Руководство организации в современном мире

Об эксперте: Станислав Шекшня, эксперт программ MBA образовательной компании «Нетология», старший партнер компании Ward Howell и профессор лидерства международной школы бизнеса INSEAD.

Харизма, важная цель и комфортная среда: вдохновляем команду

Один из главных навыков современных лидеров — умение вдохновлять сотрудников. Это подтверждает исследование HR-компании Hays: 76% российских топ-менеджеров считают умение вести команду за собой главным навыком управленца. Все дело в переменчивости индустрий в эпоху инноваций. Команды, которые работают в них, часто становятся первопроходцами: бизнес-стратегии уходят на второй план.

Как вдохновлять коллектив? Есть три основных инструмента:

• Целеполагание — мыслим масштабно

Глобальная задача, которую лидеры ставят перед коллективом, может объединить и вдохновить сотрудников. Хрестоматийный пример такого целеполагания — Google. Его основатели хотели создать площадку, которая соберет информацию со всего мира и сделает ее доступной для большинства людей. Еще один пример — компания «Сибур». В 2020 году она начала строить на Дальнем Востоке один из крупнейших газохимических комплексов в мире.

Целеполагание не стоит считать универсальным инструментом: не у каждой компании есть амбициозная и глобальная задача. Тем не менее, вдохновить могут и цели поменьше, если они резонируют с ценностями сотрудников. Главное — выделить на пути к ее реализации четкие задачи, к выполнению которых будет стремиться команда.

• Харизматичный лидер как ролевая модель

Образ успешного управленца вдохновляет сотрудников работать над собой, а значит, и продвигаться по карьере. Примеры таких лидеров — Герман Греф («Сбер») и Александр Дюков («Газпром нефть»). Чтобы применить этот инструмент вдохновения команды, руководителю важно следить за собственным имиджем и репрезентацией в медиа.

• Создание комфортной среды

Атмосфера внутри коллектива тоже может мотивировать. Сегодня людей увлекают те ценности, которые внедряет лидер. Так, три года назад на роль президента металлургической компании НЛМК пришел Григорий Федоришин. Он начал работать над созданием ценностей-смыслов, определяющих лицо компании, например, лидерством в области устойчивого развития. Это позволило увеличить вовлеченность коллектива: инициативность сотрудников выросла в восемь раз.

Другой элемент успешной мотивации — работа над качеством кадров. Так, Netflix нанимает только лучших специалистов, так называемых A-players. Работа в коллективе таких профессионалов сама по себе становится инструментом вовлечения. Помогает вдохновить команду и качество рабочего пространства. Так, в штаб-квартире Facebook в Калифорнии очень много садов для неформальных бизнес-встреч.

Метод проб и ошибок: ищем бизнес-возможности

Другой важный навык — умение искать возможности для компании. Он состоит из трех вещей:

• внимательного взгляда на внешний мир;
• формирования рабочих гипотез;
• быстрого экспериментирования по их внедрению.

Прежде всего современный лидер должен следить за клиентами — отслеживать, как меняются их предпочтения, что происходит в их индустрии.

На втором месте — клиенты клиентов. Глубокое понимание бизнес-процессов ваших заказчиков поможет понять, как повысить привлекательность компании. Помочь найти точки роста могут и компании-«не-клиенты». Руководитель может протестировать гипотезы, объясняющие, почему они не работают с его компанией.

Еще один источник новых возможностей — опыт и идеи компаний-лидеров вроде Amazon или Netflix. Помочь могут и поставщики, подрядчики, компании из вашей экосистемы, а еще далекие отрасли — для руководителя важна открытость и готовность перенимать опыт. Так, CEO British Petroleum Джон Браун советовал подчиненным не перенимать опыт конкурентов, а учиться у компаний из других индустрий.

Самое важное — быстро протестировать гипотезу. Например, Netflix успешно продавал DVD-диски, но вовремя отследил спрос на потоковое вещание. В результате компания успела завоевать рынок видеостриминга. Еще один пример — Amazon. Компания завоевала рынок онлайн-торговли, но заметила растущую потребность в облачных вычислениях. В итоге Amazon стал крупнейшим в мире поставщиком таких услуг.

Внедряем «зеленый» подход для повышения эффективности

Для руководителей нового времени особенно важны постоянное устойчивое развитие и социальная ответственность компании. Здесь можно отследить три основных подхода:

• Заработал — вложи

В такой парадигме работают крупные компании из индустрий, которые могут наносить ущерб природе. Для них устойчивое развитие — возможность внести средства на предотвращение вреда окружающей среде.

• Затраты на экологию как увеличение издержек

Это сугубо практический подход. Такие руководители относятся к устойчивому развитию как к способу создать дополнительную ценность для клиентов.

• Новый подход к заработку

Это новая бизнес-модель, которую можно описать как «make money by saving plants». Руководители, которые придерживаются этой парадигмы, ищут способ работы бизнеса без вреда для окружающей среды.

Один из примеров таких лидеров — бывшая CEO компании PepsiCo Индра Нуйи. При ней PepsiCo стала пристально отслеживать глобальные проблемы, например, ожирение, загрязнение среды или гендерное неравенство. Затем компания внесла вклад в решение этих проблем. Портфель продуктов стал более здоровым, экологическая стратегия позволила снизить вред производства, а женщин-руководительниц в PepsiCo стало больше.

При этом PepsiCo использовала универсальные практики. Она стала больше вкладывать в научно-технические разработки и принимать идеи сотрудников любых уровней. Кроме того, компания стала вовлекать в такую работу все больше и больше партнеров — поставщиков, членов сообществ и сторонние компании.

Готовим сценарии будущего

Инструменты долгосрочного планирования (вроде бизнес-плана на десять лет вперед) в условиях инновационных индустрий не работают. Современные руководители думают про будущее в формате трендов и в формате мечты. Они думают про то, где хотят оказаться в будущем, но не строят детальные планы.

Один из эффективных способов подготовки к будущему — сценарный подход. Лидер составляет не один план, а готовится сразу ко многим вариантам развития событий. Он осмысляет тренды современного мира и анализирует, во что они могут вылиться в будущем.

Современный руководитель много работает над личными навыками, которые пригодятся через десять лет, а еще определяет такие умения для команды. Примеры таких компетенций — всестороннее сотрудничество, умение учиться операционным, а не абстрактным навыкам, и использование цифровых технологий. Для компаний также важны умение взаимодействовать с другими коллективами и экспериментировать.

Строим мост к новому миру и прорабатываем историю

Внешними связями в компаниях часто занимается PR- или GR-директор. На самом деле ими должен заниматься CEO. Руперт Мердок часто проводил параллель между образом CEO и человеком, сидящим на заборе. По словам медиамагната, CEO должен совмещать две стороны: находиться и на стороне компании, и снаружи. Это позволит руководителю отслеживать все изменения внутри индустрии и мира, но при этом знать, что происходит в компании.

Другая распространенная среди традиционных организаций проблема — непонимание. Финансовые и экологические отчетности вряд ли будут интересны и понятны любому человеку со стороны. Чтобы выстроить диалог, руководителю следует проработать реальную историю для внешнего мира, завязанную на миссии и ценностях компании. Ее сюжет должен быть одинаковым для всех стейкхолдеров — акционеров, клиентов, поставщиков и так далее. У большинства компаний нет истории: есть только цифры, которые все забудут.

Чтобы современный мир любил компанию и воспринимал ее всерьез, нужно стремиться к открытости и прозрачности. Кроме того, интереса не вызовут компании, которые не проявляют ответной заинтересованности в рынке. Руководитель должен показывать интерес к мнению ключевых стейкхолдеров и проактивно собирать такую информацию. Так, Google не только активно делится информацией, но и постоянно изучает свою аудиторию с помощью опросов и анализа больших данных. Информационный обмен позволяет создавать привлекательный имидж компании в коммуникации с внешним миром.

Эпоха инноваций ставит много новых требований к руководителям. При этом главным условием роста является постоянная работа над каждым из навыков. Поэтому главное для руководителя в эпоху инноваций — желание непрерывно развиваться. Источников для новых знаний должно быть много: среди них и чужой опыт, и курсы дополнительного образования. Открытость к миру поможет отслеживать тенденции и тестировать гипотезы для развития личности и коллектива.

Введение

Лидерство в организации основывается на взаимодействии всех структур и элементов. Этот процесс более сложный, требующий высокого уровня взаимозависимости всех участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Синонимами слов лидер и лидерство являются слова руководитель, руководство. Лидерство — одно из составляющих эффективного управления организацией, представляющее собой координацию отношений членов социальной группы и реализующие процессы социального влияния в коллективе.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры. Более детально природу лидерства раскрывают его различные теории. Теория черт объясняет феномен лидерства выдающимися качествами человека, такими как ум, воля, целеустремленность, организаторские способности, компетентность и др. Согласно концепциям харизматического лидерства последователи испытывают вдохновение от лидера и стремятся во всем ему подражать.

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров. Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер. Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами.

Актуальность данной темы также обуславливается тем, что в современном мире существует огромное количество различных компаний, которые нуждаются не только в четкой иерархии управления, но и в хороших лидерах, способных в дальнейшем вывести эти организации на новый уровень, внести какие-нибудь изменения. Также актуальность проблематики обусловлена следующими факторами:

— наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах лидерства;

— низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельность организации.

Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.

Глава 1. Теория лидерства в организации

Природа и определение понятия лидерства

Категория лидерства возникла вместе с формированием таких понятий как «менеджмент» и «администрирование» в начале XIX века, в тот период, когда в качестве итога промышленной революции XVIII века, произошло усложнение социально-экономической структуры общества, и были дифференцированы производственные функции. Именно в это время впервые в истории процесс управления обществом и трудовой деятельностью претерпел столь серьёзные изменения, что внутри него стали выделять несколько структурных составляющих, различающихся функционально. Для обозначения одного из этих компонентов и был введён термин «лидерство». Появившись в Великобритании, в конце XIX – начале XX вв., он стал проникать в разные языки мира, в том числе и в русский, неся поначалу некий негативный смысл, связанный с британскими политическими и культурными реалиями. В настоящее время в русском языке слово «лидер» получило широкое распространение в значении: «глава, руководитель политической партии, общественно-политической организации или вообще какой-нибудь группы людей, а также первенство, главенствующее положение в чём-либо».

В современной философской, социально-политической и психологической литературе существует уже более 300 различных авторских определений лидерства (Иванова): определений практически столько же, сколько учёных изучали и изучают данный вопрос. Несмотря на широкую популярность данной темы у исследователей, представляющих многие сферы обществознания, на сегодняшний день не существует единого подхода к трактовке феномена лидерства. Рассмотрим сначала, как фигура лидера рассматривается в современном бизнесе, а затем – как на лидера смотрят в научном сообществе.

Кто же рассматривается современным бизнес сообществом в качестве лидера? Лидер сегодня — это

— человек сумевший заявить о себе, обнаружив свою собственную ценность и уникальность, сумевший развить её и максимизировать. 
— человек, который признаёт ценность каждой личности, не унифицирует подчиненных ему людей, тот, кто, обладая способностью к самоидентификации и постоянному развитию, способен подвигнуть к этому других. 
 Лидерство в современной организации – это не руководство, как часто понимают этот термин, хотя лидер может быть руководителем. Лидерство – это и не менеджмент. Лидерство в современной организации — это «пусковой механизм» системы, то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить. Это способность управлять людьми с учетом их наклонностей и желаний. Это способность создать мечту организации, сделать «постановку этой мечты» и воплотить её в жизнь. В итоге получается, что лидерство сегодня – это всё для организации. «Лидерство – это воплощение изменений благодаря изменению восприятия людьми того, что является для них желаемым и возможным»

Важнейшим фактором в осуществлении лидером своих функций являются его:

— личностные качества

— конкретная обстановка

— динамика внешней среды

— зрелость, умение, опыт

— результаты деятельности

— ожидания последователей

— особенности поведения самого лидера

— особенности организации (подразделения) в которой они работают или учатся

— эффективность последних. 

Лидеры используют власть, как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения. Самым удачным понятием из выше приведенных определений я считаю определение Р. Л. Кричевского. По его мнению, лидерство -это способность побуждать людей, влиять на их поведение для достижения личных целей и целей организации.

1.2 Содержание понятия лидерства в системе управления организации

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы/организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер — раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и о смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе.
Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной
группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осознанного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство — это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, ее взаимоотношений с окружающей действительностью. В системах с низкой групповой интеграцией, высокой степенью автономии различных уровней организации и свободы отдельных элементов, функции лидера развиты слабо. По мере усиления потребности системы и самих людей в сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме коллективных целей, потребность в лидере и спецификация его функций повышаются.

1.3 Власть и лидерство

В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношении в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню — подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.

Виды власти:

В любой компании должен существовать баланс власти. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Власть всегда зависит от личности и ситуации. Существует власть подчиненных над руководством (например, контракты, которые могут получить артисты и спортсмены).

Основные виды власти:

Экспертная — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.
Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя.
Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру.
Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации.
Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Глава 2 Управление лидерством в организации

2.1 Выявление лидеров

Первостепенная значимость лидерства для эффективности руководства, его позитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен особую практическую важность. Проблема управления лидерством в организации включает пять аспектов:

Выявление лидеров: выявление лиц с прирожденными и сформировавшимися лидерскими качествами и их, привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о привлечении на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д.

Руководитель коллектива назначается вышестоящим руководством извне, получает соответствующие властные полномочия и право на применение санкций, лидер чаще всего выдвигается из числа окружающих его людей, равных по статусу или служебному положению. Исследуя феномен лидерства, следует рассмотреть два направления человеческой истории: развитие за счет социализации, которая готовит человека управлению учреждениями и поддержанию существующего равновесия социальных отношений; развитие благодаря личному мастерству, побуждающему человека бороться за психологические и социальные изменения. Менеджерским талантом общество обязано первой линии развития, а лидеры рождаются благодаря второй.

2.2 Развитие лидерства

Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Речь идет о возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта.

Для развития лидерства используется ряд процедур:

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.

развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. К таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность; порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой, как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;

обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение в них личностей, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников, «заражение» окружающих увлеченностью, энтузиазмом и т.п. — все это позволяет руководителю совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.

Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. В силу различных причин (индивидуальных способностей, занятости производственными задачами, большого количества подчиненных и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Интеграция лидеров предполагают обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства.

Таким образом, управление — это структурирование организации, обеспечение ее квалифицированным персоналом, мониторинг деятельности; лидерство выходит за рамки этих функций, вдохновляя людей на достижение поставленных целей. Великие лидеры сосредотачивают внимание коллектива на достижении идеального будущего организации, помогая сотрудникам преодолевать все препятствия, которые лежат на их пути. Профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого из этапов его лидерства зависят от многих социально-психологических факторов, но можно сознательно уберечься от столь печального развития ситуации: постоянно самосовершенствоваться, развивая собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность или поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Заключение

В современных условиях бизнеса стоит сложная задача по управлению межфункциональными виртуальными командами в матричной или проектной структуре, когда необходимо использовать скорее влияние, чем власть. Команда может быть разбросана по всему миру и встречаться только виртуально, посредством видеоконференций, когда экран разделен на четыре части, находиться в разных часовых поясах и говорить на разных языках.

Множество слияний, поглощений, выделений произошедших в течение последних 20 лет, убеждаю!, что успешность ответственного лидера определяет не то, насколько выполняются планы, а то, как он справляется с проблемами людей, как он помогает им избавиться от прошлого, вовлечься в процесс изменений и выстроить эффективную культуру достижений. Люди — это ключевой вопрос менеджмента, и ответственные лидеры знают, что именно они создают или разрушают организации.

Часто игнорирование этого факта приводит к решениям, которые имеют смысл только на бумаге, но не подходят для организации и людям, которые должны выполнить все это.

Чем больше власти и ответственности у руководителя, тем меньше он может сделать самостоятельно, тем больше ему надо полагаться на других. Приоритетной задачей является создание среды, в которой люди будут чувствовать себя мотивированными на трудную, но интересную работу. Он должен установить высокие стандарты для собственной деятельности, и подчиненные согласятся, чтобы к их работе предъявлялись те же требования. Все это позволит создавать рабочее сообщество, в котором ценятся уважение, взаимное доверие и взаимопомощь.

На основе разработанных тестов, которые были предложены руководителю технологического отдела и 11 сотрудникам технологического отдела, бухгалтерии и маркетингового отдела, сделала вывод, что компании ООО «МИРОР» соответствует авторитарно — демократический стиль руководства, выявила основные проблемы предприятия, мешающие развитию лидерских качеств у сотрудников, эффективным коммуникациям. Кроме того, была рассмотрена проблема стереотипного отношения к женщинам лидерам в сравнении с лидерами мужчинами. Проведя анализ данных проблем, я предложила рекомендации по их устранению.
Определяя роль лидерства на современном этапе можно с уверенностью сказать, что, если не будет лидерства, мы никогда не достигнем максимальной производительности, целостного результата и гармонии в отношениях сотрудников. Это основной инструмент управления предприятием, которым необходимо обладать, развивать (для этого существуют бизнес — школы с программами обучения лидерским навыкам) и уметь использовать на практике. И, поэтому, в связи с изменениями в функционирований организации, неудивителен все возрастающий интерес к данной теме многих крупных сетевых, постиндустриальных, самообучающихся компаний. Лидерство — это новая модель управления, способная обеспечить выживание компании в условиях изменений.

Аристотель учил нас, что «лидерство состоит в определении и служении общественному благу». Ответственные лидеры должны быть в курсе мировых тенденций развития, стараться понять их. Быть проективными и предприимчивыми. Не только для того, чтобы повысить эффективность бизнеса, увеличить товарооборот, усилить позиции бренда и либерализовать законодательство, но и выполнять свою роль и нести ответственность перед миром. Как отмечал П. Дукер, каждая группа должна иметь возможность заявить, что общественное благо является единственной основой для лидерства, и претворить это в жизнь — первейшая обязанность каждого из нас.

Список литературы

Басенко В.П., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2011. — 384 с. .

Блинов О.А. Искусство управления персоналом: учебник для вузов / О.А. Блинов. — М.: Гелан, 2011. — 411 с. .

Бойчук А.А. Лидер или руководитель? — Мн.: Высшая школа, 2010. — 282 с. 4.

Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 153 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2009. — 528 с.

Камаев В.Д. Учебник по основам управления. — М.: Владос, 2009. — 384 с. .

Хохлова Т.П. Организационное поведение. — М.: Экономистъ, 2010. — 167 с.

Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. — М.: Приор, 2010. — 288 с.

Современные проблемы руководства и лидерства в системе управления человеческими ресурсами организации

1. Борисов А.В.

   Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет

   кандидат наук,доцент

NovaInfo 39, скачать PDF
Опубликовано 7 декабря 2015
Раздел: Экономические науки
Просмотров за месяц: 59

Аннотация

В статье описывается лидерство в системе управления человеческими ресурсами. Рассматриваются различные функции и качества лидера. Так же особое внимание уделяется проблемам лидерства.

Ключевые слова

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ, НЕФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР, ФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР, ЛИДЕР, ЛИДЕРСТВО, УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Текст научной работы

Объектом исследования данной статьи является лидерство, рассматриваемое в управлении человеческими ресурсами в организации. Лидерство – это необходимая и очень важная составляющая эффективности деятельности организации. Организации, которые всегда добиваются успеха, отличаются от своих конкурентов главным образом тем, что имеют более эффективное руководство.

Актуальность изучения лидерства обуславливается современными подходами к лидерству, тем, что необходимо учитывать психологические и личностные особенности лидера, а так же характер взаимоотношений, который во многом определяется, как способность лидера принимать во внимание отношение к нему от подчиненного коллектива. Для этого необходимо сформировать у лидера рефлексивное отображение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего межличностное и деловое общение будет неэффективным, и в то же время управленческие решения будут страдать определенной односторонностью.

Важность постановки проблематики лидерства обусловлена факторами:

• недостаточное наличие исследований во многих областях лидерства;
• крайне низким уровнем профессионализма современных руководителей, что влечет за собой малоэффективность деятельности организации.

Каждому руководителю необходимо уметь определять средства, за счет которых он будет достигать цели и методы контроля при достижениях целей, а так же уметь ставить задачи. От того, насколько эффективно руководитель умеет управлять мнением коллектива, зависит его успешное руководство.

Можно сделать вывод, что, что проблемы руководства и лидерства в современной организации на данный момент обстоят довольно остро, и поэтому следует уделять большое значение изучению аспектам руководства и лидерства. [4]

Лидерство – это взаимоотношения, которые возникают между руководителем и его подчиненными, они основываются на эффективном сочетании источников власти для конкретной ситуации и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. [1]

Одно из обязательных условий лидерства — это обладание властью в формальных или неформальных организациях различных уровней и масштабов от государства. Формализованная власть лидера закрепляется законодательством. Но во всех случаях лидер имеет социальную, эмоциональную и психологическую опору в обществе или в коллективе людей, которые за ним следуют.

Существует формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер оказывает влияние на своих подчиненных с позиции занимаемой им должности. Процесс влияния неформального лидера на людей осуществляется через личные умения, способности и другие ресурсы.

Как свойство лидерство это набор характеристик или система качеств, присущих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с давлением на людей и возможность применения силы власти, не связано с принуждением и обусловленным положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимоотношения людей и поддержку лидера членами группы, к которой он привязан. Все вышеперечисленное относится к неформальному лидерству. Под формальными лидерами рассматриваются руководители, которые одновременно могут быть так же и неформальными лидерами или не быть таковыми.

Большинство российских предпринимателей считают, что, лидерство — это дар, который присущ человеку от природы, и либо этот дар есть, либо его нет, и никогда не будет. Однако можно выделить три противоречия. Во–первых, многие западные компании уже давно и очень успешно дают возможность развивать и воспитывать лидеров. Во–вторых, лидерами не рождаются. Конечно, бывают люди с такими задатками, но, для того, чтобы стать настоящим лидером, им просто необходимо развивать свой внутренний потенциал, и тут никак не обойтись без особых знаний и навыков. В–третьих: если внимательно ознакомиться с биографией большинства российских предпринимателей, которые успешно осуществляют свою деятельность, то станет ясно, что многие из них прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе.

Для возможности развития лидерства в организации, нужно определить, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить культуру организации в целом, систему развития человеческими ресурсами так, чтобы выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в организации.

Лидер непременно должен обладать пятью основными качествами:

1. Ответственность. Говоря о данном качестве, это прежде всего, ответственность за себя, свои мысли, решения, поступки. Лидер не спрашивает “Кто виноват”, он всегда думает “Что делать”. Ответственность – это всегда умение выполнять свои обещания. Такие лидеры не обещают того, в чем не уверенны, и всегда ответственны за свои слова. И конечно, самая большая ответственность – это ответственность за тех людей, которые поверили тебе, и пошли за тобой.
2. Целеустремленность. Лидеры непременно четко знают свою цель, к чему и зачем они стремятся. Конечно, познать свою цель не так уж и просто. Для этого, нужно познать себя. Если человек понимает, что он хочет в жизни, что хочет добиться, ради чего он живет, то люди будут доверять такому человеку, присоединятся к нему и будут идти за ним, ради достижения цели.
3. Постоянный личностный рост. Лидер никогда не стоит на месте в личностном развитии, ведь только всесторонне развитому человеку, будет тянуться весь коллектив, поэтому лидер постоянно развивает себя. Он всегда работает над собой, развивая в себе положительные качества.
4. Самодисциплина. Самодисциплина – это непременно успех в любом деле. Только тот, кто обладает сильной волей, может нацелить себя на выполнение нужных дел. Ведь лидер зачастую делает то, что ему некомфортно, – это настоящая лидерская привычка. Как раз данное действие и отличает его от других членов коллектива.
5. Умение общаться. Присутствие данного качества просто необходимо для успешного лидерства. Ведь невозможно вести за собой людей, не умея с ними общаться.

Можно отметить основные моменты данного качества:

• Говорить нужно просто, лаконично, по сути.
• Уметь услышать своего собеседника. Только так можно узнать истинные его запросы и дать то, что ему нужно.
• И главное, нужно уметь убеждать. Но под этим подразумевается не манипулирование, а умение задевать людей своими идеями. [6]

Так же следует выделить и функции лидера, которые обусловлены особенностями группы, которой он руководит. Существует несколько взглядов на функции лидера.

Лидер — администратор. Означает, что лидер выполняет роль верховного координатора деятельности группы.

Лидер — политик. Является одной из важнейших функций лидера, которая говорит о том, что лидер должен уметь устанавливать цели и основные правила поведения группы.

Лидер — эксперт. Данная функция говорит о том, что лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к квалифицированному специалисту или источнику достоверной информации.

Лидер — представитель группы во внешней среде. Так как лидер является официальным лицом группы, то во внешней среде он выступает от имени всей группы.

Лидер — планировщик. На лидера часто ложатся обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа будет достигать определенные цели.

Лидер — регулятор отношений внутри группы. Лидер должен уметь регулировать личностные и деловые отношения внутри группы, чтобы не возникали конфликты и разногласия между участниками группы.

Лидер — источник поощрений и наказаний. Каждый лидер применяет для контроля за деятельность своей группы, определенную систему наказаний и поощрений.

Лидер — пример. Данная функция выражается в умении лидера служить моделью поведения для членов группы, показывая наглядный пример.

Лидер — фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Данная функция говорит о том, что лидер для членов группы, играет такую роль, которая проявляется в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которые они хотели бы избежать.

Перечисленные выше функции лидеров имеют различные значения к различным типам групп. Конечно, трудно выделить среди названных ролей лидера, какие будут главными, а какие второстепенными; значение этих ролей колеблется в зависимости от внешних и внутренних факторов. [5]

Изучение проблем лидерства является особо важной потому, что российские компании, в последнее время, часто сталкиваются с иностранными конкурентами, как на российском, так и на зарубежных рынках. А как известно, у иностранных компаний есть главное преимущество – отличные навыки и знания в области функционального менеджмента, и то, что за плечами у них еще и многолетний опыт развития лидерского потенциала. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что российским организациям, которые желают сохранить и укрепить свою конкурентоспособность на рынке, нужно начинать развивать лидерство [4].

По сути, каждая организация нуждается в таком лидере, который будет наделен самыми лучшими личностными качествами, которые будут присущи только ему, а не всему коллективу. Но в современных организациях иногда слишком трудно определить лидера или же их нет там вообще. Всем уже давно известно, что лидер – этот тот человек, который объединяет коллектив и делает его сплоченнее. Зачастую лидерами в организациях являются сами руководители организаций, но, конечно, не во всех случаях.

Без лишних сомнений, руководитель может стать лидером, но лишь тогда, когда ему, безусловно, будут доверять абсолютно все члены коллектива и бесспорно исполнять все его указания, а главное – делать это без лишних сомнений. Такие руководители всегда добьются своих целей, и будут успешными в своем деле.

Рассмотрим проблемы лидерства конкретнее.

Первая проблема, это противостояние между лидером и руководителем, т.е. между неформальным и формальным лидерами. Такая ситуация может произойти в любой организации, в которой есть два главных человека – начальник, а также неформальный лидер. В первом случае всегда будет угнетение второго, потому что коллектив больше привязывается к неформальному лидеру, нежели к начальнику.

Тем не менее, подобная ситуация не может продолжаться долго и на место слабого неформального лидера, приходит новый, более сильный лидер, с которым сложно бороться. Руководителю приходится идти на определенные уступки, чтобы тем самым добиться расположения всех своих подчиненных.

Вторая проблема лидерства состоит в том, что в реальной жизни качества лидера не соответствуют теоретической основе.

Третья проблема, это деструктивные лидеры, т.е. лидеры – противники групп. Например, лидеры противники групп нововведений или инноваций в организации.

Четвертая проблема, это выявление лидеров, то есть людей с прирожденными или сформировавшимися лидерскими качествами и главное привлечение таких людей к занятиям руководящих позиций.

Пятая проблема – это взаимопонимание индивидуальных целей лидера с целями группы и организации в целом.

Шестая проблема лидерства, заключается в сочетании формального и неформального лидерства в деятельности руководителя. Ведь подчиненные всегда желают видеть в своем руководителе не только начальника, но и человека, обладающего этическими качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе, но и о сотрудниках.

Седьмая проблема – это разностороннее развитие лидера, то есть целенаправленное изучение и формирование качеств и навыков, которыми должен обладать лидер. [7; 8]

Таким образом, существует огромное количество проблем лидерства в организации, наличие которых, влияют на эффективность организации. Поэтому эти проблемы требуют решения. Пути решения данных проблем рассмотрены в третьей главе.

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы. Лидерство – это понятие, отражающее способность человека определенным образом влиять на поведение других людей.

Для изучения по вопросам лидерства в организации, повышенное влияние уделяет современная теория менеджмента. Это обуславливается тем, что данной тематике посвящается огромное количество исследований и публикаций.

Человеку, желающему стать лидером, необходимо обладать определенными качествами, навыками и умениями. Можно сделать вывод, что лидерским качествам можно и научиться, и благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет.

Список литературы

1. Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. тренинг персонала / Беляев М.К., Максимчук О.В., Навроцкий Б.А., Ильина Г.Н., Безнебеева А.М., Некрасова О.О.- учебное пособие / Министерство образования и науки Российской Федерации, Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, Волжский институт строительства и технологий (филиал) ВолгГАСУ . Волгоград, 2014. (4-е издание, дополненное)
2. Борисова Н. И., Борисов А. В. К вопросу о подготовке и переподготовке рабочих кадров в условиях современного развития экономики России // В сборнике: Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты: материалы II Международной научно-практической конференции — Воронеж: ВЦНТИ, 2014. — Т. 2. – С. 6-12.
3. Борисова Н.И., Гаврилко Л.В. Психологические аспекты управления человеческими ресурсами организации в современных рыночных условиях // NovaInfo.Ru (Электронный журнал.) – 2015 г. – № 39
4. Зелинский С.А. Власть и властные отношения. [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://psyfactor.org/lib/zln12.htm
5. Калашникова Л. Стиль и методы управления в современном бизнесе. // Служба кадров. №10 2012
6. Кретов Б. И. Типология лидерства. // Социально-гуманитарные знания. №3 2011

Цитировать

Арсентьева, Ю.А. Современные проблемы руководства и лидерства в системе управления человеческими ресурсами организации / Ю.А. Арсентьева, А.В. Борисов. — Текст : электронный // NovaInfo, 2015. — № 39. — URL: https://novainfo.ru/article/4000 (дата обращения: 22.05.2023).

Поделиться

Муниципальное
общеобразовательное учреждение

«Средняя
общеобразовательная школа» с. Рязанка

«Современный
стиль руководства организацией»

Автор работы: Матросова Марина Юрьевна,

 директор МОУ «СОШ» с. Рязанка

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3                                                                                                

ГЛАВА I.  Теоретические аспекты
руководства…………………………….5                        

1.1 Сущность стиля руководства и роль руководителя в
деятельности организации………………………………………………………………………6

1.2 Стиль руководства…………………………………………………………..9

ГЛАВА II  Классификация стилей
руководства……………………………11

2.1 «Одномерные» стили руководства……………………………………….12

2.2 «Многомерные» стили
руководства……………………………………..16       

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………23                                                                                             

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….24                                                                                 

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………25                                                                                          

ВВЕДЕНИЕ

Стиль
управления, который применяет в своей работе руководитель, является составной
частью и главной характеристикой эффективности руководства. Изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека.

Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

В
повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать
свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень
многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя,
особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся
ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?»
является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера. 

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так
как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.  

Для
достижения этой цели поставлены следующие задачи: 

1.       Рассмотреть,
что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению
персоналом.

2.       Какими
качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3.       Рассмотреть
различные классификации  и модели стилей руководства.

1.    
Теоретические аспекты руководства

Стиль
руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными,
характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей,
определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости
проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на
авторитарный, демократичный и попустительский». 

Стили
могут классифицироваться по разным критериям:

Критерий
участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно
большинством).

Авторитарный
стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет
в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет
менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники
неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые
личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят
заего решениями). 

Сопричастный
стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце

концов,
должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же
самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение
(менеджер выдвигает проблему,

указывает
ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право
вето). 

Классификация
стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

—
управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

—
управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества:
свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль. 

—
Управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание
цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в
установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их
достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

—
Управление через правила решения;

—
управление через мотивацию;

-управление
через координацию;

—
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками
решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство

происходит
в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование
возможности решения, отклонения от заданных целей). 

1.1.         
Сущность стиля руководства и роль
руководителя в деятельности учреждения

Стиль
руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. Любая управленческая деятельность имеет как
объективную, так и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое
— либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия
на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а
с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные

компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже

самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно
выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

—
требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности,
деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера,
темперамента и пр.;

—
специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

—
окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

—
особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Термин
«стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не
всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие)
понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их
значения.

Под
управлением принято понимать процесс организации любых воздействий,
направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть
управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные
управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Руководитель
– это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель
направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и
представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом
коллективе, и лидер коллектива.

Различение
понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой
организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это
процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и
реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как
правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д.
Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений.

В
этой главе разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В
длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования
оптимального стиля руководства.

1.2.
Стиль руководства

Стиль
руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный); 

• Демократический
стиль (коллегиальный); 

• Либеральный
стиль (попустительский или анархический). 

Директивный
стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению
коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость.

Авторитарный
стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников.

Демократический
стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и
ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,
ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу
пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

Не
существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из
трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут
быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии руководства.

2. Классификация стилей руководства

Классификация
стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом
сами теории различно группируются современными авторами.

Одной
из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является —
американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в
целом, так и его стилей в частности:

1)  
качественный подход (TraitApproach);

2)  
поведенческий подход (BehavioralApproach);

3)   ситуативныйподход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный
подход

О
стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних
пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским
исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых

в
1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.

Исследование
руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные
критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на
определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от
подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в
указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких
научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

2. Бихевиористский
подход

Ученые
отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к
наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.
Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от
автократичного до либерального стиля.

2.1. «Одномерные» стили руководства

Используя
для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.
Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные”
стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение
стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее
предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили
руководства  обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский
(либеральный). 

Начать
рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак
Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что
подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям
своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,
следовательно, тормозит развитие.

Работы
Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к
достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а
другая теория У.

Теория Х.

Теория
Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим
образом. 

Каждому
человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.

Люди
стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

Каждый
человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы
заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания. 

Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении. Они стремятся упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные
потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль
управления. 

Теория У.

Она
описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе
складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной
среде. 

Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.

Работа
не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

Если
члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

Награда
за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу

предлагает
руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои
функции подчиненные.

Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития
технологий.

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют
такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам
теории У.  Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют
полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При
этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь
различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.
Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому
устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды
деятельности.  

Концепции,
соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все
члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии,
как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по
теории У.

Низко
квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое
применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.

В
рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека.  Обе рассматриваемые
модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для
классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому
подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.2. «Многомерные» стили руководства

В
современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений
между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются
“многомерные” стили управления, которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ним.

Первоначально
сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух
подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой
– на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек
полно сможет раскрыть свои способности.

Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт
Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу,
что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках  различных стилей управления.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или
автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три
серии вопросов:

1.Вопросы
личного характера

Руководитель
должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся
подчиненных.

 Руководитель
должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости,
ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в
процесс принятия решений.

3.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее
важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения,
является причина возникшей проблемы. 

Необходимо
обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки,
отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи
скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей
руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора
поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный
режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград
для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия;
имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение;
имеют невысокую квалификацию;  могут подвергнуться применению чрезвычайных
полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями
авторитарного режима.

Ситуация
на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на
производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует
высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена
производственного процесса. 

Возможные
последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация
рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер;
творческий рост практически исключен.

Демократический
режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам
устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять
его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных
рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по
отношению к подчиненным.

Подчиненные:
осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие
профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют
высокие социальные потребности.

Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и
контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют
временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется
коллективный труд. 

Возможные
последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность  самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим
слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не
обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на
должности, так как всех такое положение устраивает; не может

применять
никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают
мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с
редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в
организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на
выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не
происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения
профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные
последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля
организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию
личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в
профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и
отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель
“путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная
модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом.
Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что
преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить
подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить
методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций
руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме
того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного.

Ниже
приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути
или средства достижения целей:

1)     Разъяснение
того, что ожидается от подчиненных;

2)     Оказание
поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3)     Направление
усилий подчиненных на достижение цели;

4)     Создание
у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить;

5)     Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Данная
модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется
ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу,
то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному
на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий
производства. Подчиненные, когда от них ничего не

зависит,
желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь
используется стиль, ориентированный на достижение”,когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный
на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда
подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в
процессе подготовки и принятии решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше
видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при
постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к
стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание
не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. 

Модель
Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она
не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления
в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных
стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд
Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что
эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль
соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений
руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти
руководителя.

1.     Отношение
руководителя и подчиненных.

Одним
из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень
лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними
тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую
минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя
автоматически снижается.

2.     Структура
производственных заданий.

В
данном случае под структурой производственных заданий понимается степень
рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный
характер, требуют применения демократического стиля управления.

3.     Уровень
власти руководителя.

Объем формальной и
неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти
измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать
приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять
авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти
три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные
исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более
эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе
применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил
назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной»,
или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас
руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности организации  и способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для
всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались
различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно
и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто
и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ

1.Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер
и стиль руководства. // Социал.-

полит.журн. — 2003, 7. — с.99.

2.    
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя –

практика:Пер.
с англ. — М.: Дело, 2006.

3.    
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебн. 3-е
изд., перераб. и доп. — М.:

Дело,
2008.

4.     Журавлев
А.А. Стиль в современной психологии управления. — М.:

Экономика,
2004.

5.    
Кнорринг В.И. Искусство управления: —
Учебник. — М.: Издательство

 БЕК,
2007.

       
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. 

М.: 2007.

7.   Кричевский Р.Л. Если Вы —
руководитель… Элементы психологии

 менеджмента в повседневной работе.
3-е изд., доп. и перераб. — М.:

Инфра-М, 2008. 

8. Леонтьев А.Н. Психология
руководителя. — М.: Наука, 2006. 

9 . Майкл Мескон. Основы менеджмента.
— М.: Экономика, 2005.

10. Методы и приёмы деятельности
менеджера и бизнесмена.

Тех.редакторТ.Д.Хмызова. — М.:
Экономика, 2007.

11. Омаров А.М. Руководитель;
размышления о стиле управления. — 2-е

изд., доп. — М.: Экономика. 2007.

12. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон
М.Х., Альберт М.,

Хедоури
Ф. — М.: Дело, 2009. 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Б

Характеристика
стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
— деловые краткие Распоряжения. — запреты без снисхождения с угрозой — чёткий язык, неприветливый тон — похвала и порицание субъективны -эмоции в расчёт  не принимаются — показ приёмов – не система — позиция руководителя – вне группы	— дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме) — определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны — голос руководителя — решающий
Демократический (коллегиальный) стиль
— инструкции в форме предложений — сухая речь, а товарищеский тон — похвала и порицание – с советами — распоряжения и запреты – с дискуссиями -позиция руководителя – внутри группы	— мероприятия планируются не заранее, а в группе — за реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Нейтральный (попустительский) стиль
— тон конвенциальный — отсутствие похвалы и порицаний — никакого сотрудничества -позиция руководителя – внутри группы	— дела идут сами собой — руководитель не даёт указаний — разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп

Управление организацией в современном представлении мира

Курамшина Алсу Винировна

кандидат экономических наук, доцент, Сургутский государственный университет, а^и-kuramshina@yandex.ru

Никитина Наталья Николаевна

кандидат экономических наук, доцент, Башкирский государственный университет, Стерлитамакский филиал, nikitina-n-n@yandex.ru

Организация представляет собой один из важнейших структурных элементов национальной экономики и, несомненно, один из важнейших объектов макро- и микроэкономического анализа. Управление организацией, в том числе связанное с этим принятие множества решений в ходе функционирования организации и осуществления ею финансово-хозяйственной деятельности, зависит от множества факторов, изучение которых является существенным в контексте современных трансформаций и современного представления мира. В статье рассматриваются роль и содержание организации в качестве объекта и субъекта предпринимательской деятельности с учетом новых тенденций и понимания факторов, воздействующих на ее функционирование и управление в современных условиях с такими характеристиками мира, как хрупкость, тревожность, нелинейность и непостижимость — ВАМ-мира, пришедшего на смену УиСА-мира, использовавшего средства принятия решений, которые опираются на теорию вероятностей, специальные главы математики и другие инструменты. Обоснована необходимость актуализации подходов и методов в процессе управления организацией, новых компетенций.

Ключевые слова: управление, организация, компетенция, затраты, решение, система, процесс, ВАМ-мир, УиСА-мир.

Управление современными хозяйствующими субъектами — процесс сложный, затратный, трудоемкий. Организации, как одни из организационно обособленных, самостоятельных хозяйствующих субъектов, являются ключевым структурным элементом национальной экономики, составляют ее основу, вносят значительный вклад в ВВП и ВРП. Стоит отметить, что в период 2011-2021 гг. ВВП и валовая добавленная стоимость имели тенденцию к увеличению (рис. 1).

При этом, доля малого и среднего предпринимательства в валовом внутреннем продукте Российской Федерации составляет порядка 20% и по данным федеральной службы статистики за период 2017 — 2020 год снижается с 22% до 20,3% [4].

Если рассматривать структуру валовой добавленной стоимости по отраслям экономики (рис. 2), то стоит отметить существенные различия: преобладание торговли оптовой и розничной; ремонта автотранспортных средств и мотоциклов — 12 241,4 млрд. руб. в 2021 году; обрабатывающего производства — 11 744,8 млрд. руб. и относительно незначительного вклада со стороны домашних хозяйств как работодателей; недифференцированной деятельности частных домашних хозяйств по производству товаров и оказанию услуг для собственного потребления — 380,5 млрд. руб.; водоснабжения; водоотведения, организации сбора и утилизации отходов, деятельности по ликвидации загрязнений — 443 млрд. руб. Причем структура этого показателя с 2011 года не претерпела существенного изменения.

100 000,0 90 000,0 80 000,0 70 000,0 60 000,0 50 000,0 40 000,0 30 000,0 20 000,0 10 000,0 0,0

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

■ Валовой внутренний продукт в рыночных ценах

■ Валовая добавленная стоимость в основных ценах

Рисунок 1 — Валовый внутренний продукт и валовая добавленная стоимость в 2011-2021 гг., в ценах 2016 г., млрд. руб. [4]

Деятельность домашних хозяйств как… — Деятельность в области культуры, спорта,.

Образование Деятельность административная и. Деятельность по операциям с недвижимым. Деятельность в области информации и связи Транспортировка и хранение Строительство Обеспечение электрической энергией,. Сельское, лесное хозяйство, охота,.

0,0 2 000,04 000,06 000,08 000,(10 000,02 000,04 000,0

2021 2011

Рисунок 2 — Валовая добавленная стоимость по отраслям экономики, в ценах 2016 г., млрд. руб. [5]

По данным Федеральной службы государственной статистики (рис. 3) в структуре валовой добавленной стоимости по институциональным секторам наибольшую долю занимают нефинансовые корпорации — 66,9%, а самую незначительную — некоммерческие организации, обслуживающие домашние хозяйства (0,3%). При этом также структура в сравнении с 2011 годом не претерпела существенных изменений.

Некоммерческие. Домашние хозяйства в Государственное управление в Финансовые корпорации й Нефинансовые корпорации Итого по секторам

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0100,0120,0 2021 2011

Рисунок 3 — Структура валовой добавленной стоимости по институциональным секторам, в текущих основных ценах, в процентах к итогу [19]

Современная организация является как субъектом, так и объектом предпринимательской деятельности. Субъектами предпринимательской деятельности, т.е. лицами, осуществляющими предпринимательскую деятельность, могут быть как физические, так и юридические лица.

В юридическом контексте, согласно ст.2 ч.1 Гражданского кодекса РФ, «предпринимательской деятельностью» считается: «самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг». «Лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность, должны быть зарегистрированы в этом качестве в установленном законом порядке» [1].

В этой трактовке прослеживается узость и односторонность дефиниции, что не соответствует тому большому выбору, который предоставляют современные условия для лица, инициирующего открытие бизнеса [11].

Различные виды и формы предпринимательской деятельности в своей совокупности дают возможности выбора организационно-правовой формы для ее ведения как организациями (юридическими лицами и созданными без образования юридического лица), так и гражданами (физическими лицами).

При осуществлении деятельности в рамках организации, предоставляется возможность выбрать организационно-правовую форму с характеристиками, адекватными потребностям субъекта предпринимательской деятельности / лица принимающего решение (ЛПР). При этом, выбрав из перечня партнёрских и корпоративных форм предпринимательства форму, стоит помнить, что каждая из них имеет свои характеристики, регламентируемые законодательством.

Изучая процесс управления организацией, как процесс принятия эффективных решений, стоит остановиться на самой дефиниции «организация». Некоторые данного трактовки понятия представлены на рис. 4.

Приведенные трактовки дают возможность констатировать, что семантика дефиниции весьма разнообразна и раскрывается категорию через разные подходы, аспекты этого явления.

Шарил В.Г. [ втя^нн^я Н Латфуллнн Г_Р., Ранченко Щ Глухов В.В. Мильнер Б.З.

7, С 191] пишНьЛ ПкЛ^Н ■ АЛ. [9,0.18-23] Н [10, с.10] [ 8 , С. 42]

•система. •социальные •- объединение людей для •совокупност •сознательно

решающая целостности. достижения совместных целей ь параметров координируе

проблемы которые [9. с. 15]: предприятия. .мое

преследуют внутренняя которые социальное

определенны упорядоченное ть, меняются под образование с

е цели. согласованность. воздействием определенны

являются взаимодействие частей управленческ ми

определенны целого, обусловленные его их решений и границами.

м образом строением [9. с. 19]; окружающей которое

струклурыров ■совокупность среды функциониру

энными. целенаправленных процессов ет па

коорднннруе или действий, ведущих к относительно

мыми образованию необходимых постоянной

активными связей [9, с.19]; основе ятя

системами. строение, взаимосвязь достижения

связанными с составляющих описываемого общей иелн

окружающей [9. с.20]: или целей

средой. ■- представление о модели устройства процесса или системы [9. с.23]

Рисунок 4 — Определение понятия «организация»

В юридическом контексте, согласно ст. 50 Гражданского кодекса РФ [1] «организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации) либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации)», признаются юридическими лицами.

В свою очередь, стоит обратить внимание на соотношение и трактовку следующих понятий, которые используются в современной экономической литературе: «организация», «предприятие», «фирма». Так, предприятие характеризуется как «обособленный субъект предпринимательской деятельности, созданный для удовлетворения общественной потребности и получения прибыли, действующий в правовом поле, производящий и/или реализующий продукцию (товары, услуги)». Или в представлении Глухова В.В. [8, с.10], совокупность параметров предприятия, которые меняются под воздействием управленческих решений и окружающей среды, что является интересной интерпретацией в изучении понятия «организации» в современном представлении мира.

Объектом исследования неоклассической теории микроэкономического анализа является дефиниция «фирма» как производственное звено. Фирма — это организация, которая владеет и ведет хозяйственную деятельность на предприятии [9, с. 16]. Многие фирмы владеют несколькими предприятиями. В условиях, когда фирма владеет одним предприятием эти категории можно применять как идентичные. Это характерно для многих современных российских фирм.

Таким образом, изучая семантику категории «организация» и рассматривая ее в контексте макро- и микроэкономического анализа можно говорить о различных точках зрения, т.е. множестве таких подходов. Некоторые подходы к определению представлены на рис. 5.

способ самовыражения личности их владельцев, еслк предприятие частное

социумы, в которых происходит взаимодействие работников и собстве н н иков

организации, представляющие собой целостность, которая состоит из множества частей, влияющих друг на друш и на все предприжиевцеломи обладающие сложными коммуникационными структурами

• совокупность параметров предприятия, которые меняются под возде й стви емуправле нче ских решений и окружающей среды

• организации, в которых находит свое воплощение система контрактов и прав собственности

организации находящиеся под

КЛИННИНМ ГЛНПЖНГ1КН

факторов внешней среды

субъект предпринимательской деятельности

объект предпринимательской деятельности

Рисунок 5 — Подходы к дефиниции «организация»

Рассматривая организацию с позиции теории систем, ее можно представить с точки зрения механизма для «превращения» затрат труда, капитала и природных ресурсов в готовую продукцию, представляющую собой товары и услуги, произведенные для удовлетворения человеческих потребностей и находящиеся под влиянием множества факторов. В такой интерпретации «организация» — система, так как она объединяет в себе множество компонентов, которые обладают свойствами с фиксированными между ними отношениями.

Представляют интерес две диаметральные метафоры организации (рис. 6).

пре/ у как I тс пр

представление организация как механической системы,

то есть система, где все предопределено жесткой организацией

Рис.6. Представления организации

организация как живой организм, который имеет свой «характер», «душу» и «сердце», «болезни»

В воплощении организации как механистической системы она будет эффективна только в условиях стабильного внешнего окружения.

Для понимания всей архитектоники факторов, влияющих на деятельность современной организации, нельзя отказываться ни от первой, ни от второй метафоры [12].

При представлении организации как системы, важно помнить, что в современном представлении мира организация является, как правило, открытой и сложной социально-экономической (социотехнической) системой, то есть находится под влиянием быстроизменяющейся окружающей среды. Да, современные условия со следующими характеристиками мира, такими как хрупкость, тревожность, нелинейность и непостижимость — ВАМ-мира, пришедшего на смену VUCA-мира, использовавшего средства принятия решений, которые опираются на теорию вероятностей, специальные главы математики и другие инструменты сегодня предопределяет необходимость в актуализации подходов и методов, новых компетенциях, предопределяет необходимость новых подходов и методов в процессе управления а иногда и возврата к применению интуитивного подхода.

При управлении предприятием необходимо учесть то, что оно имеет множество реальных связей с окружающей средой, которые должны быть приняты во внимание при принятии решений, чтобы они были эффективными.

Преимуществом системного анализа является возможность объединения разнородных явлений, выявления связей между ними и построения системы с прогностическими свойствами. Констатация такого подхода позволяет управлять многими процессами в организации, в частности, затратами [13], формировать конкурентоспособность [6] и многими другими аспектами деятельности.

Среда предпринимательства современной организации состоит из двух больших сфер: параметры одной не подвержены воздействию предпринимателя, и здесь он может лишь приспосабливаться к складывающимся условиям; параметры второй, наоборот, являются объектом преобразовательной деятельности предпринимателя.

Вследствие этого можно констатировать, что среда предпринимательства — это и предпосылка, и объект предпринимательской деятельности. При этом приспосабливаясь и изменяясь под воздействием среды, предпринимательство изменяет саму среду. Именно в генетической связи внешних и внутренних факторов рождаются основные элементы управления современным предприятием, можно управлять организацией в целом и отдельными ее подсистемами.

Наиболее интересным для анализа является процессный (потоковый) способ отражения систем. Именно он адекватно согласуется с содержанием процесса управления и, в особенности, управления промышленным предприятием. Это происходит потому, что важнейшим элементом этого способа отражения систем является процесс. Процесс для промышленного предприятия интегрирует в себе преобразование его ресурсов. Сегодня многие отрасли знаний используют такой способ отражения систем в построении разного рода моделей. К ним можно отнести бизнес-процессы, процесс картирования потоков создания ценностей, управления проектами, в том числе проектами по улучшениям (бережливыми проектами) и другие.

Стоит констатировать, что в интерпретации вопроса выделения факторов, влияющих на процесс управления современной организацией, отсутствует единый поход — авторы по-разному подходят к изучению этой предметной области. Такая ситуация является оправданной, поскольку для каждой организации складывается своя специфичная архитектоника факторов среды предпринимательства. Кроме

того, для каждого элемента / подсистемы организации она также может быть специфичной.

Традиционно факторы группируют на факторы внешней (учитываемые) и внутренней среды организации (управляемые). Внутренние факторы промышленного предприятия в понимании процессного способа отражения систем можно объединить в три группы: факторы, связанные с входами в организацию как систему (в производственный процесс), в большей степени ресурсный потенциал, факторы, связанные с протеканием процесса (преобразованием ресурсного потенциала — технология, социально-экономическая деятельность людей, организация производственного процесса во времени и в пространстве и другие) и факторы, связанные с выходами (категории, связанные с выпускаемой продукцией и ее реализацией). Все эти факторы, с одной стороны формируют экономический потенциал организации, с другой, — представляют своеобразные ограничения. Эффективность в таком понимании — это отношение выходов ко входам. Внутренние факторы по отношению к организации находятся под контролем организации и во многом определяются ЛПР, поэтому — они управляемые.

Несомненно, современный период развития экономики страны дает возможность говорить о важности развития техники и технологии, о необходимости технологического прорыва, о самостоятельности экономики в части преобладания собственных, прорывных, передовых технологий. Технология, одна из важнейших переменных, являющаяся средством преобразования сырья в продукты и услуги, по мнению многих экономистов, в частности Р. Пиндайка и Д. Рубинфельда [17]. В тоже время, нельзя нивелировать производственную деятельность только к количеству ресурсов и технологии, и упускать из вида социально-экономическую деятельность людей, так как трудовые ресурсы — самый сложный и важный ресурс организации, именно люди организуют, управляют производством, принимают и реализуют решения, используют технологии, их разрабатывают, производят продукцию.

Применение системного анализа позволяет всесторонне учесть все обстоятельства, выделить все переменные и факторы, связанные с современным производством и процессом.

Внешние факторы (учитываемые) являются факторами, к которым организация должна приспосабливать внутренние, чтобы они не стали ограничениями в осуществлении ее деятельности. Традиционно, по степени влияния на организацию эти факторы делят на факторы прямого и косвенного влияния.

Представляет интерес группировка учитываемых (внешних) факторов по степени влияния на организацию на [12]: общие факторы, которые характерны для всех отраслей народного хозяйства / всех видов деятельности и специфические, которые характерны только для отдельной отрасли / вида деятельности. То есть на те, с которыми предприятие конкретного вида деятельности активно взаимодействует и должно реагировать, вынуждено адаптироваться, противостоять, ассимилировать, с другими же она вынуждена сосуществовать и косвенно взаимодействовать, как и все другие отрасли экономики страны. При этом факторы внешней среды также можно назвать макроэкономическими. Кроме этого, на современные организации также влияют факторы международного окружения, которые можно назвать мегаэкономиче-скими и, что особенно актуально сегодня во время глобальных вызовов / перемен и быстрых трансформаций в современном представлении мира. Управление происходит через приспособление внутренних факторов внешним условиям.

Представляя управление как процесс принятия эффективных решений, стоит отметить важность адекватного фактологического материала без которого человек / ЛПР не сможет сформировать альтернативы и выбрать из них наилучшее. Для бизнес-среды универсальной информационной базой является финансовая (бухгалтерская) отчетность, которая подкреплена и документально, определенным образом систематизирована, ведется систематически. Отчетность, характеризуя деятельность организации в статике и динамике, проходит контроль (аудит) и ее смело можно назвать моделью организации. И многие решения принимаются, основываясь именно на этом источнике информации.

До недавнего времени важнейшими характеристиками внешней среды являлись: сложность и многообразие факторов, их взаимосвязанность, подвижность и неопределенность среды [16, с. 118].

В историческом контексте, говоря о трансформации представлений о мире, стоит отметить, что в изучении факторов внешней среды на смену предсказуемого мира, существовавшего до массового распространения вычислительной техники и интернета SPOD-мир (Steady (устойчивый), Predictable (предсказуемый), Ordinary (простой), Definite(определенный)) пришел изменчивый, сложный и неопределенный и неоднозначный VUCA-мир (Volatility (изменчивость), Uncertainty (неопределенность), Complexity (сложность), АтЫди^(неоднозначность)). Сегодня констатируют следующую трансформацию представления о мире и говорят о приходе хрупкого, тревожного, нелинейного и непостижимого BANI-мира (Brittle (хрупкий), Anxious (тревожный), Nonlinear (нелинейный), Incomprehensible(непостижимый)). В такой трансформации мира и взглядов на него стоит отметить еще более актуальной необходимость анализа, оценки влияния внешних факторов окружающей среды, причем на первый план выходят прогностические способности в осуществлении предпринимательской деятельности и необходимыми качествами являются интуиция, гибкость и адаптивность.

Результаты опроса онлайн-сервиса Superjob.ru, приведенного в статье «В опросе приняли участие 1000 компаний: какими качествами должен обладать сотрудник в 2022 году при приеме на работу» [7] показывают, что больше всего ценятся так называемые мягкие навыки: ответственность, эмоциональная стабильность, обучаемость, умение работать в команде.

По данным публикации «Soft skills 2022: три качества, которые понравятся работодателю будущего» [2] в качестве таковых выделены: коммуникации (активное слушание; адаптация речи к аудитории и четкая структура; восприятие невербальных сигналов; эмпатия), критическое мышление и лидерство.

В статье «Бесконечные изменения: основы выживания в VUCA-мире», [3], приводятся качества, которые необходимо развивать в себе наёмным сотрудникам. И отмечается, что в постоянно меняющемся мире soft skills играют не менее важную роль, чем hard skills, — большинство HR-специалистов уравнивают важность профессиональных компетенций и социально-психологических навыков. При этом приводятся данные результатов анализа 20 млн вакансий в 2020 году, в которых были выявлены топ-5 самых востребованных работодателем soft skills: креативность / творческое мышление, умение убеждать, работа в команде, адаптивность, эмоциональный интеллект.

В процессе принятия сложных стратегических решений используется методология форсайт, представляющая систему методов экспертной оценки, и предполагающая работу множества экспертов, которая имеет преимущество в части обоснованности

принимаемых решений в достижении объективности мнения экспертов, так как при определении факторов, проблемной ситуации находится в компетенции человека (чаще ЛПР). В процессе использования выбранных человеком методов и подходов в определении параметров, критериев, шкал, а также в каждом методе участники процесса (чаще ЛПР) предоставляют дополнительную информацию. И окончательный выбор — решение осуществляется также ЛПР, который устанавливает предпочтения.

Таким образом, необходимо с учетом новой концепции современного представления мира как BANI-мира (хрупкого, тревожного, нелинейного и непостижимого), обновлять подходы и методы в процессе управления организацией, начиная с семантики понятия, а также формировать необходимые компетенции для современных специалистов в различных сферах деятельности.

Литература

1. Гражданский кодекс (часть первая): Федеральный закон от 30.11.1994 №51-ФЗ (последняя редакция) : принят Государственной Думой 21 октября 1994 г. // Консуль-тантПлюс: справочная правовая система. — URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/ (дата обращения: 08.09.2022).

2. Бабасанова, А. Soft skills 2022: три качества, которые понравятся работодателю будущего // RB.RU. 2021. 02 сентября. — URL: https://rb.ru/opinion/soft-skills-2022/ (дата обращения: 24.06.2022).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3. Бесконечные изменения: основы выживания в VUCA-мире // СберПро Медиа. 2021. 24 декабря. — URL: https://sber.pro/publication/turbulentnost-kak-norma-osnovy-vyzhivaniia-v-vuca-mire (дата обращения: 24.06.2022).

4. Валовый внутренний продукт и валовая добавленная стоимость, в ценах 2016 г., млрд. руб. // Федеральная служба государственной статистики. — URL: https://rosstat.gov.ru/statistics/accounts (дата обращения: 09.09.2022).

5. Валовая добавленная стоимость по отраслям экономики, в ценах 2016 г., млрд. руб. // Федеральная служба государственной статистики. — URL: https://rosstat.gov.ru/statistics/accounts (дата обращения: 09.09.2022)

6. Владимирова, Т. А. Система факторов, определяющих конкурентоспособность предприятий химической отрасли / Т. А. Владимирова, А. В. Курамшина // Башкирский химический журнал. — 2008. — Т. 15. — № 3. — С. 115-122. — EDN KAMARZ.

7. В опросе приняли участие 1000 компаний: какими качествами должен обладать сотрудник в 2022 году при приеме на работу // FB.ru. — URL: https://fb.ru/post/resumes/2022/8/2/362192 (дата обращения: 03.10.2022).

8. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр., и доп. — СПб.: Издательство «Лань», 2002. — 528 с.

9. Грузинов, В.П., Грибов, В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 208 с.

10. Дафт, Ричард JL Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ричард JI. Дафт; пер. с англ. Под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. -736 с. — (Серия «Зарубежный учебник»).

11. Курамшина, А. В. Индивидуальное предпринимательство в России: современное состояние, проблемы и перспективы его развития / А. В. Курамшина, Н. Н. Никитина // Экономика и предпринимательство. — 2018. — №10 (99). — С. 743-746. — EDN VAEDPH.

12. Курамшина, А. В. Управление затратами в условиях реструктуризации промышленного предприятия и активизации человеческого капитала: специальность 08.00.05 «Экономика и управление народным» : диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Курамшина Алсу Винировна. — Сургут, 2006. -240 с. — EDN NOIJQJ.

13. Курамшина, А. В. Система управления затратами промышленного предприятия / А. В. Курамшина // Электронный научный журнал Нефтегазовое дело. — 2006. — № 2. — С. 109. — EDN TWWQBJ.

14. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2004. — 395 с.

15. Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник / Б. З. Мильнер. — 8-е изд., пере-раб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 848 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). — ISBN 978-5-16-004700-3. — Текст : электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/1013783 (дата обращения: 05.10.2022).

16. Мескон, М. Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурои. — М.: «Дело», 1992. — 702 с.

17. Пиндайк Р. Рубинфельд Д. Микроэкономика / научн. ред. : В. Т. Борисович, В. М. Полтерович, В. И. Данилов и др. М. : Экономика-Дело, 1992. 510 с.

18. Системный анализ и структуры управления [Текст] / Под общ. ред. проф. В. Г. Шорина. — Москва : Знание, 1975. — 304 с.

19. Структура валовой добавленной стоимости по институциональным секторам, в текущих основных ценах, в процентах к итогу // Федеральная служба государственной статистики. — URL: https://rosstat.gov.ru/statistics/accounts (дата обращения: 09.09.2022).

Organization management in the modern representation of the world Kuramshina A.V., Nikitina N.N.

Surgut state University, Sterlitamak Branch of the Bashkir State University

The organization is one of the most important structural elements of the national economy and, undoubtedly, one of the most important objects of macro- and microeconomic analysis. The management of an organization, including the associated decision-making in the course of the functioning of the organization and its financial and economic activities, depends on many factors, the study of which is essential in the context of modern transformations and the modern view of the world. The article examines the role and content of an organization as an object and subject of entrepreneurial activity, taking into account new trends and understanding of factors affecting its functioning and management in modern conditions with such characteristics of the world as fragility, anxiety, nonlinearity and incomprehensibility — the BANI world that replaced the VUCA world that used decision-making tools, which rely on probability theory, special chapters of mathematics and other tools. The necessity of updating approaches and methods in the process of organization management, new competencies is substantiated. Keywords: management, organization, competence, costs, solution, system, process, BANI-world, VUCA-world. References

1. The Civil Code (Part one): Federal Law No. 51-FZ of 30.11.1994 (last edition): adopted by the State Duma on October 21, 1994

// ConsultantPlus: Reference legal system. — URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142 / (date of application: 08.09.2022).

2. Babasanova, A. Soft skills 2022: three qualities that the employer of the future will like // RB.RU . 2021. 02 September. — URL:

https://rb.ru/opinion/soft-skills-2022 / (accessed: 06/24/2022).

3. Endless changes: the basics of survival in the VUCA world // SberPro Media. 2021. December 24. — URL:

https://sber.pro/publication/turbulentnost-kak-norma-osnovy-vyzhivaniia-v-vuca-mire (accessed: 06/24/2022).

4. Gross domestic product and gross value added, in 2016 prices, billion rubles. // Federal State Statistics Service. — URL:

https://rosstat.gov.ru/statistics/accounts (accessed: 09.09.2022).

5. Gross value added by economic sectors, in 2016 prices, billion rubles. // Federal State Statistics Service. — URL:

https://rosstat.gov.ru/statistics/accounts (accessed: 09.09.2022)

6. Vladimirova, T. A. System of factors determining the competitiveness of chemical industry enterprises / T. A. Vladimirova, A.V.

Kuramshina // Bashkir Chemical Journal. — 2008. — Vol. 15. — No. 3. — pp. 115-122. — EDN KAMARZ.

7. 1000 companies took part in the survey: what qualities should an employee have in 2022 when applying for a job // FB.ru . —

URL: https://fb.ru/post/resumes/2022/8Z2/362192 (date of application: 03.10.2022).

8. Glukhov V.V. Management. Textbook. 2nd ed., ispr., and add. — St. Petersburg: Publishing House «Lan», 2002. — 528 p.

9. Gruzinov, V.P., Gribov, V.D. Enterprise Economics: Textbook. — 2nd ed., pererab and add. — M.: Finance and Statistics, 2000. —

208 p.

10. Daft, Richard JL Theory of organization: A textbook for university students studying in the specialty «Management of Organization» / Richard JI. Daft; translated from English. Edited by E.M. Korotkov; foreword by E.M. Korotkov. — M.: UNITY-DANA, 2006. — 736 p. — (Series «Foreign textbook»).

11. Kuramshina, A.V. Individual entrepreneurship in Russia: the current state, problems and prospects of its development / A.V. Kuramshina, N. N. Nikitina // Economics and entrepreneurship. — 2018. — №10 (99). — Pp. 743-746. — EDN VAEDPH.

12. Kuramshina, A.V. Cost management in the conditions of industrial enterprise restructuring and human capital activation: specialty 08.00.05 «Economics and People’s management» : dissertation for the degree of Candidate of Economic Sciences / Kuramshina Alsu Vinirovna. — Surgut, 2006. — 240 p. — EDN NOIJQJ.

13. Kuramshina, A.V. Cost management system of an industrial enterprise / A.V. Kuramshina // Electronic scientific journal Oil and gas business. — 2006. — No. 2. — p. 109. — EDN TWWQBJ.

14. Latfullin G.R., Raichenko A.V. Theory of organization: Textbook for universities. — St. Petersburg: Peter, 2004. — 395 p.

15. Milner, B. Z. Theory of organization: textbook / B. Z. Milner. — 8th ed., reprint. and additional — Moscow : INFRA-M, 2019. -848 p. — (Higher education: Bachelor’s degree). — ISBN 978-5-16-004700-3. — Text : electronic. — URL: https://znanium.com/catalog/product/1013783 (date of reference: 05.10.2022).

16. Meskon, M. H. Fundamentals of management: translated from English / M.H. Meskon, M. Albert, F. Hedouroi. — M.: «Business»,

1992. — 702 p.

17. Pindayk R. Rubinfeld D. Microeconomics / scientific ed. : V. T. Borisovich, V. M. Polterovich, V. I. Danilov et al. M. : Ekonomika-

Delo, 1992. 510 p.

18. System analysis and management structures [Text] / Under the general editorship of prof. V. G. Shorin. — Moscow : Znanie,

1975. — 304 p.

19. The structure of gross value added by institutional sectors, in current basic prices, as a percentage of the total // Federal State

Statistics Service. — URL: https://rosstat.gov.ru/statistics/accounts (accessed: 09.09.2022).