Поделиться отзывом на серию
- Книги
- Руководство PMBOK
Серия включает 2 книги:
Электронная библиотека ЛитРес предлагает скачать список книг серии «Руководство PMBOK» по порядку или читать онлайн бесплатно. Книги доступны для скачивания после регистрации во всех форматах, таких как fb2, txt, epub, pdf.
Отзывы 1
И
25 октября 2019, 14:36Иван Васильев
Изучал в Project Management Institute по данной книге 5-го издания основы проектного управления. Сегодня книга (6-е издание) сильно преобразована и очень помогает работать с глобальными, сложными, долгосрочными проектами, раскладывая все их нюансы по полочкам. Свод правил и положений, изложенных в данной книге, позволяет формировать общую картину системного управления над проектами и комплексно работать над их узкими местами.
Оставить отзыв
Напишите отзыв
Получите 50 бонусных рублей
на ваш счет в ЛитРес.
Напишите содержательный отзыв
длиной от 120 знаков
5 января 2020 года PMI выложил драфт стандарта PMBOK7 для публичного ревью. Я оставил к драфту стандарта более 10 предложений, большая часть из которых была принята. 1 июля седьмая версия PMBOK Guide была официально опубликована на английском языке.
Читать →
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – систематизированное руководство к своду знаний по управлению проектами – является одним из основных стандартов PMI (Project Management Institute) – некоммерческой организации, объединяющей на волонтерских принципах профессионалов в управлении проектами со всего мира.
Читать →
Расширение для строительной отрасли PMI PMBoK 3d Edition описывает знания и практики, которые «обычно признаются в качестве хорошей практики» для «большинства строительных проектов в большинстве случаев».
Читать →
В сентябре 2017 года в свет вышло новое издание самого популярного в мире стандата по управлению проектами — PMI PMBoK 6th Edition. Эта версия в корне отличается от предыдущих. Помимо того, что объем стандата вырос почти до тысячи страниц, это первое издание, состоящее из двух книг: сам стандарт PMI PMBoK 6th Edition, а также дополнение к нему Agile Practice Guide. Изходя из названия дополнения сразу же можно сделать вывод, что в этой версии PMBoK методология Agile играет ключевую роль.
Читать →
PMI PMBoK (Project Management Institute Project Management Body of Knowledge) де-факто является основным и самым популярным стандартом управления проектами в мире. И чтобы этот стандарт оставался актуальным PMI обновляет его каждые 4 — 5 лет, следуя новым подходам к управлению проектами.
Читать →
Свод знаний по управлению проектам PMI PMBoK 5 представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Институт управления проектами PMI использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию.
Читать →
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMI PMBoK 5th Edition) – пятое издание отражает опыт и знания руководителей-практиков и освещает фундаментальные основы управления широким кругом проектов. Этот признанный международный стандарт предоставляет руководителям проектов важнейшие инструменты для управления проектами и достижения результатов в организации работы.
Читать →
Свод знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge) представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK фиксирует части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. PMI использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию. Является Американским национальным стандартом.
Читать →
Свод знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge) представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK фиксирует части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой.
Читать →
Управление проектами рассматривается ведущими компаниями как один из важнейших факторов эффективного развития. Количество одновременно реализующихся проектов в компаниях может измеряться десятками и даже сотнями. Проекты могут быть краткосрочными и долгосрочными, типовыми и уникальными, реализующимися собственными силами или с участием многих внешних исполнителей.
Читать →
Фреймворк от американского Института управления проектами (PMI) называется «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» – сокращённо PMBoK. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» начало выпускаться с 1986 года и с тех пор выдержало 5 изданий (на 2016 год было запланировано 6-ое), в каждом из которых вносились изменения и дополнения. В последнем на сегодня издании «Руководства» насчитывается 6 сотен страниц.
Начиная с 1994 года руководство PMBoK включает официальный «Стандарт управления проектом». В нём сформулированы нормы и процессы, которые в среде профессиональных проектных менеджеров, входящих в PMI бизнес-лигу, считаются признанным ориентиром в проектном менеджменте, что подтверждает статусная оценка Американского института стандартов (ANSI). В пятом издании 40-страничный «Стандарт управления проектом» приведён в Приложении №1.
Из всех изданий руководства от предыдущих значительно отличалась версия 2008 года, в которой были внесены новые структурированные модели (методики PMBoK):
- ведения аналитических работ,
- применения искусственного интеллекта для построения проектного прогноза в части бюджета сроков,
- итеративность,
- прототипирование.
В пятом издании описывается уже 10 областей знаний (в предыдущей версии было 9), поскольку одна из областей знаний была разделена на две самостоятельные. На эту пока самую актуальную версию и следует ориентироваться при рассмотрении свода знаний по проектному управлению.
Уточнение, которое поможет лучше понять PMBoK
PMBoK – это общее руководство, в котором:
- формализируются, стандартизируются и структурируются форматы проектной деятельности,
- описываются подходы к организации и концепции управления проектами,
- закрепляется терминология и понятия,
- называются «входы» и «выходы», а также рекомендованные методы, которые можно применить в той или иной фазе.
При этом считается, что называть PMBoK методологией неверно. Информация в книге ещё не адаптирована к нуждам проектного окружения и организации и подходит для большинства проектов, как универсальная заготовка – формат, а не готовая методология. Прежде чем проект заработает, необходимо на основе «Руководства» создать, а затем внедрить методологию на базе уже существующей в организации корпоративной системы управления.
Поэтому не следует ставить знак равенства между словами «Руководство» и «Пошаговая инструкция». Информация в книге не может быть пошаговой инструкцией, поскольку PMBoK применим к очень разным и непохожим друг на друга отраслям. Но если соотносить информацию о проектном менеджменте с уже существующей корпоративной методологией и организационной культурой, то можно применить ряд эффективных алгоритмов в реализации проекта.
Подходы к организации управления проектами
Управление проектами на основе стандарта PMI PMBoK даёт возможность выбрать наиболее подходящий проектный формат, в зависимости от сложности, срочности, важности, технологий, числа участников, привычности (рутинности) характеристик проекта. Поскольку под отдельный проект компании создаются в исключительных случаях для очень крупных и сложных проектов, основная проектная деятельность ведётся организацией с уже сложившейся структурой. Чаще всего это функциональная структура, наиболее распространённая в России.
В функциональной структуре принципиально то, что персонал объединён по специализации в отделы: плановый, капитального строительства, финансовый, маркетинга и т.д.. Исполнители подчиняются одному руководителю (начальнику отдела). Такие структуры эффективны и экономически целесообразны при решении рутинных привычных задач, которые выполняются в рамках одного подразделения. Если запускается проект, который требует привлечения исполнителей из разных подразделений (отделов) и их взаимодействие не имеет аналогов в предыдущей деятельности организации, начинают возникать трудности:
- отсутствие координации между участниками одного проекта, которые представляют разные подразделения в иерархии функциональной структуры,
- конфликт интересов, когда нужды проекта требуют проведения одной операции, а повседневные рабочие нужды – противоположной,
- конфликт ресурсов, когда, например, на два разных задания отводится одно и то же время исполнителя и т.д.
В этом случае эффективнее проявляет себя проектная структура, где исполнители выводятся из функциональной иерархии и становятся членами отдельного проектного подразделения, подчиняясь менеджерам соответствующих проектов. При этом целесообразность перехода на проектную структуру тоже надо учитывать, поскольку после завершения проекта работникам уже некуда возвращаться – их место в функциональной структуре занято. Кроме того, исполнитель в проекте не всегда занят на 100%, а на освободившееся место в отделе всё равно «берут человека», чтобы не увеличивать распределённую нагрузку на остальных работников отдела. В итоге затраты и польза в организации увеличиваются не пропорционально. 
Чтобы этого избежать, всё чаще используются матричные структуры, в которых при участии в проекте работник не покидает своего места в функциональной структуре.
- В слабой матричной структуре руководитель проекта (здесь он называется экспедитор) передаёт задачи через руководителя функционального подразделения. Эффективно такое управление, если у экспедитора есть достаточное влияние (в том числе – неформальное). В этой же структуре участвует и координатор проекта, ставящий задачи руководителям функциональных подразделений. Однако тут высок риск возникновения двойного подчинения и спровоцированных этим конфликтов.
- В сильной матрице члены команды проекта, сохраняя свой статус и место в функциональной структуре, временно откомандировываются в команду проекта. Такие структуры устойчивы и эффективны при стабильной налаженной работе.
В целом, при выборе структуры действует общая зависимость: простые, стабильные, рутинные, неограниченные строгими временными рамками задачи целесообразнее решать с использование слабой матричной или функциональной структуры. И наоборот – сложные, срочные, проекты, требующие мобилизации больших человеческих ресурсов, целесообразнее решать с помощью сильной матричной или проектной структур.
Области знаний PMBoK
В последнем издании PMBoK описывается 10 областей знаний из арсенала профессионального Project Manager, касающихся управления проектом в следующих частях:
1. Интеграция. Здесь это означает консолидацию, объединение, направленное на эффективное управление ожиданиями всех заинтересованных сторон. В разделе описываются:
- пути поиска компромиссов в случае конфликта, альтернатив и целей, возможности распределения проектных ресурсов,интегральные связи с остальными областями знаний и между ними.
2. Содержание. Здесь имеются в виду те процессы, которые позволяют производить выборки, отфильтровывание и группировку исключительно тех работ, которые будут необходимы Руководителю проекта. Для того чтобы определить, что войдёт, а что будет исключено, представлена схема Сбора требований, схема Определения содержания, а также схема построения Иерархической структуры работ.
3. Сроки. В этой части – речь о процессах, которые обеспечивают своевременное завершение проекта в указанные сроки. Для этого нужно определить операции и их последовательность, оценить ресурсы, длительность каждой операции, разработать расписание.
4. Стоимость. Сюда входят процессы, которые позволяют завершить проект в рамках первоначально утверждённого бюджета. Для этого необходимо произвести Оценку стоимости и Определение бюджета. Схема процессов включает в себя также Управление стоимостью.
5. Качество. Предполагается, что подходы в области качества, зоны ответственности цели и задачи должны удовлетворять тем потребностям, ради которых проект был инициирован. Процессы, обеспечивающие это, включают планирование качества, его обеспечение и контроль над ним.
6. Человеческие ресурсы. Процессы управления командой проекта предполагают распределение ролей и ответственности даже с учётом изменения в составе команды по ходу проекта. Имеет значение и момент привлечения специалиста – стадия проекта.
7. Коммуникации. Эффективность коммуникации зависит от того, насколько грамотно будут объединены интересы заинтересованных сторон с разнообразными культурными и организационными особенностями. Здесь должен быть консолидирован накопленный опыт, сопоставлены различные взгляды. Поэтому Схема управления коммуникациями предполагает Определение заинтересованных сторон и Управление их ожиданиями, Планирование, Распространение информации, Отчёты об исполнении.
8. Риски. Возможные риски идентифицируются, планируются, анализируются, в результате чего вырабатываются методы реагирования. Также необходим контроль и мониторинг рисками в ходе проекта. Это приводит к увеличению вероятности благоприятного исхода.
9. Поставки. Процессы в этой области сводятся к приобретению необходимых услуг, продуктов, документов, результатов у внешних организаций. При этом организация, осуществляющая проект, может выступать и в роли покупателя, и в роли продавца составляющих перечня. С помощью подпроцессов происходит управление контрактами с возможными изменениями по ходу проекта. Схема включает Планирование, Проведение и Закрытие закупок, Управление закупочной деятельностью.
10. Заинтересованные стороны. В этой части проясняется коммуникация между заинтересованными лицами и командой проекта. Выстраивается работа, направленная на удовлетворение потребностей заинтересованных лиц, в том числе – связанная с изменениями в проекте.
В PMBoK процессы областей знаний – это дискретные элементы с чёткими границами. И хотя на практике такие процессы итеративны и могут накладываться при взаимодействии между собой в «Своде знаний» такие взаимодействия не описываются.
From Wikipedia, the free encyclopedia
First edition |
|
| Author | Project Management Institute |
|---|---|
| Genre | Business |
| Published | 2021 (Project Management Institute) |
| Pages | 370 (seventh edition) |
| ISBN | 978-1-62825-664-2 |
The Project Management Body of Knowledge (PMBOK) is a set of standard terminology and guidelines (a body of knowledge) for project management. The body of knowledge evolves over time and is presented in A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), a book whose seventh edition was released in 2021. This document results from work overseen by the Project Management Institute (PMI), which offers the CAPM and PMP certifications.
Much of the PMBOK Guide is unique to project management such as critical path method and work breakdown structure (WBS). The PMBOK Guide also overlaps with general management regarding planning, organising, staffing, executing and controlling the operations of an organisation. Other management disciplines which overlap with the PMBOK Guide include financial forecasting, organisational behaviour, management science, budgeting and other planning methods.
History[edit]
Earlier versions of the PMBOK Guide were recognized as standards by the American National Standards Institute (ANSI) which assigns standards in the United States (ANSI/PMI 99-001-2008) and the Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE 1490-2011).[1]
The evolution of the PMBOK Guide is reflected in editions of the Guide.
| Year | Title | Revision summary |
|---|---|---|
| 1996 | PMBOK Guide | Published in 1996 by the Project Management Institute (PMI), this document evolved from a white paper published in 1983 called the «Ethics, Standards, and Accreditation Committee Final Report» with a different title and significantly reorganized.[2] |
| 2000 | PMBOK Guide, 2000 Edition | The second edition (published as the 2000 Edition) added new material reflecting the growth of practices.[3][4] |
| 2004 | PMBOK Guide, Third Edition | The third edition (2004) was a significant edit from the earlier editions, changing criteria for inclusion from «generally accepted» practice to «generally recognized as good practice».[5] |
| 2008 | PMBOK Guide, Fourth Edition[4] | |
| 2013 | PMBOK Guide, Fifth Edition[6] | |
| 2017 | PMBOK Guide, Sixth Edition | The sixth edition (September 2017) added several topics and included agile practices for the first time.[7] |
| 2021 | PMBOK Guide, Seventh Edition | The seventh edition (2021) presents major structural changes, such as replacing the 10 knowledge areas with 12 principles and including agile practices more comprehensively.[8] |
Purpose[edit]
The PMBOK Guide is intended to be a «subset of the project management body of knowledge that is generally recognized as a good practice. ‘Generally recognized’ means the knowledge and practices described are applicable to most projects most of the time and there is a consensus about their value and usefulness. ‘Good practice’ means there is a general agreement that the application of the knowledge, skills, tools, and techniques can enhance the chance of success over many projects.»[9] This means that sometimes the «latest» project management trends, often promoted by consultants, may not be part of the latest version of The PMBOK Guide.
However, the 6th Edition of the PMBOK Guide now includes an «Agile Practice Guide»
Contents[edit]
The PMBOK Guide is process-based, meaning it describes work as being accomplished by processes. This approach is consistent with other management standards such as ISO 9000 and the Software Engineering Institute’s CMMI. Processes overlap and interact throughout a project or its various phases.
- Inputs (documents, plans, designs, etc.)
- Tools and Techniques (mechanisms applied to inputs)
- Outputs (documents, plans, designs, etc.)
A Guide to the Project Management Body of Knowledge — Sixth Edition provides guidelines for managing individual projects and defines project management related concepts. It also describes the project management life cycle and its related processes, as well as the project life cycle.[9] and for the first time it includes an «Agile Practice Guide».
The PMBOK as described in the Guide recognizes 49 processes that fall into five basic process groups and ten knowledge areas that are typical of most projects, most of the time.
Process groups[edit]
The five process groups are:
- Initiating: processes performed to define a new project or a new phase of an existing project by obtaining authorization to start the project or phase.
- Planning: Those processes required to establish the scope of the project, refine the objectives, and define the course of action required to attain the objectives that the project was undertaken to achieve.
- Executing: Those processes performed to complete the work defined in the project management plan to satisfy the project specifications
- Monitoring and Controlling: Those processes required to track, review, and regulate the progress and performance of the project; identify any areas in which changes to the plan are required; and initiate the corresponding changes.
- Closing: Those processes performed to finalize all activities across all Process Groups to formally close the project or phase.
Knowledge areas[edit]
The ten knowledge areas, each of which contains some or all of the project management processes, are:
- Project Integration Management : the processes and activities needed to identify, define, combine, unify, and coordinate the various processes and project management activities within the project management process groups.
- Project Scope management : the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully.
- Project Schedule Management : the processes required to manage the timely completion of the project. Until the 6th edition of the PMBOK Guide this was called «Project Time Management»
- Project Cost Management : the processes involved in planning, estimating, budgeting, financing, funding, managing, and controlling costs so that the project can be completed within the approved budget.
- Project Quality Management : the processes and activities of the performing organization that determine quality policies, objectives, and responsibilities so that the project will satisfy the needs for which it was undertaken.
- Project Resource Management : the processes that organize, manage, and lead the project team. Until the 6th edition of the PMBOK Guide this was called «Project Human Resource Management»
- Project Communications Management : the processes that are required to ensure timely and appropriate planning, collection, creation, distribution, storage, retrieval, management, control, monitoring, and the ultimate disposition of project information.
- Project Risk Management : the processes of conducting risk management planning, identification, analysis, response planning, and controlling risk on a project.
- Project Procurement Management : the processes necessary to purchase or acquire products, services, or results needed from outside the project team. Processes in this area include Procurement Planning, Solicitation Planning, Solicitation, Source Selection, Contract Administration, and Contract Closeout.
- Project Stakeholder Engagement : the processes required to identify all people or organizations impacted by the project, analyzing stakeholder expectations and impact on the project, and developing appropriate management strategies for effectively engaging stakeholders in project decisions and execution.
Each of the ten knowledge areas contains the processes that need to be accomplished within its discipline in order to achieve effective project management. Each of these processes also falls into one of the five process groups, creating a matrix structure such that every process can be related to one knowledge area and one process group.
Extensions[edit]
While the PMBOK Guide is meant to offer a general guide to manage most projects most of the time, there are currently three official extensions:
- Software Extension to the PMBOK Guide
- Construction Extension to the PMBOK Guide
- Government Extension to the PMBOK Guide
Criticism and alternatives[edit]
The PMBOK is a widely accepted standard in project management, however there are alternatives to the PMBOK standard, and PMBOK does have its critics. One thrust of critique has come from the critical chain developers and followers (e.g. Eliyahu M. Goldratt and Lawrence P. Leach),[10] as opposed to critical path method adherents. The PMBOK Guide section on Project Time Management does indicate Critical Chain as an alternative method to Critical Path.
A second strand of criticism originates in Lean Construction. This approach emphasises the lack of two way communication in the PMBOK model and offers an alternative which emphasises a language/action perspective and continual improvement in the planning process.[11]
See also[edit]
- ISO 10006 for Quality Management on Projects
- ISO 21500 for Project Management
- ISO 31000 for Risk Management
- Pmhub
- PMP
- PRINCE2
References[edit]
- ^ IEEE (2011), IEEE Guide—Adoption of the Project Management Institute (PMI(R)) Standard A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK(R) Guide)—Fourth Edition
- ^ «A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE» (PDF). Archived from the original (PDF) on 2020-07-01. Retrieved 2020-06-29.
- ^ «A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition» (PDF). Retrieved 2020-06-29.
- ^ a b A Guide to the Project Management Body of Knowledge, copyright page, edition 2 ISBN 1-880410-12-5, and edition 3 2004 ISBN 978-1-930699-45-8, and edition 4 2008 ISBN 1-933890-51-7
- ^ «A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition» (PDF). Retrieved 2020-06-29.
- ^ «A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition» (PDF). Retrieved 2020-06-29.
- ^ «PMBOK® Guide 6th Edition will be released on 6th of September 2017 — everything you need to know about the new PMBoK guide Edition and the related exam changes!!». pmplus — the blog. 2017-06-16. Retrieved 2020-03-27.
- ^ Guillen, Giovanny (2021-10-19). «The PMBOK guide® – Seventh Edition Summary». Project Management Times. Retrieved 2022-03-07.
- ^ a b Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Fifth Edition, Project Management Institute Inc., 2013, Page 2.
- ^ Eliyahu M. Goldratt . ISBN 0884271536 and Lawrence P. Leach. (Artech House Professional Development Library). ISBN 1580530745
- ^ Koskela, L. & Howell, G. (2002) ‘The underlying theory of project management is obsolete’, Proceedings of the PMI Research Conference 2002, 293-302. [1]
External links[edit]
- PMBOK webpage by the Project Management Institute
- PMBOK Summarized — A remarkbly concise guide to the PMBOK (PDF)
- US DoD extension to PMBOK Guide (PDF)
В июле 2021 членам Института управления проектами стала доступна новая 7-ая редакция Руководства к своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide). Выпуски на других языках, в том числе на русском, ожидаются в августе 2021.
Новое издание предлагает взглянуть на управление проектом с другой точки зрения. Проект — не просто производство результатов. Проект — это система поставки ценности для заинтересованных сторон. Каждый проект уникален, поэтому описать такую систему в виде набора шагов (процессов) не получится. Более универсальным представляется определение общих принципов, которыми участники проекта должны руководствоваться при работе над проектом. А сам проект можно представить как совокупность связанных между собой тематических областей (доменов).
Для соблюдения баланса между стабильностью и изменчивостью авторы выделили переменную часть в отдельную платформу PMIstandard+. В PMIstandards+ будут размещаться новые практики, полезные кейсы и другая быстро меняющаяся информация.
Как и в шестом издании, новое издание содержит две основные части — стандарт ANSI и руководство PMBOK Guide. Однако структура каждой части значительно изменилась.
Изменения в стандарте ANSI
В шестом издании стандарт описывал управленческий цикл как общую структуру для всех действий. Структура задавала логичную последовательность:
- Инициация — по сути целеполагание;
- Планирование — ответ на вопрос, как добраться до цели;
- Исполнение — путь к цели;
- Мониторинг и контроль — наблюдение за тем, как проходит путь к цели;
- Закрытие — подведение итогов, насколько удалось достигнуть цель.
Несмотря на простоту цикла, на практике его постоянно путают с фазами проекта при каскадной организации: старт проекта, организация и подготовка, исполнение, завершение. Неужели фазой «организация и подготовка» не нужно управлять? Если нужно, значит управленческий цикл отрабатывает в полной мере для этой фазы. Однако разбор этой ошибки — тема другой статьи.
Системный подход к поставке ценности
В новом стандарте описывается система поставки ценности. Напомню, что система — это совокупность элементов, взаимодействующих между собой для достижения какой-либо цели. Другими словами, для описания системы нужно определить цель, элементы и взаимосвязи между элементами. Причем, зачастую именно взаимосвязи между элементами являются определяющими в достижении цели.
Цель проектов по новому стандарту не в производстве результатов, а в поставке ценности. Это не одно и то же. Новая цель означает, что проектная команда должна смотреть дальше во времени, думать о пользе создаваемых продуктов. А раз меняется цель проектов, то меняется и система управления.
Новая система управления содержит те же объекты управления: портфели, программы проектов и проекты. Однако процессная модель уходит в прошлое. Нам предлагается 12 базовых принципов, которые направляют поведение участников проектной команды.
12 принципов
- Будьте прилежным, уважительным и заботливым управляющим
- Создавайте среду сотрудничества проектной команды
- Вовлекайте заинтересованные стороны
- Фокусируйтесь на ценности
- Используйте системное мышление
- Поощряйте лидерство на всех уровнях
- Адаптируйте систему управления проектом к конкретной ситуации
- Встраивайте качество в процесс и конечные продукты
- Учитывайте сложность проекта на протяжении всего проекта
- Учитывайте угрозы и возможности
- Встраивайте адаптируемость и устойчивость в систему управления проектом
- Управляйте изменениями в организации
Если у вас остался вопрос после прочтения американского национального стандарта (!), а как же управлять проектом, то я вас прекрасно понимаю. Принципы хороши тем, что они более стабильны и универсальны, нежели процессы. Однако от принципов трудно перейти к конкретным действиям. Аналогичная проблема есть и в agile. Есть манифест с общими ценностями, но, чтобы перейти к действиям, нужно разобраться хотя бы с одной конкретной практикой (например, Scrum), которая построена в согласии с манифестом.
Изменения в PMBOK Guide
Ранее система управления была разложена аккуратно по полочкам. Нужно было определить жизненный цикл проекта. На каждом этапе жизненного цикла выполнялись три слоя активности: слой управления, слой создания продукта и слой обеспечения. Слой управления – это проход управленческого цикла по десяти областям знаний проекта.
В новой редакции компоненты системы управления никуда не делись, но смешались в чуть менее логичное множество – в домены проекта. Доменов теперь восемь.
- Заинтересованные стороны. Была область знаний, а стал домен. Ничего, по сути, не изменилось.
- Команда. Раньше PMBOK Guide не различал людей и асфальтоукладчики. Теперь авторы увидели различие и выделили команду в отдельный домен. Это выделение напрашивалось давно уже. Так что здесь явное улучшение.
- Неопределенность. Была область «управление рисками», а стал домен неопределенность. Яйца в профиль.
- Поставка результатов. Были две области знаний «Содержание» и «Качество», зачем-то разделенные. Отчасти логика была, т.к. тема качества развивается в отдельных стандартах. Но с точки зрения практики отделение было нелогичным. Сейчас все стало на свои места – есть один домен, в котором нужно думать о продуктах и их качестве.
- Жизненный цикл. Раньше эта тема отделялась от областей в красивую логику. Теперь это стало одним из доменов. Мне кажется, это менее удобным. Возможно, просто нужно привыкнуть. Радует, что тема жизненного цикла проработана глубже. Хотя ребята сами запутались и инкрементный подход проиллюстрировали неверно.
- Планирование. Раньше был управленческий цикл из 5 шагов. Конечно, инициация и завершения были довольно куцыми, но вместе с ними последовательность была целостной, законченной. Теперь остались только три самых наполненных действиями шага – планирование, выполнение и мониторинг.
- Выполнение. Был шаг управленческого цикла, теперь отдельный домен
- Измерение прогресса. Был шаг управленческого цикла «мониторинг и контроль», теперь отдельный домен. Справедливости ради, стало больше четкости, т.к. речь идет только про метрики слежения за прогрессом.
Полноценная интеграция Agile
В седьмом издании Agile стал частным случаем более общей системы поставки ценности. Интеграция прошла довольно гладко, на мой взгляд:
- Итеративно-инкрементальная разработка и поставка — это вариант жизненного цикла
- Самоуправляемые команды — опция при построении команды проекта
- Стили лидерства — на выбор руководителя проекта: можешь помогать команде самоорганизовываться, а можешь управлять директивно
- Практики — на выбор команды, можно использовать Scrum, Kanban или любой другой подход
Конечно, после PMBOK Guide невозможно начать делать проект с помощью Scrum. Верно также, что и после прочтения Scrum Guide (17 страниц описания на русском языке) команда вряд ли сразу сможет делать поставку продукта спринтами. Нужна конкретика.
Платформа PMIstandards+
Платформа PMIstandards+ задумана как хранилище полезных дополнений к основным стандартам.
Сейчас здесь можно найти 4 руководства (шестое издание PMBOK Guide с приложением по Agile, руководство по иерархическим структурам и руководство по бизнес-анализу). К ним можно скачать шаблоны, небольшие поясняющие видео, аудио и текстовые материалы по различным отдельным темам.
Я честно пытался понять, в чем отличие платформы от ресурса projectmanagement.com, но пока сути различий не понял. Опять яйца в профиль?
Современная тенденция плодить продукты-близнецы начинает уже раздражать. Какую проблему пытались решить ребята в PMI? Типа сайт ProjectManagement.com не диджитал, и нам страшно упустить тренд?
Заключение
Из-за стремления авторов к универсальности система управления стала более абстрактной, что затруднит ее применение на практике. Логика 6-й редакции хоть и была похожа на частный случай, все же была понятной: на каждом этапе жизненного цикла вы проходите управленческий набор шагов, акцентируя внимание на 10 областях знаний проекта. Довольно просто и логично.
Теперь в списке из 8 доменов перемешались и жизненный цикл проекта, и управленческий цикл и при этом сохранились некоторые из прежних областей (заинтересованные стороны и риски/неопределенность). Логика в этом тоже есть, ведь работа с заинтересованными сторонами, командой и рисками идет в своем ритме, не сильно связанном с процессами планирования, выполнения и контроля всех работ проекта. Пока это трудно уложить в голове. Только время покажет, насколько это будет логично, как для меня, так и других практиков.
Если обратиться к описаниям различных agile-практик, все-таки традиционно участники проекта четко отделяются от процесса. Мне кажется, это логично именно с системной точки зрения. Люди — это элементы системы. Артефакты (требования, результаты) — тоже элементы системы. А процессы описывают взаимодействия элементов. Это совершенно разные характеристики системы. И в том же Scrum они четко отделены друг от друга. Я бы тоже их не смешивал в общую кучу.
Материалы по теме
- Обзор шестого издания PMI PMBOK
- Что будет в седьмом издании PMI PMBoK
- Что нового в Руководстве по Scrum 2020