Руководство организации в будущем

Какие модели управления будут актуальны через 10–15 лет? Можно ли с уверенностью сказать, что мы наблюдаем эпоху глобального перехода к принципиально новым моделям, которые навсегда изменят представления об эффективных организациях? Какие ключевые особенности свидетельствуют в пользу «необратимых» изменений?

Тренд 1. Поиск организационного акме

Пытаясь нащупать твердую почву под ногами в ситуации неопределенности, люди часто впадают из одной крайности в другую. Руководители могут возвращаться к архаичным моделям управления, считает футуролог Сергей Переслегин. Но заметна и прямо противоположная тенденция – интерес к модным и популярным подходам, например, поиск ответов на новые вызовы в холакратии и «бирюзе». В действительности каждой организации надо самостоятельно вырабатывать понимание, что конкретно для нее будет максимальным раскрытием потенциала и каким образом этого можно достичь, уверен директор BITOBE Михаил Милинис.

Тренд 2. Усложнение командного управления

Основатель сети «Буквоед» Денис Котов называет две базовые тенденции в отношении команд:

Михаил Милинис подчеркнул, что если еще 5 лет назад все системы управления были настроены на отдельного сотрудника, то сегодня акцент сместился на команды, и сложность управления ими возросла. Разнообразие команд в свою очередь ведет к изменению всей системы управления и к поиску новых инструментов. По его словам, разбор реальных практик самых «горизонтальных» и «бирюзовых» систем управления показывает, насколько они в действительности серьезно забюрократизированы.

Тренд 3. Управление на основе данных

Цифровизация и автоматизация дали нам возможность принимать решения не только на основе интуиции и жизненного управленческого опыта, но и на основе данных, которые можно получать в режиме реального времени, подчеркнула управляющий партнер Группы SPG Ольга Самоварова. Она прогнозирует, что финальной стадией текущей цифровой трансформации станет принятие решений ИИ. Насколько такая модель управления будет «человечной» – вопрос открытый.

Общественный деятель и публицист Виктор Ефимов полагает, что такая ситуация заострит внимание на отдельном человеке. Ранее руководители обладали всем объемом информации, а рядовые работники только теми данными, которые топ-менеджмент доводил до их сведения. В ситуации, когда информация общедоступна, управленцам необходимо научиться анализировать ее намного глубже, чем это может делать рядовой сотрудник или же машина.

Тренд 4. Трансцензуальное мышление

Писатель-футуролог Андрей Столяров уверен, что нынешний поток данных человек не в силах осмыслить теми способами, которые сейчас процветают. Люди с «нулевым» типом мышления, как правило, не размышляют, а просто берут готовые мнения из медиа, опираясь на свои предпочтения. Люди с дискурсивным мышлением анализируют и делают выводы, но это требует времени и детального погружения в контекст. Реагировать быстро и при этом глубоко схватывать нюансы позволяет третий тип мышления – трансцензуальное, или мышление озарением. Но оно тоже не дается человеку изначально, его надо развивать. Если это не сделать, то люди окажутся в технологической колыбели, когда всё управление будет отдано на откуп автоматическим системам.

Тренд 5. Генерализация vs специализация

В тарифно-квалификационном справочнике РФ еще недавно была тысяча профессий, сейчас уже 7 тысяч, а если взглянуть на Head Hunter и Super Job, то их порядка 250 тысяч. Такой объем деловых связей для формирования общего видения просто невозможно обеспечить. Ольга Самоварова вспоминает, как в СССР стартовали атомные и космические проекты: ими занимались генеральные конструкторы. Это были генералисты в противоположность специалистам, сосредоточенным на узкой предметной области. Генералисты могли координировать специалистов, потому что фокусировались на связях и связанности.

Профессор ИТМО Анатолий Шалыто полагает, что лидеров-генералистов нельзя заменить энциклопедистами или эрудитами, знающими обо всем понемногу. Для их формирования важен масштаб видения, а сами по себе разрозненные знания не обеспечивают этой ценности.

Тренд 6. Самоорганизовывающееся сообщество

Общественный деятель и публицист Виктор Ефимов напомнил, что, когда будущее несет в себе больше угроз, чем надежд, важно опереться на силу сообществ. Он приводит в качестве примера инициативу купца Христофора Леденцова, который предложил организовать общество в целях развития науки. Так, в 1909 году состоялось торжественное открытие Общества содействия успехам опытных наук и их практических применений имени Леденцова, благодаря которому физиолог Иван Павлов получил 50 тысяч рублей на обустройство лаборатории по изучению высшей нервной деятельности.

Руководитель департамента стратегии и инноваций ПАО «Газпром нефть» Сергей Вакуленко призывает не забывать, что в то время, о котором упоминает Виктор Ефимов, вызовов было не меньше, чем сейчас. Самоорганизовывающееся сообщество позволяет руководителям абстрагироваться от распределения задач и ресурсов и сконцентрироваться на том, какие задачи сейчас стоит решать общими усилиями.

Тренд 7. Экосистемность

Нобелевский лауреат Джон Нэш стал родоначальником стратегии игр, получившей название «Равновесие по Нэшу». Эта стратегия – один из базисов формирования экосистем. Если у Адама Смита мотивация участников рынка основана на спросе и предложении, то теория равновесия Нэша рассматривает взаимные выгоды бизнес-партнеров для достижения оптимального экономического пространства. По мнению Ольги Самоваровой, распространению теории Нэша сегодня мешает культурный код, сформированный индивидуалистическим подходом англо-американской модели менеджмента. Пока превалирует установка о приоритете личных интересов перед общественными, наработки Нэша не будут использоваться в полной мере. Необходимо осознать различие между потребностями клетки и всего организма, чтобы начать видеть «чуть дальше своего носа» и принимать во внимание интересы своих контрагентов.

Тренд 8. Управление через видение

Источником лидерства в наши дни является видение будущего и способность эту картину реализовать вместе с другими, рассуждает председатель совета директоров ГК «КОРУС Консалтинг» Александр Семенов. Раньше господствовала фрагментированная картина мира, и люди опирались на расфокусированные знания, не особенно тревожась за то, что им недоступно целостное видение. Теперь темп изменений таков, что даже опытные специалисты запросто сходят с дистанции, потому что не могут собрать всю картину воедино. Компьютеры помогают, но решение все равно должен принимать человек. И чтобы он учел все факторы, ему нужно самого себя принять как часть общего замысла.

Сооснователь ЦКБ42 и «Юлмарта» Сергей Федоринов считает важным построение стратегии через видение, так как без него даже самые конкретные цели перестают работать. Люди хотят, чтобы будущее говорило с ними, и этим голосом должен стать лидер.

Тренд 9. Управление репутацией

Сергей Вакуленко обращает внимание, что институт репутации начинает сильно влиять на динамику сообществ, однако есть колоссальные противоречия. С одной стороны, компании следят за ESG-повесткой и важной этической составляющей управленческих решений, с другой – стремление к хайпу вынуждает бизнес раздуваться и рассказывать миру намного больше, чем есть на самом деле.

В качестве примера он привел недавний скандал со стартапом Theranos, основательница которого неустанно рассказывала на презентациях, что всего несколько капель крови достаточно, чтобы с помощью разработанного ее компанией прибора Edison выявить рак, вирусные инфекции и гормональные нарушения. Проблема заключалась в том, что широко рекламируемое ею устройство не действует, и бизнесвумен скрывала эту правду от общественности.

Многое из того, что говорил Илон Маск, тоже не имело ничего общего с реальностью, но тем не менее, это сходило ему с рук, в него продолжали инвестировать. В этом и заключается парадокс: одни в одно мгновение лишаются деловой репутации, другие – словно шоумены играют на подмостках, мало задумываясь о том, нужно ли подкреплять хоть чем-то свои слова.

В этой статье мы описали лишь некоторые тренды, которые были озвучены экспертами на круглых столах, организованных BITOBE совместно с журналом «Человек Дела» осенью 2021 года. Подводя итог, отметим, что выраженность этих тенденций во многом зависит от того, как руководители распорядятся новыми возможностями, каким они увидят свое будущее и будущее своих компаний.

Какие лидерские умения требуются сегодня для достижения успеха? А будет ли их достаточно в будущем? Каким лидерским навыкам — «сегодняшним» или «завтрашним» — компании обучают своих лидеров будущего?

Именно этим вопросам посвящено регулярное исследование DDI «Global Leadership Forecast – 2021». Оно строится на опросе 15 787 предпринимателей и руководителей по всему миру и охватывает более 50 стран и 24 разные индустрии. 

Одно из ключевых понятий, которым оперирует исследование, проведенное компанией DDI в 2021 году, это leadership skills gap — разрыв в лидерских навыках. Авторы делают печальный вывод: сегодняшние лидеры не готовы к тому, что их компаниям потребуется для достижения успеха в будущем. И ни HR, ни нынешние лидеры не готовят преемников к будущим вызовам.

Мы считаем, что обозначенная проблема актуальна и для проблематики семейного бизнеса, вопросов преемственности в семьях владельцев капитала и предпринимателей. Именно поэтому мы решили разобрать это исследование поподробнее.

Контекст

Современная экономика управляется кризисами. В такой ситуации лидерство постоянно подвергается испытаниям на прочность. В каждый из кризисных моментов лидерам приходилось глубоко копать, демонстрируя дальновидность, целеустремленность, мужество и силу, чтобы двигаться вперед без четкой дорожной карты.

По мнению авторов исследования, преуспевающего лидера отличают несколько вещей. Он быстро приспосабливается к изменениям и учится новому, обладает ресурсами преодолевать неопределенность и формировать видение будущего. Он владеет навыками дистанционного управления командами, умеет выбирать грамотную стратегию в неудобных дискуссиях по злободневным вопросам — от ESG, расовых вопросов и инклюзивности до трансгуманизма и редактирования генома человека. Кроме того, современный лидер делает эмпатию частью своей работы, понимает, какие преимущества дает межличностная восприимчивость, он «не оставляет свою человечность за дверью, когда приходит на работу». 

Отличительная черта современного руководителя — гибкость и скорость. Если лидер придерживается устоявшегося стиля управления, не работает над собой, не видит, какие вызовы возникают и как меняются стили лидерства, тем самым он подвергает свой бизнес большим рискам. 

Главные вызовы лидерству

Согласно исследованию, 55 % генеральных директоров компаний считают основным вызовом в своей работе подготовку следующего поколения лидеров. К этой задаче очень близка по значимости другая проблема — привлечение и удержание наилучших кадров (52 %). Еще две болевые точки связаны с угрозой глобальной рецессии (54 %) и продвижением новых продуктов и инноваций на рынке (50 %). 

Рис. 1. Топ-5 вызовов лидерству. DDI «Global Leadership Forecast – 2021»

Преемственность, привлекательность работодателя и работа с инновациями — это три фактора, которые определяют трансформацию лидерских практик. Для сюжетов, которыми занимается WTC СКОЛКОВО, это важное обстоятельство. Переход бизнеса из рук «первого поколения» под управление преемника практически всегда означает смену модели лидерства. Как показывает исследование WTC, зачастую это становится проблемой. «Второе поколение» стремится как продемонстрировать свою состоятельность родителю, передающему управление в бизнесе, так и не упустить возможности для самореализации, для утверждения себя в качестве современного лидера. С другой стороны, «первое поколение» часто не готово спокойно принимать отличия в подходах и стилях управления, считая это проявлением слабости и источником бизнес-рисков. 

Это согласуется с выводами GLF: когда бразды правления переходят в руки следующего поколения руководителей, в системе лидерства происходят заметные изменения. К «следующему поколению» лидеров авторы относят сотрудников в возрасте от 21 до 38 лет — талантливых, успешных, обладающих высоким потенциалом профессионалов. 

Согласно исследованию DDI, следующее поколение руководителей отличается от нынешнего несколькими характеристиками: 

• Они требуют большей обратной связи от менеджеров. Почти треть (30 %) представителей лидеров будущего отмечают, что они хотят более тесного взаимодействия со своими руководителями, чем сейчас. Среди современного поколения лидеров об этом говорят только 25 %.
• Будущим лидерам необходимо развивать широкий спектр коммуникативных навыков: навыки общения, эмпатию, эмоциональный интеллект. Только 39 % считают, что они обладают сильными навыками эмоционального интеллекта, и 45 % — навыками коммуникации (против 48 и 53 % среди представителей «сегодняшних лидеров»).
• Для лидеров будущего важной ценностью и даже обязанностью являются принципы D&I (diversity & inclusion). Они формулируют запрос на большую толерантность своих организаций и более остро реагируют на вопросы предвзятости и (не)справедливости.
• Лидеры будущего уверены: гибкость — это ключ к успеху. Подавляющее большинство (72 %) не видят будущего за иерархией и четкой организационной структурой. Рабочие отношения должны быть гибкими, позволять формировать горизонтальные команды и базироваться на договоренностях, а не приказах. 
• Будущим лидерам необходима прозрачность. По сравнению с современными руководителями они не могут действовать решительно, если отсутствует четкое целеполагание, непонятно направление действий, если решения не опираются на данные. Кроме того, их сильнее заботит вопрос как реагировать на изменения как внутренние, так и внешние.

Рабочее пространство 

Лидерство не меняется автономно от других процессов. Пандемия сильно изменила рабочее пространство: организацию, жесткость регламентов, трудовую культуру и коммуникацию, не говоря уже об интервенции работы в пространство дома и семьи. Работа будущего наполнена технологиями и мобильностью, гибкими решениями и горизонтальными связями, большей самостоятельностью и ответственностью за результат. Удаленная работа позволяет людям работать за пределами офиса, при этом активно участвуя в деловых коммуникациях. 

Все это существенным образом меняет деловые коммуникации, корпоративную культуру и требует переопределить «основание доверия», которое складывается между сотрудниками, командами, компанией как организационной единицей, ее владельцами и руководителями. Как видно из данных GLF, лидеры будущего просто обязаны обладать необходимыми навыками управления изменениями: развивать своих сотрудников, создавать гибкие условия труда, реализовывать принципы D&I, вдохновлять и вести за собой, поддерживать изменение роли женщин и развивать их лидерские возможности (Рис. 2).

Рис. 2. Что сильнее всего изменится за следующие 10 лет? DDI «Global Leadership Forecast – 2021»

Разрыв в оценке LQ — «качества лидеров»

Пандемия стала серьезным вызовом лидерству руководителей и проверкой его качества. Исследование DDI обнаружило разницу в оценке лидерского потенциала со стороны руководителей компаний и представителей HR. 

Данные показывают: 48 % руководителей оценивают качество исполнения лидерских функций в их компании как «высокое». Причем их уверенность в этом стабильно возрастает с 2011 года (38 %). А вот мнения HR резко диссонируют: качество лидерства называют «высоким» только 28 %. Авторы объясняют такой феномен эффектом пандемии и разными основаниями, которыми руководствовались респонденты. 

Пандемия заставила руководителей больше коммуницировать со своими командами, изменить стиль общения на более неформальный, живой и человеческий, мотивирующий и поддерживающий. СЕО не могли не оценить экстраординарные усилия менеджмента компаний в кризис и их вклад в происходящие изменения.

Представители HR в большей степени обращали внимание на работу организации в целом. Они имеют возможность видеть те моменты и ситуации, когда руководители не справляются с лидерскими задачами. Общаясь с людьми каждый день, они не только слышат жалобы людей, но и видят ситуацию глазами рядового сотрудника. HR обеспокоены будущим компаний и видят границы лидерских возможностей и ограничения сегодняшних руководителей: имеющихся навыков может не хватить для успешной работы компании в дальнейшем. 

В организациях с наивысшими лидерскими рейтингами наблюдаются следующие практики: 

1. Становление лидера начинается с выявления его слабых и сильных сторон.
2. HR имеют доступ к актуальному статусу лидерского потенциала компании. 
3. Четко обозначены компетенции, необходимые для успешного управления компанией. 
4. HR обладают эффективными механизмами оценки лидерского потенциала. 
5. Развитие лидерства представляет собой четкий план, а не череду случайных событий. 
6. Действующий руководитель компании не учитывается представителями HR при формировании стратегии лидерства. 
7. Программы лидерства разработаны и реализуются для всех руководителей организации.

Нехватка лидерских талантов

Наряду с трудностями подготовки лидеров будущего возникает и проблема нехватки управленческих кадров уже сейчас. По данным исследования, только 11 % компаний утверждают, что они успешно заполняют все руководящие позиции. Во время пандемии большинство компаний сфокусировалось на выживании, забросив при этом программы развития лидерства. Сейчас экономика снова растет, и организации ищут уже готовых лидеров на рынке, что приводит к настоящей войне за таланты. Эксперты уверены, что бизнесу необходимо изменить свой подход к поиску руководящих кадров, сделав больший упор на развитие потенциальных лидеров среди молодого поколения.

Другой аспект этого — стратегия по удержанию ценных кадров. По оценке DDI, только один из трех руководителей эффективны в управлении и акселерации талантов. Авторы исследования описывают факторы, влияющие на вовлеченность и построение долгосрочных отношений организации с сотрудниками (p. 14-15). Однако более интересным представляется набор рекомендаций — поведенческих моделей, которым стоит следовать как лидерам сегодняшнего дня, так и лидерам будущего:

1. Предоставлять возможности для роста и развития.
2. Быть защитником высокоэффективных членов команды, обеспечивая им заметность.
3. Создавать репутацию, убедительно рассказывать о достижениях членов команды.
4. Отмечать успех членов команды, воздавать им должное в случае успеха.
5. Поддерживать развитие и продвижение членов команды, даже если это означает вывод их за пределы прямой подчиненности.

Такие поведенческие модели, как отмечают авторы, положительно коррелируют с возможностями компаний создавать сильную скамейку запасных для большего числа лидерских позиций. Похоже, что владение этими поведенческими моделями должно войти в «джентельменский набор» навыков для лидеров будущего.

Эмоциональное выгорание 

Пандемия сделала явным факт, что эмоциональное выгорание — угроза эффективному лидерству. Судя по данным исследования, 60 % руководителей говорят о своей «исчерпанности» к концу рабочего дня. В такой ситуации становится сложно удерживать ценные кадры. 44 % из предыдущих 60 % задумываются о том, чтобы в скором времени сменить компанию, а 26 % планируют сделать это уже в течение года. Эта же проблема влияет и на тех, кто только задумывается о лидерских позициях в будущем. 86 % потенциальных руководителей говорят о выгорании, это число увеличилось на 27 пунктов за последний год. Руководители компаний могут позитивно влиять на эмоциональное выгорание у сотрудников, однако только 18 % из них говорят о том, что готовы оказывать такую помощь. 

Существует несколько способов, способных снизить уровень выгорания в компании, и первый из них — проявление эмпатии. Лидерам стоит больше уделять внимания межличностному взаимодействию. Опрошенные руководители всех уровней признают важность общения с командой, однако зачастую их время занято задачами, которые необходимо срочно решить здесь и сейчас. В среднем лидеры предпочли бы тратить 41 % своего рабочего времени на коммуникацию с сотрудниками, но сейчас им удается выделить на это лишь порядка 27 % времени в день. 

Другой фактор — способность управлять рабочими процессами и потоком задач. Если руководитель проявляет отличные способности в делегировании и грамотном распределении задач, его подчиненные выполняют посильный объем работы и остаются в ресурсе. Наконец, исследование показывает, что хорошие лидеры всегда создают последователей. Они не только руководят, но и всегда идут на сотрудничество.

Навыки, критически важные для успеха

Данные исследования показывают: главная перспективная задача нынешних руководителей — эффективное и органичное соединение технологий и человеческого потенциала для успешного управления изменениями. Однако лишь меньше половины (49 %) действующих руководителей уверены, что они обладают всеми необходимыми навыками. При этом только 28 % занимаются саморазвитием в тех или иных сферах.

В отчете представлена типология тех зон развития, где нынешние лидеры сильнее всего нуждаются в поддержке (Рис. 3.).

Рис. 3. В чем больше всего нужна помощь лидерам? DDI «Global Leadership Forecast – 2021»

Приведенная диаграмма важна. Она позволяет анализировать leadership skills gap — разрыв в лидерских навыках. Он возникает тогда, когда корпоративные программы развития лидерства исходят из собственных представлений «о прекрасном» и забывают узнать запросы и пожелания лидеров будущего. В желтом квадрате типологии перечислены те навыки, относительно которых leadership skills gap особенно силен. Согласно данным Global Leadership Forecast, менее половины всех лидеров считают, что они эффективны в любом из этих навыков. Что еще хуже, они развиваются не там, где им это больше всего нужно.

Исследователи DDI отмечают, что в тех компаниях, где программы отвечают этим требованиям, 72 % слушателей применяют полученные знания. В остальных случаях удовлетворенность обучением составляет только 53 %. Более того, лидеры все больше хотят получать обратную связь и подтверждение тому, что их знания работают.

Важно отметить, что по этой проблеме можно найти много интересных материалов, например исследование McKinsey 2020 года (Beyond hiring: How companies are reskilling to address talent gaps) или методические рекомендации от Academy To Innovate HR о стратегии анализа разрыва в лидерских навыках (Andrea Boatman. The Skills Gap Analysis. A Full Guide).

Комментарий экспертов Центра управления благосостоянием и филантропии СКОЛКОВО:

Мы видим связь между темами исследования Global Leadership Forecast, и проблематикой преемственности и семейного бизнеса. «Первое поколение», последние 30 лет развивавшее свой бизнес и создававшее активы, подходит к тому рубежу, когда не думать о стратегии преемственности уже невозможно. Это для всех сложная и стрессовая ситуация и для родителей, и для наследников. Родителям, чтобы построить план преемственности, приходится решать «уравнение со множеством неизвестных» (см. исследование WTC СКОЛКОВО «Опыт преемственности глазами первого и второго поколения»). Немаловажным обстоятельством в этом играют представления о близости ценностей и мировоззрения детей и потенциальных преемников. Это понятно: одним из самых страшных оказывается переживание, что преемник не справится с управлением бизнесом, разрушит и его, и свою собственную судьбу. 

Эти страхи не беспочвенны, они обоснованы жизненным опытом «первого поколения». Вместе с тем, общество, страна, экономика развиваются, и прежние управленческие и поведенческие модели утрачивают свою адекватность требованиям времени. «Второе поколение» видит и чувствует зазоры в подходах к управлению бизнесом и разницу в востребованных лидерских навыках. Однако оно находится в подчиненной позиции по отношению к родителям — основателям семейного дела. В этом мы видим предпосылки к возникновению leadership skills gap. 

Наивно призывать бизнесменов доверять чутью преемников и их стремлению к самореализации. Нужно, во-первых, знать, что «лидеры будущего» обязаны быть не похожими на родителей. Во-вторых, анализировать, какие лидерские качества объективно будут востребованы в стратегической перспективе. И, в-третьих, находить адекватные инструменты для их развития у второго и последующих поколений. Прогнозные исследования, наподобие GLF, как и большие дискуссии, например, ежегодная конференция бизнес-школы СКОЛКОВО Wealth Knowledge Day, крайне необходимы для осознанного выстраивания образа будущего. 

Иван Климов
Директор по исследованиям Центра управления благосостоянием и филантропии СКОЛКОВО

Время идет, рынок труда меняется и типичные офисные сотрудники совсем не такие, какими были 10 лет назад. Развивается искусственный интеллект и машинное обучение, поэтому обязанности одного и того же специалиста трансформируются, функции руководителя меняются. Исчезают профессии, на их место приходят новые.

Уже сейчас надо осваивать навыки, которые пригодятся, чтобы стать эффективным боссом в следующие 5 лет.

Навык 1. Понимание технологий

Сейчас происходят фундаментальные сдвиги, меняющие природу труда. Технологии выходят на первый план. Руководитель будущего — не просто администратор и управленец, но и специалист с «вычислительным мышлением». Он должен уметь работать с большими массивами данных, анализировать их. Технологии создадут дополнительные проблемы, связанные с управлением данными, конфиденциальностью, конфликтами. Менеджер должен будет уметь их решать — тут без четкого понимания работы технологий не обойтись.

Навык 2. Децентрализованное руководство

Начальник приказал — все вокруг слушают и выполняют. Такая система отмирает. Уже сейчас в ведущих корпорациях используют подход «управления без начальников» или «командного управления». Через пару лет основной костяк работников будут составлять представители поколения Z, которые не приемлют давления. Большинство вопросов, исключая стратегические решения, будут решаться коллективно. Ключевой навык руководителя  — научиться работать с командой, распределять задачи, принимать инициативу других работников.

Навык 3. Работа на результат, оклад по эффективности

Менеджерам нужно учиться контролировать персонал с разными графиками, внештатных и штатных сотрудников, фрилансеров и офисных работников. Процент удаленных сотрудников с каждым годом увеличивается. Руководителям нужно будет уметь оценивать их работу вне зависимости от количества проведенных в офисе часов, утверждать систему эффективности труда. Важный навык руководителя — меньше думать о процессе, а больше о результате.

Навык 4. Гибкость и работа в условиях противоречий

К 2025 году сложится такая ситуация, что работать придется с совершенно разными поколениями работников: молодыми «зетами» и миллениалами. У них разные ценности и подходы к работе, поэтому менеджерам нужно будет находить общий язык со всеми. Разнообразие культур, возрастов, демографических и социальных особенностей может создавать конфликтные ситуации. Руководители должны научиться сотрудничать с любыми людьми и понимать их особенности.

Навык 5. Открытость

С одной стороны, руководитель должен делать все, чтобы защитить конфиденциальность в компании. С другой — поддерживать рыночный тренд на прозрачность и открытость. От компаний требуют актуальной информации о бизнесе, максимум взаимодействия с сотрудниками, коммуникаций с партнерами и клиентами в мессенджерах, соцсетях. В итоге руководители не знают, какую им сторону принять: открытости или защиты. Нужно учиться искать золотую середину: не держать информацию в секрете от команды, но защищать персональные данные сотрудников.

Навык 6. Развитые «soft skills» (социальные навыки)

К этим навыкам руководителя относятся: коммуникабельность, умение работать в команде, учиться новому, креативность, навыки тайм-менеджмента, эрудированность. У самых талантливых сотрудников в ближайшие годы эти умения будут хорошо развиты. Руководитель должен уметь разглядеть эти навыки, развивать их у себя и персонала.

Умение быстро ориентироваться, перестраиваться, быть гибким и коммуникабельным, разбираться в технологиях — главные знания и навыки успешного руководителя 2025 года. Освоить их нужно уже сейчас. В ближайшие 5 лет успеха будет добиваться тот, кто не боится трудностей и перемен.

Работая руководителем, как правило, привыкаешь к той ситуации, которая существует в большинстве компаний. И вот она кажется если уж не нормальной, то, как минимум, обыденной. Несмотря на нелестные эпитеты, которыми руководители разного уровня награждают и свою деятельность, и своих подчиненных, радикальных перемен никто не ждет. А ведь они назрели.

Если выйти за пространство повседневности и посмотреть на происходящее как-бы сверху, с высоты, то вывод о глубоком кризисе самой парадигмы управления напрашивается сам собой. Этот кризис не в том, что у нас, как обычно, «неправильный народ в страну завезли» и даже не в том, что эффект Даннинга-Крюгера¹ является нормой жизни. Сам принцип управления человека человеком морально устарел и постоянно теряет эффективность, хоть менеджеры, погруженные в текучку, этого и не замечают. Скажу больше — этот принцип становится уже контрпродуктивным, он начинает мешать развитию. А значит, безжалостная социальная эволюция, его рано или поздно устранит.

Сегодня мы имеем проблемы практически на всех уровнях, во всех аспектах управления. На уровне конкретных личностей это проблема мотивации. Люди массово не хотят работать. Работа всегда была в основном вынужденной мерой, но ее наличие, как правило, рассматривалось как благо, люди старались работать и работой дорожили. Сегодня же, стараться никто особенно не хочет. Деньги мотивируют слабо и временно, прочие блага — еще слабее. Работник, который стремится учиться, развиваться, стараться — сегодняшний практик управления скажет, что это, скорее, исключение из правил. И негодование руководителей здесь ничего не может изменить. Такова реальность.

На уровне трудовых коллективов, ситуация немногим лучше, и там проблем больше чем решений. Проблемы подчинения, взаимодействия, личной инициативы весьма серьезны. Люди не только не хотят работать сами по себе, они еще и неэффективны в рамках коллективов — то норовят поработать на свой карман, то саботировать нужное действие, то устраивают выяснение отношений, что также вредит рабочим процессам. К каждому работнику, охранника с дубиной не поставишь, а если и поставишь, то это, в общем-то, не поможет. Приходится строить жесткие структуры, описывающие каждый шаг. А это влечет проблемы уже на следующем уровне.

На уровне компании в целом, организационной структуры, торжествует административно-командная модель управления. Любая компания, хоть немного выросшая из масштабов мелкого бизнеса, неизбежно бюрократизируется — иначе ситуацию в компании под контролем не удержать. За всеми красивыми и креативными офисами, всегда видна неповоротливая бюрократическая машина. А это влечет за собой утрату адаптивности. Рынки становятся все сложнее, рынки меняются все быстрее. И жесткие забюрократизированные структуры уже не могут успешно работать в таких условиях. Российский зарегулированный рынок, диктует свои законы, но описанные проблемы существуют не только в нашей стране, это общемировая проблема. Неэффективное умирает, эволюция безжалостна. А значит, нас ждут масштабные изменения, в результате которых эти проблемы будут устранены или нивелированы. Или же, возникнут новые структуры, лишенные этих проблем, а структурам, работающим по старинке, придется умереть. Но, определенно, перемены в сфере управления будут очень масштабны и не оставят камня на камне от существующих принципов. Давайте попробуем представить абстрактную компанию будущего, в которой этих проблем не будет. И дабы не витать в облаках фантазий, качестве элементов этого паззла возьмем те тренды, изобретения и новшества, которые есть уже сегодня. Итак, давайте абстрагируемся от текущего кризиса — кризисы проходят, развитие остается. В итоге, получается достаточно интересная картина. И забегая вперед, скажу, что она выглядит совсем не утопичной. Но начнем по порядку.

Индивидуальный контекст

Люди не хотят работать, и это бессмысленно осуждать, с этим нужно разбираться. Насилие это не решает, насилие только усиливает кризис легитимности и мотивации. Люди не хотят работать на работе, которая им неинтересна. Отсюда растут сегодняшние принципы стимулирования, когда эффективность работников приходится покупать, но это путь в никуда. В условиях экономического роста, который следует за кризисами, цены на эту покупную эффективность работников постоянно растут. Вскоре, они становятся неподъемными для работодателя, снова кризис неэффективности и снова падение. Это мы уже проходили, но колебания достигли критических масштабов и угрожают всей экономической системе.

Придется признать, что для дальнейшего роста эффективности, необходимо всерьез задуматься о том, как сделать работу любимой для работника. Только это способно вывести эффективность на новый уровень. Что означает словосочетание «любимая работа», если мы будем думать не с точки зрения эмоций, а сточки зрения системы? Оно означает, что работа должна соответствовать талантам и потребностям работника. А значит, нужны другие, более продвинутые схемы работы с кадрами. Новые классификации работников на основании их талантов и потребностей, способностей и качеств. Требуется более подробный профайлинг (разделение по типам) работников по когнитивным стилям и иным свойствам. И требуется полная ревизия всех позиций и должностей с точки зрения того, человеку какого типа данная позиция подходит лучше всего. Возможно, даже целые компании придется классифицировать по схожему принципу: где какому типу человека будет комфортнее работать. Современные возможности нейрофизиологии и психологии, пока что позволяют это сделать с большим трудом, но в теории — это возможно уже сегодня. Наука не стоит на месте, а значит скоро мы получим вполне доступные и эффективные инструменты для реализации таких задач. Человеческий фактор становится все более важным, и с этим придется считаться. Тем более, что это обещает рост эффективности труда, а это ведет к росту прибыли и иным выгодам.

Коллективный контекст

Новые принципы организации трудовых коллективов видны уже сегодня. Пока что они встречаются преимущественно в высокотехнологичной сфере, но очевидно, что эта отрасль находится в авангарде развития и скоро эти принципы перейдут и в другие, более традиционные области. Конечно же, это модель организации «холакратия»² и пресловутая гибкая методология софтверных разработок Agile³.

Манифест Agile:

То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева.

Надо сказать, использование принципов Agile, сегодня несет больше проблем, чем пользы. В этом тоже заключается один из признаков кризиса в управлении: в областях, где от работника требуется высокий уровень креативности, ответственности и самостоятельности, иначе работать нельзя. Но использование Agile требует перестройки всей структуры и само по себе работать не будет, без изменений на других уровнях управления. Но возникнув, это явление менеджмента уже не уйдет и будет постепенно менять систему управления в целом.

Еще одним аспектом является активное развитие принципов проектного управления. Все больше и больше отраслей переходит к проектным принципам работы, как к более эффективным и во многом, более логичным. Это говорит о том, что в будущем, основным структурным элементом компании будет рабочая группа, собираемая под конкретную задачу. Эта группа должна обладать высоким уровнем мотивации и самоорганизации, не требовать постоянного директивного влияния извне. Она просто не сможет эффективно работать без достаточно высокой степени свободы. Что, в свою очередь, потребует новых подходов в управлении: новых принципов сбора рабочих групп (в том числе, на основании уже описанного выше психологического и нейрологического профайлинга). И это потребует массового наличия таких специалистов, как модераторов рабочих групп и профессионалов в области групповой динамики. И конечно же, возникнут различные эффективные шаблоны подбора соответствующих людей на нужные места в этих командах. Рабочие команды будут собираться по большому кругу различных задач: от разработки стратегии продвижения нового продукта до разработки принципов корпоративной культуры компании. Алгоритмы организации проектных команд должны быть отработаны достаточно хорошо, чтобы не вызывать ступора у руководства.

Организационный контекст

А вот здесь начинается все самое интересное. Во-первых, всем этим зоопарком рабочих групп надо как-то управлять, притом с учетом тонкой душевной организации самих работников. Которые, если что-то идет не так, начнут впадать то в депрессию то в истерику. А во вторых… А во вторых, люди теряют готовность подчиняться другому человеку вообще. Год назад, в Массачусетском технологическом (MIT)был проведен очень любопытный эксперимент, в ходе которого выяснилось, что люди с большей готовностью подчиняются роботу и при этом показывают более высокую эффективность⁴. В 2015 году, компания Hitachi уже реализовала программу управления на базе искусственного интеллекта⁵.

Подчинение человека человеку в существующем виде, а возможно и вообще, как таковое, теряет смысл и эффективность. Это вполне понятно: в иерархическом взаимодействии людей слишком много человеческого, личного: «начальник на меня держит зуб», «подчиненные меня не любят» и прочий ментальный шум, который весьма негативно сказывается на эффективности работы. А значит, принцип директивного управления должен уйти. Что взамен? А взамен, во-первых уже упомянутый выше искусственный интеллект. Разработка самообучающихся систем сегодня является массовым явлением, как в свое время сборка компьютерной техники в гаражах. И близок тот день, когда каждая приличная компания, наряду с парком компьютеров и своей собственной сетью, будет иметь и свою собственную интеллектуальную программу, адаптирующуюся под задачи и особенности деятельности. И именно Artificial Intelligent будет заниматься распределением задач, сбором обратной связи и внутренней аналитикой. Тем самым, надобность в руководителях разного уровня, в «вертикали власти» рискует уйти.

А во-вторых, и это следует из во-первых, а также из вышеупомянутых контекстов, вместо руководителей, возникнут совершенно другие рабочие места для других специалистов, которые будут заниматься не распределением задач, а оптимизацией в сфере человеческого фактора: корпоративные психотерапевты, идейные вдохновители, координаторы взаимодействия между людьми.

Да, с работниками придется откровенно нянчиться. Ведь путь к личной свободе и личной ответственности очень труден, а система не может учитывать добрую волю и осознанность конкретного работника. В ситуации когда с начальником невозможно, а без начальника непонятно, потребуется масса «решателей» различных человеческих проблем. Но при всех минусах, такая система все равно будет на порядок эффективнее существующей административно-командной корпоративной тюрьмы, где свобода и творчество душится на корню.

Будущее обещает быть технологически сложным. Все простые задачи будут отняты от людей, машины с ними справятся гораздо лучше, а главное — дешевле. Рутинный физический труд будет отдан роботам. Рутинный интеллектуальный труд — искусственному интеллекту. Уже сегодня мы видим возникновение роботов-охранников, роботов-грузчиков, роботов-строителей и роботов-водителей. Уже сегодня, возможности искусственного интеллекта позволяют заменить колл-центр или бухгалтерию одной программой. Дешевле и эффективнее — ключевые слова, и никакие моральные соображения о сохранении рабочих мест не заставят бизнес отказаться от снижения издержек при росте эффективности. Что останется человеку? То, в чем он силен — нестандартные решения, креативность, межличностная коммуникация. И согласитесь, в этом наблюдаются проявления высшего гуманизма: человек перестает быть рабочей силой и становится творцом. Но и у этой прекрасной модели есть своя обратная сторона, связанная с тем, что этого творца нужно вписать в систему, должным образом организовать рабочий процесс и помочь в случае проблем. Иначе не получится.

Об эксперте: Станислав Шекшня, эксперт программ MBA образовательной компании «Нетология», старший партнер компании Ward Howell и профессор лидерства международной школы бизнеса INSEAD.

Харизма, важная цель и комфортная среда: вдохновляем команду

Один из главных навыков современных лидеров — умение вдохновлять сотрудников. Это подтверждает исследование HR-компании Hays: 76% российских топ-менеджеров считают умение вести команду за собой главным навыком управленца. Все дело в переменчивости индустрий в эпоху инноваций. Команды, которые работают в них, часто становятся первопроходцами: бизнес-стратегии уходят на второй план.

Как вдохновлять коллектив? Есть три основных инструмента:

• Целеполагание — мыслим масштабно

Глобальная задача, которую лидеры ставят перед коллективом, может объединить и вдохновить сотрудников. Хрестоматийный пример такого целеполагания — Google. Его основатели хотели создать площадку, которая соберет информацию со всего мира и сделает ее доступной для большинства людей. Еще один пример — компания «Сибур». В 2020 году она начала строить на Дальнем Востоке один из крупнейших газохимических комплексов в мире.

Целеполагание не стоит считать универсальным инструментом: не у каждой компании есть амбициозная и глобальная задача. Тем не менее, вдохновить могут и цели поменьше, если они резонируют с ценностями сотрудников. Главное — выделить на пути к ее реализации четкие задачи, к выполнению которых будет стремиться команда.

• Харизматичный лидер как ролевая модель

Образ успешного управленца вдохновляет сотрудников работать над собой, а значит, и продвигаться по карьере. Примеры таких лидеров — Герман Греф («Сбер») и Александр Дюков («Газпром нефть»). Чтобы применить этот инструмент вдохновения команды, руководителю важно следить за собственным имиджем и репрезентацией в медиа.

• Создание комфортной среды

Атмосфера внутри коллектива тоже может мотивировать. Сегодня людей увлекают те ценности, которые внедряет лидер. Так, три года назад на роль президента металлургической компании НЛМК пришел Григорий Федоришин. Он начал работать над созданием ценностей-смыслов, определяющих лицо компании, например, лидерством в области устойчивого развития. Это позволило увеличить вовлеченность коллектива: инициативность сотрудников выросла в восемь раз.

Другой элемент успешной мотивации — работа над качеством кадров. Так, Netflix нанимает только лучших специалистов, так называемых A-players. Работа в коллективе таких профессионалов сама по себе становится инструментом вовлечения. Помогает вдохновить команду и качество рабочего пространства. Так, в штаб-квартире Facebook в Калифорнии очень много садов для неформальных бизнес-встреч.

Метод проб и ошибок: ищем бизнес-возможности

Другой важный навык — умение искать возможности для компании. Он состоит из трех вещей:

• внимательного взгляда на внешний мир;
• формирования рабочих гипотез;
• быстрого экспериментирования по их внедрению.

Прежде всего современный лидер должен следить за клиентами — отслеживать, как меняются их предпочтения, что происходит в их индустрии.

На втором месте — клиенты клиентов. Глубокое понимание бизнес-процессов ваших заказчиков поможет понять, как повысить привлекательность компании. Помочь найти точки роста могут и компании-«не-клиенты». Руководитель может протестировать гипотезы, объясняющие, почему они не работают с его компанией.

Еще один источник новых возможностей — опыт и идеи компаний-лидеров вроде Amazon или Netflix. Помочь могут и поставщики, подрядчики, компании из вашей экосистемы, а еще далекие отрасли — для руководителя важна открытость и готовность перенимать опыт. Так, CEO British Petroleum Джон Браун советовал подчиненным не перенимать опыт конкурентов, а учиться у компаний из других индустрий.

Самое важное — быстро протестировать гипотезу. Например, Netflix успешно продавал DVD-диски, но вовремя отследил спрос на потоковое вещание. В результате компания успела завоевать рынок видеостриминга. Еще один пример — Amazon. Компания завоевала рынок онлайн-торговли, но заметила растущую потребность в облачных вычислениях. В итоге Amazon стал крупнейшим в мире поставщиком таких услуг.

Внедряем «зеленый» подход для повышения эффективности

Для руководителей нового времени особенно важны постоянное устойчивое развитие и социальная ответственность компании. Здесь можно отследить три основных подхода:

• Заработал — вложи

В такой парадигме работают крупные компании из индустрий, которые могут наносить ущерб природе. Для них устойчивое развитие — возможность внести средства на предотвращение вреда окружающей среде.

• Затраты на экологию как увеличение издержек

Это сугубо практический подход. Такие руководители относятся к устойчивому развитию как к способу создать дополнительную ценность для клиентов.

• Новый подход к заработку

Это новая бизнес-модель, которую можно описать как «make money by saving plants». Руководители, которые придерживаются этой парадигмы, ищут способ работы бизнеса без вреда для окружающей среды.

Один из примеров таких лидеров — бывшая CEO компании PepsiCo Индра Нуйи. При ней PepsiCo стала пристально отслеживать глобальные проблемы, например, ожирение, загрязнение среды или гендерное неравенство. Затем компания внесла вклад в решение этих проблем. Портфель продуктов стал более здоровым, экологическая стратегия позволила снизить вред производства, а женщин-руководительниц в PepsiCo стало больше.

При этом PepsiCo использовала универсальные практики. Она стала больше вкладывать в научно-технические разработки и принимать идеи сотрудников любых уровней. Кроме того, компания стала вовлекать в такую работу все больше и больше партнеров — поставщиков, членов сообществ и сторонние компании.

Готовим сценарии будущего

Инструменты долгосрочного планирования (вроде бизнес-плана на десять лет вперед) в условиях инновационных индустрий не работают. Современные руководители думают про будущее в формате трендов и в формате мечты. Они думают про то, где хотят оказаться в будущем, но не строят детальные планы.

Один из эффективных способов подготовки к будущему — сценарный подход. Лидер составляет не один план, а готовится сразу ко многим вариантам развития событий. Он осмысляет тренды современного мира и анализирует, во что они могут вылиться в будущем.

Современный руководитель много работает над личными навыками, которые пригодятся через десять лет, а еще определяет такие умения для команды. Примеры таких компетенций — всестороннее сотрудничество, умение учиться операционным, а не абстрактным навыкам, и использование цифровых технологий. Для компаний также важны умение взаимодействовать с другими коллективами и экспериментировать.

Строим мост к новому миру и прорабатываем историю

Внешними связями в компаниях часто занимается PR- или GR-директор. На самом деле ими должен заниматься CEO. Руперт Мердок часто проводил параллель между образом CEO и человеком, сидящим на заборе. По словам медиамагната, CEO должен совмещать две стороны: находиться и на стороне компании, и снаружи. Это позволит руководителю отслеживать все изменения внутри индустрии и мира, но при этом знать, что происходит в компании.

Другая распространенная среди традиционных организаций проблема — непонимание. Финансовые и экологические отчетности вряд ли будут интересны и понятны любому человеку со стороны. Чтобы выстроить диалог, руководителю следует проработать реальную историю для внешнего мира, завязанную на миссии и ценностях компании. Ее сюжет должен быть одинаковым для всех стейкхолдеров — акционеров, клиентов, поставщиков и так далее. У большинства компаний нет истории: есть только цифры, которые все забудут.

Чтобы современный мир любил компанию и воспринимал ее всерьез, нужно стремиться к открытости и прозрачности. Кроме того, интереса не вызовут компании, которые не проявляют ответной заинтересованности в рынке. Руководитель должен показывать интерес к мнению ключевых стейкхолдеров и проактивно собирать такую информацию. Так, Google не только активно делится информацией, но и постоянно изучает свою аудиторию с помощью опросов и анализа больших данных. Информационный обмен позволяет создавать привлекательный имидж компании в коммуникации с внешним миром.

Эпоха инноваций ставит много новых требований к руководителям. При этом главным условием роста является постоянная работа над каждым из навыков. Поэтому главное для руководителя в эпоху инноваций — желание непрерывно развиваться. Источников для новых знаний должно быть много: среди них и чужой опыт, и курсы дополнительного образования. Открытость к миру поможет отслеживать тенденции и тестировать гипотезы для развития личности и коллектива.

Компания будущего — так называют компании, которые экспериментируют с новыми методами управления сотрудниками и новыми моделями построения отношений.

Когда-то такой компанией была компания Ford, когда Генри Форд решил построить для своих сотрудников целый городок. Потом General Electrics, где Джэк Уэлш экспериментально внедрял новые практики и разработал всем известную модель деления сотрудников на A, B, C игроков. Следом компания Google, которая построила офис, который больше напоминал детский сад: с кухней, горками, декоративными автомобилями, гамаками и прочими веселыми элементами.

Все эти компании объединяет одна идея — как можно еще больше улучшить взаимодействие с людьми для получения сверхрезультатов в бизнесе. Да, именно так, а не как кто-то наивно считает, что это такой способ угодить требовательным сотрудникам.

Обычно, каждые 20-30 лет появляется новая компания и новые принципы взаимодействия с людьми. Пожалуй, одной из последних сильно отличающихся компаний стала компания Zappos, которая построила культуру счастья сотрудников. Затем были компании Buffer, Gitlab, Basecamp, Zapier, которые построили культуру прозрачности, некоторые даже открыто опубликовали зарплаты сотрудников в Интернете или разместили зарплатный калькулятор, где каждый может посчитать зарплату.

Но вот пришло время новых компаний. Кто они? Что они принесут? Кто и как будет ими управлять?

Итак, сделаем ряд допущений или даже утверждений о компаниях будущего:

1. ими будет управлять поколение Z;

2. заработные платы более не будут скрытыми;

3. у всех будет доля в бизнесе;

4. офис будет коммунальным;

5. людьми будут управлять системы.

Поколению Z дайте дорогу

Не секрет, что за молодежью следит весь мир и ищет ключ к их пониманию. Они задают тренды, они диктуют условия (привет, Грета Тунберг!), они формируют мир. Сейчас бренды берут на работу их представителей, учатся у них (помните скандальное сотрудничество Моргенштерна и Альфы в России?). А уже совсем скоро их будут делать руководителями + уже наступает тот момент, когда они создают свои собственные компании и начинают нанимать людей (Форбс уже готовит список 30 до 30, уверен, что там будет не менее 30% Zок). 

Компании с неизвестной зарплатой более не интересны

Ну, это в целом очевидно. Компании не прячут организационную структуру — кто кем и в каком отделе работает. Прошла мода скрывать годовые цели, все переходят на систему OKR, где цели сотрудников видны всем без исключения коллегам. Заработные платы — следующий шаг. На самом деле сотрудники и так давно обсуждают зарплаты друг друга, в каждой компании хотя бы раз случался неконтролируемый слив данных (кто-то случайно отправил зарплатную ведомость на всех или IT-шники забыли закрыть доступ к 1С какому-то очень говорливому сотруднику). 

Не сотрудники, а кофаундеры

Уже сейчас более 50% компаний Кремниевой долины дают опционы или акции всем без исключения сотрудникам компании. В Европе этот показатель на уровне 30%, но скоро все изменится. Как показывает практика, когда компания делится частью пирога с сотрудниками, пирог становится намного больше. Но вот свой кусочек получит лишь тот, кто проработает достаточно долго (более 5 лет). Поэтому привет снова растущему среднему стажу работы сотрудника компании (который последние 50 лет неустанно снижался и достиг уже 1,5-2 года для высокотехнологичных компаний США).

Много офисов больше не нужно

Согласитесь, абсурдно выглядит здание бизнес-центра, где на 15 этажах разместилось 100 офисов полупустующих из-за «удаленки» компаний, где есть 100 кухонь, 100 больших переговорных комнат, штук 20 спортзалов и так далее. Пора всем объединиться и сесть под одной крышей. И это не совсем коворкинг или гибридный офис. Это мегаофис, где люди работают рядом друг с другом, но находясь в разных компаниях, совместно используют инфраструктуру и строят комьюнити.

В таком мегаофисе одна служба HR, финансов, АХО, юристов и многих других подразделений. А в самой компании есть штатный HR/финансовый/АХОшный/юридический партнер, который решает стратегические задачи.

Экзомозги для снижения стресса

Ровно как и экзоскелет снижает нагрузку на мышцы, экзомозги позволяют снижать ментальную нагрузку, а значит, и стресс с выгоранием. Помните, до коронавируса эпидемией века называли выгорание, и даже ВОЗ признала его заболеванием. Нагрузка на мозги будет и дальше расти, а технические возможности и мощь компьютеров позволять решать все более сложные задачи. И ровно так же, как сейчас мы доверяем стирку стиральной машине, мытье посуды — посудомойке, а вождение авто — автопилоту Tesla, множество рутинных задач мы начнем доверять компьютерам, которые будут подсказывать на, что и когда делать по работе, какие вопросы задавать, как поднять мотивацию сотрудника здесь и сейчас и многие другие.

И те системы автоматизации бизнеса, которые есть сейчас, получат новый, ранее не существовавший функционал и тем самым начнут, по сути, управлять бизнесом, снижая нагрузку на людей.

Правда это или нет — мы узнаем уже очень скоро, ведь скорость изменений растет с каждым годом.

Источник : delo.ua

Эксперты уверены — на повестке дня стоит задача научиться действовать в стремительно меняющемся мире, а текущие вызовы воспринимать не как трудную задачу, которую придется решить, а как трамплин для роста компании.

По данным исследования «Будущее управленческих профессий», которое было проведено НИУ ВШЭ совместно с Ассоциацией менеджеров, большинство российских компаний воспринимают глобальные тренды как «окно» возможностей. К основным вызовам будущего, которые могут стать точками роста для компаний, относятся тотальная цифровизация, рост спроса на персонализацию продуктов и услуг, увеличение темпов инновационного развития, рост экономики впечатлений, развитие электронной торговли, маркет-плейсов и различных онлайн-платформ.

Эти тренды влияют не только на изменение пути, по которому будет двигаться компания, но и меняют «набор инструментов» ее руководителя. «Раньше считалось, что управление — это создание набора процессов, которые если будут производиться правильно, то приведут к необходимым положительным результатам, — отметил управляющий партнер «Эквио» Дмитрий Костомаров. — Однако в современных реалиях это уже стало архаичной глупостью. Управлять сотрудниками обычными средствами, включающими в себя директивные формы коммуникации, KPI, ручной контроль результатов — идея очевидно утопичная».

Управленец будущего, как полагает эксперт, должен быть наделен эмпатией, принимать отсутствие твердого порядка и быть готовым к непрерывным изменениям и отсутствию результатов с первой попытки.

Важный навык управленца — умение быстро принимать решения в условиях неопределенности

«Для 70 процентов опрошенных руководителей ключевым навыком ближайшего будущего является умение видеть возможности в сложной, неопределенной среде, — указал директор Центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ Александр Чулок. — Я считаю, что в условиях фундаментальных трансформаций, свидетелями которых мы становимся, этот навык может стать основой для эффективной бизнес-модели, и у нас тут очень хорошие заделы. Если для зарубежных менеджеров стабильность долгие годы была данностью, базовым условием ведения бизнеса, то для нас — скорее исключение: мы привыкли действовать в условиях высокой неопределенности».

Уходит в прошлое такой привычный портрет руководителя, как харизматичный лидер-герой, ведущий свою команду в непрерывную битву с другими профессионалами за лучший результат. На смену ему должен прийти человек, умеющий понимать и чувствовать людей, мотивировать их.

При этом, по словам заместителя директора по развитию бизнеса «Туту.ру» Игоря Сивца, лидер не обязан быть лучшим везде и во всем. «Лидер должен собрать команду людей, которые в чем-то лучше него, — считает эксперт. — Самое главное — собрать их в команду, а не просто в группу. За словом «команда» кроется очень многое. И важно, чтобы «топ» не боялся с ними работать, признавая их превосходство в определенных отраслях».

В последнее время от хороших управленцев ожидают развитых «мягких навыков» — умения организовать команду, вести переговоры, договариваться. Как указала вице-президент по развитию компании КРОС Ксения Трифонова, объясняется это тем, что в условиях постоянной нестабильности и быстро меняющихся обстоятельствах работы компании именно «мягкие навыки» позволяют чувствовать тенденции, удерживать лучших людей, эффективнее договариваться с партнерами и стейкхолдерами. «В дальнейшем востребованность этих навыков будет только возрастать, потому что неопределенности не станет меньше, а значит, будет сохраняться и подвижность структур, и связей внутри и снаружи», — уверена эксперт.

Еще один немаловажный навык руководителя будущего — это умение работать в условиях дефицита времени. Это потребует умения разделять задачи и существенно делегировать принятие решений и ответственность за них подчиненным, отметил ректор РЭУ им. Г.В. Плеханова Виктор Гришин. Могут поменяться сами принципы формирования команды и принятия решений, фактор времени отразится и на невозможности апробировать то или иное решение. «Если в прошлом веке руководители подыскивали оптимальные решения, имели время на то, чтобы промоделировать, сделать эксперимент, отобрать опции, то сейчас время на моделирование управленческих решений существенно сокращается, — считает Виктор Гришин. — Управленцу будущего придется научиться брать на себя определенный риск. Возможно, создавать механизмы научного предвидения эффективного решения. И понимать, что на апробацию решения времени может не остаться».

Меняется и управление высокотехнологичными процессами. В будущем оно потребует более структурного разделения между сопровождением существующих технологий (управление готовыми процессами) и их возникновением (создание и разработка), прогнозирует директор по инновациям компании «Меркатор Холдинг» Павел Теплов. В первом случае ключевую роль играют быстрота принятия решений и умение ориентироваться в большом количестве данных, поступающих в онлайне. Все большую часть промежуточных выводов будет делать искусственный интеллект, а от руководителя потребуется принятие принципиальных стратегических решений.

Очевидно, что условия постоянной неопределенности изменят не только процессы внутри компании, людей, работающих в этих компаниях, но и профессии. По мнению Дмитрия Костомарова, в будущем трансформируется и само понятие профессий. «Уже сейчас профессия становится потоком, — поясняет эксперт. — Она осваивается непрерывно, нет точки, когда можно сказать: «Все, я научился и всю жизнь буду делать это». И если раньше профессионалом мы называли того, кто годами отлично выполнял одну и ту же работу, на кого можно было рассчитывать и кого трудно было заменить, то теперь компетентный — тот, кто легко осваивает новые функции.

Управленец будущего хорошо делает работу, с которой впервые сталкивается, решает сложные/новые проблемы, думает стратегически, обладает широким видением, хорошо работает в условиях неопределенности и принимает изменения.

Перевод продаж в онлайн, изменение объемов производства, перестройка логистики и корпоративной культуры — компаниям самых разных масштабов из-за пандемии пришлось пересмотреть привычные процессы. 

О том, как изменится управление и какие задачи будет решать менеджмент в посткарантинном мире, рассказывает Евгения Лапина, PMP, вице-президент по коммуникациям PMI Moscow, директор проектного офиса в ритейле, преподаватель курса онлайн-университета Skillbox «Управление проектами».

Что придется перестроить в бизнесе

Административные процессы и мотивация

Тренд номер один — это пересмотр режима работы сотрудников. В Японии при сокращении рабочей недели с пяти до четырех дней люди стали более эффективными: оказалось, что выполняется тот же объем задач.

Большинство компаний, перейдя на удаленную работу, ощутили, что из дома тоже можно быть продуктивным. Но в этой ситуации HR-отделу нужно помнить о гибкой мотивации для сотрудников:

• Гибкий рабочий день. Для работников с детьми важно успеть забрать их из сада или школы. И возможность уходить на два часа раньше будет для них дополнительной мотивацией. 
• Организация и оплата досуга. Оплата фитнес-клуба, организация клубов по интересам –– хорошие пункты, чтобы добавить их в бонус-пэк компании. Серия совместных встреч с коллегами будет особенно актуальна сейчас, после выхода с удаленки, и поможет сплотить коллектив.
• Частичное сохранение удаленного режима. В особенности для тех, кто показал высокую эффективность, работая из дома. Для некоторых сотрудников можно вводить сокращенный рабочий день или недели. Такая гибкость работодателя может стать хорошим подспорьем при изменении условий труда и поиске способов сокращения затрат. 
• Корпоративная культура. Для многих изоляция психологически тяжело переносилась, а возвращение в офис — это снова стресс. Можно создать онлайн-соревнования с командами из разных подразделений и таким образом дать возможность общения с новыми людьми. А открытый public talk с руководством поможет вовремя получить обратную связь как рядовым сотрудникам, так и топ-менеджменту.

Shutterstock / tomertu

Управление персоналом

Теперь бизнес стал активно проводить аудит текущих ролей и организационной структуры в поисках более эффективных решений. Многие процессы будут оцифровывать, делать менее зависимыми от человеческого фактора. 

IT-инфраструктура и безопасность  

К моменту полного возвращения в офисы многие IT-процессы будут уже сформированы. Но их необходимо оптимизировать с учетом пересмотренных стратегических целей. Те, кто еще не успел, должны будут подумать о цифровизации процессов и сделать это как можно быстрее. 

Финансы

Пересмотр планов продаж ждет большинство компаний — в отрицательную или в положительную сторону. В связи с этим нужно проанализировать, как изменится расходная часть: логистические затраты, аренда (часть компаний сократит арендуемые площади, закроет или сменит локацию обьектов), зарплаты. Увеличатся бюджеты на цифровизацию и оптимизацию онлайн-процессов.

Shutterstock / Billion Photos

Продажи и клиенты 

В ряде отраслей спрос может перейти в онлайн насовсем, в большей части возможен микс. Но процентное соотношение офлайн и онлайн-работы изменится. 

Клиенты уже привыкли к определенному уровню сервиса и теперь ожидают его и в сети: сроки доставки, возможность возврата, оплата картой, проверка товара при покупке и возможность от него отказаться, стоимость доставки, колл-центр и возможность быстро получить консультацию по продукту. 

Полностью автоматизировать все процессы с нуля, сделать их бесшовными — это небыстрая и затратная, но необходимая для выживания задача. 

Маркетинг

Как выстроить ценовую политику, какие каналы продаж продвигать, какие промо-акции будут эффективны, кто из конкурентов остался и появились ли новые, какие новые возможности для партнерства возникли — маркетинговая функция также переосмысляет стратегию и учится работать на новом рынке. 

Нужно пересмотреть существующие каналы продвижения и подходы.

Цепочка поставок 

Логистика в сложившейся ситуации — одна из самых уязвимых областей. Важно уделить внимание перебалансировке запасов, пересмотру поставщиков, редизайну и оптимизации поставок. Правильно налаженные процессы по этим направлениям однозначно ускорят процесс выхода из кризиса для компании. 

Как достичь максимума

• Определите новую стратегию

Начните с главного — диагностики текущей ситуации и определения стратегии с учетом новой реальности. Проанализируйте потери (если они есть) и определите другой подход, а возможно и новую культуру компании. Не бойтесь посмотреть на бизнес и клиентов с неожиданной стороны.

• Повысьте моральный дух 

Уверенность и мотивация многих сотрудников оказались подорваны как из-за страхов, вызванных пандемией, так и из-за риска потерять работу. Организуйте серию мероприятий, чтобы поднять боевой дух, донести новую стратегию и вовлечь сотрудников в работу.

•  Управляйте изменениями 

Продумайте, как будете доносить до сотрудников новую информацию и ключевые месседжи, и то, как будет проходить их адаптация к новым условиям. 

• Привлекайте проектных менеджеров 

Это люди, которые знают, как внедрить что-то новое, собрать команду из разных подразделений, правильно управлять рисками и бюджетом. Это те агенты изменений, которые имеют навыки для трансформаций, происходящих сейчас в компаниях. Не бойтесь правильно использовать их способности. 

• Делайте акцент на том, что приносит ценность

Реализуйте проекты только в соответствии со стратегическими приоритетами и доступными ресурсами. 

• Используйте agile-методы и будьте креативными 

Пробуйте гибкие подходы к решению задач. Цифровизируйте процессы. Ищите новые решения для оптимизации, исследуйте инновации и оставляйте только то, что критично и важно для компании.

Фото на обложке: Shutterstock / oatawa

мнения

«К компаниям будущего деньги и успех придут сами собой»

Каждый владелец и руководитель компании, который хочет застолбить себе место в будущем, думает об одном — что я могу сделать и изменить сегодня, чтобы компания чувствовала себя уверенно в неизвестном пока еще завтра. Если правильно ответить на этот вопрос, можно уже сегодня начать строить компанию будущего — с новой структурой и управленческой моделью, новым стилем руководства и новой корпоративной культурой, — считает Ицхак Адизес, мировой гуру корпоративного управления, создатель теории «жизненных циклов корпораций», автор 29 книг-бестселлеров о менеджменте. 

Прошло уже почти 35 лет с того дня, когда я создал и впервые применил на практике теорию «Жизненных циклов корпораций». За эти годы институт Адизеса проконсультировал тысячи компаний по всему миру, и практически все они подтверждали мою теорию. Они проходили в своем развитии долгий путь — становились на ноги, лечили болезни роста, вливали новую кровь, старели, а многие из них умирали.

Но изредка среди них мне встречались и другие. Они проходили те же этапы быстрее, а проблемы, которые для других становились причиной краха, для этих лишь были трамплином для перехода на новый уровень. Много лет я пытался найти ответ, что между ними общего — ведь они были из самых разных отраслей, производили самый разный продукт, были большими и маленькими и работали в самых разных странах. В конце концов я понял, что их объединяет: во главе угла у них стоял не продукт, а душа. Сейчас я называю это корпоративным сердцем.

Эти сплоченные большой идеей талантливые единомышленники не делали бизнес, а меняли мир к лучшему, а деньги и успех приходили к ним сами собой. Это и были первые компании будущего.

Сегодня, когда квантовые вычисления и искусственный интеллект уже начали заменять нам мозги, это очевидно как никогда. Если мозги заменяются технологиями, в чем же наше будущее? Чтобы конкурировать с машинами, во главе должно стоять сердце, а это значит желание менять мир к лучшему и внимание к людям. И не только к клиентам, которые предпочтут поход в магазин покупке онлайн только ради одного — желания прийти туда, где любят их и свое дело и умеют это показать.

Внимание и любовь к собственным сотрудникам — это тоже один из важнейших признаков корпоративного сердца. Технологии, инновации, цифровизация — это все хорошо, но компаниям, которые относятся к людям как к цифровым единицам, в будущем нет места. Искусственный интеллект может многое, но он не может главного — творить и создавать новые ценности. Это могут только талантливые свободные люди.

И потому мерилом успеха корпорации вскоре станет не ее прибыль, а то, насколько талантливы ее сотрудники и насколько искренне они хотят в ней работать.

Руководитель, который хочет обеспечить своей компании место в будущем, должен понимать — настоящими талантами движут не деньги, а необходимость в самореализации. Заманить их старым методом, предложив большую зарплату, уже не удастся. Нужно создавать для них среду, в которой они смогут развиваться, чувствовать свою значимость и постоянно проявлять себя. Из этой новой базовой потребности корпораций вырастает и новая структура управления, и новый стиль руководства, и вся новая корпоративная культура. Не зря весь прогрессивный управленческий мир ориентируется на компанию Google, где люди каждый день создают наше с вами будущее в максимально комфортной для себя среде.

Но Google в этом давно не одинок, таких компаний становится все больше. Я знаю такую, где отдельный вице-президент занимается исключительно тем, что создает максимально комфортные условия для своих сотрудников — и речь не только и не столько о профессиональном обучении и развитии. Его задача — создать для них наилучшую среду для жизни, и потому в его круг обязанностей входит и поиск наиболее выгодных условий страховки для семей сотрудников, и возможностей для наиболее качественного обучения их детей. Под это создана специальная должность и выделен специальный бюджет.

Так какие же основные черты компании будущего? Самыми успешными будут маленькие компании с качественными кадрами. В больших же корпорациях бизнес будет разделен на множество мелких самодостаточных подразделений, работающих на общую задачу. А руководители должны будут в первую очередь думать об общности ценностей своих сотрудников. Когда я беру кого-нибудь на работу, первое, о чем я думаю: хотел бы я сходить с этим человеком поужинать? В будущем это правило станет общепринятым.

Автократический стиль управления, исторически свойственный России, уйдет в прошлое. В будущее войдут только те, кто сможет изменить корпоративную модель, — и меня радует, что число российских компаний, которые выбирают этот путь, вопреки всему растет.

Жизненный цикл компании, который я описал много лет назад, тоже перевернется от конца к началу. Если раньше в начале жизненного цикла для основателя компании во главе угла стоял продукт, а уже где-то на этапе расцвета — корпоративные ценности и миссия, то теперь все будет наоборот. Сперва основатель будет думать о ценностях: определять, что важно для него самого и его сотрудников, и только потом над тем, каким будет продукт.

Бизнес должен измениться и начать заботиться о глобальном общественном благе. Компаниям стоит начать думать: «Я буду заботиться не о себе, а о системе, чтобы она могла позаботиться обо мне в ответ». Для этого надо изменить мышление. Те, кто сделает это, — войдут в будущее, кто не сможет — умрет. Целые индустрии не вымрут, а вот компании, которые не готовы меняться, — да.