Руководство персоналом организации 2014

Руководство персоналом как функция управления персоналам призвана объединить все мероприятия и процессы в организации, нацеленные на создание системы управления персоналом. Во многих сферах деятельности эффективность и конкурентоспособность компании зависит от специалистов, работающих в ней. Многие организации, добивающиеся успеха, отличаются динамичностью и адаптивностью руководства и успешных приемов и механизмов взаимодействия с людьми. 

Управление персоналом

Введение

управление персонал
трудовой

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране
особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм
управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую
эффективность любой организации.

Стратегия функционирования и развития любой организации
немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное
функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда,
способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Как известно, на протяжении последних ста лет место
управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с
этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и
практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных,
информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка
индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к
решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между
человеком и организацией [33, с. 131-134].

Само отношение к кадровому обеспечению в последние
десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как
управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами,
показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного
управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами (например,
постановкой целей предприятия, выработкой стратегии, планированием,
организацией, контроллингом и др.).

В современной концепции управления важным элементом является
признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом,
так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на
человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его
потенциала и способности к эффективной работе [16, с. 8].

Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на
конкурентные возможности современной организации и является одной из важнейших
сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится
максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для
наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их
потенциала.

На результативность деятельности организации, конечно,
определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении
персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его
профессионально-квалификационного состава, эффективное использование персонала по
времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение
начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена
акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение
мотивированности труда, как условия более высокой его результативности [45, с.
9].

Таким образом, обобщая все выше сказанное, система управления
персоналом представляет собой системное, планомерно организованное воздействие
с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на
процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне
предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника
(рабочей силы) в целях обеспечения функционирования предприятия и всестороннего
развития занятых на нем работников.

Все вышесказанное показывает, что рассматриваемая тема
дипломного проекта обладает несомненной актуальностью.

Цель дипломной работы — формирование функций системы
управления персоналом в ООО «Виола».

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:

рассмотреть теоретические и методологические основы
управления персоналом;

провести анализ действующей технологии управления персоналом
в ООО «Виола»;

предложить мероприятия по усовершенствованию системы
управления персоналом.

Объектом исследования является предприятие розничной торговли
ООО «Виола».

Предметом исследования выступает система управления
персоналом ООО «Виола».

Метод исследования — сравнительный анализ научной литературы
по проблеме функций системы управления персоналом.

Дипломный проект состоит из введения, трех взаимосвязанных
глав, обусловленных структурой работы, заключения, списка использованной
литературы и приложений.

1.
Теоретические основы управления персоналом на предприятии

.1
Персонал как объект управления

На сегодняшний день не многие собственники и руководство
смотрят на персонал как на конкурентное преимущество организации. Традиционно,
конкурентные преимущества объединяют в две группы, высокого и низкого ранга.
Каждая из этих групп дает общую характеристику персонала, так преимущества
высокого ранга предполагают наличие квалифицированного персонала, длительный
период его активного использования с целью увеличения доходов и максимизации
прибыли, преимущества низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы, ее
доступностью.

Превращение персонала в конкурентное преимущество высокого
ранга напрямую связано с решением следующих задач управления персоналом:

) заинтересованности работников в конечных результатах,

) развитие у персонала стремления внести свой вклад в
достижение общего успеха,

) развитие компетенций,

) необходимых организации, рациональная организация труда,

) формирования приверженности организации. [39, с. 18-21]

Остановимся подробнее на содержании некоторых из названных
задач.

Многие мировые компании-лидеры добиваются победы над
конкурентами за счет эффективного использования человеческих ресурсов, за счет
последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем
организации, придерживаясь принципа — «Результат дает человек». Так,
преданность, приверженность персонала, его готовность разделить цели и ценности
организации и стремление сохранить членство в организации и трудиться в ее
интересах — это важнейшее условие отдачи от всех ресурсов, а не только от
человеческих. Рассмотрим сущность приверженности сотрудников организации и
некоторые особенности ее формирования.

Приверженность работников своей организации является
психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников,
особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. По
сути, приверженность, во многом, объединяет задачи, поставленные по управлению
персоналом как конкурентным преимуществом.

Приверженность предполагает:

Идентификацию,

Вовлеченность,

Лояльность.

Идентификации — это гордость работников организацией,
восприятие целей организации как своих (присвоение целей).

Вовлеченность — желание предпринимать личные усилия, вносить
свой вклад для достижения целей организации.

Лояльность — это эмоциональная привязанность к организации,
желание оставаться ее членом [33, с. 131-134].

Степень приверженности зависит от того, с какой
интенсивностью у сотрудников проявляется каждый из указанных свойств. Уровень
приверженности персонала организации, стоящие за этим установки и трудовые
ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости к внутренним и
внешним стимулам.

Среди важных отличительных особенностей, характеризующих
приверженных работников, можно выделить:

. Приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к
себе и другим.

. Приверженные работники готовы принимать новое и изменения
без паники и сопротивления.

. Приверженные работники отличаются способностью учитывать
интересы других людей и не организовываются рамками решаемой задачи.

. Приверженные работники стремятся к достижению наилучшего
результата, используя для решения самые различные средства.

. Приверженные работники полагаются на собственное мнение и
меньше поддаются влиянию манипуляций, пропаганды и условностей.

. Приверженные работники стремятся к профессиональному росту.

Приверженность является интегральным понятием, в котором
отражаются трудовые ценности, этика персонала, мотивация и удовлетворенность
трудом. На практике приверженность проявляется в отношении к клиентам, к
руководству, к организации в целом. [10, с. 189]

Если руководство заинтересовано в развитии приверженности,
встают вопросы ее формирования. Источники формирования приверженности условно
можно разбить на две группы: индивидуальные особенности работников и
характеристики рабочей среды.

Среди индивидуальных характеристик сотрудников, формирующих
приверженность выделяют следующие:

Мотивы выбора работы,

Мотивация труда и трудовые ценности,

Особенности трудовой этики,

Уровень образования,

Возраст,

Семейное положение,

Удаленность места жительства от места работы.

Среди организационных характеристик, влияющих на
приверженность выделяют следующие:

Возможности, которые созданы в организации для удовлетворения
основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности
проявления ответственности и инициативы и др.),

Уровень рабочего стресса,

Степень информированности сотрудников,

Степень вовлеченности в решение проблем подразделения и
организации в целом.

Однако, стоит иметь в виду влияние на приверженность
индивидуальных характеристик сотрудников и особенностей самих организаций.
Поэтому для формирования приверженности на практике первый шаг — оценить, в
какой степени в конкретной организации присутствуют проблемы, которые могут
негативно повлиять на приверженность персонала. Группы препятствий, выделенные
на основании исследований, включают такие как: плохая информированность
работников по кругу значимых вопросов, нерешенность социальных проблем по
защите работников, неэффективная система стимулирования, недостаточное внимание
руководителей к подчиненным, неблагоприятные условия труда, низкий уровень
личных и деловых качеств руководителя, отсутствие профессиональной перспективы,
недостатки в управлении и в организации работы персонала, несоответствие
квалификации работников сложности выполняемой ими работы, плохой моральный
климат в коллективе и др.

Второй шаг — выработка программы действий. Поскольку
приверженность предполагает принятие работниками целей организации и
предоставление возможностей участия в решении проблем организации, с учетом
накопленного опыта управления выделяют следующие шаги:

) ясное формулирование целей и стратегии организации,

) выявление проблем использования человеческих ресурсов при
реализации намеченной стратегии,

) определение приоритетов в управлении человеческими
ресурсами,

) определение механизмов реализации программ,

) утверждение руководством программы использования
человеческих ресурсов,

) реализация программы,

) оценка результатов и контроль реализации программы. [22, с. 227-236]

Другая задача по превращению персонала в конкурентное
преимущество связана с рациональной организацией труда. Организация труда может
формировать конкурентные преимущества как высокого, так и низкого порядка.
Поскольку высокий или требуемый уровень организации труда ведет к минимизации
издержек.

Что касается задачи целесообразности инвестиций в
человеческий капитал, здесь есть два важных аспекта:

обоснование затрат на персонал с позиции увеличения стоимости
компаний;

обоснование влияния инвестиций в персонал на деловую
репутацию компании.

С точки зрения управления важно выявить влияние воздействий
на персонал на формирование и развитие характеристик персонала. С этих позиций
важным является вопрос: как окупаются инвестиции в человеческие ресурсы и как
их контролировать и оценивать? При этом конечной целью здесь может быть
построение системы управления расходами на персонал, взаимосвязь системы с
прочими системами управления, в том числе со стратегической системой
управления.

В современных крупных компаниях расходы по программам на
персонал на практики рассматриваются как необходимый элемент корпоративной
культуры, улучшающий качество рабочей силы, производительность. Тем самым можно
говорить и о влиянии на повышение приверженности. С позиции управления важно
выявить составляющие в управлении персоналом и расходах на персонал, которые
действительно влияют на характеристику персонала.

С точки зрения оценки вклада персонала в деятельность
компаний, прежде всего, оценивается производительность и экономическая
эффективность труда, расходы на одного сотрудника. В теории предлагается
множество способов оценки эффективности управления человеческими ресурсами, но
на практика, как правило, они не находят комплексного внедрения и
систематического применения. В настоящее время, все настойчивее звучит вопрос о
необходимости оценки вклада персонала и подразделений по управлению им в
производстве добавленной стоимости, стоимости компаний и т.п. [32, с. 42-44]

1.2
Сущность, факторы и функции управления персоналом

При современном уровне развития экономики, руководителям
любых организаций, фирм, учреждений и т.д. уже невозможно обходиться без знаний
ключевых теорий и технологий управления персоналом, который и оставляет
человеческий фактор всего предприятия. Последовательное эволюционное развитие и
становление идеи усиления роли человеческого труда и управления им было связано
с различными типами экономического роста.

Можно утверждать, что управление персоналом стало одной из
главных функций предприятия, наряду с финансовым управлением, а руководители
отделов по управлению человеческими ресурсами вошли в состав высшего
руководства организаций. Отделы по управлению человеческими ресурсами
предприятия стали заниматься вопросами кадровой политики, одним из важнейших
элементов которой является формирование принципиального механизма ее выработки
и осуществления.

Механизм осуществления кадровой политики организации должен
отвечать следующим требованиям: рациональность, демократичность, сочетание
интересов личности, коллектива и общества.

Кадровая политика предприятия может быть оформлена в виде
конкретного документа, в соответствии с которым будет строиться работа с
персоналом.

Одним из важных условий реализации кадровой политики является
распространение данного документа. Однако важно помнить, что успех кадровой
политики зависит, в том числе, от того, насколько основные идеи, заложенные в
ней, войдут в мышление и повседневное членов трудового коллектива организации.
В связи с этим социально-управленческие коммуникации, основанные на диалоге
руководителя с сотрудниками и общественными организациями (профсоюзами)
приобретают высокую значимость.

Немаловажным фактором является включение в систему кадровой
политики вклада всех сотрудников и каждого отдельного работника в общий
результат деятельности организации; определение профессионального и квалификационного
уровня работника, определение перспектив его карьерного роста. Кадровая
политика, помимо прочего, выполняет такие важные функции как социализация,
воспитание личности, формирование командного духа и должна строиться из расчета
на сочетание целей личного, коллективного и общественного социального развития.
[7, с. 63-64]

В современном мире существует множество подходов к
определению понятия «управление персоналом». Условно эти подходы можно
разделить на четыре категории:

процессный подход, рассматривающий управление персоналом как
процесс;

деятельностный подход, где управление персоналом
рассматривается как деятельность;

системный подход, при котором управление персоналом
представляется системой;

социально-психологический, в рамках которого делается акцент
на социально-психологические аспекты управления персоналом.

По мнению А.Я. Кибанова [16, с. 27] управление персоналом
представляет собой процесс формирования и направления мотивационных установок
работника в соответствии со стоящими перед организацией задачами. Данный подход
рассматривает процесс управления людьми в узком контексте мотивации, при этом
упуская такие важные социологические аспекты управления, как удовлетворенность
сотрудника условиями труда, потребность в развитии и т.д. Более того, в
управлении персоналом немаловажную роль играют такие факторы, как корпоративная
культура, социально-психологический климат в группе, соблюдение прав
работников. Таким образом, можно резюмировать следующее: согласно
вышеприведенному определению управление персоналом сводится лишь к его
мотивации на достижение определенных задач. Бесспорно, мотивация крайне важна в
работе с сотрудниками, но она решает не все проблемы.

С.В. Шекшня [45, с. 14-25] трактует процесс
управления персоналом как обеспечение предприятия необходимым количеством
работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность
управления персоналом, по его мнению, может быть определена уровнем достижения
целей организации. В данном определении акцент делается на набор необходимого
числа сотрудников для выполнения требуемых производственных функций.
Несомненным плюсом данного определения является акцент на эффективности
управления. Однако обеспечение компании необходимым числом сотрудников является
лишь частью управленческого процесса. Более того, в определении не фигурируют
социальные меры воздействия на сотрудников, а эффективность рассматривается
только с точки зрения достижения целей организации, при этом упуская социальные
аспекты эффективности управления работниками.

Управление персоналом рассматривается в некоторых работах как
процесс воздействия организации на ее работников с помощью специальных методов,
направленных на достижение организационных целей. В данном определении
отсутствует конкретизация методов воздействия на сотрудников. С другой стороны,
это дает нам право полагать, что автор определения подразумевает
организационные, экономические, социальные и другие методы воздействия. И снова
подчеркивается направленность процесса управления персоналом — достижение целей
организации.

Как видно из вышеперечисленного, процессный подход
рассматривает управление персоналом как некую совокупность процессов: процесса
мотивации сотрудников, процесса обеспечения организации новыми сотрудниками,
процесса воздействия организации на работников для достижения целей
организации. Очевидным минусом процессного подхода является рассмотрение
эффективности управления персоналом только с экономической точки зрения, при
этом из виду упускаются вопросы социальной стороны эффективности. [27, с. 103-106]

Немало работ посвящено рассмотрению понятия «управление
персоналом» с точки зрения деятельностного подхода. Так в работах Дж.
Иванцевича и А. Лобанова [11, с. 43] управление персоналом
определяется как выполняемая на предприятиях деятельность, способствующая
наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и
личных целей. Эффективность управления персоналом определяется степенью и
сроками выполнения поставленных задач. Для данного определения характерен
«минус» в той его части, которая рассматривает процесс управления персоналом
как использование работников для достижения личных целей, что является не
управлением, а манипулированием. В той же части, где говорится об использовании
работников для достижения организационных целей, определение вполне приемлемо.
Действительно, управленческая деятельность на предприятии направлена на
достижение целей организации.

Несомненным плюсом определения является характеристика
эффективности управления персоналом. Но для определения эффективности
управления персоналом недостаточно только указания степени и сроков выполняемых
задач. Немаловажное значение в эффективности имеет экономическая составляющая,
а также социальная компонента, касающаяся не только работников предприятия, но
и потребителей, поскольку любая организация ответственна перед обществом за то,
что она делает. В этом смысле эффективность деятельности предприятия зависит не
только от затрат материальных и трудовых ресурсов организации, но также от
отношения общества к деятельности предприятия, от общественного мнения. [24, с. 29-30]

А.И. Кравченко [20, с. 56-59] понимает
управление персоналом как целенаправленную деятельность руководителей
организации и специалистов подразделений по управлению персоналом, включающую
разработку концепции и стратегии кадровой политики, которая заключается в
формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы,
определении кадрового потенциала и потребностей организации в сотрудниках.
Данное определение более полно, нежели предыдущие, раскрывает суть деятельности
по управлению персоналом. Недостатком является отсутствие акцентов на
эффективности, направленности процесса управления. Более того, определение
является достаточно общим: отсутствуют акценты на социальные составляющие процесса
управления персоналом — удовлетворение потребностей сотрудников, потребителей и
т.д.

Отсутствие акцентов на социальную сторону управления
работниками наблюдается и в следующем определении, согласно которому управление
персоналом представляет собой деятельность, важнейшими элементами которой
являются определение потребности в сотрудниках, привлечение, адаптация,
развитие, контроллинг, увольнение, а также структурирование работ, разработка и
реализация политики вознаграждений и социальных услуг, управление затратами на
персонал и руководство сотрудниками. Несмотря на ограничение социальной
составляющей только социальными услугами, определение является достаточно
полным с точки зрения раскрытия всех составляющих деятельности по управлению
персоналом, начиная с определения потребности в трудовых ресурсах и заканчивая
вопросами кадровой политики. [43, с. 188-198]

Таким образом, можно утверждать, что согласно деятельностному
подходу управление персоналом представляет собой целенаправленную деятельность
по определению потребности в сотрудниках, их привлечению, развитию, удержанию и
т.д. Более того, управленческая деятельность направлена также на разработку и
поддержание политики материального и социального стимулирования работников,
определение кадрового потенциала организации. Очевидным минусом данного подхода
является отсутствие акцентов на социальной эффективности, которая достигается,
либо не достигается в результате управленческой деятельности.

Как уже говорилось выше, существует системный подход к определению
понятия «управление персоналом». Так В.П. Галенко определяет управление
персоналом как систему экономических, организационных и
социально-психологических методов, направленных на обеспечение эффективности
трудовой деятельности и поддержание конкурентоспособности предприятия. Данное
определение дает достаточно полное представление об управлении персоналом.
Более того, в нем уже выделен социальный аспект: в определении упоминаются не
только экономические, но также организационные, и, главное, социально-психологические
методы управления. Еще одним несомненным плюсом является упоминание об
эффективности именно трудовой деятельности, которая является следствием
вышеперечисленных методов воздействия на сотрудников.

Стоит выделить определение, данное Е.В. Масловым, который
понимает управление персоналом как систему взаимосвязанных организационных,
экономических и социальных мер, направленных на процесс формирования и
перераспределения рабочей силы предприятия, на создание условий для наиболее
оптимального использования трудовых качеств работников в целях обеспечения
эффективного функционирования организации и развития работников.

Эффективность управления персоналом определяется наиболее
полной реализацией поставленных целей при снижении расходов на сотрудников. Это
определение обладает целым рядом достоинств: оно содержательное, имеет
социальные аспекты управления работниками (социальные меры и создание условий
для использования и развития трудовых качеств работников).

В этом отношении с Е.В. Масловым солидарен и Ю.Г. Одегов,
рассматривающий управление персоналом как систему взаимосвязанных
организационно-экономических и социальных мер, направленных на создание условий
нормального функционирования, развития и эффективного использования трудового
потенциала организации. [30, с. 241-247]

Эффективность же управления персоналом по мнению Е.В. Маслова
определяется наиболее полной реализацией поставленных целей при сокращении
затрат на сотрудников. Единственным небольшим минусом такого подхода является
рассмотрение эффективности только с экономической точки зрения: под
эффективностью в экономике понимается получение максимальной прибыли при
минимальных затратах — в данном случае, достижение целей при минимуме затрат на
сотрудников. Эффективность же с социальной точки зрения выражается, прежде
всего, в удовлетворении потребностей сотрудников и потребителей. К сожалению,
социальный аспект эффективности в вышеприведенных определениях не учитывается.

В настоящее время выделяют еще и социально-психологический
подход в управлении персоналом, в предметном поле которого рассматриваются
вопросы формирования оптимальных социальных и психологических условий работы
как всего коллектива (за счет создания благоприятных социально-психологических
условий работы и др.) так и отдельных работников.

Сегодня в международной практике роль
социально-психологических методов управления выходит на первый план, отражая
рост культурного, образовательного и квалификационного уровня персонала,
развитие демократических начал управления, в частности, научно-технического
прогресса и формирования рыночных отношений. [15, с. 319-322]

Психолог И. Дубровина отмечает, что управление персоналом
представляет собой комплексную прикладную науку об
организационно-экономических, административных, технологических, правовых,
групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал
предприятия для эффективного достижения целей организации. Не менее интересным
является подход Е. Вендрова и Н. Гришиной к определению понятия «управление
персоналом». По их мнению, управление персоналом — это наука, в качестве
предмета которой выступают закономерности и движущие силы, определяющие
поведение людей в условиях совместного труда. Задачей этой науки является
выявление закономерностей и факторов поведения работников и их применение для
достижения организационных целей с учетом интересов сотрудников. Налицо отличие
от предыдущих подходов, которое выражается, прежде всего, в выделении
управления персоналом в науку. И с этим нельзя не согласиться: управление
персоналом в определенной степени можно отнести к науке. Но только в том
случае, когда речь заходит о теоретических постулатах школ научного управления,
о понятийном аппарате и т.д. [21, с. 83-87]

Но управление персоналом — это также практика, поскольку все
научные концепции в этой области применялись и применяются в практической
деятельности предприятий в зависимости от конкретных ситуаций. Более того,
научная мысль в области управления персоналом не стоит на месте и все время
развивается. Поэтому выделять управление персоналом только как науку, пусть
даже и прикладную, не совсем правомерно. Нельзя не отметить еще одно отличие
социально-психологического подхода от рассмотренных ранее — в приведенных
определениях речь идет о личностных и групповых факторах, которые играют
немаловажную роль в управлении работниками. По сути, каждый коллектив
представляет собой группу, характеризующуюся своими нормами, наблюдаемыми
регулярными формами поведения, ценностями и т.д. При этом важно помнить о
психологической совместимости в группе. При раскрытии сущности совместимости в
трудовых группах надлежит делать упор на межличностный фактор взаимодействия.
Следует считать, что совместимость, как феномен социально-психологического
взаимодействия и общения людей, можно рассматривать как процесс, результат и
условие слаженной деятельности группы в коллективном трудовом процессе. Если в
группе наблюдается несовместимость участников, то это, в свою очередь,
отрицательно сказывается на общем социально-психологическом климате и влечет за
собой не только исход сотрудников из организации, но и, соответственно,
невозможность достижения поставленных целей. В остальном же психологический
подход созвучен с системным в плане направленности управления на достижение
эффективности деятельности предприятия. [22, с. 227-236]

Егоршин А.П. выделяет следующие основные функции системы
управления персонала:

планирование персонала: подбор, наем и формирование кадров
предприятия, обеспечивающего достижение наилучшего результата в поставленных
целях;

управление и учет персонала: организация набора и отбор
кандидатов на вакантные должности (тестирование, собеседования); учет приема,
увольнения и передвижений персонала;

оценка, развитие и обучение персонала: проведение обучения и
переподготовка кадров, повышение квалификации сотрудников;

мотивация персонала: тарификация оплаты труда, использование
методов материального стимулирования (бонусы, премии), методы морального
поощрения сотрудников (объявление благодарности, грамоты);

социальное развитие: обеспечение охраны здоровья и
организации отдыха для сотрудников и их семей; социальный пакет страхования;
организация питания в течении рабочего дня;

правовое обеспечение управления персоналом: согласование
документов (распорядительных, информационно-справочных) по управлению
персоналом, решение правовых аспектов трудовых отношений;

информационное обеспечение для управления персоналом: ведение
статистики и учета по персоналу; техническое и информационное обеспечение
персонала; обеспечение научно-технической информацией;

обеспечение нормальных условий труда: контроль за соблюдением
требований по охране труда, психофизиологии и эргономике, охране окружающей
среды;

линейное руководство: управление персоналом происходит на
уровне управления предприятием; данная функция осуществляется руководителями
всех уровней предприятия. [10, с. 81]

Таким образом, возможен комбинаторный подход к определению
рассматриваемого понятия, а именно: «управление персоналом» — есть система,
включающая в себя организационные, экономические и социальные меры воздействия
на формирование качественных и количественных характеристик трудовых ресурсов
организации с целью повышения экономической и социальной эффективности её
деятельности».

1.3
Организация процесса деятельности по управлению персоналом

Производственный процесс — это, прежде всего, трудовой
процесс. Процесс — степень деятельности использования ресурса для
преобразования входных потоков в выходные. Персонал является определяющим
ресурсом любого предприятия, его активное участие повышает способность создавать
ценности для заинтересованных сторон, выполнять работу, влияющую на качество
выпускаемой продукции.

Цели и этапы исследования процесса управления персоналом:

установить факторы, создающие условия труда;

определить критерии неудовлетворенности этими факторами;

качественно оценить персонал от уровня линейных руководителей
до топ-менеджеров (сверху вниз и снизу вверх);

соответствие мотивационной и компенсационной политики.

Управление персоналом сложный и комплексный процесс
деятельности любой организации. Он присутствует абсолютно во всех
бизнес-процессах и, как следствие, оказывает прямое действие на эффективность
всего бизнеса. Кадровая политика является неотъемлемой частью качественных
систем управления организации.

Процесс управления персоналом можно представить в виде
следующей схемы (рис. 1.1). Данная схема является достаточно
полной и ёмкой, она подходит для всех организаций, просто для некоторых из них
отдельные этапы процесса управления персоналом будут отсутствовать или включать
незначительную его часть. [38, с. 98-107]

Рис. 1.1. Схема процесса управления персоналом

Процесс управления персоналом состоит из следующих этапов:

. Определение потребности в персонале: Анализ статистики
движения персонала; Анализ работающих пенсионеров; Анализ возрастного состава
персонала; Проведение опроса сотрудников; Опрос линейных руководителей; Учет
развития/ ликвидации нового производства/ бизнеса/ направления; Результаты
формирования кадрового резерва.

. Поиск персонала: Интернет подписка (рабочие, специалисты,
служащие, линейные руководители); Кадровые агентства (ТОР менеджмент,
руководители, рабочие уникальных профессий); Центр занятости населения (рабочие
массовых профессий, руководители); База резюме организации; Работа с учебными
заведениями; Личные связи и рекомендации [42, с. 167-172].

3. Отбор персонала: Инициирование процесса (руководитель
подразделения — Заказчик); Отбор персонала по формальным признакам —
образование, опыт, возраст, пол и т.п. (служба персонала); Интервью/ тесты по
личностным/ управленческим качествам (служба персонала); Интервью/ тесты по
профессиональным компетенциям (руководители, специалисты заказчика); Проверка
службы безопасности.

. Учет кадров: Прием; Перевод; Увольнение; Изменение
существенных условий труда; Прочее (премии, стажировки, наставничество и т.п.).

. Развитие персонала: Адаптация; Обучение обязательное
(Аттестация, ОТиПБ, экология, сертификация и т.п.); Обучение развивающее
(управленческие, профессиональные, личностные навыки); Тренинги, семинары;
Работа с резервом — локальный, корпоративный; Ключевые кадры; Ротация;
Наставничество; Работа на проектах; Работа с учебными заведениями [28, с. 49-53].

. Мотивация персонала: Оплата труда, зарплата (тариф,
прозрачность); Текущее премирование (ОТиПБ, дисциплина и т.п.); Бонус за период
(результат работы, полгода, год); Фонд руководителя, начальника цеха; Спот —
бонус; Мотивация уникальных/ значимых функций (продажи); Нематериальная
мотивация — доска Почета, система награждений, значки, конкурсы
профессионального мастерства, прочее (абонементы в спортзал, бассейн,
компенсация питания); Льготы по коллективному договору/ соглашению
(материальная помощь, смерть, болезнь, пожар, рождение ребенка и т.п.);
Грейдинг; Система KPI, СУЭ (система управления эффективностью); Статус
сотрудника (лимит командировок, доступ в интернет, транспорт, мобильная связь и
т.п.) [38, с. 98-107].

. Организационное развитие: Анализ организационной структуры
организации и управления; Централизация функций; Аутсорсинг, аутстаффинг;
Интеграция мелких функций; Стратегия организации (запуск/ ликвидация
производства/ бизнеса/ новых функций); Проекты ТОП (тотальная оптимизация
производства), ПНС (процесс непрерывного совершенствования) — анализ бизнес —
процессов, занятости персонала и т.п.; Оптимизация численности — сокращение
численности, повышение производительности, бенч-маркинг [13, с. 83-85].

8. Инфраструктура управления персоналом: Программное
обеспечение управления персоналом (учет кадров, оплата труда, работа с резервом,
прочее (тестирование при приеме, учет соискателей); Бюджетирование затрат на
персонал (анализ БДР (бюджет доходов и расходов) прошлых периодов, планы на
будущий период, цели на будущий период); Социальная политика (спортивные,
культурные мероприятия, оздоровление и отдых сотрудников и их детей,
медицинское обслуживание (ДМС, медицинские пункты), управление социальными
объектами, работа с профсоюзом, работа с ветеранами и молодежью,
благотворительность); PR внутренний и внешний (наглядная информация (пресс-служба,
газета, сайт, информационные стенды, буклеты, книги, сувенирная продукция и
т.п.), ящики/ телефон для вопросов и предложений, систематические иерархические
встречи с трудовыми коллективами, прием по личным вопросам, работа со СМИ,
музей организации/ галерея и т.п.); Корпоративная культура (фирменный стиль,

дресс — код, правила поведения, тематические конкурсы среди
сотрудников и их детей, организационная культура); Хозяйственное обеспечение
(содержание территории (уборка, озеленение и т.п.), содержание зданий /
сооружений (уборка, текущий ремонт, бытовки, душевые и т.п.), обеспечение
бытовых условий работников (канцелярией, спецодеждой и т.п.); Рабочее питание
(рабочие/ офисные столовые/ кафе, контроль качества, талоны /компенсация
питания).

Как видно из вышеперечисленного, управление персоналом очень
сложный и комплексный процесс, охватывающий все сферы деятельности. [47, с. 56-58]

Важной стадией процесса управления является реализация
стратегии управления персоналом.

Необходимо, чтобы руководство придерживалось следующих
правил:

о целях стратегии должны быть проинформированы абсолютно все
работники организации. Необходимо добиться от них правильного понимания того,
что и для каких целей делает не только организация, но и служба управления
персоналом, а также неформального вовлечения всех сотрудников в процесс
выполнения и формирования стратегий;

руководство организации должно обеспечить поступление
оборудования, оргтехники, материальных и финансовых ресурсов, а также
сформировать план в области реализации стратегии в виде установок и приказов по
состоянию и развитию трудового потенциала и записывать достижение каждой цели.

Стратегическое управление персоналом — это область науки и
практики управления, предназначение которой в обеспечении стабильности развития
в организации в быстро меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое управление персоналом способствует
эффективному решению следующих задач.

. Обеспечение организации именно таким трудовым потенциалом,
в котором она нуждается.

. Формирование внутренней среды организации. Ценностные
ориентации, культура, все потенциалы и возможности, на которые может
рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих
целей, должны создавать условия и стимулировать не только воспроизводство
трудового потенциала в организации, но и стратегическое управление. Это
позволит лучше пояснить цели фирмы и верно сформулировать миссию в любой
деятельности.

. Проблемы, связанные с управлением персоналом, со структурой
управления, функциональными организационными структурами, так как именно методы
стратегического управления развивают и поддерживают гибкость организационных
структур.

. Разрешение вопросов централизации-децентрализации в
организации управления персоналом. Разграничение полномочий и задач — это лишь
одна из основ стратегического управления. [17, с. 14-17]

Результаты исследований во многих случаях показывают
неэффективность использования трудового потенциала в силу неправильной
организации труда, плохого планирования, недостаточности контроля и отсутствия
системы обучения кадров. Мало внимания уделяется и механизмам воздействия на
сознание и поведение сотрудников, формированию у них чувства приверженности
целям и идеям компании. При таких обстоятельствах успешное функционирование
субъекта хозяйствования невозможно.

Успех предполагает наличие условий, когда каждый сотрудник
заинтересован в повышении производительности труда, не равнодушен к любой
потере, будь то рабочее время или человеческие способности. Понимание миссии и
целей компании достигается только в отлаженной системе управления трудовыми
ресурсами, включая:

стабилизацию общей системы управления;

совершенствование работы аппарата управления персоналом;

наличие справедливой системы оплаты труда.

Формирование идейно-патриотического аспекта трудовой
мотивации означает создание благоприятного социально-психологического климата,
что позволяет решать проблемы не только увеличения производительности, но и
повышения удовлетворенности трудом от понимания его важности и
содержательности.

Обучение и подготовку персонала следует сочетать с
разъяснением основных идей, пропагандой миссии и целей компании, значения
деятельности в данной конкретной области.

Если не удается уделить достаточного внимания
идейно-патриотическому воспитанию персонала, какая-то часть коллектива встает в
позицию блокирования или торможения любых нововведений, рассматривая
формирующуюся систему не с позиции необходимости инновационных преобразований,
а с позиции ущемления своих прав и интересов. Поэтому целесообразно проводить
собрания и другие разъяснительно-информационные мероприятия, чтобы обсудить:

текущие и перспективные цели компании;

значение различных видов стимулирования эффективной
деятельности персонала;

подходы к формированию эффективной системы оплаты труда. [33,
с. 131-134]

Каждая организация должна искать свой способ управления
персоналом, зависящий от конкретной ситуации, но ее общекорпоративная политика
должна предполагать взаимодействие инновационных, финансовых, технологических
стратегий одновременно со стратегией совершенствования управления и развития
персонала.

Взвешенное решение может приниматься только на основе
достоверной, полной и своевременной информации. Запаздывание или искажение
информации приводит к неверным решениям, а, следовательно, к весьма вероятному
выходу предприятия за пределы своего устойчивого развития.

Если руководитель лишь время от времени получает от своих
заместителей или уполномоченных лиц информацию о том, что некоторые работники
недовольны, например, системой начисления заработной платы или работой смежного
с ними отдела, от которого зависят конечные результаты их собственной
деятельности, то никаких решений по исправлению ситуации может и не
последовать. Или таковые последуют с большим опозданием, когда лучшие
сотрудники начнут увольняться.

Если же руководитель на основании своевременного поступления
данных социологических опросов и комплексной оценки результатов деятельности
всех работников будет проводить сбалансированную социальную политику,
привлекать, при этом поощряя наиболее квалифицированных и активных сотрудников
к разработке инновационных решений в сфере управления производством, то это
позволит предприятию стабильно развиваться и свести к минимуму вероятность
возникновения кризисных ситуаций. [46, с. 63-65]

Регулярная оценка деятельности, влияющая как на способы
вознаграждения за результативный труд, так и на продвижение по службе напрямую
связана с мотивацией сотрудника. Научно обоснованная процедура оценки
деятельности сотрудников должна быть комплексной и ориентироваться на стратегию
развития предприятия, охватывать оценочными процедурами все основные уровни
управления производством — от отдельных работников и коллективов до предприятия
в целом.

Новая система оценки деятельности работников организации
должна разрабатываться и внедряться синхронно с модернизацией других
управленческих подсистем предприятия. Кадровые решения, принимаемые по
результатам оценки персонала и руководства, должны дополняться соответствующими
организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование
организационной структуры и технического оснащения предприятия.

Таким образом, производственную активность работников могут
стимулировать:

совершенствование системы мотивации персонала;

заинтересованность во внедрении новой техники и технологий;

обеспечение условий для повышения квалификации и
профессионального роста;

привлечение на предприятие перспективной молодежи;

создание новой организационной культуры.

При этом система материального и морального стимулирования
должна быть увязана в единое целое с постановкой задач (как перед каждым
сотрудником, так и перед организацией в целом), с оценкой результатов
деятельности персонала, их использованием при выработке управленческой
стратегии предприятия.

Решение перечисленных задач требует детального анализа
существующих на предприятии приемов и методов управления персоналом, выбора
оптимальных управленческих решений и профессионализма руководящего состава,
который должен быть инициатором и проводником концепции устойчивого развития.
[45, с. 14-25]

Эффективное изменение предполагает:

Этап 1. Создание эмоционального климата, способствующего
переменам как в коллективе, так и во внешней среде. На этом этапе трудности
связаны с тем, что и руководителям, и сотрудникам сложно избавиться от мысли:
«Главное — чтобы не стало хуже».

Этап 2. Расширение зоны изменений. Руководство должно вовлечь
всех сотрудников в процесс изменений, создать ситуацию, где каждый сможет
проявить себя.

Этап 3. Сохранение всех результатов и проведение
преобразований. Здесь необходимо постоянно поддерживать темп изменений и
закрепить достигнутые результаты. [14, с. 105-107]

Рассмотрим этапы изменений в организации и роль руководителя
в этом процессе.

. Подготовка к изменениям. Руководству важно завоевать
признание и поддержку тех, кого затронут преобразования.

. Реализация изменений.

. Внедрение самих изменений. Сотрудники быстро привыкают к
тем изменениям, которые согласовывались с ними и проводились поэтапно. Чтобы
внедрение происходило именно по такому сценарию, необходимо чтобы руководитель
выполнял следующие правила:

предоставлял возможность рабочей команде самостоятельно
решать все возникающие проблемы и находил выходы из разных ситуаций;

обеспечил поддержку инициаторам;

следил и руководил всеми изменениями в организации;

отмечал все победы и следил за ходом и продвижением всех
процессов;

проводил обзоры хода преобразований;

вознаграждал все успехи и активное участие рабочих в
деятельности организации;

2.
Анализ деятельности и трудового потнециала предприятия ООО «Виола»

.1
Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Виола» — юридическое наименование сети магазинов «1001
сумка». «1000 и одна сумка» — динамично развивающаяся сеть магазинов розничной
торговли, специализирующаяся на продаже кожгалантереи.

Развитие сети магазинов «1000 и одна сумка» начиналось в
Санкт-Петербурге. В 2003 году был открыт первый в России большеформатный
магазин кожгалантереи с торговой площадью 400 кв. метров. Сегодня сеть
насчитывает более 120 успешно работающих магазинов по всей стране, основным
направлением деятельности которых является реализация товаров из кожгалантереи.

Ассортимент магазинов «1000 и одна сумка» насчитывает около
10 000 наименований продукции на любой, даже самый взыскательный вкус.
Представленные в сети товары, подобраны с учетом, как возрастных групп, так и
различных уровней доходов. Ассортимент товаров включает: женские сумки, деловые
портфели и папки, молодежные, дорожные, спортивные сумки, перчатки, зонты,
ремни, брелоки и многое другое.

Компания сотрудничает более чем с 200 зарубежными и
российскими фабриками-производителями кожгалантереи, осуществляет прямые
поставки продукции из-за рубежа, а также производит товар под своими торговыми
марками.

Основные принципы успешной работы сети «1000 и одна сумка»:

постоянно обновляемый ассортимент;

контроль качества продукции;

профессиональное обслуживание;

доступная ценовая политика;

рекламные акции (скидки, распродажи);

накопительная система скидок;

возможность индивидуального заказа товара в определенный
магазин.

На рис. 2.1 представлена организационная структура ООО
«Виола».

Рис. 2.1. Организационно-производственная структура ООО
«Виола»

Организационная структура представляет собой
линейно-функциональную структуру, в которой существует прямое подчинение
непосредственному начальнику и разделение по направлениям работы (по
функциональной принадлежности). Генеральный директор отвечает за все вопросы, касающиеся
внешней и внутренней политики организации, составляет и подписывает основную
документацию, отдает распоряжения всем сотрудникам.

Анализ основных технико-экономических показателей
деятельности ООО «Виола» по магазинам и отделам в г.
Санкт-Петербург, представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Технико-экономические показатели деятельности
ООО «Виола»
за 2011-2013 гг.

По данным таблицы 2.1 видно, что за 2013 год объем реализации
вырос на 25,91%, себестоимость — на 30,58%, в итоге сокращение балансовой
прибыли составило 2,34%. Стоимость основных фондов сократилась на 38,11%, в
результате с учетом роста выручки фондоотдача увеличилась на 103,43%.

Численность персонала за 3 года сократилась на 17 человек, в
результате с учетом роста выручки увеличилась производительность труда на
35,25%. Также наблюдается рост средней заработной платы (на 4,248 тыс. руб. на
человека в месяц) и, следовательно, фонда оплаты труда, несмотря на сокращение
численности, — на 18,68%. ООО «Виола» снизила
рентабельность своей деятельности и рентабельность продаж на 3,33% и 2,33%
соответственно.

Необходимым элементом финансового анализа предприятия
является исследование результатов финансово-хозяйственной деятельности, которые
характеризуются суммой прибыли или убытка.

Данные для оценки динамики показателей прибыли ООО «Виола»
за отчетный период (2011-2013 гг.) приводятся в табл.
2.2.

Таблица 2.2. Анализ динамики финансовых результатов
деятельности ООО «Виола»

По данным таблицы 2.2 видно, что в 2013 г.
предприятием была получена чистая прибыль в сумме 15226 тыс. руб., что на 3086
тыс. руб. или на 16,85% меньше, чем в 2011 г. Снижение финансового
результата обусловлено в большей мере превышением темпов роста себестоимости
продаж (рост на 56424 тыс. руб. или на 30,58) над темпами роста выручки (рост
на 60815 тыс. руб. или на 25,91%). При этом наблюдается рост коммерческих
расходов на 4960 тыс. руб. или на 19,15%, процентов к уплате (в 5,8 раза) и
прочих расходов (на 30,30%) при сокращении процентов к получению
(на 20,00%)
и прочих доходов в 107,5 раза, что также повлияло на снижение прибыли.

Рентабельность — это относительный показатель уровня
доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность
работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности.

Таблица 2.3. Показатели рентабельности ООО «Виола»

2.2
Анализ структуры и динамики персонала организации

Проведем анализ персонала и в первую очередь рассмотрим
структуру персонала ООО «Виола» и ее изменение за последние 3 года.

Таблица 2.4. Структура персонала по основным категориям за
2011-2013 годы

В Таблице 2.4 видно, что динамика отсутствует лишь в двух
категориях персонала — это руководители и МОП. Эти сотрудники работают в
организации постоянно, их не сокращают, т.к. они занимаются специализированной
деятельностью, их должности не имеют конкуренции, т.к. их обязанности не могут
быть распределены между другими сотрудниками.

При этом наблюдается полная негативная динамика по
показателям численности других сотрудников, в частности, специалистов, служащих
и торгового персонала. Их сокращают и увольняют, т.к. их обязанности могут
выполнять другие, что сэкономит затраты на персонал в организации.

На рис. 2.2 представлен удельный вес различных категорий
персонал ООО «Виола» в 2013 г.

Рис. 2.2. Динамика удельного веса различных категорий
персонала в ООО
«Виола»

На рис. 2.2 видно, что большую долю персонала ООО «Виола»
составляет торговый персонал, к которым относятся продавцы-консультанты,
кассиры, координаторы, администраторы — 63%.

Среди остальных категорий персонала выделяется группа
специалистов. Поскольку эти группы являются основными в организации, следует
обратить внимание именно на них и на применение современных персонал-технологий
именно на этой категории персонала.

В ходе анализа обеспеченности ООО «Виола» трудовыми ресурсами
проведем сравнительный анализ изменения общей численности персонала и
количества уволенных работников за последние два года. Показатели изменения
численности персонала за 2011-2013 года представлены в Таблице 2.5.

Таблица 2.5. Изменения общей численности персонала за
2011-2013 годы

Используя данные таблицы 2.5, характеризующие движение
персонала, рассчитаем следующие показатели:

. Среднесписочная численность работников за год. Определяется
путем сложения списочной численности работников на начало года со списочной численностью
работников на конец года:

Чср = (Чнп + Чкп)/2 (2.1)

С_р.ч. 2011 год =(259+246)/2= 253 человека;

С_р.ч. 2012 год =(246+237)/2= 243 человека;

С_р.ч. 2013 год =(237+2329)/2= 233 человека.

. Коэффициент оборота по прибытию персонала, определяется отношением
принятых работников к среднесписочной численности:

Кприб = (Чпр / Чср) (2.2)

К_п 2011 год =54/253=0,21;

К_п 2012 год =62/243=0,26;

К_п 2013 год =65/233=0,28.

. Коэффициент оборота по выбытию персонала, определяется
отношением уволенных работников к среднесписочной численности:

К_в 2011 год =67/253= 0,26;

К_в 2012 год =71/243= 0,29;

К_в 2013 год =73/233= 0,31.

. Коэффициент текучести персонала определяется путем сложения
численности уволенных, за период по неуважительной причине с численностью
уволенных за период работников по собственному желанию.

Ктк = (Чнеув + Чсж)/Чср (2.4)

К_т 2011 год =(21+43)/253=0,25;

К_т 2012 год =(37+28)/243=0,27;

К_т 2013 год =(39+24)/233=0,27.

Результаты проведенных расчетов сведены в таблицу 2.6.

Таблица 2.6. Коэффициенты движения персонала в период за
2011-2013 годы

Анализ движения персонала позволяет сделать вывод о высоком
коэффициенте оборота персонала и текучести кадров. Наибольшая текучесть кадров
наблюдается среди продавцов. Это можно объяснить тем, что их деятельность
связана большим напряжением в работе. Некачественное выполнение обязанностей
среди этой категории работников может быть обусловлено недостаточной
стрессоустойчивостью персонала. Этого можно было бы избежать при более
качественном отборе персонала при приеме на работу. Также важными причинами
текучести персонала являются отсутствие системы нематериальной мотивации и
отсутствие возможностей реализации и развития на предприятии.

Процессы увольнения, подбор персонала, замещение позиций
подразумевают как очевидные, так и неочевидные издержки. Наиболее опасны для
ООО «Виола» неочевидные последствия ухода ключевых сотрудников. Так в 2012 году
при увольнении 2 старших администраторов, которые длительный период времени до
этого работали в ООО «Виола», пришлось долго искать новых сотрудников,
снизилось качество работы. Вновь пришедшие на замену администраторы не сразу
включились в работу, долго проходил период адаптации к новым условиям труда,
что также сказалось на качестве работы всего коллектива.

Из всего вышесказанного очевидно, насколько важен для ООО
«Виола» показатель текучести ключевого персонала и его регулярный мониторинг
для принятия срочных управленческих решений в кризисных условиях.

При этом следует обратить внимание на внедрение мотивационных
технологий, что будет способствовать более качественному труду персонала ООО
«Виола» и увеличению прибыли при повышении уровня показателей реализации.

В ООО «Виола» используется тарифная система оплаты труда, и
применяются для различных должностей как повременно-премиальная, так и
контрактные формы оплаты труда.

В компании разработано положение по заработной плате и
премированию, в котором отражены следующие разделы: система оплаты труда,
вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности,
количества, качества и условий выполняемой работы, виды компенсационных выплат,
стимулирующие надбавки, условия начисления премий, показатели премирования,
виды премий, социальных программ.

Должностные оклады и часовые ставки по должностям
устанавливаются в твердой сумме штатным расписанием, утверждаемым генеральным
директором. Размер должностного оклада и часовой ставки фиксируется в трудовом
договоре, заключаемом с работником.

Применяемые виды компенсационных выплат: оплата сверхурочной
работы, оплата труда в ночное время, оплату труда за работу в выходной или
нерабочий праздничный день, применение коэффициента развитости уровня розничной
торговли в регионе (КРУТ), для директоров магазинов еще и коэффициент объема
годового торгового плана (КОСТ), коэффициент количества (LDP).

Стимулирующие выплаты (премии) могут начисляться с периодом:
месяц, квартал, год. Показатели премирования — это показатели производственных
и торговых результатов, при отсутствии хотя бы одного из которых премия не
назначается.

Виды показателей ежемесячного премирования: выполнение плана
продаж (бонус «NSst»), индивидуального плана продаж (NSi), обеспечение
сохранности товара, соблюдение дисциплины, работа персонала.

Виды показателей квартального премирования (только для
директоров): конвертация (отношение покупателей к посетителям магазина),
средний чек в штуках (отношение проданных товаров по чеку к количеству чеков в
магазине), средний чек в рублях, продажи в час, целевой показатель на персонал
(утверждается отделом контроллинга).

Расчет заработной платы директора:

Оклад * коэффициент КРУТ * коэффициент КОСТ * коэффициент LDP
* коэффициент по конвертации * коэффициент бонуса по среднему чеку *
коэффициент бонуса по продажам в час + бонус NSst.

Расчет заработной платы остальных сотрудников магазина:

Оклад * коэффициент КРУТ + бонус NSst + бонус за выполнение
индивидуального плана продаж NSi.

Например, зарплатная матрица старшего продавца розничного
магазина в г. Санкт-Петербург с учетом плана продаж и отработанных часов
выглядит следующим образом (Приложение 1).

Проведем анализ фонда заработной платы ООО «Виола»
(Приложение 2). Анализируя структуру и динамику фонда оплаты труда видно, что
оплата по окладам выросла за анализируемый период на 6068 тыс. руб. или на
15,48%, доплаты и надбавки — на 35,99%, премии — на 38,02%, оплата очередных
отпусков — на 27,86%, единовременные поощрительные премии — на 60,52%. В общем
можно отметить, что величина фонда оплаты труда увеличилась по сравнению с 2011
годом на 18,68% или на 8522 тыс. руб., это произошло в результате увеличения
среднемесячной заработной платы за три года на 4248 руб. или на 27,49%,
несмотря на сокращение численности персонала на 17 человек.

2.3
Анализ системы управления персоналом ООО «Виола»

В ООО «Виола» используются следующие
нормативно-методические документы регулирующие работу с персоналом:

1.      Устав

2.      Трудовой договор

.        Правила внутреннего трудового распорядка

.        Штатное расписание

.        Должностная инструкция

.        Трудовой кодекс РФ

.        Положение по оплате и стимулированию труда

.        Инструкция по соблюдению правил техники безопасности

.        Положение о защите персональных данных

.        Положение о командировках

.        Положение о коммерческой тайне

Эти документы организация ежедневно использует в своей
работе.

В качестве законодательной базы, в рамках которой
осуществляется регулирование трудовых отношений в ООО «Виола», выступает
Трудовой кодекс Российской Федерации и Закон РФ «О занятости населения в
Российской Федерации».

Отношения между работодателем ООО «Виола» и работниками также
регулируются:

трудовыми договорами, заключаемыми с каждым отдельным
сотрудником;

правилами внутреннего трудового распорядка;

другими внутренними процедурами.

Сотрудник считается принятым на работу после подписания
трудового договора и издания внутреннего приказа о назначении его на должность.
Работодатель делает запись в трудовой книжке сотрудника с указанием названия
компании, даты начала в ней трудовой деятельности и номера внутреннего приказа.

Трудовой договор представляет собой соглашение между
работодателем ООО «Виола» и работником, в соответствии с которым работодатель
обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции,
обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными
нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными
нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном
размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично
выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие
в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Сторонами трудового договора являются работодатель и
работник.

В трудовом договоре ООО «Виола» указывается: Ф.И.О.
работника, его паспортные данные, место работы (с указанием структурного
подразделения); дата начала работы; наименование должности, специальности,
профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации
или конкретная трудовая функция; права и обязанности работника; права и
обязанности работодателя; характеристики условий труда, компенсации и льготы
работников; режим труда и отдыха; условия оплаты труда (в том числе размер
тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и
поощрительные выплаты); виды и условия социального страхования, непосредственно
связанные с трудовой деятельностью и т.д.

Трудовые договоры ООО «Виола», как правило, заключаются на
неопределенный срок. Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда
трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом
характера предстоящей работы или условий ее выполнения, при этом если в
трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор считается
заключенным на неопределенный срок. Испытательный срок в ООО «Виола» составляет
1 месяц.

Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Виола» содержат
следующие основные положения: порядок приема и увольнения работников; основные
права и обязанности работников и работодателя; рабочее время и время отдыха;
порядок премирования и поощрений; порядок дисциплинарных взысканий.

ООО «Виола» предоставляет работникам все социальные гарантии,
предусмотренные законодательством Российской Федерации: на каждого сотрудника
выплачиваются регулярные взносы в Пенсионный фонд, Фонд обязательного
медицинского страхования, Фонд обязательного социального страхования, также
обеспечивается обязательное страхование от несчастных случаев и
профессиональных заболеваний.

3.
Предложения по формированию системы управления персоналом ООО «Виола»

.1
Разработка проектных предложений по формированию системы управления персоналом
ООО «Виола»

В связи с тем, что предприятие ООО «Виола» планирует
развивать не только торговый, но и трудовой потенциал (в 2014 г. планируется
расширить штат сотрудников), руководством принято решение о формировании
эффективной системы управления персоналом.

Как уже было определено в 1 главе дипломной работы, система
управления персоналом — комплекс мероприятий по работе с персоналом,
направленный на достижение целей организации за счет целенаправленной работы с
сотрудниками организации, как основного ресурса. Руководство компании ООО
«Виола» должно обратить внимание на психологическую составляющую ведения
бизнеса и понимать, что для успеха компании нужно понимать не только, как
разбогатеть, но и приумножать заработанное и развивать свою деятельность.

Под влиянием внешней среды для повышения эффективности
результатов своей деятельности, организации необходимо перестраивать систему
управления. В первую очередь это касается системы управления персоналом, ее
оптимизации.

Формирование системы управления персоналом ООО «Виола»
осуществляется в несколько этапов. На первом этапе происходит оценка
существующей системы и предложение альтернатив для ее реорганизации; выясняются
ответы на вопрос: все из необходимых задач решаются в настоящее время; как
организовано информационное взаимодействие между подсистемами, такая
квалификация и потенциал специалиста, отвечающего за работу. Первый этап был
проведен во 2 главе дипломной работы.

На втором этапе осуществляется проектирование новой системы
управления персоналом, разработка детального проекта изменений, включая
комплект нормативных и организационных документов.

Проведенные преобразования должны носить постепенный
характер, чтобы не вызвать чрезмерного сопротивления работников и облегчить
формирование системы управления персоналом. На третьем этапе оптимизации
системы управления персоналом происходит внедрение изменений, включая обучение
сотрудников системы управления персоналом новым методам работы.

Результатом проведения работ по совершенствованию системы
управления персоналом есть две составляющие: материальная и нематериальная.
Материальной составляющей результата является повышение труда, качества
выполняемой работы, уменьшение сроков ее выполнения.

Под нематериальной составляющей понимается достижение
благоприятного морально-психологического климата в коллективе, улучшение
условий труда, достижения органичного взаимодействия между различными
элементами системного управления персоналом.

Таким образом, формирование системы управления персоналом ООО
«Виола» будет способствовать повышению результатов деятельности всей
организации.

Опишем основные элементы формируемой системы управления
персоналом ООО «Виола».

) Привлечение и подбор персонала, его адаптация в ООО «Виола».

Деятельность любой организации, в том числе и предприятия ООО «Виола»,
неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Осуществление набора и
подбора кандидатов на имеющиеся вакансии должно проходить в несколько этапов
(рисунок 3.1).

Основные требования к кандидату на открытую вакансию должны
определяться на основании должностной инструкции к данной вакансии, они должны
отвечать на вопросы: какой кандидат, какие у него должны быть профессиональные
качества и зачем он нужен предприятию.

Рис. 3.1. Основные этапы набора и отбора
персонала ООО «Виола»

Например, при приеме на работу продавцов-консультантов будут
выдвигаться следующие требования:

необходимое требование — образование не ниже среднего специального,
желателен опыт работы продаж сумок (галантереи, одежды, обуви), грамотная речь,
хорошо развитые коммуникативные навыки, активность, инициативность,
ответственность, отсутствие дневной учебной занятости;

желательное требование — опыт работы в программе 1С;

фактором, не совместимым с выполнением работы, является
заболевание хроническим алкоголизмом, наркотической зависимостью, психические
заболевания.

Принятие решений при укомплектовании штатов организации
связано с планированием потребностей. Основным фактором, побуждающим принять
решение о поисках нового работника менеджером по персоналу ООО «Виола»
совместно с руководством, будет являться рост объемов грузоперевозок. В
настоящее время в связи с расширением деятельности предприятия необходимо подобрать
большое количество квалифицированного персонала.

В процессе поиска кандидатов в ООО «Виола»
можно использовать следующие источники набора:

внутренние источники: кандидат на открытую вакансию
подбирается из сотрудников компании, что способствует его карьерному росту
(например, менеджер по продажам может стать старшим менеджером, бухгалтер —
заместителем главного бухгалтера или экономистом и пр.); можно периодически
проводить акцию «Приведи друга», после испытательного срока нового сотрудника
тому, кто его порекомендовал, выплачивается премия от 5-10 тыс. руб.;

внешние источники: публикуются объявления об открытой
вакансии в местных газетах (например, «Из рук в руки»); размещаются объявления
в Интернете на крупных сайтах о работе (http://www.job.ru/, #»826667.files/image005.gif»>

Рис. 3.2. Этапы проведения оценки персонала ООО «Виола»

подготовка и размножение документации,

информирование трудового коллектива о сроках и особенностях
аттестации;

— формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение,

— организация работы аттестационной комиссии по
подразделениям предприятия,

заполнение анкеты «Аттестация», обработка результатов,

подведение итогов оценки и аттестации,

принятие персональных решений о продвижении, направлении на
учебу, перемещении или увольнении работника.

По итогам аттестации руководитель должен принимать решения о
повышении сотрудника в должности, направлении на дополнительное обучение и пр.
Аттестацию целесообразно проводить поочередно во всех структурных
подразделениях.

Для формирования и постановки на предприятии ООО «Виола»
необходимо принять на работу квалифицированного менеджера по персоналу
(создание отдела по управлению по персоналом на данном этапе развития
нецелесообразно, создавать отдел из 2-3 человек рекомендуется, когда
численность персонала на предприятии достигнет 100 человек). В Приложении
представлена разработанная Должностная инструкция менеджера по персоналу ООО
«Виола».

3.2
Оценка экономической и социальной эффективности проектных предложений

Управление персоналом – это целенаправленная и совместная деятельность состава руководства организации. К нему относятся руководители предприятия, а также другие специалисты, которые ответственны за выработку действенной концепции политики кадрового дела и индивидуальных методологических основ управления работниками организации. В ходе руководства сотрудниками должна быть выработана четкая система управления персоналом, организация и последующее планирование работы кадров, проведение маркетинговой политики в области персонала, а также определение потенциала каждого сотрудника и потребность его в организации.

Что такое система управления персоналом?

В широком смысле, это понятие означает совокупность определенных методов, способов, процедур и технологий работы с кадрами, работающими в какой-либо организационной структуре.

Выделяется несколько основополагающих подходов, которые формулируют систему управления кадрами в зависимости от того, какой из аспектов данного явления подлежит рассмотрению.

В современном мире понятие системы управления персоналом, как правило, включает:

• кадровое планирование}
• определение существующей потребности в найме работников}
• набор сотрудников}
• отбор}
• последующий найм тех или иных кадров}
• адаптация нанятого персонала}
• обучение кадров}
• карьера}
• оценка}
• мотивационный компонент сотрудников}
• нормирование труда.

Это лишь основные кадровые технологии, представляющие диапазон, который включает в себя любая система управления персоналом. Все элементы данной системы можно объединить в три больших блока: технологии по формированию и представлению персонала, технологии по развитию персонала и технологии, направленные на рациональное использование ресурсов действующего персонала.

Система, направленная на управление персоналом той или иной организации, – это одна из составляющих организации в целом. От ее эффективности и налаженности напрямую зависит успешное развитие и существование организации в пространстве экономики.

Подсистемы управления персоналом в организационной структуре

На современном этапе экономического развития система управления персоналом включает, как правило, несколько основополагающих подсистем, которые специализируются на осуществлении ряда определенных функций.

Подсистема общего и линейного управления кадрами в организации

Работа данной подсистемы направлена как на управление всей организацией в целом, так и на управление различными производственными и функциональными подразделениями. Таких структурных подразделений может быть достаточно много, в зависимости от масштаба организационной структуры и масштаба предприятия.

Подсистема планирования и маркетинговой политики в отношении персонала

Эта подсистема включает в себя функции, связанные с разработкой политики кадров и стратегий управления ими, а также функции, направленные на анализ потенциала персонала и рынка труда в целом, организацию планирования действующих кадров, планирование и последующее прогнозирование существующей потребности в новом и нынешнем персонале.

Подсистема учета существующего персонала в данной организации

Суть ее функционирования связана с организацией найма работников, обеспечении собеседования, количественной и качественной оценки эффективности отбора и приема в организацию определенных кадров. Сюда же относят профессиональную ориентацию работников, рациональное использование и распределение персонала по существующим в организации подразделениям, управление занятостью в целом и учет приема, поощрения, перемещения, увольнения каждого из сотрудников.

Подсистема, направленная на управление организационными отношениями

Является компонентом, без которого менеджмент персонала не смог бы стабильно существовать и развиваться. Управление организационными отношениями включает следующие функции:

• анализ и последующее регулирование как личностных, так и групповых трудовых взаимоотношений нынешних сотрудников того или иного предприятия,
• анализ отношений непосредственно руководителей,
• управление конфликтами на производстве и возникающими стрессирующими обстоятельствами,
• психологическая диагностика в сфере деловых взаимоотношений.

Подсистема, обеспечивающая нормативные условия трудовой деятельности

Этот компонент направлен на соблюдение определенных требований и правил в области охраны труда, окружающей среды, технической эстетики и эргономики трудового процесса.

Подсистема, управляющая развитием кадров

Занимается обучением, переподготовкой, повышением квалификации действующего персонала. Система управления не была бы эффективной без периодической оценки сотрудников, осуществления мероприятий, направленных на адаптацию новых кадров, реализации продвижения тех или иных сотрудников по карьерной лестнице и организации резерва кадров.

Подсистема, отвечающая за мотивационный компонент

Работа этого подразделения связана с управлением мотивами поведения работников, нормированием и тарификацией процесса производства, разработку систем заработной платы сотрудникам, форм их участия в капитале и прибыли, организацией морально положительного подкрепления персонала в виде поощрений.

Подсистема, управляющая социальным развитием

Занимается организацией регламентированного общественного питания, развитием организационной культуры работников и их физическим воспитанием, а также обеспечивает охрану отдыха и здоровья, социальное страхование сотрудников и управление жилищным обслуживанием.

Подсистема, направленная на развитие структуры организационного управления

Этот компонент анализирует уже сложившуюся в организации структуру руководства и отвечает за разработку расписания штата персонала.

Подсистема обеспечения прав в системе управления персоналом

Решает юридические вопросы в области отношений на производстве, согласует распорядительные и другие официальные документы по управлению кадрами.

Организационные структуры, из которых состоит система управления персоналом

Данные организационные структуры ответственны за руководство системой управления кадрами и различными видами трудового обеспечения:

1. Кадровое обеспечение – это качественный и необходимый состав сотрудников отдела кадровой организации.
2. Методико-нормативное обеспечение, состоящее из двух основополагающих элементов:

• документы различного характера (например, организационно-методические документы, технические и распорядительные)}
• справочные нормативные материалы, которые нужны для установления регламентированных правил, норм и методов, использующихся для решения разнообразных задач по организации труда, трудовых отношений и системы управления персоналом}

1. Обеспечение по делопроизводству. Как правило, этот компонент отвечает за создание должных условий, необходимых для работы с документацией, которые использует система управления кадрами. Эти условия должны быть сохранены во время всего цикла документооборота, как только работники отдела кадров разработали или получили их.
2. Информационное обеспечение – это некая совокупность всех реализованных решений, связанных с объемом, размещением и формами организации информации, которая присутствует и циркулирует в системе управления кадрами. Информационное обеспечение состоит из оперативной, справочно-нормативной и справочно-технической информации. Существуют определенные требования, которые обязательны к соблюдению сотрудниками в рамках информационного обеспечения – это оперативность, комплексность, систематичность и достоверность надлежащей информации.
3. Организационное обеспечение представляет собой работу специально созданных подразделений, которые выполняют определенные задачи и функции по управлению персоналом организации.
4. Техническое и материальное обеспечение подразумевает выделение различных технических, материальных и других средств, необходимых для должной работы с сотрудниками.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что эффективно действующая система управления персоналом должна состоять из абсолютно всех процедур по работе с кадрами, начиная с определения и составления основных идей по взаимодействию администрации и руководства с сотрудниками, и заканчивая увольнением работников. Причем, все подсистемы должны четко функционировать и взаимодействовать между собой.

Методы согласованной работы системы управления персоналом

Чтобы в действующей организации была хорошо налаженная система управления, для персонала сотрудники кадровой службы применяют определенные методы, направленные на построение структуры управления. Данные методы можно объединить в две большие группы:

• к первой группе относятся те, которые характеризуют непосредственные требования, предъявляемые к формированию слаженной системы по управлению кадрами}
• ко второй относят методологические принципы, отвечающие за определение направлений по развитию системы управления.

Основным методом, действующим в построении системы управления сотрудниками, считается системный анализ. Этот методологический принцип относится к системному подходу и помогает решить проблемы, связанные с совершенствованием и улучшением такого явления, как система управления персоналом. Также существуют и другие основополагающие методы.

Метод сравнений

Его суть заключается в сравнении уже существующей на предприятии системы управления сотрудниками с подобной системой управления в успешной и популярной организации. Сравнение будет давать эффективный и положительный результат при сопоставлении однородных управленческих систем.

Принцип последовательной подстановки

С помощью него изучается влияние на действие системы управления кадрами каждого из факторов, входящих в состав действующей системы, по отдельности. Факторы ранжируют и подбирают наиболее оптимальные и существенные.

Метод декомпозиции

Действует по принципу расчленения сложных явлений на простые. Если элементы будут как можно проще, то проникновение в самую глубь изучаемого явления будет полнее.

Принцип динамики

Предусматривает положение определенных данных в ряду динамики и последующее исключение случайных и ошибочных отклонений из него. Данный принцип обычно используют, исследуя разнообразные количественные показатели, которыми характеризуется система управления персоналом.

Структуризация целей

Отвечает как за качественное, так и за количественное обоснование каких-либо целей и стратегий, существующих в организации, а также целей, которых придерживается действующая система управления персоналом, сопоставляя их с целями предприятия.

Экспертная аналитика

Основа этого метода заключается в привлечении высококвалифицированных экспертов в области управления кадрами, а также руководящего состава организации к данному процессу. При помощи экспертного анализа можно выявить различные направления по совершенствованию управленческой системой в области персонала той или иной организации или предприятия, оценить причины возможных существующих недостатков данной системы.

Нормативный принцип

Отвечает за применение нормативов, определяющих содержание и состав набора функций в области управления кадрами, за численность сотрудников по этому набору функций, тип структуры организации и определенные критерии, по которым строится аппарат управления кадрами и организацией в целом.

Принцип параметрии

С помощью него выявляют и устанавливают функциональные зависимости, наблюдаемые между параметрами действующей системы управления кадрами и параметрами набора элементов системы производства для установления соответствия.

Морфологический анализ

Данный метод является своеобразным средством, использующимся для изучения различных всевозможных комбинированных вариаций организационных решений. Эти решения вырабатываются для осуществления отдельных функций, чтобы система управления персоналом работала эффективно.

Это делают так: записывают в столбик все существующие функции системы, а затем напротив каждой из них построчно указываются все возможные способы и варианты осуществления той или иной функции. В итоге получается так называемая морфологическая матрица. Основная идея данного принципа таится в раздроблении сложной задачи на более мелкие, так как их намного легче решать одну за другой по отдельности.

Творческие совещания

Это принцип коллективного обсуждения руководителями и специалистами различных направлений, в которых должна развиваться система управления персоналом. В чем заключается эффективность этого «словестного» методологического элемента? Дело в том, что когда один из руководителей высказывает какую-либо идею, то у других собеседников вызывается еще несколько новых идей и так происходит до образования большого потока решений. В ходе этого можно найти действительно очень много путей к совершенствованию структуры организации.

Система организационного управления персоналом и ее проектирование

Такой вид проектирования в области управления кадрами, как организационное – это процесс, в ходе которого разрабатывается проекты по организации эффективных систем управления сотрудниками на том или ином предприятии. Система управления персоналом в этом случае будет являться основой всей действующей системы управления, сложившейся в рассматриваемой организационной структуре.

Этапы, согласно которым проектируется система организационного управления персоналом

Проект, разрабатывающийся для выстраивания системы управления той или иной организации должен состоять из следующих этапов.

ТЭО

Иными словами, «технико-экономическое обоснование» необходимости и целесообразности в области совершенствования существующей системы управления персоналом. Этот этап нужен для того, чтобы обосновать производственно-хозяйственную необходимость и технико-экономическую целесообразность. Включает в себя такие разделы, как:

• введение}
• характеристика уже сложившейся системы управления кадрами}
• перечень ожидаемых технико-экономических результатов в области улучшения системы руководства персоналом, а также всего предприятия в целом}
• цели, критерии улучшения действующей системы управления}
• перечень технико-экономических ожиданий по поводу совершенствования системы}
• рекомендации, предложения и выводы.

Задание на проектирование

Это исходный документ, необходимый для того, чтобы система организационного управления персоналом начала подвергаться совершенствованию. В состав этого задания на оргпроектирование советуют включать следующие необходимые разделы:

1. непосредственное основание для того, чтобы разрабатывать проект по улучшению системы управления работающими в организации кадрами}
2. цель разработки}
3. результаты, полученные в ходе анализа состояния всего действующего производства и управления в исследуемой организационной структуре}
4. перечень требований, которые должна соблюдать система организационного управления персоналом}
5. предложения и рекомендации по улучшению системы производства и системы управления кадрами}
6. содержание, состав и непосредственно организация работ по разработке и воплощению данного проекта}
7. информационные источники, которые используются для разработки данного проекта.

Общий проект

По нему будет разработана система организационного управления персоналом. Он основывается согласно утвержденного вышестоящим руководством задания на непосредственное организационное проектирование. На этой стадии документация включает в себя: общесистемную, линейноруководственную, целевоподсистемную, функциональноподсистемную и документацию по подсистемам обеспечения.

Рабочий проект

Он является основой внедрения системы управления персоналом в исследуемой организации. Данный этап следует после утверждения общего проекта. Целью рабочего проекта будет разработка рабочей документации, которая обязательна для внутреннего пользования и выполнения.

Следующая цель данного этапа – проведение работ по приему и сдаче и обеспечение нормированной работы системы по управлению кадрами на предприятии. Документация рабочего проекта состоит из аналогичных частей, наблюдаемых в общем проекте.

Непосредственно внедрение проекта

Проект для работы системы управления персоналом должен включать в себя следующие стадии:

• материально техническая подготовка}
• профессиональная подготовка работников сферы управления на данной организации}
• социально-психологическая подготовка всех сотрудников организационной структуры}
• система стимуляции внедряемого проекта}
• внедрение разработанного проекта}
• контролирование хода внедрения}
• расчеты экономического и фактического эффектов от внедрения разработанного проекта}
• проведения работ по приеме-сдаче.

Цели и функции системы управления персоналом

Независимо от типа и структуры организации, ее целью будут являться какие-либо конкретные состояния или же искомый набор результатов, которых эта организационная структура хочет достигнуть в идеале. Для того, чтобы выработать цели организации, а особенно цель, самой системы управления персоналом, потребуется немало усилий, так как это задача довольно трудоемкая.

Обобщая систему целей, которые хочет достигнуть организация, можно выделить, как минимум, четыре блока, классифицируемых по типу целевой направленности:

• Экономические стратегии и цели – заключаются, как правило, в получении расчетного количества прибыли за счет реализации и сбыта выпускаемой продукции или услуг.
• Научно техническая цель – должна заключаться в обеспечении определенно заданного уровня разработок и предлагаемой продукции, увеличении производительности трудовой эффективной трудовой деятельности путем внедрения новых и совершенствования старых технологий.
• Коммерческая производственная цель – изготовление и последующая реализация того или иного продукта (услуг) в определенном руководством объеме и с заданной руководством ритмичностью.
• Социальные цели – заключаются в достижении определенной, заданной на исследуемом предприятии, степени удовлетворения различных по типологии социальных потребностей всего персонала.

Что касается такого системы управления персоналом, то у каждого подразделения в службе управления кадрами наблюдается своя определенная цель и исполняемые функции.

Отдел кадров

Основной целью данного подразделения можно назвать сохранение востребованных и высококвалифицированных сотрудников в условиях нестабильного производства, а также прием на работу нового персонала. Основными функциями отдела кадров, как правило, являются:

• обеспечение действующей организации кадрами (прием их на работу, расстановка и увольнение),
• ведение и учет кадрового делопроизводства,
• анализ текучести кадров и дисциплины трудовой деятельности,
• учет движения действующего на предприятии персонала,
• разработка различных кадровых приказов.

Отдел, ответственный за обучение работников

Без него система организационного управления персоналом не была бы стабильной, слаженной и эффективной. Целью этого подразделения должно быть соответствующее обучение как руководителей, так и различных специалистов и рабочих, находящихся в организации. Перечень функций данного отдела заключается в следующем:

• организация обучения руководящих должностей, а также других специалистов и работников основам ведения рыночной экономики, в соответствии с определенными программами}
• обучение и последующая аттестация всех сотрудников по соблюдению правил и требований рабочей техники безопасности, а также охраны труда}
• организация процесса повышения квалификации, переподготовки руководителей и всех других специалистов предприятия через курсы, тренинги, лектории и стажировки}
• осуществление разнообразных учебно-методических работ в области производственно-экономического просвещения путем подготовки или переподготовки сотрудников, входящих в состав системы управления персоналом в производственной структуре}
• изучение и последующее обобщение профессионального опыта самых лучших сотрудников}
• организация и ответственность за различные виды производственной практики обучающихся в учебных заведениях студентов.

Трудовой отдел и отдел, ответственный за заработную плату сотрудников

Целью деятельности этого функционального подразделения будет разработка объективного оценивания профессиональных результатов каждого из сотрудников для того, чтобы поддерживать действенную, эффективную мотивацию его непосредственной трудовой деятельности в организации. Функции этого отдела следующие:

• Разработка структурированного штатного расписания и внесение в него изменений, согласно утверждениям структуры всей организации в целом и какого-то конкретного трудового процесса в частности, согласование этого штатного расписания в определенных установленных структурных подразделениях.
• Систематическое отслеживание численности кадров по тому или иному подразделению предприятия (без этого система организационного управления персоналом не будет функционировать без раздробленности).
• Внедрение разнообразных современных систем оплаты труда, которая будет ориентирована непосредственно на конечный результат.
• Совершенствование уже существующих и разработка новых принципов и систем оценки деятельности сотрудников, формирование объективной оценки премирования членов коллектива.
• Внедрение такой формы приема персонала в организацию, как контракт.
• Формирование коллективного договора и контроль за его исполнением, внесение корректив.
• Организация работ, направленных на аттестацию рабочих мест.
• Разработка режима, графика работы действующей организации, смен и последующее согласование разработанного графика с вышестоящим руководством.
• Анализ технико-экономических показателей тех или иных подразделений в структуре организации по труду.
• Составление статистики и плановых отчетов по трудовым кадровым показателям.

Отдел, занимающийся социальным развитием

Его цель – реализовывать права и всевозможные гарантии социальной защиты всех кадров, из которых состоит система организационного управления персоналом. Что касается функций данного отдела, то подразделение соцзащиты занимается разработкой и планированием средств социального страхования работников компании, организацией различных фондов помощи, а также:

• оформляет пенсионные дела,
• проводит работу с людьми, получившими звание «ветерана труда»,
• осуществляет различные виды страхований, выплаты ссуд,
• отвечает за курортно-санаторные путевки и их предоставление сотрудникам предприятия, за социальную защиту молодого поколения.

Отдел по охране труда и соблюдению правил техники безопасности

Система организационного управления персоналом была бы нестабильной без этого подразделения, так как главной его целью является обеспечение кадров нормальными, безопасными условиями для выполнения своих служебных обязанностей. Касательно функций, этот отдел занимается:

• организацией и координацией работы в области охраны труда в действующей организации и всех ее подструктурах}
• контролем соблюдения всех законодательных и любых других нормативных актов, касающихся трудовой деятельности членов коллектива}
• консультацией работодателей, руководителей и всех остальных участников, входящих в систему трудовых отношений, по вопросам охраны труда}
• проведением анализа травм на производстве и выявлением различных заболеваний, связанных с профессиональной деятельностью сотрудников}
• согласованием разрабатываемой в организации проектной документации и части соблюдения в ней мер, касающихся охраны труда}
• анализом и обобщением предложений, затрагивающих вопрос расходования средств из фонда, занимающегося охраной труда и трудовых отношений}
• составлением отчетности в области охраны трудовой деятельности.

Лаборатория социологии

Целью деятельности подразделения будет формирование благоприятного психологического климата для сотрудников организации. С помощью социальной лаборатории система по управлению персоналом будет адекватной и недеструктивной. Функциями подразделения является:

• повышение стабильности всего коллектива работников, его инициативности и трудовой активности}
• изучение различных социологических или психологических факторов и проблем, касающихся организации эффективного труда сотрудников}
• разработка способов решения выявленных проблем}
• психологическое и социальное просвещение сотрудников}
• разработка такого явления, как действенная система добрососедских взаимоотношений в области управления персоналом, культуры организации.

Функции руководящих должностей, из которых состоит система организационного управления персоналом

Одной из самых важных должностей в системе кадрового управления является заместитель директора в области управления кадрами организации. У него есть определенный набор функций. Итак, человек, занимающий данную должность, и занимается утверждением таких документов, как:

• штатное расписание,
• положения по заработной плате сотрудников,
• графики работы организационных подразделений предприятия,
• графики проведения мероприятий, направленных на проверку квалификации сотрудников компании,
• всевозможные положения по оценкам деятельности работников,
• акты, направленные на расследование производственных травм и несчастных случаев,
• графики отпусков у работников.

Также заместитель начальника по управлению кадрами, подписывает:

• приказы по назначению, увольнению или перемещению всех специалистов и руководителей, за исключением дирекции филиалов и заместителей директора организации}
• различные приказы, направленные на выдачу пособий работающим в организации женщинам, у которых есть дети, не достигшие 3-х лет, а также документы на выплаты иных пособий социального характера.
• приказы, направленные на предоставление отпусков без сохранения и с сохранением оплаты труда}
• приказы, разрешающие присвоить квалификационный разряд тому или иному сотруднику}
• приказы, разрешающие сократить штат работающих сотрудников}
• любые другие распоряжения, которые для него подготавливает служба системы управления персоналом.

Кроме того, человек на данной должности должен согласовывать следующие виды трудовой деятельности с такими членами руководства:

1. Согласовать с директором предприятия или подразделения назначение руководящих должностей, таких как директор филиала, заместители руководства и т.д., а также обучение или стажировку тех или иных работников, которые в ней нуждаются.
2. Согласовать с заместителем директора в области материальных и экономических вопросов сметы расходов, затрат и доходов, а также использование в каких-либо целях средств из фонда потребления.
3. Согласовать с заместителем руководителя в области коммерческих вопросов обеспечение отдела по менеджменту и других отделов всей необходимой оргтехникой.
4. Согласовать с директорами филиалов существующего предприятия (если они имеются) комплексы мероприятий по коллективному договору, а также расписания штата, уровень зарплаты, всевозможные структурные изменения.

Следующая руководящая должность в системе организационного управления персоналом – это человек, занимающий должность менеджера по персоналу. Он должен обладать набором нужных и современных знаний по управлению кадрами во всех существующих аспектах. Ведь именно он осуществляет непосредственную работу в области управления сотрудниками, начиная с исследования рынка труда и приема определенных штатных сотрудников на различные должности и заканчивая мероприятиями по их увольнению или уходу на пенсию. Его функции заключаются в следующих процедурах:

• Разработка действенной стратегии по управлению кадрами и соблюдение ответственности за то, чтобы сделать систему управления персоналом четкой и слаженной.
• Разработка политики в области кадров и планирование работы кадров.
• Анализ потенциала работающих сотрудников.
• Прогнозирование и определение наличия потребности в каких-либо новых специалистах той или иной сферы деятельности.
• Проведение маркетинга по отношению к персоналу.
• Поддержка деловых профессиональных отношений и связей с центрами и службами занятости, а также с организациями по рекрутингу работников.
• Планирование и контроль подготовки, повышения квалификации и переподготовки всех сотрудников.
• Оценивание деловых, профессиональных и некоторых личностных качеств сотрудников для их рационального использования в производстве.
• Создание благоприятных условий для того, чтобы существовал планомерный рост кадров, а также осуществлялось их профессионально-служебное продвижение.
• Участие в разработке организационных структур, расписания штата, а также других разнообразных идей и предложений, направленных на подбор и расстановку специалистов, занимающих ту или иную должность в существующей организации.
• Организация движения и непосредственного учета кадров.
• Изучение всех возможных причин текучести сотрудников и разработка мер, снижающих ее.
• Управление занятостью кадров.
• Оформление приема новых людей на те или иные должности, а также перевод и увольнение сотрудников.
• Участие в разработке и последующем внедрении всевозможных планов и проектов, которые направлены на непосредственно социальное развитие существующей организации.
• Работа по профессиональной ориентации сотрудников.
• Формирование трудового коллектива на предприятии, ответственность за их психологический климат, межличностные отношения и групповые взаимодействия, выявление мотивации и повышение ее при недостаточном уровне заинтересованности работников в трудовом процессе.

Обобщая все элементы, можно увидеть, что цели системы управления персоналом обширны и разнообразны, так же, как и функции. Однако все зависит от масштаба предприятия или организации, в котором реализуется эта самая система.

Кадровая стратегия и ее место в системе управления персоналом

Кадровой стратегией можно назвать общую концепцию того, как достичь главных желаний и целей организационной структуры предприятия в области управления кадрами и как правильно распределить необходимые для этого имеющиеся ресурсы.

В практическом значении, кадровая стратегия – составная часть в организационной системе управления персоналом

Управление персоналом организации, 2021, 002881.28.01
Управление персоналом организации, 2020, 002881.27.01
Управление персоналом организации, 2019, 002881.24.01
Управление персоналом организации, 2018, 002881.23.01
Управление персоналом организации, 2017, 002881.21.01
Управление персоналом организации, 2016, 002881.20.01
Управление персоналом организации, 2014, 002881.18.01
Управление персоналом организации, 2013, 002881.17.01
Управление персоналом организации, 2009, 002881.13.01
Управление персоналом организации, 2008, 002881.11.01
Управление персоналом организации, 2005, 002881.08.01

Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.

Москва

ИНФРАМ

202У П Р А В Л Е Н И Е
П Е Р С О Н А Л О М 
ОРГАНИЗАЦИИ

УЧЕБНИК

Под редакцией

доктора экономических наук, профессора А.Я. КИБАНОВА

Государственный Университет Управления

Рекомендовано 

Министерством образования 

Российской Федерации в качестве учебника 

для студентов высших учебных заведений, 

обучающихся по специальностям

«Менеджмент организации», 

«Управление персоналом», «Экономика труда»

Издание четвертое,

дополненное и переработанное

Удостоен премии Правительства Российской Федерации

УДК 331.1(075.8)
ББК 65.050.2я73
 
У66

Рецензенты:

кафедра управления человеческими ресурсами РЭА им. Г.В. Плеханова; 
зав. кафедрой заслуженный деятель науки РФ, д.э.н., проф. Ю.Г. Одегов;

главный научный сотрудник НИИ труда и социального страхования 

Министерства здравоохранения и социального развития РФ,

заслуженный экономист РФ, д.э.н., проф. Ю.П. Кокин

У66

 
Управление персоналом организации : учебник / под ред. А.Я. Ки ба-
нова. — 4-е изд., доп. и перераб. — Москва : ИНФРА-М, 2023. — 
695 с. — (Высшее образование: Бакалавриат).

ISBN 978-5-16-003671-7 (print)
ISBN 978-5-16-100653-5 (online)

В учебнике, подготовленном учеными кафедры управления персона-

лом ГУУ, рассматриваются вопросы, имеющие ключевое значение для 
специалистов по управлению персоналом и управленцев организаций 
в широком смысле слова: теория управления человеческими ресурсами, 
методология управления персоналом и формирования системы управле-
ния персоналом организации, стратегическое управление персоналом 
и планирование кадровой работы в организации, технология управления 
персоналом и его развитием, а также вопросы управления поведением 
персонала организации и оценки результатов его деятельности.

Соответствует требованиям Федерального государственного образо-

вательного стандарта высшего образования последнего поколения.

Для студентов и аспирантов, изучающих проблемы управления 

персоналом организации, а также специалистов, участвующих в форми-
ровании системы управления персоналом и систем управления организа-
цией в целом, работающих с кад рами в рыночных условиях функциони-
рования отечественной экономики.

 
УДК 331.1(075.8)
ББК 65.050.2я73

ISBN 978-5-16-003671-7 (print)
ISBN 978-5-16-100653-5 (online)

© Коллектив авторов, 2001, 2005, 2009

Авторы глав и параграфов:

д.э.н., проф. А.Я. Киба нов  (Предисловие, 1.2, 2, 3.1, 4.1, 5.1, 5.2, 6.1, 6.2, 6.4, 
7.2, 7.3, 7.4, 7.5, 7.6, 8.2, 8.7, 8.8, 9.5);
к.э.н., проф. И.А. Баткаева (1.6, 8.2, 8.3); 
д.ист.н., проф. И.Е. Ворожейкин (1.1, 1.3, 7.1);
к.э.н., доц. Е.В. Гурова (6.7);
д.э.н., проф. Д.К. Захаров (3.2, 3.3, 5.3, 5.4, 6.3, 6.4, 6.6, 8.5);
к.э.н., доц. Т.В. Лукьянова (7.7);
к.э.н., проф. Л.В. Ивановская (1.5, 1.7, 3.4, 3.6, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5,  8.4, 9.1, 9.2);
к.э.н., доц. Е.В. Каштанова (6.7);
к.э.н., доц. В.Г. Коновалова (5.6, 8.1, 8.6, 9.5);
к.э.н., доц. М.В. Ловчева (8.2, 8.3);
д.э.н., проф. Е.А. Митрофанова (1.5, 1.6, 5.5, 8.3, 8.4, 8.8, 9.3, 9.4, 9.6); 
к.филос.н., проф. К.Э. Оксинойд (1.4);
д.э.н., проф. В.М. Свистунов (3.5, 6.5, 6.7);
к.соц.н., доц. М.В. Ушакова (7.1, 8.8).
Руководитель авторского коллектива — зав. кафедрой управ ления  
персоналом ГУУ, заслуженный деятель науки РФ, дважды лауреат  
премии Правительства РФ в области образования А.Я. Кибанов.

Посвящается
90-летию Государственного университета  
управления — вуза, положившего начало 
профессиональной подготовке 
кадров управления в России и
20-летию основания первой в стране
кафедры управления персоналом

Предисловие

Экономические реформы, проводимые в России, существенно 
изменили статус организации как основного звена экономики. По-
явились частные организации, наряду с базирующимися на государственной 
собственности, смешанные, имеющие коллективную 
собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые 
отношения с государственными органами, с производственными 
и иными партнерами, работниками. Появились новые экономические 
и правовые регуляторы. В связи с этим изменились отношения 
между руководителями организации, между руководителями 
и подчиненными, между всеми работниками внутри организации.

Настоящий учебник ставит своей целью вооружить читателя 
знаниями нового механизма управления персоналом организации 
в складывающейся рыночной среде. Логически построенная структура 
учебника охватывает широкий круг проблем управления персоналом 
организации — от истории развития труда человека до 
оценки эффективности его деятельности.
При подготовке четвертого издания авторы сочли необходимым 
внести изменения и дополнения в ряд глав учебника, которые связаны 
в основном с принятием Трудового кодекса РФ и процессом 
реформирования, проводимым Правительством РФ. Переработка 
коснулась также глав, материал которых устарел за годы со дня вы-
хода в свет третьего издания (дополнены и переработаны параграфы: 
1.7 «Государственная система управления трудовыми ресурсами», 
5.5 «Трудовые показатели в системе кадрового планирования», 
6.7 «Автоматизированные информационные технологии управления 
персоналом», 7.1 «Управление социальным развитием», 
7.7 «Инновации в управлении персоналом», 8.2 «Мотивация и стимулирование 
трудовой деятельности», 8.3 «Оплата труда персонала», 
8.6 «Организационная культура», 8.8 «Безопасность, условия 
и дисциплина труда персонала» и др.).
Познакомившись с материалами первой главы, читатель получит 
необходимые сведения об истории развития труда и деловой 
предприимчивости в России, теориях управления персоналом, социальной 
политике и социологии труда, трудовых ресурсах, социально-
трудовых отношениях и занятости персонала, государственной 
системе управления трудовыми ресурсами.

Вторая глава посвящена рассмотрению методологии управления 
персоналом организации. В ней излагаются философия и концепция 
управления персоналом организации, закономерности, принципы, 
методы управления персоналом и построения системы 
управления персоналом в рыночных условиях.
В третьей главе освещается система управления персоналом организации: 
излагаются основы организационного проектирования 
и построения системы управления персоналом организации, методы 
формирования целей, функций, организационной структуры 
системы управления персоналом. Кроме того, в главе достаточно 
подробно рассматриваются вопросы кадрового, информационного, 
технического, нормативно-методического, правового и документационного 
обеспечения системы управления персоналом.
Четвертая глава учебника посвящена проблемам стратегического 
управления персоналом организации. Обосновывается необходимость 
разработки кадровой политики организации на основе 
стратегического управления организацией и ее персоналом. Здесь 
рассматриваются вопросы разработки систем стратегического развития 
персонала организации и стратегии управления персоналом, 
реализации стратегии управления персоналом.
Пятая глава посвящена проблемам планирования работы с персоналом 
организации. Здесь раскрыта сущность, определены цели 
и задачи кадрового планирования, рассматриваются структура и 
содержание оперативного плана работы с персоналом. Дается 
определение маркетинга персонала, анализируется порядок его 
проведения, излагается методика определения потребности в персонале, 
а также приводятся источники ее покрытия. В этой главе 
рассматриваются такие важные проблемы, на которых базируется 
кадровое планирование, как планирование и анализ трудовых показателей, 
планирование производительности труда.
В шестой главе последовательно рассматривается весь технологический 
цикл работы с персоналом организации, начиная с поступления 
на работу и кончая увольнением: наем, оценка, отбор и прием 
на работу, подбор и расстановка персонала, деловая оценка 
персонала на всех стадиях его деятельности; социализация, профориентация 
и трудовая адаптация, организация труда персонала; 
высвобождение персонала как в связи с увольнением по тем или 
иным причинам, так и в связи с уходом на пенсию. В заключение 
главы рассматриваются современные автоматизированные информационные 
технологии управления персоналом.

Седьмая глава посвящена изложению технологии управления 
развитием персонала организации. Рассматриваются вопросы 
управления социальным развитием, организации обучения и аттестации 
персонала, управления деловой карьерой, служебно-профессиональным 
продвижением и кадровым резервом, управления 
нововведениями в работе с персоналом.
В восьмой главе освещены вопросы управления поведением 
персонала организации. Глава начинается с изложения современной 
теории поведения личности в организации. Рассматриваются 
основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, 
материальное и нематериальное стимулирование, формы 
оплаты труда, система управления мотивацией и стимулированием 
персонала. В главе подробно излагаются вопросы управления конфликтами, 
стрессами, этики деловых отношений, формирования 
организационной культуры. Специальный раздел посвящен рассмотрению 
вопросов управления безопасностью, условиями, дисциплиной 
труда и охраной здоровья персонала.
В завершающей — девятой главе учебника освещается круг вопросов, 
относящихся к анализу и описанию работы и рабочего 
места, оценке результативности труда персонала, функционирования 
подразделений системы управления персоналом и организации 
в целом. Здесь же излагается методика оценки затрат на персонал 
организации и оценки социальной и экономической эффективности 
проектов совершенствования управления персоналом 
организации, учитывающая новую рыночную среду. В заключение 
главы рассматриваются основы аудита персонала.
Каждая глава заканчивается контрольными вопросами, которые 
позволяют читателю оперативно проверить степень освоения прочитанного 
материала.

Глава 1 
ЧеловеЧеские ресурсы 
трудовой деятельности

1.1. 
историЧеское развитие труда и деловой 
ПредПриимЧивости

Труд как сознательная целенаправленная деятельность и 
предприимчивость как свойство труда изначально присущи человеку. 
Их становление и совершенствование происходило на протяжении 
многих тысячелетий вместе с развитием человека и общества. 
Этот процесс продолжается и в настоящее время.
В первобытную эпоху, когда в условиях палеолита (более 
40 тыс. лет назад) появился человек современного физического 
типа, сложилась и родовая община. К этому времени люди уже 
научились добывать и сохранять огонь, применять примитивные 
орудия различного назначения из дерева, камня, рога и кости, по-
степенно переходили от бродячей жизни к оседлости. Родовая об-
щина насчитывала обычно 40–50 членов и функционировала поч-
ти в полной зависимости от природной среды.
Совместная деятельность людей в ту пору практически совпа-
дала с процессом труда и направлялась преимущественно на добы-
вание пищи. Занимаясь охотой на диких животных и рыбной лов-
лей, собирая съедобные моллюски, растения и другие дары приро-
ды, люди не знали иного разделения труда, чем по полу и 
возрасту.
Подобное существование было, вероятно, типичным для родо-
вой общины нa первоначальной стадии ее развития. В условиях 
присваивающего хозяйства от человека требовались немалые уси-
лия, чтобы удовлетворить свои элементарные потребности, прежде 
всего в пище.
На второй стадии родового строя, расцвет которого пришелся 
на неолит (примерно VIII–III тысячелетия до н.э.), был совершен 
переход к земледелию и скотоводству. Это в корне изменило харак-
тер первобытного хозяйства — оно становилось производящим.
Переход от присваивающего к производящему хозяйству сопро-
вождался возрастанием численности людей и появлением более 
крупных поселений. Родовая община могла состоять уже из не-

скольких сотен человек. Наряду с возделыванием культурных рас-
тений и разведением животных люди осваивали разные ремесла.
Изменение характера хозяйства и содержания работы влекло за 
собой и новые возможности для развития труда. Когда люди зани-
мались изготовлением шлифованных топоров и других орудий из 
камня, обрабатывали почву, ухаживали за одомашненными живот-
ными, выполняли ремесленные дела, результат труда выступал 
нагляднее и сопоставимее, чем при собирательстве и архаичной 
охоте.
В родовой общине сложилась простейшая кооперация (совместная, 
коллективная работа) как исторически первая форма общественного 
труда. Благодаря ей, а также постоянному совершенствованию ра-
бочих орудий, обогащению трудовых умений и навыков людей 
происходило хотя и медленное, но неуклонное повышение произ-
водительности труда.
Возрастающая результативность трудовых усилий и разделение 
занятий создавали предпосылки для получения прибавочного про-
дукта. Исподволь созревали условия для возникновения имуще-
ственного расслоения внутри родовой общины. Хозяйственную 
самостоятельность приобретала семья. Сама община шаг за шагом 
превращалась в соседскую.
Возможность производить больше, чем это было необходимо 
для выживания, появление прибавочного продукта и повышение 
ценности человеческой рабочей силы привели к разложению ро-
довых отношений, предопределили крупное общественное разде-
ление труда. Одновременно (примерно с III тысячелетия до н.э.) были 
открыты металлы, получен сплав меди с оловом, что увеличивало 
силы и возможности человека во взаимодействии с природой.
Последовало отделение скотоводства и ремесла от земледе-
лия — исторический акт, способствовавший переходу земли из 
общинной в индивидуальную, частную собственность. Это обстоя-
тельство, в свою очередь, усиливало имущественные различия, 
размежевание общинников на господ и зависимых от них людей, 
становилось причиной насильственного захвата богатств и обра-
щения военнопленных в невольников.
Так на смену родовому строю приходило рабство — исторически 
первая форма принудительного труда и эксплуатации. Рабство вызре-
вало прежде всего там, где имелись благоприятные условия для 
ведения хозяйства: теплый климат, плодородные почвы, обширные 
пастбища, рудные залежи меди, олова, серебра и других металлов. 
К таким местностям относились долины крупных рек субтропи-

ческого пояса, в том числе Нила, Евфрата и Тигра, Инда и Ганга, 
Хуанхэ, а также берега Средиземного моря и ряд районов Средней 
Азии. Именно здесь возникли очаги древнейших цивилизаций, 
еще в IV–III тысячелетиях до н.э. образовались государства — Еги-
пет, Шумер, Крит и др.
В древних обществах рабский труд не был преобладающим. Он 
существовал наряду с трудом более или менее свободного населе-
ния — земледельцев, ремесленников, торговцев и представителей 
ряда других профессий. Древнейшие источники, в том числе еги-
петские летописи, законодательные акты вавилонских царей и 
ветхозаветная часть Библии, свидетельствуют вместе с тем о на-
личии большого числа рабов, жесткой регламентации их положе-
ния, широком использовании рабского труда в сельском хозяйстве, 
на рудниках и стройках, в ремесленных мастерских. С рабами об-
ращались, как с рабочим скотом. Те же источники фиксируют ал-
чность в накоплении богатства, зачатки производства продуктов 
для рыночного обмена и первые проявления предпринимательства 
в виде предоставления зерна в ссуду, меновых операций с деньгами, 
купли-продажи рабов.
Классические формы рабство обрелo в античном мире. Ценней-
шие сведения о труде, быте, обычаях и нравах людей Древней Гре-
ции, включая и тех, кому выпал «тягостный жребий печального 
рабства», содержат эпические произведения легендарного Гомера 
«Илиада» и «Одиссея», земледельческая поэма Гесиода «Труды и 
дни».
В V–IV вв. до н.э. рабство в Древней Греции достигло своего 
апогея. Рабский труд внедрялся во все основные отрасли хозяйства. 
В Афинах и соперничавшей с ними Спарте, как и в других гречес-
ких городах-государствах, число рабов превышало численность 
свободных граждан. В общественном мнении рабство, принуди-
тельный труд не осуждались, а физическая работа считалась пре-
имущественно уделом рабов, занятием низким и презренным.
На рубеже старой и новой эры центр рабовладения переместил-
ся в Рим, на территорию Италии. Здесь, как и ранее в Греции, ис-
правно функционировал невольничий рынок, была распростране-
на торговля «живым товаром», изыскивались способы более раци-
онального ведения хозяйства, основанного на рабском труде.
Однако использование рабов в качестве рабочей силы в сель-
ском хозяйстве, ремесленном производстве, строительстве имело 
свои пределы. Оно оставалось выгодным лишь до тех пор, пока 
рабы выполняли простые трудовые операции, и желаемый резуль-

2.1. Понятия, цели и принципы системы управления персоналом

Персонал организации — это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками.

Существенным признаком персонала организации является оформление трудового договора с работодателем.

С практической точки зрения персонал организации представляет собой важнейший ресурс организации.

В теории менеджмента персонал организации рассматривается в качестве ее социальной системы.

Ведущая роль в обеспечении выполнения стратегических целей организации принадлежит персоналу организации. Требования, предъявляемые по реализации целей для достижения тех или иных экономических результатов, способность решать и выполнять стратегические задачи по развитию организации и повышению ее конкурентоспособности, прямо связаны с уровнем самоорганизации системы.

Социальная система организации закономерно разделяется на две основные подсистемы: управляющую и управляемую.

Рассмотрим классификацию персонала по категориям. Дадим определение персонала, человеческих ресурсов, трудового потенциала работника.

Персонал — это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Человеческие ресурсы — понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Трудовой потенциал работника — это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Персонал организации подразделяют на управленческий и производственный (рис. 2).

Рис. 2. Структура персонала организации по категориям

Управленческий персонал — часть персонала организации, выполняющая общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих, руководителей, специалистов и служащих.

В зависимости от уровня управления руководители бывают линейные и функциональные. Линейные возглавляют организацию в целом или ее подразделения. Функциональные руководители возглавляют отделы, службы, бюро и т. д.

Линейный руководитель осуществляет непосредственное руководство людьми и производственной деятельностью. Он является связывающим звеном между руководством организации, которое разрабатывает стратегические задачи управления, и непосредственными исполнителями, которые реализуют эти решения. Правильный подбор линейного руководителя имеет особое значение. Линейный руководитель обязательно должен иметь профессиональную подготовку и опыт деятельности.

Специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование.

Служащие осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание.

Квалификационные требования к служащим: среднее профессиональное образование или среднее полное образование, с подготовкой по специальной программе в течение одного или нескольких месяцев.

Работники подразделяются по профессиям, специальностям и квалификации.

Профессия представляет вид трудовой деятельности, требующий для выполнения задач специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретаемых в СПТУ или ПТУ.

Специальность — это одно из направлений профессии (токарь-настройщик, слесарь по ремонту оборудования и т. д.).

Квалификация работника определяется уровнем специальных знаний, практических навыков и характеризует степень сложности выполняемых работ. Уровень квалификации оценивается разрядами, которые устанавливаются по тарифно-квалификационным справочникам.

Квалификацию работников по статусу в занятости определяют так:

• наемные работники, заключившие трудовой договор об условиях трудовой деятельности, за которую они получают плату наличными деньгами или натурой. К ним относятся лица, избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность;

• работники, занятые индивидуальной деятельностью, приносящей им доход, но не использующие труд наемных работников;

• работодатели — собственники организаций, которые свои функции могут делегировать наемному менеджеру;

• неоплачиваемые работники семейных предприятий;

• члены коллективных организаций (кооперативов, колхозов и т. д.);

• лица, не поддающиеся квалификации по статусу.

Наемные работники подразделяются на гражданское население и военнослужащих.

По длительности найма их подразделяют на постоянных работников; временных и сезонных.

Работа имеет квалификацию: основную; дополнительную; и неполную видимую занятость.

Основная работа — та, на которой у администрации находится трудовая книжка работника.

Для более полной классификации персонала необходимо рассматривать:

• профессиональную структуру;

• квалификационную структуру;

• половозрастную структуру;

• структуру персонала по стажу;

• структуру персонала по уровню образования.

Все это в совокупности можно понимать как трудовой потенциал организации, который зависит от принципов управления персоналом.

Принципы управления персоналом — это фундаментальные основы управления.

Важнейшими принципами управления персоналом являются:

• системность;

• демократизация;

• индивидуализация;

• информатизация;

• достижение поставленных целей перед организацией;

• подбор работников с учетом их психологической совместимости;

• учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:

• охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;

• решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;

• использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Принцип демократизации работы с персоналом означает:

• демократичность в методах управления и стиле руководства;

• участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;

• регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;

• внедрение нововведений с согласия персонала организации;

• партисипативное управление, т. е. вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;

• повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.

Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется:

• в индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;

• индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;

• персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.

Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Менеджерам в практической деятельности следует руководствоваться рассмотренными выше принципами управления персоналом. Это позволит в значительной степени повысить эффективность его использования.

2.2. Системы методов управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Методы управления персоналом подразделяются на три группы:

• организационно-распорядительные;

• экономические;

• социально-психологические.

Все виды методов органично связаны между собой и образуют систему (рис. 3).

Рис. 3. Система методов управления персоналом организации

Каждый из указанных методов характеризуется:

• содержанием (оно зависит от того, требования каких законов данный метод реализует — экономических, социальных или юридических);

• направленностью воздействия (на какие интересы воздействует: на материальные или социальные);

• способом воздействия (создание стимулирующей ситуации, ограничение, принуждение и т. д.);

• организационной формой исполнения (какие органы реализуют данный метод, соотношение между их функциями, мерами ответственности).

Организационно-распорядительные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в определенной организации и т. д. Их отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для организационно-распорядительных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.).

Хотя каждый из этих методов имеет свое содержание, направленность и способ воздействия, организационную форму исполнения, они должны использоваться в тесном взаимодействии. Невозможно рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Данные методы основаны на использовании экономического механизма.

2.3. Структура управления производством и классификация персонала

Управление организацией представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять формально или по шаблону. Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны. Организация имеет свою структуру.

Структура организации — это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала, возможности его успешной деятельности.

Структуре придается большое значение при анализе организационной системы производства в целом.

Наилучшая структура — это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления:

1) линейная;

2) функциональная;

3) линейно-функциональная;

4) линейно-штабная;

5) дивизионная;

6) матричная.

Сущность линейной структуры управления (рис. 4) состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.

Достоинства линейной структуры:

• установление четких и простых связей с подразделениями;

• получение подчиненными четких и связанных между собой заданий и распоряжений;

• полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

• обеспечение единства действий сверху донизу.

Рис. 4. Линейная структура управления

Линейная структура управления — самая простая, хорошо работает на нижних уровнях управления малых предприятий, эффективна, когда круг решаемых проблем невелик.

Недостаток линейной структуры — руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к перегрузке руководителя.

Функциональная структура (рис. 5) основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений.

Рис. 5. Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления:

• повышение компетенции руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;

• повышение гибкости системы, которая легко реагирует на потребности организации путем создания новых функциональных служб.

Функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, снижается ответственность за работу. Она часто встречается в научно-исследовательских и проектных организациях.

Линейно-функциональная структура (рис. 6) основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределении функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Рис. 6. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур.

Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Однако эта структура не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Линейно-штабная структура (рис. 7) представляет собой линейную структуру, где при каждом звене создан штаб, состоящий из производственного, технологического, планового отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства специалистов.

Рис. 7. Линейно-штабная структура управления

Линейный руководитель утверждает подготовленные штабом решения и передает их подчиненным для исполнения.

Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель организации может единоначально принять решение.

Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины.

На крупных предприятиях используется дивизионная организационная структура управления (рис. 8), в которой сложная линейно-функциональная система делится на относительно самостоятельные блоки.

Рис. 8. Дивизионная структура управления

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.

Если деятельность организации охватывает разные географические (или международные) зоны, то целесообразно дивизионную структуру организовать по территориальному принципу.

Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.

Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура (рис. 9), которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).

Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

Полномочия руководителю целевой программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.

Рис. 9. Матричная структура управления