Руководство персоналом больницы

Для успешной работы медицинского учреждения в  условиях высокой конкуренции  на рынке  коммерческих медицинских услуг  необходимы новые подходы в управлении медицинской организацией и её персоналом.

В частности, для поддержания конкурентоспособности медицинской компании и качества медицинских услуг необходима  система вовлеченности (Employee Involvement) персонала всех уровней организации.

Такую вовлеченность может обеспечить технология командообразования, — командный менеджмент (team management).

Командный менеджмент обеспечивает  использование индивидуального и группового потенциалов сотрудников медицинской организации, коллективную ответственность за результаты труда, а также  взаимопомощь и взаимозаменяемость.

К сведению
«Команда — группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели своей организации, для достижения которой она действуют сообща в условиях открытости и доверия, взаимно согласовывая свою работу».

Преимущества командного менеджмента:

  1. Повышается заинтересованность персонала компании в достижении поставленных целей  и задач.
  2. Команда  генерирует больше идей, раскрывается творческий потенциал участников команд.
  3. Убираются межструктурные барьеры и узкособственнические интересы, повышается способность к сотрудничеству.
  4. В организации формируется среда для реализации базовой потребности человека в самореализации.
  5. Команда позволяет эффективно реализовывать поставленные цели и задачи в сроки за счет проектного подхода в управлении, т.е. каждая цель рассматривается как проект, под которую создается команда.
К сведению
    Командный менеджмент — это признак высокого уровня развития  менеджмента медицинской организации и стиля  управления.


Принципы командообразования:

—  ответственность и лидерство высшего руководства (руководитель —  «играющий тренер»);

—  общее целепологание в работе организации и её сотрудников: личные цели сотрудников согласованы с целями организации;

— определение и принятие  общих ценностей в деятельности компании и для членов команды, которые могут изложены в Положении о корпоративной культуре медицинской организации и в Политике в области качества;

—  выстраивание вертикальных и горизонтальных коммуникаций  по анализу и улучшению работы, показателей результативности, т.е внутри команды и между командами;

—  четкое распределение функционала в рамках команд по бизнес-процессам (функции участника бизнес-процесса). Команды бизнес — процессов работают на достижение поставленных целей бизнес-процесса;

— каждый член команды должен обладать соответствующими  компетенциями  ( требования к компетенциям определены).

— формирование общих правил «игры» — корпоративных стандартов и системы самоконтроля;

— мотивация основанная на  показателях достижения общих целей, т.е есть установлена зависимость личного вознаграждения каждого от достижений всей команды;

—  введение системы постоянного обучения.

— формирование взаимозависимости  меду сотрудниками организации, членами команды, в достижении общих целей, т.е  процессное и системное мышление;

— проектное управление (управление по целям).

Рассмотрим алгоритм командообразования в медицинской организации

Рис.1 Алгоритм создания командного менеджмента

  1. Ответственность и лидерство руководства

      На данном этапе высшее руководство медицинской организации должно осознать необходимость  применения новых подходов управлении организацией для достижения  устойчивого успеха в деятельности компании: системный, процессный и проектный подходы, в рамках которых используются технологии командообразования  и организовать соответствующее обучение персонала организации.

Для этого высшее руководство медицинской организации прежде всего принимает для себя новую философию в том, что необходимы преобразования в системе управления.

Мы живем в новой экономической эре, и достичь успеха в бизнесе, управляя старыми методами – невозможно.

К сведению
Во всем мире и в России для построения системного менеджмента   и  командообразования применяются международные и национальные стандарты группы ИСО 9000, в частности, рекомендуются следующие стандарты этой группы:

— Стандарт ГОСТ Р ИСО 9004- 2010 «МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО УСПЕХА ОРГАНИЗАЦИИ. Подход на основе менеджмента качества» .

— ГОСТ ISO 9001. Системы менеджмента качества. Требования.

— ГОСТ Р 53092-2008 Рекомендации по улучшению процессов в учреждениях здравоохранения.

В целях внедрения данных подходов в организации высшее руководство определяет представителя руководства, который будет курировать разработку и дальнейшее развитие системного менеджмента в медицинской организации.

В компании издается приказ, в котором определяются  участники обучения и календарный план — график обучения.

Высшее руководство принимает активное участие в этом обучении и курирует внедрение системного менеджмента в компании.

В рамках новой философии в управлении высшее руководство меняет и стиль управления от директивного к формату «играющего тренера».

Лидерство руководителя теперь проявляется не  в поиске виновного, а в оказании требуемой помощи.

Уже на этом этапе начинается процесс командообразования, так как персонал медицинской компании  получает необходимые компетенции для  командной работы по управлению бизнес-процессами в организации.

  1. Разработка целей медицинской организации.

Для достижения экономических целей в медицинском бизнесе, в частности, стабильной выручки и роста прибыльности компании необходимо понимание каждого сотрудника компании долгосрочных и оперативных целей компании, методов их достижения.

При этом эти цели сотрудники должны принять, поверить в них и устремиться к их достижению. Как это сделать?

Самым лучшим методом вовлечения персонала компании в достижение общих целей является совместная разработка этих целей. Если человек сам выдвинул, ту или иную идею, то он не будет её отторгать, он  будет заинтересован в реализации этой идеи.

Для разработки  как долгосрочных так и оперативных целей формируются команды на структурных уровнях компании, Если же медицинская организация небольшая, то это может быть одна команда, куда входит руководящий персонал и ведущие специалисты компании.  Для разработки  целей компании команда обучается специальным технологиям коллективного мыслетворчества и систематизации идей, в частности, в системах менеджмента качества рекомендуется технология командной работы «Семь новых инструментов контроля качества», как метод поиска идей и создания инноваций

  1. Формирование команд процессов и проектных команд по целям.

Для реализации командного менеджмента необходимо четкое распределение функционала по выполнению процессов, а следовательно их регламентация, т.е. разработка стандартов медицинской организации по бизнес-процессам компании.

Регламентация бизнес-процессов и процедур, позволяет четко определить цели и задачи процессов, инструкции ( процедуры) по их выполнению, показатели результативности, определить участников процессов и распределить среди них ответственность.

Именно регламентация процессов и процедур позволяет создавать команды процессов и межфункциональные команды (команды проектов), выстроить взаимосвязи между процессами и их участниками, а также реализовать процесс постоянного улучшения процессов и в целом системы менеджмента компании – цикл «Планируй, делай, анализаруй, улучшай» ( PDCA)/

Рис. 2 Система взаимосвязи процессов медицинской организации

Команды процессов и межфукциональные команды регулярно собираются для анализа результативности  процессов и проектов  и выработки решений по их постоянному улучшению.

Пример:

В работе медицинской организации  был определен и регламентирован  бизнес-процесс «Оказание медицинской услуги».

Ответственным за этот бизнес-процесс  назначен главный врач.  Участники процесса — врачебный персонал и средний медицинский персонал.

Главный врач лидер команды участников бизнес-процесса еженедельно и ежемесячно проводит оперативные совещания по анализу достижения целей процесса и показателей результативности процесса и его улучшению. При этом показатели бизнес-процесса декомпозируются на уровень участников процесса. Таким образом, каждый участник команды бизнес — процесса понимает свою ответственность за показатели и заинтересован в выполнении этих показателей, так как эти показатели привязаны к системе материальной и нематериальной мотивации. Лидер команды бизнес — процесса на собраниях команды инициирует на основе статистических методов контроля и анализа обсуждение причин выявленных несоответствий по установленным требованиям бизнес-процесса, поощряет проявление в команде инициативы по разработке корректирующих и предупреждающих мероприятий.

В тоже время врачебный персонал и главный врач, являются участниками команды бизнес-процесса «Маркетинг, привлечение и удержание пациентов», за который может отвечать зам. директора по маркетингу.  И в рамках выполнения целей и показателей результативности  этого бизнес-процесса зам. директора по маркетингу также собирает с определенной периодичностью членов команды бизнес-процесса «Маркетинг, привлечение и удержание пациентов» для анализа результативности этого процесса.

Кроме того, под конкретные бизнес-цели  может создаваться бизнес-проект и назначаться команда проекта.

 Пример

  Организация командной работы по достижению финансовой  бизнес-цели  в деятельности медицинской организации ( бизнес-процесс «Управление финансами и управленческий учет»)

Бизнес цель: удержание высокого уровня выручки в период посленовогоднего спада деловой активности.

  1. Следуя процессному и системному принципам в командообразовании в данном медицинском центре были определены следующие основные ( ключевые) бизнес-процессы:

— «Планирование, анализ и улучшение»;

— «Управление финансами и правленческий учет»;

—  «Управление персоналом медицинской организации»;

— «Маркетинг: привлечение и удержание пациентов»;

— «Запись на прием»;

— «Оказание медицинской услуги»

На этапе целепологания  были  разработаны Цели на год медицинской организации и  определены ответственные за их достижение. Ответственным за достижение цели —  «Удержание высокого уровня выручки в период посленовогоднего спада деловой активности» был выбран зам. директора, который в то же время является ответственным     ( владельцем процесса) – «Управление финансами и управленческий учет».

Для достижения данной цели зам. генерального директора инициировал   Бизнес-Проект (форма организации деятельности по достижению цели).

Инициация  Бизнес — проекта и состав команды проекта были утверждены приказом по организации.

  1. Организация проектной команды по достижению цели.

В команду Бизнес — Проекта по достижению данной цели были включены:

— зам. ген.директора

— зам. директора по маркетингу — ответственный за процесс «Маркетинг, привлечение и удержание пациентов»;

— старший администратор – ответственный за процесс «Запись на прием»

— главный врач – ответственный за  процесс «Оказание медицинской услуги»

  1. Разработка плана мероприятий по достижению данной цели.

Заместитель генерального директора инициировал собрание команды проекта  по разработке Календарного плана графика мероприятий по реализации цели.

Формат проведения собрания – мозговой штурм и использованием  методики «Семь новых инструментов менеджмента качества» и цикла «PDCA»

Рис. 3  Цикл PDCA для планирования и анализа мероприятий по достижению цели

Основные мероприятия Календарного плана графика:

  1. Разработка и расчет экономической эффективности спец. предложений акций на период декабрь – январь.  Ответственные: зам. директора, маркетолог.
  2. Определение показателей результативности по презентации акций и спец. предложений для администраторов и врачебного персонала и системы мотивации по выполнению показателей результативности. Ответственные: зам. директора, маркетолог.
  3. Дизайнерская верстка баннеров и флаеров по спец. предложениям и акциям. Ответственный: маркетолог.

3.Проведение инструктажа по условиям и презентации спец. предложений и акций для администраторов мед. центра. Ответственный: старший администратор.

  1. Проведение инструктажа по условиям и презентации спец. предложений и акций для врачебного персонала мед. центра. Ответственный: главный врач.
  2. Размещение акций и спец. предложений по рекламным каналам. Ответственный — маркетолог
  3. Контроль качества проведения презентации акций и спец. предложений администраторами и врачебным персоналом. Ответственные: старший администраторор, главный врач.
  4. Анализ эффективности проведенных акций и спец. предложений, Ответственный – зам. директора.

В конце  Бизнес — проекта по выполнению цели зам. директора проводит совещание  по анализу результативности Бизнес-проекта и составляет Отчет по реализации бизнес- проекта определяет показатели результативности Бизнес-проекта, с учетом которых выплачиваются мотивационные бонусы для членов команды проекта.

Закажите пакет документов  для управления персоналом медицинской организации:

  1. Положение о проведении оперативного совещания по анализу результативности процессов оказания медицинских услуг» и контроля качества медицинской помощи.

      2. Положение о корпоративной культуре медицинской организации.

      3.Пример документа: «Сводный перечень ключевых показателей результативности (КРI) по процессам  и процедурам медицинской организации».

Стоимость: 1050 руб. 

Сделать заявку

В форме заявки пишите: «документы по персоналу»

Источник

ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ МЕДИЦИНСКИМ ПЕРСОНАЛОМ

Система управления медицинским персоналом — это неотъемлемая составляющая общей системы управления лечебно-профилактическим учреждением. В управлении медицинским персоналом необходимо знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств влияния, как и с помощью чего это влияние осуществляется.

В системе управления медицинским персоналом необходимо знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств влияния, как и с помощью чего это влияние осуществляется.

Арсенал употребляемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в разных организационных формах) достаточно разнообразен:

  • кадровое планирование;
  • управление изменениями;
  • оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;
  • выработка правил принятия, расстановки и увольнения работников;
  • структуризация работ, их новая компоновка, формирование нового подхода к труду, должностным обязанностям;
  • организация труда как средство создания обстановки, которая способствует максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;
  • управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;
  • оценка и контроль деятельности;
  • политика вознаграждения за труд, за высокие результаты;
  • предоставление социальных услуг как средство мотивации, стабилизации коллектива;
  • социально-психологические методы (устранение конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.п.);
  • формирование корпоративной культуры.

Технология управления персоналом медицинской организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Технология управления персоналом допускает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, адаптацию, обучение, управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управления конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, увольнения персонала и др. Сюда же стоит отнести вопрос взаимодействия руководителей медицинской организации с профсоюзами и службами занятости, управление безопасностью персонала.

«Технология управления персоналом допускает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, адаптацию, обучение, управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управления конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, увольнения персонала и др.»

Инновации в кадровой работе в данный момент представляют прежде всего инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок.

Основными стратегическими направлениями совершенствования системы управления медицинским персоналом являются:

  • оптимизация организационной и кадровой структуры в системе предоставления медицинской помощи;
  • организация системы обеспечения и поддержки качества медицинской помощи с ее стандартизацией, регулярный пересмотр введенных стандартов;
  • ввод научно-обоснованной медицинской практики, организация медицинской помощи с ориентацией на пациента.

Отдел кадровой работы больницы должен использовать системный подход к подбору медицинского персонала. Этот подход базируется на установлении наиболее значимых качеств, которыми должны владеть руководители низшего и среднего звена:

  • желание руководить и получать удовольствие от достижения целей благодаря совместной работе своих коллег, а не только от власти, денег и льгот;
  • умственные способности выше среднего уровня;
  • способность к логическому анализу;
  • коммуникабельность, которая оценивается по беседам, участию в совещаниях, деловым бумагам и проявляется в выборе высказываний, организации мышления, четкости и убедительности изложения;
  • честность, которая оценивается по моральной надежности, доверию, ответственности за действия, которые могут компрометировать подразделение или учреждение.

«Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок»

Методы подбора руководителей для больницы, могут быть разделены на традиционные и научные. К традиционным методам отбора относятся:

  • учет результатов предыдущей деятельности кандидата (организаторские способности, взаимоотношения с коллегами и посетителями, профессионализм, инициативность, тщательность);
  • анкетные данные (возраст, образование, стаж работы и профессиональный рост, специальное образование, изменение мест работы, семейное положение, награды);
  • впечатление руководителей, коллег по работе и подчиненных о деловых и личностных качествах;
  • интуитивное впечатление работников отделов кадров и руководителей, которые принимают участие в решении кадровых вопросов.

Однако традиционным методам отбора и оценки руководящих кадров присущи и недостатки, которые нередко приводят к неудачным решениям. Оценка по результатам прежней работы не устраняет возможность ошибок – работник, который успешно справляется с работой низового уровня, может быть неспособным к работе на более сложной и ответственной должности. Продвижение же неплохих работников по иерархии до уровня некомпетентности заканчивается психологической трагедией для руководителя, который не справился с заданием и серьезным убытком для дела.

Научные методы, не унижая значения традиционных, используют специальные способы оценки руководителей. Метод оценки заключается в выявлении способностей кандидата на руководящую должность в способности определить приоритетные цели учреждения или отдельной службы на определенный период, разобраться в проблемах на пути достижения цели. Наиболее распространенный научный метод это – тестирование. Тесты для отбора кандидатур на занятие руководящих должностей в структуре среднего медицинского персонала можно разделить на:

  • квалификационные, или производственные, что позволяют выявить уровень знаний и навыков по видам деятельности;
  • психологические, которые дают возможность выявить и оценить личностные качества.

Существующая система управления сестринскими кадрами, когда врач отвечает за выполнение профессиональных функций медицинской сестры, а медсестра – санитарки, когда главная и старшая медицинские сестры большую часть своего рабочего времени вынуждены заниматься хозяйственными вопросами, стало тормозом для развития профессионализма и улучшения качества работы медицинской сестры, внедрения новых высокоэффективных медицинских технологий, как отдельными работниками, так и группами работников лечебно-профилактических учреждений.

Технология управления медицинским персоналом в больнице должна быть ориентирована на соответствие таким трем критериям: быть непрерывной, иметь разные методы оценки качества, иметь внутренний и внешний подходы к контролю за качеством медицинской помощи.

«Исследование вопросов развития менеджмента медицинского персонала, необходимо, в первую очередь, для четкого очерчивания его роли в системе здравоохранения, конкретизирования требований к отбору персонала, акцентирования внимания на вопросах лидерства и мотивации»

В связи с этим очень важной является организационная сторона запуска и устойчивой работы технологии управления персоналом. Механизм является универсальным и основывается на триаде обязательных к выполнению правил.

Правило первое. Психологическая готовность первого руководителя (или одного из руководителей высшего уровня) медицинской организации к применению инновационной технологии управления персоналом является главным условием его успешного действия, что не приводит к дискредитации инновационной технологии.

Однако важно, чтобы эта технология была воспринята руководством рефлексивно, а сам руководитель имел новаторские качества, был человеком креативным, стратегически мыслящим, имея в виду, что систематическая работа с персоналом в отечественных организациях здравоохранения практически не проводилась. Игнорирование важности такой работы имеет глубинный корень, который происходит из нашего ментального неуважения к чужому труду.

Правило второе. Социальную инновационную технологию желательно применять постепенно, начиная с отдельного подразделения или отдельной категории медицинских работников. Потом надо последовательно подключать другие подразделения или категории персонала. Это связано с традиционным недоверием самих работников к любым социологическим опросам и кадровым изменениям, с неумением кадровых служб проводить систематическую работу с персоналом и руководителями организации здравоохранения.

Правило третье. Проведение в организации ознакомительного семинара становится обязательным условием успешного запуска инновационной технологии управления персоналом в действие. Уже в процессе проведения такого семинара появляется возможность определиться с теми, кто на добровольной основе включается в процесс формирования инновационной системы управления персоналом:  отдельное подразделение или отдельная категория работников.

Исследование вопросов развития менеджмента медицинского персонала, необходимо, в первую очередь, для четкого очерчивания его роли в системе здравоохранения, конкретизирования требований к отбору персонала, акцентирования внимания на вопросах лидерства и мотивации. Кроме того, введение в систему подготовки и переподготовки медицинских кадров вопросов управления персоналом должно способствовать повышению не только уровня подготовки, но и профессионального престижа.

Автор статьи: Григорьян Марина Робертовна

Руководитель центра поддержки и помощи медицинским работникам, врач, организатор здравоохранения, акмеолог

Центр поддержки и помощи медицинским работникам
+ 7 (926) 920 19 99
+ 7 (925) 198 88 38

Источник

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

  1. ОБЩАЯ
    ХАРАКТЕРИСТИКА УЧРЕЖДЕНИЯ И ЕГО

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

    1. История
      создания, цели, задачи учреждения

Муниципальное
учреждение здравоохранения Дебесская
центральная районная больница находится
на территории Удмуртской республики
Дебесского района в селе Дебесы.

Центральная
районная больница учреждена совместным
решением Министерства здравоохранения
Удмуртской Республики и администрацией
Дебесского района. Больница в своей
деятельности руководствуется Уставом,
законодательством РФ и Удмуртской
Республики и иными обязательными для
исполнения актами законодательных и
исполнительных органов власти.

Дебесская
центральная районная больница является
юридическим лицом, находящимся в ведении
Министерства здравоохранения Удмуртской
Республики. Юридический адрес организации:
427060, Удмуртская Республика, село Дебесы,
улица Советская, дом 20.

Центральная
больница имеет в своей собственности
имущество, являющееся собственностью
Дебесского района и отвечает по своим
обязательствам.

Источниками
формирования имущества и финансовых
ресурсов больницы являются:

—
бюджетные и внебюджетные средства;

—
имущество, переданное собственником
или уполномоченным им органом;

—
доход, полученный от реализации продукции
(работ, услуг), а так же от других видов
разрешенной больнице хозяйственной
деятельности;

—
амортизационные отчисления;

—
кредиты банков и др. кредиторов;

—
капитальные вложения и дотации бюджета;

—
безвозмездные или благотворительные
взносы, пожертвования организаций,
учреждений, граждан;

—
иные источники в соответствии с
законодательством РФ, УР.

Больница
имеет самостоятельный баланс, расчетный
и иные счета в учреждении банка, печать
со своим наименованием и с наименованием
вышестоящего ведомства, бланки, фирменную
символику.

Больница
выступает истцом и ответчиком в суде,
арбитражном и третейском суде в
соответствии с законами РФ, УР. Больница
не отвечает по обязательствам государства,
его органов.

Отвечает
по своим обязательствам в пределах
находящихся в ее распоряжении денежных
средств.

При
недостаточности денежных средств, по
обязательствам больницы отвечает
Министерство здравоохранения УР,
администрация Дебесского района.

Целью
создания больницы является оказание
специализированной и квалифицированной
медицинской помощи населению Дебесского
района.

Основными
задачами деятельности Дебесской
центральной районной больницы являются:

—
обеспечение бесперебойной работы
больницы в целях наиболее полного
удовлетворения потребностей граждан;

—
предоставление своевременной и
квалифицированной помощи населению;

—
разработка перспективных и текущих
программ социально-экономического
развития.

—
обеспечение
на обслуживаемой территории расширения
сферы и деятельности совершенствование
оказываемых и внедрение новых услуг
помощи населению.

—
осуществление мероприятий по
мобилизационной подготовке и при
чрезвычайных
ситуациях

Исходя,
из задач ДЦРБ осуществляет, следующие
функции:

-разрабатывает
и проводит в жизнь мероприятия по
повышению эффективности работы,
совершенствованию методов организации,
производственных процессов и внедрению
новых форм обслуживания и техники,
улучшению использования производственных
фондов, трудовых, материальных и
финансовых ресурсов;

-осуществляет
работу по ведению бухгалтерского учета,
статистического учета, отчетности и
контроля. Предоставляет отчетные данные
в установленные адреса и сроки.

    1. Организационная
      структура управления учреждением

Для
достижения своих целей ДЦРБ имеет право
самостоятельно:

-осуществлять
материально-техническое обеспечение
производства и развитие сферы учреждения,
планировать свою деятельность;

-утверждать
в установленном порядке штатное
расписание;

-пользоваться
налоговыми и другими льготами,
установленными в законодательном
порядке государственной власти субъектов
РФ и органами местного самоуправления;

-ДЦРБ
осуществляет анализ производственной
и финансовой деятельности, несет
ответственность за достоверность,
полноту и своевременность предоставления
отчетов.

Управление
— это процесс планирования, организации,
мотивации и контроля, необходимой для
того, чтобы сформировать и достичь целей
организации. Планирование структуры
организации должно базироваться на
стратегическом плане организации.
Основная задача руководителя состоит
в том, чтобы выбрать ту структуру, которая
лучше всего отвечает целям и задачам
организации. Наилучшая структура та,
которая наилучшим образом позволяет
организации эффективно взаимодействовать
с внешней средой, продуктивно и
целесообразно распределять и направлять
усилия своих сотрудников и таким образом
удовлетворять запросы потребителей и
достичь своих целей с высокой
эффективностью.

Организация
управления современного учреждения
выполняет многообразные функции,
включающие: аналитическую работу по
изучению состояния рынка, спроса и
предложения услуг, стратегическое
планирование, организация производственной
деятельности, стимулирование работы
персонала, проектирование систем
организации управления.

Под
организационной структурой управления
учреждением понимается соотношение
полномочий, функций, прав, обязанностей,
ответственности между управленческими
и производственными звеньями в процессе
производства и предоставляемых услуг.

Цель
структуры управления ДЦРБ состоит в
том, чтобы обеспечить достижение стоящих
перед учреждением задач:

—
снижение трудоемкости производства,
производственных затрат; — повышение
активности сотрудников

повышение
качества предоставляемых услуг.

Управление
технологическим процессом зависит от
конкретной структуры определенного
учреждения, а так же от способа построения
функциональной системы предприятия.

Управление
больницей осуществляется в соответствии
с законодательством РФ, УР и Уставом
организации. Высшим должностным лицом
является главный врач, назначаемый и
освобождаемый главой местной администрации
по согласованию с министерством
здравоохранения УР. Главный врач
действует на основе Устава организации
и законодательства РФ, УР.

В
состав руководства так же входят:
заместитель главного врача по лечебной
части (начмед), по организационно-методической
работе, заместитель главного врача по
клинико-экспертной работе, главный
бухгалтер, заместитель главного врача
по административно-хозяйственной части.

Врачи подразделяются на врачей широкого
профиля (хирург, терапевт, акушер-гинеколог,
педиатр) и врачей узких специальностей
(стоматолог, отоларинголог, офтальмолог,
нарколог, инфекционист, дерматовенеролог,
фтизиатр, невропатолог, рентгенолог,
психиатр, анестезиолог).

В
подчинении специалистов находятся
средний и младший медицинский персонал,
выполняющий соответствующую их
функциональным обязанностям работу.

Главный
врач ДЦРБ выполняет следующие функции
и обязанности по обеспечению деятельности
подразделения;

-обеспечивает
руководство учреждением в соответствии
с действующим законодательством;

-представляет
интересы ДЦРБ в государственных, судебных
и арбитражных органах;

-организует
работу коллектива;

-отвечает
за организацию производственной,
административно-хозяйственной и
финансовой деятельности;

-осуществляет
анализ деятельности учреждения на
основе оценки показателей его работы
и принимает необходимые по улучшению
форм и методов работы;

-контролирует
выполнение требований, установленных
правилами и нормами внутреннего
распорядка, выполнение технической
безопасности и охраны труда, технической
эксплуатации приборов и оборудования;

-утверждает
штатное расписание;

-издает
приказы, дает указания, обязательные
для работников ДЦРБ.

Подразделения
и работники учреждения, выполняющие
определенную функцию управления.
Различают техническую, экономическую,
производственную, хозяйственных внешних
связей и социальную подсистему управления.

Функция
управления деятельностью учреждения
реализуется подразделениями и отдельными
работниками, которые при этом вступают
в экономические, организационные,
социальные, психологические отношения
друг с другом. Многообразие функциональных
связей и возможных способов их
распределения между подразделениями
и работниками определяет разнообразие
возможных видов организационных структур
управления. Эти виды сводятся в основном
к четырем типам организационных структур:

—
линейный,

-функциональный;

-линейно-функциональный;

-матричный;

Линейный
тип используется в системах управления
производственными участками. Он рассчитан
на управления большим предприятием,
т.к. не включает в себя научные организации,
разветвленную систему связей с
поставщиками и потребителями.

Функциональный
тип. Характерные его черты — углубление
функционального разделения управленческого
труда, обособление функций и специализация
подразделений управления. Практически
не используется, т.к. нарушается принцип
единства управления, снижается
ответственность исполнения.

Смешанный
тип структуры наиболее применяемый.
При ней функциональные подразделения
действуют на правах штаба при линейных
руководителях, помогая им в решении
отдельных управленческих задач.

Матричный
тип организационных структур управления
строится путем сочетания традиционной
линейно-функциональной системы с
созданием тематических проблемных
групп специалистов.

Четкое
иерархическое разделение труда и
специализация подразделений аппарата
управления являются новыми направлениями
развития организационных структур.

В
структуре ДЦРБ можно выделить такие
подразделения как:

—
общебольничное; поликлиника; стационар;
вспомогательное; бухгалтерия;
архивно-хозяйственное (АХО).

Линейно-функциональная
структура управления является наиболее
адекватной в такой отрасли, как
здравоохранение. Благодаря ней, работа
поставлена четко и качественно.

Организационную
структуру управления учреждением
Дебесской ЦРБ можно представить в виде
следующей схемы:

Главный
врач

Зам.
главного врача по лечебной части

Зам.
главного врача по клинико-экспертной
работе

Зам.
главного врача по организационно-методической
работе

Зам.
глав. врача по админи-стративно-хозяйственной
части

Бухгал

терия

Стационар

Поликлиника

Общебольничное
подразделение

Архивно-хозяйственное
подразделение

Вспомогатель

ное
подразделение


Рис.
1. Организационная структура управления
учреждением

Главный
врач ДЦРБ:

-организует
всю работу учреждения;

-несет
полную ответственность за его состояние
и состояние трудового коллектива;

-представляет
учреждение во всех учреждениях и
организациях;

-издает
приказы по учреждению в соответствии
с трудовым законодательством, принимает
и увольняет работников;

-принимает
меры поощрения и налагает взыскания на
работников учреждения;

-открывает
в банках счета учреждения.

Замы
главного врача:

-оперативно
подчиняются главному врачу;

-осуществляют
руководство эксплутационной деятельностью;

-организует
обучение медперсонала с целью повышения
их квалификации.

Главный
бухгалтер:

-осуществляет
учет средств учреждения и хозяйственных
операций с материальными и денежными
ресурсами;

-устанавливает
результаты хозяйственной финансовой
деятельности учреждения;

-разрабатывает
штатное расписание;

—
составляет годовые, квартальные и
месячные планы по труду и заработной
плате и осуществляет контроль за их
выполнением;

—
разрабатывает мероприятия по их
производительности труда, внедрению
прогрессивных систем заработной платы.

Экономист:

-возглавляет
подготовку проектов перспективных и
годовых планов;

-обеспечивает
доведение утвержденных планов до
структурных подразделений;

-обеспечивает
проведение экономического анализа всех
видов деятельности учреждения и
своевременную разработку мероприятия
по эффективному использованию
материальных, трудовых и финансовых
ресурсов, ускорению роста производительности
труда, снижению себестоимости продукции,
повышению рентабельности производства,
увеличению финансовой отдачи и прибыли,
устранению потерь и нерациональных
расходов.

Все
остальные службы и отделы работают
согласно должностной инструкции,
разработанной ДЦРБ, четко знают свои
функциональные обязанности, специализируются
в работе.

В
учреждении централизованы также
важнейшие функции, как материально
техническое снабжение, медикаментозное
обеспечение, транспортное обеспечение,
капитальный ремонт электро-, водо-,
теплоснабжение, питание.

1.3.
Основные виды деятельности учреждения

Основными
программами медучреждений являются
программы амбулаторно-поликлинического
обслуживания и стационарного обслуживания.

Здесь
можно выделить следующие виды деятельности:

-лечебно-диагностические
приемы врачей, диагностические
исследования, лечебные процедуры;

-стоматология;

-помощь
на дому;

-экстренная
медицинская помощь;

-смотры,
консультации и другие профессиональные
услуги врачей специалистов, оформление
больничных листов, рецептов на приобретение
лекарственных препаратов;

-леченые
процедуры с использованием современных
методов терапии, включая электро- и
лазеротерапию, ультразвук, бальнеологические
процедуры, ЛФК, массаж, мануальную
терапию, рефлексотерапию и другие;

-инструментальная
диагностика, включая рентгенологические,
электрографические, ультразвуковые,
эндоскопические и прочие современные
методы;

-лабораторные
исследования, включая общеклинические,
биохимические, гематологические,
серологические, бактериологические,
гормональные, иммунологические и другие;

-медобслуживание,
проводимое с целью оформления справок
для получения водительских прав,
разрешения на ношение оружия,
санаторно-курортные карты, санитарные
книжки и другие.

Стоматологическое
обслуживание. Обычно без ограничений
предлагается снятие зубных отложений,
камней, лечение пародонта, удаление
зубов, лечение воспалительных заболеваний
полости рта, покрытие зубов лаком при
гиперистензии твердых тканей зубов.
Протезирование и косметические процедуры.

Вызов
врача на дом. Данный вид медицинских
услуг осуществляется для снятия острых
состояний, консультаций и проведения
необходимых медицинских осмотров в
случаях, не позволяющих клиенту по
состоянию здоровья самостоятельно
посетить поликлиническое лечебное
учреждение.

Скорая
медицинская помощь. В бригаду скорой
помощи входят три человека: водитель,
врач и фельдшер. Самое важное – это
оказание экстренной медицинской помощи
клиенту.

В
программу стационарного обслуживания
входит экстренная госпитализация или
экстренная и плановая госпитализация,
а также профилактическая госпитализация.

Дебесская
ЦРБ осуществляет следующие виды
деятельности:

—
первичная медико-санитарная помощь;

—
амбулаторно-поликлиническая помощь;

—
стационарная помощь;

—
санитарно-гигиеническое воспитание
населения и пропаганда здорового образа
жизни;

—
деятельность по обеспечению гражданской
обороны и медицины катастроф;

—
финансово-хозяйственная деятельность;

—
фармацевтическая деятельность.

Амбулаторно-поликлиническая
помощь, оказывается, по следующим
профилям:

терапевтический;
хирургический; педиатрический;
офтальмологический;

акушерско-гинекологический;
отоларингологический; неврологический;

психиатрический;
наркологический; онкологический;
стоматологический;

фтизиатрический;
дерматовенерологический; рентгенологический;
физиотерапевтический; эндоскопический;
ультразвуковой и функциональной
диагностики; планирование семьи;
планирование и организация профилактических
прививок; диспансеризация населения;
профилактические осмотры; медицинские
освидетельствования; реабилитационная
помощь;

лабораторная
диагностика.

Стационарная
помощь осуществляется по следующим
направлениям:

терапевтическое;
хирургическое; педиатрическое;
акушерско-гинекологическое; инфекционное;
реабилитационное; отоларингологическое;

офтальмологическое.

1.4.
Характеристика персонала учреждения

Фактически
на конец 2006 года по Дебесской центральной
районной больнице число работающих
составило 216 человек. В том числе мужчин
29 человек, что составляет 13,4%, женщин
187 человек – 86,6%.

По
количеству рабочих, учреждение Дебесская
центральная районная больница является
крупной в районе.

На
данном учреждении медицинский персонал
175 человек в удельном весе составляет
81,02%, прочий персонал 41 человек – 18,98%.

Из
общей численности работающих на
предприятии 7 человек образуют аппарат
управления, что в удельном весе составляет
3,24% от общего числа работающих.

В
состав аппарата управления учреждением
– Дебесская центральная районная
больница входят:

Главный
врач Дебесской центральной районной
больницы;

Заместитель
главного врача по лечебной части;

Заместитель
главного врача по клинико-экспертной
работе;

Заместитель
главного врача по административно-хозяйственной
части;

Заместитель
главного врача по организационно-методической
работе;

Главная
медицинская сестра;

Главный
бухгалтер.

Функции
по управлению персоналом в организации
выполняют:

Главный
врач;

Заместитель
главного врача по лечебной части;

Главная
медицинская сестра;

Инспектор
отдела кадров.

Из
медицинского персонала учреждения
врачи – 36 человек, что в удельном весе
составляет 16,67%. В том числе женщины 25
человек – 11,57%.

Средний
медицинский персонал – 106 человек, что
в удельном весе составляет 49,07%.

Младший
медицинский персонал представляет 43
человека – 19,91%.

Прочий
персонал – 31 человек, что составляет
14,35%.

Схематично
структуру персонала Дебесской центральной
районной больницы можно представить в
виде рис.2.

49,07%

Средний
медицинский персонал. 

19,91%

Младший
медицинский персонал 

16,67%

Врачи 

14,35%

Прочий
персонал 


Рис.
2. Структура персонала Дебесской
центральной районной больницы

Структура
соответствует штатному расписанию.

Средний
возраст работников Дебесской центральной
районной больницы по категориям
составляет:

Аппарат
управления – 43 года.

Врачи
– 37 лет.

Средний
медицинский персонал – 35 лет.

Младший
медицинский персонал – 34 года.

Прочий
персонал – 33 года.

43
года

Аппарат
управления 

 37
лет

Врачи

35
лет

Средний
медицинский персонал

34
года младший медицинский персонал 

 33
года

Прочий
персонал

Рис.
3. Средний возраст персонала Дебесской
центральной районной больницы

35
человек, занятых в учреждении имеют
высшее образование, что составляет
17,59% к общей численности работающих. Из
них:

—
медицинское 16,58%

—
немедицинское 1,01%

111
человек – среднее специальное образование.
Из них:

—
медицинское 48,24%

—
немедицинское 7,54%

Численность
персонала в организации в 2003 году
увеличилась на 9 человек, это связано с
расширением и доукомплектованием
штатов, в связи с расширением коечного
фонда:

—
средний медицинский персонал +4 человека;

—
младший медицинский персонал +4 человека;

—
прочий персонал + 1 человек.

В
2004 году численность персонала уменьшилась
на 6 человек. Произошло сокращение штатов
младшего медицинского и прочего
персонала, доукомплектование штата
врачей:

—
врачей +1 человек;

—
средний медицинский персонал – 6 человек,
в том числе

декретный
отпуск 3 человека, выход на пенсию 3
человека

—
прочий персонал – 1 человек, в т.ч.
увольнение по собственному желанию 1
человек.

За
2006 год численность уменьшилась на 8
человек, это связано с сокращением
штатов младшего медицинского и прочего
персонала. В том числе: выход на пенсию
2 человека, увольнение по собственному
желанию 6 человек (неудовлетворение
размером заработной платы).

Анализируя
структуру и движение персонала в
учреждении – Дебесская центральная
районная больница можно сделать вывод:

—
укомплектованность персоналом по
Дебесской центральной районной больнице
на 2006 год составляет 96,3%.

—
55,78% специалистов имеют среднее
специальное, а 17,59% высшее образование,
что говорит о высоком потенциале
организации, возможности дальнейшего
повышения конкурентоспособности в
данной отрасли.

—
средний возраст персонала указывает
на его устаревание, что в учреждениях
здравоохранения не редкость, а правило.

1.5.
Организация оплаты труда учреждения

Для
правильной организации выполнения
работ и подготовки кадров существует
квалификационное разделение труда.

Оно
связано с наличием работ разной сложности,
с необходимостью отделения простых
мало квалифицированных работ от сложных,
выполнение которых требует от рабочего
больших знаний и навыков.

Состав
работников по категориям, профессиям,
специальностям и квалификации постоянно
изменяется и совершенствуется, а по
мере технического процесса и повышения
общего культурного уровня населения
повышается квалификационный уровень
работающих, появляются новые профессии,
растет удельный вес АУП.

Из
года в год увеличивается число работников,
вовлекаемых во все виды производственного
обучения, однако в связи с техническим
прогрессом, с внедрением нового
оборудования и приборов, с усложнением
технологии потребность в кадрах не
уменьшается. Происходит быстрый
закономерный рост числа АУП и
квалификационных рабочих. Состав
специалистов-практиков систематически
улучшается в результате переподготовки,
повышения технического уровня, вовлечение
их в систему вечернего и заочного
обучения. Характерной чертой производства
является материальное и моральное
поощрение труда. Материальное
стимулирование оказывает огромное
влияние на повышение производительности
труда, на рост культурно-технических
кадров и планомерное их распределение
по районам страны, по отраслям народного
хозяйства, учреждениям, рабочим местам
и должностям. Следовательно, оплата
труда должна соответствовать ряду
принципов. Так, темпы роста производительности
труда должны опережать темпы роста
заработной платы. Только так создаются
условия для расширенного воспроизводства.
Неоправданный рост заработной платы
не привести к резкому ухудшению
соотношения между темпами роста средней
заработной платы и производительностью
труда. Далее, необходимо не допускать
уравнительной оплаты труда, т.к. этим
сдерживается инициатива, тормозится
производительность труда. Оплата труда
должна находиться в полном соответствии
с его результатами, с количеством и
качеством созданной продукции, проделанной
работы. Оплата труда должна являться
стимулом для повышения квалификации
труда и теоретического уровня.

Учет
труда и заработной платы должен
способствовать повышению трудовой
активности работников, лучшему
использованию средств производства и
рабочего времени, неуклонному росту
производительности труда.

Для
выполнения задач, стоящих перед учетом
труда и заработной платы, необходимо
вести точный учет личного состава
учреждения, затраченного рабочего
времени, количества и качества выполненной
работы, обеспечить правильный расчет
и своевременную выплату заработной
платы рабочим и служащим и организовать
строгий контроль над расходованием
фонда заработной платы.

Для
того чтобы иметь сведения о расходуемом
рабочем времени, в ДЦРБ организован
табельный учет. Табельным учетом
называется ежедневная регистрация
времени пребывания на работе, невыходов,
опозданий каждого работника учреждения.
Табельный учет должен обеспечивать
контроль над своевременной явкой и
уходом рабочих и служащих на работу и
с работы, за их нахождением на своих
рабочих местах в течение рабочего дня.
Табельный учет должен выявлять нарушения
трудовой дисциплины и влиять на размер
заработной платы.

Оплата
труда сотрудников Дебесской центральной
районной больницы производится на
основе единой тарифной сетки.

Система
оплаты труда зафиксирована в положении,
разработанном на основании постановления
Правительства РФ от 14 декабря 1992 года
№ 785 «О дифференциации в уровне оплат
труда работников бюджетной сферы на
основе единой тарифной сетки», в
соответствии с действующим законодательством
РФ и приказа № 48 от 24.02.1998 года «Об оплате
труда работников здравоохранения РФ».

Положение
предусматривает единые принципы оплаты
труда работников учреждений здравоохранения,
находящихся на бюджетном финансировании
на основе единой тарифной сетки и состоит
из тарифных окладов (ставок), а также
выдает компенсацию стимулирующего
характера, то есть квалификация работников
и сложность выполняемых ими работ учтены
в размерах окладов (ставок), определяемых
на основе единой тарифной сетки.

1.
Общие положения.

1.1.
Положение о тарифной системе оплаты
труда (в дальнейшем Положение)
распространяются на всех работников
центральной районной больницы.

1.2.
Положение вводится для взаимосвязи
системы оплаты труда работников с
конечными результатами работы коллектива.

1.3.
Размер тарифной ставки (оклад) первого
разряда устанавливается Правительством
РФ.

Ставки
и оклады работников остальных разрядов
единой тарифной сетки устанавливаются
путем умножения тарифной ставки (оклада)
первого разряда на соответствующий
тарифный коэффициент.

2.
Общий фонд заработной платы образуется
ежемесячно по утвержденному нормативу
в зависимости от штатного расписания.

2.1.
Норматив на заработную плату доводится
экономистом до главного врача центральной
районной больницы на год с разбивкой
по кварталам.

2.2.
Фонд заработной платы для распределения
между работниками по тарифной системе
формируется по остаточному принципу:
из общего фонда заработной платы
исключаются гарантированные выплаты,
предусмотренные ТК Российской Федерации
и Коллективным договором.

3.
Соотношение в оплате труда разного
качества.

3.1.
Оклады по должностям медицинским и
фармацевтическим устанавливаются по
18 разрядам единой тарифной сетки с
учетом наличия квалификационной
категории, ученой степени, почетного
звания.

3.2.
Специалистам, работающим на селе,
устанавливаются повышенные 25% оклада
(ставки) по сравнению с окладом (ставками)
специалистов, занимающихся этими видами
деятельности в городских условиях.

3.3.
Работникам учреждений здравоохранения,
в том числе водителям санитарного
автотранспорта доплата за работу в
ночное время производится в размере
50% часовой тарифной ставки (должностного
оклада) за каждый час работы в ночное
время.

Медицинскому
персоналу, занятому оказанием экстренной,
скорой неотложной помощи доплата за
работу в ночное время производится в
размере 100% часовой тарифной ставки
(должностного оклада). Ночным считается
время с 22 часов до 6 часов утра.

3.4.
Работникам учреждений здравоохранения
могут устанавливаться доплаты к
должностным окладам (тарифным ставкам),
за совмещение должностей (профессий)
расширение зоны обслуживания, увеличение
объема выполняемых работ.

2.
АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ

2.1.Анализ
основных технико-экономических
показателей

Экономический
анализ финансово-хозяйственной
деятельности представляет собой способ
накопления, трансформации и использования
информации финансового характера,
имеющий целью:

-оценить
текущее и перспективное финансовое
состояние учреждения;

-оценить
возможные и целесообразные темпы
развития учреждения с позиции финансового
их обеспечения;

-выявить
доступные источники средств и оценить
возможность и целесообразность их
мобилизации;

-спрогнозировать
положения учреждения на рынке капиталов.

Практика
выработала некоторые общие требования
к проведению экономического анализа
деятельности учреждения, к которым
можно отнести следующие:

Анализ
должен базироваться на использовании
системы конкретных показателей,
характеризующих финансово-хозяйственную
деятельность учреждения в целом и ее
отдельные стороны.

Анализ
может осуществляться двумя путями:

—
от общего к частному – дедуктивный
(финансово-экономический);

—
от частного к общему – индивидуальный
(технико-экономический).

Как
правило, используется два аспекта
анализа, что позволяет углубить его и
обогатить результаты аналитической
работы.

Таблица
1

Основные
показатели деятельности учреждения за
последние 3 года

№ п/п


Показатели

2004
г.

2005
г.

2006
г.

Отклонение
2006 к 2004 г.

Абсол.,

тыс.
руб.

%

1

2

3

4

5

6

7

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8

Стоимость
предоставленных услуг, руб.

Численность
работников, чел.

Производительность
труда, руб. на 1 чел.

Фонд
заработной платы, тыс. руб.

Средний
размер заработной платы, руб.

на
1 чел.

Стоимость
основных фондов, тыс. руб.

Производственные
затраты, руб.

Прибыль
от представляемых услуг, тыс. руб.

Рентабельность,
%

4126336

208

19838,1

4071,4

1,631

16542

4099336

27

0,659

4139896

210

19713,7

5241,2

2,080

18275

4107896

32

0,779

4167066

216

19291,9

7481,2

2,886

19682

4114066

53

1,288

40730

8

-546,2

3409,8

1,255

3140

14730

37

0,729

1,009

103,84

0,97

183,75

176,94

118,98

100,35

196,3

1,954

Основные
экономические показатели деятельности
учреждения характеризуют тенденцию
увеличения стоимости предоставляемых
услуг в 2006 году на 128,77% по отношению к
2004 году при одновременном увеличении
численности работников на 103,84%, что
отразилось на увеличении производительности
труда на 124,01% в 2006 году по отношению к
предыдущему 2004 году. Положительный факт
увеличения заработной платы на одного
работника в абсолютном выражении на
1,255 тыс. руб. (176,94%) по отношении 2004 года.
Стоимость основных фондов по годам
меняется незначительно в абсолютном
выражении к 2004 году на сумму 3140, в
процентном соотношении 118,98%. В целом
производительные затраты увеличиваются,
по отношению к 2004 году, в абсолютном
выражении они составили 14730 тыс. руб. в
процентном 100,35%. Одновременно увеличивается
и прибыль. В 2004 году прибыль получена
27 тыс. руб., то в 2006 году прибыль от
реализации составила 53 тыс. руб., в
процентном соотношении увеличение
составляет 196,3%. Рентабельность учреждения
увеличивается незначительно по отношению
к 2004 году на 1,954, т.к. увеличение прибыли
незначительно.

Важнейшим
показателем эффективности производства
является производительность труда.
Ускорение роста производительности
труда — одно из основных условий
дальнейшего развития производства, его
интенсификации, повышения эффективности.

Рост
производительности труда в учреждении
достигается внедрением новой передовой
техники и технологии, улучшением
использования действующих средств,
совершенствованием организации
производства, труда и управления на
научной основе, улучшением использования
рабочего времени, совершенствованием
технического нормирования, укреплением
трудовой дисциплины, совершенствованием
условий оплаты труда и форм материального
и морального поощрения.

В
соответствии с этим усиливаются роль
и значение анализа производительности
труда и заработной платы. Основная цель
такого анализа заключается в выявлении
возможности дальнейшего роста
производительности труда в учреждении.
Важной задачей является также изучение
использования трудовых ресурсов
учреждения: численности работающих, их
состава, движения, рабочего времени.
Анализ производительности труда ведется
совместно с анализом фонда заработной
платы и средней заработной платы.

Производительность
труда определяется или количеством
продукции, выработанной в единицу
времени, или количеством рабочего
времени, затраченного на производство
единицы продукции. Более часто применяется
первый показатель производительности
труда в виде выработки продукции в
единицу времени.

В
планах и отчетах показатель
производительности труда по учреждению
связи в целом рассчитывается делением
объема продукции в денежном измерении
на среднесписочную численность работников
основной деятельности.

Анализ
производительности труда начинается
с общей оценки выполнения планов и
темпов роста по сравнению с соответствующим
периодом прошлого года. При этом
одновременно рассматриваются показатели
объема продукции и численности работников
(таб. 2).

Таблица
2

Результаты
выполнения плана и темпы роста
производительности труда

Наименование
показателей

ед.

2005

Отчетный
год 2006

изм.

План
2004 г


Выполнение

Факт.

вып
2004 г.


В
процентах

выполн.

К
плану

К
пред.

году

1

2

3

4

5

6

7

Объем
продукции,

Тыс.

руб

4126

4500

4569

101,5

110,7

Численность
работников

Чел.

210

216

216

100

102,8

Производительно-сть
труда, руб.

Руб.

19,647

20,833

21,152

101,5

108,0

Приведенные
данные показывают, что план по
производительности труда выполнен.
Фактический уровень производительности
труда превзошел плановый на 1,5%, это
обеспечило и более высокие темпы роста
производительности труда.

Так,
если в плане предусматривается рост
производительности труда в отчетном
году по сравнению с предыдущим годом
на 6,4 (20,833-19,647)/19,647*100%, фактически
производительность труда возросла на
8%.

Таблица
3


Динамика
производительности труда и заработной
платы

Показатели

2005

2006

Абсол.
откл.

Темп
прироста, %

1

2

3

4

5

1.
Стоимость предоставляемых услуг (тыс.
руб.)

4126

4569

443

10,74

2.
Численность работников (чел.)

210

216

6

2,86

3.
Производительность труда (руб. на 1
чел.)

19,65

21,15

1,74

7,63

4.
Фонд заработной платы (тыс. руб.)

524,1

748,1

224

42,7

5.
Средний размер заработной платы (тыс.
руб. на 1 чел.)

2,080

2,886

0,81

38,75

Из
таблицы видим, что наблюдается
положительная динамика производительности
труда, стоимости услуг и размера средней
заработной платы.

Применим
индексный метод анализа изменения
объема выпускаемой продукции (Q)
за счет влияния интенсивного фактора
— изменения производительности труда
(Пт), и за счет влияния экстенсивного
фактора — изменения численности работников
(Ч).

Q=Пт*Ч
(1) IQ=IПт*Iч
(2)

Для
темпов роста (индексов показателей)
взаимосвязь сохраняется, следовательно,
1,1074 = 1,0763 * 1,0286. Стоимостной объем
предоставляемых предприятием услуг
увеличился на 10,74% за счет увеличения
производительности труда на 7,63% и
увеличения численности работников на
2,86%.

В
абсолютном выражении прирост (? Q)
определяется:

а) за
счет изменения производительности
труда ? Q
=(Пт1
– Пт0)
* Ч1
(3)

? Q
(Пт) =1,74*216 — 375,84 тыс. руб.

б) за
счет изменения численности работников
? Q
=(Ч1
– Ч0)*Пт0
(4)

? Q
(Ч) =6*19,65 = 117,9 тыс. руб.

? Q=?
Q(Пт)+
? Q(Ч)=375,84-117,9=257,94
тыс. руб.

Увеличение
производительности труда послужило
причиной увеличения средней заработной
платы в расчете на одного человека на
38,75%.

Анализируя
работу Дебесской центральной районной
больницы за 2006 год, можно отметить, что
уровень работы – итоговый уровень
достижения результатов Дебесской
центральной районной больницы высокий.
Это говорит о высокой производительности
труда в данном учреждении.

2.2.
Анализ основных и оборотных средств
учреждения

Состояние
производственного потенциала – важнейший
фактор эффективности основной деятельности
учреждения, а, следовательно, его
финансовой устойчивости. При анализе
исследуется 1 раздел актива. Важнейший
элемент этого раздела – наличия,
состояние и изменение производственного
потенциала учреждения – основных
средств.

В
процессе производства, эксплуатируемые
основные средства изнашиваются,
устаревают. Степень физического износа
определяется в процессе начисления
амортизации. По данным учета и отчетности
рассчитывают коэффициент износа и
коэффициент годности.

И
ос

Ки
=
х 100%, (5)

Г
ос

где
Ки
=
коэффициент износа,

Иос
=
износ основных средств,

Гос
=
первоначальная степень основных средств.

Кг
=
100 – Ки,
(6)

где
Кг
=
коэффициент годности

Ки
=
коэффициент износа.

Большое
значение для оценки состояние основных
средств имеют и показатели их движения:
коэффициент обновления и коэффициент
выбытия

+
F ос

К
об
=
х 100%, (7)

F
кг

где
К об
– коэффициент
обновления,

+
F ос
–
стоимость поступивших основных средств,

F
кг
–
стоимость основных средств на конец
года.

F
ос

К
выб.
=
х 100%, (8)

F
нг

где
К выб
–
коэффициент выбытия,

—
F ос
–
стоимость выбывших основных средств,

F
нг
–
стоимость основных средств на начало
года.

Таблица
4


Характеристика
состояния основных средств учреждения

№ п/п

Показатели

На
начало года

На
конец года

1

2

3

4

1.

2.

3.

4.

5.

Первоначальная
стоимость ОС, тыс. руб.

Износ
основных средств, тыс. руб.

Поступление
основных средств, тыс. руб.

Выбытие
основных средств, тыс. руб.

К
годности, %

20026738

14272948

—

—

28,7

19564923

14581724

531165

876813

25,5

6.

7.

8.


К
износа, %

К
обновления, %

К
выбытия, %

71,3

—

—

74,5

—

4,39

Данные
таблицы показывают, что техническое
состояние основных средств не очень
благоприятное для обеспечения основной
деятельности учреждения. Во-первых,
снизилась первоначальная стоимость
основных средств, так как их поступило
меньше, чем выбыло. Степень же годности
на конец отчетного года составляла
25,5%, хотя обновление осуществлялось
невысокими темпами (2,71). Хотя коэффициент
выбытия составляет всего 4,39%, но степень
износа высокая 74,5%, что не является
благоприятным для деятельности
учреждения.

Исходя
из экономического содержания ОС,
эффективность их использования в
производственном процессе характеризуется
показателями оборачиваемости (таблица
5). К ним относится длительность одного
оборота, коэффициента оборачиваемости
и коэффициент загрузки ОС в обороте.

Длительность
одного оборота показывает тот промежуток
времени в днях, в течение которого
авансированные оборотные средства
вернуться в учреждение в виде части
стоимости созданных услуг. Он определяется
как отношение средней стоимости ОС и
доходам от основной деятельности

Кд
= ОС * Чд/Дод (9)

Где
Сс – средняя стоимость ОС за рассматриваемый
период,

Чд
– число дней в период (в расчетах за год
принимается 360 дней, за квартал 90 дней).

Дод
– сумма дохода от основной деятельности
за соответствующий период.

Чем
меньше продолжительность ОС, тем меньше
их требуется для создания данного объема
услуги и получения их денежного
эквивалента – доходов.

Коэффициент
оборачиваемости характеризует объем
доходов от основной деятельности за
конкретный промежуток времени, полученный
в расчете на 1 рубль средней стоимости
оборотных средств учреждения.

Коб.
= Дод/Ос (10)

По
сути, этот коэффициент определяет число
оборотов Ос в течение рассматриваемого
периода времени и может быть также
выражен отношением числа дней периода
и длительности одного оборота, т.е.

Коб.
= Чд/Кд (11)

Чем
выше значение коэффициента оборачиваемости,
тем эффективнее используется оборотные
средства учреждения.

Коэффициент
загрузки оборотных средств, величина
которого выражена коэффициенту
оборачиваемости, характеризует сумму
Ос, затраченных на создание услуг,
стоимостью 1 рубль.

К
заг.= 1/Коб = Ос/Дод (12)

Эффект
улучшения использования оборотных
средств определяется относительной
величиной их высвобождения за счет
сокращения длительности одного оборота:

Ос
= (Дод/Чд) * (Кд 1 – Кд 2) (13)

где
Кд 1 и Кд 2 длительность одного оборота
в сравниваемых периодах или по плановым
и отчетным данным одного периода.

Таблица
5


Показатели
использования оборотных средств


Периоды

Абсолютное
отклонение 2006/2004

Темп
роста

%

2004
г.

2005
г.

2006
г.

1

2

3

4

5

6

1.
Стоимость оборотных фондов, тыс. руб.

2.
Стоимость услуг, тыс. руб.

1782

3548

1896

4126

2145

4569

363

1021

120

128

3.
К оборачиваемости.

4.
К закрепления

5.
Продолжительность 1 оборота, в днях.

1,99

0,502

128,98

2,18

0,460

167,43

2,13

0,469

171,36

—
0,14

—
0,033

42,38

107,04

93,4

132,9

Так
как стоимость оборотных фондов увеличилась
в 2005 году по сравнению с 2003 годов
значительно больше, чем стоимость
предоставляемых услуг 120% против 128%
соответственно, то наблюдаем небольшое
увеличение коэффициента оборачиваемости
7,04% и увеличение продолжительности 1
оборота на 32,9%. В результате реализаций
мероприятий по ускорению оборачиваемости
оборотных средств (сохранение коэффициента
оборачиваемости на уровне прошлого
года) можно получить эффект в размере
23,41 тыс. руб.

Ос
= (2145/360) х (171,36 – 167,43) = 23,41 тыс. руб.

Чем
выше коэффициент оборачиваемости, тем
эффективно используются оборотные
средства учреждения, поэтому необходимо
ускорить оборачиваемость оборотных
средств:

—
своевременная реализация излишков
товарно-материальных ценностей;

—
сокращение взаимных неплатежей с
поставщиками материальных ресурсов,
повышение платежной дисциплины.

В
современных условиях реализация резерва
улучшения оборотных средств становится
одной из важнейших функций маркетинговых
служб учреждений.

2.3.
Анализ финансирования учреждения

Анализ
финансовой деятельности Дебесской
центральной районной больницы за 2006
год проводится по данным бухгалтерского
баланса, отчета о финансовых результатах
и их использовании (форма 2 + приложение
к балансу).

Основой
анализа является система показателей
и аналитических таблиц. Экономический
потенциал может быть охарактеризован
двояко. С позиции имущественного
положения и с позиции финансового
положения.

Обе
эти стороны финансово-хозяйственной
деятельности взаимосвязаны: нерациональная
структура имущества, ее некачественный
состав могут привести к ухудшению
финансового положения, тем самым, ухудшая
как материально-техническую базу
предприятия, так и финансового положения
медицинских работников.

Структура
стоимости имущества дается общее
представление о финансовом состоянии
учреждения. Она показывает долю каждого
элемента в активах и соотношении заемных
и собственных средств, покрывающих их
в пассивах.

Устойчивость
финансового положения учреждения в
значительной степени зависит от
целесообразности к правильности вложения
финансовых ресурсов в активах, и в первую
очередь от соотношения основного и
оборотного капитала. Активы динамичны
по своей природе.

По
данным, приведенным в балансе, имущественное
положение учреждения может быть
охарактеризована следующим образом.

Таблица
6


Изменение
имущественного положения Дебесской
центральной

районной
больницы за 2006 год, тыс. руб.

Показатели

На
начало

2006
г.

На
конец

2006
г.

Измерение
за год, прирост (+) снижение (-).

Сумма

Уд.

вес

%

Сумма

Уд.

вес

%

Сумма

%
к началу года

Уд.

вес

%

1

2

3

4

5

6

7

8

Всего
имущества:

в
т.ч.

26787,5

100

25118,2

100

-1669,4

-6,2

1.
Иммобилизиро-

ванные
активы

25979,4

97,0

23958,1

95,4

-2021,3

-7,8

-1,6

1.1.
Основные средства

21182,9

79,0

18275,9

72,8

-2907,0

-13,7

-6,2

1.2.
Расходы

4796,5

18,0

5682,2

22,6

+885,7

+18,5

+4,6

2.
Мобильные активы.

808,1

3,0

1160,1

4,6

+352,0

+43,6

+1,6

2.1.
Запасы и затраты.

402,8

1,5

556,1

2,3

+958,9

+23,8

+0,7

2.2.
Малоценные предметы

243,5

0,9

441,8

1,8

+198,3

+81,4

+0,9

2.3.
Расчеты с дебиторами

109,5

0,4

102,1

0,3

-7,4

-6,7

-0,1

2.4.
Денежные средства.

48,3

0,1

60,0

0,2

+11,7

+24,2

+0,05

2.5.
Доходы будущих периодов.

4,0

0,1

—

—

4,0

100

—

Из
приведенной выше таблицы 6 видно, что
за истекший год у учреждения изменилась
структура баланса.

Общая
стоимость имущества снизилась за
отчетный период на 1669,4 тыс. руб. или на
6,2%. В составе имущества на начало года
мобильные средства составили 808,1 тыс.
руб. – произошло увеличение на 1,6%.
Процент увеличения мобильных средств
к началу года составил 43,6% ((352:808,1) х
100%).

Наиболее
существенно возросла их наиболее
мобильная часть: запасы и затраты,
малоценные предметы. Запасы и затраты
увеличились на 958,9 тыс. руб. или на 0,7%.
Процент к началу года составил 23,8%.
Малоценные предметы возросли на 198,3
тыс. руб. или 0,9%. Процент увеличения к
началу года составил 81,4%. Денежные
средства увеличились на 11,7 тыс. руб. или
на 0,05% — увеличение удельного веса.
Процент увеличения к началу года составил
+24,2%. Дебиторская задолженность мало
изменилась за отчетный период. Снижение
на 7,4 тыс. руб., удельный вес ее снизился
на 0,1%. Процент изменения к началу года
составил 6,7% (7,4:109,5) х 100%.

Иммобилизованные
средства снизились за отчетный период
на 2021,3 тыс. руб. или на 7,8%. Их удельный
вес (95,4 – 97,0) снизился на 1,6%. Произошло
это вследствие снижения стоимости
основных средств на 2907,0 тыс. руб. или
13,7%. Удельный вес основных средств
снизился на 6,2%. Организационные расходы
увеличились на 885,7 тыс. руб. или 18,5%. Их
удельный вес увеличился на 4,6%.

Темп
снижения иммобилизованных активов
составили 7,8%, а основных средств за 2006
год 13,7%. Это говорит об ухудшении состояния
качества и структуры основных средств.
О чем говорит и увеличение на 18,5
организационных расходов учреждения.
Физический и моральный износ основных
средств отразился на имущественном
состоянии учреждения в целом. Стоимость,
которого также снизилась на конец 2006
года.

Темпы
прироста мобильных активов составили
на конец 2006 года 43,6%. Можно сказать, что
у учреждения имеется тенденция к
увеличению оборачиваемости совокупных
активов учреждения, создаются благоприятные
условия для финансовой деятельности,
увеличения платежеспособности Дебесской
центральной районной больницы на конец
2006 года, но необходимо оздоровить
основные средства, от которых в
значительной мере зависят финансовые
результаты учреждения.

В
Дебесскую центральную районную больницу
средства на содержание поступают из
трех источников финансирования:

—
бюджет

—
территориальные источники (добровольные
поступления от граждан и организаций,
поступления за платные услуги и др.).

Средства,
поступающие в центральную районную
больницу, учитываются на отдельных
счетах:

—
бюджетно-расчетном счете;

—
из фонда ОМС – на счете фонда медицинского
страхования;

—
из внебюджетных источников – на спец.
счете.

Для
целесообразного распределения денежных
средств, составляются сметы на год по
каждому источнику отдельно. По окончании
года, в соответствии со структурой,
составляются отчеты:

—
по бюджету – Ф-2.

—
по фонду ОМС – Ф-14

—
по спецсчету – Ф-4.

Отчет
об исполнении сметы доходов и расходов
по бюджетным средствам представляется
в райфинотдел по окончании отчетного
периода (полугодие, 9 месяцев, год) по
форме 2.

Отчет
предоставляется по каждому структурному
подразделению отдельно и свод всех
структурных подразделений.

Анализируя
смету расходов по бюджетным средствам
за 2006Дебесской ЦРБ (приложение 2), можно
отметить перераспределение денежных
средств из одного года классификации
в другой, т.е. нецелевое использование.

Так
по коду экономической классификации
110110 «Оплата труда гражданских служащих»
фактические расходы составили 6231048
рубля, что на 234885 рублей меньше кассовых
расходов. А по коду 110330 «Продукты питания»
фактические расходы превысили кассовые
на 9690. Эти показатели говорят о том, что
была недоначислена заработная плата
работникам больницы, а деньги,
предназначенные на заработную плату,
были истрачены на улучшение питания
больницы и на приобретение горючесмазочных
материалов (код по УКД 110340, сумма составила
97.609 рублей, которые были истрачены на
приобретение бензина для скорой помощи).
По коду 110760 «Оплата льгот по коммунальным
услугам» видно, что суммы по льготам,
установлены законодательством, были
начислены в сумме 390470 рублей, но
невыплачены, опять же за неимением
средств в бюджете, которые ушли на
покрытие долгов за отопление за предыдущие
годы (код 110721 – кассовые расходы превысили
фактически на 481 896 рублей, т.е. эти
деньги были перечислены на покрытие
долгов учреждение перед МУПЖКХ). Из-за
большого долга за отопление были недоданы
средства на «Прочие расходные материалы»
код 110350 (здесь учитываются моющие
средства, яды, посуда, мелкий хозяйственный
инвентарь в сумме 5.265 – «Оплата текущего
ремонта зданий и сооружений» код 111030 в
сумме 53500 рублей;

—
«приобретение непроизводственного
оборудования» код 240120 в сумме 17012 рублей.

По
статье «Медикаменты» код 110310 и 110311
произошло перераспределение денежных
средств: на бесплатные медикаменты
инвалидам, участником ВОВ, детям были
отпущены средства всего 32490 рублей
вместо 277493 рублей от запланированных,
т.е. 12% от положенной суммы. Эти деньги
ушли на вакцинацию против полиомиелита
(код 110311), хотя на вакцинацию, согласно
Программы Госгарантий, и программы по
заболеванию должны были выделены
дополнительные средства из бюджета, а
не за счет общей суммы финансирования.

Анализируя
отчет об исполнении сметы доходов и
расходов по бюджетным средствам можно
сделать вывод:

—
исполнение сметы доходов и расходов за
2006 год составила – 100%;

—
наблюдается нецелевое использование
денежных средств, перераспределены из
данных кодов в другие;

—
такое перераспределение денежных
средств влечет за собой ухудшение
материально-технической базы больницы,
ухудшение материального положения
медицинских работников, ухудшение
материального положения незащищенных
слоев населения (инвалидов, участников
ВОВ, детей), которые не имеют возможность
получить бесплатные медикаменты.

—
сумма по смете утверждается на 50% от
требуемой суммы;

—
финансирование в таком объеме позволяет
только закрывать долги, что приводит к
ухудшению материально-технической базы
больницы и снижению качества медицинской
помощи.

Дебесская
центральная районная больница получает
средства от предпринимательской
деятельности, которые по истечении года
отражаются в отчете «об исполнении
сметы доходов и расходов по внебюджетным
источникам» по элементам экономической
классификации расходов бюджетов РФ.

Анализируя
сметы доходов и расходов по внебюджетным
средствам можно сделать вывод:

—
средства, получаемые, по внебюджетным
источникам составляют, наименьшую долю
в общем, финансировании;

—
исполнение сметы доходов и расходов
2006 год – составила 100%;

—
наблюдается нецелевое использование
денежных средств, перераспределение
из одних кодов спец. счета в другие.

—
внебюджетные средства тратятся на
покрытие недостатка бюджетный средств,
а не для укрепления материально-технической
базы больницы и увеличения заработной
платы медицинских работников — их
основного предназначения.

Анализируя
отчет за год по фонду ОМС можно сделать
вывод, что наблюдается перераспределение
средств из одних кодов в другие по
фактическим расходам (Приложение 4).

Согласно
положения «О расходовании денежных
средств ОМС» расход денежных средств
разрешается на лечение больницы и
расходы, напрямую связанных с ними
(мягкий инвентарь, оборудование, продукты
питания и т.д.). На эти цели рекомендуется
тратить до 80% всех поступивших средств.

Вывод:
Средства Фонда ОМС расходуются строго
по назначению.

2.4.
Анализ финансового результата деятельности
учреждения и пути

его
улучшения

В
условиях рыночных отношений велика
роль показателей рентабельности
продукции, характеризующих уровень
прибыльности (убыточности) ее производства.
Показатели рентабельности являются
относительными характеристиками
финансовых результатов и эффективности
деятельности учреждения. Они характеризуют
относительную доходность учреждения,
измеряемую в процентах к затратам
средств или капитала с различных позиций.
Функционирование учреждения зависит
от его способности приносить необходимую
прибыль. При этом следует иметь в виду,
что руководство имеет значительную
свободу в регулировании величины
финансовых результатов. Так, исходя из
принятой финансовой стратегии, учреждение
имеет возможность увеличивать или
уменьшать величину балансовой прибыли
за счет выбора того или иного способа
оценки имущества, порядка его списания,
установления срока использования и за
счет уменьшения прочих операционных
расходов.

Особое
внимание следует уделить анализу
образовавшихся убытков. Каждая статья
убытков, должна быть подробно рассмотрена
с выявлением всех обстоятельств, при
которых образовались эти убытки. При
этом необходимо проверить правильность
списания сумм в убыток. Анализ убытков
заканчивается выводами и разработкой
конкретных мероприятий по ликвидации
полученных убытков и недопущению их в
дальнейшем. К вопросам учетной политики,
определяющим величину финансового
результата деятельности предприятия,
в первую очередь, относятся следующие:

—
выбор способа начисления амортизации
основных средств;

—
выбор метода оценки материалов, отпущенных
и израсходованных на производство
продукции, работ, услуг;

—
порядок отнесения на себестоимость
реализованной продукции отдельных
видов расходов (путем непосредственного
их списания на себестоимость по мере
совершения затрат или с помощью
предварительного образования резервов
предстоящих расходов и платежей);

—
состав затрат, относимых непосредственно
на себестоимость конкретной продукции;

—
состав косвенных (накладных) расходов
и способов их распределения и др. Вполне
понятно, что учреждение, раз выбрав тот
или иной способ формирования себестоимости
реализованной продукции и прибыли,
будет придерживаться его в течение
всего отчетного периода (не менее года),
а все дальнейшие изменения в учетной
политике должны иметь веские основания
и непременно сговариваться.

В
целом результативность деятельности
любого учреждения может оцениваться с
помощью абсолютных и относительных
показателей. Коэффициенты рентабельности
показывают, насколько прибыльна
деятельность учреждения. Эти коэффициенты
рассчитываются как отношение полученной
прибыли к затраченным средствам, либо
как отношение полученной прибыли к
объему реализованной продукции.

Показатели
рентабельности – это важнейшие
характеристики фактической среды
формирования прибыли и дохода учреждений.
По этой причине они являются обязательными
элементами сравнительного анализа и
оценки финансового состояния учреждения.
При анализе производства показатели
рентабельности используются как
инструмент инвестиционной политики и
ценообразования.

Рентабельность
продукции показывает, сколько прибыли
приходиться на единицу реализованной
продукции. Рост данного показателя
является следствием роста цен при
постоянных затратах на производство
реализованной продукции (работ, услуг)
или снижения затрат на производство
при постоянных ценах, то есть о снижении
спроса на продукцию учреждения, а так
же более быстрым ростом цен чем затрат.
Показатель рентабельности продукции
включает в себя следующие показатели:
рентабельность всей реализованной
продукции, представляющую собой отношение
прибыли от реализации, продукции на
выручку от ее реализации (без НДС); общая
рентабельность, равная отношению
балансовой прибыли к выручке от реализации
продукции (без НДС); рентабельность
продаж по чистой прибыли, определяемая
как отношение чистой прибыли к выручке
от реализации (без НДС); рентабельность
отдельных видов продукции. Отношение
прибыли от реализации данного вида
продукта к его продажной цене.

Таблица
7


Показатели
рентабельности продукции ДЦРБ, тыс.
руб.


Показатели

Период

2004
г.

2005
г.

2006
г.

1

2

3

4

Выручка
от реализации товаров, услуг за минусом
НДС (анализ аналогичных платежей)

3548

4126

4569

Прибыль
(убыток) от реализации

—
88

24

*
63

Прибыль
(убыток) отчетного периода

(90)

—
87

—
4

Нераспределенная
прибыль (убыток) отчетного периода

(110)

—
94

—
28

Расчетные
показатели, %

1.
Рентабельность (убыточность) всей
реализованной продукции

—
2,48

0,581

1,38

2.
Общая рентабельность (убыточность)

—
2,54

—
2,11

—
0,09

3.
Рентабельность (убыточность) продаж
по чистой прибыли

—
3,10

—
2,27

—
0,61

На
основе расчетов можно сделать следующие
выводы: показатель рентабельности всей
реализованной продукции в течение
анализируемого периода повысился 2,48%
в 2004 году до своего минимального значения
– 1,38% в 2006 году.

Общая
рентабельность и показатель рентабельности
по чистой прибыли в течение периода
были с отрицательным значением, но все
же можно сказать, что к 2006 году оба эти
показателя рентабельности улучшились
в сторону увеличения на 3,544% и 19,7% по
отношению к 2003 году.

Как
видно из выше сказанного, все показатели
рентабельности продукции находятся на
неприемлемом уровне, однако тенденция
к их снижению должна потребовать принятия
незамедлительных мер по выравниванию
ситуации. В целом можно сказать, что
вследствие, снижения спроса на некоторые
виды услуг, а также получения убытков
от внереализованных операций показатели
рентабельности существенно снизились,
находятся на низком уровне, что говорит
о недостаточно эффективном вложении
средств учреждения.

Основными
источниками повышения рентабельности
в учреждениях являются: расширение и
активизация услуг, улучшение качества
и культура обслуживания, эффективное
использование производственных фондов,
увеличение объема продукции (услуг),
тарифных и собственных доходов, проведение
строго режима экономии и снижение
себестоимости продукции.

Себестоимость
продукции является одним из важнейших
экономических показателей деятельности
учреждения и характеризует в денежной
форме затраты учреждения на производство
продукции. Себестоимость продукции
показывает, во что обходится учреждению
производство продукции и какие для
этого необходимы трудовые, материальные
и денежные ресурсы.

Снижение
себестоимости является необходимым
условием роста прибыли и повышения
рентабельности учреждения и создает
экономическую предпосылку для снижения
цен и тарифов на услуги.

Следует
различать себестоимость всей продукции
учреждения – это общая сумма
эксплуатационных расходов учреждения
– и себестоимость единицы продукции –
расходы, приходящиеся на единицу
продукции.

Задача
анализа себестоимости продукции состоит
в том, чтобы определить выполнение
плана, динамику и структуру себестоимости
продукции, скрыть причины отклонения
фактической себестоимости от плановой
и себестоимости предыдущего периода и
выявить резервы дальнейшего снижения
себестоимости за счет улучшения
организации производства и использования
оборудования, повышения производительности
труда, экономии материалов, электроэнергии,
наиболее рационального применения
транспортных средств, а также за счет
ликвидации или сокращения потерь и
непроизводительных расходов.

Таблица
8


Анализ
выполнения плана себестоимости продукции

Наименование
показателей

Предыд.
год

2005


Отчетный
период

План

2006
г.


Выполнение

Факт.

2006
г.


В
процентах

К
плану

К
пред. период

1

2

3

4

5

6

1.
Общая сумма эксплуат. Расходов, тыс.
руб.

4113

4415

4516

102,3

109,8

2.
Объем продукции в денежном выражении,
тыс. руб.

4126

4038

4569

100,8

110,7

3.
Себестоимость

99,68

96,80

98,84

102,1

99,1

Приведенные
данные показывают, что задание по
снижению себестоимости единицы продукции
выполнено на 102,1%, то есть достигшего
увеличение по сравнению с планом на
2,1%, а по сравнению с предыдущим периодом
снижение на 0,9%. Увеличение себестоимости
продукции по сравнению с планом сложилось
за счет уменьшения объема продукции
2006 года, так как перевыполнение всего
0,8%, а затраты увеличились на 2,3%, а по
сравнению с темпами роста эксплуатационных
расходов.

Анализ
себестоимости показывает, что фонд
заработной платы занимает большой
удельный вес в общей сумме эксплуатационных
расходов. В этих условиях решающим
фактором понижения себестоимости
является рост производительности труда,
как за счет внедрения трудоемких средств
автоматизации и механизации процессов.

В
современных условиях от бухгалтеров
требуется освоение новых эффективных
методов работы, позволяющих повысить
их профессиональные качества. Одним из
них является использование современной
информационной технологии в бухгалтерии.

По
определению информационная технология
включает в себя методы обработки
информации как результат сочетания
технических возможностей вычислительной
техники, электросвязи, информатики,
направленных на сбор, накопление, анализ,
доставку информации потребителям не
зависимо от расстояния и объемов; на
автоматизацию рутинных операций и
подготовку аналитической информации
для принятия решений.

Большие
и качественные изменения в организацию
бухгалтерского учета и управления
вносит использование современных ПЭВМ
и создаваемых на их основе автоматизированных
систем управления производством.
Применение ПЭВМ позволяет значительно
повысить контрольные функции, достоверность
и оперативность бухгалтерского учета,
использование его данных для управления
производством, открывает широкие
возможности для комплексной механизации
и автоматизации всех планово-экономических
расчетов.

Подготовка
к автоматизации учета должна включать
анализ самого процесса учета. Часто с
этой целью предварительно проводят
аудиторскую проверку финансово-хозяйственной
деятельности за прошлые периоды, в
других случаях ограничиваются детальными
обследованиями хозяйственной, финансовой,
производственной деятельности учреждения,
устранив неизбежные погрешности, можно
начать работать с «чистого листа».

Следует
учесть, что при использовании компьютерной
формы учета появляются и совершенно
новые возможности. Так, в ряде программных
продуктов заложены мощные возможности
ведения аналитического учета, предусмотрено
получение информации в самых разных
резервах и формах, в том числе и подготовка
различных отчетов для руководства
учреждения, при ручной обработке
информации это было очень трудоемкой
работой, поэтому и применялась не всегда.

При
постановке бухгалтерского учета в
условиях автоматизированной обработки
информации особое внимание уделяется:

—
организации документооборота;

—
проработке Плана счетов;

—
определению объема и содержания
отчетности;

—
разработке Положения о бухгалтерской
службе, а также должностных инструкций
работников бухгалтерии.

Следует
подготовить перечень применяемых
первичных документов, а также определить
когда, кем, на каком участке данный
документ оформлялся, какие подразделения
он будет проходить и в какие сроки.

Далее
определяется, каким образом информация,
содержащая в первичных документах,
будет отражаться на счетах бухгалтерского
учета. При этом с учетом специфики
финансово-хозяйственной деятельности
учреждения подготавливается рабочий
План счетов бухгалтерского учета. При
необходимости корректируется учетная
политика учреждения.

В
средних и крупных организациях, когда
в бухгалтерском отделе работает три и
более специалистов, при автоматизации
часто становятся ненужными одни и
возникают другие участки работы.
Например: становится ненужным отдельный
человек для выписки счетов-фактур, так
как они формируются автоматически.
Однако, возможно, потребуется человек,
способный настраивать программу с целью
модернизации существующих и создания
дополнительных форм отчетности. Как
правило, в результате автоматизации
сокращения персонала бухгалтерии не
происходит, хотя работа в значительной
мере перераспределяется между
сотрудниками. Автоматизация позволяет
не уменьшать количество бухгалтеров,
а повысить качество и оперативность
учета.

Так
же для улучшения результата деятельности
производства в организации должна
работать маркетинговая служба.

В
здравоохранении под маркетингом понимают
вид управленческой деятельности,
направленной на организацию удовлетворения
потребности населения в качественной
медицинской помощи посредством рынка
медицинских услуг.

Итак,
маркетинг – это самостоятельная отрасль
деятельности внутри каждого учреждения,
каждого лечебно-профилактического
учреждения.

Цели
маркетинга:

—
достижение максимально возможного
потребления;

—
достижение максимальной потребительской
удовлетворенности;

—
предоставление максимально широкого
выбора;

—
максимальное повышение качества жизни.

Отсюда,
целью маркетинга в здравоохранении
является максимальное удовлетворение
потребности населения в профилактических,
лечебных, оздоровительных мероприятиях
и повышение уровня здоровья населения.

Основные
принципы маркетинга как системы
управления – это:

1.
Производство продукции, услуг, основанное
на верном знании потребностей населения
и возможностей учреждения (в нашем
случае лечебно-профилактического
учреждения – ЛПУ).

2.
Наиболее полное удовлетворение
потребностей населения в качестве
продукции (оказание медицинской помощи).

3.
Адресное производство продукции, в
соответствии с запросом населения.

4.
Эффективная реализация объема оказываемых
услуг в строго намеченные сроки.

5.
Обеспечение долговременного эффекта
деятельности.

6.
Единство стратегии и тактики поведения
производителя (предприятия, организации)
услуг и адаптация к изменяющимся
требованиям покупателей (населения).

Неосязаемый
характер услуг по оказанию медицинской
помощи затрудняет их продвижение на
рынок в отличие от продвижения товаров.
Для улучшения продвижения услуг
существует три основных подхода:

—
создание материального представления
услуги. Например, страховой полис хоть
и не является сам по себе финансовой
услугой, тем не менее, выступает в
качестве материального продукта со
своим собственным образом и преимуществом.
В медицинской практике полис ассоциируется
с имиджем лечебно-профилактического
учреждения;

—
ассоциация неосязаемой услуги с осязаемым
объектом, легко представляемым
потребителям через рекламу, которой
медицинские учреждения и отдельные
врачи в нашей республике и городе
практически не пользуются;

—
упор на взаимоотношения между потребителем
услуги (пациента) и продавцом ее (врачом
или медицинской сестрой) и отход от ее
неосязаемости.

В
целом услуги имеют четыре характеристики,
которые отличают их от товаров:
неосязаемость, неспособность к хранению,
неотделимость от предоставляющих услуги
и изменчивость в качестве. Все это прямо
относится к медицинским услугам. Услуги
хирурга невозможно демонстрировать,
транспортировать, хранить, упаковывать
или изучать до покупки. В связи с этим
возникает необходимость регулировать
потребление, чтобы обеспечить спрос на
протяжении дней недели, месяца или года.
Удовлетворенность услугой зависит не
только от уровня квалификации, но и от
подготовленности в вопросах межличностных
отношений.

Неосязаемый
характер медицинской услуги затрудняет
ценообразование, поэтому в учреждении
должно быть все это продумано и рассчитано.

Проводя
маркетинговые мероприятия организациям
и лицам необходимо помнить о правах
пациентов.

Среди
традиционных прав пациентов есть:

  1. Право
    не пользоваться предлагаемой медицинской
    услугой;

  2. Право
    рассчитывать, что средство или методы
    обследования или лечения безопасны
    для здоровья.

  3. Право
    на исчерпывающую информацию о способе
    лечения или препарате.

  4. Право
    на защиту от сомнительных медицинских
    услуг или сомнительных маркетинговых
    приемов.

3.
СОСТОЯНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ
В УЧРЕЖДЕНИИ

3.1.
Теоретические основы управления
персоналом

Результаты
деятельности многих учреждений и
накопленный опыт их работы с кадрами
показывают, что формирование
производственных коллективов, обеспечение
высокого качества кадрового потенциала
является решающими факторами эффективности
производства и конкурентоспособности
продукции. Проблемы в области управления
персонала и повседневная работа с
кадрами, по оценке внимания руководства.
В будущем с развитием научно-технического
прогресса содержание и условия труда
приобретут большее значение, чем
материальная заинтересованность.

Внедрение
достижений научно-технического прогресса
в большинстве случаев определяется
качеством рабочей силы и приводит к
глубоким изменениям в трудовой
деятельности человека. Упраздняются
старые и создаются новые рабочие места,
что вызывает структурные сдвиги на
рынке труда. С одной стороны, создаются
предпосылки сохранения определенного
числа безработных, с другой стороны,
испытывается недостаток в квалифицированных
кадрах, отвечающих требованиям
использования новых технологий.

Опыт
современного руководителя определяют
представления о труде и вытекающих из
них системы мотивации и отношения
сотрудников к труду. Не изменяющиеся
представления о содержании и характере
труда, свободном времени и качестве
жизни предъявляют новые требования к
руководству кадрами. Все более важным
становятся подготовка и непрерывное
обучение персонала. Особенно возрастает
актуальность подготовки управленческих
кадров всех уровней.

Происходят
расширения и углубление функции
управления рабочей силой всех категорий.
Основное значение приобретают
стратегические вопросы руководства
персоналом, превращение его в целостную
систему. В процессах управления персоналом
появляется необходимость организацию
населения и действий всех работников
с учетом потребностей партнеров по
рынку.

Кадровая
политика в настоящее время полностью
совмещается с концепцией развития
учреждения. Эта политика ориентируется
на тенденцию и планы развития предприятия
и призвана учитывать:

—
долгосрочное страхование учреждения;

—
сохранение его независимости;

—
получение соответствующих дивидендов;

—
непрерывный, необходимый рост учреждения;

—
самофинансирование роста;

—
сохранение финансового равновесия;

—
закрепление достигнутой прибыли.

В
рамках общей концепции развития
учреждения выделяются три ее важнейшие
части:

—
производственная концепция, связанная
с информацией о спросе потребителей,
состояние рынка, тенденциях его развития
и т.д.;

—
финансово-экономическая концепция,
учитывающая основные аспекты денежных
ресурсов;

—
социальная концепция, связанная с
развитием и удовлетворением потребностей
человека.

Кадровая
политика за последние годы претерпела
серьезное изменение. Дефицит
квалифицированной рабочей сил, способность
работать в новых условиях, обусловил
отказ от понимания работы с кадрами,
как только административной работы.
Возникла необходимость более широкого
учета мотивационных процессов.
Складывается комплексное понимание
кадровой политики, как единства следующих
мер:

—
обеспечение всех участков производства
необходимой рабочей силой;

—
создание мотивации работника на
высоко-производственный, эффективный
труд.

Кадровой
политикой начинают заниматься все
уровни управления учреждения: ее высшее
руководство, начальники подразделений,
кадровая служба.

Большое
значение в реализации кадровой политики
имеют рыночные условия, общие положения
трудового законодательства. Они включают
конституционные положения о свободе
развития личности, гарантии собственности,
свободе коалиций. Запрещены произвольные
действия предпринимателя по отношению
к рабочему, в том числе и в отношении
увольнений. Анализируя тенденции работы
с персоналом в ближайшем будущем, можно
увидеть, что в выполнении функций
руководства кадрами все большее значение
приобретают стратегические аспекты,
однако сохраняются и классические,
традиционные инструменты работы с
кадрами, такие, как планирование в
области кадров, администрирование
кадров.

С
учетом основных положений всех составных
частей концепции, развития учреждения
определяются собственные цели кадровой
политики, включающие:

1.
Цели, связанные с отношениями учреждения
с окружающим миром (рынок труда, охрана
окружающей среды, взаимоотношения с
государственными и местными властями
и т.п.).

2.
Цели, реализация которых направлена на
улучшение отношений учреждения со
своими сотрудниками (их участие в
управлении учреждением, совершенствование
стиля руководства, углубление
профессиональных знаний, решение
социальных вопросов и т.п.).

Экономические
цели предполагают максимизацию прибыли
и минимизацию затрат.

Под
социальными целями следует понимать
ожидания, потребности, интересы и
требования сотрудников по отношению к
учреждению или же те цели, реализации
которых сотрудники придают большое
значение.

Удовлетворение
социальных целей выражается индивидуально
в удовлетворенности работой, обусловленной
принципиальности улучшением материальных
и нематериальных условий труда учреждений.
Следует стремиться к внутрипроизводственному
уравновешиванию интересов разных групп
сотрудников. При этом социальные цели
преследуются принципиально на всех
ступенях учреждения, хотя и с различной
степенью влияния на общее улучшение
условий труда подавляющего большинства
сотрудников.

Задачи
управления персоналом в известной мере
распространяются на оперативные области,
так как речь идет о повседневной
реализации определенной кадровой
политики. Особенно важна помощь
руководящим кадрам различных уровней
при выполнении ими функций по руководству
учреждениями и его структурными
единицами.

Таким
образом, социально-экономическая основа
кадрового менеджмента, ориентированного
на будущее, предусматривает осуществление
ряда мероприятий:

—
последовательное непрерывное планирование;

—
сравнение перспективных требований и
существующих к вакантным должностям и
кадровому составу;

—
профессиональный кадровый маркетинг
в университетах в других высших учебных
заведениях;

—
количественное и качественное планирование
должностей персонала;

—
структурирование и планирование расходов
на персонал;

—
регулярное представление информации
о стратегии и деятельности учреждения;

—
введение в специальность;

—
повышение квалификации;

—
стабильные структуры окладов;

—
гибкая система начисления надбавок.

В
области организации персонала:
распределение обязанностей между
центральными и периферийными структурными
подразделениями, обусловленного
производственной необходимостью;
определение уровней руководства.

Особое
место в процессе профессионализации
управления занимает проблема «устаревания».
«Устаревание» имеет место в том случае,
когда определенная личность использует
точки зрения, теории, понятия и методы,
которые являются менее эффективными
при решении проблемы, чем другие,
существующие в настоящее время. Существует
несколько видов «устаревания» в
зависимости от его причины.

Профессиональное
«устаревание». Речь идет о знаниях
личности в ее широкой профессиональной
сфере деятельности. Социологи предлагают
уравнение, которое выражает зависимость
между знаниями личности и общими
знаниями, существующими в этой области.

«Устаревание»
по должности. В данном случае речь идет
об отношении технических знаний,
требуемых по должности, к количеству
знаний, которыми обладает лицо, занимающее
эту должность. «Устаревание» знаний и
опыта создает натянутые отношения между
поколениями управляющих.

Для
работодателя будут вполне разумными и
обоснованными затраты на борьбу с
«устареванием» персонала своего
учреждения. В настоящее время руководители
ставят перед экспертами вопрос о том,
как лучше всего использовать выделяемые
средства, чтобы получить наилучшие
результаты. Подчеркивая мысль о том,
что постоянно меняющийся рынок и продукт
способны разрушить любую организацию,
если она не готова к переменам, единственно
возможный выход – совершенствование
управления людьми. Необходимо разрабатывать
систему перераспределения и использования
людских ресурсов, как на производстве,
так и в других сферах человеческой
деятельности.

Управление
персоналом
—
это наука, предметом изучения которой
является руководство деятельностью
сотрудников организации с целью выяснить,
воспроизвести и спрогнозиро­вать
стиль поведения управляемого объекта.

В
основе продуктивного и эффективного
управления персоналом лежит сознательное
при­нятие трех положений:

1.
Каждый руководитель (не только отдела
кадров) должен уделять внимание обучению
работников и улучшению условий их труда.

2.
Работники — высшая ценность. Люди (не
здания или компьютеры) создают возможность
осуществления деятельности организации.

3.
Управление персоналом — процесс
согласования целей организации и
потребностей человека.

Функции
и цели кадрового хозяйства

Поскольку
к определению роли персонала в организации
необходимо подходить комп­лексно,
главные функции кадрового хозяйства
должны свестись следующим:

  1. Планирование

  2. Поиск
    и подбор персонала

  3. Развитие
    персонала

  4. Применение
    санкций (контроль за дисциплиной и
    решение споров)

Названные
функции должны выполняться на всех
уровнях управления.

У
кадровых руководителей есть три обширные
сферы ответственности:

  1. Ответственность
    за работу подчиненных.

  2. Ответственность
    за улаживание конфликтов, в основе
    которых противоречие между взгля­дами
    кадрового руководителя как члена
    правления и взглядами работников.

  3. Ответственность
    за хорошие отношения с руководителями
    других уровней, институтами управления.
    Кадровый руководитель должен прилагать
    большие усилия, чтобы повысить престиж
    отдела по управлению персоналом.

Таким
образом, специалист по персоналу является
представителем руководства, который
несет ответственность за каждого
отдельного работника.

В
последние годы, в связи с изменением
экономической ситуации и общественных
отноше­ний, изменился подход к пониманию
роли кадрового руководителя. Доминирующими
оказа­лись две тенденции. Первая —
уменьшение роли кадрового руководителя
в решении повсе­дневных вопросов,
вторая — рассмотрение кадрового
руководителя как архитектора общей
культуры организации.

В
крупных организациях наметилась
тенденция ликвидировать большие отделы
кадров и распределять их обязанности
по другим уровням управления. Это
приводит к уменьшению числа служебных
функций отделов кадров.

Ядро
работы отдела кадров формируют несколько
существенных процессов. Как наиболее
важные можно назвать общую культуру
организации и информационные связи.
Если руковод­ству необходимо донести
до сотрудников какую-либо идею, то
задачей отдела кадров станет ее
культивирование и распространение или,
по крайней мере, объединение вокруг нее
едино­мышленников.

Важнейшие
задачи отдела кадров по работе с
персоналом:

—
Планирование потребности в персонале

—
Вербовка персонала

—
Размещение персонала

—
Установление заработной платы

—
Консультация и поддержка

—
Развитие персонала

—
Администрирование персонала

—
Обеспечение общения персонала с
правлением организации

Выполняя
данные задачи, отдел кадров контактирует
с функциональными подразделения­ми
и, соответственно, делит с ними
ответственность за принимаемые решения.

Выделяют
три основных вида деятельности
специалистов-кадровиков: стратегическая,
консультативная и операционная.

Стратегические
аспекты управления персоналом связаны
с внедрением нововведений и долгосрочным
планированием, которые можно рассматривать
как управляющие и созида­тельные
действия.

Консультативные
аспекты связаны с оказанием помощи
другим руководителям в области управления
персоналом.

Все
отделы кадров предлагают помощь на
операционном уровне, однако объем
вовлече­ния кадровиков в консультационную
работу и работу по поддержанию стратегии
зависит от положения отдела кадров в
организации.

Для
выполнения функций управления персоналом
на высоком профессиональном уровне
специалистам необходимы следующие
знания, умения и навыки:

  • знание
    теории управления персоналом;

  • знание
    методов классификации и оплаты работы;

  • знание
    иностранных языков и делопроизводства;

  • знание
    методов отбора и привлечения персонала;

  • оценка
    персонала;

  • обучение
    и развитие персонала;

  • владение
    методами контроля;

  • сбор
    информации;

  • чтение,
    понимание и использование информации
    в повседневной деятельности;

  • поддерживание
    трудовых отношений с работниками и
    руководством;

  • выполнение
    работы согласно выдвинутым целям;

  • использование
    методов экономико-математического
    анализа.

Для
специалистов-кадровиков желательно
соответствующее образование в области
уп­равления, экономики или психологии.

Существует
множество факторов, усиливающих позицию
отдела кадров.

3.2.
Методы отбора и подбора персонала

Прежде
чем организация предложит кому-либо
работу, она должна найти людей, которые
хотели бы получить ее. Прием на работу
– это ряд действий, предпринимаемых
организацией для привлечения кандидатов,
обладающих качествами, необходимыми
для достижения целей, поставленных
организацией.

Прием
на работу является необходимой частью
управления персоналом.

Процесс
приема на работу состоит в сопоставлении
требований, предъявляемых работодателем,
и квалификации кандидата. Поскольку
работодатель предлагает место,
гарантирующее определенное вознаграждение,
то необходимо, чтобы кандидат отвечал
определенным требованиям. Если требования,
предъявляемые организацией, и требования
кандидата хотя бы частично совпадают,
проводится их сопоставление. Процесс
приема на работу обычно требует уступок
в требованиях обеих сторон.

В
процессе отбора в первую очередь
приходиться учитывать специфику
учреждения или организации. Так, общая
организационная деятельность в
учреждениях государственного сектора
отличается от таковой в частном секторе.
Традиционно отбор в госсекторе проводится
на базе политического покровительства
или заслуг. В частном секторе дружба с
менеджерами и родственниками также
может стать одним из факторов отбора
кадров, но это не имеет такого значения,
как политическое покровительство в
госсекторе: здесь пытаются отбирать по
достоинствам.

Важными
характеристиками предприятия, влияющими
на отбор, являются его размер, сложность
и технологическая изменчивость.
Систематические, надежные и действенные
методы отбора требуют больших материальных
затрат, и лишь большие организации могут
их использовать. Разработка этих методов
оправдана в случае большого числа
вакантных мест и еще большего числа
кандидатов. Если предприятие имеет
много вакантных мест, то количество
претендентов невелико, особенно сложные
методы отбора не требуются.

Следующим
обстоятельством, влияющим на процесс
отбора, является рынок рабочей силы.
Если желающих много, то выбрать метод
отбора сложнее; если желающих немного,
то выбор сравнительно прост. Для
учреждения важно состояние рынка рабочей
силы в области или городе, где оно
расположено. На процесс отбора влияют
условия работы, предлагаемые учреждением,
сама работа, имидж учреждения.

Основная
цель отбора – набрать работников с
высокой культурой работы – может быть
осуществлена менеджерами — управляющими
или людьми, контролирующими интересы
производства. Администрация учреждения
устанавливает такие цели отбора как,
например, привлечение работников с
высоким качеством работы; готовых
работать в этом учреждении много лет;
с низким показателем несчастных случаев;
умеющих общаться с коллегами и клиентами.

Отбор
направлен на выявление возможностей и
взглядов заявителя для определения его
соответствия условиям и особенностям
работы. Кто принимает решение при отборе?
В малых производствах, где нет отдела
по управлению персоналом, решение по
отбору кадров принимает менеджер
соответствующего профиля. В больших и
среднего размера производствах к
принятию решения при отборе привлечены
линейный и функциональный менеджеры.
В больших организациях менеджера,
отвечающего за отбор, называют менеджером
по найму.

Чтобы
программа отбора была действенной,
следует ясно сформулировать качества
работника, необходимые для соответствующего
вида деятельности. Критерии следует
формулировать так, чтобы они всесторонне
характеризовали работника: образование,
опыт, медицинские и личные характеристики
«Эталонные» уровни требований по каждому
критерию разрабатываются исходя из
характеристик уже работающего в
учреждении работников, хорошо справляющихся
со своими обязанностями.

Отбор
может стать невозможным, если список
требований организации к работнику
будет слишком велик.

Большинство
нанимателей пытаются отбирать работников,
во многом, судя о них по полученному ими
образованию. При равных показателях
работодатели предпочитают большее
образование меньшую и высшую степень
низшей. Однако эти характеристики должны
быть увязаны с успехами на работе, и
критерий образованности должен непременно
сравниваться с требованиями выполняемой
работы. Работодатель должен изучить
тип и продолжительность образования,
его соответствие рассматриваемой
работе.

Работодатели
часто отождествляют опыт с возможностями
работника и с его отношением к работе,
считая, что человек, занимавшийся
подобной деятельность ранее и желающий
выполнять такую же работу, любит ее и,
будет выполнять ее хорошо. А поскольку
«лояльность» в отношении работы и
учреждения цениться высоко, большинство
работодателей предпочитают наем
работников с опытом.

Одним
из способов измерения опыта работы в
организации является установление
рейтинга трудового стажа, отражающего
время, на протяжении которого человек
работал в данной организации. Трудовой
стаж измеряется различными способами:
общим временем работы на данном
учреждении, временем работы на данном
предприятии в определенной должности
или составе определенного отдела.

Существуют
многие виды работ, требующие от исполнителя
определенных физических качеств, обычно
сводящих к выносливости и силе, которые
легко подаются тестированию. С этой
целью учреждениюследует выделять
физические и медицинские характеристики
преуспевающих работников в данный
момент и использовать эти данные как
критерии, но только тогда, когда все или
большинство работников этим данным
соответствуют.

Одной
из важнейших персональных характеристик
работника является его социальный
статус (положение). Так, некоторые
работодатели предпочитают «степенных»,
женатых работников, что эта характеристика
приводит к меньшему числу увольнений
и лучшему качеству работы. Другие же
учреждения предпочитают холостых или
разведенных работников, которые охотнее
соглашаются на другие места работы или
на работу в выходные дни.

Второй
важной персональной характеристикой
претендента является его возраст. Любой
конкретный критерий отбора работников,
основанный на возрастном делении, должен
быть тщательно изучен в отношении
преуспевающих работников, занятых в
учреждении в настоящее время.

Работодатели
могут предпочитать определенные типы
личности для выполнения различных
работ. Например, предпочитать общительных
людей- замкнутым. Выдающиеся личные
качества могут быть необходимы работникам,
общающимся с клиентами, для других же
мест такие качества не пригодятся.

Одним
из способов уяснить, окажется ли
претендент соответствующим всем
требованиям, и выбрать более подходящего
из группы кандидатов является тестирование
кандидатов в условиях, максимально
приближенных к рабочим.

Набор
на работу в больших организациях
осуществляет отделом по управлению
персоналом. Секция отдела, занимающаяся
этим непосредственно, называется секцией
по набору на работу. В ней находятся
служащие, осуществляющие подбор
подходящих кандидатур, и служащие,
проводящие беседы с будущими работниками.
Эти служащие проводят и предварительный
отбор. Они же оформляют и увольняют
работников.

Когда
человек приходит с просьбой о приеме
на работу, им занимается отдел кадров.
Это первая фаза приема на работу – фаза
встречи. Заявителя снабжают бланком
заявления и рассказывают об условиях
приема на работу в настоящее время и об
учреждении как месте работы. Если на
этой фазе человеку не уделяется должного
внимания, у него остается плохое
впечатление об организации. Необходимо,
чтобы служащий, встречающий заявителя
и занимающийся им в дальнейшем, имел
навыки общения с людьми разных типов.
Ему должно нравиться общаться с людьми
и оказывать помощь заявителям, находящимся
в затруднении. В малых организациях
набор на работу осуществляют работники,
выполняющие сразу несколько функций в
отделе по управлению персоналом.

Когда
организации необходимо принять новых
работников, возникает два вопроса: где
искать потенциальных работников
(источники) и как известить заявителей
об имеющихся рабочих местах (методах).
Имеются два возможных источника набора:
внутренний (из работников учреждения)
и внешний (из людей, до того никак не
связанных с учреждением).

Внутренние
источники.
Набор персонала во многом зависит от
кадровой политики администрации
предприятия в целом и способов решения
рутинных вопросов в учреждении. Разумное
использование имеющихся людских ресурсов
может позволить учреждению обойтись
без нового набора. Если ощущается
недостаток в работниках достаточно
высокого уровня и администрация
организации не против, следует поискать
кандидатов на вакантные должности путем
продвижения старых работников по
служебной лестнице. При этом используется
метод извещения всех работающих в
учреждении о вакантных должностях путем
распространения бюллетеней, вывешивания
объявлений и т.д.

Если
организации нужны дополнительные
работники на короткий срок или
дополнительная работа имеет небольшой
объем, то целесообразно использовать
внутреннее совмещение должностей.
Следует разработать систему дополнительных
вознаграждений для работников, не
получающих почасовую оплату. Для
работников, получающих почасовую оплату,
дополнительная оплата подразумевается.

Прежде
чем начать набор работников вне
учреждения, администрации следует
предложить своим работникам найти среди
знакомых и родственников желающих
подать заявление о приеме на работу.

Внешние
источники. Самым большим внешним
источником пополнения обычно являются
случайно зашедшие в поисках работы
люди. Таким путем получают свое первое
рабочее место более одной трети людей.
Частные агентства по найму помогают
многим служащим, а также распределяют
во многие другие сферы. Администрация
и учителя школ также могут помочь
распределению выпускников в основном
в сферы управления, профессионально-техническую
и канцелярскую.

Государственные
службы по трудоустройству помогают в
основном предприятиям промышленности
бытового обслуживания. При наличии
столь разнообразных источников
работодатели используют лишь небольшое
их число при наборе работников
определенного профиля. Альтернативой
найму новых работников может быть
сверхурочная работа, когда предприятию
необходимо увеличить объем выпускаемой
продукции. При этом устраняется
необходимость затрат на наем и принятие
на работу новых работников. А сама
сверхурочная работа может обеспечить
имеющимся работникам дополнительный
доход, хотя здесь возникают проблемы
усталости, увеличения производственного
травматизма и отсутствие на рабочем
месте в рабочее время. Длительные либо
частые сверхурочные работы приводят к
росту затрат и уменьшению производительности
труда.

Привлечение
фирм, занимающихся кадрами. Этот метод
заключается в оплате услуг специализированных
компаний, занимающихся привлечением,
наймом, подготовкой персонала. Наем
рабочих, подготовленных специальными
фирмами, аналогичен найму временных
работников, но в этом случае работники,
подготовленные кадровыми фирмами, не
являются временными. Фирмы, занимающиеся
подготовкой кадров, не редко специализируются
в той или иной области.

Источники
набора кадров различны по уровням затрат
и эффективности.

Решение
при отборе состоит из нескольких
ступеней, которые следует пройти
заявителям. На каждой ступени отсеивается
часть заявителей или же они отказываются
от процедуры, принимая другие предположения.

Типичный
процесс принятия решения по отбору
содержит семь ступней:

  1. Предварительная
    отборочная беседа;

  2. Заполнение
    бланка заявления и автобиографической
    анкеты;

  3. Беседа
    по найму;

  4. Тесты
    по найму;

  5. Проверки
    рекомендаций и послужного списка;

  6. Медицинский
    осмотр;

  7. Принятия
    решения.

Конечно
же, не все организации реализуют все
ступени, поскольку это требует слишком
много времени и больших затрат. Некоторые
проценты проводятся одновременно или
почти одновременно (например, ступени
4-6). В целом, чем выше вакантный пост, тем
вероятнее использование всех ступней.
Большая часть учреждений и организаций
практикует отборочную беседу, заполнение
бланков заявления и беседу. Проверки
на подготовленность и квалификацию, а
также медицинские проверки проводятся
для принятия на определенные места
работы и не проводятся в других случаях.

Подбор,
расстановка медицинского персонала
Дебесской центральной районной больницы
входит в компетенцию главного врача
Дебесской центральной районной больницы,
заместителя главного врача по медицинской
части, главной медицинской сестры,
инспектора отдела по работе с персоналом.

Для
укомплектования медицинского персонала
специалистов высшего и среднего звена,
от имени главного врача Дебесской
центральной больницы делаются заявки
в высшие и средние учебные медицинские
учреждения Удмуртской Республики на
имя директоров заведений, с целью
получения специалистов с необходимой
квалификационной подготовкой. Или
осуществляется наймы лиц с медицинским
образованием ищущих работу по месту
жительства.

Отбор
кандидатов на вакантные должности
начинается предварительной отборочной
беседой сотрудника отдела кадров,
главной медицинской сестрой, начальником
медицинской части. Обращается внимание
на профиль требований к должности,
профессиональную квалификацию и личные
качества кандидата. Кандидат заполняет
бланк заявления, автобиографическую
анкету. Проводиться проверка рекомендаций
и послужного списка, если таковые
имеются.

На
данном учреждении не проводится
тестирование при подборе персонала.
После личной беседы с главным врачом
Дебесской центральной районной больницы
и медицинского осмотра, главный врач
принимает решение о приеме или не приеме
данного кандидата.

Прием
на работу заканчивается подписанием
трудового договора.

Расстановка
персонала в организации производится
строго по соответствию профессиональной
квалификации работника, его личных
качеств, умений.

Специалисты
высшего звена непосредственно находятся
в подчинении начальника медицинской
части. Специалисты среднего и младшего
звена – главной медицинской сестры.

3.3.
Оценка персонала в учреждении

В
рамках современной модели управления
персоналом учреждения ведущая роль
отводится определению реальных
результатов деятельности работников
и ее оценке, которые являются фактором
роста и развития персонала, а также
основой для принятия управленческих
решений, связанных с вознаграждением
труда, продвижением работников по
служебной лестнице.

Опыт
показал, что в последнее время оценка
трудовой деятельности каждого сотрудника
становится не формой контроля, а
механизмом индивидуального управления
трудовой деятельностью, ключевым
фактором развития персонала. Отметим
основные аспекты целевой значимости
оценки труда. В первую очередь рассмотрим
оценку деятельности за отчетный период,
которая представляет собой форму
обратной связи в результатах труда,
сильных и слабых аспектах рабочего
поведения, является основой при принятии
решений руководства, связанных с оплатой
труда, премированием, продвижением по
службе.

Оценка
деятельности за отчетный период-
позволяет регулировать служебные
перемещения, является инструментальные
идентификации потенциала каждого
индивида, способностей и навыков
работников, средством выявления
оптимальных методов селекции людей в
рамках приема на работу, базой при
определении потребности в повышении
квалификации работников, средством
выявления лидеров и аутсайдеров, основой
для руководителей при принятии решении
об увольнении, снижении в должности и
т.д., источником информации при планировании
человеческих ресурсов.

Другое
важное направление – обеспечение
консультирование и развитие персонала
в перспективе (например, инструктирование,
консультирование, призвание, поддержка,
похвала сотрудников), определение целей
труда и путей их достижения, совершенствовании
взаимоконтактов руководителей и
подчиненных, диагностирование
индивидуальных, групповых и организационных
проблем – служит фактором развития и
планирования продвижения работников,
ротации кадров.

Исследования,
проводившиеся в России в последние
годы, показали, что в оценке труда
работников можно отметить следующие
тенденции:

-Оценка
деятельности всех категорий работников
осуществляется на абсолютном большинстве
учреждений.

-Занятые
в организации работники все шире
привлекаются к процессу оценки их труда
с использованием самоанализа деятельности,
выявлению конкретных обязательств по
совершенствованию работы. Оцениваемые
люди все чаще выступают партнерами
менеджмента в рамках оценки достигнутых
результатов.

—
Основное значение придается использованию
методов оценки, ориентированных на
конечные результаты деятельности.

-Увеличивается
количество людей, участвующих в оценке
труда конкретных сотрудников, среди
которых не только непосредственный
руководитель, но и выше стоящие менеджеры,
коллеги по аналогичной работе, сослуживцы,
подчиненные, клиенты. Это позволяет
сделать оценку более объективной.

-Оценка
индивидуального трудового результата
превращается в главный инструмент всей
системы управления персоналом.

-Формирование
и повышение — качества системы оценки
деятельности работников выступает
результатом совместной работы всех
участников системы – работников кадровой
службы, линейных руководителей,
сотрудников организации.

Если
систематизировать как традиционные,
так и современные оценочные методы, то
можно разделить их на две группы. К
первой, относится способы, применяемые
при оценке трудовой деятельности
индивида на основе утвержденных
критериев, стандартов, целей и т.д. Ко
второй группе относятся методы, в рамках
которых используются сравнение
деятельности ряда работников, выполняющих
функционально одинаковую работу. Здесь
ориентируются на оценку лучших и деловых
качеств сотрудников, их рабочего
поведения, достигнутых итоговых
результатов.

В
российской практике для оценки
деятельности работников используются
в основном методы определения рабочих
стандартов, индивидуальное планирование
деятельности, методы оценки деловых
качеств работников для их аттестации,
результаты которые свидетельствуют о
соответствии работника занимаемой
должности и помогают решать вопросы
перемещения по службе и вознаграждений
за труд. Результативность практического
использования различных способов оценки
в значительной степени предопределяется
многими сопутствующими управленческими
инструментами (системами планирования
и развития персонала, организацией
вознаграждений и пр.), которые увеличивают
значимость оценки для отдельнных
работников и организации в целом, что
способствует совершенствованию
организационной культуры, нацеленной
на открытость и тесное сотрудничество
тех, чью деятельность оценивают, и тех,
кто оценивает.

Оценка
трудовой деятельности сотрудников
организации представляет собой целую
систему взаимосвязанных действий и
процессов, в рамках которых происходит:

—
определение ключевых элементов трудовой
деятельности работников и необходимого
качественного уровня их реализации
(выявление круга обязанностей, определения
целей работы, установление трудовых
нормативов, стандартов и норм поведения);

—
количественное и качественное измерение
и всесторонняя оценка деятельности;

—
формирование системы обратной связи,
т.е. обеспечении работников информацией
о достигнутых результатах, выполнение
намеченного, об основных направлениях
совершенствование деятельности;

—
представление обобщенной информации
о результатах оценки деятельности в
целях ее использования различных
организационных системах.

Система
оценки деятельности работников в
большинстве случаев формируется на
следующих принципах: соответствие
стратегической программе и миссии
бизнеса, ключевым целям и задачам
организации; сочетание системы оценки
с другими организационными системами,
в том числе с системой управления
человеческими ресурсами; гармонизация
всех элементов системы оценки; привлечении
к процессу формирования системы оценки
всех имеющих к ней отношение, постоянное
совершенствование самой системы.

При
конструировании, модели системы оценки
деятельности работников очень важно в
полной мере учитывать эффективность
использования конкретных оценочных
методов, учитывающих самые различные
цели системы оценки (оплата труда,
служебное продвижение, планирование
карьеры, фиксация обязанностей и решаемых
задач, планирование человеческих
ресурсов, обеспечение обратной связи,
обучение персонала и его развитие). Не
менее важно обеспечить выбор тех, кто
осуществляет оценку деятельности с
учетом таких факторов, как организационная
структура управления применяемый
управленческий стиль и т.д. Очень важна
оптимизация числа оценочных циклов, в
том числе встреч, бесед руководства с
сотрудниками. Наконец весьма существенно
определение периода оценочных сессий
– индивидуальные плавающие графики
или единая общая оценка.

Комплексная
программа управления трудовой
деятельностью каждого сотрудника
организации включает следующие этапы:

-планирование
трудовой деятельности каждого сотрудника;

-разработка
и реализация индивидуального плана
развития работника;

-последовательное
прослеживание деятельности сотрудника
его руководителем за соблюдением
поставленных целей в рамках оценочного
периода;

-всесторонний
анализ трудовой деятельности и уровня
выполнения индивидуального плана
развития сотрудника;

-формирование
и организация вознаграждения по
достигнутым результатам работы.

Некоторые
предприятия российского бизнеса
оценивают вклад каждого работника в
общий достигнутый результат бизнеса
за конкретный период и на этой основе
строят систему его стимулирования
исходя из следующих основополагающих
принципов:

-вознаграждение
каждого работника основывается на
оценке его конкретного вклада в общие
результаты деятельности компании;

-оценка
подобного вклада осуществляется с точки
зрения как количества, так и качества;

-разработка
показателей совокупной оценки вклада
осуществляется коллективно;

-оценка
результата труда конкретного работника
проводится не только с его непосредственным
участием в этом процессе, но и тех людей,
трудовая деятельность которых
непосредственно связана с работой
оцениваемого сотрудника;

-общий
результат деятельности компании должен
представлять совокупность вкладов всех
работающих в ней людей;

-вознаграждение
работника в соответствии с его конкретным
вкладом осуществляется посредством
увязки показателей оценки его количества
и качества с переменной частью заработной
платы сотрудника.

На
практике большое внимание уделяется
распределению заработной платы. Ключевым
моментом в таком случае является
измерение или оценка труда.

Согласно
определению Международной организации
труда (МОТ) оценка работ – это инструмент
для систематического определения места
работ и иерархии заработной платы внутри
учреждений. Оценка работ опирается на
сравнение и анализ требований, которые
предъявляются работой к ее исполнителям
для достижения нормальной производительности,
без учета индивидуальных особенностей
конкретных работников. Необходимо
разработать методику оценки, которая
осуществлялась бы по нескольким
направлением с учетом оценки деловых
качеств работников, эффективности и
качества результатов труда.

Работа
по внедрению индивидуальной оценки
труда каждого сотрудника для индивидуального
стимулирования его труда в соответствии
с достигнутыми результатами может быть
представлена в виде следующей схемы.

Выявление
объективной необходимости разработки
и внедрения системы оценки труда
работников

Решение
руководства предприятия о подготовке
системы оценки результатов работы
сотрудников и обеспечении необходимых
для этого условий

Постановка
целей оценки перед разработчиками
системы

Создание
первого варианта системы оценки труда
работников,

Его
обсуждение и доработка

Осуществление
практического эксперимента по внедрению
системы оценки.

Анализ
его результатов и обсуждение их в
коллективе

Проведение
широкой разъяснительной работы среди
персонала о достоинствах и особенностях
внедряемой системы, механизме ее
реализации

Массовое
внедрение системы оценки труда в практику
учреждения

.

Мониторинг,
анализ результатов практики использования
системы.

Обсуждение
их в коллективе

Усовершенствование
системы с учетом выявленных упущений
и поже5ланий сотрудников. Уточнение
документарной основы

Постоянное,
стандартное применение системы оценки
труда сотрудников, ее уточнение и
корректировка с учетом новых обстоятельств
и возможностей

Рис.
4. Схема процесса формирования системы
оценки результатов трудовой деятельности
работников

Оценка
индивидуальной деятельности работников
является важным фактором в управлении
трудовыми ресурсами и осуществляется
в интересах всех участвующих в этом
сторон. Те, кого оценивают, получают
информацию, помогающую им лучше понять
стандарты рабочего поведения,
предполагаемые результаты труда,
качество и динамику профессионального
развития, перспективы дальнейшей работы
в учреждении. Тот, кто оценивает работу
сотрудника (менеджер), совершенствует
стиль своего руководства. Оценка
деятельности сотрудников содействует
гармонизации личных и общих целей
сотрудников и предприятия в целом,
улучшает внутренние коммуникации
подчиненных и руководителей, совершенствует
мотивацию персонала, способствует
повышению уровня функционирования
учреждения.

В
рамках организации существует много
возможностей для дальнейшего
совершенствования дальнейшей оценки
труда каждого сотрудника. В каждом
учреждении целесообразно выявить
оптимальный метод оценки с учетом
имеющихся потребностей и специфики,
характерной для конкретной классификационной
группы. Для устранения выявляемых
недостатков и повышения точности
измерений, улучшения обратной связи и
гарантирования многоцелевой направленности
оценки, характерной для современных
условий хозяйствования, рекомендуется
находить и применять разные способы
оценки. Комбинирование обеспечивает
возможность раздельного, параллельного
применения различных оценочных методов
отдельно и в совокупности. Оценочные
критерии должны взаимодополнять друг
друга и согласовываться с целями оценки.

Интегрированный
подход к управлению, включающий
установление рабочих целей, оценку их
выполнения и систему вознаграждений,
коррелирующую с индивидуальными
трудовыми результатами, достижением
установленных целей, повышает действенность
мотивации персонала, ценности и значения
оценки. Специфика целеориентированных
систем оценки заключается в применении
однородных для всех оцениваемых
индивидуальных специфических оценочных
показателей, использование которых
формирует условия для осуществления
персонифицированной политики управления
человеческими ресурсами.

Разработка
и внедрение систем оценки деятельности
сотрудников учреждений в условиях
России может послужить началом радикальных
изменений в области работы с персоналом
учреждения, поскольку ведет к серьезным
трансформациям внутриорганизационных
отношений, увеличивает значение
руководителей в проведении кадровой
политики, формирует прочные связи оценки
деятельности с иными важными функциями
управления человеческими ресурсами
(набор персонала, развитие потенциала
работников, материальное вознаграждение).

3.4.
Организация системы обучения персонала

Организации
имеют настоящую потребность в обеспечении
высокой производительности труда
работников. Многие при этом заботятся
и об общем качестве трудовых ресурсов.
Руководство должно проводить программы
систематического обучения и подготовки
работников, помогающих полному раскрытию
их возможностей в организациях.

Подготовка
представляет собой обучение работников
навыкам, позволяющих поднять
производительность труда. Конечная
цель обучения заключается в обеспечении
в своей организации достаточного
количества людей с навыками и способностями,
необходимыми для достижения целей
организации.

Обучение
полезно и требуется в трех основных
случаях:

  1. Когда
    человек поступает в организацию;

  2. Когда
    служащего назначают на новую должность
    или поручают новую работу;

  3. Когда
    проверка установит, что у человека не
    хватает определенных навыков для
    эффективного выполнения своей работы.

Основные
требования, обеспечивающие эффективность
программ обучения, сводятся к следующему:

1.
Для обучения нужна мотивация. Люди
должны понимать цели программы, каким
образом обучение повысит их
производительность, собственное
удовлетворение своей работы.

2.
Руководство должно создать климат,
благоприятствующий обучению: поощрению
учащихся, их активное участие в процессе
обучения, поддержка со стороны
преподавателя, желание отвечать на
вопросы.

3.
Если навыки, приобретаемые непосредственно
в обучении, являются сложными, то процесс
обучения следует развить на последовательные
этапы.

4.
Учащиеся должны почувствовать обратную
связь по отношению к результатам
обучения, необходимо обеспечить
положительное закрепление пройденного.
Это может происходить в форме похвалы
или признания успехов со стороны
руководства.

Оценка
результатов трудовой деятельности
представляет собой важной средство
мотивации поведения людей.

Особое
место в условиях реформы здравоохранения
занимает система профессионального
дополнительного образования. Она играет
огромную роль в повышении социального
престижа медицинских работников, как
в самой отрасли, так и в обществе в целом.
В российском здравоохранении, как ни в
какой другой отрасли, система
последипломного образования не только
сохранила как таковая, она работает
по-прежнему четко, организованно и
качественно.

Исключительная
роль последипломного обучения в системе
непрерывного образования обусловлена,
прежде всего, тем, что оно ответственно
за обновление и обогащение интеллектуального
потенциала общества в лице специалистов
с высшим и средним специальным
образованием.

В
нашей стране создана и в основном
оправдывает себя государственная
система повышения квалификации
медицинских специалистов.

В
настоящее время утверждены образовательные
стандарты последипломной подготовки
и тестовые задания для сертификации
специалистов.

Профессиональная
подготовка специалистов является
самостоятельным видом профессионального
дополнительного образования и реализуется
по соответствующим профессиональным
дополнительным программам. Целью
профессиональной подготовки специалистов
является получение ими дополнительных
знаний, умений, навыков, необходимых
для осуществления нового вида
профессиональной деятельности.

Вопросами
подготовки и повышения квалификации
сотрудников Дебесской центральной
районной больницы занимаются главный
врач Дебесской центральной районной
больницы, начальник медицинской части,
главная медицинская сестра Дебесской
центральной районной больницы.

Согласно
приказам Министерства здравоохранения
РФ, Удмуртской республики, специалисты
высшего и среднего медицинского звена
должны повышать свою квалификацию не
реже 1 раза в пять лет.

Подготовка
руководителей и специалистов производится
по дифференцированным программам.

Предварительно
за год составляется план-заявка на
повышение квалификации для специалистов
высшего звена начальникам медицинской
части, среднего звена главной медицинской
сестрой.

Таблица
11

План-заявка
на повышение квалификации средних
медицинских работников по Дебесской
центральной районной больнице на 2006
год

Наименование
специальности

Тематика
цикла

Наименование
должности

Вид
обучения

Кол-во
человек

1

2

3

4

5

Сестринское
дело

Сестринское
дело при инфекциях

Палатная
медицин ская сестра инфекционного
отделения

Усовер-шенство-вание

1
чел.- 1 полугодие

Сестринское
дело в педиатрии

Сестринская
помощь детям

Палатная
медици нская сестра детского отделения.

Усовер-шенство-вание

2
чел. – 1 полугодие

1
чел. – II полугодие

Организация
сестринского дела

Управление
и экономика в здравоохранении.
Современные аспекты управлен ия,
экономика здравоохранения

Старшая
медицин ская сестра терапевтического
отделения

Усовер-шенство-вание

1
чел. – 1 полугодие

Продолжение
таблицы 11

Медицинский
массаж

Медицинская
сестра по массажу

Специали-зация

1
чел. – II полугодие

Лечебное
дело

Охрана
здоровья сельского населения

Фельдшер
ФАП

Усовер-шенство-вание

4
чел. – II полугодие

Аналогично
составляется план-заявка для специалистов
высшего звена. Заявки отправляются в
Министерство здравоохранения УР, откуда
приходят учебный путевки. По ним персонал
проходит обучение.

Оплата
обучения осуществляется Министерством
здравоохранения УР кроме командировочных
расходов, оплачиваемы учреждением.

Командировочные
расходы включают: стоимость проезда до
учебного заведения и обратно; стоимость
проживания в общежитии. За время обучения
работнику начисляется средняя месячная
заработная плата.

В
медицине различают несколько категорий
профессиональной квалификации: II, I,
высшая. Стаж на одном месте, необходимый
для получения II категории должен быть
не менее 3 лет, 1 категории – не менее 5
лет, высшей категории – не менее восьми
лет.

Работник
проходит обучение, компьютерный контроль,
пишет работу по своей специальности и
проходит аттестацию, проводимую
комиссией, назначаемой Министерство
здравоохранения УР. Она дает заключение
о присвоении или не присвоении категории
и выдаче сертификата профессиональной
квалификации.

Таблица
12

Отчет
о профессиональном обучении работников
Дебесской центральной районной больницы
за 2004-2006 гг.


Обучение
за отчетный год — человек

Год

2004
г.

2005
г.

2006
г.

Наименование

Всего

Рук-ли

Спец-ты

Всего

Рук-ли

Спец-ты

Всего

Рук-ли

Спе

ц-ты

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Повысили
квалификацию

14

1

13

31

0

31

24

1

23

В
т.ч.: в институтах по повышению
квалификации

4

1

3

7

0

7

6

1

5

На
курсах по-вышения квалификации

10

0

10

24

0

24

18

0

18

По
отдельным профессиям:

Главный
врач

1

0

0

Зам.
главного врача

0

0

1

Терапевт

1

1

1

Психиатр

1

0

0

Невролог

0

1

0

Инфекцион-т

0

1

0

Гинеколог

1

1

0

Отоларинголог

0

0

1

Педиатр

0

1

1

Рентгенолог

0

0

1

Хирург

0

1

1

Фельдшер

0

2

1

Акушерка

0

2

1

Лаборант

2

0

0

Мед.
сестра

8

20

15

Данные
таблицы 12 свидетельствуют о том, что
ежегодно происходит увеличение
работников, проходящих профессиональное
обучение, как высшего, так и среднего
звена. Обучение проходят и руководящие
кадры организации.

Таблица
13

Отчет
о квалификационном составе работников
Дебесской центральной районной больницы
за 2004-2006 гг., чел.

Год,
категория

2004
г.

2005
г.

2006
г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Звено

II
кат.

I
кат.

Вы

сш.

Сер

тиф.

II
кат.

I
кат.

Вы

сш.

Сер

тиф.

II
кат.

I
кат.

Вы

сш.

Сер

тиф.

Врачи

2

6

2

10

3

7

2

19

2

9

2

22

Сред.

мед.
персонал

33

24

—

46

37

26

—

62

42

27

—

85

По
данным таблицы 13 можно сделать вывод,
что, как и врачи, так и средний медицинский
персонал организации получают или
повышают свою категорию, ежегодно
увеличивается количество медицинских
сотрудников, имеющих II,
I
квалификационную категорию, сотрудников,
имеющих сертификат соответствия.

При
получении или подтверждении категории
повышается профессиональная компетентность
работников, их заработная плата.

Помимо
курсов повышения квалификации в больнице
ежемесячно в каждом подразделении
проводятся техучебы с приглашением
специалистов разных областей.

Проводятся
обще-больничные линейки, собрания,
конференции, приуроченные учебным
мероприятиям или решению производственных
вопросов. Содержание работы всех
мероприятий увязывается с требованиями
производства.

Учебные
мероприятия ориентированы на оказании
помощи в решении производственных
задач. Центральное место в учебных
мероприятиях отводится закреплению
или расширению профессиональных знаний,
умений, способностей, а также развитию
мотивации работников учреждения.

Анализируя
работу организации по обучению и
повышению квалификации сотрудников
можно отметить, что работа на высоком
уровне. Ежегодно увеличивается количество
сотрудников, проходящих обучение,
повышение квалификационной подготовки,
растет число сотрудников имеющих II и
квалификационную категорию, сотрудников,
имеющих сертификат.

Это
отражается на производительности труда
и качества оказания медицинской помощи.

Так,
имея высоко — квалифицированных
специалистов Дебесская центральная
районная больница имеет высокую
производительность труда.

3.5.
Управление деловой карьерой

Функция
управления карьерой персонала является
относительно новой. Она появилась в
практике работы кадровых служб российских
учреждений, примерно с середины 1990-х
гг. До этого времени планирование, и
организация работ по управлению деловой
карьерой не осуществлялись. Это
происходило: во-первых, потому что
господствовало идеологическая доктрина:
«Советский человек работает не ради
карьеры, а ради общества», а во-вторых,
продолжение руководителей того или
иного уровня было прерогативой партийных
органов. В связи с этим работники кадровых
служб учреждений не имеют и не могут
иметь большого опыта по управлению
карьерой персонала. Вместе с тем
профессиональный и должностной рост
является важным мотивом для активной,
трудовой деятельности работника.
Отсутствие возможности такого роста в
большинстве случаев приводит к
разочарованности, ощущение тщетности
усилий и, как следствие, к снижению
трудовой активности работника, что
крайне невыгодно для учреждения. Поэтому
в современных условиях экономически
выгодно управлении деловой карьерой
персонала учреждения.

В
широком понимании слово «карьера»
означает путь, ход, успехи в достижении
целей, продвижение в любой из областей
деятельности. Деловая карьера – это
продвижение работника по ступенькам
служебной иерархии или последовательная
смена занятий на протяжении его трудовой
жизни. При этом следует заметить, что
карьера – это не только продвижение по
службе. Понятие карьера означает
непременное и постоянное движение вверх
по иерархической лестнице организации.
Карьера – это индивидуально осознанная
позиция или поведение, связанные с
трудовым опытом и деятельностью на
протяжении рабочей жизни человека.

Специалисты
выделяют различные виды и модели карьеры.
Рассмотрим некоторые из них. Профессиональная
карьера – это становление и совершенствование
работника как профессионала,
квалифицированного специалиста в
избранной области деятельности. Она
может реализовываться в различных
организациях и имеет несколько стадии.

Этапы
карьеры Возраст

—
предварительный до 25 лет

—
этап становления до 30 лет

—
этап продвижения до 45 лет

—
этап сохранения до 60 лет

—
этап завершения после 60 лет

—
пенсионный этап после 65 лет.

Разумеется,
жизнь каждого человека от­лична от
жизни других людей, однако мож­но
утверждать, что обозначенные этапы в
той или иной степени переживает каждый
работающий.

На
каждом из названных этапов перед
человеком стоят определенные задачи и
цели. Так, на первом этапе молодой
специа­лист завершает свое образование
и поступа­ет на работу. Сейчас его
главная задача — войти в коллектив и
найти свое место внутри организации.
Этот период можно сравнить с изучением
новой игры: существуют правила, которые
нужно понять, варианты поведения, которые
необходимо выбрать, это время бы­строго
обучения. На следующих этапах чело­век
включается в работу и стремится
достиг­нуть успеха, это борьба и поиск
признания. После достижения успеха
личностное призна­ние для человека
уже очевидно, однако те­перь для него
важно расширять сферу прило­жения
способностей, чувствовать себя,
востре­бованным. Далее человек вступает
в фазу переоценки жизненных ценностей.
На этом этапе подвергается сомнению
само значение работы в его жизни. Он
задает себе вопрос, который, может быть,
никогда не задавал раньше: нужно ли
тратить свои жизненные силы на старательную
работу? Это период серьезных размышлений
и изменений. Если специалист проходит
эту фазу успешно, т.е. признает для себя
важность работы, то он переходит в стадию
мастерства. Для людей, которые хотят и
могут продолжать карьеру руководителя,
в сущности, изменений не про­исходит.
Они продолжают продвигаться по служебной
лестнице. Другие же начинают ос­ваивать
новые сферы деятельности и пере­ходят
к горизонтальной карьере. В 50-60 лет
зрелые опытные работники могут
сосре­дотачивать свое внимание на
развитии дру­гих сотрудников и
предприятия в целом, пе­редавая им
свой опыт и знания.

Стадии
профессиональной карьеры следу­ет
учитывать при планировании изменений
в трудовой деятельности человека,
поскольку важно, чтобы новые виды работы
соответство­вали его личным потребностям,
иначе он не сможет полностью реализовать
свой потен­циал и работать с высокой
самоотдачей.

Наряду
с профессиональной карьерой выделяют
также внутриорганизационную карьеру.
Это последовательная, зачастую
неупорядоченная, смена должностей или
видов занятий в приделах одной организации.
При этом очень часто работники, следующие
такой модели карьерой, кардинально
меняют род занятий и направления своей
деятельности, не придерживаясь
первоначально полученной профессии.
Исследования показывают, что в большинстве
случаев такое поведение присуще
работникам со средним профессиональным
образованием и более характерно для
женщины.

Карьера
также может быть динамичной, то есть
связанной со сменой рабочих мест, и
статичной, то есть осуществляется на
одном месте и в одной должности путем
профессионального роста. Она также
бывает вертикальной, предполагающей
должностной рост по служебной лестнице,
и горизонтальной, происходящей в пределах
одного уровня управления, но со сменой
занятий, а иногда и профессий. Кроме
того, выделяют так называемый
центростремительный тип карьеры. Это
стремление к «центру» — к высшему
руководству учреждением. Этот тип
карьеры выражается не в занятии новых
должностей и не в освоении новых,
профессий, а в неформальном приближении
и руководству, которое может проявляться
в повышенном доверии и работнику,
ставящем его в особое положение по
сравнению с другими сотрудниками.

То
есть современные организации, которые
видят в развитии своих сотрудников один
из основополагающих факторов собственного
успеха, заинтересованы в развитии их
карьеры и поэтому занимаются ее
планированием. Планирование карьеры
состоит в определении целей ее развития
и путей их достижения.

Управление
карьерой создает определенный простор
для развития личности и гарантирует
своевременный приток на руководящие
должности работников, способных
эффективно решать стоящие перед
предприятием задачи.

3.6.
Пути совершенствования управления
персоналом в учреждении

Рыночные
отношения, усиление конкуренции на
рынке труда персонала. Внешняя среда –
не единственный фактор, воздействующий
на поведение, работающего. Многое зависит
и от качества управления человеческими
ресурсами в организации, то есть от
эффективности системы управления
персоналом в учреждении.

Специалисты
– кадровики чувствуют себя, востребованными,
если их действия поощряет высшее
руководство, если в организации имеется
спрос на работников, если трудовое
законодательство полноценно, если отдел
кадров возглавляет компетентный
руководитель. И наоборот, если у отдела
кадров нет поддержки со стороны высшего
руководства, если низок уровень знаний
о персонале, если обязанности кадровика
четко не прописаны, то роль и влияние
специалистов отдела кадров незначительно
в составе кадров. При этом в значительной
степени повышается качество учета,
сокращаются сроки предоставления
отчетности, расширяется объем кадровой
информации. Решение этих задач этой
подсистемы на базе информационно-справочных
массивов и соответствующего массива
математического обеспечения создает
для перехода и оптимальным планировании
и организации работа с кадрами на
производстве.

Учреждения
сумеют выжить в жесткой конкурентной
борьбе, если их руководящей персонал
сможет правильно и своевременно оценивать
окружающий мир и тенденции общественного
развития. Успешное управление персоналом,
прежде всего, основывается на
систематическом учете и анализе влияния
окружающего мира, адаптации производства
и внешним воздействием.

При
усилении роли и стратегической функции
в области управления персоналом
изменяются роль и место руководства
кадровой службы предприятия. Её
руководитель становится одним из
основных руководителей учреждения. Он
усиливает способность к внедрению
инноваций и улучшает эффективность
управления, содействует повышению
способности учреждения к выживанию в
условиях жесткой конкурентной борьбы.

Быстрое
реагирование на желание потребителя и
действия конкурентов, как и на всю
окружающую среду, зависит от компетенции
управленческих и руководящих кадров,
методов и стиля их работы. Правильный
подбор расстановка и усовершенствование
знания управленческих и руководящих
кадров определяют успех дела.

Кадровой
службе в настоящее время все больше
внимания приходится уделять тенденциям
развития новых технологий, их требованиям
к опережающей подготовке кадров.

Так
же оценивается роль кадровых служб
предприятий в решении стратегических
вопросов управления кадрами и в
поддержании жизнеспособности учреждения.

Важно
учитывать, в какой мере руководящие
кадры способны адаптироваться к
экономической ситуации, как на внешнем
рынке, так и внутри учреждения.

Основную
роль при этом играют факторы обучения
самосохранения и управления.

Службы
управления персоналом должны быть
укомплектованы специалистами, способными
успешно решать широкий спектр вопросов
деятельности предприятия, использовать
методы управления персоналом и совместно
с другими службами активно влиять на
эффективность работы учреждения.

Методами
управления персоналом называют способы
воздействия на коллективы и отдельных
работников с целью осуществления
координации их деятельности в процессе
производства. Различают три типа методов
управления персоналом:

—
административные;

— социально-психологические;

— экономические.

Административные
методы
ориентированы на такие мотивы поведения,
как осознанная необходимость дисциплины
труда, чувство долга, стремление чело­века
трудиться в определенной организации
и т.п.

Эти
методы воздействия отличает прямой
характер воздействия: любой регламентирующий
или административный акт подлежит
обязательному ис­полнению.

Для
административных методов характерно
их соответствие правовым нормам,
действующим на определенном уровне
управления. А также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления.

Экономические
и социально-психологические методы
носят косвенный ха­рактер управленческого
воздействия. Нельзя рассчитывать на
автоматическое » воздействие этих
методов и трудно определить силу их
воздействия на конеч­ный результат.
Экономические методы предполагают
материальное стимулиро­вание
коллективов и отдельных работников,
они основаны на использовании
экономического механизма.
Социально-психологические методы
управления основаны на использовании
социального механизма (система
взаимоотношений в коллективе, социальные
потребности и т.п.).

Экономические
методы, управления персоналом
непосредственно связаны с мотивацией
труда, мотивами по обеспечению жизненно
важных благ, посредст­вом которых
удовлетворяются первоочередные и
наиболее важные потребно­сти, легко
проследить связь этих мотивов с
материальной заинтересованностью, с
ориентацией на заработок. Основная
направленность, функционирование этих
мотивов – самообеспечение и обеспечение
членов семьи.

Условия,
в которые поставлен в настоящее время
работник бюджетной сферы, не позволяет
ему, используя свой опыт и мастерство,
в значительной степени повысить свой
заработок. Связано это с сокращением
сложившихся принципов оценки работника
в рамках тарифной системы, ориентированной
на средние стандарты, нормированностью
квалификации, работы, профессиональ­ной
типизацией, технологической заданностью,
что приводит к противоречию со
стимулированием раскрытия и полного
использования творческих способно­стей.

Для
того чтобы детально проанализировать
мотивацию персонала Дебес­ской
центральной районной больницы, была
разработана и предложена анкета,
включающая в себя 10 пунктов. Как сами
работники оценивают различные
ха­рактеристики своей работы.

Анкета,
была предложена всем подразделениям
организации, и было необ­ходимо
расставить пункты анкеты в том порядке,
в каком каждый работник счи­тает его
более значимым для себя. Получены
следующие результаты.

Таблица14

Мотивация
работников Дебесской центральной
районной больницы

Факторы

Процент

1

2

1.
Хорошие шансы продвижения по службе

12

2.
Хороший заработок

38

3.
Оплата, связанная с результатами труда

18

4.
Признание и одобрение хорошо выполненной
работы

10

5.
Работа, которая заставляет развивать
свои способности

6

6.
Сложная и трудная работа

1

7.
Работа, позволяющая думать самостоятельно

7

8.
Высокая степень ответственности

2

9.
Интересная работа

3

10.
Работа, требующая творческого подхода

3

Из
100 опрошенных 38 работающих на первое
место поставили статью

—
хороший заработок, 18 — оплата, связанная
с результатами труда, 12 — хорошие шансы
продвижения по службе.

Это
говорит о том, что ведущее место в
мотивации труда работников разных
должностей Дебесской центральной
районной больницы занимает оценка
результатов и оплата труда работников.

В
основном мотивация труда работников
Дебесской центральной больницы
складывается из таких групп мотивов,
связанных с общественным признанием
плодотворности трудовой деятельности,
степени внутренней удовлетво­ренности
своей работой.

Мотивы
получения материальных благ — слабая
группа мотивов труда, с переходом на
новые условия хозяйствования, мотивирующие
функции оплаты труда должны меняться.
Планирование средств на оплату труда
персонала учреждения не может быть
просто расчетной процедурой, как это
было и продолжает
происходить в настоящее время в
большинстве медицинских учрежде­ний.

В
настоящее время разрабатываются и
внедряются различные методы экономического
управления. Одним из таких методов
является материальное стимулирование
медицинских работников путем внедрения
системы дифферен­цированной оплаты
труда в зависимости от объема и качества
медицинской по­мощи.

В
тоже время необходимо пересмотреть
привычные подходы численности медицинского
персонала, разработанные 25 лет назад.
Необходимо переходить на экономические
методы планирования численности
медицинского персонала, тем самым,
усиливая и мотивирующие аспекты трудовой
деятельности.

Резервом
улучшения материального положения
работников Дебесской ЦРБ, стимулирования
их мотивации является целевое использование
средств,

полученных
по внебюджетным источникам, предназначенным
на увеличение заработной платы работников,
премий и других выплат премиального
возна­граждения и уходящим на покрытие
недостатка бюджетных средств, что
нега­тивно отражается на мотивации
персонала.

Средства,
получаемые, по внебюджетным источникам
составляют, наименьшую долю в общем,
финансировании. Разработаны мероприятия
по рациональному использованию
внебюджетных средств.

Таблица
15

Рационализация
использования внебюджетных средств

Статьи

Ранги

Распределение
внебюджетных средств

Руб.

%

1

2

3

4

Заработная
плата с начислениями

1

154200

45,3

Налоги

2

14000

4,1

Медикаменты

3

77300

22,7

Оплата
расходных материалов

4

15000

4,4

Текущий
ремонт оборудования

5

3000

0,9

Оплата
ГСМ

6

1000

0,3

Транспортные
услуги

7

3000

0,3

Командировочные

8

1000

0,3

Приобретение
оборудования длительного пользования

9

30000

8,8

Плата
коммунальных услуг

10

42200

12,4


Итого:
340700

100

Данная
таблица свидетельствует о том, что
внебюджетные средства организации
используются целенаправленно. Наибольшая
доля внебюджетных средств (45,3%) используются
на оплату труда персонала, это является
стимулом. Из внебюджетных средств
частично оплачиваются также коммунальные
услуги (12,4%). По данным таблицы можно
сделать вывод, что внебюджетные средства
в основном предназначены на укрепление
материально-технической базы больницы
и на покрытие недостатка бюджетных
средств.

Продвижение
по службе — отличный способ признания
выдающегося ис­полнения работы.

Конкретные
социально-экономические результаты
работы человека определяются, прежде
всего, условиями его жизни и труда (его
содержанием, уровнем дохода, возможностью
удовлетворения потребности в отдыхе,
лечении и т.д.). Изменяя эти условия,
можно изменить и поведение людей в
труде.

Так
же одним из основных направлений
совершенствования работы с кадрами в
настоящее время является внедрение
подсистемы кадров, обеспечение АСУ.
Имеющийся в России опыт по функционированию
таких подсистем показывает, что подсистема
«АСУ-кадры» позволяет решить вопросы,
связанные с учетом кадров, движением
трудовых ресурсов в масштабе предприятия
и отдельных подразделении. Помимо этого
появляется также возможность получить
необходимую и достоверную информацию
о количественном и качественном.

Надо
отметить, что уровень управления
персоналом на предприятии зависит,
прежде всего, от профессионализма
первого лица, его понимания процесса
управления персоналом, потому что,
руководство организации понимает его
цели, задачи и значимость, четко определяет
критерии оценки эффективности и вклада
в конечный итог деятельности всей
организации (в нашей организации).

В
оценке деятельности службы персонала
главным критерием является показатель
производительности труда. Важны, также
показатели, как текучесть кадров,
удовлетворенность персонала трудом.
При оценке деятельности службы персонала
учитывается, как налажена работа с
кадровым резервом, обеспечено ли
предприятие необходимым числом
специалистов определенных профессии,
как построены взаимоотношения с
государственными органами, насколько
качественно ведется кадровая документация.

Проведенный
анализ системы управления персоналом
МУЗ «Дебесская ЦРБ» позволил выделить
приоритетные направления в совершенствовании
системы управления персоналом, а именно:
совершенствование системы подбора и
отбора персонала, совершенствование
системы обучения персонала, совершенствование
системы мотивации персонала.

Как
было отмечено выше, к недостаткам системы
отбора и подбора относится тот, факт,
что при проведении этапа отбора не
учитываются такие важные аспекты как
причина увольнения с предыдущего места
работы.

Предложения
по совершенствованию системы подбора
и отбора персонала представлены в виде
схемы на рис. 5.

Предложения
по совершенствованию системы подбора
и отбора персонала

Повышение
глубины обучения кандидата на вакантную
должность – разработка анкеты
предварительной оценки персонала с
учетом аспектов предыдущей деятельности

Введение
системы интервью с кандидатом

Рис.
5. Предложения по совершенствованию
системы подбора и отбора персонала

На
основе данных анкеты составляется
бальная оценка кандидата на вакантную
должность (табл. 16), что позволяет сделать
вывод о целесообразности приема на
работу.

Таблица
16

Оценка
кандидата на вакантную должность с
учетом аспектов предыдущей деятельности

№

п/п

Характеристика

(квалификационный
признак)

Балл

1

2

3

1

Вид
обучения:

—
дневное

—
вечернее

—
заочное

5

4

3

2

Опыт
работы

—
да

—
нет

4

3

3

Опыт
работы по специальности (лет)

—
менее 1 года

—
от 1 до 3 лет

—
более 3 лет

1

3

4

4

Причина
увольнения с предыдущей работы

—
низкий уровень заработной платы

—
плохой контакт с руководством

—
отсутствие профессионального роста

—
ограниченность карьеры

—
плохой контакт с коллегами

—
другое

3

2

5

4

0

1

5

Частота
смены работы

—
более 1 раза в год

—
более 1 раза в 3 года

—
более 1 раза в 5 лет

—
реже 1 раза за последние 5 лет

0

2

3

4

6

Возможность
командировок

—
да

—
нет

4

2

7

Опыт
работы с персональным компьютером

—
нет

—
основы

—
пользователь

—
досконально

0

2

3

5

8

Знание
иностранных языков

—
плохо

—
посредственно

—
хорошо

—
в совершенстве

1

2

3

5

9

Семейное
положение

—
холост/не замужем

—
женат/замужем

—
разведен (а)

3

4

2

10

Суммарный
балл

Таким
образом, реализация анкеты предполагает
отсев кандидатов на предварительном
этапе оценки.

Для
обеспечения ценности и объективности
оценивания деятельности работников по
итогам месяца разработаем пофакторную
модель оценки, согласно которой деловые
и личные качества должны оцениваться
с использованием набора показателей,
имеющих пять степеней, характеризующие
различия в выполнении работ. Разработку
проведем на примере оценки деятельности
руководителей структурных подразделений
МУЗ «Дебесской ЦРБ».

При
этом качественные и количественные
факторы должны учитывать как показатели
работы подразделения, так и деловые
качества его руководителя (рис. 6).

Факторы
оценки деятельности управленческих
работников при определении размеров
ежемесячных поощрительных выплат

Организаторские
способности

Работоспособность

Отношение
к коллективу

Количественные
показатели подразделения

Отношение
к самообразованию

Рис.
6. Факторы оценки деятельности
управленческих работников при определении
размеров ежемесячных поощрительных
выплат

Так,
в процессе прохождения преддипломной
практики был разработан следующий набор
факторов степеней (A,
B,
C,
D,
E)
для оценки деятельности управленческих
работников МУЗ «Дебесская ЦРБ».

Организаторские
способности:

A-качество
выражено слабо; B-качество
выражено ниже среднего;C
-средняя выраженность качества; D-качество
выражено выше среднего; E-качество
выражено сильно.

Работоспособность:

A-качество
выражено слабо; B-качество
выражено ниже среднего; C-средняя
выраженность качества; D-качество
выражено выше среднего; E-качество
выражено сильно.

Отношение
к коллективу:

A-активный
антагонист; B-пассивный
антагонист; C-нейтрален;
D-пассивно
контактен; E-активно
контактен.

Количественные
показатели подразделения:

A-количественные
показатели менее 85%; B-количественные
показатели от 85% до 95%, C-количественные
показатели от 95% до 1005;D-не
имеется замечаний к выполнению
количественных показателей; E-перевыполнения
плана по количественным показателям.

Отношение
к самообразованию:

A-не
участвует в самообразовании; B-участвует
в самообразовании время от времени;
C-активно
участвует в самообразовании4 D-активно
участвует в самообразовании и содействует
самообразованию сотрудников подразделения;
E-активно
участвует в самообразовании и
распространяет положительный опыт.

Присвоим
каждой степени оценки факторов
определенный бальный вес: (A-0
баллов, B-1
балл, C-2
балла, D-3
балла, E-4
балла). При этом каждый из факторов
должен иметь свой ранг весомости (общая
сумма рангов равна единице):

—
уровень самообразования-0,25;

—
организаторские способности-0,15;

—
работоспособность-0,2;

—
отношение к коллективу-0,1;

—
количественные показатели подразделения-0,3.

Представим
структуру пофакторной системы определения
поощрительных выплат работников МУЗ
«Дебесской ЦРБ» в таблице 17.

Таблица
17

Пофакторная
модель определения поощрительных выплат
(на примере руководителя подразделения)

Фактор

Вес

Вариант

Балл

1

2

3

4

Организаторские
способности

0,15

Качество
выражено слабо

Качество
выражено ниже среднего

Средняя
выраженность качества

Качество
выражено выше среднего

Качество
выражено сильно

0

1

2

3

4

Работоспособность

0,2

Качество
выражено слабо

Качество
выражено ниже среднего

Средняя
выраженность качества

Качество
выражено выше среднего

Качество
выражено сильно

0

1

2

3

4

Отношение
к коллективу

0,1

Активный
антагонист

Пассивный
антагонист

Нейтрален

Пассивно
контактен

Активно
контактен

0

1

2

3

4

Продолжение
таблицы 17

1

2

3

4

Количественные
показатели работы подразделения

0,3

Количественные
показатели менее 85%

Количественные
показатели от 85% до 95%

Количественные
показатели от 95% до 100%

Не
имеется замечаний к выполнению
количественных показателей

Перевыполнение
плана по количественным показателям

0

1

2

3

4

Отношение
к самообразованию

0,25

Не
участвует в самообразовании

Участвует
в самообразовании время от времени

Активно
участвует в самообразовании

Активно
участвует в самообразовании, и
содействуют самообразованию сотрудников
подразделений

Активно
участвует в самообразовании и
распространяет положительный опыт

0

1

2

3

4

Кроме
этого, в процессе прохождения преддипломной
практики был разработан следующий набор
факторов для оценки деятельности с
целью назначения поощрительных выплат
основных сотрудникам (рис. 7).

Факторы
оценки деятельности основных работников
при определении размеров ежемесячных
поощрительных выплат

Работоспособность

Отношение
с коллегами

Количественные
показатели работника

Отношение
к самообразованию

Отношение
с руководством

Рис.
7. Факторы оценки деятельности основных
работников при определении размеров
ежемесячных поощрительных выплат

Ниже
представлен набор факторов и степеней
(A,
B,
C,
D,
E)
для оценки деятельности основных
сотрудников подразделений МУЗ «Дебесская
ЦРБ».

Работоспособность:

A–
качество выражено слабо; B-
качество выражено ниже среднего; C-
средняя выраженность качества; D-
качество выражено выше среднего;E-
качество выражено сильно.

Отношение
с коллегами:

A-
высокий уровень конфликтности; B-
конфликтен; C-
нейтрален; D-
общителен; E-
ведет общественную работу.

Количественные
показатели работника:

A-
количественные показатели менее 85%; B-
количественные показатели от 85% до 95%;
C-
количественные показатели от 95% до 100%;
D-
не имеется замечаний к выполнению
количественных показателей;E-
перевыполнение плана по количественным
показателям.

Отношение
к самообразованию:

A-
не участвует в самообразовании; B-
участвует в самообразовании время от
времени; C-
активно участвует в самообразовании;
D-
активно участвует в самообразовании и
содействует самообразованию; E-
активно участвует в самообразовании и
распространяет положительный опыт.

Отношения
с руководством:

A-
неадекватно реагируют на замечания; B-
игнорирует замечания руководителя; C-
игнорирует отдельные замечания
руководителя; D-
адекватно реагирует на замечания; E-
адекватно реагирует на замечания, имеет
собственную позицию, высказывает
предложения по улучшению работы.

При
этом каждый из факторов должен иметь
свой ранг весомости (общая сумма рангов
равна единице):

Работоспособность-
0,25; отношения с коллегами- 0,15; количественные
показатели работников- 0,3; отношение к
самообразованию- 0,1; отношение с
руководством- 0,2.

Представим
структуру пофакторной системы определения
поощрительных выплат работников МУЗ
«Дебесская ЦРБ» в таблице 18.

Таблица
18

Пофакторная
модель определения поощрительных выплат
(на примере основного работника)

Фактор

Вес

Вариант

Балл

1

2

3

4

Работоспособность

0,25

Качество
выражено слабо

Качество
выражено ниже среднего

Средняя
выраженность качества

Качество
выражено выше среднего

Качество
выражено сильно

0

1

2

3

4

Отношения
с коллегами

0,15

Высокий
уровень конфликтности

Конфликтен

Нейтрален

Общителен

Ведет
общественную работу

0

1

2

3

4

Количественные
показатели работника

0,3

Количественные
показатели менее 85%

Количественные
показатели от 85% до 95%

Количественные
показатели от 95% до 100%

Не
имеется замечаний к выполнению
количественных показателей

Перевыполнение
плана по количественным показателям

0

1

2

3

4

Отношение
к самообразованию

0,1

Не
участвует в самообразовании

Участвует
в самообразовании время от времени

Активно
участвует в самообразовании

Активно
участвует в самообразовании и
содействует самообразованию сотрудников
подразделения

Активно
участвует в самообразовании и
распространяет положительный опыт

0

1

2

3

4

Отношения
с руководством

0,20

Негативно
реагирует на замечания

Игнорирует
замечания руководителя

Игнорирует
отдельные замечания руководителя

Адекватно
реагирует на замечания

Адекватно
реагирует на замечания, имеет собственную
позицию, высказывает предложения по
улучшению работы

0

1

2

3

4

Оценку
будет проводить комиссия (рис. 8):

—
комиссия, включающая главного врача
МУЗ «Дебесская ЦРБ», зам. гл. врача по
экономической части и председатель
профкома.

В
процессе расчета коэффициента
поощрительной выплаты работника
производится суммирование произведения
веса каждого фактора на его бальную
оценку. При этом расчет суммы
переменно-премиальной части предлагается
производить по следующей формуле:

Sпрi
=
Sпр
* (V
* В/М), (1)

где
Sпрi
–
сумма поощрительной выплаты;

Sпр
– максимальная сумма поощрительной
выплаты;

V
– вес фактора;

В
– бальная оценка фактора;

М
– максимальный показатель выплаты.

Состав
комиссии по определению размера
поощрительной выплаты руководителям
(работникам подразделений)

Гл.
врач МУЗ «Дебесская ЦРБ»

Зам.
гл. врача по экономической части

Председатель
профкома

Рис.
8. Члены комиссии по определению размера
поощрительной выплаты руководителям
(работникам) подразделений МУЗ «Дебесская
ЦРБ».

Расчет
поощрительной выплаты на примере
главного бухгалтера МУЗ «Дебесская
ЦРБ».

Пусть
бальные оценки факторов начальника
отдела планирования, бухгалтерского
учета и отчетности выплаты будут
следующими:

—
отношение к самообразованию – 3 балла;

—
организаторские способности – 4 балла;

—
работоспособность – 3 балла;

—
отношение к коллективу – 4 балла;

—
количественные показатели работы
подразделения – 4 балла.

Пусть
максимальный размер поощрительной
выплаты будет определен как 5600 руб.
Рассчитаем поощрительную выплату
главного бухгалтера МУЗ «Дебесская
ЦРБ» по формуле (1):

Sпрi
=
5600 * ((0,25*3 + 0,15*4 + 0,2*3 + 0,1*4 + 0,3*4) / (0,25*4 + 0,15*4
+ 0,2*4 + 0,1*4 + 0,3*4)) = 5600 * (3,55/4) = 5600*0,89 = 4984 руб.

В
итоге за месяц поощрительная выплата
составит 4984 руб. таким образом, каждый
управленческий работник мотивирован
к повышению качественных и количественных
показателей своего труда.

Главной
целью службы управления персоналом
является увеличение индивидуального
вклада каждого работника в достижении
согласованных целей учреждения и его
сотрудников на основе постоянного
развития и максимально полной реализации
трудового потенциала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Социально-экономическое
значение кадровой работы в условиях
рыночной экономики существенно
изменяется. Она перестает быть только
организационно-административной
работой. Управление персоналом приобрело
новое экономическое социальное значение.
Кадровой работой вынуждены заниматься
органы управления на всех уровнях –
высшим, в подразделениях, в кадровых
службах. В противном случае предприятие
несет — убытки и возрастают социальные
издержки.

Кадровый
потенциал становится основой для более
эффективного использования трудовых
ресурсов предприятия – одного из
важнейших источников процветания любой
организации.

В
курсовой работе изучены теоретические
основы управления персоналом. Рассмотрены
методы подбора и отбора персонала.
Проанализированы результаты деятельности
Дебесской центральной районной больницы.
Учитывая финансовое состояние организации
необходимо отметить, что состояние
организации необходимо отметить, что
сумма по смете утверждается на 50% от
требуемой суммы, что влечет за собой
ухудшение материально-технической базы
больницы, ухудшение материального
положения медицинских работников,
снижение качества медицинской помощи,
о чем говорит и снижение иммобилизованных
активов, ухудшение состояние качества
и структуры основных средств ДЦРБ за
2006 год. В связи с этим, при защите бюджета
на последующие года необходимо активно
отстаивать позиции не только по защищаемым
статья, но и по статьям, которые идут на
развитие и управление материально-технической
базы больницы, так как от обновления
оборудования напрямую зависит уровень
качества лечения.

Проанализированы
структура, оплаты труда, привлечение,
развитие персонала Дебесской ЦРБ, его
мотивации и продвижение. Анализируя
мотивацию персонала Дебесской ЦРБ можно
отметить, что в основном мотивация
сотрудников складывается из содержательности
и интенсивности труда, общественной
полезности и значимости, признания
труда, внутренней удовлетворенности
выполненной работы.

По
данным проведенного анкетирования
работников Дебесской ЦРБ, ведущее место
в мотивации занимает оценка результатов
и оплата труда работников.

В
настоящее время разрабатываются и
внедряются различные методы управления
персоналом. Одним их таких методов
является организация системы обучения
персонала. Цель обучения заключается
в обеспечении в своей организации
достаточного количества людей с навыками
и способностями, необходимыми для
достижения целей организации.

Число
работников, прошедших профессиональную
подготовку в организации увеличивается
с каждым годов, что положительно влияет
на деятельность учреждения в целом. О
чем говорит высокий уровень
производительности труда данной
организации.

Укомплектованность
персонала на конец 2006 года составляет
100 %. Идет его устаревание. Поэтому
организации необходимо привлечение
молодых специалистов, ведение с ними
новаторской работы.

Оплата
труда сотрудников Дебесской ЦРБ
производится на основе единой тарифной
сетки. В настоящее время разрабатываются
и внедряются различные методы
экономического управления. Одним из
таких методов является материальное
стимулирование медицинских работников
путем внедрения дифференцированной
оплаты труда в зависимости от объема и
качества медицинской помощи.

Анализируя
систему управления персоналом можно
сделать вывод, что уровень управления
персоналом на предприятии зависит,
прежде всего, от профессионализма
первого лица, его понимания процесса
управления персоналом, потому что
руководство организации понимает ее
цели, задачи и значимость, четко определяет
критерии оценки эффективности и вклада
в конечный итог всей деятельности
организации.

Проведенный
анализ системы управления персоналом
МУЗ «Дебесская ЦРБ» позволил выделить
приоритетные направления в совершенствовании
системы подбора и отбора персонала,
совершенствование системы обучения
персонала, совершенствование системы
мотивации персонала.

Так,
выдвинуты следующие предложения по
совершенствованию системы подбора и
отбора персонала:

—
повышение глубины изучения кандидата
на вакантную должность – разработка
анкеты предварительной оценки персонала
с учетом аспектов предыдущей деятельности;

—
введение системы интервью с кандидатом.

Для
обеспечения точности и объективности
оценивания деятельности работников по
итогам месяца разработана пофакторная
модель оценки, согласно которой деловые
и личные качества должны оцениваться
с использованием набора показателей,
имеющих пять степеней, характеризующих
различия в выполнении работ.

Таким
образом, удастся увеличить производительность
труда, снизить текучесть кадров МУЗ
«Дебесская ЦРБ», необходимо сделать
вывод, при реализации комплекса
предложенных мероприятий эффективность
системы управления персоналом МУЗ
«Дебесская ЦРБ» вырастет.

СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ

Анализ
хозяйственной деятельности предприятия
– Минск, 2000 – 336 с.

2
.Бухгалтерский учет в бюджетных
организациях – М: Проспект, 2001-190 с.

Бухгалтерский
учет в бюджетных организациях. – М.:
Проспект,2001–1900с.

Бюджетный
кодекс РФ. – М.: 1999.

Габуева
Л.А., Линькова И.В. Учетная политика
медицинской организации. – М.: МедФЭР,
2000 – 275 с.

Гервиц
Л.Я., Масталыгина И.Л. Финансовое
планирование и анализ в бюджетных
учреждениях. – М.: Финансы, 1974 – 200 с.

Годовые
и статистические отчеты ДЦРБ за 2002 –
2003 гг.

Журнал
«Вестник отдела кадров № 2 – 2004 г. , № 3
(9) 2004 г.

Журнал
«Вестник отдела кадров» № 2 2004 г.

Ковалев
В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и
статистика, 1995 – 315 с. 11. Зотов Л.И.
Рекомендуемые штатные нормативы
лечебно-профилактических учреждений.

Кейлер
В.А. Экономика предприятия: Курс лекций.
– М.: Инфра-М, 2000 –132 с.

Приказ
Министерства здравоохранения РФ «Об
утверждении квалифицированных
характеристик врачей специалистов» от
20.07.1988 г, №579

Приказ
Министерства здравоохранения РФ «О
повышении квалификации специалистов
со средним медицинским и фармацевтическим
образованием» от 05.06.1988 года №186.

Приложение
к журналу «Здравоохранение» 2000 — № 1 –
с 8.12.

Совитская
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности
предприятия – Минск, 2000 – 336 с.

Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового
менеджмента – М. Дело,1995 – 336 с.

Управление
персоналом организации / Под ред. Л.Я.
Кибанова. М: Инфра – М. 1997 г. с 302.

Учетная
политика медицинской организации. –
М.: МИ ФЭР, 2000 – 280 с.

Шеремет
А.Д., Сайфуллин Р.С., Негашев Е.В. Методика
финансового анализа – М.: Инфра-М, 2000 г.
– 208 с.

Экономика
и социология труда. Серия «Учебники,
учебные пособия», под ред. Б.Ю. Сербинского
и В.А. Ушанова, Ростов-на-Дону, «Феникс»,
1999–512 с.

Приложение
1

Отчет
об исполнении сметы доходов и расходов
по бюджетным средствам

№ п/п

Наименование
показателя.

Код
показателя

Утверждено
бюджет. асигн. на год

Кассовые
расходы

Фактические
расходы.

1

2

3

4

5

6

Оплата
труда.

Оплата
труда гражд. служащих

Начисления
на оплату труда (страх. взносы)

Приобретение
предметов снабжен. расходных материалов.

Медикаменты
и перевязочные средства.

Прочие
лечебные расходы.

Продукты
питания.

Оплата
ГСМ

Прочие
расходные материалы.

Командировки
и разъезды.

Транспортные
услуги.

Оплата
услуг связи.

Оплата
ком. услуг.

Оплата
содержания помещений.

110100

110110

110200

110300

110310

110311

110330

110340

110350

110400

110500

110600

110700

110710

6465933

2244519

514039

32400

204000

64000

240798

30641

3000

8400

79078

2526746

1000

6465933

6465933

2244519

512095

32490

204014

63010

241500

30645

2000

6804

79078

2526461

1341

6231048

6231048

2195327

468058

277493

—

72700

339109

35910

2503

7920

68742

2281277

3918

Оплата
отопления и технологии.

Оплата
потребления котельно-печного топлива.

Оплата
потребления электроэнергии.

Оплата
льгот по коммунальным услугам.

Прочие
текущие расходы.

Оплата
текущего ремонта и инвентаря.

Оплата
текущего ремонта здании и сооружений.

Прочие
текущие расходы.

Приобретение
непроизводственного оборудования.

Всего
расходов.

110721

110723

110730

110760

111000

111020

111030

111040

240120

1648218

1648218

486134

—

289285

19000

31550

238735

14000

16789694

1648218

1648218

468432

—

289735

19500

31500

238735

14130

16768358

1166322

1166322

418969

390470

70683

—

85000

79183

31142

15392096

Приложение
3

Отчет
об исполнении сметы доходов и расходовпо
внебюджетным источникам.

Наименование
показателя

Код
показателя по ЭКР

Утверждено
по смете на отчетный год

Фактическое
исполнение

Кассовое
исполнение

1

2

3

4

5

Доходы

Остаток
средств на начало года

в
том числе в кассе.

Доходы
отчет. пер-да.

Доходы
буд. периодов.

193395

438124

1208627

428117

Расходы

Расходы
по выполненным и оплаченным продукции,
работам, услугам – всего.

700000

193395

437674

408007

В
том числе:

Оплата
труда гражданских служащих.

110110

94000

144224

154943

Прочие
расходные материалы и предметы
снабжения

110350

36085

43627

37632

Медикаменты.

110310

7820

59766

70421

За
коммунальные услуги.

110760

6400

8533

7320

Командировки
и служебные разъезды.

110400

500

682

1483

Учеба.

110420

—

1783

2090

Материальная
помощь.

110123

—

300

300

Транспортные
услуги

110500

2600

2607

2607

Прочие
текущие расходы.

111040

38600

140450

131211

Связь

110610

200

289

—

Освещение

110730

—

3458

—

Питание.

110341

—

600

—

ГСМ

110370

1410

3931

—

Ремонт
оборудования.

110020

6000

27424

—

Приложение
4

Сводный
отчет ЛПУ о поступлении и расходовании
средствобязательного медицинского
страхования.


Доходы

№ п/п

Наименование
показателей

Фактически
поступило

Из
графы 3 по взаимозачету

Из
графы 3 по банковским счетам

1.

Остаток
средств на начало года

231190,01

2.

Поступило
средств всего

2195193,03

528734,84

1666368,19

В
том числе:

Из
территориального фонда филиала

2195103,03

528734,84

1666368,19

В
том числе на оплату медицинских

2083671,84

482102,11

1601569,73

3.

Медикаменты
ГП фармация

111431,19

46632,73

64798,46


Расходы

№ п/п

Наименование
показателей

Код
показателя

Кассовые
расходы

Фактические
расходы

Всего

По
взаимо

зачетам

Всего

На
поли-клинику

1.

Израсходовано
средств — всего

2

2218293,04

528734,84

2433940

1855644,43

2.

В
том числе:

Оплата
труда

110110

54378,87

48609,89

5500

В
том числе:

Оплата
текущего ремонта оборудования

111020

30300

52112,75

4246,62

Оплата
текущего ремонта зданий

111030

36868,50

36868,50

Прочие
текущие расходы.

111040

252603,32

56174,49

232590,82

34179

9.

Приобретение
оборудования и предметов длительного
пользования.

240100

49499

33077

123149

27089

10

Остаток
средств на конец отчетного периода.

46632,73

Приложение
5


Анкета

Расставить
пункты анкеты в таком порядке, в каком
Вы считаете более значимыми для себя.

1.
Хорошие шансы продвижения по службе

2.
Хороший заработок

3.
Оплата, связанная с результатами труда

4.
Признание и одобрение хорошо выполненной
работы

5.
Работа, которая заставляет развивать
свои способности

6.
Сложная и трудная работа

7.
Работа, позволяющая думать самостоятельно

8.
Высокая степень ответственности

9.
Интересная работа

10.
Работа, требующая творческого подхода
Источник

Аннотация на русском языке: На сегодняшний день человеческий потенциал является одним из основных активов организации, анализ и грамотное управление которым являются залогом успешной деятельности организации. Особенности отрасли, в которой действует организация, накладывают отпечаток на особенности управления персоналом. В рамках исследования авторами статьи выло проведено исследований одной из медицинских организаций, позволившее выделить особенности управления персоналом медицинских организаций. В статье публикуются основные результаты данного исследования и делаются выводы.


The summary in English: Today, human potential is one of the main assets of the organization, the analysis and proper management of which is the key to successful organization. Features of the industry in which the organization operates, leave their mark on the features of personnel management. As part of the study, the authors of the article carried out a study of one of the medical organizations, which made it possible to single out the peculiarities of personnel management of medical organizations. The article publishes the main results of this study and draws conclusions.

Ключевые слова:
управление фирмой, управление персоналом, текучесть кадров, мотивация

Key words:
company management, personnel management, staff turnover, motivation

Источник

Содержание

  • Организационная структура ООО «Анмо» МЦ «Евразия»
  • Особенности организации труда в медицинском центре
  • Организация амбулаторно-поликлинической помощи в условиях частного медицинского центра
  • Кадровая структура медицинского учреждения в условиях конкурентной среды
  • Другие статьи по данной теме:
  • Пути улучшения организации больничной помощи. Городская больница для взрослых
  • Городская больница для взрослых
  • Советы директоров
  • Руководители контролируют повседневные операции
  • Администраторы больницы
  • Менеджеры по уходу за пациентами
  • Поставщики услуг для пациентов
  • Схема 1 СТРУКТУРА ГОРОДСКОЙ ПОЛИКЛИНИКИ
  • Схема 1. Примерная организационная структура городской поликлиники
  • Примерная организационная структура городской амбулаторно-поликлинической организации (стр. 2 )
  • ПРИМЕРНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
    • ПРИМЕРНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ
  • ПРИМЕРНЫЕ ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
  • Управление коммерческим медицинским центром: планирование деятельности
      • Стандарт организации «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой»
      • Содержание стандарта «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой:
      • Планирование и контроль работы медицинского центра/клиники.
      • Управление финансами медицинского центра/клиники и управленческий учет
      • Управление персоналом медицинского центра/клиники
      • Блок «Планирование и контроль работы медицинского центра»
      • Блок «Управление финансами медицинского центра и управленческий контроль»
  • Управляющий медицинским центром
    • Цели и задачи курса
    • Описание курса
    • Программа курса

Организационная структура ООО «Анмо» МЦ «Евразия»

В ООО «Анмо» медицинском центре «Евразия» процесс управления осуществляется на основе линейно-функциональной структуры управления.

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу.

Рисунок — 1 Организационная структура ООО «Анмо» МЦ «Евразия»

Достоинства организационной структуры оздоровительного центра: четкое разделение обязанностей по службам, контроль, подчинение, эффективное управление.

В ООО «Анмо» МЦ «Евразия» — линейная организационная структура. Схема организационной структуры, и состав ее подразделений — указаны на рис.1. Количество уровней управления — три.

Рассмотрим каждое подразделение более подробно.

Административная служба, состоит из 4-х администраторов. Напрямую служба подчиняется экономисту-менеджеру. Помощник администратора подчиняется администратору смены.

Функции, экономист-менеджера оздоровительного центра:выполнять работу по осуществлению экономической деятельности центра, направленной на повышение эффективности и рентабельности, качества обслуживания пациентов и освоение новых видов обслуживания, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Функции администратора оздоровительного центра «Евразия»:

  • — отвечает на входящие звонки, поступающие в медицинское учреждение, в соответствии с правилами ведения телефонных переговоров;
  • — заводит медицинскую карту на пациента, впервые посетившего оздоровительный центр, до начала первичной консультации;
  • — заключает договор с пациентами, впервые посетившими оздоровительный центр. Договор заполняется в 2-ух экземплярах: один передается на руки пациенту, другой — вклеивается в медицинскую карту пациента;
  • — приглашать пациента присесть и подождать, когда врач пригласит пациента пройти в кабинет;
  • — предупреждать врача о приходе очередного пациента; координирует проход пациентов в оздоровительный центр;
  • — записывает пациентов на первичное и повторное лечение, согласно установленным временным правилам приема пациентов. В случае назначения на прием к двум специалистам запись осуществляется при содействии лечащего врача;
  • — записывает в сетку назначений на консультации первичных пациентов, используя специализированное ПО;
  • — стремиться минимизировать простои в графике врача, ведя плотную запись и заполняя образовавшихся простоев вызовами пациентов различных категорий;
  • — проводит телефонные переговоры с пациентами с целью приглашения на профилактический осмотр пациентов, обращавшихся за услугами в оздоровительный центр, а также обзвон пациентов, не закончивших полный курс лечения;
  • — проводит телефонные переговоры с пациентами с целью подтверждения записи пациента на прием к врачу. Подтверждение записи осуществляется за день до записи пациента на прием (вечером с 16.00 до 20.00);
  • — проводит почтовую рассылку постоянным пациентам с информацией по различным направлениям работы, об акциях и новинках оздоровительного центра;
  • — подбирать карты пациентов, записанных на прием к врачу на следующий день. Подбор карт осуществляется ежедневно вечером с 16-00 до 18-00 часов;
  • — организовывает обмен необходимой информацией внутри коллектива оздоровительного центра;
  • — осуществляет расчет пациентов с выдачей им чеков; контролирует сохранность документации и кассы;
  • — присутствует на собраниях администраторов в сроки, указанные руководством центра;
  • — контролирует чистоту и порядок в холле, крыльце и в коридорах оздоровительного центра;
  • — заблаговременно приходит на работу до начала работы центра;
  • — соблюдает правила техники безопасности и производственной санитарии.

Рассмотрим финансовую службу.

Функции главного бухгалтера: обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета, на базе современной вычислительной техники, позволяющих осуществлять строгий контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов .

Главному бухгалтеру запрещается принимать к исполнению и оформлению документы по операциям, которые противоречат законодательству и нарушают договорно-финансовую дисциплину; в случае получения от руководителя предприятия распоряжения совершить такое действие главный бухгалтер, не приводя его в исполнение, в письменной форме обязан обратить внимание руководителя на незаконность данного им распоряжения. При получении от руководителя повторного письменного распоряжения главный бухгалтер исполняет его, а о фактах грубого нарушения законодательства сообщает в органы прокуратуры. В этом случае всю полноту ответственности за совершенную операцию несет руководитель предприятия; обеспечение регулярного информирования совета трудового коллектива и общего собрания (конференции) о результатах финансово-хозяйственной деятельности, проведенных ревизий, проверок, выявленных нарушениях, виновных в этом лиц, а также путях устранения недостатков в финансово-хозяйственной деятельности, укрепления хозяйственного расчета и финансового положения предприятия; оказание постоянной помощи в изучении основ учета рабочими, служащими и специалистами предприятия в целях широкого применения ими этих знаний в практической работе по контролю за экономным использованием ресурсов .

Функции бухгалтера-кассира-кадровика: осуществлять операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность, вести на основе приходных и расходных документов кассовуюкнигу, сверять фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком, формировать стабильно работающего трудового коллектива, создание кадрового резерва, организация системы учета кадров.

Функции инженера по эксплуатации и ремонту зданий: осуществляет разработку перспективных и текущих планов; (графиков) различных видов ремонта оборудования и других основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, канализации, воздухопроводов и т.д.), а также мер по улучшению их эксплуатации и обслуживания, контролирует выполнение утвержденных планов (графиков); осуществляет проверку технического состояния оборудования, качества ремонтных работ, а также в приемке вновь поступающего на предприятие оборудования, в необходимых случаях оформляет документацию на его списание или передачу другим предприятиям; организует подготовку ремонтных работ, определяет потребность в запасных частях для ремонта оборудования, по обеспечению ими предприятия на условиях кооперации; осуществляет контроль за соблюдением правил эксплуатации, технического обслуживания и надзора используемого оборудования; составляет необходимую техническую документацию и ведет установленную отчетность.

В оздоровительном центре «Евразия», должности директора и главврача клиники совмещены, функции руководителя:

  • — осуществляет руководство учреждением здравоохранения в соответствии с действующим законодательством;
  • — представляет учреждение здравоохранения в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах;
  • — организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи населению;
  • — обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности учреждения;
  • — осуществляет анализ деятельности учреждения здравоохранения и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы учреждения;
  • — рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях учреждения и должностные инструкции работников;
  • — контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов.

Главный врач имеет право:

  • — запрашивать от сотрудников необходимые информацию и документы;
  • — давать сотрудникам обязательные для исполнения указания;
  • — принимать решения о наложении материальных и дисциплинарных взысканий на сотрудников, не выполняющих или ненадлежащим образом исполняющих свои должностные обязанности и о поощрении отличившихся сотрудников; принимать участие в работе совещаний, конференций, секций, на которых рассматриваются вопросы, относящиеся к профессиональной компетенции.

Главный врач несет ответственность:

  • — за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;
  • — за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;
  • — за причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Функции и обязанности старшего медперсонала ООО «Анмо» МЦ «Евразия»:

  • — оказывает квалифицированную медицинскую помощь по своей специальности, используя современные методы профилактики, диагностики, лечения и реабилитации, разрешенные для применения в медицинской практике;
  • — определяет тактику ведения больного в соответствии с установленными правилами и стандартами;
  • — разрабатывает план обследования больного, уточняет объем и рациональные методы обследования пациента с целью получения в минимально короткие сроки полной и достоверной диагностической информации;
  • — на основании клинических наблюдений и обследования, сбора анамнеза, данных клинико-лабораторных и инструментальных исследований устанавливает (или подтверждает) диагноз;
  • — в соответствии с установленными правилами и стандартами назначает и контролирует необходимое лечение, организует или самостоятельно проводит необходимые диагностические, лечебные, реабилитационные и профилактические процедуры и мероприятия;
  • — в стационаре ежедневно проводит осмотр больного. Вносит изменения в план лечения в зависимости от состояния пациента и определяет необходимость дополнительных методов обследования;
  • — оказывает консультативную помощь врачам других подразделений ЛПУ по своей специальности;
  • — руководит работой подчиненного ему среднего и младшего медицинского персонала (при его наличии), содействует выполнению им своих должностных обязанностей;
  • — контролирует правильность проведения диагностических и лечебных процедур, эксплуатации инструментария, аппаратуры и оборудования, рационального использования реактивов и лекарственных препаратов, соблюдение правил техники безопасности и охраны труда средним и младшим медицинским персоналом;
  • — участвует в проведении занятий по повышению квалификации медицинского персонала;
  • — планирует свою работу и анализирует показатели своей деятельности; обеспечивает своевременное и качественное оформление медицинской и иной документации в соответствии с установленными правилами;
  • — проводит санитарно-просветительную работу. Соблюдает правила и принципы врачебной этики и деонтологии;
  • — квалифицированно и своевременно исполняет приказы, распоряжения и поручения руководства учреждения, а также нормативно-правовые акты по своей профессиональной деятельности;
  • — соблюдает правила внутреннего распорядка, противопожарной безопасности и техники безопасности, санитарно-эпидемиологического режима;
  • — оперативно принимает меры, включая своевременное информирование руководства, по устранению нарушений техники безопасности, противопожарных и санитарных правил, создающих угрозу деятельности учреждения здравоохранения, его работникам, пациентам и посетителям;
  • — систематически повышает свою квалификацию.

Функции и обязанности среднего медперсонала:

  • — выполнение обязанностей, предусмотренных действующей должностной инструкцией;
  • — оказание клиентам клиники (пациентам) медицинской помощи по своей специальности, с использованием современных и принятых в клинике методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации;
  • — при отсутствии специальных знаний и практических навыков в области внедренных в использование клиникой новейших методик и технологических приёмов активное овладение на технологической и методологической базе клиники указанными знаниями и навыками, в том числе путём приобретения профессиональных практически навыков в порядке и на условиях, определяемых внутренними локальными правовыми нормами клиники;
  • — соблюдение принципов врачебной этики и деонтологии;
  • — повышение профессионального уровня и квалификации;
  • — бережное отношение к имуществу клиники и других работников;
  • — руководство работой среднего медицинского персонала;
  • — выполнение заданий, входящих в его компетенцию, соответствующих его специальности, квалификации и должности, а также приказов (распоряжений) администрации клиники;
  • — соблюдение врачебной тайны;
  • — cпособствованние созданию благоприятного делового и морального климата в клинике;
  • — обязанность в общении с клиентами клиники, коллегами, средним медицинским персоналом, иным персоналом клиники, руководством клиники поддержания делового стиля общения;
  • — соблюдение условий трудового договора и действующего законодательства РФ;
  • — соблюдение установленных Правил внутреннего трудового распорядка, Положения о конфиденциальности информации, составляющей коммерческую тайну клиники, производственной и финансовой дисциплины, добросовестного отношения к исполнению своих должностных обязанностей .

Главным нашим приоритетом является Человек. С каждым нашим пациентом мы работаем как с индивидуальностью. Не может быть двух одинаковых людей, двух одинаковых проблем, стандартных алгоритмов диагностики и лечения. Каждый Человек достоин уважения, понимания и сострадания. Это основа успешного лечения.

Мы гордимся своими специалистами. Наша клиника является по сути открытой, саморегулируемой системой. Это живой организм. Каждый Человек, работающий с нами, является профессионалом и личностью, способной относиться к другим людям с уважением и пониманием. В нашем центре приветствуются здоровые профессиональные амбиции, но они не идут в разрез с общечеловеческими ценностями. Болезнь делает человека уязвимым и ранимым, поэтому в нашем центре не приемлемым хамство, и спекуляция здоровьем. Любое необдуманное слово, взгляд, жест могут причинить боль. Каждый наш сотрудник, от уборщицы до врача — это штучная единица. Это люди, которые приходят к нам и остаются надолго.

Особенности организации труда в медицинском центре

Организационная структура управления ООО «Медицинский центр «Лотос»» приведена на рис. 6.

Медицинским центром управляет директор. На должность директора назначается лицо, имеющее высшее медицинское образование и стаж работы на руководящих должностях в медицине не менее 5 лет.

Директор должен знать законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и медицины; методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия; кадровые ресурсы предприятия; технологию медицинского обслуживания населения; налоговое и экологическое законодательство; порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и

Рис. 6. Организационная структура управления ООО «Медицинский центр «Лотос»»

финансово-экономической деятельности предприятия; рыночные методы хозяйствования и управления предприятием; систему экономических индикаторов, позволяющих предприятию определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта; порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров; конъюнктуру рынка; научно-технические достижения и передовой опыт в медицине; управление экономикой и финансами предприятия, организацию производства и труда; порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений; трудовое законодательство; правила и нормы охраны труда.

Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства медицинских услуг с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов оказываемых услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимых услуг в целях завоевания рынка и удовлетворения потребностей населения в медицинских услугах. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного), экономической эффективности, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Непосредственно директору подчинены заместитель директора по АХЧ, коммерческий директор, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу, заместитель директора по юридическим вопросам, главный врач, руководители пяти филиалов, главный бухгалтер, руководитель IT отдела, руководитель отдела закупок, руководитель отдела медицинской техники, инженер по ОТ, руководитель транспортной службы.

Коммерческий директор относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора, которому он непосредственно подчиняется в своей работе.

На должность коммерческого директора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (экономическое или инженерно-экономическое) и стаж экономической работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

В своей работе коммерческий директор руководствуется:

— законодательными и нормативными актами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия;

— методическими материалами по коммерческим вопросам;

— уставом предприятия;

— правилами трудового распорядка;

— приказами, распоряжениями и другими указаниями директора;

— должностной инструкцией.

Коммерческий директор должен знать:

— законодательные и нормативные акты, определяющие направления развития медицины и финансово-экономической деятельности предприятия;

— профиль, специализацию, особенности структуры предприятия;

— перспективы технического и финансово-экономического положения предприятия;

— производственные мощности предприятия;

— основы технологии оказания медицинских услуг;

— порядок разработки и утверждения планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия;

— рыночные методы хозяйствования и финансового менеджмента;

— порядок ведения учета и составления отчетов о хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

— организацию финансовой работы на предприятии, материально-технического обеспечения, транспортного обслуживания и сбыта продукции;

— организацию погрузочно-разгрузочных работ;

— порядок разработки нормативов оборотных средств, норм расхода и запасов товарно-материальных ценностей;

— порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;

— экономику, организацию производства, труда и управления;

— правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Во время отсутствия коммерческого директора его обязанности выполняет назначаемый в установленном порядке его заместитель, несущий полную ответственность за надлежащее исполнение этих обязанностей.

На коммерческого директора возлагаются следующие функции:

1. Руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

2. Контроль материально-технического обеспечения предприятия, финансовых и экономических показателей деятельности предприятия, правильности использования банковского кредита, выполнения договорных обязательств по оказанию медицинских услуг.

3. Координация работы подчиненных ему служб и подразделений.

4. Обеспечение своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим.

5. Организация рекламы выпускаемой продукции.

6. Взаимодействие с другими предприятиями (организациями, учреждениями и т.п.) в процессе выполнения своих обязанностей.

7. Создание здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

Для выполнения возложенных на него функций коммерческий директор предприятия обязан:

1. Осуществлять руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения медикаментов, продаж медицинских услуг, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

2. Организовывать участие подчиненных ему служб и структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации услуг, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, а также в разработке стандартов предприятия.

3. Принимать меры:

— по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и клиентами;

— по расширению прямых и длительных хозяйственных связей;

— по обеспечению выполнения договорных обязательств по выполнению услуг (по количеству, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям).

4. Осуществлять контроль:

— за реализацией медицинских услуг, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия;

— за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита;

— прекращением производства услуг, не имеющих сбыта;

— за обеспечением своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим.

5. Руководить разработкой мер:

— по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов;

— по совершенствованию нормирования расхода медикаментов, материалов, оборотных средств и запасов материальных ценностей;

— по улучшению экономических показателей и формированию системы экономических индикаторов работы предприятия;

— по повышению эффективности производства услуг, укреплению финансовой дисциплины, предупреждению образования и ликвидации сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей, а также перерасхода материальных ресурсов.

6. Участвовать от имени предприятия в ярмарках, торгах, на выставках, биржах по рекламированию оказываемых услуг и их реализации. Изучать рыночную конъюнктуру на оказываемые услуги.

7. Контролировать соблюдение дисциплины при выполнении обязательств по оказанию услуг и их соответствие заключенным договорам.

8. Организовывать работу складского хозяйства, создавать условия для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов.

9. Обеспечивать рациональное использование всех видов транспорта.

10. Обеспечивать своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по оказанию услуг, финансовой деятельности, материально-технического снабжения и работы транспорта.

11. Координировать работу подчиненных ему служб и подразделений.

Коммерческий директор имеет право:

1. Представлять интересы предприятия по коммерческим вопросам во взаимоотношениях с иными организациями и органами государственной власти.

2. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности предприятия.

4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции: издавать за своей подписью распоряжения по предприятию по коммерческим вопросам.

5. Вести переписку с организациями по вопросам, входящим в его компетенцию.

6. Осуществлять взаимодействие с руководителями структурных служб предприятия, получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

7. Контролировать деятельность снабженческо-сбытовых и иных подчиненных ему структурных подразделений предприятия.

8. Вносить на рассмотрение директора предприятия представления о назначении, перемещении, увольнении работников, предложения об их поощрении или наложении на них взысканий, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

9. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Заместитель директора по экономике и финансам определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учетом рыночной конъюнктуры. Осуществляет анализ и оценку финансовых рисков, разрабатывает меры по сведению их к минимуму, обеспечивает контроль соблюдения финансовой дисциплины, своевременного и полного выполнения договорных обязательств и поступления доходов, порядка оформления финансово-хозяйственных операций с поставщиками, заказчиками, кредитными организациями, а также операций внешнеэкономической деятельности. Возглавляет работу по формированию налоговой политики организации, налоговому планированию и оптимизации налогообложения, совершенствованию учетной политики, анализу и оценке инвестиционной привлекательности проектов и целесообразности вложения средств, регулированию соотношения собственного и заемного капитала. Осуществляет взаимодействие с кредитными организациями по вопросам размещения временно свободных денежных средств, проведения операций с ценными бумагами, получения кредитов. Руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств, доводит показатели утвержденной системы бюджетов и вытекающих из нее заданий, лимитов и нормативов до подразделений организации, обеспечивает контроль за их выполнением. Участвует в разработке проектов планов продаж услуг, затрат на производство и продажу услуг, подготавливает предложения по повышению рентабельности производства, снижению издержек производства и обращения. Осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств, результатами финансово-хозяйственной деятельности, выполнением налоговых обязательств. Принимает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли организации, эффективности финансовых и инвестиционных проектов, рациональной структуры активов. Организует разработку информационной системы по управлению финансами в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, контроль за достоверностью и сохранением конфиденциальности информации. Обеспечивает предоставление необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по проведению анализа и оценки финансовых результатов деятельности организации и разработке мероприятий по повышению эффективности управления финансами, а также проведению внутреннего аудита, по рассмотрению взаимных претензий, возникающих в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности, принимает меры по их разрешению в соответствии с действующим законодательством. Руководит деятельностью финансовых подразделений организации, организует работу по повышению квалификации работников, оказывает методическую помощь работникам организации по финансовым вопросам.

Должен знать: законодательные и иные нормативные правовые акты, регламентирующие финансово-экономическую и производственно-хозяйственную деятельность организации; нормативные и методические документы по вопросам организации бухгалтерского учета и управления финансами; основы гражданского права; финансовое, налоговое и хозяйственное законодательство; кодексы этики профессионального бухгалтера и корпоративного управления; профиль, специализацию и структуру организации, перспективы ее развития; методы анализа и оценки эффективности финансовой деятельности организации, анализа финансовых рынков, расчета и минимизации финансовых рисков; порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров; организацию финансовой работы, бюджетирование; методы и порядок планирования финансовых показателей; порядок: финансирования из средств государственного бюджета, долгосрочного и краткосрочного кредитования, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, распределения финансовых ресурсов, начисления налогов, проведения аудиторских проверок; бухгалтерский, налоговый, статистический и управленческий учет; основы технологии производства; экономику, организацию производства, труда и управления; современные справочные и информационные системы в сфере бухгалтерского учета и управления финансами; правила хранения финансовых документов и защиты информации; передовой отечественный и зарубежный опыт организации бухгалтерского учета и управления финансами; законодательство о труде; правила по охране труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное (экономическое) образование, стаж финансово-бухгалтерской работы, в том числе на руководящих должностях, не менее 5 лет.

Заместитель директора по управлению персоналом организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи. Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом. Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом. Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; цели, стратегию развития и бизнес-план предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров; трудовое законодательство; экономику, социологию и психологию труда; современные теории управления персоналом и его мотивации; формы и системы оплаты труда, его стимулирования; методы оценки работников и результатов их труда; передовые технологии кадровой работы; стандарты и унифицированные формы кадровой документации; основы технологии производства; экономику и организацию производства; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не менее 5 лет.

Главный врач относится к категории руководителей и подчиняется непосредственно директору медицинского центра.

На должность главного врача назначается лицо, имеющее высшее медицинское образование и стаж работы в учреждениях здравоохранения не менее 10 лет.

Главный врач должен знать:

— Конституцию Российской Федерации;

— законы Российской Федерации и иные нормативные правовые акты по вопросам здравоохранения;

— теоретические основы социальной гигиены и организации здравоохранения, системы управления в здравоохранении;

— организацию планово-экономической и финансовой деятельности учреждений здравоохранения;

— основы хозрасчета бюджетно-страховой медицины;

— статистику состояния здоровья населения;

— критерии и показатели, характеризующие состояние здоровья населения;

— порядок заключения и исполнения договоров;

— организацию экспертизы трудоспособности в лечебно-профилактических учреждениях, организацию социальной и медицинской реабилитации больных;

— теоретические и организационные основы санитарно-эпидемиологической службы;

— организацию санитарного просвещения, гигиенического воспитания населения и пропаганды здорового образа жизни;

— законодательство о труде и охране труда Российской Федерации;

— правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Главный врач:

1. Осуществляет руководство Медицинским центром «Лотос» в соответствии с действующим законодательством, определяющим деятельность органов и учреждений здравоохранения.

2. Представляет Медицинский центр в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах.

3. Организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи пациентам.

4. Обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности Медицинского центра.

5. Осуществляет анализ деятельности Медицинского центра и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы Медицинского центра.

6. Рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях Медицинского центра и должностные инструкции медицинских работников.

7. Контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов.

Организация амбулаторно-поликлинической помощи в условиях частного медицинского центра

Размещено на http://allbest.ru

Министерство здравоохранения Российской Федерации

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Первый Московский государственный медицинский университет имени И.М. Сеченова

Кафедра управления здравоохранением и лекарственного менеджмента

Дипломная работа

на тему:

«Организация амбулаторно-поликлинической помощи в условиях частного медицинского центра»

Выполнил:

Мишнаевский Андрей Ледиктович

Научный руководитель:

Винокуров В.Г., к.м.н, доцент

Москва

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ В МЕДЦЕНТРЕ

1.1 Общие сведения

1.2 Правовые основы деятельности Медцентра

1.3 Штатное расписание и обязанности сотрудников Медцентра

1.4 Графики работы Медцентра и его сотрудников

1.5 Медицинская документация

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ОКАЗАНИЯ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Частная собственность, наряду с иными формами собственности, закреплена в РФ законодательно, в том числе и Конституцией РФ (ст.8). Частная медицина появилась на заре человечества и значительно раньше государственной, хотя в ее истории были периоды запрета (например, в СССР). После распада СССР в странах СНГ, в том числе РФ, она возродилась и постепенно получила сначала негласное, а потом и государственное признание. В настоящее время возможность частной медицинской деятельности закреплена законодательно (Федеральный закон об охране здоровья граждан РФ №323-ФЗ от 01.11.2011 г.).

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что роль частной медицины в организационной структуре здравоохранения РФ неуклонно возрастает, и такая тенденция с большой долей вероятности будет сохраняться и в ближайшем будущем. В условиях становления рыночной экономики развитие частной медицины, во-первых, позволит создать условия для конкурентной среды, без который сам рынок невозможен. Во-вторых, это позволяет реализовать одно из основных прав пациента — право на выбор врача и лечебного учреждения (ФЗ РФ №323-ФЗ, ст. 21 и ст. 70), расширяя спектр специалистов и медицинских организаций. В-третьих, на фоне определенных Правительством РФ приоритетов в виде экономической эффективности медицинской отрасли и улучшения качества оказания медицинских услуг, развитие частной медицины позволит привлечь дополнительные инвестиции в медицинскую отрасль и разгрузить государственные медицинские учреждения за счет личных средств состоятельных граждан, желающих получить более качественные медицинские услуги в кратчайшие сроки и без очереди. Правильная организация медицинской помощи в частной поликлинике, максимально полное использование имеющихся площадей и кадров, своевременная оценка качества медицинских услуг является залогом успешного функционирования фирмы и позволяет оперативно реагировать на недостатки в работе и устранять их в минимальные сроки и с наименьшими затратами.

Объектом исследования является система (элементы системы) организации медицинской помощи в условиях частного медицинского центра.

Предметом исследования является организационная структура и качество оказания медицинских услуг в частном медицинском центре, расположенном в спальном районе г. Москвы.

Целью настоящей работы было изучение организации медицинской помощи и оценка качества ее оказания в частном медицинском центре.

Для выполнения цели исследования поставлены следующие задачи:

Изучить организацию оказания медицинской помощи в Медцентре.

Изучить полноту использования площадей и кадрового ресурса в частном Медцентре.

Всесторонне изучить качество оказания медицинской помощи на основании опроса пациентов.

Изучить уровень цен в Медцентре на основании опроса пациентов.

Разработать практические рекомендации по оптимизации организации медицинской помощи и улучшению качества ее оказания в Медцентре.

Для выполнения поставленных задач использовались следующие методы исследования: изучение литературы, анализ источников, законодательных актов, документации Медцентра и социологического опроса.

медицинский услуга помощь качество

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ В МЕДЦЕНТРЕ

1.1 Общие сведения

Медцентр расположен в спальном районе г.Москвы старой застройки в 7 мин. ходьбы от станции метро на 1-м этаже жилого многоэтажного дома, имеет отдельный вход. Общая площадь помещения 117, 7 кв.м., содержит холл, санузел, коридор и 5 отдельных кабинетов (таблица 1).

Таблица 1. Площадь и назначение помещений Медцентра.

Наименование

Площадь,

Кв.м.

Назначение

Холл

28,6

Ожидальня, вешалка, стойка администратора

Кабинет 1

12,4

Кабинет главного врача, терапевта, невролога, эндокринолога

Кабинет 2

20,2

Кабинет гинеколога

Кабинет 3

14,6

Кабинет УЗИ

Кабинет 4

12,8

Процедурный кабинет

Комната персонала

8,8

Раздевалка для персонала, комната отдыха

Санузел

4,4

Коридор

12,5

Всего:

113,3

96,8

При входе в Медцентр пациенты попадают выделенный тамбур, в котором находятся баки для чистых и использованных бахил, после чего заходят в холл, где имеется вешалка для верхней одежды и располагается стойка администратора. На стенах холла имеются стенды, на которых размещена необходимая информация (копии лицензии, Прейскурант, Закон о правах потребителей, сведения о проводимых акциях и т.д.). В холле стоят стулья для ожидания приема и журнальный столик с медицинской литературой.

Особенностью Медцентра является небольшая площадь, поэтому кабинеты используются разными специалистами посменно (таблица 1).

Медцентр оборудован шкафами-купе для хранения сменной одежды, расходных материалов, посуды и т.д., а также обычными шкафами для хранения медицинской и иной документации, оргтехники и т.п. Все кабинеты оборудованы компъютерами, соединенными в местную сеть с выходом в интернет.

1.2 Правовые основы деятельности Медцентра

Медцентр работает с 2009 г., все помещения имеют площади, необходимую атрибутику и внутреннюю отделку согласно СанПиН 2.1.3.2630-10, что подтверждено официальным «Санитарно-эпидемиологическим заключением». Медцентр прошел лицензирование согласно Постановлению Правительства РФ от 03.10.2002 № 731 «О лицензировании медицинской деятельности», что закреплено соответствующей Лицензией на осуществление медицинской помощи «при осуществлении доврачебной медицинской помощи по сестринскому делу; амбулаторно-поликлинической медицинской помощи при осуществлении специализированной медицинской помощи по акушерству и гинекологии, терапии, неврологии, ультразвуковой диагностике, эндокринологии, экспертизе временной нетрудоспособности» (выписка из Лицензии).

В своей деятельности сотрудники Медцентра опираются на следующие документы:

Конституция РФ

ГК РФ

Федеральный закон «Об охране здоровья граждан РФ» № 323- ФЗ от 01.11.2011 г.

Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02. 1992 г. (в ред. от 02.07.2013 г.)

Приказ МЗ РФ от 11.03.2013 г. N 121н «Об утверждении…»

Письмо ФСС РФ от 28.10.2011 N 14-03-18/15-12956

Федеральный закон «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством» от 29.12.2006 г. № 255-ФЗ

Приказ МЗ РФ «О введении формы учета клинико-экспертной работыв в лечебно-профилактических учреждениях №154 от 21.02.2002 г.

Приказ МЗ РФ «О врачебной комиссии медицинской организации» №513н от 24.09.2008 г.

1.3 Штатное расписание и обязанности сотрудников Медцентра

В Медцентре (помимо Генерального директора ООО и главного бухгалтера) работает сотрудников согласно штатному расписанию (таблица 2).

Таблица 2. Штатное расписание Медцентра.

Должность

Количество штатных единиц

Главный врач

Терапевт

Акушер-гинеколог

Врач УЗИ

Невролог

Эндокринолог

Медсестра

Администратор

Уборщица

Всего:

Главный врач осуществляет общее руководство Медцентром, издает приказы по текущей деятельности организации, составляет графики работы персонала, проводит выборочную проверку медицинской документации и сквозную — амбулаторных карт с листками нетрудоспособности. Анализирует деятельность Медцентра и представляет Генеральному директору план мероприятий по улучшению ее качества. Участвует в разработке рекламных продуктов, анкет для социологических опросов и формировании цен на медицинские услуги. Является Председателем Врачебной комиссии (ВК), проводит ее заседания 1 раз в 2 недели. Ведет прием населения не реже 1 раза в неделю, разбирает жалобы и претензии. Представляет Медцентр при работе с органами санэпиднадзора, контрагентами (по медицинской части) и органами власти (в пределах компетенции).

Врачи-специалисты (все имеют соответствующие сертификаты) ведут прием пациентов своего профиля, назначают обследование и лечение, выполняют медицинские манипуляции согласно медицинских стандартов, ведут медицинскую документацию, выдают (при необходимости) листки нетрудоспособности и представляют на ВК случаи, требующие ее участия. Проводят необходимые разъяснительные беседы и получают индивидуальные добровольные согласия пациентов при медицинских вмешательствах согласно установленной в Медцентре форме. Сообщают администраторам о выполненных услугах (в письменной форме, талон установленного образца). Акушеры-гинекологи, кроме того, выполняют ультразвуковые исследования по своей специальности.

Медсестры осуществляют взятие крови, мазков, выполняют внутривенные и внутримышечные инъекции, внутривенное капельное введение препаратов, осуществляют стерилизацию инструментов, готовят рабочие места и инструменты перед работой врачей и помогают им при необходимости. Проводят текущую уборку процедурного кабинета и рабочих мест врачей после манипуляций и генеральную уборку (1 раз в месяц). Следят за своевременным пополнением запасов медикаментов и расходных материалов, представляют заявку Главному врачу.

Администраторы отвечают на звонки по телефону, ведут запись на прием специалистов, заводят первичную медицинскую документацию (амбулаторные карты, договор на оказание услуг), информируют о спектре услуг Медцентра и ценах, проводимых акциях и дают иную информацию, интересующую посетителей и пациентов. Принимают оплату за услуги (наличными и кредитными картами), выдают кассовые чеки. Подбирают амбулаторные карты и результаты обследований при повторных посещениях, направляют пациентов к специалистам, информируя последних о согласованных с пациентом услугах. Распространяют рекламные материалы и бланки социологических опросов. Следят за своевременным пополнением запасов канцелярских товаров и моющих средств.

Уборщица осуществляет уборку помещений не реже 3 раз в день.

1.4 Графики работы Медцентра и его сотрудников

Медцентр работает в будние дни с 9.00 до 21.00, в субботу и воскресенье — с 9.00 до 18.00. В праздничные дни график работы устанавливается согласно приказа Главного врача, о чем население информируется не позднее, чем за неделю, в виде объявления.

С учетом интересов работающего населения, вероятно, следовало бы сдвинуть начало работы в будние дни на 7.00 или 7.30 с целью создания возможности сдачи анализов натощак до отъезда на места службы.

Графики работы сотрудников Медцентра представлены в таблице 3.

Таблица 3. График работы сотрудников Медцентра.

Как видно из таблицы, в связи с небольшим размером помещений, кабинеты в Медцентре используются по графику разными специалистами. С целью оптимизации работы, главный врач совмещает свою основную деятельность с приемом терапевтических больных. В том же кабинете 3 раза в неделю ведет прием невролог, 2 раза — эндокринолог. Кратность приема определяется имеющимся спросом на соответствующие услуги. Акушеры-гинекологи находятся на рабочем месте почти все время работы Медцентра, медсестры и администраторы — постоянно.

Использование кабинетов в Медцентре представлено в таблице 4.

Таблица 4. Занятость кабинетов специалистами в Медцентре.

Как видно из таблицы, использование помещений Медцентра весьма эффективно. Свободное время имеется лишь в вечерние часы в Кабинете №1 по четвергам и воскресеньям, а также в субботу и в воскресенье в Кабинете №3. При этом фактическая занятость Кабинета УЗ-диагностики (№3) значительно выше, поскольку в этом кабинете, помимо специалиста УЗИ, проводят исследования врачи акушеры-гинекологи по мере необходимости.

1.5 Медицинская документация

Амбулаторные карты (форма 025/у) ведутся в Медцентре как в классическом (бумажном), так и в электронном варианте. При первичном посещении пациент заключает Договор на оказание медицинских услуг установленного образца, а при проведении манипуляций подписывает Индивидуальное добровольное согласие, которые вклеиваются в амбулаторную карту. При посещении Медцентра пациенту выдается Талон на прием специалиста, на котором указываются коды оказанных услуг. После посещения Медцентра пациент получает на руки результаты анализов, инструментального обследования, заключения специалистов, скрепленные подписью и печатью организации, копии вклеиваются в амбулаторные карты. Амбулаторные карты хранятся в алфавитном порядке в специальных шкафах. Листки нетрудоспособности хранятся в специальном сейфе, выдаются специалистам по мере надобности. Журнал выдачи листков нетрудоспособности, а также протоколы заседаний ВК, папка приказов по Медцентру находятся в кабинете главного врача.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ОКАЗАНИЯ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ

Для анализа качества оказания медицинской помощи разработана специальная анкета (Приложение №1).

Анкетирование проводилось в Медцентре в период с сентября 2012 г. по февраль 2013 г. Опрошены 1072 пациента Медцентра различного пола и возраста, анкеты предлагались всем пациентам подряд до достижения искомого количества пациентов (1000). От анкетирования отказались 72 пациента (6,7%).

В опросе приняли участие 623 женщины и 377 мужчин, 62,3% и 37,7% соответственно.

Распределение пациентов по полу и возрасту выглядело следующим образом (таблица 5).

Таблица 5. Распределение пациентов Медцентра по полу и возрасту.

Как видно из таблицы, пациентами Медцентра являются в основном лица старше 45 лет (583 (58,3%) человека. Это определяется местоположением Медцентра (старый район Москвы, новостроек нет). В то же время, обращает на себя внимание достаточное количество женщин детородного возраста (до 44 лет) — 320 (32%) и минимальное количество молодых мужчин (менее 10%). Это, вероятно, связано, с одной стороны, более частой в принципе обращаемостью женщин за медуслугами и наличием в Медцентре полноценной гинекологической службы и, с другой стороны, нежеланием мужчин, тем более молодых, посещать врачей и отсутствием в Медцентре уролога. Более 25% пациентов составляют лица старше 60 лет, что, с одной стороны, косвенно отражает структуру населения района и требует особого внимания терапевтов и кардиологов, а, с другой стороны, свидетельствует о достаточной толерантности граждан зрелого возраста к платной медицинской помощи

При изучении источников информации о Медцентре получены следующие данные (таблица 6).

Таблица 6. Роль источников информации в привлечении пациентов.

Пациенты

Источник информации

Количество

Процент

Рекомендация

62,2

Наружная реклама

15,4

Печатная продукция

12,8

Интернет

5,2

Случайное обращение

4,4

Всего:

Анализируя источники привлечения пациентов, обращает на себя внимание, что около 2/3 из них обратились за медицинской помощью по рекомендации друзей и знакомых, что косвенно свидетельствует о качестве медицинских услуг. Вероятно, достаточна эффективна наружная реклама и печатная продукция, распространяемая в аптеках, магазинах, жилых домах и учреждениях района. В то же время доля интернета катастрофически мала, особенно в условиях «всеобщей интернетизации» страны. С одной стороны, это можно объяснить достаточно зрелым возрастом пациентов (нельзя, конечно, исключить, что причинно-следственная связь здесь обратная) и, безусловно, плохим качеством/недостаточным использованием интернет-ресурса.

При оценке качества работы Медцентра в целом получены следующие данные (таблица 7).

Таблица 7. Оценка пациентами качества работы Медцентра в целом.

Пациенты

Оценка, баллы

Количество

Процент

62,4

31,2

5,2

1,2

Всего

Подавляющее большинство пациентов (93,6%) довольны посещением Медцентра, что свидетельствует о высоком качестве оказания медицинских услуг. Из 12 пациентов, поставивших неудовлетворительную оценку, 8 обращались за листками нетрудоспособности, в которых им было отказано в связи с отсутствием признаков заболевания; 3 женщины по техническим причинам длительно ожидали приема гинеколога и УЗИ, а у 1 пациента выявлено тяжелое ревматологическое заболевание, в связи с чем ему не была оказана необходимая, по его мнению, помощь и рекомендовано обследование и лечение в профильном стационаре.

При оценке качества работы врачей Медцентра получены похожие результаты (таблица 8).

Таблица 8. Оценка пациентами качества работы врачей Медцентра.

Пациенты

Оценка, баллы

Количество

Процент

63,6

33,8

1,4

1,2

Всего

97,4 % пациентов выразили удовлетворение работой врачей Медцентра. Недовольными остались те же 12 человек, о которых было сказано выше.

Также была проведена оценка качества работы среднего медицинского персонала (таблица 9).

Таблица 9. Оценка пациентами качества работы среднего медперсонала.

Пациенты

Оценка, баллы

Количество

Процент

52,4

35,2

10,6

1,8

Всего

Положительное мнение о работе медсестер высказали 87,6 % пациентов (несколько меньше, чем о работе врачей и Медцентра в целом). Основными причинами недовольства были технические погрешности при выполнении медицинских манипуляций и несвоевременная выдача результатов анализов (последнее связано в большей степени с техническими сложностями у наших контрагентов — лаборатории).

При оценке мнения пациентов о работе администраторов обнаружено следующее (таблица 10).

Таблица 10. Оценка пациентами качества работы администраторов.

Пациенты

Оценка, баллы

Количество

Процент

32,4

33,6

31,8

2,2

Всего

Оценки от «удовлетворительно» до «отлично» распределились равномерно, при этом 2/3 пациентов все-таки отнеслись положительно к работе администраторов. Тем не менее, количество недовольных здесь значительно больше. Основной причиной негативных оценок было недостаточно полное и терпеливое изложение информации по телефону, невежливое обращение при личном общении и длительное ожидание приема специалистов.

При опросе пациентов о соблюдении времени визита к специалистам получены следующие данные (таблица 11).

Таблица 11. Соблюдение времени визита к специалистам в Медцентре.

Пациенты

Оценка, баллы

Количество

Процент

26,4

42,1

21,9

9,6

Всего

Около 70% пациентов получили консультации специалистов в разумные сроки (задержка не более 10 мин. от времени записи), чем остались довольны. Однако почти 10% посетителей Медцентра ожидали приема более получаса, что связано в основном с возникающей в процессе осмотра необходимостью выполнения дополнительных диагностических (УЗИ, взятие мазков и т.д.) и лечебных процедур, увеличивающих время приема. Впрочем, судя по оценкам деятельности Медцентра в целом, основная масса пациентов относилась к данному неудобству с пониманием.

Анализ мнения пациентов об уровне цен на медицинские услуги представлен в таблице 12.

Таблица 12. Уровень цен на медицинские услуги.

Пациенты

Оценка, баллы

Количество

Процент

65,6

30,4

3,2

0,8

Всего

Более 95% пациентов посчитали цены на медицинские услуги вполне приемлемыми. Остались недовольны уровнем цен только 4% опрошенных (из числа пациентов, которым было отказано в получении листка нетрудоспособности, в связи с чем их мнение вряд ли объективно). Данный анализ показывает, что цены в Медцентре явно занижены и нуждаются в корректировке в сторону увеличения.

Основными запросами на дополнительные услуги были:

Рентгенологическое обследование (68% опрошенных)

Консультации уролога (24,5% опрошенных, среди мужчин — 44,7%)

Консультации окулиста (21,6%)

Организация рентгенологического кабинета не возможна в связи с расположением Медцентра в жилом доме, для приема окулиста по санитарным нормам необходим кабинет длиной не менее 5 м (нет в Медцентре), привлечение уролога возможно, но для этого необходимо получить соответствующую лицензию.

В качестве основного пожелания 78,3% опрошенных предложили участие Медцентра в системе ОМС. В нынешних условиях, с учетом тарифов ОМС, данное предложение не представляется реальным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования сделаны следующие выводы:

Работа в Медцентре организована в соответствии с Законодательством РФ и с учетом иных нормативно-правовых документов. В штате имеются все специалисты согласно действующей Лицензии. Структура работы и управления традиционна для небольших медицинских организаций любой формы собственности.

С учетом специфики Медцентра — дефицита площадей — занятость кабинетов очень высока и достигает 90%, что позволяет интенсифицировать работу сотрудников в плане достижения максимального экономического эффекта. Специалисты профилирующих специальностей — терапевт и акушеры-гинекологи — ведут прием постоянно, остальные специалисты — согласно имеющемуся спросу.

В результате анкетирования 1000 пациентов можно сделать вывод о высоком качестве работы как среднего, так и высшего медицинского персонала. Имеются недочеты в работе администраторов Медцентра и организации рекламной деятельности.

Уровень цен в Медцентре занижен и требует корректировки в сторону увеличения

Для всестороннего улучшения работы Медцентра можно дать следующие практические рекомендации:

Для увеличения количества работающих пациентов, сдающих анализы в Медцентре, следует сдвинуть начало рабочего дня на 7.00 — 7.30.

С учетом имеющегося спроса, целесообразно получить дополнительную лицензию по урологии и принять на работу уролога на 2 дня в неделю (четверг и воскресенье, вечерние часы).

Рекомендуется улучшить рекламную деятельность медицинской организации и, прежде всего, заняться продвижением сайта. Возможно, следует привлечь специалиста в области рекламы и маркетинга.

Необходимо проводить обучающую работу с администраторами Медцентра (тренинги, лекции и т.д.). Возможно, следует изменить систему оплаты их труда за счет снижения базовой ставки и увеличения премиальной составляющей за привлечение пациентов, отсутствие жалоб и нареканий и т.п.

Целесообразно пересмотреть уровень цен в Медцентре в сторону увеличения. Для ведения правильной ценовой политики необходимо проанализировать прейскуранты других медицинских организаций в пределах района.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Вялков А.И. Управление и экономика здравоохранения. М.: ГЭОТАР-Медиа. 2008. 658 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации (части I-IY)

Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02. 1992 г. (в ред. от 02.07.2013 г.)

Конституция Российской Федерации

Письмо ФСС РФ от 28.10.2011 N 14-03-18/15-12956

Положение о лицензировании медицинской деятельности (в ред. Постановления Правительства РФ от 03.10.2002 N 731)

Приказ МЗ РФ от 11 марта 2013 г. N 121н г. Москва «Об утверждении требований к организации и выполнению работ (услуг) при оказании первичной медико-санитарной, специализированной (в том числе высокотехнологичной), скорой (в том числе скорой специализированной), паллиативной медицинской помощи, оказании медицинской помощи при санаторно-курортном лечении, при проведении медицинских экспертиз, медицинских осмотров, медицинских освидетельствований и санитарно противоэпидемических (профилактических) мероприятий в рамках оказания медицинской помощи, при трансплантации (пересадке) органов и (или) тканей, обращении донорской крови и (или) ее компонентов в медицинских целях»

Приказ МЗ РФ «О введении формы учета клинико-экспертной работыв в лечебно-профилактических учреждениях №154 от 21.02.2002 г.

Приказ МЗ РФ «О врачебной комиссии медицинской организации» №513н от 24.09.2008 г.

Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.1.3.2630-10 Санитарно-эпидемиологические требования к организациям, осуществляющим медицинскую деятельность» (утв. постановлением Главного государственного санитарного врача РФ от 18 мая 2010 г. N 58)

Татарников М.А. Руководство по управлению качеством медицинской помощи//Приложение к журналу «Вопросы экспертизы качества медицинской помощи». М: ВИНИТИ. Наука,2012. 383 с.

Федеральный закон «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством» от 29.12.2006 г. № 255-ФЗ

Федеральный закон «Об охране здоровья граждан РФ» № 323- ФЗ от 01.11.2011 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета по социальному мониторингу и оценке качества медицинской помощи

Сведения о респонденте (нужное подчеркнуть):

1. Пол — мужской, женский

2. Возраст, лет (15 — 29, 30 — 44, 45 — 60, свыше 60).

3. Источник информации о Медцентре (рекомендация, наружная реклама, печатная продукция, интернет, случайное посещение, другое)

№

Вопрос

Варианты ответа

Оценка в баллах

Понравилось ли Вам в нашем Медцентре

Очень понравилось

Понравилось

Не очень понравилось

Не понравилось

Понравилось ли Вам общение с администраторами Медцентра (по телефону, в Медцентре)

Очень понравилось

Понравилось

Не очень понравилось

Не понравилось

Понравилась ли Вам работа среднего медперсонала (внимательность, вежливость, профессионализм)

Очень понравилось

Понравилось

Не очень понравилось

Не понравилось

Понравилась ли Вам работа лечащего врача (вежливость, (внимательность, результаты обследования и лечения)

Очень понравилось

Понравилось

Не очень понравилось

Не понравилось

Удовлетворены ли Вы результатами оказания медицинской помощи

Полностью

В целом — да

Скорее нет, чем да

Не удовлетворен (а)

Совпадало ли время Вашего посещения специалиста времени записи или пришлось ожидать

Да

Ожидал (а) не более 10 мин

Ожидал (а) от 10 до 30 мин

Ожидал (а) более 30 мин

На Ваш взгляд, цены на мед. услуги в Медцентре:

Доступные

Средние

Выше средних

Высокие

Ваши рекомендации для улучшения работы Медцентра (Ваше мнение очень важно для нас!):

Размещено на Allbest.ru

Кадровая структура медицинского учреждения в условиях конкурентной среды

Экономика › Экономика здравоохранения

Как известно, качество медицинской помощи и ее доступность определяются не только адекватностью организационных форм и состоянием материально-технической базы лечебно-профилактического учреждения (ЛПУ), но и в значительной степени наличием квалифицированных сотрудников, обладающих специализированными знаниями.

Особенно остро кадровый вопрос стоит в условиях конкуренции, характеризующей растущий рынок медицинских услуг в России. Именно поэтому кадровая политика медицинского учреждения на всех этапах должна носить постоянный характер, являясь залогом стабильности, конкурентоспособности и успешного развития.

Вообще, структурно-функциональная модель ЛПУ как субъекта рынка медицинских услуг, а, следовательно, наделенного функцией конкуренции, должна заключать в себе элементы системы, характеризующие эту организацию именно с точки зрения ее конкурентоспособности.

С позиций системности и комплексного подхода конкурентные преимущества медицинских услуг обеспечиваются правовыми, профессиональными, технологическими, рыночными, научными, экономическими, организационными, психологическими и другими аспектами, а также их системным соотношением.

По мнению ряда специалистов, поле привлекательной и умеренной конкуренции на рынке медицинских услуг может быть сформировано при выполнении ряда обязательных условий к некоторым из которых отнесены приведенные в таблице 1.

Таблица 1 — Условия формирования конкурентной среды на рынке медицинских услуг (составлено по материалам )

Признак Условия
Уровень пациента — право свободного выбора врача;
— обеспечение свободного доступа пациентов в медицинские учреждения и во врачебные практики;
— равный гарантированный доступ к выбору поставщиков медицинских услуг;
— защита прав пациентов;
— система медицинского страхования;
— система вневедомственного контроля качества медицинской помощи
Врачебный уровень — лицензирование врачей;
— стандартизация медицинской деятельности;
— право лечебных учреждений и частнопрактикующих врачей зарабатывать и иметь прибыль;
— система фиксированных контрактных гонораров с предварительной оплатой;
— партнерские права медицинского персонала;
— открытый наём медицинских работников;
— принятие профессиональных этических норм
Уровень медицинского учреждения — аккредитация медицинских учреждений;
— повышение качества стратегических управленческих решений;
— свобода приспособления функций, организационной и кадровой структуры ЛПУ к динамичным рынкам медицинских услуг;
— свобода учреждений здравоохранения на самофинансирование и независимую деятельность;
— система непрерывного обучения кадров
Научные, экономические и информационные задачи — научное обоснование моделей конкуренции в сфере производства и потребления медицинских услуг;
— экономические методы управления медицинскими учреждениями;
— свобода коммерческого инвестирования в сектор здравоохранения;
— информационная открытость рынка медицинских услуг
Административно-управленческие и организационные мероприятия — демонополизация предоставления медицинской помощи;
— устранение административного разделения и вертикального интегрирования медицинских учреждений и служб;
— приватизация медицинских учреждений;
— интеграция служб первичной медико-санитарной помощи;
— реализация оптимальных и функциональных решений по реструктуризации учреждений и служб первичной медико-санитарной помощи;
— открытие ранее закрытых (ведомственных) медицинских учреждений для всех граждан
Государственное регулирование — разработка законодательства, создающего условия, гарантии и стимулы для предпринимательства, конкуренции и структурной перестройки системы здравоохранения;
— переориентация новых программ и проектов в области здравоохранения с вертикально координированных учреждений на уровень центров первичной медико-санитарной помощи;
— регулирование конкурентной среды на рынках медицинских услуг;
— система адресных социальных гарантий в получении медицинской помощи отдельными категориями населения

Создание условий формирования конкурентной среды в медицине, становление и развитие конкурентоспособности медицинских услуг и медицинского труда — эффективный инструмент на пути качественного изменения производственных отношений в самой отрасли здравоохранения и, самое главное, абсолютно необходимое условие формирования современных рыночных отношений между пациентом и врачом.

Свобода приспособления организационной и кадровой структуры ЛПУ к динамичным рынкам медицинских услуг является одним из необходимых требований успешного функционирования медицинского учреждения в условиях конкурентной среды. Она является составляющим элементом организации управления кадрами медицинского учреждения, определяющей конкурентный уровень ЛПУ.

Научное обобщение современных эффективных направлений работы с медицинскими кадрами позволяет выделить комплекс мероприятий, которые должны входить как компоненты в систему организации управления кадрами в здравоохранении:

  • общеорганизационные мероприятия, направленные на создание системы управления медицинскими кадрами и обеспечение ее функционирования (создание отделов по управлению персоналом в ЛПУ, разработка перспективных планов по управлению кадровыми ресурсами в ЛПУ, создание эффективной системы подготовки и переподготовки кадров, проведение аттестации рабочих мест, создание локальной компьютерной сети и др.);
  • обучение всех руководящих кадров здравоохранения комплексному системному подходу к решению кадровых вопросов и освоение ими технологии управления кадрами и отдельными разделами этой работы;
  • обеспечение квалифицированного процесса управления кадрами: организация полноценного информационного обеспечения этого процесса по всем разделам работы, систематическое слежение за содержанием программ получения информации по кадрам, принятие квалифицированных решений, планирование и их реализация, применение рациональных форм регулирования системы организации и работы с кадрами, контроль выполнения приказов, планов по кадровым вопросам.

В целом кадровая структура ЛПУ может быть разделена на три группы:

  • административно-управленческий персонал ЛПУ;
  • медицинский персонал ЛПУ;
  • служащие и хозяйственно-обслуживающий персонал.

Вообще, административно-управленческий персонал — это работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию предприятия (фирмы, организации), дирекция предприятий и учреждений.

К административно-управленческому персоналу можно отнести руководителей предприятий (учреждений) и их заместителей, руководителей структурных подразделений, не занятых непосредственно на производстве, главных специалистов и их заместителей, инженеров и других специалистов, занятых в управленческом аппарате.

Главная отличительная черта административно-управленческого персонала медицинского учреждения от других работников — это то, что они не заняты непосредственно медицинской деятельностью, а занимаются ее организацией и руководством ею.

Поскольку нормативно-правового акта, который четко определяет, какие должности в медицинском учреждении следует отнести к административно-управленческому персоналу, не существует, то логично допустить, что это:

  • главный врач, заместители главного врача, не участвующие непосредственно в оказании платных медицинских услуг населению;
  • главный бухгалтер, заместители главного бухгалтера, отдел бухгалтерии;
  • планово-экономический отдел;
  • отдел кадров (служба управления персоналом ЛПУ).

Отнести должности к административно-управленческому персоналу медицинское учреждение может самостоятельно, отразив это, например, в штатном расписании.

Медицинский персонал ЛПУ — это медицинские работники, обслуживающие медицинское учреждение. К медицинскому персоналу ЛПУ относятся высший, средний и младший медицинский персонал.

Высший медицинский персонал – это врачи и другие специалисты с высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием.

Средний медицинский персонал – это лица, получившие специальное образование и соответствующую квалификацию в средних медицинских учебных заведениях и допущенные в установленном порядке к медицинской деятельности. К среднему медицинскому персоналу относятся: фельдшера, акушерки, медицинские сестры, санитарные фельдшера, фельдшера-лаборанты, рентген-лаборанты, зубные врачи, зубные техники и др.

Младший медицинский персонал – это санитар, санитарка, сиделка, няня, дезинфектор.

Медицинские кадры являются главной, наиболее значимой частью ресурсов здравоохранения и в конечном итоге обеспечивают результативность и эффективность работы не только отдельных структурных подразделений, но и ЛПУ в целом.

Требования к квалификации медицинского персонала, особенно в учреждениях, оказывающих высокотехнологичную медицинскую помощь, в настоящее время достаточно высокие из-за уникальности имеющегося оборудования и выполнения оперативных вмешательств высшей категории сложности.

Ключевыми моментами в подборе медицинского персонала являются:

  • уровень образования;
  • уровень профессиональной подготовки;
  • профессиональный опыт;
  • способность к обучению, а также желание повышать профессиональный уровень;
  • устойчивость к стрессовым ситуациям.

Необходимость непрерывного образования медицинского работника обусловлена прогрессом науки и техники, широким применением инновационных технологий. По некоторым оценкам, среднегодовой темп прироста новых знаний составляет 4–6%. Это означает, что около 50% профессиональных знаний специалист должен получить после окончания учебного заведения.

Состав третьей группы кадровой структуры ЛПУ (служащие и хозяйственно-обслуживающий персонал) зависит не только от профиля медицинского учреждения, но и от «масштабности» учреждения.

Учреждения здравоохранения при разработке и утверждении штатных нормативов должны руководствоваться приказом Минздрава РФ от 09.06.2003 г. N 230 «Об утверждении штатных нормативов служащих и рабочих государственных и муниципальных учреждений здравоохранения и служащих централизованных бухгалтерий при государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения».

Именно этим документом определены должности служащих и рабочих медицинского учреждения, которые можно отнести соответственно к административно-управленческому и хозяйственно-обслуживающему персоналу учреждений здравоохранения.

Рисунок — Пример организационной структуры многопрофильного медицинского учреждения

Организационно-кадровая структура учреждения и численность должностей определяется штатным расписанием. Штатное расписание относится к локальным нормативным актам, которые в соответствии со ст. 8 ТК РФ разрабатываются работодателями (в нашем случае это учреждение здравоохранения) в пределах своей компетенции самостоятельно через органы управления организацией.

Штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением) и содержит в себе перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц. Пример организационной структуры многопрофильного ЛПУ представлен на рисунке.

Другие статьи по данной теме:

  • Особенности рыночных механизмов в здравоохранении
  • Экономические методы управления персоналом предприятия (организации)

Список использованных источников

  1. Общие вопросы кадровой работы. Оплата труда медицинских работников и мотивация / журнал «Главная медицинская сестра», №3-2008: http://www.zdrav.ru; ;
  2. Ресурсное обеспечение ЛПУ: создание отдела закупок и торгов; введение должности директора больницы / Журнал «Управление ЛПУ в вопросах и ответах» №9, 2010.
  3. Официальный сайт Министерства здравоохранения Российской Федерации. Режим доступа: http://www.rosminzdrav.ru;
  4. Информационный сайт: http://www.ingenio-med.ru

Пути улучшения организации больничной помощи. Городская больница для взрослых

Стационарная (больничная, госпитальная) медицинская помощь в настоящее время представляет собой наиболее ресурсоемкий сектор здравоохранения. В 2008 г. в системе здравоохранения РФ функционировало 5993 больничных учреждения общей мощностью 1 312 000 коек.
В стационарных учреждениях сосредоточены основные материальные ресурсы отрасли (дорогостоящие здания, сооружения, оборудование, транспорт и т.д.), на содержание учреждений этого типа тратится в среднем 60—70% всех ассигнований, выделяемых на здравоохранение. Общий объем финансирования больничных учреждений в 2008 г. в рамках Программы государственных гарантий составил 457,5 млрд рублей, средняя стоимость лечения одного больного в стационарных учреждениях — 14 531,4 рубля, средняя стоимость одного койко-дня — 1119,6 рубля. Дефицит финансирования вызывает необходимость дополнительных затрат со стороны пациентов во время их лечения в больничных учреждениях,
Так, по результатам общероссийского опроса населения, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения (2007), пациенты, находившиеся на лечении в государственных и муниципальных больницах, должны были дополнительно тратить в среднем около 6000 рублей на лечебные процедуры, среди них 38% опрошенных вынуждены были приобретать (ввиду отсутствия) лекарства, 33% — продукты питания, 23% — шприцы.
Оставляет желать лучшего качество больничного питания: 68% оценили лечебное питание, в стационаре, как хорошее и удовлетворительное, 21% отметили его плохое качество, 20% затруднились ответить.
Развитие стационарной помощи в последние десятилетия шло по пути перехода от общепрофильных отделений больниц к специализированным, от больниц небольшой мощности к мощным учреждениям на 600—1000 коек. По мнению специалистов в области общественного здоровья и здравоохранения В.А. Миняева и Н.И. Вишнякова (2003), крупные больницы по сравнению с небольшими имеют следующие преимущества:
• больше возможностей развития специализированных, в том числе узкоспециализированных, видов медицинской помощи;
• более рациональное использование высококвалифицированных кадров, дорогостоящего лечебно-диагностического оборудования, медицинской техники, вспомогательных лечебно-диагностических отделений и служб.
Однако сверхмощные многопрофильные больницы на 1200 коек и более имеют и ряд недостатков, в частности, определенные сложности, связанные с управлением. Оптимальной мощностью больницы следует считать 500—800 коек.
Концентрация материальных, финансовых и трудовых ресурсов в специализированных отделениях больниц позволяет в полном объеме использовать современные медицинские технологии. В результате этого достигается наиболее высокий уровень медицинской и экономической эффективности больничной помощи.

Городская больница для взрослых

В задачи современной городской больницы для взрослых входят:
• оказание больничной квалифицированной лечебно-профилактической помощи по Программе госгарантий;
• внедрение в практику здравоохранения современных методов профилактики, диагностики и лечения на основе достижений медицинской науки и техники, а также передового опыта других лечебно-профилактических учреждений;
• развитие и совершенствование организационных форм и методов работы учреждения, повышение качества лечебно-профилактической помощи и др.
Примерная организационная структура городской больницы для взрослых представлена на рис. 11.1.

Рис. 11.1. Примерная организационная структура городской больницы для взрослых
Возглавляет больницу главный врач. Он отвечает за всю профилактическую, лечебно-диагностическую, финансово-хозяйственную деятельность, подбор и расстановку кадров.
Первым помощником главного врача является заместитель по медицинской части (начмед), который непосредственно руководит профилактической и лечебно-диагностической работой больницы, контролирует соблюдение санитарно-эпидемиологического режима, качество диагностики, лечения и ухода за больными. Также он анализирует качество лечебного питания, правильность расходования медикаментов и изделий медицинского назначения, организует консультативную помощь больным. Особое место в деятельности начмеда занимает анализ случаев смерти больных в стационаре. За хозяйственную работу отвечает соответствующий заместитель по административно-хозяйственной части.
В его задачи входят обеспечение противопожарной безопасности, поддержание порядка и охрана зданий, помещений, инженерных сетей, территории больницы, обеспечение учреждения современными средствами связи, автотранспортом, горюче-смазочными материалами, продуктами лечебного питания, больничным бельем и решение других хозяйственных вопросов. В состав административно-хозяйственной части входят гараж, прачечная, пищеблок и другие подразделения.
Если больница объединена с поликлиникой, вводится должность заместителя главного врача по поликлинике. В крупных больницах с числом хирургических коек не менее 300 выделяется должность заместителя главного врача по хирургии. Кроме того, с учетом производственной необходимости могут вводиться должности заместителей главного врача по экономике, экспертизе нетрудоспособности, гражданской обороне и мобилизационной работе.
Деятельностью среднего и младшего медицинского персонала руководит главная медицинская сестра.
Одно из важнейших подразделений больницы — приемное отделение, которое по форме организации работы может быть централизованным и децентрализованным.
В приемное отделение больницы пациенты могут попасть разными путями:
• по направлению из амбулаторно-поликлинических учреждений (плановая госпитализация);
• при доставке бригадами скорой медицинской помоши (экстренная госпитализация);
• переводом из другого стационара;
• при самостоятельном обращении в приемное отделение («самотеком»).
Для более рационального использования конечного фонда больничных учреждений в крупных городах при станциях скорой медицинской помощи создаются центральные бюро госпитализации (ЦБГ), в которые поступают сведения о свободных койках в стационарах больниц города. В таких случаях госпитализация проводится в том числе по направлению ЦБГ.
В задачи приемного отделения входят:
• прием больных, постановка предварительного диагноза и решение вопроса о необходимости госпитализации;
• регистрация больных и учет их движения в стационаре;
• оказание при необходимости экстренной медицинской помощи;
• санитарная обработка больных;
• выполнение функций справочного центра о состоянии больных.
В больницах мощностью 500 коек и более в штате учреждения выделяются ставки врачей приемного покоя (хирург, терапевт, травматолог, рентгенолог и др.). Кроме того, врачи приемного покоя имеют возможность вызывать врачей других специальностей, которые в это время дежурят в отделениях. В больницах меньшей мощности в приемном покос дежурят врачи отделений в соответствии с графиком.
Необходимо обеспечить врачам приемного отделения возможность круглосуточно проводить в экстренном порядке экспресс-анализы, рентгенологические, эндоскопические, ультразвуковые и другие исследования.
Для оказания экстренной помощи в приемном отделении должен быть постоянный набор необходимых медикаментов и оборудования. В приемных отделениях больниц целесообразно организовывать палаты интенсивной терапии и временной изоляции больных.
Из приемного отделения больной поступает в соответствующее стационарное отделение. Профиль и мощность отделений стационара определяются с учетом потребности населения в госпитальной помощи и структуры патологии.
Штаты и оснащение зависят от числа коек и профиля отделения. Оптимальной мощностью стационарного отделения больницы принято считать 60-70 коек. Как правило, в больничных учреждениях мощностью до 500 коек организуются отделения терапевтического, хирургического, гинекологического, педиатрического, инфекционного, неврологического, кардиологического, травматологического и других профилей. В больницах большей мощности создаются узкоспециализированные отделения: урологическое, эндокринологическое, пульмонологическое, челюстно-лицевой хирургии и др.
Возглавляет работу отделения заведующий. На должность заведующего отделением назначается квалифицированный врач, имеющий опыт работы по соответствующей специальности и обладающий организаторскими способностями.
Назначение на должность заведующего отделением и освобождение от должности осуществляется приказом главного врача, Заведующий отделением непосредственно руководит деятельностью медицинского персонала отделения и несет полную ответственность за качество и культуру медицинской помощи больным.
В соответствии с задачами, стоящими перед больницей, заведующий отделением выполняет следующие обязанности:
• организует и обеспечивает своевременное обследование и лечение больных с учетом современных достижений медицинской науки и практики;
• проводит систематический контроль работы ординаторов отделения по вопросам диагностики, лечения и его эффективности, а также качества ведения медицинской документации;
• проводит ежедневный утренний обход больных совместно с ординаторами и средним медицинским персоналом, осмотр вновь поступивших и наиболее тяжелых больных;
• разбирает с ординаторами отделения все случаи, представляющие затруднение в диагностике и лечении, расхождения диагнозов поликлиники с больничными и больничных с патолого-анатомическими, а также все случаи смерти больных в отделении;
• созывает в необходимых случаях консилиум с участием врачей-специалистов и лично принимает участие в нем;
• обеспечивает соблюдение противоэпидсмиологического режима в отделении;
• систематически проводит работу по повышению квалификации врачей, среднего и младшего медицинского персонала отделения, соблюдению принципов деонтологии;
• анализирует показатели деятельности отделения и представляет отчеты руководству больницы в установленные сроки;
• контролирует соблюдение персоналом отделения правил охраны труда, пожарной безопасности и внутреннего распорядка;
• организует санитарно-просветительную работу с больными;
• несет ответственность за правильное хранение, учет и выдачу ядовитых и сильнодействующих лекарств в отделении и др.
Заведующему отделением непосредственно подчиняется ординатор отделения, главная задача которого заключается в оказании квалифицированной помощи больным с использованием современных методов диагностики, лечения и реабилитации. Врач-ординатор обычно ведет 20—25 больных, однако это число меняется в зависимости от профиля отделения.
Врачу-ординатору отделения помогают палатные (постовые) медицинские сестры, которые непосредственно подчиняются старшей медицинской сестре отделения.
В ночное время в больнице наряду со средним медицинским персоналом дежурят врачи. Дежурства обеспечиваются либо одним врачом по всей больнице небольшой мощности, либо по крупным профильным отделениям. Например, дежурный врач для отделений терапевтического профиля, дежурный врач для отделений хирургического профиля и др.
В работе стационара выделяют две системы организации ухода за больными: двухстепенную и трехстепенную. При двухстепенной системе непосредственный уход за больным осуществляют врачи и медицинские сестры, а младший медицинский персонал лишь помогает в создании надлежащего санитарно-гигиенического режима в отделении, осуществляет уборку помещений. При трехстепенной системе ухода младшие медицинские сестры принимают участие в уходе за больными. При этой системе обслуживания на должность младшей медицинской сестры по уходу за больными назначается лицо, окончившее специальные курсы младших медицинских сестер по уходу за больными.
В больнице строго должны соблюдаться противоэпидемический и лечебно-охранительный режимы.
Противоэпидемиологический режим должен обеспечиваться всем персоналом больницы, а контроль осуществляет Центр гигиены и эпидемиологии.
Выписка пациента из больницы производится в следующих случаях: при полном его выздоровлении, при необходимости перевода в другие специализированные медицинские учреждения, при стойком улучшении состоянии больного, когда дальнейшая госпитализация не нужна, при хроническом течении заболевания, не поддающемся лечению в данном учреждении.
О выписке пациента, требующего долечивания на дому, сообщается по месту жительства в поликлинику с необходимыми лечебными рекомендациями стационара. В последующие дни в поликлинику направляется эпикриз с подробным описанием проведенного обследования, лечения и необходимых рекомендаций на будущее. Больные, нуждающиеся в медицинской реабилитации, направляются в санаторно-курортные учреждения или центры восстановительной медицины.

О.П. Щепин, В.А. Медик

Опубликовал Константин Моканов

С жизнями в руках больницы должны функционировать очень точно, предоставляя высококачественные услуги каждый час каждый день. Организации, которые предъявляют такого рода требования, обычно принимают вертикальную организационную структуру — со многими уровнями управления, при этом большинство сотрудников организации выполняют очень специфические, узкие роли с низким уровнем полномочий. Многочисленные уровни управления предназначены для того, чтобы никто не смог сбросить систему с толку. Эта структура также гарантирует, что задачи выполняются точно и правильно.

Советы директоров

Больницы являются корпорациями и поэтому контролируются советами директоров. В некоммерческих больницах есть советы, которые часто состоят из влиятельных представителей здравоохранения и местных сообществ. Многие больницы были основаны религиозной группой и поддерживают религиозную принадлежность. Эти больницы часто включают руководство духовенства и конгрегации в свои советы.

Больницы, связанные с образованием, часто контролируются университетами. Таким образом, попечительские советы или регенты университетов могут стать советом директоров больницы. Многопрофильные системы, особенно коммерческие, обычно имеют один совет директоров, контролирующий многочисленные учреждения.

Руководители контролируют повседневные операции

Советы директоров предоставляют своим руководителям возможность следить за тем, чтобы их решения выполнялись и повседневные операции в больнице выполнялись успешно. Генеральный директор является главным начальником, ответственным за все, что происходит в больнице. Тем не менее, в больницах обычно работают старшие медсестры, главные медики, главные информаторы, финансовые директора, а иногда и главные операционные директора, которые также имеют большой вес. Эта группа топ-менеджеров формирует центральное ядро ​​управления.

Администраторы больницы

Топ-менеджеры каждого отделения больницы подотчетны руководству. Эти люди несут ответственность за один вид медицинского или оперативного обслуживания. Большинство отделений являются областями ухода за пациентами, такими как ортопедия, рабочая сила и доставка или отделение неотложной помощи. Также есть отделения, не связанные с уходом за больными, такие как службы питания и выставления счетов.

Клинические отделения обычно имеют большой штат сотрудников, значительные потребности в поставках и закупках, а также многочисленные правила, которым они должны соответствовать. Поэтому у администраторов часто есть помощники администраторов, которые помогают им контролировать их многогранные операции.

Менеджеры по уходу за пациентами

В отделении есть люди, которые непосредственно контролируют уход за пациентами. У менеджеров-медсестер, директоров служб реабилитации и надзорных врачей есть люди, которые оказывают практическую помощь пациентам. Этот уровень управления гарантирует, что сотрудники будут действовать надлежащим образом, предоставляя наилучший уход, выполняя все свои обязанности, соблюдая больничные и юридические требования, а для медсестер и смежных медицинских работников — следуя указаниям врачей.

Когда что-то идет не так с пациентом или врачом, эти люди решают проблему. Они также обычно контролируют графики и основные функции управления персоналом своих сотрудников.

Поставщики услуг для пациентов

Большая часть больницы состоит из обслуживающего персонала. От медсестер и физиотерапевтов до линейных поваров и прачечных, требуется много практического персонала, чтобы все произошло. У этих людей очень специфические должностные инструкции и обязанности, которые необходимы больницам, чтобы они выполняли свои обязанности очень хорошо для обеспечения безопасности и здоровья пациентов.

Схема 1 СТРУКТУРА ГОРОДСКОЙ ПОЛИКЛИНИКИ

Поликлиника

Поликлиническая помощь населению является одним из основных видов лечебно-профилактической помощи. Различают многопрофильные и специализированные поликлиники (например, стоматологические). В учреждениях, оказывающих амбулаторно-поликлиническую помощь, начинают и заканчивают лечение до 80% всех больных, и лишь около 20 % больных госпитализируются.

Типы учреждений внебольничной помощи утверждаются приказом министра здравоохранения.

В Беларуси в 1998г. насчитывалось 540 самостоятельных поликлиник и амбулаторий, в том числе в городах – 149, и 714 поликлинических отделений больниц и роддомов, в том числе в городах – 310.

Поликлиника – это специализированное учреждение. Ее предназначение:

v Оказание медицинской помощи приходящим больным и больным на дому;

v Осуществление комплекса лечебно-профилактических мероприятий, направленных на лечение и предупреждение развития заболевания и их осложнений.

От качества деятельности поликлиник зависят работа больничных учреждений и эффективность использования больничных коек.

В соответствии с номенклатурой поликлиники делятся:

1. По организационному признаку:

v Объединенные со стационаром

v Не объединенные со стационаром (самостоятельные);

2. По территориальному признаку:

v Городские

v Сельские

3. По профилю:

v Общие (обслуживающие и взрослое, и детское население);

v Обслуживающие только взрослое или только детское население, стоматологические, физиотерапевтические, курортные;

4. По количеству врачебных посещений в смену (по мощности):

v 1-я группа – свыше 1200

v 2-я группа – 751-1200

v 3-я группа – 501-750

v 4-я группа – 251 — 500

v 5-я группа – до 250

Задачи поликлиники

1. Организация и проведение комплекса профилактических мероприятий по снижению заболеваемости, инвалидности и смертности среди населения.

2. Организация и осуществление диспансеризации населения (здоровых и больных).

3. Оказание квалифицированной и специализированной медицинской помощи. Населению в поликлинике и на дому.

4. Изучение показателей и причин общей и инфекционной заболеваемости населения, заболеваемости с ВУТ, инвалидности в целях разработки и практического осуществления соответствующих лечебных и оздоровительных мероприятий.

5. Организация и проведение мероприятий по гигиеническому обучению и воспитанию населения, пропаганде ЗОЖ.

6. Привлечение общественности, организаций и учреждений к оздоровлению условий труда, быта, разработке и проведению мероприятий по улучшению лечебно-профилактической помощи населению.

Организационная структура городской поликлиники(схема1):

1. Руководство поликлиники;

2. Регистратура;

3. Отделение профилактики:

Ø Кабинет доврачебного приема;

Ø Смотровой кабинет;

Ø Кабинет организации и контроля диспансеризации и ведения централизованной картотеки лиц, состоящих на диспансерном учете;

Ø Анамнестический кабинет для выявления лиц с повышенным риском заболевания;

Ø Кабинет санитарного просвещения и гигиенического воспитания населения (кабинет пропаганды ЗОЖ);

Ø Кабинет профилактических осмотров декретированных контингентов.

4. Лечебно-профилактические подразделения:

Ø терапевтические отделения (основная служба поликлиники);

Ø кабинет для оказания помощи подросткам;

Ø цеховое терапевтическое отделение;

Ø хирургическое отделение (кабинет);

Ø стоматологическое отделение (кабинет);

Ø офтальмологический кабинет (отделение);

Ø кабинет отоларинголога (отделение);

Ø неврологический кабинет (отделение);

Ø кардиологический кабинет;

Ø кабинет инфекционных заболеваний;

Ø женская консультация;

Стол справок Регистратура Картотека Регистра-ция листов нетрудо- способ- ности
Запись на прием к врачу Вызов врача на дом

Схема 1 СТРУКТУРА ГОРОДСКОЙ ПОЛИКЛИНИКИ

Ø кожно-венерологический кабинет;

5. Отделение медицинской реабилитации.

6. Физиотерапевтическое отделение.

7. Вспомогательно — диагностические подразделения:

Ø Рентгенологическое отделение (кабинет);

Ø Отделение (кабинет) функциональной диагностики;

Ø Эндоскопический кабинет;

Ø Кабинет учета и медицинской статистики;

8. Административно-хозяйственная часть.

Регистратураявляетсяосновным структурным подразделением по организации приема больных в поликлинике и на дому. В ней работает преимущественно средний медицинский персонал. Она может быть:

Ø Централизованной, являясь единой для всего учреждения;

Ø Децентрализованной, когда отдельно осуществляется запись на прием к врачам – педиатрам, акушерам-гинекологам и др.

Задачи регистратуры:

1. Организация предварительной и текущей записи больных на прием к врачу (при непосредственном обращении, по телефону).

2. Обеспечение регулирования интенсивности потока населения для равномерной нагрузки на врачей.

3. Своевременный подбор и доставка медицинской документации в кабинеты врачей, правильное ведение и хранение картотеки поликлиники.

Работай регистратуры руководит заведующий, назначаемый на эту должность приказом главного врача поликлиники.

Запись на прием к врачам разных специальностей производится при обращении больных. В регистратуре заполняется талон (ф. №025-4/у) с указанием даты и времени приема, номера кабинета и фамилии лечащего врача. Здесь оформляется медицинская карта амбулаторного больного (ф.№ 025/у) для впервые обратившихся в учреждение. Для лиц, ранее обращавшихся в поликлинику, она хранится в картотеке регистратуры.

Медицинская карта амбулаторного больного является единой. В ней регистрируются все заболевания, по поводу которых больной обращался в поликлинику. Диагнозы всех перенесенных заболеваний фиксируются в листе уточненных диагнозов медицинской карты амбулаторного больного.

В к а б и н е т е д о в р а ч е б н о г о п р и е м а работает специально подготовленный средний медицинский персонал. Сюда обращаются посетители для получения разного рода справок, повторения рецептов, для направления на лабораторные исследования и т.д. Документы передаются медицинской сестрой для подписи врачу вместе с медицинской картой.

Важнейшим условием обеспечения качества работы врачей поликлиники является помощь медицинской сестры.

Анализ деятельности поликлиники проводится по следующей схеме:

Ø Общие данные о поликлинике;

Ø Организация работы (прием больных, помощь на дому, нагрузка медицинского персонала);

Ø Проведение профилактической работы и ее результаты (периодические и целевые осмотры, диспансерное наблюдение за больными);

Ø Качество врачебной диагностики и лечения больных;

Ø Преемственность работы поликлиники и стационара.

Общие данные о поликлинике содержатся в паспортной части годового отчета. Это сведения о наличии в учреждениях специализированных кабинетов, лечебно-вспомогательных и диагностических служб, врачебных участков, о штатах учреждения, укомплектованности и др.

В основе оценки организации работы поликлиникилежат следующие показатели:

1. Обеспеченность населения амбулаторно-поликлинической помощью, которая характеризуется:

Ø Числом врачебных должностей, предназначенных для оказания этого вида помощи, на 10 000 населения; расчетный норматив составляет 9,315 врачебной должности на 10 000 человек городского населения;

Ø Числом посещений поликлиники на 1-го жителя в год. Этот показатель в зависимости от ряда объективных причин может быть различным. В настоящее время он равен 11;

2. Нагрузка медицинского персонала на приеме в поликлинике и при оказании помощи на дому; она характеризуется числом посещений за 1 ч работы врача (для врача-терапевта этот показатель равен соответственно 4,5 и 2);

3. Материально-техническая и клинико-диагностическая оснащенность;

4. Организация и качество медицинской помощи, ее эффективность.

Качество амбулаторно-поликлинической помощи оценивают по тому, как соблюдается принцип участковости, достаточна ли активность врача, посещаемого больных на дому, каковы качество диагностики, выполнение плана профилактических мероприятий (осмотров и т.д.), высоки ли уровни заболеваемости и смертности и пр.

Показатель участковости рассчитывается для участковых врачей-терапевтов:

Число посещений жителями участка своего участкового врача / на общее число посещений · 100

Таким же образом вычисляются показатели участковости по помощи на дому:

Число посещений участковыми врачами жителей своих участков на дому / на число посещений участковыми врачами жителей района деятельности поликлиники на дому · 100.

Принято считать хорошим по поликлинике показатель участковости 80-85%, а показатель участковости по приему участковых терапевтов может составлять 95% и более. Участковость по помощи на дому обычно достигает 90-95%..

Профилактическая работаполиклиники выражается в проведении осмотров в целях раннего выявления заболеваний, в диспансерном обслуживании больных, выполнении противоэпидемической и санитарно-просветительной работы. Ее характеризуют следующие основные показатели:

1. Полнота охвата соответствующих контингентов диспансерным наблюдением;

2. Снижение заболеваемости, длительности нетрудоспособности, инвалидности и летальности среди диспансерных больных;

3. Охват населения иммунизацией против острых инфекционных и эпидемиологических заболеваний;

4. Выполнение плана санитарного просвещения среди населения.

Качество врачебной диагностикиопределяется путем сопоставления диагнозов заболевания, поставленных больным в амбулаторно-поликлинических учреждениях при направлении их на госпитализацию, с диагнозами, установленными в стационаре.

В результате сопоставления данных может быть вычислен процент неправильных диагнозов:

Число диагнозов поликлиники, не подтвердившихся в стационаре / общее число больных, направленных с данным диагнозом на госпитализацию · 100

Удельный вес неправильных диагнозов является показателем требующим пристального изучения и анализа. Врачебные ошибки имеют очень серьезные последствия и в ряде случаев не могут быть исправлены:

О преемственности в работе поликлиники и стационара судят на основании следующих показателей:

1. Процент оформленных, переданных из поликлиники в стационар и полученных обратно документов;

2. Процент лиц, которым проведено лечение в поликлинике после выписки из стационара.

Схема 1. Примерная организационная структура городской поликлиники

Предыдущая1234567

Регистратура Руководство (администрация) Административно-хозяйственная часть
Отделение профилактики Лечебно-профилактические подразделения Вспомогательные диагностические отделения Кабинет медицинской статистики (информации)

1. В состав руководства (администрации) поликлиники входят:

главный врач и его заместители по лечебной работе, по клинико-экспертной работе, административно-хозяйственной деятельности и экономике, а также главная медицинская сестра.

2. В составе регистратуры, кроме основного подразделения, мо­гут быть выделены; кабинет регистрации справок, листков нетрудо­способности и оформления других документов; справочно-информационная служба: кабинет (стол) приема вызовов на дом.

3. В состав отделения профилактики могут входить следующие структуры:

— кабинет доврачебного приема;

— смотровой кабинет;

— кабинет организации и контроля за диспансеризацией населе­ния;

— кабинет санитарного просвещения (гигиенического воспита­ния).

4. В состав лечебно-профилактических подразделений могут быть включены лечебные (клинические) отделения и кабинеты: от 6 до 20 по основным специальностям в зависимости от модности учреждения.

В последние годы в связи с реализацией реформ первичной меди­ко-социальной помощи в состав поликлиники может входить такое отделение, как «дневной стационар», а при отделении неотложной помощи — кабинет обслуживания по типу «стационар на дому».

5. Вспомогательные диагностические отделения:

— рентгеновское отделение (кабинет);

— лаборатория;

— отделение функциональной диагностики;

— центральная операционная.

6. Кабинет медицинской статистики (информации).

7. Административная часть.

Структура городской поликлиники может зависеть от:

а) численности и особенностей состава населения (по полу, воз­расту, профессиям);

б) состояния здоровья обслуживаемого контингента (заболевае­мости);

г) экономических возможностей территории субъекта РФ (фи­нансирование, материально-технические кадры);

д) сложившихся на территории особенностей организации и уп­равления лечебно-профилактической помощью.

Задачи, функции и содержание работы поликлиники

Наименование подразделения Задачи Функции
Регистратура 1. распределение потоков обратившихся для приема в кабинетах поликлиники и для обслуживания на дому; 2. хранение медицинской документации и медицинской инфор­мации об обслуживаемых контингентах; 3. оформление правовых документов (листков нетрудоспособно­сти и справок); 4. информирование населения о графике работы врачей, наличии и объеме предоставляемых услуг. 1. запись обратившихся контингентов на прием к врачу. Запись и выдача единых талонов амбулаторного пациента (ф. 025у-8 или 025 у-10) первичным больным (впервые обратившимся); 2. прием вызовов врача для оказания медицинской помощи паци­ентам на дому; 3. подбор и передача медицинской документации врачам (для приема в поликлинике и помощи на дому); 4. справочно-информационные функции: информация о приеме врачей, объявления о работе каждого подразделения поликли­ники, сведения обо всех изменениях в работе поликлиники и др.; 5. оформление правовых документов (листков нетрудоспособно­сти и справок)
Терапевтическое отделение (входит 6-10 кабинетов участковых врачей-терапевтов) 1. оказание населению участка квалифицированной терапевтиче­ской помощи на приеме в поликлинике и при обслуживании на дому; 2. организация и непосредственное проведение профилактиче­ских мероприятий; 3. проведение мероприятий по снижению заболеваемости и смертности населения. 1. активное выявление заболеваний на ранних стадиях; 2. систематическое динамическое диспансерное наблюдение и комплексное лечение больных; 3. организация консультаций больных по вопросам диагностики, лечения и реабилитации внутри поликлиники; 4. своевременное направление больных для консультаций в соот­ветствующие службы, клинико-диагностические центры, ста­ционары, специализированные отделения; 5. проведение отбора и направление больных на госпитализацию (оформление необходимой документации и предварительное обследование); 6. осуществление экспертизы временной нетрудоспособности; работа с длительно и часто болеющими; своевременное оформление документов и необходимая подготовка больных для клинико-экспертной комиссии; 7. выявление признаков нарушений жизнедеятельности, подго­товка больных для проведения медико-социальной экспер­тизы; 8. оценка и анализ заболеваемости прикрепленного населения; 9. проведение мероприятий по предупреждению и лечению ин­фекционных заболеваний: раннее выявление и лечение инфек­ционных больных, учет, оценка и анализ заболеваемости, ор­ганизация профилактических прививок, работа с лицами, кон­тактировавшими с заболевшим и бациллоносителями; 10. организация и проведение гигиенического воспитания прикре­пленного населения, включая работу по формированию здоро­вого образа жизни; 11. оценка и анализ своей лечебно-профилактической деятельно­сти.
Кабинет медицинской статистики 1. организацию статистического учета и документооборота уч­реждения здравоохранения; 2. сбор, систематизацию и статистическую обработку учетно-отчетных данных; организацию хранения, поиска и использо­вания информации 1. расчет статистических показателей оценки деятельности учре­ждения, участие в проведении оценки и анализа результатов деятельности с использованием основных статистических ме­тодов; 2. составление годового статистического отчета учреждения; участие в организации и проведении инструктивно-методиче­ских семинаров по медицинской статистике в структурных подразделениях учреждения.

Предыдущая1234567

.

Примерная организационная структура городской амбулаторно-поликлинической организации (стр. 2 )

ПРИМЕРНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

городской поликлиники

1. Руководство поликлиники

2. Регистратура

3. Отделение профилактики:

3.1 Кабинет доврачебного приема

3.2 Смотровые кабинеты (женский и мужской)

3.3 Анамнестический кабинет

3.4 Кабинет организации и контроля диспансеризации населения и ведения централизованной картотеки лиц, состоящих на диспансерном учете

3.5 Кабинет формирования здорового образа жизни

3.6 Прививочный кабинет

3.7 Кабинет врача-профпатолога

4. Комиссия по медицинскому освидетельствованию граждан, подлежащих приписке к призывным участкам и призыву на срочную военную службу

5. Лечебно-профилактические подразделения:

5.1 Терапевтические отделения

5.1.1 Стационар на дому

5.2 Отделение (кабинет) для оказания медицинской помощи подросткам

5.3 Отделение общей практики

5.4 Кабинет поликлинической группы государственного регистра лиц, пострадавших от воздействия катастрофы на ЧАЭС

5.5 Процедурный кабинет

5.6 Хирургическое отделение (кабинет)

5.6.1 Урологический кабинет

5.7 Травматологическое отделение (кабинет)

5.7.1 Антирабический кабинет

5.8 Офтальмологическое отделение (кабинет)

5.9 Оториноларингологическое отделение (кабинет)

5.10 Неврологическое отделение (кабинет)

5.11 Кардиологический кабинет

5.12 Ревматологический кабинет

5.13 Эндокринологический кабинет

5.14 Онкологический кабинет

5.15 Кабинет инфекционных заболеваний

5.16 Стоматологическое отделение (кабинет)

5.17 Отделение ортопедической стоматологии

5.17.1 Зубопротезная лаборатория (производство)

5.18 Дерматовенерологический кабинет

5.19 Отделение медицинской реабилитации

5.19.1 Физиотерапевтический кабинет

5.19.2 Кабинет иглорефлексотерапии

5.19.3 Логопедический кабинет

5.19.4 Кабинет лечебной физкультуры

5.19.5 Дневной стационар

6. Женская консультация (акушерско-гинекологическое отделение).

7. Детское отделение

8. Вспомогательно-диагностические подразделения:

8.1 Клинико-диагностическая лаборатория

8.2 Отделение лучевой диагностики

8.2.1 Рентгенологический кабинет

8.2.2 Флюорографический кабинет

8.3 Кабинет ультразвуковой диагностики

8.4 Отделение (кабинет) функциональной диагностики

8.5 Эндоскопический кабинет

9. Централизованная стерилизационная

10. Кабинет медицинской статистики

11. Административно-хозяйственная часть:

11.1 Бухгалтерия

11.2 Отдел кадров

11.3 Кабинет юриста

11.4 Кабинет инженера по гражданской обороне

11.5 Кабинет инженер по охране труда и технике безопасности

11.6 Архив

Примечание:

При наличии в городе нескольких поликлиник комиссия по медицинскому освидетельствованию граждан, подлежащих приписке к призывным участкам и призыву на срочную военную службу организуется в одной из них (по решению местных исполнительных и распорядительных органов власти).

При поликлиниках организуются аптечные киоски и кабинеты фармацевтической информации, являющиеся структурными подразделениями соответствующих аптек.

ПРИМЕРНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ

о городской поликлинике

1. Городская поликлиника (далее – поликлиника) — многопрофильная лечебно-профилактическая медицинская организация, предназначенная для осуществления в районе своей деятельности широких профилактических мер по предупреждению и снижению заболеваемости и инвалидности; диспансеризации населения; раннего выявления больных; оказания консультативной, квалифицированной и специализированной медицинской помощи; проведения медицинской реабилитации; формирования здорового образа жизни.

2. Руководство поликлиникой осуществляет главный врач, назначаемый и увольняемый в установленном порядке вышестоящим органом управления здравоохранения по согласованию с местным исполнительным комитетом.

3. Работники поликлиники руководствуются нормативными правовыми актами Республики Беларусь, настоящим Положением, должностными инструкциями.

4. Поликлиника организуется в установленном порядке в городах, рабочих поселках и поселках городского типа, может входить в состав территориальных медицинских объединений на правах структурного подразделения для оказания амбулаторно-поликлинической помощи населению, проживающему в районе ее деятельности по участковому (территориальному) принципу.

5. Создание, реорганизация прекращение деятельности поликлиники производится вышестоящим органом управления здравоохранения.

6. Поликлиника может быть юридическим лицом, входить в состав больничного или территориального медицинского объединения. Ее финансирование осуществляется в установленном законодательством порядке. Как самостоятельная организация поликлиника имеет свой расчетный счет, печати, смету расходов.

7. Поликлиника может являться клинической базой для образовательных медицинских организаций.

8. Поликлиника ведет учетно-отчетную документацию, утвержденную Министерством здравоохранения Республики Беларусь, не допускается ведения неутвержденных в установленном порядке учетных форм и отчетов.

9. Основной целью поликлиники является сохранение и укрепление здоровья прикрепленного по медицинскому обслуживанию населения, удовлетворение потребностей населения в квалифицированной специализированной медицинской помощи.

10. В соответствии с основной целью задачами поликлиники являются:

10.1. оказание квалифицированной специализированной медицинской помощи населению обслуживаемой территории непосредственно в поликлинике и на дому;

10.2. совершенствование организации медицинской помощи, внедрение в практику работы стационарзамещающих технологий;

10.3. организация и проведение комплекса профилактических мероприятий, направленных на снижение заболеваемости, инвалидности и смертности населения;

10.4. организация и осуществление диспансеризации населения (здоровых и больных): подростков, лиц с повышенным риском заболеваемости сердечно-сосудистыми болезнями, онкологическими и другими заболеваниями;

10.5. обеспечение преемственности в деятельности поликлиники, стационаров, диспансеров, диагностических центров, научно-практических центров и других организаций и учреждений;

10.6. совершенствование организационных форм и методов работы поликлиники, направленных на повышение качества и эффективности лечебно-диагностической работы и медицинской реабилитации больных и инвалидов;

10.7. проведение работы по гигиеническому воспитанию населения.

11. Для осуществления этих задач поликлиника организует и проводит:

11.1. оказание первой и неотложной медицинской помощи пациентам при острых и внезапных заболеваниях, травмах, отравлениях и других несчастных случаях;

11.2. своевременное и квалифицированное оказание амбулаторной помощи в соответствии с установленными объемами и стандартами;

11.3. оказание врачебной помощи на дому пациентам, которые по состоянию здоровья и характеру заболевания не имеют возможности посетить поликлинику, нуждаются в постельном режиме, систематическом наблюдении или решении вопроса о госпитализации;

11.4. раннее выявление заболеваний, квалифицированное и в полном объеме в соответствии со стандартом обследование больных и здоровых, обратившихся в поликлинику;

11.5. оказание лечебно-профилактической и реабилитационной помощи в условиях дневного стационара и стационара на дому;

11.6. своевременную госпитализацию лиц, нуждающихся в стационарном лечении, с предварительным обследованием их на догоспитальном этапе в соответствии со стандартами обследования;

11.7. все виды профилактических осмотров (предварительных при поступлении на работу, периодических, целевых и др.), используя для этих целей единую систему их проведения;

11.8. диспансеризацию здоровых и больных лиц в соответствии с действующими инструкциями и приказами и своевременное противорецидивное лечение подлежащих контингентов;

11.9. динамическое наблюдение за состоянием здоровья подростков (учащихся школ, училищ, студентов, рабочих и др.) и осуществление лечебно-оздоровительных мероприятий;

11.10. раннюю медицинскую реабилитацию больных;

11.11. противоэпидемические мероприятия (совместно с центрами гигиены и эпидемиологии): прививки, выявление и госпитализация инфекционных больных, динамическое наблюдение за контактами с инфекционными больными и реконвалесцентами;

11.12. проведение лечебно-диагностических мероприятий по выявлению туберкулеза, заболеваний передающихся половым путем, своевременную передачу информации о выявленных больных в соответствующие медицинские организации;

11.13. экспертизу временной и стойкой нетрудоспособности больных (рабочих и служащих), выдачу и продление листков нетрудоспособности и трудовых рекомендаций;

11.14. отбор на медицинскую реабилитацию на санаторно-курортном этапе, направление на МРЭК лиц с признаками стойкого ограничения жизнедеятельности;

11.15. гигиеническое воспитание населения;

11.16. обеспечение медицинской помощи лицам пожилого возраста, инвалидам с детства, войны и др.;

11.17. проведение медицинской реабилитации больным с нарушениями функций, ограничениями жизнедеятельности и социальной недостаточностью;

11.18. мероприятия по повышению квалификации врачей и среднего медицинского персонала;

11.19. осуществление деятельности по привлечению внебюджетных средств в соответствии с действующим законодательством;

11.20. учет деятельности персонала и структурных подразделений поликлиники, составление отчетов по утвержденным формам и анализ статистических данных, характеризующих работу поликлиники.

12. Поликлиника размещается в типовом здании с необходимым набором помещений для организации лечебно-диагностических, реабилитационных подразделений, дневного стационара, вспомогательных служб, полностью отвечающих требованиям правил по устройству, эксплуатации и технике безопасности медицинских организаций этого типа.

13. Самостоятельная поликлиника пользуется правом юридического лица, имеет гербовую печать, штамп, отдельный счет в банке.

14. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных данным Положением на поликлинику функций несет главный врач (заместитель главного врача, заведующий поликлиникой).

15. Степень ответственности других медицинских работников устанавливается настоящим Положением и должностными инструкциями.

ПРИМЕРНЫЕ ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

главного врача городской поликлиники

1. На должность главного врача городской поликлиники назначается квалифицированный врач, имеющий опыт лечебной и организационной работы не менее 5 лет, прошедший подготовку в области организации первичной медико-санитарной помощи.

2. Главный врач городской поликлиники назначается на должность и освобождается от должности вышестоящим органом управления здравоохранения (по согласованию с местным исполнительным комитетом).

3. В своей деятельности главный врач руководствуется нормативными правовыми актами Республики Беларусь, Положением о поликлинике, должностной инструкцией.

4. Главный врач является организатором лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности амбулаторно-поликлинической организации. На главного врача возлагаются следующие функции:

4.1 обеспечение подбора и укомплектование организации кадрами врачей, медицинских сестер, санитарок, административным и хозяйственным персоналом;

4.2 планирование работы организации по всем направлениям деятельности;

4.3 контроль выполнения основных показателей деятельности организации;

4.4 мотивация деятельности каждого сотрудника и структурного подразделения организации;

4.5 обеспечение координации деятельности структурных подразделений внутри организации, а также связь с другими медицинскими организациями по вопросам оказания медицинской помощи прикрепленному населению.

5. В соответствии с задачами поликлиники главный врач обязан обеспечить:

5.1. организация квалифицированной специализированной медицинской помощи населению в поликлинике и на дому;

5.2. проведение мероприятий, направленных на повышение культуры и качества медицинского обслуживания, профилактику и снижение общей и инфекционной заболеваемости, заболеваемости с временной утратой трудоспособности, инвалидности и общей смертности населения;

5.3. создание необходимых условий труда работникам поликлиники для выполнения их работ согласно должностным инструкциям;

5.4. планирование работы организации по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи в поликлинике и на дому. Совершенствование организации и режима работы кабинетов и служб поликлиники с целью наиболее полного удовлетворения сложившейся потребности населения в медицинской помощи. Организацию лечебно-профилактического обслуживания населения в летне-зимний период, а также в субботние и воскресные дни;

5.5. проведение работы по гигиеническому обучению населения и формированию здорового образа жизни;

5.6. качественную работу по экспертизе временной нетрудоспособности рабочих и служащих, а также своевременное направление на МРЭК лиц, имеющих признаки стойкого ограничения жизнедеятельности, организацию медицинской реабилитации, выдачу экспертных заключений;

5.7. преемственность в работе поликлиники со стационарами, диспансерами, скорой медицинской помощью, центрами и другими медицинскими организациями и учреждениями;

5.8. внедрение в работу поликлиники новых технологий профилактики, диагностики и лечения, а также новых организационных форм оказания медицинской помощи населению и работы персонала, освоение стационарзамещающих технологий;

5.9. укомплектование кадрами штатных должностей всех категорий работников;

5.10. оснащение поликлиники современным медицинским оборудованием, необходимым инвентарем, средствами оргтехники и предметами, облегчающим труд медицинского персонала и принятие мер по их рациональному использованию;

5.11. надлежащее содержание и эксплуатацию зданий и сооружений поликлиники, оборудования и приборов, их своевременный текущий и капитальный ремонт. Заключение договоров на аренду помещений, ремонт здания и оборудования, на материально-техническое обеспечение функционирования всех служб поликлиники;

5.12. проведение вводного инструктажа принимаемому на работу персоналу по технике безопасности, а также ознакомление с должностными инструкциями, правилами внутреннего трудового распорядка и др. обязательными документами;

5.13. представление для утверждения в вышестоящий орган здравоохранения сметы расходов; систематический анализ ее выполнения;

5.14. охрану материальных ценностей, медикаментов, реактивов, бланков специального учета;

5.15. противопожарную безопасность всех помещений и оборудования поликлиники;

5.16. обеспечение четких действий сотрудников при возникновении аварийных ситуаций, пожара или выявлении особо опасной инфекции, принятие мер по ликвидации чрезвычайных ситуаций;

5.17. соблюдение санитарно-гигиенических норм и противоэпидемического режима в поликлинике;

5.18. организацию правильного учета, ведения и хранения медицинской документации и выдачи бланков листков временной нетрудоспособности, рецептурных бланков для выписки наркотических средств и других бланков и документов особого учета;

5.19. руководство Медицинским советом поликлиники, функционирующим на правах совещательного органа;

5.20. подготовку и проведение врачебных конференций по вопросам совершенствования организации работы поликлиники;

5.21. изучение и внедрение передового опыта лучших амбулаторно-поликлинических организаций и мероприятий по организации труда в деятельности медицинского персонала, совершенствование организации работы управленческого аппарата поликлиники;

5.22. обеспечение совместно с профкомов поликлиники проведения мероприятий по охране здоровья медицинских работников (периодические и профилактические осмотры, диспансеризация, мероприятия по охране труда и технике безопасности, горячее питание и др.), ежегодное составление плана лечебно-оздоровительных мероприятий по снижению заболеваемости с временной утратой трудоспособности медицинских работников и контроль его выполнения;

5.23. повышение квалификации медицинского персонала и внедрение передового опыта и элементов научной организации труда;

5.24. регулярный анализ деятельности поликлиники и ее подразделений, состояния здоровья обслуживаемого населения, качества медицинской помощи;

5.25. скрепление личной подписью сметы расходов, счетов на оплату, приказов, штатного расписания, документов строгой отчетности, отчетов, документов на оформление пенсий, приобретение товаров в кредит и др.;

5.26 правильное составление и своевременное представление в соответствующие инстанции статистических, медицинских и финансовых отчетов;

5.27. своевременное решение вопросов совместительства, заместительства и внутреннего трудоустройства персонала поликлиники;

5.28. ежегодный отчет перед коллективом по итогам и результатам деятельности поликлиники и задачах на перспективу;

5.29. совершенствование организации работы управленческого аппарата поликлиники. Формирование и проведение работы с группой резерва руководящего состава поликлиники;

5.30. содействие в развитии внебюджетной деятельности и привлечение дополнительных средств на развитие лечебно-диагностической и материально-технической базы поликлиники;

5.31. организацию встреч администрации поликлиники с населением, привлечение общественных организаций, фондов к решению вопросов по улучшению деятельности поликлиники;

5.32. ведение приема граждан, регулярный анализ отдельных письменных заявлений и записей в “Книге жалоб и предложений”, информирование заявителей о принятых мерах в письменной форме или в личной беседе.

6. Главный врач имеет право:

6.1. найма, увольнения и расстановки кадров, наложения на сотрудников взысканий и поощрений;

6.2. издания приказов и распоряжений, заключения договоров, распоряжения кредитами и др.;

6.3. по служебной необходимости, с учетом местных условий, поручать своим заместителям, заведующим отделениями и другим работникам выполнение дополнительных обязанностей, соответствующих их профессиональной подготовке, закрепив это приказом по поликлинике и в должностной инструкции;

6.4. представлять по согласованию с профсоюзным комитетом поликлиники в вышестоящий орган управления здравоохранения материалы на отличившихся сотрудников для их поощрения, вынесение благодарности, награждения почетными грамотами, правительственными наградами и т. д.;

6.5. производить в необходимых случаях замены штатных должностей в пределах утвержденного штатного расписания под объемы выполняемых работ;

6.6. по согласованию с профкомом решать вопрос о переводе отдельных работников на режим 6-или 5-дневной рабочей недели;

6.7. привлекать общественность к решению вопросов по улучшению деятельности поликлиники, ее материально-технической базы;

6.8. на основе анализа обращаемости населения за специализированной медицинской помощью проводить необходимые мероприятия по организации новых специализированных кабинетов и интеграции отдельных служб;

6.9. контролировать действия всего подчиненного персонала, соблюдение им правил внутреннего трудового распорядка, исполнительской и трудовой дисциплины;

6.10. организовывать проверки качества работы врачей при проведении ими профилактических и лечебно-диагностических мероприятий;

6.11. проводить выборочное изучение деятельности отдельных служб, используя для этого как существующие отчетные статистические формы, так и все первичные учетные документы;

6.12. требовать от персонала выполнения правил внутреннего трудового распорядка поликлиники, законодательства о труде, коллективного договора;

6.13. представлять поликлинику в государственных органах, судебных и арбитражных инстанциях, общественных и других организациях;

6.14. в установленном порядке повышать свою квалификацию как по общественному здоровью и здравоохранению, так и в области клинических дисциплин, а также проходить аттестацию на присвоение квалификационной категории;

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Управление коммерческим медицинским центром: планирование деятельности

Как часто бывает, что при открытии медицинского центра его основатели не позаботились о создании системы планирования.

Приведем самые важные элементы этой системы:

Планирование системы менеджмента, т.е. управления медицинским центром начинается с определения его Миссии.

Далее, для развития медицинского центра разрабатывается Политика в области развития (на 3-5 лет) и Цели в области развития на год.

Следующим шагом должно быть определение организационной структуры медицинского центра/клиники.

Результатом определения организационной структуры является документ отражающий административное подчинение работников медицинского центра Центра/клиники – Схема организационной структуры мед.

Схема организационной структуры мед. центра

Центра/клиники. Штатное расписание должно соответствовать схеме организационной структуры.

В соответствии с направлениями деятельности мед. Центра/клиники определяются процессы и процедуры мед. Центра/клиники и разрабатывается карта процессов и процедур, на основе которой разрабатываются стандарты организации по процессам и процедурам. За каждый процесс назначается ответственный – владелец процесса, за контроль выполнения процедур также назначаются ответственные.

Пример карты процессов и процедур медицинского центра

Карта процессов и процедур медицинского центра

На основе стандартов процессов и процедур и организационной структуры мед. Центра/клиники разрабатываются должностные инструкции работников мед. Центра/клиники.

Для Разработки Плана продаж услуг мед. Центра/клиники определяются виды услуг и их стоимость ( Прайс-лист услуг мед. Центра/клиники), планируется загрузка кабинетов мед центра/клиники и разрабатывается График работы медицинского персонала.

Для эффективного управления работниками мед. Центра/клиники определяются ключевые показатели для каждой категории работников мед. Центра/клиники и разрабатывается Положение об оплате труда работников мед. Центра/клиники с учетом показателей результативной работы.

Показатели результативной работы указываются в должностных инструкциях работников мед. Центра/клиники в пункте «Ответственность».( смотрите Пример Должностной инструкции администратора мед. центра, разработанной с учетом процессов и процедур системы менеджмента медицинского центра ).

Результирующим документом системы планирования медицинского центра является Бюджет доходов и расходов медицинского центра, который относится к финансовому планированию работы медицинского центра или клиники.

Для того, чтобы помочь руководителям медицинских центров/клиник правильно выстроить систему управления управления медицинским центром мы разработали

Стандарт организации «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой»

Содержание стандарта «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой:

В данном стандарте подробно описаны все основные процедуры по управлению коммерческим медицинским центром/клиникой по основным направлениям:

  • Планирование и контроль работы медицинского центра/клиники.

  • Управление финансами медицинского центра/клиники и управленческий учет

  • Управление персоналом медицинского центра/клиники

Блок «Планирование и контроль работы медицинского центра»

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Анализ и планирование наполняемости кабинетов.

— Составление Плана продаж услуг медицинского центра.

— Составление Личных планов продаж услуг для врачей.

— Определение показателей результативной работы для персонала медицинского центра/клиники.

— Разработка системы оплаты труда врачебного персонала, и администраторов медицинского центра с учетом показателей результативной работы.

— проведение оперативных совещаний с врачебным персоналом

— проведение оперативных совещаний с администраторам медицинского центра.

Блок «Управление финансами медицинского центра и управленческий контроль»

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Разработка Бюджета доходов и расходов (БДР) медицинского центра/клиники.

— Контроль исполнения и корректировка БДР

— Формирование оперативной сводки по управленческому учету деятельности медицинского центра/клиники.

Блок «Управление персоналом»

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Быстрый поиск и найм эффективного персонала: представлены примеры следующих документов

  1. Инструкция: «Объявление о найме»
  2. Инструкция: Телефонное интервью с претендентом на должность
  3. Инструкция «Проведение первичного собеседования»
  4. Инструкция «Проведение Интервью по компетенциям для администратора медицинского центра»
  5. Инструкция. «Принятие решения при отборе кандидата».
  6. Инструкция «Отказ в найме на работу, кандидата, не прошедшего отборочный конкурс»
  7. Инструкция «Приглашение и оформление отобранного кандидата на работу»
  8. Инструкция по повторная оценка компетенций сотрудников мед. Центра
  9. Должностные инструкции персонала медицинского центра/клиники.

Процедура по адаптации персонала содержит следующие материалы:

— План подготовительных мероприятий до прихода нового сотрудника

— Подготовительные мероприятия до прихода нового сотрудника

— Программа адаптации персонала

— Инструкция » Проведение мероприятий первого дня адаптации».

— . Проведение мероприятий первой недели адаптации сотрудника – «Введение в должность»

— План ввода в должность

— Инструкция «Проведение мероприятий первого месяца адаптации сотрудника»

— Оценочный лист первого месяца адаптации

— Инструкция «Проведение оценки работы нового сотрудника».

— «Опросник новичка».

— Инструкция Повторная оценка компетенций

— Система мотивации персонала медицинского центра/клиники.

Стоимость стандарта 10400 рублей

Сделать заявку

Управляющий медицинским центром

Цели и задачи курса

  • Развитие навыков разработки маркетинговой стратегии, стратегии конкуренции и продвижения услуг медицинского центра;
  • Повышение эффективности принимаемых решений в области привлечения, оценки и мотивации персонала медицинского учреждения;
  • Формирование практических навыков обеспечения потребительской лояльности;
  • Изучение экономических основ функционирования медицинского центра, основной бухгалтерской документации;
  • Получение актуальных знаний по обеспечению качества медицинских услуг;
  • Развитие лидерских качеств и повышение личной эффективности управляющего медицинским центром.

Описание курса

​Управление медицинским центром как объектом бизнеса требует от руководителя наличия актуальных знаний в области менеджмента, маркетинга, взаимодействия с потребителями и т. д. Курс «Управляющий медицинским центром» разработан с целью совершенствования навыков эффективного управления медицинским учреждением в условиях конкуренции и обеспечения лидирующих позиций на рынке услуг здравоохранения.

Предлагаемые материалы курса содержат необходимые знания для принятия результативных управленческих решений в области маркетинга, финансов, управления персоналом, а также обеспечения качества услуг медицинского центра. Также курс уделяет внимание аспектам личной и управленческой эффективности руководителя медицинского центра как лидера организации.

Программа курса

  1. Здравоохранение как социальный институт бизнеса:
    • Здравоохранение как базовый социальный институт современного общества.
    • Становление и развитие системы здравоохранения.
    • Организация здравоохранения в зарубежных странах.
    • Социально-экономические модели здравоохранения.
    • Всемирная организация здравоохранения.
    • Российское здравоохранение как социальный институт.
    • Организационные основы здравоохранения.
    • Экономические основы здравоохранения.
    • Основы медицинского страхования граждан.
    • Основы управления здравоохранением.
    • Специфика формирования системы здравоохранения в современной России.
    • Пути модернизации российского института здравоохранения.
  2. Правовые основы деятельности медицинского центра:
    • Нормативная и законодательная база деятельности медицинского учреждения.
    • Правовая форма организации клиники.
    • Необходимые документы для осуществления медицинской деятельности и этапы их получения. Взаимодействие с контролирующими органами.
    • Необходимый документооборот медицинского центра: стандарты, инструкции, договоры, соглашения и др.
    • Федеральный закон «О персональных данных».
    • Права пациента.
    • Права медицинского персонала.
    • Договорное право. Договор оказания медицинских услуг.
    • Взаимодействие со страховыми компаниями и ФОМС.
    • Программы ДМС. Разработка и оформление.
    • Судебная практика: врачебная ошибка, «потребительский экстремизм» и другие ситуации.
  3. Менеджмент медицинских учреждений:
    • Основные типы медицинских учреждений (классификация по ассортименту услуг, форме собственности и т. д.).
    • Медицинский центр с нуля. Выбор названия, места расположения, ассортимента услуг. Типичные ошибки начинающих.
    • Особенности управления медицинским учреждением.
    • Организационная структура медицинского центра. Выбор оптимальной структуры. Ключевые службы медицинского центра.
    • Власть и полномочия. Делегирование полномочий.
    • Реализация основных управленческих функций в медицинском центре.
    • Модели и методы принятия управленческих решений.
    • Управление закупками для медицинского учреждения.
    • Управление взаимоотношениями с контрагентами и поставщиками (производители оборудования, лаборатории и др.).
    • Система АХО в медицинском учреждении.
  4. Управление персоналом медицинского центра:
    • Определение потребности в медицинском и вспомогательном персонале.
    • Формулировка квалификационных требований к кандидатам.
    • Определение источников привлечения медицинского персонала.
    • Организация и проведение собеседования. Отбор претендентов.
    • Формирование кадровой политики медицинского центра.
    • Командообразование. Создание сплоченного коллектива клиники.
    • Подготовка, обучение и повышение квалификации медицинского персонала.
    • Определение долей в ФОТ различных категорий персонала. Система оплаты труда.
    • Разработка системы мотивации персонала медицинского центра.
    • Особенности мотивации административно-управленческого персонала клиники.
    • Управление конфликтами на рабочем месте.
  5. Коммерческая служба медицинского центра:
    • Ключевые задачи коммерческой деятельности медицинского центра.
    • Взаимодействие коммерческой службы с другими подразделениями медцентра.
    • Основные функции коммерческого подразделения в работе медцентра.
    • Формирование сбытовой политики и методов привлечения потребителей.
    • Формирование и работа с клиентской базой.
    • Организация внутренней логистики (движение документов, движение пациентов и движение средств).
  6. Управление качеством медицинских услуг:
    • Клиническая эффективность.
    • Экономическая эффективность.
    • Потребности пациентов и их влияние на удовлетворенность полученными услугами.
    • Поведение потребителя и принятие решения о выборе медицинского центра.
    • Описание характеристик целевого рынка.
    • Основные информационные факторы, влияющие на принятие решения о выборе клиники.
    • Регламентация и соблюдение санитарно-гигиенических норм.
    • Разработка стандартов оказания медицинской помощи.
    • Установление взаимоотношений с клиентом во время осмотра.
    • Проведение приема. Назначение повторного визита.
  7. Маркетинг медицинского учреждения:
    • Практические методы исследования рынка. Анализ конкурентов.
    • Особенности медицинских услуг как продукта. Определение оптимального ассортимента услуг медицинского центра;
    • Ценообразование. Особенности ценовой политики медучреждения. Методы определения цены. Факторы, влияющие на выбор стратегии ценообразования.
    • Особенности продвижения в медицинском бизнесе. Этапы разработки рекламной кампании. Взаимодействие с рекламными агентствами. Дополнительные инструменты стимулирования продаж.
    • PR медцентра. Разработка стратегии информационного взаимодействия с различными группами. Борьба со слухами и негативной информацией. Антикризисный PR.
    • Активность медицинского центра в сети Интернет. Сайт клиники. Продвижение сайта. Контекстная реклама. Работа в социальных сетях – создание и администрирование сообществ. Оценка эффективности коммуникативной деятельности медучреждения в Сети.
    • Услуги рекламного агентства. Как выбрать агентство. Эффективное взаимодействие с исполнителем.
  8. Позиционирование медучреждения. Создание бренда:
    • Позиционирование. Стратегии позиционирования.
    • Альтернативные типы позиционирования.
    • Дифференциация.
    • Процесс создания эффективной позиции компании.
    • Использование бренда.
    • Особенности разработки брендов в сфере медицинских услуг.
    • Оценка силы и стоимости бренда.
  9. Обслуживание потребителей и формирование потребительской лояльности:
    • Основные потребители.
    • Взаимоотношения с потребителями.
    • Потребительская лояльность.
    • Выстраивание взаимоотношений с потребителями.
    • Внутренняя и внешняя клиентоориентированность.
    • Создание потребительской ценности.
    • Формирование и поддержка потребительской лояльности.
  10. Экономическая и финансовая деятельность медицинского учреждения.
    1. Основные экономические показатели деятельности медицинского центра:
      • Понятие дохода и прибыли. Источники дохода медучреждения.
      • Понятие затрат. Виды затрат (постоянные и переменные). Расчет себестоимости медицинских услуг.
      • Понятие окупаемости.
      • Безубыточность и рентабельность. Экономический смысл и практическое значение показателей.
    2. Финансовый, налоговый и управленческий учет компании:
      • Организация учетной системы.
      • Технология ведения учета и формирования отчетности.
      • Бухгалтерский (финансовый) учет.
      • Налоговый учет. Постановка налогового учета и налогового планирования.
      • Управленческий учет. Постановка управленческого учета. Обратная взаимосвязь.
    3. Финансирование деятельности медицинского центра и привлечение инвестиций:
      • Понятие инвестиций.
      • Основные источники финансирования.
      • Привлечение долгового финансирования.
      • Привлечение долевого финансирования.
    4. Бюджетирование деятельности медицинского центра:
      • Особенности бюджетного управления компанией.
      • Цели внедрения бюджетирования.
      • Понятие бюджета клиники.
      • Уровни бюджета.
      • Структура бюджетов.
      • Основные ошибки в процессе внедрения бюджетного управления.
      • Процессы бюджетирования.
      • Недостатки бюджетирования, пути их преодоления.
    5. Привлечение инвестиций в деятельность медицинского учреждения.
  11. Управление IT-проектом. Автоматизация медицинского центра:
    • Цель и задачи реализации ИТ-проекта для медицинского учреждения.
    • Определение программного обеспечения.
    • Регламент работ в рамках IT-проекта.
    • Запуск проекта.
    • Использование баз данных.
    • Основные виды систем автоматизации.
    • Разработка технического задания на создание и внедрение эффективной автоматизированной системы.
  12. Безопасность в медицинском центре:
    • Общие вопросы корпоративной безопасности.
    • Информационная безопасность.
    • Коммерческая тайна.
    • Кадровая безопасность.
    • Прием – увольнение сотрудников.
    • Инженерно-техническая безопасность.
    • Конфиденциальное делопроизводство.
    • IT-безопасность.
    • Защита от несанкционированного доступа.
    • Служба безопасности в компании.
  13. Личная эффективность руководителя:
    • Целеполагание, расстановка приоритетов и управление временем.
    • Основные модели управленческих решений.
    • Факторы личной эффективности руководителя.
    • Тайм-менеджмент. Делегирование полномочий.
    • Модели стратегического управления и планирования. Технология принятия стратегических решений.
    • Управление командой. Мотивация персонала. Оценка эффективности работы подразделения.
Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Качели гамак своими руками пошаговая инструкция
  • Номидекс инструкция по применению цена таблетки взрослым
  • Руководство пользователя зенит
  • Как создать рекламу в инстаграм пошаговая инструкция
  • Замена электрики в двухкомнатной квартире своими руками пошаговая инструкция