Руководство персоналом клиники

Для успешной работы медицинского учреждения в  условиях высокой конкуренции  на рынке  коммерческих медицинских услуг  необходимы новые подходы в управлении медицинской организацией и её персоналом.

В частности, для поддержания конкурентоспособности медицинской компании и качества медицинских услуг необходима  система вовлеченности (Employee Involvement) персонала всех уровней организации.

Такую вовлеченность может обеспечить технология командообразования, — командный менеджмент (team management).

Командный менеджмент обеспечивает  использование индивидуального и группового потенциалов сотрудников медицинской организации, коллективную ответственность за результаты труда, а также  взаимопомощь и взаимозаменяемость.

К сведению

«Команда — группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели своей организации, для достижения которой она действуют сообща в условиях открытости и доверия, взаимно согласовывая свою работу».

Преимущества командного менеджмента:

1. Повышается заинтересованность персонала компании в достижении поставленных целей  и задач.
2. Команда  генерирует больше идей, раскрывается творческий потенциал участников команд.
3. Убираются межструктурные барьеры и узкособственнические интересы, повышается способность к сотрудничеству.
4. В организации формируется среда для реализации базовой потребности человека в самореализации.
5. Команда позволяет эффективно реализовывать поставленные цели и задачи в сроки за счет проектного подхода в управлении, т.е. каждая цель рассматривается как проект, под которую создается команда.

К сведению

Командный менеджмент — это признак высокого уровня развития  менеджмента медицинской организации и стиля  управления.

Принципы командообразования:

—  ответственность и лидерство высшего руководства (руководитель —  «играющий тренер»);

—  общее целепологание в работе организации и её сотрудников: личные цели сотрудников согласованы с целями организации;

— определение и принятие  общих ценностей в деятельности компании и для членов команды, которые могут изложены в Положении о корпоративной культуре медицинской организации и в Политике в области качества;

—  выстраивание вертикальных и горизонтальных коммуникаций  по анализу и улучшению работы, показателей результативности, т.е внутри команды и между командами;

—  четкое распределение функционала в рамках команд по бизнес-процессам (функции участника бизнес-процесса). Команды бизнес — процессов работают на достижение поставленных целей бизнес-процесса;

— каждый член команды должен обладать соответствующими  компетенциями  ( требования к компетенциям определены).

— формирование общих правил «игры» — корпоративных стандартов и системы самоконтроля;

— мотивация основанная на  показателях достижения общих целей, т.е есть установлена зависимость личного вознаграждения каждого от достижений всей команды;

—  введение системы постоянного обучения.

— формирование взаимозависимости  меду сотрудниками организации, членами команды, в достижении общих целей, т.е  процессное и системное мышление;

— проектное управление (управление по целям).

Рассмотрим алгоритм командообразования в медицинской организации

Рис.1 Алгоритм создания командного менеджмента

1. Ответственность и лидерство руководства

      На данном этапе высшее руководство медицинской организации должно осознать необходимость  применения новых подходов управлении организацией для достижения  устойчивого успеха в деятельности компании: системный, процессный и проектный подходы, в рамках которых используются технологии командообразования  и организовать соответствующее обучение персонала организации.

Для этого высшее руководство медицинской организации прежде всего принимает для себя новую философию в том, что необходимы преобразования в системе управления.

Мы живем в новой экономической эре, и достичь успеха в бизнесе, управляя старыми методами – невозможно.

К сведению

Во всем мире и в России для построения системного менеджмента   и  командообразования применяются международные и национальные стандарты группы ИСО 9000, в частности, рекомендуются следующие стандарты этой группы: — Стандарт ГОСТ Р ИСО 9004- 2010 «МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО УСПЕХА ОРГАНИЗАЦИИ. Подход на основе менеджмента качества» . — ГОСТ ISO 9001. Системы менеджмента качества. Требования. — ГОСТ Р 53092-2008 Рекомендации по улучшению процессов в учреждениях здравоохранения.

В целях внедрения данных подходов в организации высшее руководство определяет представителя руководства, который будет курировать разработку и дальнейшее развитие системного менеджмента в медицинской организации.

В компании издается приказ, в котором определяются  участники обучения и календарный план — график обучения.

Высшее руководство принимает активное участие в этом обучении и курирует внедрение системного менеджмента в компании.

В рамках новой философии в управлении высшее руководство меняет и стиль управления от директивного к формату «играющего тренера».

Лидерство руководителя теперь проявляется не  в поиске виновного, а в оказании требуемой помощи.

Уже на этом этапе начинается процесс командообразования, так как персонал медицинской компании  получает необходимые компетенции для  командной работы по управлению бизнес-процессами в организации.

1. Разработка целей медицинской организации.

Для достижения экономических целей в медицинском бизнесе, в частности, стабильной выручки и роста прибыльности компании необходимо понимание каждого сотрудника компании долгосрочных и оперативных целей компании, методов их достижения.

При этом эти цели сотрудники должны принять, поверить в них и устремиться к их достижению. Как это сделать?

Самым лучшим методом вовлечения персонала компании в достижение общих целей является совместная разработка этих целей. Если человек сам выдвинул, ту или иную идею, то он не будет её отторгать, он  будет заинтересован в реализации этой идеи.

Для разработки  как долгосрочных так и оперативных целей формируются команды на структурных уровнях компании, Если же медицинская организация небольшая, то это может быть одна команда, куда входит руководящий персонал и ведущие специалисты компании.  Для разработки  целей компании команда обучается специальным технологиям коллективного мыслетворчества и систематизации идей, в частности, в системах менеджмента качества рекомендуется технология командной работы «Семь новых инструментов контроля качества», как метод поиска идей и создания инноваций

1. Формирование команд процессов и проектных команд по целям.

Для реализации командного менеджмента необходимо четкое распределение функционала по выполнению процессов, а следовательно их регламентация, т.е. разработка стандартов медицинской организации по бизнес-процессам компании.

Регламентация бизнес-процессов и процедур, позволяет четко определить цели и задачи процессов, инструкции ( процедуры) по их выполнению, показатели результативности, определить участников процессов и распределить среди них ответственность.

Именно регламентация процессов и процедур позволяет создавать команды процессов и межфункциональные команды (команды проектов), выстроить взаимосвязи между процессами и их участниками, а также реализовать процесс постоянного улучшения процессов и в целом системы менеджмента компании – цикл «Планируй, делай, анализаруй, улучшай» ( PDCA)/

Рис. 2 Система взаимосвязи процессов медицинской организации

Команды процессов и межфукциональные команды регулярно собираются для анализа результативности  процессов и проектов  и выработки решений по их постоянному улучшению.

Пример:

В работе медицинской организации  был определен и регламентирован  бизнес-процесс «Оказание медицинской услуги».

Ответственным за этот бизнес-процесс  назначен главный врач.  Участники процесса — врачебный персонал и средний медицинский персонал.

Главный врач лидер команды участников бизнес-процесса еженедельно и ежемесячно проводит оперативные совещания по анализу достижения целей процесса и показателей результативности процесса и его улучшению. При этом показатели бизнес-процесса декомпозируются на уровень участников процесса. Таким образом, каждый участник команды бизнес — процесса понимает свою ответственность за показатели и заинтересован в выполнении этих показателей, так как эти показатели привязаны к системе материальной и нематериальной мотивации. Лидер команды бизнес — процесса на собраниях команды инициирует на основе статистических методов контроля и анализа обсуждение причин выявленных несоответствий по установленным требованиям бизнес-процесса, поощряет проявление в команде инициативы по разработке корректирующих и предупреждающих мероприятий.

В тоже время врачебный персонал и главный врач, являются участниками команды бизнес-процесса «Маркетинг, привлечение и удержание пациентов», за который может отвечать зам. директора по маркетингу.  И в рамках выполнения целей и показателей результативности  этого бизнес-процесса зам. директора по маркетингу также собирает с определенной периодичностью членов команды бизнес-процесса «Маркетинг, привлечение и удержание пациентов» для анализа результативности этого процесса.

Кроме того, под конкретные бизнес-цели  может создаваться бизнес-проект и назначаться команда проекта.

 Пример

  Организация командной работы по достижению финансовой  бизнес-цели  в деятельности медицинской организации ( бизнес-процесс «Управление финансами и управленческий учет»)

Бизнес цель: удержание высокого уровня выручки в период посленовогоднего спада деловой активности.

1. Следуя процессному и системному принципам в командообразовании в данном медицинском центре были определены следующие основные ( ключевые) бизнес-процессы:

— «Планирование, анализ и улучшение»;

— «Управление финансами и правленческий учет»;

—  «Управление персоналом медицинской организации»;

— «Маркетинг: привлечение и удержание пациентов»;

— «Запись на прием»;

— «Оказание медицинской услуги»

На этапе целепологания  были  разработаны Цели на год медицинской организации и  определены ответственные за их достижение. Ответственным за достижение цели —  «Удержание высокого уровня выручки в период посленовогоднего спада деловой активности» был выбран зам. директора, который в то же время является ответственным     ( владельцем процесса) – «Управление финансами и управленческий учет».

Для достижения данной цели зам. генерального директора инициировал   Бизнес-Проект (форма организации деятельности по достижению цели).

Инициация  Бизнес — проекта и состав команды проекта были утверждены приказом по организации.

1. Организация проектной команды по достижению цели.

В команду Бизнес — Проекта по достижению данной цели были включены:

— зам. ген.директора

— зам. директора по маркетингу — ответственный за процесс «Маркетинг, привлечение и удержание пациентов»;

— старший администратор – ответственный за процесс «Запись на прием»

— главный врач – ответственный за  процесс «Оказание медицинской услуги»

1. Разработка плана мероприятий по достижению данной цели.

Заместитель генерального директора инициировал собрание команды проекта  по разработке Календарного плана графика мероприятий по реализации цели.

Формат проведения собрания – мозговой штурм и использованием  методики «Семь новых инструментов менеджмента качества» и цикла «PDCA»

Рис. 3  Цикл PDCA для планирования и анализа мероприятий по достижению цели

Основные мероприятия Календарного плана графика:

1. Разработка и расчет экономической эффективности спец. предложений акций на период декабрь – январь.  Ответственные: зам. директора, маркетолог.
2. Определение показателей результативности по презентации акций и спец. предложений для администраторов и врачебного персонала и системы мотивации по выполнению показателей результативности. Ответственные: зам. директора, маркетолог.
3. Дизайнерская верстка баннеров и флаеров по спец. предложениям и акциям. Ответственный: маркетолог.

3.Проведение инструктажа по условиям и презентации спец. предложений и акций для администраторов мед. центра. Ответственный: старший администратор.

1. Проведение инструктажа по условиям и презентации спец. предложений и акций для врачебного персонала мед. центра. Ответственный: главный врач.
2. Размещение акций и спец. предложений по рекламным каналам. Ответственный — маркетолог
3. Контроль качества проведения презентации акций и спец. предложений администраторами и врачебным персоналом. Ответственные: старший администраторор, главный врач.
4. Анализ эффективности проведенных акций и спец. предложений, Ответственный – зам. директора.

В конце  Бизнес — проекта по выполнению цели зам. директора проводит совещание  по анализу результативности Бизнес-проекта и составляет Отчет по реализации бизнес- проекта определяет показатели результативности Бизнес-проекта, с учетом которых выплачиваются мотивационные бонусы для членов команды проекта.

Закажите пакет документов  для управления персоналом медицинской организации:

1. Положение о проведении оперативного совещания по анализу результативности процессов оказания медицинских услуг» и контроля качества медицинской помощи.

      2. Положение о корпоративной культуре медицинской организации.

      3.Пример документа: «Сводный перечень ключевых показателей результативности (КРI) по процессам  и процедурам медицинской организации».

Стоимость: 1050 руб. 

Сделать заявку

В форме заявки пишите: «документы по персоналу»

Резюме

В статье описаны результаты изучения опыта управления персоналом зарубежных клиник на примере клиники Мэйо, крупнейшей частной сети медицинских клиник США, которая славится своим отношением к пациентам и уникальной системой управления персоналом, позволяющей создавать свою конкурентоспособность и отвечающей всем современным требованиям сервиса и качества медицинских услуг.

Авторы провели подробный анализ на основе доступной литературы, а также путем собственного посещения и общения с персоналом клиники, что всегда дает наиболее реальную и правдивую информацию.

Ключевые слова: управление персоналом, пациенториентированность, сервис, качество медицинских услуг.

Введение.

Современная система здравоохранения Республики Казахстан развивается довольно динамично, но имеет ряд нерешенных проблем, которые не позволяют завершить грандиозный качественный прорыв, такой какой сделала, например, Южная Корея или Сингапур.

Путем анализа сложившейся на отечественном рынке медицинских услуг ситуации, мы пришли к выводу, что для рывка отечественного здравоохранения необходимо осуществить реальный скачок в сфере качества предоставляемых услуг и создания сервиса для пациентов.

Качество услуг, по нашему мнению, в первую очередь связано с работой персонала – от санитарки до врача, от менеджера до директора клиники. Именно правильно налаженная работа персонала является краеугольным камнем в организации качественной медицинской помощи, т.к. требовать исполнения повышенных стандартов качества работ у немотивированного и неподготовленного персонала не представляется возможным. То же касается предоставляемого сервиса медицинских услуг. Если персонал не знает, что такое сервис, так как, традиционно, медицина никогда не относилась к сервисным услугам (например, как в случае с отелями и курортами), и их (персонал) не учили, как его оказывать, то и требовать от персонала выполнения качественной работы сложно. Поэтому сейчас на первый план управления медицинской организацией выступает управление персоналом, причем не формальное, а фундаментальное управление, со всеми необходимыми этапами, включая качественный отбор персонала, его адаптацию, обучение, грамотную мотивацию и контроль.

Идея написания статьи возникла при изучении передового опыта управления персоналом в медицинских клиниках зарубежных стран, а также других факторов, повышающих качество предоставляемых медицинских услуг, что усиливает конкурентоспособность клиники в современном обществе.

Цель исследования.

Изучить особенности управления персоналом в клинике Мэйо, США для получения целостного представления о международном опыте управления персоналом успешных клиник для дельнейшего внедрения основных принципов в работу отечественных медицинских клиник.

Материалы и методы.

Анализ современного состояния систем управления персоналом зарубежных клиник проведен на основании данных специального сервиса Хоспитал Букинг, оказывающий услугу по бронированию больницы онлайн. Специалистами сайта был составлен рейтинг 10 топовых клиник по результатам 2018 года (Таблица 1). Основными критериями выбора той или иной клиники являлись:

1. Спектр предоставляемых услуг (диагностика, лечение, реабилитация).
2. Уровень подготовки медицинского персонала (количество профессоров и специалистов

международного класса).

1. Научно-техническая база (инновационные технологии, внедрение новейших разработок).
2. Условия проживания и госпитализации (размер и оснащённость палат и операционных).
3. Соотношение полностью удовлетворённых обслуживанием пациентов к общему числу

посетителей клиники.

1. Прозрачность и удобство при оплате медицинских услуг.
2. Уровень сопутствующих услуг (помощь в получении визы, трансфер, сопровождение,

предоставление информации).

По данным критериям, для анализа было выбрано 10 лучших клиник мира.

Таблица 1 – ТОП 10 клиник мира

№	Наименование	Страна	Форма собственности
1	Клиника Ассута	Израиль, Тель-Авив	Частная
2	Клиника Ихилов	Израиль, Тель-Авив	Государственная
3	Клиника Мэйо	США, Рочестер	Частная
4	Кливлендская клиника	США, Кливленд	Государственная
5	Клиника Мюнхенского университета	Германия, Мюнхен	Нет данных
6	Медцентр Шиба	Израиль, Рамат-Ган	Государственная
7	Больница Гиль Медицинского Университета Гачон	Южная Корея, Кёнгидо	Нет данных
8	Клиника Нойперлах	Германия, Мюнхен	Государственная
9	Венская Частная клиника	Австрия, Вена	Нет данных
10	Городская клиника Мюнхен	Германия, Мюнхен	Нет данных

Затем, для более детального анализа выбор пал на частную клинику Мейо, так как она оказалась наиболее доступной для изучения, а также в 2019 году появилась уникальная возможность лично посетить клинику для изучения. Основная информация о клинике имеется в доступной литературе [1]. Также специально проведено посещение клиники в июне 2019 года, осмотр и беседы с сотрудником клиники Мэйо на протяжении 27 лет профессором эпидемиологии и неврологии Walter A. Rocca и его супругой, которая всю жизнь проработала в Мэйо. Забегая вперед, хотелось бы отметить, что профессору Walter A. Rocca был задан один важный вопрос «Все ли, что описано в книге – правда?», на что был получен убедительный утвердительный ответ.

Результаты исследования.

Клиника Мэйо — частная некоммерческая организация, один из крупнейших частных медицинских и исследовательских центров мира, которая по сей день работает по принципу, заложенному в самом начале ее основания. Ее учредителем был доктор Уильям Уоррэл Мэйо (1819—1911), который был направлен в Рочестер в 1863 году, где начал заниматься врачебной деятельностью. Имея возможность путешествовать и посещать крупные клиники США, доктор Уильям перенимал опыт, обращая больше внимания на организационную структуру и создавая свою эффективную модель организации. Первая клиника была открыта в 1889 году, это была одна из первых частных клиник в мире. После смерти доктора Уильяма клинику возглавляли его сыновья Уильям Джеймс и Чарльз Хорейс. Со временем братьям удалось создать особенную корпоративную культуру, основанную на высоких нравственных ценностях. Это привело к бурному расцвету клиники, повышению ее узнаваемости. Пациенты приезжали в клинику даже из других штатов.

Клиника Мэйо имеет три кампуса, расположенных в Миннесоте, Аризоне и Флориде. Во всех клиниках работает более 65 тысячи человек, включая около 5 тысяч врачей и исследователей, и 60 тысяч административного и технического персонала. Система клиник Мэйо принимает до 1,2 миллиона пациентов в год, из них 129 тысяч проходят стационарное лечение. Годовой оборот достигает 12 миллиардов долларов США. В больнице проводится клиническая деятельность, также активно действует научная и образовательная сфера. Часть от выручки больницы выделяется на научные исследования, посвященные разработкам новых методов лечения, а также медицинское образование.

По данным журнала Форбс, Клиника Мэйо неоднократно завоевывала звание «Лучший работодатель» в различных номинациях, как на уровне штата, так и на уровне страны.

Клиника Мэйо стала брендом в медицине, причем этот бренд продолжает свое развитие в соответствии с выбранной стратегией.

Принципами, по которым работает клиника Мэйо, стали следующие:

1. Тщательный рекрутинг персонала, который разделяет принципы корпоративной культуры и

вносит вклад в общее дело.

1. Высокий профессионализм сотрудников, строгая рабочая этика и преданность клинике Мэйо.
2. Создание условий персоналу для выполнения научной и образовательной работы.
3. Руководство клиникой и подразделениями осуществляется врачами, администраторы только

лишь берут на себя часть немедицинских задач.

1. Подробное документирование процедур, которые проводятся стационарным и амбулаторным

пациентам.

1. Критериями оплаты труда являются качественные, а не количественные показатели.
2. Особая профессиональная одежда, дизайн и интерьер, которые выгодно отличают работников

Мэйо от работников других клиник.

1. основе работы клиники Мэйо лежат 3 основополагающих принципа:
2. Нужды пациента превыше всего

Сильная сторона этой клиники — сформировавшийся принцип, в основе которого лежит забота о пациенте, о его потребностях, так называемая пациенториентированность. Принцип «Нужды пациента прежде всего» является ядром корпоративной культуры клиники. И этим принципом проникся каждый сотрудник, и во всех его действиях при выполнении своих обязанностей, это прослеживается. Данный принцип позволяет решить спорные вопросы, разбираемые на собраниях совета директоров, и, если это касается пациента, решение принимается после того, как будет ответ на вопрос «Как это решение может помочь пациенту?».

Абсолютно каждый сотрудник, от обслуживающего персонала до лечащего врача, работает во благо пациенту. Пациенты, рассказывая свои истории о клинике Мэйо, привлекают все больший поток пациентов. Одним из ключей к такому успеху, является то, что каждый сотрудник свободен в своих действиях, наделен полномочиями и правом принимать самостоятельное решение, которое будет в пользу пациента.

Естественно, клиника Мэйо не пришла к этому с первых дней. Это была долгая и колоссальная работа. В первую очередь, это – специальный подбор персонала и его обучение, и не только введение в должность, но и обучение и передача принципов работы клиники. Так, например, в первые часы пребывания нового персонала в клинике, проводится установочное занятие, где начинается все с рассказа о главных принципах, далее показывается учебный фильм «Наследие Мэйо». Данное обучение проводится не только в первые дни, они повторяются во всех установочных программах, которые проходят все работники через три, шесть и девять месяцев. Также в клинике проводится обязательный курс, обучающий врачей общаться с пациентами. Данный курс также постоянно обновляется и передается врачам и персоналу. Основой является понимание потребностей пациента, необходимо встать на место пациента и понимать, что ему нужно, создать комфорт, решить его заботы, связанные с лечением в клинике. При этом, пациент даже может и не знать, как много времени, или чего стоило для персонала решить вопросы, связанные с его лечением.

1. Командная работа

Несмотря на то, что у каждого врача и каждого подразделения имеется свой круг функциональных обязанностей и задач, они очень четко взаимодействуют между собой. Консультации других специалистов, консилиумы разных врачей организуются в считанные минуты. Преследуя принцип целостности медицины, широко практикуется привлечение смежных специалистов, результатом чего становится высокая эффективность и оперативность принятия решений.

Отличительной особенностью командной работы персонала Мэйо является уважение друг к другу и принцип «Обучай, но не обвиняй». Руководителям клиники удается найти и объединить талантливых специалистов на благо пациентов. Большинство сотрудников обучались у своих коллег, наблюдая за их работой. В клинике принято просить о помощи, совета и обмениваться опытом. Это не зависит от иерархии или структуры организации, занимаемой позиции просящего. Например, санитар может попросить доктора передвинуть свой график, во благо пациента, и это будет сделано. Доктора могут просить помощи по ведению пациента, получить дополнительную консультацию, можно сделать обоснованный выбор метода лечения. А также, по мнению автора, одним из преимуществ докторов, является то, что лечащий доктор не боится, что пациент может уйти к другому доктору, если его более опытный коллега может оказать лучше, качественней услугу, допустим провести операцию, так как у него больше опыта, или назначить лечение. Он готов без сожаления и ревности передать пациента своему коллеге. Командное ведение пациента является основой для клиники. На практике, один доктор контактирует с пациентом, после, полученную информацию передает команде, где при обсуждении определяется диагноз и назначается лечение. Таким образом, в клинике Мэйо нет «звездных» докторов, все доктора понимают, что над лечением пациента работает команда.

1. Целостная медицина

Очень важный принцип, заключающий в себе тот факт, что врач должен лечить человека со всеми его сопутствующими заболеваниями.

В клинике Мэйо доминирует сотрудничество с гибким регламентом, который позволяет подобрать специалиста или команду специалистов для индивидуального лечения. Часто бывает так, что пациенты взаимодействуют с одним лечащим врачом, а он является ответственным за сбор команды, составления плана взаимодействия с другими докторами, организует консультации и консилиумы при постановке диагноза и проведения лечения. Лечащий врач может привлечь абсолютно любого специалиста для разрешения задачи и это будет только приветствоваться.

Корпоративная культура клиники Мэйо ставит на первый план взаимное уважение, подчеркивает ценность работы персонала, что приводит к повышению чувства собственного достоинства сотрудников. Это дает особую энергию персоналу, а уважение коллег укрепляет уверенность в себе, в своих знаниях. Это вызывает высокую мотивацию сотрудников и улучшает его взаимодействие с коллегами по команде. Уважение повышает доверие, позволяет активно вовлекать сотрудника в процесс работы, стимулирует честность и внимание. Уважение – это одна из сильных сторон клиники Мэйо, и поэтому клиника решительно пресекает любые проявления неуважения на всех иерархических уровнях.

Подбор персонала

Правильный рекрутинг сотрудников, согласно корпоративной культуре клиники Мэйо, заключается следующем принципе: «Нужно найти людей, чьи внутренние ценности совпадают с нашим главным принципом – нужды пациента превыше всего».

Основные критерии отбора персонала следующие:

1. Внутренние ценности претендента совпадают с ценностями корпоративной культуры компании.
2. Кандидат настроен на изменение некоторых своих убеждений, чтобы соответствовать требованиям организации.
3. Высокий уровень профессионализма претендента на должность и умение работать в команде.
4. Кандидат имеет потенциал дальнейшего профессионального развития;
5. Кандидат заинтересован в дальнейшем карьерном продвижении, а не только в предлагаемой работе;
6. Претендент на должность лоялен к клинике-работодателю.

Процедура отбора стандартизирована и применяется ко всем без исключения – от санитара до генерального директора. После необходимых формальностей собирается группа претендентов и каждый кандидат проходит полуторачасовое собеседование, в процессе которого выясняются особенности его поведенческих реакций. Собеседование проводит группа из четырех – восьми человек. По результатам собеседования отбирается один человек на позицию.

Собеседование включает стандартный набор вопросов, которые связаны с принципами клиники. Также, во время собеседования выявляется обладание кандидатом специальных навыков, необходимых для занятия вакантной позиции. Кандидат, в свою очередь, может задать интересующие его вопросы, что может выявить те или иные его качества. После собеседования, члены комиссии обмениваются мнениями и определяют, насколько кандидат соответствует требованиям организации и может ли он занять вакантную позицию.

При отборе медицинских сестер проводят подобные интервью, призванные выявить поведенческие реакции. Также используются отдельные сценарии, моделирующие ситуации, которые часто встречаются в клинической практике. Кандидат должен показать, как он поведет себя в данной ситуации.

Прием сотрудников основывается на рекомендациях известных людей или прежних работодателей. Врачи, которые не проходили обучение в клинике Мэйо, отбираются, как правило, если их рекомендует кто-то из сотрудников клиники. Он может дать рекомендации, что кандидат соответствует требованиям организации. Также врачи подробно знакомят приемную комиссию со своей клинической и научной деятельностью.

Следующим шагом после отбора сотрудников становится их ориентация. В течение первых трех-пяти лет работы проводится процесс адаптации персонала к корпоративной культуре, которая позволяет обеспечить высококачественное обслуживание пациентов и держать низкий уровень текучести кадров.

Каждый сотрудник изучает документ, в котором отображены все принципы корпоративной культуры клиники. Этот документ называется «Модель оказания медицинской̆ помощи в клинике Мэйо». Основными положениями данного документа являются:

1. Работа основана на слаженном взаимодействии команды сотрудников, имеющих различную специализацию.
2. Пациент должен быть тщательнейшим образом обследованным.
3. Пациенту предоставляется комплексное обследование, своевременная оценка результатов и назначение лечения.
4. Врачу доступны новейшие диагностические и терапевтические технологии и технические средства.
5. Лечащий врач несет личную ответственность за лечение пациента и сотрудничает с другими врачами.
6. Отношение к пациенту должно быть чутким и доверительным.
7. Персонал проявляет уважение к пациенту, его семье и локальному врачу.

В процессе адаптации широко используется наставничество. Обязательный принцип сотрудничества, присутствующий в клинике, является мощным механизмом обучения. Система настроена таким образом, что непрерывное профессиональное развитие врачей является необходимым фактором эффективной работы. Аналогично этому наблюдается профессиональное развитие всего остального персонала.

Наряду с официальным наставничеством, в клинике Мэйо, существуют и неофициальные программы наставничества. Демонстрируя, как нужно работать, они произносят короткие реплики: «В Мэйо мы делаем это так». Неформальное наставничество помогает сотруднику понять принципы корпоративной культуры и найти различные способы адаптации к ней. Общение новичка и наставника зачатую выходит за пределы клиники и продолжается в кафе во время обеда или на уикендах. Особенно свойственно американской культуре проведение совместных вечеринок у шефа, которые призваны сблизить сотрудников, укрепить их командный дух, а также узнать друг друга в неформальной и нерабочей обстановке.

Все сотрудники, в том числе и руководящий состав, оцениваются по пяти критериям, основанным на главных принципах клиники Мэйо:

1. Постоянное усовершенствование бизнес-процессов, связанных с лечением пациентов, образованием и научными исследованиями.
2. Проявление взаимоуважения сотрудников друг к другу.
3. Навыки работы в команде, степень личной ответственности, честность, новаторство, доверие, открытое общение.
4. Соблюдение норм личного и профессионального поведения.
5. Сохранение и развитие профессиональных навыков и знаний.

Образовательные мероприятия выполняет Школа медицинских наук клиники Мэйо. В Школе проводится обучение персонала различным навыкам всех сфер деятельности клиники. Также здесь готовятся будущие сотрудники. Если стажер не идеально выполняет рабочие задания, но зато полностью соответствуют корпоративной культуре клиники, он зачисляется в штат. Затем принятые сотрудники обучаются дополнительно. В клинике Мэйо есть твердое убеждение, что гораздо легче привить технические навыки, чем ценности.

Клиника Мэйо принимает человека в штат, более рассчитывая на его развитие и карьерное продвижение, чем просто на заполнение вакантной должности. В клинике прилагается немало усилий, чтобы найти кандидата, имеющего необходимые внутренние принципы, способности и потенциал развития, а затем работа идет над тем, чтобы привести в соответствие запросы работника и потребности организации. Когда сотрудник не справляется со своими обязанностями, менеджер прежде всего стремится помочь ему найти более подходящую должность в клинике, чтобы избежать увольнения. В каждого человека вложена не одна тысяча долларов, потраченных на рекрутинг и обучение. Сотрудники, полностью соответствующие требованиям корпоративной культуры, могут продвигаться на новые, более перспективные посты, что можно рассматривать как реинвестицию средств, вложенных ранее в обучение. Именно этим объясняется низкая текучесть кадров в клинике Мэйо, а также большое количество желающих работать в этой организации.

Медицинский персонал получает твердый оклад, который всегда чуть выше среднего по стране, у них нет понятия сдельной оплаты, поэтому врачу нет смысла «привязывать» пациента к себе. Это позволяет врачу непредвзято относится к себе и пациенту.

Очень важным пунктом мотивации персонала является создание условий для выполнения своих обязанностей. Корпуса клиники в г. Рочестер, штат Миннесота (где находился с визитом автор) – это монументальные здания с современным интерьером, высококачественной отделкой помещений, более походящие на пятизвёздные отели. Самое старое здание – здание Пламмера, 1926 года постройки, выглядит настолько монументально и величаво, а интерьер пропитан историей и духом Мэйо, что уже является большим мотивационным фактором работы в клинике, показывая сотрудникам все могущество и устойчивость организации.

Интерьер помещений намеренно сделан непохожим на стандартные клиники, для того, чтобы формальная медицинская обстановка не давила на пациентов. Особенно это касается онкологической клиники, где интерьер не дает пациентам лишний раз впадать в уныние от имеющегося диагноза. Очень серьезно продумана безопасность пациентов и персонала, для чего имеются различные уровни доступа в помещения. Условия для персонала великолепные — современные и светлые кабинеты, удобные условия для принятия пищи и напитков, отдыха. Переговоры можно проводить в специальном клубном помещении, оснащенном всеми необходимыми благами, чтобы продемонстрировать потенциальному клиенту высокий уровень сервиса и профессионализма. Для посетителей и пациентов имеются просторные рестораны на любой вкус, много рекреаций и зон уединения, оснащенные диванами, креслами и столиками. Каждый нюанс и каждая деталь показывает высокий вкус и респектабельность клиники.

Обсуждение

Таким образом, анализ работы клиники Мэйо выявил огромную роль в успехе клиники, то что они делают большой акцент на управление персоналом, начиная от рекрутинга и заканчивая переводом сотрудника на другую работу. Выявлено также большое значение развития и поддержания корпоративной культуры клиники. Вновь прибывшие сотрудники должны разделять принципы корпоративной культуры, даже если они не являются лучшими специалистами. Созданы все условия для дальнейшего карьерного и профессионального продвижения сотрудников, приветствуется их реализация как специалистов. Это очень сильно мотивирует персонал для развития и стабильного выполнения своих обязанностей. Обращает на себя внимание четко регламентированная система приема персонала на работу, включая психологическое тестирование, решение ситуационных задач, а также оценка личных качеств претендента.

Клиника тратит немало времени, денег и сил на отбор и развитие персонала, поскольку руководство организации рассчитывает, что большинство сотрудников будут работать здесь в течение всей своей карьеры.

Инвестиции в персонал – это финансирование успеха как отдельных работников, так и организации в целом. Как показывает пример клиники Мейо, правильный подбор кадров – важнейший закон, а их поддержание и поощрение – следствие этого закона.

Стабильная работа клиники Мэйо, глобальное развитие бренда Мэйо, показывает всю жизнеспособность принципов работы клиники, эффективность принимаемой политики управления персоналом. Реальная забота о пациентах и сотрудниках, а отсюда и высококачественный сервис, четкое исполнение правил и инструкций, высокоморальная корпоративная культура, высокопрофессиональный персонал, привели к стабильной успешности клиники Мэйо.

На сегодняшний день, можно по праву сказать, что клиника Мэйо является тем универсальным и успешным примером построения высокого уровня клиники на современном этапе развития общества. Проецируя основные принципы и правила управления персоналом клиники Мэйо, можно попытаться создать успешную модель в условиях частной клиники Республики Казахстан, учитывая, разумеется, локальные особенности деловой культуры и менталитета людей.

Литература

1. Практика управления Mayo Clinic: Уроки лучшей в мире сервисной организации [текст] / Л. Берри, К. Селтман: Издательство «Манн, Иванов и Фербер. — 2013. – 290 с. — ISBN: 978-5-91657-748-8.
2. https://hospitalbooking.com/top-10-klinik-mira/ [электронный ресурс]
3. https://www.forbes.com/best-employers/ [электронный ресурс]

На сегодняшний день, в условиях нарастающей конкуренции, люди хотят не просто получить квалифицированную медицинскую помощь, они хотят удовлетворить и другие потребности: в уважении, заботе, внимании, безопасности, комфорте и т.д. ведь это в немалой степени влияет на выбор пациентом своей клиники.

Именно поэтому каждой организации сферы здоровья и красоты необходимо формировать высокую культуру обслуживания пациентов, обучиться навыкам клиентоориентированного взаимодействия. Сегодня в своей клинике я ставлю эти задачи в приоритет. Мы определяем те ценности, которые наша медицинская клиника ставит перед собой.

Удовлетворяя потребности клиентов и соблюдая данные ценности, предприятие не только будет оставаться «на плаву» даже в самые тяжелые времена, но и гарантировать себе долгое нахождение в числе лидеров рынка медицинских и beauty-услуг.

Доход предприятия медицины или индустрии красоты сосредоточен в руках управленца. От его работы и эффективности зависит то, насколько успешным окажется медицинская клиника, стоматология или салон красоты.

Но, каким бы хорошим вы не были управленцем и специалистом, как владелец вы не сможете потянуть весь груз обязанностей по управлению компанией. Особенно, если вы задумываетесь о развитии и масштабировании собственного бизнеса. Одному такую «ношу» не потянуть, поэтому каждому владельцу необходимо доверенное лицо, т.е. – управляющий.

Но как поступить владельцу бизнеса, если рынок не располагает по-настоящему опытными и квалифицированными управляющими, которые владеют всеми необходимыми навыками для управления предприятием, увеличения дохода и получения прибыли.

Конечно, можно самому владельцу продолжать «тянуть на себе» всю клинику, работая «не поднимая головы», но тем самым владелец теряет большую долю эффективности и лишает себя профессионального роста и личной жизни.

Какие ошибки совершают 95% руководителей:

А можно обучить вашего управляющего и делегировать ему основные функции управления!

Основная цель должности управляющего клиникой или салоном – осуществлять координацию между руководством и сотрудниками, в частности, специалистами. Помогать ген.директору управлять предприятием. Создавать жизнеспособную процветающую организацию, где счастливые от полученных услуг клиенты перезаписываются и приводят своих друзей, а персонал специалистов полностью укомплектован, обучен и получает хорошую зарплату.

Это инициативный, целеустремленный, трудоспособный, стрессоустойчивый человек. Лидер по своей натуре, с коммуникативными навыками, который постоянно обучается на семинарах, тренингах, читает профессиональную литературу по своему профилю. Изучает самые лучшие технологии и внедряет в компанию все успешные методики и инструменты. Он умеет разрешать конфликтные ситуации. Может подключиться в сложных ситуациях с клиентами и сотрудниками и готов обучать и вести за собой специалистов и сотрудников, направлять их и помогать им в работе с клиентами и в коллективе.

Какие основные функции управляющего напрямую влияют на рост дохода компании:

Всему этому необходимо обучить своего управляющего и прописать все пункты в его стандартах должности. Прописав все обязанности управляющего, тем самым вы обеспечиваете себе безопасность при работе с ключевыми сотрудниками. Имея стандарты должности как обучающие руководства, вы не будете бояться потерять даже самого бывалого сотрудника, а на адаптацию нового стажера будет уходить куда меньше времени.

Из чего должны состоять стандарты должности управляющего:

Внедрив в свой бизнес грамотную систему управления, должность управляющего, систему обучения сотрудников и прописав стандарты должности для каждого, вы сможете гарантировать для себя следующий результат:

Надеюсь, что эту статью вы нашли для себя полезной. Внедряйте весь представленный алгоритмы формирования функционала управляющего и используйте на практике. Желаю вам сформировать свой идеальный штат лояльных сотрудников, который не только будет радовать вас своими результатами, но и делать ваших клиентов здоровыми, красивыми и счастливыми!