Руководство по бизнес внедрению

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ВСЁ, ЧТО ДЕЛАЕТСЯ КОМПАНИЕЙ ДЛЯ ЕЁ КЛИЕНТОВ, ЕСТЬ ПРОЦЕССЫ.

Когда процессы не налажены, работа людей приобретает хаотический характер. При этом энергия сотрудников вместо полезного дела затрачивается на согласование действий, конфликты, поиск информации, преодоление препятствий, исправление ошибок.

Управлять процессами – это значит:

• Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий,
• Измерять и анализировать результаты процессов,
• Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения,
• Принимать меры по непрерывному улучшению процессов.

Такой метод управления называется процессно-ориентированным подходом. Он выводит управление компанией на качественно новый уровень. Руководство компании ясно видит функции исполнителей, движение ресурсов, распределение ответственности в организационной структуре, имеет возможность четко фиксировать места возникновения проблем и принимать своевременные меры по их устранению.

Чтобы заложить основу системы управления процессами в вашей компании, вам нужно осуществить проект длительностью от 2 до 4 месяцев.

Настоящее методическое руководство есть пошаговое описание проекта внедрения основных элементов процессного подхода.

Результатами этого проекта станут:

• Структура основных процессов компании,
• Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса,
• Регламенты основных процессов,
• Инструкции исполнителей процессов,
• Должностные обязанности сотрудников,
• Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников.

Следуйте нашей “дорожной карте”, и вы построите структурированные, управляемые бизнес-процессы.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация позиционирования и стратегии компании на рынке. Понимание целевых клиентов, их потребностей и отличий от конкурентов необходимо для того, чтобы определить ключевые требования к бизнес-процессам компании.

Следующий шаг – формулирование организационной концепции, которая включает структуру процессов и центров ответственности, выполняющих обслуживание выделенных процессов; создается карта процессов компании.

Далее мы идентифицируем процессы, разрабатывая спецификации каждого процесса, которые содержат все основные параметры процессов.

Уточняя структуру и параметры процессов, мы вносим коррективы и дополнения в организационную структуру компании, вводя недостающие звенья, устраняя дублирование функции, разграничивая области ответственности.

После того как все основные процессы компании определены, можно переходить к разработке должностных обязанностей сотрудников, определению показателей деятельности (KPI), разработке регламентов.

Далее мы подробно рассмотрим каждый этап пути к созданию системы управления компанией на основе процессного подхода.

Методическое руководство основано на материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами”

ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССЫ?

Начнем с определения.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная, последовательность действий, преобразующих ресурсы (входы) в некоторые продукты (выходы), представляющие ценность для потребителя.

Важно отметить, что у каждого процесса есть потребитель – клиент, который заинтересован в результатах процесса. Целью любого процесса является удовлетворение клиента. Не может быть процесса без клиента.

Зачастую процессом называют все, что движется… Это упрощенное представление упускает из виду такую важную характеристику процесса, как повторяемость последовательности действий. Неправильно называть процессом цепочку действий, происходящую однократно. Процесс – это то, что происходит регулярно в одной и той же последовательности.

В каждой компании существует достаточно широкий круг деятельности, которая регулярно повторяется примерно в одинаковом виде. Эта повторяемость нам дает прекрасную возможность изучать процесс, фиксировать порядок его выполнения, обучаться тому, как лучше его организовать, совершенствовать, лучше достигать цели процесса, лучше удовлетворять клиента процесса и создавать продукт лучшего качества. Это суть того чего мы хотим добиться, занимаясь организацией управления процессами. Процессный подход часто противопоставляется проектному подходу, где нет такой повторяемости действий, поскольку каждый проект чем-то уникален.

Определим основные понятия, связанные с процессами.

• Входы в процесс – это материальные или нематериальные ресурсы, которые нужны, чтобы процесс выполнялся.
• Выходы – это продукты и услуги, которые являются результатами процесса.
• Исполнители процесса– сотрудники компании, выполняющие определенные функции в процессе.
• Клиенты – потребители результатов процесса.
• Поставщики – лица или организации обеспечивающие процесс ресурсами.
• Владелец процесса – это лицо, которое обладает достаточными полномочиями, властью, ресурсами, чтобы обеспечить успешное выполнение процесса и достижение его цели. Владелец процесса имеет полномочия изменять его, улучшать и совершенствовать.

В каждом процессе необходимо идентифицировать эти ключевые характеристики. В дальнейшем мы подробно рассмотрим порядок проведения идентификации процессов.

Для уточнения сущности процессного подхода обсудим аспекты управления, выходящие за его пределы.

Существует такое заблуждение, когда отождествляют управление компанией с процессным подходом. Представляется, что хорошее управление организацией – это когда вся ее деятельность описана и регламентирована; никаких действий не происходит без четкого регламента; компания работает, как отлаженная машина.

На самом деле это не только невозможно, но и вредно.

Регламентация процессов – это только один из способов координации деятельности людей. Кроме него существует еще 5 способов координации, которые в различных соотношениях имеются в каждой компании.

Известный исследователь организационных систем Генри Минцберг называет процессные методы управления «стандартизацией деятельности».

При этом он выделяет следующие методы координации, широко используемые в менеджменте:

1. Прямая координация. Начальник отдает приказы подчиненным и контролирует их исполнение. Так функционируют подразделения вооруженных сил.
2. Взаимное согласование. Решения вырабатываются в ходе взаимодействия равноправных членов команды. Это принцип функционирования инновационных, творческих коллективов.
3. Стандартизация целей. Сотруднику ставятся цели; средства их достижения он выбирает самостоятельно. Так действуют дивизиональные подразделения компаний, руководители которых обладают высокой степенью самостоятельности.
4. Стандартизация квалификации. Методы и приемы работы отрабатываются в ходе обучения специалиста. В своей трудовой деятельности, отличающейся высокой сложностью, сотрудник действует самостоятельно. Так работают хирурги, адвокаты, преподаватели, консультанты.
5. Корпоративная идеология. Всех сотрудников компании объединяют общие ценности, понимание единых целей и идеологических установок. Поэтому каждый сотрудник в своей деятельности руководствуется своим пониманием того, как «правильно» поступать в той или иной ситуации. На таких принципах построена деятельность миссионеров религиозных организаций и разведчиков, находящихся на вражеской территории.

Таким образом, процессный подход в действительности имеет свои ограничения; он не всегда работает, не всегда возможен, и в любой организации он охватывает лишь часть деятельности. В одних организациях он занимает большую долю, в других – меньшую.

Поэтому важно понимать, что хорошее управление основывается не только на процессном подходе, но и на целом ряде других методов координации, которые должны действовать в каждой организации в тех или иных пропорциях.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

Что такое процессный подход к управлению, в чем его особенность?

Это понятие, также как и понятие «процесс», определено в системе менеджмента качества. Процессный подход состоит в том, чтобы

• Выявлять процессы, которыми необходимо управлять, выявляя состав и структуру процессов.
• Устанавливать последовательность процессов и их взаимосвязь.
• Определять критерии и методы измерения результативности процессов, ясно понимая, что должно быть результатом каждого процесса.
• Постоянно обеспечивать наличие ресурсов и информации необходимых для выполнения процессов.
• Наблюдать, измерять, анализировать процессы на постоянной основе.
• Проводить мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов.

Когда вы все это делаете, вы можете сказать, что у вас работает процессный подход. Это определение процессного подхода нам дает ключ, чтобы оценить уровень его внедрения в вашей компании, как на текущий момент, так в любой момент в будущем.

“ДОРОЖНАЯ КАРТА” СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ

Задачу, которую мы здесь рассматриваем, можно сформулировать по-разному.

Можно сказать, что мы стремимся навести порядок в бизнес-процессах компании, сделать их прозрачными и управляемыми.

Можно сказать, что мы создаем систему управления процессами, или по другому: внедряем процессно-ориентированный подход к управлению компанией.

Как бы это ни называлось, суть в том, что мы хотим создать работающие механизмы управления процессами, обеспечивающие возможность их постоянного совершенствования. Мы строим организационную систему, и это строительство должно проводиться на основе определенной методики и технологии.

Никто не возьмется строить дом или корабль, не владея технологией строительства объекта, который требуется создать. «Организационное строительство» ничем не проще инженерной деятельности. Здесь также есть свои законы и правила, нарушение которых никогда не остается безнаказанным.

Огромное количество неудачных проектов в области «организационного строительства» объясняется именно тем, что работа велась без «архитектурного проекта» с нарушением СНИП (строительных норм и правил).

Поэтому мы в своей работе по внедрению в компании процессного подхода к управлению будем руководствоваться строго определенной технологией, которая представлена на схеме в виде “дорожной карты” проекта. Мы будем идти по этой карте шаг за шагом, последовательно приближаясь к нашей цели – созданию системы управления процессами.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация стратегии компании. Необходимо ясно сформулировать основные принципы деятельности компании на своем целевом рынке, определив своих клиентов, ключевые ценности, значимые для потребителей и главные отличия от конкурентов.

Это важно потому, что из этих принципов вытекают требования к внутренней организации компании, к ее процессам и структуре. Не имеет смысла заниматься процессами, не определив, кого они должны обслуживать, и какими они должны быть, чтобы удовлетворять клиентов и обеспечивать превосходство над конкурентами. Все это вытекает из рыночной стратегии.

Следующий шаг – разработка организационной концепции. Это своего рода, «архитектурный проект» нашей организационной системы. Он определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные центры ответственности и их функции по обслуживанию процессов.

Организационная концепция служит основой для идентификации процессов и разработки организационной структуры. Эти две задачи решаются в тесном взаимодействии. В ходе идентификации процессов определяются их характеристики: входы, выходы, клиенты, поставщики, исполнители, цели и целевые показатели. Исполнители процессов определяются в привязке к организационной структуре, при этом уточняется и детализируется сама структура.

Используя результаты идентификации процессов мы можем определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей.

Такова последовательность «строительства» системы управления процессами компании. Нарушение этого порядка неизбежно приводит к неудаче проекта и разочарованию как руководителей, так и сотрудников.

Каждый этап этой “дорожной карты” мы подробно рассмотрим далее.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ИДЕНТИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Мы начинаем путь к построению системы управления бизнес-процессами с идентификации маркетинговой стратегии компании.

Казалось бы, при чем здесь стратегия, когда мы говорим о процессах? Давайте разберемся.

Процессы компании направлены на создание для клиентов определенных продуктов и услуг. Мы хотим структурировать и четко организовать эту деятельность. Но для того, чтобы определить, какой должна быть наша деятельность по обслуживанию клиентов, необходимо понять:

• кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
• в чем заключаются потребности клиентов?
• в каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?

Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.

Чтобы не промахнуться в организационном строительстве и создать процессы, ориентированные на клиентов, нам необходимо прежде всего сформулировать основные принципы поведения компании на рынке.

Говоря об идентификации маркетинговой стратегии, мы предполагаем, что ее не придется разрабатывать “с нуля”, что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии.

Обычно маркетинговая стратегия представляет собой документ, объемом 5-10 страниц, определяющий целевые сегменты рынка, ключевые конкурентные отличия, методы привлечения клиентов, принципы организации продаж и обслуживания потребителей.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами” дается подробное описание стратегии маркетинга, разработанной в ходе одного из проектов iTeam.

Еще раз подчеркнем важность разработанной на этом этапе маркетинговой стратегии. Она определяет направление всей дальнейшей работы управленческой команды по организационному строительству – построению бизнес-процессов и структуры, обеспечивающих компании конкурентные преимущества.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОНЦЕПЦИЯ

После идентификации стратегии, следующим пунктом нашей “дорожной карты” внедрения процессного подхода является разработка организационной концепции. Необходимо определить основные принципы организации бизнес-процессов компании, чтобы в дальнейшем опираться на них в ходе более подробного описания процессов и проработки деталей организационного дизайна компании.

Организационная концепция включает пять элементов.

• Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.
• Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей.
• Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.
• Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов, как прототип организационной структуры компании.
• Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.

Определив процессы верхнего уровня, составляем их концептуальное описание. Это второй элемент организационной концепции. Структура описания состоит из следующих элементов.

1. Клиенты процесса – те, кто получает выгоду от процесса и использует его результаты. Процесс создается и совершенствуется в интересах клиентов, которых он обслуживает. Именно ориентация на клиента является главной ценностью процессного подхода.
2. Цели процесса – изменения, значимые для клиентов, которые осуществляются в ходе выполнения процесса. Определение целей процесса должно отвечать на вопрос: «Что изменяет процесс?». Например, цель процесса закупок в торговой компании состоит в обеспечении определенного уровня наличия товаров на складе. Наличие товаров – это состояние запасов, критически важное для клиента процесса – подразделения продаж.
3. Результаты процесса– создаваемые на выходе процесса продукты или услуги, которыми пользуются клиенты процесса. Например, для торговой компании результатом процесса закупок является поступление товаров на склад. Необходимо различать цели и результаты процесса. Цели – это то, что изменяется, а результаты – это то, что производится, создается.
4. Ресурсы процесса– деньги, информация, материальные ресурсы, поступающие на вход процесса, используемые для производства результатов (продуктов и услуг).
5. Поставщики процесса– лица и организации, предоставляющие ресурсы, необходимые процессу.
6. Исполнители процесса– названия ролей (должностных позиций) исполнителей процесса, участвующих в производстве результатов. Здесь нужно использовать не имена сотрудников, а позиции в организационной структуре. Если для какого-либо процесса нет соответствующего исполнителя в структуре компании, то следует использовать условное название роли, которое в дальнейшем, после уточнения организационной структуры, может быть уточнено.
7. Владелец процесса– название должности руководителя, ответственного за достижение целей процесса, имеющего полномочия изменять процесс.
8. Показатели процесса– критерии, используемые для измерения результативности, эффективности, качества и производительности процесса.
9. Содержание процесса– краткое описание действий, осуществляемых в ходе процесса в объеме нескольких предложений.
10. Структура процесса– перечень процессов второго уровня, из которых состоит описываемый процесс.

После завершения работы над организационной концепцией у нас имеется все необходимое для построения карты основных процессов компании, пример которой приведен на схеме. Она отражает состав процессов верхнего уровня (показаны зеленым цветом) и составляющие их процессы второго уровня (показаны желтым цветом).

Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами” содержится подробные примеры описания процессов верхнего уровня и центров ответственности.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Результаты, полученные в ходе разработки организационной концепции, позволяют провести усовершенствование организационной структуры компании. Это следующий пункт нашей “дорожной карты”.

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов. Именно для этого она существует.

Как обеспечивается выполнение этого требования? Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ был проведен на этапе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать “ничейные” процессы.

Следует заметить, что организационную структуру зачастую отождествляют с органиграммой, на которой изображены подразделения компании и отношения подчиненности между ними. При этом под разработкой организационной структуры понимают процесс рисования прямоугольников со стрелками.

В действительности организационная структура – это система разделения и согласования функций, полномочий и ответственности между структурными элементами компании. Она не описывается одной схемой.

Действительно, ведь схема отражает только отношения подчиненности между должностными лицами и подразделениями компании. Но это только малая часть отношений, в которые вступают люди в ходе производственной деятельности. Главным же «двигателем» бизнес-процессов являются отношения «клиент-поставщик». Именно эти отношения позволяют передавать результаты труда от одного звена к другому по цепи процессов. Но эти отношения не находят отражения на схеме организационной структуры.

Как описать организационную структуру компании?

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

• Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.
• Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается в каких бизнес-процессах участвует подразделение и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.
• Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

Таким образом, создается Положение об организационной структуре, достаточно полно определяющее механизмы управления компанией.

Нужно сказать, что при разработке организационной структуры возникает целый ряд дилемм, которые не поддаются формально-логическим методам. Поэтому в этом деле немалая доля политики как “искусства возможного”. Тем не менее, при выборе решений по формированию структуры следует придерживаться направления, заданного организационной концепцией.

В заключение следует заметить, что разработка организационной структуры – итеративный процесс. На следующих этапах организационного строительства, в ходе идентификации бизнес-процессов, организационная структура неизбежно будет уточняться и корректироваться.

Правильная организационная структура – это структура, наилучшим образом соответствующая бизнес-процессам компании. Она “вырастает” из бизнес-процессов. Ключ к построению правильной структуры – процессный подход к управлению.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

Следующий пункт нашей “дорожной карты” – идентификация процессов.

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса. Рассмотрим составление такой спецификации на примере процесса приемки автомобиля в автосервисе.

1. Название процесса

Процесс называется “Прием автомобиля от клиента”.

1. Краткое описание процесса

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе. Итак, описание процесса:

Мастер-приемщик выслушивает клиента, определяет необходимый состав работ, оформляет наряд-заказ, получает от клиента подтверждение о согласии с предложенными работами, стоимостью услуг и сроками ремонта. После этого мастер-приемщик проводит внешний осмотр автомобиля, составляет дефектную карту, подписывает ее у клиента, принимает от клиента ключ от автомобиля и передает клиенту расписку в приеме автомобиля.

Следует подчеркнуть, что этот текст не является регламентом процесса или подробным описанием выполняемых действий. Он необходим только для идентификации процесса – точного понимания, какой именно процесс называется «прием автомобиля от клиента».

1. Клиент процесса

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

В данном случае клиентом процесса, очевидно, является автовладелец, обратившийся в автосервис. Именно он обслуживается в этом процессе.

Другим клиентом процесса является автослесарь, который получает наряд-заказ, сформированный в этом процессе. То есть, он использует результаты данного процесса и у него есть требования к этим результатам: наряд-заказ должен быть понятным, исполнимым, сроки его выполнения должны быть согласованы.

Помимо названных лиц, выгоду от процесса получает компания. Этот процесс обеспечивает ей приток клиентов и доходов от их обслуживания. Можно ли компанию считать клиентом процесса? Только условно. Дело в том, что этот и все другие бизнес-процессы являются инструментами компании, ее органами, которые она создает для достижения своих целей. Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, необходимо характеризовать его с точки зрения выгод для компании.

1. Цели процесса

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента.

Что нужно автовладельцу? Во-первых, необходимо решить проблемы, с которыми он обратился в автосервис. В результате взаимодействия с мастером-приемщиком у клиента должна сложиться уверенность, что его проблемы правильно поняли и готовы их решить в приемлемые сроки, за приемлемую цену.

Но это не все. Для качественного обслуживания нужно не только выполнить все требования клиента, но и создать позитивный эмоциональный фон. Клиент должен быть удовлетворен уровнем общения с сотрудниками компании, которые оказывали ему знаки внимания и уважения, улыбались, шутили. Покидая автосервис, клиент должен получить заряд положительных эмоций.

Таким образом, цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Что касается другого клиента процесса – автослесаря, который должен отремонтировать автомобиль клиента, то цель процесса состоит в том, чтобы точно и безошибочно донести до него содержание работы, которую необходимо выполнить для решения проблем автовладельца.

Теперь обсудим интересы компании в этом процессе. Компании нужны:

• Лояльный клиент, который удовлетворен сервисом настолько, что будет не только постоянным посетителем, но и станет рекомендовать компанию своим знакомым,
• Доходы от продажи услуг клиенту; желательно, чтобы клиент, в ходе обсуждения его проблем с мастером-приемщиком приобрел дополнительные услуги, представляющие для него ценность,

Таким образом, мы определили цели всех заинтересованных сторон в этом процессе.

1. Результат процесса

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса. В рассматриваемом случае это наряд-заказ, дефектная карта, расписка в приеме автомобиля.

Для компании немалое имеет значение такой результат, как сумма заказа.

Конечно же, важным результатом процесса является состояние удовлетворенности клиента, которое должно сформироваться в ходе его обслуживания.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его «выход». Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

1. Показатели процесса

Теперь, определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми. Данный процесс характеризуется тремя показателями:

• Удовлетворенность клиента обслуживанием. Способы измерения: (1) прямой опрос клиентов по телефону – сплошной или выборочный, (2) число жалоб на работу мастера-приемщика, (3) число благодарностей за работу мастера-приемщика. Может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.
• Удовлетворенность мастера производственного участка качеством наряд-заказа. Способ измерения: оценка наряд-заказа, подготовленного мастером-приемщиком по критериям отсутствия ошибок, наличию деталей, срокам выполнения.
• Средний чек.

Важно подчеркнуть, что для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий, приведенную в рассматриваемом примере. Сначала определяем клиентов процесса, исходя из этого формулируем цели и описываем результаты, и, наконец, разрабатываем показатели и способы их измерения. Именно такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

1. Ресурсы процесса

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Одним из “входов” в рассматриваемый процесс является запись клиента на посещение автосервиса. Без этого процесс не может выполняться.

Для составления наряд-заказа необходима информация о наличии автозапчастей и материалов.

Для определения сроков выполнения работ нужна информация о загрузке производственного участка.

Для оформления документов, создаваемых в ходе процесса, используется компьютер и программное обеспечение.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

1. Поставщики процесса

• Запись клиентов на ремонт осуществляет диспетчер автосервиса в процессе приема заявок.
• Поставщиком информации о наличии запчастей является отдел снабжения; при этом информация о запасах содержится в автоматизированной системе.
• Согласование сроков ремонта проводится с мастером производственного участка.
• Обслуживание компьютерной техники и программного обеспечения обеспечивает ИТ-служба сети автосервиса.

1. Исполнители процесса

Исполнителем процесса является мастер-приемщик.

1. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

В рассматриваемом примере владельцем процесса является руководитель автосервиса.

***

Итак, мы идентифицировали процесс, определив все его ключевые параметры.

Что это нам дает? Когда мы проделаем эту работу со всеми основными процессами компании, мы создадим надежную основу для построения системы управления процессами.

1. Будут точно определены все основные процессы компании и связи между ними.
2. Поскольку в каждом процессе определены исполнители, нетрудно будет составить должностные обязанности для сотрудников, участвующих в ряде различных процессах.
3. Ясность целей и показателей процессов позволяет нам установить показатели деятельности (KPI) для сотрудников, являющихся исполнителями процессов.
4. Установление связи между процессами и исполнителями позволяет внести коррективы в организационную структуру компании в части разграничения функций, ответственности и полномочий должностных лиц и подразделений.

Все дальнейшие действия по внедрению процессного подхода будут опираться на спецификации процессов, разработанные в результате их идентификации.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами“  имеется шаблон спецификации бизнес-процесса.

ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ СОТРУДНИКОВ

Теперь, опираясь на результаты структурирования и идентификации процессов, мы перейдем к разработке должностных обязанностей сотрудников.

Исходными данными для этого служат спецификации процессов, которые содержат всю необходимую нам информацию:

• Исполнитель процесса,
• Краткое описание процесса,
• Цель процесса,
• Результаты процесса,
• Показатели процесса.

Теперь для составления должностных обязанностей сотрудника нам достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых он указан как исполнитель.

Вряд ли нужно говорить, что должностные обязанности составляются не для личности сотрудника а для должностной позиции, которую могут занимать разные личности.

Отобрав, таким образом, нужные нам спецификации, мы получаем весь набор процессов, в которых участвует сотрудник, занимающий рассматриваемую должностную позицию. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Нам остается только их описать.

Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.

Для каждого процесса, в котором участвует сотрудник, указываем цели процесса, его результаты и показатели – все эти данные есть в спецификации соответствующего процесса. Для описания функций сотрудника также используется информация из спецификации, но при этом могут потребоваться некоторые уточнения и дополнения.

Для примера рассмотрим должностные обязанности менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживание, привлечение в нее новых станций.

Обязанности этого сотрудника описаны точно и конкретно. Указано в каких процессах он является исполнителем, какие функции выполняет, какие цели должен достигать, что является результатом его работы и по каким критериям они оцениваются. Это описание принципиально отличается от размытых и пустых документов, которые обычно составляются на предприятиях и называются “Должностными обязанностями” или “Должностными инструкциями”.

Кстати, о названии. По нашему мнению правильнее называть рассматриваемый здесь документ “Должностными обязанностями”, имея в виду, что он достаточно полно определяет круг обязанностей сотрудника. Инструкция – это документ другого уровня. Она описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах. Инструкции для исполнителей нужно составлять после разработки регламентов бизнес-процессов, поскольку они детализируют описание работы исполнителей процессов. Инструкций может быть множество – столько, сколько различных операций выполняет сотрудник.

Обычно здесь возникает вопрос о полноте должностных обязанностей. Не упустили ли мы из виду какие-то функции сотрудника? Это исключено. Полноту описания должностных обязанностей обеспечивает методика их составления. Вспомним, что мы прежде всего выявили структуру процессов верхнего уровня, и убедившись, что ничего не упустили, выделили второй и, возможно, третий уровень. Таким образом, все бизнес-процессы учтены, “пробелов” быть не может. Затем мы составил спецификации всех процессов, и только после этого перешли к описанию функций сотрудников в форме должностных обязанностей.

Как видно, составление должностных обязанностей несложная задача, если это делается на правильной методической основе. К тому же ошибки при таком подходе исключены.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА КОМПЕТЕНЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ

Следующий шаг – определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах. Это нужно нам для того, чтобы затем подробно описать профиль должностной позиции, который будет использоваться как для подбора специалистов на должность, так и оценки их соответствия занимаемой должности.

Решая эти задачи, мы готовим условия для обеспечения наших бизнес-процессов человеческими ресурсами необходимого качества, без чего невозможно добиться устойчивых результатов выполнения процессов.

Для определения состава компетенций используем таблицу, содержащую описание должностных обязанностей сотрудника.

Нам будут нужны первая и вторая колонка этой таблицы. Вместо остальных колонок добавим три новые: “Знания”, “Навыки”, “Личные качества”. Таким образом, у нас есть список процессов, в которых участвует сотрудник, краткое описание этих процессов и три колонки, которые нужно заполнить, последовательно рассматривая каждый процесс.

Необходимо дать точный ответ на вопрос: “Какими знаниями, навыками и личными качествами должен обладать специалист, выступающий исполнителем в этом процессе?”. В поисках ответа на этот вопрос должны участвовать непосредственный руководитель исполнителя, владелец процесса и сам сотрудник. После обсуждения и выработки согласованных формулировок, заполняются соответствующие колонки таблицы. Результатом этой работы становится подробный список компетенций, необходимых для успешного выполнения функций на рассматриваемой должности.

Для примера рассмотрим функции менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживания автомобилей.

Одним из выполняемых им процессов является мониторинг показателей деятельности СТО. Получая информацию о показателях подотчетных ему станций, менеджер выявляет проблемы, изучает причины их возникновения, помогает руководителю СТО выработать мероприятия по их устранению, осуществляет контроль выполнения мероприятий и оценивает результаты.

Чтобы успешно заниматься этой деятельностью, менеджер должен хорошо знать бизнес-процессы автосервиса, показатели деятельности СТО и механизмы их формирования. Он должен знать основы управления качеством и методы анализа проблем.

Для этой работы необходимы навыки совершенствования бизнес-процессов. Менеджер должен иметь опыт практической работы по выявлению проблем, выработке решений, организации мероприятий по проведению изменений и внедрению новых процессов. Если такого опыта у него нет, то ему необходимо пройти соответствующую практику в подобных проектах.

Успешное выполнение функций в рассматриваемом процессе требует таких личных качеств, как организационные и аналитические способности, настойчивость, инициатива.

Так, в ходе последовательного рассмотрения каждого процесса, формируется состав компетенций специалиста. При этом подходе можно быть уверенным, что мы ничего не упустили в описании компетенций, составив исчерпывающий, точный перечень знаний, умений и личных качеств, необходимых сотруднику на этой должности.

На следующих этапах мы используем эту информацию для построения профиля должности, который необходим для подбора кандидатов на рассматриваемую позицию и проведения оценки сотрудников.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ

Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.

Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.

Документ «Профиль должности» имеет следующую структуру:

• Общие знания,
• Предметные знания,
• Навыки,
• Личные качества,
• Ценности,
• Функциональные обязанности,
• Области ответственности.

Рассмотрим содержание каждого раздела.

Общие знания – это фундамент специальности, который обычно закладывается при обучении в высшем учебном заведении или в ходе его профессиональной деятельности. Например, от кандидата на должность программиста требуется знание технологий разработки программного обеспечения, систем управления базами данных и основ управления проектами. Это дисциплины, которыми он должен владеть до поступления в компанию.

Предметные знания имеют более специализированный характер. Желательно, чтобы новый сотрудник владел ими, но если уровень этих знаний недостаточен, то он сможет приобрести их в процессе корпоративного обучения и практической деятельности. Например, для менеджера по развитию сети СТО необходимо знать рынок услуг автосервиса, методы подбора автозапчастей, бизнес-процессы СТО, экономическую модель автосервиса и ряд других специальных дисциплин.

Требования к знаниям переходят в профиль должности из перечня компетенций, сформированного ранее. Здесь ничего придумывать не нужно, просто копируем соответствующие позиции перечня компетенций и переносим их в профиль должности.

Таким же образом, из состава компетенций, формируются требования к навыкам и личным качествам сотрудника. Например, специалист, занимающий должность менеджера по работе с СТО, должен владеть навыками поиска и анализа, информации, работы с автоматизированной системой CRM, ведения переговоров по телефону, подготовки писем, проведения презентаций и тому подобное.

Необходимые для этой работы личные качества: организационные способности, коммуникативные способности, аналитические способности, настойчивость, находчивость, внимательность. Он должен грамотно говорить и писать.

Следующий раздел “Ценности”. Требования к ценностям сотрудников не выводятся из бизнес-процессов. Это категория высшего порядка – выше бизнес-процессов и стратегии, поскольку ценности руководят выбором целей и стратегии. Состав ценностей един для всей компании, но в крупных компаниях большие подразделения могут в чем-то отличаться по составу ценностей.

Определение ключевых ценностей и их утверждение в коллективе – задача лидера.

Компании, сознающие значимость корпоративной культуры, при подборе сотрудников отдают приоритет ценностям, поскольку обучить человека можно, а воспитать, изменить его систему ценностей – практические невозможно.

Раздел “Функциональные обязанности” формируется из описания функций исполнителя процессов. Эта информация переносится в профиль должности из перечня компетенций.

В разделе “Область ответственности” указываются ключевые показатели, за которые должен отвечать сотрудник. Для специалиста по развитию сети СТО такими показателями являются:

• число станций в регионе, которые он обслуживает,
• объем закупок запчастей этими станциями,
• соответствие станций стандартам сервиса,
• лояльность автовладельцев.

Интересно, что последняя позиция из бизнес-процессов не вытекает. Если мы посмотрим показатели бизнес-процессов нижнего уровня, там нет такого показателя – “лояльность клиентов”. Тогда откуда он взялся в описании областей ответственности? Он появился из стратегии, из понимания того, какой “храм” строит эта компания.

Речь идет о точке зрения на процесс. Если бы мы смотрели только на функции внутри этих узко рассматриваемых процессов, мы бы ничего не могли сказать ни об автовладельцах, ни о их лояльности.

Если же смотреть на бизнес-процессы с точки зрения стратегии, то задача создания сети СТО рассматривается как способ построения устойчивого сбыта автозапчастей. Необходимым условием успеха здесь является лояльность автовладельцев, получающих сервис высокого качества и регулярно обращающихся на станции за услугами и запчастями.

Этот пример показывает, что нельзя правильно определить цели процессов, не понимая стратегии, в которой эти процессы действуют.

Таким образом, мы построили профиль должностной позиции специалиста, и теперь у нас появляется возможность составить описание вакансии, если необходимо привлечь на эту позицию специалиста с рынка труда.

Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.

Профиль должностной позиции используется также для проведения формализованной оценки сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции.

Подведем итоги. Завершен важный этап внедрения процессного подхода к управлению компанией. Мы не только спроектировали бизнес-процессы, но и определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения. Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов. Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов.

Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов. Это точный результат логически обоснованных действий, описанных в настоящем методическом пособии.

***

Дальнейшие этапы “дорожной карты” внедрения системы управления процессами будут представлены во второй части практического руководства. В нее войдут следующие разделы:

• Разработка ключевых показателей деятельности (KPI),
• Внедрение системы вознаграждения на основе KPI,
• Разработка регламентов бизнес-процессов,
• Разработка инструкций для исполнителей процессов
• Рекомендации по управлению проектом внедрения процессного подхода.

***

Пошаговое практическое руководство по внедрению процессного подхода к управлению дает мастер-проект “Создание системы управления процессами” 

Он содержит подробное описание каждого этапа этого проекта, а также шаблоны документов, создаваемых в ходе проектирования бизнес-процессов.

Далее вы можете ознакомиться с подробным описанием нашего мастер-проекта.

ИНФОРМАЦИЯ О МАСТЕР-ПРОЕКТЕ “СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ”

В состав мастер-проекта входят:

• 14 мастер-классов
• 60 шаблонов документов
• индивидуальные консультации

Приобретая мастер-проект, вы получаете:

• Четкую последовательность действий по внедрению в компании процессно-ориентированного подхода к управлению;
• Примеры практического выполнения каждого этапа работы по проектированию и внедрению процессов;
• Шаблоны документов, которые пригодятся Вам при разработке проектной документации и регламентов;
• Концентрированный опыт сотен подобных проектов, который позволит Вам избежать ошибок и достичь наилучших результатов кратчайшим путем;
• Поддержку автора курса в решении задач, возникающих в ходе проекта.

Мастер-проект — это новая форма обучения и консультирования, в котором участвует вся управленческая команда. В течение 4 месяцев шаг за шагом под руководством консультанта-наставника вы проходите все этапы внедрения процессного управления в вашей компании.

Результат мастер-проекта — работающая система управления процессами и обученные сотрудники, способные самостоятельно вести работу по совершенствованию процессов.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: Александр Кочнев

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: 8 ЭТАПОВ

Процесс внедрения изменений состоит из 8 этапов и он занимает время. Продолжительность внедрения изменений зависит от сложности процессов, которые вы внедряете.

В период рецессий, когда требуется получить быстрый результат, растет необходимость провести любые трансформационные действия быстро. Алгоритм, который представлен ниже, возможно внедрять ускоренными темпами, главное не пропускать ни один из этапов.

На каждом этапе есть свои ловушки, их понимание позволит вам снизить риски и увеличит шансы на эффективное внедрение и получение результата.

Последовательность этапов при внедрения любых изменений выглядит так:

1. Проблематизация ситуации — вовлечене сотрудников;
2. Формирование команды реформаторов;
3. Формулирование Целей;
4. Пропаганда изменений;
5. Создание условий, устранение препятствий;
6. Достижение быстрых результатов;
7. Анализ и корректировка;
8. Закрепление и расширение преобразований.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 1 — ПРОБЛЕМАТИЗАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

При отсутствии мотивации сотрудники не будут содействовать реформам и ваши усилия ни к чему не приведут. Очень важно вовлечь сотрудников в процесс реформ, заинтересовать их и сделать соучастниками изменений.

В 90% случаев руководитель недооценивает трудность задачи и считает, что достаточно лишь объявить о том, что вводятся изменения. Но сотрудники привыкли жить «по-старому» и почти всегда не готовы к переменам.

Как побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий?

Важно создать атмосферу безотлагательности действий. На этом этапе вы анализируете конкурентов, свои преимущества и риски, тенденции развития экономической ситуации и отраслевую специфику, финансовые показатели компании или подразделения.

Часто именно на этом этапе компания проводит сессию стратегического планирования для того, чтобы оценить текущее положение компании на рынке, донести до сотрудников финансовые результаты, выявить сложности взаимодействий между подразделениями, выработать направление действий и развития компании на краткосрочный период. Стратегическая сессия как инструмент управления командой помогает объединисть усилия сотрудников и сгладить разногласия, что крайне важно особенно для компаний, которые переживают серьезный спад в продажах.

Главные сложности этого этапа: сотрудники -«звезды» не одобряют перемены, негативная реакция таких теневых лидеров может демотивировать весь коллектив, моральный климат ухудшится, результаты любых ваших действий окажутся под угрозой.

Главные ловушки на этом этапе:

1. преобладание пассивного менеджмента и недостаток руководителей-Лидеров
2. паралич действий из-за осознания возможных рисков от внедрения реформ

Под пассивным менеджментом понимаем менеджерский стиль управления. Этот стиль управления предполагает прежде всего контроль за ежедневным выполнением процессов и показателей. Любые преобразования требуют создания новых систем и процессов, а для этого нужно изменить стиль управления. Он должен стать лидерским, способным вовлечь сотрудников в преобразования и повести их за собой.

Особенно важно, чтобы в высшем эшелоне руководства появились сотрудники, обладающие лидрескими способностями.

Донесите до персонала причины, по которым необходимо начинать жить «по-новому». Чем внушительнее и убедительнее будут факты о том, что «по-старому работать нельзя», тем лучше. Представьте факты резкого снижения доходности бизнеса, негативной статистики продаж, усилением позиций конкурентов, резкой потери доли рынка и т. п.

Станьте лидером и проводником перемен: проведите аудит бизнес-процессов, донесите до команды информацию об узких зонах в них и возможных последствиях, если проблемы не будут устранены. Дайте свое видение о том, какие измненения необходимо внедрить для того, чтобы бизнес мог успешно преодолевать сложности особенно в период кризиса.

Помните, что успех любых внедрений возможен только в случае, если не менее 75% сотрудников искренне убеждены в том, что старые методы работы больше не приносят нужного результата.

###

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 2 — КОМАНДА РЕФОРМАТОРОВ

Вне зависимости от масштаба преобразований очень важно создать команду сотрудников, которая будет являться проводником изменений. Это команда, главной целью которой становится внедрение реформ.

Обязательное условие эффективности работы такой команды — наличие в ее составе главы предприятия. Для масштабных преобразований это может быть председатель совета директоров или генеральный директор. Для внедрения изменений на уровне подраздаления приглашайте в команду коммерческого директора или директора по развитию.

Для малого предприятия команда реформаторов может состоять из 3−5-ти сотрудников. Для крупной компании численность может достигать 20−50 сотрудников. Костяк группы это всегда ТОП-менеджеры.

Но осознание нобходимости преобразований ТОПами — это необходимый, но не достаточный фактор для старта изменений. Включайте в группу наиболее активных сотрудников, лидеров мнений, а также тех, кому интересно развиваться вместе с компанией. И это как правило необязательно люди «верхушки». Принимайте в команду самых замотивированных и активных сотрудников среднего звена.

Если включили в группу рядовых сотрудников, не передавайте им управление группой! Процесс преобразований начнет пробуксовывать по причине того, что у рядовых сотрудников нет опыта управления командой. Какой бы талант и преданность делу не демонстрировали сотрудники, возглавлять группу реформаторов должен сильный лидер с опытом управления, желательно непосредственно руководитель либо предприятия, либо подразделения.

Стандартные ловушки этого этапа:

1. Отсутствие в команде реформаторов Руководителя предприятия
2. Малочисленность группы
3. Отсутствие в группе лидеров мнений
4. Передача управления группой линейному представителю, а не ТОП-руководителю предприятия

Не попадайте ни в одну из этих ловушек при запуске внедрения изменений! Если удалось донести до Руководителя предприятия (условно это Генеральный директор), что ему не пристало лениться и что именно он должен возглавить группу реформаторов, не позволяйте ему участвовать в преобразованиях лишь номинально. Он не должен перепоручить свою обязанность вести группу за собой кому-то из линейных сотрудников.

Не упустите тот факт, что среди обычных сотрудников часто бывают лидеры мнений. И это самые важные участники преобразований. Не забудьте завербовать их в свои преобразования. Иначе одно слово такого «серого кардинала» против вас и вы неотвратимо приближаетесь к пробуксовке в любых изменнеиях — люди просто будут встречать вас в состоянии скрытого саботажа.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 3 — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

Очень важно помнить, что формулирование Видения того, куда вы должны придти и целей — это тоже процесс. И цели не должны быть целями лишь одного человека (собственника или генерального директора).

Формулировака целей — это процесс дискуссий, он может занять время. Чтобы этот процесс сократить проведите сессию стратегического планирования, заложите на нее не менее 3-х дней. Очень желательно вывезти участников за город, то есть поместить в непривычный контекст и оторвать от оперативной текучки.

Если у организации нет осмысленного представления о целях, то все реформаторские усилия потонут в противоричивых проектах. И они обязательно закончатся ничем.

Формулирование целей должно содержать визуализацию, т. е. Видение будущего вашей компании. И оно должно быть понятным и вдохновлять всех сотрудников.

Этот шаг придаст импульс вашей команде, сделает цель общей, объединит команду и даст старт внедрению изменений.

Стратегическая сессия снизит ваши временные затраты и качественно подготовит людей к восприятию перемен, а также к новым моделям поведения в случае, если это будет необходимо по итогам внедрения новых методов работы и т. п.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 4 — ПРОПАГАНДА

Стандартная ошибка процесса реформ это затухание информирования коллектива как о самих изменениях, так и о результатах.

В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и коллектив теряет доверие к изменениям и словам начальства.

Без активного и своевременного донесения информации до всего коллектива о том, как идут реформы вы не завоюете лояльность сотрудников и не укрепите их веру в успех преобразований.

Избежать разобщенности коллектива, снижения лояльности к измненениям и роста недовольства из-за дополнительной нагрузки — все это задачи регулярной пропаганды изменений.

Вы можете делать новостную рассылку, вести чат группы реформаторов в CRM или в вотсап — все это поможет показать коллективу, что движение и положительные результаты есть!

Доносите о ходе проекта через максимальное количество коммуникативных каналов. Доказано опытом: вы получите привыкание коллектива к неизбежности внедрения изменений и поддержку всех подразделений компании.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 5 — УСТРАНЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

На пути внедрения изменений препятствия будут возникать постоянно: начиная с самого главного — нежелания сотрудников меняться и заканчивая несоответствующей новым процессам оргструктурой, системой мотивации, уровнем профессионализма и наличием необходимых компетенций у сотрудников.

Этот этап самый сложный, т.к. здесь вы боретесь с саботажем (явным и скрытым), страхами сотрудников и их нежеланием что-либо менять, несоответствием процессов, которые больше не отвечают новым требованиям.

Часто не все препятсвия выявляется своевременно. Вначале преобразований обычно не хватает ни времени, ни сил, чтобы избавиться от всех препятствий и вы устраняете самые крупные и явные помехи. Однако в ходе внедрения изменений ваша задача планомерно создавать условия и удалять из жизни компании все несоответствия новому видению и помехи на пути к целям.

Расставайтесь с теми, кто не согласен с нововведениями, меняйте структуру отдела, обучайте людей новоым методам и инструментам работы. Главное на этом этапе — не игнорировать факторы, которые становятся препятствиями на пути изменений. Будь это люди, процессы или части орг. структуры.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 6 — ДОСТИЖЕНИЕ БЫСТРЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Почему большинство преобразований тормозятся или останавливаются вовсе? Люди устают, теряют импульс, вдохновение и веру в получение результата.

Этап получения быстрых результатов чуть ли не самый важный во всем цикле внедрения изменений вне зависимости от типа изменений.

Если вы изменяете орг. структуру, внедряете новую CRM или новую систему мотивации, сотрудники должны увидеть кроме дополнительной нагрузки и очевидную пользу для себя — скорость взаимодействия, скорость анализа информации и быструю отчетность, прозрачность контроля за личными показателиями и т. п. Главное в любых реформах — получить быстрый успех от преобразований.

Если оптимизируете организационную структуру, необходимо проводить мероприятия по обучению людей эффективному взаимодейтствию и доносить о положительных результатах.

Если создаете новый отдел продаж, как альтернативу существующему, обязательно рассказывайте о достижениях в его работе.

Будьте готовы к снижению результативности. На кривой результативности видно, что во время внедрения любой результат снижается. К этому провалу надо быть готовым, уметь его проходить хотя бы с минимальными достижениями, о которых надо очень доходчиво и широко рассказывать сотрудникам через коммуникативные каналы.

Широкое информирование о результатах поддержит лояльность сотрудников к изменениям и сохранит значимость преобразований.

Краткосрочные результаты необходимо планировать. Также не забудьте вознаградить сотрудников, которые получили эти результаты.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 7 — АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА

На этом этапе внедрения изменений вы проводите анализ аккумулированной статистики по результатам проекта. Ваша задача — сделать вывод о корректности направления, по которому идет внедрение изменений. Промежуточный анализ результатов вы осуществляете постоянно. Однако необходимо заложить время на глубокий анализ достигнутых результатов.

Вы обязательно увидите узкие места и то, что можно улучшить. На этом этапе не поздно внести корректировки. Внедряйте их именно сейчас.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 8 — ЗАКРЕПЛЕНИЕ И МАСШТАБИРОВАНИЕ

На этом этапе вы завершаете внедрение изменений: у вас есть полученный результат, вы достигли своих целей.

Если вы запускали пробный проект с задачей внедрить изменения в одном подразделении, то сейчас самое время масштабировать их и переносить в другие отделы.

Изменения укореняются того. когда новы стиль работы становится нормой рабочих отношений, когда они становятся частью корпоративной культуры. Очень важно открепить перемены от Лидера, который отвечал за их внедрение.

На этом этапе вам необходимо осуществить перенос изменений на всю компанию и закрепить их в регламентах, инструкциях и, главное, в навыках руководителей так, чтобы эти изменения не исчезли в случае, если вы расстанетесь с лидерами.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ СОТРУДНИКОВ

Эмоциональное состояние ваших сотрудников напрямую воздействует на скорость перемен. При внедрении изменений ваша команда проходит через эмоциональные качели. Очень важно понимать суть эмоциональных провалов и взлетов для того, чтобы вовремя реагировать на них и управлять мотивацией ваших сотрудников.

Ниже представлен график изменений эмоционального состояния работника в процессе внедрения изменений:

На этапе 1 работник проваливается в яму негатива и шока — новое не привлекает, а скорее пугает и настораживает.

На этапе 2 происходит неприятие нового, непонимание пользы и отказ работать по-новому. Работник цепляется за свой статус-кво.

На этапе 3 работник признает свое неумение и некомпетентность, но понимания, веры и, главное, понимания как именно развить в себе новые навыки еще нет.

На этапе 4 работник тотально признает реальность и то, что «отвертеться» от перемен не получится. Он приступает к тестированию нового, и это этап 5: здесь растет раздражение, т.к. еще очень плохо получается делать что-то по-новому, понимания пользы от нового все еще нет.

Лишь на этапе 6 приходит полное понимание пользы от перемен. А на этапе 7 осуществляется окончательная интеграция сотрудника в новую действительность. Эмоциональные качели заканчиваются, т.к. произошло тотальное принятие изменений.

Не ожидайте, что внедрение изменений будет воспринято вашей командой с позитивом, скорее всего вы столкнетесь с сопротивлением и негативом. Используйте свои лидерские качества для того, чтобы пройти через сложности в коммуникациях, заразить команду энтузиазмом и желанием действовать с вами заодно. График изменения эмоционального состояния сотрудника используйте как наглядную диаграмму для управления своими подчиненными.

Мы рассказали вам о закономерностях внедрения изменений. Используйте алгоритм для управления изменениями в своей компании.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ВСЁ, ЧТО ДЕЛАЕТСЯ КОМПАНИЕЙ ДЛЯ ЕЁ КЛИЕНТОВ, ЕСТЬ ПРОЦЕССЫ.

Когда процессы не налажены, работа людей приобретает хаотический характер. При этом энергия сотрудников вместо полезного дела затрачивается на согласование действий, конфликты, поиск информации, преодоление препятствий, исправление ошибок.

Управлять процессами – это значит:

• Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий,
• Измерять и анализировать результаты процессов,
• Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения,
• Принимать меры по непрерывному улучшению процессов.

Такой метод управления называется процессно-ориентированным подходом. Он выводит управление компанией на качественно новый уровень. Руководство компании ясно видит функции исполнителей, движение ресурсов, распределение ответственности в организационной структуре, имеет возможность четко фиксировать места возникновения проблем и принимать своевременные меры по их устранению.

Чтобы заложить основу системы управления процессами в вашей компании, вам нужно осуществить проект длительностью от 2 до 4 месяцев.

Настоящее методическое руководство есть пошаговое описание проекта внедрения основных элементов процессного подхода.

Результатами этого проекта станут:

• Структура основных процессов компании,
• Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса,
• Регламенты основных процессов,
• Инструкции исполнителей процессов,
• Должностные обязанности сотрудников,
• Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников.

Следуйте нашей “дорожной карте”, и вы построите структурированные, управляемые бизнес-процессы.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация позиционирования и стратегии компании на рынке. Понимание целевых клиентов, их потребностей и отличий от конкурентов необходимо для того, чтобы определить ключевые требования к бизнес-процессам компании.

Следующий шаг – формулирование организационной концепции, которая включает структуру процессов и центров ответственности, выполняющих обслуживание выделенных процессов; создается карта процессов компании.

Далее мы идентифицируем процессы, разрабатывая спецификации каждого процесса, которые содержат все основные параметры процессов.

Уточняя структуру и параметры процессов, мы вносим коррективы и дополнения в организационную структуру компании, вводя недостающие звенья, устраняя дублирование функции, разграничивая области ответственности.

После того как все основные процессы компании определены, можно переходить к разработке должностных обязанностей сотрудников, определению показателей деятельности (KPI), разработке регламентов.

Далее мы подробно рассмотрим каждый этап пути к созданию системы управления компанией на основе процессного подхода.

Методическое руководство основано на материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами”

ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССЫ?

Начнем с определения.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная, последовательность действий, преобразующих ресурсы (входы) в некоторые продукты (выходы), представляющие ценность для потребителя.

Важно отметить, что у каждого процесса есть потребитель – клиент, который заинтересован в результатах процесса. Целью любого процесса является удовлетворение клиента. Не может быть процесса без клиента.

Зачастую процессом называют все, что движется… Это упрощенное представление упускает из виду такую важную характеристику процесса, как повторяемость последовательности действий. Неправильно называть процессом цепочку действий, происходящую однократно. Процесс – это то, что происходит регулярно в одной и той же последовательности.

В каждой компании существует достаточно широкий круг деятельности, которая регулярно повторяется примерно в одинаковом виде. Эта повторяемость нам дает прекрасную возможность изучать процесс, фиксировать порядок его выполнения, обучаться тому, как лучше его организовать, совершенствовать, лучше достигать цели процесса, лучше удовлетворять клиента процесса и создавать продукт лучшего качества. Это суть того чего мы хотим добиться, занимаясь организацией управления процессами. Процессный подход часто противопоставляется проектному подходу, где нет такой повторяемости действий, поскольку каждый проект чем-то уникален.

Определим основные понятия, связанные с процессами.

• Входы в процесс – это материальные или нематериальные ресурсы, которые нужны, чтобы процесс выполнялся.
• Выходы – это продукты и услуги, которые являются результатами процесса.
• Исполнители процесса– сотрудники компании, выполняющие определенные функции в процессе.
• Клиенты – потребители результатов процесса.
• Поставщики – лица или организации обеспечивающие процесс ресурсами.
• Владелец процесса – это лицо, которое обладает достаточными полномочиями, властью, ресурсами, чтобы обеспечить успешное выполнение процесса и достижение его цели. Владелец процесса имеет полномочия изменять его, улучшать и совершенствовать.

В каждом процессе необходимо идентифицировать эти ключевые характеристики. В дальнейшем мы подробно рассмотрим порядок проведения идентификации процессов.

Для уточнения сущности процессного подхода обсудим аспекты управления, выходящие за его пределы.

Существует такое заблуждение, когда отождествляют управление компанией с процессным подходом. Представляется, что хорошее управление организацией – это когда вся ее деятельность описана и регламентирована; никаких действий не происходит без четкого регламента; компания работает, как отлаженная машина.

На самом деле это не только невозможно, но и вредно.

Регламентация процессов – это только один из способов координации деятельности людей. Кроме него существует еще 5 способов координации, которые в различных соотношениях имеются в каждой компании.

Известный исследователь организационных систем Генри Минцберг называет процессные методы управления «стандартизацией деятельности».

При этом он выделяет следующие методы координации, широко используемые в менеджменте:

1. Прямая координация. Начальник отдает приказы подчиненным и контролирует их исполнение. Так функционируют подразделения вооруженных сил.
2. Взаимное согласование. Решения вырабатываются в ходе взаимодействия равноправных членов команды. Это принцип функционирования инновационных, творческих коллективов.
3. Стандартизация целей. Сотруднику ставятся цели; средства их достижения он выбирает самостоятельно. Так действуют дивизиональные подразделения компаний, руководители которых обладают высокой степенью самостоятельности.
4. Стандартизация квалификации. Методы и приемы работы отрабатываются в ходе обучения специалиста. В своей трудовой деятельности, отличающейся высокой сложностью, сотрудник действует самостоятельно. Так работают хирурги, адвокаты, преподаватели, консультанты.
5. Корпоративная идеология. Всех сотрудников компании объединяют общие ценности, понимание единых целей и идеологических установок. Поэтому каждый сотрудник в своей деятельности руководствуется своим пониманием того, как «правильно» поступать в той или иной ситуации. На таких принципах построена деятельность миссионеров религиозных организаций и разведчиков, находящихся на вражеской территории.

Таким образом, процессный подход в действительности имеет свои ограничения; он не всегда работает, не всегда возможен, и в любой организации он охватывает лишь часть деятельности. В одних организациях он занимает большую долю, в других – меньшую.

Поэтому важно понимать, что хорошее управление основывается не только на процессном подходе, но и на целом ряде других методов координации, которые должны действовать в каждой организации в тех или иных пропорциях.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

Что такое процессный подход к управлению, в чем его особенность?

Это понятие, также как и понятие «процесс», определено в системе менеджмента качества. Процессный подход состоит в том, чтобы

• Выявлять процессы, которыми необходимо управлять, выявляя состав и структуру процессов.
• Устанавливать последовательность процессов и их взаимосвязь.
• Определять критерии и методы измерения результативности процессов, ясно понимая, что должно быть результатом каждого процесса.
• Постоянно обеспечивать наличие ресурсов и информации необходимых для выполнения процессов.
• Наблюдать, измерять, анализировать процессы на постоянной основе.
• Проводить мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов.

Когда вы все это делаете, вы можете сказать, что у вас работает процессный подход. Это определение процессного подхода нам дает ключ, чтобы оценить уровень его внедрения в вашей компании, как на текущий момент, так в любой момент в будущем.

“ДОРОЖНАЯ КАРТА” СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ

Задачу, которую мы здесь рассматриваем, можно сформулировать по-разному.

Можно сказать, что мы стремимся навести порядок в бизнес-процессах компании, сделать их прозрачными и управляемыми.

Можно сказать, что мы создаем систему управления процессами, или по другому: внедряем процессно-ориентированный подход к управлению компанией.

Как бы это ни называлось, суть в том, что мы хотим создать работающие механизмы управления процессами, обеспечивающие возможность их постоянного совершенствования. Мы строим организационную систему, и это строительство должно проводиться на основе определенной методики и технологии.

Никто не возьмется строить дом или корабль, не владея технологией строительства объекта, который требуется создать. «Организационное строительство» ничем не проще инженерной деятельности. Здесь также есть свои законы и правила, нарушение которых никогда не остается безнаказанным.

Огромное количество неудачных проектов в области «организационного строительства» объясняется именно тем, что работа велась без «архитектурного проекта» с нарушением СНИП (строительных норм и правил).

Поэтому мы в своей работе по внедрению в компании процессного подхода к управлению будем руководствоваться строго определенной технологией, которая представлена на схеме в виде “дорожной карты” проекта. Мы будем идти по этой карте шаг за шагом, последовательно приближаясь к нашей цели – созданию системы управления процессами.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация стратегии компании. Необходимо ясно сформулировать основные принципы деятельности компании на своем целевом рынке, определив своих клиентов, ключевые ценности, значимые для потребителей и главные отличия от конкурентов.

Это важно потому, что из этих принципов вытекают требования к внутренней организации компании, к ее процессам и структуре. Не имеет смысла заниматься процессами, не определив, кого они должны обслуживать, и какими они должны быть, чтобы удовлетворять клиентов и обеспечивать превосходство над конкурентами. Все это вытекает из рыночной стратегии.

Следующий шаг – разработка организационной концепции. Это своего рода, «архитектурный проект» нашей организационной системы. Он определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные центры ответственности и их функции по обслуживанию процессов.

Организационная концепция служит основой для идентификации процессов и разработки организационной структуры. Эти две задачи решаются в тесном взаимодействии. В ходе идентификации процессов определяются их характеристики: входы, выходы, клиенты, поставщики, исполнители, цели и целевые показатели. Исполнители процессов определяются в привязке к организационной структуре, при этом уточняется и детализируется сама структура.

Используя результаты идентификации процессов мы можем определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей.

Такова последовательность «строительства» системы управления процессами компании. Нарушение этого порядка неизбежно приводит к неудаче проекта и разочарованию как руководителей, так и сотрудников.

Каждый этап этой “дорожной карты” мы подробно рассмотрим далее.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ИДЕНТИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Мы начинаем путь к построению системы управления бизнес-процессами с идентификации маркетинговой стратегии компании.

Казалось бы, при чем здесь стратегия, когда мы говорим о процессах? Давайте разберемся.

Процессы компании направлены на создание для клиентов определенных продуктов и услуг. Мы хотим структурировать и четко организовать эту деятельность. Но для того, чтобы определить, какой должна быть наша деятельность по обслуживанию клиентов, необходимо понять:

• кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
• в чем заключаются потребности клиентов?
• в каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?

Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.

Чтобы не промахнуться в организационном строительстве и создать процессы, ориентированные на клиентов, нам необходимо прежде всего сформулировать основные принципы поведения компании на рынке.

Говоря об идентификации маркетинговой стратегии, мы предполагаем, что ее не придется разрабатывать “с нуля”, что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии.

Обычно маркетинговая стратегия представляет собой документ, объемом 5-10 страниц, определяющий целевые сегменты рынка, ключевые конкурентные отличия, методы привлечения клиентов, принципы организации продаж и обслуживания потребителей.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами” дается подробное описание стратегии маркетинга, разработанной в ходе одного из проектов iTeam.

Еще раз подчеркнем важность разработанной на этом этапе маркетинговой стратегии. Она определяет направление всей дальнейшей работы управленческой команды по организационному строительству – построению бизнес-процессов и структуры, обеспечивающих компании конкурентные преимущества.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОНЦЕПЦИЯ

После идентификации стратегии, следующим пунктом нашей “дорожной карты” внедрения процессного подхода является разработка организационной концепции. Необходимо определить основные принципы организации бизнес-процессов компании, чтобы в дальнейшем опираться на них в ходе более подробного описания процессов и проработки деталей организационного дизайна компании.

Организационная концепция включает пять элементов.

• Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.
• Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей.
• Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.
• Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов, как прототип организационной структуры компании.
• Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.

Определив процессы верхнего уровня, составляем их концептуальное описание. Это второй элемент организационной концепции. Структура описания состоит из следующих элементов.

1. Клиенты процесса – те, кто получает выгоду от процесса и использует его результаты. Процесс создается и совершенствуется в интересах клиентов, которых он обслуживает. Именно ориентация на клиента является главной ценностью процессного подхода.
2. Цели процесса – изменения, значимые для клиентов, которые осуществляются в ходе выполнения процесса. Определение целей процесса должно отвечать на вопрос: «Что изменяет процесс?». Например, цель процесса закупок в торговой компании состоит в обеспечении определенного уровня наличия товаров на складе. Наличие товаров – это состояние запасов, критически важное для клиента процесса – подразделения продаж.
3. Результаты процесса– создаваемые на выходе процесса продукты или услуги, которыми пользуются клиенты процесса. Например, для торговой компании результатом процесса закупок является поступление товаров на склад. Необходимо различать цели и результаты процесса. Цели – это то, что изменяется, а результаты – это то, что производится, создается.
4. Ресурсы процесса– деньги, информация, материальные ресурсы, поступающие на вход процесса, используемые для производства результатов (продуктов и услуг).
5. Поставщики процесса– лица и организации, предоставляющие ресурсы, необходимые процессу.
6. Исполнители процесса– названия ролей (должностных позиций) исполнителей процесса, участвующих в производстве результатов. Здесь нужно использовать не имена сотрудников, а позиции в организационной структуре. Если для какого-либо процесса нет соответствующего исполнителя в структуре компании, то следует использовать условное название роли, которое в дальнейшем, после уточнения организационной структуры, может быть уточнено.
7. Владелец процесса– название должности руководителя, ответственного за достижение целей процесса, имеющего полномочия изменять процесс.
8. Показатели процесса– критерии, используемые для измерения результативности, эффективности, качества и производительности процесса.
9. Содержание процесса– краткое описание действий, осуществляемых в ходе процесса в объеме нескольких предложений.
10. Структура процесса– перечень процессов второго уровня, из которых состоит описываемый процесс.

После завершения работы над организационной концепцией у нас имеется все необходимое для построения карты основных процессов компании, пример которой приведен на схеме. Она отражает состав процессов верхнего уровня (показаны зеленым цветом) и составляющие их процессы второго уровня (показаны желтым цветом).

Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами” содержится подробные примеры описания процессов верхнего уровня и центров ответственности.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Результаты, полученные в ходе разработки организационной концепции, позволяют провести усовершенствование организационной структуры компании. Это следующий пункт нашей “дорожной карты”.

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов. Именно для этого она существует.

Как обеспечивается выполнение этого требования? Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ был проведен на этапе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать “ничейные” процессы.

Следует заметить, что организационную структуру зачастую отождествляют с органиграммой, на которой изображены подразделения компании и отношения подчиненности между ними. При этом под разработкой организационной структуры понимают процесс рисования прямоугольников со стрелками.

В действительности организационная структура – это система разделения и согласования функций, полномочий и ответственности между структурными элементами компании. Она не описывается одной схемой.

Действительно, ведь схема отражает только отношения подчиненности между должностными лицами и подразделениями компании. Но это только малая часть отношений, в которые вступают люди в ходе производственной деятельности. Главным же «двигателем» бизнес-процессов являются отношения «клиент-поставщик». Именно эти отношения позволяют передавать результаты труда от одного звена к другому по цепи процессов. Но эти отношения не находят отражения на схеме организационной структуры.

Как описать организационную структуру компании?

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

• Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.
• Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается в каких бизнес-процессах участвует подразделение и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.
• Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

Таким образом, создается Положение об организационной структуре, достаточно полно определяющее механизмы управления компанией.

Нужно сказать, что при разработке организационной структуры возникает целый ряд дилемм, которые не поддаются формально-логическим методам. Поэтому в этом деле немалая доля политики как “искусства возможного”. Тем не менее, при выборе решений по формированию структуры следует придерживаться направления, заданного организационной концепцией.

В заключение следует заметить, что разработка организационной структуры – итеративный процесс. На следующих этапах организационного строительства, в ходе идентификации бизнес-процессов, организационная структура неизбежно будет уточняться и корректироваться.

Правильная организационная структура – это структура, наилучшим образом соответствующая бизнес-процессам компании. Она “вырастает” из бизнес-процессов. Ключ к построению правильной структуры – процессный подход к управлению.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

Следующий пункт нашей “дорожной карты” – идентификация процессов.

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса. Рассмотрим составление такой спецификации на примере процесса приемки автомобиля в автосервисе.

1. Название процесса

Процесс называется “Прием автомобиля от клиента”.

1. Краткое описание процесса

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе. Итак, описание процесса:

Мастер-приемщик выслушивает клиента, определяет необходимый состав работ, оформляет наряд-заказ, получает от клиента подтверждение о согласии с предложенными работами, стоимостью услуг и сроками ремонта. После этого мастер-приемщик проводит внешний осмотр автомобиля, составляет дефектную карту, подписывает ее у клиента, принимает от клиента ключ от автомобиля и передает клиенту расписку в приеме автомобиля.

Следует подчеркнуть, что этот текст не является регламентом процесса или подробным описанием выполняемых действий. Он необходим только для идентификации процесса – точного понимания, какой именно процесс называется «прием автомобиля от клиента».

1. Клиент процесса

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

В данном случае клиентом процесса, очевидно, является автовладелец, обратившийся в автосервис. Именно он обслуживается в этом процессе.

Другим клиентом процесса является автослесарь, который получает наряд-заказ, сформированный в этом процессе. То есть, он использует результаты данного процесса и у него есть требования к этим результатам: наряд-заказ должен быть понятным, исполнимым, сроки его выполнения должны быть согласованы.

Помимо названных лиц, выгоду от процесса получает компания. Этот процесс обеспечивает ей приток клиентов и доходов от их обслуживания. Можно ли компанию считать клиентом процесса? Только условно. Дело в том, что этот и все другие бизнес-процессы являются инструментами компании, ее органами, которые она создает для достижения своих целей. Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, необходимо характеризовать его с точки зрения выгод для компании.

1. Цели процесса

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента.

Что нужно автовладельцу? Во-первых, необходимо решить проблемы, с которыми он обратился в автосервис. В результате взаимодействия с мастером-приемщиком у клиента должна сложиться уверенность, что его проблемы правильно поняли и готовы их решить в приемлемые сроки, за приемлемую цену.

Но это не все. Для качественного обслуживания нужно не только выполнить все требования клиента, но и создать позитивный эмоциональный фон. Клиент должен быть удовлетворен уровнем общения с сотрудниками компании, которые оказывали ему знаки внимания и уважения, улыбались, шутили. Покидая автосервис, клиент должен получить заряд положительных эмоций.

Таким образом, цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Что касается другого клиента процесса – автослесаря, который должен отремонтировать автомобиль клиента, то цель процесса состоит в том, чтобы точно и безошибочно донести до него содержание работы, которую необходимо выполнить для решения проблем автовладельца.

Теперь обсудим интересы компании в этом процессе. Компании нужны:

• Лояльный клиент, который удовлетворен сервисом настолько, что будет не только постоянным посетителем, но и станет рекомендовать компанию своим знакомым,
• Доходы от продажи услуг клиенту; желательно, чтобы клиент, в ходе обсуждения его проблем с мастером-приемщиком приобрел дополнительные услуги, представляющие для него ценность,

Таким образом, мы определили цели всех заинтересованных сторон в этом процессе.

1. Результат процесса

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса. В рассматриваемом случае это наряд-заказ, дефектная карта, расписка в приеме автомобиля.

Для компании немалое имеет значение такой результат, как сумма заказа.

Конечно же, важным результатом процесса является состояние удовлетворенности клиента, которое должно сформироваться в ходе его обслуживания.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его «выход». Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

1. Показатели процесса

Теперь, определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми. Данный процесс характеризуется тремя показателями:

• Удовлетворенность клиента обслуживанием. Способы измерения: (1) прямой опрос клиентов по телефону – сплошной или выборочный, (2) число жалоб на работу мастера-приемщика, (3) число благодарностей за работу мастера-приемщика. Может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.
• Удовлетворенность мастера производственного участка качеством наряд-заказа. Способ измерения: оценка наряд-заказа, подготовленного мастером-приемщиком по критериям отсутствия ошибок, наличию деталей, срокам выполнения.
• Средний чек.

Важно подчеркнуть, что для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий, приведенную в рассматриваемом примере. Сначала определяем клиентов процесса, исходя из этого формулируем цели и описываем результаты, и, наконец, разрабатываем показатели и способы их измерения. Именно такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

1. Ресурсы процесса

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Одним из “входов” в рассматриваемый процесс является запись клиента на посещение автосервиса. Без этого процесс не может выполняться.

Для составления наряд-заказа необходима информация о наличии автозапчастей и материалов.

Для определения сроков выполнения работ нужна информация о загрузке производственного участка.

Для оформления документов, создаваемых в ходе процесса, используется компьютер и программное обеспечение.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

1. Поставщики процесса

• Запись клиентов на ремонт осуществляет диспетчер автосервиса в процессе приема заявок.
• Поставщиком информации о наличии запчастей является отдел снабжения; при этом информация о запасах содержится в автоматизированной системе.
• Согласование сроков ремонта проводится с мастером производственного участка.
• Обслуживание компьютерной техники и программного обеспечения обеспечивает ИТ-служба сети автосервиса.

1. Исполнители процесса

Исполнителем процесса является мастер-приемщик.

1. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

В рассматриваемом примере владельцем процесса является руководитель автосервиса.

***

Итак, мы идентифицировали процесс, определив все его ключевые параметры.

Что это нам дает? Когда мы проделаем эту работу со всеми основными процессами компании, мы создадим надежную основу для построения системы управления процессами.

1. Будут точно определены все основные процессы компании и связи между ними.
2. Поскольку в каждом процессе определены исполнители, нетрудно будет составить должностные обязанности для сотрудников, участвующих в ряде различных процессах.
3. Ясность целей и показателей процессов позволяет нам установить показатели деятельности (KPI) для сотрудников, являющихся исполнителями процессов.
4. Установление связи между процессами и исполнителями позволяет внести коррективы в организационную структуру компании в части разграничения функций, ответственности и полномочий должностных лиц и подразделений.

Все дальнейшие действия по внедрению процессного подхода будут опираться на спецификации процессов, разработанные в результате их идентификации.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами“  имеется шаблон спецификации бизнес-процесса.

ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ СОТРУДНИКОВ

Теперь, опираясь на результаты структурирования и идентификации процессов, мы перейдем к разработке должностных обязанностей сотрудников.

Исходными данными для этого служат спецификации процессов, которые содержат всю необходимую нам информацию:

• Исполнитель процесса,
• Краткое описание процесса,
• Цель процесса,
• Результаты процесса,
• Показатели процесса.

Теперь для составления должностных обязанностей сотрудника нам достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых он указан как исполнитель.

Вряд ли нужно говорить, что должностные обязанности составляются не для личности сотрудника а для должностной позиции, которую могут занимать разные личности.

Отобрав, таким образом, нужные нам спецификации, мы получаем весь набор процессов, в которых участвует сотрудник, занимающий рассматриваемую должностную позицию. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Нам остается только их описать.

Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.

Для каждого процесса, в котором участвует сотрудник, указываем цели процесса, его результаты и показатели – все эти данные есть в спецификации соответствующего процесса. Для описания функций сотрудника также используется информация из спецификации, но при этом могут потребоваться некоторые уточнения и дополнения.

Для примера рассмотрим должностные обязанности менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживание, привлечение в нее новых станций.

Обязанности этого сотрудника описаны точно и конкретно. Указано в каких процессах он является исполнителем, какие функции выполняет, какие цели должен достигать, что является результатом его работы и по каким критериям они оцениваются. Это описание принципиально отличается от размытых и пустых документов, которые обычно составляются на предприятиях и называются “Должностными обязанностями” или “Должностными инструкциями”.

Кстати, о названии. По нашему мнению правильнее называть рассматриваемый здесь документ “Должностными обязанностями”, имея в виду, что он достаточно полно определяет круг обязанностей сотрудника. Инструкция – это документ другого уровня. Она описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах. Инструкции для исполнителей нужно составлять после разработки регламентов бизнес-процессов, поскольку они детализируют описание работы исполнителей процессов. Инструкций может быть множество – столько, сколько различных операций выполняет сотрудник.

Обычно здесь возникает вопрос о полноте должностных обязанностей. Не упустили ли мы из виду какие-то функции сотрудника? Это исключено. Полноту описания должностных обязанностей обеспечивает методика их составления. Вспомним, что мы прежде всего выявили структуру процессов верхнего уровня, и убедившись, что ничего не упустили, выделили второй и, возможно, третий уровень. Таким образом, все бизнес-процессы учтены, “пробелов” быть не может. Затем мы составил спецификации всех процессов, и только после этого перешли к описанию функций сотрудников в форме должностных обязанностей.

Как видно, составление должностных обязанностей несложная задача, если это делается на правильной методической основе. К тому же ошибки при таком подходе исключены.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА КОМПЕТЕНЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ

Следующий шаг – определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах. Это нужно нам для того, чтобы затем подробно описать профиль должностной позиции, который будет использоваться как для подбора специалистов на должность, так и оценки их соответствия занимаемой должности.

Решая эти задачи, мы готовим условия для обеспечения наших бизнес-процессов человеческими ресурсами необходимого качества, без чего невозможно добиться устойчивых результатов выполнения процессов.

Для определения состава компетенций используем таблицу, содержащую описание должностных обязанностей сотрудника.

Нам будут нужны первая и вторая колонка этой таблицы. Вместо остальных колонок добавим три новые: “Знания”, “Навыки”, “Личные качества”. Таким образом, у нас есть список процессов, в которых участвует сотрудник, краткое описание этих процессов и три колонки, которые нужно заполнить, последовательно рассматривая каждый процесс.

Необходимо дать точный ответ на вопрос: “Какими знаниями, навыками и личными качествами должен обладать специалист, выступающий исполнителем в этом процессе?”. В поисках ответа на этот вопрос должны участвовать непосредственный руководитель исполнителя, владелец процесса и сам сотрудник. После обсуждения и выработки согласованных формулировок, заполняются соответствующие колонки таблицы. Результатом этой работы становится подробный список компетенций, необходимых для успешного выполнения функций на рассматриваемой должности.

Для примера рассмотрим функции менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживания автомобилей.

Одним из выполняемых им процессов является мониторинг показателей деятельности СТО. Получая информацию о показателях подотчетных ему станций, менеджер выявляет проблемы, изучает причины их возникновения, помогает руководителю СТО выработать мероприятия по их устранению, осуществляет контроль выполнения мероприятий и оценивает результаты.

Чтобы успешно заниматься этой деятельностью, менеджер должен хорошо знать бизнес-процессы автосервиса, показатели деятельности СТО и механизмы их формирования. Он должен знать основы управления качеством и методы анализа проблем.

Для этой работы необходимы навыки совершенствования бизнес-процессов. Менеджер должен иметь опыт практической работы по выявлению проблем, выработке решений, организации мероприятий по проведению изменений и внедрению новых процессов. Если такого опыта у него нет, то ему необходимо пройти соответствующую практику в подобных проектах.

Успешное выполнение функций в рассматриваемом процессе требует таких личных качеств, как организационные и аналитические способности, настойчивость, инициатива.

Так, в ходе последовательного рассмотрения каждого процесса, формируется состав компетенций специалиста. При этом подходе можно быть уверенным, что мы ничего не упустили в описании компетенций, составив исчерпывающий, точный перечень знаний, умений и личных качеств, необходимых сотруднику на этой должности.

На следующих этапах мы используем эту информацию для построения профиля должности, который необходим для подбора кандидатов на рассматриваемую позицию и проведения оценки сотрудников.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ

Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.

Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.

Документ «Профиль должности» имеет следующую структуру:

• Общие знания,
• Предметные знания,
• Навыки,
• Личные качества,
• Ценности,
• Функциональные обязанности,
• Области ответственности.

Рассмотрим содержание каждого раздела.

Общие знания – это фундамент специальности, который обычно закладывается при обучении в высшем учебном заведении или в ходе его профессиональной деятельности. Например, от кандидата на должность программиста требуется знание технологий разработки программного обеспечения, систем управления базами данных и основ управления проектами. Это дисциплины, которыми он должен владеть до поступления в компанию.

Предметные знания имеют более специализированный характер. Желательно, чтобы новый сотрудник владел ими, но если уровень этих знаний недостаточен, то он сможет приобрести их в процессе корпоративного обучения и практической деятельности. Например, для менеджера по развитию сети СТО необходимо знать рынок услуг автосервиса, методы подбора автозапчастей, бизнес-процессы СТО, экономическую модель автосервиса и ряд других специальных дисциплин.

Требования к знаниям переходят в профиль должности из перечня компетенций, сформированного ранее. Здесь ничего придумывать не нужно, просто копируем соответствующие позиции перечня компетенций и переносим их в профиль должности.

Таким же образом, из состава компетенций, формируются требования к навыкам и личным качествам сотрудника. Например, специалист, занимающий должность менеджера по работе с СТО, должен владеть навыками поиска и анализа, информации, работы с автоматизированной системой CRM, ведения переговоров по телефону, подготовки писем, проведения презентаций и тому подобное.

Необходимые для этой работы личные качества: организационные способности, коммуникативные способности, аналитические способности, настойчивость, находчивость, внимательность. Он должен грамотно говорить и писать.

Следующий раздел “Ценности”. Требования к ценностям сотрудников не выводятся из бизнес-процессов. Это категория высшего порядка – выше бизнес-процессов и стратегии, поскольку ценности руководят выбором целей и стратегии. Состав ценностей един для всей компании, но в крупных компаниях большие подразделения могут в чем-то отличаться по составу ценностей.

Определение ключевых ценностей и их утверждение в коллективе – задача лидера.

Компании, сознающие значимость корпоративной культуры, при подборе сотрудников отдают приоритет ценностям, поскольку обучить человека можно, а воспитать, изменить его систему ценностей – практические невозможно.

Раздел “Функциональные обязанности” формируется из описания функций исполнителя процессов. Эта информация переносится в профиль должности из перечня компетенций.

В разделе “Область ответственности” указываются ключевые показатели, за которые должен отвечать сотрудник. Для специалиста по развитию сети СТО такими показателями являются:

• число станций в регионе, которые он обслуживает,
• объем закупок запчастей этими станциями,
• соответствие станций стандартам сервиса,
• лояльность автовладельцев.

Интересно, что последняя позиция из бизнес-процессов не вытекает. Если мы посмотрим показатели бизнес-процессов нижнего уровня, там нет такого показателя – “лояльность клиентов”. Тогда откуда он взялся в описании областей ответственности? Он появился из стратегии, из понимания того, какой “храм” строит эта компания.

Речь идет о точке зрения на процесс. Если бы мы смотрели только на функции внутри этих узко рассматриваемых процессов, мы бы ничего не могли сказать ни об автовладельцах, ни о их лояльности.

Если же смотреть на бизнес-процессы с точки зрения стратегии, то задача создания сети СТО рассматривается как способ построения устойчивого сбыта автозапчастей. Необходимым условием успеха здесь является лояльность автовладельцев, получающих сервис высокого качества и регулярно обращающихся на станции за услугами и запчастями.

Этот пример показывает, что нельзя правильно определить цели процессов, не понимая стратегии, в которой эти процессы действуют.

Таким образом, мы построили профиль должностной позиции специалиста, и теперь у нас появляется возможность составить описание вакансии, если необходимо привлечь на эту позицию специалиста с рынка труда.

Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.

Профиль должностной позиции используется также для проведения формализованной оценки сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции.

Подведем итоги. Завершен важный этап внедрения процессного подхода к управлению компанией. Мы не только спроектировали бизнес-процессы, но и определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения. Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов. Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов.

Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов. Это точный результат логически обоснованных действий, описанных в настоящем методическом пособии.

***

Дальнейшие этапы “дорожной карты” внедрения системы управления процессами будут представлены во второй части практического руководства. В нее войдут следующие разделы:

• Разработка ключевых показателей деятельности (KPI),
• Внедрение системы вознаграждения на основе KPI,
• Разработка регламентов бизнес-процессов,
• Разработка инструкций для исполнителей процессов
• Рекомендации по управлению проектом внедрения процессного подхода.

***

Пошаговое практическое руководство по внедрению процессного подхода к управлению дает мастер-проект “Создание системы управления процессами” 

Он содержит подробное описание каждого этапа этого проекта, а также шаблоны документов, создаваемых в ходе проектирования бизнес-процессов.

Далее вы можете ознакомиться с подробным описанием нашего мастер-проекта.

ИНФОРМАЦИЯ О МАСТЕР-ПРОЕКТЕ “СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ”

В состав мастер-проекта входят:

• 14 мастер-классов
• 60 шаблонов документов
• индивидуальные консультации

Приобретая мастер-проект, вы получаете:

• Четкую последовательность действий по внедрению в компании процессно-ориентированного подхода к управлению;
• Примеры практического выполнения каждого этапа работы по проектированию и внедрению процессов;
• Шаблоны документов, которые пригодятся Вам при разработке проектной документации и регламентов;
• Концентрированный опыт сотен подобных проектов, который позволит Вам избежать ошибок и достичь наилучших результатов кратчайшим путем;
• Поддержку автора курса в решении задач, возникающих в ходе проекта.

Мастер-проект — это новая форма обучения и консультирования, в котором участвует вся управленческая команда. В течение 4 месяцев шаг за шагом под руководством консультанта-наставника вы проходите все этапы внедрения процессного управления в вашей компании.

Результат мастер-проекта — работающая система управления процессами и обученные сотрудники, способные самостоятельно вести работу по совершенствованию процессов.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: Александр Кочнев

6.7.4. Работы при разработке технического задания на внедрение программного продукта

Ключевым документом, определяющим взаимодействие сторон при внедрении программных решений является техническое задание, в котором содержится совокупность требований к функциональности программного решения и критериев проверки и приемки. Основной вопрос, на который должно отвечать техническое задание: что должна делать будущая система? Процесс подготовки технического задания состоит из разработки, оформления, согласования и утверждения документа. Как правило, он представляет собой совместную работу специалистов организации-заказчика и организации-исполнителя. В этих работах принимают участие продуктовые ИТ- консультанты.

Техническое задание выдается организацией-заказчиком организации-исполнителю (системному интегратору) работ по внедрению программных решений, в его содержательную часть включаются разработанные ранее требования к ИС.

Методической поддержкой для подготовки технического задания является ГОСТ 34.602-89 «Информационная технология. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Автоматизированные системы. Техническое задание на создание автоматизированной системы», в котором определен перечень требований к содержанию документа и проведению испытаний.

В соответствии с указанным стандартом техническое задание включает следующие разделы, которые могут быть разделены на подразделы:

1. общие сведения;
2. назначение и цели создания (развития) системы;
3. характеристика объектов автоматизации;
4. требования к системе;
5. состав и содержание работ по созданию системы;
6. порядок контроля и приемки системы;
7. требования к составу и содержанию работ по подготовке объекта автоматизации к вводу системы в действие;
8. требования к документированию;
9. источники разработки.

Содержание перечисленных разделов подробно рассмотрено ранее.

6.7.5. Организация управления процессом внедрения на основе создания совместных рабочих групп

Как и любой проект, проект по внедрению нуждается в собственной организационной структуре, в которой должны найти свое отражение объем и сложность задач по внедрению. В такой структуре должны быть объединены специальные знания сотрудников функциональных подразделений организации, знания по управлению проектами и методологии внедрения программного продукта.

При создании организационной структуры проекта внедрения разрабатываются квалификационные требования к участникам, оцениваются трудозатраты по каждому этапу внедрения и определяется необходимое число участников, проводится спецификация ролей и областей ответственности каждого члена команды, осуществляется отбор персонала и его обучение методологии внедрения и применяемому инструментарию.

Примером организационной структуры проекта внедрения ERP-системы на крупном промышленном предприятии может служить следующая организационная структура:

• координационный комитет, в состав которого входят руководство предприятия и менеджеры высшего звена, в том числе главный менеджер проекта, а также назначенный управляющим директором ведущий консультант;
• руководитель проекта и группа проекта внедрения, в состав которой входят техническая команда, представители ключевых пользователей, консультанты, представители высшего звена руководства.

Организационная структура проекта может включать в свой состав различные совместные рабочие группы, которым поручаются отдельные задачи внутри проекта. Это подразумевает назначение различных членов рабочих групп, назначение их руководителей и создание структуры отчетности для составления отчетов о результатах деятельности каждой рабочей группы, которые затем консолидируются в общий отчет о выполнении проекта.

Методологии внедрения ведущих разработчиков программных средств предусматривают определенные организационные структуры проектов внедрения и четкое распределение ролей с соответствующими требованиями к их навыкам и знаниям, закрепленное в документации. Примером является документация по методологии внедрения AcceleratedSAP, в которой подробно определены роли всех участников организационной структуры проекта, в т.ч. и консультанта по приложениям.

Следует отметить, что в состав организационной структуры проекта внедрения обязательно входят продуктовые ИТ- консультанты. Так, в организационную структуру проекта SAP включают лидеров по модулям (Module Leaders), которые несут ответственность за каждый из базовых модулей, планируемых к внедрению.

Продуктовые ИТ-консультанты участвуют в работах по разработке стратегии внедрения в составе основной организационной структуры, а также выполняют определенные задачи на отдельных этапах внедрения в составе совместных рабочих групп и выполняют следующие основные обязанности:

• обучение членов рабочей группы методологии внедрения, применяемой в данном проекте;
• обучение пользователей работе с программным продуктом;
• подготовка учебных материалов;
• ответственность за соблюдением сроков внедрения конкретных модулей программного продукта;
• разработка необходимой документации;
• помощь в процессе настройки программного продукта на сформулированные требования;
• разработка методики испытаний и управление рабочей группой во время проведения испытаний;
• мониторинг результатов внедрения и внесение необходимых модификаций;
• обсуждение замечаний пользователей и выявленных узких мест проекта;
• консультации пользователей.

6.7.6. Работы при определении границ проекта и плана внедрения

Основой подготовки устава проекта является стандарт ANSI PMI PMBOK® 3-rd Edition (2004) — основной стандарт, описывающий все процессы управления проектами.

Устав проекта — первый официальный документ проекта, формально удостоверяющий существование проекта. Данный документ наделяет менеджера проекта правом задействовать ресурсы организации на операциях проекта.

Устав может включать в себя:

• общее описание проекта (руководитель, начало проекта, завершение проекта, краткое описание);
• цель или обоснование проекта, задачи проекта;
• границы проекта (основные выполняемые работы);
• результаты проекта, систему мер (методы оценки результатов), состав и структуру проектных отчетов;
• организационную структуру проекта;
• описание ролевых функций участников проекта;
• описание процедур взаимодействия;
• расписание контрольных событий (основные даты);
• описание процедур управления изменениями, проблемами и рисками;
• бюджет проекта.

В процессе подготовки Устава проекта и базового плана основными задачами продуктового ИТ-консультанта является определение рамок проекта внедрения, выбор стратегии внедрения и стратегии развертки (определяющей план разворачивания системы с пилотного участка на остальные, определенные рамками проекта внедрения), планирование проектной деятельности.

Для определения рамок проекта необходимо выделить те виды деятельности и подразделения, которых коснется автоматизация.

Определение границ проекта проводится на этапе предварительного обследования организации. В ходе предварительного обследования собирается вся макро-информация об организации: сведения об организационно-функциональной структуре, направления деятельности, выполняемые работы и услуги, масштаб организации. Границы проекта — это определенный перечень работ или бизнес-процессов, которые затрагивает автоматизация. Границы проекта являются базисом для определения сроков проекта и его стоимости, планирования проектных работ.

Исходя из информации, полученной в результате предварительного обследования, продуктовый ИТ-консультант формирует отчет, регламентирующий границы проекта. Очерченные границы проекта являются исходной информацией для разработки Устава проекта.

Стратегия внедрения определяет подход к внедрению программного продукта в организации. Существуют различные стратегии внедрения, используемые ведущими разработчиками программных продуктов. Например, при внедрении ERP-систем обычно применяют стратегии «Большого взрыва», «Шаг за шагом», пилотное внедрение.

Принцип «Большого взрыва» предполагает одновременное внедрение всех функциональных модулей программного продукта и замен старых систем.

При подходе «Шаг за шагом» внедрение функциональных модулей разносится во времени, когда по окончании одного внедрения начинается другое.

При пилотном внедрении в определенном подразделении предприятия реализуется прототип будущей системы, который в случае успеха распространяется на другие подразделения с учетом накопленного опыта. При этом сам прототип может внедряться по принципу «Большого взрыва» или «Шаг за шагом». После завершения пилотного проекта прототип системы переносится на остальные участки в соответствии со стратегией развертки. Как правило, при этом проводятся минимальные изменения, обусловленные спецификой участков.

Выбор подходящих стратегий внедрения и развертки является решающим фактором успеха проекта внедрения.

На основе принятых стратегий, с учетом поставленных целей проекта, выделенных ресурсов и финансов разрабатывается базовый план проекта внедрения.

Базовый план проекта (по стоимости, срокам) — официально утвержденный документ, относительно которого измеряется выполнение проекта, и который используется для управления и контроля за исполнением проекта. В состав такого плана входит план освоения ресурсов и бюджета, календарный график, определяющий сроки прохождения различных рубежей проекта. Такой план не является статичным, он совершенствуется по мере выполнения проекта и прохождения различных этапов. Обычно базовый план проекта включает:

• перечень этапов, подэтапов, задач и их взаимосвязь;
• сроки выполнения этапов, подэтапов, задач, включая все виды деятельности, которые включены в график реализации;
• сроки предоставления результатов;
• трудоемкость этапов;
• планируемые ресурсы по этапам.

6.7.7. Разработка документа «Дизайн системы»

Документ «Дизайн системы» отвечает на основополагающий вопрос проекта внедрения: как будем строить систему, чтобы она удовлетворяла предъявленным к ней требованиям. При его разработке проводится окончательная детализация и документирование всех предъявляемых требований организации относительно тех или иных бизнес-процессов, определение необходимой адаптации программного продукта спецификаций пользовательского интерфейса.

При разработке документа «Дизайн системы» продуктовые ИТ- консультанты проводят дополнительный сбор информации для подтверждения и уточнения требований; демонстрируют пользователям стандартную функциональность программного продукта на основе тестовых данных, что сопровождается заполнением опросных листов с мнениями пользователей; определяют пробелы между стандартной функциональностью программного продукта и требованиями; вырабатывают соответствующие рекомендации и меры по их устранению.

На основе анализа покрытия стандартной функциональностью программного продукта предъявляемых требований; анализа соответствия форм документов и отчетов предприятия формам документов и отчетов, стандартно формируемых в программном продукте, продуктовый ИТ- консультант составляет список необходимых модификаций программного продукта для адаптации его к особенностям организации, согласовывает принципиальные решения, документирует макеты отчетов и первичных форм, разрабатывает регламенты ведения нормативно-справочной информации.

Поскольку на момент реализации проекта в организации могут использоваться и другие программные средства, при выполнении указанных работ также решаются вопросы экспорта-импорта информации и вопросы по организации переноса данных из старых систем в новую.

Результатом проведенных работ является документ «Дизайн системы» и техническое задание на проведение необходимых доработок. В соответствии с техническим заданием организация — исполнитель работ дорабатывает функционал системы.

6.7.8. Управление процессом настройки программного продукта

Настройка программного продукта в соответствии со сформулированными функциональными требованиями и с учетом особенностей бизнес-процессов — продолжительный и трудоёмкий процесс, поскольку при выполнении этих работ реализуется логика каждого из бизнес-процессов и создаётся пользовательский интерфейс.

Данные работы проводятся на основе разработанного документа «Дизайн системы» и соответствующего технического задания. Продуктовый ИТ-консультант участвует в управлении процессом настройки программного продукта на сформулированные требования.

В общем случае на этом этапе выполняется настройка бизнес-процессов программного продукта в соответствии с моделью бизнеса организации; создаются необходимые шаблоны отчетов и первичных документов; разрабатываются средства экспорта-импорта данных с программными решениями, уже функционирующими на предприятии; проводится настройка справочников и классификаторов; разрабатываются дополнительные прикладные модули.

В процессе управления настройкой продуктовый ИТ- консультант составляет план и сценарии тестирования проведенной модификации программного продукта. Тестирование позволяет убедиться в том, что настроенный программный продукт работает без программных ошибок и соответствует согласованным требованиям предметной области и организационным требованиям. При выявлении ошибок проводятся работы по их устранению.

Кроме того, в процессе проведения работ по настройке программного продукта продуктовый консультант на тестовых данных демонстрирует пользователям, каким образом происходит выполнение в программном продукте настроенных бизнес-процессов; согласовывает замечания и изменения. Параллельно с демонстрацией макета программного продукта, он проводит обучение конечных пользователей, а также принимает участие в документировании конфигурации и подготовке документации для конечных пользователей.

6.7.9. Работы при управлении процессом создания пилотной версии информационной системы

Практический опыт свидетельствует, что работы по созданию информационной системы, базирующейся на выбранном программном продукте, особенно в крупных проектах, рекомендуется начинать с пилотного проекта. Пилотный проект внедрения предполагает внедрение программного продукта на отдельном участке в рамках выбранных первоочередных функций. Приобретенный опыт затем распространяется на другие функции и подразделения.

Пилотный проект — это прототип информационной системы, который реализует ограниченную функциональность, или охватывает более узкий контур внедрения, или хранит и обрабатывает часть данных. Его задачей является выявление эффекта от внедрения данного программного продукта с целью принятия окончательного решения о целесообразности внедрения в полном масштабе и выработки базиса для планирования работ по проекту внедрения.

Продуктовый ИТ-консультант занимается вопросами планирования пилотного проекта. Он участвует в работах по проверке готовности пилотных объектов (выбранных участков) к внедрению, проводит оценку необходимых ресурсов, составляет план конвертации данных старых систем в новую систему и план проведения приемо-сдаточных испытаний, проводит обучение пользователей.

В рамках выполняемых работ продуктовым ИТ- консультантом осуществляется согласование и утверждение возможных изменений, в соответствии с которыми проводится доработка программного продукта и документации.

По окончании работ продуктовый ИТ-консультант участвует в подготовке отчета, содержащего результаты пилотного проекта.

6.7.10. Обучение персонала организации методологии внедрения и использования выбранного ИТ — решения

Процесс обучения персонала организации поддерживается стратегией обучения, технологией и средствами обучения.

Стратегия обучения разрабатывается с учетом этапности и масштабности внедрения программного продукта. Продуктовым ИТ- консультантом определяется общий подход к обучению, осуществляется планирование основных этапов и мероприятий по обучению и аттестации полученных знаний персонала, составляется календарный график обучения, проводится предварительный расчет количества слушателей, описание требуемых для обучения ресурсов.

Технология обучения включает в себя перечень учебных курсов, для которых разрабатываются соответствующие учебные программы, и поддерживается средствами обучения.

Состав средства обучения, как правило, следующий: документация по описанию функциональных возможностей программного продукта; учебные пособия; практические задания для обучения и методические материалы; учебный экземпляр программного продукта, наполненный тестовыми данными, для проведения демонстрации и обучения; другие автоматизированные средства для обучения, например, тестовые системы, электронные учебные материалы.

Документирование стратегии и технологии обучения проводится в виде подготовки специального отчета, включающего описание подходов к обучению, учебных курсов и программ обучения, применяемых средств обучения, требуемых для обучения ресурсов, учебных планов и регламенты проведения обучения.

Продуктовый ИТ-консультант принимает участие как в работах по разработке средств обучения, так и подготовке отчета, документирующего стратегию и технологии обучения.

В функциональные обязанности продуктового ИТ- консультанта входит обучение проектной группы методологии внедрения и обучение пользователей. В соответствии с разработанным календарным планом обучения он проводит предусмотренные учебные занятия. Следует отметить, что обучение персонала включает не только проведение учебных занятий, но и аттестацию способности персонала обеспечить функционирование программного продукта, выполнить необходимые при внедрении работы.

6.7.11. Организация опытной эксплуатации информационной системы и разработка методики испытаний

Информационная система, базирующаяся на выбранном программном продукте, должна доказать свою работоспособность.

Испытания информационной системы представляют собой процесс проверки выполнения заданных функций системы, определения и проверки соответствия количественных и качественных характеристик системы требованиям технического задания, выявления и устранения недостатков в действиях системы, в разработанной документации.

В соответствии с ГОСТ 34.603-92 «Информационная технология. Виды испытаний автоматизированных систем» для информационных систем устанавливаются следующие виды испытаний: предварительные, опытная эксплуатация, приемочные.

Предварительные испытания выполняют после проведения разработчиком отладки и тестирования поставляемых программных и технических средств системы и представления им соответствующих документов об их готовности к испытаниям, а также после ознакомления персонала с эксплуатационной документацией.

Опытную эксплуатацию проводят с целью определения фактических значений количественных и качественных характеристик информационной системы и готовности персонала к работе в условиях её функционирования, определения фактической эффективности информационной системы, корректировке (при необходимости) документации.

При организации опытной эксплуатации информационной системы задачей продуктового ИТ-консультанта является разработка документа «Программа и методика проведения испытаний».

Документ «Программа и методика испытаний» включает:

• условия и порядок функционирования частей информационной системы и информационной системы в целом;
• продолжительность опытной эксплуатации, достаточную для проверки правильности функционирования информационной системы при выполнении каждой функции системы и готовности персонала к работе в условиях функционирования информационной системы;
• порядок устранения недостатков, выявленных в процессе опытной эксплуатации.

В процессе опытной эксплуатации продуктовый ИТ- консультант также проводит анализ результатов работы информационной системы и составляет отчет, содержащий результаты опытной эксплуатации и программу необходимой доработки. Он согласовывает дополнительные требования, проводит обучение пользователей, вносит необходимые изменения в документацию по результатам испытаний.

На основании подготовленного отчета организацией принимается решение о предъявлении частей информационной системы и системы в целом на приемочные испытания для сдачи в промышленную эксплуатацию.

Работа завершается оформлением акта о завершении опытной эксплуатации и допуске к приемочным испытаниям.

6.7.12. Управление вводом информационной системы в промышленную эксплуатацию и разработка ее регламентов

Задача управления вводом информационной системы в промышленную эксплуатацию включает подготовку и утверждение детального плана перехода на новую систему и плана её дальнейшей поддержки, проведение приемочных испытаний информационной системы. В этих работах принимает участие продуктовый ИТ- консультант.

Как уже говорилось, приемочным испытаниям информационной системы должна предшествовать её опытная эксплуатация. На основе результатов опытной эксплуатации проводится распространение полученного опыта на все участки, входящие в границы проекта, в соответствии с принятой стратегией развертки информационной системы.

Приемочные испытания информационной системы проводят для определения её соответствия техническому заданию, оценки качества опытной эксплуатации и решения вопроса о возможности приемки информационной системы в промышленную эксплуатацию.

В соответствии с ГОСТ 34.603-92 «Информационная технология. Виды испытаний автоматизированных систем» документ «Программа приемочных испытаний» содержит:

• перечень объектов, выделенных в системе для испытаний и перечень требований, которым должны соответствовать объекты (со ссылкой на пункты технического задания);
• критерии приемки системы и ее частей;
• условия и сроки проведения испытаний;
• средства для проведения испытаний;
• фамилии лиц, ответственных за проведение испытаний;
• методику испытаний и обработки их результатов;
• перечень оформляемой документации.

Приемочные испытания включают проверку:

• полноты и качества реализации функций при штатных, предельных, критических значениях параметров объекта автоматизации и в других условиях функционирования информационной системы, указанных в техническом задании;
• выполнения каждого требования, относящегося к интерфейсу системы;
• работы персонала в диалоговом режиме;
• средств и методов восстановления работоспособности информационной системы после отказов;
• комплектности и качества эксплуатационной документации.

6.7.13. Организация мониторинга результатов внедрения информационной системы и внесения необходимых модификаций

В течении установленных сроков продуктовым ИТ-консультантом осуществляются работы по организации мониторинга работы информационной системы и внесения необходимых модификаций. Эти работы направлены на улучшение эффективности и производительности информационной системы. Обычно они включают следующие мероприятия:

• дополнительное обучение пользователей;
• консультирование пользователей;
• мониторинг характеристик работы информационной системы;
• анализ полученных результатов мониторинга и выработка рекомендаций по внесению необходимых изменений
• управление процессом внесения изменений и модернизацией информационной системы;
• разработка дополнительной документации, внесение изменений в существующую документацию.

Время на прочтение
16 мин

Количество просмотров 53K

Проекты внедрения CRM проваливаются — это есть за рубежом, это есть в России. Причин много, но самая главная — стремление заказчика перепрыгнуть все ступени и получить одну кнопку «Рррраз и заработало». При таком подходе единственное, что получается хорошо, — это собрать все грабли на пути к автоматизации бизнеса. А это затраты, нервы, увольнения, простой бизнеса…

Мы подготовили, пожалуй, самую подробную схему и инструкцию по внедрению CRM-системы в компании. Она призвана помочь бизнесу любого размера внедрить корпоративное ПО правильно, в кратчайшие сроки и без потерь. В общем, цивилизованно и профессионально. Мы за правильные лестницы!

Когда полез не с той стороны: соблюдайте технику безопасности при внедрении CRM-систем

Мы внедряем CRM-системы уже 11 лет и прошли все этапы: от небольшой CRM-ки до полнофункциональной ERP, от малого и микро-бизнеса до крупных холдингов. И, честно говоря, болезни и симптомы практически везде одни и те же — просто масштабы разные. На основании этого опыта мы и подготовили нашу инструкцию и очень подробную схему.

Этапы внутри компании: подготовка, выбор CRM, сбор требований

---

Скачать всю схему внедрения сразу

---

Первый этап — внутренняя подготовка к внедрению. Часто он пропускается компаниями, и это, к сожалению, свидетельствует о низкой заинтересованности сотрудников в проекте. Такая ситуация — порочный путь к дальнейшему бойкотированию CRM-системы, когда менеджеры просто отказываются вносить данные в программу.

Даже в самой маленькой компании может случиться конфликт интересов, когда каждый отдел начинает тянуть одеяло автоматизации на себя и хочет сразу всё. Задача руководства — инициировать создание рабочей группы, в которой примут участие представители всех подразделений, чью работу затронет автоматизация. В группу должны входить либо владеющие процессами руководители, либо наиболее опытные сотрудники. Ни в коем случае не стоит воспринимать рабочую группу как формальность или имитацию деятельности — она должна быть именно рабочей. Итак, что нужно сделать в первую очередь.

• Определите цели и задачи внедрения. Цель — это конкретный запланированный результат, например, увеличить количество обработанных лидов на 30% за единицу времени. Задачи — отдельные проблемы, которые следует решить: наладить бизнес-процессы, улучшить рассылки, организовать коллективное планирование и т.д. Разделите цели и задачи по группам. Кстати, определять необходимость той или иной функции просто: достаточно каждый раз задавать себе вопрос «Зачем?» и находить аргументированный ответ, отличный от «Ну надо». Вот, как это может выглядеть:
  

  Отдел Цели на внедрение Задачи на внедрение	— Увеличить количество звонков на 30% — Увеличить количество лидов на 15%	— Поднимать карточку по звонку — Закрепить клиентов за менеджерами — Установить виртуальную АТС — Интегрировать CRM с АТС и 1С
  Саппорт	— Сократить обслуживание запроса до 7 минут — Создать базу знаний	— Создать систему тикетов — Разделить клиентов по категориям важности и срочности
  Маркетинг	— Создать сегментированные рассылки — Выстроить аналитику	— Сверстать шаблоны писем — Сегментировать клиентскую базу — Выстроить отчёты
  HR и кадры	— Контролировать KPI — Вести карточки сотрудников	— Разработать систему KPI — Унифицировать данные по сотрудникам — Проверить полноту данных

  В аналогичную таблицу можно внести всех основных пользователей CRM, которые пропишут свои требования к отчётам — вы сможете увидеть почти идентичные варианты и выбрать единую конфигурацию для нескольких внутренних заказчиков.

• Рассчитайте минимальный и максимальный бюджет. Это едва ли не самый неблагодарный процесс, поскольку без участия вендора сложно определить стоимость проекта. Однако вы можете установить границы: например, не более 500 000 за проект или не более 150 000 в год. Не забывайте, что большинство CRM поставляются по модели SaaS, а это влечёт ежемесячные затраты, которые к тому же могут индексироваться вендором в большую сторону. У RegionSoft CRM также есть SaaS (аренда, но не облако, — не путайте), но основная модель поставки — покупка вечных конкурентных лицензий, то есть вы платите один раз, а используете продукт вечно.

  Отдельно стоит сказать, что бюджета, равного нулю, не существует. В итоге вы всё равно будете платить: за доработку, за техническую поддержку, за плагины и виджеты, за работу внутреннего программиста. Наконец, вы перейдете на платную версию — именно на это и рассчитаны маркетинговые уловки вендоров типа «ноль за всю команду»: данные внесены, их жалко, миграция на другую систему обойдётся дороже, так и быть, будем платить деньги.

• Проанализируйте бизнес-модель компании. Определите ключевые и второстепенные процессы, их периодичность, ответственных, сроки, ресурсы. Не верьте тренерам, которые говорят, что у вас нет модели — у вас может быть бардак и шатание, но модель есть. Возможно, нет структуры и формальной регламентации, но законы ведения бизнеса компании как раз формируют модель: как вы продаете, что именно, есть ли склад и складские запасы, какая схема поставки и т.д. Эта модель позволяет сформировать первые требования к CRM-системе: например, обязательную интеграцию с сайтом, наличие склада, тип производства и т.д. В конце концов, как-то же вы работали, что-то приводило к продажам и выручке. Постарайтесь упорядочить это что-то и понять, что можно улучшить. Автоматизация — отличный период для того, чтобы пересмотреть дела и выйти на новый уровень.

  
  Главное, понять, в каком направлении вы движетесь. Кстати, кошка идёт вверх или вниз?

• Проанализируйте уже установленное в компании ПО. Проведите внутренний аудит используемого в компании ПО, посмотрите, какие задачи оно решает. В случае, если CRM-система будет дублировать какие-то программные решения (например, систему управления проектами или складом), лучше отказаться от существующих лицензий/аренды и таким образом сэкономить. Менять «парк» программного обеспечения — нормальная практика, ведь тем самым вы достигаете баланса затрат и результата, избавляетесь от ненужного балласта. Существует даже специальный термин — SAM (software asset management, управление софтверными активами), менеджеры SAM занимаются оптимизацией состава ПО в компании. Между прочим, такой подход входит в лучшие практики управления ИТ-инфраструктурой. Так что не бойтесь отказываться от программ, которые морально устарели или имеют дублирующие друг друга функции.
• Определите количество пользователей. Кажется, что тут такого — взял и посчитал всех, у кого будет установлена CRM. На самом деле, есть несколько моментов, на которые стоит обратить внимание.
  1. Наличие удалённых сотрудников. Их нужно подключить к CRM-системе — так и им будет комфортно работать, и вы никакие данные не потеряете. Кстати, бытует мнение, что раз команда распределённая, то десктопная CRM-система не подойдёт. Конечно, это совершенно ложное утверждение: приложение удалённого сотрудника в режиме реального времени обменивается информацией с базой — и этот процесс происходит даже не на самых высоких скоростях Интернет-соединения.
  2. Наличие сотрудников, часто работающих вне офиса. Это — источник экономии: например, вы можете купить конкурентные лицензии и пока сотрудников нет на месте, лицензия будет занята другими (счёт по подключениям). Это распространённая практика, например, для биллинговых систем и систем документооборота. По непонятным причинам (ну нам-то по понятным) часть вендоров CRM ставят на конкурентные лицензии более высокие цены. Мы не видим в этом технических и экономических причин, поэтому в RegionSoft CRM все лицензии изначально конкурентные.
  3. Не забудьте посчитать руководителей и администратора. Как это ни странно, но именно руководство и технические специалисты иногда выпадают из подсчёта — между тем именно они в дальнейшем будут критически значимыми пользователями.

Составьте и согласуйте план-график работ по выбору и внедрению CRM-системы. Опять же, вы обязательно выйдете за установленные рамки, но график дисциплинирует и не позволит внедрению перерасти в процесс длиною в несколько лет.

Выбор нужной вам базовой CRM-системы — сложная история: на рынке десятки предложений, которые свалятся на вас как только вы введёте в поиске «выбрать CRM». Пересмотреть и протестировать их все нереально. Вот примерные критерии для отбора CRM-ок для дальнейшего изучения:

• известные CRM-системы на слуху
• системы с хорошими блогами и участники обзоров на серьёзных сайтах (Хабр, vc.ru, например)
• системы из проверенных CRM-блогов и каталогов
• советы ваших друзей и коллег по бизнесу (но помните, что бизнес у всех разный).

Системы таких категорий чаще всего имеют опыт внедрения, развиты, отвечают за качество и не ликвидируются через несколько месяцев существования, как это могут делать новоделы рынка: замахнулись на В2В — маржа не выгорела — закрываем CRM — открываем барбершоп ну или идём биткойны майнить. В общем, новичкам-минималистам доверия мало.

На что нужно обратить внимание при выборе CRM-системы, кроме функциональных возможностей, которые нужны вашему бизнесу?

• Масштабируемость. Бизнес меняется: открываются и закрываются направления и подразделения, растёт численность персонала. CRM-система должна абсолютно безболезненно масштабироваться — новые сотрудники и подразделения следует автоматизировать буквально на лету. Немаловажно, чтобы масштаб не влетал вам «в копеечку»: так, некоторые вендоры удорожают решение для больших команд. Хотя нормальная ситуация выглядит наоборот: больше лицензий — меньше стоимость за каждую из них.
• Наличие технической поддержки. Она должна быть у любого вендора или его партнёра. Обратите внимание, в каком объёме входит техническая поддержка в договор — бывает так, что клиент обязан приобрести платный пакет саппорта. Но, в основном, существуют два типа: минимальный бесплатный саппорт и платный приоритетный пакет поддержки. Выбор за вами. Например, можно купить поддержку на год, а потом использовать обученного внутреннего эксперта (которому вы тоже, разумеется, платите).
• Интеграции. В российских компаниях используется множество сервисов, главные из которых — 1С, почта, телефония в связке с виртуальной АТС или без неё, онлайн-консультант на сайте и сам сайт. Желательно, чтобы CRM-система не только обменивалась данными с этими системами, но и позволяла гибко настраивать интеграцию и управление системами. Например, мы разработали RegionSoft Application Server и VoIP Connector, чтобы наши клиенты могли управлять интеграцией с внешними программами и телефонией максимально гибко.
• Частота и модель обновлений. Любой порядочный софт обновляется и это совершенно нормально. Уточните у вендора периодичность и модель поставки обновлений — желательно, чтобы накатывание новых версий не тормозило работу внутри компании.
• Системные требования. В принципе, у самих программ системные требования довольно стандартны и не требуют какого-то особенного аппаратного обеспечения, однако бывают нюансы. Например, CRM-система может требовать платный SQL Server или какую-то особенную СУБД, потребляющую огромные ресурсы — в таком случае, бремя оплаты нужных ресурсов ложится на бюджет клиента.
• Модели поставки и ценообразование. Мы уже много писали об этом, но повторимся, что CRM может поставляться по модели SaaS (аренда — платите ежемесячно, как за мобильный телефон), в рассрочку, и on promise, когда вы просто выкупаете лицензии и платите один раз. Главное, что здесь нужно знать, это а) цена владения арендованным софтом за 2-3 года сильно опережает стоимость покупки лицензий; б) вендор может поднять цены или закрыть бизнес — и вам нужно будет платить больше или в срочном порядке мигрировать клиентскую базу; в) арендованное ПО вам не принадлежит.
  

  Важно:

  1. Убедитесь в том, что вы понимаете окончательную стоимость лицензий, установки и первичной настройки. Обратите внимание, что адекватный вендор до подписания технического задания никогда не назовёт цену на доработку «на глазок», «ну примерно», «порядок».
  2. Обязательно подписывайте договор с вендором и читайте каждый пункт (можно с юристами вашей компании). Обратите внимание на такие вещи, как привязка стоимости лицензий к курсу валюты, строгое обязательство купить пакет техподдержки, платность каждого обновления и патча, скрытые платежи, навязанные услуги, включение всех необходимых вам услуг в договор.
  3. Проверяйте наличие платной по умолчанию интеграции с почтой, 1С, телефонией — сюрпризы после подписания договора не нужны обеим сторонам.

После выяснения всех обстоятельств и нюансов вы приступаете к важному моменту — взаимодействию с вендором. Тут тоже миллион секретов и уловок со всех сторон, но есть базовый совет, который снимет больше половины рисков и головных болей: мучайте вендора, задавайте любые вопросы, не стесняйтесь уточнять и распрашивать подробно, рассказывайте о своих бизнес-целях и пробелах. Иначе проект может вас разочаровать, вендор словит негативный отзыв, и все будут грустить. Разве это цель автоматизации бизнеса?

Не стоит усложнять и превращать внедрение в запутанный процесс

Статьи по теме:
Внедрение CRM: как не быть близким к провалу
CRM для малого бизнеса: как внедрить на раз, два, три
Неравный бой: CRM против Excel

Работа с вендором CRM-системы: ТЗ, настройка, доработка

Итак, после первых контактов с вендором самое время собирать требования и составлять техническое задание (Это делает вендор! Это почти всегда платно! Почему — читайте тут и вот тут). Именно на этом этапе вы можете прописать желаемые процессы и решить, от каких токсичных проявлений в бизнесе самое время отказаться.

Для тех, кто поленился почитать указанные посты о техническом задании, повторим основные моменты. Итак, ТЗ.

• Должно быть однозначным — все пункты доработки и настройки должны быть понятными и прозрачными, реализовываться и работать в установленном порядке. В ТЗ и его реализации не место ни домыслам вендора, ни «я имел в виду совершенно другое» заказчика.
• Должно быть целесообразным — если вы не уверены, что вам нужен кастомный функционал, не заказывайте его. Используйте CRM-систему в течение некоторого времени, чтобы понять, чего же вам действительно не хватает.
• Должно быть составлено вендором — это профессиональная работа, и именно разработчик понимает, как следует прописывать задачи в ТЗ, чтобы потом ни у кого не возникло претензий.
• Должно не быть старым — если вы составляли техническое задание в сотрудничестве с другим вендором пару лет назад, оно просто устарело и не соответствует реальному положению дел в вашем бизнесе.
• Должно не исходить от бизнес-тренера, консультанта и прочих паразитов B2B сферы. Этот пункт вообще не хочется пояснять, но всё же: практически ни один тренер по продажам не способен адекватно прописать техническое задание (по крайней мере в нашей многолетней практике мы такого не встречали). Он просто не обладает такой квалификацией. В лучшем случае он распишет систему продаж и менеджмента вашей компании, а для разработчика это — набор гуманитарных фантазий. Они не поддаются формальной логике ПО. Если вендор имеет прикормленного тренера и берёт его ТЗ в работу — подумайте два раза. А лучше три.
• Должно охватывать все работы и их этапы — они должны быть чётко прописаны со сроками исполнения и стоимостью работ. Если стоимости нет (а её рассчитать и проставить может только вендор), то это почти гарантия того, что вы заплатите за доработки очень много.
• Должно быть подписанным как часть договора. Часто к ТЗ относятся как к какой-то формальности — на самом деле, это важная часть договора, защищающая вендора от постоянной смены требований заказчика, а заказчика — от странных сумм к оплате от разработчика.

Принципиальная схема технического задания для проекта внедрения CRM-системы

Статьи по теме:
Внедрение CRM без ТЗ: дорога в никуда
Техническое задание на доработку: 10 правил и немного занудства

В принципе, теперь ничего не мешает приступить к инсталляции базовых лицензий выбранной CRM-системы (запуску и настройке WEB-приложения, если выбрано оно) и настройке программы под каждого сотрудника. Здесь также стоит учесть важные моменты.

• Импорт данных и внесение данных вручную — первый этап взаимодействия сотрудника со своим новым АРМ (автоматизированным рабочим местом). Все исторически накопленные данные должны быть перенесены в систему, чтобы клиентская база была полной и легла в основу информационного капитала компании.
  

  При миграции данных важно:

  1. Выбрать, собрать и систематизировать данные компании из всех источников: таблиц, документов, блокнотов, бумажных носителей и т.д. Не позволяйте себя прогнуть — в блокнотах и электронных записях ваших «золотых» продажников находится часть клиентской базы, то есть ваш актив, а не их собственность. В таких случаях лучше оказаться «принципиальным жлобом», чем потерять ценных клиентов.
  2. Нормализовать данные — подвести файлы к указанному вендором стандарту (всё, как правило, просто), исправить неверную информацию, почистить некорректные и устаревшие контакты и сделки.
  3. Совместно с вендором рассмотреть варианты миграции (с базы на базу, перенос информации в .csv или .xls и т.д.), уточнить все условия миграции.
  4. Факультативный шаг — провести тестовую миграцию на блоке данных. В принципе, сейчас уже нет опасности потери данных, можно просто откатывать процесс.
  5. Проверить результат миграции (выборочно).

• Настройки графического интерфейса пользователя (GUI рабочего места) — каждый сотрудник должен иметь возможность настроить систему под себя, убрать ненужные разделы и вынести на рабочий стол CRM самое необходимое для работы, чтобы иметь к этим объектам оперативный доступ. Например, в случае RegionSoft CRM можно также поменять цветовую схему программы — мелочь, которая добавляет комфорт в работе.
• Настройка отчётов и шаблонов — продвинутый этап, на который нужно потратить время и силы внутреннего эксперта, программиста или иного ИТ-специалиста «в теме». Готовые отчёты и шаблоны документов и рассылок облегчат работу менеджера и ускорят связанные с ними бизнес-процессы. К тому же, унифицированные документы лучше поддаются анализу.
• Назначение прав доступа — задача руководителя проекта внедрения или администратора системы. Каждый сотрудник должен получить набор возможностей в системе, соответствующий его должности и уровню доверия к нему. Не игнорируйте эту настройку — это азы информационной безопасности.
• Настройка бэкапов. Кажется, мы уже в каждой статье пишем про то, что нужно делать бэкапы баз данных, настроек, конфигураций, но нет — «усё пропало». В общем, делайте бэкапы — это ваша продуктивность, безопасность и защита от непредвиденных обстоятельств, от форс-мажора до особо ушлого сотрудника.
  Пока писалась эта статья, в техподдержку позвонил очередной сисадмин, у которого внезапно вырубили в офисе свет, когда в системе работали 40 пользователей. И на вопрос «Вы ведь настроили автоматические бэкапы, как мы Вам настоятельно рекомендовали сделать в прошлый раз?» мы уже не впервые слышим знакомый ответ: «Да чё-то запарил я…».

Главное — не забросить внедрение на половине пути. Это деньги и время в трубу

Одновременно с началом эксплуатации и обучения при необходимости можно углубиться в доработку бизнес-логики. Вы можете заказать доработку сразу, если точно знаете, какие специфичные вещи вам нужны. А можете поработать в CRM-системе, настроить бизнес-процессы и связи отделов, а затем уже решить, чего вам не хватает, и обратиться к вендору. Нередко клиенты предпочитают выбрать для доработок фрилансера, который кажется более дешёвым решением. Это чревато — ни один фрилансер не сможет в короткие сроки понять логику системы и успешно вписать в неё доработанный компонент или отчёт. Иногда это просто невозможно. В общем, скупой платит дважды, поэтому лучше сразу обратиться к разработчику CRM-системы: выйдет быстрее, успешнее и, заверяем, дешевле.

Эксплуатация CRM-системы и крепкая дружба с вендором

Обучение — залог успешного старта CRM-системы, но и тут кроется несколько подводных камней.

Почему-то всем кажется, что лучшая форма обучения — это формат лекции и практики в учебном зале, когда тренеры вендора показывают функции и принципы работы, а сотрудники по одному или в парах за ними повторяют на тренировочных ПК. На самом деле это худшая форма обучения, и вот почему:

• взрослые люди отвыкли от формата студенческой практики
• каждый привык к своему компьютеру и даже в аналогичном почему-то хуже ориентируется
• легче примкнуть к сильному сотруднику и пассивно наблюдать за тем, что он делает
• каждый работает в своём темпе, и охватить всех никак нельзя.

При таком раскладе просто демонстрация возможностей всех модулей и то кажется продуктивнее. На самом деле, онлайн обучение, организованное одновременно с освоением CRM-системы и изучением документации — самый передовой способ на сегодняшний день. И менее ресурсоёмкий.

Каждой компании нужен внутренний эксперт — CRM-гуру, который освоит систему на уровне администратора и сможет обучать сотрудников, понимая, как система вписывается именно в ваши бизнес-процессы. Это не обязательно руководитель отдела или опытный коммерсант — таким сотрудником может оказаться помощник сисадмина, аналитик, продажник, маркетолог и т.д. Было бы желание, понимание процессов и умение формулировать мысли.

Кстати, не забудьте запросить документацию у вендора — это может быть PDF- файл, Wiki-справка, иная справка, распечатанные материалы. Главное, чтобы документация была полной, актуальной и грамотной. Ну и конечно, протестированной — но это уже на совести вендора.

С момента окончания обучения начинается этап активной эксплуатации. Фактически это уже самый длинный период — жизненный цикл CRM-системы внутри вашей компании. Вы потратили много сил, нервов, средств, чтобы внедрить программу, поэтому важно не пустить всё на самотёк, а привыкнуть к работе в системе и сделать её почти что электронной копией вашего бизнеса. Вообще человек привыкает к новым условиям за 21 день. То есть это полный рабочий месяц — именно в течение него нужно мотивировать сотрудников, инициировать постоянные взаимодействия с CRM-системой, продолжать обучение и консультации со стороны внутреннего эксперта.

Что важно на этом этапе?

• В первое время может случиться саботаж сотрудников, причём зачастую именно среди «звёзд» компании. Они считают, что не царское это дело — клеточки заполнять и просят нанять себе помощников для таких целей. Не ведитесь — правила едины для всех, а такой саботаж — часто следствие страха раскрыть всех своих клиентов, откаты, реальные суммы сделок и вехи выполнения задач.
• Обязательно настраивайте, меняйте и добавляйте бизнес-процессы. Автоматизированная рутина буквально развяжет руки вам и вашим менеджерам — слаженная работа минимум человеческого фактора быстро скажутся на общем результате.
• Планируйте и управляйте задачами только в CRM-системе — сотрудники привыкнут, что задачи их ждут именно там, поймут, насколько это удобно и постепенно полностью включатся в автоматизацию персональных и групповых задач. Тем более, им же проще: этапы, напоминания, все данные под рукой, все сроки на месте. Порядок и спокойствие.
• Мотивируйте сотрудников вносить данные корректно, своевременно и в полном объёме — желательно не лишением премий, хотя в крайнем случае все средства хороши.
• Не игнорируйте индивидуальные потребности менеджеров — помогайте настроить отчёты, шаблоны, поменять внешний вид программы. Более того, можно даже заказать доработку, если сотрудник обоснует такую необходимость.
• В ходе эксплуатации системы важно продолжать поддерживать отношения с вендором. Есть несколько направлений взаимодействия: техническая поддержка, удалённая настройка, обновления, сообщения о багах, рассылки от компании-разработчика, сайт и т.д. Обязательно отслеживайте всю информацию — так вы сможете поддерживать CRM-систему в актуальном состоянии.
• Текущая техническая поддержка в рамках договора. Мы о ней уже говорили в этой статье. Приоритетная техническая поддержка — гарантия обеспечения работоспособности вашего софта, защита от непредвиденных обстоятельств и практически полное отсутствие простоя по вине CRM-системы.
• Платные и бесплатные обновления. Обновления бывают бесплатные — патчи и улучшенные версии в рамках текущего релиза и платные — новые релизы с в корне обновлённой функциональностью, важными интерфейсными изменениями и изменениями в логике работы определённых модулей.

Вообще, говорить в России об SLA (Service Level Agreement, соглашение об уровне услуг) — верный способ быть непонятым и потрепать нервы себе и собеседнику. Но если вендор не выполняет минимальные требования, описанные в договоре, срывает сроки обработки запросов и заявляет, что всё есть в мануалах, дело плохо. Конечно, можно поменять CRM-систему, с опытом это проще, но это новые расходы на внедрение и больше половины процесса заново. Попробуйте решить проблему с высшим руководством поставщика CRM — как правило, оно крайне заинтересовано в лояльности пользователей, потому что прекрасно знает о масштабах и жёсткости конкуренции на рынке автоматизации бизнеса в целом и CRM в частности. Волшебно работает!

---

Скачать файл с принципиальной схемой внедрения — он пригодится вам в любом случае.
Скачать файл с этой статьёй целиком, чтобы распечатать её и активно использовать.

---

А вообще, в случае внедрения CRM-системы, как и во всех остальных работах, подходит хорошее выражение: «Нормально делай, нормально будет». Процесс внедрения конечен и рано или поздно (следуя схеме — скорее, рано) вы получите работающий инструмент, который избавит вас от многих головных болей и поможет зарабатывать больше. Не стоит думать, ждать, бесконечно советоваться — нужно начать уже сегодня, чтобы сделать завтра и выйти на новый уровень послезавтра. Хотя большинству российских компаний внедрить CRM-систему нужно было ещё вчера.

Руководство по внедрению

Руководство по внедрению

 Все больше и больше организаций стремятся подчинить себе силу бизнес?процессов, и поэтому возникла потребность в подробном руководстве к действию. В предыдущих главах мы рассказывали о том, что перестройка процессов и управление на их основе дают поразительные результаты, что позволяет компании быстрее достигать своих стратегических целей. В самых разных организациях – от предприятий отрасли тяжелого машиностроения и фабрик, выпускающих потребительские товары, до медицинских учреждений – управление и преобразования на основе самых разных процессов уже не рассматриваются как временные меры по выходу из кризиса, а становятся сердцевиной бизнеса.

Однако внедрение бизнес?процессов – это очень большой и серьезный проект. Речь идет не просто об изменении процессов, в организации меняется почти все. В этой книге подробно разъясняются девять важнейших принципов работы высокоэффективной организации, используя которые можно превратить весьма посредственную компанию в настоящего лидера отрасли. Мы много раз подчеркивали, что процессно?ориентированная организация должна включить в свои методы работы все девять описанных нами принципов. Руководство многих компаний осознает необходимость преобразований для внедрения процессов, но менеджеры часто не понимают, что именно и насколько сильно нужно менять. Все это, конечно, приводит к путанице в планах, несогласованности действий, к спорам, ошибкам, переделкам и задержкам при переходе к бизнес?процессам.

Изучив опыт компаний, предпринимавших попытки – как успешные, так и безуспешные – внедрить процессный подход, Майкл Хаммер разработал модель преобразований на основе бизнес?процессов, которая может служить для вас поэтапной программой действий. Следуя этой программе, вы начнете выполнять работу быстрее, лучше и дешевле. Модель, которую мы подробно разберем в этой главе, описывает четыре уровня зрелости процессов на предприятии. Модель зрелости процессов и предприятия (Process and Enterprise Maturity Model – PEMM) подходит для любой организации любой отрасли промышленности, и ее можно применить к любому процессу. Она не описывает содержание процесса, но определяет те характеристики, которые необходимы предприятию, чтобы успешно проводить преобразования. Компания может применить модель PEMM к любым своим процессам, а также создать с ее помощью процессы под свои собственные нужды.

Но прежде чем перейти к описанию модели PEMM и особенностей ее использования, мы сделаем несколько важных замечаний.

• Переход к бизнес?процессам не произойдет за одну ночь. Необходимо понимать, что на это уйдет много времени. Большинство компаний вряд ли смогут провести перестройку всех своих процессов за один раз. Внедрение нового процесса представляет собой сложный и дорогостоящий проект, и чаще всего у компаний просто нет столько средств и людей, чтобы перестраивать несколько процессов одновременно. Приводить все аспекты производственной деятельности (показатели эффективности, премии и поощрения, обязанности исполнителей, программу профессиональной подготовки, систему оплаты труда и т. д.) в соответствие требованиям сквозных процессов тоже нужно не сразу, а постепенно.

• Учитывая продолжительный характер перехода к бизнес?процессам, ясно, что менеджерам, отвечающим за эту работу, придется нелегко. Сначала они должны ответить на основные вопросы: с чего начать, с какой скоростью двигаться вперед, как поддержать энтузиазм людей, какие цели поставить, чтобы они перекликались с общей стратегией компании, как распределить ресурсы и т. д. Модель зрелости бизнес?процессов – это инструмент, который поможет менеджерам найти правильный путь, она не даст готовых ответов, но предоставит общую схему решения проблем.

• Процессный подход – это интегрированный метод управления организацией. Вы не сможете добиться успеха, используя лишь какой?то один из девяти принципов. Их нужно применять все и сразу, и только тогда результаты преобразований оправдают ваши ожидания, и на предприятии появятся условия для нормального функционирования новых процессов. Например, нельзя спроектировать процесс, назначить для него руководителя, обучить исполнителей, не внедряя при этом новых показателей эффективности. Если вы измеряете успехи своих работников старыми методами, то и вознаграждение они будут получать за хорошую работу на своем функциональном участке, и тогда новый процесс не даст тех результатов, на которые вы рассчитываете.

В идеале процессный подход должен стать способом организации работы всего предприятия. Однако маловероятно, чтобы все ваши отделы перешли на бизнес?процессы одновременно. Часто, и особенно это касается крупных организаций, преобразования на основе бизнес?процессов проходят вначале в каком?то одном подразделении, на отдельном заводе или в региональном филиале компании. Важно понимать, что процессы работают только там, где они пересекают функциональные границы, и подразделение обычно является самой маленькой организационной единицей, подходящей для внедрения процессного подхода. Функциональный отдел по определению не может провести преобразования на основе процессов, так как внутри него есть всего одна зона функциональной ответственности, и работа в этом направлении приведет к одним лишь разочарованиям.

Для перехода к бизнес?процессам вам не потребуется проводить реорганизацию.

В большинстве процессно?ориентированных компаний структура функциональных отделов остается прежней, однако управление осуществляется на основе процессов. Это значит, что отделы не расформировывают, но такие элементы производственного процесса, как бюджет, определение заданий, система показателей эффективности, порядок выполнения задач и цели отдела подстраивают под требования процессов. При этом нужно изменять не отдельные, а все без исключения аспекты. Предположим, к примеру, что начальник предлагает менеджерам создать сквозной процесс, а затем хочет запретить им изменять систему показателей эффективности. Не допускайте подобных ошибок! Это верно, что функциональные отделы становятся частью процесса, но отношения и согласование действий между этими отделами при его внедрении претерпевают значительные изменения. 

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

В первой части статьи мы проанализировали, из чего складывается хороший клиентский сервис сегодня (а крупные компании вроде Ozon, Avito Lamoda и других рассказали, как они выстраивают работу с клиентами). Теперь переходим к тому, как внедрить такой сервис в своей компании: как мотивировать сотрудников и на какие метрики обращать внимание.

Клиентский сервис начинается с внутренней культуры компании. Сотрудники должны знать стандарты взаимодействия с клиентом, значимость лояльности клиента для себя лично (например, измеряемую в деньгах), свои обязанности и критерии, по которым руководитель будет оценивать их выполнение. А еще – какие мероприятия проводятся для контроля за качеством сервиса и сколько стоит ошибка в обслуживании для компании и для сотрудника лично.

Есть шесть компетенций, нужных для работы в клиентском сервисе.

Три мы можем развить у сотрудников:

• знания в области клиентского сервиса – обучение в помощь;
• вежливость в общении – достигается через практику и контроль;
• ответственность – через мотивацию.

Другие три не можем развить, если их нет изначально:

• доброжелательность;
• любовь к людям;
• лидерство – когда сотрудник болеет за общее дело, будто он хозяин бизнеса.

Принимая сотрудника в штат, определить наличие этих компетенций невозможно. Они проявляются только в реальной работе. Выручает работодателя испытательный срок: он позволяет прорабатывать ошибки, а если не помогает – надо отпускать таких людей. Есть сотрудники, которые в принципе не могут работать с клиентами.

Написание стандартов клиентского сервиса

Стандарты клиентского сервиса нужны собственнику компании, чтобы оценивать эффективность сотрудников, помогать новичкам справляться с жесткими условиями работы, быстро обучать и мотивировать, снизить зависимость клиентского обслуживания от настроения персонала.

В процесс разработки стандартов входит:

• Сбор информации о текущем обслуживании. Проводится в три этапа: качественное исследование, 2-3 фокус-группы, количественное исследование.
• Группировка критериев. Самые важные из них станут наиболее жесткими стандартами сервиса. Например, для клиентов важно, чтобы сотрудник в зале не отвлекался на других покупателей или специалист службы поддержки отвечал в течение 10 секунд.
• Аналитика, выводы, формулировки.

Разработка стандартов вместе с сотрудниками мотивирует персонал на обучение.

Обучение сотрудников

«Сервис хромает на обе ноги» – в один голос жалуются клиенты, а предприниматели заявляют, что у них все в порядке.

Только 36 % потребителей считают, что некоторые бренды обеспечивают высокий уровень удовлетворенности клиентов. Напротив, 90 % брендов заявляют, что они обеспечивают высочайший уровень удовлетворенности.

Качественный сервис предполагает отбор и обучение сотрудников, а это стоит денег.

Предприниматели боятся:

• вложить деньги в обучение работников и вырастить конкурентов;
• неэффективного обучения, что оправдано в эпоху инфобизнеса.

Обучение ничего не дает, если результаты не применять. Сотрудникам необходима мотивация и контроль выполнения задач. За эти процессы отвечает руководитель или топ-менеджер компании.

Лояльные сотрудники транслируют удовлетворенность клиенту. По отношению к тем, кто категорически не желает принять новые правила, действует принцип «менять сотрудников или менять сотрудников». Если сотрудника невозможно изменить, его надо заменить. С внедрением системы клиентского сервиса бизнесу придется поменять часть персонала и HR-систему.

Ключевые ресурсы службы сервиса – PR («голос» бренда), HR (отбор и обучение персонала), операционное управление (властная поддержка и контроль). Даже если сервис находится в ведении одного отдела или специалиста, у него должен быть доступ к остальным ресурсам компании.

Одна из составляющих хорошего сервиса – комьюнити-менеджмент. Вы можете нанять для этого отдельного специалиста или обучить своего сотрудника.

Метрики для контроля эффективности

Большая ошибка бизнеса – внедрить стандарты качества и забыть про контроль, думая, что система будет работать автоматически. Цикличность – написание/доработка, внедрение, обучение, мотивация, контроль – должна соблюдаться, иначе через 6–8 месяцев качество обслуживания пойдет на спад.

Ниже сведены несколько метрик для контроля сервиса. Каждую метрику считаем на входе (до внедрения сервиса) и на выходе, а затем – с выбранной периодичностью после внедрения. Использование метрик позволяет увидеть работу сервиса глазами потребителя.

Как использовать метрики:

• отправлять анкеты на e-mail после заказа;
• спрашивать в социальных сетях, добавлять в чат-боты;
• оставлять блоки с вопросами на сайте – в общей структуре и после конкретного действия;
• обзванивать клиентов с вопросами.

LTV (пожизненная ценность)

Показатель пожизненной ценности клиента (LTV) определяет, сколько денег принесет компании клиент за все время сотрудничества. Если после внедрения сервиса жизненный цикл удлиняется, а LTV повышается, служба поддержки работает хорошо.

Чтобы посчитать LTV, надо отметить количество клиентов в начале периода и в конце периода (новых, пришедших за период, при этом не учитываем).

Посмотрим на примере. На начало года у фитнес-клуба было 250 клиентов. За год пришло еще 130, их мы не учитываем, иначе формула сработает неправильно. Из тех 250 человек, которые ходили в клуб в начале года, к концу осталось 150.

Рассчитываем показатель оттока.

Отток = (Начало периода – Конец периода) / Начало периода * 100 %

Отток = (250–150) / 250 * 100 % = 40 %

Рассчитываем жизненный цикл клиента.

Жизненный цикл = 1 / Отток

Жизненный цикл = 1/40 % = 0,025 лет = 0,3 месяца = 1,2 недели.

Рассчитываем LTV клиента.

Нам нужно знать количество клиентов в месяц и средний чек клуба. Также пригодится рассчитанный ранее жизненный цикл.

Средний чек – 1 550 р.

Клиентов в месяц – 35 человек.

LTV = Средний чек * Количество клиентов в мес. * Жизненный цикл, мес.

LTV = 1 550 * 35 * 0,3 = 16 275 р.

Такую сумму в среднем приносит клиент за все время взаимодействия с клубом.

Если сумма LTV увеличивается в течение работы клиентского сервиса, все отлично.

CSAT (индекс удовлетворенности)

Метрика позволяет быстро оценить общение клиента с компанией в точке контакта сразу после взаимодействия: покупки, посещения сайта, заказа товаров, звонка в кол-центр.

Компания задает клиенту вопрос о степени удовлетворенности услугой и предлагает шкалу с вариантами – от 0 до 5, например. Или «отлично», «средне», «плохо».

Спрашивать можно о чем угодно: о скорости ответа менеджера, разговоре с оператором, качестве доставки. «Насколько вы удовлетворены…?» – для оценки конкретного действия.

По результатам видно все некомпетентные взаимодействия и общее ухудшение сервиса.

CES (показатель усилий)

Метрика дает понять, насколько сложно для клиента взаимодействие с сервисом или услугой.

Вопрос звучит так: «Насколько сложно вам было пользоваться/решить вопрос». Варианты ответа – шкала оценки от 0 (очень сложно) до 5 (легко).

Подойдет для оценки юзабилити сайта, удобства направления запроса в поддержку, покупки товара, бронирования, поиска товара на сайте. Оценивается не опыт общения с поддержкой, а самостоятельное решение вопроса.

Можно направлять пользователям не один вопрос, а анкету, вопросы в которой (не более 5) будут касаться всех точек взаимодействия. Тогда результаты покажут сразу несколько проблемных мест

Вопросы анкеты должны быть простыми, а формат ответов – удобным для клика. В качестве дополнительной мотивации можно предложить клиентам подарок или скидку.

NPS (индекс лояльности клиента)

Метрика дает возможность оценить общее отношение клиента к компании и продукту.

Суть вопроса: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию знакомым». И шкала от 0 (не рекомендую) до 10 (рекомендую обязательно). Фиксируются ответы за период (месяц) и ведется подсчет, сколько у компании лояльных клиентов (9–10 баллов), сколько нейтральных (7–8 баллов) и сколько детракторов (0–6 баллов). Последние настолько недовольны компанией, что могут оставлять негативные отзывы. Критиков нужно отслеживать и превращать в лояльных клиентов, повышая уровень NPS.

Недостаток оценки NPS – невозможность выявить проблемные места точечно, только общее отношение.

Резюмируем: коротко о сути

Чтобы внедрить клиентский сервис, нужно:

• Провести исследование текущего сервиса. Опросы – качественные и количественные, фокус-группы.
• Перевести полученный результат в цифры. Посчитать метрики жизненного цикла и LTV на старте. Найти все точки контакта и посмотреть, где чаще всего «отваливается» клиент. Найти и устранить причину.
• Согласно потребностям клиентов написать стандарты. Самое часто встречающееся в ответах вынести в обязательные требования, остальное – в рекомендации для сотрудников. Привлечь сотрудников к составлению стандартов. Формат стандартов может быть текстовым, но популярны сейчас видеогайды и мануалы.
• Найти «энергетических лидеров» в коллективе. Они будут поддерживать идеи руководства и добавлять мотивацию остальным.
• Провести обучение, объяснить сотрудникам выгоду от внедрения стандартов сервиса. В цифрах. Выгоду для компании и для них. Назначить ответственных, не обязательно это будут «энергетические лидеры».
• Создать базу знаний, шаблонные ответы на базовые вопросы.
• Выбрать и подключить каналы коммуникации, автоматизированные сервисы, хелпдески, назначить ответственных за общение с пользователями.
• Контролировать метрики раз в период. Корректировать «проседающие» этапы.

Ингредиенты клиентского сервиса – это искренняя заинтересованность в решении проблемы, грамотные рекомендации и согласованность сведений во всех каналах общения, а также знание истории взаимодействий клиента и применение ее на практике при разработке индивидуальных решений.

Ну и на всякий случай продублируем ссылку на первую часть статьи – ее стоит прочитать.