самостоятельность самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
саморазвития	Способность и возможность саморазвития
Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
мотивации	Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

Кроме того, этот автор по-своему систематизирует подход к рассмотрению принципов кадровой политики. Важнейшие на его взгляд принципы формирования кадровой политики представлены в Таблице 2 [16].

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему [36]:

• Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом  отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.
• Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.   Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны  на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной  культуре предприятия.
• Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
• Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика  направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы  на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства [7].

1.3 Механизм реализации и оценка выбора кадровой политики

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести [37].

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает [31]:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функциониро­вания производства, своевременного освоения новой продукции;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
• формирование более высокой мотивации к высоко­производительному труду;
• рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан [21]:

• с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
• с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
• с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
• с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то не­обходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики, с которыми нас знакомит учебник С.И. Самыгина и соавторов [37].

Этап 1. Нормирование.

Цель — согласование прин­ципов и целей работы с персоналом, с принципами и це­лями организации в целом, стратегией и этапом ее разви­тия. Необходимо провести анализ корпоративной куль­туры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование.

Цель — разработка про­грамм, путей достижения целей кадровой работы, конк­ретизированных с учетом условий нынешних и возмож­ных изменений ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадро­вых технологий, закрепленных в документах, формах, их согласование с ценностями организации). Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично раз­рабатывать и использовать программы интенсивного на­бора персонала через кадровые агентства, средства мас­совой информации. В этом случае при наборе важно об­ращать внимание на знакомых своих сотрудников, уча­щихся корпоративных учебных заведений.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой си­туации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоян­ной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навы­ков персонала. Для предприятий, проводящих постоян­ный мониторинг персонала, множество отдельных про­грамм кадровой работы (оценка и аттестация, планиро­вание карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагнос­тики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о сущест­вовании кадровой политики как инструменте управле­ния предприятием.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы орга­низации, проводящиеся с учетом конкретных задач эта­па развития организации. Основные кадровые мероприятия в зави­симости от типа стратегии организации и уровня плани­рования рассматривает Т. Ю. Базаров [38]. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлет­ворению единых по сути кадровых потребностей.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и нормативов; планов органи­зационных, административных, социальных и иных ме­роприятий, находит отражение в основных нормативных документах.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия применяются следующие основные критерии оценки [36]:

1. Количественный и качественный состав персонала

Для удобства анализа обычно состав персонала подразделяется на такие категории, как: руководящий, звено менеджеров и обслуживающий; на мужчин и женщин; пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста; работающий и находящийся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и прочее); работающий в центральных отделениях, филиалах и т.д. Качество состава сотрудников организации также определяется наличием работников с высшим, средне-специальным, средним и др. образованием; может учитываться опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и др. факторы. Рассматривают показатель среднего возраста.

1. Гибкость проводимой кадровой политики

Оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

1. Степень учета интересов работника

Данный критерий рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

1. Уровень текучести кадров

Под текучестью кадров понимается – уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того,  происходит демографическое движение персонала – перемещение работников  в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы движения персонала разнообразны: возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда, перспектива профессионального роста и т.п.; личностные факторы – возраст и состояние здоровья работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.; внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий  и т.п. Сила и характер их влияния изменчивы и зачастую трудно  поддаются количественной оценке [32].

Уровень текучести кадров один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Хотя, он может иногда рассматриваться и как положительное явление — когда коллектив «освежается, омолаживается», происходит приток новых людей, а следовательно новых идей.

Текучесть кадров оценивается по формуле соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации и среднесписочного числа работников (может быть определена для предприятия в целом и для отдельных подразделений или категорий работников в частности) [24].

 ,                                                                       (1)

где                ТК – уровень текучести кадров;

                      Р_т.к  — работники, уволившиеся с предприятия, чел.;

                      Р_с.с – среднесписочное число работников, чел.

Для того чтобы выявить возможности сокращения текучести кадров, необходима  полная и своевременная информация о мотивах увольнений  работников (с этой целью используют обычно анкетный опрос) Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже  состоявшихся увольнений, но и данных о потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвана его  неудовлетворенность в работе, и как снизить ее степень, предотвратив тем самым будущие увольнения.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом.

1. Анализ кадровой политики и предпосылки ее совершенствования в ОАО «Элегант»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Элегант»

ОАО «Элегант» является юридическим лицом, имеющим частную форму собственности, самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках, печать и другие реквизиты, обладает обособленным имуществом, учитываемом на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета для хранения денежных средств и осуществления расчетных, кредитных и кассовых операций, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости долей его участников.

Открытое акционерное общество «Элегант» создано общим собранием акционеров в 1992  году на базе комбината бытового обслуживания населения,   имеет частную форму собственности, подчиняется собранию акционеров.  

Руководство текущей деятельностью открытого акционерного общества «Элегант» осуществляет директор,  действующий на основании Устава.

Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, который отвечает за правильное ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с действующим законодательством.

На предприятии работают 70 человек. Это закройщицы и швеи ателье, мастер по ремонту обуви, парикмахеры, приемщики и другие.

К административно-хозяйственной части относятся заведующая складом, приемщик,  водитель-экспедитор, уборщица.

В состав ОАО «Элегант» входят:

-ателье по ремонту и пошиву одежды (в том числе мастерская по ремонту обуви, ремонт часов, химчистка, магазин «Ткани»);

— Дом быта «Кабожа»;

— парикмахерская в п.Юбилейный;

— пункт приема заказов п,Юбилейный;

— парикмахерские в здании бани и гостиницы;

— приемные пункты п.Никитино и д.Боровское.

Основными видами деятельности ОАО «Элегант» являются:

— ремонт, окраска и пошив обуви;

— ремонт и пошив швейных, меховых и кожаных изделий, головных уборов и изделий текстильной галантереи, ремонт, пошив и вязание трикотажных изделий;

— ремонт и техническое обслуживание бытовой радиоэлектронной аппаратуры, бытовых машин и приборов,

— химическая чистка и крашение;

— услуги прачечных;

— услуги парикмахерских;

— ритуальные услуги;

— прочие виды бытовых услуг.

По отдельным   видам деятельности, перечень которых установлен законом, общество может заниматься только после получения лицензии.

Объектами права собственности ОАО «Элегант» являются имущественные комплексы – здания, сооружения, оборудование, сырье и материалы, готовая продукция.

ОАО «Элегант» обязано вести бухгалтерский учет своего имущества, обязательств и хозяйственных операций, а также предоставлять финансовую, статистическую и иную отчетность о своей деятельности  государственной налоговой инспекции и другим органам в порядке, установленном действующим законодательством. Ответственность за организацию, состояние  и своевременное предоставление бухгалтерской, финансовой, статистической и иной отчетности несет директор  общества.

Открытое акционерное общество «Элегант» создано для хозяйственной и предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли, удовлетворения общественных потребностей, выполнения работ и оказания услуг, предусмотренных предметом, основными задачами и целями деятельности общества.

Деятельность предприятия можно рассмотреть по данным таблицы 2.1

Таблица 2.1- Основные экономические показатели деятельности ОАО «Элегант»

Показатель	год
	2009	2010	2011
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	20000	35000	40000
Оборотные средства, тыс. руб.	6000	11000	17000
Объем реализованной продукции, работ, услуг, тыс. руб.	5356,0	8557,2	13420,7
Прибыль, тыс. руб.	1200	1800	3300
Среднесписочная      чис­ленность, чел. всего	40	62	70

Из таблицы 2.1 видно, что из последних трёх лет предприятие получает постоянную прибыль, что в первую очередь объясняется ростом выпуска и реализации товарной продукции.

Таблица 2.2 — Состав реализованной продукции

Показатель	2009 год	2010 год	2011 год
тыс.руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Объем реализации продукции	5356,0	100,0	8557,2	100,0	13420,7	100,0
в т.ч. предоставляемых услуг	2586,9	48,3	3020,7	35,3	5502,4	41,0
в круглом виде	2763,7	51,6	5528,0	64,6	7877,9	58,7
прочая реализация	5,3	0,1	8,5	0,1	40,2	0,3

Рост объемов выпускаемой продукции позволил предприятию повышать заработную плату работникам, начать час­тичное обновление основных средств, расширение территории, покупка новой техники.

Для дальнейшего улучшения финансового положения предприятия требуется дальнейшее совершенствование структуры производства и управления, снижение затрат на производство и управление, приведение численности работающих в соответствие с реально осуществляемыми про­изводственными задачами, повышение надежности и качества выпускае­мой продукции, а со стороны государства — снижение ставок налогообло­жения.

       2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала

Кадры являются основой любой организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. На каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на достижение следующих целей:

— повышение уровня квалификации работников предприятия;

— создание трудового коллектива по уровню квалификации;

— создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое.

Кадровая политика включает в себя:

— отбор и продвижение кадров;

— подготовку кадров и их непрерывное обучение;

— стимулирование труда;

— совершенствование организации труда;

— создание благоприятных условий труда для работников предприятия.

Необходимо отметить, что управление персоналом является составной частью управлением предприятием в целом.

Для анализа, планирования, учета и управлением персоналом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал и непромышленный.

Большое влияние по эффективности использования труда оказывает степень обладания производственными навыками, которые можно полу­чить при определенном стаже работы. Поэтому необходимо проанализиро­вать состав персонала по общему стажу работы, таблица 2.3

Таблица 2.3  — Состав персонала предприятия   ОАО «Элегант» по общему стажу работы в 2010 году                

Категория персонала	Стаж работы
	до 2 лет	до 5 лет
Руководители		3
Рабочие	30	37
Удельный вес работников	42,8%	57,2%

Из таблицы 2.3 видно, что наибольший удельный вес составляют работники со стажем от 5 лет (57,2), наименьший до 2 лет. Следовательно, у работников ОАО «Элегант» нормальный уровень квалификации.

 В таблице 2.4 представлены сведения о численности и структуре персонала по образованию.

Таблица 2.4 – Численность персонала по уровню образования ОАО «Элегант»

Уровень образования	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Высшее	2	2	2
Среднеспециальное	3	5	20
Среднее и неполное среднее	35	55	48
Всего работников	40	62	70

По данным таблице 2.4 видно, что  с каждым годом наблюдается увеличение числа сотрудников со среднеспециальным образованием.

Возрастная характеристика работающих представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Возрастная характеристика персонала ОАО «Элегант» в 2010г.

Возрастная категория	Число работников
16-18 лет 19-25 лет 26-35 лет 36-45 лет 46-60 лет	2 9 19 38 2

Из таблицы 2.5 видно, что значительная часть работников – это персонал среднего трудоспособного возраста от 36-45лет. Можно сделать вывод, что наблюдается старение коллектива, необходимо найти способы привлекать молодые кадры.

На предприятии преобладает мужской труд.  Таким образом, на предприятии работники находятся в трудоспо­собном возрасте, и большинство имеют среднее образование.

Важным показателем эффективности кадровой работы на любом предприятии является движение рабочей силы. Анализ движения персонала представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 –  Показатели движения персонала ОАО «Элегант» в 2010г

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Среднесписочная численность	40	62	70
Принято	8	22	8
Уволено	6	12	15
Коэффициент оборота по приему	0,2	0,354	0,114
Коэффициент оборота по выбытию	0,15	0,193	0,214
Коэффициент текучести	0,15	0,161	0,185

Анализ таблицы 2.6 показывает, что текучесть кадров увеличивается ежегодно. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию.

Работники, указанные в категории «прочие выбывшие», мотивировали свое увольнение состоянием здоровья, переездом на другое место жительства. Показатели движения рабочей силы свидетельствуют о сложившейся в  ОАО «Элегант» неблагоприятной тенденции, в устранении которой может помочь эффективная система мотивации персонала.

Таким образом, текучесть кадров отрицательно сказывается на работе ОАО «Элегант», не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Совершаемые работниками прогулы влияют на показатель уровня абсентизма, который рассчитывается как частное от деления общего количества дней, потерянных из-за отсутствия сотрудников на количество человеко-дней работы по графику (данные взяты из табеля учета рабочего времени). Абсентизм – это отсутствие работника на рабочем месте в том числе и по болезни. Как видно из таблицы 2.7, этот показатель находится в прямой зависимости от количества самовольных невыходов на работу, что серьезно сказывается на ходе производства, затрудняет и тормозит его.

Таблица 2.7 – Уровень абсентизма

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Количество прогулов, дней	87	64	72
Уровень абсентизма, %	0,008	0,006	0,007

Что касается количественной укомплектованности, то на сегодняшний день численность работников практически соответствует числу рабочих мест на предприятии:  96%.   Однако, принимая во внимание высокий уровень текучести кадров, работнику отдела кадров постоянно требуется отслеживать укомплектованность и пополнять предприятие новыми рабочими (именно среди них наблюдается наибольшая текучесть). Вполне возможно, что именно уровень образования является одной из причин большой текучести кадров среди рабочих, количества нарушений трудовой дисциплины. В данном случае  необходимо кардинально пересмотреть требования к претендентам на требуемые должности, более серьезно подходя к подбору  кадров.

2.2 Анализ и оценка состояния кадровой политики в  ОАО «Элегант»

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия, состава кадров по категориям и их доли в общей численности.

Таким образом, цель кадровой политики предприятия  заключается в обеспечении своевременного обновления и сохранении количественного и качественного состава кадров и развития в соответствии  с потребностями предприятия, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

          В качестве метода исследования кадровой политики ОАО «Элегант» наиболее оптимальным является метод наблюдения и опроса. Применение такого метода обеспечивает достоверность собираемых сведений, их актуальность. Кроме того, использование наблюдение позволяет проследить исследуемые процессы в динамике.

Использование для исследования методов опроса или анкетирования являются более подходящими для сторонних компании людей. Для сотрудника организации наблюдение является лучшим выбором в связи с тем, что наблюдатель в данном случае выступает в роли непосредственного участника процесса управления персоналом в компании.

Также метод наблюдения обеспечивает наиболее широкий и полный охват всех кадровых мероприятий, проводимых в рамках принятой кадровой политики.

Использование наблюдения в качестве метода исследования должно проходить в соответствии с разработанной программой исследования. Для проведения исследования кадровой политики ОАО «Элегант» программа наблюдения будет состоять из следующих шагов.

Шаг 1. Определение цели исследования. Целью данного исследования является анализ содержания кадровой политики ОАО «Элегант» и составляющих ее кадровых мероприятий, определение ее типа, а также соотнесение кадровой политики и кадровой стратегии фирмы для выявления их соответствия.

Шаг 2. Выбор метода исследования. В данном случае будет использоваться метод наблюдения.

Шаг 3. Определение кадровых мероприятий, на основании которых будет проводится исследование кадровой политики ОАО «Элегант». Для изучения содержания кадровой политики ОАО «Элегант» исследоваться будут следующие элементы кадровой работы:

• Подбор, отбор и прием персонала;
• Расстановка и использование персонала;
• Организация труда и отдыха сотрудников;
• Управление трудовой дисциплиной;
• Управление карьерой сотрудников;
• Методы мотивации и вознаграждение сотрудников
• Организационная культура
• Политика высвобождения персонала и управление увольнением.

Шаг 4. Определение типа кадровой политики, используемой в ОАО «Элегант»

 После определения цели исследования и выбора метода исследования можно приступать непосредственно к  анализу кадровых мероприятий.

Подбор, отбор и прием персонала

Подбор и отбор кандидатов на работу в ОАО «Элегант» является важным элементом работы отдела кадров ОАО «Элегант», так как в связи со спецификой работы данного предприятия персонал является очень важной ее составляющей.

Подбор и отбор кандидатов осуществляется в соответствии с требованиями, которые являются обязательными для большинства работников ОАО «Элегант», исключая технический персонал – это наличие высшего образования.

Обязательным требованием при приеме на работу новых сотрудников является официальное оформление на работу. В ОАО «Элегант» отсутствуют нештатные работники.

Процедура подбора и отбора кадров осуществляется генеральным директором.

Следует отметить, что поиск кандидатов на занятие вакантной должности в ОАО «Элегант»  начинается с работников организации в основном т.е идет внутренний подбор через знакомых.

 Поэтому подбор сотрудников осуществляется с учетом сложившегося коллектива работников и их неформального общения. Принимается во внимание также возраст соискателей и его соответствие возрасту остальных членов коллектива.

Расстановка и использование персонала

Расстановка кадров заключается  в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям предприятия. Она осуществляется с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы.

В ОАО «Элегант»   этим занимается генеральный директор. Он следит за тем, чтобы в каждом подразделении предприятия работало достаточное количество работников, обладающих достаточной квалификацией.

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение усилий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

В ОАО «Элегант»  использование персонала идет в соответствии с основными принципами рационального распределения персонала, требующими:

• обеспечение рациональной занятости работников;
• обеспечение стабильной и равномерной нагрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);
• обеспечения соответствия трудового потенциала работника его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;
• периодического перехода работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;
• обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций.

В соответствии с перечисленными принципами рациональное использование персонала в ОАО «Элегант»   имеет следующие направления:

1). Достижение полной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников

2). Уточнение и конкретизация границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей предприятия

3). Выявление трудового потенциала работников, обеспечение условий и организации труда, способствующих его полной реализации.

Сбалансированность числа работников достигается:

• соответствием нравственных и деловых качеств персонала требованиям замещаемых должностей;
• установлением возрастного ограничения для различных категорий должностей;
• определением продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы.

Расстановка и использование персонала в ОАО «Элегант»  осуществляется в соответствии с текущими целями, которые ставит руководство  перед персоналом.

Расстановка и использование персонала представляют собой мероприятия по оптимизации численности персонала, разработке режима работы, а также создания условий для наиболее эффективного использования персонала компании.

Организация труда и отдыха сотрудников

Организация труда работников ОАО «Элегант»  представляет собой мероприятия по обеспечению надлежащих условий труда. Данные мероприятии заключаются в обеспечении сотрудников организации необходимыми средствами, приспособлениями и техникой для того, чтобы их работа осуществлялось максимально эффективно.

К мероприятиям по организации труда можно также отнести график работы организации, который разрабатывается с учетом интересов владельцев организации и  персонала, работающих в ней.

Для формирования чувства принадлежности предприятия ОАО «Элегант»  

практикуется поздравление сотрудников с днями рождения и другими праздниками, которые демонстрируют внимание руководства фирмы к своим сотрудникам.

Управление трудовой дисциплиной

Основу управления трудовой дисциплиной в ОАО «Элегант»  составляет необходимость соблюдения Правил внутреннего распорядка, разработанных таким образом, чтобы работники, с одной стороны, чувствовали некоторые обязательства, касающиеся их поведения на работе, а с другой не оставляли чувства дискомфорта и постоянного контроля. Основные требования Правил внутреннего распорядка касаются внешнего вида  и их поведения на рабочем месте. Персонал фирмы – это ее лицо, и по персоналу организации деловые партнеры фирмы, могут делать выводы об общей политике ОАО «Элегант».  Правила внутреннего распорядка касаются также того, что работникам запрещено появляться на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения.

Основной мерой по предотвращению возникновения нарушений трудовой дисциплины являются строгие меры наказания за них.

Управление карьерой персонала

Предоставление возможности карьерного роста является очень важным элементом системы мотивации сотрудников в ОАО «Элегант».

Генеральный директор составляет списки наиболее вероятных кандидатов на продвижение. Основанием для составления такого списка являются персональные достижения и трудовые успехи работника в фирме ОАО «Элегант». При появлении вакантной должности данный список анализируется руководителем. После этого, если он действительно соответствует требованиям, предъявляемым к конкретной должности, оформляется его перевод.

Основу карьерного продвижения сотрудников ОАО «Элегант» составляет информирование работников касательно условий их роста.

Для повышения шансов на повышение фирма всячески поощряет своих работников к тому, чтобы они совершенствовали свои умения на курсах и тренингах, пополняя свое образование.

Методы мотивации и вознаграждения сотрудников

Мотивация в ОАО «Элегант» направлена на получение максимальной отдачи от работы сотрудников. Для работников формой вознаграждения труда выступает сдельный размер оплаты труда.

Премия за результаты работы определяется с учётом следующих показателей:

-выполнение планов по реализации продукции;

-обеспечение качества выполняемых работ;

-снижение расходов, лежащих в сфере ответственности сотрудников и подразделений;

-других показателей результативности и эффективности

Льготы и компенсации

Общество предоставляет сотрудникам предусмотренные законодательством льготы и компенсации:

-оплату больничных листов и отпусков;

-учебные  отпуска для  сотрудников,  получающих  высшее  или  среднее  профессиональное образование и др.

Политика высвобождения персонала и управления увольнением

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации предприятия при увольнении сотрудников.

В ОАО «Элегант»  планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника с предприятия. В ОАО «Элегант» увольнение сотрудников происходит по двум причинам:

увольнение по инициативе работника (т.е. по собственному желанию)

увольнение по инициативе работодателя

Относительно беспроблемным с точки зрения фирмы является уход работника по собственному желанию. Отделом кадров ОАО «Элегант» с такими сотрудниками проводится «заключительное интервью», на котором сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты деятельности фирмы. Знание причин увольнения одних сотрудников поможет избежать этого в случае с другими работниками и исправить недостатки в условиях труда сотрудников компании. Таким образом, главными целями «заключительного интервью» является анализ «узких мест» в организации, а также попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Увольнение по инициативе работодателя может быть вследствие сокращения персонала или из-за неисполнения или ненадлежащего исполнения сотрудником своих обязанностей.

Проводя общий анализ всех рассмотренных кадровых мероприятий, составляющих основу кадровой политики ОАО «Элегант» можно говорить о том, что кадровая политика фирмы относится к виду открытой.

Анализируя тип кадровой политики, наиболее характерный для предприятия, можно прийти к выводу, что для в данном случае наиболее характерны 2 типа кадровой политики: реактивная и пассивная. Так, руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Наиболее кризисными ситуациями в данном случае являются следующие: увеличение процента увольнений молодых специалистов, увеличение случаев нарушений дисциплины, периодическое повышение текучести кадров.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Кадровая политика осуществляется во внешней по отношению к организации и внутренней среде, которая оказывает влияние на ее содержание. К факторам внешней среды в данном случае относятся: профсоюз, трудовое законодательство, конкуренция, условия на рынке труда.

На данном этапе развития кадровой политики для Общества ключевыми элементами являются:

• жизненный цикл организации. Для данного этапа жизненного цикла предприятия наиболее характерно: диагностика кадрового потенциала, поддержка реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;
• уровень кадровых технологий. Не реализуются  новейшие кадровые технологии (анкетирование и тестирование при отборе, работа с кадровым резервом). Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала не проводиться по различным критериям и методикам.

Таким образом, персонал  предприятия  является  одним  из  наиболее  ценных  активов  в  долгосрочной перспективе,  поэтому  вопросам  подбора  персонала  и  повышения  его  профессионализма  должно уделяться особое внимание. 

Эффективная  кадровая  политика  является  прочной  основой  для  дальнейшего  успешного  развития предприятия. Политика руководства по отношению к персоналу ставит себе целью не только привлечение высококвалифицированных  работников,  но  и  осуществление  помощи  в  развитии  дальнейшего профессионального роста сотрудников. 

Работа с персоналом остается одним из стратегических направлений развития Общества. Продолжаются  работы  по  повышению  профессионального  уровня  работников,  по  повышению  их мотивированности  в  конечных  результатах  труда  в  условиях  динамично  развивающихся  рыночных отношений. 

Однако существует ряд недостатков в процессе реализации кадровой политики предприятия, среди которых можно выделить следующие.

Продолжается «старение» коллектива. Это свидетельствует о неэффективной работе предприятия по удержанию молодых работников, в том числе выпускников высших и средних учебных заведений. Кроме того, увеличение показателя среднего возраста говорит о том, что среди принятых на работу молодых работников большая текучесть кадров.

На основе этих данных можно сказать, что одним из наиболее узких мест в кадровой политике предприятия является адаптация, социализация и удержание новых работников. Высокий процент увольнений среди молодых работников,  объясняется тем, что по отношению к ним не приемлемы традиционные для данного предприятия технологии управления персоналом. Видимо, на стадии поиска нового места работы для работника данное предприятие является привлекательным, но на стадии вхождения в коллектив и привыкания к нового рабочему месту возникают непреодолимые противоречия, приводящие в конечном итоге к увольнению.

На предприятии фактически не работает система профессиональной адаптации принятых работников, а система психологической адаптации отсутствует вообще, что также является причиной уменьшения числа молодых работников на предприятии.

Проблемы в сфере адаптации и социализации персонала в итоге приводят к недостаточно полно сформированной системе мотивации персонала – отсутствию такой составляющей как карьерная мотивация. Помимо этого средний тарифный разряд по основным профессиям на 3% ниже нормы, что вызвано значительным оттоком персонала по дефицитным профессиям и, как следствие, приемом персонала, имеющего более низкую квалификацию по сравнению с штатной. Таким образом, одной из проблем кадровой политики Общества является то, что персонал предприятия имеет более низкий тарифный разряд, что напрямую оказывает влияние на качество выполняемых работ.

Работникам организации была предложена анкета, состоящая из 12 вопросов, из них 3 вопроса носят информативный характер для интервьюера. Анкета содержит как простые вопросы (с 1 вариантом ответа), так и более сложные, где респонденту необходимо выбрать наиболее подходящие на его взгляд варианты. Форма анкеты достаточно проста для восприятия и одновременно с этим отражает всю необходимую информацию. Вариант анкеты представлен в приложении А.  Как уже писалось выше, первые три вопроса анкеты характеризуют выборочную совокупность. Результаты по данным вопросам представлены на рисунках 2.1.

Рисунок 2.1 – Распределение опрошенных работников по возрасту

Данные, представленные на рисунке 2.1 подтверждают тенденцию «старения» коллектива. Из рисунка видно, что 3 возрастные группы работников представлены на относительно одном уровне 25-30%, а работники со стажем 31-40 лет представлены в небольшом количестве – 14,5%. То есть, подтверждается предположение о том, что предприятие успешно привлекает молодых работников и является привлекательным для работников в возрасте от 40 лет, но не является привлекательным (не может удержать) работников в возрасте 31-40 лет. Хотя именно на эту возрастную группу кадровая политика должна опираться в первую очередь.

В ходе анкетирования было выявлено, что 22% опрошенных работников получают информацию относительно кадровой политики руководства, а 78% не получают такой информации. Это свидетельствует о низком уровне кадровой работы.

Для того, чтобы исследовать эффективность кадровой политики, необходимо оценить степень удовлетворения работников различными сторонами их работы. Результаты по данному аспекту представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Степень удовлетворения сторонами работы

Как видно из рисунка 2.2, работники наиболее удовлетворены следующими сторонами работы: отношениями с коллегами, санитарно-гигиеническими условиями, режимом работы, содержанием работы, отношениями с непосредственным руководителем. И наименее удовлетворены следующими аспектами: размером заработка, уровнем технической оснащенности и возможностями должностного продвижения. В среднем уровень удовлетворения составил 39,2%.

При исследовании планов относительно своей работы на ближайшие 1-2 года 85,4% опрошенных планируют работать на данном предприятии, уволиться и остаться в зависимости от обстоятельств планируют по 7,3%. Таким образом, при эффективной кадровой политике в краткосрочном периоде на предприятии останутся 92,7%. При этом, длительное время работать на данном предприятии хотели бы 55,3%,  не уверены в этом 26,3%, а планируют уволиться, но при определенных условия останутся – 18,4%.

Кадровая политика предприятия эффективна только тогда, когда она полностью соответствует потребностям работников предприятия. Для того чтобы оценить степень соответствия между тем, что предлагает предприятие, и тем, что нужно работнику, необходимо выявить наиболее важные характеристики работы и наиболее характерные черты предприятия.

Так, для работников наиболее важны следующие характеристики (расположены в порядке уменьшения значимости): высокая заработная плата, благоприятный психологический климат, благоприятные условия труда, возможность профессионального роста.

Результаты ответов на вопрос о том, соответствует ли кадровая политика предприятия потребностям работников, представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Соответствие кадровой политики предприятия

                              потребностям работников

Как видно из рисунка, по мнению 55,6% опрошенных кадровая политика не соответствует их потребностям, что противоречит вышеизложенным данным.

Анкетирование позволяет выявить мнение работников относительно политики предприятия. Так,  в ходе данного анкетирования были выявлены следующие проблемные места кадровой политики ОАО «Элегант»:

• значительная доля работников со стажем работы более 20 лет и до 1 года, незначительная доля работников со средним стажем работы;
• недостаточная информационная кадровая работа, как со стороны кадровой службы, так и со стороны линейных руководителей;
• отсутствие полной и достоверной информации о кадровых мероприятиях на низших уровнях управления;
• недостаточная работа по продвижению кадров;
• низкий уровень технической оснащенности труда.

В тоже время, данное предприятие привлекательно для работников благоприятным психологическим климатом и условиями труда, разнообразием работы. Относительно заработной платы стоит отметить, что, с одной стороны, работники неудовлетворенны размером заработка, но, в тоже время, высокая заработная платы является одной из характеристик предприятия. На мой взгляд, причина этого противоречия заключается в том, что материальные потребности человека растут постоянно и к текущему уровню заработной платы он быстро привыкает, то есть насыщение происходит в течение нескольких месяцев. А, оценивая уровень заработной платы со средним уровнем в целом, работник выделяет данную характеристику как одну из ключевых для предприятия.

3.Совершенствование кадровой политики в ОАО «Элегант

3.1 Проблемы кадровой политики ОАО «Элегант»

Анализ, проведенный в пункте 2.3 данной работы, позволил сделать следующие выводы относительно кадровой политики, проводимой в ОАО  «Элегант». Число молодых специалистов (до 30 лет) на предприятии составляет всего 16,7% в то время как число работников предпенсионного возраста и число работающих пенсионеров увеличивается и составляет – 56,4% от общего числа работников. Это свидетельствует о неэффективной работе предприятия по привлечению молодых специалистов, в том числе выпускников высших и средних учебных заведений.

На предприятии фактически не работает система профессиональной адаптации принятых работников, а система психологической адаптации отсутствует вообще, что также является причиной уменьшения числа молодых работников на предприятии.

Таблица 3.1 – Сильные и слабые стороны каровой политики ОАО «Элегант»

Основные положения кадровой политика	Сильные стороны	Слабые стороны
Политика занятости	Проводиться политика замещения персонала пенсионного возраста на молодых сотрудников	Не продуманная системы адаптации персонала
Политика оплаты труда	Дополнительно введена система премирования.	Не  эффективная система мотивации сотрудников
Политика обучения	Создаются условия для обучения и повышения уровня образования и квалификации персонала	Отсутствие  проработанной системы обучения
Политика производственных отношений		Отсутствие взаимопонимания внутри некоторых отделов банка.
Политика благосостояния.	Обеспечение сотрудников пенсиями, пособием по болезни и нетрудоспособности	Отсутствие обеспечения персонала дополнительными услугами и льготами

Проблемы в сфере адаптации и социализации персонала в итоге приводят к недостаточно полно сформированной системе мотивации персонала – отсутствию такой составляющей как карьерная мотивация

Также выявлена проблема адаптации вновь принятых сотрудников. Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, технические и физиологические показатели.

Для более четкого определения проблем реализации кадровой политики ОАО «Элегант» обобщим все вышесказанное в данном пункте дипломной работы в виде таблицы.

Основываясь на таблицу 3.1 можно сказать, что основными проблемами реализации кадровой политики ОАО  «Элегант», на данном этапе являются следующие проблемы:

• отсутствие программы адаптации персонала;
• не эффективная система мотивации персонала;
• непроработанная система обучения сотрудников;
• не здоровый морально-психологический климат;
• отсутствие социальной инфраструктуры в организации.
• Таким образом, кадровая политика предприятия имеет следующие недостатки: неэффективная работа по привлечению на предприятие молодых специалистов, отсутствие система профессиональной и психологической адаптации вновь принятых работников, отсутствие конкретных программ по управлению служебно-профессиональным продвижением персонала.

Далее будут предложены варианты решения проблем реализации кадровой политики ОАО «Элегант».

3.2 Проектирование как метод формирования кадровой политики

Формирование кадровой политики ОАО «Элегант» будет осуществляться методом проектирования, объектом которого выступает система управления персоналом.

Проектирование системы – творческий процесс, который ставит под сомнение предпосылки, лежащие в основе старых форм и требует совершенно новых взглядов и подхода, чтобы получить совершенно новые решения.

Существуют разные подходы к очерчиванию границ проектирования, т. е. собственно его предмета. Одни исследователи включают в проектирование и «идеальное промысливание» (мысленное конструирование того, что возможно или того, что должно быть) и практическую реализацию. Мы же возьмем за основу другой подход – когда «проектирование ограничивают собственно формированием идеальной модели состояния объекта», а создание натуральной модели отнесем к этапу реализации проекта, который предоставим самой организации в лице ее руководства. В любом случае «в проектно-программной деятельности существуют две взаимосвязанные фазы – создание самого образа проекта и целенаправленная деятельность по организационно-методическому обеспечению проекта, которая делает его реалистичным и реализуемым.

«Любой проект – это система планируемых и реализуемых действий и средств, для достижения определенных целей, которые в свою очередь зависят от приоритетных ценностей».

Потребность в проектировании объясняется необходимостью перехода от отдельных элементов регламентации внутриорганизационного поведения НМЗ (как в отношении работников, так и их самих) к комплексному подходу в решении данной проблемы. Таким образом, при проектировании имеют место две системы: существующая на сегодняшний день (хаотично сложившаяся)  и задаваемая нами «в образе желаемого будущего».

Процесс разработки проекта предполагает использование определенного алгоритма в качестве инструмента проектно-программной деятельности. Поэтому формирование кадровой политики заключается в осуществлении ряда этапов ее проектирования, которые в свою очередь состоят из последовательных шагов.

В качестве подготовительного этапа проведено предпроектное исследование с целью диагностики и анализа состояния системы управления персоналом ОАО «Элегант». Результаты исследования были представлены в предыдущем разделе дипломной работы и являются обоснованием необходимости проектной деятельности.

Этап 1: Нормирование. Цель данного этапа – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

Этап 2: Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, их согласование с ценностями организации).

Этап 3: Планирование. Определение видов разработки задачи, исполнителей в рамках кадровой политики, т. е. формирование сценария практического воплощения определенного фрагмента проекта в выделенном интервале времени. Совокупность данного и последующих сценариев и дает общий план реализации проекта.

Заключительный этап проектирования, как уже было отмечено ранее, полностью отводится руководству: осуществить практическую реализацию рекомендованного плана мероприятий  и впоследствии обязательно произвести экспертизу (мониторинг персонала), с целью оценки хода и результата нововведений.

Учитывая влияние на достижение конкретных целей ОАО «Элегант» на настоящем этапе развития данной организации, приступим к разработке кадровых мероприятий на оперативном уровне путем детального рассмотрения каждой функции управления персоналом. Наличие базы знаний теоретических основ и практического опыта других организаций позволяет нам вносить следующие предложения о направлениях развития кадровой политики ОАО «Элегант»:

• Создание и использование автоматизированного «банка данных» (база данных, содержащая резюме соискателей; анкеты претендентов собственного резерва; сведения об уволенных сотрудниках).
• Разработка программы конкурсного подбора на замещение вакантных должностей руководящего состава.
• Развитие направления работы с молодежью путем внедрения специальной программы (мероприятия в отношении молодых работников НМЗ, а также профориентация молодежи).
• Создание гибкой системы стимулирования работников, учитывающей результаты труда и индивидуальный вклад работников.
• Разработка перспективного плана социального развития предприятия и постепенное осуществление.
• Согласование возможностей подготовки специалистов определенных профессий по прямым связям с учебными заведениями – заключение соответствующих договоров.
• Расширение сотрудничества с учебными центрами (образовательными учреждениями) по поводу повышения квалификации работников управленческого звена в области современных подходов управления и передового опыта работы с кадрами.
• Разработка и внедрение комплексной программы по аттестации и оценке персонала.
• Разработка и принятие мер по укреплению трудовой дисциплины и сокращению текучести кадров.
• Развитие многоканальной системы информационного обеспечения работников, интегрированной во все направления деятельности организации.
• Разработка и принятие ОАО «Элегант» и доведение системы ценностей организации до всех ее членов.

Поскольку общий набор мероприятий, охватываемых кадровой политикой, однотипен для большинства  предприятий и организаций  задачей является рациональное определение приоритетов в практической реализации этой политики. Необходим дополнительный критический взгляд на предложенные мероприятия перед включением их в план действий.

В связи с этим  мы оценили необходимые мероприятия с точки зрения их важности (выводы сделаны на основании проведенного анализа системы управления персоналом, в частности по результатам анкетирования) и возможности осуществления на данном этапе развития ОАО «Элегант» (исходя из обеспеченности ресурсами). Таким образом, выделено семь приоритетных кадровых мероприятий, представленных в порядке ранговой оценки. При этом следует заметить, что мероприятия, которые не выделены сейчас, как наиболее значимые не исключаются из дальнейшего рассмотрения; просто работа с ними переносится на более поздние сроки.

В заключение действий осуществляется сведение полученных результатов в итоговую таблицу  — план кадровых мероприятий. Естественно, что комплексный подход  является общим методическим условием реорганизации любой системы, но реальные потребности  и объективная ограниченность ресурсов, выделяемых на его развитие, диктуют необходимость первоочередного устранения так называемых «узких мест» и лишь затем доведение до желаемого оптимума остальных элементов.

 

3.3 Рекомендации руководству ОАО «Элегант» по практической реализации кадровой политики

Мы завершили процедуру разработки кадровой политики и возможно начать ее осуществление согласно плану предложенных мероприятий. Основная ответственность за эффективную реализацию кадровой политики предприятия возлагается на Отдел управления персоналом, который призван осуществлять поставленные кадровые задачи в тесном взаимодействии со всеми членами трудового коллектива. Таким образом, внедрение новой кадровой политики должно явиться следствием удачного сотрудничества Отдела управления персоналом ОАО «Элегант», его генерального директора, а также сопровождаться поддержкой всех руководителей структурных подразделений, специалистов и менеджеров низшего звена управления.

После того как определены все необходимые ресурсы, намечены сроки проведения работ и назначены ответственные исполнители, необходима детальная доработка мероприятия с работниками, которые будут напрямую принимать в нем участие. Необходимо осуществить процесс передачи разработанных мероприятий с уровня высшего руководства до руководителей среднего звена и ведущих специалистов, а далее на рабочие участки. Именно этим должна обеспечиваться приверженность сотрудников разработанной программе действий. Такой подход в практике управления носит название «партисипативного» и очень полезен.

Также стоит отметить, что процедура выработки кадровой политики предъявляет требования соответствия управления персоналом буквально всем направлениям работы и должна проводиться ежегодно. Прописывание кадровой политики на последующих этапах должно основываться на понимании жизненного цикла организации  и предваряться экспресс-диагностикой предприятия, результатом которой может явиться переосмысление его организационной структуры и возможно – многих управленческих процессов.

Стоит сказать, что высокое качество принимаемых решений в дальнейшем может быть обеспечено групповым  или «коллегиальным» подходом, а не отдельными усилиями Отдела управления персоналом — за счет объединения различных мнений и предложений. Таким образом, в дальнейшем стоит привлекать к активному участию в процессе улучшения кадровой политики: генерального директора организации; его заместителей по производству, финансам, маркетингу, персоналу и т.д.; специалиста по разработке стратегических планов организации; ведущих специалистов предприятия, как экспертов по всем направлениям его производственной деятельности; также полезно введение психолога психолога.

Особое внимание стоит уделять качеству информационно-методического обеспечения совершенствования кадровой политики: материалы информационного характера, необходимые для принятия решений: бизнес-план организации; организационная структура; информация о поставщиках и потребителях; информация о технологическом процессе; результаты работы предприятия; информация о людях (Положение об оплате труда, штатное расписание, должностные и рабочие инструкции и т.д.).

Вся деятельность в сфере управления персоналом ОАО «Элегант» должна быть обеспечена систематизированным инструментарием работы с кадрами, интегрированным во все направления деятельности организации — как следствие разработанной концепции кадровой политики. Кадровая политика ОАО «Элегант» в конечном итоге должна материализоваться в реальный рабочий документ, частично конфиденциальный, а частично — декларативный. При этом главное — реально осознавать «что» и «зачем» делается.

Основными  направлениями кадровой политики предприятия являются: планирование персонала в целях обеспечения производственных потребностей предприятия,  организация системы обучения и повышения квалификации персонала, улучшение материального положения работников, программа социального обеспечения персонала, удовлетворение потребности работников в моральном вознаграждении за труд через систему наград и званий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог дипломной работы, остановимся на некоторых ее моментах, основных выводах и рекомендациях.

Потребность формирования кадровой политики ОАО «Элегант». Была продиктована ее практической значимостью для  рассматриваемой организации.

Вероятно, мало у кого появится тень сомнения в том, что основная цель любой коммерческой организации – это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями – либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Отдел управления персоналом относится к числу «затратных» подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Он участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес-процессов в организации. Таким образом, принятым курсом на оптимизацию деятельности ОАО «Элегант» может являться разработка и внедрение в жизнь кадровой политики, соответствующей основным целям и философии данной организации по всем ее основным направлениям в сфере управления персоналом – чем еще раз подтверждается значимость настоящей работы.

Базирование на знаниях, полученных посредством изучения  научно-методических подходов к формированию кадровой политики организации и ознакомления с практическим опытом работы других предприятий в данном направлении позволило нам действовать в рамках конкретного алгоритма с использованием метода проектирования.

Существует большое количество подходов и принципов, которые ложатся в основу кадровой политики, определяя тем самым множество вариантов ее проявления. Какая политика лучше? Ответ понятен: та, что больше соответствует характеру бизнеса фирмы и стадии ее развития. Именно поэтому обязательным условием реализации процедуры работы над кадровой политикой ОАО «Элегант» было согласование ее с общей стратегией развития организации и приемлемость всех предложенных в ее рамках мероприятий.

Одной из первоочередных задач менеджмента персонала в организации является не только разработка, формулирование и осуществление кадровой политики, но и систематическое доведение ее основных положений до всех работников, соблюдение их обоснованных интересов и учет предложений. В свою очередь, правильно сформулированная, стабильная в течение длительного времени, доступная пониманию работников и привлекательная кадровая политика имеет решающее значение для обеспечения успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. Такая политика укрепляет взаимоотношения между работниками и работодателями, проясняет процессы принятия кадровых решений и делает их понятными, формирует благоприятную организационную культуру, учитывает интересы, как фирмы, так и работников, придавая им чувство уверенности и обозримости будущего.

Как выяснилось в ходе исследования — принципиально важной составной частью кадровой политики должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты. Решение этой сложной проблемы требует выработки надежной оценочной системы, в которой должны приниматься во внимание такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт работы, интеллектуальные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности организации.

В итоге работы выполнена задача проектирования кадровой политики и выработан план кадровых мероприятий на предстоящий период. В силу того, что внедрение и проверка нашей модели требует существенных временных затрат и полномочий, то задачу практической реализации кадровой политики мы предоставим руководству ОАО «Элегант», как и было обусловлено ранее.

Качественная реализация кадровой политики призвана — насытить предприятие кадрами (согласно производственной необходимости), решить проблему высокого уровня текучести. Все нововведения в управлении кадрами направлены на то, чтобы сделать работу большей ценностью, чем она была. Желающих работать на ОАО «Элегант»– должно появиться больше, в силу ощущения стабильности производства и хорошей системы стимулирования, что сегодня представляет для людей значительную ценность. Отсюда и работу с кадрами можно будет вести более прицельно, исходя из того, что человек вплоть до определенного уровня никуда не уйдет, поскольку он связывает свою судьбу с заводом всерьез и надолго. Это большой плюс для стабильной деятельности предприятия и работы с кадрами.

Тем самым подтверждается наше предположение о том, что последовательное внедрение осознанной кадровой политики самым положительным образом скажется на достижении стратегических целей организации за счет эффективного использования человеческих ресурсов.

Кадровая политика, содействуя достижению поставленных целей, должна решать следующие важнейшие задачи:

— эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

— обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

— создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;

— стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению достойного морального климата в коллективе;

— поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды всего коллектива, организации в целом.

Решение названных задач предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает безусловное личное участие руководства организации, руководителей ее функциональных и производственных подразделений в этой работе.

Все работники организации, связанные с осуществлением кадровой политики, должны знать трудовое законодательство, директивные, методические и нормативные материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; делопроизводство; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой опыт в области управления персоналом, а также владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления.

Также хочется отметить, что производственные планы, стоящие перед предприятием, обещают успешное его развитие. Таким образом, для реализации будущих мероприятий нового уровня совершенствования кадровой политики и поддержания эффективной работы Отдела управления персоналом ОАО «Элегант», исходя из современных требований, – необходимо уже сейчас задуматься о целесообразности его реструктуризации. Нужно усовершенствовать организационную структуру самой кадровой службы: увеличить численность ее сотрудников, возможно даже выделить в ее составе сектора, которые будут обеспечивать решение всех возложенных на нее задач.

Последний раздел работы  призывает продолжать активно работать в данном направлении — внедрять современные  принципы и методы работы с персоналом на предприятии, открыто говорить о них. Особенно эффективным будет признание приоритета личности – как исходный принцип управления персоналом и вытекающая из этого ответственность руководства.

«Работник должен гордиться и доро­жить своим рабочим местом на ОАО «Элегант», но не из боязни потерять его, а из уверенности, что не сможет най­ти лучшего на другом» — это руководство к поиску но­вых и новых способов заинтересовать работников в сохранении верности организации. Не последнее значение может сыграть становление корпоративного духа ОАО «Элегант».

Необходима проверка кадровой политики — на ее соответствие сложившимся в организации традициям в работе с кадрами, привычными для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует постоянно учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно периодически проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – С-Пб: Питер, 2000. – 624 с.
2. Брылякова Е. Нанимаем пригодных для дела людей // Служба кадров. – 2002. — № 6.- С. 33-38.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 1999. – 480 с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М: Юристъ, 1998. – 496 с.
5. Документы по персоналу предприятия / Сост. М.И. Басаков. – Ростов н/Д: Издат. Центр «МарТ», 2002. – 272 с.
6. Дорошева М.В. Нужны ли вам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 148 с.
7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Академия, 2000. – 460 с.
8. Егоров А. Согласованная кадровая и бюджетная политика // Финансовая газета. — 2002. — № 22 (546). – С.14-15.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Нижний Новгород: НИМБ, 2001. — 624с.
10. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М: Дело, 1993. – 279 с.
11. Каверзин Н. Метод кнута и пряника // Служба кадров. – 2002. — № 8.- С. 32-37.
12. Калашникова Л., Лайфуртов С., Алексеева Ю. Как разработать положение о персонале / Служба кадров. — № 7. – С. 18-22.
13. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2003. – 584 с.
14. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практич. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 352 с.
15. Кибанов А.Я. Кадровая стратегия: каковы ее стратегия и принципы? // Служба кадров. – 2001. — № 12.- С. 5-9.
16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002. – 304 с.
17. Козлов В.Д., Зайцев А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации // Справочник по управлению персоналом. – 2002. — № 8. – С. 80-92.
18. Комментарии специальных органов к трудовому кодексу РФ / Сост. А.В. Верховцев. – 2-е изд., доп.. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 1190 с.
19. Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? – М.: Бератор-Пресс, 2003. – 384 с.
20. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом – 2002. — № 2.- С. 12-24.
21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М : ИНФРА-М: Новосибирск НГАЭ и У, 2001. – 312 с.
22. Муравьева И.В. Как и для чего регламентировать кадровую политику? // Справочник кадровика. – 2003. — № 8.
23. Никиенко А. Кадровая политика «Системы» // Служба кадров. – 2002. — № 4. – С. 93-97.
24. Романенко И.В. Управление персоналом: Конспект лекций. – С-Пб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 64 с.
25. Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 432 с.
26. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом / Под ред. С.И. Самыгина. Серия «Учебные пособия». – Ростов н/Д.: «Феникс», 2001. – 512 с.
27. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. С-Пб.: Серия «Университетский учебник», 2000. – 392 с.
28. Скородумов В. Завтрашний день «Северстали» // Служба кадров. – 2002. — № 6.- С. 39-43.
29. Справочник кадровика: должности руководителей и служащих, квалификационные характеристики, тарифные разряды. – М.: ИНФРА – М, 2002. — 688 с.
30. Справочник кадровика: профессии рабочих. ЕТКС. – М.: ИНФРА – М, 2002.- 880 с.
31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Изд-е 4-е перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999. – 384 с.
32. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 1998. – 336 с.
33. Трудовое законодательство. Сборник нормативных актов / Сост. Проф. К.Н. Гусов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 1998.
34. Трудовой кодекс РФ. – С-Пб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002 г. – 192 с.
35. Труханович Л.В. , Щур Д.Л. Кадры предприятия: Справочник по кадровому делопроизводству. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2001. – 480 с.
36. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М : ИНФРА-М, 2001 – 669 с.
37. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М.: ПРИОР. – 1999. — 432 с.
38. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
39. Уткин Э.А. Управление компанией. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во «ЭКМОС», 1997. – 304 с.
40. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие./ В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М: Изд-во «Экзамен», 2003. – 368 с.
41. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.
42. Шебалкина И.П. Формирование инновационной кадровой политики: роль личности // Справочник по управлению персоналом. – 2002. — № 9.- С. 20-32.
43. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практич. пособие. Изд. 3-е перераб и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 352 с.
44. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 2-е изд., изм. и доп. – М.: Изд-во НОРМА (Издат. группа НОРМА – ИНФРА-М), 2002. -560 с.

Приложение А

                                          Уважаемые коллеги!

Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда. Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который  Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты. 

1  Ваш возраст:

*20-30                                        *31-40

*41-50                                        *51-60

2  Ваше образование:

*Начальное профессиональное

*Средне общее

*Средне специальное

*Незаконченное высшее

*Высшее

3  Стаж работы на данном предприятии (целых лет):__________

1. Получаете ли Вы информацию относительно кадровых мероприятий руководства?

1) Да                       2) Нет

5 Если вы получаете информацию о кадровых мероприятий, то источник это:

• Работники кадровой службы
• Непосредственные руководители
• Другой источник

6 Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом ( в процентах).

0	10%	20%	30%	40%	50%	60%	70%	80%	90%	100%

7  Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

Вопрос	Удовлетворен	Скорее удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен	Не удовлетворен
Размер заработка
Режим работы
Разнообразие работы
Необходимость решения новых проблем
Самостоятельность в работе
Соответствие работы личным способностям
Возможность должностного продвижения
Санитарно-гигиенические условия
Уровень организации труда
Отношения с коллегами
Отношения с непосредственным руководителем
Уровень технической оснащенности

8  Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

*Продолжать работать в той же должности;

*Перейти на следующую должность;

*Перейти работать в другое структурное подразделение;

*Перейти в другую организацию без смены специальности

*Перейти в другую организацию со сменой специальности

*________________________________

9  В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Вопрос	Совершенное не действует	Действует
снижает	повышает
Материальное стимулирование
Моральное стимулирование
Меры административного воздействия
Трудовой настрой коллектива
Экономические нововведения в компании
Общая социально-экономическая ситуация в стране
Боязнь потерять работу
Элементы состязательности

10 Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 5 самых важных для Вас и 5 наиболее характерных для предприятия?

Напротив самой важной поставьте цифру 1, менее важной – 2 затем 3,4,5.

Характеристика	Оценка важности для Вас	Характерно для предприятия
Обеспечение оргтехникой
Возможность профессионального роста
Возможность должностного продвижения
Разнообразие работы
Сложность работы
Высокая заработная плата
Самостоятельность в выполнении работ
Престиж профессии
Благоприятные условия труда
Низкая напряженность труда
Благоприятный психологический климат
Возможность общения в процессе работы
Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
Участие в управлении компанией

          11 Видите ли Вы себя в будущем на этом предприятии:

1. ДА, я планирую работать здесь длительное время
2. СКОРЕЕ ДА, но возможно уйду с работы
3. СКОРЕЕ НЕТ, но при определенных обстоятельствах останусь здесь
4. НЕТ, буду искать другое место работы

          12 Как  Вы считаете, насколько политика предприятия соответствует        Вашим потребностях                                   

1. Полностью соответствует
2. Соответствует, но требует небольшой корректировки
3. Плохо соответствует
4. Не соответствует вообще

СПАСИБО ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО!

Приложение Б

Анкета при увольнении

Уважаемый коллега! К сожалению, Вы покидаете нашу компанию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств, просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, выделив любым способом номера подходящих для Вас ответов. Гарантируем, что все сообщенное Вами не подлежит разглашению.

1. Что мешало в Вашей трудовой деятельности?

а) неверно избранная специальность (профессия),
б) недостаточный уровень образования,
в) недостаточный уровень квалификации,
г) слабая материально-техническая база,
д) слабая квалификация коллег по работе,
Другое_______________________________________________________ ___________________________

1. Как Вы оцениваете организацию рабочего места? (оцените по пятибалльной шкале)

1	2	3	4	5

1. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

а) выбранная система оплаты не позволяет добиваться высоких результатов в труде,
б) оплата не соответствует затраченным усилиям,
в) премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат,
г) не доволен материальным поощрением (размером вознаграждения, доплат и др.),
д) система оплаты труда вполне удовлетворительна.
Другое________________________________________________________ ___________________________

1. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

а) большая интенсивность труда, очень уставал,
б) большая продолжительность рабочего дня
в) слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе
г) неравномерная загрузка по дням и в течение рабочего дня («рваный ритм»),
д) очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей,
е) другие оценки                                                                                     

1.                                                                             
   1. Морально-психологический климат в коллективе

а) в коллективе меня постоянно «обходили»,
б) тяжелая психологическая обстановка
г) чувствовал себя неуютно, «чужаком»
д) все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя,
е) полный беспорядок,
ж) слишком безразличное отношение друг к другу,
з) хороший коллектив, у меня не было проблем.
Другое________________________________________________________ _______

1. Отношение к Вам вышестоящего руководства

а) слишком авторитарное, грубое и невежливое,
б) часто было неуважительное, без учета моей личности,
в) не обращали внимания и не замечали меня,
г) бестактное и некультурное,
д) несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам,
е) совсем не помогало в работе,
ж) слишком требовательное и принципиальное,
з) нормальное, вполне демократичное.
Другое_________________________________________________________ ________

1. Ваша социальная неудовлетворенность

а) работа была далеко от дома,
б) плохо работает общественный транспорт,
в) слишком мало оставалось свободного времени,
г) не было служебного роста,
д) не повышалась моя квалификация,
е) неудовлетворенность жилищными условиями (квартира, общежитие),
ж) отсутствие социальных благ (ссуда, кредит, питание),
з) малореализуемые социальные гарантии (больничные листы, страховка и т.п.),
и) вполне удовлетворен.
Другое_________________________________________________________ ___________

1. Нарушали ли Вы:

а) правила внутреннего трудового распорядка,
б) должностную инструкцию,
в) договор о материальной ответственности,
г) ничего не нарушал.

1. Что послужило главной причиной Вашего ухода?
   – не видите возможности продвижения по службе
   – недостаток социально-бытовых условий и льгот
   – невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки, отсутствие перспектив на работе
   – неудовлетворенность результатами своего труда
   – большой объем работы
   – излишний бюрократизм
   – несоответствие профессиональных знаний участку работы
   – удаленность от дома
   – желание сменить сферу деятельности
   – неудовлетворенность стилем и методами руководства в подразделении
   – нет возможности повышать уровень своей квалификации
   – конфликтность в коллективе
   – личные причины
   – несоответствие уровня заработной платы Вашей квалификации
   Другое _________________________________________________________ ____________________________
2. Вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения?
   – я уже имею приемлемое предложение
   – у меня есть несколько вариантов на выбор
   – в ближайшее время я работать не собираюсь
   – предложений нет, но при моем опыте и образовании смогу быстро найти подходящую работу
   – ваше решение об уходе окончательно или Вы могли бы остаться на определенных условиях?____________
   ________________________________________________________________ _____________________________
3. Как Вы оцениваете свое пребывание в организации?
   – я уже сделал для организации все, что мог
   – не удовлетворен своей работой в организации
   – получил много полезного и необходимого для развития карьеры и профессионализма
   – ухожу с сожалением, но заставляют жизненные обстоятельства
   – считаю, что меня здесь недооценили
   Другое _________________________________________________________ _____________________________
4. Что, на Ваш взгляд, наиболее ценное в организации?
   – ее надежность, перспективы роста и развития
   – профессионализм руководителей и сотрудников
   – взаимоотношения в коллективе
   – другое ____________________________________________________
5. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) Вы были удовлетворены своей работой.  

Работой совершенно не удовлетворен

0

11

20

30

40

50

60

70

80

90

110

Работой полностью удовлетворен

1. Что привлекло Вас в компании, куда Вы уходите?                                                                                                                                                        
2. Что бы вы могли пожелать организации?____________ __________________________________________________________________________________________________________ _____________ ____
3. Почему, на ваш взгляд, люди меняют работу?_______ ___________________________________________________________________________________________________________

Скачать дипломную работу: Diplom-Sovershenstvovanie-kadrovoy-politiki-OAO-Elegant.doc