Руководство организации в современном мире

Об эксперте: Станислав Шекшня, эксперт программ MBA образовательной компании «Нетология», старший партнер компании Ward Howell и профессор лидерства международной школы бизнеса INSEAD.

Харизма, важная цель и комфортная среда: вдохновляем команду

Один из главных навыков современных лидеров — умение вдохновлять сотрудников. Это подтверждает исследование HR-компании Hays: 76% российских топ-менеджеров считают умение вести команду за собой главным навыком управленца. Все дело в переменчивости индустрий в эпоху инноваций. Команды, которые работают в них, часто становятся первопроходцами: бизнес-стратегии уходят на второй план.

Как вдохновлять коллектив? Есть три основных инструмента:

• Целеполагание — мыслим масштабно

Глобальная задача, которую лидеры ставят перед коллективом, может объединить и вдохновить сотрудников. Хрестоматийный пример такого целеполагания — Google. Его основатели хотели создать площадку, которая соберет информацию со всего мира и сделает ее доступной для большинства людей. Еще один пример — компания «Сибур». В 2020 году она начала строить на Дальнем Востоке один из крупнейших газохимических комплексов в мире.

Целеполагание не стоит считать универсальным инструментом: не у каждой компании есть амбициозная и глобальная задача. Тем не менее, вдохновить могут и цели поменьше, если они резонируют с ценностями сотрудников. Главное — выделить на пути к ее реализации четкие задачи, к выполнению которых будет стремиться команда.

• Харизматичный лидер как ролевая модель

Образ успешного управленца вдохновляет сотрудников работать над собой, а значит, и продвигаться по карьере. Примеры таких лидеров — Герман Греф («Сбер») и Александр Дюков («Газпром нефть»). Чтобы применить этот инструмент вдохновения команды, руководителю важно следить за собственным имиджем и репрезентацией в медиа.

• Создание комфортной среды

Атмосфера внутри коллектива тоже может мотивировать. Сегодня людей увлекают те ценности, которые внедряет лидер. Так, три года назад на роль президента металлургической компании НЛМК пришел Григорий Федоришин. Он начал работать над созданием ценностей-смыслов, определяющих лицо компании, например, лидерством в области устойчивого развития. Это позволило увеличить вовлеченность коллектива: инициативность сотрудников выросла в восемь раз.

Другой элемент успешной мотивации — работа над качеством кадров. Так, Netflix нанимает только лучших специалистов, так называемых A-players. Работа в коллективе таких профессионалов сама по себе становится инструментом вовлечения. Помогает вдохновить команду и качество рабочего пространства. Так, в штаб-квартире Facebook в Калифорнии очень много садов для неформальных бизнес-встреч.

Метод проб и ошибок: ищем бизнес-возможности

Другой важный навык — умение искать возможности для компании. Он состоит из трех вещей:

• внимательного взгляда на внешний мир;
• формирования рабочих гипотез;
• быстрого экспериментирования по их внедрению.

Прежде всего современный лидер должен следить за клиентами — отслеживать, как меняются их предпочтения, что происходит в их индустрии.

На втором месте — клиенты клиентов. Глубокое понимание бизнес-процессов ваших заказчиков поможет понять, как повысить привлекательность компании. Помочь найти точки роста могут и компании-«не-клиенты». Руководитель может протестировать гипотезы, объясняющие, почему они не работают с его компанией.

Еще один источник новых возможностей — опыт и идеи компаний-лидеров вроде Amazon или Netflix. Помочь могут и поставщики, подрядчики, компании из вашей экосистемы, а еще далекие отрасли — для руководителя важна открытость и готовность перенимать опыт. Так, CEO British Petroleum Джон Браун советовал подчиненным не перенимать опыт конкурентов, а учиться у компаний из других индустрий.

Самое важное — быстро протестировать гипотезу. Например, Netflix успешно продавал DVD-диски, но вовремя отследил спрос на потоковое вещание. В результате компания успела завоевать рынок видеостриминга. Еще один пример — Amazon. Компания завоевала рынок онлайн-торговли, но заметила растущую потребность в облачных вычислениях. В итоге Amazon стал крупнейшим в мире поставщиком таких услуг.

Внедряем «зеленый» подход для повышения эффективности

Для руководителей нового времени особенно важны постоянное устойчивое развитие и социальная ответственность компании. Здесь можно отследить три основных подхода:

• Заработал — вложи

В такой парадигме работают крупные компании из индустрий, которые могут наносить ущерб природе. Для них устойчивое развитие — возможность внести средства на предотвращение вреда окружающей среде.

• Затраты на экологию как увеличение издержек

Это сугубо практический подход. Такие руководители относятся к устойчивому развитию как к способу создать дополнительную ценность для клиентов.

• Новый подход к заработку

Это новая бизнес-модель, которую можно описать как «make money by saving plants». Руководители, которые придерживаются этой парадигмы, ищут способ работы бизнеса без вреда для окружающей среды.

Один из примеров таких лидеров — бывшая CEO компании PepsiCo Индра Нуйи. При ней PepsiCo стала пристально отслеживать глобальные проблемы, например, ожирение, загрязнение среды или гендерное неравенство. Затем компания внесла вклад в решение этих проблем. Портфель продуктов стал более здоровым, экологическая стратегия позволила снизить вред производства, а женщин-руководительниц в PepsiCo стало больше.

При этом PepsiCo использовала универсальные практики. Она стала больше вкладывать в научно-технические разработки и принимать идеи сотрудников любых уровней. Кроме того, компания стала вовлекать в такую работу все больше и больше партнеров — поставщиков, членов сообществ и сторонние компании.

Готовим сценарии будущего

Инструменты долгосрочного планирования (вроде бизнес-плана на десять лет вперед) в условиях инновационных индустрий не работают. Современные руководители думают про будущее в формате трендов и в формате мечты. Они думают про то, где хотят оказаться в будущем, но не строят детальные планы.

Один из эффективных способов подготовки к будущему — сценарный подход. Лидер составляет не один план, а готовится сразу ко многим вариантам развития событий. Он осмысляет тренды современного мира и анализирует, во что они могут вылиться в будущем.

Современный руководитель много работает над личными навыками, которые пригодятся через десять лет, а еще определяет такие умения для команды. Примеры таких компетенций — всестороннее сотрудничество, умение учиться операционным, а не абстрактным навыкам, и использование цифровых технологий. Для компаний также важны умение взаимодействовать с другими коллективами и экспериментировать.

Строим мост к новому миру и прорабатываем историю

Внешними связями в компаниях часто занимается PR- или GR-директор. На самом деле ими должен заниматься CEO. Руперт Мердок часто проводил параллель между образом CEO и человеком, сидящим на заборе. По словам медиамагната, CEO должен совмещать две стороны: находиться и на стороне компании, и снаружи. Это позволит руководителю отслеживать все изменения внутри индустрии и мира, но при этом знать, что происходит в компании.

Другая распространенная среди традиционных организаций проблема — непонимание. Финансовые и экологические отчетности вряд ли будут интересны и понятны любому человеку со стороны. Чтобы выстроить диалог, руководителю следует проработать реальную историю для внешнего мира, завязанную на миссии и ценностях компании. Ее сюжет должен быть одинаковым для всех стейкхолдеров — акционеров, клиентов, поставщиков и так далее. У большинства компаний нет истории: есть только цифры, которые все забудут.

Чтобы современный мир любил компанию и воспринимал ее всерьез, нужно стремиться к открытости и прозрачности. Кроме того, интереса не вызовут компании, которые не проявляют ответной заинтересованности в рынке. Руководитель должен показывать интерес к мнению ключевых стейкхолдеров и проактивно собирать такую информацию. Так, Google не только активно делится информацией, но и постоянно изучает свою аудиторию с помощью опросов и анализа больших данных. Информационный обмен позволяет создавать привлекательный имидж компании в коммуникации с внешним миром.

Эпоха инноваций ставит много новых требований к руководителям. При этом главным условием роста является постоянная работа над каждым из навыков. Поэтому главное для руководителя в эпоху инноваций — желание непрерывно развиваться. Источников для новых знаний должно быть много: среди них и чужой опыт, и курсы дополнительного образования. Открытость к миру поможет отслеживать тенденции и тестировать гипотезы для развития личности и коллектива.

Современные проблемы руководства и лидерства в системе управления человеческими ресурсами организации

1. Борисов А.В.

   Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет

   кандидат наук,доцент

NovaInfo 39, скачать PDF
Опубликовано 7 декабря 2015
Раздел: Экономические науки
Просмотров за месяц: 54

Аннотация

В статье описывается лидерство в системе управления человеческими ресурсами. Рассматриваются различные функции и качества лидера. Так же особое внимание уделяется проблемам лидерства.

Ключевые слова

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ, НЕФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР, ФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР, ЛИДЕР, ЛИДЕРСТВО, УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Текст научной работы

Объектом исследования данной статьи является лидерство, рассматриваемое в управлении человеческими ресурсами в организации. Лидерство – это необходимая и очень важная составляющая эффективности деятельности организации. Организации, которые всегда добиваются успеха, отличаются от своих конкурентов главным образом тем, что имеют более эффективное руководство.

Актуальность изучения лидерства обуславливается современными подходами к лидерству, тем, что необходимо учитывать психологические и личностные особенности лидера, а так же характер взаимоотношений, который во многом определяется, как способность лидера принимать во внимание отношение к нему от подчиненного коллектива. Для этого необходимо сформировать у лидера рефлексивное отображение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего межличностное и деловое общение будет неэффективным, и в то же время управленческие решения будут страдать определенной односторонностью.

Важность постановки проблематики лидерства обусловлена факторами:

• недостаточное наличие исследований во многих областях лидерства;
• крайне низким уровнем профессионализма современных руководителей, что влечет за собой малоэффективность деятельности организации.

Каждому руководителю необходимо уметь определять средства, за счет которых он будет достигать цели и методы контроля при достижениях целей, а так же уметь ставить задачи. От того, насколько эффективно руководитель умеет управлять мнением коллектива, зависит его успешное руководство.

Можно сделать вывод, что, что проблемы руководства и лидерства в современной организации на данный момент обстоят довольно остро, и поэтому следует уделять большое значение изучению аспектам руководства и лидерства. [4]

Лидерство – это взаимоотношения, которые возникают между руководителем и его подчиненными, они основываются на эффективном сочетании источников власти для конкретной ситуации и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. [1]

Одно из обязательных условий лидерства — это обладание властью в формальных или неформальных организациях различных уровней и масштабов от государства. Формализованная власть лидера закрепляется законодательством. Но во всех случаях лидер имеет социальную, эмоциональную и психологическую опору в обществе или в коллективе людей, которые за ним следуют.

Существует формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер оказывает влияние на своих подчиненных с позиции занимаемой им должности. Процесс влияния неформального лидера на людей осуществляется через личные умения, способности и другие ресурсы.

Как свойство лидерство это набор характеристик или система качеств, присущих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с давлением на людей и возможность применения силы власти, не связано с принуждением и обусловленным положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимоотношения людей и поддержку лидера членами группы, к которой он привязан. Все вышеперечисленное относится к неформальному лидерству. Под формальными лидерами рассматриваются руководители, которые одновременно могут быть так же и неформальными лидерами или не быть таковыми.

Большинство российских предпринимателей считают, что, лидерство — это дар, который присущ человеку от природы, и либо этот дар есть, либо его нет, и никогда не будет. Однако можно выделить три противоречия. Во–первых, многие западные компании уже давно и очень успешно дают возможность развивать и воспитывать лидеров. Во–вторых, лидерами не рождаются. Конечно, бывают люди с такими задатками, но, для того, чтобы стать настоящим лидером, им просто необходимо развивать свой внутренний потенциал, и тут никак не обойтись без особых знаний и навыков. В–третьих: если внимательно ознакомиться с биографией большинства российских предпринимателей, которые успешно осуществляют свою деятельность, то станет ясно, что многие из них прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе.

Для возможности развития лидерства в организации, нужно определить, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить культуру организации в целом, систему развития человеческими ресурсами так, чтобы выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в организации.

Лидер непременно должен обладать пятью основными качествами:

1. Ответственность. Говоря о данном качестве, это прежде всего, ответственность за себя, свои мысли, решения, поступки. Лидер не спрашивает “Кто виноват”, он всегда думает “Что делать”. Ответственность – это всегда умение выполнять свои обещания. Такие лидеры не обещают того, в чем не уверенны, и всегда ответственны за свои слова. И конечно, самая большая ответственность – это ответственность за тех людей, которые поверили тебе, и пошли за тобой.
2. Целеустремленность. Лидеры непременно четко знают свою цель, к чему и зачем они стремятся. Конечно, познать свою цель не так уж и просто. Для этого, нужно познать себя. Если человек понимает, что он хочет в жизни, что хочет добиться, ради чего он живет, то люди будут доверять такому человеку, присоединятся к нему и будут идти за ним, ради достижения цели.
3. Постоянный личностный рост. Лидер никогда не стоит на месте в личностном развитии, ведь только всесторонне развитому человеку, будет тянуться весь коллектив, поэтому лидер постоянно развивает себя. Он всегда работает над собой, развивая в себе положительные качества.
4. Самодисциплина. Самодисциплина – это непременно успех в любом деле. Только тот, кто обладает сильной волей, может нацелить себя на выполнение нужных дел. Ведь лидер зачастую делает то, что ему некомфортно, – это настоящая лидерская привычка. Как раз данное действие и отличает его от других членов коллектива.
5. Умение общаться. Присутствие данного качества просто необходимо для успешного лидерства. Ведь невозможно вести за собой людей, не умея с ними общаться.

Можно отметить основные моменты данного качества:

• Говорить нужно просто, лаконично, по сути.
• Уметь услышать своего собеседника. Только так можно узнать истинные его запросы и дать то, что ему нужно.
• И главное, нужно уметь убеждать. Но под этим подразумевается не манипулирование, а умение задевать людей своими идеями. [6]

Так же следует выделить и функции лидера, которые обусловлены особенностями группы, которой он руководит. Существует несколько взглядов на функции лидера.

Лидер — администратор. Означает, что лидер выполняет роль верховного координатора деятельности группы.

Лидер — политик. Является одной из важнейших функций лидера, которая говорит о том, что лидер должен уметь устанавливать цели и основные правила поведения группы.

Лидер — эксперт. Данная функция говорит о том, что лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к квалифицированному специалисту или источнику достоверной информации.

Лидер — представитель группы во внешней среде. Так как лидер является официальным лицом группы, то во внешней среде он выступает от имени всей группы.

Лидер — планировщик. На лидера часто ложатся обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа будет достигать определенные цели.

Лидер — регулятор отношений внутри группы. Лидер должен уметь регулировать личностные и деловые отношения внутри группы, чтобы не возникали конфликты и разногласия между участниками группы.

Лидер — источник поощрений и наказаний. Каждый лидер применяет для контроля за деятельность своей группы, определенную систему наказаний и поощрений.

Лидер — пример. Данная функция выражается в умении лидера служить моделью поведения для членов группы, показывая наглядный пример.

Лидер — фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Данная функция говорит о том, что лидер для членов группы, играет такую роль, которая проявляется в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которые они хотели бы избежать.

Перечисленные выше функции лидеров имеют различные значения к различным типам групп. Конечно, трудно выделить среди названных ролей лидера, какие будут главными, а какие второстепенными; значение этих ролей колеблется в зависимости от внешних и внутренних факторов. [5]

Изучение проблем лидерства является особо важной потому, что российские компании, в последнее время, часто сталкиваются с иностранными конкурентами, как на российском, так и на зарубежных рынках. А как известно, у иностранных компаний есть главное преимущество – отличные навыки и знания в области функционального менеджмента, и то, что за плечами у них еще и многолетний опыт развития лидерского потенциала. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что российским организациям, которые желают сохранить и укрепить свою конкурентоспособность на рынке, нужно начинать развивать лидерство [4].

По сути, каждая организация нуждается в таком лидере, который будет наделен самыми лучшими личностными качествами, которые будут присущи только ему, а не всему коллективу. Но в современных организациях иногда слишком трудно определить лидера или же их нет там вообще. Всем уже давно известно, что лидер – этот тот человек, который объединяет коллектив и делает его сплоченнее. Зачастую лидерами в организациях являются сами руководители организаций, но, конечно, не во всех случаях.

Без лишних сомнений, руководитель может стать лидером, но лишь тогда, когда ему, безусловно, будут доверять абсолютно все члены коллектива и бесспорно исполнять все его указания, а главное – делать это без лишних сомнений. Такие руководители всегда добьются своих целей, и будут успешными в своем деле.

Рассмотрим проблемы лидерства конкретнее.

Первая проблема, это противостояние между лидером и руководителем, т.е. между неформальным и формальным лидерами. Такая ситуация может произойти в любой организации, в которой есть два главных человека – начальник, а также неформальный лидер. В первом случае всегда будет угнетение второго, потому что коллектив больше привязывается к неформальному лидеру, нежели к начальнику.

Тем не менее, подобная ситуация не может продолжаться долго и на место слабого неформального лидера, приходит новый, более сильный лидер, с которым сложно бороться. Руководителю приходится идти на определенные уступки, чтобы тем самым добиться расположения всех своих подчиненных.

Вторая проблема лидерства состоит в том, что в реальной жизни качества лидера не соответствуют теоретической основе.

Третья проблема, это деструктивные лидеры, т.е. лидеры – противники групп. Например, лидеры противники групп нововведений или инноваций в организации.

Четвертая проблема, это выявление лидеров, то есть людей с прирожденными или сформировавшимися лидерскими качествами и главное привлечение таких людей к занятиям руководящих позиций.

Пятая проблема – это взаимопонимание индивидуальных целей лидера с целями группы и организации в целом.

Шестая проблема лидерства, заключается в сочетании формального и неформального лидерства в деятельности руководителя. Ведь подчиненные всегда желают видеть в своем руководителе не только начальника, но и человека, обладающего этическими качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе, но и о сотрудниках.

Седьмая проблема – это разностороннее развитие лидера, то есть целенаправленное изучение и формирование качеств и навыков, которыми должен обладать лидер. [7; 8]

Таким образом, существует огромное количество проблем лидерства в организации, наличие которых, влияют на эффективность организации. Поэтому эти проблемы требуют решения. Пути решения данных проблем рассмотрены в третьей главе.

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы. Лидерство – это понятие, отражающее способность человека определенным образом влиять на поведение других людей.

Для изучения по вопросам лидерства в организации, повышенное влияние уделяет современная теория менеджмента. Это обуславливается тем, что данной тематике посвящается огромное количество исследований и публикаций.

Человеку, желающему стать лидером, необходимо обладать определенными качествами, навыками и умениями. Можно сделать вывод, что лидерским качествам можно и научиться, и благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет.

Список литературы

1. Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. тренинг персонала / Беляев М.К., Максимчук О.В., Навроцкий Б.А., Ильина Г.Н., Безнебеева А.М., Некрасова О.О.- учебное пособие / Министерство образования и науки Российской Федерации, Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, Волжский институт строительства и технологий (филиал) ВолгГАСУ . Волгоград, 2014. (4-е издание, дополненное)
2. Борисова Н. И., Борисов А. В. К вопросу о подготовке и переподготовке рабочих кадров в условиях современного развития экономики России // В сборнике: Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты: материалы II Международной научно-практической конференции — Воронеж: ВЦНТИ, 2014. — Т. 2. – С. 6-12.
3. Борисова Н.И., Гаврилко Л.В. Психологические аспекты управления человеческими ресурсами организации в современных рыночных условиях // NovaInfo.Ru (Электронный журнал.) – 2015 г. – № 39
4. Зелинский С.А. Власть и властные отношения. [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://psyfactor.org/lib/zln12.htm
5. Калашникова Л. Стиль и методы управления в современном бизнесе. // Служба кадров. №10 2012
6. Кретов Б. И. Типология лидерства. // Социально-гуманитарные знания. №3 2011

Цитировать

Арсентьева, Ю.А. Современные проблемы руководства и лидерства в системе управления человеческими ресурсами организации / Ю.А. Арсентьева, А.В. Борисов. — Текст : электронный // NovaInfo, 2015. — № 39. — URL: https://novainfo.ru/article/4000 (дата обращения: 19.05.2023).

Поделиться

Руководитель – ключевое лицо компании, принимающее решение по основным вопросам. Эффективным на такой должности будет амбициозная, справедливая, креативная и смелая личность с лидерскими задатками и высоким интеллектом. От результативности выполняемых задач руководителем компании, соответствия его требованиям должности зависят развитие, рост прибыли предприятия. Узнайте в этой статье о роли менеджера высшего звена управления, полномочиях, требованиях, функциях и задачах, с которыми сталкивается человек на такой должности.

Роль руководителя в компании

Руководитель – лицо предприятия, которое назначается советом акционеров, другими участниками общества. Действия физического лица на такой должности регламентированы Трудовым кодексом, нормативно-правовыми актами, федеральными законами. Информация о назначении фиксируется в ЕГРЮЛ. Имя лица, которое принимает управленческие решения в компании, фигурирует во всех распорядительных организационных документах.

Руководитель ответственен за функционирование предприятия, получение прибыли. В больших холдингах управленец выступает в роли координатора и контролера деятельности. Он распределяет работу, назначает за нее ответственных в виде заместителей подразделений. Обязанность последних – ее выполнение к указанному сроку и отчетность. Менеджер большой корпорации не занимается рутинной деятельностью. Он ответственен за стратегические цели, миссию. Руководитель малой компании с ограниченным кадровым составом нередко участвует и в выполнении производственных задач.

Будучи ответственным лицом и представителем компании, топ-менеджер выполняет следующие роли:

• менеджер – основная роль руководителя организации. Она заключается в эффективном решении производственных задач, управлении кадровым ресурсом предприятия;
• предприниматель – роль человека, заинтересованного в создании нового, качественного и полезного продукта, получении максимальной прибыли, развитии предприятия;
• эксперт – эффективный руководитель компании не выполняет рутинных обязанностей, но владеет спецификой и тонкостями работы любого из ее подразделений. Для этого управленец регулярно повышает квалификацию, занимается самообучением;
• командный игрок – успешный управленец умеет выстраивать продуктивные межличностные коммуникации, взаимодействуя с подчиненными, коллегами, партнерами. Он понимает ценность команды. Умеет делегировать полномочия, охотно дает обратную связь. Он делится новой информацией, обеспечивает развитие талантливых сотрудников и благоприятный психологический микроклимат в коллективе.

Задачи руководителя компании

Вне зависимости от масштабов предприятия его руководитель ответственен за выполнение следующих задач:

Организация работы компании

Без продуманной организационной деятельности предприятие будет функционировать хаотично. Задачи не будут распределены, исполнители будут работать спустя рукава. Обеспечение максимальной производительности предприятия – ключевая задача руководителя. Он ее выполняет, лишь опосредованно участвуя в процессе, принимая роль координатора и контролера. Организация работы на современном предприятии включает следующие этапы:

1. Актуализация задачи.
2. Назначение ответственных за ее исполнение в виде заместителей директоров подразделений. Они, в свою очередь, выбирают исполнителей среди рядовых сотрудников.
3. Определение желаемого результата деятельности, срока ее выполнения.
4. Предоставление отчета к указанной дате.

Работа руководителя предприятия подразумевает контроль текущей деятельности, стратегическое планирование.

Делегирование полномочий

Эффективный метод оптимизации рабочей силы руководителя подразумевает передачу части функций заместителям подразделений либо рядовым сотрудникам. Выполнение такой задачи освобождает время управленца для работы над глобальными производственными целями, совершенствования бизнес-процессов. Делегирование полномочий необходимо и при временном отсутствии менеджера высшего звена на рабочем месте для беспрерывности производственного процесса.

Распределение функциональных обязанностей

Выполнять работу, которую можно поручить подчиненным, руководителю недопустимо. Это расходует его временной ресурс и энергию, которые он может направить на совершенствование производственных процессов. Необходимость в исправлении работы и помощи сотрудникам – признак низкоквалифицированного персонала, неумелого рекрутинга. Если руководителю приходится регулярно заниматься такой деятельностью, самое время задуматься над вопросом его соответствия должности, пересмотреть политику подбора персонала. Эффективный управленец нанимает талантливых, квалифицированных и амбициозных сотрудников. Наличие таких кадров позволяет ему не задумываться над выполнением текущих обязанностей. В результате он посвятит свое рабочее время решению стратегических задач и проектной деятельности.

Обеспечение взаимодействия

Благоприятный психологический микроклимат в коллективе – один из ключевых факторов, влияющих на закрепляемость персонала. При наличии такого условия большое количество работников пожелают остаться на своем месте, несмотря на предложения о трудоустройстве на должность с большим окладом. Доброжелательность, вежливость – качества общения в компании, которые должны быть закреплены в корпоративной этике. Работу над продуктивностью межличностных коммуникаций на работе руководителю стоит начинать с себя! Деспотизм, самодурство, переход на личности и разговоры на повышенных тонах на современном предприятии недопустимы. Предпочтителен демократичный стиль руководства. При нём менеджер выступает главным экспертом, который охотно делится опытом и новыми знаниями, дает обратную связь. Обращение к такому управленцу не спровоцирует стресс у рядового подчиненного. В то же время соблюдайте субординацию. Панибратство недопустимо! Поощряйте дружеские отношения между коллегами, пресекайте конфликты, интриги, доносы.

Анализ результатов деятельности

Объективность руководителю необходима не только в оценке результатов работы подчиненных, но и при анализе показателей личной профессиональной деятельности. Плох тот управленец, который положительно оценивает результаты своего труда при их посредственности. Не допускается и поиск виноватых в виде сотрудников, партнеров. Ответственность за неудачи компании всегда лежит на руководителе. Административное лицо должно понимать это, регулярно работая над самосовершенствованием как личности, профессионала. Успешен тот управленец, который относится к себе критично, всегда видя ориентир для дальнейшего развития. Он адекватно оценивает себя как личность и профессионала, принимая удачи и неудачи компании на личный счет.

Аудит

Такая деятельность подразумевает регулярный внутренний и внешний контроль за показателями деятельности собственной компании и конкурирующих предприятий. Внутренняя проверка заключается в контроле выполнения плана работ, корректности поставленных показателей, оценке результатов деятельности сотрудников, изучении документации. Возможно, поставленные планы занижены, поэтому легко выполняются, ведь на рынке существует высокая потребность в выпускаемом вами продукте? Внутренний аудит позволяет компании работать на полную мощность с минимальными ошибками, максимальной производительностью и прибыльностью.

Внешний аудит – изучение деятельности конкурентов, детальный анализ их продукта. Это позволяет понимать свое место на рынке, улучшать показатели, полностью удовлетворять требования потребителей, быть лидером в отрасли.

Функции руководителя компании

Любое предприятие представляет собой сложную и многоуровневую структуру. Лицо на должности руководителя уполномочено принимать любые управленческие решения, действуя в рамках трудового законодательства. Для эффективного управления современной компанией менеджер высшего звена выполняет следующие функции.

Администрирование

Основная функция руководителя заключается в управлении бизнес-процессами, кадровым ресурсом. Выполняя ее, управленец работает в следующих направлениях:

1. Организационная деятельность. Она заключается в объективной оценке текущего положения компании, регуляции производственной работы, планировании. На своей должности руководителю не избежать регулярной постановки задач, назначения ответственных за их выполнение, распределения ресурсов и полномочий.
2. Разработка системы мотивации. За работу в компании сотрудники получают материальные и нематериальные блага. Распределение таких ресурсов на предприятии регулируется положением о мотивации. В нём перечислены методы материального и нематериального стимулирования персонала, способы дисциплинарного воздействия за нарушения. Материальное стимулирование – это заработная плата, премии, бонусы. Эффективными методами нематериального поощрения являются направление на обучение, участие в наставничестве, исполнение обязанностей руководящей должности. Стандартные методы дисциплинарных взысканий – замечания, штрафы, лишение премии, увольнение.
3. Управление персоналом. Такая деятельность подразумевает формирование кадровой политики, найм, перемещение, обучение персонала.
4. Контроль. Только посредством такой деятельности возможна эффективная деятельность персонала, регулярный рост производственных объемов, прибыли. Для эффективного контроля необходимо четко обозначать сроки исполнения задач, назначать ответственных и требовать отчеты об их выполнении.
5. Коммуникативно-регулирующая деятельность. Менеджер высшего звена ответственен за формирование благоприятного психологического микроклимата на рабочем месте. Для этого важно вести работу по командообразованию, сплочению коллектива. Поощряются неформальные мероприятия, дружба между коллегами. Пресекаются доносы, интриги, конфликты. Идеально, если руководитель для каждого работника является примером, высококвалифицированным наставником, который не допускает панибратства.

Разработка стратегии компании

Современный руководитель является разработчиком стратегических решений и планов. Он располагает ресурсами для их воплощения в реальность. Построение стратегии компании начинается с разработки миссии и целей. Миссия отражает место предприятия на рынке, ключевые ценности руководителя и персонала. Стратегическое планирование подразумевает постановку целей в виде желаемых результатов деятельности, к которым необходимо стремиться. Важна и разработка стратегических ценностей. Они регулируют деятельность всех подразделений предприятия. Работа над стратегией компании включает в себя следующие этапы:

• определение исходной точки нахождения предприятия на рынке. Для этого проводятся внешний и внутренний аудит, оцениваются кадровый потенциал, ресурсы, выделяются плюсы и минусы компании;
• постановка цели. Процесс заключается в определении желаемого места предприятия на рынке (устанавливаются желаемая сумма прибыли, количество планируемых открытых филиалов, клиентов). Желаемые показатели фиксируются в миссии компании;
• способ ее достижения. Выбираются оптимальные методы распоряжения имеющимися ресурсами, которые помогут достичь ключевых целей.

Экспертно-инноваторская функция

Несостоятелен тот управленец, который не стремится к постоянному улучшению своей деятельности, показателей предприятия. Успешный руководитель – это реформатор, который осведомлен о последних тенденциях, требованиях рынка. Он внедряет инновационные технологии, оптимизирует бизнес-процессы, открывает новые должности, ведет регулярную проектную работу. Отсутствие деятельности по совершенствованию производственных процессов приведет к стагнации, краху предприятия.

Обязанности руководителя компании

Специфика деятельности компании, конечно, влияет на содержание обязанностей ее руководителя. Вне зависимости от производимого продукта должностная инструкция каждого менеджера высшего звена управления содержит следующий перечень обязанностей:

• планирование, организация и контроль деятельности всех подразделений;
• найм, увольнение персонала;
• деятельность в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации;
• решение производственно-хозяйственных, финансово-экономических вопросов;
• ответственность за безопасность трудовой деятельности;
• формирование корпоративной этики компании;
• поддержание благоприятного психологического микроклимата в коллективе;
• разработка стратегических целей, миссии компании;
• работа над бизнес-процессами;
• отслеживание динамики показателей прибыли, текучести кадров, выполнения объемов производства;
• проектная деятельность;
• повышение квалификации, самообразование, развитие информированности по дисциплинам «Управление персоналом», «Командообразование», «Бизнес-процессы», «Постановка целей».

Бизнес-роли менеджера высшего звена управления

Современный руководитель компании, помимо обеспечения бесперебойного производственного процесса, сталкивается с необходимостью выполнения следующих ролей:

1. Исполнитель. Далеко не всегда руководитель компании является ее владельцем. Он назначается акционерами либо вышестоящим составом управленцев. В таком случае ему необходимо исполнять поручения топ-менеджеров.
2. Представитель. Руководитель компании – ее официальное лицо. Он представляет ее на конференциях, встречах, заседаниях, судебных прениях и не только. Менеджер высшего звена не должен забывать о своей роли и вне работы, всегда действуя в интересах предприятия.
3. Стратег. Расширение перспектив и развитие бизнеса – ключевые бизнес-задачи, которые стоят перед каждым управленцем. Для эффективного стратегического планирования руководитель должен постоянно повышать свою осведомленность о тенденциях на рынке, потребностях потребителей, специфике собственной сферы производства и смежных отраслей, развивать эрудицию.
4. Мотиватор. Деятельность руководителя выступает путеводителем для его подчиненных. Она способна повышать их желание улучшать производственные показатели, стремиться к профессиональному росту. Здесь управленцу необходимы харизма и навыки ораторского искусства. При их наличии он замотивирует персонал на максимальную производительность даже при среднем окладе, но с применением воодушевляющей обратной связи и донесении информации подчиненным о ценности каждого из них для компании.
5. Наставник. Состоявшийся руководитель компании – эксперт в отрасли, в которой функционирует его компания. Он окружает себя высококвалифицированными профессионалами, при этом его уровень информированности о деятельности выше их. Обладая высокой эрудицией и интеллектом, руководитель точно сможет прийти на помощь любому подчиненному, а также легко увидит их ошибки, недочеты в их деятельности.
6. Психолог. Высокоэффективный управленец мастерски владеет искусством межличностных коммуникаций. За счет этого он легко ведет переговоры с партнерами, находит подход к проблемным клиентам, продуктивно общается с коллегами и подчиненными.

Руководитель, успешно исполняющий эти роли, обречен на успех! Его деятельность станет образцом для подражания.

Бизнес-задачи менеджера высшего звена управления

В реальных условиях бизнеса топ-менеджеры сталкиваются с выполнением следующих задач:

• постановка целей и их достижение. Занимая руководящий пост, невозможно не ставить долгосрочных и небольших целей как ориентиров для будущей деятельности. Без них компания не будет конкурентоспособной, не сможет долго существовать;
• создание команды экспертов. Обречен на провал управленец, который боится конкуренции в виде талантливых и амбициозных подчиненных. «Кадры решают всё» – известная истина, о высокой ценности которой знает успешный руководитель. Он окружает себя настоящими экспертами, видя в них не соперников, а участников личной команды;
• корректная расстановка приоритетов. Планируя деятельность компании, руководитель должен правильно оценивать важность всех вопросов. За счет этого не будут откладываться первостепенные задачи;
• постоянное повышение качества производимого продукта. Мир не стоит на месте, все процессы постоянно улучшаются. Если управленец не будет стремиться к совершенствованию продукта производства, он не будет конкурентоспособным;
• аналитика бизнеса. Такой процесс позволяет регулярно оценивать свою деятельность, результаты выполненных проектов, поставленных задач. Неудачи в бизнесе не должны становиться поводом для стагнации. Это опыт, который должен стать фундаментом для будущей успешной деятельности производства.

Решая такие задачи, руководитель не должен забывать о том, что он прежде всего человек! Иначе он рискует выгореть еще в первые годы ведения бизнеса. Управленцу важно иметь достаточно времени для отдыха, хобби, семьи, саморазвития!

Полномочия руководителя компании

Роль руководителя подразумевает не только выполнение функций и задач. Топ-менеджер наделен следующими полномочиями:

• самостоятельное утверждение внутренних распорядительных документов;
• принятие участия в обсуждении любых производственных вопросов;
• принятие решений о найме и увольнении каждого подчиненного;
• быть представителем компании при переговорах с физическими, юридическими лицами;
• неограниченный доступ к конфиденциальной информации;
• контроль за профессиональной деятельностью любого из сотрудников;
• распорядительная деятельность в отношении финансовых ресурсов компании.

Ошибки руководителя компании

При решении задач новоиспеченный руководитель компании может совершить ошибки, которые окажутся непростительными! При выполнении своих профессиональных обязанностей топ-менеджеру рекомендуется избегать следующих недочетов:

• нарушение субординации. При общении с подчиненными, коллегами, партнерами придерживайтесь делового стиля общения. Переход на личности, праздные разговоры, участие в интригах недопустимы. Это приведет к нарушению психологического микроклимата. Сотруднику может показаться, что он на особом счету у руководителя, что повлечет панибратское отношение;
• страх ответственности. Должность руководителя подразумевает первостепенную ответственность за показатели деятельности. Избегающий ее и обвиняющий во всех бедах подчиненных руководитель обречен на крах. Важно принимать на свой счет удачи и неудачи компании, взращивая себя как личность, профессионала;
• отсутствие корпоративной культуры. Принятые правила трудового режима, дресс-код, нормы поведения на рабочем месте – залог дисциплины в коллективе. Обычно они закрепляются в распорядительном внутреннем документе, а их нарушение влечет наказание. При наличии установленных правил руководителю проще управлять персоналом;
• отсутствие планирования. Тайм-менеджмент и планирование – две дисциплины, которыми в совершенстве должен владеть управленец. Это обеспечивает максимальную производительность его деятельности, выполнение важных и второстепенных задач в зависимости от приоритетов;
• неумение делегировать полномочия. Руководитель управляет производственным процессом, не вникая в его рутину, но корректируя и контролируя ее. Целесообразно отказываться от решения задач, с которыми вполне справятся заместители и подчиненные. Освобожденное время лучше посвятить проектной деятельности и стратегическому планированию;
• поверхностный интерес к результатам деятельности. При отсутствии проверки работы со стороны руководства нельзя надеяться на высокое качество ее выполнения. Регулярный контроль, обратная связь дисциплинируют персонал, повышают его мотивацию к труду и производительность;
• стагнация. Отсутствие интереса к потребностям потребителей, инновациям, новым тенденциям влечет застой в компании, убытки и крах. Быть управленцем-консерватором недопустимо. Стоять на месте – значит проиграть! Желая быть конкурентоспособным, внедряйте новшества в технологический прогресс, отслеживайте тренды;
• невнимание к качеству коммуникаций. Умение доносить информацию, корректность, готовность к диалогу отличают успешного управленца. Такой менеджер пользуется уважением у партнеров и подчиненных. Это благоприятно отражается на росте прибыли и упрощает выполнение задач.

Задачи руководителя компании не ограничиваются производственным процессом. Желая соответствовать должности, менеджер должен быть искусным оратором, психологом, интеллектуалом, креативщиком, требовательной, но справедливой личностью. Метите в управленцы? Помните, что такая должность подразумевает не только высокие полномочия, но и большую ответственность!

Муниципальное
общеобразовательное учреждение

«Средняя
общеобразовательная школа» с. Рязанка

«Современный
стиль руководства организацией»

Автор работы: Матросова Марина Юрьевна,

 директор МОУ «СОШ» с. Рязанка

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3                                                                                                

ГЛАВА I.  Теоретические аспекты
руководства…………………………….5                        

1.1 Сущность стиля руководства и роль руководителя в
деятельности организации………………………………………………………………………6

1.2 Стиль руководства…………………………………………………………..9

ГЛАВА II  Классификация стилей
руководства……………………………11

2.1 «Одномерные» стили руководства……………………………………….12

2.2 «Многомерные» стили
руководства……………………………………..16       

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………23                                                                                             

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….24                                                                                 

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………25                                                                                          

ВВЕДЕНИЕ

Стиль
управления, который применяет в своей работе руководитель, является составной
частью и главной характеристикой эффективности руководства. Изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека.

Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

В
повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать
свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень
многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя,
особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся
ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?»
является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера. 

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так
как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.  

Для
достижения этой цели поставлены следующие задачи: 

1.       Рассмотреть,
что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению
персоналом.

2.       Какими
качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3.       Рассмотреть
различные классификации  и модели стилей руководства.

1.    
Теоретические аспекты руководства

Стиль
руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными,
характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей,
определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости
проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на
авторитарный, демократичный и попустительский». 

Стили
могут классифицироваться по разным критериям:

Критерий
участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно
большинством).

Авторитарный
стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет
в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет
менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники
неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые
личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят
заего решениями). 

Сопричастный
стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце

концов,
должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же
самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение
(менеджер выдвигает проблему,

указывает
ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право
вето). 

Классификация
стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

—
управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

—
управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества:
свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль. 

—
Управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание
цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в
установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их
достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

—
Управление через правила решения;

—
управление через мотивацию;

-управление
через координацию;

—
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками
решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство

происходит
в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование
возможности решения, отклонения от заданных целей). 

1.1.         
Сущность стиля руководства и роль
руководителя в деятельности учреждения

Стиль
руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. Любая управленческая деятельность имеет как
объективную, так и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое
— либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия
на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а
с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные

компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже

самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно
выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

—
требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности,
деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера,
темперамента и пр.;

—
специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

—
окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

—
особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Термин
«стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не
всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие)
понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их
значения.

Под
управлением принято понимать процесс организации любых воздействий,
направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть
управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные
управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Руководитель
– это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель
направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и
представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом
коллективе, и лидер коллектива.

Различение
понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой
организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это
процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и
реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как
правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д.
Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений.

В
этой главе разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В
длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования
оптимального стиля руководства.

1.2.
Стиль руководства

Стиль
руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный); 

• Демократический
стиль (коллегиальный); 

• Либеральный
стиль (попустительский или анархический). 

Директивный
стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению
коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость.

Авторитарный
стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников.

Демократический
стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и
ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,
ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу
пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

Не
существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из
трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут
быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии руководства.

2. Классификация стилей руководства

Классификация
стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом
сами теории различно группируются современными авторами.

Одной
из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является —
американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в
целом, так и его стилей в частности:

1)  
качественный подход (TraitApproach);

2)  
поведенческий подход (BehavioralApproach);

3)   ситуативныйподход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный
подход

О
стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних
пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским
исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых

в
1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.

Исследование
руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные
критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на
определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от
подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в
указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких
научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

2. Бихевиористский
подход

Ученые
отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к
наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.
Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от
автократичного до либерального стиля.

2.1. «Одномерные» стили руководства

Используя
для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.
Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные”
стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение
стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее
предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили
руководства  обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский
(либеральный). 

Начать
рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак
Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что
подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям
своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,
следовательно, тормозит развитие.

Работы
Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к
достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а
другая теория У.

Теория Х.

Теория
Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим
образом. 

Каждому
человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.

Люди
стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

Каждый
человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы
заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания. 

Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении. Они стремятся упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные
потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль
управления. 

Теория У.

Она
описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе
складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной
среде. 

Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.

Работа
не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

Если
члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

Награда
за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу

предлагает
руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои
функции подчиненные.

Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития
технологий.

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют
такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам
теории У.  Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют
полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При
этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь
различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.
Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому
устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды
деятельности.  

Концепции,
соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все
члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии,
как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по
теории У.

Низко
квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое
применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.

В
рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека.  Обе рассматриваемые
модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для
классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому
подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.2. «Многомерные» стили руководства

В
современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений
между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются
“многомерные” стили управления, которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ним.

Первоначально
сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух
подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой
– на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек
полно сможет раскрыть свои способности.

Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт
Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу,
что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках  различных стилей управления.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или
автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три
серии вопросов:

1.Вопросы
личного характера

Руководитель
должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся
подчиненных.

 Руководитель
должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости,
ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в
процесс принятия решений.

3.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее
важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения,
является причина возникшей проблемы. 

Необходимо
обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки,
отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи
скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей
руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора
поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный
режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград
для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия;
имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение;
имеют невысокую квалификацию;  могут подвергнуться применению чрезвычайных
полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями
авторитарного режима.

Ситуация
на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на
производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует
высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена
производственного процесса. 

Возможные
последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация
рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер;
творческий рост практически исключен.

Демократический
режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам
устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять
его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных
рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по
отношению к подчиненным.

Подчиненные:
осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие
профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют
высокие социальные потребности.

Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и
контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют
временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется
коллективный труд. 

Возможные
последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность  самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим
слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не
обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на
должности, так как всех такое положение устраивает; не может

применять
никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают
мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с
редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в
организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на
выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не
происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения
профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные
последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля
организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию
личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в
профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и
отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель
“путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная
модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом.
Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что
преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить
подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить
методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций
руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме
того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного.

Ниже
приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути
или средства достижения целей:

1)     Разъяснение
того, что ожидается от подчиненных;

2)     Оказание
поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3)     Направление
усилий подчиненных на достижение цели;

4)     Создание
у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить;

5)     Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Данная
модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется
ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу,
то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному
на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий
производства. Подчиненные, когда от них ничего не

зависит,
желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь
используется стиль, ориентированный на достижение”,когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный
на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда
подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в
процессе подготовки и принятии решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше
видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при
постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к
стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание
не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. 

Модель
Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она
не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления
в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных
стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд
Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что
эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль
соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений
руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти
руководителя.

1.     Отношение
руководителя и подчиненных.

Одним
из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень
лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними
тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую
минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя
автоматически снижается.

2.     Структура
производственных заданий.

В
данном случае под структурой производственных заданий понимается степень
рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный
характер, требуют применения демократического стиля управления.

3.     Уровень
власти руководителя.

Объем формальной и
неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти
измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать
приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять
авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти
три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные
исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более
эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе
применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил
назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной»,
или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас
руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности организации  и способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для
всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались
различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно
и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто
и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ

1.Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер
и стиль руководства. // Социал.-

полит.журн. — 2003, 7. — с.99.

2.    
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя –

практика:Пер.
с англ. — М.: Дело, 2006.

3.    
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебн. 3-е
изд., перераб. и доп. — М.:

Дело,
2008.

4.     Журавлев
А.А. Стиль в современной психологии управления. — М.:

Экономика,
2004.

5.    
Кнорринг В.И. Искусство управления: —
Учебник. — М.: Издательство

 БЕК,
2007.

       
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. 

М.: 2007.

7.   Кричевский Р.Л. Если Вы —
руководитель… Элементы психологии

 менеджмента в повседневной работе.
3-е изд., доп. и перераб. — М.:

Инфра-М, 2008. 

8. Леонтьев А.Н. Психология
руководителя. — М.: Наука, 2006. 

9 . Майкл Мескон. Основы менеджмента.
— М.: Экономика, 2005.

10. Методы и приёмы деятельности
менеджера и бизнесмена.

Тех.редакторТ.Д.Хмызова. — М.:
Экономика, 2007.

11. Омаров А.М. Руководитель;
размышления о стиле управления. — 2-е

изд., доп. — М.: Экономика. 2007.

12. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон
М.Х., Альберт М.,

Хедоури
Ф. — М.: Дело, 2009. 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Б

Характеристика
стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
— деловые краткие Распоряжения. — запреты без снисхождения с угрозой — чёткий язык, неприветливый тон — похвала и порицание субъективны -эмоции в расчёт  не принимаются — показ приёмов – не система — позиция руководителя – вне группы	— дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме) — определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны — голос руководителя — решающий
Демократический (коллегиальный) стиль
— инструкции в форме предложений — сухая речь, а товарищеский тон — похвала и порицание – с советами — распоряжения и запреты – с дискуссиями -позиция руководителя – внутри группы	— мероприятия планируются не заранее, а в группе — за реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Нейтральный (попустительский) стиль
— тон конвенциальный — отсутствие похвалы и порицаний — никакого сотрудничества -позиция руководителя – внутри группы	— дела идут сами собой — руководитель не даёт указаний — разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп

В современном мире
быстро приобретает и укрепляет свой
авторитет тот, кому удается найти
правильный стиль общения с подчиненными.

Влияние ситуации
и ее восприятие на выбор управленческого
стиля представляется бесспорным, но
почему для одних людей оказывается
более предпочтительным авторитарный
стиль, а для других – демократический
– остается открытым.

И все таки, почему
имидж руководителя играет такую роль
в успехе фирмы? Почему имидж является
таким важным социально – психологическим
фактором?

2.1. Понятие, варианты и функции имиджа.

Имидж – собирательное
понятие. Это облик, то есть та форма
жизнепроявления человека, благодаря
которой “на люди” выставляются
сильнодействующие личностно-деловые
характеристики. Среди них приоритетными
следует признать воспитанность, эрудицию,
профессионализм. Вот те три кита, на
которых надежно держится имидж конкретной
личности.

Существует несколько
вариантов имиджа:

• зеркальный — это
  имидж, свойственный представлению
  человека о самом себе;

• текущий — этот
  имидж характерен для взгляда со стороны;

• желаемый — этот
  вариант имиджа отражает то, к чему мы
  стремимся;

• корпоративный —
  вариант имиджа организации в целом, а
  не каких-то отдельных подразделений
  или результатов её работы;

• множественный —
  этот вариант имиджа образуется при
  наличии ряда независимых структур
  вместо единой корпоративной структуры;

• харизматический
  – это имидж, которому приписывается
  образ вождя, лидера;

• закрытый – данный
  вариант имиджа интересен тем, что каждый
  из потребителей может вписывать в него
  те черты, которые сам считает наиболее
  убедительными.

• мифологический
  – имидж, под которым будем понимать
  поведение лидера, те или иные сложившие
  в данном обществе мифы.

Под имиджем делового
человека обычно понимают сформировавшийся
образ, в котором выделяют ценностные
характеристики и черты, оказывающие
определенное воздействие на окружающих.
Имидж складывается в ходе личных
контактов человека, на основе мнений,
высказываемых о нем окружающими. В связи
с этим, можно сформулировать следующие
основные компоненты имиджа делового
человека:

1. Внешний облик
(манера одеваться);

2. Тактика общения
(умелая ориентация в конкретной ситуации,
владение механизмами психологического
воздействия и т.д.);

3. Деловой этикет
и протокол.

4. Этика делового
общения.

1). Внешний облик.

Необходимо помнить,
что одежда отражает и подчеркивает
индивидуальность, характеризует делового
человека как личность. Внешний облик
делового человека – это первый шаг к
успеху, поскольку для потенциального
партнера костюм служит кодом,
свидетельствующим о степени надежности,
респектабельности и успеха в делах.
Вместе с тем не нужно стараться подавлять
партнеров богатством своего облика:
имитация богатства считается весьма
неэтичным явлением в бизнесе.

Служебная обстановка
накладывает определенные требования
к внешнему облику делового человека. В
мире моды давно сложилось определенное
понятие – «деловой костюм». Он, конечно,
учитывает последние веяния и тенденции
в моде, но при этом остается в определенной
степени строгим и консервативным.
Осуществляя подбор костюма в широком
смысле (т. е. учитывая все сопутствующие
компоненты), деловой человек должен
руководствоваться следующими общими
правилами:

• единство стиля;

• соответствие
  стиля конкретной ситуации;

• разумная минимизация
  цветовой гаммы («правило трех цветов»);

• сопоставимость
  цветов в цветовой гамме;

• совместимость
  фактуры материала;

• сопоставимость
  характера рисунка в различных компонентах
  одежды;

• соответствие
  качественного уровня аксессуаров
  (обуви, папки для бумаг, портфеля и т.
  п.) качеству основного костюма.

Необходимо отметить,
что главное правило, которое нужно
выполнять, подбирая деловой костюм во
всех его компонентах – общее впечатление
опрятности, аккуратности и даже некоторой
педантичности в одежде. Это должно
заставить партнера думать, что человек
столь же аккуратен будет в делах.

В последнее время
такие аксессуары, как часы, очки, ручки,
стали не столько «средствами производства»
делового человека, сколько символами
его благосостояния; однако они не должны
отвлекать партнера от общего восприятия
облика как квалифицированного специалиста
и приятного собеседника.

Если талантливый
мужчина может сделать карьеру, даже
имея неудачный имидж, то для женщины
это практически невозможно. Ключевыми
факторами, которые производят положительное
впечатление на окружающих, являются:

• элегантная одежда;

• привлекательная
  прическа;

• тонкий макияж;

• впечатляющие
  аксессуары.

Женщина может
пользоваться значительно большей
свободой в выборе фасона одежды, материала
и цвета ткани, нежели мужчина.

Таким образом,
внешний облик делового человека является
наглядной многомерной информацией: об
экономических возможностях, эстетическом
вкусе, принадлежности к профессиональному
слою, отношению к окружающим людям и
т.д. Одежда является своеобразной
визитной карточкой. Она оказывает
психологическое воздействие на партнеров
по общению, нередко предопределяя их
отношение друг к другу.

2). Тактика общения.

Для имиджа делового
человека очень важна тактика общения,
к которой предъявляются следующие
требования:

1. Необходимо
обладать несколькими вариантами
поведения в однотипной ситуации и уметь
оперативно пользоваться ими.

2. В деловом общении
не следует допускать какой-либо
конфронтации, а тем более конфликта.
Однако по принципиальным позициям,
возможны споры и расхождения. Главное,
чтобы противостояние не переросло в
личную неприязнь.

3. Умело использовать
механизмы психологического воздействия:
привязанность, симпатия, доверие,
уважение и манеры.

Привязанность,
которая является результатом привыкания
людей друг к другу. За годы совместной
работы складываются добрые взаимоотношения,
разрыв которых нередко бывает болезненным.

Симпатия – это
эмоциональная расположенность,
направленное влечение к кому-либо. В
коллективе, в котором ярко проявляются
симпатии, создается необычайно теплый
психологический фон, а следовательно
и комфортность отношений, где нет места
конфликтам.

Доверие. Если
привязанность и симпатия являются
неосознанной (эмоциональной) ориентацией
на кого-то, то доверие выступает как
вера в конкретного человека (партнера)
или в какие-то его качества. Доверие –
это сгусток чувств и оценочного отношения
(подсознательного и сознательного).
Надежность отношений решающим образом
зависит от баланса доверия, которое
сложилось между партнерами.

Уважение – это
добровольное признание личности
занимаемого ею статуса. Претензия на
уважение должна быть подкреплена
наличием незаурядных данных у того, кто
его добивается.

Манеры делают
человека таким, что он становится
признаваемым людьми (партнерами). В
манерах воссоздается образ (имидж)
человека, зрительно проявляются те его
качества, которые оцениваются людьми
(позитивно или отрицательно). Манера
общения есть не что иное, как визуально
доступная информация к восприятию.
Позитивные манеры способствуют достижению
целей, поставленных перед собой. М.С.
Щепкин сказал: «успех манер общения
объясняется тем, что благодаря им человек
становится тем, кого признают люди.
Конечно, многое зависит от природного
дарования. Однако решающим образом
эффект манер определяет специальная
тренированность».

В манерах общения
велика роль любезностей и комплиментов.
Однако их использование требует
известного такта и чувства меры; при
этом не допустимы лесть и, тем более,
подхалимаж. Комплимент удовлетворяет
важнейшую психологическую потребность
человека в положительных эмоциях.
Необходимо чувствовать своего партнера
по общению и, умело сделанный ему
комплимент, поможет вам расположить
его к себе.

Таким образом,
можно сказать, что требования, предъявляемые
к тактике общения, вполне осмыслены и
при умелом их использовании деловой
человек всегда будет достигать
поставленных перед собой целей. Однако
необходимо помнить о том, что эти
требования нельзя рассматривать
изолированно друг от друга, отдавая
предпочтение одному, игнорируя остальные.

3). Деловой этикет
и протокол.

Взаимодействие
людей, в том числе и деловое, в различных
ситуациях издавна регулировалось и
упорядочивалось нормами и правилами
этикета.

Этикет – это
совокупность правил поведения,
регулирующих внешние проявления
человеческих взаимоотношений (обхождение
с окружающими, формы общения и приветствия,
поведение в общественных местах, манеру
и одежду). Этикет, как и общение, можно
условно разделить на деловой и
неофициальный. Говоря об имидже делового
человека, акцент ставится именно на
деловой этикет, который регламентирует
поведение людей, связанное с выполнением
ими служебных обязанностей. Но, не смотря
на это, современный деловой человек
должен знать и следовать принципам, как
делового, так и неофициального (светского)
этикета, смотря в какой обстановке он
находится.

Важную роль в
современном деловом этикете играют
визитные карточки – это небольшой лист
тонкого картона (или плотной бумаги
высокого качества), на котором напечатаны
основные сведения о ее владельце.

В процессе развития
визитных карточек как элементов делового
общения определились две важнейшие их
функции:

1. Представительская
функция. При выполнении этой функции
наиболее известны следующие виды
визитных карточек:

— Карточка для
специальных и представительских целей,
на которой указывают: Ф.И.О., полное
название фирмы, должность, но не
проставляют координаты – адрес и
телефон. Такую визитную карточку вручают
при знакомстве. Отсутствие адреса и
телефона указывает на то, что владелец
карточки не намерен продолжать контакт
с собеседником;

— Стандартная
деловая карточка, на которой указывают:
Ф.И.О., полное название фирмы, должность,
служебный телефон (телефакс). Она
вручается для установления тесных
взаимосвязей. Номер домашнего телефона
указывают лишь представители творческих
профессий. Данный вид карточки используется
только в служебных целях.

— Карточка организации
(фирмы), на которой указывают адрес,
телефон, телефакс (телекс). С такой
карточкой отправляют поздравления,
подарки, цветы, сувениры по случаю
знаменательных дат.

— Визитные карточки
для неофициального общения, на которых
указывают Ф.И.О., иногда – профессию,
почетные и ученые звания, но не проставляют
реквизиты, подчеркивающие официальный
статус. Их разновидностью являются
«семейные» карточки, на которых указывают
имена и отчества супругов (первым обычно
пишется имя жены), домашний адрес и
телефон. Такие карточки прикладывают
к подаркам, которые преподносят от имени
мужа и жены, оставляют при совместных
неофициальных визитах.

Визитные карточки
печатаются на плотной мелованной бумаге.
Классическим вариантом считается
визитная карточка белого цвета со
строгим черным шрифтом, можно использовать
и другие цвета.

При проведении
мероприятий типа симпозиумов, конференций
и т.п. используют большие визитные
карточки – бейджи с указанием имени,
фамилии, ученого звания, должности,
организации, учебного заведения или
научного центра. Бейджи прикалывают на
левой стороне груди и носят только в
здании, где проходят мероприятие.

2. Функция письменного
послания. В настоящее время в левом
верхнем или нижнем углу визитной карточки
проставляются установившиеся в
международном протоколе обозначения
(начальные буквы соответствующих
французских слов), указывающие на повод,
по которому посылают карточки, а именно:

• p.f. – поздравление
  с праздником (p.f.N.A. – поздравление по
  случаю Нового года);

• p.r. – выражение
  благодарности за поздравление;

• p.f.c. – выражение
  удовлетворения знакомством;

• p.c. – выражение
  соболезнования;

• p.p.p. – выражение
  соболезнования с готовностью помочь;

• p.p. – для заочного
  представления;

• p.p.c. – заочное
  прощание (при окончательном отъезде
  из страны пребывания).

На визитные карточки
с буквами p.r., p.p.c. принято не отвечать.
В ответ на визитные карточки с буквами
p.c., p.f., p.p.p. посылают свою визитку с
буквами p.r., т.е. благодарят. На визитку
с сокращениями p.p. ответ дается в адрес
представляемого лица визитной карточкой
без подписи. Это означает, что представление
принято и можно налаживать личные
контакты. На визитных карточках могут
быть и другие надписи, краткие сообщения
на родном языке. В таких случаях текст
пишется в третьем лице, подпись не
ставится.

Обмен визитными
карточками – обязательный атрибут
первой личной встречи с деловыми
партнерами. При знакомстве первым
визитную карточку вручает младший по
должности старшему, при равенстве
социальных статусов и в неофициальном
общении младший по возрасту первым
вручает старшему.

При вручении
визитной карточки произносят вслух
свою фамилию, при получении – фамилию
вручающего. Это делается во избежание
неправильного произношения.

Деловому человеку
рекомендуется всегда иметь при себе не
менее десяти своих визитных карточек.
Наличие визитной карточки у сотрудников
фирмы помогает общению с партнерами в
соответствии с общепринятыми международными
нормами делового этикета.

Таким образом,
визитная карточка представляет собой
«портрет» конкретной личности, так что
обращаться с нею надлежит очень аккуратно.

Этикет приветствий
и представлений – совокупность правил
и первоначального межличностного
взаимодействия, касающихся внешнего
проявления отношения к людям. В современном
деловом этикете выработаны некоторые
правила относительно знакомства и
приветствий в зависимости от пола,
возраста и должности контактирующих
людей, а также от того, находятся ли они
в группе или в одиночку. Свод этих правил
предполагает несколько основных качеств
этики взаимоотношений: вежливость,
естественность, достоинство и тактичность.

Вежливость включает
в себя такие важные элементы как:
приветствие (в том числе рукопожатие)
и представление, которые представляют
собой особую форму взаимного уважения,
и требует выполнения следующих правил:

• В любой ситуации
  приветствие должно показывать вашу
  расположенность и доброжелательность,
  т.е. на характере приветствия не должно
  сказываться ваше настроение или
  негативное отношение к другому человеку.

• В процессе
  взаимоотношений могут складываться
  различные ситуации, имеющие специфику
  приветствия, представления друг другу
  или рукопожатия. Эта специфика выражается
  главным образом в том, кто обладает
  правом или обязан быть первым в указанных
  действиях.

Кроме этикета
процедуры знакомства и приветствия,
существуют еще и правила вербального
этикета, связанного со стилем речи,
принятым в общении деловых людей.
Например:

• Вместо обращения
  по половому признаку принято обращаться
  «дамы», «господа» или «судари»,
  «сударыни».

• При приветствии
  и прощании, кроме слов «Здравствуйте»,
  «Добрый день» и «До свидания», желательно
  присоединение имени и отчества
  собеседника, особенно, если он занимает
  по отношению к вам подчиненное положение.

• Если позволяют
  условия и время беседы, возможен обмен
  нейтральными фразами: «Как дела?» –
  «Спасибо, нормально. Надеюсь, что и у
  Вас все обстоит хорошо» – «Спасибо,
  да».

Допускается
применение психологических приемов,
таких как, например, форм напутствия и
краткой оценки общения. Это словесные
обороты типа: «Удачи Вам», «Желаю успеха»,
«Приятно было встретиться».

Опыт показывает,
что для обеспечения нормальных отношений
с деловыми партнерами далеко не достаточно
одних правовых норм. Очень важно еще и
соблюдение определенных протокольных
правил и обычаев, которые представлены
в деловом протоколе.

Деловой протокол
– свод правил, в соответствии, с которыми
регулируется порядок различных церемоний,
формы одежды, официальной переписки и
т. д. Любое нарушение этих правил создаст
трудности для стороны, допустившей
нарушение, т.к. она должна будет принести
извинения и найти способ исправить
ошибку. Необходимость соблюдения
деловыми людьми протокола заключается
в следующем:

• Протокол, соблюдаемый
  при переговорах, подготовке различных
  договоров и соглашений, придает своей
  торжественностью большее значение и
  большее уважение к содержавшимся в них
  особо важным положениям.

• Протокол помогает
  создать дружественную и непринужденную
  обстановку на встречах, переговорах,
  приемах, что способствует взаимопониманию
  и достижению желаемых результатов.

• Хорошо поставленный
  и соблюдаемый церемониал и протокол –
  это, образно говоря, та «смазка», которая
  позволяет нормально, без помех, работать
  отлаженному механизму деловых отношений.

4). Этика делового
общения.

Формирование у
деловых людей соответствующих нравственных
качеств и правил профессиональной этики
является необходимым условием их
повседневной деятельности. Как говорил
наш великий русский писатель А.П.Чехов:
«В человеке должно быть все прекрасно
— и лицо, и одежда, и душа, и мысли».

Этику делового
общения можно определить, как совокупность
нравственных норм, правил и представлений,
регулирующих поведение и отношения
людей в процессе их производственной
деятельности.

Особое внимание
следует обратить на золотое правило
этики общения: «Относитесь к другим
так, как вы хотели бы, чтобы относились
к вам».

Это правило
применимо и к деловому общению, но по
отношению к отдельным его видам («сверху
– вниз» (руководитель – подчиненный),
«снизу – вверх» (подчиненный –
руководитель), «по горизонтали» (сотрудник
– сотрудник)) требует конкретизации:

В деловом общении
«сверху – вниз», это правило можно
сформулировать следующим образом:
«Относитесь к своему подчиненному так,
как вы хотели бы, чтобы к вам относился
руководитель».

Отношение
руководителя к подчиненному влияет на
весь характер делового общения, во
многом определяет его нравственно-психологический
климат. Именно на этом уровне формируется
в первую очередь нравственные эталоны
и образцы поведения, в том числе и выбор
форм распоряжения таких, как: приказ,
просьба, вопрос так называемый
«доброволец».

Приказ – чаще
всего следует использовать в чрезвычайной
ситуации, а также в отношении
недобросовестных сотрудников.

Просьба –
используется в том случае, если ситуация
рядовая, а отношение между руководителем
и подчиненным основано на доверии и
доброжелательности.

Вопрос – «Если
смысл заняться этим?» или «Как мы должны
это сделать?» — Лучше применять в тех
случаях, когда вы хотите вызвать
обсуждение, как лучше сделать работу
или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы
он взял инициативу на себя. При этом
сотрудники должны быть инициативными
и достаточно квалифицированными. В
противном случае некоторые могут
воспринять ваш вопрос как проявление
слабости.

«Доброволец» («Кто
хочет это сделать?») – подходит для
такой ситуации, когда работу не хочет
делать никто, но, тем не менее, она должна
быть сделана. В этом случае доброволец
надеется, что его энтузиазм будет
соответствующем образом оценен в
дальнейшей работе.

В деловом общении
«снизу-вверх» общее этическое правило
можно сформулировать следующим образом:
«Относись к своему руководителю так,
как вы хотели бы, чтобы к вам относились
ваши подчиненные».

Знать, как следует
обращаться и относиться к своему
руководителю, не менее важно, чем то,
какие нравственные требования следует
предъявлять к своим подчиненным. Без
этого трудно найти «общий язык» и с
начальником, и с подчиненными. Используя
те или иные этические нормы, можно
привлечь руководителя на свою сторону,
сделать его своим союзником, но можно
и настроить его против себя, сделать
его своим недоброжелателем.

Общий этический
принцип общения «по горизонтали» можно
сформулировать следующим образом: «В
деловом общении относитесь к своему
коллеге так, как вы хотели бы, чтобы он
относился к вам». Если вы затрудняетесь,
как вести себя в той или иной ситуации,
поставьте себя на место вашего коллеги.

Существуют различные
средства и способы повышения уровня
этичности делового общения. К ним
относятся:

• разработка
  этических нормативов на предприятии;

• создание комитетов
  и комиссий по этике;

• проведение
  социально-этических ревизий;

• обучение этическому
  поведению.

Таким образом,
хорошее знание и выполнение норм и
правил делового этикета, протокола и
этики являются одной из важных составляющих
привлекательного имиджа делового
человека, которые помогут ему добиться
больших успехов в сфере предпринимательства
и в деловой карьере.

Исследование проблемы лидерства в современной организации

Министерство образования и науки
Российской Федерации

Федеральное государственное
автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Уральский федеральный
университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Институт гуманитарных наук и искусств

Курсовая работа

на тему:

«Исследование проблемы лидерства
в современной организации»

080505 Управление персоналом

Выполнила: студентка ГИ 322810

Калинина А.А.

Преподаватель: Баландина Т.Ю.

Содержание

Введение

. Теоретические основы лидерства

.1 Понятие лидерства в современной организации

.2 Значение лидера в управлении организацией

.3 Подходы к изучению лидерства. Современные концепции
лидерства

.4 Основные качества и характеристики современного лидера.
Стили управления

.5 Проблема эффективности лидерства

. Исследование лидерства на примере ИП Бакалейщик салон
прически «Мишель»

.1 Общая характеристика деятельности организации

.2 Характеристика выборки предприятия и методов исследования

.3 Анализ лидерских качеств

.4 Анализ результатов исследования

. Пути совершенствования механизмов лидерства в ИП Бакалейщик
салон прически «Мишель». Рекомендации по развитию системы лидерства в
организации

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им
главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.
Сейчас мы все чаще слышим такие словосочетания как лидер, лидерство, теория
лидерства, личностные качества лидерства и прочее.

Лидер является ключевой фигурой организации бизнеса. Его роль и значение
в современном рыночном обществе нельзя недооценивать. В развитых странах
тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров. Эта
задача особенно остро стоит перед Россией, имеющей весьма ограниченный опыт
подготовки менеджеров, обладающих навыками руководства в условиях рыночной
экономики. Ее решение во многом зависит от выработки правильных представлений о
том, какими качествами должен обладать менеджер, работающий в современных условиях.
Реализация функции лидерства всегда должна предполагать необходимость перемен и
обновления. Если организация хочет выжить и преуспеть в своем деле, то, как и
люди, она обязана приспосабливаться к окружающим условиям и изменяться вместе с
ними. Новациям в организации бизнеса всегда противодействуют отдельные люди и
целые группы, опасающиеся лишиться чего-то в результате перемен. Последние
вызывают напряженность даже в тех случаях, когда считается, что они назрели и
необходимы. Без лидерства организация становится оторванной от жизни, теряет
под собой почву, становясь менее востребованной и неэффективной.

Интерес к лидерству и попытки осмыслить этот сложный и важный социальный
феномен восходят к глубокой древности. Значительный вклад в исследование политического
лидерства внесли многие выдающиеся деятели науки и политики.

В России проблема лидерства всегда являлась oдной из самых актуальных
проблем. Однако в 90-е годы ХХ века, в связи с коренными преобразованиями в
политической, экономической и социальной жизни страны, проблема социального
лидерства приобрела особую актуальность. Вот почему социальное лидерство,
являясь актуальной научной и практической проблемой в современной российской
науке управления, выдвигается в число ее приоритетных тем и заслуживает
специального изучения. Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки
методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров. Руководитель
должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы
контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения
руководителя управлять мнением коллектива. Руководитель всегда должен быть
готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению
стиля руководства.

Целью моей курсовой работы являлось раскрытие проблемы лидерства в управлении
современной организации.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

. Изучить содержание понятий лидерства в управлении организацией, а так
же структуру лидерства.

. Определить подходы к изучению лидерства и выявить многообразие
концепций лидерства.

. Дать общую характеристику деятельности.

. Выявить факторы, определяющие лидерство и его составляющие

. Установить зависимость между выраженностью лидерских качеств и типу
стилю руководства руководителя определенной организации.

. Разработать рекомендации по развитию системы лидерства

Объектом моей курсовой работы является проблема лидерства.

Предметом работы выступает проблема лидерства в организации салон
прически «Мишель»

Теоретической основой для написания моей курсовой работы стали труды
выдающихся отечественных и зарубежных авторов.

Проблемы сравнительного анализа руководства и лидерства нашли отражение в
работах отечественных и зарубежных ученых Дж. Адаира, Н.П. Беляцкого, А.
Залезника, А.Т. Зуба, Б.Д. Парыгина, С.Т. Смирнова и др.

В последнее время в России появляется все больше исследований,
посвященных проблемам выявления и воспитания лидеров. Наиболее интересными
среди них являются труды Т.А. Арефьевой, В.Ю. Котельникова, И. Ларина и М.
Беловодской, В.П. Шейнова.

Тему политического лидерства затрагивали труды М.А. Василика, А.С.
Панарина, Д.П. Зеркина и многих других. В своих работах они рассматривали
теоретические аспекты данной проблемы и обобщали основные теории политического
лидерства. Работы Г.П. Зинченко, В.В. Смолякова, С.Е. Гржейщак и других
посвящены выявлению особенностей российского регионального политического
лидерства в современных условиях. Такие авторы как О.С. Виханский, А.И. Наумов,
З.П. Румянцева освещали в своих работах еще один важный аспект, проблему
взаимосвязи лидерства и управления предприятием.

 

1.
Теоретические основы лидерства

 

.1 Понятие
лидерства в современной организации

Само по себе лидерство встречается на любом уровне социальной организации
общества. Вопрос определения феномена лидерства до сих пор является открытым.
Эта тема актуальна, так как лидерство лежит в основе межличностных
взаимоотношений людей практически на всех современных предприятиях. Этот термин
уже пытались обосновать и с точки зрения социально — психологических и с точки
зрения политических аспектов, но до сих пор однозначного понимания лидерства
нет. Лидерство имеет тысячи определений, наполненных смыслом и логикой. Именно
поэтому следует отметить некоторые из них.

Лидерство — многоаспектное социальное явление.

Феномен лидерства встречается на любом уровне социальной организации
общества. Оно существует везде, где есть коллективная деятельность и
организация. Любая совместная деятельность нуждается в упорядочении поведения
индивидов, в выработке общих целей и определении путей и способов их
достижения. Важность феномена лидерства осознавалась уже в глубокой древности.
Внимание многих поколений политических мыслителей прошлого было приковано к
личности великих правителей. Проблема «идеального правителя» занимала
одно из центральных мест в истории политической мысли, начиная с эпохи
античности и вплоть до конца ХIХ века. Яркими представителями героической
концепции истории, рассматривающими историю как результат деятельности
выдающихся личностей, являлись Т. Карлейль и Р. Эмерсон. Глубокое влияние на
современные теории лидерства оказали теории Ф. Ницше, З. Фрейда, Г. Тарда, Г.
Лебона

Существуют тысячи определений понятия лидерства.

Тысячи авторов трактуют это понятие абсолютно с разных сторон. Ниже будет
приведен список, на мой взгляд, самых четких и лаконичных определений.

Л.А. Карпенко в работе «Краткий психологический словарь»
отметил, что лидерство — социальные отношения доминирования и подчинения в
группе, организации, обществе, основанные на способности лидеров принимать
решения и оказывать влияние

Лидерство — один из процессов организации и управления малой социальной
группой, который способствует достижению групповых целей в оптимальные сроки и
с оптимальным эффектом. Он считает, что феномен лидерства возникает в
результате одновременного взаимодействия двух факторов: объективного и
субъективного.

Лидерство — степень ведущего влияния личности члена группы на группу в
целом в направлении оптимизации решения общегрупповой задачи.

Лидер — тот, кто способен вести за собой других

А.А. Ершов подразумевает под лидером члена группы, который обладает
необходимыми организаторскими способностями, занимает центральное положение в
структуре межличностных отношений и способствует своим примером, организацией и
управлением группой достижению групповых целей наилучшим образом.

С.А. Багрецов определил лидера как члена группы, за которым все остальные
члены признают право принимать наиболее ответственные решения, затрагивающие
интерес всей группы и определяющие направленность ее деятельности.

 

.2
Значение лидера в управлении организацией

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров
руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее
характер.

Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору
достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять
групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит
выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные
личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера.

Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять
социальными конфликтами. Управление социальным конфликтом складывается из
последовательной деятельности лидера, стремящегося конструктивно повлиять на
ситуацию, вызвавшую конфликт, на участников конфликта и характер взаимодействия
всех заинтересованных субъектов. В зависимости от характера конфликта и
особенностей его участников лидер, старающийся управлять конфликтом, может
выбирать роль посредника или судьи.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно
управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то
же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с
ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и
источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления
основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия
в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого
уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления
лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.
Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные
традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер —
последователь». Различие между лидером и менеджером проводится по многим
позициям.

Менеджер — это человек, который полагается на план действий, использует
доводы, поддерживает движение и принимает решения. Лидер, в свою очередь,
полагается на людей, использует эмоции, дает импульс движению и превращает
решения в реальность.

 

.3 Подходы
к изучению лидерства. Современные концепции лидерства

Лидерство — явление многогранное. В настоящее время, помимо множества
различных трактовок этого понятия, существует множество подходов к определению
лидерства и его природы.

Наибольшее влияние на современные западные концепции лидерства оказали
взгляды З. Фрейда. Как известно, цивилизация, по Фрейду, — сублимация влечений
человека, особенно подсознательных, прежде всего сексуальных. Инстинкты
подавляются социокультурной средой (следствие социализации личности, принятия
ею норм морали), но заряд психической энергии не снимается, он ищет обходных
путей для своей реализации, оборачиваясь неврозами. Такими невротиками,
зачастую невропатами, являются великие люди, лидеры. Среди их влечений
преобладает стремление господствовать над другими людьми. Это стремление в ряде
работ Фрейда объясняется соперничеством между жестоким, ревнивым отцом и его
сыновьями. Происхождение лидерства он представлял следующим образом:
первобытной формой человеческого общества была орда, над которой неограниченно
властвовал «сильный самец» среди толпы равных между собой товарищей.
Фрейд считал, что только исключительные личности могут заставить массы
обратиться к полезной работе.

Согласно Фрейду, исторический процесс развивается под определяющим
влиянием великих лидеров. В духе Лебона он рассматривает лидера как
гипнотизера, воздействующего на последователей. Фрейд утверждал, что массы
нуждаются в авторитете лидера, аналогичном авторитету отца в семействе.

Концепции Фрейда повторяют влиятельные западные социологи середины и
второй половины ХХ века — Г. Лассуэлл, Э. Эриксон, Р. Холмс, И. Никкербокер.

Вслед за Фрейдом некоторые считают лидерство определенным видом
помешательства, следствием невроза. Действительно, по свидетельствам историков
и биографов, ряд политических лидеров были невротиками (Наполеон, Линкольн,
Робеспьер, Рузвельт, Пуанкаре, Гитлер, Сталин). Последователи Фрейда делят
общество на психически нормальных людей, не способных к творчеству, и на
лидеров, являющихся, по их мнению, маньяками, психопатами. Они объясняют, что
ориентированными на лидерство людьми движет чувство вины, и они ищут облегчения
посредством таких механизмов, как обличение других; они пережили в детстве
крушение многих надежд и компенсируют комплекс неполноценности тем, что ведут
ожесточенную борьбу за власть, за самоутверждение.

Американский философ, теоретик прагматизма Дж. Дьюи утверждал, что
развитие общества происходит случайно, «от ситуации к ситуации» на
основе импульсов, получаемых от великих лидеров. Толпу ведет за собой небольшое
число людей, которые знают, чего они хотят.

Другой американский философ С. Хук в монографии «Герой в
истории» писал, что история есть творение великих людей и только лидеры
могут влиять на развитие человечества. Хук писал, повторяя тезис Фрейда, что
культ героя вырабатывается с детства. Люди в массе никогда не освобождаются от
зависимости: сначала зависят от родителей, затем от учителей или кого-либо еще,
кто дает ответ на их вопросы. Поэтому, продолжал он, толпа ищет вождя, который
играл бы в обществе роль, аналогичную роли отца в семействе.

Современные западные политологи и социологи рассматривают проблему
лидерства на двух уровнях. На первом — преимущественно идеологическом —
делаются попытки общетеоретического решения этой проблемы с помощью различных
философско-исторических и политических концепций лидерства. Тут нет недостатка
в повторении традиционных концепций культа героев. Решение проблемы на втором,
преимущественно утилитарном уровне, сводится к эмпирическим исследованиям
лидерства (как правило, в «малых группах»). Идеальное лидерство, по
мнению западных теоретиков, должно отвечать двум главным условиям: повышать
производительность труда и «минимизировать» социальные конфликты (К.
Гибб). Разумеется, было бы ошибочным полагать, что эмпирические исследования
преследуют только утилитарную цель. Они выполняют, пусть не столь явно, и
идеологическую функцию: сохранение капиталистического статус-кво. Так,
структурно-функциональные теории лидерства обычно исследуют роль лидера в
сохранении целостности и жизненности социальной системы, способности лидера
ликвидировать внутренние и внешние конфликты. А. Танненбаум признает, что
большинство теорий лидерства консервативно, направлено на поддержание
социальной системы в большей мере, чем на ее изменение. Западные теории
лидерства связаны с общими концепциями западной социологии о социальном порядке
и стабильности. Т. Парсонс рассматривает лидерство как функцию группы,
направленную на самоподдержание и упрочение ее структуры.

Различают три основных три подхода к определению значимых факторов
эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и
ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств

Лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия
начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг.
было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на
систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить
свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно
личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих
людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех
личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества
могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым
становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это
уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень
уверенности в себе.

Данный подход имеет ограничения:

Не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех
эффективных лидеров.

Имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях
требуются различные способности и качества.

Личные качества лидера должны соотноситься с личными качествами,
деятельностью и задачами его подчиненных.

Поведенческий подход

Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении
руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность
определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения
по отношению к подчиненным. Поведенческий подход создал основу для классификации
стилей руководства.

Ограничения поведенческого подхода:

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства,
сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить
людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в
тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный
стиль руководства.

Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход,
группа авторов утверждает, что «не существует одного
«оптимального» стиля руководства».

Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда
ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль «Оптимальный»
стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход

Вышеперечисленные подходы не смогли выявить логического соотношения между
личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и
эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не
имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными
компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в
эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы.
Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных,
характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у
руководителя информацию.

Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.
Современные исследователи пытаются определить, какие стили поведения и личные
качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их
исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют
различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы
руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что
руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Виханский О.С. выделяет еще один тип подходов к пониманию сущности
лидерства — новые подходы, вновь изучающие лидерские качества, но уже в связи с
конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или
«атрибутивная» теория, концепции лидера-преобразователя и
харизматического лидера). В указанных подходах делается попытка определить
набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном
контексте.

Таким образом, в изучении руководства и лидерства можно условно выделить
несколько этапов, для каждого из которых характерно преобладание одной или
нескольких концепций руководства и лидерства. Появление этих концепций было
подготовлено всем предшествующим ходом развития научной (в т.ч. управленческой)
и социально-философской мысли. Подходы к изучению лидерства различаются
комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по
сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой
действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение
последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы
эффективного лидерства.

 

.4
Основные качества и характеристики современного лидера. Стили управления

Почти все авторитеты в области руководства приводят перечни качеств или
характеристик, которыми обладают или должны обладать руководители.

. Доминантность — умение влиять на подчиненных.

. Уверенность в себе.

. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость

. Креативность, способность к поиску нестандартных решений для
стандартных проблем, высокий практический интеллект.

. Стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск,
готовность брать на себя ответственность.

. Ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность
данному обещанию и гарантиям.

. Независимость, самостоятельность в принятии решений.

. Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях.

. Общительность, коммуникабельность, умение правильно взаимодействовать с
людьми.

Американский ученый Роберт Дилтс в результате своих исследований выявил
следующие качества, присущие лидерам:

. Самосознание позволяет лидеру выбрать или сконструировать конкретные
состояния, отношения, критерии, стратегию и т.п., адекватные соответствующей
ситуации.

. Понимание отношений — способность понять, мотивировать и
взаимодействовать с другими людьми. Эта способность позволяет войти в модель
мира или пространства восприятия другого человека и побудить его к осознанию и
пониманию проблемного пространства, в котором работает компания.

. Способность к системному мышлению нужна лидеру для идентификации и
осознания проблемного пространства, в котором работает сам лидер, его коллеги и
компания в целом. Системное мышление — это корень эффективного решения проблем
и способности создавать функциональные команды.

. Способность к стратегическому мышлению необходима для определения целей
и их достижения. Она позволяет идентифицировать желаемое состояние, оценить
начальное состояние, определить путь через переходные состояния, по которым
надо двигаться к желаемому состоянию.

В связи с глобальными изменениями в мире, американские исследователи Дж.
Ситрин и Т. Нефф предложили 6 расширенных характеристик лидера информационной
эпохи в сфере бизнеса.

. Пристальное внимание к интересам клиента: всем компаниям необходимо
фокусировать свое внимание на подготовке такого предложения для клиента, от
которого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех в бизнесе
невозможен. В организациях традиционного типа управляющие отдела маркетинга
обычно прибегают к услугам маркетинговой фирмы в целях проведения исследования
о предпочтениях целевой группы (фокус-группы) и отсылают результаты в отдел
брэнд-менеджмента, который, отталкиваясь от полученной информации, принимает
решение о расширении производства прежней продукции и разработке новой. В то
время как раньше такой процесс занимал от 3 до 6 месяцев, в условиях
современной экономики это время необходимо резко сократить, а сам процесс
включить в число первоочередных задач руководства.

. Смягчение принципа иерархичности в структуре организации. За последние
5-10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху
индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой
принятия решений и распределения ресурсов, уступил дорогу большей
организационной гибкости.

. Управление с использованием бизнес-модели. Разработка и следование
эффективной стратегии — необходимое условие лидирования в бизнесе для всех
компаний. Особенность новой экономики заключается в процессе разработки
стратегии. Как объясняют Ситрин и Нефф, «разработка стратегии как
инструмента управления вошла в правило в последние десятилетия, ее цель —
помочь предприятиям определять цели, оценить трудности и возможности и
разработать бизнес-план». На основе стратегического плана составляются
ежегодные планы, в соответствии с которыми происходит кратковременное
планирование, распределение денежных средств, формирование бюджета и решаются
организационные вопросы.

. Создание и распространение благоприятных для компании установок и
идеологии. В условиях, когда прибыль получить непросто, создание и
распространение положительного образа компании является первым шагом к успеху.

. Готовность рисковать. Так как барьеры для вхождения на рынок в новой
экономике невысоки, а награда за успех велика, дабы оставаться в первых рядах,
необходимо постоянно искать новые пути в бизнесе. Интернет-культура проб и
ошибок, когда ключом к успеху является использование принципа обратной связи с
потребителем, диктует готовность к риску не на словах, а на деле. 6. Готовность
работать больше и эффективнее, чем конкуренты. Принципы, указанные выше, не
возымеют действия, если кандидат в лидеры не готов полностью включиться в работу
в соответствии с требованиями интернет-эпохи.

Применительно к российской действительности, А. Евдокимов выделяет
следующие черты лидера:

. Большие амбиции и энергетика;

. Желание лидировать;

. Честность и цельность;

. Большая уверенность в своих целях;

. Интеллект;

. Знание своей функциональной сферы или отрасли.

Что касается предлагаемых перечней необходимых руководителям черт и
характеристик, то среди экспертов наблюдаются существенные разногласия
относительно их подлинной ценности. Действительно, присущие лидерам качества
могут быть в числе этих черт, но, возможно, ни одно из них и не является
необходимым для руководителя. Наверное, все указанные в перечнях качества
иногда очень нужны, но не исключено, что ни одно из них большей частью не
требуется. Некоторые эксперты, например Джон Гарднер, даже противоречат сами
себе. Гарднер предлагает свой перечень качеств, необходимых руководителям, а
затем пишет: «Исследования вновь и вновь демонстрируют, что нельзя
говорить о качествах руководителей слишком категорично или механистично. Черты,
необходимые лидеру, зависят от характера осуществляемого руководства, среды, в
которой приходится руководить, от подчиненных и т.д.»

Современного лидера характеризует целый набор качеств, функций, репертуар
ролей. Лидерские характеристики развиваются на основе врождённых
физиологических и психологических особенностей личности, однако определяющим
фактором всё-таки выступает социальное окружение, вне которого невозможно
получить знания о лидерстве, сформировать лидерские качества, умения и навыки.

Влияние лидерства на выбор стиля руководства

Слово «стиль» греческого происхождения, которое первоначально
означало стержень для писания на восковой доске, а позднее стало употребляться
в значении «почерк». Таким образом, стиль руководства это
«почерк» в действиях руководителя.

Стиль управления зависит от особенностей администраторских и лидерских
качеств руководителя. В процессе трудовой деятельности формируется
индивидуальный тип, «почерк» руководителя, что позволяет акцентировать
внимание на том, что нет и не может быть двух одинаковых руководителей с
одинаковым стилем руководства. Таким образом, стиль руководства представляет
собой явление строго индивидуальное, так он определяется специфическими
характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми.

Также под стилем руководства понимаются стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под
влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических
особенностей личности руководителя.

Эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен в виду
следующие обстоятельства:

знать себя;

понимать ситуацию;

оценивать стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных;

учитывать потребности группы;

учитывать нужды ситуации и подчиненных.

Каждый руководитель имеет свои личные особенности, которые проявляются в
процессе руководства, поэтому складываются разные стили руководства. В
соответствии с самой распространенной в управленческой деятельности
классификацией выделяют следующие стили управления:

. Авторитарный (автократический, директивный).

. Демократический (коллегиальный).

. Либеральный (попустительский, разрешительный, нейтральный).

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль руководства (влияние) властный, основанный на
стремлении утвердить свое влияние, авторитет. При таком стиле руководитель
привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он
предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не
доверяет, старается избавиться от сильных работников и талантливых людей. Для
него лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В
такой атмосфере процветают сплетни и интриги. Однако такая система руководства
не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все
вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их
руководитель будет реагировать на те или иные события он непредсказуем. Люди
боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в уверенности, что
все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают
вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении руководителя. В результате
деятельность такого руководителя не дает проявлять инициативу подчиненным,
мешает их работе.

Данный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией
власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы,
определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу.
Подчиненные исполняют то, что приказано; при этом необходимая для них
информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется.
Он состоит в том, что руководитель стремится сконцентрировать власть в своих
руках, берет на себя всю ответственность за результаты. Такой руководитель
обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю работникам.

Итак, при авторитарном стиле управления подчиненный воспринимается как
испытывающий отвращение к труду и по возможности его избегающий. В этом случае
работник нуждается в постоянном принуждении, контроле, наказании. Подчиненный
постоянно избегает ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих
подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, который для
подчиненных является самым важным.

С психологической точки зрения авторитарный стиль управления является
неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности
отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих
проявлений пассивны. Они не удовлетворены своей работой и положением в
коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины,
влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются
«подхалимы», создаются интриги. Все это является причиной повышенной
психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и
физического здоровья людей.

Авторитарный стиль руководства целесообразен при обстоятельствах:

в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий;

в коллективах с низким уровнем сознательности членов.

Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей.

Агрессивный стиль руководства

Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по
своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности
стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой
руководитель не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общении с
людьми он обычно неприветлив, часто бывает груб. Стремится держать подчиненных
от себя на расстоянии, ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он
часто повышает голос, активно жестикулирует, оскорбляет людей.

Агрессивно-податливый стиль руководства

Данный стиль характеризуется избирательностью. Руководитель агрессивен по
отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к
своему начальству. Они боятся показать собственные слабости и недоработки.

Эгоистичный стиль руководства

Руководитель, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все
вопросы производства и деятельности коллектива. Ему кажется, что он все знает
сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен
к поспешным, но не всегда верным решениям.

Добросердечный стиль руководства

Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако
руководитель дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать
в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников
наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.

Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства (власть народа) основан на инициативе
коллектива. Он характеризуется коллективной деятельностью, при которой
обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении
намечаемых к реализации целей, определении.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя
и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но
стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам
объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Руководитель убежден в том,
что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи,
которые позволят улучшить процесс реализации решения.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю
подчиненным. Такой руководитель отдает предпочтение методам убеждения и
стимулирования; к санкциям прибегает лишь тогда, когда все другие методы
исчерпаны. Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией
власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у
специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную
информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее
благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает
доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности.
Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность
сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе.
Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно
воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех
положительных характеристиках демократического стиля руководства его реализация
возможна лишь при высоком авторитете руководителя интеллектуальных,
организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в
производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида
производимой продукции. Настоящий демократичный руководитель избегает
навязывать свою волю подчиненным.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

Совещательный стиль руководства

Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща.
Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего
превосходства. За последствия принятых решений ответственность не
перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства
используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие
к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются
руководителями, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных
решений самостоятельно.

Участвующий стиль руководства

Основная идея данного стиля вовлечение коллектива сотрудников в принятие
решений и контроль за их исполнением. В данном случае руководитель оказывает
полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником и
подчиненными носит открытый характер. Руководитель ведет себя как один из членов
коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по
разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в
работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию
системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, и
повышению эффективности производства.

Либеральный стиль руководства

Либеральный стиль руководства (свободный) предполагает склонность к
излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Он отличается
полной свободой решений сотрудников при минимальном участии руководителя,
который самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают
люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного
положения. Руководитель предпринимает решительные действия только по указаниям
вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за
полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится
такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия,
поэтому в коллективе. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен
предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные
премии. Этот стиль руководства характеризуется максимальной степенью делегирования
другим ответственности.

Он отличается невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся
в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. С одной стороны, все это не
способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка; с другой — либеральный
стиль является единственно возможным в организациях основанных на высочайшем
профессионализме и индивидуальном характере работы сотрудников (партнерство
известных адвокатов) и занимающихся творческой работой (союз писателей).

С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно
рассматривать с двух сторон в зависимости от того, какого коллектива стоит
руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив
состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими
способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и
ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к
работнику.

Наиболее успешно руководитель управляет тем коллективом, в котором есть
знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя.
Коллективом руководят и принимают решения заместители.

В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его
подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это
продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае
недовольные подчиненные выходят из повиновения: либеральный стиль переходит в
попустительский, что ведет к конфликтам, ухудшению трудовой дисциплины.

При попустительском стиле руководства руководитель самоустраняется от дел
организации. Главное для него поддержание хороших отношений с подчиненными, а
не результат работы. Ее дела в этом случае идут как бы сами по себе за счет
достаточного уровня квалификации подчиненных. При исследованиях часто такой
руководитель практически ничего не может сказать о своих сотрудниках. Такой
стиль имеет преимущество, заключающееся в высокой квалификации работников, что
непременно отразится на конкурентоспособности компании.

1.5
Проблема эффективности лидерства

Корпоративные скандалы последних лет обострили проблему лидерства в
современном бизнесе. Налицо как системный кризис лидерства в бизнесе, так и
обостряющийся интерес к личности лидера и возможности самосовершенствования для
осуществления лидерских функций. Эта ситуация находит отражение в выполненных
за последние годы теоретических разработках, касающихся лидерства.

Для эффективного исполнения лидерской роли требуются специальные навыки и
качества, называемые на современном управленческом языке компетенциями.
Успешные лидеры отличаются пониманием самих себя, собственных настроений и
эмоций, а также способностью их регулировать, направлять в желаемое русло. Они
также понимают эмоциональное состояние других и умеют устанавливать и
поддерживать отношения с широким кругом людей.

Еще одно качество выделяет лидеров из среды простых смертных — сильная
мотивация, несгибаемое стремление добиваться своей цели и исключительный
уровень энергии, трансформирующийся в интенсивную социальную деятельность.

Виханский О.С. рассматривает феномен эффективного лидерства с точки
зрения использования лидером власти.

Так, экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой,
если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в
определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое
применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню,
занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью
примера, так как она является во многих случаях причиной признания и
последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти
исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо
«найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его
позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться
только до того момента, пока это признается его последователями и принимается
ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными
способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу
концы информационных потоков.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного
лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной
«упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или
выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования
недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть,
связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых
структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне
без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному
сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как
это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Эффективное лидерство формируется в процессе непосредственного
руководства людьми. В то же время можно выделить ряд характеристик, которые
могут служить ориентиром при формировании эффективного лидерства.

Таким образом, талант руководства людьми основывается на целом комплексе
социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь
масс к своему лидеру.

Доверие к лидеру — это признание его высоких достоинств, заслуг и
полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его
действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность
действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при
отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это
означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Таким образом, важным критерием эффективности руководства является
степень авторитета руководителя. Карпов В. выделяет три формы авторитета
руководителя: 1) формальный авторитет; обусловлен тем набором властных
полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный,
должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния
руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может
получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет,
который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя.
Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) его
деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности.
Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере
его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную
реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение
психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств
последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа,
имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной стороны,
соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность выражать интересы
группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за
своим лидером, но и желают идти за ним.

Таким образом, не существует определенных критериев определения эффективности
лидерства, так же как и нет единого понимания сущности лидерства. Однако данная
проблема привлекает большой интерес российских исследователей. Особенно много
работ посвящено изучению особенностей лидерства и стилей руководства, вопросов
повышения эффективности управления в современных российских организациях в
связи с переходом большинства предприятий к новым формам собственности.

 

2.
Исследование лидерства на примере ИП Бакалейщик салон прически
«Мишель»

 

.1 Общая
характеристика деятельности организации

Салон Прически «Мишель» работает уже 10 лет. Был основан в
августе 2004 года. За это время создана безупречная репутация и большая
клиентская база. Организационно-правовая форма предприятия — индивидуальное
предпринимательство. Выбор данной организационно-правовой формы обусловлен
небольшими масштабами деятельности фирмы, в том числе относительно небольшой
численностью персонала. Для организации салона было приобретено нежилое
помещение площадью 80 кв. м на первом этаже дома. Помещение как нельзя лучше
подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие
места для парковки. С красотой работают квалифицированные мастера, сплоченная
креативная команда.

Сочетание комфортной обстановки, качественных и технологичных услуг и приятных
цен неизменно привлекает новых клиентов.

Максимизировать прибыль предприятия и удовлетворить спрос потребителей —
вот цели, которые ставит перед собой салон прически «Мишель».

Деятельность салона «Мишель» ориентирована на жителей города
Екатеринбург со средним достатком, работает непосредственно с большим
количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и
не дорогие для салона красоты косметические услуги.

Миссия салона прически «Мишель» — используя арсенал передовых
достижений парикмахерского искусства, ногтевого сервиса, косметологии и
эстетики, уникальные профессиональные возможности и человеческие качества наших
специалистов, через совершенствование тела и облика дать возможность нашим
гостям обрести гармонию внутреннего и внешнего — души и тела с окружающим
миром.

Салон предлагает:

Все виды парикмахерских услуг — стрижки, укладки, плетение кос, вечерние
прически, окрашивание, мелирование, ламинирование, экранирование, химические
завивки, карвинг, уход за поврежденными волосами.

Наращивание волос.

Услуги мастера по маникюру — классический обрезной и необрезной маникюр,
горячий маникюр, парафиновая ванночка, классическое покрытие ногтей лаком,
фрэнч, роспись по ногтям.

Наращивание ногтей.

Наращивание ресниц.

Макияж, окрашивание бровей и ресниц.

Педикюр.

Организационная структура салона красоты «Кокетка» имеет
линейный вид.

Во главе салона прически «Мишель» стоит директор. Она решает
самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу
предприятия и несет ответственность за его состояние. Она заключает договора, в
том числе по найму работников. Она несет в пределах своих полномочий полную
ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности
товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества
предприятия.

Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты.
Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей,
причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно,
не нуждаясь ни в чем. Утром, приходя на работу, администратор должен проверить
техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты,
обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность
мебели, оборудования, освещения и т.д. Тут же он принимает необходимые меры по
устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещений
администратор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на
услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из
сотрудников. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет
учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную
подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта.

Персонал салона состоит из 10 человек, работающих посменно 2/2.

Весь персонал состоит из двух администраторов, двух мастеров по маникюру
и педикюру, двух косметологов и четырех модельеров — стилистов.

 

.2
Характеристика выборки предприятия и методов исследования

Директор салона, индивидуальный предприниматель Ольга Валентиновна
Бакалейщик. 42 года.

Выборка полная. В исследовании участвовал весь персонал предприятия

№ респондента	Пол	Возраст	Образование
№1	ж	36	высшее	5
№2	ж	40	среднее специальное	8
№3	ж	28	высшее	1
№4	ж	24	среднее специальное	3
№5	ж	44	высшее	10
№6	ж	29	высшее	4
№7	ж	32	неоконченное высшее	6
№8	ж	39	высшее	5
№9	ж	31	среднее специальное	6
№10	ж	27	высшее	4

Проанализировав характеристику выборки можно сделать следующие выводы:

.На предприятии преобладает женский пол.

.60% респондентов имеют высшее образование и работают на данном
предприятии более 5 лет.

.Средний возраст работников 25-30 лет

Характеристика методов исследования.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это
тестирование, наблюдение и другие психологические методы, а также изучение
биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д. Для
исследования лидерства, в данной организации были выбраны различные тесты на
выявление лидерских качеств, а так же метод интервью с руководителем.

 

.3 Анализ
лидерских качеств

бизнес руководство лидер доминирование

1. Для того, чтобы определить, является ли директор салона прически
лидером, было проведено тестирование «Диагностика лидерских
способностей» авторами которой являются Е. Жариков и Е. Крушельницкий.

Было выбрано именно данное тестирование так как, оно позволяет выявить
возможности руководителя влиять на развитие своей организации. Прежде чем
приступить непосредственно к тестированию, было проведено интервью с
руководителем, которое позволило подготовить руководителя к тесту,
сосредоточить его на вопросах для достижения максимально точного результата.
Затем мы приступили конкретно к диагностике лидерских способностей.
Представленная методика позволяет оценить способность человека быть лидером.

Руководителю предлагалось 50 высказываний, на которые требовалось дать
ответ «да» или «нет». Среднего значения в ответах не
предусмотрено. Следовало долго не задумываться над высказываниями. Материал
тестирования представлен в Приложении А.

. Также была проведена оценка преобладающего стиля руководства по
методике А.Л. Журавлева «Диагностика стилей руководства». На вопросы
данного тестирования отвечал весь персонал организации, тем самым объективно
оценивая поведение своего начальника.

Методика предлагала 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой
характеристике — по 5 вариантов ее проявления.

Было необходимо выбрать один или несколько вариантов, которые вам
подходят, и отметить их. Материал представлен в Приложении Б.

. Далее было проведено тестирование для всего персонала на выявление
потенциальной возможности стать руководителем по методике «Лидер»
(Приложение В), автором которой является Р.С. Немов. Было выбрано данное
тестирование, так как оно помогает выявить не только потенциальную возможность
стать сильным и уверенным руководителем, но и помогает определить, есть ли у
тестируемого ярко выраженный комплекс качеств сильного лидера. В тесте было
предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа.
Тестируемый должен был выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

 

2.4 Анализ
результатов исследования

После проведения исследования мы получили следующие результаты:

а) В ходе интервью с руководителем, нам удалось узнать общую информацию
об организации, понять, чем руководствуется непосредственный директор салона
красоты при выборе стиля руководства, понять перспективы работы предприятия.

Было выявлено, что самому руководителю действительно интересно узнать,
насколько развиты его лидерские качества. Ольга Бакалейщик — директор салона,
охотно отвечала на все вопросы и была заинтересована в результатах опроса
персонала. С помощью интервью она была морально подготовлена к предстоящему
опросу.

б) Результаты по методике «Диагностика лидерских способностей»

Сумма баллов по данному тестированию руководителя составила 35 баллов,
что является границей между средней и сильной выраженностью лидерских качеств.
Стоит сделать вывод, что тестируемый отвечал действительно честно, не было
обнаружено никаких противоречий. Руководитель выделяет время для решения важных
задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в
«окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко.
Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности и
действительно умеет вовремя и вполне уместно применять свои лидерские
способности для эффективной и слаженной работы предприятия.

Проанализировав результаты опроса, мы получили 1-К-1, что означает, что
доминирующим стилем руководства на предприятии является коллегиальный или, как
мы его в дальнейшем будем называть, демократический стиль. Демократический
стиль руководства основан на инициативе коллектива. Он характеризуется
коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное
участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей,
определении. Это самое благоприятное развитие для предприятия подобного нашему.
Маленький слаженный коллектив, работающий друг с другом много лет, эффективнее
всего будет работать именно в такой морально-психологической атмосфере.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У
руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и
взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по
самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает.
Ольга, как руководитель, убеждена в том, что при обсуждении проблем всегда
могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс
реализации решения.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю
подчиненным. Такой руководитель отдает предпочтение методам убеждения и
стимулирования; к санкциям прибегает лишь тогда, когда все другие методы
исчерпаны. Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией
власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у
специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную
информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее
благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает
доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности.
Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность
сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе.
Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно
воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех
положительных характеристиках демократического стиля руководства его реализация
возможна лишь при высоком авторитете руководителя интеллектуальных,
организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Как говорилось в теоритической части курсовой работы, демократический
стиль имеет две разновидности. В данном случае, методом наблюдение было
выявлено, что в салоне прически доминирует совещательный стиль руководства

Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща.
Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего
превосходства. За последствия принятых решений ответственность не
перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства
используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие
к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются
руководителями, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных
решений самостоятельно.

Судя по результатам, руководитель выбрал идеальный стиль руководства для
своего предприятия. Однако в ходе беседы с Ольгой уже после интерпретации
результатов диагностики, стало понятно, что она никогда не старалась
придерживаться какого-то определенного стиля руководства. Выбранная структура
работа была основана исключительно на колоссальном опыте в работе с людьми.

Но и в таком, казалось бы идеальном стиле руководства есть небольшие
минусы. Не всегда новые сотрудники правильно понимают то, что хочет показать
таким стилем руководства, их начальник. В силу своих человеческих качеств,
Ольга, несмотря на высокую компетентность в рабочих вопросах, зачастую дает
«слабину». Часто уступает подчиненным в огромном количестве вопросов,
что расслабляет сотрудников. Это происходит не так часто, но в исследуемой нами
организации, такие случаи бывали.

г) Результаты по методике «Лидер»

Последняя методика была направлена на выявление потенциального лидера
среди коллектива и оценку лидерских качеств.

Результаты по этой методике удивили больше всего. 7 человек получили в
итоге от 27 до 32 баллов, что означает, что лидерские качества выражены средне.
Один тестируемый получал результат в 37 баллов, а это значит, что его
потенциальная возможность лидера сильна. И два человека из персонала получили
результат в 42 балла. Таким образом, два человека из десяти имеют склонность к
диктату. Такой результат действительно противоречив. Ни беседа, ни наблюдение,
ни интервью с руководителем не выявили, что в коллективе присутствуют люди,
имеющие остро выраженные лидерские способности. И если опрашиваемые отвечали
действительно правдиво, то противоречие заключается в том, что имея такой
результат, на протяжение всей работы на данном предприятии ни один из этих двух
работников никогда не показывал этих качеств и не пытался привить другой взгляд
окружающим. Никто из коллектива даже не пытался стать неформальным лидером,
персонал всегда шел наравне и работал сообща.

На основе проведенного исследования можно сделать определенные выводы.
Несмотря на некоторые противоречия, прослеживается зависимость.

В слаженном коллективе, каждый уважает мнение руководителя, имеет среднюю
выраженность лидерских качеств и на предприятии доминирует коллегиальный стиль
руководства.

Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника, но
и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не
только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

Именно такую ситуацию мы увидели на исследуемом предприятии в салоне
прически «Мишель»

 

3. Пути
совершенствования механизмов лидерства в ИП Бакалейщик салон прически
«Мишель». Рекомендации по развитию системы лидерства в организации

Закончив исследование лидерства в организации, салон прически
«Мишель» мы получили вполне четкую картину. Прослеживается четкая
зависимость лидерских качеств руководителя, лидерских способностей персонала и
стиля руководства в организации. Несмотря на то, что директор салона Ольга
Валентиновна Бакалейщик выбрала благоприятный метод работы, все же нельзя
забывать о том, что для стабильного успеха ей нужно постоянно совершенствовать
методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную
компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и
командный дух в организации.

Основной выявленной проблемой является то, что не каждый сотрудник
способен правильно воспринять столь лояльное отношение. Каждый тип подчиненного
требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного
использования индивидуального потенциала любого сотрудника. Следует смотреть на
эту проблему ситуационно, так как в небольших организациях к каждому работнику
должен быть индивидуальный подход, с отдельными работниками нужно вести себя
более строго, а с некоторыми напротив отлично работает либеральный метод.

Руководителю данного предприятия рекомендуется приобретение умений и
навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности,
интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и
правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех
групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате
веры в лидера.

Следующей рекомендацией является организация так называемых «круглых
столов». В данной организации это необходимо потому, что как показали
результаты исследования, на предприятии есть сотрудники, которые по каким-то
причинам не всегда показывают себя так, как могут показать. Нужно, чтобы каждый
работник имел право показать себя, высказать свое мнение и выдвинуть
предложения по изменению и совершенствованию рабочего процесса.

Также хочется отметить, что руководители, которые хотят работать как
можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны
применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и
типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

 

Заключение

Проблема лидерства и руководства в менеджменте изучена теоретически и
практически: рассмотрены понятия и сущность лидерства, определены лидерские
способности руководителя организации, выявлен стиль руководства, отслежена
зависимость и рассмотрены лидерские качества каждого сотрудника, выявлены
факторы, определяющие лидерство и его составляющие, установлена зависимость
между выраженностью лидерских качеств и типом стиля руководства руководителя
определенной организации. Целью моей курсовой работы являлось раскрытие
проблемы лидерства в управлении современной организации. Я считаю, что цель
была достигнута полностью.

Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы
побудить их работать для достижения целей. Человеческий фактор на любом
предприятии, находящемся в любом состоянии, играет решающую роль. Поэтому
желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только
административные, но и лидерские качества, умел находить подход к своим
подчиненным.

Благодаря проведенному тестированию руководителя организации салон
прически «Мишель» выяснили, что тестируемый обладает лидерскими
качествами, умеет правильно ими распоряжаться и заслуживает авторитета в
коллективе. Это является оптимальным для данного рода организаций, тем не
менее, несколько рекомендаций все же было дано. Эти рекомендации носят
корректирующий характер и не призывают кардинально менять стиль поведения,
руководства. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние
обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать,
какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников
в реализации их планов.

Также было определено, что выраженность лидерских качеств влияет на стиль
управления предприятием.

Библиографический
список

. Абульханова К.А. Принцип субъекта в отечественной
психологии / К.А. Абульханова // Психология. Журнал высшей школы экономики.
2005. №4. С. 3-21.

. Бармакова Н. Удовлетворенность персонала — время оценить
//Справочник по управлению персоналом / Н.Бармакова. 2009. № 11. С. 86-95.

. Бурлачук Л.Ф. Словарь-справочник по психодиагностике / Л.Ф.
Бурлачук, С.М. Морозов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. ; СПб. ; Нижний
Новгород [и др.]: Питер, 2006. 528 с

. Болонский процесс: Результаты обучения и компетентностный
подход (книга-приложение 1) / Под науч. ред. д-ра пед. наук, профессора В.И.
Байденко. — М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки
специалистов, 2009. — 536 с

. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер: Для
руководителя-практика. Пер. с англ. / М. Вудкок, Д. Фрэнсис. — М.: Дело, 1991.

. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов
/ Б.М. Генкин. — 5-е изд., М.: Норма, 2005. — 416 с.

. Добротворский И.Л. Переговоры на 100%: Технологии
эффективных переговоров / И.Л. Добротворский. — М.: А-Приор, 2007.

. Ильин Г.Л. Психология управления / Г.Л. Ильин. — М.:
Академия, 2005. 192 с.

. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология:
Учеб.пособ. /Л. Джуэлл. — СПб.: ПИТЕР, 2001.

. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности: Учебник /А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В.
Ловчева / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 524 с. — (Высшее
образование).

. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель / Р.Л. Кричевский. —
М.: Дело, 1998.

. Кричевский Р.Л., Социальная психология малой группы / Р.Л.
Кричевский, Е.М. Дубовская. — Москва: Аспект Пресс, 2009.

. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения / В.Н.
Лавриненко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003

. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность / А.Н.
Леонтьев. — М.: Политиздат, 1975. 304 с.

. Лурье Е. Компания здравого смысла / Е. Лурье //Справочник
по управлению персоналом. 2009. № 11. С.16-19.

. Немов Р.С. Социальная психология: учеб. пособие / Р.С.
Немов, И.Р. Алтунина. — Москва; Санкт-Петербург; Нижний Новгород и др.: Питер,
2008. 208 с.

. Одегов Ю.Г., Мотивация трудовой деятельности:
Учебно-практическое пособие / Ю.Г. Одегов, А.А. Федченко, Е.С. Дашкова. — М.:
Издательство «Альфа-Пресс», 2009. 336 с.

. Оксфордский толковый словарь по психологии / под ред. А.
Ребера. 2002.

. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. -2-е
изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М,2004. 622с.

. Психология управления: Хрестоматия. Учебное пособие для
факультетов: психологических, экономических и менеджмента. — Самара:
Издательский Дом «Бахрах-М», 2006. 768с.

.
http://psychologist.nsknet.ru/audit.html/liderskie-kachestva/test-diagnostika-liderskih-sposobnostej-ezharikov/

.http://knowledge.allbest.ru/management/2c0b65635b3bc78a5c43b89521306d37_0.html

 

Приложение
А

Тест «Диагностика лидерских способностей (Е. Жариков, Е.
Крушельницкий)»

Методика «Эффективность лидерства»

Чтобы пройти тест Вам понадобятся лист бумаги и ручка.

Назначение теста:

Представленная методика позволяет оценить способность человека быть
лидером.

Инструкция к тесту:

Вам предлагается 50 высказываний, на которые требуется дать ответ
«да» или «нет». Среднего значения в ответах не
предусмотрено. Долго не задумывайтесь над высказываниями. Если сомневаетесь,
все-таки сделайте отметку на «+» или «-» («а» или
«б») в пользу того альтернативного ответа, к которому вы больше всего
склоняетесь.

Тестовый материал:

. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?. да;. нет.

. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более
высокое положение по службе, чем вы?. да;. нет.

. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению,
испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это
необходимо?. да;. нет.

. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером среди
сверстников?. да;. нет.

. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убедить кого-то в
чем-либо?. да;. нет.

. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?. да;. нет.

. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть
результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?. да;. нет.

. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог
бы направить вашу профессиональную активность?. да;. нет.

. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?. да;. нет.

. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?.
да;. нет.

. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.)
такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать
ситуацию?. да;. нет.

. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное)
впечатление?. да;. нет.

. Считаете ли вы себя мечтателем?. да;. нет.

. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с
вами?. да;. нет.

. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией трудовых,
спортивных и других команд и коллективов?. да;. нет.

. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:. будете
рады, если ответственность за это дело возложат на кого-нибудь другого;.
возьмете на себя ответственность и сами доведете дело до конца.

. С кем вы предпочитаете работать?. с покорными людьми;. с независимыми и
самостоятельными людьми.

. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?. да;. нет.

. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего
отца?. да;. нет.

. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою
сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?. да;. нет.

. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы
потеряли дорогу. Приближается вечер и нужно принимать решение. Как вы
поступите?. предоставите принятие решения наиболее компетентному из вас;.
просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

. Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним
в городе». Справедлива ли она?. да;. нет.

. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?. да;.
нет.

. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда
этого не делать?. да;. нет.

. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?. самый компетентный
человек;. тот, у кого самый сильный характер.

. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?. да;.
нет.

. Уважаете ли вы дисциплину?. да;. нет.

. Какой из следующих двух руководителей для вас предпочтительнее?. тот,
который все решает сам;. тот, который всегда советуется и прислушивается к
мнениям других.

. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для
работы учреждения того типа, в котором вы работаете?. коллегиальный;.
авторитарный.

. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупотребляют вами?.
да;. нет.

. Какой из следующих портретов больше напоминает вас?. человек с громким
голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;. человек со
спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

. Как вы поведете себя на собрании и совещании, если считаете свое мнение
единственно правильным, но остальные с вами не согласны?. промолчите;. будете
отстаивать свое мнение.

. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу, которым
занимаетесь?. да;. нет.

. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена
ответственность за какое-либо важное дело?. да;. нет.

. Что бы вы предпочли?. работать под руководством хорошего человека;.
работать самостоятельно, без руководителей.

. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь
была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов?.
согласен;. не согласен.

. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а
не исходя из собственной потребности?. да;. нет.

. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?. да;. нет.

. Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?. опускаете руки;.
появляется сильное желание их преодолеть.

. Упрекаете ли вы людей людям, если они этого заслуживают?. да;. нет.

. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать жизненные
нагрузки?. да;. нет.

. Как вы поступите, если вам предложат реорганизовать ваше учреждение или
организацию?. введу нужные изменения немедленно;. не буду торопиться и сначала
все тщательно обдумаю.

. Сумете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это
необходимо?. да;. нет.

. Согласны ли вы с утверждением: «Для того чтобы быть счастливым,
надо жить незаметно»?. да;. нет.

. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?.
да;. нет.

. Кем бы вы предпочли стать?. художником, поэтом, композитором, ученым;.
выдающимся руководителем, политическим деятелем.

. Какую музыку вам приятнее слушать?. могучую и торжественную;. тихую и
лирическую.

. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными
людьми?. да;. нет.

. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?. да;. нет.

Ключ к тесту:

Сумма баллов за ваши ответы подсчитывается с помощью ключа к опроснику.

Ключ: 1а, 2а, 3б, 4а, 5а, 6б, 7а, 8б, 9б,10а, 11а, 12а, 13б, 14б, 15а,
16б, 17а, 18б, 19б, 20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 25б, 26а, 27б, 28а, 29б, 30б, 31а,
32а, 33б, 34а, 35б, 36б, 37а, 38б, 39а, 40б, 41а, 42а, 43а, 44а, 45б, 46а, 47б,
48а, 49б, 50б.

За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый получает один балл, в
ином случае — 0 баллов.

Интерпретация результатов теста

* Если сумма баллов оказалась менее 25, то качества лидера выражены
слабо.

* Если сумма баллов в пределах от 26 до 35, то качества лидера выражены
средне.

* Если сумма баллов оказалась от 36 до 40, то лидерские качества выражены
сильно.

* Если сумма баллов более 40, то данный человек как лидер склонен к
диктату.

Приложение Б

Методика «Лидер»

Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способность человека
быть лидером. Данное качество немаловажно для педагога, поскольку он должен
быть лидером, по крайней мере — в детском коллективе. В данной методике
испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается
вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами,
необходимы­ми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос
необходимо выбрать и отметить только один.

Текст опросника

. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих? а) да, б) нет.

. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей за­нимают более
высокое положение по службе, чем вы? а) да, б) нет.

. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете
ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо? а) да,
б) нет.

. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером среди
сверстников?

а) да, б) нет.

. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убе­дить кого-то в
чем-то? а) да, б) нет.

. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком? а) да’, б) нет.

. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть
результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

а) да, б) нет.

. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в со­ветчике, который мог
бы направить вашу профессиональную ак­тивность?

а) да, б) нет.

. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми? а) да, б) нет.

. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

а) да, б) нет.

. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в ком­пании и т.п.)
такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать
ситуацию? а) да, б) нет.

. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное)
впечатление? а) да, б) нет.

. Считаете ли вы себя мечтателем? а) да, б) нет.

. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

а) да, б) нет.

. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься орга­низацией рабочих,
спортивных и других команд и коллективов? а) да, б) нет.

. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результа­тов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возло­жат на кого-нибудь
другого;

б) возьмете на себя ответственность, и сами доведете дело до конца.

. Какое из этих двух мнений вам ближе:

б) настоящий руководитель должен только уметь руко­водить другими и не
обязательно делать дело сам.

. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми, б) с независимыми и самостоятельными людьми.

. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий? а) да, б) нет.

. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего
отца? а) да, б) нет.

. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему при­влечь на свою
сторону тех, кто раньше был с вами не согласен? а) да, б) нет.

. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзь­ями по лесу вы
потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы
поступите?

а) дадите возможность принять решение наиболее ком­петентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

. Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним
в городе». Справедлива ли она? а) да, б) нет.

. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

а) да, б) нет.

. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда
этого не делать? а) да, б) нет.

. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?

а) да, б) нет.

. Уважаете ли вы дисциплину? а) да, б) нет.

. Какой из следующих двух руководителей для вас пред­почтительнее?

а) тот, который все решает сам;

б) тот, который всегда советуется и прислушивается к мне­ниям других.

. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для
работы учреждения того типа, в котором вы работаете?

а) коллегиальный, б) авторитарный.

. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупотребляют вами?

а)да, б) нет.

. Какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман
не полезет; б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

. Как вы поведете себя на собрании и совещании, если счи­таете ваше
мнение единственно правильным, но остальные с ним не согласны?

а) промолчу, б) буду отстаивать свое мнение.

. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу, которым
занимаетесь? а) да, б) нет.

. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложе­на
ответственность за какое-либо важное дело? а) да, б) нет.

. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) работать самостоятельно, без руководителя.

. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы се­мейная жизнь
была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из
супругов»? а) согласен, б) не согласен.

. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мне­ния других людей,
а, не исходя из собственной потребности? а) да, б) нет.

. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими? а) да, б)
нет.

. Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у меня появляется сильное желание их преодолеть.

. Делаете ли вы упреки людям, если они этого заслуживают? а) да, б) нет.

. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать жизненные
нагрузки? а) да, б) нет.

. Как вы поступите, если вам предложат произвести реор­ганизацию вашего
учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.

. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседни­ка, если это
необходимо? а) да, б) нет.

. Согласны ли вы с утверждением: «Для того чтобы быть счастливым,
надо жить незаметно»? а) да, б) нет.

. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?

а) да, б) нет.

. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, ученым;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественную,

б) тихую и лирическую.

. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важны­ми и известными
людьми? а) да, б) нет.

. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша? а) да, б)
нет.

Оценка результатов и выводы

В соответствии со следующим ключом определяется сумма баллов, полученных
испытуемым.

Ключ: 1а, 2а, 36,4а, 5а, 6б,7а, 86,96,10а, 11а, 12а, 136,146,15а,
166,17а, 186,196,20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 256,26а, 276,28а, 296,306, 31а, 32а,
336,34а, 356,366,37а, 386,39а, 406,41а, 42а, 43а, 44а, 456, 46а,476,48а,
496,506.

За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый по­лучает 1 балл, в
другом случае — 0 баллов.

Если сумма баллов оказалась до 25 баллов, то качества лиде­ра выражены
слабо.

Если сумма баллов в пределах от 26 до 35, то качества лидера выражены
средне.

Если сумма баллов оказалась равной от 36 до 40, то лидерские качества
выражены сильно.

И, наконец, если сумма баллов больше, чем 40, то данный человек, как
лидер, склонен к диктату.

Введение

Лидерство в организации основывается на взаимодействии всех структур и элементов. Этот процесс более сложный, требующий высокого уровня взаимозависимости всех участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Синонимами слов лидер и лидерство являются слова руководитель, руководство. Лидерство — одно из составляющих эффективного управления организацией, представляющее собой координацию отношений членов социальной группы и реализующие процессы социального влияния в коллективе.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры. Более детально природу лидерства раскрывают его различные теории. Теория черт объясняет феномен лидерства выдающимися качествами человека, такими как ум, воля, целеустремленность, организаторские способности, компетентность и др. Согласно концепциям харизматического лидерства последователи испытывают вдохновение от лидера и стремятся во всем ему подражать.

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров. Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер. Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами.

Актуальность данной темы также обуславливается тем, что в современном мире существует огромное количество различных компаний, которые нуждаются не только в четкой иерархии управления, но и в хороших лидерах, способных в дальнейшем вывести эти организации на новый уровень, внести какие-нибудь изменения. Также актуальность проблематики обусловлена следующими факторами:

— наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах лидерства;

— низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельность организации.

Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.

Глава 1. Теория лидерства в организации

Природа и определение понятия лидерства

Категория лидерства возникла вместе с формированием таких понятий как «менеджмент» и «администрирование» в начале XIX века, в тот период, когда в качестве итога промышленной революции XVIII века, произошло усложнение социально-экономической структуры общества, и были дифференцированы производственные функции. Именно в это время впервые в истории процесс управления обществом и трудовой деятельностью претерпел столь серьёзные изменения, что внутри него стали выделять несколько структурных составляющих, различающихся функционально. Для обозначения одного из этих компонентов и был введён термин «лидерство». Появившись в Великобритании, в конце XIX – начале XX вв., он стал проникать в разные языки мира, в том числе и в русский, неся поначалу некий негативный смысл, связанный с британскими политическими и культурными реалиями. В настоящее время в русском языке слово «лидер» получило широкое распространение в значении: «глава, руководитель политической партии, общественно-политической организации или вообще какой-нибудь группы людей, а также первенство, главенствующее положение в чём-либо».

В современной философской, социально-политической и психологической литературе существует уже более 300 различных авторских определений лидерства (Иванова): определений практически столько же, сколько учёных изучали и изучают данный вопрос. Несмотря на широкую популярность данной темы у исследователей, представляющих многие сферы обществознания, на сегодняшний день не существует единого подхода к трактовке феномена лидерства. Рассмотрим сначала, как фигура лидера рассматривается в современном бизнесе, а затем – как на лидера смотрят в научном сообществе.

Кто же рассматривается современным бизнес сообществом в качестве лидера? Лидер сегодня — это

— человек сумевший заявить о себе, обнаружив свою собственную ценность и уникальность, сумевший развить её и максимизировать. 
— человек, который признаёт ценность каждой личности, не унифицирует подчиненных ему людей, тот, кто, обладая способностью к самоидентификации и постоянному развитию, способен подвигнуть к этому других. 
 Лидерство в современной организации – это не руководство, как часто понимают этот термин, хотя лидер может быть руководителем. Лидерство – это и не менеджмент. Лидерство в современной организации — это «пусковой механизм» системы, то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить. Это способность управлять людьми с учетом их наклонностей и желаний. Это способность создать мечту организации, сделать «постановку этой мечты» и воплотить её в жизнь. В итоге получается, что лидерство сегодня – это всё для организации. «Лидерство – это воплощение изменений благодаря изменению восприятия людьми того, что является для них желаемым и возможным»

Важнейшим фактором в осуществлении лидером своих функций являются его:

— личностные качества

— конкретная обстановка

— динамика внешней среды

— зрелость, умение, опыт

— результаты деятельности

— ожидания последователей

— особенности поведения самого лидера

— особенности организации (подразделения) в которой они работают или учатся

— эффективность последних. 

Лидеры используют власть, как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения. Самым удачным понятием из выше приведенных определений я считаю определение Р. Л. Кричевского. По его мнению, лидерство -это способность побуждать людей, влиять на их поведение для достижения личных целей и целей организации.

1.2 Содержание понятия лидерства в системе управления организации

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы/организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер — раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и о смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе.
Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной
группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осознанного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство — это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, ее взаимоотношений с окружающей действительностью. В системах с низкой групповой интеграцией, высокой степенью автономии различных уровней организации и свободы отдельных элементов, функции лидера развиты слабо. По мере усиления потребности системы и самих людей в сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме коллективных целей, потребность в лидере и спецификация его функций повышаются.

1.3 Власть и лидерство

В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношении в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню — подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.

Виды власти:

В любой компании должен существовать баланс власти. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Власть всегда зависит от личности и ситуации. Существует власть подчиненных над руководством (например, контракты, которые могут получить артисты и спортсмены).

Основные виды власти:

Экспертная — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.
Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя.
Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру.
Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации.
Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Глава 2 Управление лидерством в организации

2.1 Выявление лидеров

Первостепенная значимость лидерства для эффективности руководства, его позитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен особую практическую важность. Проблема управления лидерством в организации включает пять аспектов:

Выявление лидеров: выявление лиц с прирожденными и сформировавшимися лидерскими качествами и их, привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о привлечении на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д.

Руководитель коллектива назначается вышестоящим руководством извне, получает соответствующие властные полномочия и право на применение санкций, лидер чаще всего выдвигается из числа окружающих его людей, равных по статусу или служебному положению. Исследуя феномен лидерства, следует рассмотреть два направления человеческой истории: развитие за счет социализации, которая готовит человека управлению учреждениями и поддержанию существующего равновесия социальных отношений; развитие благодаря личному мастерству, побуждающему человека бороться за психологические и социальные изменения. Менеджерским талантом общество обязано первой линии развития, а лидеры рождаются благодаря второй.

2.2 Развитие лидерства

Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Речь идет о возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта.

Для развития лидерства используется ряд процедур:

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.

развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. К таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность; порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой, как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;

обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение в них личностей, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников, «заражение» окружающих увлеченностью, энтузиазмом и т.п. — все это позволяет руководителю совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.

Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. В силу различных причин (индивидуальных способностей, занятости производственными задачами, большого количества подчиненных и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Интеграция лидеров предполагают обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства.

Таким образом, управление — это структурирование организации, обеспечение ее квалифицированным персоналом, мониторинг деятельности; лидерство выходит за рамки этих функций, вдохновляя людей на достижение поставленных целей. Великие лидеры сосредотачивают внимание коллектива на достижении идеального будущего организации, помогая сотрудникам преодолевать все препятствия, которые лежат на их пути. Профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого из этапов его лидерства зависят от многих социально-психологических факторов, но можно сознательно уберечься от столь печального развития ситуации: постоянно самосовершенствоваться, развивая собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность или поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Заключение

В современных условиях бизнеса стоит сложная задача по управлению межфункциональными виртуальными командами в матричной или проектной структуре, когда необходимо использовать скорее влияние, чем власть. Команда может быть разбросана по всему миру и встречаться только виртуально, посредством видеоконференций, когда экран разделен на четыре части, находиться в разных часовых поясах и говорить на разных языках.

Множество слияний, поглощений, выделений произошедших в течение последних 20 лет, убеждаю!, что успешность ответственного лидера определяет не то, насколько выполняются планы, а то, как он справляется с проблемами людей, как он помогает им избавиться от прошлого, вовлечься в процесс изменений и выстроить эффективную культуру достижений. Люди — это ключевой вопрос менеджмента, и ответственные лидеры знают, что именно они создают или разрушают организации.

Часто игнорирование этого факта приводит к решениям, которые имеют смысл только на бумаге, но не подходят для организации и людям, которые должны выполнить все это.

Чем больше власти и ответственности у руководителя, тем меньше он может сделать самостоятельно, тем больше ему надо полагаться на других. Приоритетной задачей является создание среды, в которой люди будут чувствовать себя мотивированными на трудную, но интересную работу. Он должен установить высокие стандарты для собственной деятельности, и подчиненные согласятся, чтобы к их работе предъявлялись те же требования. Все это позволит создавать рабочее сообщество, в котором ценятся уважение, взаимное доверие и взаимопомощь.

На основе разработанных тестов, которые были предложены руководителю технологического отдела и 11 сотрудникам технологического отдела, бухгалтерии и маркетингового отдела, сделала вывод, что компании ООО «МИРОР» соответствует авторитарно — демократический стиль руководства, выявила основные проблемы предприятия, мешающие развитию лидерских качеств у сотрудников, эффективным коммуникациям. Кроме того, была рассмотрена проблема стереотипного отношения к женщинам лидерам в сравнении с лидерами мужчинами. Проведя анализ данных проблем, я предложила рекомендации по их устранению.
Определяя роль лидерства на современном этапе можно с уверенностью сказать, что, если не будет лидерства, мы никогда не достигнем максимальной производительности, целостного результата и гармонии в отношениях сотрудников. Это основной инструмент управления предприятием, которым необходимо обладать, развивать (для этого существуют бизнес — школы с программами обучения лидерским навыкам) и уметь использовать на практике. И, поэтому, в связи с изменениями в функционирований организации, неудивителен все возрастающий интерес к данной теме многих крупных сетевых, постиндустриальных, самообучающихся компаний. Лидерство — это новая модель управления, способная обеспечить выживание компании в условиях изменений.

Аристотель учил нас, что «лидерство состоит в определении и служении общественному благу». Ответственные лидеры должны быть в курсе мировых тенденций развития, стараться понять их. Быть проективными и предприимчивыми. Не только для того, чтобы повысить эффективность бизнеса, увеличить товарооборот, усилить позиции бренда и либерализовать законодательство, но и выполнять свою роль и нести ответственность перед миром. Как отмечал П. Дукер, каждая группа должна иметь возможность заявить, что общественное благо является единственной основой для лидерства, и претворить это в жизнь — первейшая обязанность каждого из нас.

Список литературы

Басенко В.П., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2011. — 384 с. .

Блинов О.А. Искусство управления персоналом: учебник для вузов / О.А. Блинов. — М.: Гелан, 2011. — 411 с. .

Бойчук А.А. Лидер или руководитель? — Мн.: Высшая школа, 2010. — 282 с. 4.

Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 153 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2009. — 528 с.

Камаев В.Д. Учебник по основам управления. — М.: Владос, 2009. — 384 с. .

Хохлова Т.П. Организационное поведение. — М.: Экономистъ, 2010. — 167 с.

Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. — М.: Приор, 2010. — 288 с.