Руководство отделено от непосредственных исполнителей формальное или неформальное

Особенности формального лидерства

В современной науке выделяют два основных типа лидерства:

1. Формальное;
2. Неформальное.

Формальный лидер по большей части направляет работу других и одновременно несет персональную ответственность за все полученные результаты. Хороший менеджер постоянно контролирует сроки и действия сотрудников, он может вносить порядок и последовательность в те виды работ, которые выполняются сотрудниками. Свое взаимодействие с подчиненными руководитель (лидер) выстраивает на основе фактов и придерживаясь рамок по отношению к целям и задачам. Такое взаимодействие достаточно редко выходит на неформальный уровень, но и имеющиеся отношения вполне устраивают все стороны.

Официально назначенный руководитель обладает некоторыми преимуществами. Например, он чаще становится лидером именно потому, что уже имеет конкретные навыки и полномочия в этих процессах. Но следует помнить еще и о том, что даже официально назначенный руководитель не считается лидером, ведь его признанию предшествует масса процессов. Лидерство вообще базируется чаще на неформальной основе, поскольку для того, чтобы человека признали главным, недостаточно просто установить его на эту должность.

Быть лидером – значит уметь вести за собой людей. Настоящие лидеры покоряют аудиторию своей убедительностью и харизмой. Они оказывают определенное психологическое воздействие, им хочется верить, доверять свои жизни, свою работу. А еще лидер – объективен. Он дает оценку всему происходящему, опираясь на опыт и те показатели, которые демонстрирует непосредственно исполнитель. Конечно, есть место и межличностным отношениям, но в таком случае лидерство носит скорее неформальный характер.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и не особо интересуется дальнейшей карьерой. В первом случае руководитель, отождествляя себя с высшим руководством, а не с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором случае он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

«Формальное и неформальное лидерство » 👇

Таким образом, формальный лидер – это человек, полностью погруженный в работу и не стремящийся вступить в межличностные неформальные контакты с подчиненными. Руководители выстраивают свои отношения соответственно ролям, которые подчиненные играют в той цепочке событий, где есть определенная структура компании, цели и задачи предприятия, планы и сроки. Как правило, формальное лидерство имеет особое значение в крупных организациях и корпорациях, где необходимо регулярно поддерживать крепкие связи и контролировать все процессы между структурными подразделениями компании.

Формальный лидер имеет особую поддержку. Она выражается в делегированных официальных полномочиях. Обычно лидер действует внутри отведенной ему функциональной области, поскольку он лучше всего понимает ее, полностью погружается в специфику процессов.

Сущностьи виды неформального лидерства

Главное преимущество неформального лидера состоит в том, что он теснее и ближе общается с коллегами. Понимая, что им действительно нужно, какие проблемы есть в коллективе, он может быть влиятельнее, нежели формальный лидер. Все это именно из-за того, что у него имеется конкретный уровень эмпатии и понимания, а также участия непосредственно в выстраивании коллектива и в его жизни. Также неформальное лидерство примечательно еще и тем, что иногда коллектив находится под влиянием одного из коллег. При этом сотрудники сами этого до конца не понимают, нет осознания. Но они замечают, что есть человек, который может организовывать команду, грамотно распределять обязанности между сотрудниками и помогает им в решении задач.

В случае затруднений к неформальному лидеру обращаются намного чаще, чем к формальному. Во-первых, этот человек практически всегда находится на своем рабочем месте, а значит, он быстрее даст обратную реакцию и связь. Во-вторых, намного проще обсуждать некоторые проблемы и вопросы с человеком, который находится примерно на том же уровне, что и все остальные сотрудники. Лидер может увлечь за собой других людей, привлечь их к выполнению какой-либо деятельности, внушить им идею и желание действовать в сложившихся условиях. У него есть талант организатора, внутреннее чутье. Как правило, такому не учат в вузах, эти качества развиваются внутри человека и лишь подкрепляются, когда тот набирается опыта.

Существует 5 разновидностей неформальных лидеров:

1. Организатор – занимается в основном организационными вопросами;
2. Рубаха-парень – имеет хорошую фантазию и находит нестандартное решение проблем;
3. Бунтарь – всегда знает, когда и как выразить свою мысль, которая может быть абсолютно противоположной той идее, которая высказывается формальным лидером;
4. Дирижер – к нему обращается руководитель, если хочет выстраивать отношения с подчиненными;
5. Серый кардинал – не претендует на главенство, но может оказывать влияние на коллектив.

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА 6

1.1 Концепция лидерства и стили руководства 6

1.2 Руководство и лидерство 10

2. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 16

2.1 Признаки, функции и различия формального 16

и неформального управления 16

2.2 Сочетание формального и неформального управления 22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 33

Приложение 35

ВВЕДЕНИЕ

Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

Лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений. А вот руководство – феномен, имеющий место в системе формальных отношений. Причем роль руководителя заранее определена социальной организацией, оговорен круг функций. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения ее нет.

Одна довольно крупная компания, известная многим в своей отрасли, очень сильно сдала позиции и даже была на грани развала из-за того, что руководство не смогло выстроить отношения с одним из сотрудников.

Все началось с того, как начальник не одобрил один его проект, посчитав его неперспективным и рискованным. Тогда тот пошел искать сочувствия в коллективе, в котором являлся неформальным лидером. Он очень эмоционально и живо рассказывал о том, какой ограниченный человек их начальник, какая непродуманная стратегия развития всей компании, и как плохо с ним обошлись. И сотрудники пожалели его и поверили. Они действительно стали думать, что работают в совершенно неперспективной компании с ничего не умеющим начальником, да к тому же еще и диктатором.

Вследствие этого, работать все стали менее эффективно, а недостатков находить все больше. Обо всех проблемах (реальных и вымышленных) постоянно сообщали абсолютно всем. Репутация компании сильно подорвалась. Закончилось все тем, что начальству пришлось уволить этого лидера, а вместе с ним еще очень много народа, его приверженцев. Понятно, что компания с подмоченной репутацией, враз потерявшая большое количество человек, представляет собой далеко не идеал.

После этого эпизода, мнение о неформальном лидере складывается как о некоем монстре, который ведет свою политику, сильно отличающуюся от официальной, и подрывает авторитет руководителя. Но так ли это?

Социологи установили, что неформальные лидеры — это члены коллектива, занимающие отнюдь не руководящую должность, но благодаря определенным качествам в сочетании с жизненным опытом и поведением имеют на окружающих влияние, большее, чем непосредственный руководитель. На самом деле, то, что было описано в примере — лишь одна из сторон медали. Задача руководителя — направить авторитет такого лидера в нужное русло. Правильно наладив с ним отношения, руководитель получит незаменимого сотрудника, который сможет четко следить за настроением всего коллектива. С другой стороны, именно через него можно легко и безболезненно доносить до сотрудников все решения руководства.

Проблема лидерства более 50 лет активно изучается в различных странах. Наиболее активные исследования проводились и проводятся в США, где практически возникла теория лидерства. Насчитываются более 5000 независимых исследований в этой области. Исследователи определяют лидерство в соответствии с собственными представлениями о нем и, исходя из того, что их больше всего интересует в этом феномене.

Ранние подходы к изучению феномена лидерства заключались в попытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры. В более поздних исследованиях отмечены попытки определить характеристики и типы поведения лидеров, которые могут быть эффективными в определенных ситуациях. Такие ситуационные теории лидерства оказались более продуктивными, но и они не все могли объяснить. В последних исследованиях делаются попытки объяснить лидерство как социальный процесс, а не как особенность отдельного человека или его взаимодействия с ситуацией. Такой взгляд позволяет рассматривать основную функцию лидерства как «управление смыслом». В настоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства. Например, книга Р.Л. Кричевского “Если вы — руководитель” об элементах психологии менеджмента в повседневной работе руководителя и лидера в организации.

Объектом исследования является лидерство и руководство в организации.

Предметом исследования является взаимоотношение лидера и руководителя.

Цель курсовой работы исследование понятий власти и лидерства, соотношения формальных и неформальных сторон управления.

Достижение цели подразумевало решение следующих поставленных задач:

— определить сущность и роль лидерства, а также выявить особенности лидерских отношений;

— определить роль лидера и руководителя в организации;

— изучить формальные и неформальные структуры управления.

Основными источниками литературы для написания курсовой работы являются: Вергилес Э. В., Доценко Е., Кнорринг В., Кричевский, Р.Л. ,Френсис Д. и др.

Структура курсовой работы определена целью и задачами исследования. Курсовая работа написана на 37 листах, содержит введение, два раздела, заключение, список использованных источников, и 2-х приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА 1.1 Концепция лидерства и стили руководства

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства — обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства [8, с. 68].

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны: проведение организационных изменений зависит только от мнения; всего одного человека; достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации; уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются: видение ситуации в целом; способность к коммуникациям; доверие сотрудников; гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства [10, с. 134].

Стиль руководства в контексте управления – это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства — типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции: личных качеств; особенностей поведения человека в организации; конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

Авторитарный стиль руководства в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют [7, с. 59].

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично [17, с. 38].

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (Приложение А).

Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях можно сказать, что разницу в производительности объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

1.2 Руководство и лидерство

Специфика понятий лидерства хорошо видна при анализе и сравнении двух феноменов — лидерства и руководства:

1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений группы как социальной организации.

2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ею и является малая группа). Руководство — это элемент макросреды, т.е. оно связано системой общественных отношений.

3. Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается. Но так или иначе, этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленно осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры.

4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель — явление более стабильное.

5. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера.

6. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.

7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

В этом различия руководства и лидерства, но есть и общее:

1. Руководство и лидерство — средства координации отношений членов социальной группы.

2. Оба феномена реализуют процессы социального влияния в коллективе.

3. Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а во втором — отношения никак не очерчены.

Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство часто становится лидерством.

Следует добавить, что лидеры должны иметь четкое представление о том, что заключается в руководстве, чтобы оказывать на остальных направляющее воздействие.

Еще важный момент, который можно отметить, состоит в том, что руководство должно шире рассматривать работу организации и не забывать, в какой среде функционирует организация. Лидеры всех уровней должны быть осведомлены об общих условиях, в которых протекает их работа.

Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения целей системы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников.

Функции руководства эти авторы определяют следующим образом:

1. Планирование — включает в себя выбор целей организации, а также определение политики, программ, образа действий и методов их достижения, обеспечивает основу для принятия интегрированных решений.

2. Организация — направлена на объединение людей и материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией. Включает в себя: определение тех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения целей предприятия, распределение этих видов деятельности по подразделениям, предоставление прав и установление ответственности за их исполнение.

3. Управление — обеспечивает работу различных подсистем в соответствии с планом. Заключается в контроле деятельности подсистем с последующей коррекцией для обеспечения выполнения плана всей организации.

4. Связь — передача информации между центрами различных подсистем и организаций, обеспечивающими принятие решений и взаимный обмен информацией с внешним миром.

Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы.

Важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование. Планирование — это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение необходимых для этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные цели. Прогнозирование — это деятельность руководителя, направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого результата.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Модель дает основания для утверждения того, что руководителя несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидере использовать власть и влияние в условиях наилучшей: благоприятствования.

Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Большое распространение и популярность в литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства — авторитарного и кооперативного. Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт, в теории сплошной среды (континуума) которых различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения сотрудника (Приложение Б).

Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика организации. Политика организации — это деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на экономию времени. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы — важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности.

В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру необходимы также знания и умение коммуникативно — регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем коллективе, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого результата.

Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого процесса является контроль. Контроль — это деятельность руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результатов. Важным способом контроля является беседа руководителя с подчиненными. Каждый сотрудник желает установить контакт с начальником. Наличие контроля подчеркивает очевидную значимость контролируемой деятельности.

Контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы [19, с. 156].

Руководитель, не умеющий и не желающий пользоваться методом делегирования не может быть эффективным. Пока он не научится делать работу руками других, над ним постоянно будет висеть угроза развала работы.

Применение делегирования полномочий требует от руководителя определенной готовности: передавать право принятия решения другим; учитывать мнение других; мириться с ошибками других; доверять подчиненным; найти и использовать средства контроля за действиями подчиненных.

Также можно отметить, что одним из важных инструментов в руках руководителя является информация, находящаяся в его распоряжении. Используя, передавая информацию и получая ее, руководитель организует, руководит и мотивирует починенных. Многое зависит от его способности передавать информацию наиболее эффективным способом [9, с. 37].

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое руководство и лидерство есть сложные и многогранные явления, состоящие из различных элементов. Основными их составляющими являются природа, коммуникации, организация деятельности, от которых в большой степени зависит эффективная работа организации.

Чтобы достаточно точно оценивать ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные задачи, полномочия и качество информации. Главной задачей руководителя любого уровня является достижение целей организации путем умножения своих интеллектуальных и физических сил на коллективные усилия его подчиненных. Руководитель, желающий получать все, что можно от подчиненных, как можно более эффективно работать, должен умело пользоваться и владеть лидерством в зависимости от требований и целей организации.

2. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 2.1 Признаки, функции и различия формального и неформального управления

Управлять – это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу [1, с. 48].

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества.

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

1. использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

2. жесткий контроль исполнения,

3. учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок [6, с. 56].

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

1. слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

2. система индивидуальных или коллективных ценностей

3. лидерство

Функции неформального управления:

1. реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

2. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

3. получение и передача необходимой или интересной информации

1. облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

2. сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

3. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

4. создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

5. адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

1. установление статусов, прав и обязанностей членов группы;

2. жесткое определение и распределение ролей;

3. обеспечение единства всех составных частей организации;

4. связь различных подразделений с ее общими целями;

5. целесообразное общественное разделение труда;

6. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации [5, с. 15].

Виды структур организации осуществляющих формальное управление: административная структура; оперативная структура. Административная структура. Включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры.

Оперативная структура. Включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например, деятельность клерков в страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск.

Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создаются условия для формирования оперативных структур. Медицинские сестры, которые оказывают неотложную помощь в больнице, обычно составляют оперативную группу, так как требуется определенная последовательность во время ухода за пациентом. Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель.

Виды структур, осуществляющих неформальное управление: структуры по интересам; группы на основе дружбы. Структуры по интересам. Отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд [11, с. 82].

Группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании, каких-либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности. Мотивы членства рабочих и служащих в тех или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, которые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие между ними заключается в том, что формальные и административные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформальные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческую потребность в общении.

Хотя группы друзей неформальны, менеджерам следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы – это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.

Ступени возникновения и развития процесса неформального управления:

1. осознанно, стихийно объединяются отдельные группы людей для управления и регулирования каких-либо событий;

2. основой объединения обычно становятся более осознанные эмоции – ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо.

Неформальное управление уже органично развивается, борясь с какой-либо внешней постоянной опасностью:

1. стремление укрепления процесса управления на предприятиях и организациях;

2. объединение людей для более масштабного управления.

Причины, побуждающие вступать в неформальные отношения и использовать этот метод управления.

Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку формальное управление сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальному управлению, чтобы обрести эти контакты;

Взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать, другие боятся критики. В этих и других случаях люди предпочитают прибегать к помощи неформального управления.

Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальные отношения является осознанная потребность в защите;

Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку в формальных отношениях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации возможен только в неформальной организации;

Симпатия. Люди часто вступают в неформальные отношения просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Существует три источника возникновения неформального управления:

1. функциональная недостаточность самой формальной организации;

2. социальная интеграция в рамках организации;

3. разделение феноменов функций и личности (индивид может варьировать средства) [3, с. 64].

Различия между формальным и неформальным управлением: неформальному управлению присуще спонтанное возникновение, а формальному – запланированное организацией; основная причина возникновения формальных отношений – эмоции, а неформальных – достижение цели; формальное управление отличается от неформального стабильностью1.

В формальных организациях основное – достижение целей организации, в неформальных же – удовлетворение потребностей группы. Неформальное управление исходит от отдельной личности. Формальное управление обусловлено положением организации. В неформальных организациях человек обладает личной властью и руководит снизу-вверх, а в формальных подчиняется иерархическим полномочиям и управляет сверху вниз. Различаются на угрозу увольнения или понижения в должности в формальном управлении и физические или общественные санкции – в неформальном. Выделятся официальные каналы, хорошо определенные и передаваемые по официальным линиям используемые в формальном руководстве, а также каналы в форме виноградной лозы, плохо определенные и пресекающие постоянные каналы – в неформальном руководстве.

В формальной организации присутствуют все члены рабочей группы, межличностные отношения предписываются должностной инструкцией, руководитель назначается организацией, основой для взаимодействия служат функциональные обязанности или положение.

Таким образом, в неформальную организацию включаются только те, кто «приемлемы», межличностные отношения возникают спонтанно, роль руководства обусловлена результатом членства, основой для взаимодействия являются личностные черты, статус. Несмотря на то, что существуют два типа управления в России, преобладает формальное руководство. Поэтому необходимо рассмотреть такую особенность формального управления как бюрократия.

2.2 Сочетание формального и неформального управления

Все современные формальные организации являются по своей природе бюрократическими. Часто бюрократия ассоциируется с неэффективностью, бесполезностью, волокитой. В такого рода управлении нередко средства деятельности превращаются в цели. К исследованию бюрократии неоднократно обращались социологи. Наиболее значительный вклад в него внес немецкий социолог М.Вебер. Он ввел понятие «идеальный тип бюрократии» и дал ему следующую характеристику: наличествует четкая иерархия авторитетов, в которой реализуется «цепь» команд сверху. Каждый высший авторитет осуществляет контроль за авторитетом, занимающим более низкое положение в иерархической структуре. Горизонтальные связи отсутствуют.

На всех уровнях данной организации имеются письменные предписания, которыми руководствуются официальные лица. Каждый работник получает фиксированный оклад; для получения более высокого оклада индивид должен поступательно продвигаться по служебной (карьерной) лестнице.

Никто из членов организации не владеет материальными ресурсами, которыми он оперирует. В целом бюрократия все более отдаляет рабочих от участия в управлении. Бюрократия – иерархически организованная, зачастую неуязвимая управляющая система, подчиняющаяся своему основному закону функционирования: сохранение своих привилегий, власти и обеспечение своего постоянного воспроизводства.

Носителем системы бюрократического произвола – обязательного атрибута административной власти – является слой привилегированного чиновничества, для которого характерны глубокое чинопочитание, карьеризм, угодничество, замена дела словом. Не будет преувеличением сказать, что бюрократия является антиподом оптимального управления и его врагом номер один.

В нашей стране с удивительной регулярностью появляются грозные указы «о сокращении административно-управленческого персонала», но через самое короткое время количество министерств и ведомств с обширным чиновничьим аппаратом вырастает вновь.

В России бюрократический аппарат стал заметно расти при Петре I. В 1715 году численность чиновников в центральном аппарате и в системе местного управления составляла 5300 человек, и на их содержание ежегодно тратилось около 100 тыс. рублей; через 5 лет, в 1721 году, количество чиновников и расходы на них удвоились. К началу XX века численность бюрократии вновь удвоилась (358 тыс. человек). Бюрократ – талантливый конформист, блестяще владеющий искусством воздействия на личность. Беспощадно точно сказала помощница Рейгана Элизабет Доул, что Президенту в его окружении не нужны сотрудники, умеющие только поддакивать. «Если он говорит «нет», то и мы все говорим «нет». К сожалению, это правило распространяется на окружение практически любого начальника. Законы бюрократии определяют ценность работника по его умению соблюдать установленные правила, ритуалы, оберегать иерархические устои и поддерживать статус-кво во всех случаях служебной практики.

Одним из блестяще отработанных бюрократий способов уклонения от личной ответственности является нехитрый метод передачи решения вопроса коллегиальному органу, различным комиссиям и совещаниям – призыв «поручить комиссии рассмотреть данный вопрос более глубоко и всесторонне» вызывает настороженность у опытного руководителя. Другой блестящий бюрократический прием, известный еще древним римлянам и отшлифованный за столетия до удивительного совершенства, — метод подмены дела словом [2, с.81].

Аналитические данные Института государства и права Академии наук РФ позволяют определить характерные черты бюрократичекого сознания: безразличие к целям и задачам деятельности организации, что проявляется в преувеличении внимания к процедуре, форме в ущерб существу дела. Традиционной маскировкой такого равнодушия являются повышенная бдительность и якобы существующая необходимость выполнять формальные указания, циркуляры и предписания (известна горькая шуточка о медсестре, которая будит больного «Проснитесь, вам пора принять снотворное»).

Подмена общих государственных интересов узковедомственными, корпоративными и особенно частными. Такой чиновник руководствуется в основном формальными указаниями и соображениями карьеры и изначально не только нравственно неполноценен, но и профессионально неэффективен. Вся его деятельность предельно прагматична и рациональна, – важна только та работа, только те люди, которые могут принести личную выгоду.

Консерватизм, боязнь и нежелание перемен (особенно если эти перемены сокращают зону интересов чиновника), предельное сокращение любой неопределенности и риска. Все эти тенденции неминуемо ведут к застою, стагнации.

Бюрократ высокого уровня, как и большинство работников сферы управления, по-своему талантлив: он великий мастер – имитатор бурной деятельности, виртуозно владеет демагогией и в совершенстве умеет уйти от неприятных, обременительных и ответственных заданий, умеет собирать и утаивать важную информацию, прекрасно ориентируется в корпоративных секретах своих коллег. И все же основа бюрократического сознания – посредственность. Верно заметил Оноре де Бальзак: «Существует только одна гигантская машина, управляемая пигмеями, и это бюрократия»;

Широкое и умелое применение штампа с грифом «секретно» позволяет спрятать важную для коллектива информацию и подкрепить репутацию как надежного, осторожного и бдительного сотрудника. Известно, что крупный итальянский физик Э. Ферми, много настрадавшийся от бдительности чиновничьего аппарата, написал на конверте одного из писем «Совершенно секретно, сжечь до прочтения».

Умение перенести на свою персону регалии того высокого учреждения, где он служит, и, как следствие этого, талантливо играть роль недоступного, барственного вельможи. В этом случае в ход идут отработанные приемы закрытия доступа к барину: милицейский пост при входе в учреждение, неприступный секретарь, длительные сроки рассмотрения просьб и жалоб, резкость и безапелляционность высказываний в адрес рядовых сотрудников и просителей.

Однако бюрократия как форма организации имеет не только недостатки, но и преимущества. Преимущества бюрократии: возможность принимать решения согласно общим критериям; заинтересованность в поддержании высокого уровня компетенции служащих; уменьшение коррупции благодаря полной занятости и фиксированному окладу.

Недостатки бюрократии; сдерживание инициативы работников; исключение из процесса экспертизы талантливых людей; неспособность полностью ликвидировать коррупцию.

Сложность борьбы с бюрократией заключается в том, что не всегда удается распознать, кто прячется под маской добросовестного сотрудника, старающегося сохранить административный порядок и зачищающий организацию от волюнтаризма и хаоса.

Преувеличение или усиление роли формального управления ведет к охарактеризованному выше бюрократизму, делает управление бездушным, механическим и тем самым снижает его эффективность. Но вообще без формального управления также не может быть не только эффективного, но и нормального управления.

Преувеличение роли неформального управления, особенно без учета конкретных обстоятельств работы, анализа ситуации, также чревато отрицательными последствиями. В этом случае управление может рождать бесконечные конфликты, подхалимство, безответственность, протекционизм.

Поэтому для более правильного управления организацией необходимо сочетать формальное и неформальное управление. Факторы, от которых зависит сочетание формального и неформального управления:

1. качество персонала: профессионализм, образование, отношение к работе, отношение к менеджеру, динамика личности (самообразование, профессиональный рост и прочее);

2. личность менеджера: человеческие качества, коммуникабельность, профессионализм, доброжелательность, целеустремленность;

3. социально-экономическая обстановка, внешняя и внутренняя. Влияет на возможности варьировать соотношение формального и неформального управления;

4. психологический климат, существующий в управляемом коллективе. Он выступает и как следствие неформального управления. Следствия всегда расширяют или сужают наши возможности. Это касается многих проблем;

5. тип управления: стратегическое, инновационное, маркетинг, корпоративное, антикризисное и прочее;

6. интересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе;

7. динамика развития коллектива, фирмы, организации.

В понимании формального и неформального управления могут проявляться различные тенденции изменения их сочетания. Существуют объективные границы этих изменений, за которыми формальное управление или, точнее попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуации безответственности, отсутствия контроля, конфликтности.

Но если сочетание формального и неформального управления строится в условиях повышения управляемости, тогда степень формализации управления имеет предел, потому что превратить человека в робота невозможно. А вот степень неформального управления может увеличиваться неограниченно. Это объясняется тенденциями развития человека, его сознания, профессиональной подготовки, системы ценностей и прочее. И тогда изменение соотношения формального и неформального управления приобретает другую форму, и тенденции изменения этого сочетания становятся разнообразными, предполагают выбор одной из них по динамическим характеристикам роста соотношения формального и неформального управления [12, с. 46].

Методология управления также является важнейшим фактором сочетания формального и неформального управления. Она определяет необходимость использования научного, системного анализа в управлении. Построить необходимое сочетание невозможно без глубокого понимания всех факторов активизации деятельности человека в конкретных условиях его работы, без изучения господствующих в коллективе ценностей и интересов.

И еще один фактор – искусство управления. Именно в сочетании формального и неформального управления наиболее ярко и зримо проявляется то, что называется искусством управления. Искусство управления представляет собой соединение, и не просто соединение, а определенного вида комбинацию способностей, человеческих качеств, опыта и профессионализма менеджера. Ведь в определении меры неформального управления имеет значение интуиция менеджера, способность предвидения и реализм, ощущение опасности и приобретение уверенности. Все это уходит в область искусства управления.

В области неформального управления находится управление менеджером со стороны персонала. Неверно считать, что только менеджер управляет коллективом, что не существует обратного воздействия. И это воздействие не случайное, оно играет определенную роль в общих процессах управления. Обратное воздействие выступает чаще всего в виде реакции коллектива на решения, принимаемые менеджером, и не может не влиять на поведение менеджера в дальнейшем, не может не корректировать процессы управления [16, с. 25].

Неформальное управление способствует видению реакции коллектива, своевременному распознаванию изменений в его отношении к делу, миссии, менеджеру. Неформальное управление способствует общей оценке состояния управления. С другой стороны, оно влияет на благоприятные реакции коллектива на действия менеджера, потому что предполагает наличие доверия не только менеджера к подчиненным, но коллектива к менеджеру.

Необходимо также в рамках данной работы рассмотреть динамику развития неформального управления:

1. преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения к неформальному управлению, признание этого вида управления и работа с ним. При этом важно помнить, что ликвидация неформальных отношений могут сделать нежизненоспособной и формальные отношения;

2. внимательный учет мнения сотрудников при неформальном управлении, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;

3. постоянный учет влияния принимаемых решений, и в первую очередь на неформальные отношения и недопущение негативных последствий такого влияния.

4. обязательное включение в процесс принятия важных решений участников неформального управления. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких отношений принятым решениям.

Таким образом, можно сделать вывод, что влияние формального и неформального управления на межличностные отношения играет очень большую роль в процессе развития организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы:

1. До настоящего времени не существует универсального определения лидерства, различные авторы дают каждый свое определение лидерства.

2. Среди различных аспектов лидерства выделяется политическое лидерство, как занимающее особое положение. Его главная особенность заключается в масштабности и значимости для общества.

3. Руководство — основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Его главная задача состоит в достижении организацией поставленных перед ней целей.

Лидерство и руководство присутствуют везде, где есть власть и организация, эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством. При анализе и сравнении феноменов лидерства и руководства хорошо видны различия и общее между ними. В связи с многообразием феноменов лидерства и руководства их нельзя вместить в рамки курсовой работы. Помимо приведенных в работе теорий, существует множество аспектов данной проблемы.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации.

Большинство руководителей формальных организаций к неформальному управлению относятся отрицательно, считая его результатом плохого руководства. Но неформальные отношения – это явление естественное и от качество общего управления не зависят. Неформальное управление может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное.

Например, неформальная организация может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Из неформальных связей часто вырастает чувство коллективизма во всей организации.

Отрицательное отношение к неформальному руководству в целом ведет к упущению эффективных факторов влияния на формальное управление. В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных отношений. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления, что требует выполнения следующих тезисов.

Признать неформальное управление и сочетать его с формальным.

Прислушиваться к мнению сотрудников – участников неформальных отношений. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальное управление. Для предотвращения слухов ускорять доступность официальной информации. Все эти принципы применимы в России, но необходимо учитывать и специфику нашей страны. Поэтому можно выделить следующие тезисы развития неформального управления:

1. сокращение или ограничение бюрократических приемов: директив, приказов и прочей официальной документации, но в пределах разумного;

2. пересмотр общей концепции менеджмента применительно к российской рыночной экономике;

3. внедрение системы различных кружков (например, кружков качества) и тематических мероприятий (вечеров отдыха, спортивных соревнований и т.п.), но не на директивном уровне, а по желанию сотрудников организации;

4. развивать комплекс обратных связей между руководителем и подчиненными, т.е. общение, обращение за советами, а также возможность совместного принятия решений.

Используя все эти принципы, и все больше развивая неформальное управление, в организации не только будет благоприятный психологический климат, но это позволит ей более эффективно развиваться.

В заключение можно сказать, что любому управленцу для успешного осуществления своих функций нужно уметь вести за собой подчиненных, проявляя себя как лидера в организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абалкин Л.И. Менеджмент: учебник / Л.И.Абалкин. — М.: Финстатинформ, 2013. – 48 с.

2. Антонов Н.Г. Менеджмент: учебник / Н.Г.Антонов, М.А.Пессель. — М.: 2014. – 81 с.

3. Бункиной М.К. Менеджмент: учебное пособ. / М.К. Бункиной, В.А. Семенова — М.: 2013. – 64 с.

4. Бурганова Л.А. Теория управления: учеб. пос. / Л.А.Бурганова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 139 с.

5. Вергилес Э. В. «Теории лидерства» / Э. В. Вергилес. — М.: Академический проект, 2013. – 15 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарика, 2014. – 56 с.

7. Герчикова И.И. Менеджмент: учебник / И.И.Герчикова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 59 с.

8. Доценко Е. Психология манипуляции / Е.Доценко. – М.: 2015. – 68 с.

9. Дробозиной Л.А Менеджмент: учебник / Л.А. Дробозиной, Жукова Е.Ф. — М.: ЮНИТИ, 2014. – 37 с.

10. Жуков Е.Ф. Общая теория управления / Е.Ф.Жуков. — М.: Инфра – М, 2013. – 134 с.

11. Камаев В.Д. Основам управления / В.Д.Камаев. — М.: Владос, 2014. – 82 с.

12. Карпов А. В. «Психология менеджмента» / А. В. Карпов. — М.: Гардарики, 2013. – 46 с.

13. Кнорринг В. И. «Теория, практика и искусство управление» / В. И. Кнорринг.- М.: Норма 2015г. – 57 с.

14. Корицкий Э.Б. Научный менеджмент: российская история / Э.Б. Корицкий, Т.В. Нинциева, В.Х. Шетов. – СПб.: Питер, 2014. – 84 с.

15. Кричевский Р.Л. «Психология лидерства» / Р.Л. Кричевский М.: Статут; 2014.

16. Кричевский, Р.Л. «Социальная психология малой группы» учебное пособие / Р.Л. Кричевский, Е. М. Дубовская. — М.:Аспент пресс, 2013г. – 25 с.

17. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. — М.: Дело, 2013. – 38 с.

18. Пугачев В. П. «Руководство персоналом организации» / В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2013г.

19. Френсис Д. Раскрепощенный менеджер / Д.Френсис, М.Вудкок. – М: Дело, 2015. – 156 с.

ПриложениЯ

Приложение А

Сравнение стилей управления

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и отвестснности в руках лидера	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы
	Личное установление целей и выбор средств их достижения	Принятие решений разделено по уровням на основе участия	Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении лидера	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа можен потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Приложение Б

Сильное лидерство на рабочем месте может повысить производительность, моральный дух и потенциал успеха. Как формальные, так и неформальные лидеры могут привести организацию к этим улучшениям. Если вы стремитесь занять более высокую должность на своей работе или просто хотите развить лидерские качества, важно понимать эти типы лидерства и то, чем они отличаются друг от друга. В этой статье мы объясним, что такое лидер, дадим определение формальному и неформальному лидерству и рассмотрим некоторые моменты различия между этими двумя формами лидерства.

Что такое лидер?

Лидер — это человек, который может влиять на действия других людей. Лидеры существуют в контексте групп, включая команды, компании и другие подобные организации. Другие члены группы полагаются на лидера в принятии решений и определении действий, которые позволяют им достичь своих целей. Например, тренер баскетбольной команды — это лидер, который диктует стратегию группы и определяет, сколько игрового времени получает каждый игрок, и эти решения могут напрямую повлиять на исход игры.

Существует несколько стилей лидерства. При принятии ключевых решений одни лидеры запрашивают мнение заинтересованных сторон, другие используют автократический подход к принятию решений, а третьи предпочитают промежуточный стиль, сочетающий элементы демократии и автократии. Однако, независимо от конкретного стиля, эффективные лидеры часто обладают определенными общими характеристиками. К ним относятся:

• Решительность: Решительность — это способность быстро и эффективно принимать решения или предпринимать действия. Этот навык часто обусловлен большим опытом, который позволяет человеку предсказывать потенциальные результаты на основе прошлых результатов.

• Коммуникация: Коммуникация — это способность передавать информацию и улучшать понимание. Сильные коммуникативные навыки необходимы, поскольку они позволяют лидерам эффективно делиться своим видением успеха и путей его достижения.

• Решение проблем: Решение проблем — это способность понимать, почему возникают проблемы и как их преодолеть. Если лидер обладает отличными навыками решения проблем, другие сотрудники организации с большей вероятностью доверят ему преодоление любых препятствий, с которыми сталкивается группа.

• Коучинг: Коучинг — это качество поддержки и развития способностей других людей и помощь им в реализации их потенциала. Лидеры могут обучать других, предоставляя честную, действенную обратную связь и подсказывая возможности для развития.

• Ответственность: Когда у лидера есть чувство ответственности, он чувствует, что несет ответственность за любые ошибки или спады, которые происходят. Они считают, что успех зависит от того, насколько хорошо они выполняют свою работу, поэтому они лично заинтересованы в достижении положительных результатов.

Что такое формальное лидерство?

Формальное лидерство — это обстоятельство, при котором человек является официально признанным главой группы или организации. Этот тип лидерства связан с должностью, поэтому в профессиональные обязанности формальных лидеров входит мотивировать своих подчиненных и брать на себя ответственность за факторы, которые могут привести к успеху организации, такие как распределение ресурсов и принятие решений.

Генеральный директор корпорации является примером формального лидера. Они отвечают за управление всеми ресурсами и операциями и принимают решения, которые приводят компанию к прибыльности. Кроме того, будучи самым высокопоставленным руководителем организации, они официально обладают большими полномочиями, чем другие сотрудники компании.

Что такое неформальное лидерство?

Неформальное лидерство — это когда человек не имеет официального статуса лидера группы, но другие члены группы видят в нем лидера и считают его ведущей силой. Неформальные лидеры, как правило, обладают опытом и знаниями, поэтому именно к ним люди обращаются за ответами и руководством. Часто они заслужили статус неформального лидера, развивая прочные отношения с окружающими их людьми и доказывая своими действиями, что они надежны и заслуживают доверия.

Примером неформального лидера является коллега, который хорошо известен своим умом, мудростью и межличностными качествами. Этот человек не обязательно является высокопоставленным членом организации, но другие уважают его и обычно обращаются к нему за советом и знаниями о процедурах. На совещаниях они могут часто предлагать действенные идеи, которые приводят к решению проблем. Если они дают указания, другие часто охотно их выполняют.

Формальное лидерство против неформального. Неформальное лидерство

Существует несколько точек различия между формальным и неформальным руководством. К ним относятся:

Авторитет против. влияние

Формальные и неформальные лидеры черпают свои полномочия из разных источников. Для формальных лидеров их авторитет вытекает из иерархии, в которой они работают. Человек, занимающий руководящую должность, имеет право принимать решения и делегировать задачи, поскольку его должность наделяет его такими полномочиями, и члены иерархии признают это.

В отличие от них, неформальные лидеры обладают меньшим авторитетом, чем влиянием. Их власть основана на доверии, дружелюбии и общих интересах с коллегами, а также на репутации, которую они заработали своей работой. Члены организации признают качества, а не должность неформального лидера.

Ограниченный vs. экспансивные отношения

Как формальные, так и неформальные лидеры поддерживают профессиональные отношения, но связи одного из них часто бывают более узкими, чем у другого. Обычно формальные лидеры работают в тесном контакте с другими высокопоставленными членами организации, такими как руководители и люди, которые занимают уровень в иерархии непосредственно под ними. Их полномочия позволяют им делегировать передачу информации своим младшим сотрудникам, тем самым ограничивая профессиональные ассоциации, которые они обычно имеют.

Профессиональные отношения неформальных лидеров часто охватывают более широкий круг членов организации. Они непосредственно работают вместе с членами своей команды, но также работают и на межведомственном уровне. Обычно другие команды знают и признают его статус неформального лидера и поэтому общаются с ним по важным вопросам, доверяя ему распространять информацию среди соответствующих сторон.

Личность против. совместное принятие решений

При формальном руководстве решения обычно исходят непосредственно от самих лидеров. Может быть определенный вклад со стороны советников, но директива следовать определенным курсом исходит от одного человека. Например, генеральный директор может принять решение о повышении минимальной заработной платы в своей компании, сократив разрыв между самыми низкими и самыми высокими работниками организации. Другие руководители компании могут быть не согласны с этим решением, но решающая власть принадлежит генеральному директору.

Однако при неформальном лидерстве при принятии решений часто приглашают других участников внести свой вклад в процесс. Неформальный лидер, скорее всего, не будет руководить действиями других, а попросит их высказать свое мнение и поощрит их задавать вопросы. В таком случае, прежде чем принять решение, неформальный лидер может сначала убедиться, что другие согласны с ним. Таким образом, члены организации, не являющиеся лидерами, могут влиять на курс, выбранный группой.

Организация против. члены

Когда формальные лидеры принимают решения, они обычно руководствуются в первую очередь целями организации, а влияние на членов организации может быть второстепенным. Например, если генеральный директор решает сосредоточить большую часть маркетинговых усилий компании на определенном продукте, это решение, скорее всего, проистекает из убеждения, что этот продукт может принести наибольшую прибыль. Если усилия увенчиваются успехом, это в первую очередь улучшает положение компании, а затем потенциально может принести пользу сотрудникам.

Неформальные лидеры, однако, обычно принимают решения, руководствуясь в первую очередь благополучием и интересами своих коллег. Например, неформальный лидер, работающий с другими людьми над проектом, может спросить у них, какой вклад, по их мнению, каждый из них может внести, прежде чем распределять задачи соответствующим образом. Такая система, при которой каждый чувствует, что может приложить максимум усилий, приносит непосредственную пользу в первую очередь членам команды и потенциально может привести к результату, выгодному для организации в целом.

ShareTwitterLinkedInFacebookEmailCopy to Clipboard

Лидерство
— это процесс воздействия на людей,
порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает
в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных)
отношений, через которые оно и реализуется.
Роль руководителя как бы предзадана
формальной структурой, его функции, как
правило, четко определены, право на
применение санкций не оспаривается и
т.д. Лидерство, напротив, формируется
спонтанно, стихийно, на уровне
полуосознанных психологических
предпочтений. Впрочем, о лидерстве и
связанных с ним проблемах подробно
говорилось в предыдущей главе, в настоящей
же разговор пойдет о социально-психологических
проблемах руководства. В длинном их
перечне одно из ведущих мест занимает
проблема формирования оптимального
стиля руководства.

Лидер
— от английского «ведущий, первый, идущий
впереди» — в группе или организации
это личность, обладающая авторитетом
и влиянием, которые проявляются в виде
управляющих действий. Это человек, за
которым признают право принимать
ответственные решения в значимых
ситуациях. Лидером может быть только
личность, реально играющая центральную
роль в организации деятельности и
регулировании взаимоотношений в группе.

В
психологии говорят о разных типах
лидера. Это может быть вдохновитель,
исполнитель, универсальный и ситуативный
лидер, эмоциональный, деловой. Существуют
разные классификации. Но вот что
интересно: лидер может быть официальным
руководителем, а может и не быть, и даже
наоборот, выглядеть как организационный
аутсайдер или даже маргинал.

В
любом коллективе существует формальный
и неформальный лидеры. Любой коллектив
имеет потребность в формулировке, цели
и организации деятельности, что приводит
к появлению лидеров.

Формальное
лидерство
предполагает тот факт, когда человек
«посажен в кресло». При этом он
занимает руководящую должность, получает
за это зарплату. Для своих подчиненных
такой человек является формальным
лидером. По своей субординации к нему,
они обязаны подчиняться. Формальный
лидер в силу своего руководящего статуса
имеет возможность вести за собой людей,
тем самым направляя всю массу на решение
своих собственных задач, для достижения
своих целей и реализации личных амбиций,
устремлений. Все это может быть
завуалировано под производственные
нужды или общественную идею.

У
формального лидера уже имеется готовая
команда для управления. Ему не нужно
прикладывать усилий, чтобы заинтересовать
людей следовать за ним. Люди подчиняются
ему, потому что их связывают договорные
отношения. Важно отметить то, что люди,
находящиеся в подчинении, обязаны
следовать за формальным лидером в рамках
этих договорных отношений.

С
другой стороны, формальное лидерство
не гарантирует поддержку со стороны
подчиненных в форс-мажорных ситуациях.
Например, в неурочное время. при этом
неформальному лидеру такая поддержка
гарантирована всегда.

Неформальное
лидерство. Любой
неформальный лидер обладает личностным
притяжением, которая проявляется в
разной форме. Выделяют 3 типа лидеров:

1. Вожак
   – самый авторитетный член коллектива
   обладающий даром внушения и убеждения.
   На других членов коллектива он влияет
   словом.

2. Лидер
   – менее авторитетен на ряду с внушением
   и убеждением ему приходится мотивировать
   поведение членов коллектива личным
   примером.

3. Ситуативный
   лидер – обладает личностными качествами
   имеющими значение только какой то
   вполне конкретной ситуации.

Методика
измерения неформальной структуры
коллектива предусматривает проведение
тестирование в коллективе для определения
лидерства. Основным в любом коллективе
является отношение, которое может
характеризоваться как формальное, так
и неформальное.
Успех неформальных
отношений с подчиненными зависят от
соблюдения принципов и правил делового
общения:

1. Уважение
   чужого достоинства

2. Уважение
   необходимо показывать при всех, а ругать
   с глазу на глаз

3. Лояльно
   относится ко всем подчиненным.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

• Формальное лидерство
• Неформальное лидерство
• Различия
• Конфликт и Сотрудничество

Лидер — это человек, за которым следуют другие — будь то в команде, на работе, в школе или в любой ситуации, когда есть цели, которых нужно достичь. Лидер направляет группу и вдохновляет других работать вместе для общей цели. Лидеры в целом можно разделить на два вида: формальные лидеры и неформальные лидеры.

Формальное лидерство

Официальное лидерство — это когда человек официально назначается лидером группы. Примерами такого рода лидерства являются генеральный директор компании, учитель в школе, капитан спортивной команды и руководитель отдела. Работа официального лидера — организовать имеющиеся ресурсы, проработать логистику и мотивировать членов команды выполнять свои задачи в меру своих способностей.

Неформальное лидерство

Неформальный лидер — это человек, который официально не назначен руководителем группы. Тем не менее, другие участники обращаются к нему за мотивацией и вдохновением. Хотя генеральный директор является официальным руководителем компании, сотрудники могут искать коллегу, который, по их мнению, делится своими целями и видениями и обладает некоторыми знаниями или опытом, которые помогут им реализовать свои цели. Хотя эти лидеры не находятся в официальном положении руководства, они признаются лидерами своими сверстниками.

Различия

Формальные лидеры имеют власть и определенные права и привилегии, которых не имеют неформальные лидеры. Рассмотрим случай, когда генеральный директор является формальным лидером, а работник — неформальным лидером. Формальный лидер обладает властью над группой и имеет право дисциплинировать и наказывать заблудших членов. Ее авторитет также дает ей возможность давать награды группе. Неформальный лидер, с другой стороны, формально не может принимать меры против каких-либо членов группы, и при этом он не может вознаграждать своих товарищей по команде. Он должен полагаться на открытое общение, общее видение, руководство и харизму. Неформальный лидер должен вести пример, индивидуальное поведение и личность.

Конфликт и Сотрудничество

Группа с официальными и неформальными лидерами, вероятно, увидит конфликты между ними, если они не разделяют одно и то же видение. Группа имеет разную лояльность к двум лидерам. Ожидается, что члены группы будут преданы формальному лидеру, потому что он обладает властью и властью, и они, вероятно, будут верны неформальному лидеру, потому что он один из них. Неофициальный лидер проявляет большую приверженность к группе, тогда как приверженность формального лидера лежит на организации. В любой ситуации важно, чтобы формальные и неформальные лидеры работали вместе, чтобы группа достигла оптимальных результатов.

FAQ — 💬

❓ В чем разница между формальным и неформальным лидером?

👉 формальный лидер – это человек, имеющий власть над коллегами и влияние на них в силу своего более высокого статуса, должности, позиции; неформальный лидер – это человек, имеющий власть над коллегами и влияние на них в силу разнообразных причин, не связанных с должностью или статусом.

❓ Что такое формальное лидерство?

👉 ​​​​​​​Формальный лидер (номинальный) — человек, имеющий влияние силой статуса или должности. Тот, кто официально имеет статус лидера, но фактически не выполняет его функции. Это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты.

❓ Что такое неформальный лидер?

👉 Неформальный лидер — это член группы, который официально не имеет руководящей должности, но благодаря определенным качествам личности в сочетании с жизненным опытом и поведением занял особое положение. И имеют на окружающих влияние, большее, чем непосредственный руководитель.

❓ Как определить неформальных лидеров?

👉 Неформальный лидер – это человек, который воздействует на коллектив без официальных рычагов влияния. У него нет полномочий, чтобы приказывать, но его просьбы и рекомендации выполняются. В отличие от формального руководителя, который назначается свыше, неформальный лидер появляется внутри самого коллектива.

❓ Что такое формальное и неформальное лидерство в организации?

👉 Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства [8, с.

❓ Как стать неформальным лидером?

👉 Чтобы ваш путь к неформальному лидерству на новой работе был осознанным и комфортным, стоит сделать шесть важных шагов.

1. Поймите свою мотивацию …
2. Не бойтесь роли новичка …
3. Изучите реальную ситуацию …
4. Спросите совета у более опытных …
5. Беритесь за сложные задачи …
6. Не притворяйтесь …
7. Помните, что все может сложиться иначе

❓ В чем заключается неформальное лидерство в коллективе?

👉 Неформальный лидер — это сотрудник, который имеет сильное влияние на коллег, однако не является руководителем и не обладает официальной властью. Роль неформальных лидеров в коллективе двояка: с одной стороны, они могут оказывать поддержку руководству. С другой — возглавлять оппозицию в коллективе и мешать работе.

❓ Какие типы лидеров?

👉

• Авторитарный (автократический) стиль лидерства …
• Коллегиальный (демократический) стиль лидерства …
• Либеральный (попустительский) стиль лидерства …
• Визионерское лидерство …
• Коучинг …
• Отеческий стиль лидерства …
• Демократический стиль лидерства …
• Эталонный стиль лидерства

❓ Сколько стилей лидерства есть?

👉 Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства/лидерства: — авторитарный (директивный); — демократический (коллегиальный); — попустительский (разрешительный, либеральный).

❓ В чем заключается разница между лидерством и руководством?

👉 Основные различия руководства и лидерства: Руководство имеет место в системе формальных (или официальных) отношений, а лидерство — порождение системы неформальных (неофициальных) отношений. Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую.

❓ В чем разница между лидером и формальным руководителем?

👉 Основные различия руководства и лидерства: Руководство имеет место в системе формальных (или официальных) отношений, а лидерство — порождение системы неформальных (неофициальных) отношений. Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую.

❓ Что такое неформальное и формальное лидерство?

👉 Единство неформального и формального лидерства – это путь к повышению эффективности деятельности предприятия. Для использования неформала в интересах фирмы эффективны следующие приемы: Поощрение инициативы. В качестве поощрения не всегда должно выступать материальное стимулирование. Словесное одобрение тоже является важным для человека.

❓ Что такое формальный лидер?

👉 Формальный лидер всегда действует в рамках тех полномочий, которыми его наделили. Если его профессиональные качества соответствуют занимаемой должности и дополняются высокими моральными характеристиками, то такой руководитель может иметь действительную власть над коллективом.

❓ Как выбрать неформального лидера?

👉 Лучше всего представить себе неформального лидера, ориентируясь на характеристики заводилы в детском коллективе. Дети ведут себя куда более естественно, нежели взрослые, так как они еще не связаны никакими обязательствами. Например, человек может владеть выдающимися лидерскими качествами, но подавлять их из-за обстоятельств (финансовых или иных).

❓ Что такое лидерство и руководство?

👉 Лидерство и руководство — это разные вещи. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. Значительная группа руководителей обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

38. Формальное и неформальное лидерство

Лидер как руководитель и сотрудник может быть формальным и неформальным. Формальный лидер, например, назначен для осуществления руководства конкретным участком работы, подразделением. Неформальный лидер (например, несанкционированный лидер организационной структуры) – это человек, который в силу своих способностей и личностных качеств способен увлечь и повести за собой людей. Воздействие неформального лидера на ход работы организации нередко может быть даже более значимым, чем воздействие формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми.

Формальное лидерство – это когда степень воздействия зависит от занимаемой должности, статуса в организации;

Неформальное лидерство – когда влияние исходит из признания другими членами организации личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций формальное и неформальное лидерство переплетаются теснейшим образом и оказывают непосредственное влияние друг на друга. Во многом от этого и зависят управление организацией и ее существование.

По способу становления лидер может быть также формальным или неформальным. Формального лидера назначают сверху или же выдвигают. При этом формальный лидер приобретает официальный статус руководителя.

Неформальный лидер становится и получает признание в обществе, организации в силу своих выраженных личностно-психологических и иных качеств. Своим влиянием он воздействует на поведение персонала и может составить оппозицию руководителю. Умение лидера независимо от формального и неформального типа влиять на людей дает ему возможность использовать власть, которую он получает от последователей.

Неформальный лидер отличается тем, что последователь признает лидера членом организации в том случае, когда он доказал свою компетентность и ценность. Он, как было сказано выше, получает свою власть от последователей, так как они признают его в качестве лидера и признают его авторитет. Для сохранения своего статуса он должен предоставлять сотрудникам возможность удовлетворять свои индивидуальные потребности, которые не могут быть достигнуты другими способами отличными от предложенных лидером. Отношением персонала является тот факт, что они удовлетворяют лидерскую потребность в управлении и оказывают необходимую поддержку в решении необходимых и значимых для лидера задач.

Формальное лидерство осуществляется установленными административными и регламентированными правилами назначения персоналом, коллективом и подразумевает в основном функциональные, т. е. действенные отношения. Неформальный лидер в свою очередь возникает на базе индивидуальных отношений членов организации. Формальное и неформальное лидерство дополняют друг друга и сочетаются в лице влиятельного управляющего, но также могут вступать и в конфликт, тогда продуктивность деятельности организации падает.

Формальные лидеры – это деловые и официальные личности. Неформальные лидеры – это личные и неофициальные люди. Реализация деятельности и задач формирует в организации систему отношений, которые разделяются на формальные и неформальные. Формальные отношения возникают между участниками организации при выполнении ими конкретных производственных ролей. Эти отношения отражают функциональные связи между руководителями и сотрудниками, в основе которых лежат нормы, стандарты, права и обязанности.

Между формальными и неформальными отношениями нет ясной границы, они находятся в тесной связи. Формальная связь может способствовать появлению к жизни неформальной связи, тормозить или ускорять динамику развития и придавать этим отношениям определенную направленность и социальный характер. Неформальная связь может воздействовать на формальную, приобретая стабильность, и при этом перерастать в формальные отношения. Они могут дополнять друг друга, помогать конкретизировать и способствовать интересам формальных связей, но в то же время могут быть дисгармоничными и дискомфортными. Неформальные отношения должны служить дополнением формальным. Это зависит от руководителя коллектива. Управляющий лидер является формальным лидером, а, следовательно, последователи – подчиненные неформальные, у которых будут свои неформальные лидеры. Эффективным способом является влияние формального лидера на подчиненных через неформального лидера, завоевав его доверие.

Роль формального лидера – руководителя в организации и тот факт, что он наделен официальными полномочиями или избран другими участниками организационного становления, ставят его в положение, несколько отличное от положений неформальных естественных лидеров. Стремление подняться по карьерной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными структурами организации, нежели с обществом своих подопечных. Формальный лидер может считать, что эмоциональная привязанность к какому-либо рабочему коллективу не должна быть препятствием на пути достижения цели, продвижения по служебной лестнице. Отождествление себя с руководящим звеном организации – источник удовлетворения его личных амбиций. Если формальный лидер предполагает, что обстоятельства не позволят подняться выше, и если он сам не особенно стремится к этому, такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить и реализовать их интересы и цели.

Формальные лидеры прежде всего предопределяют, какими методами им следует достичь поставленной цели. Как правило, методом воздействия на персонал, в соответствии с детально разработанными планами организуют и направляют в необходимое русло работу подчиненных, занимая при этом нейтральную позицию. Свой коммуникативный процесс взаимодействия с окружающими формальные лидеры строят на базе регламентации прав и обязанностей, а также стараются не выходить за границы дозволенных параметров поведения. При этом они видят себя и других членами одной организации, в которой должны господствовать определенный порядок и дисциплина.

Неформальные лидеры, наоборот, определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности, проявляя инициативу. Их последователями становятся те люди, которые разделяют их взгляды и готовы идти за ними, невзирая на трудности. Неформальные лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность формальным руководителям, которые обеспечивают достижение целей с помощью стимулирования и поощрения, вознаграждения или наказания. Как правило, неформальные лидеры не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями в процессе коммуникации, на доверии к ним.

В организации, где общий уровень развития ниже среднего, неформальный лидер чаще всего выступает в роли эксперта и наставника, советчика по любым вопросам или эмоционального центра, он может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким интеллектуальным потенциалом и высоким по статусу (т. е. организации, где прописаны и структурированы правила поведения, моральные императивы) лидер является прежде всего источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. В то же время и в той и другой ситуации неформальная лидерская позиция – это интегративная сторона самого общества, организатор действий, образец подражания, с которым остальные сверяют свое поведение.

Неформальный лидер выражает интересы персонала, он является стабилизатором положения, своего рода контролирующим элементом, ответственным за то, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим организационным интересам, не подрывали сплоченность группы. В необходимых случаях он может вступить в связи с этим в конфликт с руководством, провоцируя даже в сфере производственной деятельности.

Оптимальным вариантом решения проблемы в конфликтной ситуации при наличии возможности с неформальным лидером лучше идти на компромисс, предложив лидеру одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Причем неформальному лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами коллектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Но официальные решения приходится все же корректировать с учетом приоритетов персонала, иначе злоупотребление его доверием опасно.

Становление лидера формального и неформального происходит непредвиденно, не по штатному расписанию компании. Неформальный руководитель организации назначается извне, вышестоящим руководством, ему дают соответствующие административные полномочия, он имеет право на применение санкций. Лидер выдвигается из круга лиц, в сущности, равных или близких ему по статусу и служебному положению. Вместе с тем руководитель также может применять санкции в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят скорее неофициальный характер. Здесь следует обратить внимание на такой факт: как бы человек ни стремился стать лидером, он никогда им не станет (это касается неформального лидерства), если окружающие не воспримут его как лидера, а без умения и практики это абсолютно невозможно. В управлении, т. е. в отношении формального лидерства, дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свою должность независимо от восприятия его подчиненными.

Существует еще одно немаловажное различие между формальным и неформальным лидерством. Оно заключается в том, что формальный лидер – более социальная личность, а неформальный – психологический феномен, хотя в то же время имеется и немало общего. Формальное и неформальное лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальных общностей, средством управления ими. Только формальное лидерство присутствует, как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а неформальный феномен – в системе отношений неформальных, неофициальных.

Формальный и неформальный лидеры реализуют процессы социального влияния в организации. Тому и другому типу лидерства присущ момент известной субординации отношений. Причем в официальном отношении руководитель выступает достаточно отчетливо и закреплен административными инструкциями, а в неформальном лидерстве регламентированные инструкции присутствуют гораздо менее заметно и заранее никак не очерчены. В процессе развития организации, структуризации неформальное лидерство способно переходить в формальное, а формальный лидер становится неформальным, т. е. нет определенной, четкой границы между этими двумя феноменами лидерства, происходит процесс протекания и трансформации из одного состояния в другое. Сегодня эффективный руководитель организации – это человек, который одновременно является неформальным лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Формальное лидерство имеет склонность к формальной, т. е. объективной, стороне процесса деятельности организации, а лидерство – к субъективной. Неформальная власть обращается к человеку как к личности, формальная – к человеку как к должности. И если при небольшой структурированной системе управления неформальный лидер и формальный обычно уживаются в одном лице, то в более сложных системах управления эти роли обычно разделяются. Формальное лидерство обеспечивается громоздкими нормами, правилами, инструкциями и обязанностями. Неформальное лидерство образуется изнутри группы, появляется стихийно и является своеобразным символом общности. Как уже было сказано, неформальный лидер пользуется большим влиянием в коллективе, он может стать как серьезной проблемой, так и надежной опорой руководителя.

Власть лидер получает из рук членов неформальной общности. Она не отличается стабильностью существования, поскольку зависит от отношений с коллегами, остальным персоналом и руководством, форм активности и коммуникаций. Как правило, неформальными лидерами становятся люди обаятельные, коммуникабельные, имеющие опыт и навыки, способные применять теории искусства управления на практике.

Гораздо чаще неформальные лидеры влияют на организацию положительно. Внутри групп осуществляются обмен информацией, достижение общей цели, удовлетворение потребностей в принадлежности и признании, а также адаптация молодых сотрудников. Именно такие группы создают корпоративную культуру.

Таким образом, лидер независимо от того, является ли он формальным или неформальным, – это человек, который обладает моральным, иерархическим, профессиональным и харизматическим характеристиками.

39. Общение, внимание, обратная связь

Общение – один из видов коммуникативной деятельности, это процесс взаимодействия, направленный на обмен информацией, взаимное познание, развитие отношений. Общение формирует и созидает общество.

Общение – это важнейшая форма взаимодействия между людьми. Общение возникает в связи с появлением у человека потребности совместной деятельности.

Понятие «общение» изначально принадлежит к основным категориям в психологической науке.

В психологии выделяют несколько функций общения, это:

1) информационная функция, которая подразумевает передачу каких-либо сведений, обмен мнениями и т. д.;

2) побудительная функция – предполагает стимуляцию активности другого субъекта по общению, подталкивает его на выполнение тех или иных действий;

3) контактная функция – предусматривает установление контакта: передачу и принятие сообщения;

4) понимание – подразумевает восприятие смысла сообщения и понимания;

5) координационная функция – ориентирована прежде всего на согласования действий по организации совместной работы;

6) функция влияния – рассматривается как изменение состояния, поведения, мнения другого субъекта, оказывает влияние на принятие решения;

7) функция установления отношений – предполагает определение своего места в системе ролевых, статусных, деловых, межличностных и прочих отношений сообщества, в котором предстоит существовать индивиду.

В современной психологии выделяют 3 стороны общения:

1) коммуникативную;

2) интерактивную;

3) перцептивную.

Цель человеческого общения заключается в удовлетворении не только биологических потребностей, но и социальных, культурных, познавательных, творческих, потребностей интеллектуального роста, нравственного, профессионального развития и др.

Суть общения заключается в информации, передаваемой при контактах людей, это информация о внутреннем состоянии, потребностях, мире, приобретенном опыте, навыках и умениях. По структуре своего содержания общение разнообразно.

Содержательная форма общения представлена как комплекс материальной, когнитивной, мотивационной, стимулируемой и деятельностной составляющих.

При материальном общении происходит обмен предметами и продуктами деятельности, служащими средством удовлетворения человеческих потребностей.

При когнитивном общении определяется обмен значимой информацией, который предоставляет людям возможность изучать личностные особенности друг друга.

Кондиционное общение – это взаимовлияние людей, направленное на то, чтобы привести друг друга в определенное физическое или психологическое состояние.

При мотивационном общении осуществляется взаимопередача друг другу навыков к реализации потребностей. Мотивационное общение позволяет приобрести определенные мотивы и цели деятельности. Тем самым стимулируется развитие человека.

Деятельностное общение связано видами познавательной деятельности, служит способом передачи специализированной информации.

Средства общение – это способ достижения и удовлетворения потребностей с помощью общения. Можно выделить несколько типов общения: непосредственный и опосредованный, прямой и косвенный.

С помощью органов человека осуществляется вербальное общение. Оно необходимо человеку. Общение начинает формироваться при рождении и развитии человека.

Общение делится на деловое, личностное и целевое. Деловое общение присутствует в совместной деятельности и нацелено прежде всего на повышение качества и продуктивности функционирования, т. е. деловое общение сосредоточено на деятельности. Личностное общение определяется психологическими проблемами человека, т. е. познанием себя и других людей, отношением к окружающему миру, разрешением внутренних проблем и т. п. Целевое общение является средством удовлетворения значимых потребностей.

Внимание – это психологический процесс человека, выраженный в сосредоточенности на определенных объектах. При этом человек может одновременно отвлекаться от других объектов в течение определенного периода времени.

Внимательность проявляется в конкретных психических процессах (например, человек присматривается, заучивает, рассуждает, обдумывает и т. д.).

Внимание бывает произвольным и непроизвольным. При непроизвольном внимании психические процессы человека работают без сознательных волевых усилий и установок.

Наряду с непроизвольным вниманием большую роль играет и произвольная форма внимания, которая связана с сознательно поставленной целью. Произвольное внимание всегда носит преднамеренный характер. Внешние факторы, такие как шум, запахи, свет, как следствие, раздражают индивида, мешая сконцентрировать свое внимание на интересующем его объекте. Однако в последние годы психологи выявили, что некоторые внешние раздражители не всегда мешают концентрации, а наоборот, позволяют сосредоточиться. Такими раздражителями могут служить тихая классическая музыка, шум листвы и т. д.

Внимательность играет очень большую роль в жизни человека. Для достижения успеха необходима высокая концентрация внимания. Чтобы добиться успеха в работе, нужно развивать внимание, уметь сосредотачиваться на любом объекте и предмете независимо от времени.

Обратная связь

Отправитель информации ожидает, что получатель отправит ему сигнал, подтверждающий факт, он получит сообщение и объяснит степень понимания или непонимания информации. Это и есть обратная связь.

Устойчивый характер обратной связи позволяет существенно повысить надежность и значимость обмена информацией.

Эффективный обмен информацией обеспечивает краткость, четкость сообщений.

40. Поведенческие паттерны: пассивность, агрессивность, манипулятивность, ассертивность

Пассивность поведения свойственна человеку, для которого характерна только пассивная реакция в любых жизненных ситуациях. Такой человек замкнут.

Пассивный человек будет молча страдать и терпеть. Люди с пассивным поведением спрашивают разрешения на то, что другие люди считают своим неотъемлемым правом.

Человек, у которого пассивный стиль, является обычным стилем поведения, чаще всего не уверен в себе и чувствует себя неловко почти во всех ситуациях. Его преследуют постоянный дискомфорт и чувство неполноценности.

Пассивность в определенных ситуациях свойственна той категории людей, поведение которых обычно неуверенно и неустойчиво, которые в определенных жизненных ситуациях испытывают значительный стресс.

Итак, действующее пассивное лицо обычно лишает себя возможности выразить свои чувства. После такой реакции человек чувствует себя ущемленным, так как, давая возможность другим решать за себя, сам редко достигает цели.

Пассивный сотрудник в организации четко следует должностным инструкциям, у него отмечаются исполнительность и аккуратность. Такой стиль поведения был характерен в советский период, поскольку пассивное поведения исключает проявление инициативы и самостоятельности.

Агрессивный человек может достичь своей цели, он в то же время может вызвать чувства ненависти, гнева и возмущения.

Агрессивное поведение противоположно пассивному поведению. Это особенно заметно в наше время. Агрессивное поведение получило большую популярность, оно приносит определенные и ощутимые результаты. На какой-то период деятельности такое поведение будет конструктивным. Агрессивный стиль поведения неустойчив, его постоянная динамика может привести к стрессовому состоянию.

Пассивное и агрессивное поведение часто вызывает негативные чувства к пассивно или агрессивно действующему лицу – от чувства симпатии до чувства гнева и презрения.

Манипулированное поведение по-своему оказывает положительное и позитивное воздействие на развитие организации и деятельность сотрудников. При манипулировании человек, руководитель не заявляет прямо о своей цели, при этом он провоцирует и подстегивает другого на совершение нужного ему поступка и действия. Руководитель может выглядеть положительным, хорошим и приятным в общении человеком. Создавая определенный имидж, руководитель-манипулятор подкупает своим примером, вызывает ответное желание быть хорошим сотрудником. Если не реорганизовывать свой имидж, через некоторое время у сотрудников организации появится ощущение, что их используют и все, что они видят, является фарсом. В настоящее время ни одна эффективно развивающаяся компания не может обойтись без использования методов и приемов манипулирования.

Термин «ассертивность» происходит от англ. assert – «настаивать, отстаивать свои права». Ассертивность – естественность и независимость от влияния внешней среды, способность самостоятельно регулировать собственное поведение и отвечать за него.

Ассертивное поведение основано на понимании каждым сотрудником своих прав и обязанностей и уважительном отношении к правам и обязанностям других. Такое поведение предполагает уверенную и активную позицию внутри компании и в окружающей среде. Оно ориентировано на сотрудничество, эффективную работу и позитивное взаимоотношение. Основным свойством такого поведения является индивидуальная ответственность каждого члена коллектива.

Под ассертивностью понимается ответственность за свое собственное поведение. Ассертивный человек не винит другого человека за его поведение.

Ассертивный человек демонстрирует самоуважение и уважение к другим людям.

В данном случае главными чертами ассертивного человека являются три следующих качества – честность, открытость и прямота в разговоре. Он позволяет сказать то, что думает или чувствует по какому-либо вопросу, не расстраивая при этом своего партнера по общению.

Ассертивный человек – показатель уверенности и позитивной установки. Ассертивное поведение предусматривает развитие уверенности и позитивной установки.

Ассертивный человек умеет внимательно слушать и понимать. Ассертивность не позволяет невнимательно слушать. Он стремится понять точку зрения другого человека.

Ассертивный паттерн помогает руководителю в поиске решения и нахождении простых выходов из сложных ситуаций.