Руководство персоналом магазина

Каждый владелец торговой точки нередко задумывается над вопросом, как управлять персоналом в магазине, чтобы повысить эффективность продаж. В подобных организациях для выполнения подобных задач существует специальный сотрудник, а именно администратор, в обязанности которого входит правильная организация трудовых ресурсов и постоянное наблюдение за работой всего коллектива. Именно поэтому в данном вопросе следует разбираться как можно тщательней.

Правила организации работы персонала

Главной сложностью в управлении является предоставление разумной мотивации для каждого сотрудника. Он должен чувствовать свою значимость, принося при этом пользу для деятельности компании. Основными правилами успешного управления в торговых точках являются:

• учет потребностей и интересов сотрудников, который должен приводить к их удовлетворенности условиями работы}
• упор на достижениях определенных результатов в деятельности каждого члена коллектива}
• создание специальных требований к дисциплине.

Именно дисциплина представляет собой наиболее важную задачу управления, так как с ее помощью осуществляется правильное взаимодействие всех звеньев в любом коллективе.

Администратор магазина также должен применять в своей работе социально-психологические методы, результат от которых можно увидеть практически сразу. Такие методы предусматривают регулярное проведение анализа и наблюдение за коллективом, а также выявление слабых и сильных сторон в существующей системе мотивации. Это необходимо для того, чтобы знать, какие моменты следует изменить в применяемой модели управления трудовыми ресурсами.

Основные модели организации работы в торговых точках

На сегодняшний день существует несколько востребованных моделей, в соответствии с каждой из которых управление персоналом магазина производится согласно целям, которые преследует компания.

Модель рамочного управления

Для данной системы характерно создание таких рабочих условий, когда сотрудник начинает самостоятельно проявлять инициативу к действиям, что способствует эффективности продаж и соответственно удовлетворенности персонала от выполнения своих обязанностей. Но условия имеют определенные рамки, за которые выходить нельзя

Мотивационная модель

Здесь необходимо регулярно подталкивать каждого служащего магазина к достижению поставленной перед ним цели. Не рекомендуется осуществлять сильное давление на сотрудника, так как эта схема может не дать нужных результатов. Модель базируется именно на мотивации.

«Антрепренерство»

Такой механизм призван давать максимальную свободу в действиях каждого работника. Это позволяет не только учитывать права человека, но и приводить к желаемому результату за счет автономности кадров и возможности выполнять поставленные задачи с разумным и творческим подходом.

Модель равноправия

В данном случае следует отойти от общепризнанного мнения, что руководитель является авторитетом для своего коллектива. Необходимо создать такие условия труда, в которых каждый сотрудник будет чувствовать свой вклад в развитие организации и увеличение уровня продаж.

Модель распределения обязанностей

Такая система базируется на ответственности каждого отдельного служащего за определенные операции на предприятии. Это дает возможность осуществлять их качественно и эффективно для деятельности магазина.

Для более подробного изучения вопроса, связанного с управлением персонала не только в магазине, но и компаниях других сфер экономики, следует тщательно изучать именно психологические моменты этой проблемы, поскольку именно это воздействие на человека обладает большей силой и эффективностью.

Пять аспектов управления персоналом магазина

Пять аспектов управления персоналом магазина

Мы поговорили о маркетинге магазина, затронули вопросы ассортимента и цен, уделили внимание мерчандайзингу. Настало время задуматься о человеческом факторе, определяющем качество работы розничного предприятия, т. е. о торговом персонале и о том, как им эффективно управлять.

Термин «менеджмент» (или «управление») заимствован нами из английского языка, где первоначально слово manage означало «искусство усмирять лошадей» («умение держать в руках»). Слова «менеджмент», «управление» и «руководство» сегодня стали пониматься как равнозначные.

По мнению первопроходца управленческой науки А Файоля, управлять – это значит:

• предвидеть – изучать будущее и устанавливать программу действий;

• организовывать – строить двойной организм предприятия: материальный и социальный;

• распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия;

• согласовывать – связывать и объединять, сочетать все действия и усилия;

• контролировать – наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям.

Другой известный специалист в области управления, П. Друкер, считает, что управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу, т. е. управление – это организация взаимодействия людей для выполнения определенных действий и достижения поставленных целей.

Что означает управлять персоналом магазина? Дать объявление о найме продавцов? Следить за тем, чтобы Петя и Маша приходили на работу вовремя? Или все время думать о главном, т. е. о плане продаж? Если подходить к управлению персоналом магазина с позиции обобщенного управленческого опыта и с точки зрения здравого смысла, можно выделить две большие области, требующие особого внимания со стороны руководителя.

Первая область – кадровые технологии в помощь директору магазина.

1. Стратегический аспект управления персоналом касается связи оперативных задач, которые ставятся сотрудникам, со стратегическими целями компании Говоря о стратегии, обычно ограничиваются индивидуальными и коллективными планами продаж Но этого недостаточно У стратегии есть два показателя:

• количественный – упомянутый объем продаж (или прибыль) и необходимое количество персонала для его обеспечения;

• качественный – прояснение среди сотрудников такого важного вопроса, как «что мы делаем на работе, кроме как деньги зарабатываем; к чему мы стремимся, на какие принципы опираемся и зачем нам все это нужно». И подбор сотрудников, разделяющих эти принципы.

2. Квалификация персонала – это совокупность знаний и умений, которыми должны владеть сотрудники и компания в целом для достижения стратегических целей. То есть нам важно, чтобы сотрудник был не просто хорошим человеком, а умел работать так, чтобы продать товар в нужном объеме в заданные сроки, соблюдая стандарты обслуживания и правила взаимодействия с коллегами. Основные документы, определяющие квалификацию, это:

• должностная инструкция – перечень функциональных обязанностей и регламент поведения на работе для определенной должности;

• профиль должности – совокупность знаний, навыков и личностных качеств, необходимых сотруднику, чтобы выполнять функциональные обязанности в рамках должностной инструкции;

• единые стандарты работы торгового персонала – свод обязательных для выполнения правил, включая конкретные речевые модули для работы с покупателями.

3. Технология подбора и первичного обучения кадров – это регламентированная процедура приема на работу новых сотрудников и обеспечение необходимого уровня их профессиональной подготовки. Нужно уметь подобрать и подготовить квалифицированный персонал и организовать его ежедневную работу так, чтобы все его действия способствовали достижению количественных целей и соответствовали уровню качественных показателей деятельности.

4. Мотивация и стимулирование персонала Как заставить или что заставляет сотрудника трудиться и каким образом вознаграждать результат его труда? Здесь речь идет о:

• внутренней мотивации, т. е. о том, что заставляет человека работать «изнутри»;

• видах материального и нематериального стимулирования, т. е. о системе компенсации, которую мы предлагаем за его хороший труд.

5. Контроль и оценка результатов работы – это система сравнения качества работы сотрудников с эталоном. Что именно нужно сделать, чтобы директору магазина не приходилось целый день проводить в торговом зале и следить за тем, чтобы продавцы не бездельничали? Эта область управления персоналом тесно связана с мотивацией.

Здесь мы опишем особенности:

• ежедневной оценки выполнения сотрудником своих обязанностей;

• периодической оценки уровня достижения сотрудником нужных результатов для планирования его дальнейшей судьбы в компании.

Вторая область – оперативное управление персоналом магазина.

А это уже тяжелая кропотливая работа с каждой отдельно взятой человеческой единицей: «Почему Маша постоянно опаздывает на работу? А почему Миша только делает вид, что работает, а сам так и норовит улизнуть в курилку? С какой целью Вова устроил скандал своему сменщику, а Вася демонстративно ведет себя по отношению к руководству? Почему коллектив магазина уважал своего бывшего директора и открыто саботирует приказы нового? Как найти подход к тихоне Тане и как приструнить активного, но бестолкового Петю?» – столько разных вопросов возникает, и столько ответов хотелось бы получить.

В практике управления часто возникает желание сосредоточить свои усилия лишь на одном-двух аспектах В результате руководители магазина неожиданно для себя впадают в крайности, касающиеся работы с персоналом.

Первая крайность – они забывают про стратегические вопросы и сосредоточиваются на оперативном управлении. При таком подходе персоналу понятно, что нужно делать, но непонятно – зачем, в каком количестве и с каким качеством «Вы продавайте, – говорит директор магазина, – а я в конце месяца скажу, хорошо вы продавали или плохо».

Вторая крайность – подбор персонала «на авось». В таком магазине работают родственники, знакомые, знакомые знакомых и хорошие знакомые родственников знакомых. Все мы якобы дружная семья, поэтому в эти выходные у нас тимбилдинг, а на следующих выходных мы отмечаем день рождения Ивана Петровича. Магазин похож на коммунальную квартиру, где находиться совершенно невозможно, хотя все в целом любят друг друга.

Третья крайность – требовать выполнения планов и особого качества работы, не предоставляя никакого профессионального обучения. Вы работайте хорошо и быстро, а если не можете – это ваша проблема, приготовьтесь к увольнению.

Четвертая крайность – ежемесячно меняющаяся система заработной платы и отсутствие связи заработной платы с количественными и качественными показателями работы. «В этом месяце мы все сидим на зарплате, а премию может дадут, а может и не дадут; в следующем переходим на процент, причем базового оклада не будет вообще, сколько наработаем, столько заработаем. А еще дальше – посмотрим, как пойдет, поскольку половина штата уволилась, а новых еще не наняли».

Пятая крайность – чрезмерное увлечение руководства магазина контролем работы персонала. Каждый день ровно в 12 часов в торговый зал выходит Старший Брат с черной книжкой и что-то тщательнейшим образом в ней записывает. Далее он оглядывает персонал суровым, но справедливым взглядом, произносит знакомое «так, так» и уходит в свой кабинет.

При работе с персоналом магазина нельзя игнорировать одну область и сосредоточить свои усилия на другой Надеемся, в перечисленных крайностях вы не нашли стопроцентного сходства со своим магазином. Хотя и такое встречается, причем нередко.

Есть и еще один важный аспект работы розничного предприятия – это квалификация самого директора магазина А именно умение директора магазина руководить:

• задачей, т. е. предпринимать тактические действия для достижения целей магазина;

• людьми, т. е. торговым и иным персоналом, ежедневно приходящим на работу и требующим разного рода внимания;

• собой, т. е. своим собственным рабочим временем и своим профессиональным развитием.

Как ошибаются те, кто осуществляет подбор человека на должность директора магазина по остаточному принципу, когда должность Главного в магазине занимает человек, квалификация и личностные качества которого откровенно не предназначены для того, чтобы управлять людьми! Такой магазин превращается либо в «самоволку», где каждый сам за себя и работает как умеет, либо в сложный клубок управленческих интриг, благодаря которым директор магазина скрывает собственную некомпетентность.

Для тех кто понимает важность человеческих ресурсов в общей системе управления розничным предприятием, и предназначена эта глава.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Человек всегда являлся ценным трудовым ресурсом. Можно рассмотреть любую сферу: оказание услуг, производство или, например, розничная торговля

Для формирования эффективного процесса розничной торговли нужны правильная стратегия и коллектив высокого уровня квалификации. Рассмотрим два основных блока по данной теме

Первый блок – Оперативное управление персоналом в магазине

Это ежедневная кропотливая работа с каждым отдельно взятым человеком. Важность решения, как вопросов личного характера, так и общественных: определения уровня взаимодействия и слаженности коллектива, решение конфликтных ситуаций и многое другое!

Ко второму блоку отнесем кадровые инструменты:

1) Стратегия управления персоналом в магазине

В любом деле нужен план. И без него не возможна реализация даже самых простых задач. Поэтому определим стратегию как взаимодействие оперативных задач для работников с  первостепенными целями фирмы.

Нередко ее сужают до  индивидуальных и общих планов продаж. Но следует посмотреть на этот аспект шире.

Выделим два критерия:

Качественный – доведение до персонала важной исчерпывающей информации, определяющей приоритеты и цели вашего бизнеса. Например, при анализе информации о претендентах на вакансии, данный критерий может являться основанием по выбору кадров. Или рассмотрение деятельности уже принятых сотрудников по их соответствию требованиям общей политики организации.
Количественный – объём прибыли (или продаж) и число сотрудников, требуемое для реализации данного критерия;
2) Уровень квалификации кадров

Образованные, целеустремленные и заинтересованные сотрудники — это крепкий фундамент любого успешного дела! Рост эффективности и развитие вашего предприятия невозможно без обучения новичков  и внедрения новых знаний и умений в ваш коллектив.

Всегда новые знания способствовали рождению новых идей и улучшению организации ежедневного рабочего процесса. И как следствие достижение важных задач и  вышеперечисленных количественных и качественных критериев

Полезным будет разработка продуманных портретов каждого специалиста (профиль должности), где точно указаны личные качества и навыки, что поможет выбрать именно того нужного и важного человека для фирмы и коллектива.

Также создание универсального стандарта работы торгового объекта станет отличной базой эффективного процесса труда вашей команды.

Нужно обратить внимание на еще один важный момент работы предприятия  в рознице – на квалификацию руководителя магазина. Умение директора руководить процессом, ставить задачи и достигать целей, уметь управлять людьми и, конечно же, собой – определяет  его как настоящего лидера.

Если же человек, занимающий данную должность, не соответствует вышеперечисленным требованиям, то вряд ли он будет способен построить эффективную работу!

3)  Мотивация как инструмент управления персоналом в магазине

Как важно и нужно замотивировать работника на высокий результат и добросовестный и эффективный труд! Но чаще встречается скорее стандартный регламентный подход к этому моменту. И в этом вся проблема. По данному вопросу определим следующие пункты:

• Денежное поощрение
• Тренинги, бесплатное обучение
• Признание руководства (похвала)
• Наказания и штрафы
• Вручение личных подарков
• Корпоративы, праздники и дополнительные выходные

4)  Анализ и контроль персонала

В контроле за работой персонала торговой сети требуется комплексный подход.

Использование грамотной системы мотивации кадров – это только половина дела.  Проверка итогов работы стимулирования необходима. Предлагаем рассмотреть следующие методы контроля работы персонала розничной торговли, которые  Вы можете внедрить в ближайшее время в свой бизнес

а) «Тайный покупатель» как инструмент  управления персоналом в магазине

Это прекрасный метод аудита, отображающий реальное положение вещей в вашем магазине. Можно многое узнать: как реализуются приказы относительно рабочего процесса, провести контроль уровня общения с клиентами и других важных вопросов

б) Видеонаблюдение

Данный метод контроля очень распространен и особенно в розничной  торговле. Он отображает рабочий процесс, качества выполнения поставленных задач и является скрытым стимулом к эффективной работе. Можно установить скрытое и открытое видеонаблюдение, или оба варианта одновременно. Следует получить разрешение от работников на съемку, а то можно и штраф получить!

в) Совещание – это тоже важный момент в управлении персоналом в магазине

Достаточно стандартное мероприятие, но при этом фокусирует внимание коллектива на текущих и перспективных целях и задачах, а также хороший повод применить мотивационные инструменты.

г) Сдача Отчётов

Можно установить для работников различную периодичность представления отчетов: ежедневно, каждую неделю или раз в месяц.  При этом для руководителя наглядно видны результаты выполнения поставленных задач, а сотруднику поможет сформировать представление о текущей ситуации и составить планы на будущее

д)  Нормирование труда (управление персоналом в магазине по KPI)

При нормировании труда Вы устанавливаете  нормативы для работников, которые необходимо выполнить или не превысить

При этом каждый сотрудник имеет ясное понимание требований и  планирует свою работу относительно установленных нормативов

Надеемся, что данная статья по управлению персоналом в магазине была вам полезна

Возможно вам будет интересно изучить наши тренинги — жмите на ссылку 

Так же смотрите программу тренинга, фото и видео отчет с прошедших тренингов по управлению персоналом в магазине  

1. Организация управления персоналом магазина

2.1. Основные принципы управления персоналом торгового предприятия

Главная
цель управления персоналом
состоит в формировании численности и
состава работников, отвечающих специфике
деятельности данного торгового
предприятия и способных обеспечивать
основные задачи его развития в предстоящем
периоде.

Процесс
управления персоналом торгового
предприятия базируется на следующих
основных принципах.

Система
управления и использования персонала
торгового предприятия должна быть
подчинена общей стратегии его развития.
Управление персоналом должно быть
интегрировано со стратегией управления
товарооборотом и торговыми услугами,
развития материально-технической базы,
финансового развития торгового
предприятия.

В
процессе управления персоналом должна
преследоваться цель стабилизации
состава работников.
С экономических позиций высокая текучесть
персонала на предприятиях торговли
обходится очень дорого даже по отношению
к рабочим специальностям, а опытных,
высококвалифицированных специалистов
и менеджеров заменить очень сложно
(лишь первоначальная их подготовка в
системе высшего образования обходится
торговому предприятию в сумму,
эквивалентную 10-25 тыс. долларов США).

В
процессе управления персоналом небольших
магазинов (до 15 человек) следует
отказаться от жесткой классификации
работ.
Наибольшая эффективность использования
персонала таких магазинов достигается
при совмещении профессий работников
для обеспечения выполнения необходимого
объема разных видов работ.

Отбор
работников, на которых намечено
распространить гарантию занятости в
фиксированном периоде, должен
осуществляться на конкурсной основе.
В первую очередь этот принцип относится
к наемным работникам – главным менеджерам
и специалистам торговых предприятий,
но может быть распространен и на
квалифицированных продавцов по реализации
товаров наиболее сложного ассортимента.
В процессе конкурсного отбора предпочтение
должно отдаваться работникам, которые
владеют не только высокой квалификацией,
но способностью к индивидуальному
поиску, адаптации к высокодинамичной
конъюнктуре потребительского рынка.

В
процессе формирования и использования
персонала необходимо учитывать трудовую
мотивацию основных работников и
стремиться к ее реализации в рамках
возможностей торгового предприятия.
Формирование
трудовой мотивации отражает изменение
ценностных приоритетов работников в
условиях рынка, желание наемных работников
к сотрудничеству и партнерству с
владельцами предприятия на долгосрочной
основе.

В
процессе управления персоналом торгового
предприятия обязательно должны
учитываться правовые нормы государственного
регулирования занятости и оплаты труда.
Это относится к порядку приема работников
на работу, обеспечению соответствующих
режимов и условий их труда, соблюдению
минимальной границы заработной платы,
обеспечению соответствующих социальных
и других выплат, установленных правовыми
нормами в этой сфере.

2.2. Организация труда в магазине

Организация
труда в магазине должна обеспечивать
высокий уровень торгового обслуживания
населения, оптимальную производительность
труда торговых работников, сохранность
товарно-материальных ценностей, высокую
рентабельность предприятия.

Выполнение
этих требований невозможно без научной
организации труда (НОТ). НОТ в торговле
имеет свои особенности, которые связаны
со спецификой этой отрасли экономики.
Прежде всего надо учитывать, что работа
в магазине не может быть такой же
ритмичной, как, например, на промышленном
предприятии. Это связано с тем, что режим
работы в торговле в значительной степени
зависит от интенсивности покупательских
потоков, ритмичности товароснабжения,
сезонности и др. В одних случаях такая
зависимость приводит к простоям, а в
других – к чрезмерной напряженности в
работе.

В
торговле создаются крупные торговые
предприятия, которые, как правило, строят
свою работу на основе самообслуживания.
Однако существует много мелких магазинов.
На мелких предприятиях затруднено
применение высокопроизводительных
машин и механизмов. Специфика организации
труда работников магазина обусловлена
их постоянным контактом с покупателями,
что связано с большим нервно-психическим
напряжением.

Основными
направлениями научной организации
труда работников магазина являются:

• совершенствование
  форм разделения и кооперации труда;

• совмещение
  профессий и должностей;

• улучшение
  организации и обслуживания рабочих
  мест;

• внедрение передовых
  приемов и методов труда;

• совершенствование
  подготовки и повышения квалификации
  кадров;

• совершенствование
  нормирования труда;

• улучшение условий
  труда;

• повышение дисциплины
  труда.

Различают
индивидуальную
и
бригадную формы
организации труда.
При
индивидуальной
форме
организации труда работник магазина
используется на определенном участке
торгово-технологического процесса, на
него возлагается личная ответственность
за сохранность товарно-материальных
ценностей, обслуживание покупателей и
т.д. Бригадная
форма
организации труда предполагает
объединение работников бригады в
пределах отдела, секции и т.д. Они несут
общую ответственность за результаты
работы.

Численность
работников и структура штата магазина
зависят от типа предприятия и размера
его торговой площади, объема товарооборота,
условий и режимов работы, методов продажи
товаров, количества рабочих мест и
других показателей, влияющих на
трудоемкость выполняемых работ. В связи
с этим важное значение имеет рациональное
разделение труда работников магазина.
Оно предусматривает наиболее целесообразную
расстановку работников для выполнения
торгово-технических операций, четкое
определение функциональных обязанностей
каждого работника. Существует в магазине
функциональное, товарно-отраслевое и
квалификационное разделение труда.

Функциональное
разделение
предполагает обособление отдельных
функций и выделение работников для их
выполнения. С учетом этого весь персонал
магазина подразделяется на три категории:
административно-управленческий,
обслуживающий и вспомогательный.

К
административно-управленческому
персоналу
относятся
руководители предприятия торговли
(директора, заместители) и его структурных
подразделений (главные бухгалтера,
начальники финансового, торгового,
юридического и других отделов), а также
бухгалтера, экономисты, юристы,
маркетологи, менеджеры, кассиры главной
кассы.

Общее
руководство магазином
осуществляет директор. Он же руководит
планово-экономической работой, занимается
подбором кадров, обеспечивает охрану
труда, технику безопасности и пожарную
безопасность.

Зам.
директора магазина руководит коммерческой
деятельностью, в его ведении находятся
вопросы организации технологических
операций и хозяйственного обслуживания.

Бухгалтерский
аппарат
принимает от материально ответственных
лиц товарно-денежные отчеты, проверяет
и обрабатывает их, учитывает денежные
средства и кредиты банков, а также
выполняет другие бухгалтерские операции.

К
обслуживающему персоналу торгового
предприятия относятся (согласно ГОСТ
51305-99 «Розничная торговля. Требования
к обслуживающему персоналу») заведующие
отделами (секциями), администраторы
торгового зала, товароведы, продавцы
продовольственных и непродовольственных
товаров, продавцы мелкорозничной сети,
кассиры торгового зала, контролеры-кассиры,
приемщики вещей камер хранения (сумочных),
лифтеры пассажирских лифтов, дежурные
у эскалатора, операторы торговых
автоматов, экспедиторы.

Заведующие
товарными отделами
(секциями) организуют работу своих
отделов, следят за поддержанием товарных
запасов на определенном уровне, составляют
заявки на завоз товаров, принимают
товары по количеству и качеству,
обеспечивают сохранность товаро-материальных
ценностей, выполняют другие функции,
связанные с работой отделов).

В
обязанности продавцов
входит подготовка и уборка рабочего
места (получение упаковочного материала,
проверка работоспособности торгового
оборудования и инвентаря, пополнение
рабочих товарных запасов, уборка тары,
поддержание надлежащего санитарного
состояния, подготовка товаров к продаже,
обслуживание покупателей, учет
неудовлетворенного спроса и т.д.

Контролер
проверяет
сортность, комплектность, размеры,
эксплуатационные свойства и цены
товаров. Осуществляет перемеривание
оплаченных товаров, заполняет паспорта
на приобретенные товары, консультирует
покупателей, упаковывает и отпускает
товары покупателям.

Администратор
следит за
состоянием выкладки товаров и рекламного
оформления торгового зала, за соблюдением
правил торговли, принимает решения по
претензиям покупателей.

Товароведы
выполняют основные функции в области
коммерческой работы и организации
торговли, т.е. изучают спрос населения
на товары, заключают договора с
поставщиками и контролируют их
выполнением, подготавливают претензионные
материалы, контролируют состояние
товарных запасов, проверяют качество
товаров и соблюдение условий их хранения.
Они же организуют доставку товаров в
магазин, внедряют современные методы
продажи товаров и т.д.

Вспомогательный
персонал
занят обеспечением внутренней деятельности
исполнителя услуг розничной торговли.
В эту категорию входят коммерческие и
торговые агенты, заведующий складом,
кладовщики, грузчики, уборщицы, водители
автомобилей, фасовщики, сортировщики
и др.

Товарно-отраслевое
разделение
позволяет
работникам магазина специализироваться
на продаже отдельных или нескольких
товарных групп. Это способствует более
глубокому изучению ассортимента товаров,
более квалифицированному и производительному
обслуживанию покупателей.

Разделение
труда по квалификационному признаку
основывается на распределении работников
магазина в соответствии с их квалификацией.
Рациональное использование квалифицированных
кадров благотворно сказывается на
повышении уровня обслуживания покупателей.
Так, с учетом квалификации продавцов
подразделяют на первую, вторую и третью
категории. При этом продавец первой
категории выполняет более ответственные
функции, связанные с обслуживанием
покупателей. Соответствующие различия
имеются и в круге обязанностей, а также
в выполняемых функциях между продавцами
второй и третьей категорий.

Соотношение
количества продавцов различной
квалификации в розничном торговом
предприятии зависит от ассортимента
реализуемых товаров. Так, чем большую
долю в товарообороте занимают сложные
по характеру отпуска товары, тем большее
число продавцов высокой квалификации
должно быть в штате магазина.

Одним из важных
условий разделения труда является его
кооперация, которая выражается в
совмещении работниками магазина
профессий, специальностей и функций.
Это позволяет более полно и равномерно
загрузить персонал магазина в течение
рабочего дня, ускорить процесс обслуживания
покупателей. В результате кооперации
повышается профессиональный уровень
работников магазина, они приобретают
дополнительные навыки и знания.

Уровень
кооперации в каждом конкретном магазине
устанавливается с учетом режима работы
магазина, форм организации труда и
материальной ответственности на основе
изучения степени загрузки работников
и выявления свободного времени в течение
рабочего дня. Например, должность
заведующего товарным отделом может
быть совмещена с должностью администратора,
товароведа, продавца, контролера,
контролера-кассира; продавца – с
должностью заведующего отделом,
администратора, контролера,
контролера-кассира, уборщика;
контролера-кассира с должностью
контролера, продавца, уборщика и т.д.
Такое совмещение должностей (профессий)
может быть обеспечено за счет овладения
работниками магазина второй профессией,
кроме того, для улучшения обслуживания
покупателей большое значение имеет
овладение продавцами дополнительными
специальностями, что должно происходить
на базе полученных ими навыков и приемов.
Так, продавцу швейных изделий проще
освоить специальность продавца верхнего
и нижнего трикотажа; продавцу радиотоваров
и телевизоров – специальность продавца
кино и фототоваров и т.д.

Все перечисленные
совмещения профессий могут быть как
полными, так и частичными.

Разделение
и кооперация труда в магазине должны
осуществляться с учетом типа и размера
торговой площади предприятия, применяемых
методов продажи товаров, размера и
структуры товарооборота, используемых
методов дополнительного обслуживания
покупателей и других условий работы
магазина. Однако мероприятия по разделению
и кооперации труда не должны сопровождаться
ухудшением качества обслуживания
покупателей и условий труда работников
магазина.

Одно
из основных направлений совершенствования
организации труда в магазине – улучшение
организации и обслуживания рабочих
мест. Оно
предусматривает их рациональное
устройство и расположение, эффективное
использование торговой площади,
правильный подбор оборудования,
оптимальную схему подачи товаров в
торговый зал, широкий показ товаров.

Совершенствуя
организацию рабочего места, надо иметь
ввиду, что наиболее эффективная
организация возможна лишь при комплексном
совершенствовании всех элементов:
планировки, оснащения и обслуживания.

Внедрение
передовых приемов и методов труда
значительно экономит трудовые затраты,
снижает утомляемость. Под приемами
труда следует понимать совокупность
действий, направленных на выполнение
повторяющихся в определенной
последовательности операций, связанных
единым целевым назначением. Метод труда
– способ осуществления процесса труда.
Используемые приемы и методы труда
зависят от ассортимента реализуемых
товаров, методов подготовки и продажи
товаров, квалификации работников и
других факторов. Совершенствование
приемов и методов труда зависит от
ассортимента реализуемых товаров,
методов подготовки и продажи товаров,
квалификации работников и других
факторов. Совершенствование приемов и
методов труда должно сопровождаться
сокращением затрат времени на выполнение
трудовых операций, обеспечением
безопасности труда, достижением
максимальной содержательности труда.

Рациональная
организация труда работников магазина
не возможна без нормирования
затрат времени на
выполнение торгово-технологических
операций. Рабочий день работников
магазина складывается из времени работы
и перерывов. Время работы затрачивается
на выполнение подготовительно-заключительных,
основных и вспомогательных операций.

При
нормировании труда работников используют
нормы времени, выработки и обслуживания.
Под нормами
времени
понимают затраты времени на выполнение
определенного объема работы одним или
несколькими работниками в рациональных
оргтехусловиях. Норма выработки – объем
работы (в стоимостных или натуральных
показателях), который необходимо
выполнить одному или группе работников
в единицу времени.

Норма
обслуживания
выражается в количестве единиц
оборудования или в размере торговой
площади магазина, которые должны
обслуживаться одним работником или
бригадой в течение рабочего дня или
смены.

Расчет
плановой численности работников
может быть осуществлен на основе
разработанных нормативов или на основе
количества рабочих мест и планового
баланса рабочего времени. Второй метод
используется обычно для определения
потребности в продавцах, контролерах-кассирах,
кассирах торгового зала, т.е. персонала,
осуществляющего непосредственное
обслуживание покупателей. При расчете
их численности исходят из установленного
в торговом зале количества рабочих мест
работников отдельных профессий и режима
работы магазина.

При
планировании необходимого количества
работников указанных профессий определяют
явочную и среднесписочную их численность.
Явочная
численность
представляет собой количество работников,
которые ежедневно должны быть на работе,
чтобы обеспечить заполнение всех
предусмотренных рабочих мест в течение
всего времени работы магазина с учетом
затрат времени на осуществление
подготовительно-заключительных операций
(выкладка товаров, подсчет выручки и
т.п.) Расчет явочной численности работников
указанных профессий проводится по
следующей формуле:

R_м
= Р_м
(В_м
+ В_пз)
/ В_р
,

где
R_м
— явочная численность работников; Р_м
— количество
рабочих мест работников данной профессии,
предусмотренное в торговом зале; В_м
– объем
работы магазина в неделю, в часах; В_пз
– объем времени, затрачиваемого на
осуществление подготовительно —
заключительных операций в неделю;
В_р
– плановый фонд рабочего времени одного
работника в неделю.

Среднесписочная
численность
это общее количество работников, которое
необходимо магазину с учетом замены
работников уходящих в отпуск, отсутствующих
по болезни или по другим причинам. Она
определяется путем умножения явочной
численности на коэффициент замены
временно отсутствующих работников.
Этот коэффициент рассчитывается путем
деления номинального фонда рабочего
времени в периоде (т.е. полного числа
рабочих дней в периоде) на планируемое
число рабочих дней одного работника в
этом же периоде (с учетом планируемых
невыходов на работу по уважительным
причинам). Расчет среднесписочной
численности работников указанных
профессий производится по следующей
формуле:

R_сп
= R_я
^.
Р_п /
Р_{р ,}

где
R_сп
—
среднесписочная численность работников;
Р_п
– полное число рабочих дней в плановом
периоде; Р_р
– планируемое число рабочих дней одного
работника.

Рассчитанная
плановая среднесписочная численность
продавцов, кассиров, контролеров-кассиров
может быть уменьшена с учетом выполнения
части их работ работниками других
должностей и профессий (если такая
практика сложилась на предприятии).

По
результатам расчета плановой потребности
в работниках отдельных должностей,
профессий и уровней квалификации на
предприятии составляется штатное
расписание.
В нем отражаются также работники,
занятые неполный рабочий день или
неполную рабочую неделю (по таким
должностям и профессиям показывается
соответствующая доля штатной единицы).

Совершенствование
подготовки и повышение квалификации
кадров –
это также важное средство повышения
эффективности труда в торговле. В
усло­виях научно-технического
прогресса, внедрения самообслуживания
происходят изменения содержания и
характера труда работников торговли,
возникают новые профессии, продавец
становится консультантом, что требует
от него глубоких знаний, умения разбираться
и в товарах и в людях, знать весь торговый
процесс, а иногда и особенности
производства товаров своей группы. Все
это предъявляет новые требования к
подготовке кадров.

Повышения
качества обслуживания покупателей,
эффективности труда нельзя добиться
без улучшения
условий труда
работников магазина, т.е. той внешней
среды, которая их окружает в процессе
работы. Сюда входят температура, влажность
воздуха, освещенность, наличие шумов,
психоло-гический климат в коллективе,
секции, отделе, т.е. характер взаимодействий,
возникающих между людьми в процессе
труда, уровень художественного оформления
интерьера магазина, оборудования и др.

Неудовлетворенность
отдельных работников условиями труда
является причиной текучести кадров.
Улучшение организации труда предполагает
создание таких условий, которые снижают
утомляемость и усталость работников.
Это позволяет сократить потери рабочего
времени, повысить эффективность труда,
снизить издержки обращения, а главное
– повысить качество обслуживания
населения.

Важным
условием улучшения организации труда
в магазине является повышение
дисциплины труда.
Дисциплина труда – широкое понятие.
Оно включает добросовестное выполнение
работниками своих обязанностей,
соблюдение правил торговли, сохранность
товарно-материальных и денежных
ценностей, повышение производительности
труда, культуры торговли.

Укрепление
дисциплины в магазине достигается
различными путями: совершенствованием
организации труда, проведением
воспитательной работы, формированием
постоянных кадров, материальным
поощрением, административ-ными
взысканиями.

Чтобы сотрудники «болели душой» за компанию, чувствовали свою причастность ко всем ее начинаниям, нужно с ними работать. «Само по себе» в бизнесе ничего не происходит.

Система управления персоналом оказывает большое влияние на бизнес-результаты. Когда сетевая ритейлинговая компания только выходит на рынок, для привлечения потока лучших кандидатов важно создать сильный HR-бренд — имидж организации как успешного и надежного работодателя. Главное — понять, к какому стратегическому результату она стремится, какую репутацию хочет завоевать и какой «образ» создать на рынке. Это необходимо делать еще «на старте», используя в качестве примера первые открытые магазины: людей привлекают хорошие условия труда, справедливые условия оплаты, поощрение лучших сотрудников, позитивная атмосфера и командная работа.

Затем следует выстроить систему управления персоналом — от подбора до формирования кадрового резерва, а также разработать эффективные мотивационные программы и создать хорошие условия труда.

ООО «Поляна Украина Групп» — молодая компания, однако наша стратегия развития бизнеса уже дала отличные результаты: мы гордимся тем, что всего за один год и два месяца открыто более 20 новых магазинов. Но узкая специализация бизнеса ставит перед эйчарами непростые задачи. Что же помогло нам выстроить эффективную систему управления персоналом? Мы считаем, что главное — это системная работа по всем направлениям.

Рекрутинг

В Украине представлено множество торговых сетей, большинство из которых являются жесткими конкурентами (в том числе и за лучших сотрудников). При этом с проблемами при подборе персонала сталкиваются торговые компании всех форматов — от бутиков до универсальных торговых комплексов, работающих в разных направлениях. Эйчарам, занятым в представительствах западных фирм, легче подбирать и удерживать персонал — им помогает хорошая репутация организации, бренд работодателя. А вот отечественным ритейлерам, особенно новичкам, приходится активно формировать свой имидж, доказывать потенциальным сотрудникам, что работа в их компаниях не менее интересна.

На начальном этапе для каждой позиции мы разрабатываем профиль должности, что позволяет подбирать людей, чьи данные максимально соответствуют требуемым характеристикам. В профиле должности детально описаны требования к потенциальному сотруднику, связанные с особенностями корпоративной культуры компании и спецификой ее бизнеса (сферы деятельности), а также необходимые профессиональные умения и личностные характеристики.

Профиль должности, естественно, зависит от специфики вакансии — того, какие функции будет выполнять сотрудник. Рассмотрим для примера профиль должности сомелье для наших виномаркетов. Требования к соискателю:

Как видно из профиля, при отборе резюме мы отдаем предпочтение кандидатам, которые уже имеют опыт работы с алкогольной продукцией.

Перед собеседованием отобранные претенденты проходят тестирование: наши внутренние мини-тесты помогают определить:

Окончательное решение о приеме на работу нового сотрудника принимает его непосредственный руководитель — по результатам испытательного срока (у нас он составляет одну неделю). Но прежде чем допустить консультанта-новичка к клиентам, мы его обучаем.

Обучение и развитие

Особенности обучения сотрудников в нашей компании связаны со спецификой бизнеса — в торговых залах должны работать высококвалифицированные консультанты-сомелье, которые досконально знают продукцию компании и умеют выстраивать отношения с разными группами клиентов. Необходимые знания и навыки сотрудники получают в корпоративной школе сомелье «Винтаж».

Продолжительность курса обучения в школе сомелье — два месяца. Мы считаем, что при обучении торгового персонала важнее делать акцент на практику — формирование требуемых навыков, знакомство с ассортиментом того магазина, где в дальнейшем будут работать слушатели.

Обучение сомелье проводится в основном по двум дисциплинам: техника продаж и знание ассортиментной группы. Программа занятий включает в себя несколько этапов. По окончании обучения выпускники сдают экзамены, которые состоят из двух частей:

Двухэтапная оценка качества подготовки слушателей помогает получить ясную картину уровня знаний и навыков сомелье. Высококвалифицированный сомелье должен уметь:

В Киеве слушателей обучают винные эксперты школы сомелье, а в регионах — шеф-сомелье сети виномаркетов «Поляна». График работы тренеров планируется на месяц вперед, но корректируется — в зависимости от ситуации в конкретном регионе. Все наши преподаватели имеют обширные знания в области производства и продажи алкогольной продукции, а также большой опыт работы в качестве тренеров.

Но мы понимаем, что первичного профессионального обучения недостаточно: людей нужно постоянно знакомить с новинками рынка, с новыми производителями и их брендами. Поэтому мы следим за тенденциями и регулярно рассказываем своим сотрудникам обо всех новых продуктах, поступающих в магазины (сомелье получают письма, содержащие детальную информацию по каждому товару).

При этом мы не делим персонал на определенные группы: компания заинтересована в том, чтобы все повышали квалификацию и получали необходимые для работы новые знания. В обязательном порядке на обучение направляются сотрудники, недавно присоединившиеся к нашей команде, а также те, которые ранее проходили обучение — через какое-то время их знания необходимо обновить.

Кроме основного курса обучения мы проводим краткосрочное — одно- или двухдневные семинары по определенным позициям товара (как правило, это новинки или какие-либо изменения в ассортименте). Основной курс обучения проходит не менее двух раз в полгода; семинары (обучающие презентации по новым позициям от представителей бренда) проводятся чаще.

Список направляемых на обучение сотрудников составляет директор магазина: он ежедневно наблюдает за работой ребят и оценивает ее результаты, поэтому лучше других видит пробелы в знаниях и недостаток навыков. Директора магазинов тоже проходят обучение — они являются примером для подчиненных, поэтому должны постоянно развиваться, поддерживать свои знания и навыки на самом высоком уровне.

Оценку знаний (выполнение тестов и практических заданий) проводит руководитель школы сомелье.

Мотивация

Подобрать «нужных» людей в компанию и обучить их — важные условия успеха, но этого недостаточно. Следующая сложная задача — мотивировать их к труду. Лояльность сотрудников к компании и объединение их одной идеей — залог успеха любого бизнеса!

В нашей организации система мотивации состоит из двух основных блоков: материальное и нематериальное стимулирование.

Мы стремимся, чтобы система оплаты труда соответствовала главным требованиям: была простой и прозрачной. Каждый сотрудник должен понимать:

1) как оценивают его работу руководители;

2) как он может повлиять на размер своей зарплаты;

3) насколько объективна система оценки;

4) насколько справедлива система вознаграждения.

В нашей компании для торгового персонала применяется повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда. К примеру, для сомелье используется повременно-премиальная форма оплаты труда: постоянная часть (пропорционально отработанному времени) + премиальная часть (зависит от объемов продаж).

Все вопросы оплаты труда регулируются «Положением о зарплате», в котором описана система оплаты труда для каждой категории персонала и «Положением об обучении и аттестации персонала», где указаны все этапы обучения и оценки сотрудников.

Нематериальное стимулирование не менее важно для людей, поэтому у нас:

Например, во время празднования годовщины первого виномаркета «Поляна» почетные грамоты получили все «старожилы» — работники, которые стояли у истоков компании, принимали участие в открытии этого магазина.

Среди сомелье мы провели конкурс на звание лучшего оратора. В нашей сети много консультантов-сомелье, все они отлично знают ассортимент «Поляны» и умеют донести информацию до покупателей. При этом мы никогда не пытались сравнивать их между собой: люди разные, каждый талантлив по-своему…. Но в последнее время возникла необходимость представлять компанию в средствах массовой информации, поэтому мы задали себе вопрос: кому можно доверить такую сложную и ответственную задачу? Руководители понимали, что в этом случае нужны не просто лучшие специалисты — важно было найти людей, которые увлечены своей профессией, а также любят и умеют выступать на публике, буквально «горят» в этой роли.

Мы разослали во все магазины информационное письмо, в котором сообщили о предстоящем кастинге. Требований к участникам были «жесткие»:

Результат превзошел наши ожидания: желающих померяться силами в ораторском искусстве оказалось больше, чем мы думали. Участникам кастинга предстояло выполнить три творческих задания:

По результатам кастинга выбрали четверку лучших сомелье, которые смогут достойно представлять компанию в СМИ. Статус «официального корпоративного спикера» дает им возможность принимать участие в проводимых компанией PR-мероприятиях (пресс-конференции, дегустации для журналистов и пр.), где они будут презентовать напитки, рассказывать о новинках и давать советы по их употреблению, а также в специализированных телевизионных и интернет-проектах.

Мы уже видим, что не ошиблись с выбором: некоторые из спикеров завели личные блоги, на страницах которых они помещают истории об известных брендах, отвечают на вопросы читателей, рекомендуют рецепты коктейлей и т. д.

Победа в конкурсе помогла этим ребятам выйти за рамки повседневной рутины: теперь перед ними открылись новые возможности — и для профессионального развития, и для личностного роста. Да и все остальные сотрудники поверили, что судьба предоставляет шанс каждому — главное — иметь мечту и прилагать усилия, чтобы воплотить ее в жизнь.

Внутренние коммуникации

«Говорите, говорите и еще раз говорите со своими людьми — уделяйте время, внимательно слушайте, вникайте, старайтесь их понять!» — это первое (и основное) правило для каждого эйчара и руководителя. Потому что постоянное общение с сотрудниками и предоставление обратной связи — важнейшие инструменты, они на 50% обеспечивают успех в управлении персоналом. Каждый сотрудник должен быть уверен, что он может прийти с вопросом или проблемой, которая его волнует, к эйчару, как к советчику, наставнику.

Чтобы снизить управленческие риски, мы постоянно «зондируем» настроения в коллективе, с помощью анонимного анкетирования оцениваем степень удовлетворенности сотрудников работой. Результаты мониторинга «общественного мнения» помогают нам выявить:

Своевременное выявление проблем зачастую помогает эффективно и безболезненно (это важно) их решить, а главное — предупредить повторение. Нередко сотрудник пишет заявление на увольнение не потому, что не хочет работать в компании, а потому что потерял надежду — не верит, что его выслушают руководители, обратят внимание на его идеи или предложения.

В одной компании на должности мерчандайзера работала очень талантливая, молодая и креативная девушка. Однажды утром — совершенно неожиданно для меня — она принесла заявление на увольнение. На вопрос «Почему она хочет уйти?», девушка не смогла дать внятного ответа и «закрылась». В принципе, это нормальная защитная реакция, но — на что?

Чтобы «разморозить» отношения, я стала говорить о том, что компания не хочет терять такого замечательного сотрудника, что для нас очень важно понять истинную причину подобного решения, чтобы в дальнейшем, не допускать потерь лучших работников.

Потихоньку лед растаял…

Как оказалось, девушка выполняла большой объем работы, но не слышала от руководителя одобрительных слов. В результате у нее сложилось мнение, что компания не ценит ее усилия и способности. Я постаралась убедить ее в том, что:

После разговора девушка забрала заявление. А я пошла беседовать с ее начальником…

Людей нужно справедливо оценивать, своевременно хвалить, подчеркивать их вклад в достижение общего успеха. Признание руководителя и коллег — самый эффективный мотиватор!

В ООО «Поляна Украина Групп» информация о том, в каком направлении мы движемся и какие планы у нас на завтра доступна для всех и всегда. Ежедневно мы направляем сотрудникам электронную рассылку, в которой рассказываем обо всех новостях, произошедших в компании за день:

Не менее важно встречное направление движения информации — «снизу вверх»: каждый сотрудник имеет возможность обсудить рабочие проблемы, высказать свои предложения. Все вопросы и новые идеи работников еженедельно рассматриваются на совещании руководящего состава.

Управление карьерой

Людям очень важно наличие перспектив для карьерного роста — горизонтального (профессионального) или вертикального (должностного).

В компании «Поляна» в обязанности непосредственного руководителя входят:

Карьерный рост может происходить как по итогам оценки результатов деятельности (сомелье), так и по итогам оценки потенциала сотрудника (имеющиеся навыки, обучаемость и т. п.). Директор каждого магазина может предложить повышение для своих сотрудников. В нашей компании значительное количество вакансий закрывается именно за счет внутреннего кадрового резерва.

Кроме того, у нас используется механизм ротации руководителей подразделений (внутренняя мобильность): при открытии новой вакансии/нового подразделения в качестве кандидатов руководство в первую очередь рассматривает уже работающих в компании (а значит, заведомо лояльных по отношению к ней) сотрудников. На практике это происходит достаточно часто — люди переезжают в другие города, чтобы там представлять нашу компанию.

Корпоративная культура, командообразование

Успеха в бизнесе добиваются благодаря усилиям «сыгранной» команды. Но как сделать, чтобы из случайных людей сложился коллектив? Как «включить» каждого сотрудника в жизнь компании? Как добиться, чтобы общие цели для него стали такими же важными, как и личные?

Сначала нужно познакомить людей, работающих в разных подразделениях. Для того чтобы помочь им «встретится», мы, например, привлекаем работников офиса к подготовке открытия нового магазина. Все сотрудники — независимо от занимаемой должности — принимают товар, участвуют в его клипсовании, под руководством мерчандайзера оформляют торговый зал и выкладывают товар. Здесь они (возможно, впервые) начинают понимать: кто чем занимается в торговом зале и какая нагрузка ложится на плечи коллег.

Еще один пример. В большой и дружной семье под названием «Поляна Украина Групп» мы решили провести конкурс фотографий на тему: «Как я собираюсь на работу: мой стоп-кадр». Идея возникла неожиданно: однажды утром я вдруг обратила внимание на то, как начинается рабочий день у девушек. Придя на работу, они первым делом быстро приводят себя в порядок. Причем не столько из-за естественного женского стремления прихорошиться, сколько потому, что не успевают все это сделать дома. Иногда можно было наблюдать очень забавные сценки. Вот я и решила, что такие моменты жалко терять — нужно запечатлеть их для истории…

Коллективу была поставлена «творческая задача» — поймать яркий, смешной момент; обязательное условие — присутствие в изображении логотипа компании или элементов корпоративного стиля (буклет, корпоративная атрибутика и т. п.). Идею люди восприняли с большим энтузиазмом, отреагировали буквально мгновенно!

К участию в конкурсе допустили по одной яркой фотографии от каждого подразделения, авторами которых были сами сотрудники магазинов. Победителя выбирали демократично — путем общего голосования (можно было отдать свой голос только за «чужие» фотографии). Самому креативному фотохудожнику вручили заслуженный приз.

Все участники — и активные (авторы фотографий), и пассивные (запечатленные на снимках) получили массу положительных эмоций. Но главным результатом конкурса стало чувство общности: конкурс помог объединить одним делом, одной идеей сотрудников, которые работают в разных магазинах и даже регионах. Мы поняли, что у нас много общего, что мы должны чаще общаться, что каждый из нас — значимая часть одного целого. Такой конкурс, без сомнений, позитивно скажется на атмосфере в коллективе, укрепит ощущение единства семьи «Поляна Украина Групп».

Результатов добивается тот, кто ставит правильные цели, разрабатывает программу их достижения и упорно, систематически, пошагово ее выполняет. Конечно, всегда будут какие-то погрешности, но своевременная «работа над ошибками» помогает все подправить и «на ходу» скорректировать. Хорошо выстроенная система будет работать как единый механизм, что в дальнейшем позволит сконцентрировать усилия на развитии бизнеса!

В компанию с репутацией хорошего работодателя с охотой придут лучшие специалисты — те люди, которые обеспечат ее стабильность и надежность, будут развивать и продвигать к новым вершинам!