Руководство персоналом как микрополитика

Автор:
Bacилий Пaвлович Пyгaчев, доктор философских наук, профессор, заведующий кафедрой управления персоналом факультета государственного управления MГУ им. Лoмoносова.

Политика — это сфера жизнедеятельности, неразрывно связанная с властью, организацией и управлением и распространяющаяся на любые обладающие этими свойствами объединения людей, в том числе деловые (коммерческие и некоммерческие) организации. По оценке К. Занднера,
политика проявляется на уровне компании по меньшей мере в пяти аспектах:

1. как стратегия предприятия, разрабатываемая на высших уровнях управленческой иерархии;

2. как принятие легитимными органами и лицами обязательных для исполнения решений. Эти решения имеют ценностный характер и затрагивают формальные цели организации и интересы сотрудников;

3. как действия по реализации целей предприятия и преодолению различного рода конфликтных ситуаций и противодействий;

4. как дискурс, т.е. аргументированное обсуждение проблем и обеспечение их всестороннего понимания с целью достижения консенсуса и соглашений;

5. как
   микрополитика, т.е. реализация с помощью власти в организации личных интересов в соперничестве с конкурирующими интересами.

Понятие «
микрополитика» (аналогично понятию «микроэкономика») уже достаточно давно (примерно с 60-х годов) и широко используется при анализе руководства персоналом и ряда других управленческих ситуаций. О. Нойбергер определяет микрополитику как
«совокупность тех повседневных попыток влияния отдельных акторов (т.е. действующих субъектов, участников, индивидов), с помощью которых они стремятся расширить собственную свободу действий и избежать контроля со стороны других». При этом важно учитывать, что действующие в организации акторы преследуют во многом не совпадающие интересы. Микрополитика выражается прежде всего в действиях руководителей, а также во влиянии на них снизу, со стороны сотрудников. С точки зрения микрополитики руководство персоналом представляет собой интерактивный процесс, осуществляемый совместно разными акторами, имеющими конфликтные интересы.

Подход к руководству персоналом как к микрополитике позволяет значительно обогатить представления об организациях, выявить их новые аспекты. Он дает возможность преодолеть односторонность и упрощенность господствовавшего ранее в науке об организации ситуационно-структурного детерминизма, согласно которому структура организации и поведение ее членов, в том числе руководства, определяются требованиями ситуации, диктующей распределение ролей и их содержание.

Использование микрополитического подхода вернуло теориям организации и руководства персоналом способность учитывать субъективные моменты власти. Поведение руководителей и подчиненных стало рассматриваться не только как объективно детерминированное, но и как зависящее от менталитета, ценностей, интересов, символов людей. Конечно, свобода выбора и действий производственных акторов ограничена организационными структурами, всем механизмом власти предприятия, тем не менее она имеет место и во многом влияет на процесс руководства.

Будучи составной частью руководства персоналом, микрополитика отражает теневую сторону власти и не является легитимной и признанной в организации, которая ориентирует поведение руководителей и подчиненных не на реализацию весьма противоречивых личных предпочтений и устремлений, а на соблюдение формальных норм и требований организации. Несмотря на это, микрополитика — один из важнейших компонентов управления, накладывающий свой отпечаток на решения в области руководства персоналом и даже определяющий многие из них.

Формы микрополитических взаимоотношений руководителей и подчиненных разнообразны. Опираясь на теорию игр, X. Минтцберг классифицирует эти формы с помощью
тринадцати «игр», в которых вырисовываются в общих чертах соответствующие модели поведения:

Игры сопротивления:

• «мятеж», проявляющийся, например, в форме протеста или восстания против формального авторитета;
• «противодействие мятежу», например, использование легитимной власти, но не обязательно с легитимными средствами.

Игры, конституирующие власть:

• «спонсорство», например, когда подчиненный предлагает руководителю свою лояльность с целью приблизиться к руководству, получить доступ к соответствующим ресурсам;
• «образование альянса» (союза), например, заключение договоренности о сотрудничестве и поддержке между руководителями одного уровня для укрепления своего влияния;
• «расширение сферы влияния», например, за счет распространения прямой власти руководителя на ранее автономные области поведения сотрудников;
• «бюджетирование», например, открытое соперничество за ресурсы ради укрепления своего влияния;
• «экспертство», которое проявляется, например, когда знания и компетентность руководителя всячески подчеркиваются и преувеличиваются для обоснования его незаменимости;
• «важничанье», например, использование формальной власти для командования во всех вопросах, в том числе не относящихся к ее сфере.

Игры борьбы:

• «линия против штаба» («линейное руководство против штабного руководства»), например, когда формальная линейная власть используется против власти экспертов;
• «соперничающие лагери», например, когда два обладающих властью блока вступают в конфликт с нулевой суммой (выигрыш одной стороны означает такой же проигрыш другой) из-за общих ресурсов.

Игры ради изменений:

• «стратегические кандидаты», например, использование целого ряда игр для приведения к власти людей, содействующих стратегическим изменениям и перестройке организации;
• «возможность взлететь», например, передача конфиденциальной информации влиятельному третьему лицу с целью подтолкнуть его к решениям, предусматривающим изменения;
• «младотурки», например, сложная игра с высокой ангажированностью ради смены лица, занимающего руководящий пост.

Данная классификация политических игр естественно охватывает далеко не все отношения руководителя с подчиненными, но она дает импульсы для дальнейших исследований и развития игрового подхода.

В любом случае для эффективности своей деятельности руководитель должен знать суть микрополитических процессов, уметь правильно разбираться в них и соответственно строить свое поведение. Как отмечает X. Бозетцкий, менеджеры по своим личностным качествам должны иметь желание руководить другими, влиять на их поведение и нести за них ответственность, быть «скорее игроками, чем бюрократами, т.е. выше ценить риск, чем безопасность». Конечно, это не означает допустимости любых средств для достижения целей организации. В своей деятельности руководителям следует опираться на признанные в организации и обществе нормы и правила игры.

Руководство персоналом как микрополитика предполагает использование разнообразной тактики влияния на сотрудников. Г. Юкл и Б. Трейси выделяют девять разновидностей такой тактики, воспринимаемых с точки зрения объектов (табл.1).

Таблица 1. Разновидности тактики влияния на сотрудников

Воспользуйтесь накопленным опытом российского менеджмента, который систематизирован и кристаллизован в виде десятков практических учебных курсов по менеджменту и управлению для повышения квалификации. С помощью опытного куратора, при обучении по индивидуальной программе, вы можете составить из них свой индивидуальный учебный план, с учетом вашего предыдущего опыта и целей в обучении.

Общая характеристика микрополитики

Термин «микрополитика» образован по аналогии с «микроэкономикой». Он получил использование в контексте анализа управленческих ситуаций и руководства персоналом. Благодаря рассмотрению управления персоналом как микрополитики поведение руководителей и их подчиненных рассматривается через призму зависимости от:

• ценностей,
• менталитета,
• символов,
• интересов людей.

Для эффективного управления руководитель должен знать, как протекают микрополитические процессы, уметь строить свое поведение в соответствии с известными закономерностями и выявленными трендами.

Вообще политика представляет собой сферу жизнедеятельности, неразрывно связанную с управлением и властью. Она распространяется на любые объединения людей, обладающие свойствами организованности и управляемости, и деловые организации коммерческого и некоммерческого характера не являются исключением.

На уровне отдельной компании (микроуровне) политика проявляется по крайней мере в пяти аспектах:

• разрабатываемая на высших уровнях иерархии управления стратегия предприятия,
• принятие решений, обязательных для исполнения, легитимными лицами и органами. Такие решения затрагивают формальные организационные цели, интересы работников и имеют ценностный характер,
• действия, направленные на реализацию целей предприятия, преодоление разнообразных противодействий и разрешение конфликтных ситуаций,
• аргументированное обсуждение имеющихся проблем, обеспечение их разностороннего понимания для поиска консенсуса и достижения соглашений,
• микрополитика, обеспечивающая реализацию в организации личных интересов с помощью власти путем соперничества с конкурирующими интересами.

Рассматривая микрополитику, нужно понимать, что акторы, действующие в организации, обычно преследуют несовпадающие интересы. Основное выражение микрополитики состоит в действиях руководителей и влиянии, оказываемом на них со стороны сотрудников, «снизу». С позиции микрополитики руководство персоналом – это интерактивный процесс, который осуществляется во взаимодействии имеющих конфликтные интересы акторов.

Благодаря рассмотрению руководства персоналом как микрополитики представления об организациях обогащаются, выявляются новые аспекты их функционирования. Этот подход обеспечивает преодоление упрощенности и односторонности ситуационно-структурного детерминизма, господствовавшего ранее в науке об организации. Ситуационно-структурный детерменизм исходит из того, что поведение членов организации и сама ее структура в первую очередь зависят от требований ситуации, которая диктует содержание и распределение ролей.

Микрополитический подход позволяет учесть субъективные моменты власти в рамках теории организации и управления персоналом. Поведение руководителей и подчиненных рассматривается не как объективно детерминированное, а как подверженное влиянию внутренних факторов, личностных установок и ценностей. Хотя свобода действий и выбора акторов ограничивается властным механизмом предприятия, организационными структурами, она существует и оказывает влияние на управленческие процессы.

Микрополитика как компонент управления персоналом отражает теневую сторону власти. Микрополитика не легитимна и не признается в организациях, ориентирующих поведение сотрудников на соблюдение формальных требований и норм, а не на реализацию противоречивых личных устремлений и предпочтений. Тем не менее, микрополитика крайне важна для управления, она неизбежно накладывает отпечаток на все принимаемые кадровые решения, а иногда даже определяет их.

Формы микрополитических взаимоотношений между руководителями и подчиненными

Все разнообразие форм микрополитических отношений между руководителями и подчиненными можно с некоторой степенью условности классифицировать с помощью модели «тринадцати игр». В нее входят:

• «мятеж», который проявляется как восстание или протест против формальных авторитетов,
• «противодействие мятежу», к примеру, использование легитимной власти (при этом могут применяться нелегитимные средства),
• «образование союза» (альянс), когда руководители одного уровня заключают между собой договоренность о поддержке и сотрудничестве, что позволяет укрепить влияние обоих,
• «спонсорство», когда подчиненный, стремясь получить доступ к ресурсам, приблизиться к руководству, предлагает свою лояльность руководителю,
• «бюджетирование», когда за ресурсы для укрепления влияния ведется открытое соперничество,
• «расширение сферы влияния», когда прямая власть руководителя распространяется на области поведения сотрудников, ранее отличавшиеся автономностью,
• «экспертство», когда руководитель всячески подчеркивает и преувеличивает свою компетентность и знания, стремясь обосновать незаменимость,
• «важничанье», когда формальную власть используют для командования по всем вопросам, в том числе и не относящимся к ее сфере,
• «линия против штаба», когда борьба ведется между линейным и штабным руководством,
• «соперничающие лагери», когда борьба ведется между обладающими властью блоками из-за общих ресурсов (это может быть игра с нулевой суммой, т.е. выигрыш одной стороны будет предполагать проигрыш другой в том же размере),
• «возможность взлететь», когда влиятельному третьему лицу передают конфиденциальную информацию в расчете на принятие им решений, обеспечивающих изменения,
• «стратегические кандидаты», когда к власти приводят людей, ориентированных на содействие стратегическим изменениям и организационной перестройке,
• «младотурки», когда заинтересованное лицо ведет сложную игру с высокой ангажированностью ради смены лица, занимающего руководящий пост.

Указанная классификация игр не способна охватить все отношения между руководителями и подчиненными, но может использоваться как основа для исследования процессов.

Микрополитика — важные секреты управления персоналом

Понятие «микрополитика» (аналогично понятию «микроэкономика») используется при анализе руководства персоналом и управленческих ситуаций. Подход к руководству персоналом как к микрополитике позволяет преодолеть упрощенность и рассматривать поведение руководителей и подчиненных как зависящее от менталитета, ценностей, интересов, символов людей. Руководитель должен знать суть микрополитических процессов, уметь правильно разбираться в них и соответственно строить свое поведение.

Микрополитика реализуется на предприятиии с помощью власти в организации личных интересов в соперничестве с конкурирующими интересами. С точки зрения микрополитики руководство персоналом представляет собой интерактивный процесс, осуществляемый совместно разными акторами, имеющими конфликтные интересы. Подход к руководству персоналом как к микрополитике позволяет значительно обогатить представления об организациях, выявить их новые аспекты.

Использование микрополитического подхода вернуло теориям организации и руководства персоналом способность учитывать субъективные моменты власти. Поведение руководителей и подчиненных стало рассматриваться не только как объективно детерминированное, но и как зависящее от менталитета, ценностей,интересов, символов людей.

Будучи составной частью руководства персоналом, микрополитика отражает теневую сторону власти и не является легитимной и признанной в организации, которая ориентирует поведение руководителей и подчиненных не на реализацию весьма противоречивых личных предпочтений и устремлений, а на соблюдение формальных норм и требований организации. Несмотря на это, микрополитика — один из важнейших компонентов управления, накладывающий свой отпечаток на решения в области руководства персоналом и даже определяющий многие из них.

Формы микрополитических взаимоотношений руководителей и подчиненных разнообразны. Опираясь на теорию игр, X. Минтцберг классифицирует эти формы с помощью тринадцати «игр», в которых вырисовываются в общих чертах соответствующие модели поведения:

Игры сопротивления:

• «мятеж», проявляющийся, например, в форме протеста или восстания против формального авторитета;
• противодействие мятежу», например, использование легитимной власти, но не обязательно с легитимными средствами.

Игры, конституирующие власть:

• «спонсорство», например, когда подчиненный предлагает руководителю свою лояльность с целью приблизиться к руководству, получить доступ к соответствующим ресурсам;
• «образование альянса» (союза), например, заключение договоренности о сотрудничестве и поддержке между руководителями одного уровня для укрепления своего влияния;
• «расширение сферы влияния», например, за счет распространения прямой власти руководителя на ранее автономные области поведения сотрудников;
• «бюджетирование», например, открытое соперничество за ресурсы ради укрепления своего влияния;
• «экспертство», которое проявляется, например, когда знания и компетентность руководителя всячески подчеркиваются и преувеличиваются для обоснования его незаменимости;
• «важничанье», например, использование формальной власти для командования во всех вопросах, в том числе не относящихся к ее сфере.

Игры борьбы:

• «линия против штаба» («линейное руководство против штабного руководства»), например, когда формальная линейная власть используется против власти экспертов;
• «соперничающие лагери», например, когда два обладающих властью блока вступают в конфликт с нулевой суммой (выигрыш одной стороны означает такой же проигрыш другой) из-за общих ресурсов.

Игры ради изменений:

• «стратегические кандидаты», например, использование целого ряда игр для приведения к власти людей, содействующих стратегическим изменениям и перестройке организации;
• «возможность взлететь», например, передача конфиденциальной информации влиятельному третьему лицу с целью подтолкнуть его к решениям, предусматривающим изменения;

Данная классификация политических игр естественно охватывает далеко не все отношения руководителя с подчиненными, но она дает импульсы для дальнейших исследований и развития игрового подхода.

В любом случае для эффективности своей деятельности руководитель должен знать суть микрополитических процессов, уметь правильно разбираться в них и соответственно строить свое поведение. Как отмечает X. Бозетцкий, менеджеры по своим личностным качествам должны иметь желание руководить другими, влиять на их поведение и нести за них ответственность, быть «скорее игроками, чем бюрократами, т.е. выше ценить риск, чем безопасность».

Руководство персоналом как микрополитика предполагает использование разнообразной тактики влияния на сотрудников. Г. Юкл и Б. Трейси выделяют девять разновидностей такой тактики, воспринимаемых с точки зрения объектов:

Рациональное убеждение —  Руководитель использует логические аргументы и факты с целью убедить сотрудников в том, что поставленные задачи вполне выполнимы.

1. Вдохновляющий призыв  — Руководитель выдвигает предложение, которое вызывает энтузиазм сотрудников в силу того, что оно соответствует их ценностям, идеалам и ожиданиям или усиливает их веру в собственные силы.
2. Обращение за советом — Руководитель стремится привлечь сотрудников к участию в планировании стратегии, активности или изменений и желает их поддержки или присутствия на соответствующих мероприятиях; либо руководитель готов изменить свое предложение в соответствии с пожеланиями подчиненных.
3. Использование хитрости —  Руководитель стремится поднять настроение сотрудников или проявить себя в лучшем свете, прежде чем обратиться к сотрудникам с просьбой.
4. Обмен  — Руководитель предлагает сотрудникам обмен услугами, обещает не остаться в долгу или предоставить им определенные блага, если они помогут выполнить задачу.
5. Личный призыв — Руководитель апеллирует к чувствам лояльности и дружбы, прежде чем просит подчиненных о чем-либо.
6. Коалиция —  Руководитель ищет помощи у других с целью убедить своих сотрудников или использует поддержку других как аргумент в пользу согласия подчиненных выполнить его просьбу.
7. Легитимация — Руководитель оправдывает свое предложение ссылками на собственный авторитет или доказательствами соответствия этого предложения принятым в организации практике, правилам или традициям.
8. Принуждение — Руководитель использует требования, угрозы или жесткие напоминания с целью заставить подчиненных выполнить поставленные задачи так, как он этого требует.

Bacилий Пyгaчев

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:

• Эффективное деловое взаимодействие
• Эффективная коммуникация в команде

Статьи по теме:

•  Организационный оптимизм
• Коммуникации внутри компании: как добиться их эффективности
• Корпоративная культура и реинжениринг подразделения
• Четыре причины формализации отношений в компании
• Стратегия коммуникации  HR-бренда