Руководство по бюджету пример

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к
необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и
выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять
бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании
необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров
финансовой ответственности — ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить
положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета
предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного
продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

• Стратегические цели и задачи предприятия;
• Бюджетная модель;
• Финансовая структура компании и т. д.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №1.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №2.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может
содержать следующие разделы:

• Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
• Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
• Порядок согласования и внесения изменений;
• Контроль и анализ бюджета и т. д.

Регламент бюджетирования на предприятии пример.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами
являются:

• Бюджетирование в Excel
• Бюджетирование в программах на платформе 1С

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул
и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть
различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по
кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности
финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на
предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Составление прогнозного Баланса на основании БДР и БДДС образец в экселе

Бюджетирование пример в Excel (бюджет организации образец excel)

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель — процесс довольно трудоемкий,
так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения
итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить,
насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие
возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и
т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс
бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер
бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов,
их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с
внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или
формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

• разработка бюджетной модели;
• согласование бюджетов и их корректировок;
• отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
• контроль за исполнением бюджета;
• план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
• формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

• Моделирование – разработка бюджетной модели;
• Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов.
  Корректировка планов и согласование корректировок;
• Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный
  случай—обращение к данным системы).
• Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет».
Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом)
максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от
покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который
в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка
бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть
возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних
учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление
бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки
зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

Как составить бюджет на месяц и год: руководство с примерами

Финансовый план поможет не остаться без денег в самый ответственный момент.

Основная задача при составлении личного бюджета — не просто свести дебет с кредитом, а грамотно распределить траты так, чтобы в последнюю неделю перед зарплатой не приходилось занимать или жить впроголодь.

Планировать бюджет можно в специальных приложениях или любых таблицах — принцип одинаковый.

Как составить бюджет на месяц

Как правило, основная часть зарплаты выдаётся не в первый день месяца, а 5-го, 10-го или 15-го числа. Поэтому удобнее будет планировать бюджет не на календарный месяц, а на период от зарплаты до зарплаты, например с 10 марта по 9 апреля.

Доходы

Сначала необходимо зафиксировать все финансовые поступления, чтобы понимать, какой суммой вы располагаете. Следует учесть все источники дохода: зарплату, премию, подработки, деньги от сдачи квартиры в аренду и так далее. При нестабильном заработке есть смысл формировать бюджет, когда вы точно будете знать, какой суммой располагаете, например в день поступления денег на карточку.

Расходы

Первыми должны быть вписаны статьи расходов, без которых никак нельзя обойтись. Этот список будет выглядеть примерно следующим образом:

1. Продукты (в том числе обеды на работе, если вы едите в столовой).
2. Коммунальные платежи.
3. Проезд.
4. Мобильная связь.
5. Интернет.
6. Бытовая химия.

Естественно, перечень обязательных платежей будет своим для каждого человека и для каждой семьи. Плату за проезд могут сменить расходы на бензин. Люди с хроническими заболеваниями учтут траты на лекарства. В этот же список попадут выплаты по кредиту, взнос за детский сад и так далее. При этом традиционный поход в кино по субботам и подобные статьи расходов обязательными не являются.

Возьмите за правило каждый месяц откладывать деньги в «стабилизационный фонд». Это может быть фиксированная сумма или процент от дохода.

С оставшейся после вычета обязательных трат суммой можно поступить двумя способами:

1. Вы распределяете деньги на развлечения, одежду и разные приятности.
2. Вы делите оставшуюся сумму на количество дней в месяце.

С первым способом всё понятно: вы определяете, что 3 000 рублей потратите на кино, ещё столько же — на одежду и так далее. Второй метод стоит рассмотреть поподробнее.

Допустим, у вас осталось 15 500 рублей, а в месяце — 31 день. Значит, ежедневно вы можете тратить 500 рублей. При этом обязательные расходы уже учтены в бюджете, поэтому эти деньги рассчитаны только на приятные траты или форс-мажорные обстоятельства. Соответственно, если вы расходуете больше этой суммы в день, то уходите в минус, и в конце месяца придётся затянуть пояс потуже. Если вы не тратите ничего, то в течение двух недель накопите 7 000 рублей, которые можно потратить на что-то крупное.

Оставшиеся в конце финансового периода деньги можно прокутить или отложить. Первый путь приятный, второй — рациональный.

Как спланировать бюджет на год

Годовой финансовый план будет нуждаться в регулярной корректировке и по расходам, и по доходам, поэтому все столбцы в нём нужно создать в двойном экземпляре: прогноз и фактический показатель.

Доходы

Если у вас постоянный доход

При фиксированном размере заработка вы просто вписываете в раздел доходов зарплату и прочие стабильные поступления. Единственное, что прервёт привычный ход вещей, — отпускные. Обычно перед отпуском выдают деньги за дни, в течение которых вы будете отдыхать, но потом вы недосчитаетесь некоторой суммы в зарплате. Но в целом на этапе прогноза, особенно если составляете бюджет в первый раз, достаточно будет для всех месяцев использовать только размер зарплаты.

Если у вас непостоянный доход

При нерегулярных поступлениях есть три пути прогнозирования доходов:

1. Вы уверены, что ежемесячно будете получать достаточную для жизни сумму, хотя и не знаете её точного размера.

Вычислите свой средний доход и используйте его для расчёта. Если заработаете в каком-то месяце больше прогнозируемой суммы, перемещайте излишек в копилку. В неё вы залезете, если заработаете меньше среднего.

2. У вас нет постоянного дохода, и вы не уверены, что будет.

За основу для расчётов лучше взять минимальный доход. В этом случае планирование бюджета станет задачкой со звёздочкой, зато и финансовых неожиданностей не будет.

3. Часть вашего дохода стабильна, но точный размер заработка прогнозировать сложно.

Например, вы получаете фиксированный оклад, а наличие премии зависит от многих факторов. Тогда стоит распланировать бюджет так, чтобы стабильный заработок покрывал все первостепенные нужды, а на остальное будете тратить по ситуации.

Не забудьте учесть доходы, которые вы получаете нерегулярно: квартальную премию (раз в три месяца), возвращение налогового вычета (раз в год) и так далее.

Для примера возьмём ситуацию, когда большая часть дохода стабильна — это оклад. Минимальная премия составляет 3 000 рублей, этой цифрой и будем оперировать в прогнозе. Также отметим, что на юбилей в августе должны подарить не менее 20 000 рублей: родители обещали 15 000, друзья наверняка подарят не меньше 5 000.

Расходы

При планировании расходов запишите в столбцы месяцев обязательные траты: на еду, коммунальные услуги, проезд, мобильную связь, бытовую химию и так далее. Учтите, что зимой коммунальные платежи больше из-за отопления, а на мобильную связь, например, в мае вы потратите больше, так как собираетесь в отпуск. Эти изменения должны быть вписаны в бюджет.

Так, в примере видно, что в марте отопительный сезон закончился, поэтому последний увеличенный платёж за ЖКУ запланирован на апрель. Также отражён отпуск в мае. Составитель бюджета планирует поехать на три недели в гости к бабушке. Билеты уже куплены, поэтому эту трату учитывать нет смысла. ЖКУ считается по нормативам и не изменится.

При этом наш герой в течение трёх недель не будет тратиться на проезд. А расходы на еду он сократил в два раза: неделю он будет есть дома, а также возьмёт на себя часть расходов на продукты у бабушки.

Следующий шаг — фиксация обязательных, но нерегулярных трат. Допустим, в мае вам надо переоформить ОСАГО, в ноябре — заплатить налог за квартиру и машину, в мае у вас отпуск, в августе — юбилей, а в декабре заканчивается абонемент в спортзал. Отдельно учтите необходимость купить подарки на праздники.

Крупные расходы можно планировать двумя способами:

1. Изыскать из месячного бюджета всю сумму целиком.
2. Разделить её на несколько месяцев.

Герой примера воспользовался первым способом для планирования расходов на юбилей и вторым — для ОСАГО.

Осталось учесть в бюджете накопления и вычислить остаток. В примере на развлечения, по прогнозу, остаётся 8 020 рублей (258,7 рублей в день).

Корректировка бюджета

Ежемесячно после получения дохода из всех источников бюджет придётся корректировать, чтобы определиться с суммой, которая действительно есть на руках. По мере появления информации стоит также учитывать изменение расходов.

Человек из примера получил премию больше, чем рассчитывал.

Он также потратил чуть меньше на еду и мобильную связь, чуть больше — на ЖКУ. В итоге после всех обязательных вычетов у него на руках остаётся 12 535 рублей (404,3 рубля в день), что почти в два раза больше предыдущего результата.

Стоит помнить, что даже если вы крайне дисциплинированно придерживались финансового плана, составленного с учётом всех мелочей, обстоятельства могут серьёзно скорректировать бюджет. Потеря работы, повышение и прибавка к зарплате, рождение ребёнка — всё это потребует внесения серьёзных изменений в финансовую стратегию. Но даже плохо составленный бюджет лучше, чем вообще никакого.

ФИНАНСОВОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Финансовое бюджетирование представляет собой планирование доходов и расходов компании. За счет четкого планирования расходов можно спрогнозировать доходную часть деятельности, в том числе прибыль организации.

Основные ошибки при формировании финансовых бюджетов связаны с формальным отношением ответственных лиц к составлению тех или иных планов. В связи с этим ставятся задачи не только четкого планирования, но и контроля исполнения бюджетов, оценки результатов деятельности компании.

Принято считать, что наиболее высокий показатель исполнения бюджетов — 80–85 % и выше. В таком случае говорят о высоком качестве текущего планирования при сопоставлении плановых и фактических показателей по итогам деятельности в конце анализируемого периода. В качестве анализируемого периода чаще всего выступает календарный год, однако иногда наиболее эффективно анализировать деятельность компании в разрезе более коротких сроков (месяца, квартала).

В процессе финансового бюджетирования задействованы многие структурные подразделения компании. При этом консолидация данных может быть сосредоточена в одном подразделении, например, отделе (департаменте) бюджетирования. Суть такой структуры в том, чтобы собрать данные от разных подразделений в части планируемых расходных операций и свести общую картину силами одного подразделения. На основе имеющейся информации идет формирование итоговых бюджетов — бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС).

Система финансового бюджетирования — это комплекс вспомогательных бюджетов, необходимых для формирования плана поступлений, расходований и прибыли компании.

На основании сформированных планов часто внедряют мотивационную составляющую, что обеспечивает менее формальное отношение к вопросу создания бюджетов со стороны работников компании. В ряде компаний от исполнения бюджетов зависит премия сотрудников, поэтому они более ответственно устанавливают плановые значения, стремятся к их достижению. Кроме того, повышаются координация и взаимодействие между смежными структурными подразделениями при достижении единой цели.

Сегодня финансовое бюджетирование признано основой для эффективного управления бизнесом. Это обусловлено необходимостью четкого планирования, координации и контроля.

Представим схематично основные этапы разработки системы бюджетирования:

• изучают структуру компании;
• анализируют и разрабатывают систему управленческого учета компании;
• изучают бизнес-процессы;
• анализируют рынки сбыта, конкурентную среду, реальные преимущества и недостатки компании и т. д.;
• оценивают трудовые ресурсы и кадровый потенциал;
• анализируют производственные возможности;
• разрабатывают систему планов;
• определяют лиц, ответственных за формирование планов;
• определяют структуру передачи данных (каждый работник должен знать, за какой раздел бюджета отвечает, в какие сроки и в какой форме должен передать данные на следующую ступень бюджетирования);
• устанавливают сроки формирования бюджетов и отчетов об их исполнении;
• вносят изменения в учетную политику с учетом внедрения системы бюджетирования;
• разрабатывают и внедряют бюджетный регламент или положение о системе бюджетирования;
• разрабатывают систему контроля (периодичность контроля, мотивация за счет исполнения бюджетов, механизм оценки деятельности компании, механизм внесения изменений в планы в соответствии с полученными фактическими данными).

Многие компании не считают нужным внедрять бюджетный регламент, однако такая позиция не совсем верная. Практика показывает, что использование этого нормативного акта обеспечивает слаженную работу системы бюджетирования. Утверждая документ, который будет описывать полный процесс бюджетирования на предприятии, можно значительно облегчить дальнейшее функционирование системы.

Бюджетный регламент должен включать:

• сроки начала и окончания планирования;
• сроки сведения фактических данных;
• полную схему участников бюджетного процесса с системой взаимодействия между ее звеньями;
• формы всех бюджетных документов с описанием методологии их формирования и оформления;
• мотивацию персонала и т. д.

Существует два основных принципа формирования бюджетов (особенно в части вспомогательных бюджетов):

• принцип «снизу вверх» — предполагает формирование бюджетов «внизу» разными структурными подразделениями компании и дальнейшую их передачу «наверх» для создания сводного плана;
• принцип «сверху вниз» — предполагает формирование сводного бюджета «наверху» исходя из целевых показателей, установленных руководством компании (управляющей компанией, советом директоров и др.), и дальнейший спуск установленных планов для подчиненных подразделений.

Бюджеты формируют в порядке, который предполагает создание отдельных вспомогательных бюджетов, способствующих составлению основных:

• бюджета продаж;
• бюджета производства;
• бюджета производственных запасов;
• бюджета прямых расходов на материалы;
• бюджета прямых расходов на оплату труда;
• бюджета производственной себестоимости реализованной продукции;
• бюджета накладных расходов (общепроизводственных, общехозяйственных, коммерческих, административных и др.);
• бюджета движения денежных средств;
• бюджета доходов и расходов;
• бюджетного баланса;
• инвестиционного бюджета.

К числу основных бюджетов в системе финансового бюджетирования принято относить БДДС, БДР, бюджетный баланс и инвестиционный бюджет. Их формирование возможно только при помощи операционных (вспомогательных) бюджетов, поэтому первостепенная задача в рамках внедрения системы финансового бюджетирования заключается в разработке комплекса взаимосвязанных форм бюджетов.

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

Бюджет продаж относится к вспомогательным бюджетам. Он предназначен для отражения информации о запланированном объеме сбыта, цене реализации единицы продукции и планируемом доходе от продажи каждого вида продукции. Зачастую в бюджет дополнительно включают раздел «График поступления денежных средств» с информацией о планируемых сроках получения денежных средств от реализации.

График поступления денежных средств необходим, если компания может реализовать товар и получить за него выручку в разные отчетные периоды, что не редкость при использовании системы оплаты «авансовый платеж – окончательный расчет».

Обычно планирование осуществляют для календарного года с дальнейшей детализацией по кварталам, месяцам и другим отчетным периодам. В планирование бюджета продаж могут быть вовлечены многие структурные подразделения компании: коммерческий отдел, договорной отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел продаж, экономический отдел, отдел бюджетирования и др.

Порядок формирования бюджета продаж и контроля за его исполнением

Этап 1. Разрабатывают регламент бюджетирования, в котором должны быть определены ответственные структурные подразделения, сроки предоставления информации, сроки формирования бюджета продаж, формы и рекомендации по его заполнению и др.

Этап 2. Собирают данные о состоянии рынка сбыта, его конъюнктуры; анализируют конкурентов (включая потенциальных), их ценовую политику, преимущества и недостатки; оценивают собственную конкурентоспособность и финансовые возможности потенциальных покупателей.

Этап 3. Собирают данные о заключенных и планируемых к заключению договорах на поставку выпускаемой продукции (оказание услуг, выполнение работ).

Этап 4. Собирают данные о фактических объемах реализации предшествующих периодов.

Этап 5. Формируют бюджет продаж на календарный год с детализацией.

Этап 6. Собирают информацию об имеющихся условиях оплаты (или планируемых условиях оплаты в случае еще не заключенных договоров) за товары, услуги или работы.

Этап 7. Формируют График поступления денежных средств как составную часть бюджета продаж.

Этап 8. Ежемесячно (еженедельно, ежеквартально, ежедневно) контролируют исполнение бюджета в части объемов реализации (в натуральном и стоимостном выражении), исполнения покупателями/заказчиками условий заключенных договоров.

Этап 9. Составляют отчет об исполнении бюджета продаж, чтобы выявить отклонения плановых показателей от фактических (как правило, отчеты исполнения бюджетов формируют на ежемесячной основе).

Этап 10. Корректируют бюджет продаж на основании отчета об исполнении бюджета (в случае значительных отклонений фактических показателей от плановых).

Замечания

1. Бюджет продаж можно назвать первым шагом в системе бюджетирования, так как с этого документа начинается любое планирование.
2. На основе информации бюджета продаж формируют остальные операционные планы.

Рассмотрим пример оформления бюджета продаж с детализацией по кварталам (табл. 1).

Таблица 1. Бюджет продаж с детализацией по кварталам, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Прогноз продаж
Товар № 1
Планируемый объем продаж, ед.	120	140	140	160	560
Прогнозируемая цена реализации единицы продукции	10	10	10	12	х
Выручка от реализации	1200	1400	1400	1920	5920
Товар № 2
Планируемый объем продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Прогнозируемая цена реализации единицы продукции	4000	4000	4000	6000	х
Выручка от реализации	840	1000	1000	1740	4580
Итого выручка	2040	2400	2400	3660	10 500
График поступления денежных средств
Остаток дебиторской задолженности на начало периода	0	0	0	0	х
Первый квартал	2040				2040
Второй квартал		2400			2400
Третий квартал			2400		2400
Четвертый квартал				3660	3660
Остаток дебиторской задолженности на конец периода	0	0	0	0	х

Раздел «Прогноз продаж» содержит данные о прогнозных объемах продаж каждой номенклатуры выпускаемой продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом планируемой стоимости реализации единицы продукции.

В разделе «График поступления денежных средств» представлены сведения о планируемых сроках поступления от покупателей или заказчиков денежных средств за отгруженную продукцию. В данном случае поступления планируются в месяце реализации, то есть условия оплаты не предполагают предоплаты.

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА И БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ

Бюджет производства — один из основных документов в системе финансового бюджетирования. Он определяет производственные возможности компании с учетом ее производственной мощности, планируемого спроса на продукцию, имеющихся запасов готовой продукции на складах.

Учитывая данные факторы, составляют оптимальную производственную программу. С одной стороны, она будет обеспечивать предложением спрос на рынке, с другой — возможна к исполнению с точки зрения имеющихся производственных площадей, оборудования и кадрового потенциала.

В данном случае производственную программу нужно формировать так, чтобы выпускаемая продукция была востребована на рынке. Ведь в случае выпуска «лишнего» объема увеличатся расходы на хранение готовой продукции на складах. Ее нужно будет реализовать в кратчайшие сроки, поскольку производство не останавливается.

С другой стороны, выпускать продукцию, равную запланированному объему продаж, нерационально. Высока вероятность того, что изменится запланированный объем реализации или возникнут сбои в работе производства, в связи с чем любое предприятие формирует определенный страховой запас для обеспечения бесперебойной работы.

Выпуск продукции в объемах, значительно меньших, чем потребность рынка, также нерационален, так как предприятие теряет возможность получить дополнительную выручку.

Учитывая все факторы, влияющие на объем производства, необходимо сформировать производственную программу с учетом сведений о запасах продукции на начало и конец анализируемого периода. Бюджет производства может быть сформирован исключительно с точки зрения планируемых объемов изготовления продукции всех номенклатурных групп. В некоторых компаниях формируют бюджет производственных запасов как самостоятельный операционный план.

Рассмотрим пример оформления бюджета производства (табл. 2).

Таблица 2. Бюджет производства с включением сведений о производственных запасах, ед.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Запас готовой продукции на начало периода	10	20	25	30	х
Прогноз объема производства	130	145	145	155	575
Прогноз объема продаж	120	140	140	160	560
Запас готовой продукции на конец периода	20	25	30	25	х
Товар № 2
Запас готовой продукции на начало периода	0	10	20	40	х
Прогноз объема производства	220	260	270	270	1020
Прогноз объема продаж	210	250	250	290	1000
Запас готовой продукции на конец периода	10	20	40	20	х

Бюджет производства состоит из нескольких разделов и учитывает следующую информацию:

• фактические остатки готовой продукции на начало анализируемого периода;
• планируемые объемы производства с учетом производственных возможностей компании и планируемых объемов реализации;
• планируемые остатки готовой продукции на конец анализируемого периода (рассчитывают следующим образом: запас готовой продукции на начало периода + планируемый объем производства – планируемый объем реализации).

Бюджет формируют также по каждой номенклатурной группе в отдельности.

БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ НА МАТЕРИАЛЫ

Под прямыми расходами на материалы понимают расходы на основные и вспомогательные материалы, комплектующие изделия, покупные полуфабрикаты и т. д., необходимые для производства продукции.

Бюджет прямых расходов на материалы формируют исходя из плановых объемов реализации и производства, норм расходования материалов на единицу продукции. В данном случае на начальном этапе формируют нормативы расходования материалов на изготовление единицы продукции каждой номенклатуры, а затем определяют нормативы материальных расходов на весь объем.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Рекомендуем рассчитывать планируемые расходы на материалы не только для прогнозируемого объема реализации, но и для прогнозируемого объема производства, поскольку в рамках производственной деятельности придется расходовать материалы и на производство запасов готовой продукции.

График оплаты материалов стоит формировать исходя из общих объемов производства (не объемов продаж). Однако при формировании бюджета полной или производственной себестоимости реализованной продукции нужно брать сведения о материальных расходах применительно к объемам продаж.

Как формировать бюджет прямых расходов на материалы, показано в табл. 3.

Таблица 3. Бюджет прямых расходов на материалы, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Прогноз объема производства, ед.	130	145	145	155	575
Материальные расходы для планируемого объема производства (норматив на единицу продукции — 2500 руб.)	325	362,5	362,5	387,5	1437,5
Прогноз объема продаж, ед.	120	140	140	160	560
Материальные расходы для планируемого объема продаж (норматив на единицу продукции — 2500 руб.)	300	350	350	40	1400
Товар № 2
Прогноз объема производства, ед.	220	260	270	270	1020
Материальные расходы для планируемого объема производства (норматив на единицу продукции — 1000 руб.)	220	260	270	270	1020
Прогноз объема продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Материальные расходы для планируемого объема продаж (норматив на единицу продукции — 1000 руб.)	210	250	250	290	1000

Материальные расходы также планируют в разрезе номенклатурных групп предприятия в зависимости от запланированных нормативов расходования материальных ресурсов. В рассматриваемом примере для товара № 1 норматив материальных расходов на единицу продукции составляет 2500 руб., для товара № 2 — 1000 руб.

Имея сведения о нормативном значении материальных расходов на производство единицы продукции, формируют план расходов на материалы для каждой номенклатурной группы в отдельности. В данном случае рассчитан план и для объемов реализации, и для объемов производства, что понадобится для построения бюджета закупок материалов и себестоимости готовой продукции.

БЮДЖЕТ ЗАКУПОК МАТЕРИАЛОВ

Бюджет закупок материалов необходим для дальнейшего включения сведений в бюджет движения денежных средств. В данном случае нужно включать сведения о потребности в материалах для изготовления того количества изделий, которое запланировано в соответствии с производственной программой (не бюджетом продаж).

Планируемый объем закупок формируют исходя из:

• суммы запасов материалов на начало периода;
• суммы закупок материалов, необходимых для изготовления планируемого объема производства.

В случае необходимости создают страховой запас, чтобы обеспечить бесперебойный производственный процесс.

Бюджет закупок материалов формируют аналогично графику поступления денежных средств от реализации (см. табл. 1), учитывая условия оплаты, предусмотренные договорами поставки. Пример формирования бюджета — в табл. 4.

Таблица 4. Бюджет закупок материалов, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Остаток кредиторской задолженности на начало периода	0	0	0	0	х
Первый квартал	545				545
Второй квартал		622,5			622,5
Третий квартал			632,5		632,5
Четвертый квартал				657,5	657,5
Остаток кредиторской задолженности на конец периода	0	0	0	0	х

В рассматриваемом примере представлен вариант, когда условия оплаты не предполагают осуществления авансовых платежей.

БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ НА ОПЛАТУ ТРУДА

В данном случае принимают к планированию расходы на основную и дополнительную заработную плату основных производственных рабочих (можно включать расходы на выплату соответствующих страховых взносов).

К расходам на оплату труда основных производственных рабочих относят:

• затраты на оплату труда, начисляемую за выполнение работ (оклад, тарифная ставка);
• начисления стимулирующего характера (премии, надбавки);
• компенсации, которые включают начисления за неотработанное время.

При планировании расходов на оплату труда учитывают:

• количество основных производственных рабочих;
• планируемые сокращения или набор персонала;
• форму оплаты труда для основных производственных рабочих (повременная или сдельная);
• норматив трудоемкости на изготовление единицы продукции или норматив расходов на оплату труда рабочих при изготовлении единицы продукции;
• объем продаж;
• объем производства.

Как при планировании бюджета прямых расходов на материалы, здесь также рекомендуем рассчитывать план и для объема производства, и для объема реализации. В первом случае полученная информация понадобится для составления бюджетов движения денежных средств, во втором — для формирования бюджета доходов и расходов и себестоимости реализованной продукции.

В таблице 5 приведен пример формирования бюджета прямых расходов на оплату труда основных производственных рабочих (табл. 5).

Таблица 5. Бюджет прямых расходов на оплату труда основных производственных рабочих, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Прогноз объема производства, ед.	130	145	145	155	575
Расходы на оплату труда в расчете на объем производства (норматив на единицу продукции — 3200 руб.)	416	464	464	496	1840
Прогноз объема продаж, ед.	120	140	140	160	560
Расходы на оплату труда в расчете на объем продаж (норматив на единицу продукции — 3200 руб.)	384	448	448	512	1792
Товар № 2
Прогноз объема производства, ед.	220	260	270	270	1020
Расходы на оплату труда в расчете на объем производства (норматив на единицу продукции — 2100 руб.)	462	546	567	567	2142
Прогноз объема продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Расходы на оплату труда в расчете на объем продаж (норматив на единицу продукции — 2100 руб.)	441	525	525	609	2100

Важный момент: вносить данные по уплате страховых взносов не обязательно. Эту информацию можно включить в дальнейшем в бюджеты себестоимости, бюджеты доходов и расходов и т. д.

БЮДЖЕТ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

Данный документ предприятия формируют по-разному. Одни выделяют накладные расходы в отдельный самостоятельный бюджет, другие делят их на общепроизводственные и общехозяйственные.

Для простоты учета рассмотрим бюджет, сформированный для всех накладных расходов. В данном случае будем включать в бюджет расходы компании, которые не имеют непосредственного отношения к производственному процессу. К таким расходам относятся:

• аренда помещений;
• амортизация;
• оплата труда сотрудников, не принимающих непосредственного участия в производственном процессе;
• расходы на охрану труда;
• затраты на ремонт и обслуживание помещений;
• командировочные расходы;
• расходы на обучение;
• затраты на консультационные услуги;
• расходы на приобретение канцелярских товаров;
• расходы на телефонию и Интернет;
• расходы на почтовые услуги и др.

Накладные расходы не имеют прямого отношения к процессу производства, поэтому в состав себестоимости переносят свою стоимость косвенно. Косвенное перенесение стоимости в состав себестоимости осуществляется пропорционально выбранной базе распределения, которая должна быть закреплена в условиях учетной политики компании. Наиболее распространенной базой распределения выступает оплата труда основных производственных рабочих (ОПР).

Рассмотрим пример формирования бюджета накладных расходов по кварталам (табл. 6).

Таблица 6. Бюджет накладных расходов, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Аренда	90	90	90	90	360
Амортизация	3	3	3	3	12
Оплата труда	150	150	150	150	600
Страховые взносы (30 %)	45	45	45	45	180
Расходы на содержание помещений, текущий ремонт и др.	20	20	20	20	80
Прочие расходы	10	10	10	10	40
Итого	318	318	318	318	1272

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СЕБЕСТОИМОСТИ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ

В состав производственной себестоимости включают все расходы, за исключением внепроизводственной статьи затрат. К внепроизводственным расходам относят расходы, связанные с реализацией и сбытом продукции:

• подготовка продукции к транспортировке;
• тара и упаковка;
• доставка;
• рекламные расходы и др.

В состав себестоимости включают прямые и косвенные расходы. Для рассматриваемого примера в качестве прямых расходов выступают:

• материальные расходы;
• расходы на оплату труда основных производственных рабочих;
• страховые взносы.

В качестве косвенных расходов выступают расходы на амортизацию, аренду, оплату труда и страховые взносы (не основных производственных рабочих), затраты на содержание помещений и др.

Пример формирования бюджета производственной себестоимости продукции представлен в табл. 7.

Таблица 7. Бюджет производственной себестоимости реализованной продукции, руб.
№ п/п	Показатель	Период	Источник информации
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1	Товар № 1
1.1	Запасы готовой продукции на начало периода	70 245	150 000	187 500	225 000	I кв. — бухучет II–IV кв. — п. 1.7
1.2	Материальные расходы	325 000	362 500	362 500	387 500	табл. 3
1.3	Расходы на оплату труда ОПР	416 000	464 000	464 000	496 000	табл. 5
1.4	Страховые взносы	124 800	139 200	139 200	148 800	30 % от ФОТ
1.5	Накладные расходы	150 669,70	146 091,09	143 115,42	148 380,06	табл. 6
1.6	Себестоимость произведенной продукции	1 016 469,70	1 111 791,09	1 108 815,42	1 180 680,06	п. 1.2 + п. 1.3 + п. 1.4 + п. 1.5
1.7	Запасы готовой продукции на конец периода	150 000	187 500	225 000	187 500	табл. 2
	Себестоимость реализованной продукции (товар № 1)	936 714,70	1 074 291,09	1 071 315,42	1 218 180,06	п. 1.1 + п. 1.6 – п. 1.7
2	Товар № 2
2.1	Запасы готовой продукции на начало периода	0	37 549	75 098	150 196	I кв. — бухучет II–IV кв. — п. 1.7
2.2	Материальные расходы	220 000	260 000	270 00	270 000	табл. 3
2.3	Расходы на оплату труда ОПР	462 000	546 000	567 000	567 000	табл. 5
2.4	Страховые взносы	138 600	163 800	170 100	170 100	30 % от ФОТ
2.5	Накладные расходы	167 330,30	171 908,91	174 884,58	169 619,94	табл. 6
2.6	Себестоимость произведенной продукции	987 930,30	1 141 708,91	1 181 984,58	1 176 719,94	п. 1.2 + п. 1.3 + п. 1.4 + п. 1.5
2.7	Запасы готовой продукции на конец периода	37 549	75 098	150 196	75 098	табл. 2
	Себестоимость реализованной продукции (товар № 2)	950 381,30	1 104 159,91	1 106 886,58	1 251 817,94	п. 1.1 + п. 1.6 – п. 1.7
	Всего (товар № 1 плюс товар № 2)	1 887 096	2 178 451	2 178 202	2 469 998	8 713 747

Для рассматриваемого примера при формировании бюджета себестоимости реализованной продукции изначально была рассчитана себестоимость всего объема произведенной продукции (на основании данных табл. 3 и 5). Исходя из данной информации, в дальнейшем рассчитали себестоимость продукции, планируемой к реализации.

БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

Бюджет доходов и расходов визуально напоминает форму № 2 бухгалтерской отчетности (отчет о финансовых результатах). БДР допустимо разрабатывать под себя. Можно включать в бюджет или исключать из него какие-либо разделы.

Бюджет доходов и расходов формируют исходя из количества продукции, планируемой к реализации, и выручки, которую предприятие планирует получить от продажи этого количества. В этот бюджет попадают только расходы, которые имеют отношение к производству того количества продукции, которое планируется реализовать. Следовательно, расходы, необходимые для производства продукции на склад в качестве запаса, не будут учтены в данном документе.

Пример формирования БДР компании — в табл. 8.

Таблица 8. Бюджет доходов и расходов компании, руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Выручка от реализации	1 200 000	1 400 000	1 400 000	1 920 000	5 920 000
Себестоимость	936 714,70	1 074 291,09	1 071 315,42	1 218 180,06	4 300 501,27
Прибыль (убыток) от реализации	263 285,30	325 708,91	328 684,58	701 819,94	1 619 498,73
Товар № 2
Выручка от реализации	840 000	1 000 000	1 000 000	1 740 000	4 580 000
Себестоимость	950 381,30	1 104 159,91	1 106 886,58	1 251 817,94	4 413 245,73
Прибыль (убыток) от реализации	–110 381,30	–104 159,91	–106 886,58	488 182,06	166 754,27
Выручка от реализации, всего	2 040 000	2 400 000	2 400 000	3 660 000	10 500 000
Себестоимость, всего	1 887 096	2 178 451	2 178 202	2 469 998	8 713 747
Прибыль (убыток) от реализации, всего	152 904	221 549	221 798	1 190 002	1 786 253

В данном случае при наличии нескольких номенклатурных групп выпускаемой продукции стоит формировать бюджет доходов и расходов для каждой номенклатуры в отдельности. Подобный анализ помогает определить уровень рентабельности каждого вида выпускаемой продукции. Например, в рассматриваемом примере выпуск товара № 1 экономически более выгоден, чем выпуск товара № 2.

Нужно обратить внимание, что в первом, втором и третьем кварталах выпуск товара № 2 убыточен, при этом убыток от его реализации компенсируется за счет прибыли от продажи товара № 1. Исключением является четвертый квартал, когда компания может получить прибыль от реализации товара № 2.

За счет чего произошло изменение? Во-первых, в четвертом квартале (см. табл. 1) планируется значительный рост выручки от продаж, на что в большей степени повлияло повышение цены реализации единицы продукции.

Во-вторых, в четвертом квартале наблюдается небольшой рост объемов реализации, что также повлияет на размер выручки. При этом размер косвенных расходов практически не изменяется, в связи с чем нагрузка доли косвенных расходов на каждую единицу продукции становится меньше.

Поскольку финансовое бюджетирование нацелено не только на четкое и отлаженное планирование, но и на осуществление своевременных корректировок и уточнений, в данном случае стоит рассмотреть возможность увеличить цену реализации единицы товара № 2. Это может повлиять и на объем продаж. Второй вариант — наращивание объемов реализации (например, путем поиска новых рынков сбыта).

БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ, ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ

Инвестиционный бюджет может выступать в качестве самостоятельного бюджета или в составе бюджета движения денежных средств. Структурно БДДС представляет собой движение денежных потоков (по расчетным счетам и/или в кассе), отражая планируемые поступления и расходования денежных средств в процессе хозяйственной деятельности.

Для формирования БДДС денежные потоки классифицируют следующим образом:

• потоки от основной деятельности, то есть от обычной деятельности;
• потоки от финансовой деятельности — связаны с привлечением предприятием финансирования на долговой или долевой основе (изменяют величину и структуру капитала и заемных средств предприятия);
• потоки от инвестиционной деятельности — связаны с приобретением, созданием или выбытием внеоборотных активов предприятия.

Зачастую в БДДС включается информация только по основной деятельности, а все прочие денежные потоки формируют отдельные бюджеты. Особенно это касается инвестиционного бюджета.

Вопрос включения тех или иных сведений в БДДС остается на усмотрение вышестоящего руководства. Все зависит от поставленных задач.

Поэтапная разработка бюджета движения денежных средств

Этап 1. Устанавливают фактические показатели остатков денежных средств на расчетных счетах и (или) в кассе предприятия на конец предшествующего отчетного периода.

Этап 2. Планируют поступления и расходования денежных средств в соответствии с запланированным объемом производства, инвестиционными планами, прогнозируемыми расходами и т. д. Важный момент: для детального планирования наиболее эффективно использовать операционные бюджеты, чтобы не перегружать информацией БДДС.

Плановые поступления денежных средств формируют с учетом конкретных или планируемых условий оплаты. С этой целью дополнительно составляют вспомогательные бюджеты — графики поступления денежных средств (аналогичные графику в табл. 1).

При планировании расходов учитывают данные из вспомогательных бюджетов или графиков оплаты (материалов, электроэнергии, аренды и др.) в соответствии с условиями оплаты (по договорам поставки, аренды и т. д.). Так, за аренду могут платить с опережением сразу за квартал; за электроэнергию и коммунальные платежи — в следующем месяце по факту расхода. Именно поэтому настоятельно рекомендуем формировать отдельные графики оплаты, соответствующие всем условиям оплаты, итоговые значения которых попадают в бюджет движения денежных средств.

Этап 3. Рассчитывают сash flow по каждому типу деятельности (текущая, финансовая, инвестиционная).

К СВЕДЕНИЮ

Сash flow представляет собой разницу между поступлениями и расходованиями денежных средств.

Этап 4. Определяют излишек или недостаток денежных средств на конец месяца.

Многие формируют бюджет движения денежных средств не совсем корректно, и он становится в определенной степени идентичным бюджету доходов и расходов, что в корне неверно.

Во-первых, БДДС отражает все денежные потоки компании вне зависимости от реализации продукции, в то время как бюджет доходов и расходов привязан к факту (плану) реализации продукции, в том числе по понесенным расходам.

Во-вторых, денежные потоки для БДДС формируют с учетом налога на добавленную стоимость (исполнители соблюдают это не всегда), что обусловлено фактом получения и расходования денежных средств. Так, за материал компания платит с учетом НДС. Одновременно с этим за реализованную продукцию она получает денежные средства с учетом данного налога.

При формировании отдельных графиков поступлений и расходований (оплаты) денежных средств БДДС можно составлять в упрощенной форме, включая только итоговые показатели по приходу и расходу средств. Весьма эффективный вариант при формировании БДДС с помощью MS Excel — использовать функцию группировки, которая позволяет скрывать и раскрывать необходимые разделы с помощью бокового меню при выборе символов «+» и «–».

Рассмотрим упрощенный бюджет движения денежных средств (табл. 9).

Таблица 9. Упрощенный бюджет движения денежных средств, тыс. руб.
№ п/п	Показатель	Период
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1	Остаток денежных средств на начало периода	1200	900	1000	1500
2	Поступления денежных средств	4200	4200	4500	4800
2.1	Поступления по текущей (основной) деятельности	3200	3200	3500	3800
2.2	Поступления по финансовой деятельности	0	0	0	0
2.3	Поступления по инвестиционной деятельности	1000	1000	1000	1000
3	Расходования денежных средств	4500	4100	4000	4200
3.1	Расходования по текущей (основной) деятельности	3700	3300	3200	3400
3.2	Расходования по финансовой деятельности	0	0	0	0
3.3	Расходования по инвестиционной деятельности	800	800	800	800
4	Cash flow от основной деятельности	–500	–100	300	400
5	Cash flow от финансовой деятельности	0	0	0	0
6	Cash flow от инвестиционной деятельности	200	200	200	200
7	Излишек/недостаток денежных средств на конец периода	–300	100	500	600
8	Остаток денежных средств на конец периода	900	1000	1500	2100

Данный бюджет позволяет увидеть все денежные потоки компании в соответствии с рассмотренной ранее классификацией: от основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Благодаря расчетам cash flow (пп. 4–6 табл. 9) и излишка (недостатка) денежных средств можно проанализировать, по каким сферам деятельности наблюдается положительная и отрицательная тенденция.

Для рассматриваемого примера в первом квартале по основной деятельности расход денежных средств превышает значения по поступлениям, что компенсируется за счет наличия денежных средств на начало периода и излишка средств по инвестиционной деятельности. Это суммарно способствовало положительному результату, запланированному по строке «Остаток денежных средств на конец периода» табл. 9.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внедрение системы финансового бюджетирования позволяет не только контролировать притоки и оттоки денежных средств, следить за показателями доходности, но и оценивать платежеспособность компании, финансовые результаты ее деятельности.

Для качественного функционирования системы нужно комплексно подойти к вопросам внедрения, разработать внутренний нормативный документ для обобщения всей информации по системе. Она должна разъяснять этапы внедрения, степень ответственности лиц, формирующих определенные бюджеты, а также сроки исполнения и особенности осуществления контрольных функций.

Наибольшей результативности можно добиться, разрабатывая формы каждого вида бюджета и отчета о его исполнении. Лучшим способом по праву считается вариант внедрения системы операционных (вспомогательных) бюджетов, которые нужны для формирования основных бюджетов. К рангу основных относят бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.

Кадр: фильм «Похищение Фредди Хайнекена»

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

Соблюсти план проекта, завершить его в срок и уложиться в бюджет — ключевые задачи проектного менеджмента. Но по данным исследования консалтинговой компании Wellingtone, только 34% организаций всегда соблюдают бюджет.

Мы перевели пошаговое руководство по управлению бюджетом проекта от Monday.com — разработчика сервиса для совместной работы над проектами.

Если вы с трудом удерживаете расходы по проекту в рамках бюджета, то это руководство для вас. В нём мы пошагово разберём, как составить эффективный бюджет проекта, и дадим практические советы.

• Что такое бюджет проекта
• Что включает в себя бюджет проекта
• Почему бюджет важен
• 7 шагов по созданию бюджета проекта и управлению им
• Коротко об управлении бюджетом проекта
• Как узнать больше о проектном менеджменте

---

Бюджет проекта — это общая стоимость задач, мероприятий и расходных материалов, нужных для выполнения проекта. Заинтересованные стороны и участники проекта договариваются ориентироваться при работе на это значение.

Также бюджет проекта — документ, в котором указано, на какие задачи пойдут выделенные деньги. Благодаря этому плану менеджеры и заинтересованные стороны могут отслеживать и контролировать расходы на проект.

Бюджет должен быть составлен до начала работы над проектом. После запуска бюджет увеличить не получится, если не изменятся требования к проекту.

В бюджете проекта отражены группы необходимых расходов. Чтобы получить их, сначала все расходы делят на крупные категории (как на диаграмме ниже). Но этого уровня детализации недостаточно, поэтому дальше каждую из них разбивают на подкатегории.

В проектах обычно есть следующие статьи расходов:

• расходы на оплату труда — зарплаты, пособия и налоги;
• расходы на оборудование, программное обеспечение и другие материалы для проекта;
• расходы на транспорт и логистику;
• расходы на исследования и консультации экспертов, аналитиков, юристов;
• расходы на обучение — курсы, конференции, тренинги по навыкам или инструментам.

В разных проектах расходы распределяются по категориям неодинаково. Расходы на материалы в бюджете строительного проекта будут выше, чем в проекте слияния или поглощения компаний. В проекте по внедрению технологии на обучение сотрудников выделят больше денег, чем на зарплаты инженеров.

Бюджет проекта может быть объёмным документом со сложной структурой. Но благодаря высокому уровню детализации можно создать точный бюджет, которому удобно следовать.

Бюджет проекта обеспечивает прозрачность коммуникации между командой проекта и заинтересованными в нём сторонами.

При реализации проекта бюджет позволит отслеживать, как фактические затраты соотносятся с планом, и доносить эту информацию до заинтересованных сторон. А если требования к проекту меняются, в бюджете отражают соответствующие затраты.

Также бюджет проекта важно вести, потому что:

• Бюджет показывает прогресс проекта. По мере работы над проектом в бюджете отражают, какие задачи уже выполнены и сколько на них потрачено.
• Бюджет помогает получить финансирование. Все заинтересованные в проекте люди могут увидеть в бюджете, как будут использованы вложенные деньги.
• Бюджет помогает команде сосредоточиться на работе над проектом, так как расходы уже спланированы.
• В бюджете есть данные о том, сколько реально стоили уже завершённые части проекта. Это позволяет точнее спланировать будущие расходы.

24% руководителей проектов считают, что нереалистично составленный бюджет приводит к проблемам — например, к повышению расходов. Чтобы успешно управлять финансами проекта, лучше не торопиться и составить точный бюджет.

Существует несколько методов создания бюджета. В статье используются рекомендации по составлению бюджета проекта из PMBok.

Шаг 1. Обдумайте этапы, задачи и объём необходимых для проекта ресурсов. Прежде чем планировать затраты, нужно точно знать, что именно потребуется сделать в рамках проекта.

Посмотрите на план проекта и определите, какие в нём будут этапы и задачи, какие действия нужно выполнить. Можно пообщаться с командой проекта и с заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что у всех одинаковые планы.

Собирайте всю информацию в сервисах для совместной работы — например, в Notion или Monday Workdocs. В них можно систематизировать мнения участников и сформировать представление о целях проекта.

На первом этапе планирования бюджета не нужно оценивать реальные затраты. Просто составьте список всего, что потребует расходов.

Когда вы сформируете список, вы поймёте, на какие ещё вопросы вам нужно ответить. Может потребоваться, например, информация, какие ресурсы вам доступны и определён ли окончательный объём работ по проекту.

Чтобы составить точный бюджет, можно обращаться и к другим проектным документам — например, к реестру рисков и календарю ресурсов.

Шаг 2. Оцените бюджет проекта. Когда у вас будет список потенциальных затрат, приступайте к оценке стоимости всего проекта. Бюджет можно оценить двумя способами: «сверху вниз» или «снизу вверх».

При оценке «сверху вниз» устанавливают общий бюджет, а потом эту сумму распределяют на отдельные задачи и операции. При оценке «снизу вверх» сначала оценивают затраты на каждую задачу проекта, а потом складывают их.

Определите методику оценки. Можно рассчитывать стоимость всех составляющих проекта одним способом, а можно выбирать методы, отталкиваясь от типа задач.

Вот три распространённые методики оценки:

• Оценка по аналогии. В этом методе стоимость задачи определяют, опираясь на данные похожего проекта. Можно взять бюджет предыдущего проекта и скорректировать его под новые данные. Этот метод лучше всего подходит, если вы регулярно выполняете типовые проекты — например, устанавливаете или покупаете оборудование.
• Параметрическая оценка. В этом методе тоже используют данные предыдущих или аналогичных проектов. Но вместо сопоставления затрат на задачи одного типа здесь используют статистические методы и алгоритмы для расчёта значений переменных. Смета в этом случае основана на данных и более точна.
• Взвешенная трёхточечная оценка. По этому методу сначала определяется стоимость задачи в самом оптимистичном, самом пессимистичном и наиболее вероятном варианте, а потом рассчитывается средневзвешенное значение.

Какой бы метод вы ни выбрали, используйте самые новые данные из доступных. Учитывайте и другие факторы — например, ситуацию на рынке или потенциальные изменения в бизнесе.

Шаг 3. Утвердите бюджет проекта. Когда вы составите бюджет, вам нужно согласовать его с ключевыми участниками проекта.

Возможно, потребуется получить официальное одобрение от вашего руководства, но не менее важно согласовать бюджет с заинтересованными в проекте сторонами и финансовым отделом.

От них вы получите обратную связь по разным составляющим бюджета и сможете усовершенствовать его.

Шаг 4. Создайте трекер для отслеживания бюджета. В трекере этапы работы над проектом разбивают на задачи — и наблюдают, какие затраты на задачу были запланированы и сколько она стоила фактически. Это позволяет оценивать бюджет в режиме реального времени.

примечание

Для отслеживания бюджета проекта можно использовать «1C», «Битрикс24», Excel.

Если над проектом работает большая команда, для точности можно ограничить доступ к просмотру и изменению данных трекера: дать его только утверждённым участникам.

Шаг 5. Контролируйте бюджет проекта. Следите, как реальные затраты соотносятся с запланированными. Так вы сможете предвидеть, например, что объём работ придётся увеличить или что на проект может потребоваться больше денег. Если следить за бюджетом регулярно, у вас будет достаточно времени, чтобы скорректировать детали проекта и уложиться в план.

Шаг 6. Разработайте порядок изменения бюджета. Когда бюджет проекта утверждён, ваша цель как менеджера проекта — как можно точнее ему следовать. В большинстве случаев внести изменения в бюджет можно будет, только если объём или график проекта изменится по требованию бизнеса.

Но если изменения в объёме или сроках всё же возникнут, при перерасчёте бюджета нужно будет учесть все составляющие проекта, которых эти изменения коснутся.

Нужно также установить для команды порядок внесения изменений в бюджет. Например, создать форму запроса на изменения и настроить уведомления о новых сообщениях в ней для всех заинтересованных.

Шаг 7. После завершения проекта проанализируйте отчёт по бюджету проекта и сохраните его в архиве. При анализе оцените, что было сделано хорошо, а что не очень. Убедитесь, что фактические расходы точно отражены в отчёте, — это пригодится при составлении бюджета для будущих проектов.

Проведите анализ, даже если вы постоянно следили за изменениями бюджета в ходе работы. Только в 48% организаций анализируют бюджет после завершения проекта, а значит, в большинстве из них упускают важную для будущих проектов информацию.

• Бюджет проекта — это общая стоимость всех задач, покупок и мероприятий, связанных с проектом. Также это документ, который определяет, как общая сумма распределяется между отдельными задачами.
• В бюджете проекта расходы детализируются. Есть категории расходов на зарплаты, расходов на обучение, материалы, транспорт, исследования и консультации. В разных проектах деньги в бюджете распределяются между категориями по-разному.
• Бюджет нужен, чтобы получить финансирование: этого легче добиться, если все заинтересованные в проекте лица видят, на что будут потрачены деньги. Также бюджет отражает прогресс проекта и то, насколько эффективно расходуются деньги.
• Чтобы оценить бюджет проекта и управлять им, сначала нужно понять, на какие задачи и расходные материалы вы будете тратить деньги.
• Когда вы определитесь с задачами, посчитайте, сколько денег уйдёт на выполнение каждой. Для этого можно использовать разные методы: оценку по аналогии, параметрическую оценку, средневзвешенную трёхточечную оценку.
• На протяжении всего проекта нужно отслеживать, как тратятся деньги. Если реальные расходы начнут превышать плановые, у вас будет время заметить и исправить это.
• После завершения проекта нужно проанализировать отчёт по бюджету. Полученные данные пригодятся при расчётах для будущих проектов.

• Перед запуском проекта важно не только составить бюджет. Нужно понимать, какие в проекте есть риски, чтобы заранее продумать, как справиться с возможными проблемами. Почитайте об управлении рисками в переводе лекции от Google.
• Также рекомендуем изучить гайд по управлению коммуникациями в проекте. Он поможет уложиться в бюджет и сдать проект вовремя.
• Не знаете, как организовать работу над проектом? Изучите методологии Kanban и Scrum.
• Если вы только собираетесь стать менеджером проектом и не уверены в своих знаниях, приходите на короткий курс Skillbox по управлению проектами. Вы научитесь планировать экономику проекта, формировать команду, запускать пилотные проекты и составлять стратегию развития проекта.
• Если вы планируете стать менеджером проектов, вам может пригодиться курс по менеджменту проектов. На курсе вы с нуля научитесь управлять проектом и его бюджетом, общаться с заказчиками, руководить командой и презентовать проекты.

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Семья – государство в миниатюре: в ней есть глава, советник, «дотируемое население», доходы и статьи расходов. Планирование, распределение и секвестирование (знакомые слова?) семейного бюджета – немаловажная задача. Как сэкономить и сохранить, не садясь на голодный паёк? – Завести таблицу учета средств, поступающих в семью, и пересмотреть структуру платежей.

• Деньги – один из величайших инструментов, созданных человеком. На них можно купить свободу, опыт, развлечения и всё, что делает жизнь более комфортной. Но они могут быть растрачены впустую, израсходованы неизвестно куда и бессмысленно растранжирены.

Легендарный американский актер начала двадцатого века Уилл Роджерс сказал:

«Слишком много людей тратят деньги на вещи, которые им не нужны, чтобы произвести впечатление на людей, которые им не нравятся».

Ваши доходы были меньше, чем расход, за последние несколько месяцев? Да? Тогда вы не одиноки, а в большой компании. Проблема в том, что это не очень хорошая компания. Долги, кредиты, пени и просрочки платежей растут как снежный ком… пора выпрыгивать из тонущей лодки!

Зачем нужно вести семейный бюджет

«Деньги – всего лишь инструмент. Они приведут туда, куда вы хотите, но не заменят вас в качестве водителя», – писательница российского происхождения, эмигрировавшая в Штаты, Айн Рэнд на собственном опыте познала необходимость планирования и бюджетирования собственных финансов.

Неубедительно? Вот три веских причины начать планировать семейный бюджет:

1. Расчет семейного бюджета поможет вам выяснить долгосрочные цели и работать в заданном направлении. Если бесцельно дрейфовать, разбрасывая деньги на каждый привлекательный предмет, как вы сможете сэкономить и съездить в долгожданный отпуск, купить автомобиль или внести первый взнос на ипотеку?
2. Таблица расходов семейного бюджета проливает свет на спонтанные расходы и заставляет пересмотреть покупательские привычки. Вам действительно необходимы 50 пар черных туфель на высоких каблуках? Планирование семейного бюджета заставляет выстроить приоритеты и переориентироваться на достижение поставленных целей.
3. Болезнь, развод или потеря работы могут привести к серьезному финансовому кризису. Чрезвычайные ситуации случаются в самый неподходящий момент. Именно поэтому каждый нуждается в резервном фонде. Структура семейного бюджета обязательно включает в себя графу «сбережения» – финансовая подушка, которая поможет продержаться на плаву от трех до шести месяцев.

Как правильно распределить семейный бюджет

Несколько практических правил планирования семейного бюджета, которые мы здесь приведем, могут служить приблизительным ориентиром для принятия решений. Ситуации у всех разные и постоянно меняются, но основные принципы послужат хорошей отправной точкой.

Правило 50/20/30

Элизабет и Амелия Уоррен, авторы книги «All Your Worth: The Ultimate Lifetime Money Plan» (в переводе «Все ваше благосостояние: главный денежный план на всю жизнь») описывают простой, но эффективный способ составления бюджета.

Вместо того, чтобы разбивать расходы семьи на 20 различных категорий, они рекомендуют разделить структуру бюджета на три главные составляющие:

• 50% дохода должны покрывать главные расходы, такие как оплата жилья, налогов и покупка продуктов;
• 30% ­­– необязательные траты: развлечения, поход в кафе, кино и т.д.;
• 20% уходят на оплату кредитов и долгов, а также отложены в качестве резерва.

Правило 80/20

80 на 20 или Правило Парето – Вариация предыдущего правила. 20% всех поступлений в семейный бюджет пустить на оплату задолженностей и создание финансовой «подушки», 80% – всё остальное.

Эти эмпирические правила можно и желательно скорректировать, привести в соответствие с вашей реальной ситуацией. Чуть ниже вы найдете пример семейного бюджета в таблице, который послужит основой для составления собственного плана.

Правило 3 – 6 месяцев

Вы должны иметь на руках или депозитном вкладе сумму, достаточную для проживания семьи в течение трёх – шести месяцев. В случае увольнения, аварии или болезни, «страховочная сетка» удержит вас от принятия отчаянных решений, даст возможность оглянуться и найти пути выхода из сложившихся обстоятельств.

Как составить семейный бюджет

Планирование структуры расходов и доходов вовсе не сложное и утомительное занятие, как вы, возможно, думали. Существуют бесплатные программы и приложения, чтобы помочь вам приступить к составлению плана и придерживаться его.

• Разлинованная тетрадка и ручка – первое, что приходит в голову, когда мы задумываемся как рассчитать семейный бюджет.
• Скачать таблицу семейного бюджета в Excel бесплатно можно в стандартных шаблонах Microsoft и адаптировать её под собственные нужды.
• Приложения для смартфонов – неплохой вариант немедленно заносить все платежи в память программы, нужно только выбрать подходящую вам утилиту. Дребеденьги, Coinkeeper – удобные сервисы для отслеживания и планирования расходов.

Мы предлагаем руководство по шагам – как составить семейный бюджет на месяц на основе шаблона в таблице Excel, который вы в несколько кликов приспособите для себя, скачав документ ниже.

Шаг 1: ставьте цели

Экономия ради экономии? Не нужно путать скаредность и планирование расходов. Ставьте цели и учитесь экономить на неважном.

• Краткосрочной целью могут быть новый электронный девайс или погашение незначительных долгов.
• В среднесрочной перспективе – покупка автомобиля, давно ожидаемая поездка по интересным местам.
• Долгосрочные цели, как правило, включают в себя планы выхода на пенсию, оплату ипотеки и помощь подросшим детям.

Будьте реалистичны в планах, возьмите ручку и рассчитайте ваши финансовые возможности. Или скачайте таблицу Excel и используйте её в качестве руководства.

Скачать таблицу целей семейного бюджета в Excel

Шаг 2: определите доходы и расходы семейного бюджета

Пришло время посмотреть структуру семейного бюджета. Начните с составления списка всех источников дохода: заработная плата, алименты, пенсии, подработки и прочие варианты поступления денег в семью.

Расходы включают в себя всё, на что вы тратите деньги.

Разделите траты на постоянные и переменные платежи. Заполните поля переменных и постоянных расходов в таблице для ведения семейного бюджета, основываясь на собственном опыте. Подробная инструкция по работе с файлом excel в следующей главе.

В распределении бюджета необходимо учитывать размер семьи, жилищные условия и желания всех членов «ячейки общества». Краткий список категорий уже внесен в пример таблицы. Обдумайте категории расходов, которые понадобятся для дополнительной детализации структуры.

Структура доходов

Как правило, в графу доходов попадают:

• зарплата главы семьи (обозначено «муж»);
• заработок главного советника («жена»);
• проценты по вкладам;
• пенсия;
• социальные пособия;
• подработки (частные уроки, к примеру).

Графа расходов

Расходы делят на постоянные, то есть неизменные: фиксированные платежи по налогам; страхование жилья, автомобиля и здоровья; постоянные суммы за интернет и ТВ. Сюда же относят те 10 – 20 %, которые необходимо отложить на непредвиденные случаи и «черный день».

Графа переменных расходов:

• продукты;
• медицинское обслуживание;
• траты на машину;
• одежда;
• оплата за газ, свет, воду;
• личные расходы супругов (заносятся и планируются отдельно);
• сезонные траты на подарки;
• взносы в школу и детский сад;
• развлечения;
• расходы на детей.

В зависимости от вашего желания можно дополнить, конкретизировать список или сократить его, укрупнив и объединив статьи расходов.

Шаг 3: отслеживайте траты в течение месяца

Составить таблицу семейного бюджета сейчас вряд ли получится, необходимо выяснить куда и в каких пропорциях уходят деньги. Это займет один – два месяца. В готовую таблицу excel, которую вы можете бесплатно скачать, начните вносить расходы, постепенно корректируя категории «под себя».

Готовая таблица семейного бюджета. Скачать бесплатно

Ниже вы найдете подробные пояснения к данному документу, так как этот excel включает в себя сразу несколько взаимосвязанных таблиц.

• Цель данного шага – получить четкое представление о вашем финансовом положении, наглядно увидеть структуру расходов и, на следующем этапе, скорректировать бюджет.

Шаг 4: отделите потребности от желаний

Когда люди начинают записывать траты, они обнаруживают, что немало денег «улетает» на совсем ненужные вещи. Импульсные, незапланированные расходы серьезно бьют по карману, если уровень доходов не столь велик, что пара – другая тысяч проходят незамеченными.

Откажитесь от покупки, пока вы не уверены, что вещь вам исключительно необходима. Подождите несколько недель. Если окажется, что вы действительно не можете жить без желаемого предмета, значит, это и вправду необходимая трата.

Небольшой совет: отложите в сторону кредитные и дебетовые карты. Пользуйтесь наличными деньгами, чтобы научиться экономить. Психологически легче расстаться с виртуальными суммами, чем отсчитать бумажки.

Как правильно планировать семейный бюджет в таблице

Теперь вы знаете что происходит на самом деле с вашими деньгами.

Посмотрите на те категории расходов, которые желательно сократить и составьте собственный план, используя бесплатную excel таблицу.

Многие люди не любят слово «бюджет», потому что считают, что это – ограничения, лишения и отсутствие развлечений. Расслабьтесь, индивидуальный план расходов позволит жить в пределах ваших средств, избежать стресса и лучше спать, а не обдумывать как выбраться из долгов.

Прежде чем двигаться дальше, убедитесь, что итоговая цифра баланса положительна или равна нулю.

«Годовой доход в 20 фунтов и годовой расход 19,06 – приводят к счастью. Доход 20 фунтов и расход 20,6 – ведут к страданиям», – гениальная заметка Чарльза Диккенса раскрывает основной закон планирования.

Занесите готовый семейный бюджет в таблицу

Вы поставили цели, определили доходы и траты, решили какую сумму ежемесячно станете откладывать на чрезвычайные ситуации ивыяснили разницу между потребностями и желаниями. Взгляните еще раз на лист бюджета в таблице и заполните свободные столбцы.

Бюджет – не статичные, раз и навсегда зафиксированные цифры. При необходимости вы всегда можете его скорректировать. Например, вы запланировали тратить на продукты 15 тыс. ежемесячно, но через пару месяцев заметили, что расходуете только 14 тыс. Внесите дополнения в таблицу – сэкономленную сумму перенаправьте в колонку «сбережения».

Как планировать бюджет при нерегулярных доходах

Не у всех есть постоянная работа с регулярными выплатами заработной платы. Это не означает, что вы не можете создать бюджет; но это значит, что вы должны планировать более подробно.

• Одна стратегия состоит в том, чтобы вычислить средний доход за последние несколько лет и ориентироваться на эту цифру.
• Второй способ – определить себе стабильную зарплату из собственного дохода – на что вы будете жить, а излишки откладывать на страховой счет. В скудные месяцы баланс счета уменьшится ровно на недостающую сумму. Но ваша «зарплата» останется неизменной.
• Третий вариант планирования – вести параллельно две таблицы бюджета: для «хороших» и «плохих» месяцев. Это несколько сложнее, но ничего невозможного нет. Опасность, подстерегающая вас на этом пути: люди тратят и берут кредиты, ожидая дохода от лучших месяцев. Если «черная полоса» немного затянется, кредитная воронка съест и нынешние, и будущие доходы.

Таблица семейного бюджета

Ниже вы найдете решения как распределить семейный бюджет по таблице.

Таблица расходов и доходов семейного бюджета. Скачать бесплатно

После того как мы определились с основными целями, давайте попробуем распределить семейный бюджет на месяц, указать текущие доходы и расходы в таблице, для того чтобы грамотно распорядиться средствами, для возможности откладывать на главные цели, не упуская текущих и повседневных необходимостей.

Откройте второй лист “Бюджет” и заполните поля ежемесячного прихода, годовой доход, а программа подсчитает итоги сама, пример:

В колонки «переменные расходы» и «постоянные расходы» внесите предполагаемые цифры. Добавьте новые пункты там, где стоит «другое», на место ненужных наименований впишите собственные:

Теперь перейдите на вкладку того месяца, с которого вы решили начать экономить и планировать семейные траты. Слева вы найдете столбцы, в которых нужно зафиксировать дату покупки, выбрать категорию из выпадающего списка и сделать пометку.

• Дополнительные заметки очень удобны, чтобы при необходимости освежить память и уточнить на что именно потрачены деньги.

Данные, которые введены в таблице для примера, просто удалите и пропишите свои:

Для учета расходов и доходов по месяцам предлагаем смотреть таблицу на третьем листе в нашем Excel “Этот год“, эта таблица заполняется автоматически на основе ваших расходов и доходах, подводит итоги и даёт представление о ваших успехах:

А справа будет отдельная таблица, которая автоматически будет суммировать все расходы за год:

Ничего сложного. Даже если вы никогда не пробовали освоить работу с таблицами Excel, выделить нужную ячейку и ввести цифры – всё, что требуется.

Придерживайтесь плана

Кто-то из великих сказал: «Цель без плана – просто желание». Если вы только начали экономить с помощью бюджетной таблицы, внимательно отслеживайте что происходит. Необходимо убедиться, что ваш план – реалистичный, а при необходимости внести изменения.

На вашем пути неизбежно возникнут искушения, старые привычки дадут о себе знать, это нормально. Не сдавайтесь! Знайте, что правильно выстроенный и претворенный в жизнь план бюджета сулит финансовую стабильность в будущем. Учиться жить по средствам – необходимая ступеньна лесенке, ведущей к мечте. Есть десятки способов сэкономить, не жертвуя необходимым. Прежде всего, перестаньте пытаться идти в ногу с соседом, коллегой по работе или приятелем. Ваши соседи могут тонуть в долгах, разъезжая на автомобиле не по карману.

Возьмите на вооружение принцип Дэна Техена, члена парламента Австралии: «Контроль над финансами не только экономит деньги, но и делает вас и вашу семью финансово обеспеченными».

Не отказывайте себе в удовольствиях

Обратите внимание, что в предлагаемом для скачивания шаблоне таблицы excel стоит графа «развлечения». Не вычеркивайте этот пункт! Спартанский бюджет приведет к фрустрации, стрессовому состоянию и срыву. Похоже на диету, верно? Жесткая диета работает недолго, провал неизбежен.

Построение правильного семейного бюджета имеет те же принципы, что и следование здоровой диете – умеренность и сбалансированность.

Не тратьте то, чего не имеете

Вы никогда не продвинетесь вперед и не реализуете свой план, столь тщательно продуманный и зафиксированный в таблице. Первоочередной задачей поставьте погашение кредитов. Если у вас несколько долгов с разными процентными ставками, опытные экономисты рекомендуют погасить тот кредит, где ставка и выплаты выше. А по остальным платить минимальные установленные взносы.

Морально комфортнее поступить наоборот: избавиться от мелких долгов, а затем расплатиться с основным. Но, если уж мы говорим о планировании и экономии семейного бюджета, то правильно будет оплатить наименее выгодный кредит.

Реструктуризация долга имеет смысл, если заём оказался непосильным. Не забывайте об этом праве.

Двигайтесь дальше

Ну вот, вы расплатились с долгами, знаете как планировать семейный бюджет на месяц и годы вперед, отложили денег на внезапные нужды и маленькие мечты. Пора сосредоточиться на создании богатства!

Личный бюджет: понятие, виды

Личный бюджет – это персональный план расходов и доходов на определенный интервал времени (месяц, квартал, год). План содержит категории расходов и доходов, а также суммы, которые соответствуют данным категориям.

Пример личного бюджета на месяц (расходная часть):

Статья расхода	План	Факт
Продукты питания	9000	7000
Транспорт	5000	2000
Одежда и обувь	2000	2000
Коммунальные платежи	4000	3000
Подарки	3000	2000
Отдых и развлечения	5000	6000
Хозтовары	2000	1000
Медицина	2000	500
Непредвиденное	3000	1000
Другое	3000	2000
ИТОГО:	38000	26500

Виды бюджета:

• Экономный – при планировании бюджета, акцент делается на экономии денег. Имея постоянный уровень дохода, можно пересмотреть расходную часть и существенно сэкономить на лишних тратах. Например, использовать общественный транспорт вместо такси или брать обеды с собой и не посещать при этом кафе.
• Сбалансированный вариант – это тот случай, когда ваш доход позволяет приобрести все необходимое и при этом немного отложить. Планируя свои расходы, следует просто избегать явных излишеств, например, не покупать дорогую одежду.
• Расточительный вид – кроме необходимых товаров, вы покупаете предметы роскоши, дорогие гаджеты и т.п. При этом не важно, позволяет ли уровень дохода такие операции. Люди с маленькими доходами могут даже оформить кредит на дорогие вещи. Это тот случай, когда человек живет не по средствам – за счет кредитов и долгов он все больше усугубляет свое финансовое положение.

Экономный личный бюджет

Есть две главные причины для экономии личного бюджета – либо не хватает денег на повседневные нужды, либо требуется накопить определенную сумму для покупки дорогой вещи или для «финансовой подушки». Приведем простой пример, как можно сэкономить на отдельных расходах.

Расходы	Было	Стало	Экономия
Рестораны и бары	15000	5000	10000
Продукты питания	14000	9000	5000
Обеды в кафе	7000	3000	4000
Сладости и фастфуд	6000	3000	3000
Одежда и обувь	9000	4000	5000
Вредные привычки	11000	4000	7000
ИТОГО	34000

В приведенной таблице экономия личного бюджета составила 34000 рублей в месяц. Аналогичным образом можно пересмотреть все свои статьи расходов и определить, где можно существенно сэкономить. Отметим, что экономить на лекарствах и качественных продуктах питания не следует, потому что от них напрямую зависит ваше здоровье и работоспособность. Чтобы следовать принципам экономии, лучше придерживаться следующей формулы: 70% доходов идут на обязательные траты (квартплата, кредит, продукты питания и т.п.), 20% – это сбережения и 10% идут на все остальные расходы.

Сбалансированный вариант

Здесь наблюдается баланс между расходной и доходной частью бюджета. Вы специально не экономите, но при этом удовлетворяете все свои потребности. В данном случае средства можно распределить следующим образом:

• 50% – обязательные расходы.
• 30% – сбережения.
• 20% – развлечения, подарки, отдых, гаджеты и т.п.

Подобное распределение позволяет чувствовать себя уверенным в финансовом плане. Вы можете позволить себе многое и это положительно влияет на ваше мировоззрение. Запас денег дает стабильность, а расходы на отдых и развлечения позволяют успокоить нервы и повысить работоспособность.

↑ содержание ↑

Инструменты для управления бюджетом

Времена, когда люди учитывали свои финансовые операции в тетрадях, давно прошли. Слишком трудоемкое это занятие. Теперь для управления личным бюджетом можно использовать таблицы Excel, программы для ПК, приложения для смартфона, а также веб-сервисы.

Начинать можно с обычной таблицы – это бесплатно, но не особо информативно (сложно строить отчеты и выбирать произвольные интервалы времени). Но если вы хотите использовать именно этот инструмент, то вот подборка статей и готовых шаблонов:

• Готовая таблица «Личный бюджет на месяц»
• Простая таблица (только доходы и расходы)
• Статья «Секреты домашней бухгалтерии»

Онлайн-сервис «Экономка»

Веб-сервис «Экономка Онлайн» – это домашняя бухгалтерия в облаке. Сервис доступен через браузер, мобильное устройство (адаптивная версия сайта) и даже через Телеграм-бот. На наш взгляд, это одно из лучших решений для ведения личного бюджета – простой и надежный инструмент. Есть возможность использовать Сервис бесплатно (при определенном уровне доходов).

Основные возможности онлайн-сервиса:

• Учет доходов и расходов (в виде списков и диаграмм).
• Система счетов (с поддержкой валютных счетов и обновлением курсов).
• Учет долгов (своих и чужих).
• Планирование бюджета (план на месяц, контроль исполнения).
• Система категорий – можно настраивать списки расходов и доходов под себя.
• Есть Телеграм-бот, который привязан к сервису (одна база при работе с сайтом и ботом).
• Отчеты по всем финансовым операциям за любой интервал времени.
• Весь функционал доступен на мобильных устройствах (адаптивная версия сайта работает как на ПК, так и на смартфонах).
• Бесплатный пробный период (при малом уровне доходов Сервис можно использовать бесплатно).
• Подробная справочная информация (в т.ч. видеоролики с обзором основных функций).

Для контроля бюджета предусмотрен отдельный раздел «Бюджет» – здесь можно не только составить план на месяц, но и контролировать его исполнение.

Описание раздела:

1. Категория – это наименование расхода/дохода.
2. План – сумма, которую вы планируете потратить на данную категорию в месяц.
3. Факт – сумма, которая соответствует фактическим тратам (рассчитывается автоматически на базе ваших финансовых операций за месяц).
4. Переплата – разница между фактом и планом (сколько денег вы переплатили; если стоит «нет», то переплаты нет).
5. Резерв – если переплаты не было, то это остаток, который еще можно потратить (если «нет», то резерв отсутствует).
6. Остаток бюджета по плану – это сумма, которую еще можно потратить для достижения плана.

Аналогично устроен раздел, который отвечает за доходную часть личного бюджета, только здесь за контроль отвечают столбцы «Недобор» (сколько не хватает) и «Больше» (превышение плана).

Как уже отмечалось выше, столбец «Факт» рассчитывается автоматически на базе ваших расходов и доходов. То есть вы периодически фиксирует свои финансовые операции в Сервисе, а раздел «План» подтягивает эти данные автоматом.

Вывод. «Экономка Онлайн» хорошо подходит для планирования бюджета – здесь имеется весь необходимый функционал для ведения домашней бухгалтерии. Достоинства очевидны: простой и понятный интерфейс, адаптивный дизайн (под мобильные устройства и ПК), Телеграм-бот, валютные счета, учет долгов и многое другое.

Подробнее о Сервисе:

Windows-программа «Учет личных финансов»

Некоторые люди не доверяют облачным сервиса и предпочитают вести личный бюджет при помощи программы, которая устанавливается на компьютер. Именно такой софт мы и рассмотрим в этой главе.

Программа «Экономка – учет личных финансов» работает под управлением ОС Windows, она не отправляет данные в облако или куда-либо еще. База данных приложения хранится в отдельной папке на локальном жестком диске (кстати, данные можно переносить с одного ПК на другой при помощи обычной флешки).

Выше приведен скриншот раздела «Планы» – именно этот раздел отвечает за бюджет. Чтобы сформировать список категорий, нужно нажать кнопку «Заполнить все» – в этом случае останется только указать лимиты по суммам. Если лимит превышен, то сумма подсвечивается красным в столбце «Разница».

Основные возможности программы:

• Учет расходных и доходных операций (любая категория, помесячные фильтры).
• Многопользовательский режим (одной программой может пользоваться любое число пользователей – удобно для семейного учета).
• Долги и кредиты (есть функционал для поэтапной выплаты кредита – удобно для ипотеки, автокредита).
• Система счетов (любое количество, любая валюта мира – нужно только указать курс по отношению к базовому счету).
• Система справочников (подсветка категорий – удобно при построении отчетов).
• Ежемесячные напоминания (приложение напомнит о необходимости сделать взнос по кредиту или оплатить коммунальные услуги).
• Резервная копия данных (для надежности база данных копируется в отдельную папку).
• Отчеты (расходы, доходы, долги, остатки на счетах и т.п.)
• Подробная справочная система (по каждому разделу с примерами и инструкциями).

Программу можно использовать бесплатно, если ваш доход не превышает заданный уровень. Платная версия подразумевает использование приложения на разных ПК под одной лицензией – если вы купили одну лицензию, то можно установить программу на разные ПК (ноутбук, рабочий или домашний компьютер) и она будет работать.

Вывод. Программа вполне подходит для контроля личного бюджета. Если вам непривычно использовать облачный сервис, то приложение под Windows справится со всеми типовыми задачами, связанными с личными финансами: входящий и исходящий поток денег, учет долгов и кредитов, планирование и многое другое.

Подробнее о программе:

↑ содержание ↑

Грамотное планирование личного бюджета

Перечислим главные принципы планирования личного бюджета:

1. Не занижайте расходы. Внезапные траты нужно учитывать заранее (внеплановый ремонт автомобиля, срочный подарок на день рождения и прочее). Заложите на такие расходы до 5000 рублей в месяц.
2. Не завышайте доходы. Конечная сумма должна быть реалистичной. Например, если у вас была подработка и нет уверенности, что в следующем месяце заказчик перечислит деньги, то не учитывайте данную сумму.
3. Планируйте на следующие интервалы времени: месяц, квартал, полугодие, год. Имея годовой план, легче планировать крупные покупки (примерная сумма сбережений будет известна).
4. Ставьте перед собой конкретные финансовые цели (выплатить ипотеку, купить автомобиль).
5. Ищите способы повышения дохода (обучайтесь новым профессиям, повышайте квалификацию, ищите подработку, старайтесь открыть свое дело с минимальными вложениями).

Ниже представлена форма, которая позволит вам определить текущее финансовое положение. Здесь три основных раздела: доходы, расходы и финансовая цель. Исходя из разницы между расходной частью бюджета и доходной, вычисляется срок достижения цели (с учетом ее стоимости).

Существует несколько принципов управления расходами:

1. Саморазвитие на первом месте. При планировании личного бюджета необходимо определиться с суммой, которая пойдет на ваше развитие и процветание (образование, инвестиции, полезные гаджеты). После этого можно распределять остальные деньги.
2. Разделите траты на две категории: обязательные и второстепенные. Например, взнос по кредиту или квартплата – это обязательные траты, а поход в ресторан или в кино – второстепенные.
3. Стабилизируйте расходы. Когда наблюдается явное превосходство доходов, то не спишите тратить излишки бюджета. Если нет уверенности в пользе какой-то покупки, то лучше положить «лишние» деньги на сберегательный счет.

Планирование доходов

Доходную часть планировать легче – у обычного человека источников денег не так много: работа, подработка, бизнес, инвестиционный доход и т.п. Если подойти формально, то доходы личного бюджета можно отнести к одной или нескольким категориям:

• Зарплата от работы по найму.
• Работа на себя (фриланс, подработка, хобби).
• Доход от собственного бизнеса.
• Прибыль от инвестиций (банковские вклады, акции).

Большинство людей работают по найму в одном месте. Поэтому в финансовом плане у них будет один источник средств – зарплата. Но на этом планирование доходной части не заканчивается. Нужно стараться увеличить личные доходы, например, повысить зарплату, найти подработку или открыть свой бизнес. Данный алгоритм описан в следующей схеме:

Планирование расходов

Начинать планирование расходов личного бюджета лучше на месяц, при этом нужно учитывать свои финансовые цели – определиться заранее с суммами, которые будут использованы для крупных покупок, самообразования и накоплений. Лучше составить сразу две версии бюджета: экономный и стандартный.

Первый вариант плана можно сформировать без опоры на какую-либо статистику. Это будет своего рода идеальный вариант, где прибыль превышает траты. Такой прием позволит более детально сфокусироваться на своих финансах и понять, что увеличить объем накоплений можно не только за счет увеличения зарплаты, но за счет экономии средств.

Второй вариант бюджета необходимо максимально приблизить к реальности – использовать статистику из прошлого (если она есть) и сделать запас по расходам. Распределять средства лучше следующим образом:

1. Развитие (книги, курсы, инструменты): 20%
2. Сбережения (и любые активы): 20%
3. Обязательства по кредитам (ипотека, автокредит, учеба): 25%
4. Обязательные расходы (продукты, лекарства, транспорт и т.п.): 25%
5. Резерв (можно потратить на любые нужды): 10%

Статьи расходов бывают следующими:

• Гигиена и красота
• Кафе и рестораны
• Коммунальные платежи
• Кредиты и долги
• Мебель
• Медицина
• Налоги и комиссии
• Недвижимость
• Образование
• Одежда, обувь
• Продукты питания
• Спорт и фитнес
• Строительство и ремонт
• Транспорт
• Хозяйственные товары

Данный перечень приблизительный, его можно корректировать под свои нужды. Например, семейным людям наверняка придется добавить категорию «дети». У кого есть дача, нужно учитывать затраты на нее – добавить категорию «огород и дача». Также следует разделить все статьи на две части: обязательные платежи и желательные. К примеру, «продукты питания» и «коммунальные платежи» – это обязательные траты, а «кафе и рестораны» – нет.

↑ содержание ↑

Ошибки планирования

К типичным ошибка планирования личного бюджета можно отнести следующее:

1. Отсутствие финансовых целей.
2. Занижение личных расходов или завышение доходов.
3. Отсутствие учета внеплановых затрат.
4. Бюджет не отражает реальной картины потребления.
5. Слишком жесткий план.
6. Отсутствие «финансовой подушки».

Необходимо помнить, что ведение домашней бухгалтерии преследует какие-то конкретные финансовые цели, например, требуется накопить на автомобиль, выплатить досрочно ипотеку и т.п.

Занижать (идеализировать) расходную часть бюджета не следует – нужно всегда оставлять некую погрешность, например, 10% от запланированного. Это касается и доходной части.

Внеплановые расходы будут всегда – внезапная поломка техники, срочная поездка или подарок и т.д. Лучше заложить 5-10 тыс. рублей в месяц на подобные ситуации.

Некоторые люди слишком спешат и формируют бюджет, который не соотносится с реальным потреблением. Необходимо сначала собрать статистику, а потом на ее основе планировать. Сначала учет денежных средств можно вести хоть в тетради, записывая финансовые операции от руки – главное сформировать реальную финансовую картину и собрать статистику.

Жестко ограничивать свое потребление тоже нежелательно, потому что это ведет к депрессии и упадку сил. Если доходы позволяют, то не стоит сильно экономить на отдыхе и развлечениях.

Финансовая подушка нужна всем. Когда у вас в запасе есть сумма, эквивалентная доходу за 2-3 месяца, то с таким запасом чувствуешь себя более уверенным в завтрашнем дне.

↑ содержание ↑

Бюджетирование

Руководство ООО «ПромТоргОпт»  (наше условное предприятие) приняло решение определить комплексную стратегию развития организации на следующий год.

Стратегия предприятия будет выражаться в:

1.     Бюджете продаж на год,

2.     Заданной  рентабельности бизнеса,

3.     Прогнозной смете расходов на год,

4.     Бюджете доходов и расходов на год,

5.     Прогнозном балансе на конец года,

6.     Бюджете движения денежных средств на год.

Стратегические планы используются для формирования оперативных планов. Оперативный план задается на следующий рабочий месяц, он (в дополнение к стратегическим показателям) будет содержать следующий комплект планов и бюджетов:

1.     План продаж на месяц,

2.     Лимиты расходования денежных средств на месяц.

Количество планов и бюджетов выглядит устрашающе, поэтому требуется дать предварительное пояснение, как можно быстро создать такую комплексную систему управления.

Во-первых, при создании планов и бюджетов в «1С:ERP» активно используется информация уже содержащаяся в программе. Если вы внесли информацию в один из бюджетов или планов, то вы можете её задействовать в любых других бюджетах.

Во-вторых, предлагаемая модель бюджетирования выстроена последовательно, чтобы упростить процесс подготовки бюджетов.

Пример бюджетного процесса

Далее в руководстве приведен примерный состав бюджетов и правила их заполнения, эта модель бюджетирования проще, чем на практике, но она позволяет понять теорию и общий подход к построению бюджетов в программе «1С:ERP». Теория может быть полезна тем читателям, которые не работают в фин. службах и не имеют профильного финансово-экономического образования.

Для освоения программы, описываемые ниже бюджеты, читатели могут внести в тестовую базу в качестве контрольного примера – так можно закрепить теоретические навыки на практике.

Общая схема взаимодействия бюджетов приведена на рисунке ниже:

Рисунок 3 Модель бюджетирования

Внесение годовых бюджетов

Служба сбыта, совместно с руководителем предприятия формирует план продаж на год. Чтобы упростить планирование принято решение вносить план продаж в виде общего целевого бюджета продаж на год – одной суммой.

Годовой бюджет продаж выглядит следующим образом:

Статья бюджета	Сумма (руб.)
Выручка от продаж	1 000 000 000

Кроме бюджета продаж владельцем предприятия задается желаемая плановая рентабельность бизнеса на год. Тоже в виде одного значения на год:

Статья бюджета	Процент
Рентабельность	10

Для планирования расходов на год принято решение использовать плановую смету расходов предприятия. Это таблица, содержащая целевые доли расходов, рассчитанные по статистике за прошлые периоды и утвержденные руководством предприятия:

Статья бюджета	Процент
Закупка материалов производства	50
ФОТ	30
Прочее	10

Примечание: Состав статей бюджетов специально упрощен, так чтобы не перегружать материалы руководства. На практике вы можете использовать любую нужную детализацию.

На основе годового бюджета продаж, плановой сметы расходов формируется бюджет доходов и расходов предприятия в виде:

Статья бюджета	Формула расчета суммы
Доход от выручки	= Бюджет продаж
Расходы	= Сумма по строкам расходов ниже
Материалы производства	= Процент из сметы расходов * Бюджет продаж
ФОТ
Прочее
Прибыль/Убыток	= Доходы от выручки – Расходы

Примечание: В нашем примере считается, что продажи и обеспечивающие их закупки ведутся в одном периоде планирования, поэтому статья расходов «Материалы производства» может использоваться для планирования закупок.

Традиционно, следующим бюджетом заполняется бюджет движения денежных средств. Но это не верно – для того чтобы правильно управлять денежным потоком нам нужно предварительно, как минимум, знать целевые данные остатков взаиморасчетов на начало и конец периода планирования. Тогда, на основании планируемых продаж и закупок и целевых остатков взаиморасчетов, мы сможем правильно рассчитать планируемый денежный поток по формулам:

·        Планируемое поступление денежных средств от покупателей = Долг покупателей на начало периода + Планируемые продажи за период – Планируемый долг покупателей на конец периода

·        Планируемые оплаты поставщикам = Долг перед поставщиками на начало периода + Планируемые закупки за период – Планируемый долг перед поставщиками на конец периода

Для того чтобы задать такие целевые показатели наших активов (планируемый долг клиентов) и обязательств (планируемый долг перед поставщиками) используется прогнозный баланс. Этот бюджет редко где встречается и это достаточно плохо, потому что только с помощью него можно комплексно планировать и контролировать деятельность организации.

Несколько примеров:

1.     В прогнозном балансе указываются целевые значения складских запасов, а это позволит правильно запланировать закупки и производство.

2.     В прогнозном балансе указываются целевые остатки взаиморасчетов, остатки по банковским счетам, это помогает планировать денежный  поток предприятия.

3.     С помощью прогнозного баланса мы можем проконтролировать, что сумма прибыли, которую планирует получить на руки владелец бизнеса, соответствует оборотам, активам и обязательствам предприятия.

Для нашего примерного предприятия годовой прогнозный баланс выглядит следующим образом:

Статья бюджета	Сумма (руб.)
Активы на конец периода	270 000 000
Денежные средства на счетах и в кассах	50 000 000
Дебиторская задолженность	100 000 000
Запасы на складах	120 000 000
Обязательства на конец периода	270 000 000
Кредиторская задолженность	100 000 000
Акционерный капитал	150 000 000
Нераспределенная прибыль/убыток	20 000 000

Примечание: перечень статей бюджета упрощен в рамках руководства.

Прогнозный баланс может заполняться на основании текущего состояния активов и обязательств с корректировками относительно стратегии развития предприятия.

Например, если предприятия планирует активно расширять рынок сбыта, то одним из инструментов продвижения может быть предоставление отсрочки платежа покупателям. Следовательно, в прогнозном балансе мы можем увеличить плановый объем дебиторской задолженности, уменьшив плановые остатки денежных средств на счетах и в кассах. Сумма, на которую изменились эти показатели, составит наш бюджет продвижения.

То есть прогнозный баланс – это ещё и эффективный инструмент для формирования стратегии развития предприятия.

На основе прогнозного баланса и бюджета доходов и расходов заполняется бюджет движения денежных средств организации. Он полностью расчетный. Форма бюджета следующая:

Статья бюджета	Формула
Денежные средства на счетах и в кассах на начало периода	= Текущие остатки денежных средств на счетах и в кассах по данным программы
Поступления от покупателей	= Текущая дебиторка по данным программы + Бюджет продаж — Прогнозный баланс (Дебиторка на конец периода)
Оплаты поставщикам	= Текущая кредиторка по данным программы + План закупок — Прогнозный баланс (Кредиторка на конец периода)
Выплата прибыли владельцу	= Денежные средства на счетах и в кассах на конец периода — Денежные средства на счетах и в кассах на начало периода + Поступления от покупателей —  Оплаты поставщика
Денежные средства на счетах и в кассах на конец периода	= Прогнозный баланс (Денежные средства на счетах и в кассах на конец периода)

На этом процесс создания годовых планов предприятия завершен, далее эти планы будут использоваться для контроля ситуации на предприятии в целом и планирования оперативной деятельности.

Создание бюджетов на следующий месяц

Перед тем как начнется очередной месяц, на предприятии заполняется комплект планов/бюджетов для управления оперативной деятельностью.

Процесс занесения ежемесячных планов/бюджетов выглядит следующим образом:

1.     Планирование продаж выполняется с помощью плана продаж, а не бюджета. При утверждении плана продаж производится проверка суммы плана на соответствия годовому бюджету продаж (для простоты примера сумма плана должна быть не менее 1/12 от годового бюджета продаж).

2.     Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств на месяц не заполняются (эти бюджеты не несут какой-то ценной управленческой информации в оперативном управлении).

3.     Для контроля рентабельности бизнеса в текущем периоде используется целевое значение плановой рентабельности из годовых бюджетов.

4.     Для контроля текущей оборачиваемости активов и обязательств используется годовой прогнозный баланс (баланс текущего месяца и годовой баланс должны совпадать с точностью до заданной стратегии развития).

5.     Из годовой сметы расходов и плана продаж на месяц заполняются бюджет лимитов платежей в планируемом периоде. Форма бюджета следующая:

Статья бюджета	Формула
Закупки материалов	= Процент из годовой сметы расходов * Сумма из плана продаж месяца
ФОТ
Прочее

Комплект бюджетов оперативного управления предприятия готов.

Я уже затрагивал тему бюджетирования в публикации «Бюджетирование как часть системы управления предприятием».  И там я давал перечень видов (типов) бюджетов, которые могут составляться в компании.

Сейчас я остановлюсь более детально на тех бюджетах, которые составляются у большинства компаний и дам примеры их составления.

Но перед тем как начать говорить о типах бюджетов, давайте вспомним в общих чертах процедуру бюджетирования и какие шаги нужно сделать перед составлением основного бюджета.

Процедура бюджетирования

Процедура бюджетирования в разных организациях различны. Однако большинство компания делает более менее одинаковые шаги при проведении бюджетирования:

1. Составляется прогноз продаж;
2. Составляется прогноз производства;
3. Составляется прогноз капиталовложений;
4. Составляются прогнозы подразделений компании;
5. Далее бюджетный комитет получает все эти прогнозы;
6. На их основании он составляет основной бюджет;
7. Затем утверждает отдельные бюджеты (по подразделениям);
8. После чего анализирует отклонения и в случае необходимости предпринимает корректирующие действия.

И давайте остановимся отдельно на каждом шаге и дадим расшифровку действий которые на нем делаются

Составление прогноза продаж

Первым шагом при составлении бюджета всегда есть планирование продаж. И желательно чтобы такой прогноз был максимально точным. Почему? Да потому что уровень продаж определяет многие расходы и величину необходимых капиталовложений. Если прогноз продаж неточен, то компании возможно в дальнейшем придется пересматривать свои расходы и их урезать либо она просто будет несправлятся с потоком поступающих заказов и подрывать себе репутацию.

Прогноз продаж составляется менеджерами по продажам и показывает вероятный уровень продаж за определенный период.

Прогноз производства

На базе составленного прогноза продаж составляется прогноз производства. При этом берется во внимание производственная мощность (наиболшее количество продукции, которое может произвести предприятие за определенный период).  Из планируемых объемов производства получают прямые материальные затраты, прямые трудозатраты и накладные производственные расходы.

Если производственная мощность ограничена, то сначала может составлятся прогноз по производству, а уж затем прогноз продаж, который должен соответствовать производственной мощности.

Прогноз продаж и прогноз по производству должен идти рука об руку, иначе может случиться ошибка в планировании.

Если продажи растут, то предприятию необходимо задуматься о покупке нового оборудования для увеличения производственной мощности, если же производство загружено не полностью, то компании следует задуматься о росте продаж или продаже оборудования.

Прогноз капиталовложений

На основании прогноза продаж и производства составляется прогноз капиталовложений. Кроме того оборудование использующееся в производстве не вечное и его периодически необходимо обновлять, кроме того развитие технологий не стоит на месте поэтому если предприятие хочет оставаться на плаву то необходимо закупать новое оборудование.

Прогнозы для подразделений

Следующими составляются прогнозы подразделений. Как правило по большей части это будут расходные прогнозы, так как большинство подразделений являются центрами затрат.

Получение бюджетным комитетом прогнозов и составление бюджетов

Все прогнозы передаются бюджетному комитету, который их обрабатывает и составляет основные бюджеты. Состав комитета может меняться, в зависимости от обстоятельств, возглавляет такой комитет как правило финансовый директор.

Иногда стыковать все предоставленные прогнозы достаточно сложно и приходится их корректировать. Вероятней всего последнее слово будет за финансовым директором.

После согласования основного бюджета составляются и утверждаются бюджеты подразделений. Во многих случаях бюджеты продаж и производства не сильно изменяться, в то время как бюджеты других подразделений могут сильно измениться.

Анализ отклонений и применение корректирующих действий

Принятие бюджета не означает, что процесс бюджетирования закончен. Напланировать можно все что угодно, а вот будет ли план соблюдаться. Каждый вид бюджета может проверяться через свой промежуток времени. Бюджет движения денежных средств — еженедельно, бюджет продаж — ежемесячно, а бюджет административного отдела можно проверить и раз в месяц.

Если есть отклонения то необходимо принять корректирующие действия. Например если нам задерживают платежи наши покупатели и не выполняется бюджет по деньгам, то необходимо активировать работу с дебиторами.

Примеры составления наиболее распространенных бюджетов

Бюджет продаж

Этот бюджет детализирует общие продажи, ожидаемые за определенный период (как правило год, который разделяется на месячные периоды)

Продажи показываются в натуральном и/или стоимостном выражении и часто показываются в разрезе групп товаров, регионов, менеджеров.

Пример бюджета продаж

Бюджет продаж, 4 квартал 2019	Ноябрь	Декабрь	Итого
	план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Категория товаров 1	объем	400			600			1000
цена	50			50
стоимость	20000			30000			50000
Категория товаров 2	объем	600			500			1100
цена	60			60
стоимость	36000			30000			66000
Категория товаров 3	объем	40			50			90
цена	100			100
стоимость	40000			50000			90000
Общая стоимость	96000			110000			206000

Бюджет производства

Производственный бюджет конкретизирует различные количественные показатели, относящиеся к товарам, которые планируется произвести в течении определенного периода.

Одновременно в нем отображаются прямые материальные затраты (сырье и комплектующие необходимые для производства), прямые трудозатраты (часть трудозатрат которые можно отнести на себестоимость готовой продукции) и накладные производственные расходы (прочие производственные расходы, электроэнергия и т.д.).

Упрощенный пример бюджета производства

Бюджет производства 4 квартал 2019 г.	Ноябрь	Декабрь	Итого
план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Начальный уровень запасов	10000			12000
Объем продаж	5000			6000			11000
Требования к запасам в конце отчетного периода	12000			14000
Требования к производству	7000			8000
Материалы	110250			124000			234250
Труд	73500			84000			157500
Накладные расходы:
Амортизация	10000			10000			20000
Ремонт, содержание	3000			3000			6000
Тепло и электроэнергия	1500			1500			3000
Прочие расходы	7000			7000			14000
Всего накладные расходы:	21500			21500			43000
Итого:	205250			229500			434750

Требования к уровню начальных запасов/объему продаж/уровню запасов на конец отчетного периода не характерны дл бюджета производства и здесь они приведены в качестве базы, на основании которой разрабатывается большинство требований к производству.

Здесь не была дана расшифровка по материалам которые необходимы для производства, если есть необходимость можно провести дополнительную детализацию.

Бюджет капиталовложений

Этот бюджет связан с бюджетом производства и бюджетом продаж. В этот бюджет могут быть включены подробные цифры подтверждающие расходы и конкретизирующие когда они окупятся.

Бюджет капиталовложений на 4 квартал 2019 г.	Ноябрь	Декабрь	Итого
план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Земля и здания:
Складское помещение				38000			38000
Земельный участок	49000						49000
Всего земля и здания	49000			38000			87000
Машины, оборудование:
Токарные станки				88800			88800
Компьютеры	12600						12600
Всего машины и оборудование	12600			88800			101400
Транспортные средства:
Автомобиль 1	12000						12000
Автомобиль 2				20000			20000
Всего, транспортные средства	12000			20000			32000
Итого	73600			146800			220400

Здесь для упрощения в бюджет были включены категории основных средств, которые могут и не пересекаться в рамках одного бюджета.

Бюджеты подразделений

Бюджеты для каждого подразделения или даже отдела должны быть составлены для определения их расходов на предстоящий период. Иногда применяют две классификации: «операционные бюджеты» — для тех отделов, работа которых связана с общим оборотом предприятия и «бюджеты вспомогательных подразделений» — для тех подразделений которые являются вспомогательными (администрация или бухгалтерия)

Бюджет расходов на администрацию	Ноябрь	Декабрь	Итого
план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Заработная плата	14000			16000			30000
Расходы	800			1000			1800
Канцтовары	500			1000			1500
Обслуживание компьютеров	200			500			700
Амортизация оборудования	1000			1000			2000
Итого	16500			19500			36000

Основной бюджет

По существу основной бюджет суммирует все предыдущие, органично их объединяет и образует три основных документа

Бюджет денежных средств

В этом бюджете отражают текущее состояние денежных средств в сопоставлении с ожидаемыми поступлениями и выплатами за соответствующий период.

Фрагмент бюджета денежных средств

Бюджет денежных средств	Ноябрь	Декабрь	Итого
Денежные поступления:	план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Продажи за наличный расчет	47000			56000
Денежные поступления от дебиторов	5000
Капиталовложение
Всего денежные поступления (A)	52000			56000
Платежи:
Платежи поставщикам	26000			27000
Заработная плата	8000			8000
Аренда, местные налоги	13000
Страховка	400			1000
Ремонт	2000			400
Прочее	800			800
НДС				16000
Всего: платежи (B)	50200			53200
Чистое движение денежных средств (A-B)	1800			2800
Начальный остаток на банковском счете	14800			16400
Конечный остаток на банковском счете	16400			19200

Бюджет прибыли и убытков

В этом бюджете отражаются доходы компании и все расходы которые связаны с получением данных доходов и в итоге показывающий прибыль или убыток от коммерческой деятельности. По своей форме он очень напоминает отчет о финансовом результате

Бюджетный баланс

Показывает активы компании, а также обязательства. По своей форме он очень напоминает обычный баланс.

Итоги и выводы

Процесс бюджетирования варьируется от компании к компании, хотя можно выделить шаги которые предпринимают все компании. На этих шагах составляются бюджеты, примеры составления которых я привел. Бюджетирование имеет как недостатки так и преимущества для компании. Основным недостатком является увеличение бумажной работы и этот процесс требует значительных временных затрат, но в то же время есть и положительные моменты, которые организуют и координируют работу компании позволяя контролировать основные показатели и смотреть на динамику развития компании.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Введение

Суть статьи – представить основные понятия управления предприятием посредством бюджетов в простом наглядном виде, чтобы директор или финансовый директор смог быстро разобраться, в чем особенности бюджетирования, в чем его преимущество по сравнению с системой управления, имеющейся на его предприятии.

Сразу заметим, что мы представляем расширенную трактовку бюджетирования, включая в него систему сбалансированных показателей (ССП) и подразумевая контекст менеджмента качества: процессный подход, постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг).

Концепция

Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.

Внедрять бюджетирование на наших предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от бюджетирования на наш взгляд ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому у нас и возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM).

В чем преимущества такого подхода?

ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования, не столько уровнем консолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия прежде всего определяет какие параметры мы будем контролировать и по отношению к каким нормам мы будем выполнять сравнение этих показателей.

Важно отметить также, что ССП позволяет учитывать в бюджетах не только финансовые показатели, но и натуральные. В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.

ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.

Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО:

• Центр принятия решения,
• Центр контроля,
• Центр анализа,
• Центр учета,
• Центр логистики.

Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая компания холдинга или система управления подразделением, проектом, направлением.

Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.

Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.

Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей. Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих качество функционирования бизнес-процессов, и совокупность методов анализа данных показателей. Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии.

Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков. Логистика в данном случае выступает не в узком смысле “оптимизации перевозок”, а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это, в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов. Центр логистики, в данном контексте, является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как следствие изменения структуры бизнес-процессов компании.

Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному.

Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия – Центр учета и в то же время, это Центр затрат. ОТК – Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат.

Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.

Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа. Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы рассматриваем весь документооборот, как формализацию процесса управления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.

СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный подход.

В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела:

• ответственность руководства,
• общее руководство ресурсами,
• выпуск продукции и (или) услуги,
• измерение анализ, улучшение.

Более детальное соотношение бюджетирования и СМК рассмотрено в Схеме 10.

Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):

• планирование (через бюджеты)
• учет фактических данных в бюджетах
• план-фактный анализ и OLAP ” многомерный анализ,
• принятие решений на основе данных анализа.

Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках концепции СМК. С учетом того, что исполняются они только в соответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию и следует задать.

В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализа показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл предприятия. С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в СМК).

В соответствии с вышесказанным вырисовывается новая концепция бюджетирования:

Стандартный механизм бюджетирования, который работает на пространстве сбалансированных показателей (SBC), специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы предприятия.

Такое понимание и использование бюджетирования убивает сразу трех зайцев: бюджетирование, SBC и TQM. Вы стартуете в этом случае со ступеньки самой продвинутой в настоящее время системы управления. Более того, вы вольны делать акцент на любой из трех составляющих предложенной схемы управления, что добавляет гибкости и эффективности в управление вашим бизнесом, а значит и добавляет вам конкурентных преимуществ.

Например, последовательно проводя данную идеологию бюджетирования, вы можете получить в конечном счете сертификат по системе качества, что является одним из входных билетов предприятия в “театр” ВТО. Но основное преимущество предлагаемой модели управления в том, что вы получаете сбалансированную, эффективную схему управления, прозрачную для владельца бизнеса.

Ниже все основные моменты такого понимания бюджетирования представлены для наглядности в соответствующих схемах.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Схема 1. Структура бюджета

Бюджет – это таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессов предприятия.

Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или объекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этом направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.

Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.

Комментарий

Пример бюджета продаж:

Продажи, шт.

Продажи, руб.

Направления анализа: Время, Продукты, Версии бюджета.

Схема 2. Процесс бюджетирования

Комментарий

Схема 3. Система бюджетирования (пример)

Комментарий

Типы бюджетов:

по составу показателей:

бюджет доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытках),

бюджет движения денежных средств,

плановый баланс;

по объекту бюджетирования (функциональные бюджеты):

бюджет продаж, бюджет снабжения, бюджет затрат и т. д.;

по горизонту планирования: годовой, квартальный, месячный и т. д.;

по технологии планирования: последовательный, скользящий;

по уровню планирования: бюджет ЦФО, консолидированный бюджет компании.

Схема 4. Система сбалансированных показателей (ССП)

Комментарий

ССП условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели.

В натуральных показателях удобнее планировать производство. Они важны для анализа сами по себе, например: число постоянных клиентов, количество рекламаций и т.п. Финансовые показатели необходимы в конечном счете, чтобы оценить финансовый результат (прибыль, убытки). Но кроме этого интересны статьи задолженности, валовой доход, маржинальный доход, рентабельность, стоимость бизнеса и т.п.

Часто натуральные показатели участвуют в расчете финансовых показателей.

ССП должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные (управляемые) параметры объектов и направлений бизнеса. Особенно важно контролировать затраты, чтобы иметь возможность оптимизировать их величину, без потери качества продуктов (услуг).

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Схема 5. Пример ССП

Бизнес-процессы и объекты	Стратегия	Показатели
Клиенты	Качество обслуживания	Количество рекламаций
Количество закрытых рекламаций
Стабильность рынка	Количество постоянных клиентов
Объем продаж /объем продаж пред. периода
Финансы	Стабильный рост прибыли	Маржинальная прибыль
Чистая прибыль
Объем продаж
Оптимизация затрат	Постоянные затраты
Переменные затраты
Контроль задолженности	Кредиторская задолженность
Дебиторская задолженность
Внутрисистемная задолженность
Закупка МР	Оптимизация поставок	Количество поставщиков
Прайс цен поставщиков
Количество рекламаций по поставщикам
Удаленность поставщиков
Время доставки от поставщиков
Страховой запас в номенклатуре
Продажи	Увеличение объема продаж	Объем продаж / объем продаж пред. периода
Оборачиваемость товара
Захват новых регионов	Число филиалов
Увеличение торговых площадей	Число магазинов
Площадь магазинов (кв.м.)
Увеличение складских помещений	Число складов
Площадь складов (кв.м.)

Комментарий

Набор показателей только тогда становится системой, когда мы выявим связи и зависимости между этими показателями. Например, увеличение складских помещений может привести к увеличению объема продаж, только если в целом наблюдается высокая оборачиваемость товаров. Экономия затрат может привести к уменьшению прибыли и т.п.

Система показателей превратится в сбалансированную систему (ССП) только тогда, когда мы определим нормы динамического развития показателей, сбалансированные между собой. Например, норма страхового запаса должна быть сбалансирована по временным периодам с покупательским спросом и временем доставки соответствующих товаров. Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансового бюджета, в разрезе статей активов и пассивов предприятия.

Схема 6. Способы планирования

Планирование	Преимущества	Недостатки
1. Снизу-вверх	Минимум затрат для руководства	Отсутствие взаимосвязи планов подразделений
2. Сверху-вниз	План отвечает целям компании	План часто не учитывает реальных возможностей работников и подразделений
3. Смешанное	При правильной технологии лишен недостатков
4. Бюджетное	Жестко закреплен регламент планирования, планирование осуществляется на едином пространстве ССП и План отвечает целям компании	Высокие затраты на первом этапе: детальная проработка стратегии компании, как правило, с привлечением внешних консультантов

Комментарий

Бюджетное планирование не противоречит первым трем видам планирования, однако имеет существенные отличия:

1. План как инструмент управления, а не как цели бизнеса (важен анализ динамики изменения фактических показателей, а не их строгая согласованность с планом: вполне возможно, что мы неверно спланировали, не учли некоторые внешние или внутренние факторы). “План – ничто, планирование – всё!” – Эйзенхауэр.
2. Высокий уровень формализации регламента планирования, подразумевающий использование систем автоматизации.
3. Распределение ответственности ” бюджет как распределение прав и обязанностей менеджеров в системе управления
4. Обязательная связь планирования с целями компании и постоянный мониторинг исполнения плана (план-фактный анализ)
5. В целом, главное отличие в том, что планирование – лишь часть бюджетирования, как системы управления: целеполагание – контроль – анализ – формирование управленческого воздействия – корректировка бизнес цикла – возврат на целеполагание.

Схема 7. Цикл управления

Схема 8. Постановка бюджетирования

Комментарий

Регламент, закрепляющий функции бюджетирования в соответствующих Положениях, безусловно важен. Его отсутствие может свести на нет саму идею бюджетирования. Но в то же время при разработке регламента необходимо учитывать реальную необходимость ввода того или иного регламента и взвешивать его на весах пользы и вреда для бизнеса и для конкретных людей. Введение жесткого бюджетного управления может привести к увольнению ведущих сотрудников компании и фирма понесет огромные убытки.

Сбалансированными должны быть не только показатели управленческого учета, но и само управление.

Схема 9. Пример финансовой структуры

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Комментарий

Финансовая структура – это иерархическая система ЦФО (Центров Финансовой Ответственности).

ЦФО – структурная единица компании (холдинга), отвечающая за вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании (холдинга).

Виды ЦФО:

Вид ЦФО	Стратегия	Показатели
Центр инвестиций	Поиск и распределение инвестиций, Анализ окупаемости инвестиций	Объем инвестиций
Окупаемость инвестиций
Центр прибыли	Максимизация прибыли	Чистая прибыль
Затраты
Центр маржинального дохода	Увеличение дохода,Экономия переменных затрат	Доход
Переменные затраты
Центр дохода	Увеличение дохода	Доход
Объем продаж
Затраты
Центр затрат	Экономия затрат	Переменные затраты
Постоянные затраты

СМК (ИСО 9001:2000)	Бюджетирование
Ответственность руководства
Требования потребителей	На уровне учета и анализа показателей, отражающих работу с потребителями (договора, заявки, рекламации и т.п.)
Законодательные требования	На уровне нормативных статей бюджетов
Политика	Фиксация стратегии бюджетирования и предприятия в целом в терминах ССП
Планирование	На уровне бюджетного планирования
Система общего руководства качеством	На уровне регламента бюджетирования, на уровне измеримости стратегических целей, на уровне использования парадигмы ССП
Анализ со стороны руководства	На уровне план-фактного анализа
Общее руководство ресурсами
Людские ресурсы	На уровне учета и анализа показателей, отражающих качество подготовки кадров в соответствующих бюджетах и на уровне бюджета затрат
Информация	На уровне фиксации управленческой политики и управленческой отчетности
Инфраструктура	На уровне операционных бюджетов, содержащих показатели развития инфраструктуры
Производственная среда	На уровне операционных бюджетов, содержащих показатели производственной среды
Выпуск продукции и (или) услуги
Процессы, связанные с потребителями	На уровне учета и анализа показателей, отражающих работу с потребителями (отгрузка, рекламации и т.п.)
Проектирование и разработка	На уровне бюджетов проектов
Закупки	На уровне бюджета закупок
Операции по производству и услуги	На уровне операционных бюджетов, на уровне бюджета готовой продукции и бюджета услуг
Управление измерительными контрольными приборами	На уровне бюджета, отражающего состояние (качество) контрольных и измерительных приборов
Измерение, анализ, улучшение
Измерение и мониторинг	На уровне мониторинга и анализа бюджетов
Управление несоответствиями	Постоянный контроллинг посредством системы бюджетов (брак и прочие отклонения в процессах)
Анализ данных для улучшения	На уровне план-фактного анализа
Улучшения	На уровне коррекции соответствующих бюджетов, а также на уровне принятия решений на основе анализа отклонений

Комментарий

Ясно, что бюджетирование является одним из этапов разворачивания СМК на предприятии, однако это очень важный этап, поскольку он наполняет конкретикой измеряемых показателей не только стратегию, но и тактику управления в рамках СМК.

Он является конкретной и методологически ясной ступенькой, с которой может стартовать система менеджмента качества на Вашем предприятии.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Автор: Виктор Лысковский,
Начальник отдела консалтинга, к.т.н., Центр КИС, Новосибирск