Руководство оставляет за собой право принимать решение

  • Разница между исполнительным директором и управляющим директором

Разница между исполнительным директором и управляющим директором

Исполнительные директора выступают в качестве посредника между компанией, и совет директоров под их руководством осуществляет прогрессивные действия и достигает предопределенной цели организации. Исполнительный директор играет жизненно важную роль в организации, которая берет на себя ответственность за повседневную деятельность и прилагает все усилия для будущих усилий, работая с другим советом директоров. Управляющие директора несут исключительную ответственность за управление ресурсами и регулирование деятельности организации, что приводит к процветанию и прибыли компании. Они сохраняют профессионализм и не теряют терпение даже в критической ситуации, чтобы поддерживать позитивный прогноз. Управляющие директора в основном работают в своих офисах с 9 до 5.

Исполнительный директор:

Исполнительный директор активно работает и разрабатывает лучшие стратегии для продвижения компании, что помогает сделать ее финансово стабильной и успешной. Исполнительные директора являются единолично ответственными органами, которые самостоятельно принимают решения в пользу организации без согласия председателя совета директоров. Тем не менее, они также мотивируют своих подчиненных в критических делах. И постоянно вкладывать усилия в развитие своих подчиненных, продвигать философию компании.

Должностные обязанности исполнительного директора включают:

  • Изучите работу компании и обновите систему, чтобы повысить производительность.
  • Поддерживать этику сверху донизу бизнес-цепочки.
  • Оцените операционную сумму и сохраните излишек для удовлетворения неожиданного спроса.
  • Следите за тенденциями рынка, какие изменения необходимы для удовлетворения спроса.
  • Курирование руководителей отделов и проверка качества.
  • Согласовывайте разные мнения и формируйте их в сильный план.
  • Убедитесь, что компания придерживается этической практики.
  • Сформулируйте различные наборы политик для управления организацией и придерживайтесь ее.
  • Управление их прямыми отчетами с возможностью найма / увольнения.
  • Разрабатывайте, а затем управляйте политиками и программами, чтобы получить миссию компании.

Управляющий директор:

Управляющие директора подпитывают бизнес благодаря своему многолетнему опыту и лидерству, которые помогают систематизировать рабочий процесс, управлять бюджетами и регулировать расходы. В более редких случаях, будучи лицом компании, они путешествуют далеко, чтобы удовлетворить потребности бизнеса, проводить встречи или выступать с речами перед другими советами директоров, региональными руководителями или средствами массовой информации. Менеджмент также отвечает за программы исследований и разработок, которые помогут обслуживать новые предприятия с новыми технологиями.

Управляющие директора вовлекают себя как таковые:

  • Направление ресурсов компании.
  • Настаивайте коллег и подчиненных и посредничайте в вопросах.
  • Распределите обязанности между людьми по проектам отдела.
  • Поддержание конкурентных перспектив для удовлетворения потребностей бизнеса.
  • Взаимодействие с клиентами и общественностью.
  • Обеспечить выбор и удержание нужного человека.
  • Отслеживайте прогресс компании, составляя корпоративные и бизнес-планы.
  • Разработка стратегического плана и помощь членам совета директоров в развитии отрасли.
  • Убедитесь, что созданы правильные политики, соответствующие действующим правилам.

Сравнение лицом к лицу между исполнительным директором и управляющим директором (инфографика)

Ниже приводится топ-7 различий между Исполнительным директором и Управляющим директором.

Ключевые различия между исполнительным директором и управляющим директором:

И исполнительный директор, и управляющий директор — это высшая и важная должность в организации. Давайте обсудим некоторые основные различия между исполнительным директором и управляющим директором:

  • Исполнительный директор играет ключевую роль в принятии решений и имеет право вмешиваться в повседневную деятельность. В то время как управляющий директор является самой старшей ролью в организации, и они контролируют и направляют работу компании.
  • Исполнительные директора с большей вероятностью будут реагировать на проектирование, разработку и реализацию стратегического плана и контролировать текущие действия в организации. в то время как управляющий директор основное внимание уделяет реализации политики компании.
  • Исполнительные директора выступают в качестве подставного лица и несут ответственность перед топ-менеджерами за успехи и неудачи организации. Управляющие директора обеспечивают эффективность бизнеса от руководителей и проводят встречи для улучшения.
  • Исполнительный директор является рангом ниже управляющих директоров, если в организации нет МД или генерального директора, тогда исполнительный директор оставляет за собой право принимать решение в пользу организации.

Исполнительный директор и управляющий директор Сравнительная таблица

Давайте посмотрим на 7 лучших Сравнение между Исполнительным директором и Управляющим директором.

Основа сравнения между исполнительным директором и управляющим директором

Исполнительный директор

Управляющий директор
Определение Работник, работающий полный рабочий день, на постоянной основе определил, как принимать решения в качестве директора в любой из конкретных областей бизнеса, таких как финансы, маркетинг, операции и т. Д. Управляющий директор — самая сложная и ответственная роль организации. Со многими обязанностями отчитывается перед советом директоров и акционерами компании.
обязанности Разрабатывать, разрабатывать и осуществлять стратегические планы и следить за повседневной деятельностью организации. Основной: Ответственный за реализацию политики компании и любые изменения в ней.

Вторичный: Отвечает за представление компании на публичных мероприятиях и наставничество в Совете директоров.
Нагрузка Выступать в качестве подставных лиц и отвечать перед всеми топ-менеджерами и теми, кто в конечном итоге несет ответственность за успех или неудачу организации и деятельности. Обеспечить эффективность бизнеса в положительном направлении. Требовательная и высоконапорная роль для проведения встреч с другими отделами.
Преимущества Помимо базовой зарплаты. Им предлагаются бонусы, стимулы, такие как опционы на акции, защита дохода, и гарантированный выходной пакет, бонус подписи и льготы. Значительное вознаграждение, которое имеет значение не только с точки зрения заработной платы, но и с точки зрения бонусов, акций компании и многих других.
проблемы Проблемы изобилия в управлении, сборе средств, разработке стратегии, инновациях и реализации. Жонглирование среди них приводит к успеху или провалу исполнительного директора. Высокое давление и ориентированная на результат роль. Давление из-за вредной стоимости баланса между работой и личной жизнью в сжатые сроки.
ранжирование Ниже чем управляющий директор Высший руководитель
Составление отчетов Исполнительный директор принимает свое решение самостоятельно, без какого-либо согласия совета директоров по развитию организации. Управляющий директор должен прислушиваться к советам директоров и работать в интересах акционера.

Вывод

Исполнительные директора и Управляющий директора играют важную роль, и иногда они взаимозаменяемы. Управляющие директора представляют философию компании публично, а также принимают на работу, обучают, увольняют и делегируют сотрудников. Однако исполнительные директора подотчетны совету директоров, участвуют в заседаниях, выслушивают их мнения и решают, что является лучшим шагом для компании.

Рекомендуемые статьи

Это было руководством к разнице между Исполнительным директором и Управляющим директором. Здесь мы также обсудим ключевые различия между Исполнительным директором и Управляющим директором с помощью инфографики и сравнительной таблицы. Вы также можете взглянуть на следующие статьи, чтобы узнать больше.

  1. Экономический рост против экономического развития
  2. Основные отличия — актуарий и бухгалтер
  3. Бухгалтерский учет и финансовый менеджмент
  4. Основные отличия аналитика от партнера
  5. Отклонения в прямых материалах и прямой стоимости материалов

Источник

Перед каждым руководителем стоит непростая задача: научить подчиненных принимать правильные решения — такие, которые приносят пользу бизнесу.

С ростом команды я тоже столкнулся с необходимостью делегировать ответственность. Не люблю микроменеджмент по отношению к себе — не применяю его к своим ребятам.

Задача руководителя — вести за собой людей, а не быть узким местом. Мне повезло, что основатели Skyeng на уровне ДНК заложили делегирование через принципы — без этого невозможно расти в три раза каждый год. Оставалось взять готовые принципы компании и добавить к ним специфичные для моей области коммерческих продуктов. О них я и расскажу в этой статье.

Принцип 1. Считать решения в деньгах

Цель работы бизнеса Skyeng — приносить пользу клиентам, но эту пользу тоже можно измерить в деньгах. Расчет в деньгах показывает, как решение помогает этой цели.

С помощью денег (универсальной единицы измерения) легко сравнивать решения между собой, ставить приоритеты между проектами, быть уверенным, что решение несет пользу.

Фото: Unsplash

Я уверен, что посчитать в деньгах можно все. Это не так сложно, как кажется. Но не нужно считать каждый чих: стоимость подсчета может оказаться выше пользы от решения. При этом важно всегда подумать: «Будет ли выгода? Ее достаточно, чтобы тратить ресурсы?».

Благодаря этому принципу мы не пропускаем вещи, которые не обоснованы. Чем сложнее решение, тем точнее обоснование. Лучше пойти и подумать еще раз, а не действовать бездумно с мотивацией «а почему бы и нет».

Принцип 2. Достигать результата, а не следовать устоявшемуся процессу

Неважно, каким способом команда достигает цели. Нацеленность на результат позволяет человеку самостоятельно выбирать средства для решения задачи и находить пути, которые раньше никому не приходили в голову. В ограничениях рождаются лучшие идеи и прорывы.

Ребята могут и должны перепридумывать процессы, разработанные мной или принятые в компании, делать их круче. Если сотрудник знает путь, которым можно достичь цели проще и эффективнее, он должен стать агентом изменений: поломать процессы и построить заново.

Но важно помнить, что нельзя уходить в крайности, везде нужен баланс. Например, мы хотим снизить стоимость привлечения клиента. Давайте уволим отдел продаж — процесс станет дешевле. Но это уронит конверсию. Вред от падения конверсии будет больше, чем польза от сокращения стоимости привлечения.

Формально цель достигнута, но решение принесло компании убыток. Поэтому принцип 2 всегда работает в связке с принципом 1 — считаем, сколько прибыли финально приносит изменение.

Принцип 3. Лучше принять любое решение, чем никакое

В 2017 году мы полностью переделали главную страницу сайта. Проект длился два месяца и задействовал до шести лиц принимающих решения. Кроме этого, конечно, было множество неравнодушных «советчиков».

Очевидно, что если всех слушать, ждать, пока договорятся и согласуют, процесс затянется на вечность. Нас это не устраивало. Тогда и родился этот принцип как обновление процесса для быстрого достижения цели (см. принцип 2).

Мы делали промежуточный вариант макета и показывали всем для обсуждения. Пока нам подкидывали идеи, говорили, что нравится, а что — нет, мы уже делали следующую версию без оглядки на комментарии. Замечания учитывались с задержкой в один вариант, либо не учитывались вовсе. Ведь главное было быстро дойти до результата, а не учесть все мнения.

Фото: Unsplash

Для важных вех мы делали небольшие паузы и говорили: «Ребята, у вас только 24 часа на комментарии, чтобы мы учли их в следующей версии». Это мобилизовало участников процесса и оставило только тех, кому на самом деле было важно участие. Мы сбросили балласт коммуникации без оглядки на чины и звания и получили новую главную со значимо лучшими конверсиями в срок.

Из физики известно, что движение — это жизнь. Призываю жить, а не умирать на рабочем месте. Не должно быть моментов, когда мы сидим и не понимаем, что делать. Это приводит к прокрастинации. Неопределенность возникает по внутренним или внешним причинам.

Если сотрудник сомневается, какое решение лучше, нужно принять любое, быстро получить обратную связь и сделать вторую попытку. Проверка боем и итеративный подход рассеивают сомнения, как туман. Если решение ожидает кого-то больше суток: меня, руководителя выше, сотрудника другого отдела — команда имеет право принять его без согласования.

Тот, кто задерживает решение, имел достаточно времени, чтобы повлиять. Не воспользовался, значит, неважно. А что если решение будет ошибочным? Точно будет. Для таких ситуаций появился следующий принцип.

Принцип 4. Ошибаться как можно чаще и учиться на ошибках

Этот принцип вызовет у кого-то протест, но ошибаться жизненно необходимо. Я всегда поощряю ошибки команды, потому что только так человек получает опыт. Так учился я сам.

Иногда вижу, что кто-то из моих ребят ошибается, и сознательно не предупреждаю, не говорю об этом, даю возможность сделать неправильно. В следующий раз сотрудник не будет ждать, что я его подстрахую, будет полагаться на собственные знания и чутье.

Люди становятся самостоятельнее, а решения — качественнее. Но решение сотрудника иногда оказывается классным и ошибаюсь я! Это самое приятное — осознавать, что нанял в команду человека сильнее себя.

Возможность ошибаться и набивать шишки помогает быстро расти и достигать результата только в одном случае — когда каждая ошибка внимательно анализируется, делаются выводы, вносятся корректировки в подходы и принципы принятия решений. Я за этим жестко слежу.

Принцип 5. Нести ответственность за свою работу

Большая свобода в принятии решений имеет обратную сторону в лице большой ответственности. Сотрудник сам решает, кем он хочет быть: руководителем — принимать решения и рисковать, или исполнителем — переложить ответственность и риски на меня.

Фото: Unsplash

Это позиция и выбор, здесь нет плохого или хорошего. Каждый важен для компании. Но если человек выбрал риск и допускает, например, несколько раз одни и те же ошибки (то есть не учится), он будет уволен. Не выполнил план — уволен. Не следует принципам — уволен. Медленно двигается — занимается неважными проектами. Приносит доказанную прибыль компании — очень быстро продвигается и делает самые классные и передовые продукты.

Система «лифтов» работает очень четко в обе стороны: можно быстро взлететь и быстро упасть — все прозрачно и зависит от прибыли, которую лично ты приносишь компании. Этому принципу подчиняются все в компании: рядовые сотрудники, менеджмент среднего и высшего звена, сооснователи.

Принцип 6. Принимать решения открыто

Всегда. Если решение принимается в закрытом чатике, то это плохое решение. Всех нужно уведомить максимально честно и открыто. Особенно если решение несет в себе риски. Чем больше, тем шире оповещение.

Это позволяет получить обратную связь еще до того, как ты ошибешься (да, какие-то ошибки лучше не допускать, несмотря на принцип 5).

Коллеги могут увидеть изъяны, которые ты не заметил. Когда работаешь в одиночку или в маленькой группе, глаз замыливается.

Благодаря открытости можно получить сигналы от более опытных или просто более внимательных коллег намного быстрее, чем если все продумывать самому.

Принцип 7. Менять принципы, если это улучшит результат

Наши принципы — это наш свод правил, и каждый новый работник с ним знакомится. Но он не выбит золотом в мраморе. Принципы созданы не для того, чтобы кого-то ограничить, а для того, чтобы помочь принимать правильные решения.

Если человек воспользовался принципами и получил негативный результат — это чудесно! Надеюсь, он расскажет об этом команде. Появится причина улучшить еще что-то вокруг себя — пусть даже это всего лишь набор букв. Постоянное движение и развитие должно быть не только у людей, но и у принципов принятия решений.

Принципиально без контроля

Когда вы мчитесь на сверхзвуковых скоростях, сложно держать все под контролем. Бывает, что у нас не работают сервера для тестирования задач. В соответствии с принципом 3 мы не ждем их починки и выпускаем проекты без тестирования.

Хорошо, что у нас есть возможность в соответствии с принципом 2 внедрить такой «дерзкий» процесс.

Конечно, он приводит к поломкам системы, на которых мы учимся в соответствии с принципом 4, но мы не боимся сбоев системы, потому что посчитали стоимость минуты простоя в деньгах в соответствии с принципом 1 и умеем быстро исправить вредные изменения.

Мы взяли на себя ответственность за такие ошибки по принципу 5 и всех об этом открыто предупредили по принципу 6. Наверняка описанные принципы когда-нибудь дадут сбой и придется их поменять. Спасибо принципу 7 за такую возможность.

Принципы не улучшат контроль, но помогут получать лучший результат за меньшее количество усилий. А освободившееся время лучше инвестировать в собственное развитие.

Источник
Автор статьи

Кунилова Ксения

Эксперт по предмету «Менеджмент»

преподавательский стаж — 5 лет

Задать вопрос автору статьи

Сущность делегирования полномочий

В современных компаниях власть аккумулируется в руках нескольких человек. Обусловлено это тем, что управленческих задач в таких организациях очень много, и поэтому никто не в состоянии единолично руководить организацией и своевременно решать возникающие проблемы и противоречия. Ограничения объясняются несколькими факторами:

  1. физиологические особенности индивида — с точки зрения физического состояния один управленец не может разрешать весь круг задач и присутствовать на всех назначенных мероприятиях;
  2. некоторые функции и проблемы в организации носят специфический характер, и поэтому с ними могут справляться люди с разным набором умений, знаний и навыков.

В связи с этим руководитель оставляет за собой право на выработку и принятие окончательных решений, на общее управление компанией, но некоторые обязанности делегирует другим сотрудникам. Но делает он это не в случайном порядке. Для управления компанией или отдельными ее частями, группами сотрудников у человека должны быть умения, знания, опыт в решении вопросов. Делегирование полномочий человеку без опыта и соответствующей квалификации ведет за собой ряд ошибок в работе. Нередко руководителям приходится исправлять ошибки сотрудников и коллег, поэтому делегирование производится только проверенному сотруднику, погруженному в специфику деятельности организации. В связи с делегированием полномочий происходит расщепление и рациональное распределение обязанностей и ответственности между субъектами управления.

Логотип baranka

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе

Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Получить скидку 3 000 ₽

Руководитель наделяет субъектов новыми видами деятельности и ожидает от них эффективного разрешения вопросов. Директора и топ-менеджеры крупных предприятий уже давно взяли за основу принципы делегирования, поэтому вопрос об управленческих решениях прорабатывается на нескольких уровнях, но руководитель единолично принимает окончательное решение.

Определение 1

Полномочия — это совокупности официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять сложную деятельность в интересах предприятия.

Иными словами, полномочия — это использование ресурсов компании, командование группой людей или крупными отраслями предприятия, но в ограниченном виде. Человек, которому делегируются полномочия, имеет право заявлять о своем новом статусе и вести деятельность наравне с руководителем, но при этом у него нет прав на наказания, штрафы, выговоры.

«Управленческие полномочия и их реализация» 👇

Делегирование — это средство, при помощи которого руководители выстраивают отношения между уровнями полномочий. Руководитель оценивает силы, которые может использовать для управления предприятием. Также он анализирует тенденции и скорость, с которой организация развивается и расширяется. Учитывая, что в одиночку он вряд ли справится с большим грузом обязанностей, некоторую их часть руководитель делегирует помощникам, руководителям отделов, отдельным сотрудникам.

С точки зрения управленческой теории, делегирование предполагает передачу полномочий и задач лицу, которое добровольно принимает ответственность за качественное исполнение новых обязанностей. Но стоит отметить, что делегируются только обязанности, при этом руководитель может не делегировать ответственность. Это значит, что принятое субъектом решение будет в дальнейшем анализироваться руководителем, и руководитель понесет ответственность за неудачи и некорректные решения.

Виды полномочий и их особенности

В структуре управления полномочия делятся на два вида:

  • линейные;
  • штабные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются напрямую от руководителя подчиненному. Линейные полномочия представляют директору компании, топ-менеджеру и президенту холдинга легитимную власть и право принимать окончательное решение, не согласуя его с другими руководителями и менеджерами. Делегирование полномочий по линейной схеме создает особую иерархию уровней управления компании.

Штабные полномочия – это полномочия, делегированные аппаратно-штабной группе. Такой вид деятельности ориентирован на разгрузку руководителей и на то, чтобы выбранные в качестве исполнителей сотрудники помогали директорами и топ-менеджерам в выполнении функций. Управленческие полномочия могут быть присущи каждому субъекту, сотруднику. Некоторые полномочия носят серьезный управленческий характер, а ряд иных полномочий относится к другим видам деятельности.

Управленческие полномочия могут быть:

  1. распорядительными,
  2. рекомендательными,
  3. координационными,
  4. согласительными,
  5. контрольно-отчетными.

Распорядительные полномочия позволяют людям принимать решения, которые касаются их самих и сотрудников. Рекомендательный вид полномочий подразумевает предложения и советы, а также рекомендации, которые могут исходить со стороны консультантов, референтов, сотрудников, обладающих достаточным уровнем знаний в определенной сфере. Координационные полномочия базируются на разделении работы и видов деятельности по частям в соответствии с функциями. Подразделения и подструктуры компании связаны друг с другом, поскольку их деятельность направлена на достижение конкретных поставленных целей. Обеспечение взаимодействия между группами и структурами — это координация их деятельности, выступающая в качестве одного из элементов реализации управленческих решений и полномочий.

Согласительные полномочия заключаются в том, что обладатели данными полномочиями высказывают свое мнение в обязательном порядке, но при этом они не выходят за пределы своих полномочий, поскольку не обладают достаточным уровнем знаний, навыков и опытом. Высказав мнение относительно сферы, к которой они не относятся, субъекты могут дать согласие в отношении окончательного решения, или не согласиться с ним. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям в официально установленных рамках контролировать деятельности руководителей и исполнителей и направлять полученные результаты в вышестоящие инстанции. Сегодня в компаниях используются разные принципы делегирования полномочий и разные виды полномочий, благодаря этому их деятельность становится более плодотворной и эффективной.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Источник

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

цикл развития

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

  • без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
  • у вас ни на что не будет хватать времени;
  • вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

причины не делегирования

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

правила субординации

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

обучение персонала

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

  • решение вопроса затягивается;
  • высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
  • работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

ответственность

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

  • вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
  • потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
  • сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Источник

Функция организации направлена на рационализацию
деятельности руководителя и исполнителей, она помогает определить из большого
количества задач, кто именно должен выполнять ту или иную задачу и какие
ресурсы для этого необходимы. Таким образом, если функция планирования отвечает
на вопросы, что делать, что предпринимать, чего ожидать и т.д., то функция
организации задает вопросы, кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать план
организации).

Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:

  1. Организация — это процесс, посредством которого создается и поддерживается структура фирмы (компании);
  2. Организация — это структура системы с точки зрения отношений, прав, целей, ролей, деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединяются посредством сотрудничества.

Принципы организационных функций:

  • Целесообразность — организация, ее отдельные части работают на достижение общей цели предприятия;
  • Эластичность — при определении задач и обязанностей необходимо найти оптимум между свободой действий отдельных сотрудников и административными правилами;
  • Устойчивость — система менеджмента должна быть построена таким образом, чтобы ее элементы не подвергались радикальным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
  • Непрерывное совершенствование — предполагает необходимость систематической организационной работы по улучшению процесса деятельности организации и реализации управленческих решений;
  • прямое подчинение — как правило, у каждого сотрудника компании должен быть начальник;
  • рациональная степень контроля — менеджер способен квалифицированно направлять и контролировать работу ограниченного числа подчиненных;
  • Личная ответственность — руководитель несет ответственность за результаты функционирования организации, за принятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;
  • Соразмерность ответственности и возложенных обязанностей, полномочий и функций;
  • Приоритет функций — функция управления порождает орган управления, а не наоборот.

Организационная функция также направлена на создание условий
для формирования в компании организационной культуры, характеризующейся высокой
чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу и общими
ценностями для всей организации. В этом случае основой является работа с
персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в головах
руководителей, поддержка работников-инноваторов, склонных к творчеству и
инновациям, не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение
проблем компании.

В применении к менеджменту функция «организация» —
это процесс:

  • Консолидация опционов совместного использования среди сотрудников компании;
  • Создание общей функционирующей компании как системы;
  • Формирование устойчивого целого из всех аспектов деятельности компании;

Последовательность реализации функции
«Организация»

  • определение целей и задач совместной деятельности людей.
  • определить потребности в ресурсах для реализации поставленных целей.
  • определение последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работы.
  • выбор того, как осуществлять необходимые действия и взаимодействия людей для достижения целей.
  • построение организационных и экономических отношений между людьми.

Организационная функция менеджмента - Содержание организации как задача управления

Содержание организации как задача управления

Важной функцией менеджмента является функция организации,
которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми
подразделениями компании, которые определяют порядок и условия функционирования
фирм. Организация как процесс — это функция координации многих задач.

Содержание организационной функции в управлении раскрывают
такие понятия, как «делегирование», «департаментизация»,
«сфера контроля», «норма управляемости»,
«централизация и децентрализация управления»,
«регламентация».

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу,
которое берет на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен
делать все сам. Необходимо распределить основную работу по управлению между
своими заместителями, помощниками, сотрудниками, а выполнение отдельных работ
оставить только на себя. Распределение задач и полномочий — это объективный
процесс. Делегируя задачи и полномочия, руководитель передает их своим
подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование
не означает, что руководитель отстраняется от собственных дел или берет на себя
ответственность за работу вверенного ему подразделения.

Ответственность — это обязательство выполнять существующие
задачи и нести ответственность за их удовлетворительное решение. Когда
должностное лицо берет на себя ответственность за выполнение задачи, ему должны
быть предоставлены соответствующие ресурсы, что делается путем делегирования
полномочий.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение
определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной
стороны, каждый руководитель и старший сотрудник организации должен иметь
достаточно полномочий для решения своих задач и выполнения должностных
обязанностей, с другой стороны, люди, включая руководителей, неохотно делятся
своими правами. Кроме того, существуют ограничения на делегирование полномочий.

Департаментализация — это группировка связанных функций и
основных видов работ, которая приводит к образованию структурных подразделений.
Структурное подразделение — это часть организации (группа, офис, отдел,
управление, управление, подразделение, участок, цех, производство, кафедра,
факультет и т.д.), которая выполняет смежные виды работ.

Различают следующие типы формирования отделов:

  • по функциям (функциональные подразделения в административном аппарате: плановый, финансовый, технический и другие отделы);
  • по товарам или товарным группам (отдельные производства: мужская, женская, детская обувь);
  • потребителем (отрасли для производства товаров массового спроса и выполнения государственных заказов);
  • по проектам (программно-ориентированные группы специалистов, выполняющие различные проекты);
  • по каналам сбыта (филиалы, работающие в разных регионах: Беларусь, Россия, Ближний Восток и т.д.)
  • по времени (слои: первый, второй и третий);
  • по технологическим процессам и оборудованию и т.д.

Сфера контроля — это размер команды, т.е. количество
сотрудников, подчиняющихся одному руководителю.

Ограниченный объем контроля является причиной
многоуровневого характера организации и ее структуры. Все должности в компании
образуют иерархическую структуру с несколькими организационными уровнями.
Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды во
многом зависит от принятых в компании норм управляемости.

Централизация (децентрализация) — это степень концентрации
полномочий по принятию и реализации управленческих решений между менеджерами на
разных иерархических уровнях. Степень централизации управления варьируется от
компании к компании. Проблема управления заключается в том, чтобы найти
оптимальное сочетание централизованного и децентрализованного управления. Ту же
проблему на своем уровне, но в более узком масштабе, решает каждый руководитель
структурного подразделения.

Регулирование — это заключительный этап организационной
деятельности. Она проводится с целью разработки организационных положений, норм,
стандартов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными
документированными результатами функционирования организации. Регламент
охватывает только основные организационные мероприятия.

Организационная функция реализуется двумя способами: через
административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление — это определение
структуры компании, установление взаимосвязей и распределение функций между
всеми подразделениями, предоставление прав и определение обязанностей между
работниками административного аппарата.

Оперативное управление обеспечивает функционирование
компании в соответствии с утвержденным планом. Она заключается в периодическом
или непрерывном сравнении фактически достигнутых результатов с результатами,
предусмотренными планом, и их последующей корректировке. Оперативное управление
тесно связано с текущим планированием.

Организация относится к процессу:

  • Рациональные формы разделения труда должны быть определены;
  • Распределение работы между сотрудниками, группами сотрудников и подразделениями;
  • Разработка структуры органов управления;
  • Контроль функций, подфункций, действий, операций;
  • установить права и обязанности должностных лиц и директоров;
  • Сбор и размещение.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах:
во-первых, как процесс создания системы; во-вторых, как процесс ее
совершенствования, упорядочения.

Организация работы — это задача, которую должны выполнять
все менеджеры, независимо от ранга. Однако, хотя целью этой концепции является
делегирование прав и обязанностей для разделения работы по горизонтали и
вертикали, решение о структуре организации в целом почти всегда принимается
высшим руководством. В то же время, в обязанности менеджеров входит выбор
организационной структуры, которая наилучшим образом отвечает целям
организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, а
также продуктивно распределяет и направляет усилия сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной при изменении как
внешней, так и внутренней среды.

Тем не менее, организация управления базируется на ряде основных принципов.

Принцип разделения труда. Основной смысл — все виды деятельности компании должны быть определены и сгруппированы таким образом, чтобы они максимально способствовали достижению поставленных целей. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали навыкам и мотивации сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления негативных последствий узкой специализации
работы целесообразно расширять сферу деятельности, чередовать работу
(альтернатива) и привлекать сотрудников к принятию решений, которые их
затрагивают (стратегия участия).

Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых служебных отношений руководителей и подчиненных по всей организации. В организации всегда должен быть один человек, обладающий высшей властью. Чем четче линия власти от высшего руководителя к каждому подчиненному, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникации.

Принцип работы зоны управления. Для каждой руководящей должности существует предел количества сотрудников, которыми может эффективно управлять один человек.

Взаимосвязь организационной функции с другими функциями управления

Организационная функция связана с другими функциями
управления, такими как: Планирование, мотивация, контроль, регулирование.

Планирование — это вид управленческой деятельности, который
относится к созданию планов для организации в целом, ее подразделений,
функциональных подсистем, отделов, служб и сотрудников. Это органическая часть
процесса управления, которая задает направление и параметры будущего развития
организации.

Основой процесса планирования является разработка документов,
включающих цели и задачи (т.е. перечень того, что должно быть сделано) и
определяющих последовательность, ресурсы и график работ, необходимых для
достижения целей.

Планирование как процесс управления включает в себя:

  • Постановка целей и задач;
  • Разрабатывать стратегии, программы и планы для достижения поставленных целей;
  • Определение необходимых ресурсов и их распределение;
  • Определение временных рамок (сроков) для выполнения установленных показателей, задач, целей;
  • Установить ключевые показатели для мониторинга и оценки выполнения задач;
  • Доведите планы до сведения всех, кто должен их выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Результатом функции планирования являются различные планы:
план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы предприятия
(отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности
для достижения личных и организационных целей.

Современные теории мотивации можно представить в виде двух
групп:

  • Содержательные теории мотивации, основанные на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, как они не действуют (иерархия потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга);
  • Процедурные теории мотивации, которые основаны на том, как люди ведут себя с точки зрения их познания и когниции. Эти теории анализируют, как люди прилагают усилия для достижения различных целей и как они выбирают определенный тип поведения (теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Цель мотивационной функции — побудить сотрудников к
достижению целей организации. Самым важным способом достижения цели мотивации
является выявление мотивов сотрудников. Однако необходимо учитывать особенности
отдельных сотрудников, их предрасположенность к мотивации. По данным немецкого
психолога П. Вайлера, 27% сотрудников не мотивированы.

В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему:
человек, определив задачи и возможные вознаграждения за их решение, соотносит
эту информацию со своими потребностями, мотивами и способностями, настраивается
на определенное поведение и выполняет (или не выполняет) действия, которые
ведут к достижению целей организации. В теории мотивации потребность обычно
рассматривается как желание чего-то, что должно быть удовлетворено. Мотив — это
внутренняя мотивация действий и поступков человека. Вознаграждение — все, что
человек считает ценным для себя.

Содержание мотивационной функции. Мотивационные мероприятия
включают:

  • Изучение мотивов действий сотрудников на основе их поведения;
  • Создание целостной системы мотивации для организации в целом, ее структурных подразделений и сотрудников;
  • Создание условий для внедрения стимулов.

Цель контроля — обеспечить достижение целей организации
путем систематического предоставления информации о фактическом состоянии
выполнения запланированных решений, анализа этой информации и внесения
соответствующих корректировок.

В менеджменте это контроль:

  • Процесс обеспечения целей организации;
  • Деятельность по определению качества и корректировке работы, выполняемой сотрудниками;
  • процесс обратной связи в организации.

Необходимость контроля определяется следующими факторами:

  1. Контроль начинается в тот момент, когда определены цели организации. Без контроля невозможно объединить деятельность отдельных групп, он является необходимым элементом любой организации. «Контроль и определение направления — синонимы» — так говорит П. Друкер;
  2. Контроль позволяет предотвратить возникновение кризисных ситуаций. Для этого необходимо контролировать события. Контроль позволяет выявить проблемы и исправить их до того, как проблемы перерастут в кризис. Хороший контроль — это способность организации вовремя улавливать свои ошибки;
  3. Контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска. Намеченные планы не всегда сбываются, разработанные организационные структуры и системы мотивации не всегда работают, даже в случае с выдающимися исполнителями: существуют внешние факторы, а люди — не роботы. Для того чтобы иметь возможность правильно реагировать на изменения, необходимо контролировать как персонал, так и изменения во внешней среде;
  4. Успех организации поддерживается посредством контроля.

Содержание контроля. Контроль включает в себя учет,
мониторинг, анализ и регулирование. По результатам учета и мониторинга
руководитель должен получить объективную информацию о фактическом состоянии
объекта контроля. А мониторинг предполагает постоянное наблюдение за
контролируемым процессом с целью выявления его соответствия поставленным целям.
И роль мониторинга в современных системах управления возрастает. С помощью
анализа оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от
запланированных параметров и их причины, делаются практические выводы о
результатах текущей деятельности объекта и потенциальных возможностях.

Различают следующие виды контроля:

  • Предварительная проверка, проводимая до фактического начала работы (например, определение осуществимости того, что запланировано);
  • постоянный мониторинг, который осуществляется в рамках выполнения работы;
  • Заключительная проверка, которая дает менеджеру информацию для планирования дальнейшей работы.

Функция «регулирования» заключается в
осуществлении постоянных действий по устранению отклонений от установленного
организацией режима функционирования системы. Эта функция осуществляется в
процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем
распоряжения на основе контроля и анализа этой деятельности. Кроме того,
основной задачей этой функции является поддержание необходимой согласованности
между всеми элементами системы в соответствии с поставленными целями. Причем
регулирование должно носить прогностический характер, то есть обеспечивать
предвидение возможных состояний и условий функционирования управляемых
объектов.

«Организация» как одна из функций менеджмента.

Функции управления (менеджмент) — это деятельность,
определяющая дифференциацию и интеграцию управления (разделение и объединение
управленческой деятельности).

Дифференциация специализаций управленческой деятельности
необходима для повышения качества управления, экономии времени, освоения
узкоспециализированных приемов и операций, и в процессах функционального
разделения деятельности формируются системы управления, состоящие из членов, за
которыми закреплен либо определенный функциональный состав, либо отдельная
функция. Дифференциация менеджмента определяет необходимость его интеграции.

Интеграция управления — это форма координации общей
деятельности, объединения деятельности, комбинирования и слияния отдельных
функций. Интеграция деятельности достигается посредством управления, которое
строится на интеграции ее процессов.

Функция управления — это направленность управляющего
воздействия на объект управления, управляемую систему. Функции управления
выражают содержание управленческого воздействия — сущность управленческих
отношений. Функции управления в целом — это содержание процесса управления с
представлением работы менеджеров. Функции управления подчиняются логическому
алгоритму, строгой последовательности регламентированных действий.

Таким образом, «функции управления — это специфические
виды управленческой деятельности, которые складываются в процессе разделения
труда управления, формулируют свое содержание в действии и направлены на
достижение поставленной цели».

Основные характеристики функций управления: Однородность и
целевая ориентация деятельности, выполняемой в рамках единой функции
управления, отдельный набор задач, которые необходимо выполнить.

Основные функции менеджмента на сегодняшний день включают:

  • Планирование;
  • Организация;
  • Мотивация;
  • Координация;
  • Контроль.

В Советском Союзе такие функции управления были
разграничены:

  • Планирование;
  • Организация;
  • Координация;
  • Стимулы;
  • Регулирование;
  • Контроль.

Американские ученые Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин
Хедоури выделяют четыре функции менеджмента:

  • Планирование;
  • Организация;
  • Мотивация;
  • Контроль.

Организация (от греч. organizo — устраивать) — одна из административных
функций, согласно А. Файолю. Организовать, по словам Файоля, означает
«построить двойной — материальный и социальный — организм
предприятия».

Организация — это процесс создания организационной
структуры, которая позволяет людям эффективно работать для достижения целей
организации.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться
при функционировании организации:

  • Определите и детализируйте цели организации, определенные в процессе планирования;
  • Определите мероприятия для достижения этих целей;
  • Назначение различных задач отдельным лицам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
  • Координировать различные виды деятельности, порученные каждой группе, путем установления рабочих отношений, включая четкое определение обязанностей, т.е. каждый член команды должен знать, что делать, когда работа должна быть выполнена и кто несет ответственность;
  • Единство цели: работает ли каждый член организации для достижения общей цели, т.е. никто не должен работать против целей организации;
  • Span of control или span of management — отвечает ли каждый менеджер в группе за то количество сотрудников, которым он управляет.

«Есть два основных аспекта организационного процесса:

  • Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями компании;
  • Распределение полномочий и ответственности между сотрудниками организации».

Организационный процесс невозможно понять без понимания
делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование. Правила эффективного делегирования

Делегирование — это распределение задач и передача
полномочий сотруднику, который берет на себя ответственность за их выполнение.
Делегируя полномочия, руководство распределяет между сотрудниками множество
задач, которые необходимо выполнить для достижения целей всей организации. Если
задача не делегирована другому лицу, менеджер должен выполнить ее сам. Во
многих случаях это невозможно, поскольку время и навыки менеджера ограничены.
Менеджер, который не может или не хочет использовать методы делегирования, не
может считаться настоящим менеджером. Как однажды заявил один из классиков
менеджмента М.П. Фоллетт, суть управления заключается в умении «позволить
другим делать работу». Таким образом, способность делегировать полномочия
— это то, что делает человека менеджером.

«Делегирование» используется в следующих случаях:

  • Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить время и энергию, чтобы лично заниматься самыми важными делами первостепенной важности, реализация которых зарезервирована только для высшего звена управления;
  • Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет менеджеру самому разобраться с проблемой;
  • В-третьих, когда подчиненный может выполнить определенную задачу лучше, чем сам руководитель, который не обязательно должен знать все лучше остальных, но должен уметь использовать знания подчиненного с максимальной эффективностью.»

Делегирование рассматривается как один из элементов
проектирования организационных структур и нахождения приемлемых соотношений
между централизацией и децентрализацией управления. Необходимо определить
перечень областей, полномочия по принятию решений в которых делегируются на
более низкие уровни управления. К таким областям могут относиться:
ценообразование, разработка новых продуктов, маркетинг и вопросы, связанные с
производительностью подразделения. Как правило, высшее руководство оставляет за
собой право принимать такие решения, как постановка общих целей и задач
организации, стратегическое планирование, формулирование политики компании в
различных областях, ведение коллективных переговоров с профсоюзами, разработка
финансовых и учетных систем компании.

Делегирование — одна из самых непонятных и неправильно
применяемых концепций управления. Многие успешные предприниматели потерпели
неудачу, когда их организации стали крупными, потому что они не понимали
концепции делегирования.

Нежелание руководства делегировать полномочия имеет (по
мнению Ньюмана) несколько причин:

  • Заблуждение «Я сам сделаю это лучше». Менеджер считает, что, поскольку он может выполнить работу лучше, он должен сделать ее сам. Однако это неверно. Во-первых, менеджер тратит свое время на задачу, которую мог бы выполнить его подчиненный, и поэтому хуже справляется с другими задачами. Общая выгода может быть больше, если он сосредоточится на планировании и контроле и сознательно позволит подчиненному выполнять менее важные задачи с несколько более низким качеством. Во-вторых, если руководитель не позволяет подчиненным выполнять новые задачи с дополнительными полномочиями, то он не развивает их навыки и, таким образом, не выполняет свою обязанность по развитию подчиненных и подготовке их к переходу на руководящие должности;
  • Отсутствие способности вести за собой других. Некоторые руководители настолько поглощены повседневной работой, что не способны видеть долгосрочную перспективу и не до конца понимают важность распределения работы между подчиненными;
  • Отсутствие доверия к подчиненным. Когда руководитель делает вид, что не доверяет своим подчиненным, подчиненные становятся невовлеченными и чувствуют необходимость постоянно сомневаться в том, правильно ли они делают то, что от них требуется;
  • Неприятие риска. Поскольку руководитель отвечает за работу подчиненного, он может опасаться, что делегирование полномочий приведет к проблемам, за которые ему придется отвечать;
  • Отсутствие выборочного мониторинга, предупреждающего о потенциальных трудностях. Руководитель должен создать эффективные механизмы контроля для получения обратной связи о работе подчиненного, что позволит ему направить подчиненного на достижение цели и, при необходимости, вовремя выявить проблему.

Кроме того, существуют причины, по которым подчиненные
избегают ответственности и блокируют процесс делегирования (по мнению Ньюмана):

  • подчиненный считает, что проще спросить у начальника, что делать, чем решать проблему самому;
  • подчиненный боится критики за допущенные ошибки;
  • у подчиненного нет необходимой информации и ресурсов для успешного выполнения задания;
  • у подчиненного больше работы, чем он может сделать (или он так думает);
  • Подчиненному не хватает уверенности в себе;
  • Если руководитель предлагает ему дополнительную ответственность, он не предлагает ему положительных стимулов.

«Для эффективного делегирования необходимо соблюдать
определенные правила:

  • делегирование полномочий должно происходить по линиям лидерства, чтобы каждый подчиненный знал, кто именно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
  • Только полномочия делегируются, начальник остается ответственным за действия подчиненного;
  • необходимо делегировать всю задачу одному человеку, а не распределять ее между несколькими людьми. Таким образом, вы можете предоставить сотруднику полную ответственность, повысить его инициативу и дать менеджеру возможность контролировать результаты;
  • Необходимо предоставить подробные инструкции — информацию о том, что должно быть сделано, когда, почему, где, кем и как, ожидаемые результаты, а также условия полномочий (включая необходимые ресурсы), форму и сроки отчетности;
  • Обеспечить баланс полномочий и ответственности. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения желаемого результата;
  • Необходимо поддерживать обратную связь с подчиненными, отвечая на их вопросы и давая им советы, но без чрезмерного контроля;
  • Необходимо подобрать подходящих сотрудников. Навыки человека должны соответствовать поставленной перед ним задаче, найдите подчиненных, которые в прошлом принимали самостоятельные решения и готовы взять на себя большую ответственность;
  • Необходимо оценивать работу и вознаграждать подчиненных за достигнутые результаты (благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования в будущем).»

Искусство делегирования полномочий зависит от
восприимчивости к новым идеям, готовности делегировать определенные вопросы
нижестоящему руководству, способности доверять нижестоящему руководству и
готовности осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий — это не
способ избежать ответственности, а форма разделения труда в управлении,
позволяющая повысить эффективность. Делегирование облегчает работу
руководителя, но не снимает с него ответственность за принятие окончательных
решений — обязанность, которая делает его руководителем.

Давайте рассмотрим ответственность в контексте делегирования полномочий.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

  • Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

  1. Управление деловой карьерой специалиста
  2. Аутсорсинг функций управления
  3. Ведущие научные и учебные центры в области менеджмента: Европа
  4. Оптимизация риск-менеджмента
  5. Проблемы риск-менеджмента
  6. Инновационные управленческие решения
  7. Отличительные особенности рынка инноваций
  8. Оценка управленческих рисков
  9. Незапрограммированные управленческие решения
  10. Управление собственным бизнесом

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Гуу руководство университета
  • Должностная инструкция методиста по учебным дисциплинам
  • Теплосчетчик тв7 04 руководство по эксплуатации
  • Инструкция по постройке домов в майнкрафте
  • Смотреть секс руководство бесплатно онлайн