Руководство персонала проекта

From Wikipedia, the free encyclopedia

Project workforce management is the practice of combining the coordination of all logistic elements of a project through a single software application (or workflow engine). This includes planning and tracking of schedules and mileposts, cost and revenue, resource allocation, as well as overall management of these project elements. Efficiency is improved by eliminating manual processes, like spreadsheet tracking^[1] to monitor project progress. It also allows for at-a-glance status updates and ideally integrates with existing legacy applications in order to unify ongoing projects, enterprise resource planning (ERP) and broader organizational goals.^[2] There are a lot of logistic elements in a project. Different team members are responsible for managing each element and often, the organisation may have a mechanism to manage some logistic areas as well.

By coordinating these various components of project management, workforce management and financials through a single solution, the process of configuring and changing project and workforce details is simplified.

Introduction[edit]

^[3] A project workforce management system defines project tasks, project positions, and assigns personnel to the project positions. The project tasks and positions are correlated to assign a responsible project position or even multiple positions to complete each project task. Because each project position may be assigned to a specific person, the qualifications and availabilities of that person can be taken into account when determining the assignment. By associating project tasks and project positions, a manager can better control the assignment of the workforce and complete the project more efficiently.

When it comes to project workforce management, it is all about managing all the logistic aspects of a project or an organisation through a software application. Usually, this software has a workflow engine defined. Therefore, all the logistic processes take place in the workflow engine.

About[edit]

Technical field[edit]

This invention relates to project management systems and methods, more particularly to a software-based system and method for project and workforce management.^[4]

Software usage[edit]

Due to the software usage, all the project workflow management tasks can be fully automated without leaving many tasks for the project managers. This returns high efficiency to the project management when it comes to project tracking proposes. In addition to different tracking mechanisms, project workforce management software also offer a dashboard for the project team. Through the dashboard, the project team has a glance view of the overall progress of the project elements.

Most of the times, project workforce management software can work with the existing legacy software systems such as ERP (enterprise resource planning) systems. This easy integration allows the organisation to use a combination of software systems for management purposes.^[5]

Background[edit]

Good project management is an important factor for the success of a project. A project may be thought of as a collection of activities and tasks designed to achieve a specific goal of the organisation, with specific performance or quality requirements while meeting any subject time and cost constraints. Project management refers to managing the activities that lead to the successful completion of a project. Furthermore, it focuses on finite deadlines and objectives. A number of tools may be used to assist with this as well as with assessment.

Project management may be used when planning personnel resources and capabilities. The project may be linked to the objects in a professional services life cycle and may accompany the objects from the opportunity over quotation, contract, time and expense recording, billing, period-end-activities to the final reporting. Naturally the project gets even more detailed when moving through this cycle.^[6]

For any given project, several project tasks should be defined. Project tasks describe the activities and phases that have to be performed in the project such as writing of layouts, customising, testing. What is needed is a system that allows project positions to be correlated with project tasks. Project positions describe project roles like project manager, consultant, tester, etc. Project-positions are typically arranged linearly within the project. By correlating project tasks with project positions, the qualifications and availability of personnel assigned to the project positions may be considered.

Benefits of project management[edit]

^[7] Good project management should:

• Reduce the chance of a project failing
• Ensure a minimum level of quality and that results meet requirements and expectations
• Free up other staff members to get on with their area of work and increase efficiency both on the project and within the business
• Make things simpler and easier for staff with a single point of contact running the overall project
• Encourage consistent communications amongst staff and suppliers
• Keep costs, timeframes and resources to budget

Workflow engine[edit]

When it comes to project workforce management, it is all about managing all the logistic aspects of a project or an organisation through a software application. Usually, this software has a workflow engine defined in them. So, all the logistic processes take place in the workflow engine.

The regular and most common types of tasks handled by project workforce management software or a similar workflow engine are:

Planning and monitoring project schedules and milestones[edit]

Regularly monitoring your project’s schedule performance can provide early indications of possible activity-coordination problems, resource conflicts, and possible cost overruns. To monitor schedule performance. Collecting information and evaluating it ensure a project accuracy.^[8]

The project schedule outlines the intended result of the project and what’s required to bring it to completion. In the schedule, we need to include all the resources involved and cost and time constraints through a work breakdown structure (WBS). The WBS outlines all the tasks and breaks them down into specific deliverables.^[9]

Tracking the cost and revenue aspects of projects[edit]

The importance of tracking actual costs and resource usage in projects depends upon the project situation.

Tracking actual costs and resource usage is an essential aspect of the project control function.^[10]

Resource utilisation and monitoring[edit]

Organisational profitability is directly connected to project management efficiency and optimal resource utilisation. To sum up, organisations that struggle with either or both of these core competencies typically experience cost overruns, schedule delays and unhappy customers.^[11]

The focus for project management is the analysis of project performance to determine whether a change is needed in the plan for the remaining project activities to achieve the project goals.^[12]

Other management aspects of project management[edit]

^[13]

Project risk management[edit]

Risk identification consists of determining which risks are likely to affect the project and documenting the characteristics of each.

Project communication management[edit]

Project communication management is about how communication is carried out during the course of the project

Project quality management[edit]

It is of no use completing a project within the set time and budget if the final product is of poor quality. The project manager has to ensure that the final product meets the quality expectations of the stakeholders. This is done by good:

• Quality planning: Identifying what quality standards are relevant to the project and determining how to meet them.
• Quality assurance: Evaluating overall project performance on a regular basis to provide confidence that the project will satisfy the relevant quality standards.
• Quality control: Monitoring specific project results to determine if they comply with relevant quality standards and identifying ways to remove causes of poor performance.

Project workforce management vs. traditional management[edit]

There are three main differences between Project Workforce Management and traditional project management and workforce management disciplines and solutions:^[14]

Workflow-driven[edit]

All project and workforce processes are designed, controlled and audited using a built-in graphical workflow engine. Users can design, control and audit the different processes involved in the project. The graphical workflow is quite attractive for the users of the system and allows the users to have a clear idea of the workflow engine.^[15]

Organisation and work breakdown structures[edit]

Project Workforce Management provides organization and work breakdown structures to create, manage and report on functional and approval hierarchies, and to track information at any level of detail. Users can create, manage, edit and report work breakdown structures. Work breakdown structures have different abstraction levels, so the information can be tracked at any level. Usually, project workforce management has approval hierarchies. Each workflow created will go through several records before it becomes an organisational or project standard. This helps the organisation to reduce the inefficiencies of the process, as it is audited by many stakeholders.^[16]

Connected project, workforce and financial processes[edit]

Unlike traditional disconnected project, workforce and billing management systems that are solely focused on tracking IT projects, internal workforce costs or billable projects, Project Workforce Management is designed to unify the coordination of all project and workforce processes, whether internal, shared (IT) or billable.

Summary[edit]

A project workforce management system defines project tasks, project positions and assigns personnel to the project positions. The project tasks and project positions are correlated to assign a responsible project position or positions to complete each project task. Because each project position may be assigned to a specific person, the qualification and availabilities of the person can be taken into account when determining the assignment. By correlating the project tasks and project positions, a manager can better control the assignment of the workforce and complete projects more efficiently.^[17]

Project workflow management is one of the best methods for managing different aspects of project. If the project is complex, then the outcomes for the project workforce management could be more effective.

For simple projects or small organisations, project workflow management may not add much value, but for more complex projects and big organisations, managing project workflow will make a big difference. This is because that small organisations or projects do not have a significant overhead when it comes to managing processes. There are many project workforce management, but many organisations prefer to adopt unique solutions.

Therefore, organisation gets software development companies to develop custom project workflow managing systems for them. This has proved to be the most suitable way of getting the best project workforce management system acquired for the company.

Literature[edit]

• Melik, Rudolf (2007). The Rise of the Project Workforce. New York, NY: Willey. ISBN 978-0-470-12430-7.

References[edit]

01.01.70

Управление персоналом в проектной деятельности

Проектно-ориентированные компании изначально имеют соответствующие инструменты внутренней коммуникации и систему оплаты труда, адаптированные к проектной деятельности. В подавляющем большинстве случаев российские предприятия постепенно включаются в проектную деятельность, и система управления персоналом, ориентированная на функциональную деятельность, не справляется со спецификой управления персоналом в проектах. Менеджмент испытывает трудности с планированием и адекватной оценкой рисков работы руководителя проекта и проектной группы.

Система управления персоналом должна быть продумана и просчитана еще на этапе инициации проекта, т.е. значительно раньше выхода людей на работу. Здесь нужно учесть оплату труда, обучение и развитие персонала, долгосрочные и среднесрочные социальные программы. При этом следует принять во внимание, что набор самостоятельных и не зависящих друг от друга действий обычно бывает малоэффективен. Риски минимизируются, а проекты будут исполняться только в том случае, если компания готова и способна воспринимать управление персоналом как комплексную систему, органично вписывающуюся в ее другие системы.

Формирование команды и риски

Проектную команду следует начинать формировать до этапов планирования и исполнения проекта. Независимо от детализированного содержания проекта поиском людей на основные роли в проектной команде необходимо заниматься как можно раньше. Найти руководителя проекта, планировщика, стоимостного инженера и инженера по управлению рисками, которые обладают достаточной квалификацией и готовы работать на проекте, несмотря на общее сокращение количества проектов, в современной экономической ситуации все еще довольно сложно.

На этапе формирования команды важно понимать, что существует стандартный риск просто не найти персонал, обладающий профессиональными знаниями и опытом. Но, даже сумев на начальных этапах проекта привлечь опытных людей в команду, позднее можно их потерять. Подход к оценке рисков, связанных с персоналом, должен быть таким же, как и подход к оценке иных (производственных, финансовых) рисков проекта. В этом руководителю проекта должны помогать инженер по управлению рисками и специалист по управлению персоналом. Методики для работы с HR-рисками практически полностью повторяют стандартные антирисковые мероприятия, подробно описанные в литературе по управлению рисками проекта.

Рассмотрим наиболее вероятные и значительные риски, связанные с персоналом проектной команды.

Если после начала проекта возникло еще несколько подобных проектов у конкурентов, они вполне могут заняться целенаправленным переманиванием ключевых игроков вашей проектной команды. Для минимизации ущерба от такого события необходимо заранее продумать, каким образом можно компенсировать 100%-ную потерю команды, и заблаговременно найти источники ее пополнения персоналом — кого, на какие роли и на каких условиях можно оперативно привлечь. Если есть возможность — подготовить команду дублеров, пусть даже не из лучших игроков, а учеников. Важно, чтобы она существовала хотя бы теоретически, и с ее участниками были проведены переговоры.

Необходимо также заранее оговорить и зафиксировать условия выхода участников команды из проекта. С точки зрения закона никакой документ, даже самый юридически сильный, не позволяет держать в проекте кого-либо против его воли. За рубежом факторы, удерживающие персонал в проекте, зафиксированы юридически в контракте с работником: если риски проекта или упущенная выгода велики, то сотрудник обязан заплатить неустойку. Российское законодательство пока не обеспечивает полноценной защиты проектной деятельности, поэтому юридически обезопасить проект от рисков, связанных с потерей членов команды, сложно. В России в основном распространено «понятийное» взаимодействие. Конечно, если просто оговорить с ключевыми работниками условия выхода, то это не приведет к значительному сокращению рисков, но, с другой стороны, не следует пренебрегать факторами личной ответственности, вовлеченности и верности данному слову. Они достаточно часто «работают» не хуже жестких юридических контрактов.

Риски, связанные с необходимостью повышения квалификации и развитием членов проектной команды во время исполнения проекта, как правило, не учитываются на этапе планирования. Например, если известно, что команда проекта молодая и не обладает 100%-ной компетенцией или достаточным опытом, то с самого начала нужно рассчитать финансовые и временные затраты и риски на обучение и развитие персонала и обсудить их вместе с заказчиком и спонсором проекта. Разумеется, квалификационные риски многократно возрастают при реализации инновационных и не имеющих аналогов проектов.

Часто потери персонала связаны с тем, что не всегда в полной мере обсуждаются условия сотрудничества. По статистике в процессе начальных переговоров со специалистом работодателем озвучивается не более 40% реально существующих условий контракта. Данный фактор приводит к увеличению рисков демотивированности персонала, снижению его лояльности по отношению к проекту или к развалу команды.

Для снижения указанных рисков необходимо двустороннее понимание условий найма и письменно зафиксировать достигнутые договоренности. Невзирая на то, что проект существенно изменяется во времени, важно закрепить ключевые договоренности и то, что должно остаться незыблемым и постоянным, например принципы принятия управленческих решений, финансовые и организационные роли, иерархическую модель проекта, его базовые финансовые и временные рамки. В результате можно в несколько раз снизить неудовлетворенность участников относительно того, что будет происходить в проекте. Однако не следует фиксировать на бумаге то, в чем нет уверенности, так как руководитель будет обязан строго выполнять договоренности, достигнутые и зафиксированные с командой на этапе входа в проект. Вред от осуществления риска потери команды из-за несоблюдения договоренностей настолько значителен, что руководство проекта должно быть готовым в случае необходимости пожертвовать даже стоимостью и временем исполнения этих договоренностей для того, чтобы удержать действующую команду. Формирование новой профессиональной команды проекта в таких условиях крайне затруднительно.

В настоящее время в большинстве крупных российских компаний уже сложился определенный социальный статус управляющего проектами и участников команды, но, к сожалению, далеко не все работодатели осознают, что проект — это достаточно жестко ограниченное по времени событие, и дальнейшая судьба его участников не всегда ясна.

Для эффективной работы команда должна чувствовать — что бы ни случилось, она защищена. Здесь срабатывают три ключевых фактора — прозрачность, честность и своевременность. Реализовывая эти факторы, руководитель проекта может сократить риски потери персонала в несколько раз.

Отдельно хотелось бы поговорить о столь популярных сейчас командообразующих тренингах и семинарах. Удержать и объединить людей помогают не столько специальные тренинги, сколько осознанные, ответственные действия руководителя. Как показывает практика, командообразующие мероприятия, которые выполняют внешние тренеры или консультанты, являются, как правило, вспомогательным этапом формирования и укрепления той команды, которая создана руководителем. Командные тренинги могут открыть новое качество команды, но не создать ее. Для объединения специалистов в команду лучше всего на ранних стадиях проекта (еще до найма) познакомить финальных кандидатов не только с его руководителем, но и со всеми его участниками.

Следует отметить, что стиль управления руководителя проекта может быть любым. Универсальных рекомендаций здесь не существует. Авторитарный менеджер наберет свою команду, которая будет работать с ним как с авторитарным лидером. Демократичный создаст свою совсем иную команду, которая может оказаться не менее эффективной. Как правило, атмосфера доверия бывает обусловлена либо однозначными приемами управления, либо его однозначными реакциями на то или иное событие. Персонал можно потерять, например, если в команде изначально были установлены демократичные отношения, а при осложнениях в проекте руководитель начал вести себя авторитарно. Последовательные действия руководителя создадут адекватное эмоциональное поле проекта, что позволит людям оставаться в команде практически при любых внешних негативных событиях.

Важным фактором является система материального вознаграждения. Часть заработной платы сотрудников проектной группы, по крайней мере ее основных участников, необходимо привязать к этапам выполнения проекта, изначально разработав систему стимулирования труда и распределения бонусной части. В долгосрочном проекте обязательно найдутся ключевые точки, по достижению которых заказчик будет оплачивать работу проектной команды. С другой стороны, следует избегать излишнего перекоса в сторону увеличения переменной части заработной платы. Фиксированная часть должна составлять не менее 40% от общего годового дохода сотрудника.

Еще одна особенность — обеспечение лояльности персонала как к самому проекту, так и к компании в целом. Она зависит не только от материального фактора. Есть люди, которые активно разделяют систему ценностей проекта и компании, воспринимают процесс и проект как дело своей жизни, а есть просто исполнители, наемные менеджеры. Жизненная позиция и тех, и других имеет право на существование и совершенно бессмысленно критиковать какую-либо из них. Вопрос лояльности — это, скорее, вопрос внутренней коммуникации, т.е. изначальной презентации результативности работы каждого из участников проекта. Об этом руководителю проекта необходимо задуматься на ранних стадиях, иначе сложно будет противодействовать банальному переманиванию специалистов.

Все инструменты управления персоналом связаны с каналами коммуникации. Успех проекта значительно зависит от скорости принятия управленческих решений в команде. Чтобы быстро и своевременно оповещать о данных решениях всех заинтересованных сотрудников, необходимо осуществить распределение ролей в рамках проекта. Если все каналы связи и взаимодействия замкнутся на руководителе, вероятность того, что произойдет потеря информации, составляет 95%. Поэтому следует создать внутригрупповые, «горизонтальные» каналы коммуникации. Конечно, большая или средняя группа будет сама пытаться выстроить такие межличностные взаимодействия, но вероятность успеха возрастет, если этот процесс будет поддерживаться руководителем проекта.

При объемном портфеле высококлассные профессионалы вынуждены принимать участие во многих проектах, что существенно усложняет организацию их работы и снижает производительность труда. Избежать серьезных сложностей можно, правильно рассчитав и распределив загруженность персонала. Это удобно делать в системе управления проектами на базе программного обеспечения Primavera.

Руководитель проекта

В любом известном бизнес-стандарте по управлению проектами есть определение руководителя проекта. Но российская действительность коренным образом отличается от описанного и рекомендованного в тех или иных книгах, а вот судьба проекта напрямую зависит от того, какую роль в нем играет руководитель. Рассмотрим несколько «типичных» подходов отечественной практики к выбору и подготовке руководителей проектов.

Иногда для придания значительности главой проекта назначают статусное лицо. Назначение такого руководителя, как правило, носит политический характер, реально проектом управляет специалист, который находится в тени.

Часто осваивая новый регион, руководство компании понимает, что без сильного административного ресурса работать в регионе будет сложно. Руководителем проекта назначают человека, который знаком, например, с губернатором. Административный канал коммуникации в этом случае будет организован, но профессионально управлять такой руководитель вряд ли сможет, поскольку у него другая миссия, а возглавлять проект должен кто-то еще.

Руководитель — контролер «правильного» использования ресурсов проекта. Когда бизнес развивается, важно, чтобы кто-либо следил за ресурсами.

Достаточно частая и позитивная роль руководителя — «координатор» всех действий участников проекта для достижения результата. Он может быть статусным лицом, особенно если изначально его представляют заказчику как специалиста, имеющего серьезный профессиональный опыт. Однако не исключено, что он может обладать, например, какими-то административными ресурсами, если долго работает в регионе или успел эти ресурсы создать.

«Эксперт в своей области» — носитель уникальных знаний и компетенций, необходимых для реализации проекта, кажется заказчику хорошим кандидатом на роль руководителя. Но когда происходит подмена одного понятия другим, для проекта это может оказаться губительным.

Безусловно, это далеко не все типы руководителей проектов. Иногда случаются такие сочетания или ограничения того или иного обозначенного типажа, что говорить о каком-либо едином стандартном подходе невозможно. Звучит парадоксально, но руководитель проекта — не есть часть команды. У него принципиально другое отношение к проекту и участникам, другие взаимоотношения со спонсорами, подрядчиками и т.д.

Чтобы найти руководителя проекта, нужно четко понимать его роль и миссию

Любой специалист по привлечению персонала знает, что статусного и умного специалиста сложно найти менее чем за 4-6 месяцев, даже в условиях глобального финансового кризиса. Это вполне адекватный срок, если процесс инициации стартует заблаговременно. Имеет смысл отнестись к подбору команды как к самостоятельному проекту со всеми его традиционными этапами.

Такие платформы для общения профессионалов, как ежегодные конференции по управлению проектами Primavera, являются важнейшими ресурсами решения кадровых вопросов и задач. Сегодня личные знакомства, взаимоотношения и симпатии считаются едва ли не определяющими с точки зрения привлечения первого лица проекта. Это вопрос даже не собственной социальной позиции, популярности или непопулярности, а наличия в ближайшем окружении и контактах людей, включенных в область знаний. Чем больше сил будет потрачено на формирование личной сети, тем быстрее будут найдены решения.

В случае когда компания, занимающаяся функциональной деятельностью, собирается построить новый цех завода, будущих участников проекта она может найти внутри предприятия через оценку компетенций персонала и его дообучение. Международные тестовые методики оценки персонала позволяют изучить квалификацию и разнообразные качества человека. На российском рынке сейчас достаточное количество компаний, которые умеют это делать весьма профессионально.

Для реализации международного проекта или проекта государственного масштаба вполне допустимо привлекать экспатов. Если раньше стоимость сотрудников, работающих в России и за рубежом, отличалась в разы, то сейчас она вышла приблизительно на один уровень. Найти подходящего кандидата можно также в национальных и международных ассоциациях управления проектами и других сообществах профессионалов.

Еще один источник — смежные области промышленности и производства. Здесь можно получить совершенно неожиданных, очень квалифицированных и инновационных людей для бизнеса. Для них работа в иной сфере может оказаться новым этапом развития личной карьеры и повышения профессионализма. Достаточно лишь присмотреться к тому, какие успехи были достигнуты в смежных областях и кто их реализовывал.

Если найти руководителя невозможно, то нужно его «создать». Для этого необходимо составить профиль компетенций будущего руководителя проекта. После этого следует провести оценку кандидатов внутренними силами (если они есть) или привлечь сторонние организации или специалистов по ассесменту, в результате чего выявить сотрудников, соответствующих требуемому уровню компетенции, и тех, кто может его быстро повысить. Далее для сформированной группы кандидатов, основываясь на проведенной оценке их потенциала, нужно составить план обучения кандидатов.

Вероятность потери сотрудников, прошедших обучение, в несколько раз увеличивается. Но защититься от этого риска позволит заключение договоров, которые предусмотрены в трудовом законодательстве Российской Федерации.

Повторная оценка на соответствие профилю компетенций поможет выбрать лидеров, наиболее удовлетворяющих этим требованиям. В качестве стажировки для них будет полезна работа помощниками руководителей действующих проектов.

В заключение следует отметить, что управление персоналом в проекте необходимо рассматривать как неотъемлемую часть управления проектом и мероприятия в рамках управления персоналом следует планировать, реализовывать и адаптировать под текущую ситуацию на протяжении всего проекта.

Автор: А. Кумков

Источник: http://www.rhr.ru/index/sovet/tech/15633,0.html

Содержание:

Введение

Сегодня стало очень популярно профессиональное управление проектами во всех составляющих его частях. Большое значение, при этом, уделяется как внутренней, так и внешней среде. А внутренняя среда — это в первую очередь персонал, который осуществляет действия по реализации проекта. Персонал играет важнейшую роль в проекте, именно персонал определяет временные и качественные характеристики проекта. Опыт реализации проектов свидетельствует о том, что, только сформировав подготовленную команду проекта, можно обеспечить запланированные результаты, то есть удачный итог.

А как же правильно подобрать и реализовать управление персоналом для реализации проекта? Тут нужно быть внимательным и не забывать о том, что в первую очередь нужны люди, готовые трудиться. Нужны люди, желающие трудиться не просто от начала рабочего дня и до его конца, а люди, желающие трудиться с перегрузом. Персонал проекта должен иметь определенный уровень подготовки, то есть это должны быть не «люди с улицы», а профессионалы своего дела, которые способны работать на «длинных дистанциях».

Когда подобрана команда, которая будет реализовывать проект, необходимо выбрать лидера, который будет в силах управлять такой командой, и распределить полномочия между лидером и остальным персоналом проекта.

Руководитель проекта берет на себя обязанности по выполнению широкого перечня задач: формирование бюджета, контроль сроков проекта, участие в согласовании требований к задачам проекта, оценка эффективности управления ресурсами, организация взаимодействия между персоналом проекта и между представителями заказчика. Руководитель проекта имеет важное право, право принятия решений. Он так же должен уметь вовремя заметить слабые места проекта, нейтрализовать их, а если нейтрализация невозможна, то тут же оповестить об этом руководство заказчика.

При распределении полномочий, почетных ролей и будущих бонусов, нужно напомнить всему персоналу проекта о том, что на них возложены ещё и обязательства, о которых не стоит забывать. Помимо команды проекта, в компании есть и другие сотрудники, им необходимо узнать о новом персонале будущего проекта и познакомиться с новыми коллегами. Ну и в конце, конечно же, необходимо обеспечить мотивацию команды.

кадровый персонал менеджер отбор

1. Основные принципы управления персоналом

Помимо вопросов формирования команды проекта и организации ее профессиональной деятельности есть ряд вопросов, решаемых в рамках более или менее традиционной системы управления персоналом или кадрового менеджмента в современной терминологии.

Основу концепции управления персоналом проекта в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организационной структурой управления проектом. Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях:

• определение общей стратегии формирования команды проекта;
• планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;
• привлечение, отбор и оценка персонала;
• повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта
• система продвижения по службе (управление карьерой);
• их эффективное использование в плане организации работ, рабочих мест, условий труда, социальных условий;
• управление заработной платой и затратами на персонал.

Эффективное управление персоналом — это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.

Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом проекта, которая характеризуется следующими параметрами:

• 1. соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
  2. эффективность системы работы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;
  3. избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества и качества;
  4. сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;
  5. структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;
  6. ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;
  7. интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта. Эффективность использования каждого отдельного члена команды зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Под способностью выполнять соответствующие функции понимается наличие специалиста необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.

2. Менеджер по персоналу в команде проекта

Требования к менеджеру по персоналу включают в себя 11 областей компетентности, которые признаются ключевыми и объединяются в три группы.

Личная порядочность:

1. Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.

3. Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность:

1. Результативность — ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы:

1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.

2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.

3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.

4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

3. Специфика команды проекта как человеческого ресурса

Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по персоналу в составе команды проекта.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

• в управлении человеческими ресурсами приоритет отдается психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности;
• люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая;
• человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;
• процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом является двусторонним;
• деятельность человеческого ресурса отличается осознанностью, целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации;
• эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;
• вложения (материальные и духовные) в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов.

4. Стратегия формирования команды проекта

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых представлены в таблице 1.

Таблица 1 Стратегии формирования команды проекта

Стратегия	Содержание стратегии
Подбор специалистов	Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает: определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены. определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику. проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики
Адаптация	Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.
Кадровый мониторинг	Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов: позитивный «будоражащий» эффект; возможность объективно оценить персонал; получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации; сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности
Обучение и развитие	Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик/ благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации Используются три варианта обучения и развития: постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ. (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях
Мотивация и стимулирование	Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: результатами деятельности; стажем деятельности; стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта. статусом
Обеспечение взаимодействия	Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки
Стабилизация персонала	Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу

5. Кадровое планирование команды

После разработки стратегии формирования команды проекта осуществляется кадровое планирование, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;
• каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
• каким образом обеспечить условия для развития персонала;
• каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности проекта в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры команды проекта (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план реализации проекта, поэтапность разворачивания работ), а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии, этапов проекта). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим команде проекта.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий;
• разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

6. Привлечение, отбор и оценка персонала проекта

Персонал — один из важнейших компонентов команды проекта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представляют одну из значимых управленческих функций управления персоналом проекта.

При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала (рис. 1). Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:

административная;

информационная;

мотивационная.

Рис. 1 Источники привлечения персонала

Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод).

Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.

Основными критериями оценки персонала являются:

• уровень образования и профессиональной подготовки;
• производственный опыт и практические знания;
• организационные качества;
• манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость, корректность, умение владеть собой, обаяние, обязательность, честность, уверенность в себе);
• целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность, инициативность, стремление получать новые знания и навыки, усердие);
• интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры);
• стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли, многословность, находчивость);
• состояние здоровья, возраст.

Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию применительно к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем, стоящих перед организацией и складывающихся в ней ситуаций.

Рассмотрим наиболее популярные методики оценки персонала.

1. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Используются тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4.Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Заключение

Управление проектом представляет собой достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и требований к результатам. Управление проектом включает в себя такие направления деятельности как определение сферы деятельности, управление временем, управление финансами, управление качеством, управление коммуникациями, а также управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами представляет собой важную и необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит эффективность достижения целей проекта, а также получение запланированного конечного результата. В зависимости от того, как грамотно и эффективно будет сформирована команда проекта, так и будет реализован проект в будущем.

Соответствие особенностей личности сотрудника качествам того или иного типа участников проектной группы еще не гарантирует эффективность результатов ее работы — менеджеру по персоналу необходимо помнить, что проектная группа — временное образование, главная цель которой — работа над новой идеей.

Чтобы построить команду — победителя, вы должны не только показать людям, кто руководит компанией, но дать им понять, что они могут стать частью этого руководства. Иначе, вы не можете ожидать, что люди поддержат группу, если они не согласны с теми, кто ее возглавляется или даже не знают, кто и где ее возглавляет.

Список использованной литературы

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. – М.: Омега-Л,2004.
2. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов. — СПб.; «ДваТрИ», 2006.
3. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2004.
4. www.ubo.ru/articles/?cft=143&pub=2975
5. www.prostoy.ru/14.html
6. Информационные технологии управления проектами: учебное пособие/ Н.М. Светлов, Г.Н. Светлова. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М,2012

Размещено на Allbest.ru

Деятельность любой развивающейся организации можно представить не только в виде операционной деятельности, но и как ряд крупных задач, стоящих перед компанией. Именно такие задачи и позволяют делать скачки в развитии и как минимум оставаться компании на плаву, а как максимум – открывать новые горизонты в бизнесе.

Непрерывный рост заставляет постоянно совершенствоваться. Не всегда это совершенствование является осмысленным и методичным, но результат показывает, что развитие обычно бывает достаточно эффективным благодаря действиям высшего руководства, которое применяет, директивный подход к управлению компанией.

Таким образом, встает вопрос об управлении крупными задачами компании. Задачи эти смело можно назвать проектами, и вопрос сводится к постановке в организации системы управления проектами, которая позволяла бы руководству контролировать, продвигать и направлять существующие проекты, а исполнителям четко понимать свою роль и ответственность в проектах.

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта [3].

Проект – это  комплекс логически взаимосвязанных задач, направленных на создание нового уникального продукта/процесса/услуги в условиях заданных требований и ограничений. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может меняться.

Команды проекта – группа сотрудников, непосредственно занимающаяся выполнением проекта, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.

Для эффективного контроля выполнения проекта и распределения обязанностей и ответственности среди участников команды проекта проектные роли закрепляются  в положении о проектных ролях.

Проектное управление предполагает использование трехуровневой модели управления: стратегический уровень, управленческий уровень, технический уровень. На техническом уровне происходит выполнение Исполнителями основных задач проекта в соответствии с планом проекта и контроль правильности и своевременности реализации Администратором проекта.

На управленческом уровне  происходит решение проблемных задач, выходящих за рамки компетенций Администратора проекта и контроль исполнения проекта в целом. На данном уровне  определяются основные цели проекта, необходимые ресурсы  и участники команды проекта.

На стратегическом уровне происходит планирование портфеля проектов, расставление приоритетности при выборе необходимых проектов и дальнейший систематичный контроль портфеля проектов.

Рис 1. Схема управления проектом

Приведенный состав команды управления проектом является необходимым для управления проектом. Возможны некоторые изменения состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта.

Для всех участников команды проекта необходимо четко определить обязанности и закрепить ответственность. Участниками команды проекта являются:

Заказчик определяет требования к проекту, основные его цели, принимает результат проекта.

Обязанности:

—         Определяет цели проекта;

—         Согласует требования к продукту проекта (представленные в концепции);

—         Контролирует процесс реализации проекта (сроки выполнения проекта, качество);

—         Принимает результаты проекта.

Ответственность:

—         Соответствие результата проекта требованиям

Руководитель проекта утверждается Заказчиком проекта, определяется исходя из того, кто в дальнейшем будет являться владельцем результата проекта.

Обязанности:

—         Анализирует промежуточные  и конечные результаты проекта на предмет соответствия целям и срокам проекта;

—         Представляет интересы проекта перед Координаторами направлений проекта;

—         Работает с изменениями содержания проекта;

—         Анализирует риски проекта на предмет возможности срыва сроков и качества выполнения проекта и принимает возможные корректирующие мероприятия;

—         Инициирует изменение целей проекта;

—         Инициирует процедуру приостановления проекта;

—         Осуществляет разрешение конфликтов по проекту с участием менеджеров высшего звена, Координаторов направлений;

—         Предоставляет дополнительные ресурсы для выполнения задач, осуществляет  поддержку внедрения документов;

—         Информирует Заказчика проекта о ходе исполнения проекта.

Ответственность:

—         Сроки выполнения работ;

—         Соответствие результатов проекта первоначально поставленным целям;

—         Соответствие задач плана проекта его целям;

—         Своевременное предоставление отчетной информации по проекту в рамках установленной системы отчетности;

—         Эффективное решение конфликтных ситуаций на уровне менеджмента высшего звена.

Администратор проекта обеспечивает реализацию задач проекта в срок, осуществляет взаимодействие  с Исполнителями. В рамках руководства проектом Администратор проекта находится в подчинении Руководителя проекта.

Обязанности:

—         Уведомляет проектную команду о проведении  и результатах совещаний рабочих групп в виде протокола;

—         Осуществляет контроль сроков выполнения задач проекта и текущее состояние проекта в целом;

—         Осуществляет своевременное взаимодействие с Координаторами направлений на предмет срывов сроков выполнения задач сотрудниками подчиненного подразделения;

—         Производит анализ и оценку рисков проекта,  мероприятий по их снижению;

—         Осуществляет совместно с Командой проекта  детальное планирование проекта;

—         Формирует план проекта;

—         Следит за соблюдением требуемого качества результатов проекта;

—         Не реже двух раз в месяц отчитывается о результатах проекта перед Руководителем проекта;

—         Принимает решения по оперативным вопросам в проекте;

—         Инициирует процедуру изменения плана проекта;

—         Организует документооборот команды проекта;

—         Организует обработку и своевременное предоставление отчета о состоянии проекта;

—         Готовит совещания участников команды проекта (рассылка повестки, резервирование помещения при необходимости и пр.);

—         Обеспечивает наличие протоколов совещаний рабочих групп.

Ответственность:

—         Сроки выполнения работ;

—         Своевременное предоставление отчетной информации по проекту в рамках установленной системы отчетности;

—         Соответствие проектной документации требованиям и нормам;

—         Эффективное взаимодействие и информационное обеспечение  всех участников проекта.

Координатор направления определяет назначение и функциональные требования к функциональной области проекта, он участвует в разработке детального плана проекта в рамках участия в проекте своего структурного подразделения, также осуществляет определение необходимости и подбор персонала своего подразделения для реализации проекта. В проекте может присутствовать несколько Координаторов направлений.

Обязанности:

—         Формирует функциональные требования к результату проекта;

—         Участвует в разработке детального плана проекта в рамках участия в проекте своего структурного подразделения;

—         Обеспечивает ресурсы своего подразделения для реализации проектов в рамках своих профессиональных компетенций;

—         Инициирует изменение сроков по задачам плана проекта;

—         Согласовывает результаты выполнения задач плана проекта в рамках своего подразделения;

—         Отчитывается о деятельности сотрудников своего структурного подразделения по задачам проекта.

Ответственность:

—         Своевременность и качество выполнения  задач своего структурного подразделения;

—         Своевременное предоставление отчетной информации по задачам проекта Администратору проекта в  согласованные сроки.

Исполнители проекта назначаются Координаторами направлений в рамках своего структурного подразделения, осуществляют непосредственное выполнение задач плана проекта.

Обязанности:

—         Исполняет задачи плана проекта в рамках своих профессиональных компетенций, необходимые для получения результата проекта;

—         Передает Координатору направления промежуточные и окончательные результаты проекта согласно действующего плана проекта и данные о выполнении задач проекта.

Ответственность:

—         Своевременность и качество выполнения  задач, которые закреплены за Исполнителем;

Также существуют участники управления портфелем проектов, то есть всеми проектами, объединенными вместе для достижения эффективного управления и в целях обеспечения выполнения стратегических целей Компании.

Офис управления проектами  осуществляет техническую и методологическую поддержку проектной деятельности, а также контроль над исполнением проектов.

Мотивация это одна из самых серьезных проблем при ведении проектов в крупных компаниях. В большинстве своем генеральные директора берут на себя ответственность за чрезмерно большой круг вопросов, в которых один человек не может быть самостоятельно компетентен. При таком подходе топ-менеджеры теряют степень свободы и ответственности и привыкают ходить к директору за любым решением. В данном случае директору необходимо давать подчиненным больше ответственности, даже если он уверен в их неспособности решить эти вопросы.

Еще одной проблемой является слабая замотивированность руководителей подразделений на выполнение задач проекта. Причина этого кроется в том, что большое количество задач «навязываются» высшим руководством, и руководители не принимают эти задачи, выполняют «из-под-палки».

Кроме этого необходимо напрямую замотивировать сотрудников на выполнение проектных задач наряду с операционными. Предлагается добавить к компенсационному плану сотрудников переменную часть за выполнение проектных работ.

Для мотивации к  выполнению проекта необходима система мотивации для ответственных за проект, мотивационный фонд предназначен для их вознаграждения.

Размер выплаты мотивационного фонда ответственным за проект по завершению проектных работ принимается на основании отчета по состоянию проекта.

Расчет фактической премиальной выплаты осуществляется по следующей формуле:

Премия = (Ф_П – (К_ОП × Ф_П × 5% + К_НР × Ф_П × 10%)) × К_ДЦ, где:

Ф_П – премиальный фонд проекта (30 % от величины среднемесячной заработной платы ответственных за проект;

К_ОП – количество фактов нарушения хода исполнения проекта (отклонение сроков);

К_НР – количество фактов нарушения регламента исполнения проекта (отсутствие объяснительных по требованию);

К_ДЦ – коэффициент достижения целей проекта. Может принимать значения от 0 до 1,3.

Заработная плата ответственным за проект рассчитывается по следующей формуле:

ЗП = (П_ЗП – КД_ПК × 700 – КД_ПП (300 + 600 + 900 …)) + Премия, где

П_ЗП  – фактическая выплата сотруднику (за операционную деятельность);

КД_ПК – количество дней просрочки выполнения критических задач;

КД_ПП – количество дней просрочки предоставления плана проекта.

Еще одной мерой повысить мотивацию сотрудников  может быть пересмотр взглядов руководства и ответственных за проект на компетенции сотрудников и оценка их в качестве «проектных игроков». Так, например, в стандарте управление проектами IPMA выделен целый блок на поведенческие компетенции команды управления проектом, в методологию входят такие компетенции как: руководство и лидерство, вовлеченность и мотивация, самоконтроль, уверенность и убедительность, открытость, творческий подход, ориентированность на результат, надежность. Методология четко учит работе с конфликтами и кризисами, ведению переговоров и разрешению проблем.

Библиографический список

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочник для профессионалов, М.: Высшая школа, 2001
2. Национальные требования  к компетентности специалистов. Основы профессиональных знаний. Управление проектами IPMA, Версия 3.0-2010 г.
3. Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство PMBOK®)/ 4-е изд. – М.: 2010
4. Основы функционального управления проектами.
5. http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/MEN/UPR_PRO/UMK_DO/M_3/L3.HTM

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «mortliva»

Руководство персоналом как функция управления персоналам призвана объединить все мероприятия и процессы в организации, нацеленные на создание системы управления персоналом. Во многих сферах деятельности эффективность и конкурентоспособность компании зависит от специалистов, работающих в ней. Многие организации, добивающиеся успеха, отличаются динамичностью и адаптивностью руководства и успешных приемов и механизмов взаимодействия с людьми.