Руководство персоналом заключение

Управленческая деятельность, как и любая другая, осуществляется в соответствии с определенными принципами — своего рода правилами игры. Соблюдение этих принципов делает ее успешной, несоблюдение может привести к неудачам и большим убыткам для организации. Функции управления реализуются посредством определенных методов, т. е. способов их осуществления. Методы бывают организационными, административными, экономическими и социально-психологическими.

К категории организационных относятся, например, методы формирования управленческих структур, методы создания трудовых коллективов, методы подготовки и проведения различных общественных мероприятий.

В противоположность организационным, административные методы активны, ибо с их помощью происходит вмешательство в саму деятельность. По-другому они называются методами властной мотивации и основываются либо на прямом принуждении людей к определенному поведению в интересах организации, либо на создании возможности такого принуждения.

Условием принятия этих методов является преобладание однозначных способов решения стоящих задач, минимизация инициативы и вложение всей ответственности за результаты на руководителя. Наибольшее распространение они имеют в армии и других структурах военизированного типа, например на транспорте.

На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Машинист, скажем, не может по своей инициативе изменить маршрут следования или график поезда — все это заранее предопределено расписанием, и в случае его нарушения возможна авария.

Применение административных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями по отношению к исполнителям за успешную или неуспешную работу, в том числе экономическими. Их принципиальной особенностью является субъективный порядок назначения, отсутствие прямой связи с конкретными позитивными или негативными ресурсами, полученными исполнителем. Например, работнику выдается премия за хорошую работу вообще, и поэтому он мало заинтересован полностью реализовать свои возможности, т.к. размер вознаграждения от этого не увеличится.

Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не инициативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, необходимости оперативно решать самые разнообразные проблемы, административные методы перестали соответствовать реальным потребностям управления.

Целью данной работы подробное рассмотрение понятия и аспектов методов управления.

Для реализации цели были выполнены следующие задачи:

дано понятие и рассмотрены особенности методов управления организацией;

проведен анализ внутренней и внешней среды организации;

рассмотрены методы управления их влияние на поведение сотрудников предприятия, на примере ЗАО «БЭС»;

приведены примеры неформальной организации и применения различных методов управления на примере ЗАО «БЭС».

Таким образом, цель работы достигнута путем реализации задач.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие основные выводы:

Чтобы добиться этого, то есть достигнуть важнейших целей организации, управление ЗАО «БЭС» должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала. Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующий перечень важнейших задач:

Эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника предприятия;

Обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

Создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения, а также развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;

Стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;

Поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды (целей) своего коллектива (цеха, организации, акционерного общества в целом);

Необходимость поддержания и развития таких организационной структуры и внутреннего климата, в основе которых лежат уважение к достоинству, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие его творческого потенциала, предоставление всем равных возможностей для развития и вознаграждения по труду, создавать условия для стабильной трудовой деятельности и развития карьеры.

Управление персоналом предприятия на примере ОАО Уаз

Введение

Проблемы
социально-экономических преобразований, происходящие в современном российском
обществе, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками служб
управления предприятий. Без людей нет организации, без нужных людей ни одна
организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление
персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми
обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры, эксперты,
привлекаемые к реализации некоторых проектов, проведения исследований и т.д.

Любая организация
создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того
насколько эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач.

В настоящее время
управление персоналом является одним из стратегических направлений развития
предприятий, нацеленное на обеспечение всех участников жизнедеятельности
организаций высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание
творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию, обновлению.

Актуальность выбранной темы состоит в
том, что в настоящее время возросла роль высококвалифицированного персонала, а
соответственно требуются новые, улучшенные методы и способы, чтобы управлять
таким персоналом на предприятии, требуется новая система управления. Подбор и
дальнейшее функционирование персонала на предприятии совершенствуется с каждым
годом, приобретает все более важное значение, что обусловлено, с одной стороны
— происходящими преобразованиями общественного строя, реорганизацией форм
собственности, заменой административных методов управления экономическими,
переводом экономики на рыночные отношения, а с другой стороны – работодатели
заинтересованы в более энергичных и образованных работниках.

Система  работы с персоналом на
современных предприятиях должна быть спланирована таким образом,  чтобы 
постоянно добиваться  увеличения  в  составе  рабочей  силы предприятия тех
людей,  которые  обладают  хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких
работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить
анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в   том, что имеется предложение
определенных профессий для комплектования  личного состава такими служащими,
каких еще нет в штате организации. В  результате  прогноза  спроса  и 
предложения  на трудовые ресурсы  любая  организация может выяснить число людей,
в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть
разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора,
подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между
администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на
конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Управление персоналом занимает ведущее
место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления
обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики
и показатели деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация,
эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда
различных категорий персонала.

Предметом исследования дипломного проекта
является процесс управления персоналом на предприятии, его анализ. Объектом
исследования является ОАО «Ульяновский автомобильный завод».  

Целью проекта является
исследование основ управления персоналом в современном обществе.

Исходя из цели, выделим
следующие задачи дипломного проекта.

—
анализ
теоретических основ управления предприятием;

—
анализ системы
управления и организационной структуры ОАО «УАЗ»; анализ оценки состояния
трудовых ресурсов, мотивации персонала; анализ методов отбора персонала и
аттестации кадров;

—
разработка
мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «УАЗ».

Данный дипломный проект состоит из
введения, пяти глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе дипломного проекта дается
понятие персонала в системе современного менеджмента, его сущность,
раскрываются цели и функции управления персоналом, проводится анализ
современного этапа развития управления персоналом. 

Во второй главе анализируется система
управления персоналом на исследуемом объекте, проводится анализ численности
предприятия, оценки состояния трудовых ресурсов, мотивации труда персонала,
характеризуются методы отбора персонала, его аттестация.

Третья и четвертая главы содержат
разработку и внедрение основных направлений по совершенствованию управления
персоналом, социально-экономическая эффективность управления им, разработаны
рекомендации по совершенствованию их использования.

Пятая глава является экологической и
правовой частью проекта. 

Данная проблема
исследуется в работах В.П. Пугачева, Э.А. Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К.
Захарова, Э.Е. Старабинского и других авторов. В работах этих исследователей
дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства
персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть
использованы руководителями в эффективном управлении персоналом. Неоценимую
помощь при написании данного дипломного проекта оказали учебники под редакцией
А.И. Бычкова и Т.И. Базарова. 

Глава 1 Теоретические
аспекты системы управления

персоналом на
предприятии

1.1
Управление персоналом в системе современного менеджмента:

понятие, сущность

Управление людьми в
современных условиях занимает особое положение для любой организации, т.к. без
людей нет и самой организации, как хозяйствующего субъекта. Без нужных людей ни
одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители
процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий
заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии,
благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой
эффективности работы добиться невозможно.

Вложения в человеческие
ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности
и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного
процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых
инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов,
найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее [9, с. 352].

Что же понимается под
современным управлением персоналом? Управление персоналом организации заключается в
формировании системы уп­равления персоналом; планировании кад­ровой работы,
разработке оперативного плана кадровой работы; проведении мар­кетинга
персонала; определении кадрово­го потенциала и потребности организа­ции в
персонале [16, с. 42].

Персонал работает на
достижение определенных целей организации. Эффективность его работы в
значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны
целям организации. Лозунг «Кадры решают все» сегодня особенно актуален.
Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование
человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности
персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование
гуманизированной организационной культуры.

Управление персоналом
является понятием комплексным, охватываю­щим широкий спектр вопросов: от
разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работ­ников до
организационно-практи­ческих подходов к формированию механизма ее реализации в
кон­кретной организации.

Современные концепции
управ­ление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности
работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и
направлять в со­ответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отно­шений
сопровождалось отходом от принципов иерархического управ­ления, жесткой системы
админист­ративного воздействия, созданием новой организационной культуры,
возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях
кадровая политика все­гда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она
остается одним из управленческих приори­тетов. Главная цель системы управ­ления
персоналом — создание результативных мотиваций, обеспе­чение компании
высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и со­циальное
развитие.

Чтобы эффективно  управ­лять
персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную
стратегию своего развития. Ведущие зару­бежные фирмы (такие, как «Джене­рал
моторс», «Форд», «Тойота», «Мицубиси»,  «Сони» и др.) огром­ное внимание
уделяют стратегичес­кому планированию. В зависимос­ти от выбранных целей
вырабаты­ваются стратегия — программа дей­ствий, определяющая развитие ор­ганизации
(расширение производ­ства основной продукции и даль­нейшее продвижение ее на
уже ос­военные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках;
поиск новых рынков сбыта; диверсификация производствен­но-сбытовой деятельности
и т.д.) и соответствующая модель управле­ния.

Традиционно стратегия
рассма­тривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом
к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов, стала меняться
трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую филосо­фию
современной фирмы, основывается на признании равнозначно­сти внешних и
внутренних факто­ров.

Сегодня общепризнано, что
ее реализация в значительной степе­ни зависит от кадровой составляющей.
Оптимальная кадровая поли­тика с точки зрения перспективных задач компании,
подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений,
удовлетво­ряющих и руководство предприя­тия, и его работников. Причем если
тактические шаги могут (и даже до­вольно часто) приводить к столк­новению
интересов руководства и рядового состава (выплаты диви­дендов, решение
социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

1.2 Процесс управления
персоналом. Методы управления. Мотивация

Процесс управления
персоналом можно разделить на три составляющие:  привлечение  персонала; 
задействование персонала; управление мотивацией работников [29, с. 56].

Привлечение персонала
предусматривает выполнение следующих действий: определение потребности в персо­нале;
вербовка и отбор персонала; обучение и пере­обучение; высвобождение.

Управление определением
потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе
путем планирования, дифференциации потребности в раз­ные периоды времени и
корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Вербовка и отбор
персонала производятся самим пред­приятием или специальными организациями по
заказу пред­приятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не
человек для рабочего места, а рабочее мес­то — для человека. Целью вербовки и
отбора является пре­доставление предприятию рабочих мест в необходимом ко­личестве
и нужного качества, а работнику — работы с уче­том его подготовки,
способностей  и возможностей.

Управление отбором и
вербовкой персонала — тща­тельно продуманный процесс, осуществляемый на основе
выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению
персонала важное место от­водится обучению и переобучению работников, в том
числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и
вне его.

Высвобождение персонала —
это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или терри­ториальном
отношении.

Задействование персонала
как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: распределение
сотрудников; контроллинг и развитие персонала; ротацию и меры обогащения
работы; планирование карье­ры; оценку работы; руководство сотрудниками; учет
влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников
по рабочим местам произ­водится на основе их соответствия трудовым функциям, с
учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного
срока или иными методами, а так­же с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала —
это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых,
разработку гипотезы достижения экономи­ческой и социальной эффективности
управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой по­литики
предприятия с политикой, например, в области тех­нической модернизации;
в-третьих, подготовку информации для принятия обо­снованных решений.

Планирование карьеры
работника — это осуществля­емое заранее планирование развития конкретного работ­ника
за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности
занимаемых им долж­ностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников
применяется как для орга­низационного воздействия на них, так и для
материального вознаграждения.

Руководство сотрудниками
в управлении трудом осу­ществляется путем воздействия на целевые установки и
поведение в целях активизации труда работника, в том чис­ле в незапланированных
ситуациях.

В процессе управления
трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала, предусматриваются
централизация и децентрализация управления, определя­ется компетенция отделов,
служб и каждого работника.

Управление персоналом как специфическая деятельность

осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.
В литературе имеются различные классификации таких
методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека
выделяют [35, с. 45]:

— методы стимулирования, связанные с удовлетворением

определенных потребностей сотрудника;

— методы информирования, предполагающие
передачу сотруднику
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое
организационное поведение;

— методы убеждения, т.е. непосредственного
целенаправленного
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

— методы (административного) принуждения,
основанные на угрозе
или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя
и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три
группы таких методов [29, с. 56]:

а) административные
(ориенти­рованные на определенные мотивы человеческого поведения — осозна­ние
необходимости трудовой дея­тельности и дисциплины труда, чувство долга,
культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм,
распо­ряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

б) экономические
(косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов
и отдельных работников);

в)
социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов
мотивации — интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Особое место в кадровой
поли­тике занимает планирование, в за­дачи которого входят: определение
количественного и квалификаци­онного состава требуемых работ­ников, способов их
привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний
персонала в соответствии с требованиями организации и обеспече­ние развития
кадров; расчет фи­нансовых затрат на запланирован­ные кадровые мероприятия и
т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для
удовлетворенности работой.

Успех управления
персоналом напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала.
Отечественная практика свидетельствует, что уро­вень образования, профессио­нальная
подготовка и компетент­ность кадровиков на госпредприя­тиях недостаточно
высоки, возраст­ной состав неблагоприятен, уро­вень оплаты труда низок. Переход
к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качест­венного
состава работников служб управления персоналом, омоложе­ние кадровой структуры,
повыше­ние уровня образования, профессионализма, соответственно изме­нились
восприятие новых идей, методы работы с персоналом, воз­росла заинтересованность
в ре­зультатах труда.

Одним
из важных элементов управления персоналом является мотивация, которая включает: выбор мо­тиваторов
труда; политику заработной платы; поли­тику вознаграждений и услуг; политику
участия в успе­хе; управление затратами на персонал.

Выбор мотиваторов труда
является основой управ­ления персоналом [35, с. 56].

Система материального
стимулирования включает заработную плату и денежные премии. Иногда в качестве
инструмента материаль­ного стимулирования используется система участия
работников в прибыли предприятия.

Заработная плата —
вознаграждение работников за труд и его ко­нечные результаты.

Организация оплаты труда
на предприятии основывается на сле­дующих принципах: вознаграждение работников
в размерах, объективно отражаю­щих количество и качество затраченного труда и
результаты ра­боты коллектива;  предоставление предприятиям и организациям,
функциониру­ющим на основе различных форм собственности, максималь­ной
самостоятельности в вопросах оплаты труда; государственная регламентация
размеров минимальной зара­ботной платы.

Отдельными элементами
организации оплаты труда являются формирование фонда оплаты труда, тарифная
система, формы и сис­темы заработной платы, коллективные договоры и отраслевые
согла­шения [40, с. 45].

Фонд оплаты труда
включает все денежные выплаты ра­ботникам предприятия по тарифным ставкам,
сдельным расценкам, окладам, премии (без выплачиваемых из фонда материального
по­ощрения), доплаты и все виды надбавок.

В современных условиях
предприятие вправе выбирать вид, сис­тему оплаты труда, условия премирования,
но в пределах заработан­ных на эти цели средств и с соблюдением установленного
в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по
одной профессии (специальности).

Коллективные договоры
становятся главным инстру­ментом регулирования оплаты труда на уровне
предприятия. Они за­ключаются между администрацией и трудовыми коллективами,
пред­ставленными комитетами профсоюзов. В коллективном договоре фиксируются
условия оплаты труда работников, входящие в компе­тенцию предприятия, размеры
тарифных ставок и окладов, формы и системы оплаты труда, порядок применения
надбавок, доплат, пре­мий и других видов вознаграждения, режим труда и отдыха,
социаль­ная защита работников.

Организация заработной
платы характеризуется тарифным и бес­тарифным вариантами.

Поскольку премирование за
текущие результаты деятельности яв­ляется основной формой поощрения работников,
а в современных ус­ловиях зачастую и основной расходной статьей по оплате
труда, важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для
предприятия.

Экономически эффективной
можно считать систему премирова­ния, которая формирует уровень оплаты труда в
соответствии со степе­нью выполнения показателей и условий премирования и
обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достиже­ние
эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть
заработной платы, или равного этой части.

Эффективная система
премирования должна положительно вос­приниматься лицами, к которым она
применяется. Еще одно непре­менное условие признания премиальной системы
эффективной — ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте
произ­водительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и
условиях оплаты отдельных категорий работников, с дру­гими задачами организации
заработной платы.

Многочисленные виды
доплат и надбавок к основной заработной плате позволяют более гибко увязывать
оплату с результатами труда, с де­ловыми качествами работника, с объемом его
трудовых затрат, а также влиять на заинтересованность работников в результатах
работы предприятия.

Все действующие в
настоящее время доплаты и надбавки можно разде­лить на две большие группы: не
имеющие ограничений в применении в зависимости от сферы трудовой деятельности;
изменяемые в определен­ных сферах приложения труда. Первая группа доплат и
надбавок, как прави­ло, регулируется в законодательном порядке. Доплаты и
надбавки с ограни­ченной сферой применения в свою очередь можно подразделить на
три группы: доплаты стимулирующего характера — они теперь регулируются чаще
всего локальными актами; доплаты, связан­ные с особым характером выполняемой
работы или сферы приложения тру­да, они могут регулироваться законами,
постановлениями, договорами и соглашениями и другими нормативными актами;
доплаты компенсацион­ного характера (за условия труда, за повышенную
интенсивность труда и т.п.), которые сочетают локальное регулирование с
законодательно опреде­ленными минимальными нормами.

В системах поощрения
работников единовременные премии и возна­граждения позволяют повысить
стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать на
достижение необходимых работода­телю результатов в процессе производства.
Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным,
но и мораль­ным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений
возникает, как правило, на всех предприятиях независимо от форм собст­венности
[41, с. 425].

1.3 Цели и функции управления
персоналом

Изменения, происходящие в современном
производстве и связанные с резким повышением значимости
человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний
план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие
научных исследований в этой области. Результатом усложнения и
обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения
явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной
литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в
несколько групп:

а) мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов,
это
«непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации
людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно,
высоких конечных результатов».

В этом и подобных ему определениях выделена
важнейшая,
стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь
часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его
функций.

б) дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, — пишет И.Н. Герчикова, —
это
самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров,
главной целью которых является повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение
доли и численности производственных и управленческих работников; разработка
и реализация политики подбора и расстановки персонала;
выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов,
связанных с обучением и повышением квалификации персонала» [18, с. 4].

В данном определении раскрываются цель и
ряд важнейших
функций управления персоналом. Его важным достоинством является
конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению
кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные
дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:
во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления
персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

в) телеологические (с точки зрения цели,
задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное

определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно
указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще
более типичный пример дефиниций такого рода — характеристика
управления персоналом, данная А. Я. Кибановым и Д. К. Захаровым. Они
пишут, что управление персоналом — это «комплекс управленческих
(организационных, экономических, правовых) мероприятий,
обеспечивающих соответствие количественных и качественных
характеристик персонала и направленности его трудового поведения
целям и задачам предприятия (организации)» [29, с. 46].

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную

полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления
персоналом в системе предприятия — его функциональную
направленность.

г) дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия,
пытаются сочетать
характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его
важнейших функций.   «Экономика персонала (или управление персона-
лом), — пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, — является сферой
деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача
состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном
использовании персонала».

Учитывая важность целевых определений управления
персоналом
для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,
представляется необходимым уточнить, какие цели преследует
управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как
правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала:
организационные и личные. «Управление персоналом, — пишут Дж. М.
Иванцевич, А. А. Лобанов, — деятельность, выполняемая на
предприятиях, которая способствует наиболее эффективному
использованию людей (работников) для достижения организационных и
личных целей» [25, с. 56].

Организационные цели традиционно стоят в центре управления

персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с
обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения
управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников
для достижения эффективности организации.

Функции управления персоналом представляют собой
основные
направления этого рода деятельности, ориентированные на
удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует
несколько методов определения функций управления персоналом, их
значимости и удельного веса в управлении. Один из них — анализ
соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня
задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой
процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по
степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции
управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий
метод
определения функций и задач в области управления персоналом — фиксация их
перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения
за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально
подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности
многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат.
Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях
верификации и уточнения отдельных функций [9, с. 358].

В современной литературе выделяется достаточно
много функций
управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно
выделить следующие функции управления персоналом [9, с. 356]:

— планирование персонала (в том числе его
стратегическое планирование-
), определение потребности в количестве и качестве
сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров
обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента,
поскольку по времени она опережает все другие его функции;

— определение способов рекрутирования, привлечения персонала.

Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти
нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько
человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового
предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения
месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется
возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной
квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах,
особенно в различных странах, может существенно различаться;

— маркетинг персонала.  Его задача — обеспечение
спроса на рабочие
места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных
людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и
менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный
на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение
собственных лучших работников к профессионально-
должностному росту и занятию наиболее важных для организации
рабочих мест;

— подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников.

Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы
и повышением требований к работнику;

— адаптация, обучение и повышение квалификации
работников, их
развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие
превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в
течение всей трудовой жизни человека;

— планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного
роста работника. Эта функция важна как для отдельных
сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для
предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать
потенциал работника;

— руководство персоналом. Центральное место
в реализации этой
функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников
к
добросовестному и инициативному труду, реализации организационных
целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению
совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не
сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано
объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие
функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях,
связанных с управлением людьми. Руководство персоналом — чрезвычайно сложная
и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

— управление расходами на персонал. Это
предполагает подсчет,
сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата
персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в
организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую
приносит труд сотрудника;

— организация рабочего места, позволяющая оптимально

использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить
себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные
факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника:
его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение,
всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление
графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.
Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный
трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать
удовлетворенность пребыванием на предприятии;

— освобождение персонала. В современном
производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства

или работника и к соответствующему оформлению документов. Она
включает различные формы приспособления численности работников и их
использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация
сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или
неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

— кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет
анкетных
данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать,
техническая функция необходима для эффективного использования
персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование
компьютерных систем и технологий;

— управление информацией. Современная, особенно крупная

организация невозможна без налаживания систематического
распространения информации. При этом задача управления персоналом
состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме,
распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

— оценка результатов деятельности и трудового потенциала

персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации
работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие
и использование кадров, а также контроль за ними;

— контроль за персоналом, обеспечение дисциплины
и  организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на
работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных
лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление  конфликтами. Имеется в
виду создание в организации
климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а
также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение
конфликтов;

— правовое регулирование трудовых отношений.
Управление пер-
соналом базируется на использовании трудового законодательства и
организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;
налаживание партнерских отношений и сотрудничества с
профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями,
влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья
сотрудников.
Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет

индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с
состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или
неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации
после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное
страхование по возрасту, болезни, инвалидности или
несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского
обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и
другие услуги, строительство жилья и т.д.;

— обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия
клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной
культуры,
обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и
ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между
работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,
сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня.
Они
отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные
функции дают представление о содержании управления персоналом как
специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки
«управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его
субъектами
— должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители
всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы
трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;
кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии [15, с.
263].

1.4 Особенности современного этапа развития управления
персоналом

В ходе развития деловых организаций управление
персоналом
претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два
главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и
управление человеческими ресурсами, хотя
между этими очень близкими понятиями не проводится
особых различий. В ходе эволюции производства глобальные
технологические и структурные изменения, повышение уровня
конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и
приватизация привели к перерастанию управления персоналом из
кадровой функции в управление человеческими ресурсами.

В общем плане эти два этапа соответствуют
индустриальной и
постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в
постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе
управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу
организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об
организационных формах управления персоналом, например,
делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же
состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по
сравнению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»?

Управление человеческими
ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной
конкуренции наиболее важными факторами национальной
конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы,
как считали приверженцы классической экономической теории, а
высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а
также научная база.

Для управления человеческими ресурсами характерно
рассмотрение персонала как одного из
важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее
целей, в том числе стратегических. Сотрудники — важнейшее достояние
организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха

в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят
экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу
необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как
системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию
организации — важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления
кадрами. При
этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий
аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал [18, с. 89].

Управление человеческими
ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом
секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило,
отличаются более
высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью
удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше
система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных
случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность
трудом.

В силу первостепенной важности персонала
управления человеческими ресурсами обычно входит в
сферу компетенции непосредственно президента компании или его
первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех
уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо
соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает,
что усилия руководителей, действующих в единстве со службой
персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении,
стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в
данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и
стратегическим целям.

Наиболее важными элементами реального управления
человеческими ресурсами являются: акцент на
качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение
коллективных, групповых методов организации труда в целях
формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и
ответственности, а также сотрудничества работников. На основе
эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих
управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий
перечень приоритетов их деятельности [18, с. 59]:

—  занятие руководящих должностей
в первую очередь сотрудниками
своей компании;

—   забота о качестве и гордость за достигнутые
результаты;

— устранение статусного разрыва между руководителями
и
подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных
ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

—  обеспечение благоприятных условий труда
и окружающей среды;

— поощрение открытого делового общения, обоснованности
и
доказательности решений, участия работников в принятии решений;

— увязка увольнения с попытками найти сотруднику
другую работу;

— обучение работе в команде и формирование
соответствующей
культуры;

— участие работников в прибыли компании
(получение работниками
определенной доли прибыли компании);

— повышение квалификации работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть
современного
этапа в управлении персоналом составляют:

— его вовлечение в определение стратегии
и организационной структуры компании;

— участие всех линейных руководителей в
реализации единой
политики и решении задач в области управления персоналом;

— интеграция деятельности менеджеров по персоналу и
линейных
руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых
при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и
на всех уровнях корпорации;

— системное, комплексное решение вопросов
управления пер-
соналом и всех других стратегических задач на основе единой программы
деятельности организации.

Движения от управления кадрами к управлению человеческими

ресурсами — достаточно длительный процесс.

Процесс трансформации функций управления персоналом

продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в
эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые
уже
рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом.
Эти тенденции таковы [36, с. 89]:

— переход от управления кадрами к управлению
человеческими
ресурсами, т.е., от вертикального управления, централизованной кадровой
функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению,
децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей
линейное управление; от планирования персонала как реакции на
производственные планы к планированию человеческих ресурсов,
полностью интегрированному в корпоративное планирование;

— трансформация управления
человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в
стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой
политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в
формировании и реализации стратегии организации;

— переход от фрагментарной, служебной кадровой
деятельности к
интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом
линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно
в развитие будущего
человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь
со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций,
управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию —
оказание помощи
линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных
ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими
ресурсами все больше становятся
высококвалифицированными советниками и консультантами
руководителей разных уровней, помогающими им решать общие
проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и
осуществлении различных организационно-культурных изменений;

— профессионализация функции управления
человеческими ресурсами. Стратегический и
интегративный характер функции управления персоналом, более широкое
вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также
повышение ее консультативного характера приводят к необходимости
профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником
отдела кадров мог
быть практически любой ответственный человек, способный управлять небольшим
штатом служащих
невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и
интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса
до высшего звена
управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития,
мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала
делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха
компании;

— повышение значимости управления изменениями
среди функций
управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к
изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а
основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются
люди — человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших
функций управления человеческими ресурсами становится активное управление
изменениями и
организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как
от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и
специалистов служб персонала более высокого уровня образования,
творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации,
способности переучиваться;

— интернационализация функции управления
человеческими ресурсами. Глобализация производства,
развитие международных связей, кооперации и интеграции делают
необходимым развитие многонациональных коллективов с различной
системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но
динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих
развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать
в интернациональных коллективах и в разных странах;

— возрастание в управлении
человеческими ресурсами удельного веса функций углубления
социального партнерства и регулирования трудовых отношений.
Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и
взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и
наемных работников — с другой, необходимости солидарности всех
участников производства для достижения общих корпоративных целей.
Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого
процесса и в использовании
его как инструмента повышения эффективности управления персоналом;

— изменение принципов и системы мотивации.
Наиболее важными
принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного
доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;
сохранение занятости (это заложено в систему мотивации
высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости,
повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых
результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;
справедливое распределение доходов от повышения производительности
между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации
эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за
явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в
достижение целей организации. Эффективное использование новых
принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления
персоналом [16, с. 43]. 

Все отмеченные тенденции свидетельствуют об
обогащении
функции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании ее
значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает
повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую
сферу управленческой деятельности.

Глава 2  Управление персоналом на ОАО «УАЗ»

2.1
Технико-экономическая характеристика предприятия

Ульяновский автомобильный
завод относится к крупным промышленным предприятиям автомобильного строения и
входит в состав холдинга «Северсталь-авто». Это позволяет конкурировать с
другими автопроизводителями, успешнее продвигать свою продукцию на экспортные
рынки. 

Предприятие расположено
по адресу: г. Ульяновск, ул. Московское шоссе, 80. Прилегающие незастроенные
территории и участки на заводе позволят в будущем разместить новые производственные
корпуса. Рассматриваемое предприятие граничит с крупным железнодорожным узлом,
что позволяет непосредственно с завода железнодорожным транспортом отправлять
потребителям в любую часть России новые автомобили.

Быть лидером в России и
на рынках развивающихся стран по производству и сбыту надежных малотоннажных
автомобилей повышенной проходимости непросто. УАЗ выпускает многофункциональные
автомобили, которые помогают в работе и подходят для активного отдыха. Данные 
машины решают проблемы с перевозкой людей и грузов в условиях плохих дорог или
полного бездорожья. Предприятием умеет использовать свои технологические
преимущества и достигает успеха за счет эффективного производства и минимизации
затрат.

На ОАО «УАЗ» продолжается
реализация двухлетней программы обновления модельного ряда, которая
предполагает выпуск нового поколения внедорожников и коммерческих автомобилей.
C конца 2003 года выпускается рестайлинговый UAZ Hunter, обеспечивающий
стабильную позицию УАЗа в сегменте недорогих (6-7 тыс. долл.) внедорожников. В
середине 2004 года начато серийное производство нового полноприводного
грузового автомобиля УАЗ-2360 грузоподъемностью до 1,5 тонн. С лета этого года
в серийное производство пойдет полноразмерный яркий и комфортабельный
внедорожник UAZ Patriot, предназначенный для более активной, мобильной и
состоятельной аудитории.

В соответствии с принятой
Правительством РФ Концепцией развития российской автомобильной промышленности
нормы Евро-2 должны стать обязательными для российских автопроизводителей с
2004 года. Согласно утвержденному Советом директоров ОАО «УАЗ» графику, на
предприятии реализуется ряд инвестпроектов по производству автомобилей,
отвечающих требованиям Евро-2. Помимо запуска автомобиля UAZ Patriot, это
производство UAZ Hunter и UAZ Simbir с инжекторным двигателем ЗМЗ-409.10 с
антитоксичными системами, оснащенным трехкомпонентным каталитическим
нейтрализатором, системой улавливания паров топлива и системой распределенного
впрыска топлива с обратной связью, а так же организация производства UAZ Hunter
с дизельным двигателем «Андория». На сегодня уже реализованы инвестиционные
проекты по новой косозубой раздаточной коробке, производству ведущих мостов
типа «Спайсер», оптимизации металлургического производства.

В январе 2005 года был запущен
современный окрасочный комплекс немецкой фирмы «Eisenmann» — одного из мировых
лидеров в области оборудования для окраски автомобилей — мощностью 80 тыс.
машин в год. Новая окраска позволит значительно улучшить потребительские
качества автомобилей и гарантировать стойкость кузова в течение 7-летнего
срока.

Начиная с 2003 года, ОАО
«УАЗ» перешло на новую форму договоров с дилерами, которая позволила заводу
точнее планировать объемы производства (строго в соответствии с дилерскими
заявками), а также улучшить финансовую дисциплину за счет упорядочения условий
расчетов за поставляемую продукцию. Начал проводиться технический аудит
дилеров, были разработаны и стали поэтапно вводиться в практику работы сбытовой
сети Стандарты авторизованных дилерских центров ОАО «УАЗ». В настоящее время
выпущена уже вторая (расширенная) редакция.

УАЗ ведет активную работу
по репозиционированию бренда. Вместо прежнего слогана «УАЗ — победители
бездорожья» появился более четко позиционирующий Компанию — «УАЗ — Природа
Движения» (для зарубежных рынков «UAZ — Natural Drive»).

В рамках Программы
репозиционирования также изменены корпоративные цвета. Вместо бело-голубой
палитры при изображении логотипов и слоганов Компании (они останутся
традиционными) используются зелено-бежевые цвета. Новое цветовое решение
наилучшим образом отражает суть компании, поддерживая смысловое значение
корпоративного слогана.

Воплощена программа
замены буквенно-цифровых обозначений моделей на звучные запоминающиеся имена:
все внедорожники с классическим дизайном кузова теперь называются UAZ Hunter.
Модель УАЗ-3162 – серебряный призер Всероссийского конкурса «100 лучших товаров
России» – продается под именем UAZ Simbir. Новый комфортабельный внедорожник,
который будет запущен в серийное производство в середине этого года, будет
называться UAZ Patriot. Все названия защищены патентами. Собственные имена
будут получать все новые модели УАЗа и в дальнейшем.

В таблице 1 представлены
показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО «УАЗ», на основе бухгалтерских
документов предприятия.

Таблица 1 — Показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО «УАЗ»

тыс. руб.

Из таблицы видно, что
выручка предприятия в 2005 г. по сравнению с 2004 г. выросла на 101 704 тыс.
руб. Себестоимость проданных товаров увеличилась на 35 432 тыс. руб.
Коммерческие расходы увеличились на 831 тыс. руб. Следует отметить, что по
сравнению с 2004 г. чистая прибыль предприятия в 2005 году увеличилась на 4
814тыс. руб. Это говорит о высокой производительности труда и правильном
подборе трудовых ресурсов.

Отметим, что ОАО УАЗ» —
единственное в стране предприятие, выпускающее малотоннажные машины повышенной
проходимости – знаменитые «уазики». Именно выпуском такого типа машин и
получением от продаж прибыли, ОАО «УАЗ» определяет миссию своего производства.
Миссия задает основные направления движения производства, расположение
производства к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне него. Если миссия
ОАО «УАЗ» задает общие ориентиры для функционирования производства, то
конкретные конечные состояния, к которым стремится производство, фиксируются в
виде его целей.

Ключевыми целями ОАО
«УАЗ» на 2006 год являлись:

— получение прибыли;

— подготовка завода к
прохождению аудита немецкой фирмой «TUV»;

— получение сертификата
системы менеджмента качества;

— улучшение качества;

— уменьшение издержек
производства;

— выполнение плана
продаж;

— реструктуризация
завода, с выделением отдельных производств в дочерние предприятия. 

В 2006 году планируется
более активно развивать экспортный рынок. В 2004 году за границу продавались
единицы, в 2005 году продавалось более 25 000 тысяч  автомобилей.

В 2005 году по сравнению
с 2004 годом очень много сделано в плане улучшения качества автомобилей. На 32
% снизилось количество рекламаций по изделиям собственного производства, общее
же снижение их составило 10 %. На 2006 год запланирован запуск в производство
УАЗ-3163, в исполнении отвечающим всем требованиям потребителей.

Что касается технического
развития производства, то на 2006 год намечены следующие мероприятия, способствующие повышению конкурентоспособности выпускаемой
продукции: реконструкция и модернизация имеющегося оборудования; приобретение
нового оборудования.

Стратегические задачи развития ОАО «УАЗ»
следующие: обеспечение финансово-экономической стабильности работы предприятия;
совершенствование системы качества, которая гарантирует выпуск качественной и
безопасной продукции и внедрение системы обеспечения качества; оптимизация
использования производственных мощностей; разработка и запуск в производство
новых видов продукции.

ОАО «УАЗ» должен укрепить
свои позиции на рынке автомобильной промышленности за счет постоянного
улучшения качества существующей продукции, разработки и вывода на рынок новой
продукции и максимального удовлетворения интересов потребителей. Этого
невозможно добиться без эффективно разработанной системы управления персоналом,
учитывающей все требования к принимаемым работникам.

2.2 Система управления
и организационная структура ОАО «УАЗ»

Основная цель
в управлении персоналом ОАО «УАЗ» заключается в обеспечении
необходимым числом работников, эффективно выполняющих требуемые
производственные функции, т. е. осуществляющих производственное поведение,
направленное на достижение целей предприятия. 

В целях повышения
эффективности планирования персонала на предприятии можно высказать следующие
соображения.

Планирование
персонала на предприятии должно стать одним из ключевых факторов успеха. К этому есть все предпосылки.

Основным «технологом»
построения планирования на предприятии является служба управления персоналом.
На предприятии осуществляется деловая оценка персонала и постоянный мониторинг
рынка труда. Реализация функции деловой
оценки персонала обеспечивает выработку необходимой информации
(оценка профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, степени
соответствия занимаемым должностям, а так же результатов их труда) и решений в
системе материального и нематериального стимулирования персонала.

Что касается
организационной структуры управления, то она направлена, прежде всего, на
установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации,
распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные
требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или
иных принципах управления.

Организационная структура
ОАО «УАЗ» утверждена Генеральным директором (Приложение А) [42, с. 9]. При
формировании организационной структуры предприятия созданы предпосылки для
соответствия Системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001, в том
числе:

— охвата ответственностью
всех процессов, субпроцессов, процедур, необходимых для их функционирования;

— полноты состава
процессов, необходимых для достижения установленных целей, их четкого и полного
взаимодействия;

— развертывание и
реализация целей в области качества, в основе которых – приоритет требований и
ожиданий потребителей;

— понимания каждым
работником ОАО «УАЗ» меры своего участия, воздействия и ответственности за
качество производимой продукции и услуг.

Ответственность и
полномочия всех работников, чья деятельность оказывает влияние на качество,
создаваемой и выпускаемой на заводе продукции, оказание услуг, определены в
Положениях о подразделениях, должностных и рабочих инструкциях, которые регламентируют:

— ответственность;

— полномочия и права;

— взаимодействие.

Общее руководство
производственно-хозяйственной деятельность предприятия осуществляет Генеральный
директор ОАО «УАЗ», который является руководителем работ в области качества,
возглавляет разработку политики в области качества и развертывание
корпоративных целей, определяет полномочия и ответственность руководителям и
специалистам предприятия за качество процессов, продукции, услуг [42, с. 6].
Для разработки системы менеджмента, ее функционирования в соответствии с
заявленной политикой и целями в области качества:

— создает организационную
структуру;

— предоставляет
необходимые ресурсы;

— доводит до персонала
важность удовлетворения требований потребителей;

— определяет состав
процессов.

 На предприятии до
недавнего времени действовала линейная организационная структура, которая не
позволяла быстро принимать решения. Отсутствие функциональной специализации,
слабая информированность сотрудников отдельных звеньев, недостаточная компетентность
подразделений в решении сложных задач, инертность сотрудников, все это подвигло
руководства завода к пересмотру организационной структуры.

16 ноября 2004 года была
утверждена новая организационная структура управления ОАО «УАЗ», которая
предполагает специализацию каждого органа управления на выполнение отдельных
функций, повышение компетентности специалистов, подчинение каждого работника
только одному руководителю. Новую структуру можно охарактеризовать как
линейно-функциональную. Она, конечно, не идеальна, но для такого предприятия
как ОАО «УАЗ», с его объемом производства и специализацией продукции, в
настоящее время и среднесрочную перспективу будет оптимальной.

В настоящее время
наиболее перспективным можно считать инвестиционный
подход к построению системы управления трудовыми ресурсами, который в полном
мере осуществляется на ОАО «УАЗ». При инвестиционном подходе затраты на
персонал рассматриваются как инвестиции
в человеческие ресурсы. Иными словами затраты на персонал переводятся из
разряда постоянных издержек в разряд инвестиций. В этом случае создается
возможность оценить эффективность этих инвестиций.

Эффективность инвестиций
в человеческие ресурсы есть не что иное, как эффективность использования
персонала предприятия. Отслеживаемая подобным образом в динамике эффективность
использования персонала позволяет ориентировать работу службы управления
персоналом на экономический результат предприятия.

При таком подходе,
безусловно, служба управления персоналом перестает быть «вещью в себе», повышается
ее статус, как службы реально управляющей значительной частью финансовых
ресурсов предприятия, и понятным для руководства образом, влияющей на
результаты деятельности предприятия в целом.

Для достижения такого
результата необходимо обеспечить качественный учет и анализ всех затрат на персонал,
а именно:

— организация рабочих
мест;

— найм персонала;

— заработная плата,
премии, социальные выплаты, компенсационные пакеты;

— нематериальное
стимулирование;

— профессиональное
развитие персонала и т.д.

В процессе поиска
возможных резервов роста производительности труда, следует иметь в виду, что ее
повышение на предприятии может быть достигнуто при соблюдении любого из
перечисленных ниже условий:

— результаты деятельности
работников возрастают, а затраты труда уменьшаются;

— результаты деятельности
работников возрастают, а затраты труда остаются неизменными;

— результаты деятельности
работников возрастают, затраты труда также возрастают, но меньшими темпами;

— результаты деятельности
работников остаются неизменными, а затраты труда снижаются;

— результаты деятельности
работников снижаются, затраты труда также снижаются, но большими темпами.

Каждая из этих моделей
поиска резервов роста производительности труда может быть использована заводом
на отдельных этапах его развития, и на конкретных стадиях конъюнктуры
потребительского рынка.

2.3 Управление
численностью персонала

Управление численностью и составом работников
является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления
персоналом ОАО «УАЗ».

Формирование персонала
предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору
необходимых работников на рынке труда, их подготовке в соответствующих учебных
заведениях, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом
обеспечивается замена выбывающих работников.

Что касается движения
рабочих кадров на предприятии, то оно выполняется путем расчета следующих
коэффициентов:

— коэффициент общего
оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за
анализируемый период к среднесписочной численности работников;

— коэффициент оборота
рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности
работников;

— коэффициент оборота
рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных к среднесписочной численности
работников;

— коэффициент
необходимого оборота, равный отношению числа уволен­ных по неизбежным и
независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников;

— коэффициент текучести –
отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие
нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

Анализ движения рабочей
силы представлен в таблице 2.

Таблица 2 — Анализ движения рабочей
силы за 2003-2005 гг.

Коэффициент общего
оборота рабочей силы увеличился на 0,85 % по сравнению с плановым и на 2,45 %
по сравнению с предыдущим годом, на что следует обратить внимание, так как
увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием
ухудшения условий труда.

В отчетном году
наблюдалось увеличение коэффициента необходимого оборота по сравнению с
предыдущим годом. Наряду с этим положительной тенденцией является уменьшение
коэффициента текучести на 0,39 % по сравнению с предыдущим годом, это могло
произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества
увольнений по собственному желанию.

Руководство ОАО «УАЗ»
приняло решение о сокращении в 2006 году 2950 человек или примерно 15%
численного состава предприятия [43, с. 1]. В основном сокращению подлежат
вспомогательные рабочие и 500 работников ИТР. Причиной непопулярной меры стало
падение объемов производства автомобилей старого модельного ряда в связи с
переходом на экологический стандарт Евро-2. В приложении Б представлена оценка
результатов работы предприятия.

Как указывалось выше, с 1
апреля 2006 года по постановлению правительства РФ все автомобили, производимые
в России, должны соответствовать экологическому стандарту Евро-2. На УАЗе
введение Евро-2 приведет к резкому сокращению автомобилей старого модельного
ряда, в связи с этим сократился производственный план предприятия — в основном
за счет микроавтобусов.

В 2005 году УАЗ продал
около 67 тысяч внедорожников. План 2006 года предусматривает реализацию около
63 тысяч автомобилей. Большая часть из них — это внедорожники нового модельного
ряда, в том числе 17 тысяч перспективных автомобилей «Patriot» (в прошлом году
УАЗ выпустил около 5 тысяч «патриотов»).

Ситуация усложняется тем, что растет конкуренция
отечественных автомобилей с иностранными. В 2005 году в России было продано
иностранных автомобилей на 49 % больше, чем в предыдущем году.

Чтобы выжить в жестких
условиях, завод вынужден сокращать свои издержки, одно из направлений этой
работы — сокращение численности персонала. Мера непопулярная, но необходимая.
Следует отметить, что сокращение произойдет с соблюдением всех трудовых прав.
Специально для сокращаемого персонала на заводе будет создан центр
информационной поддержки [43, с. 1].

2.4 Аттестация
персонала

В современных условиях необходимо
обеспечить предприятие высококвалифицированными руководителями и специалистами,
которые владеют современными методами управления, менеджерским потенциалом и
высокой творческой активностью. Поэтому развитие персонала — одно из
приоритетных направлений работы на Ульяновском автомобильном заводе. В рамках
сотрудничества ОАО «УАЗ» с Ульяновским государственным техническим
университетом 24 специалиста предприятия направлены на учебу по специальности
«Менеджмент качества».

Главным в рыночных
условиях остается мнение потребителей, которые делают выбор в пользу
качественного, безопасного и недорогого продукта. Поэтому УАЗу необходимы
профессионалы в области менеджмента качества. Именно с этой целью 24 ведущих
специалиста из разных подразделений предприятия были направлены на
переподготовку в УлГТУ. Заводчане станут практически первыми специалистами в
нашем городе, прошедшими целевую подготовку по вопросам качества и получившими
диплом государственного образца. Занятия ведут лучшие преподаватели, среди которых
доктора и кандидаты наук. Слушатели пройдут курс по современным методам
управления качеством, логистике, менеджменту и сертификации систем качества.
Прослушают лекции по имиджу фирмы и руководителя, по информационным технологиям
в управлении качеством и инновационному менеджменту. В рамках каждой темы перед
слушателями выступят директора, а также ведущие специалисты завода. Защита
дипломных работ и рефератов будет строиться на конкретных проблемах УАЗа,
решение которых станет важным шагом на пути достижения самых главных целей —
завоевание рынка, как российского, так и зарубежного, и, главное, получение
прибыли.

На
заводе проводится аттестация кадров, которая является важным этапом
заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет.
Аттестация — это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой
принимаются решения о дальнейшем служеб­ном росте, перемещении или увольнении
работника.

Роль
аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный
контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наобо­рот,
снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фак­тически
игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная эко­номика в
слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конку­ренции,
ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работ­ника, т.к.
чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.

Исходными
данными для аттестации кадров являются: модели рабочих мест; личные дела
сотрудников; результаты оценки персонала; анкета «Вакансия»; анкета
«Аттестация»; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка;
контракты сотрудников; штатное расписание; положение об оплате труда; должностные
инструкции; результаты работы предприятия (подразделения).

Процесс
аттестации кадров на заводе можно разделить на четыре основных этапа.

а)
подготовительный этап: подготовка приказа по заводу о проведении аттестации, ут­верждение
аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, ин­формирование
трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

б)
формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по
персоналу; начальник отдела кадров; руководитель подразделения, где проходит
аттестация; юрисконсульт; социальный психо­лог;

в)
основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям
предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет
«Аттестация», компьютерная обработка результатов (Приложение  В, Г);

г)
заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональ­ных
решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или
увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Из
известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно реко­мендовать
комплексный метод, в основе которого лежит сочетание оригинальных ме­тодов:
«мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и
экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех ат­тестуемых
предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека.
Основные документы для аттестации персонала с помощью комплексного метода:
аттестационная карта с краткими биографическими данными о работнике; опросный
лист аттестуемого, где определяются пожелания работника в служебном росте и
повышении квалификации.

Анкета
«Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25
разнообразных вопросов. Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик
по признаку «от отличного к плохому», из которых необходимо выб­рать наиболее
подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристи­кам баллы от 7
до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки
аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппи­ровать по известным
качественным оценкам:

отлично                    
151 — 175 баллов;

хорошо                      101
— 150 баллов;

удовлетворительно   51-100
баллов;

неудовлетворительно
25 — 50 баллов.

Исходя
из качественных оценок, утвержденных аттестационной комиссией, даются
рекомендации директору предприятия о передвижении сотрудников:

отлично
— достоин повышения;

хорошо —
оставить в должности или перевести на равноценную;

удовлетворительно
— целесообразно понизить в должности или провести обучение;

неудовлетворительно
— подлежит увольнению.

Использование
метода позволяет устранить формализм и субъективизм в аттестации кадров,
улучшить гласность и объективность в оценке персонала, способ­ствует
поддержанию нормального социально-психологического климата в кол­лективе.
Внедрение данного метода требует абсолютной поддержки первого руко­водителя,
который лично должен возглавить аттестацию персонала и довести ее до
практической реализации в кадровой службе. Без этого аттестация будет формаль­ным
актом и не даст положительных результатов.

2.5 Анализ и оценка состояния трудовых ресурсов
ОАО «УАЗ»

Анализ состояния трудовых ресурсов определим сравнением фактического количества работников по категориям  и  профессиям  в  отчетном году с фактическим количеством работников в предыдущем году.

На ОАО «УАЗ» обеспеченность трудовыми   ресурсами характеризуется данными, приведенными в  таблице  3.  

Таблица 3 — Обеспеченность трудовыми ресурсами

Как видно из данных таблиц в 2005 году численность промышленно-производственного персонала по  всем  категориям  по сравнению с предыдущим  годом  уменьшилась на 50 человек  и составила 99,8 %. Это уменьшение численности объясняется сокращение рабочих мест на заводе. Численность  рабочих  в  2005  году  по сравнению  с  2004 также уменьшилась на  30 чел. И составила 99,8%

По  характеру   участия   в   производственном    процессе    рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых  во  вспомогательных  производствах  и всеми видами  обслуживания. На анализируемом  предприятии  число  основных рабочих в 2004 году составило 17 000 человек, а вспомогательных – 5 000  человека, в 2005 году это число составило – 16 970 и 4 980 человека  соответственно  по категории основных и вспомогательных рабочих.

В  процессе  анализа   изучается   соотношение   между   основными   и вспомогательными  рабочими,  устанавливается тенденция изменения этого соотношения, и  если  оно не в пользу основных рабочих, то необходимо осуществить мероприятия по устранению негативной тенденции.

На данном предприятии численность вспомогательных рабочих в 2005  году по сравнению с  2004  годом  уменьшилась на 20 человек, а ее  удельный  вес  в  общей численности основных и вспомогательных рабочих снизился с 22,73% до 22,69 %.

Сокращение численности вспомогательных  рабочих  достигается  за  счет концентрации и специализации вспомогательных работ:  по  наладке  и  ремонту оборудования, повышению уровня механизации и  совершенствованию  труда  этих рабочих.

Анализ соответствия квалификации  рабочих сложности выполняемых работ по предприятию приведен в таблице 4.

Таблица 4 — Соответствие квалификации рабочих выполняемым работам

Из данных  таблицы  видно,  что  структура  рабочих  в  2005  году отличается от структуры рабочих в  2004  году.  Численность  рабочих II , III, IV разрядов  в 2004 году ниже, чем в 2005 году, а  V — выше. Изменение структуры рабочих обусловливает  необходимость  изучения  их квалификационного уровня.

Качественный состав работающих приведен в таблице 5.

Таблица 5 — Качественный состав работающих

2005 г.

700

13 770

1 480

15 950

Как видно из таблицы на должностях руководителей, специалистов и служащих 56,2%  имеет высшее образование (рост по сравнению с 2004 г. составил 6,2%),  основная масса рабочих имеет среднее специальное образование,  а высшее образование имеют только 3 000 человека из 17 000 в 2004 году и из 3 200 в 2005 году,  т.е. качественный состав работающих в оставляет желать лучшего.

Показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их  использования  и,  естественно,  не  могут  являться  факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск  продукции зависит не столько от численности работающих, сколько  от количества затраченного на  производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности  общественного труда,  его производительности.

Поэтому необходимо  изучить  эффективность  использования  рабочего  времени трудового коллектива предприятия.

С целью выявления возможных резервов улучшения использования  баланса рабочего времени на основные результаты деятельности предприятия выявляют возможные резервы повышения производительности труда.

Среднегодовая выработка продукции одним работающим является  наиболее обобщающим показателем производительности  труда.  Величина  ее  зависит  не только от выработки рабочих, но  и  от  удельного  веса  последних  в  общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими  дней и  продолжительности  рабочего дня. 

Анализ  производительности  труда  приведен  в таблице 6.

  Таблица 6 — Анализ производительности труда

17 000

77,27

217

7,52

810,9

Как в 2004 году, так и в 2005 году на заводе дефицитных профессий и специальностей не выявлено и фактическая  численность работников соответствует численности, предусмотренной планом  не  только  по количеству   человек,   но   и   по   специальностям,   что   подтверждается организационной  структурой  управления,  а  также  плановой  и  фактической расстановкой работников по профессиям. 

В заключение анализа состава, структуры  и  обеспеченности  завода трудовыми ресурсами можно сделать следующие выводы: в 2005  году  по сравнению с 2004 годом численность промышленно-производственного персонала по всем категориям уменьшилась на 50 человек, в том числе уменьшилась численность рабочих на  30 человек,  а численность специалистов увеличилась на 100 человек. 

Для поддержания квалификации трудовых ресурсов на ОАО «УАЗ» принята и успешно реализуется программа обучения персонала. В 2005 году 100 % рабочих и инженеров прошли обучение. Для рабочих были организованы курсы повышения мастерства. Функционирует система персонального учета дефектов. Каждый работник знает, кто и какой дефект допустил. Это заставляет работать ответственно, т.к. работники знают, что, не допустив дефект, они получают премию.

На предприятии четко не описаны функциональные
обязанности многих специалистов, из-за этого часто, разные группы людей
выполняют одни и те же виды работ, готовят одну и ту же информацию для разных
начальников. Часто работа выполняется ради работы, и никто не оценивает ее
эффективность.

Для того чтобы как-то переломить ситуацию, на
предприятии создан отдел контроллинга, который следит за исполнительской
дисциплиной каждого менеджера.

Долгое время рекламы продукции предприятии на телевидении
не было вообще. Недавно запушенный в серийное производство новый автомобиль
неизвестен даже в соседних областях. Мало кто знает его технические 
характеристики. Маркетинговые службы предприятия при оценке запросов
потребителей обращаются к сторонним маркетинговым организациям, которым судьба
завода и его коллектив, по большому счету, не важна. Все это приводит к
сокращению объемов продаж. Только сейчас начала проводиться работа по улучшению
работы маркетинговой среды. Проводится совершенствование сетей гарантийного
обслуживания.

На ОАО «УАЗ» действует программа сокращения
издержек, оптимизация производства. Деньги не тратятся бездумно. Принят
регламент защиты инвестпроектов, с обязательным доказательством необходимости
результатов, с показом эффективности проекта. Ведется работа по сокращению
потерь рабочего времени, которая дает свои результаты. До начала действия этой
программы потеря  времени специалистов и инженеров на согласование различных
мероприятий, подписывание  всевозможных служебных записок составляли 60 %.

На предприятии проводится реструктуризация
производства, выделяются подразделения в отдельные дочерние предприятия. Так,
недавно выделенный автотранспортный цех, став самостоятельным предприятием,
стал зарабатывать прибыль. С 1 января 2005 года выделяется металлургическое
производство, на котором недавно запущено в производство новейшее плавильное
оборудование. После подобной реструктуризации должна улучшиться структура
управления, повысится производительность труда. Вновь созданные дочерние
предприятия смогут выполнять сторонние заказы от крупных предприятий страны.

Анализ внутренней и внешней среды, — это очень
важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий
внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и
установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами
организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней
среде.

Руководство завода
регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и
опыт кадровой службы завода показывает, что обучение в рабочее время более
эффективно и, наверное, более перспективно.

Итак, сделаем вывод. Исходя из принципа
«кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению
требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения
по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными
полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно
поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений
методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных
рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений
определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и
образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями,
выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по
решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем
самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в
наибольшей степени. Так, например, в этом году создан отдел реализации готовой
продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого
отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих
вопросов решается молодыми сотрудниками.

Удовлетворенность
персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в
коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в
управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой
удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень
травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие
производственных жалоб, низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра
удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и
прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности
и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена
информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающие от
сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

2.6 Анализ мотивации труда работников ОАО «УАЗ»

Успешная программа по
развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими
способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед
организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а
значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов предприятия.

В настоящее время
существует два подхода к организации мотивирования:

а)
комплексно-методический;

б) адаптационно-организационный.

Первый подход включает в
себя четыре основные группы.

— экономические методы –
чтобы экономически стимулировать работника необходимо согласие между работником
и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования,
а также необходима обоснованная и справедливая оценка работы работника, чтобы
поощрение увязывалось с результативностью во времени, чтобы измерению и
вознаграждению подлежали все виды работ, чтобы работник ждал перспективы своей
работы. Эффект экономических методов резко возрастет при совмещении их с социально-психологическими
методами;

— целевые методы,
базирующиеся на двух психологических закономерностях: во-первых, придание целям
четкости само по себе приводит к повышению мотивации; во-вторых, большей
мотивирующей силой обладают более трудные цели, нежели легкодостижимые;

— метод проектирования и
перепроектирования работ – его цель в повышении мотивации путем изменения и
совершенствования существующей системы мотивации в организации;

— методы вовлечения
работника – основаны на идее более полного привлечения исполнителей к работе
организации, к своему труду и управление им.

Вторая группа подхода
включает методы мотивации, связанные с этапами работы человека в организации.

В настоящее время перед
коллективом ОАО «УАЗ» стоит главная задача – выпускать конкурентоспособную
продукцию, которая будет пользоваться спросом на рынке, решив эту задачу,
решится вопрос об увеличении численности коллектива. В 2005 году на ОАО «УАЗ»
произошла реальная подвижка в реализации программы развития персонала, за 10
месяцев было обучено более 16 тысяч работников завода, на что было
израсходовано 12 млн. рублей.

Приказом по заводу от
06.12.2004 г. в целях использования творческого потенциала работников
предприятия для решения задач по оптимизации  производства объявлен конкурс
среди работников завода по рационализаторским предложениям, победители конкурса
были награждены денежными премиями.

В 2005 году в рамках программы «Забота» на ОАО «УАЗ»
материальную поддержку от администрации завода получили более 6,5 тысяч
работников, то есть практически каждый третий. Для всех рабочих и специалистов
предприятия принято премиальное положение, размер премии по которому составляет
от 35 % до 75 %. Однако, из-за нереализованной программы по продажам, завод
недополучил часть запланированных средств, поэтому и темпы роста заработной
платы – около 20 % по сравнению с уровнем 2004 года – не соответствуют
намеченным в 2005 году.

Мотивацией на заводе к
более качественному труду является также перспектива карьерного роста,
работники качественно и профессионально выполняющие свою работу награждаются
единовременными премиями.

Следует также отметить,
что на заводе началась реализация программы кредитования своих работников по
приобретению автомобилей семейства УАЗ. Кредит на покупку автомобиля
сотрудниками УАЗа будет предоставляться Сбербанком России под поручительство
автозавода. Сумма кредита составит   до 

80 % от стоимости автомобиля и будет
выдаваться сроком до 1 года со ставкой 12 % годовых, а на срок до 3 лет – 13 %.

Воспользоваться
программой «Корпоративный кредит» работники УАЗа смогут только приобретая
автомобили нового семейства: UAZ Hunter и UAZ Simbir. Продажа автомобилей будет
производиться на льготных условиях по ценам ниже розничных.

Похожая программа уже
реализовывалась на заводе несколько лет назад. Тогда предприятие самостоятельно
кредитовало работников. Теперь ОАО «УАЗ» будет выступать в качестве гаранта
перед банком, тем самым, беря на себя основные риски.

Программа кредитования
сотрудников будет способствовать увеличению продаж автозавода и содействовать
работникам УАЗа, желающим приобрести автомобиль. «Без поручительства завода
кредит в банке выдается со ставкой не ниже 20 % годовых.  И в этом смысле
разработанная программа внутренних продаж — это еще и новая льгота для
персонала завода. Вторым этапом программы станет кредитование работников
предприятий, входящих в группу компаний «Северсталь-Авто». А оформление и
фактическая отгрузка автомобилей будет производиться через региональных
дистрибьюторов УАЗа.

2.7 Методы отбора
персонала

Кадровое собеседование
(интервью) является, по-видимому, наи­более универсальным способом оценки
персонала, и может быть положено в основу, как его отбора, так и последующей
аттестации. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со
средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не
с интервьюером, а с будущими коллегами.

Собеседования могут
происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или
группу могут интервьюиро­вать одновременно несколько человек (линейный
руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и мето­дам
собеседований; психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более
крупной фирмы; менеджер по персо­налу; представитель коллектива). Групповое
интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и
создает психологически сложные ситуации.

Беседа с глазу на глаз
психологически более комфортна, раско­ванна, так как здесь лучше контролируется
ситуация, ее легче орга­низовать, но результаты могут оказаться субъективными,
а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере
влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип «красивости», в равной
мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными
внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70 % случаев
прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Считается, что в ходе
подготовки предварительного собеседова­ния необходимо выяснить следующие
основные вопросы: какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки)
требуются для выполнения той или иной работы; с помощью каких вопросов,
задаваемых всем без исключения кандидатам, можно извлечь необходимую информацию
и сузить до предела круг последних; кто должен быть привлечен в качестве
интервьюеров — один человек или несколько – и в какой форме проводить
собеседование. Если предпочитается групповое интервью, считающееся более на­дежным,
встает вопрос о председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов,
объясняет порядок проведения собеседова­ния, устраняет психологические барьеры
и создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае
разногла­сий.

Считается, что лица,
проводящие кадровое собеседование (ин­тервьюеры), должны уметь: формулировать
вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (в начале беседы
вопросы должны быть немного­численными, но широкими, позволяющими «разговорить»
человека); контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от
времени направления разговора, его ход, приспосабливать свой стиль к личности
претендента и конкретным обстоятельствам, выявлять и обсуждать его сложные
проблемы с учетом того, что претендент имеет в беседе свои цели и стремится их
реализовать; доброжелательно слушать, предоставлять возможность демон­стрировать
себя, резюмировать, выносить суждения, принимать пра­вильные решения; сохранять
в тайне полученные сведения, защищать их от несан­кционированного доступа
(обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими
решений о судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно);
быть представительными, аккуратно и со вкусом одетыми, ибо это всегда импонирует
претендентам и формирует благоприятный имидж организации.

Кадровое собеседование
требует тщательной подготовки. Во-пер­вых, необходимо создать комфортные
условия для беседы в кабинете или специальной комнате, где все должно
располагать к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения
претендента, что позволит ему быть наиболее откровенным.

Это обеспечивается мягким
приглушенным освещением, «теп­лой» окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего
проводить бесе­ду сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика.
Если интервьюер сидит за письменным столом, то на последнем не должно быть
лишних предметов, особенно крупных, создающих барьер между собеседниками
настольной лампы, компьютера, пишущей ма­шинки и прочее.

Во-вторых, интервьюер должен
хорошо знать организацию, ус­ловия и характер предлагаемой работы, требования,
предъявляемые к должности, и иметь возможность исчерпывающе ответить на во­просы
претендента.

В-третьих, необходимо
предварительно тщательно ознакомиться с документами и биографией кандидата,
определить исходя из по­требностей организации вопросы, которые надо задать (не
следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать сразу со
сложных и «трудных», особенно задавать их подряд), и продумать способы
перепроверки ответов. Необходимо также определить общий (формальный или
неформальный) характер беседы.

Нельзя заставлять людей
ждать, так как это усиливает их и без того напряженное состояние; человека
принимают улыбкой, креп­ким рукопожатием, осведомляются, как он добрался,
знакомят с другими интервьюерами.

Беседа начинается с
представления сотрудника кадровой служ­бы и других интервьюеров (если они
есть), рассказа об организации, ситуации в ней и о соответствующей должности.

На собеседовании могут
задаваться вопросы различного типа: ограниченные (когда? какой?); наводящие,
ответ на которые уже предполагается (они призваны в завуалированной форме
продемон­стрировать требования организации); узкоспециальные, связанные с
тонкостями профессии; гипотетические о предполагаемом поведе­нии в той или иной
ситуации для выяснения ценностей и установок претендента; зондирующие (о
возможных способах решения той или иной проблемы).

После того как
необходимая информация собрана, кандидату нужно дать возможность сказать то,
что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать
вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход последующих событий: сроки
реше­ния его вопроса и способы оповещения о результатах.

После собеседования нужно
немедленно приступить к его ос­мыслению и обсуждению результата (если
интервьюировала комис­сия), поскольку полученная информация быстро
улетучивается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно.
И только после этого можно начинать работу с другой кандидатурой. Окончательные
решения принимаются после ознакомления со всеми претендентами путем
систематического исключения из спис­ка наименее подходящих из них. Не следует
торопиться, а тем более принимать решение в первые минуты беседы и сразу же
предлагать работу.

Прошедшим предварительную
отборочную беседу дают запол­нить специальную анкету, составить более подробную
автобиогра­фию и прочее; не прошедшим направляется официальное письменное
уведомление об отказе. Причины отказа при этом не сообщаются.

В дополнение к стандартным
анкетам и личным листкам по учету кадров фирмы могут разрабатывать собственные
анкеты, позволяющие учесть их специфику, характер должности, и выявить
соответствие качеств претендента установленным требованиям.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы

управления персоналом

На заводе можно выделить
следующие основные пробле­мы в области управления персоналом: новое (рыночное)
поле деятельно­сти на прежней теоретической и практической основе,
управленческая стратегия не отве­чает современным целям развития предприятий,
менеджеры не могут использовать потенциал подчинен­ных; понимание роли и места
управле­ния персоналом в системе хозяй­ствования не соответствует дей­ствительному
объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в ра­боте по
управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные
времени и ситуации еще не найдены); не отработана технология изуче­ния и
внедрения в практику науч­ных разработок в области управ­ления персоналом;
неумение, работодателей точно за­давать «спецификации» требуе­мых  параметров 
работников, от­сутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять
квалификационные требования к рабо­чим местам, отсутствие анализа рынка труда и
расчетов цены ра­бочей силы; менталитет субъекта и объекта уп­равления,
отсутствие чувства рын­ка; проблемы с качеством профессио­нально-квалификационной
подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах
рыночные отношения, а рос­сийские специалисты новой фор­мации в основном
обучены на за­рубежных учебниках, не адаптиро­ванных к условиям стремительно­го
перехода к рынку и не рассчи­танных на отечественный ментали­тет; действие
антирыночных сил (мас­сированная организованная пре­ступность и коррупция с
особой остротой ставят проблему безо­пасности и доверия в ущерб
профессионализму при подборе кад­ров).

Ключевая роль в
обновлении орга­низационной культуры и ее использо­вании в процессе управления
персона­лом отводится непосредственно руко­водителям. Но они, прежде всего,
сами должны соответствовать изме­нившимся условиям, улавливать связи между
целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от
соответствующей прибыли.

Основываясь на результаты технико-экономической
деятельности Ульяновского автозавода также можно предложить следующее:

Во-первых, комплекс усилий, направленный на снижение
длительности простоев оборудования должен основываться не только на обновлении
парка оборудования, но и на повышение квалификации и оптимизация труда персонала,
с целью улучшить качество ремонта оборудования.  И дополнительно введение
материальной заинтересованности в уменьшении длительности простоев оборудования
у всех, от которых это зависит.

Во-вторых, изменение ситуации характеризующейся
увеличением количества фактически отработанных смен у
промышленно-производственного персонала. А именно, внедрение более современных
времясберегающих технологий с целью увеличения производительности труда.

Введение строгого контроля  за  учетом  рабочего
времени.

Дальнейшее продвижение системы сдельной, повременной
оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества
фактически отработанного времени, вызванного претворением в жизнь
вышеупомянутых мероприятий.

В-третьих, необходима стабилизация кадрового состава
предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной
сфере. Я бы предложила ввести программу социальной поддержки молодежи по
приобретению жилья: будет ли это квартира в аренду, в рассрочку,  или же 3
вариант — заселение в квартиру и выкуп жилья по квадратным метрам.

Из проведенного анализа трудовых
показателей можно сделать вывод о том, что план по производительности труда не
выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного
рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих.

В целом, резюмируя вышесказанное, можно заключить, что
работа предприятия заслуживает положительной оценки в наше тяжелое время.
Коллектив предприятия тоже неплохо трудится, не взирая на трудности. ОАО «УАЗ»
имеет солидный производственный потенциал и резервы для роста.

На предприятии можно предложить следующие мероприятия по
совершенствованию управления персоналом. 

Во-первых, т.к. полностью
исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, необходим
поиск новых приемов и методов работы с людьми.

Во-вторых, нужно
эффективно использовать не только материальные, но и «человеческие ресурсы» как
важнейший фактор повышения уровня производства.

В-третьих, необходим
поиск  высококвалифицированных кадров, проведение грамотного отбора персонала.

Одна из важных задач
системы управления персоналом, это предоставление работникам условий по
развитию своих возможностей для карьерного роста.  Это несколько видов
обучения:

·  
без отрыва от
производства в специализированных учреждениях (дистанционное обучение.  Я
считаю, что руководители служб персонала должны учитывать это);

·  
с отрывом от
производства, т.е. обучение по направлению (за счет предприятия);

·  
самообразование
без аттестации;

·  
на рабочем месте,
привлекая внешних специалистов.

Для каждой категории работников необходимо
разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Руководство
предприятия должно решить, какой из методов обучения более приемлем для той или
иной категории работников или  отдельного работника. Главное – помнить: чтобы
преуспеть, нужно постоянно учиться.

В-четвертых, поднять
эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень. Новое – это
хорошо забытое старое. Здесь можно предложить такой метод как наставничество.
Раньше, когда человек устраивался на работу, за ним обязательно закреплялся
наставник, т.е. работник более опытный, имеющий высокий уровень квалификации.
Наставник знакомил нового работника с условиями труда, с рабочим местом и давал
первые азы в работе. Я считаю, если вновь внедрить этот метод  на нашем
предприятии, то немного, но можно повысить эффективность работы на более
качественный уровень.

В-пятых, можно ввести в
действие схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости
от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и в
значительной степени – всей команды. А для этого нужен творческий подход и
готовность к разным экспериментам. Например, обращение с сотрудниками как с
партнерами: создать схемы участия всех партнеров в прибыли. В зависимости от
роста доходов,  прибавлять проценты к зарплате.

Глава 4 Эффективность инвестиций в управлении
персоналом

В настоящее время
наиболее перспективным можно считать инвестиционный
подход к построению системы управления персоналом, который в полной мере
осуществляется на ОАО «УАЗ». При инвестиционном подходе затраты на персонал
рассматриваются как инвестиции
в человеческие ресурсы. Иными словами затраты на персонал переводятся из
разряда постоянных издержек в разряд инвестиций. В этом случае создается
возможность оценить эффективность этих инвестиций.

Эффективность
деятельности предприятия (ЭДП) можно представить формулой:

                                                  ,                                                        (1)    

где Д —
доходы предприятия;

И – издержки;

ИНВ —
инвестированный капитал.      

Следуя этой
логике, эффективность инвестиций в человеческие ресурсы (ЭИЧР) можно
представить формулой:

                                                
,                                                          
(2)

где Д —
доходы предприятия;

И — издержки
(без затрат на персонал);

ИЧР —
инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).

В этом случае
эффективность инвестиций в человеческие ресурсы есть не что иное, как
эффективность использования персонала предприятия. Отслеживаемая подобным
образом в динамике эффективность использования персонала позволяет
ориентировать работу службы управления персоналом на экономический результат
предприятия.

При таком
подходе, безусловно, служба управления персоналом перестает быть «вещью в
себе», повышается ее статус, как службы реально управляющей значительной частью
финансовых ресурсов предприятия, и понятным для руководства образом, влияющей
на результаты деятельности предприятия в целом.

Поиск
и оценка возможных резервов роста производительности труда на ОАО «УАЗ»
осуществляется на основе ее анализа. При проведении такого анализа используется
избранная для оценки система основных и вспомогательных показателей
производительности труда.

Управление
численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в
общей системе функций управления персоналом ОАО «УАЗ».

Формирование
трудовых ресурсов предприятия предусматривает осуществление комплекса
мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке в
соответствующих учебных заведениях, а также по повышению квалификации
собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

Эффективное
использование сформированного персонала в значительной степени обеспечивается
разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности
труда. Основной целью управления производительностью труда на заводе является
поиск и реализация возможных резервов его роста.

Следует также отметить,
что предприятие могло бы предусмотреть в своих планах выделение средств на
получение жилищных условий своим работникам или их улучшения за счет резервного
фонда, предусматриваемого на развитие предприятия.  Это бы обеспечило
стабилизацию кадрового состава, во-первых, и заинтересованность работников в
своем рабочем месте, во-вторых. Здесь немаловажную роль играет ипотечное
кредитование, т.е. работник в залог старого жилья приобретает новое и завод
дает ему необходимую ссуду на погашение долга. Остановимся немного поподробнее
на этом вопросе.

В число главных задач жилищного законодательства на современном этапе, в условиях
формирования рыночных отношений в
жилищной сфере входит оказание содействия нуждающимся в жилых помещениях
гражданам в реализации права на жилище, с сохранением бесплатного
предоставления жилья отдельным категориям граждан, в соответствии с  ст. 40
Конституции РФ.

В настоящее время большое значение приобретает ипотека,
представляющая собой обременение имущественных прав собственности на объект недвижимости.

Ипотечное
кредитование — это кредитование под залог недвижимости, то есть кредитование с
использованием ипотеки в качестве обеспечения возвратности кредитных средств.

Система
долгосрочного ипотечного жилищного кредитования — это комплекс экономических, законодательных мер, направленный на создание благоприятных условий для кредитования кредитными
организациями под залог недвижимости
населения, нуждающихся в финансовых средствах на покупку, строительство,
реконструкцию жилья.

Эта система является важным связующим звеном между
банковским и реальным секторами
экономики, финансовым и жилищным рынками, инвесторами, желающими разместить
свои денежные средства на длительный срок, и заемщиками
ипотечных кредитов. Предоставление долгосрочных жилищных ипотечных кредитов
гражданам на приобретение жилья позволяет государству решить целый
комплекс важных социально-экономических задач: трудоспособное население страны получает возможность самостоятельно, без
финансовой помощи государства решать проблемы улучшения жилищных условий, используя долгосрочные ипотечные кредиты банков; строительный
комплекс получает дополнительный импульс для увеличения объемов жилищного
строительства благодаря возросшему платежеспособному
спросу со стороны покупателей жилья; банковский сектор существенно
расширяет операции по ипотечному жилищному кредитованию, создавая для себя
устойчивый и перспективный рынок финансовых
услуг, предоставляемых населению; инвесторы (пенсионные фонды, страховые
и инвестиционные компании, другие юридические и физические лица) получают
возможность инвестировать свободные денежные средства в новые надежные
долгосрочные финансовые инструменты, создаваемые на основе долгосрочных жилищных кредитов, обеспеченных
ипотекой.

По мере
стабилизации экономической ситуации в России происходит формирование
экономических предпосылок для развития долгосрочного жилищного ипотечного
кредитования. Снижение инфляции, достигшей своего пика в январе 1999 г. — более
130 %, до 18-21 % в 2001 г. создает для этого благоприятные условия. В
результате произошло определенное снижение процентных ставок для заемщиков как
в рублях, так и в валюте по сравнению с докризисной
ситуацией — с 42 % в 1998 г. до 25 % годовых в рублях в 2001 г. и соответственно
с 25 % до 15 % годовых в валюте. Ситуацию на жилищном рынке, платежеспособность
населения характеризует динамика коэффициента доступности
жилья, который измеряется как отношение средней стоимости стандартной квартиры к годовому среднему доходу
семьи. Изменение коэффициента
доступности жилья выявляет примерно одинаковую тенденцию в разных городах РФ.
Наиболее благоприятная ситуация сложилась в 1997 г., когда отмечались рост
доходов населения и некоторое снижение роста цен на рынке жилья. В 1998 г.
доступность жилья снизилась в связи с тем, что реальные среднедушевые доходы населения в рублях уменьшились, а цены на жилье в
рублевом исчислении возросли. В настоящее время в большинстве регионов наблюдается некоторое повышение уровня доступности
жилья, что выражается в уменьшении
коэффициента. В целом по России коэффициент доступности жилья в 2000 г.
составил 4,86 %, что в принципе соответствует уровню развитых стран.

В
современном мире сложились три основные схемы жилищного инвестирования.
Рассмотрим их подробнее.

1.Одноуровневая схема ипотечного кредитования
(немецкая модель).

В данной
модели выделяют два общих типа схем кредитования: связь заемщика и кредитора при помощи ипотечных банков и
ссудно-сберегательных учреждений. Количество обслуживающих организаций —
минимально, как правило, это только
страховая организация. Срок кредитования составляет от 10 до 12 лет. Все ставки и выплаты кредита являются
фиксированными и равномерными.

2. Двухуровневая схема ипотечного кредитования
(американская модель).

В этой модели
кроме заемщика и кредитора участвуют посредник (ипотечное агентство) или участник финансового рынка (ипотечная
финансово-инвестиционная компания),
которые действуют на вторичном рынке закладных. Чтобы быстрее вернуть средства, затраченные на выдачу ипотечного
кредита, кредитор может продавать
ипотечные кредиты ипотечному агентству или ипотечной финансово-инвестиционной компании, которые, таким
образом, рефинансируют кредит. После покупки они немедленно возмещают
кредитору выплаченные заемщику средства и
взамен просят переводить получаемые им от заемщика ежемесячные выплаты за
вычетом прибыли (маржи) кредитора. Величину ежемесячных выплат, т. е. ставку,
по которой посредник или участник финансового рынка обязуется покупать ипотечные кредиты, они устанавливают
самостоятельно на основании
требований инвесторов к доходности соответствующих финансовых инструментов.
Таким образом, кредитное учреждение получает доход на переуступку закладных и комиссионные за их обслуживание. Ипотечная финансово-инвестиционная компании получает доход
за счет дополнительной эмиссии первичных закладных, цель которой состоит
в качественном преобразовании ценных бумаг в наиболее ликвидный вид,
посредством группирования закладных в
ипотечные пулы по сходным характеристикам (виду недвижимости, процентной
ставки, срокам кредитования и т. д.). Процентная ставка по использованию
ипотечного кредита варьирует от 7 до 20 %. Сумма кредита может составлять 75-90
% от стоимости закладываемого жилья; 80-90 % от
стоимости приобретения или строительства жилья. Срок кредитования обычно составляет
от 15 до 30 лет.

3. Схема строительного кредита.

Наряду с обязательными участниками (заемщиком и
кредитором) в данной модели
присутствует организация, осуществляющая строительство жилья (девелопер), на
которое заемщиком получен ипотечный кредит. При этом кредитором, выдающим строительный и ипотечные кредиты, может быть одно кредитное
учреждение (тогда это называется — спаренный кредит) или два различных специализированных кредитных учреждения.
Таким образом, для жилищного инвестирования в этой схеме используются
три вида капитала: заемный капитал
строительной организации (строительный кредит), а также собственный и
заемный капитал (ипотечный кредит) заемщика. При такой модели не нужно
изыскивать дополнительные собственные средства строительной организации на
строительство конкретного объекта. Раздельное кредитование
полностью отделяет риски, связанные со строительством и ипотечным кредитованием. Срок кредитования строительного
кредита составляет от 6 до 18 месяцев. Выплаты кредита и погашение
процентов по нему являются фиксированными и равномерными платежами. Заемщик
приобретает у строительной организации
жилье за счет ипотечного кредита, расплачиваясь с ней как с непосредственным продавцом жилья, а затем
строительная организация, в свою
очередь, расплачивается за строительный кредит. При этом основной долг кредита возвращается строительной организацией
после окончания строительства и
продажи готового жилья. Кредитор оплачивает этапы строительно-монтажных работ, выполняемые строительной организацией в
соответствии с заключенным договором
по финансированию строительства. Кредитные учреждения кредитует строительную
организацию только тогда, когда девелопер получает гарантированное
обязательство о предоставлении последующего ипотечного кредита в ипотечном банке или другом финансовом учреждении заемщику под
залог уже построенной части жилья.

В системе мер по становлению и развитию
ипотечного жилищного кредитования важное место отводится обоснованию выбора
инструментов ипотечного кредитования, под которым понимается механизм расчета платежей заемщика по кредиту, включающий
способы расчета платежей в счет погашения основного долга и уплаты процентов по
кредиту. Таким образом, инструменты ипотечного кредитования     определяют   
форму    организации    денежного    потока по долгосрочному ипотечному жилищному кредиту.

Инструменты ипотечного жилищного кредитования призваны согласовать интересы
кредитора и заемщика, то есть сделать ипотечные кредиты привлекательными как для
банков, так и для граждан, желающих приобрести жилье. Следовательно, должны
быть использованы такие инструменты ипотечного кредитования, которые: обеспечат
прибыльность ипотечной деятельности и    возвратность средств кредитора, защиту
привлекаемых средств от инфляции; снизят
риски ипотечного кредитования; обеспечат такие условия кредитования, при
которых кредит становится доступным для заемщика.

Ипотечные
кредиты могут быть обеспечены путем привлечения ресурсов различными способами:
продажей кредитов на вторичном рынке ипотечных кредитов, депозитами юридических
лиц и т.д. Основным фактором, определяющим цену ипотечного кредита, является
цена привлекаемых ресурсов. Проценты, устанавливаемые по кредиту, превышают
стоимость привлекаемых ресурсов на величину маржи банка, включающей прибыль банка, операционные расходы по
кредиту, плату за риски кредитования. При разработке кредитного инструмента
нельзя ориентироваться только на экономические параметры. Необходимо
принимать во внимание, что кредит предоставляется обычному гражданину, который
должен понять, каким образом рассчитываются его платежи по кредиту. Излишняя
запутанность кредитного инструмента может
отпугнуть потенциального клиента банка и, следовательно, помешать развитию
этого направления банковского бизнеса. Ипотечные жилищные кредиты можно
характеризовать с двух точек зрения: с точки зрения типа процентной ставки и с
точки зрения характера платежей по  кредиту. Типология ипотечных
жилищных кредитов может быть представлена следующим образом: по типу применяемой процентной ставки: кредиты с
фиксированной процентной ставкой; кредиты с переменной процентной ставкой; по
характеру платежей по ипотечному кредиту: аннуитетные кредиты (кредиты с
постоянными выплатами, осуществляемыми через равные периоды); кредиты с изменяющимися размерами платежей.

Один из
самых распространенных инструментов ипотечного кредитования является
стандартный ипотечный кредит, основными характеристиками которого являются: установление фиксированной процентной ставки по
кредиту на весь срок кредита; такая организация денежного потока, при
которой платежи по кредиту осуществляются в
виде равных, как правило, ежемесячных, взносов и рассчитываются по
формуле аннуитетных платежей.

Такой    кредит    называется    стандартным   
кредитом    с    фиксированной процентной ставкой или аннуитетным ипотечным
кредитом.

Платеж
по кредиту состоит из двух частей: платы, вносимой в счет погашения основного
долга, и платы, вносимой   в   счет   погашения   процентов.   Платежи 
рассчитываются  таким образом, что в течение кредитного срока полностью
погашается задолженность по основному долгу, то есть происходит полная
амортизация кредита. В начале   кредитного   периода   значительную   долю  
в   платежах занимают   процентные   платежи,   по   мере   приближения   к  
концу   срока кредитования  —  платежи в счет погашения основного долга.  Для
расчета размера платежей по кредиту применяется следующая формула:

                                                                                                                         
(3)

R= ____Р*г____ ,

1-(1+r)^—n

где R — размер месячного платежа по
кредиту;

Р —
сумма ипотечного кредита;

n — общее число
платежей по кредиту за весь срок кредита (количество месяцев);

r — процентная
ставка по кредиту за месяц (десятичная дробь).

Бюджетные
средства, выделенные для финансовой поддержки жилищных программ, используются
различными способами. Одной из наиболее распространенных форм до недавнего
времени было использование бюджетных средств для субсидирования процентной
ставки по ипотечным кредитам, выдаваемым уполномоченными в рамках программы банками.
В этом случае средства программы используются для компенсации банкам разницы
между рыночной стоимостью кредитных ресурсов и льготной процентной ставкой для
заемщиков.

Глава 5 Экологическая и правовая часть проекта

В настоящее время на
территории РФ действует ряд федеральных законов, регулирующих отношения в сфере
труда. Основополагающим источником является Конституция РФ, регламентирующая,
что в России каждый имеет право на труд, который он свободно выбирает или на
который свободно соглашается, право распоряжаться своими способностями к труду,
выбирать профессию и род занятий, а также право на защиту от безработицы.
Принудительный труд запрещен.

В соответствии с главным
законом страны каждый работник имеет право: на условия труда, отвечающие
требованиям безопасности и гигиены; на возмещение ущерба, причиненного
повреждением здоровья в связи с работой; на равное вознаграждение за равный
труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного законом
минимального размера; на отдых, обеспечиваемый установлением предельной
продолжительности рабочего времени, сокращенным рабочим днем для ряда профессий
и работ, предоставлением еженедельных выходных дней, праздничных дней, а также
оплачиваемых ежегодных отпусков; на объединение в профессиональные союзы; на
социальное обеспечение по возрасту, при утрате трудоспособности и в иных
установленных законом случаях; на судебную защиту своих трудовых прав.

Работник обязан:
добросовестно выполнять трудовые обязанности; соблюдать трудовую дисциплину;
бережно относиться к имуществу предприятия, учреждения, организации; выполнять
установленные нормы труда.

Порядок разработки и
заключения коллективного договора регулируется Законом РФ «О коллективных
договорах и соглашениях» (в ред. Закона РФ от 25 сентября 1992 г. № 3543-1).

ТК РФ регулирует трудовые
отношения всех работников, содействуя росту производительности труда, улучшению
качества работы, повышению эффективности общественного производства и подъему
на этой основе материального и культурного уровня жизни трудящихся, укреплению
трудовой дисциплины и постепенному превращению труда на благо общества в первую
жизненную потребность каждого трудоспособного человека.

ТК РФ устанавливает
высокий уровень условий труда, всемерную охрану трудовых прав работников.

Законодательство РФ о
труде состоит из Трудового Кодекса и иных актов трудового законодательства РФ и
республик в составе РФ.

На территории РФ до
принятия соответствующих законодательных актов применяются нормы бывшего Союза
ССР в части, не противоречащей Конституции и законодательству РФ, а также
международным соглашениям (договорам) с участием РФ.

Необходимо отметить, что
ОАО «УАЗ» относится к крупным промышленным предприятиям. На заводе должны четко
соблюдать законы об охране окружающей среды, к которым можно отнести ФЗ «Об
экологической экспертизе» от 23.11.1995 г. (с изм. от 15.04.1998 г.), ФЗ «Об
охране окружающей среды», ФЗ «О безопасности гидротехнических сооружений»,
Закон РФ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения».

XX век стал веком углубляющегося экологического кризиса,
веком столкновения природы и ее естественных законов развития с законами
цивилизации, которые на сегодняшний день не обеспечивают должной охраны окружающей
среды и экологической безопасности. Несмотря на то, что, начиная с 90-х годов
в России происходил спад производства, состояние окружающей среды все еще
продолжает ухудшаться.

Немалую роль в процессе деградации природной среды и ухудшения
здоровья населения играет промышленное производство. В 2002 году показатели
сброса в водные объекты выросли на 119 млн. куб.м. по сравнению с 2001 годом.
Более четверти отраслевых выбросов вредных веществ приходится на предприятия,
расположенные в нашем городе.

Объем образования твердых токсичных отходов за
последние семь лет вырос почти в три раза. По данным МПР России объем
образовавшихся за 2002 год отходов в целом по отрасли оценивается в 116,4 млн.
тонн, из них IV класса опасности — 11,98 млн. тонн, V класса опасности — 102,16
млн. тонн. Наличие в производственном цикле и, следовательно, в выбросах,
сбросах и образующихся отходах вредных веществ высокой токсичности является
существенной особенностью химического производства. Опасностью для здоровья
человека и окружающей среды является также то, что около 75 % из
вредных веществ  недостаточно изучены, отсутствует информация об их
токсических свойствах. Эти вещества, накопленные в природной среде,
проникают в организм человека через воду, воздух и пищу, что естественно
приводит к необратимым процессам, происходящим с его здоровьем, причем,
существенное влияние эти вещества могут оказать на состояние здоровья будущих
поколений.

Особо хотелось бы обратить внимание на существенное
негативное воздействие на окружающую среду предприятий
горнохимического комплекса, которое связано с взрывными работами и как
следствие — со значительным нарушением почвенного покрова и водного баланса
территорий, повышением уровня загрязненности атмосферы, изменением
естественного ландшафта. Фактически после отработки месторождения
образуется территория, на которой полностью отсутствует почвенный покров,
растительность и микроорганизмы и которую можно отнести к зоне бедствия.

При этом отсутствие научно-обоснованной концепции 
переработки и утилизации токсичных отходов, апробированных наилучших существующих
технологий, несовершенство технологических процессов и незавершенность
технологических циклов, существенный износ основных фондов (около 70%) приводит
к накоплению вредных веществ химического производства в окружающей среде и
критическому ухудшению ее состояния.

 Формирование грамотной, научно-обоснованной
государственной политики в этом вопросе является необходимой составляющей
государственной политики в области экологической безопасности России. Достичь
этого можно путем увязки приоритетов экономической и социальной политики с
политикой экологического развития РФ, основанной на комплексном учете
экологических и природоресурсных факторов в процессе определения направлений и
темпов общественного развития. Такое сочетание интересов и действий,
позволяющих избежать отклонений в ту или иную сторону, должно базироваться на
определенных принципах, необходимых для охраны окружающей среды. Эти принципы
должны быть законодательно закреплены в правовых нормах, регламентирующих
деятельность федеральных органов власти, органов власти субъектов РФ, местного
самоуправления, субъектов хозяйственной и иной деятельности, оказывающих или
способных оказать воздействие этой деятельностью на состояние окружающей среды.

Природные ресурсы и экологически безопасное развитие
промышленности служат первоисточником увеличения не только экономического
потенциала страны, но и решения социальных проблем народов России.

Экономическая эффективность и экологическая безопасность
осуществления хозяйственной деятельности могут быть достигнуты только при комплексном,
системном подходе к регулированию природопользования и охраны окружающей
среды с учетом необходимости сохранения природного потенциала России, обеспечения
воспроизводства природных ресурсов, развития производства и внедрения наилучших
существующих технологий, обеспечения законодательно установленных
экономических  стимулов для предприятий, осуществляющих эффективную природоохранную
деятельность.  При этом совершенствование законодательной базы необходимо
осуществлять с учетом  региональных особенностей территорий, международного
опыта в этих вопросах и соблюдения международных требований.

Рыночные реформы и экономические кризисы в России за последние
годы привели к разбалансированию процессов управления и контроля в сфере охраны
окружающей среды, способствовали противопоставлению экономических и
экологических интересов. И, к сожалению, при решении хозяйственных вопросов
преобладают именно экономические интересы.

Учитывая значительную инерционность экологических процессов,
ситуация требует немедленного и эффективного вмешательства путем формирования
действенного экологического законодательства, основанного на принципах
системного подхода, повышения результативности правоприменительной практики.

В РФ законодательство в области охраны окружающей среды и
обеспечения экологической безопасности развивается  на протяжении многих
лет. Основной закон в этой области, принятый еще в 1991 году, требовал переработки
в связи с принятием новой Конституции РФ и развитием других отраслей
законодательства. Поэтому основной задачей Комитета Государственной Думы по
экологии была разработка и принятие нового Федерального закона «Об охране
окружающей среды» — базового нормативного правого акта в этой сфере, который
призван обеспечить реализацию права каждого человека на благоприятную
окружающую среду путем определения правовых основ государственной политики в
области охраны окружающей среды.

В 2002 году этот закон был подписан Президентом РФ.
В настоящее время именно этот закон регулирует отношения в сфере взаимодействия
общества и природы, возникающие при осуществлении хозяйственной и иной
деятельности.

Законом введены новые принципы охраны окружающей среды такие,
как:

— презумпция экологической опасности планируемой
хозяйственной деятельности, которая дает основание для реализации
принципов обязательности проведения оценки воздействия на окружающую среду и
экологической экспертизы, а также для запрещения хозяйственной и иной
деятельности, последствия воздействия которой непредсказуемы для окружающей
среды;

— обязанность использования наилучших существующих технологий
(НСТ), имеющих природоохранный эффект, что позволит обеспечить с одной
стороны прогресс в области развития технологий, а с другой стороны —
снижение негативного воздействия хозяйственной деятельности на окружающую
среду;

— ответственность органов государственной власти, органов
местного самоуправления за обеспечение благоприятной окружающей среды и
экологической безопасности, а также принцип независимости экологического контроля;

— платность природопользования и обязанность возмещения вреда
окружающей среде.

Более четко и конкретно урегулированы вопросы
разграничения полномочий органов государственной власти в
области охраны окружающей среды, что является крайне актуальным в связи с
постоянными реорганизациями государственных органов власти, отвечающих за
охрану окружающей среды на федеральном уровне.

Отдельно разработана глава об экологическом контроле, в
которой предусматривается наличие контрольного органа государственной власти в
области государственного экологического контроля, при этом запрещается совмещение
функций государственного экологического контроля и функций хозяйственного
использования природных ресурсов. Дополнительно предоставлены полномочия в
области экологического контроля муниципальным органам власти.

Определена система природоохранных нормативов, которая включает:

— установление нормативов качества окружающей среды
по химическим, физическим, биологическим показателям состояния компонентов
природной среды и природных объектов с учетом природных особенностей
территорий и акваторий и их целевого использования;

— нормативов воздействий хозяйственной и иной деятельности на
окружающую среду, исходя из нормативов допустимой антропогенной нагрузки на
окружающую среду;

— технологических нормативов на допустимые выбросы и сбросы.

Установлены правовые нормы, предусматривающие осуществление
экологического страхования, экологического аудита и экологической сертификации
на соответствие природоохранных требований с целью обеспечения экологически
безопасного ведения хозяйственной деятельности.

Впервые установлены правовые нормы по осуществлению оценки
воздействия на окружающую среду.

Введены новые природоохранные требования к осуществлению
хозяйственной деятельности:

— при строительстве и эксплуатации объектов нефтегазового комплекса; 

— при обращении с отходами производства и потребления,
включая опасные и радиоактивные, при этом законом однозначно запрещен ввоз
радиоактивных отходов на территорию РФ в целях их захоронения и обезвреживания;

— при производстве, обращении и обезвреживании потенциально
опасных химических веществ.

Определено понятие вреда окружающей среде от хозяйственной и
иной деятельности, осуществляемой с нарушением законодательства в области
охраны окружающей среды и установлен порядок его компенсации.

Таким образом, новый закон направлен на гармонизацию
Российского природоохранительного законодательства с международными
нормами, принципами и правилами в области охраны окружающей среды. Он является
основным законом, призванным обеспечить снижение негативного воздействия
хозяйственной деятельности на окружающую среду, и фактически является
прообразом природоохранного кодекса.

Экологические проблемы приобрели особую остроту и
актуальность не только в нашей стране. В развитых странах уже давно осознали 
важность и необходимость охраны окружающей среды, сохранения природных ресурсов,
их рационального и неистощительного использования, а также обеспечения развития
производства на базе внедрения наилучших природоохранных технологий. Мы
также идем этим путем, к чему нас обязывает и принятие ФЗ «О техническом регулировании»,
составляющего основу для развития промышленности наряду с обеспечением
экологической безопасности. Именно этот закон предусматривает переход России на
международные стандарты, которые должны законодательно устанавливаться
федеральным законами о технических регламентах. 

Первостепенной задачей в настоящее время является
нормативное обеспечение экологически безопасного производства, в том числе и в
химической промышленности. Ведь действующая система нормирования, как показывает
многолетняя практика, основанная на ПДК, не способствует решению проблемы. В
этой области нам надо быстрее приближаться к международным стандартам и
правилам.

Как отмечалось выше, ФЗ «Об охране окружающей среды» предусматривает
новую систему природоохранных нормативов, основанную на применении
принципа наилучших существующих технологий (принцип НСТ или ВАТ в системе
стандартов ЕС). В ряде регионов уже приступили к реализации норм закона в части
внедрения технологического нормирования, основанного на принципах НСТ.

Какими видятся основные направления дальнейших действий по
законодательному обеспечению экологической безопасности в стране, учитывая
сложившуюся экологическую ситуацию в России, стоящие перед государством
проблемы и внимание к этим проблемам со стороны Президента РФ в современной
политической ситуации.

 В настоящее время Комитетом по экологии ведется работа
более чем над 30 законопроектами в области охраны окружающей среды и
обеспечения экологической безопасности, которые проходят различные стадии
законодательного процесса в Государственной Думе.

Установление принципов, механизмов и условий обеспечения экологической
безопасности в целях реализации конституционного права каждого проживающего на
территории Российской Федерации на здоровую окружающую среду — вот те основные
задачи, которые должны быть решены в процессе формирования российского
экологического законодательства, в том числе в разрабатываемом в настоящее
время в Комитете по экологии федеральном законе «Об обеспечении экологической
безопасности». 

Одним из таких механизмов являются платежи за загрязнение
окружающей среды. В настоящее время существует серьезная проблема, связанная с
реорганизацией действующей системы платежей за загрязнение и приведение ее в
соответствие с требованиями нового закона «Об охране окружающей среды».
Существующая система платежей не решает должным образом стоящие перед
государством задачи охраны окружающей среды. Кроме этого необходимо
обеспечить законодательное урегулирование эффективного внебюджетного механизма,
например, предоставление налоговых льгот тем хозяйствующим субъектам,
которые внедряют наилучшие существующие технологии и в процессе производства
оказывают наименьшее негативное воздействие на окружающую среду. Эти
экономические механизмы охраны окружающей среды предусмотрены в проекте
федерального закона «О плате за негативное воздействие на окружающую среду»,
разработанном в нашем Комитете, и, который, к сожалению, не поддерживается
Правительством, в связи, с чем уже более года мы не можем его принять даже
в первом чтении.

Интересной и перспективной может быть введение экологической
ренты, в основу которой могут быть положены расчеты ущерба, нанесенного России
при трансграничном перемещении отходов за период либерализации торговли со
странами мирового сообщества, а также «вклада» отдельных государств и регионов
в выбросы парниковых газов, озоноразрушающих веществ и т.п. Это могло бы стать
основанием для пересмотра внешних долговых обязательств России с учетом принятой
в мировой практике процедуры экологического зачета и получения компенсации,
адекватной величине экологического ущерба. Россия также может востребовать
компенсацию за вклад в сохранение устойчивости биосферы Земли. Вопрос о
введении экологической ренты в начале октября обсуждался в Российской Академии
Наук научными кругами на «круглом столе».

 Одним из эффективных экономических внебюджетных рычагов
механизма обеспечения экологической безопасности страны является экологическое
страхование, которое, выполняя превентивную, контролирующую, социальную,
компенсаторную и инвестиционную функции, может создать реальную защиту
территорий и населения от угроз его жизненно важным интересам.

Экологическое страхование в обязательной форме не имеет
законодательной базы нигде в мире. Отсюда — трудности разработки закона. В
настоящее время в Комитете по экологии начата работа над законопроектом «Об
обязательном экологическом страховании». Экологическое страхование может
обеспечить не только защиту жизненно важных интересов граждан, но и позволит
сформировать ресурсосберегающую стратегию рационального
природопользования — новую доминанту в обществе, когда экономически
невыгодно станет загрязнять, а экологически чистое производство станет
экономически выгодно и ресурсосбережение начнет приносить прибыль.

Наряду с другими механизмами, тем не менее, нельзя недооценивать
роль ежегодного бюджетного финансирования. Поэтому Комитет по экологии ежегодно
пытается увеличить расходы федерального бюджета на охрану окружающей
среды. Например, в проекте бюджета на 2004 год предусмотрено увеличение
этих расходов в среднем на 16%, что больше заложенного в бюджете процента
инфляции. Этому предшествовала большая работа с Правительством депутатов нашего
Комитета.

Обеспечение экологической безопасности, в том числе в
химической и нефтехимической отраслях промышленности, невозможно без
формирования в обществе экологической культуры. Только экологически грамотный
государственный деятель любого ранга сможет принять правильные управленческие
решения в порученной ему сфере, не наносящие вреда здоровью человека и
окружающей среде. Это относится и к представительным органам власти,
формирующим правовое поле страны. Нужно сознательно перевести вектор
общественного и личного сознания на выполнение конституционной обязанности
каждого сохранять природу и окружающую среду. Поэтому в Комитете
продолжается работа над законопроектом «Об экологической культуре».

Дальнейшие наши усилия должны быть также направлены  как
на развитие, так и на совершенствование правовой базы путем заполнения пробелов
в действующем законодательстве, ликвидации противоречий, гармонизации
российского и международного законодательства, а также на обеспечение
реализации законодательных норм федерального законодательства и законодательства
субъектов подзаконными актами в необходимом объеме.

В ближайшей перспективе Комитету по экологии предстоит
подготовить к принятию также законопроекты, которые в разной степени будут
регулировать отношения, возникающие, в том числе, при осуществлении хозяйственной
деятельности в химическом, нефтехимическом и нефтегазовом комплексе, к ним
относятся: «Об экологическом аудите», «Об охране почв», «Об обеспечении
экологической безопасности автомобильного транспорта», «О статусе зон
экологического бедствия и регулировании хозяйственной и иной деятельности на их
территории», «Об обращении с радиоактивными отходами» и другие.

При поддержке Президента и Правительства в подготовке
перечисленных выше законопроектов природоохранной направленности будет создана
система правового регулирования экологической безопасности страны и ее граждан,
что будет способствовать устойчивому развитию, и позволит держать экологическую
ситуацию в стране под эффективным контролем государства и общества.

Заключение

Переход к рыночным
отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее
конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и
высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления,
развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к
трудовому процессу. Управление персоналом  является одним из важнейших
направлений деятельности организации и считается основным критерием ее
экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по
значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном
персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса
является управление кадрами, технология управления персоналом.

Управление персоналом
неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на протяжении многих
веков, по существу, вплоть до начала XX века, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из
социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и
традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер и основной ячейкой
производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял
и управленческие, и производственные функции.

Первые значительные шаги
на пути спецификации управлений персоналом были сделаны в средневековых
гильдиях и цехах. В этих объединениях появлялась забота об улучшении условий
труда, оплаты и жизни работников, об обучении учеников, а также осуществлялось
регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступеням цеховой
иерархии.

Промышленная революция и
развитие капитализма в целом вытеснили цеховую организацию в тех странах, где
она существовала. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с большим
количеством работников, коллективным характером труда, в том числе поляризацией
управленческих и исполнительских функций. В новой ситуации традиционные
руководители не справлялись с задачей управления персоналом.

Изменения, происходящие в
современном производстве и связанные с резким повышением значимости
человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план
управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований
в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом
и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной
литературе.

Система управления
персоналом – это комплекс элементов по координации человеческой деятельности,
направленный на повышение эффективности работы предприятия. Содержание
управления персоналом составляют: определение потребности в кадрах с учетом
стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг; 
формирование численного и качественного состава кадров;  кадровая политика;
система общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на
предприятии; оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной
заинтересованности; оценка деятельности и аттестации кадров, ориентация на ее
поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника
для предприятия; система развития кадров (подготовка и переподготовка,
повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение
профессионально-квалификационного роста через использование рабочей карьеры)

Основная
цель в управлении персоналом на ОАО «УАЗ» заключается в обеспечении
необходимым числом работников, эффективно выполняющих требуемые
производственные функции, т. е. осуществляющих производственное поведение,
направленное на достижение целей предприятия. 

Если
завод выбирает стратегию активного развития, основанную на принципах
инновационности, самостоятельности в работе с клиентами
и самодостаточности на рынке наружной рекламы, то возникнет
необходимость осуществлять функции управления трудовыми ресурсами
на регулярной и профессиональной основе. Это означает, что функции
по управлению персоналом должны исполняться систематически
и профессионально подготовленным менеджером.

В
процессе планирования, поиска и подбора персонала необходимо выделять два
момента, на них следует обратить особое внимание: во-первых, должны быть
сформулированы и зафиксированы требования к кандидатам на новые
позиции, касающиеся образования, стажа работы, возраста, профессиональных компетенций,
творческого потенциала; во-вторых, для поиска и привлечения данных кандидатов
целесообразно привлечь профессионалов, а именно кадровое агентство, которое
сможет качественно и в сжатые сроки провести поиск и отбор
необходимого персонала.

Также
необходимо проведение общеуправленческого обучения руководителей,
в особенности методам и инструментам командной работы, способам
группового взаимодействия, в конечном итоге, — проведение тренингов
на командообразование.

В целях
повышения эффективности планирования персонала на предприятии можно высказать
следующие соображения.

Планирование персонала на предприятии должно стать одним из
ключевых факторов успеха. К этому есть все предпосылки.

Основным
«технологом» построения планирования на предприятии является служба управления
персоналом. На предприятии осуществляется деловая оценка персонала и постоянный
мониторинг рынка труда. Реализация функции деловой
оценки персонала обеспечивает выработку необходимой информации
(оценка профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, степени
соответствия занимаемым должностям, а так же результатов их труда) и решений в
системе материального и нематериального стимулирования персонала.

Практическую
значимость работы может составить внедрение на ОАО «УАЗ» следующих предложений.
Управление трудовыми ресурсами должно осуществляться через согласование целей
между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по
возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении
планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих
целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями
предприятия в целом.

В итоге можно
констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом
производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают
решающее значение на результаты работы в целом.

В целом можно отметить, что
цели и задачи, поставленные при написании данного дипломного проекта, выполнены
в полном объеме, заданная тема раскрыта полностью.

Список использованных источников 

1)   Трудовой кодекс Российской Федерации
от 30.12.2001 г. (с изменениями от 24, 25 июля 2002г., 30 июня 2003 г.).   

2)   Аверин А. Управление персоналом,
кадровая и социальная политика в организации. – М.: Менеджмент, 2005. – 256 с.

3)   Актуальные проблемы управления
персоналом /  Под ред. Ю.П. Платонова — СПб, Делком, 1997.

4)   Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом.
— М.: Знание, 2005.

5)   Базаров Т.Ю. Технология центров
оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. – М.: ИПК ГС,
1999.

6)   Базаров Т.Ю. Управление персоналом. —
М: ЮНИТИ, 2000.

7)   Базаров Т.Ю. Управление персоналом в
условиях кризиса: теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ,
1999.

  Барков С.А. Управление персоналом. —
М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с.

9)   Башмарин И.В.  Современные требования
к использованию трудовых ресурсов // Кадры. – 2004. — № 1. – С. 15-18.

10)  
Беляцкий Н.П.
Управление персоналом. — Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.

11)   Бойдаченко П.Г. Служба управления
персоналом предприятия. – М., 1996.

12)   Большаков А.С. Менеджмент. — СПб:
Питер, 2000.

13)   Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.:
Наука, 1989.

14)   Виханский О.С. Менеджмент: человек,
стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1998.

15)   Волина В. Методы адаптации персонала
// Управление персоналом. – 1998. — № 12.

16)   Ворожейкин И.Е. Управление социальным
развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 472 с.

17)   Гвишиани П. Новые кадры для новой
России // Российская федерация. – 2003. — № 10. — С. 42-43.

18)   Герчиков Д.В. Миссия организации и
особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 1999. –
№ 12. – С. 6-8.

19)   Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.:
ЮНИТИ, 2000. – 321 с.

20)   Грачев М.В. Суперкадры: управление
персоналом в международной корпорации. – М., 1996.

21)   Григорьев В. Универсальный ключ //
Службы кадров. – 2001. – № 4. – С. 12-14.

22)   Денисов В., Филиппов А. Управление
персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 1999. – № 11. – С. 16-17.

23)   Дорошева М.В. Управление
человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление
персоналом. – 1998. — № 6.

24)   Ефремов В.С. Стратегическое
управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за
рубежом. – 1999. – № 1. – С. 17-21.

25)   Журавлев П.В. Технология управления
персоналом. — М.: Экзамен, 1999.

26)   Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие
ресурсы управления. – М.: ЮНИТИ, 2003.

27)   Исаенко А.Н. Кадры управления в
корпорациях. – М., 1998.

28)   Кабушкин Н.Н. Основы кадрового
менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.

29)   Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 1999. –
412 с.

30)   Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994.

32)   Кочеткова А.И. Психологические основы
управления персоналом. – М.: Зерцало, 1999. – 303 с.

33)   Логинова А.Ю. Какой должна быть
система управления персоналом // Управление персоналом. – 1998. — № 7.

34)   Магура М.И. Поиск и отбор персонала.
– М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 368 с.

35)   Мартиросян А.  Сложности формирования
руководителей  среднего и малого бизнеса России// Проблемы теории и практики
управления. – 1999. — № 3.

36)   Маслов Е.В. Управление персоналом
предприятия. – М.: Инфра-М, 1999.

37)   Прокопенко И. Управление трудовыми
ресурсами. – М.: Знание, 2004. – 67 с.

38)   Травин В.В. Основы кадрового
менеджмента. – М.: Высшая школа, 2000. – 362 с.

39)   Уткин Э.А., Управление персоналом в
малом и среднем бизнесе. — М., 1996.

40)   Цветаев В.М. Управление персоналом. –
СПб: Питер, 2001. – 301 с.

41)   Экономика предприятия: стратегия, структура,
положения об отделах и службах, должностные инструкции / Под ред. К.А. Волкова.
— М.: Норма, 2003.

42)   Устав ОАО «УАЗ».

43)   Приказ № 13 от 24.01.06 О сокращении
численности работников ОАО «УАЗ».

44)   Приказ № 62 от 15.02.06 О сокращении
численности работников ОАО «УАЗ».

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура
ОАО «УАЗ»

Приложение Б

Оценка результатов работы предприятия

Оценка результатов

__________________                
________________________

                 
^{(имя)                                                                           
(период оценки)}

___________________________________________________

 ^{(вид
деятельности)                                                                        
(сфера)}

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Аттестационный лист №1

ФИО

Подразделение

Должность

Возраст:             

Общий стаж работы (лет): 
                    

Образование и повышение квалификации

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Аттестационный лист №2 (заполняется аттестационной комиссией)

ФИО

Подразделение

Должность

Возраст:             

Общий стаж работы (лет): 
                    

1. Образование и
повышение квалификации  

2. Должностные
обязанности

3. Проекты

Продолжение
приложения Г

4. Личностные качества

Подпись:    Секретарь
аттестационной комиссии:

Новоуренгойский филиал Профессионального
образовательного учреждения

«Уральский региональный колледж»

.

.

.

.

.

КУРСОВАЯ РАБОТА

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЙ

ОП.01 ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИЯ

38.02.07 Банковское дело

Обучающийся
гр. Б-264      __________               Мельник Глеб Владимирович

15.11.2021

Оценка
за выполнение и защиту курсовой работы                        ____________

Руководитель                      
___________            Копытцев Сергей Михайлович

22.11.2021

.

.

.

.

.

Новый Уренгой, 2021

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Каждый владелец бизнеса знает о
положительном влиянии отличного найма — и о том, как тяжело иметь нужное
количество людей с нужными навыками в нужных местах для обслуживания клиентов и
поддержки роста компании – в этом заключается актуальность данной темы
исследования.

Цель работы – провести практический и
теоретический анализ системы управления кадрами (персоналом) на примере
компании ПАО «Газпром».

Задачи работы, следующие:

1)               
Рассмотреть сущность системы управления
кадрами (персоналом);

2)               
Провести практический анализ системы
управления кадрами на примере компании ПАО «Газпром»;

3)               
Выявить проблемы системы управления
персоналом и предложить пути совершенствования для системы управления кадрами предприятия
ПАО «Газпром».

Объектом
исследования является публичное акционерное общество
«Газпром», которое располагается по адресу г. Санкт-Петербург, пр-кт
Лахтинский, д. 2, корп. 3 стр. 1. Основные виды производственной деятельности
ПАО «Газпром»: Торговля оптовая твердым, жидким и газообразным топливом и
подобными продуктами.

Предметом исследования является система
управления кадрами (персоналом) на примере компании ПАО «Газпром».

Теоретико-методологической
базой исследования послужили труды зарубежных и российских авторов, нормативные
правовые акты. Тема курсовой работы является актуальной и широко освещается в
интернете и статьях различных аналитиков. Среди авторов, теоретически
обосновавших электронную торговлю, следует назвать Агеева Н.Г., Баринова В.А., Борисова Е.Ф., Балдина К.В., Веснина В.Р., Егоршина А.П., Гариной
Е.П., Когана А.Ф., и других авторов.
Перечисленные и многие другие ученые внесли весомый вклад в исследование и
решение проблем, связанных с совершенствованием системы управления персоналом,
систем адаптации и мотивации.

В ходе написания работы были
использованы следующие методы теоретического и эмпирического исследования:
логическое обобщение — для обоснования актуальности темы, цели и задачи
исследования, позволяющие определить существенные особенности проблемы; анализ
и синтез — для описания теории экономической безопасности.

Курсовая работа состоит из двух глав,
6 параграфов на 34 страницах, введения, заключения и списка использованной
литературы – 21 источников.

1         
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Система управления
персоналом, ее содержание, методы управления персоналом

Система управления персоналом — это совокупность организационных
структур, методик, процессов и ресурсов, необходимых для эффективного
выполнения текущих и перспективных производственных задач, а также оптимального
удовлетворения запросов работников, связанных с самореализацией, профессиональной
подготовкой и карьерой.

Реализация программы обучения и развития персонала включает в себя:

1)               
Оценку
потребностей в обучении персонала;

2)               
Разработку
курсов обучения любого
уровня сложности — от однодневного тренинга или мастер-класса до
долгосрочных комплексных программ;

3)               
Реализацию
корпоративных программ, в том числе — с привлечением экспертов мирового уровня.

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива
организации. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих
производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов
труда с использованием средств труда [12, с 5].

Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов
управления кадрами рабочих и служащих в организации. Система работы с
персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая
политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; адаптация
персонала; обучение персонала.

В книге Егоршина А.П. [12, с.3] система работы с персоналом рассмотрена
во взаимосвязи кадровой политики, подбора, оценки, расстановки, адаптации и
обучения персонала.

При помощи таблицы 1 представим составляющие каждого этапа системы работы
с персоналом, в соответствии с методикой Егоршина А.П.

Таблица 1 — Система работы с персоналом [12, с.4]

Систему работы с
персоналом по Егоршину А.П. рассмотрим в приложении А.

Исходными данными для
разработки системы работы с персоналом являются:

1)               
Всеобщая декларация прав
человека;

2)               
Конституция (Основной Закон)
РФ;

3)               
Гражданский кодекс РФ;

4)               
Трудовой кодекс РФ;

5)               
система управления
предприятием;

6)               
планы экономического и
социального развития.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные
установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная
кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и
в значительной степени определяется типом власти в обществе. Тип власти
оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также
требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий
потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной
экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит
отражение в философии организации. На предприятии кадровая политика формируется
советом директоров, правлением и директором предприятия.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на
замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя
процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное
описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы
профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва
кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров
является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять
новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней
мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной
степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме
кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия
работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности
важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения,
жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности,
уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других
характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения
способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ
соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении
определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала
и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение
кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада,
планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных
должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка
кадров предусматривает:

1)               
планирование служебной карьеры
с учетом их жизненных интересов;

2)               
рациональное сочетание
назначения конкурса и выборности в зависимости от категории работников и
резерва кадров;

3)               
планомерное движение
работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости
от результатов оценки;

4)               
определение сроков занятия
должностей и возраста кадров управления;

5)               
научную организацию рабочего
места; определение условий и оплаты труда.

Управление персоналом (HR) — это область процессов в организации,
которая занимается управлением и развитием человеческих ресурсов. Таким
образом, он охватывает все методы управления и аналитические методы,
применяемые в управлении людскими ресурсами и в работе с людьми в организации —
от набора персонала, заключения трудового договора до выплаты заработной платы.
На практике для этих действий также используются другие термины, такие как
управление, персоналом или управление и развитие людских ресурсов. Управление человеческими
ресурсами не ограничивается только менеджером по персоналу и другими
сотрудниками отдела персонала, вместо этого, упомянутые здесь методы и методы
относятся практически ко всем менеджерам в организации. Управление
человеческими ресурсами тесно связано с организационным управлением.

Управление человеческими ресурсами должно создавать условия для
увеличения интеллектуального капитала организации, создания соответствующей
организационной культуры и позитивного организационного климата. Управление персоналом
включает в себя три основные части — управление персоналом, заработная плата,
персонал.

Ключевыми дисциплинами для управления персоналом являются, в
частности, психология, социальная психология, социология и педагогика.

Ориентация и адаптация персонала — одно из направлений
деятельности персонала. Их целью является оказание поддержки вновь
«усыновленному» сотруднику при трудоустройстве.

Специалисты по кадрам предоставляют работнику ознакомление с
внутренними документами, директивами, положениями, правилами организации,
организационной структурой, культурой, системой личной гигиены. Частью
ориентации также могут быть вступительные учебные мероприятия. По ориентации и
адаптации, помимо персонала, должны участвовать также непосредственные
начальники и коллеги новых сотрудников.

Ориентация и адаптация на практике: ориентация и адаптация на
практике должны быть тщательно подготовлены и хорошо продуманным процессом. Их
цель состоит в том, чтобы познакомить работника с его новой работой, работой и
задачами, с организацией, ее продуктами, ее структурой и иерархией ценностей,
видение, цели, стратегии и т. д. Цель состоит в том, чтобы как можно скорее
оценить работника, чтобы он начал надлежащим образом выполнять свою новую
работу.

Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить
возможности для непрерывного повышения образования каждого работника,
своевременно регулировать соответствие между числом работников и
профессионально-квалификационной структурой персонала.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших
документах: устав предприятия; философия предприятия; правила внутреннего
трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия;
положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; трудовой
договор сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты
управления.

Итак, работа с персоналом должна рассматриваться как система,
включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение
кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.

Общими критериями по подбору кадров являются образование,
практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в
коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению
фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики,
инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного
персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено высокими
требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным
стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности
мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого
фактора.

1.2 Динамика потребности
в персонале и планирование его численности

Планирование численности персонала — это ресурсоемкий процесс, но
инвестиции стоят того, потому что успех любой организации зависит от умного
найма. Как мы здесь определим понятие «умного найма»? Руководство компании
нанимает людей, которые готовы и способны быстро вносить изменения в стратегию,
работать в команде для достижения долгосрочных и краткосрочных целей, с
энтузиазмом обслуживают клиентов и продвигают планы роста организации.

Планирование численности персонала — это стратегическое
мероприятие, предпринимаемое для обеспечения того, чтобы члены команды и
организационная структура организации могли достичь краткосрочных и
долгосрочных целей в рамках определенного бюджета. Процесс планирования численности
персонала, также называемый «организационным графиком», гарантирует, что у
компании есть необходимое количество людей с соответствующими навыками для
реализации своей стратегии без чрезмерных затрат на рабочую силу.

Над планированием численности персонала работают команды
руководителей отделов, старших руководителей и специалистов по кадрам и
финансам. Производимая работа включает планы или цели найма, сокращение
оттока сотрудников, анализ данных о занятости рабочего места и использовании
пространства, а также идеи и направления деятельности организации.

Многопрофильная команда обеспечивает более полную картину и
гарантирует, что цели и стратегии найма могут быть быстро пересмотрены в случае
изменения потребностей компании.

Чтобы понять, что такое динамика потребностей в персонале
рассмотрим наглядно следующую таблицу 2, в которой представлен анализ
численности персонала предприятия ООО «Кондитерский цех»: 

Таблица 2 — Состав численности
работников компании ООО «Кондитерский цех» в 2018-2020г.г. [18]

По таблице 2 мы видим, что в 2019
году произошло увеличение численности персонала компании на 3 человека, общая
численность за период 2019-2020 г. составила 41 чел. Весь анализируемый период
и изменения в численности персонала это и есть динамика потребностей в
персонале. Таким образом, при недоборе персонала общая численность персонала
соответственно будет расти, а при избытке персонала – наоборот сокращается. На
динамические изменения при оценке за несколько периодов (лет) могут повлиять
следующие факторы:

1)               
Высокий спрос на специалистов узкой
направленности;

2)               
Конкуренция на рынке труда;

3)               
 Переизбыток на рынке труда по
определенному направлению подготовки специалистов (приводит к переизбытку
кадров по специальности);

4)               
Экономическая ситуация в стране (в
компании);

5)               
Прочие ситуации, по которым происходит
либо переизбыток, либо нехватка кадров.

Так на реальном примере из последних изменений, которые коснулись
российской и мировой экономики, — мировой кризис повлиял на большую часть компаний,
и чтобы «держаться на плаву» руководители сокращали численность штатов,
происходило сокращение зарплат. Также к таким ситуациям можно отнести новый
вирус — Covid-19.

1.3 Наем, отбор и
профессиональная подготовка персонала организации

Чтобы провести «правильный» наем кадров необходимо, прежде всего,
помнить о том, что порядок найма регулируется в ТК РФ. Это основной нормативный
документ, который описывает все базовые основы найма работников. Важным
моментов является заключение трудового договора, в котором интересы компании и
сотрудников должны быть защищены. В договоре должен быть прописан порядок
оплаты труда, количество часов в смене и ряд прочих моментов. С каждым
участником найма должно быть проведено собеседование, в ходе которого работодатель
(менеджер по персоналу) должен принять решение о том насколько данный сотрудник
подходит на данную вакансию – иными словами провести отбор.

В ходе отбора на вакансию приходит несколько претендентов и   работодатель
(менеджер по персоналу) выбирает только тех претендентов, которые подходят
больше всех остальных. Таким образом, рассмотрим следующий пример:

В компанию ПАО «Газпром» требуется бухгалтер (по зарплате).
Требуемые обязанности бухгалтера следующие:

1)               
Опыт работы в подобной должности.

2)               
Знание ТК РФ и отслеживание всех
нововведений и изменений, в том числе в законодательстве регионов,
своевременное оповещение руководства компании об этих изменениях и
соответствующая реорганизация процессов.

3)               
Знание нюансов кадрового делопроизводства
иностранных граждан.

4)               
Знание стандартов и унифицированных форм
кадровой документации.

5)               
Способность и понимание как самостоятельно
найти недостающую информацию, заполнить пробелы в знаниях.

6)               
Умение организовывать рабочий процесс,
укладываться в сроки.

7)               
Перфекционизм, аккуратность и
требовательность к себе.

               
Внимательность к деталям и ошибкам в
документах.

9)               
Опыт прохождения проверок.

10)          
Уверенный пользователь ПК: MS OFFICE, 1С:
8.3.

11)          
Грамотный пользователь программ кадрового
учета, правовых справочных систем.

Исходя из данных обязанностей на собеседовании работодатель
(менеджер по персоналу) проводит опросы претендентов и выбирает наиболее
подходящего сотрудника.

Профессиональная подготовка персонала организации включает в себя
три наиболее базовых звена – адаптация, мотивация и обучение.

Первая точка адаптации в компании — собеседование. Во время
собеседования потенциальный сотрудник получает первое впечатление о компании,
ее корпоративной культуре, а также формирует первые ожидания. Важно, чтобы
интервьюер был предельно прозрачным в отношении рабочих задач и рабочей
атмосферы. В противном случае после приема на работу человек испытает
эмоциональную нагрузку, вызванную несоответствием ожиданий и реальности.

К этапу собеседования менеджер по подбору кадров подходит после
того, как кандидат выполнил тестовые задания и подтвердил свои навыки. Это
означает, что на собеседовании менеджер по подбору кадров только проверяет,
соответствует ли этот человек командному духу и корпоративной культуре.

С момента приема на работу начинается этап приобщения к
должностным обязанностям. У всех новых стажеров и сотрудников есть
руководитель группы и наставник, который направляет их через их рабочую
интеграцию. Этот человек обеспечивает необходимое обучение и помогает
познакомиться с другими членами команды. По окончании стажировки наступает
этап разработки индивидуальных стратегий, решения проблем адаптации. Это
связано как с профессиональной, так и с социальной интеграцией, которая
завершает инкорпорацию и адаптацию сотрудников.

 Для этого должны присутствовать три следующих момента:

1)               
Новый сотрудник должен быть знаком не
только с прямыми обязанностями, но и со смежными обязанностями, объемом
компетенции и другими способами доказать себя;

2)               
Новый сотрудник должен показать свои
первые результаты;

3)               
Новый сотрудник должен понимать ценности
компании и вести себя соответствующим образом.

Чтобы предоставить новым стажерам и сотрудникам необходимую
информацию о работе и корпоративной культуре, мы не только делегируем ее
наставникам. Мы также организуем специальные тимбилдинги, в которых
принимают участие члены команды, которые работают менее полугода, но остальная
часть команды также приветствуется. В повестку дня такого тимбилдинга
входит, прежде всего, лучше узнать друг друга. Это очень важно, поскольку
компания растет, и мы хотим, чтобы люди знали каждого по имени, хобби и т. Д.
Другая часть — это сам тимбилдинг. Здесь мы выполняем несколько
упражнений, чтобы получить ограниченную свободу и почувствовать командный
дух. И заключительная часть повестки — презентация корпоративной культуры,
где мы открыто говорим о непонятных моментах и ​​стараемся быть на одной волне
с командой.

Когда человек принят на работу и приходит на свой первый рабочий
день, мы приветствуем его / ее небольшим буклетом с нашими традициями, другими
правилами корпоративной культуры и возможностями, такими как уроки английского
языка, система бонусов, образовательные мероприятия и так далее. Это
помогает новому сотруднику адаптироваться к новой среде, зная, кому задавать
вопросы и как вести себя в той или иной ситуации.

Кратко рассмотрим мотивацию, исходя из мнения А. Маслоу и теории
мотивации Дэвида МакКлелланда:

 Сущность
теории мотивации сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники, в
том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а
не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые
можно разделить на пять групп:

— физиологические потребности,
необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д. [18];

— потребности в безопасности и
уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны
окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут
удовлетворяться и в будущем,

— социальные потребности –
необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и
поддержка;

— потребности в уважении, в признании
окружающих и стремлении к личным достижениям;

— потребность самовыражения, т.е.
потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных
возможностей.

Заметный вклад в разработку проблемы
мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда.
Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и
других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Мак Клелланд
попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые
актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности.

Он утверждает, что любая организация
предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня:
во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая
потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей. Все
сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и
принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или
существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо
прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека [16].

Вывод: в первой главе работы были
рассмотрены кратко теоретические сведения о системе управления персоналом.
Многие исследователи в данной тематике выделяют ряд взаимозависимых элементов
данной системы, которые тесно взаимосвязаны друг с другом: это наем, отбор,
обучение, адаптация и мотивация персонала. В целом они представляют собой некую
систему, своеобразную для разных компаний, но и схожую одновременно.

2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПАО ГАЗПРОМ

2.1 Характеристика ПАО ГАЗПРОМ

Рассмотрим общую информацию о
компании ПАО «Газпром»:

Основные направления деятельности —
геологоразведка, добыча,
транспортировка,
хранение, переработка
и реализация газа, газового конденсата
и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива,
а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии [18].

«Газпром» видит свою миссию
в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей
природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами
их переработки.

Стратегической целью «Газпрома»
является укрепление статуса лидера среди глобальных энергетических компаний
посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения энергетической
безопасности и устойчивого развития, роста эффективности деятельности,
использования научно-технического потенциала [18].

Таблица
3 — Основные финансовые показатели ПАО «Газпром» [18]

Продолжение
таблицы 1

Рассмотрение показателей данной
таблицы позволяет оценить, насколько ПАО
«Газпром» на протяжении всего периода исследования имеет достаточно стабильные
показатели, что свидетельствует о финансовой стабильности и грамотном
управлении. Анализируя данные таблицы 3,
можно отметить, что в 2020 г. ПАО «Газпром»
значительно усилило работу по оптимизации операционных и инвестиционных затрат,
контролю над расходами. В том числе благодаря этим мероприятиям Компания
обеспечила финансовую устойчивость, выполнила все обязательства перед акционерами
и продолжила уверенное развитие.

«Газпром» располагает самыми богатыми
в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа
составляет 16%, в российских — 71%.

«Газпром» является мировым лидером
по добыче природного газа. На него приходится 12% мировой и 68%
российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует
масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал,
арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд
проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом [18].

«Газпром» — надежный поставщик
газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая
в мире газотранспортная система, протяженность которой составляет 175,2
тыс. км на территории России. На внутреннем рынке «Газпром»
реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ
в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является одним
из крупнейших в России производителей и экспортеров сжиженного природного газа (СПГ).
Компания успешно развивает торговлю СПГ в рамках действующего проекта «Сахалин-2»,
а также реализует новые проекты, которые позволят «Газпрому» значительно
усилить свои позиции на быстрорастущем мировом рынке СПГ.

Компания входит в четверку
крупнейших производителей нефти в Российской Федерации. «Газпром» также
владеет крупными генерирующими активами на территории России.
Их суммарная установленная мощность составляет порядка 16% от общей
установленной мощности российской энергосистемы. Кроме того, компания занимает
первое место в России по производству тепловой энергии [18].

«Газпром» является примером
эффективного использования экологических технологий по всей
производственной цепочке. Компания имеет наименьший углеродный след продукции
среди крупнейших нефтегазовых компаний.

Стратегической целью
ПАО «Газпром» является укрепление статуса лидера среди глобальных
энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения
энергетической безопасности и устойчивого развития, роста эффективности
деятельности, использования научно-технического потенциала.

Особенность «Газпрома» и одно
из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно
является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая
мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой.
Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность
стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии,
поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим
производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых
областях деятельности.

2.2
Анализ управления персоналом ПАО «Газпром»

«Газпром» предоставляет широкие
возможности для раскрытия собственного потенциала и карьерного роста
своих работников. Коллектив компании — это команда профессионалов, которая
реализует стратегическую цель «Газпрома» — становление как одного
из лидеров среди глобальных мировых компаний.

Готовность и способность персонала
плодотворно работать, развиваться, учиться новому — залог долгосрочного успеха
«Газпрома». Поэтому компания уделяет серьезное внимание повышению
профессионального уровня коллектива. Кроме того, «Газпром» сотрудничает с
ведущими российскими вузами для подготовки молодых специалистов, в частности —
с Российским государственным университетом
нефти и газа имени И. М. Губкина.

Рассмотрим корпоративную политику
организации:

В «Газпроме» хорошо понимают, что
коллектив компании — ее основная ценность. Поэтому в своей деятельности
«Газпром» соблюдает высокие международные стандарты в вопросах социальной и кадровой
политики. Серьезное содействие в формировании социально-трудовых отношений
между компанией и работниками оказывает Межрегиональная профсоюзная организация ПАО «Газпром»
(МПО «ПАО «Газпром») [18].

Руководствуясь Конвенциями
Международной организации труда, Группа «Газпром» соблюдает международные
стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы,
продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждение трудящихся
за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска,
охраны труда и др.

ПАО «Газпром» формирует систему
корпоративного управления, отвечающую общепризнанным мировым стандартам
и обеспечивающую реализацию всех прав его акционеров,
позволяющую построить эффективные взаимоотношения с акционерами,
инвесторами и иными заинтересованными лицами. Структура корпоративного
управления ПАО «Газпром» представлена в приложении Б.

Основные принципы корпоративного
управления «Газпрома» закреплены в новой редакции Кодекса корпоративного
управления ПАО «Газпром», утвержденного Общим собранием акционеров
ПАО «Газпром» 30 июня 2017 г. Корпоративное управление направлено,
в первую очередь, на неукоснительное соблюдение прав всех акционеров.
На основе справедливого отношения к акционерам, защиты их прав
и интересов вне зависимости от количества принадлежащих им акций
построены ключевые внутренние документы «Газпрома» [18].

По состоянию на 31 декабря
2019 года списочная численность работников обществ Группы «Газпром» составила
473,8 тыс. человек.

При этом списочная численность
работников основных обществ Группы «Газпром» по добыче, транспортировке,
подземному хранению и переработке газа составила 234,9 тыс. человек.

Таблица 4 — Структура численности персонала предприятия [18]

Система мотивации работников Группы,
сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование,
направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала,
повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Системы оплаты труда, действующие
в обществах Группы «Газпром», предусматривают установление должностных
окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых
качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности
работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема
выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод
в действие производственных мощностей и объектов строительства,
внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей
углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.

Единые корпоративные нормы
по оплате труда, закреплены в Типовом положении об оплате труда
работников организаций ПАО «Газпром», утвержденном приказом ОАО «Газпром»
от 20.12.2012 года № 377.

Для стимулирования руководящих
работников ПАО «Газпром» и его основных дочерних обществ
по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке
и реализации газа решением Совета директоров от 19 декабря
2006 г. № 927 предусмотрены:

–                   
система годового бонуса, учитывающая
выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей
деятельности Компании в отчетном году. Перечень общекорпоративных
показателей включает: удельные затраты в добыче газа, удельные затраты
в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном
выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг),
а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;

–                   
программа участия руководящих работников
в уставном капитале ПАО «Газпром», направленная на долгосрочное
стимулирование ключевых работников Компании в повышении рыночной стоимости
акций Общества.

В целях стимулирования
работников Группы «Газпром» реализована система поощрения
их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго
России и ПАО «Газпром».

Отношения между работником
и работодателем регулируются в «Газпроме» несколькими
основополагающими документами:

–                   
Отраслевое соглашение по организациям
нефтяной и газовой отраслей промышленности и строительства объектов
нефтегазового комплекса РФ;

–                   
Отраслевое тарифное соглашение
в электроэнергетике РФ;

–                   
Генеральный коллективный договор
ПАО «Газпром» и его дочерних обществ на 2019–2021 гг.;

–                   
коллективные договоры дочерних обществ
и организаций ПАО «Газпром».

Социальная политика является неотъемлемой
частью политики управления человеческими ресурсами и направлена
на обеспечение Компании конкурентных преимуществ на рынке труда,
создание эффективной системы социальной защиты работников.

Базовым принципом реализации
социального обеспечения является принцип социального
партнерства — конструктивного и взаимного диалога работников
и работодателей по регулированию социально-трудовых отношений.

Основные направления и принципы
социальной политики закреплены в основном социальном
документе — Генеральном коллективном договоре ПАО «Газпром»
и его дочерних обществ.

Проводимая социальная политика
направлена на обеспечение: социальной защищенности работников, мотивацию
работников к длительной и эффективной работе в компании
и реализуется путем предоставления льгот, гарантий и компенсаций,
медицинского и санаторно-курортного обслуживания, различных видов личного
страхования, создания комфортных и безопасных условий труда,
дополнительного пенсионного обеспечения.

В целях решения жилищных
вопросов работников успешно реализуется программа жилищного обеспечения,
основанная на использовании нового рыночного
механизма — банковского ипотечного кредитования.

Правовое регулирование
социально-трудовых отношений в Группе «Газпром» реализуется
в соответствии с трудовым законодательством, Генеральным соглашением
между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями
работодателей и Правительством Российской Федерации, Отраслевым
соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности
и строительства объектов нефтегазового комплекса, коллективными договорами
и локальными нормативными актами организаций Группы «Газпром».

Социальная политика в Группе
«Газпром» направлена на обеспечение взвешенных партнерских взаимоотношений
между работниками и работодателем.

Интересы более 473 тыс. работников
Группы «Газпром» представляет Межрегиональная профсоюзная организация «Газпром
профсоюз» [18].

2.3 Проблемы, выявленные в ходе анализа и
пути их решения

Для того чтобы оценить наиболее
проблемные участки в работе с персоналом компании «Газпром», рассмотрим
кадровую безопасность в таблице 5.

Таблица 5 — Оценка кадровой
безопасности [18]

Оценивая данные таблицы можно сделать
вывод, что кадровая безопасность очень важна для компании, так как действия
(умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия, также влекут нанесение
ущерба как материального, так и ущерба репутации компании. По данной таблице
наиболее слабыми являются следующие проблемные места в системе управления
персоналом:

—                  
некачественные проверки кандидатов при
приеме на работу;

—                  
уход квалифицированных сотрудников;

—                  
слабая организация системы управления
персоналом.

В связи с полученным анализом проблем
рассмотрим следующие мероприятия по совершенствованию и организации системы
управления персоналом в таблице 6.

Таблица 6 — Мероприятия по совершенствованию
и организации системы управления персоналом [18]

Для оценки эффективности и
экономического обоснования проведения мероприятий рассмотрим несколько вариантов
совершенствования системы кадровой безопасности, доступных к реализации и
определим их эффективность:

Позитивный опыт работы в крупных
аналогичных компаниях показывает, что в результате реализации мероприятий из
таблицы 2.2, прирост выручки составит от 15%.

В 2020 г. выручка компании ПАО
«Газпром» составила 103065395 тыс. руб.

Прирост выручки составит 15% и будет
равен:

103 065 395 * 15% = 15 459 809 тыс. руб.

Затраты по мероприятиям, связанным с
улучшением кадровой безопасности, рассмотрим в таблице 7.

Таблица 7 — Улучшение кадровой
безопасности[18]

Таким образом, затраты, связанные с
разработкой и внедрением данного мероприятия, составят 5 875 540 тыс.
руб. 

1) Рассчитаем экономический эффект от
внедрения мероприятия по формуле – 3.1:

Эффект
= прирост выручки от мероприятия — затраты                          

Эффект =15 459 809 – 5 875540= 9 584 269 тыс. руб.

2) Эффективность мероприятия
рассчитывается по следующей формуле – 3.2:

Эффективность
= эффект / затраты*100%   

Эффективность = 9 584 269 /5
875540*100% =163%

3) Окупаемость мероприятия:

Окупаемость = затраты / эффект

Окупаемость = 5 875 540 / 9
584 269 = 6 мес.

Таким образом, внедрение данного
мероприятия приведет к приросту выручки на уровне 15 459 809 тыс. руб. Затраты при
этом составят 5 875 540 тыс. руб. Экономический эффект внедрения
мероприятия составляет 9584269 тыс.
руб., а эффективность – 163 %. При этом затраты на внедрение мероприятия
окупятся через 6 мес.

Вывод по главе 2: Во второй главе
работы был проведен практический анализ системы управления персоналом компании ПАО
«Газпром». Данный анализ выявил ряд проблем, которые наиболее часто встречались
в области управления персоналом – это некачественные проверки кандидатов при
приеме на работу; уход квалифицированных сотрудников; слабая организация
системы управления персоналом.

В связи с этим автор в работе
выделяет мероприятия, направленные на повышение эффективности системы
управления персоналом. В результате реализации предложенных мероприятий
эффективность составила 163%, эффект внедрения мероприятий составляет 9584269
тыс. руб., при этом срок окупаемости составляет 6 мес.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы было провести
практический и теоретический анализ системы управления кадрами (персоналом) на
примере компании ПАО «Газпром».

Для этого в работе был выполнен ряд
следующих задач:

1)      Была выявлена сущность системы
управления кадрами (персоналом);

2)      Проведен практический анализ
системы управления кадрами на примере компании ПАО «Газпром»;

3)      Выявлены проблемы системы
управления персоналом и предложить пути совершенствования для системы
управления кадрами предприятия ПАО «Газпром».

В первой главе работы система
управления персоналом представлена как взаимосвязь нескольких элементов: наем,
отбор, обучение, адаптация и мотивация персонала. Она включает в себя следующие
инструменты:

–                   
развитие личностных и коммуникативных
качеств сотрудников;

–                   
сохранение их здоровья;

–                   
стимулирование творческой работы и
генерации идей;

–                   
выстраивание в организации гармоничной
корпоративной культуры и усиление командного духа.

Во второй главе проведен практический
анализ системы управления персоналом на примере компании ПАО «Газпром» — это глобальная
энергетическая компания. Автор, анализируя систему управления персоналом,
выделил ряд проблем, и рассчитал эффективность предложенных мероприятий,
направленных на совершенствование данной системы для компании ПАО «Газпром». В
ходе внедрения мероприятий экономический эффект от внедрения составил 9 584 269
тыс. руб., а эффективность – 163 %. Затраты на внедрение предложенных
мероприятий окупятся через 6 мес.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1)               
Агеева Н.Г. Справочник
по конкуренции и конкурентоспособности: учебное пособие / Н.Г. Агеева; М-во
образования Рос. Федерации. Курган. гос. ун-т. Курган: Изд-во Курган. гос.
ун-та, 2016. – 120 с.

2)               
Балашевич М.И.
Экономика и организация малого бизнеса: учебное пособие – Минск: БГЭУ, 2016. –
335 с.

3)               
Балдин К.В. Управление
рисками в предпринимательстве: учебник – М.: Дашков и Ко, 2016. – 482 с.

4)               
Баринов В.А.
Стратегический менеджмент: учебник – М.: ИНФРА-М, 2016. – 237 с.

5)               
Баскакова О.В.
Экономика предприятия (организации): учебник – М.: Издательско-торговая
корпорация «Дашков и К», 2017. – 372 с.

6)               
Борисов Е.Ф.
Экономическая теория: учебник – 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Проспект, 2017.
– 544 с.

7)               
Бубенок Е.А. Влияние
стратегии инновационного развития на имидж компании малого бизнеса. /
Финансовые механизмы регулирования и стимулирования развития экономики. Сборник
научных трудов АНХ при Правительстве Российской Федерации. – М.: Изд. «Центр
ГАРМОНИЯ», 2017. – 404 с.

               
Бубенок Е.А.
Инвестиционная привлекательность как критерий конкурентоспособности
инновационной компании. / Журнал «Российское предпринимательство». – №8, 2017
(журнал рекомендован ВАК). – 330 с.

9)               
Веснин В.Р.
Менеджмент: учебное пособие – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект,
2016. –186 с.

10)          
Гарина Е.П. Антикризисное
управление: учебное пособие –Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. –352 с.

11)          
Диканов М.Ю.
Формирование и использование инструментария оценки конкурентной позиции
организации сферы торговли: Монография – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017. -163 с.

12)          
Егоршин А.П.
Управление персоналом: Конспект лекций. – Н.Новгород: переиздание. НИМБ, 2020.
– 136 с.

13)          
Карлик А.Е. Экономика
предприятия: учебник для вузов – 3-е издание – СПб. Питер, 2017. –304 с.

14)          
Коган А.Ф.
Предпринимательство в книжном деле: учебное пособие – М.: МГУП, 2016. –284 с.

15)          
Митрофанова Е.А.
Управление персоналом / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. — М.: Проспект,
2019. — 301c.

16)          
Мотивация трудовой
деятельности / Т.В. Зайцева и др. — Москва: РГГУ, 2019. — 284c.

17)          
Огнева А. Ю.
Управление персоналом организации / А.Ю. Огнева. — М.: Проспект, 2019. — 361c.

18)          
Сайт ПАО «Газпром»
[Электронный ресурс] [Режим доступа]:
https://www.gazprom.ru/investors/corporate-governance/ (дата обращения:
15.10.2021)

19)          
МакКлелланд Д. Теория
мотивации [Электронный ресурс] [Режим доступа]: https://yandex.ru/turbo/lifemotivation.online/s/motivation/teoriya-
motivatsii-makklellanda (Дата обращения 25.10.21)

20)          
Маслоу А. Г. Мотивация
и личность [Электронный ресурс] [Режим доступа]: http://www.bimbad.ru/docs/maslow_motivation_and_personality.pdf
(Дата обращения 25.10.21)

21)          
Моргунов, Е.Б.
Управление персоналом [Электронный ресурс] [Режим доступа]: https://www.gazprom.ru/press/news/2019/april/article478344/
(Дата обращения 25.10.21)

                                                                                             
ПРИЛОЖЕНИЕ А

Система
работы с персоналом по Егоршину А.П

ПРИЛОЖЕНИЕ
Б

Структура
корпоративного управления ПАО «Газпром»

Заключение

Изученный
материал соответствует поставленным
целям и задачам. В данной работе
рассмотрены основные принципы и методы
управления персоналом. А так же их
действие на примере двух организаций:
ОАО «Заволжский моторный завод» и ОАО
«Нижнекамский молокомбинат».

В
ходе исследования были получены
результаты, которые доказывают, что
методы и принципы управления персоналом
являются неотъемлемой частью управления
предприятием в целом. Они позволяют
успешно регулировать действия персонала,
а значит и эффективность всего
производства. Потому что работа персонала
имеет одно из первостепенных значений
в эффективности производства в целом.

Руководителю
любого предприятия необходимо знать,
как умело и уместно использовать
соответствующие принципы и методы
управления персоналом. И если умелость
подразумевает практическое овладение
соответствующими навыками, то под
уместностью понимают адекватность
используемых принципов и методов
управления персоналом в организации.

В
этом смысле известные на сегодня методы
управления персоналом могут быть
объединены в три подгруппы:

—
методы формирования кадрового состава;

—
методы поддержания работоспособности;

—
методы оптимизации кадрового потенциала;

Нет
единой модели управления персоналом.
В каждой системе есть свои эффективнейшие
принципы и недостатки. На международном
уровне постоянно происходит поиск
наиболее эффективных путей управления
— так например, на ряде зарубежных
предприятий был создан «американо-японский»
гибрид, содержащий в себе основные идеи
американского и японского управления
персоналом.

Так
называемая «модель Z», сочетающая
в себе систему индивидуальных ценностей
(личная активность и инициатива, престиж,
самоутверждение, независимость) с
групповыми формами взаимодействия.

Список литературы

1. Базаров,
   Т.Ю. Управление персоналом: учебник для
   вузов /Т.Ю.Базаров, Б.А.Еремина.-М.: ЮНИТИ,
   2002. — 560с.

2. Бизюкова,
   И.В. Кадры управления: подбор и оценка:
   учеб. пособие / И.В. Бизюкова. – М.:
   Экономика, 2000. — 399с.

3. Герчикова,
   И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова – М.:ЮНИТИ,
   1999. — 220с.

4. Грэхем,
   Х.Т. Управление человеческими ресурсами:
   учеб. пособие для вузов / Х.Т.Грэхем,
   Р.Беннетт — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 598с.

5. Егоршин,
   А.П. Управление персоналом: учебник для
   вузов. / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ,
   2001. — 376с.

6. Кабушкин,
   Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие
   / Н.И. Кабушкин, 2-е изд. стереотип-М.:
   Новое знание, 2004. — 336с.

7. Кибанов,
   А.Я. Основы управления персоналом:
   учебник / А.Я. Кибанов. -М.: ИНФРА-М, 2003. —
   304с.

8. Королевский,
   М.И. Поиск и отбор персонала: учеб.
   пособие / М.И. Королевский. – М.:
   Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. — 298с.

9. Лукичева,
   Л.И. Управление персоналом: курс лекций;
   практические задания / Л.И.Лукичева;
   Под. ред. Ю.П. Анискина. — М.: Омега- Л,
   2006. — 264с.

10. Нессонов,
    Г.Г. Управление персоналом коммерческой
    организации: учеб. пособие / Г.Г. Нессонов.
    — М.: /Триада/, 1998. — 210с.

11. Озерникова
    Т. Мотивационное значение заработной
    платы / Служба кадров.- 2002.- N 3. – 160с.

12. Поршнева,
    А.Г. Управление организацией: учебник
    / А.Г.Поршнева, З.П.Румянцева, Н.А.Саламатин.
    — М.: ИНФРА — М, 2001. — 328с.

13. Уткин,
    Э.А. Управление персоналом в малом и
    среднем бизнесе / Э.А.Уткин, А.И.Кочеткова.
    – М.: АКАЛИС, 1999. — 278с.

14. Цыпкин,
    Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие
    для вузов / Ю.А. Цыпкин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,
    2001. — 446с.

15. Шкатулла,
    В.И. Настольная книга менеджера по
    кадрам /В.И.Шкатулла. – М.: Норма, 2001. —
    345с.

16. Кнорринг,
    В.И. Теория, практика и искусство
    управления: учебник для вузов / В.И.
    Кнорринг. — М.: НОРМА-ИНФРА, 1999. – 116с.

17. Большаков,
    А. Менеджмент: учеб. пособие / А. Большаков.
    – СПб.: ЗАО «ПИтер», 2000. – 182с.

1Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом
/ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2003. – С.20.

1Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство
управления: учебник для вузов / В.И.
Кнорринг. – М.: НОРМА-ИНФРА — 1999. – С.145.

1
Поршнева А.Г. Управление организацией:
учебник / А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА – М,
2001. — С.328.

1Большаков, А. Менеджмент: учеб. пособие
/ А. Большаков. – Спб.: ЗАО «ПИтер», 2000.
— С.126.

2Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом
/ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2003. – С.28.

1Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом
/ А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА — М, 2003. — С.20.

1
Большаков А. Менеджмент: учеб. пособие
/ А. Большаков. – СПб.: ЗАО «ПИтер»,
2000. – С.182.

1Егоршин, А.П. Управление персоналом. /
А.П. Егоршин. — Н.Новгород: НИМБ, 2001. —
С.36.

1Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала:
учеб. пособие / М.И. Королевский. — М.:
«Интел-Синтез», 1999. — С. 56.

1Нессонов, Г.Г Управление персоналом
коммерческой организации / Г.Г. Нессонов.
— М.: «Триада», 2004. – С.21.

1Нессонов, Г.Г.
Управление персоналом коммерческой
организации: учеб. пособие / Г.Г. Нессонов.
— М.: /Триада/, 1998. – С. 210.

25

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #