Руководство отделом 20 сотрудников

Обязанности:

Общее руководство отделом 20- сотрудников (офис-менеджеры, секретари, водители, охранники, уборщицы, электрики,
сантехники).
Организация обеспечения жизнедеятельности офиса, отдельно выделенных подразделений и региональных
представительств компании:(косметический ремонт, реконструкция торговых помещений, организация переездов,
заказ транспорта, закупка мебели, оргтехники, хозяйственного инвентаря, бытовой химии, средств гигиены и тд.)
Контроль технического состояния офиса (электроснабжение, водоснабжение).
Проведение противопожарных мероприятий.
Осуществление контроля за ходом выполняемых ремонтных работ и их качеством, составление смет на выполняемые работы.
Ведение учетно-отчетной документации по расходованию и приобретению материальных ценностей в рамках
запланированного бюджета на квартал, год.
Проведение тендеров, заключение договоров на предоставляемые услуги и поставляемые товары.
Приобретение и продажа транспорта, работа с лизинговыми компаниями, регистрация транспорта
проведение ТО, страхование.
Учет рабочего времени сотрудников отдела, расчет заработной платы.
Работа с разрешительными и государственными структурами.

Время на прочтение
5 мин

Количество просмотров 155K

Хочу поделиться 5 важными, на мой взгляд, вещами, которые должен осознать специалист, внезапно ставший начальником своего отдела. Это скорее напутствие, психологическая накачка, чем конкретные методики, но как мне кажется, карьерные изменения — момент для изменений внутренних. Мне самому повезло стать начальником нового отдела, созданного из сотрудников, занятых определенным направлением, и вот что я успел для себя уяснить.

Не дорожите своим местом

Ваша позиция не самоценна — ценен ваш вклад в дело, пока вы на этой позиции. Цепляться за место, какие бы выгоды оно ни приносило — разрушительно для вашей личности и карьеры.

Вам может показаться большой удачей, что вас сделали руководителем. Удачей, сравнимой с выигрышем в лотерею, удачей, которую нужно хватать и держать как только возможно. Это ошибочная позиция: ваш шеф не идиот, он выбрал вас на это место за ваши качества, а не методом научного тыка. (Если ваш шеф идиот, это тоже довольно сложно считать удачей — бегите оттуда скорее). Ваши качества непостоянны, как и обстоятельства снаружи, и шеф точно так же может решить сместить вас с этой позиции.

Будут времена, когда вы возненавидите своё кресло и все те нудные и тяжелые обязанности, которые к нему прилагаются. Ваша руководящая позиция — всего лишь этап в вашей жизни, такой же, как любой другой. Если ваша жена беременна, вы же не станете надеяться, что она походит еще годик-другой с этим милым животиком — наоборот, вы приложите все усилия, чтобы беременность закончилась успешно и в срок, какой бы долгой она ни казалась. С работой то же самое — как бы ни был приятен сам факт перехода на руководящую должность, пытаться там удержаться ради самого факта глупо, а вот стараться принести максимум пользы — это правильно.

В свою очередь, уход с руководящей должности — не катастрофа, если вы уверены, что всё делали правильно. Если вы такой же стоящий специалист, каким были — вы не пропадете и не прогадаете.

Говорите, как сделать, а не делайте.

Возглавив отдел, вы, разумеется, несете отвественность за его эффективную работу. Но будет большой ошибкой систематически обеспечивать эту эффективность личными усилиями.

Да, скорее всего, вас выбрали на роль руководителя из-за огромного опыта и навыков. И теперь ваша задача — не применять эти навыки лично, а сделать так, чтобы они были в таком же объеме у как можно большего числа ваших сотрудников.

Начальник транспортного цеха лично не доставляет клиентов в разливочную прямо к штуцеру. Он следит за тем, чтобы водители Ларионов и Кутько не забывали о своей работе.

Главной ошибкой новоиспеченного руководителя будет делать всё что надо и как надо за своих сотрудников молча. Вы действительно можете и должны применить свои навыки и опыт для прямого участия в сложных ситуациях, но при этом прежде всего ситуация должна быть такова, что ваш сотрудник уже не справился и наверняка не справится в ходе следующей попытки, и только поэтому вы вмешиваетесь. Сотрудник должен узнать, что именно пошло не так и как это обнаружить в следующий раз, а также что нужно сделать в такой ситуации и почему, и каков будет результат. На его глазах вы должны продемонстрировать этот предсказуемый результат — только так достигается авторитет.

Во всех остальных ситуациях верьте: если вы точно знаете, как совершить ту или иную рядовую операцию лучше всего, сотруднику можно поручить ее выполнение (по возможности без ценных указаний с вашей стороны). Он либо справится, либо нет — и вот тогда вы сможете проявить себя как хороший начальник, а не рядовой сотрудник.

Люди — не машины

ИТ-шникам особенно свойственно отношение к окружающим, как к компьютерам из мяса. Компьютер устроен так, что когда ты даешь ему одну и ту же программу, он производит одинаковый результат. Парни в свитерах склонны ожидать того же от людей, но человек — живое существо, живущее своим непостоянством (и не будь у нас этого свойства, лично вы бы до сих пор пачкали пеленки, а не читали эту статью).

Ваши сотрудники будут неправильно интерпретировать ваши указания, проявлять различную трудоспособность в разные дни, болеть, ссориться, лениться, менять род деятельности, косячить и не высыпаться. Это живые люди, и это та элементная база, с которой вам в ближайшее время предстоит работать. Игнорировать эти суперспособности людей не получится — вам придется работать напрямую с каждым фактом таких проявлений, а иначе ваш отдел под угрозой. Постарайтесь принять и по возможности полюбить этот новый аспект вашей работы.

Именно вам, а не кому-то еще, придется разбираться с личными проблемами ваших сотрудников, давать или не давать отгул кому-то, ругать кого-то (лично, в глаза) за косяки и недоработки, хвалить кого-то (при всем честном народе) за хорошую работу, разбирать ссоры и претензии, назначать выходные и рабочие дни (а также до скольки работаем 31 декабря — и работаем ли вообще), поздравлять с днями рождений и свадьбами, увольнять — вобщем, вся кадровая работа теперь ваша. Заранее выясните, как решаются все эти вопросы в вашей компании. Задумайтесь, хорошо ли шли эти дела, пока вы еще не были руководителем — если что-то можно было сделать лучше, то вот он, ваш шанс проявить себя. И не ждите, что люди будут как заведенные каждый день по восемь часов тарабанить всю рабочую рутину, даже если вы каждого научили, как это делать. Они найдут миллион причин сделать по-другому.

Чтобы снизить влияние человеческого фактора на работу вашего отдела, регулярно думайте об автоматизации рутинных операций.

Считайте. Записывайте. Храните.

Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям — даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила, теперь настает время найти запасные варианты для хранения фактов.

Устной договоренности недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните о чем договорились, всё равно пришлите email с точным указанием формулировок, о которых вы смогли договориться. Будьте маниакально последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили — осознали — email.

Если вы что-то важное для себя обдумали — пришлите email о результатах самому себе. Если случилось ЧП — правильно будет, если оно отражено в соответствующих журналах, багтрекерах, вики и так далее. Ну или хотя бы в виде email самому себе. И вообще, начните вести дневник своего отдела — что случилось за прошедший день, неделю, месяц, почему это важно. Через полгода вы скажете себе спасибо.

Рано или поздно от вас потребуют отчетности — подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Как температура у человека: если выше 37 градусов, значит болеет, если ниже 30 или выше 42 — умер. Теперь подумайте, что можно измерять в вашей работе для выявления опасных тенденций. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого пока не требует — лучше быть способным их предоставить, чем сидеть над внезапным отчетом всю ночь с горящими штанами. Прочитайте, что такое KPI.

Да, это неприятно, но бюрократия — теперь часть вашей работы, лично ваша обязанность. Опять-таки, ее можно возложить на плечи автоматики, если вы сами хорошо знаете, что и как нужно записывать и считать. Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни. Часть этих обязанностей можно возложить на своих сотрудников, но просто подумайте, какой объем бюрократии вы бы сами вытерпели, будучи сотрудником — и всеми силами старайтесь не превышать этого порога.

«Не пытайся ударить, а бей.»

Каким бы хорошим руководителем вы ни мечтали стать, вы всё равно настолько хороши, насколько можно об этом судить по вашему отделу. Важны дела, а не намерения. Никого вообще не интересует, что вы там хотели сделать, что думали бессонными ночами, какие тренинги и семинары посещали, какую книгу прочли и видео посмотрели. Прочитайте хоть все на свете, но пока вы не делаете ничего со своим отделом или делаете что-то не то, ваша работа над собой равноценна корню из минус единицы.

Если вас сдерживает страх, помните, что страх — это не то, чего от вас здесь ожидают. Страшно всем и каждому, а руководитель — вы. И решать вам. Твердое решение — ваш основной продукт на этом месте. Вы можете ошибаться — и тогда система подведения отчетности и внимательное отношение к вам руководства не позволят ошибке нанести слишком большой урон. Вы со временем научитесь смотреть в корень причин, которые вас привели к тем или иным решениям, и вырабатывать верные решения систематически (даже если вы их принимаете, подбрасывая монету).

Но если вы колеблетесь, укрываете проблемы, уходите от решений — вы работаете против себя и никто вам не поможет.

На этом всё. Искренне желаю вам удачи и благоразумия.

«Один шаг ста человек лучше, чем сто шагов одного человека».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Управление становится профессией только тогда, когда определены и описаны должностные обязанности и функции руководителей

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — изучить модель формализации должностных обязанностей руководителей, построить прозрачную и понятную систему управления в компании. Успешно делегировать управленческие функции топ-менеджерам. Донести до всех управленческих звеньев смысл профессии руководителя.

Топ-менеджеры — увидеть точки роста. Понять, как выполнять собственную управленческую работу более эффективно, и построить систему управления для руководителей среднего звена. Проверить, какие функции сейчас выполняются, а какие необходимо освоить.

Руководителям среднего звена — понять, что и как необходимо делать для успешного выполнения своих управленческих функций, какие управленческие технологии освоить. Определить степень своей готовности к занятию должности руководителя.

Сотрудникам, специалистам — убедиться, что руководитель — это профессия и если есть желание им стать, потребуется выход из зоны комфорта. Узнать, усвоение каких инструментов пригодится на пути к управленческой должности. Помочь своему руководителю, отправив ему ссылку на эту статью.

Ручное управление возникает там, где руководители не знают свои должностные обязанности и функции

Много копий сломано вокруг того, что должны делать и чего не должны делать руководители, какие выполнять функции и задачи. Я уже ранее рассказывал про требуемые компетенции руководителей (ссылка), какими личными качествами они должны обладать (ссылка), какие дополнительные требования к работе менеджеров должны выдвигаться (ссылка).

Назрела тема про обязанности и функции руководителей. Считаю её архиважной, и вот почему. Я лично наблюдал в своей компании, а также видел сотни примеров в командах своих клиентов, как на управленческие должности приходят работать люди, имеющие слабое представление о функциях и обязанностях руководителей. В лучшем случае, в ответ на наводящий вопрос, они могут рассказать о необходимости планирования и контроля.

Но это только полбеды. Ключ к проблеме в том, что и в самих компаниях преобладает весьма смутное представление о том, чем должен заниматься руководитель. У многих собственников образ руководителя совпадает с эдаким “чёрным ящиком”, в который на входе направляются ресурсы и люди, а на выходе должен быть результат.

Действительно, во многих книгах и тренингах так учат делегировать: “Отдайте руководителю все полномочия, предоставьте полную самостоятельность, а сами сидите и пожинайте плоды!” Как сладко поют! Так и представляешь себе самоорганизованную компанию с кисельными берегами и молочными реками.

Суровая реальность другая. Если вам не удалось “заманить” в свою компанию корифеев управления, коих на рынке мягко говоря немного, то подход “чёрного ящика” неизменно приводит к катастрофическим результатам. Собственник вынужден самостоятельно управлять большинством процессов в компании вручную, иначе ими не управляет никто. Как следствие, во многих компаниях руководителей среднего звена, да и топ-менеджеров, используют скорее в качестве экспертов, вместо того чтобы сконцентрироваться на их организаторской функции.

Я убеждён, что корень проблемы не столько в недостатке компетенций, сколько в отсутствии понимания должностных обязанностей и функций топ-менеджеров и руководителей среднего звена — как у них самих, так и у собственников компаний. Действительно, менеджмент — не математика, каждый по-своему представляет роль руководителей: кто-то считает, что основная их функция — выполнять самые сложные задачи, кто-то что в первую очередь — контролировать подчинённых.

Разница между обязанностями топ-менеджеров и руководителей среднего звена

На самом деле она не так велика, как кажется. Топ-менеджеры обычно руководят ключевыми направлениями в компании. Я выделяю следующие:

• генеральный директор — стратегическое управление и развитие;
• исполнительный директор — оперативное управление и развитие;
• HR-направление;
• финансы;
• производство (или клиентский сервис);
• маркетинг;
• продажи.

Чем крупнее компания, тем больше направлений: логистика, IT, бухгалтерия, юридическое обеспечение и т.д.

Нередко руководители обособленных подразделений и департаментов, состоящих из отделов, также управляют не только линейными специалистами, но и другими руководителями. Моя практика показывает, что ключевое отличие между топ-менеджерами и другими руководителями только в масштабах выполняемых функций, перечисленных мной ниже, и в более жёстких требованиях к личным навыкам, компетенциям, качествам.

Для упрощения изложения материала я буду использовать в качестве синонимов слова: направление, департамент, подразделение, отдел. Тем более, что состав должностных обязанностей идентичен для всех структур и может отличаться лишь степенью жёсткости.

Ключевые должностные обязанности и функции руководителей

Должностные функции руководителя локализованы его подразделением: отделом, направлением. Напоминаю, что ключевое отличие руководителя от специалиста — это управление людьми.

1. Транслировать управленческие ценности и правила компании

Я не случайно поместил эту функцию под первым номером. При рассинхронизации управленческих ценностей и правил, некоторые части компании создают впечатление лебедя, рака и щуки. Их руководители подразделений ведут себя как местные князьки, устанавливая свои личные правила и ценности. В результате собственник может запросто обнаружить один из двух крайних вариантов: собрана “команда посредственностей, лояльных своему руководителю” или “команда гениев, заточенная не под компанию, а под лидерские качества руководителя, которая вместе с ним либо уйдёт, либо будет без него бесполезна”.

К сожалению, во многих компаниях управление до сих пор похоже на хаотичное “кидание” задачами в подчинённых

Ценностями я называю не скопированное из интернета или сформулированное по итогам конференции, а “выстраданное” на практике в вашей компании. Нередко доводилось сталкиваться с ситуацией, когда руководитель отдела или топ-менеджер даже не за спиной собственника, а в открытую действовал вразрез с базовыми ценностями компании. На мой взгляд, недопустимы оба варианта.

Например, в компании есть ценность “Управленческое действие со стороны руководителя — не для галочки, а для продвижения в сторону решения проблемы”.

У руководителя отдела менеджеров по работе с клиентами возникла ситуация: подчинённый не использует стандартные скрипты и не вносит предложения по их совершенствованию. В качестве действия “для галочки” руководитель наказывает сотрудника. При этом не разбирается в причинах возникновения ситуации; не думает, как избежать её повторения; не анализирует, приведёт ли наказание в такой форме к исправлению. В этом случае руководитель некачественно выполняет свою функцию “Транслировать управленческие ценности и правила компании”.

Есть важный момент: чтобы требование следовать управленческим ценностям и правилам выполнялось на практике топ-менеджерами и руководителями среднего звена, собственник должен следовать им в первую очередь сам.

2. Управлять ресурсами (включая человеческие)

Подбирать оптимальных людей и оптимальные ресурсы для выполнения работы, ориентируясь на оптимальное соотношение затрачиваемых ресурсов к требуемому качеству результата:

• знать компетенции каждого подчинённого и выяснять их у сотрудников смежных подразделений, с которыми осуществляется взаимодействие;
• знать сильные и слабые стороны (профессиональные и личностные);
• знать характеристики других ресурсов, используемых в работе и их ценность (пример: IP-телефония, используемая в отделе продаж — это тоже ресурс).

Неэффективное управление ресурсами ведёт к чрезмерным денежным затратам (а бывает, что и репутационным). Типичный пример, когда дорогостоящий специалист выполняет работу секретаря (нередко встречается у менеджеров по продажам, у тех, кто работает с клиентами и др.).

Что необходимо сделать руководителю для эффективного управления ресурсами:

• Зафиксировать ресурсы в наличии.
• Распределить ресурсы между существующими задачами, функциями, проектами (исходя из приоритетов).
• Зафиксировать, каких ресурсов не хватает, а какие избыточны. Разработать план действий по ликвидации перекоса.

3. Управлять процессами отдела (подразделения, направления)

Процесс — повторяющаяся последовательность задач. Например, в отделе продаж типичный процесс — “Заключение договора с клиентом”. У каждого процесса есть копии — например, “Заключить договор с клиентом Пётр Иванов” будет копией процесса “Заключить договор с клиентом”.

Руководитель должен организовать управление процессами подразделения так, чтобы за каждую копию процесса отвечал конкретный сотрудник. Руководитель отвечает прежде всего за выполнение всех копий процесса, за организацию поиска и внедрение более эффективных методик выполнения задач в рамках процесса.

Руководитель отвечает не только за работу сотрудников во внутренних процессах подразделения, но и за работу своих подчинённых в так называемых сквозных процессах — проходящих через несколько отделов компании, владельцы которых находятся в смежных подразделениях.

Например, бухгалтерия является владельцем процесса “Сбор актов от клиентов”. Значит, начальник отдела продаж на своём участке должен обеспечить действия своих подчинённых в рамках выполнения этого процесса, если это требуется: в случае задержек актов, менеджер, взаимодействующий с клиентом напрямую, поднимает вопрос об их подписании.

4. Управлять функциями отдела (подразделения, направления)

Функция может быть процессом, а может быть и набором несвязанных задач, объединённых единой логикой и/или тематикой. Например, “Организация документооборота” — это функция помощника бухгалтера. В рамках неё выполняются и типовой процесс “Подготовить акт сверки”, и разовая задача “Проследить, чтобы системные администраторы установили на компьютеры менеджеров новую версию программы 1С”.

У каждого подразделения (направления) есть свой набор функций, рекомендую их зафиксировать в отдельной таблице. Задача руководителя — обеспечить их непрерывное выполнение, распределить между сотрудниками в соответствии с их компетенциями, опытом и эффективностью для компании.

Разумеется, руководитель должен оперативно перераспределять функции между сотрудниками (это касается и задач, и проектов, и процессов), если того требуют интересы дела. Согласование с интересами сотрудников должно выполняться во вторую очередь, то есть их интересы соблюдаются, если не противоречат интересам дела. Например, в отделе продаж возможно распределение функций “Принимать входящие звонки” и “Подготавливать коммерческие предложения” между разными людьми, или выполнение перечисленных задач каждым менеджером самостоятельно при работе со своими клиентами. Выбор должен сделать руководитель отдела.

К сожалению, в среднестатистическом отделе общий список функций отсутствует и/или они не распределены чётко между сотрудниками. В результате возникают постоянные дрязги внутри отдела на предмет “кто и как это должен делать?”, вместо отлаженной и системной работы на достижение результата.

5. Управлять внутренними проектами направления / подразделения

Проект отличается от процесса тем, что это неповторяющаяся последовательность задач, то есть уникальная. У каждого отдела есть внутренние проекты подразделения (например, у отдела продаж — “Разработка нового шаблона коммерческого предложения” или “Внедрение CRM”).

Руководитель должен управлять проектами своего подразделения и координировать работу своих подчинённых на внешних по отношению к подразделению проектах (стоит ли говорить, что для этого необходима компетенция “Управление проектами”).

Управлять не только проектами по отдельности, но и портфелем проектов (набором всех существующих внутренних проектов): расставлять приоритеты (в зависимости от стратегических задач компании и подразделения), распределять ресурсы, обеспечивать параллельную работу и координацию со смежными подразделениями.

6. Поставить цели отдела и обеспечить их достижение, сформировать KPI

Вначале руководителю необходимо поставить цели для подразделения:

• стратегические цели, как правило, приходят от генерального директора или разрабатываются совместно с ним в рамках декомпозиции стратегических целей компании по подразделениям (на год, трёхлетку и т.д.). Пример: увеличить за год на 20% объём продаж.
• тактические цели необходимо разрабатывать преимущественно самому руководителю (на квартал). Пример: найти дополнительно 2 новых крупных клиентов за квартал.
• оперативные цели ставятся руководителем самостоятельно (на неделю, месяц). Пример: еженедельно участвовать дополнительно в 2 тендерах.

KPI — ключевые показатели эффективности. Обязанность руководителя — сформировать их для деятельности отдела, синхронизировать KPI отдела с показателями, определёнными для всей компании.

Важно, чтобы руководитель понимал: все действия должны быть направлены в конечном итоге на достижение целей

То же самое касается KPI регулярных процессов: как внутренних, так и внешних по отношению к отделу.

Например, руководитель отдела продаж формирует следующие KPI:

• объём продаж
• количество “тёплых” клиентов в обороте
• количество презентаций
• конверсия из презентаций в продажи.

Важно не только определить, что необходимо измерять, но и как это будет измеряться. Руководитель подразделения должен владеть технологиями измерения; знать, какие инструменты и как используются; уметь организовать подбор эффективного способа измерения, исходя из оптимальности соотношения затраты / результат.

7. Осуществлять административное управление подчинёнными и подразделением

К административным обязанностям руководителя относятся:

• Обеспечение соблюдения порядка подчинёнными в отделе (принятые правила, регламенты, стандарты). Хороший руководитель подбирает для каждого подчинённого своё соотношение направлений управленческого воздействия: мотивация, помощь и принуждение.
• Принятие превентивных мер для соблюдения порядка (например, руководитель понимает, что Вася Петров склонен к нарушению сроков выполнения задач — значит, нужно запланировать промежуточный контроль).
  
• Санкционирование нарушителей порядка и тех, кто покушается на власть и авторитет системы управления компании, а также наносит вред пользе дела.
• Организация участия подчинённых в сквозных процессах и проектах, расстановка приоритетов.
• Распределение функций подразделения между сотрудниками.

Административная организация работы собственных подчинённых в смежных процессах и проектах — одна из уязвимостей системы управления российских компаний. Грызня между отделами, сваливание задач и ответственности друг на друга, где каждый отдел считает, что главные именно они, а все остальные должны “плясать” вокруг них — ну не типичная ли ситуация?

Руководителя оценивают не только по тому, как организована работа по внутренним процессам внутри его подразделения, но и, что очень важно, — по тому, как им организована работа его подчинённых со сквозными (смежными) процессами и проектами. И в этом его административная задача — расставить приоритеты, выделить время, обеспечить выполнение процессов и их развитие на выделенных участках. Тем же управленцам, кто “тянет одеяло на себя”, и всегда отдаёт приоритет исключительно внутренним задачам, пренебрегая пользой дела, требуется хорошая “взбучка” и “расстановка всех точек над i”.

От качества выполнения этой задачи зависит эффективность работы компании как единой системы, достижение синергии от совместной работы подразделений. Компания больше похожа на лебедя, рака и щуку, или на единую команду, совместной работой подразделений которой ускоряется достижение стратегических целей? Это будет зависеть от того, сумеете ли вы донести своим руководителям, что одна из их ключевых задач — координация людских и собственных ресурсов при выполнении смежных процессов.

В некоторых компаниях для “примирения” враждующих отделов используют следующий приём: назначают их начальников адвокатами противоположного отдела. Например, руководитель отдела продаж должен представлять на совещаниях также интересы производства, а руководитель производства — интересы отдела продаж. В случае отклонения руководителей от заданных ролей, этот приём сработает только при соответствующем управленческом воздействии со стороны вышестоящего управленца.

8. Осуществлять оперативное управление подчинёнными отдела

К оперативному управлению, как правило, относят деятельность по выполнению текущих задач и принятых ранее решений, которые выполняются ежедневно здесь и сейчас. В него входят:

• делегирование;
• решение задач (как возникающих по ходу дела, так и запланированных заранее) и локальных проблем;
• контроль;
• планирование;
• оценка локальных тенденций и текущей ситуации;
• распределение и перераспределение в моменте задач между подчинёнными, обеспечение равномерной загрузки между ними.

К оперативному управлению также относят задачу руководителя сделать так, чтобы у каждого сотрудника было понимание: какие задачи он будет делать сегодня. В рамках оперативного управления руководитель должен разбирать результаты выполненных задач (рабочие отчёты) подчинённых, корректировать их деятельность по итогам, опять же с целью более эффективного выполнения работы.

К сожалению, здесь многие путают эффективность с загруженностью. Руководитель должен загрузить сотрудника работой, которую эффективно выполнять именно его руками (то есть инженер должен разрабатывать проекты, а не грузить кирпичи). Если такой возможности нет, руководитель обязан поднять вопрос либо о замене, либо о найме дополнительных сотрудников более высокой / низкой квалификации.

Также необходимо уметь увидеть в повседневной работе закономерности, и на их основе запланировать задачи и проекты по оперативному и тактическому развитию подразделения.

Функциям оперативного управления полностью посвящён онлайн-курс “Рабочие отчёты и планы: Как повысить производительность труда сотрудников в 2 раза и избавиться от ручного контроля”. Уверен, что после его прохождения ни у вас, ни у ваших руководителей не останется вопросов о том, как организовать оперативное управление подчинёнными.

9. Вырабатывать и принимать решения

Одно из важных отличий руководителя от линейных специалистов — умение вырабатывать и принимать решения (в т.ч. разрабатывать правила) и нести за это ответственность.

Казалось бы, специалисты тоже могут быть вовлечены в качестве экспертов в процесс принятия решения. Более того, я считаю такую практику необходимой, но только на этапе предложения и обсуждения различных вариантов. Руководитель, который стремится только к коллективным решениям (одобряемым большинством сотрудников), — плохой руководитель, ибо для него идея консенсуса превыше интересов дела. И от ответственности такой начальник будет всячески уворачиваться под предлогом: “Мы ведь вместе решили”.

Что необходимо руководителю для успешной реализации функции “Выработка решений”? Жизненный и управленческий опыт, знания и… то, что нередко отсутствует: полномочия + принципы принятия решений (собственник должен их сформулировать, ведь легче обсудить 1 раз принципы, чем каждый раз решение). Если вам их не предоставили, вы должны в инициативном порядке обсудить эти вопросы с собственником (могут быть отдельные принципы финансовых решений, принципы работы с клиентами, принципы решения конфликтных ситуаций с сотрудниками и т.д.)

Нередко топ-менеджеры и руководители делают ошибку, руководствуясь соображением “Не буду обсуждать принципы и полномочия — меньше на мне будет ответственности!” Тот, кто занимает такую позицию целенаправленно — приспособленец и бездарность. Тот, кто занимает её ошибочно — обречён на деградацию управленческих компетенций и в конечном итоге “вылет” из компании как “несправившийся”.

Собственники же не торопятся предоставлять полномочия, так как разумно опасаются ошибочных решений. Выход: расширяйте границы полномочий топ-менеджера постепенно. Вначале пусть обсуждает принятые решения с вами. Спрашивайте: “От чего ты отталкивался (чем руководствовался) при принятии решения?” Актуально как для правильных, так и для неправильных решений. Это поможет совместно выработать принципы принятия решений и покажет, какие полномочия и с какими ограничениями можно предоставлять руководителю на данный момент.

Возникает вопрос: а за что отвечают специалисты при принятии решения? Они несут ответственность за: качество предлагаемых решений и корректность предоставляемой информации во время обсуждения вариантов решения. И за это надо с них спрашивать!

10. Сформировать команду из своих подчинённых

Команда — это люди, действующие в рамках достижения общих целей и объединяющие свои усилия. Формирование команды возможно, когда есть общие для всех её участников (хотя бы на определённом участке времени):

• набор личных качеств (ответственность, непрерывное развитие)
• ценности (результативность, соблюдение договорённостей)
• совпадение траекторий развития (желания + возможности).

Разумеется, команда должна объединяться вокруг общих целей, связанных с интересом дела, а не с личными интересами руководителя или против кого-либо.

Прекрасная иллюстрация отличия команды от “не команды”: какая лодка плывёт быстрее — там, где гребут синхронно, или там, где каждый работает веслом на своё усмотрение?

Руководитель должен быть примером соблюдения договорённостей и корпоративных ценностей, принципов, правил (правила для разных должностей могут быть разные, но есть одно правило — они соблюдаются) при работе с подчинёнными, с другими сотрудниками компании, с клиентами и внешними контрагентами.

Преимущество команды для пользы дела однозначно: слабые стороны одних нейтрализуются с помощью сильных сторон других. Результат — достижение синергии (когда 1 + 1 — это больше, чем 2).

Когда в отделе, подразделении, компании сформирована команда, там преобладает атмосфера взаимовыручки и сотрудничества. Люди помогают другу другу, а не топят.

11. Обеспечить оперативное и тактическое развитие отдела / подразделения / направления

Ещё одна обязанность и функция руководителя — оперативное и тактическое развитие выполняемых подразделением функций, процессов и задач. Сюда входят: развитие процессов; рост эффективности и оптимизация как сотрудников, так и алгоритмов; экономия ресурсов; получение дополнительной ценности в результате деятельности подразделения и компании.

Основные инструменты для данной функции руководителя:

• организация экспериментов (проверка гипотез о способе достижения роста эффективности: процесса, сотрудника и т.д.);
• сбор обратной связи, предложений от сотрудников;
• анализ текущей деятельности;
• изучение причин ошибок;
• поиск возможностей.

Для формирования эффективной задачи при эксперименте важно учитывать пользовательские сценарии (как и при составлении плана внутренних проектов подразделения).

Например, есть следующая проблема: “Потенциальные клиенты всё реже берут трубки при звонках с городских номеров телефонов, т.к. с аналогичных номеров постоянно звонят и предлагают кредиты и страховки”. Исходя из этого формируется гипотеза: “Если звонить с мобильного, то трубку будут брать чаще”. Возникает дилемма как решать вопрос: использовать личные телефоны специалистов по работе с клиентами? Заключать договор на корпоративное обслуживание с мобильными операторами, или покупать виртуальные мобильные номера в сервисах IP-телефонии?
При выборе варианта решения полезно не тестировать в лоб (дорогостоящее занятие), а составить список сценариев и оценить, как они будут решаться для каждого из вариантов:

• Интеграция с CRM, чтобы записи звонков сохранялись в ней автоматически и привязывались к карточкам Лидов и Клиентов.
• В случае увольнения менеджера клиент должен позвонить в компанию, а не на его личный мобильный.
• И т.д.

В оперативное развитие входит и целенаправленное развитие процессов подразделения. Например, руководитель HR-отдела рассматривает у процесса “Подбор сотрудников” этап “Поиск подходящих кандидатов” и думает, как увеличить его ключевые показатели эффективности:

• Затраченное время на нахождение одного целевого кандидата.
• % подходящих из отобранных, как целевые.

Также руководитель направления отвечает за инициацию проектов внутри отдела, необходимых для его развития, для всё тех же целей — роста эффективности и результативности работы подразделения.

12. Работать и достигать результатов в стратегическом развитии отдела, направления

Когда я говорю о стратегическом развитии направления, то подразумеваю это самое развитие в рамках общего стратегического развития компании, достижения стратегических целей.

Например, в сети мебельных магазинов есть цель: рост оборота на 30% и прибыли на 15% за 3 года. Исходя из неё, для производства будут сформулированы следующие стратегические проекты:

• Освоить выпуск шкафов-купе.
• Снизить издержки производства кухонь на 15% при сохранении качества.
• Разработка и внедрение новой схемы работы с клиентскими заказами (участие в одном из этапов вместе со смежными подразделениями).

Руководитель должен активно участвовать в стратегическом развитии своего направления, а не ждать, пока ему всё разжуют или сделают за него. Более того, я за то, чтобы все руководители направлений принимали участие в обсуждении стратегических целей, особенно на тему их декомпозиции для подразделения. Варианты вовлечения могут быть разными: совет директоров, расширенное совещание руководителей департаментов и т.д.

13. Построить лестницы “горизонтального” и “вертикального” развития для подчинённых

Горизонтальная карьера для сотрудников — это возможность повышения квалификации и условий вознаграждения без повышения должности. Обычно для этого используется система грейдов, про которую я подробно рассказываю в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

Таким образом, руководитель должен не только составить типовые грейды (для освоения технологии он, конечно же, может запросить поддержку, например, со стороны HR-специалиста, но при сохранении своей ключевой роли) для должностей в своём подразделении, но и кастомизировать грейд под каждого сотрудника, в зависимости от его компетенций и особенностей.

Там, где отсутствует горизонтальная карьера, хорошие специалисты долго не задерживаются

Для этого руководителю направления потребуется регулярно оценивать компетенции подчиннённых, динамику их изменений (я надеюсь, в лучшую сторону). Понимать, какими компетенциями должен обладать сотрудник, для эффективного выполнения конкретной работы.

А что с вертикальной карьерой? У руководителя как минимум должен быть один полноценный заместитель, а наиболее перспективные и талантливые сотрудники выдвигаться на повышение внутри подразделения, а возможно и в смежные подразделения компании. Казалось бы, какой дурак будет двигать вверх наиболее перспективных, и тем более отдавать их в другие подразделения? Но, согласитесь, будь вы на месте талантливого специалиста, вы бы захотели именно к такому руководителю. Поэтому он становится центром притяжения таких спецов в компании.

Чтобы система горизонтальной и вертикальной карьеры работала на практике, начальнику подразделения (отдела) необходимо построить систему обучения в подразделении и активно участвовать в её развитии.

14. Составлять ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные планы

Руководитель для своего направления (отдела) должен подготавливать ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные планы, которые учитывают:

• цели на период, т.е. каких результатов необходимо достичь (например, для отдела продаж — найти 10 новых клиентов с помощью холодных звонков);
• требуемые ресурсы для выполнения планов: людские, материальные, временные; (например, необходимо оплатить подключение IP-телефонии, найти дополнительно телемаркетолога);
• список проектов: что необходимо сделать по запущенным ранее, и какие необходимо стартовать; (например, по проекту внедрение CRM необходимо, чтобы менеджеры заносили все данные для Лидов);
• какие процессы и до какого результата необходимо довести (например, необходимо, чтобы в процессе “Поиск менеджера по продажам” кандидат вышел на работу);
• какие задачи и проблемы необходимо решать в первую очередь (например, приоритет на ближайший месяц для отдела продаж — актуализация клиентской базы).
• какие возможности необходимо использовать в первую очередь (например, недавно с рынка ушёл один из крупных конкурентов — необходимо организовать активный обзвон компаний, с которыми он сотрудничал).
• какие технологии и инструменты потребуются (например, IP-телефония, CRM и скрипты звонков для телемаркетолога).

После того как составлены планы для отдела (или направления), они декомпозируются на проекты, процессы и задачи, и распределяются между сотрудниками.

По итогам каждого периода должны подбиваться итоги с анализом: что было сделано, а что нет, и по какой причине.

15. Формализовать и систематизировать процессы в подразделении

Руководитель обязан возглавить и организовать систематизацию и формализацию процессов в своём подразделении, а также участвовать в систематизации смежных процессов на выполняемых отделом участках. Как я уже говорил: любая повторяющаяся деятельность должна быть описана.

В деятельность по систематизации входит: разработка регламентов и инструкций, чек-листы, описание процессов, формулирование и фиксирование общих принципов работ, разработка видео-инструкций и типовых обучающих программ.

В обязанности руководителя входит формализация процессов отдела и их оперативное развитие

Формализация работы подразделения позволяет не только накапливать и развивать базу знаний компании, значительно увеличивать эффективность работников, но и выполнять руководителю на приемлемом уровне большинство из перечисленных мной функций. К тому же в регламентации — ключ избавления от ручного управления и контроля.

Если вы хотите, чтобы в вашей компании функция “Регламентация и систематизация” выполнялась руководителями на высшем уровне, то рекомендую пройти онлайн-курс “Система регламентов: Как разрабатывать инструкции для сотрудников, чтобы сделать результат их работы качественным и предсказуемым”.

16. Сформировать и актуализировать кадровую политику подразделения

Руководитель подразделения должен заблаговременно планировать привлечение новых специалистов и расставание с существующими (само собой, с указанием причин). Если у начальника отдела работает некомпетентный сотрудник и он эту ситуацию замалчивает (неважно, по какой причине: у его подчинённого ипотека или он его лучший друг), — такой руководитель наносит прямой урон компании.

В обязанности руководителя входит участие в формировании кадрового резерва компании, выращивание своих заместителей.

Некоторые руководители вместо того чтобы искать хороших специалистов, ищут в первую очередь кандидатов слабее себя, опасаясь конкуренции, или берут на работу знакомых и родственников

Также управленец должен просчитывать, какие ресурсы выгоднее для компании привлекать под конкретные задачи или процессы и с какой периодичностью: сотрудников в штат, внешних подрядчиков, консультантов. Напоминаю, что с помощью регламентации и сбора базы знаний руководитель обеспечивает передачу необходимых технологий внутрь компании.

Также руководитель подразделения определяет, какие тестовые задания необходимы для отбора подходящих кандидатов, какие кейс-вопросы подойдут для проверки их компетенций во время собеседования. И участвует в финальном собеседовании, прежде чем сотрудник выйдет на работу в его подразделение.

С учётом бизнес-модели, возможностей и особенностей компании, должна быть сформулирована кадровая политика подразделения: выгоднее выращивать сотрудников с нуля, брать середнячков или специалистов экстра-класса на открытом рынке труда.

17. Управлять финансовыми и материальными ресурсами подразделения, разрабатывать бюджет подразделения

Каждый руководитель должен понимать и принимать — размер инвестиций на развитие и оснащение его подразделения соизмеряется со стратегией развития компании, а не с его амбициями. Например, отправлять заявку на покупку макбуков для складских работников просто потому, что так модно, или для мотивации сотрудников склада — неэффективное распоряжение финансовыми ресурсами компании.

Если руководитель выбивает всеми правдами и неправдами лишние бюджеты, лишь бы развить кипучую деятельность или получить избыточные условия труда для своих подчинённых, — он некачественно выполняет свои обязанности по финансовому управлению.

В функции руководителя входит разработка бюджета подразделения: какое количество ресурсов требуется для выполнения новых проектов и операционной деятельности, какой и когда компания получит результат от этих вложений.

Руководителем должен быть организован контроль себестоимости выполняемых работ, в том числе и при развитии процессов. Иначе может получиться так, что при развитии процесса получен избыточный уровень качества, который приводит к чрезмерным затратам, росту себестоимости и неприемлемому падению маржи.

Например, компания по производству домов решила проводить бесплатный развоз клиентов по уже построенным объектам, чтобы увеличить вероятность сделки. Затраты на каждого потенциального клиента увеличились значительно, а сделок кардинально не прибавилось. Когда чистая прибыль компании упала, в дело вмешался собственник. Выяснилось, что 5 из 4 домов-образцов располагались слишком далеко, при этом их посещение не оказывало существенного влияния на решение клиента.

Но руководитель отдела продаж не считал деньги компании и тратил их на избыточные развозы более двух лет, хотя простой анализ стоимости этапов процесса продажи и её соизмерение с полученным результатом можно было провести уже через 6 месяцев.

18. Управлять рисками и возможностями

В рамках управления рисками руководитель обязан, во-первых, организовать получение информации о возникновении новых рисков. Сюда входят:

• сбор информации об ошибках и проблемах от подчинённых — перекликается с функцией “Организация коммуникационной среды”;
• сбор негативной обратной связи от клиентов, заказчиков, смежных подразделений;
• анализ рисков по итогам ретроспективы выполненных процессов;

Также руководителю необходимо регулярно оценивать постоянно действующие риски, в том числе:

• связанные с условиями труда (например, в работе используется устаревшее травмоопасное оборудование);
• связанные с продуктом / услугой, производимым подразделением (например, в отделе продаж продукт — это заключённая сделка, а один из постоянно действующих рисков — формирование неверных ожиданий у клиента);
• связанные с сотрудниками (например, недостаточная компетентность сотрудников подразделения; условия труда хуже, чем в аналогичных компаниях без каких-либо других преимуществ и т.д.);
• связанные с материальными ресурсами и сроками (бесполезная работа, порча материалов и т.д.).

Риски и возможности нередко ходят парой, т.к. из риска появляется возможность улучшения, а неиспользованная возможность запросто становится риском

Стратегия работы с рисками для руководителя:

• Своевременно получить информацию о возникновении риска. Оценить степень его критичности.
• Принимать меры к устранению (а где невозможно тотальное устранение — минимизировать вероятность), соизмеряя затраты всех видов ресурсов на устранение, вероятность наступления риска и возможный негативный эффект от него.
• Передавать информацию о появлении риска на вышестоящий уровень системы управления в зависимости от степени критичности и возможностей руководителя самостоятельно с ним разобраться.

Важное дополнение: если риск всё-таки сыграл, руководитель должен активно действовать, то есть тушить “пожар”, раз уж он возник, а не заниматься разглагольствованием.

Кстати, кроме рисков, есть и возможности. Управление ими аналогично управлению рисками и также входит в функции руководителя.

19. Организовать коммуникационную среду в подразделении

Функция “Организовать коммуникационную среду в подразделении” руководителя перекликается с функцией “Сформировать команду из своих подчинённых”. Если говорить про последовательность освоения, то начинать надо именно с коммуникационной среды.

В рамках функции руководителю необходимо организовать:

• Обмен опытом между сотрудниками и его накопление в формализованном виде. Для этого потребуется выяснять лучшие практики, формировать из них алгоритм-технологию и распространять (обучать и внедрять) в работу остальных подчинённых. Например, в отделе продаж один из менеджеров нашёл прекрасную отработку для возражения “Нет времени на подробный разговор”. Руководитель не только должен узнать об этом, но и распространить опыт на остальных, добавив его в скрипт или таблицу возражений.
• Передача информации между сотрудниками. Типичный случай, когда руководитель разбирает с одним из сотрудников выполненную задачу, по итогам которой делаются некоторые обобщающие выводы. Руководителю необходимо сделать так, чтобы сотрудники делились между собой информацией и без его участия, помогали друг другу в случае возникновения проблемы, и сначала пытались её решить в профессиональном кругу.
• Сбор идей и проблем. Необходимо организовать единую базу отдела для сбора идей, возможностей, проблем и рисков, которые видят сотрудники. Сделать базу в виде таблицы или канбан-доски — это уже выбор корпоративной политики или же, при её отсутствии, самого руководителя. Важно не только собирать всё перечисленное (идеи, проблемы и т.д.), но и сделать прозрачной обратную связь после рассмотрения идеи, а также отмечать, какие задачи запланированы по ней, если она взята в оборот.

20. Оценивать достаточность собственных полномочий, знаний, ресурсов для качественного выполнения работы

На первый взгляд, достаточно очевидная функция, но на практике — одна из самых непростых. И на то есть несколько причин:

• Во-первых, оценивать себя непросто чисто с человеческой точки зрения (о себе, любимом, хочется думать хорошо), тем более стремиться к объективности, когда по итогам оценки видны недочёты, недоработки, ошибки, негативные качества.
• Во-вторых, когда руководитель одной рукой запрашивает дополнительные полномочия и ресурсы, то другой он принимает на себя больше ответственности. Если сказать кратко, “ставки повышаются”.
• В-третьих, если руководитель признаёт перед вышестоящим начальником, что ему не хватает знаний, компетенций или опыта — есть вероятность, что тот воспользуется этой “слабостью” для снижения вознаграждения или лишения каких-либо перспектив, будет меньше доверять в управленческих решениях. В этом будет большая ошибка, ведь наоборот, руководитель, который видит свои слабые стороны и работает над ними, гораздо надёжнее, чем тот, кто считает себя во всём молодцом — второй будет повторять одни и те же ошибки.

Хотел бы напомнить, что руководитель несёт ответственность за работу всех своих подчинённых. Поэтому оправдания типа “Мне не хватило полномочий для воздействия на подчинённых или принятия решения” — не могут быть приняты, если не доводились до вышестоящего управленца с подробными разъяснениями и обоснованием “для чего”.

Чтобы выполнять функцию “Оценивать достаточность собственных полномочий, знаний, ресурсов для качественной выполнения работы”, руководителю потребуется:

• Оценивать текущую ситуацию в своей работе и тенденции. Один из способов — собрать перечисленные функции в таблицу, периодически оценивать себя самостоятельно и просить об этом вышестоящего руководителя.
• Планировать собственное развитие. Наметить конкретные шаги из: чтения книг, обмена опытом, участия в семинарах и тренингах, прохождения онлайн-курсов (с чистым сердцем рекомендую разработанные мной и проверенные на практике).

Если в компании заданы правильные управленческие ценности, то вышестоящие управленцы (собственники, топ-менеджеры) всячески помогают и поддерживают руководителей в развитии управленческих компетенций и в получении необходимых знаний и опыта (функция “Построить лестницы горизонтального и вертикального развития для подчинённых”). Напоминаю, что все перечисленные функции относятся ко всем звеньям системы управления.

21. Организовать и поддерживать каналы взаимодействия со смежными подразделениями

Нередко в компании возникает парадоксальная ситуация: руководители подразделений враждуют между собой, собственник вынужден тратить время на урегулирование бесконечных споров, компания несёт убытки из-за нерешённых проблем. И при этом руководители, участвующие в корпоративных войнах, чувствуют себя прекрасно!

Нередко собрание, в котором участвуют руководители отделов и топ-менеджеры, превращается во взаимную ругань и обвинения. Естественно, в этом случае о синергии говорить не приходится

Чтобы избежать подобных сценариев, а взаимодействие между руководителями подразделений направить в конструктивное русло, данную функцию следует сделать обязанностью, по итогам выполнения которой оценивать в том числе и работу руководителя. Её выполнение — не акт доброй воли, а необходимость.

Функция “Организовать и поддерживать каналы взаимодействия со смежными подразделениями” включает в себя:

• Совместную работа со сквозными задачами в рамках проектов и процессов. Совместное участие в стратегических проектах.
• Оперативный обмен информацией, идеями, проблемами и совместное их решение, ориентируясь на пользу дела, а не личные амбиции.
• Совместный поиск более эффективных путей решения задач. Тот самый случай, когда 1 + 1 должно быть больше 2.

Дополнительная функция “Балансировка функций”, или Пятьдесят оттенков обязанностей и функций руководителя

Обязанности могут различаться в зависимости от специфики компании и этапа развития, на котором она находится. Если компания бурно развивается и только нарабатывает опыт, уклон будет в развитие процессов, проведение экспериментов. Если процессы уже устоялись, то уклон будет в административные обязанности и регламентацию.

Одна из важнейших функций руководителя — уметь сбалансировать приоритеты между своими функциями и обязанностями в зависимости от текущей стадии развития компании, экономической ситуации, в которой она находится на данный момент, и перспектив её развития.

И ещё маленькое, но значимое дополнение: если в компании не прописано, с помощью каких конкретных инструментов и технологий должна выполняться та или иная функция, организовать её выполнение — дело самого руководителя. Управленец-профессионал в этом случае не будет сетовать на то, что ему “не сказали как”, а найдёт свои собственные инструменты, пусть и не самые эффективные.

Обязанности могут различаться в зависимости от специфики компании и этапа развития, на котором она находится. Если компания бурно развивается и только нарабатывает опыт, уклон будет в развитие процессов, проведение экспериментов. Если процессы уже устоялись, то уклон будет в административные обязанности и регламентацию.

Одна из важнейших функций руководителя — уметь сбалансировать приоритеты между своими функциями и обязанностями в зависимости от текущей стадии развития компании, экономической ситуации, в которой она находится на данный момент, и перспектив её развития.

И ещё маленькое, но значимое дополнение: если в компании не прописано, с помощью каких конкретных инструментов и технологий должна выполняться та или иная функция, организовать её выполнение — дело самого руководителя. Управленец-профессионал в этом случае не будет сетовать на то, что ему “не сказали как”, а найдёт свои собственные инструменты, пусть и не самые эффективные.

Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!

Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.

Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.

Решение:

Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.

Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?

Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.

Решение:

Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.

Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.

На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.

Решение:

Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников

Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.

Мягкость нельзя проявлять в контактах с контрагентами, партнерами, банками и всеми, с кем взаимодействует организация. Ставьте интересы компании на первое место, «продавливайте» их до последнего. Как только вторая сторона почувствует мягкость руководителя, сразу начнет диктовать свои условия игры.

Решение:

Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились

Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.

Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.

Решение:

Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?

Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.

Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.

Решение:

Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.

Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют

Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.

Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.

Решение:

Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень

Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.

Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.

Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.

Решение:

Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.

Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..

Увольнение для начинающих руководителей — одна из самых страшных вещей. Ведь определяется судьба человека. А вдруг, без этой работы у него заберут жилье или он не сможет оплатить детский садик для детей? Эти вопросы преследуют и «грызут» совесть, но нельзя давать специалисту бесконечные авансы.

Даже если он старательный и исполнительный, но постоянно срывает сроки выполнения задач из-за длительного включения в работу. И это не значит, что он — низко квалифицированный кадр. Возможно, просто не способен работать в ритме вашей организации.

Иногда помогают кадровые перестановки — перевод сотрудника на другую должность. Например, есть какая-то нудная операционная деятельность, с которой он справится на отлично.

Из-за постоянных шансов для одного человека атмосфера начнет ухудшаться. Люди не поймут, почему они должны делать столько-то и с первого раза, а другой выполняет в два раза меньше за более длительный срок и ему ничего не делают. Появятся недовольства, конфликты и т.п.

Решение:

Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т.п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.

Опыт взращивания руководителей с самых низов даёт хорошие результаты. Директор «от и до» знает, как работает предприятие, на какие тонкости обращать внимание и что отвечать подчиненным на вопросы.

Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:

Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.

В этой статье я хочу рассказать, что составляет суть работы руководителя отдела бизнес и системного анализа: что он делает, как и зачем. Младшим аналитикам такая информация может быть полезна, чтобы лучше понимать своего начальника. Аналитикам поопытнее такая статья может рассказать о возможной будущей ветке их карьеры. А ведущие аналитики и руководители могут узнать что-то новое для себя.

Введение

За свои 11 лет в IT сфере я прошла путь от разработчика до руководителя, долгое время сохраняя фокус моих интересов на бизнес и системном анализе. В последние годы я также активно участвовала в различных управленческих активностях: начиная от руководства проектами и заканчивая, но не ограничиваясь, руководством отдела тестирования и системного анализа. В статье я хочу рассказать, что составляет суть работы такого руководителя отдела: что он делает, как и зачем. Младшим аналитикам такая информация может быть полезна, чтобы лучше понимать своего начальника. Аналитикам поопытнее такая статья может рассказать о возможной будущей ветке их карьеры. А ведущие аналитики и руководители могут узнать что-то новое для себя.

В статье я рассказываю о ежедневных задачах именно руководителя аналитиков, что не отменяет того факта, что руководитель может выполнять работу аналитика на проектах. Для удобства восприятия информации я разделила обязанности руководителя на три большие группы:

• Работа внутри отдела;
• Работа внутри компании (взаимодействие с другими отделами);
• Работа вне компании, с внешним по отношению к ней миром (например, взаимодействие с другими организациями и людьми).

Рассмотрим каждую группу задач детальнее.

Работа вне компании

Сюда могут входить активности по выстраиванию взаимодействия по вопросам бизнес-анализа с другими организациями: партнерами, заказчиками или подрядчиками. Например, вы участвуете в очень крупном и серьезном тендере и вам может потребоваться привлечение на разовой основе неких уникальных по навыкам или сертификатам специалистов по анализу со стороны. Или же вы работаете на проекте по разработке или доработке программного обеспечения на заказ, и, помимо аналитиков из вашего отдела, в проекте также участвуют другие аналитики, например, со стороны заказчика и, конечно, вам надо активно участвовать в организации плодотворного сотрудничества с ними.
А также в эту категорию можно отнести активности по привлечению людей себе в команду (наём аналитиков) и различные имиджевые мероприятия (например, выступления на конференциях с докладами).

Работа внутри компании

Особенности работы руководителя внутри компании довольно сильно будут зависеть от самой компании: ее размера, культуры, структуры управления (матричная, функциональная и т.д.) и других факторов.

Однако, вероятнее всего, руководителю надо будет взаимодействовать, как минимум, со следующими специалистами:

• Отдел кадров;
  С ними идет сотрудничество по вопросам найма, увольнения, пересмотров должностей аналитиков и иных связанных вопросов. Во многих компаниях руководитель отдела не является единственным уполномоченным лицом для принятия такого рода решений, однако его мнение, безусловно, является значимым для решения вопросов «брать или не брать человека в команду», «повышать ли заработную плату и на сколько» и других.
• Менеджеры по продажам (продавцы) и маркетологи;
  Если мы говорим о разработке ПО или других услугах на заказ, то мне, как руководителю отдела, нужно знать, какова ситуация со стартом новых проектов и иметь представление о более долгосрочных планах по новым заказчикам и проектам. Например, буквально на днях ожидается подписание контракта, согласно которому должна быть проведена стадия анализа в очень сжатые сроки и довольно большой командой. Если у меня все люди сейчас заняты на проектах, то мне нужно время, чтобы подготовить команду к этому новому проекту: нанять новых специалистов, освободить текущих с их проектов, если рабочие задачи и их сроки позволяют, или же заблаговременно держать нескольких людей «в резерве» (on the bench) для таких ситуаций. Или, наоборот, нужное количество не занятых работой специалистов есть, но у них нет неких нужных для нового проекта навыков. Тогда руководителю, например, можно организовать нужное обучение в сжатые сроки.
  В идеальной ситуации руководителю нужно знать план по проектам на ближайшие полгода- год: какие из них стартуют, когда, сколько длятся, сколько и какой квалификации аналитиков для них будет нужно.
• Руководители проектов;
  С ними идет совместная работа для назначения людей на проекты и вывод из них, а также для сбора обратной связи о работе аналитиков на их проектах.
  Помимо этого, нужно наладить каналы связи для получения информации о том, по каким проектам в ближайшее время потребуется работа аналитика, какой квалификации нужны специалисты, и в каком объёме планируются работы. А также надо понимать, сколько времени сейчас занимает выход только что привлеченного на проект аналитика на полную проектную мощность (1 неделя, 3 месяца или другие сроки).
• Руководители других производственных отделов, например, разработки или тестирования;
  С такими руководителями надо сотрудничать, чтобы выстроить конструктивную работу между сотрудниками отделов. Аналитик не работает в одиночку, он, возможно более, чем другие специалисты должен быть командным игроком: всё, что он делает, должно быть адекватно принято заинтересованными сторонами (заказчиком, разработчиками, тестировщиками и т.д.). Именно поэтому важно собирать обратную связь от разработчиков и других специалистов, которые потребляют результаты работы аналитика, чтобы знать, что идет хорошо, а что требует изменений.
• Бухгалтерия;
  Такое взаимодействие нужно в некоторых компаниях по вопросам, касающихся денег – руководителю нужно своевременно уведомлять людей, начисляющих заработную плату, об информации, которая может влиять на нее: отпуска, отгулы, больничные, проектные премии, пересмотры заработных плат аналитиков.
• Руководство компании;
  Это очень важная часть работы, хотя многими она упускается из виду. Руководство компании должно чётко понимать, кто такие аналитики, что они делают и какую пользу приносят. В свою очередь, я, как руководитель, хотела бы быть осведомлена о стратегических долгосрочных планах развития компании. Например, компания постепенно планирует развивать собственные продукты, а не разрабатывать программное обеспечение на заказ. Или компания планирует очень активно развиваться и выполнять работы в одной конкретной сфере, например, «интернет вещей» (IoT). Конечно, это всё требует изменений в количестве аналитиков, их навыках, и даже личные качества могут требоваться иные. Чтобы подготовиться ко всему заблаговременно, руководителю отдела нужно обладать такой информацией заранее.

Работа внутри отдела

Это самая трудоемкая и основная часть работы руководителя:

• Процессы;
  Руководителю нужно организовать процессы работы аналитиков. Причем, совсем не обязательно, что это будет один общий процесс во всей компании. Часто совершенно нормально, что это будут разные процессы под каждый проект. Руководителю нужно держать руку на пульсе и знать, какие проблемы сейчас существуют с рабочими процессами и с инструментами, которые применяют аналитики, и при необходимости планировать улучшения в этой области.
• Наем и увольнение специалистов, помощь новичкам;
  Часто руководителю надо участвовать в полном цикле активностей по найму аналитика: сбор требований к и описание вакансии, отбор резюме для собеседований, подготовка к, проведение и обработка результатов по итогам собеседований, принятие решения по кандидату, подготовка к выходу специалиста на работу и знакомство с компанией и командой. Мне нравится, когда результаты по итогу собеседования и оценённому уровню кандидата оформляются в стандартном для компании и формализованном виде. Во-первых, это помогает обосновать мое решение для коллег и руководства «я рекомендую нанять этого человека потому что …»  или «я бы не рекомендовала делать оффер этому специалисту, потому что …», также этот подход снижает степень субъективности при принятии таких решений. Во-вторых, собеседований за годы работы проходит очень много, и многие кандидаты попадают в поле зрения не один раз и бывает полезно знать, почему тот или иной человек подошёл или не подошёл для работы в компании в прошлый раз.
  Еще сбор такой информации позволяет отследить эффективность усилий по найму и принять меры в случае необходимости: сколько вакансий было открыто, сколько резюме отсмотрено, сколько собеседований проведено, сколько людей нанято, сколько успешно прошло испытательный срок и другие полезные метрики.
• Назначение специалистов на проекты и контроль их загрузки там;
  Если аналитики «недогружены» на проекте, можно их привлечь на другие проекты или внепроектные работы (обработка запросов от заказчика, оценка новых проектов, работа на внутренних проектах и многое другое). Конечно, опция с обучением также должна рассматриваться, когда у специалиста временно работа на проекте позволяет заняться этим не в ущерб рабочим задачам. И наоборот, если какие-то специалисты долгое время «перегружены» работой на своих проектах, руководителю тоже надо принимать меры.
• Климат в коллективе;
  Рука не поднимается назвать эти задачи «работой», но неконфликтная дружелюбная рабочая атмосфера – это в том числе зона ответственности руководителя отдела. Тимбилдинги хоть и не помешают, но и не помогут, если постоянно возникают конфликты, аналитики чувствуют постоянное и сильное давление на работе, а вопросы не решаются или решаются не конструктивно. Помощь в разрешении конфликтов – часть работы руководителя, но, если у него не хватает опыта или знаний для такой иногда непростой задачи, можно попросить помощи у психолога (часто это специалист HR).
• Профессиональное развитие и помощь в работе;
  Руководитель часто является опытным аналитиком, поэтому может помочь или проконсультировать по рабочим вопросам менее опытных специалистов. Можно также сделать базу знаний, например, в wiki, куда можно добавить что угодно, что может помочь аналитикам компании лучше выполнять свою работу: шаблоны документов, библиотека книг и статей, ссылки на полезные аналитические ресурсы и блоги, календарь аналитических событий (конференций, митапов, тренингов) и многое другое.
  Организация обучения также находится в зоне ответственности руководителя. Я здесь подразумеваю как организацию внутреннего обучения своими силами, так и приглашение внешних экспертов для проведения тренингов, а также посещение внешних конференций и тренингов сотрудниками отдела.
• Беседы с сотрудниками;
  Почти все компании, с которыми я сотрудничала, в той или иной степени более или менее регулярно проводили так называемые беседы по профессиональному развитию (или дни карьерного роста). К этой встрече необходима хорошая подготовка: сотрудник должен подумать и сформулировать свое отношение к проектам, компании, коллегам, офису, своей должности, обязанностям, заработной плате и т.д. (часто в этом хорошо помогают продуманные анкеты от специалистов HR). В свою очередь, я, как руководитель, также готовлюсь к встрече: заранее провожу некий аналог метода 360 градусов. Суть метода заключается в текущей оценке персонала посредством опроса делового окружения сотрудника. Например, к беседе со старшим аналитиком я стараюсь собрать обратную связь от руководителя проекта (взгляд сверху), от разработчиков и тестировщиков на проекте (взгляд со стороны) и от младших аналитиков (взгляд снизу). Желательно также иметь информацию от заказчика: насколько ему комфортно и продуктивно работается со специалистом.
  Для сбора обратной связи лучше разработать краткую, но информативную анкету. Вся обратная связь агрегируется и доносится до сотрудника в обезличенном виде. Анкета должна максимально полно отражать набор умений и качеств аналитика – коммуникативные навыки, ответственность, качество артефактов и других – но быть максимально краткой. Я рекомендую в анкету включать как вопросы, не требующие много времени на ответ (например, выбор из представленных вариантов), так и открытые вопросы. Формулировки вида «Что, по вашему мнению, нуждается в улучшении в работе, навыках и профессиональных качествах сотрудника?» важны, так как они помогают найти точки роста для аналитика. Про вопросы вида «Что вам больше всего нравится в работе, навыках и профессиональных качествах сотрудника?» тоже не надо забывать.  И вы, и сам сотрудник должны знать сильные стороны специалиста. Грамотно собранная и обработанная информация поможет вам выстроить конструктивную аргументированную беседу как с самим сотрудником, так и с руководством компании по вопросам пересмотра должности, заработной платы и иным.
  Все результаты бесед, хронологии роста заработной платы и должностей я рекомендую фиксировать в отдельном документе. Туда же надо включать любые сведения и события, которые руководитель посчитает нужным включить. Например, сотрудник помог организовать детский новогодний праздник. Это может быть хорошим признаком его отличных организаторских способностей и служить аргументом при обсуждении пересмотра должности.
• Реестр сотрудников и аналитика;
  Конечно у руководителя должен быть сводный документ со списком «подопечных» сотрудников и относящимися к работе сведениями: проекты, планы по загрузке, заработные платы, должности, даты найма, даты пересмотров должностей, заработных плат и многое другое.
  Из такого документа можно делать отчеты, например, каков стаж работы аналитиков в компании. Эти сведения могут помочь долгосрочным планам развития отдела.
  Также можно настроить себе правила-напоминания на различные события: например, о том, что конкретному сотруднику очень давно не пересматривали заработную плату. Если качество работы аналитика выросло, то руководитель может самостоятельно оперативно решить вопрос с повышением оплаты труда такого специалиста, не дожидаясь, пока он, обиженный тем, что его не ценят, начнет ходить по собеседованиям.

Тема статьи очень обширна, и для ее раскрытия можно написать не одну книгу, но я постаралась в статье выделить важные, на мой взгляд, особенности работы руководителя.
В статье я опиралась на свой опыт и знания, поэтому с удовольствием отвечу на вопросы и узнаю про ваш опыт как у руководителей отделов, так и у тех, кто с ними взаимодействует.

—

Об авторе

Тарасюк Надежда

Руководитель, аналитик, тренер

Многие задаются вопросом «Как руководить отделом»: новички, которые только стали руководителями и не знают с чего начать, и в каком направлении двигаться; руководители (не новички), которые замечают, что их управленческие навыки «хромают». Скажу одно, если в коллективе, которым вы управляете, царит постоянная дружеская атмосфера и у вас нет постоянных конфликтов с подчинёнными, и они выполняют все поставленные перед ними задачи, то вы явно двигаетесь в правильном направлении.

Я решил затронуть данную тему, чтобы поделиться опытом, а также помочь начинающим и «заблудившимся» в различных практиках управления. В данной статье я не буду обсуждать лучшие практики мира, литературу, авторов или Небосвода Зведовича, который работает в моей компании. В данной статье я опишу процесс управления коллективом, который применяю сам. Он не является частью какой-либо мировой практики. Это концентрат знаний, которые я накопил за время своей профессиональной деятельности. Здесь излагается моя точка зрения и она может не совпадать с вашей, и это нормально, как говорится «сколько людей, столько и мнений».

Все профессии, в рамках которых я работал, требовали постоянно анализировать, изучать, исследовать, улучшать, подвергать сомнению определённые вещи и делать правильные выводы. Как итог этот процесс стал частью моей жизни и применяется мной повсеместно. Это также отразилось и на стиле моего управления. Я постоянно анализирую те практики, которые использую, что-то исключаю, а что-то дополняю, что приводит к постоянному совершенствованию.

Практика, которую я использую постоянно развивается и совершенствуется, поэтому через пару лет, после написания данной статьи, она может быть дополнена и улучшена, но основы и принципы, о которых я буду вести речь в данной статье, останутся скорее всего в неизменном виде. Приведённый мною материал не будет рассказывать вам в мелочах, как и какую бумажку брать и куда нести, так как в любой компании описанная мной практика будет адаптироваться под процессы самой компании. И если я буду расписывать всё до мельчайших подробностей, то могут появиться некие противоречия с применяемыми практиками вашей компании. Однако основы изложенного мной не будут вступать в такие противоречия и их я здесь и озвучу.

Комфортно жить не запретишь

Я являюсь человеком, который любит душевный комфорт и комфорт в общении. И тут главное не пойти по ложному пути: искать место работы и коллективы, где все счастливы и всё хорошо. Я не иду по этому пути, а выбрал другой путь.

Когда вы идёте в поход, то вы не надеетесь на то, что в лесу уже будет стоять палатка, будет еда, спички, вода и прочее. Если вы будете так наивны, то вы вернётесь домой в тот же день. Идя в поход вы всё необходимое берёте с собой и рассчитываете только на себя и свои силы, а придя на стоянку вы начинаете обустраивать место стоянки, чтобы закрепиться там на N дней.

Аналогичный принцип используется и мной. Изначально выбрав место работы, я иду туда с чёткой целью обустроить «место стоянки», чтобы можно было работать в комфортных условиях. Если в коллективе уже существует гармония, то нам повезло и не надо будет затрачивать много усилий на формирование хорошей атмосферы. Однако если в коллективе, в который вы пришли, царит «хаос», то мы начинаем действовать и обустраиваться.

Для начала развиваем культуру взаимопомощи в коллективе, который находится в нашем непосредственном подчинении. Постоянно помогая друг другу, по рабочим моментам, коллеги постоянно общаются, ведут обсуждения и появляется невидимая связь, взаимное доверие.

Если будут попытки ссор, то они должны пресекаться на корню и переводиться в русло продуктивного обсуждения проблемы. Помните правило: проблема должна сразу конвертироваться в задачу. Т.е. у вас не должно быть проблем, а должны быть задачи, которые необходимо решать.

Если в коллективе есть люди, которые по натуре не могут жить без ссор, то их ставим перед фактом или они прекращают свою подрывную деятельность, или мы с ними будем вынуждены попрощаться. Коллектив продуктивнее работает, если всем в коллективе комфортно работается.

Можно к этому добавлять и другие практики, которые сплачивают коллектив в единое целое.

Личная ответственность и самостоятельность

Каждый человек должен нести личную ответственность за свои поступки и деяния, что требует от него самостоятельности. Многие с детства воспитываются в среде, где за них всё решают. И когда такой человек приходит на работу, то здесь он ждёт, что ему должны постоянно говорить и напоминать, что делать. В этом случае завершив выполнять задачу сотрудник со спокойной совестью переключается в режим ожиданию и, чаще всего, начинает заниматься своими делами до тех пор, пока его руководитель не соизволит дать ему новое задание.

Описанное поведение является бедой. Многие руководители любят, когда сотрудники «едят с руки» (простите если кого-то обидел) и он каждое очередное задание выдаёт и при этом получает наслаждение мол «вот держи от благодетеля, ничего без меня не можете сердечные, я такой значимый и умный». Но это является в корне неверным поведением руководителя. В этом случае сотрудники теряют всякую самостоятельность и это потом приводит к безответственности и неспособности самостоятельно действовать.

Я практикую следующую модель управления. В отдел потоком поступают задачи, и все фиксируются мной в какой-либо системе компании:
1. Если задачей может заниматься любой сотрудник отдела, то эту задачу из очереди может взять любой самостоятельно и начать над ней работать.
2. Если в отделе есть стажёры/новички и я знаю, что они ещё недостаточно опытны в выполнении пришедшей задачи, то задача назначается на них. Если задача для новичка сложна, то он в процессе работы имеет право подключить, для помощи, более опытного сотрудника и решать задачу с его помощью. В процессе решения задачи новичок повышает свой профессиональный уровень.
3. Если я решаю, что поступившую задачу должен выполнять конкретный сотрудник, который на текущий момент уже занимается выполнением задач, то я ему передаю задачу в работу и он её самостоятельно ставит себе в очередь на выполнение и приоритезирует. Если задача срочная, то я об этом сообщаю сотруднику, чтобы он взял её в работу следующей.

Я практически всегда руководствуюсь пунктом 1 и в крайних случаях применяю пункты 2 и 3.

Я постоянно напоминаю сотрудникам, что они должны работать самостоятельно, и чтобы они не ждали указаний от меня, а после выполнения очередной задачи сразу приступали к следующей.

Что решает данный подход:
1. Отдел учится работать самостоятельно и если руководителя нет на рабочем месте, то работа не останавливается и отдел продолжает свою работу. Т.е. руководитель не выступает в роли «узкого горлышка».
2. Сотрудники со временем становятся настолько самостоятельными, что в моменты, когда заканчиваются задачи, а они будут заканчиваться, так как производительность отдела возрастёт весьма ощутимо, они сразу же идут к вам и требуют дать им работу. В этом случае руководитель должен постоянно находить задачи для своего отдела и следить, чтобы поток задач был неиссякаем. Но для этого руководители и нужны. Однако здесь не надо впадать в крайности (см. раздел «Мы можем всё и даже больше»).

Этот метод управления не приемлют руководители, которые боятся, что если отдел становится самостоятельным в работе, то его могут уволить за ненадобностью. Поверьте, если ваш отдел будет показывать хорошие результаты, то вы будете на хорошем счету.

И ещё один немаловажный момент: каждый сотрудник несёт личную ответственность за результат полученный в ходе выполнения задачи. Если результат работы отрицательно влияет на работу компании, в любых проявлениях, то сотрудник будет отвечать лично передо мной. Я в свою очередь буду нести личную ответственность перед руководителями компании и не указываю на конкретного сотрудника моего отдела (см. раздел «Влияние внешней среды на отдел»).

Мы можем всё и даже больше

На практике встречал руководителей, которые «набирают» на свой отдел максимум несвойственных ему обязанностей, которые выполняют другие отделы и пытаются сделать свой отдел мультифункциональным. Конечно же ничего хорошего из этого не выходит. Чаще всего из-за этого из отдела начинают уходить сотрудники, так как:
1. Они шли в отдел на выполнение конкретных задач, а их пытаются заставить делать «всё». Их это не устраивает. К примеру, если сотрудник идёт в отдел разработки, то он идёт с конкретной целью разрабатывать программное обеспечение. Через определённое время ему сообщают, что он ещё будет выполнять обязанности сотрудника технической поддержки и консультировать клиентов и решать их проблемы. Сотрудник уйдёт сразу или со временем.
2. Они не могут выполнять задачи, с которыми не сталкивались и для выполнения которых им необходимо изучать сферы, в которые они никогда не собирались идти работать. К примеру, сотрудник технической поддержки клиентов выполняет хорошо свои обязанности, однако в один момент его ставят перед фактом, что он должен будет заниматься обзвоном клиентов по телефону и собирать обратную связь о качестве работы его компании.
3. Перегрузка сотрудников работой. На сотрудника наваливают такое количество работы, которое под силу четверым. Он сначала изо всех сил старается, но потом устаёт, чувствует истощение и увольняется. И хорошо если он не «сгорит» на работе и не окажется выведенным из строя на полгода.

Кто эти руководители, которые хотят всё взять на себя? По моему мнению здесь есть два подвида руководителей:
1. Руководители, которые хотят завязать все процессы компании на себя и стать значимыми. Им неважно во что это может вылиться. Рекомендую им предварительно оценивать то на что они идут.
2. Руководители, которые готовы загрузить своих сотрудников любыми задачами, даже если эти задачи непрофильные. Рекомендую им акцентировать своё внимание на профильных задачах и довести выполнение отделом профильных задач до совершенства.

Не стоит пытаться объять необъятное. Старайтесь хорошо выполнять задачи, для которых предназначен ваш отдел и оставьте задачи других отделов другим отделам, так как там работают профильные специалисты, которые нацелены на выполнение задач их профиля. Однако не надо в моих словах искать призыв бросить все совместные задачи, которые вы выполняете совместно с другими отделами. Его нет, так как я считаю, что постоянная помощь другим отделам это один из важных моментов для стабильного роста компании.

Влияние внешней среды на отдел

Если к вашему сотруднику может подойти любой желающий из вашей компании и поставить ему задачу, то у вас проблемы. Будьте готовы к тому, что поставленные вами задачи не будут выполняться в срок и в вашем отделе будет беспорядок.

Изначально, как только вы стали руководителем, вы должны чётко озвучить свою позицию сотрудникам отдела и сотрудникам других подразделений компании:
1. Задачи не могут ставиться сотрудникам отдела напрямую руководителями или сотрудниками других структурных подразделений компании.
2. Сотрудник отдела, взявший в работу задачу, которая ему поступила не от прямого руководителя, а от сотрудника другого отдела, принимает на себя все риски срывов сроков выполнения задач, поставленных ему руководителем, и в связи с этим несёт полную личную ответственность за срыв сроков выполнения со всеми вытекающими последствиями.
3. Если к сотруднику отдела поступает задача от сотрудника другого отдела, то он направляет его к руководителю своего отдела, чтобы совместно определить очерёдность выполнения задачи и приоритеты.
4. Сотрудник может помогать сотрудникам других отделов в решении определённого круга задач, однако это должно делаться не в ущерб основной деятельности сотрудника.

Я не раз на практике встречал случаи, когда моим сотрудникам в обход меня и очереди задач пытались подкинуть задачки на выполнение и повышали приоритет по максимуму. Я ласково и дружелюбно воздействую психологически на людей, пытающихся ставить задачи сотрудникам моего отдела «распиная» их при каждом удобном случае при всех, до тех пор, пока они сами не попросят простить их и «заключить мир» (ласково троллю доставляя массу неудобств). У них отпадает всяческое желание повторять проделанное.

Ещё вы должны быть буфером от внешнего воздействия. Весь «негативный удар», в случае неудач, от руководства должны принимать вы, а не ваши сотрудники. После принятия «удара» вы лично уже разбираетесь с конкретным провинившимся сотрудником. Пример:
— вами поставлена задача сотруднику;
— сроки выполнения задачи сорваны;
— руководство компании вас отчитывает и «разносит»;
— в этом случае вы не показываете пальцем на своего провинившегося сотрудника, а принимаете всю ответственность за свой отдел на себя, а потом в отделе разбираетесь с конкретным сотрудником.

Для всей компании ваш отдел это вы. И по любым вопросам, проблемам и пожеланиям должны идти к вам, а вы, получив информацию принимаете решение, что с этим делать. Если вы этого делать не будете, а будете кивать на своих сотрудников, то для чего вы «здесь» нужны?

Не забывайте транслировать похвалы руководства в адрес вашего отдела всем сотрудникам отдела, чтобы они знали, что ими довольны и ценят их труд. Не становитесь единственным получателем всех лавров присваивая всё себе.

Долой микроменеджмент

Беда многих руководителей — микроменеджмент. Эта порочная практика, когда вы контролируете каждый шаг сотрудника в момент выполнения им поставленной вами задачи.

Минусы:
1. Не развивает самостоятельности в сотрудниках;
2. В будущем сотрудник на каждый проделанный шаг будет идти к вам за пояснением, получением дальнейших инструкций.
3. Исходя из п.2 вы всё завязали на себя (узкое горлышко).
4. Самостоятельные сотрудники будут увольняться, так как вместо выполнения задачи они будут постоянно за каждый проделанный шаг отчитываться перед вами, что делает процесс выполнения задач невыносимым.

Попробую пояснить на простейшем примере. Сотрудник приучен на каждый чих идти к начальнику инструкции получать. Сотруднику ставится задача. Он в самом начале уже занял место у стола руководителя для получения дальнейших указаний, а по сути ждёт, когда ему сообщат «как делать». Получив информацию, он идёт реализовывать сказанное при этом он выступает в роли обычного исполнителя. В процессе выполнения задачи он сталкивается с моментом, когда у него кончаются инструкции. Он возвращается к столу руководителя и снова слушает «как дальше делать». Это могут делать и низкоквалифицированные сотрудники, но это недопустимо для высококвалифицированных сотрудников. Также руководитель фактически сам пытается выполнять все задачи используя сотрудников в качестве недостающих рук.

Кто применяет микроменеджмент:
1. Неопытные руководители.
2. Руководители, которые хотят, чтобы все задачи выполнялись, так как они хотят. Но ведь методов решения задач множество и на вас свет клином не сошёлся.
3. Руководители, которые не доверяют решение задач своим сотрудникам. Ими движет лозунг «лучше меня никто не сделает». Зачем тогда вы таких сотрудников набираете? Привыкайте доверять и делегировать.

Доверяйте своим сотрудникам и пусть они раскроют свои сильные стороны. После выполнения задачи, если она будет выполнена плохо, вы корректируете решение сотрудника, при этом сотрудник будет учиться и набираться опыта.

Не переходим на личности

В процессе работы будут появляться сотрудники, которые плохо выполняют свои обязанности по разным причинам о многих из которых мы не догадываемся. В таких случаях обычный руководитель при всём коллективе отчитывает провинившегося со словами «так делать нельзя, ты плохой…» и т.д. К чему это приводит? В этом случае сотрудник чувствует себя публично выпоротым, а некоторые чувствуют и унижение. В дальнейшем с этим сотрудником отношения будут ухудшаться.

В таких случаях я поступаю следующим образом:
1. Всё своё недовольство высказываю сотруднику лично.
2. На общем собрании отдела говорю всем сотрудникам как делать не надо и привожу пример, когда определённый сотрудник делал не то что нужно, но при этом не упоминается сам сотрудник, а ситуация представляется именно как пример. Тот кто виновен понимает, что речь идёт о нём, а другие усваивают сказанное.

Приемлемые условия работы

В процессе управления отделом необходимо по максимуму стараться обеспечить сотрудникам отдела максимально комфортные условия работы: рабочее место должно быть оборудовано соответствующим образом, система плановых и учебных отпусков — прозрачна и т.д.

Коллективное обучение

С самого начала в отделе формируйте культуру наставничества, взаимообучения и взаимопомощи. Как это происходит у меня в отделах?
1. Новичок, пришедший в отдел закрепляется за наставником, который обязан за 3 месяца обучить новичка тому, что знает сам по процессам и системам. Новичок постоянно экзаменуется, и если он не знает предметную область, то необходимо спрашивать с новичка и с наставника.
2. В процессе работы любой сотрудник может попросить помощи коллег из отдела. Если ему откажут, то отказавшего ждёт серьёзный разговор с начальником отдела.
3. Если у сотрудника отдела есть выбор помочь сейчас коллеге из отдела или коллеге из другого отдела, то он обязан в первую очередь помочь коллеге из отдела и только после оказать помощь коллеге из другого отдела.
4. В процессе работы, при возможности, сотрудники отдела направляются на внешние обучающие курсы.
5. Сотрудник, прошедший внешние обучающие курсы обязан, при необходимости, передать знания своим коллегам.
6. Если сотруднику требуется изучить какую-то область для работы, в которой хорошо разбирается его коллега, то он может запросить обучение коллегой и им обоим будет выделено для этого время.
7. В процессе работы, при необходимости, сотрудникам отдела постоянно составляем индивидуальные планы обучения, которые помогут в их развитии и в работе.

Развивайте своих сотрудников, и они будут лучше выполнять свои обязанности. Не бойтесь, что они станут лучше и уйдут, так как они всё равно, когда-то уйдут по разным причинам.

Сверхурочные и переработка

Если необходимо, чтобы ваши сотрудники работали сверхурочно, то вам стоит сразу определить сколько они могут так работать и что они от вас будут получать взамен. Запомните, что работать сверхурочно сотрудники не обязаны и вы не имеете права от них этого требовать, но вы можете договариваться с сотрудниками и это будет правильно. Сотрудник имеет полное право отказаться работать сверхурочно.

Если в компании есть сверхурочные работы (пример, установка новых релизов информационных систем в поздний час), то я договариваюсь с сотрудниками. Если вы хороший руководитель и сотрудники уважают вас, то у вас с этим проблем не возникнет. Что я даю взамен?

1. Если в компании существует оплата сверхурочной работы, то я оплачиваю сверхурочную работу, при необходимости, часть сотрудники берут отгулами.
2. Если в компании нет оплаты сверхурочных, то сотрудникам предоставляются отгулы за сверхурочную работу. По договорённости может использоваться повышающий коэффициент.

Итоги

Нюансы работы с отделом можно перечислять до бесконечности, поэтому я озвучил, то что посчитал нужным. Если вы хотите, чтобы я раскрыл моменты, которые не озвучены в данной статье, то пишите в комментариях и я буду их озвучивать в отдельных статьях.

Большинство собственников бизнеса начинают свое дело в одиночестве по ряду причин – ограниченные финансовые возможности, страх делегировать или недоверие другим людям, неумение работать с группой. Но можно научиться управлять персоналом и настроить систему так, чтобы затем получать от нее пользу.

Скрытые трудности

В какой-то момент любой предприниматель упирается в потолок своих возможностей – он физически не успевает самостоятельно выполнять все задачи. И тогда бизнесмен принимает решение расширить компанию за счет найма персонала. Собственнику кажется, что появление помощников улучшит дела его бизнеса – будет выполняться больше задач, а значит, вырастет выручка.

На практике наём новых, особенно первых сотрудников, может создать проблемы. Большинство трудностей скрыты от руководителя, незнающего принципов управления персоналом. Они не лежат на поверхности. Бизнесмен убежден, что подчиненные облегчат работу и помогут компании развиваться.

Можно выделить типичные проблемы, с которыми сталкивается предприниматель:

• сотрудники не делают того, что от них требуется;
• выполняют работу некорректно;
• в самый ответственный момент увольняются (иногда вдобавок требуют компенсационные выплаты или даже подают в суд).

В грамотном управлении персоналом кроется значительный потенциал для роста бизнеса. Для начала стоит выбрать наиболее подходящую модель руководства.

Модель управления

Интуитивно многим бизнесменам кажется, что лучший выбор – это модель большой семьи. В таком коллективе руководитель относится к подчиненным как к близким людям. В компании устанавливаются теплые отношения, все работают в комфортной и психологически безопасной обстановке. Сотрудники любят и уважают руководителя и прилагают больше усилий для достижения целей.

Важный момент – не во всех коллективах эта модель эффективна. И не со всеми сотрудниками стоит ее применять. Зачастую нужно начать с модели строгого и справедливого руководителя, довести до автоматизма работу персонала, а затем переходить к более мягкому стилю управления.

В некоторых фирмах хорошо работает индивидуальный подход: выбирать модель руководства в зависимости от работника. Так, к новому человеку в коллективе применяется императивный стиль, затем по мере увеличения его ответственности уровень контроля снижается, а полномочия расширяются.

А к сотрудникам, уже заслужившим доверие, или инициативным людям можно применять либеральный стиль.

Если вы пришли в новый коллектив и видите, что персонал работает вполсилы, много времени тратит впустую и не реализует свой потенциал, то подойдет авторитарный или императивный стиль управления.

Часто в фирмах без настроенной системы менеджмента существуют следующие скрытые трудности с персоналом:

• Люди не привыкли работать, то есть самостоятельно достигать результатов.
• Соискатели ищут работу, подходящую по уровню зарплаты, социальным льготам, количеству и сложности обязанностей, местоположению, а не по возможности карьерного роста.
• Мало людей, мыслящих категориями результатов. Если вы руководитель, то вам нужно искать именно таких сотрудников. Если же вы сотрудник, то ищите руководителей, которые нацелены на развитие своих подчиненных.

Еще одна скрытая трудность – сотрудники не могут работать эффективно, когда руководитель отсутствует. У него могут быть командировки, отпуска, больничные и т. д. В правильно выстроенной системе подчиненные должны одинаково продуктивно работать как с руководителем, так и без него.

Но на практике собственник или топ-менеджер сталкивается с трудностями:

• Если сотрудник предоставлен сам себе, он может бездельничать, откладывать важные дела и срочные задачи.
• На него не влияет даже то, что за недобросовестное выполнение задач он получит санкции, а за выполнение – премии. Эта проблема кажется нелогичной и иррациональной. Ведь наказание и премии – реальный стимул для человека, но даже это не всегда может побудить эффективно работать без контроля «сверху». Основная причина такого явления – слаборазвитая сила воли у большинства людей.
• Оставшись без присмотра, работники могут отвлекаться – сидеть в соцсетях, играть в игры, часто прерываться на чай и перекуры, общаться на личные темы с коллегами или друзьями и т. д.

Как решить озвученные проблемы

Есть несколько простых способов для устранения этих трудностей. Достаточно удалить соблазны и настроить систему отчетов, контроля и мотивации.

Учитывая слабую силу воли у многих людей, вы можете влиять на поведение сотрудников. Убирайте соблазны. Как только вы даете подчиненному возможность бездельничать, он ей пользуется. Есть исключения, но это единицы. Большинство поддается соблазнам.

Что следует убрать:

• Интернет – отключить у всех, кому он не нужен по служебным обязанностям. Например, маркетологу он нужен для работы. Но часто в компаниях Интернет предоставляется всему персоналу. Если всё же сеть требуется для отдельных функций, то можно предоставлять доступ ограниченно. Так, если нужна внутрикорпоративная переписка, то следует настроить отдельно почту. Для работы в облачных приложениях или на конкретных сайтах – настроить доступ к этим приложениям, сервисам и сайтам. Если Интернет нужен не постоянно, а периодически, то можно подключить его к одному отдельному компьютеру, чтобы каждый подходил, пользовался сетью по рабочим задачам и возвращался на свое место.
• Если Интернет необходим для работы и сложно ограничить его пользование, то применяйте следующий принцип: поверните все компьютеры экраном к офису. В таком случае не только вы, но и весь коллектив будет видеть, чем заняты коллеги. Ваши подчиненные будут дополнительно контролировать друг друга и меньше отвлекаться от работы.
• Планировка open space – когда в офисе все сотрудники сидят в открытом пространстве, видят друг друга, а руководители и сотрудники высшего звена работают в общих кабинетах. Работа в такой среде становится более ориентированной на результат.
• Что касается творческих сотрудников, то с ними можно использовать инструмент снижения уровня контроля. Если человек ответственный, инициативный и дает результат, то вы можете постепенно снижать степень контроля. Если человек способен дисциплинировать себя сам, то вы можете постепенно выводить его из этой матрицы. Однако помните, что таких сотрудников очень мало.
• Используйте программу, позволяющую в любой момент просматривать экраны компьютеров сотрудников, и периодически проверяйте, чем они занимаются на рабочем месте.

Воровство

К скрытым трудностям, неочевидным на этапе найма, относится и воровство. Для некоторых людей считается нормальным унести что-нибудь с работы – продукцию, канцелярию, какие-то мелочи. 

Обратите внимание, что время – такой же ресурс, как деньги и товар. Когда сотрудники постоянно опаздывают на работу, уходят раньше, в рабочее время просматривают соцсети или играют, то они воруют время. Ведь вы платите им зарплату за время, которое они работают (исключение – сдельная оплата труда).

Что касается опозданий, то для решения этой частой проблемы хороший совет – биометрическая программа. Когда сотрудник приходит и уходит, ему нужно приложить палец к специальному устройству. Программа фиксирует время и считает зарплату с учетом опозданий.

Почему стоит пользоваться биометрической системой – чтобы облегчить себе контроль за персоналом. Когда вы берете на себя слежение за опозданиями и уходами сотрудников, то тратите свое время и силы на эту функцию, слушаете оправдания, становитесь объектом обид. Если же приход и уход контролирует программа, то подчиненные станут ответственнее и будут вынуждены брать на себя вину за опоздания – программе ничего не объяснишь и на неё не обидишься. Всё справедливо.

Если сотрудники работают в «полях», то для контроля следует использует геолокацию – отслеживать перемещения работников из точки в точку и так же контролировать опоздания и ранние уходы, устанавливать датчики для топлива в машине.

В вопросе воровства вещей можно выделить 3 типа людей:

1. Святые. Они никогда ничего не возьмут из корпоративного имущества. Даже то, что лежит под ногами и никому не нужно. Их всего 5 % среди людей.
2. Патологические воры. Напротив, не могут удержаться от воровства, даже если вещь им не требуется, и всегда ищут возможность забрать что-нибудь с собой.
3. Серые. Ведут себя в зависимости от обстоятельств.

Чтобы снизить уровень воровства в компании, вам необходимо знать эти обстоятельства. Обычно это следующие случаи:

1. Сотрудники могут оправдать свое воровство. Как правило, человек не считает, что украл. Он воспринимает свое действие как одолжение: «Позже верну», «Когда будут деньги, отдам», «Я не украл, а взял попользоваться», в итоге откладывает возврат «одолженной» вещи из месяца в месяц и забывает об этом. Либо считает, что имеет право: «У них денег много, а мне платят мало, я могу взять», «Я делаю больше работы, чем должен, поэтому могу взять» и т. д.
2. Уверены в своей безнаказанности.

На первый фактор руководство не может повлиять. Но второй стоит использовать как рычаг влияния на поведение. Создайте такие условия, чтобы сотрудники были уверены в наказуемости воровства и у них не возникало соблазна брать фирменное имущество.

Неотвратимость наказания – ключевой инструмент в этом вопросе. Сотрудники должны быть уверены, что в случае воровства об этом узнают все:

• установите камеры видеонаблюдения;
• систему контроля экранов, как говорилось выше.

В качестве временной меры можно использовать муляжи камер – они смогут сдерживать персонал несколько месяцев. Но затем люди, скорее всего, узнают правду. Поэтому в перспективе обязательно нужно перейти на полноценную систему видеонаблюдения.

На практике количество воровства резко сокращается, если наказание существенно выше и несоразмерно с проступком. У человека создается цепочка – если за небольшое нарушение он получает полный объем санкций, то что будет при значительных проступках? Желание воровать отбивается надолго, и это становится привычкой. Правило работает и в обратную сторону – когда наказание несоразмерно меньше проступка, сотрудник будет равнодушен к санкциям.

Мотивация

Важной частью менеджмента является правильная система мотивации. Она может быть двух видов – материальной и нематериальной.

Материальная мотивация

Начните с правильного денежного стимулирования. Ключевые правила:

• разделите зарплату сотрудников на 3 части: фиксированная, KPI и бонусы;
• фиксированная часть должна быть небольшой, чтобы сотрудник понимал: если он не выполнит задачи, то в конце месяца получит скромную сумму;
• бонусы нужно платить только при выполнении плана от 80 %. Если выплачивать бонусы за любое выполнение плана, то сотрудники будут выполнять ровно столько, сколько им нужно денег в этом месяце. Лучше включать в бонус процент от оборота либо от маржи;
• используйте повышающие коэффициенты – за каждые 10 % плана повышайте бонусы;
• в KPI закладывайте цифры – сколько звонков нужно совершить, сколько переходов должны сделать пользователи, сколько встреч назначить, сколько позиций в чеке продать и т. д.;
• в КPI стоит использовать около 5 показателей. Если их будет больше, то сотрудник может запутаться и потерять мотивацию;
• внедряйте дополнительные мини-премии за небольшие задачи – например, за выполнение дневной нормы, недельного плана и т. д.;
• для более наглядного эффекта можно использовать бумажные деньги – прикреплять их к стенду или доске. Либо оставлять на видном месте и объявлять, что тот, кто выполнит задачу, может подойти и забрать купюры.

Отдельным инструментом являются конкурсы и игры с денежным вознаграждением, подарки в виде денег за особые заслуги.

Нематериальная мотивация

Можно стимулировать сотрудников не только через деньги. На сегодняшний день многих людей мотивируют не большие зарплаты, а другие ценности – признание, уважение, саморазвитие, профессиональный рост. Посмотрите на пирамиду Маслоу – она отражает, что движет людьми после закрытия базовых нужд.

Используйте эти мотивы в работе:

• Проводите конкурсы и игры, в которых призом является что-то нематериальное и связанное с признанием, уважением, социальным статусом – особое кресло, работа в отдельном кабинете, право на опоздание или дополнительный выходной, попадание на доску почета и т. д.
• Стимулируйте через эмоции – предложите за выполнение задач что-то очень выгодное, особенное, желанное, эксклюзивное и т. д. Например, абонемент в закрытый клуб, брендовые вещи, уникальный статус.
• Рассказывайте истории успеха других сотрудников.
• Проводите обучающие уроки, где сотрудникам будут помогать ставить цели (например, по системе SMART).

Что касается мероприятий вне работы, то существует мнение, что совместный отдых, выезды коллектива на природу, тимбилдинги помогают развитию командного духа. Но в этих мероприятиях есть проблема: когда люди объединяются, им нужен тот, против кого они сплотились. Обычно коллектив начинает «дружить» против руководителя, покрывать друг друга и т. д. Объединение против конкурентов происходит редко: они далеко, с ними нет тесного контакта, а руководитель всегда перед глазами.

К тому же мероприятия по типу тимбилдинга создают ассоциативный ряд – сплочение вокруг развлечений. Люди чувствуют себя командой, когда развлекаются, отдыхают. В результате вы получаете коллектив, дружный и крепкий, но не заинтересованный в общем деле. Сотрудники хотят развлекаться, ими тяжело управлять. Более того, они могут даже дружно бунтовать против решений начальства и саботировать деятельность фирмы.

А вам нужно создать эффективный и продуктивный коллектив – поэтому лучше, если подчиненные будут объединяться вокруг общего дела и целей компании. Делайте упор на деловых играх, конкурсах и соревнованиях, связанных с работой, а не с развлечениями.

Срок годности

У большинства сотрудников есть срок годности. Но руководители не замечают или делают вид, что не замечают, когда он истекает. Бывают ситуации, когда человек уже переработал свой потенциал в фирме, ему пора увольняться, но сам он не решается. То есть он уже внес вклад в бизнес, а теперь от него нет пользы для общего дела – нужен человек, который придет с новой энергией и идеями на эту должность.

Средний срок годности сотрудника – 1–2 года. В редких случаях 5–6 лет.

Когда работник устраивается в вашу организацию, то первое время он полон энтузиазма, у него новая работа, нужно доказать, что он достоин, показать себя коллективу. Он старается проявить себя, вкладывается, привносит новые идеи. Но через время энтузиазм начинает угасать. Но сотрудник всё еще мотивирован карьерной лестницей и профессиональными перспективами. Однако через 2 года он с большой вероятностью выгорает.

Руководитель должен либо уволить его, либо найти другую точку применения, где он сможет реализоваться по-новому.

Обычно собственники и топ-менеджеры боятся текучки кадров. Но «свежие» люди нужны бизнесу – они приносят новые идеи, являются своеобразным топливом для роста.

Внедряйте следующие решения:

• Постоянный приток новых сотрудников.
• Увольнение слабых – 5 % каждый год. Такой подход применяет компания «Майкрософт». Причем коллектив знает, что в конце года кто-то будет уволен, и это дает сильнейшую мотивацию для всех.

Дружба начальника с подчиненными

Если руководитель начинает относиться к сотрудникам как к друзьям, то создается впечатление, что в фирме будет царить атмосфера доверия, уюта, добра и любви. Однако такой формат отношений потерпит крах, как только руководитель в чем-то не оправдает ожидания коллектива.

Например, не выплатит вовремя зарплату. Тогда предприниматель перестает быть другом – подчиненные недовольны, начинают грозить увольнением, судом и т. д. В то время как начальник относился к ним как к друзьям – учитывал их личные проблемы, особенности характера, часто входил в положение.

95 % подчиненных будут демонстрировать дружеское отношение, пока вы платите им зарплату. Как только появятся проблемы – они забудут об этой дружбе. Иногда случается так, что человек, которому вы доверяли, подводит в ответственный момент – увольняется, начинает шантажировать, уходит к конкурентам и т. д.

Что делать: создавать в коллективе не дружбу, а дружественные отношения, то есть позитивное отношение друг к другу, но без перехода к тесным личным отношениям.

Выполнение задач

Трудностью для руководства может стать и несвоевременное выполнение задач. Подчиненные могут оттягивать сро ки или делать всё в последний момент. На ситуацию можно повлиять несколькими способами:

1. Заставлять каждый день делать понемногу. Вам нужен не трудовой подвиг, а вовремя выполненная задача. Разделите цель на части и отслеживайте, как работники выполняют ее ежедневно. Например, месячный план продаж распределите по дням и с помощью показателя план-факт отслеживайте, с какой скоростью и насколько своевременно менеджер справляется с планом, успевает ли он достичь месячной цифры.
2. Промежуточный контроль. Каждый день нужно требовать от подчиненных отчеты по выполнению задач – звонкам, встречам, сделкам. Иногда имеет смысл ввести 2 обязательных отчета за день.
3. Регулярные авралы. Когда вы ставите месячный план, сотрудник зачастую начинает заниматься им ближе к концу месяца. Сначала ему кажется, что времени еще много, и он не прилагает усилия. Вы как руководитель должны знать, что большую часть месяца подчиненные будут работать вполсилы. Внедрите еженедельные планы, за невыполнение которых должны быть установлены четкие конкретные наказания. В некоторых бизнесах эффективна и дневная норма. При этом за выполнение недельного плана давайте мини-премию – например, 1000 рублей.

Увольнение как инструмент управления

Руководитель может бояться увольнять подчиненных. Однако с точки зрения менеджмента это крайне негативно сказывается на работе команды и репутации топ-менеджера.

Когда сотрудник, который заслуживает увольнения, продолжает оставаться в компании, несмотря на недобросовестную работу и ошибки, остальные подчиненные считывают это как разрешение вести себя аналогично. Также коллектив видит, что руководитель – либо недалекий (не понимает, что сотрудник – разгильдяй), либо слабый – не способен принимать серьезные решения. Соответственно, и остальные могут относиться к его требованиям не столь серьезно и позволять себе какие-то послабления.

Увольнения необходимы для сохранения авторитета, если подчиненные не выполняют поставленные задачи. Это также может быть инструментом мотивации. Как правило, после увольнения весь коллектив какое-то время работает намного эффективнее, прилагает больше усилий для достижения результатов.

Страх увольнений связан с внутренними ограничениями человека. Чтобы справиться с ним, напоминайте себе, что управление – это логичная и справедливая система. Когда вы забываете об этом, вам становится жаль сотрудника из-за его личных качеств или долгой работы в компании. В итоге внутренние ограничения ведут к убыткам – вы теряете как минимум в выручке, потому что сотрудник не выполняет свои задачи, а вы продолжаете платить ему зарплату.

Важно: необходимо уметь находить замену. Мысль, что придется искать нового сотрудника, часто становится оправданием и причиной, чтобы откладывать этот вопрос на неопределенный срок. Вам следует перейти от системы «быстро нанимаю, долго увольняю» к системе «долго нанимаю, быстро увольняю», то есть уделять больше внимания тщательному отбору и изучению кандидатов, чтобы с максимальной вероятностью сразу взять нужного работника.

Заключение

Управление персоналом – глубокий и тонкий процесс, в котором много неочевидных трудностей. Зная о подводных камнях менеджмента, вы сможете превратить свой персонал в локомотив бизнеса. Главное правило во взаимоотношениях с сотрудниками – баланс между поощрениями и наказаниями, который можно соблюдать с помощью системы мотивации и контроля.