Руководство по идентификации процессов

Введение

Применение системы менеджмента качества является стратегическим решением для организации, которое может помочь улучшить результаты ее деятельности и обеспечить прочную основу для инициатив, ориентированных на устойчивое развитие.

Одним из важнейших принципов менеджмента качества является процессный подход, позволяющий организации планировать свои процессы и их взаимодействие. Понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы способствует результативности и эффективности организации в достижении намеченных результатов. В связи с этим, идентификация всех процессов систем качества имеет большое значение.

Одним из важных этапов идентификации процессов является классификация процессов. Описание сети процессов, составляющих деятельность организации — это сложная организационно-техническая задача, для решения которой требуются специальные средства описания и анализа. Классификация позволяет облегчить работу по проведению дальнейших этапов идентификации процессов. В работе рассмотрены разные подходы к классификации процессов менеджмента качества.

1 Основные понятия

Процессный подход – это подход, при котором деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система.

Процесс – совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата.

Вход процесса – выход другого процесса.

Выход – результат процесса. [1]

Идентификация процессов – документированная или недокументированная процедура, определяющая требования и правила их исполнения применительно к определению состава и содержания совокупности видов деятельности по преобразованию входов в выходы и потребных для этого ресурсов и управляющих воздействий [2].

2 Идентификация процесса: значение и основные этапы

Идентификация процесса подразумевает однозначное и полное представление обо всех входных элементах, потребных ресурсах, управляющих воздействиях и присущих им показателях (параметрах и характеристиках), оказывающих влияние на выходные показатели результата (продукта) процесса.

Идентификация необходима для последующего управления процессами с целью обеспечения надлежащего качества как промежуточных результатов, так и итогового (выходного) результата каждого бизнес-процесса и всех его подпроцессов.

Этапы идентификации процесса:

Описание процесса

Классификация процессов

Ранжирование процессов

Моделирование процессов в виде блок-схем

Производитель самостоятельно определяет, какие именно процессы задействованы в его бизнес-процессе, классифицирует их и ранжирует по значимости в отношении влияния на качество получаемых результатов (выходов). Общие требования к процессам в отношении их качества и качества выходов сформулированы ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Ранжирование процессов позволяет установить ключевые, т.е. наиболее значимые процессы, которые оказывают наибольшее влияние на результат деятельности (бизнес-процесса) [2].

3 Описание процесса

Рассмотрим описание процесса на примере карты процесса «Анализ удовлетворенности потребителей» ПАО «НЛМК».

Чтобы осуществить идентификацию какого-либо процесса необходимо его описать. При этом писание должно включать следующее [3]:

Наименование процесса(оно должно быть кратким и по возможности

выражено отглагольным существительным).

Рисунок 1 – Наименование процесса

Код процесса.

Рисунок 2 – Код процесса

Определение процесса(формулировка, раскрывающая сущность и основное содержание процесса).

Рисунок 3 – Определение процесса

Цель процесса(необходимый или желательный результат процесса).

Рисунок 4 – Цель процесса

Владелец процесса(лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса).

Рисунок 5 – Владелец процесса

Участники процесса(лица, принимающие участие в выполнении процесса).

Нормативы процесса(документация, содержащая показатели норм, в

соответствии с которыми осуществляется процесс).

Рисунок 6 – Действующие документы

Входы процесса(материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию).

Рисунок 7 – Входы процесса

Выходы процесса(результаты преобразования, добавляющие стоимость).

Рисунок 8 – Выходы процесса

Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляются преобразование входов в выходы).

Рисунок 9 – Ресурсы

Процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики — источники входов рассматриваемого процесса).

Рисунок 10 – Поставщики процесса

Процессы потребителей(процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса).

Рисунок 11 – Потребители процесса

Измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие

измерению и контролю).

Рисунок 12 – Контролируемые параметры процесса

Показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным).

Рисунок 13 – Показатели результативности

Показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами).

4 Классификация процессов

Перед началом классификации процессов необходимо провести классификацию элементов, окружающих процесс: входов, управления, ресурсов, выходов.

Классифицировать входы процесса — значит определить:

объекты, подаваемые на входы в процесс,

поставщика объектов, поступающих на входы в процесс,

категории объектовна входах процесса.

Классифицировать выходы процесса – значит определить:

объекты, получаемые на выходах процесса,

потребителей объектовна выходах процесса,

категории объектовна выходах процесса.

Классифицировать управление процесса — значит определить:

объекты, которые являются носителями управляющих воздействий на процесс,

поставщиковобъектовуправления (т. е. того, кто управляет процессом),

категории объектовуправления процессом.

Классифицировать объекты, используемые в качестве ресурсов для исполнения процесса, значит определить [3]:

ресурсы процесса,

поставщиков ресурсов,

категории ресурсов (человеческие ресурсы, инфраструктура и др).

Общепринятой классификации процессов не существует, каждый автор работ в области качества использует собственную классификацию процессов [3].

В Плимутском университете (США) разработана иерархия бизнес-процессов, которая состоит из пяти уровней, а процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление», «поддержка».

В Норвегии предложена структурная схема процессов, по которой процессы (в соответствии с теорией Портера о цепочке ценностей) делятся на «первичные», «поддерживающие» и «развивающиеся». При этом:

а) первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиком;

б) поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом,

в) развивающиеся процессы — это такие процессы, которые позволяют создать цепочку ценности в основном и вспомогательном процессах на новом уровне показателей, например, разработка продукции.

На основе этих идей Европейской комиссией Евросоюза (ENAPS) была разработана программа, в которой предложена классификация процессов, отраженная на рисунке 14.

Рисунок 14 – Классификация процессов ENAPS [3]

В этой классификации бизнес-процессы отделены от вторичных процессов, к которым отнесены процессы поддержки и развивающиеся.

В многочисленных публикациях можно выделить следующие способы классификации процессов:

а) по уровням значимости;

б) по структуре взаимодействия;

в) по назначению.

Рассмотрим более подробно каждый способ классификации.

Классификация по уровням значимости:

суперпроцессы,

гиперпроцессы,

метапроцессы,

субпроцессы,

макропроцессы,

микропроцессы.

На практике чаще всего пользуются двумя последними обозначениями.

В системе менеджмента качества организации можно выделить четыре

уровня процессов. Процессы первого уровня – метапроцессы, процессы второго уровня – субпроцессы, процессы третьего уровня – макропроцессы, четвертый уровень – микропроцессы (рис. 15).

Рисунок 15 – Структура процессов СМК [3]

Классификация по структуре взаимодействия:

индивидуальный процесс, выполняемый отдельным работником;

вертикальный, или функциональный, процесс, отражающий взаимодействие руководства организации, ее подразделений и работников,

горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивающих целевые функции организации.

Классификация по назначению (по степени влияния на получение добавленной ценности) [3]:

основные (базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг,

обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов,

процессы менеджмента, результатом которых является повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов.

5 Моделирование процессов в виде блок-схем

Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то отождествить, опознать или создать модель объекта, отображающую закономерности, присущие реальному объекту — оригиналу.

Рассмотрим моделирование процессов в виде блок-схем.

Блок-схема представляет собой графическое описание потока процессов. Преимущества блок-схемы заключаются в том, что графическое представление объекта значительно легче понять, чем словесное его описание. Самый распространенный способ графического представления — использование различных символов для обозначения различных действий. Символы блок-схемы не нормируются, поэтому каждый автор выбирает их, как правило, по собственному усмотрению. Обычно в качестве символов используются наиболее простые геометрические фигуры (рис. 16).

Рисунок 16 – Символы блок-схемы процесса

Рисунок 17 – Блок-схема процесса «Анализ удовлетворенности потребителей»

Заключение

Каждая организация, как это предусмотрено серией стандартов ISO 9000, должна сформировать собственное мнение о степени важности своих процессов:

• какие процессы есть или нужны для организации,

• как их можно соотнести с уровнями управления и ранжирования,

• какие процессы играют главную роль для организации, а какие вспомогательную и т. д.

Для различных по назначению, структуре и уровню процессов требуются свои подходы к управлению, методикам и глубине их описания [2].

Когда идентификация будет проделана со всеми основными процессами компании, её результат станет надежной основой для построения системы управления процессами:

Будут точно определены все основные процессы компании и связи между ними.

Поскольку в каждом процессе определены исполнители, нетрудно будет составить должностные обязанности для сотрудников, участвующих в различных процессах.

Ясность целей и показателей процессов позволит установить показатели деятельности для сотрудников, являющихся исполнителями процессов.

Установление связи между процессами и исполнителями позволит внести коррективы в организационную структуру компании.

Все дальнейшие действия по внедрению процессного подхода будут опираться на спецификации процессов, разработанные в результате их идентификации.

Список использованных источников

ГОСТ Р ISO 9000-2015. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст]: — Введ. 2015 – М.: Стандартинформ, 2015. – 53 с.

Идентификация процессов в ПТС: краткий курс лекций для обучающихся 3 курса направления подготовки 27.03.02 Управление качеством / Сост. О.А. Голубенко // ФГБОУ ВО Саратовский ГАУ. – Саратов, 2018. – 69 с.

Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие / В. В. Ефимов. — Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 84 с.

Эта статья продолжает тему внедрения процессного подхода к управлению компанией, начатую в предыдущих публикациях. После разработки организационной концепции и уточнения организационной структуры пора перейти к идентификации процессов компании. Это следующий пункт нашей “дорожной карты”.

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса. Рассмотрим составление такой спецификации на примере процесса приемки автомобиля в автосервисе.

Процесс называется “Приема автомобиля от клиента”.

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе. Итак, описание процесса:

Мастер-приемщик выслушивает клиента, определяет необходимый состав работ, оформляет наряд-заказ, получает от клиента подтверждение о согласии с предложенными работами, стоимостью услуг и сроками ремонта. После этого мастер-приемщик проводит внешний осмотр автомобиля, составляет дефектную карту, подписывает ее у клиента, принимает от клиента ключ от автомобиля и передает клиенту расписку в приеме автомобиля.

Следует подчеркнуть, что этот текст не является регламентом процесса или подробным описанием выполняемых действий. Он необходим только для идентификации процесса – точного понимания, какой именно процесс называется “прием автомобиля от клиента”.

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

В данном случае клиентом процесса, очевидно, является автовладелец, обратившийся в автосервис. Именно он обслуживается в этом процессе.

Другим клиентом процесса является автослесарь, который получает наряд-заказ, сформированный в этом процессе. То есть, он использует результаты данного процесса и у него есть требования к этим результатам: наряд-заказ должен быть понятным, исполнимым, сроки его выполнения должны быть согласованы.

Помимо названных лиц, выгоду от процесса получает компания. Этот процесс обеспечивает ей приток клиентов и доходов от их обслуживания. Можно ли компанию считать клиентом процесса? Только условно. Дело в том, что этот и все другие бизнес-процессы являются инструментами компании, ее органами, которые она создает для достижения своих целей. Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, необходимо характеризовать его с точки зрения выгод для компании.

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Что нужно автовладельцу? Во-первых, необходимо решить проблемы, с которыми он обратился в автосервис. В результате взаимодействия с мастером-приемщиком у клиента должна сложиться уверенность, что его проблемы правильно поняли и готовы их решить в приемлемые сроки, за приемлемую цену.

Но это не все. Для качественного обслуживания нужно не только выполнить все требования клиента, но и создать позитивный эмоциональный фон. Клиент должен быть удовлетворен уровнем общения с сотрудниками компании, которые оказывали ему знаки внимания и уважения, улыбались, шутили. Покидая автосервис, клиент должен получить заряд положительных эмоций.

Таким образом, цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Что касается другого клиента процесса – автослесаря, который должен отремонтировать автомобиль клиента, то цель процесса состоит в том, чтобы точно и безошибочно донести до него содержание работы, которую необходимо выполнить для решения проблем автовладельца.

Теперь обсудим интересы компании в этом процессе. Компании нужны:

Таким образом, мы определили цели всех заинтересованных сторон в этом процессе.

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса. В рассматриваемом случае это наряд-заказ, дефектная карта, расписка в приеме автомобиля.

Для компании немалое имеет значение такой результат, как сумма заказа.

Конечно же, важным результатом процесса является состояние удовлетворенности клиента, которое должно сформироваться в ходе его обслуживания.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его “выход”. Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

Теперь, определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми. Данный процесс характеризуется тремя показателями:

Важно подчеркнуть, что для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий, приведенную в рассматриваемом примере. Сначала определяем клиентов процесса, исходя из этого формулируем цели и описываем результаты, и, наконец, разрабатываем показатели и способы их измерения. Именно такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Одним из “входов” в рассматриваемый процесс является запись клиента на посещение автосервиса. Без этого процесс не может выполняться.

Для составления наряд-заказа необходима информация о наличии автозапчастей и материалов.

Для определения сроков выполнения работ нужна информация о загрузке производственного участка.

Для оформления документов, создаваемых в ходе процесса, используется компьютер и программное обеспечение.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

Исполнителем процесса является мастер-приемщик.

1. Название процесса
2. Краткое описание процесса
3. Клиент процесса
4. Цели процесса
   • Лояльный клиент, который удовлетворен сервисом настолько, что будет не только постоянным посетителем, но и станет рекомендовать компанию своим знакомым,
   • Доходы от продажи услуг клиенту; желательно, чтобы клиент, в ходе обсуждения его проблем с мастером-приемщиком приобрел дополнительные услуги, представляющие для него ценность,
5. Результат процесса
6. Показатели процесса
   • Удовлетворенность клиента обслуживанием. Способы измерения: (1) прямой опрос клиентов по телефону – сплошной или выборочный, (2) число жалоб на работу мастера-приемщика, (3) число благодарностей за работу мастера-приемщика. Может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.
   • Удовлетворенность мастера производственного участка качеством наряд-заказа. Способ измерения: оценка наряд-заказа, подготовленного мастером-приемщиком по критериям отсутствия ошибок, наличию деталей, срокам выполнения.
   • Средний чек.
7. Ресурсы процесса
8. Поставщики процесса
   • Запись клиентов на ремонт осуществляет диспетчер автосервиса в процессе приема заявок.
   • Поставщиком информации о наличии запчастей является отдел снабжения; при этом информация о запасах содержится в автоматизированной системе.
   • Согласование сроков ремонта проводится с мастером производственного участка.
   • Обслуживание компьютерной техники и программного обеспечения обеспечивает ИТ-служба сети автосервиса.
9. Исполнители процесса
10. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

В рассматриваемом примере владельцем процесса является руководитель автосервиса.

Пример идентификации процесса и шаблон спецификации Вы можете найти в электронном учебном курсе “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

***

Итак, мы идентифицировали процесс, определив все его ключевые параметры. Что это нам дает? Когда мы проделаем эту работу со всеми основными процессами компании, мы создадим надежную основу для построения системы управления процессами.

1. Будут точно определены все основные процессы компании и связи между ними.
2. Поскольку в каждом процессе определены исполнители, нетрудно будет составить должностные обязанности для сотрудников, участвующих в ряде различных процессах.
3. Ясность целей и показателей процессов позволяет нам установить показатели деятельности (KPI) для сотрудников, являющихся исполнителями процессов.
4. Установление связи между процессами и исполнителями позволяет внести коррективы в организационную структуру компании в части разграничения функций, ответственности и полномочий должностных лиц и подразделений.

Все дальнейшие действия по внедрению процессного подхода будут опираться на спецификации процессов, разработанные в результате их идентификации.

Для внедрения процессного подхода воспользуйтесь нашей “дорожной картой” –электронным учебным курсом “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

     С момента
принятия и вступления в действие стандартов ISO серии
9000:2000 прошло немало времени. За четыре года накоплен опыт
и отработаны методики внедрения процессного подхода при
создании системы менеджмента качества (СМК). Тем не менее,
встречаются методологические ошибки, приводящие к созданию СМК
в виде искусственной надстройки, достаточной для получения
сертификата, но имеющей крайне слабую связь с реальным
управлением предприятием. Формальное соответствие СМК
требованиям стандарта ISO 9001, безусловно, привносит некий
порядок в деятельность. Но такая система слишком затратна и
вряд ли приведет к увеличению объема продаж,
производительности, улучшению качества и, следовательно,
повышению конкурентоспособности продукции. Как и всякое
искусственное образование, только имитирующее выполнение
функций управления, такая система нежизнеспособна и отмирает с
потерей интереса руководства предприятия к сертификации СМК.

     Причины такого результата
неоднократно были предметом исследований и приводились в
литературе по управлению. Низкое качество работ может быть
обусловлено как методическими ошибками, так и системой
ценностей и убеждений организации [1].

     Из всего спектра проблем,
связанных с сертификацией СМК, в рамках данной статьи
рассмотрим решение достаточно узкой задачи, возникающей при
разработке СМК и внедрении процессного подхода в соответствии
с требованиями стандарта ISO 9001, — задачи идентификации
процессов. Несмотря на узость и кажущуюся простоту, важность
рассматриваемого вопроса неоспорима. Методические ошибки этого
этапа внедрения приводят к построению громоздкой, «неудобной»
СМК, и, как следствие, охлаждению интереса к процессной модели
управления. Все, как в басне И.А. Крылова «Мартышка и очки»:
про других услышал, на себя примерил — и никакой пользы.

     Для организаций, принявших
решение о внедрении процессной модели управления, в данной
статье предлагается методика, отражающая последовательность
работ при идентификации процессов СМК. Методика опробована на
ряде предприятий, и результат ее применения одобрен
сертификационными органами. В качестве примера, где целиком и
полностью эта методика внедрена, можно привести ОАО
«Пневмостроймашина» (Екатеринбург). Предприятие получило
сертификат Регистра Ллойда в ноябре 2003 г., и сертификат
соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001 в Системе ГОСТ
Р в октябре 2004 г. Еще один пример — ЗАО «Завод сварочных
материалов» (г. Березовский, Свердловская область), чья СМК
сертифицирована органом по сертификации систем качества
«Уралтестсерт» в сентябре 2004 г. Приведенные далее по тексту
схемы и элементы процессной модели управления используются в
практической деятельности данных предприятий.

     Задачи, поставленные в
рамках методики идентификации процессов СМК, формулируются
следующим образом:

обеспечить понятность, прозрачность и управляемость СМК,
базирующейся на процессном подходе;

определить перечень процессов СМК, их названия, границы,
руководителей, взаимосвязи входов и выходов;

заложить возможность изменения системы процессов при смене
стратегических задач организации.

     Методика идентификации
процессов СМК должна быть понятна и менеджерам отдела
качества, и руководителям процессов. Кроме того, она должна
демонстрировать целесообразность внедрения процессного подхода
руководству предприятия.

     Первоначально следует
уточнить термин «процесс», дополняя определение, приведенное в
стандарте ISO 9000:2000, некоторыми положениями.

     1. Процесс —
последовательность действий, приводящая к заданному
результату, т. е. процессы в рамках методики выделяются по
результатам деятельности.
     2.
В ходе процесса «входы» преобразуются в «выходы», ресурсы
процесса расходуются.
     3.
Входами, как правило, являются материалы и информация на
соответствующем носителе, выходами — продукция и информация.

     4. К ресурсам процесса
относятся персонал, непосредственно выполняющий данную
деятельность, оборудование, методики и технологии,
определяющие требования к выполнению процесса, средства и
системы измерения, а также производственная среда.

     5. Выходы одного процесса,
как правило, являются входами других процессов. (Ресурсы
процесса не являются его входами, хотя являются выходами
процессов, обеспечивающих ресурсами).

     Например, выходом процесса
«Обеспечение и подготовка персонала» является персонал
необходимой квалификации. На вход других процессов персонал
«подаваться» не может, так как в ходе процесса «не
перерабатывается», а «расходуется» как один из видов ресурсов.
Разобраться в этом важно не только для определения
взаимодействия процессов, но и для анализа причин сбоев в СМК.

     Следует подчеркнуть, что
идентификация процессов не является разовым действием, и можно
согласиться с автором публикации [2] в том, что идентификация
процессов должна рассматриваться как «создание оптимальной в
каком-либо смысле модели объекта, отображающей закономерности,
присущие реальному объекту-оригиналу, с целью нахождения
оптимальных параметров такого объекта». Идентификация
процессов необходима, прежде всего, для создания модели СМК,
одним из факторов управляемости которой является оптимальный
набор присущих ей процессов.

     Под идентификацией процессов
в рамках данной методики понимаются следующие действия:

определение состава процессов СМК и составление перечня
процессов;

разработка модели каждого процесса, включающей краткую
характеристику (например, в форме идентификационной карты),
последовательность действий и процедуры процесса (например, в
виде блок-схемы), показатели для оценки процесса.

     Определение состава
процессов. Исходными данными для идентификации процессов
СМК служит точная информация о характеристиках производимой
продукции. Положив в основу принцип ориентации на потребителя,
следует принять, что эти характеристики должны обеспечивать
конкурентоспособность продукции. В качестве одного из
вариантов воспользуемся классификацией, приведенной в [3]:
критериями конкурентоспособности выбраны цена и качество,
последнее формируется из качества изделия и качества сервиса.
Для технической продукции качество изделия складывается из
технико-эксплуатационных, нормативно-правовых показателей,
показателей экономичности и исполнения. (Для услуги
классификация будет другой).

     Этот перечень характеристик
задает цепочку создания продукции или процессов,
последовательно создающих ценность для потребителя. Назовем
эту группу «процессы создания продукции». Если набор
характеристик конкурентоспособной продукции включает,
например, услуги по гарантийному ремонту или обучению
персонала потребителя, то к процессам создания продукции
следует отнести и соответствующие виды деятельности.

     Как правило, к этой группе
относятся процессы, начиная от маркетинговых исследований и
заключения контракта, выходом (результатом) которых является
информация о требованиях и/или пожеланиях заказчика,
разработки продукции (услуг), производства, и заканчивая
поставкой готовой продукции потребителю и ее обслуживанием.
Таким образом, в группу «процессов создания продукции» войдут
виды деятельности, непосредственно добавляющие ценность
производимой продукции или услуге.

     Взаимодействие процессов
создания продукции на примере ОАО «Пневмостроймашина»
представлено на схеме 1, которая отражает не только состав и
последовательность процессов в цепочке создания продукции, но
и связь их входов и выходов. Схему взаимодействия группы
процессов создания продукции следует «набросать» уже на этом
этапе, чтобы проверить корректность входов и выходов, а также
названий процессов.
     Входы и
выходы помогут более четко определить границы процессов — на
каком этапе и чем заканчивается тот или иной процесс, что
«запускает» данный процесс. С помощью схемы взаимодействия
можно выявить «наложения» и «дыры» процессов.

     Целесообразно назначить и
руководителей процессов (на схеме 1 названия их должностей
приведены под чертой в прямоугольнике, обозначающем процесс),
предполагая, что в их обязанности будут входить:

разработка и организация процесса для достижения заданных
результатов (выходов) процесса;

расчет и обоснование ресурсов процесса;

соответствие результата (выхода) процесса установленным
требованиям;

удовлетворенность потребителей процесса.

     Полномочия, которыми должен
обладать руководитель процесса:

распоряжение ресурсами процесса (планирование работ,
контроль, оценка результатов, поощрение персонала и т. д.);

измерение и анализ процесса;

решение проблем и улучшение процесса.

     При выборе
названий процессов предпочтительны короткие словосочетания,
отражающие суть выполняемой деятельности и ее результат.
Использовать лучше отглагольные существительные, по
возможности избегая слова «управление», «проведение» и т. д.
Например, вместо «управление закупками» — «закупки», вместо
«проведение внутренних аудитов» — «внутренние аудиты». Это
облегчит восприятие персоналом данной модели.

     Еще одно правило, не
обязательное, но которого рекомендуется придерживаться: «один
процесс — одно подразделение — один бюджет — один руководитель
процесса» [4].
     Дело в том,
что создаваемая процессная модель управления ни в коем случае
не противопоставляется и не ломает широко распространенную
функциональную модель с вертикальной иерархической структурой,
а также не противоречит проектному управлению. Процессная
модель — это еще одно представление функций и взаимосвязей в
организации, базовым элементом управления которой являются
виды деятельности и их результаты. Заметим, что в большинстве
организаций руководители подразделений распоряжаются (в рамках
полномочий) ресурсами и несут ответственность за деятельность
подчиненных, т. е. де факто они уже руководители своих
процессов. «Выдумывать» других руководителей означает
создавать зоны конфликтов. При идентификации процессов мы
можем уточнить обязанности, этапы и взаимосвязи в процессах.
Безосновательно разрушать дееспособную структуру не следует.

     Исключением из правила будут
процессы, охватывающие деятельность нескольких подразделений:
управление документацией, внутренние аудиты, анализ СМК со
стороны высшего руководства и др.

     При этом необязательно
«выдумывать» процессы для всех существующих в организационной
структуре подразделений. Существуют подразделения,
деятельность которых выходит за рамки процессов СМК. К ним
могут относиться бухгалтерия, финансовая служба, подразделение
охраны окружающей среды и др. Это те подразделения и виды
деятельности, результатами которых в данной модели можно
пренебречь, например, потому что они не оказывают
значительного влияния на достижение целей в области качества.
Еще раз подчеркнем, что процессный подход предполагает, что в
управлении функциями делается акцент на управление
результатами, когда ответственность распространяется на
достижение результата с заданными параметрами, а не только на
исполнение порученной функции.

     Не должна «пугать» ситуация,
когда только часть деятельности подразделения идентифицирована
как процесс СМК. Бывает и обратная ситуация, когда «Анализ
данных» как вид деятельности является требованием стандарта
ISO 9001, но процесса с точно таким же названием нет в
системе. Объясняется это тем, что «Анализ данных» как вид
деятельности является составной частью других процессов или
носит другое название.
     После
того как составлен начальный вариант группы процессов создания
продукции и их схемы взаимодействия, можно переходить к
следующему этапу. Каждый процесс должен быть обеспечен
ресурсами. Следовательно, для функционирования СМК, необходимы
процессы — поставщики ресурсов: персонала, оборудования и
технологических материалов, технологий и методик, средств
измерений и т. д. Элементов классификации ресурсов можно
набрать более десятка. Организация должна сама определить
важные виды ресурсов с точки зрения достижения результатов
процессов и СМК в целом.

     Классифицировав виды
ресурсов, для каждого процесса создания продукции следует
определить процессы-поставщики. Примеры двух процессов —
разработки продукции и производства — приведены в табл. 1.

     Последовательно
подбирая процессы-поставщики для процессов создания продукции,
определяем процессы второй группы — поставщиков ресурсов или
обеспечивающих процессов. Эти процессы поставляют ресурсы и
для своей группы.
     Следующий
этап — идентификация процессов измерения. Здесь для задания
структуры и полноты используем правило, что измерения в СМК
могут распространяться на продукцию, процессы, потребителей и
поставщиков. Но при этом измерения могут быть частью
какого-либо процесса СМК, и выделять их в отдельный процесс
целесообразно при необходимости отслеживания результатов
(выходов). Так, входной контроль закупаемой продукции может
быть частью процесса «Приемка, хранение и запуск в
производство»; контроль в процессе производства, контроль и
испытание готовой продукции — частью процесса производства.

     В этой группе, если мы
говорим о СМК, разрабатываемой в соответствии с требованиями
стандарта ISO 9001, должны учитываться:

мониторинг и измерение процессов;

внутренние аудиты;

оценка удовлетворенности потребителя (может быть частью
маркетинговых исследований);

анализ СМК высшим руководством.

     Возможно объединение группы
процессов — поставщиков ресурсов и процессов измерения в
группу «обеспечивающие процессы», понимая обеспечение более
широко, как обеспечение функционирования СМК. Если «общим»
выходом процессов создания продукции является готовая
продукция или услуги предприятия, а входом — перерабатываемые
материалы и информация от потребителя, то для обеспечивающих
процессов «общий выход» — ресурсы и информация, полученная в
результате измерения и анализа, а вход — заявки о потребностях
в ресурсах и накопленная, но необработанная информация о
процессах.
     Осталась
последняя группа процессов, выходом которых должны стать цели
и политика предприятия, в том числе в области качества,
программы и планы их реализации. Входом для этих процессов
будет информация о внутренней и внешней среде предприятия. Эту
группу можно назвать «административные процессы», «процессы
ответственности высшего руководства», «процессы
стратегического менеджмента». Логичнее именно к этой группе
отнести процесс анализа СМК высшим руководством,
корректирующие, предупреждающие действия и улучшение СМК. Для
пояснения на схеме 2 показано взаимодействие процессов
статистического менеджмента.

     Таким образом
определяется состав процессов. Далее можно оформить перечень
процессов СМК, представив процессы по выбранным группам,
присвоив каждому процессу название и обозначение, указав
руководителей процессов. В табл. 2 приведен перечень процессов
СМК ЗАО «Завод сварочных материалов». Для каждой организации
перечень процессов будет индивидуальным, отражающим присущие
виды деятельности и производимую продукцию, а также требования
к управлению, изложенные в стандарте ISO 9001.

     Перечень
процессов скорее всего будет уточняться при разработке моделей
процессов и показателей для их оценки, а также после
разработки целей и стратегии предприятия на очередной период.

     Проверить этот перечень на
соответствие требованиям стандарта ISO 9001 можно
сопоставлением пунктов стандарта и процессов СМК. Для
наглядности эту информацию можно представить в виде таблицы
соответствия: «пункты ISO 9001» — «процессы СМК». Эту таблицу
впоследствии можно включить в Руководство по качеству для
описания СМК и представления внешним аудиторам, которым бывает
нелегко оценить соответствие проверяемых систем без помощи
такого «путеводителя».

     Информация о сопоставлении
требований стандарта ISO 9001 и процессов СМК важна для
уточнения состава процессов, названий и границ процессов,
когда очевидно, что то или иное требование стандарта ISO 9001
не учтено или упущен какой-либо вид деятельности. Выявленные
пробелы и уточнения следует внести в перечень процессов до
разработки моделей процессов.

     Еще одно наблюдение. Так как
любую операцию можно считать процессом, надо ограничить
степень детальности при определении состава процессов.
Необходимо, прежде всего, учитывать результат (выход)
процесса, который важно отслеживать в СМК как значимый фактор
влияния или условие достижения целей предприятия.

     Например, в процессе
«Технологическая подготовка производства» можно выделить
«Разработку технологических процессов», «Разработку оснастки»,
«Закупку технологического оборудования» и т. д. При одном и
том же руководителе этих видов деятельности можно оставить
общий процесс. Но если техническое перевооружение предприятия
выбрано одним из стратегических направлений, выделение
процесса «Закупки технологического оборудования» в СМК
сфокусирует внимание на его результатах и подчеркнет
значимость.
     Процесс
«Планирование производства продукции» можно описать в СМК
более детально: «Разработка и контроль плана производства»,
«Разработка и контроль графиков участков», «Разработка и
контроль сменных заданий» и т. д. Но он может быть рассмотрен
как единый процесс. В любом случае, на этапе определения
первоначального состава процессов, их перечень надо сделать
как можно подробнее. И только при создании моделей процессов и
определении показателей оценки появится окончательный вариант
состава процессов: некоторые процессы придется объединить,
изменить название, руководителя, отдельные виды деятельности
выделить в процессы.

Модели
процессов. Следующей задачей после составления
предварительного перечня процессов является создание моделей
процессов, обладающих свойствами:

наглядность и полнота описываемого процесса без
дублирования информации;

возможности анализа процесса руководителями, аудиторами и
проектными группами;

рациональное использование ранее разработанной и
подтвердившей на практике свою ценность документации
предприятия.
     Краткую
информацию о процессе можно изложить в идентификационной карте
(ИК), своеобразном паспорте процесса. Содержание и форма
такого типа документа не раз приводилась в литературе и
используется многими предприятиями². В качестве примера приведем
следующую форму ИК.
     1.
Наименование и обозначение процесса.

     2. Руководитель процесса.

     3. Подразделение
(указываются подразделения, деятельность или часть
деятельности которых описывает данный процесс. Эта информация
определяет применение процессов в организации).

     4. Назначение процесса.
Качественно определенная задача или результат, которого нужно
достичь в ходе процесса. Отвечает на вопрос: «Для чего создан
этот процесс?» Назначение должно быть согласовано с другими
процессами и отражать требования внутренних и внешних
потребителей. Например, назначение процесса производства —
производство продукции, отвечающей требованиям нормативной
документации, соответствующей номенклатуры, объема, в заданные
сроки. Для процесса управления документацией — обеспечение
пользователей нормативной документацией, которая является
адекватной, актуальной, необходимой и достаточной для
осуществления деятельности. Корректно сформулированное
назначение процесса поможет при определении показателей оценки
процессов.

     5. Входы
процесса и процессы-поставщики.

     6. Выходы процесса и
процессы-потребители. (Информация (пп. 5 и 6) будет
востребована при описании взаимодействия процессов СМК,
например, в виде схем взаимодействия, что является требованием
пп. 4.2.2в ГОСТ Р ИСО 9001-2001, а также для оценки
взаимодействия между процессами, которую целесообразно
проводить руководителям процессов для анализа СМК со стороны
высшего руководства.)
     7.
Ресурсы процесса:

персонал;

оборудование;

методы и технологии;

средства измерения;

значимые факторы производственной среды.

     (Приведенные виды ресурсов
процесса не цитируются из текста стандарта ISO 9001, в котором
обозначены только человеческие ресурсы, инфраструктура и
производственная среда, но и не противоречат ему. Как уже
говорилось, в организации должна проводиться своя
классификация ресурсов. Можно расширить этот перечень до
десятка, добавив время, финансы, интеллектуальные ресурсы и т.
д., оценив при этом их необходимость для целей управления
процессами. В разделе должна приводиться краткая
характеристика ресурсов или ссылки на существующие нормативы.)

     8. Показатели оценки
процесса.
     Информация,
представленная в ИК, дает первоначальное представление о
процессе. Детальное описание процесса, отражающее
последовательность действий, состав и содержание отдельных
этапов, можно сказать, уже принято выполнять в виде блок-схем
(схема 3). Такая форма описания процесса дает наглядное
представление о последовательности работ, требованиях к
выполнению этапов, ответственных исполнителях. Она достаточно
информативна и удобна в работе для персонала среднего уровня
подготовки.
     Блок-схема
составляется с учетом следующих правил.

     1. Строго сверху вниз
чертится базовая блок-схема процесса, которая представляет
собой отражение самого простого и самого экономичного варианта
процесса без всяких усложнений и отклонений.

     2. Входы и выходы
обозначаются эллипсами, этапы (операции) — прямоугольником,
точка усложнения — ромбом. Прямоугольник содержит название
этапа (в отглагольной форме), исполнителя этапа.

     3. Базовые блок-схемы
состоят не только из этапов (операций) процесса, но и содержат
вопросы, раскрывающие суть точки усложнения. Если на этот
вопрос мы отвечаем «нет», то процесс идет по базовой модели,
если следует ответ «да», то процесс усложняется.

     4. Вправо от точек
усложнений чертятся отклонения процесса. Не завершив работу по
отклонениям, нельзя вернуться к базовой модели процесса.

     5. Блок-схема процесса
помещается слева (см. схему 3). Напротив каждого этапа
располагается информация о требованиях к методу выполнения
работ данного этапа или ссылка на регламентирующий документ, а
также информация о входных и выходных документах и сообщениях.

     6. При разработке первой
версии блок-схем другим цветом можно выделять блоки операций,
которых нет, но которые, по мнению руководителя процесса,
должны быть.
     7. Следует
проанализировать полученную блок-схему процесса на
соответствие требованиям. Во-первых, она должна отражать цикл
РDСА (планирование — осуществление — проверка — действия по
улучшению). Во-вторых, процесс должен соответствовать
требованиям стандарта ISO 9001 и внутренним требованиям
организации к выполнению данных работ. В-третьих, желательно
согласовать блок-схему с руководителями процессов-потребителей
для учета их требований.
     8.
Отдельный вид анализа модели процессов — наличие и отражение в
блок-схеме необходимых компонентов эффективного управления,
включающих четкие требования к продукции и выполнению работ, а
также действия при отклонениях процесса.

     Практика показывает, что
обычно требуется несколько попыток, прежде чем будет составлен
удовлетворительный вариант блок-схемы процесса. Но эта работа
стоит потраченных на нее усилий. В результате получается
наглядное и адекватное описание процесса, которое могут
использовать:

персонал процесса — для ознакомления с требованиями и
осуществления процесса;

руководители процессов — для проверки соответствия и
всестороннего анализа процесса;

внутренние и внешние аудиторы — для проверки и оценки
соответствия установленным требованиям процессов СМК;

проектные группы — для улучшения и реинжиниринга
процессов, а также для внедрения различных информационных
систем управления предприятием.

     Показатели оценки
процессов. Оценивать процессы можно по-разному. Для
действенности этой оценки важно увязать в единую систему цели
организации, оценку процессов, подразделений, каждого
работника с системой поощрения и оплаты труда. Для показателей
оценки процессов можно использовать показатели [5]:

результативность, т. е. степень достижения
запланированного результата;

эффективность, т. е. использование ресурсов (времени,
издержек) для достижения результата;

гибкость процесса, т. е. способность адаптации к
изменениям.
     В целом
показатели оценки процесса характеризуют качество выхода
процесса (поэтому часто применяются названия «показатели
качества», «критерии качества» и т. д.). Они должны задаваться
и быть адекватными назначению процесса, требованиям внутренних
и внешних потребителей, целям организации, в том числе целям в
области качества.
     К общим
для всех процессов СМК показателям оценки могут быть отнесены
следующие показатели результативности:

выполнение плановых показателей;

несоответствия, выявленные при внутренних и внешних
аудитах, не устраненные в планируемые сроки;

претензии потребителей (включая внутренних потребителей).

     Другие показатели будут
носить специфический характер, присущий данному процессу.
Например, число возвратов продукции поставщикам для процесса
закупок; количество брака — для процесса производства; число
новых потребителей — для маркетинговых исследований.

     Показатели оценки должны
быть измеримыми величинами, рассчитываемыми на основе данных,
полученных из достоверных источников информации. Для
показателей следует определить не только название, но и
единицы измерения, нормативные значения, с которыми будут
сравниваться измеренные значения показателя, источники данных,
расчетные формулы, периодичность оценки.

     Нормативные значения
показателя оценки устанавливаются в зависимости от целей в
области качества и статистических данных о характеристиках
процесса за предыдущие периоды. В ряде случаев приходится
разрабатывать методику сбора данных и расчета какого-либо
показателя.
     Информацию,
задающую показатели оценки процессов, рекомендуется оформить
отдельными документами по каждому процессу СМК. Предполагаемое
название — «План мониторинга процесса». Пересматривается этот
документ с той же периодичностью, что и Политика и Цели в
области качества организации. Решение о пересмотре показателей
оценки процессов может приниматься при анализе СМК. Утверждать
планы мониторинга может представитель руководства СМК
(директор по качеству).

     Чтобы не усложнять расчеты и
отчетность по показателям оценки процесса, на начальном этапе
внедрения рекомендуется принять, что все разработанные
показатели характеризуют результативность процесса. Если
показатели оценки находятся в пределах нормативных значений,
то процесс считается результативным. При отклонениях от нормы,
можно подсчитать в процентах, насколько процесс результативен.
Если показатели оценки рассматриваемого процесса полностью
совпадают с другими процессами или трудно определить результат
(выход) этого процесса, а, следовательно, и показатели его
оценки, то проверяется корректность определения границ этого
процесса, его назначения в СМК. Возможно, потребуется внесение
изменений в перечень процессов СМК, так как отсутствие или
«размытость» результата (выхода) процесса противоречит сути
процессного подхода: каждая деятельность должна быть
направлена на получение результата, который можно измерить для
возможности управления и достижения общих целей организации.

     Изложенный способ
определения показателей оценки носит упрощенный характер и
подходит в качестве «пробы сил» и отработки механизма
отчетности по показателям оценки. Другие методы определения
показателей оценки исследованы и описаны в работах [6-8] и
могут существенно пополнить опыт управления с использованием
процессного подхода.

Описание системы и спецификаций процессов

Этапы построения модели процессов

1. Этап анализа и фиксации существующей организационно-функциональной структуры предприятия  
   • Пример начального описания предприятия в традиционном формате
2. Этап  «идентификация процессов» предприятия 

   1. «Перегруппировка» функций 

   2. Восстановление «неполных» процессов

   3. Согласование «функционала»

      • Пример согласованной модели «основных» функций

      • Пример детализации модели «основных» функций

   4. Определение назначения и результатов процессов

      • Пример фрагмента модели с «определенными процессами»

3. Этап выявления связей и закрепления процессов

   1. Задачи «установления» направленных связей

      • Пример фрагмента модели с установлением связей по документообороту

      • Пример фрагмента модели с установлением связей по ресурсообороту 

   2. Матрицы «закрепления»

   3. Матрицы «ответственности»

      • Пример отображения закрепления для «свернутых» процессов

      • Пример отображения закрепления для «развернутых» процессов

   4. Другие матрицы «закрепления» первого уровня

      • Пример закрепления средств реализации процессов

      • Пример идентификации регламентов выполнения  процессов

   5. Матрицы «закрепления» второго уровня

      • Пример закрепления за Исполнителями — Требований к квалификации

   6. Процессно-ролевая структура

   7. Спецификации всех процессов компании

      • Пример спецификации процесса «Преддоговорная работа с заказчиком»

      • Пример спецификации процесса «Программирование электронных блоков»

Приложения:

• Приложение 0:  Краткий глоссарий и анализ терминологии

• Приложение 1: Фрагмент конспекта семинара «Внедрение полной системы бюджетирования» от 01/07/98

• Приложение 2: Исторические корни «категорий персонала»

• Приложение 3: Статья «Шкала зрелости» и совершенствование процессов компании

Описание системы и спецификаций процессов

Если для потокового описания процессов существуют хорошо проработанные методологии (например, SADT или ARIS ), то процедуры выявления и систематизации процессов, представления их в виде непротиворечивой целенаправленной системы практически отсутствуют. Ни одна убедительная попытка представить полную картину деятельности предприятия в виде потоковой модели (например, в формате IDEF ) нам не известна. Предлагаемая технология, разработанная БИГ-СПб направлена на восполнение этого пробела в представлении компании, как системы процессов. С помощью матричных моделей процессы компании могут быть определены и описаны как статическая взаимосвязанная система. Спецификация каждого процесса в такой системе может быть выведена из бизнес-модели компании в отчет, например, такого формата:

• Идентификатор и Наименование процесса
• Назначение и цели процесса
• Владелец процесса
• Участники процесса
• Предшествующий процесс (ы)
• Следующий процесс (ы)
• Преобразуемые ресурсы (на входе и выходе процесса)
• Нормативные документы, регулирующие процесс
• Документы или события инициирующие процесс
• Документы или записи порождаемые процессом

и т.д.

За счет иерархической структуры классификаторов бизнес-модель одновременно содержит отношения «функция–исполнитель» всех степеней детализации, что позволяет с помощью встроенного генератора отчетов, настраивать «разрешение» взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче. (Например, Нормативные документы могут быть разбиты на «Внешние документы» – нормативные акты и стандарты и «Внутренние регламенты» – стандарты предприятия)

Уровни проекций позволяют отразить в отчете дополнительные свойства относящиеся к данному объекту (Например, для персонала, задействованного в процессе – квалификационные требования).

Кроме того, взгляд на компанию может быть также связан с любой «координатой отсчета» — например, от документа или сотрудника – в каких процессах и как они участвуют и т.п.

Этапы построения процессной модели.

Предлагаемая методика применяется на достаточно успешных предприятиях, достаточно внимательна к существующему  опыту, старается его сохранить и систематизировать. (Существует и более радикальный «нулевой» вариант методики, когда система процессов фактически строится заново. Он может быть применен для тех предприятий , которые нуждаются в серьезной перестройке бизнесов, очистке от старой неэффективной   деятельности и ее носителей) 

1.Процедура описания начинается с подготовительного этапа: анализа и фиксации существующей организационной структуры предприятия.

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения , относительное расположение которых показывает уровень полномочий . Сами прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации. Такое описание существовало на большинстве советских предприятий, особенно крупных, которые могли позволить себе полную департаментализацию функций: звено или человек = функция! (То есть, если на предприятии была функция «вывоз мусора», то соответственно существует должность «специалист по вывозу мусора»). Многочисленные перестройки предприятия за прошедшее десятилетие привели к сокращению персонала и связанному с этим перераспределением функций – в результате чего схема «звено или человек = функция» перестала работать. Также   появились и новые «диффузные» функции, характерные не просто для рыночной экономики, а для сетевой экономики постиндустриального общества. Функции «диффузных» процессов, распределены по всему предприятию, а не сосредоточены в специализированных   организационных единицах, а также могут быть связанными с функциями основного процесса «жизненного цикла продукции» пронизывающими все предприятие по горизонтали. Все это привело к тому, что существовавшая ранее традиционная кадровая документация (должностные инструкции) почти полностью перестала отражать действительность. (В «новых» русских   компаниях этой документации не было изначально). Документированные процедуры (которые оговорены стандартом ИСО) имеются в лучшем случае для технологических производственных процессов. Поэтому главной задачей первого этапа является восстановление документированности деятельности предприятия в традиционном формате — «кто–что?». Первое, с чем придется столкнуться даже на самом «у спешном» предприятии, это  полная неопределенность с документами регламентирующими бизнес — в лучшем случае это пожелтевший листок с квадратиками («структурная схема»), штатное расписание, телефонный справочник   или, все те же, «запыленные» должностные инструкции, представляющие интерес для историков фабрик и заводов. Тем не менее, любые сведения о компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и занести это в orgware. Анализ документов целесообразно дополнить данными, полученными путем анкетирования персонала компании. Причем желательно провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы («какие функции, по их мнению, выполняют подразделения»),  а также сотрудников этих подразделений («что, они делают на самом деле»).  В итоге получатся три первичных модели компании: «по документам», «взгляд сверху» и «взгляд снизу») . Далее, необходимо устранить , неизбежные противоречия между этими «тремя моделями» и сделать признаваемый всеми исполнителями классификатор «что они делают».Таким образоммы фактически восстановим (или создадим там где такого не было) описание существующей деятельности в форматах начала ХХ века — впрочем они продержались и держатся еще до сих пор.

В результате этого этапа будет получена начальная модель предприятия совмещающая дерево организационной структуры и функции выполняемые сотрудниками («служебный» классификатор).

На реальном примере такого описания можно оценить  уровень точности, который обычно достигается при использовании подобного формата (раскрыты две первые позиции):

2.Теперь можно перейти к собственно первому этапу перехода к процессной модели —   «идентификация процессов» предприятия – классификации функций по компонентам менеджмента, основным и обеспечивающим бизнес-процессам.

2.1. Функции, закрепленные в «служебном» классификаторе за звеньями, должны быть проанализированы и перегруппированы с целью выделения   контуров управления (замкнутых управленческих циклов), производственно-коммерческих цепочек и обеспечивающих процессов , существующих в компании.

В качестве шаблонов для группировки зафиксированных в служебном классификаторе функций рекомендуется использовать базовые классификаторы, рассмотренные во втором разделе настоящего документа. Однородные функции подразделений будут сведены в группы упорядоченные, по возможности,   как иерархически, так и по последовательности исполнения.

Но на каком-то уровне необходимо остановиться — и перейти от подобного выделения «процессов» к их детализации на уровне «операций», назначение и результаты которых однозначно соответствуют их названию. Надо также иметь ввиду, что ряд операций основного цикла (прежде всего по сбору информации), совершается в интересах других процессов – прежде всего процессов управления! В результате этих операций мы получим, так называемое, «дерево» процессов компании.

2.2. Тем не менее после такого описания большинство процессов, во всяком случае на документальном уровне, по так называемой «шкале зрелости» (см. Приложение 3) будут находиться на стадии « Неполный процесс» – уровень доказательства их систематического и контролируемого выполнения отсутствует либо недостаточен.Но теперь для получением большей точности описания уже возможен первичный управленческий анализ полученного «функционала»: 

• полноты выделения функций.
• полноты реализации (этапности) выполнения функций

В результате дополнительного анализа происходит частичное восстановление «неполных» процессов и их первичное процессное осмысление.

2.3 . Чтобы полученная картина в наибольшей степени соответствовала действительности , полученные классификаторы, необходимо согласовать, то есть найти на предприятии людей, компетентных и берущих на себя ответственность за происходящее в различных функциональных областях.

При этом целесообразно соблюдать определенную последовательность действий:

На первом этапе на согласование выдавать только состав процессов и функций (без учета того, за кем эти функции закреплены). Это  позволит сосредоточиться на главной задаче описание функционала предприятия.

Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз. На верхнем уровне (например: Маркетинг и сбыт, Производство, Логистика, Техническое обеспечение производства, Информационное обеспечение, Административное управление, Финансово-экономическое управление, Организация учета, Обеспечение и управление качеством, Обеспечение безопасности и охрана окружающей среды) целесообразно, чтобы это сделал Генеральный директор.

Уже на первом уровне, если не найти того,   кто считает возможным ответить за всю группу функций, перед передачей на согласование их можно разделить. Это может сделать сам   директор. (Например, из всего административного управления выделить функции «Обеспечение документооборота на предприятии», «Юридическое обеспечение» и т.п.). То же самое и по производству, логистике и т.п. Важно то , что они детализируют взятый за основу перечень  процессов верхнего уровня и тем самым поддерживается системность описания предприятия. Далее назначенные директором   ответственные за согласование выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу самостоятельно — отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д.

Интересным следствием такой методики согласования является то что, ответственность за согласование хорошо отражает ответственность за   выполнение этой функции или процесса на предприятии! (В ходе работ по согласованию   это   желательно не акцентировать, но иметь ввиду).

2.3 .Пример согласованной модели Основной бизнес-цепочки:

Каждый из подпроцессов может быть раскрыт на более низких уровнях:  Например

И так далее

2.4 .После чего, для всех согласованных процессов ( на выбранном уровне ) следует попытаться определить его основное назначение и результаты (итог) процесса в следующем формате:

• Назначение процесса «ХХХ» является ….

• В результате реализации процесса «ХХХ» будет получено …

Если эта операция вызывает трудности: например, сложно сформулировать либо первое, либо второе – необходимо перенести границу процесса – например, объединить его с другим по технологической цепочке.

Пример фрагмента модели Основной бизнес-цепочки на уровне: «Выполняемый процесс»:

В результате этого этапа процессы компании определены и по «шкале зрелости» — перешли на уровень «Выполняемый процесс» – реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов.

3.На следующем этапе события могут развиваться в двух относительно независимых направлениях:

Во первых начать устанавливать направленные связи между процессами с указанием документо- и ресурсооборота в системе.

Во вторых можно начать закрепление процессов (и отдельных операций) за различными элементами бизнес-модели: организационными звеньями, нормативными документами, оборудованием, программным обеспечением и т.п.

3.1.1 . Решение первой задачи связано с образованием проекции Дерева (функций) процессов самого на себя. К этой проекции в качестве аргументов направленных связей должны быть подключены классификаторы Документов и Ресурсов.

3.1.1.1 . Пример фрагмента модели Основной бизнес-цепочки с установлением связей и документооборота.

3.1.1.2. Пример фрагмента модели Основной бизнес-цепочки с установлением связей и ресурсооборота.

3.2. Второй задачей данного этапа является закрепления процессов и операций за различными элементами бизнес-модели

3.2.1 .Прежде всего необходимо выполнить закрепление зон ответственности за выполняемые функции за организационными звеньями. В терминологии процессного моделирования, бизнес-реинжиниринга эта операция называется «назначить владельцев и исполнителей процессов».

Это   связано с выделением в каждой функциональной области Точек Ответственности. Для бизнес-функций – Владельцы Процессов (основных и обеспечивающих) отвечают за его результаты. Для функций менеджмента ( процессов управления ) верхнего уровня Владельцами Процессов являются – принимающие (утверждающий) Решения.

Варианты отображения для «свернутых» процессов могут выглядеть следующим образом:

или так:

«Развернутый» процесс выглядит следующим образом:

3.2.2. Аналогично строятся и другие матрицы закрепления :

• Закрепления операций процесса за средствами их реализации (Оборудованием, Компьютерами, Программными средствами)

• Закрепления операций процесса за средствами регламентации их выполнения — к их числу могут относиться:

• Внутренние регламенты предприятия (в том числе документы системы менеджмента качества (СМК)

• Внешние документы – например, требования стандартов ИСО или действующего законодательства (нормативных актов)

• Критерии и методы оценки качества выполнения и результатов процесса

• Цели компании, на достижение которых влияет процесс

и т.п.

Например, закрепление средств реализации процессов:

или подробнее:

Или пример, идентификации соответствия выполняемых процессов регламентирующей документации

3.2.3 .)Возможно строить и матрицы закрепления второго уровня , которые позволят вывести в спецификации процесса такие отношения:

• Закрепление за Исполнителями — Требований к квалификации

• Идентификация размещения оборудования (проекция Основные средства – Топология предприятия

и т.п.

Например — закрепление за Исполнителями — Требований к квалификации может выглядеть следующим образом:

3.3. Более современный подход к формированию требований связан с понятием «процессно-ролевой структуры»: требования к персоналу начинаются с требований к ролям в различных процессах в которых он участвует.

Процесс, как правило — и это тоже критерий его выделения , дело «командное». Команда процесса, также как и команда проекта характеризуется определенным составом ролей участников. Например, классические роли в проектах создания сложных технических систем — Главный конструктор, Руководитель заказа по экономике, Ответственный за производство и отработку, Ведущий от Заказчика по проекту,   Зам. Главного конструктора по ПМО, Ответственный за сопровождение документации и т.п. Есть свои традиционные роли и в строительных (Например, Прораб !), рекламных (Например, Криэйтор ) и т.п. проектах. Процессы это постоянно реализуемые «проекты» в различных функциональных областях (процессы: основные, менеджмента, обеспечивающие)  В процессе – обязательно должна быть определена роль Владельца (Классический пример «команды» процесса – «бригада главного хирурга»). Т.е. специфика каждого процесса определяет состав других ролей и их возможных исполнителей, включая «второй состав», из числа сотрудников, представленных их должностями в организационной структуре и штатном расписании. (Так же и проектная структура не соответствует структуре организации. Иначе, происходили такие парадоксы, наблюдавшиеся в недавнем прошлом — структура создаваемого изделия часто соответствовала структуре организации (ий), которые его создавали!). Именно к каждой роли и выдвигаются определенные квалификационные требования (типа «должен знать и уметь» в классических вариантах советских квалификационных справочников). Данные справочники исходили из единой модели предприятия с небольшими отраслевыми различиями и фиксированной системой процессов, распределенных по ячейкам специализированных звеньев организационной структуры, в пределах которых они были локализованы (принцип «разделения труда»). Роли в таких специализированных процессах практически идеально соответствовали должностям. Межфункциональные процессы были крайне редки и протекали с большими трудностями (транзакционные издержки на стыке подразделений). В новой парадигме совокупность требований к должности вытекает из совокупности требований к ролям , в тех процессах, в которых она (должность) участвует или может участвовать. Возможный механизм реализации:   запись требований к роли в подуровне ролевой структуры – структуры команд «интегрированных» процессов и проектов организации. Специализированные (унифицированные) процессы – замыкаются в пределах подразделений и роли там точно соответствуют должностям.

3.4 . В результате описания всех параметров процессов можно получить точные спецификации всех процессов компании. Данные отчеты желательно выводить в табличной форме. (См. Ниже). Компания самостоятельно решает вопрос о границах процесса (размере цепочки) и уровне ответственности владельца межфункционального процесса

Точная идентификация всех процессов компании и их взаимосвязей не только позволяет осознанно выбрать процессы для потокового описания, но и придает компании необходимую в современных условиях «управленческую» прозрачность»! .

Пример спецификации процесса «Преддоговорная работа с заказчиком»

Пример спецификации процесса «Программирование ППЗУ электронных блоков»

< Назад   Вперед >

Основа системы менеджмента – это связанная цепочка процессов (процессная модель), построенная с учетом стратегии развития компании, потребностей и ожиданий потребителя и других заинтересованных сторон, рисков и возможностей, которые могут повлиять на желаемые выходы бизнес-процессов. Процесс – последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Многообразие методик определения процессов не позволяет разработчикам систем менеджмента качества на предприятиях однозначно определить и описать процессы, необходимые для системы менеджмента качества.  

Идентификация процессов СМК — это достаточно узкая и сложная задача, возникающая во время разработки и внедрения системы менеджмента качества, основанной на стандартах ISO 9001. Несмотря на то, что проблема довольно узкая и кажется не слишком сложной, важность данного вопроса переоценить трудно, поскольку многочисленные методические ошибки, допущенные в процессе внедрения СМК, могут привести к тому, что будет «успешно» построена неудобная и громоздкая система, что, естественно, повлечет за собой потерю интереса к данной модели управления процессами на всех уровнях управления. 

Задачи, определенные в рамках любой методики идентификации процессов системы менеджмента качества, можно сформулировать таким образом:

• обеспечить максимальную прозрачность, понятность и управляемость СМК, внедрение которой базируется на процессном подходе;
• определить список процессов СМК, их наименования, границы, ответственных руководителей и исполнителей, а также взаимосвязи;
• заложить возможность гибкого регулирования системы процессов, если потребуется изменить стратегические планы предприятия.

При этом идентификация процессов СМК — это далеко не одноразовое действие, а рассматривать ее необходимо, как создание такой оптимальной модели объекта, которая в полной мере отображала бы все закономерности, присущие оригинальному объекту, чтобы иметь возможность определить его наилучшие параметры. 

Под понятием идентификации процессов подразумеваются следующие действия:

1. Определение количества процессов системы менеджмента качества и составление их перечня.
2. Разработка для каждого процесса соответствующей модели, которая включала бы его краткую характеристику, последовательность процедур и действий, а также показатели для анализа всего процесса.

Стандартного перечня процессов, подходящих для любой организации, не существует, перечень, цели и функционал процессов могут меняться в зависимости от стратегии и стратегических целей, количество процессов разных уровней зависит от численности персонала и структуры организации. 

КАК СФОРМИРОВАТЬ ЦЕПОЧКУ ПРОЦЕССОВ

Порядок формирования цепочки процессов следующий – 1) идентификация процессов, 2) формирование целей каждого процесса, 3) формирование цепочки процессов и межпроцессных связей. 

Идентификация процессов

При формировании списка процессов (названий процессов), определяются границы каждого процесса (т.е. основной перечень функций и задач, которые он решает), основные входы-выходы (т.е. то, что приходит извне каждого процесса и передается далее по цепочке, но без детального описания на этом этапе). 

При этом каждый процесс нужно сфокусировать на определенных ключевых для него функциях и задачах. На практике это означает, что нельзя, например, в процесс производство, который отвечает за технологический цикл обработки сырья, а также производство продукта в срок, в нужных объемах и без отклонений от спецификации, включить еще и функционал операционного планирования объемов вместе с подготовкой планов закупок, производства и отгрузок. Это разные задачи, и они должны быть включены в разные процессы (даже, если в них принимают участие одни и те же подразделения). 

Помимо этого, нужно помнить, что есть краткосрочные и более долгосрочные задачи. И крайне нежелательно объединять их в одних и тех же процессах. Например, обработка поступающих запросов Клиентов (то, что называют продажами) – всегда набор краткосрочных задач: нужно обеспечить объем продаж здесь и сейчас, ответить Клиенту немедленно, подготовить предложение и убедить в покупке. Специалисту продаж, как правило, некогда думать про запуск новых продуктов и будущие тренды. Это вопросы другого процесса – маркетинга, который отвечает за «игру» на длительную перспективу и задачи здесь долгосрочные. 

Реализуя такой подход, мы получаем «узловые» процессы, в работе которых могут принимать участие разные подразделения компании, и группировку всех функций не по принципу принадлежности к подразделениям из организационной структуры, а по принципу влияния на конкретный результат, важный потребителю (т.е. на выход отдельного процесса). По сути формирование процессной модели – это и есть выстраивание «вытягивающих» цепочек функций под конкретный требуемый результат, или итоговый выход.

Процессная модель может быть внедрена на разных уровнях и с разным уровнем детализации процессов. Как правило, выделяют и детально описывают процессы нулевого (компания в целом), 1-го и 2-го уровней. В некоторых случаях описывают еще и процессы 3-го уровня. В случае необходимости (например, из-за сложности выполняемых функций) описание в виде схемы процессов можно продолжить вплоть до самого низкого уровня. При этом формы описания процессов на разных уровнях могут отличаться. Например, уровни ниже 2-го могут не иметь такой же визуализации (т.е. принятой для уровней 1 и 2 схемы взаимосвязанных процессов и функций), но будут регламентироваться в отдельных инструкциях и процедурах с использованием других форм регламентации деятельности (возможно, даже посредством простого перечисления того, что необходимо сделать, в какие сроки, каким способом и куда передать результат). 

А кто будет руководить каждым бизнес-процессом? Это владелец процесса, который, по сути, является его модератором. Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса и наделенное полномочиями и ресурсами, необходимыми для выполнения процесса. У каждого процесса может быть только один владелец процесса, но один руководитель может быть владельцем нескольких процессов. 

При определении владельцев процесса необходимо думать о том, как не получить конфликт интересов. Например, как правило, нельзя владельцем процесса «Разработка нового продукта» сделать главного инженера компании, который уже руководит процессом «Техническое обслуживание оборудования». Результатом может быть конфликт интересов, причём неразрешимый. 

Другой показательный пример связан с описанным выше наличием краткосрочных и более долгосрочных задач. По какой причине некоторые руководители процессов не могут эффективно работать по долгосрочным задачам развития? Причина как раз в том, что их процессы нацелены на операционные, текущие результаты, и им нельзя ставить долгосрочные задачи, а также нельзя подчинять им такого рода разные процессы. Очевидно, что у них есть выбор: показать свою эффективность здесь и сейчас или сконцентрироваться на долгосрочном и «завалить текучку». Конечно, они почти всегда выбирают первое. В итоге мы получаем коммерческого директора, который хорошо выстраивает отдел продаж, но не развивает маркетинговые программы, или финансового директора, который хорошо ведет внешнюю отчетность, но не может справится с вопросами долгосрочного финансового планирования в компании.  

Формирование целей каждого процесса

Формирование целей каждого процесса увязывается со стратегией и стратегическими целями компании. Другими словами, цель процесса должна формулироваться исходя из общих целей компании (должна быть подчинена им), на основании требований различных групп потребителей к выходу (результату) процесса, с учётом возможности улучшения за счёт повышения эффективности и результативности процесса. 

Если в компании считают, что цель процесса «Продажи» – это прибыль, или объем проданной продукции, то такой подход – это ошибка. Тогда возникает вопрос, а где учет ожиданий конечного Клиента? Ему (Клиенту) нет дела до прибыли компании, ему не интересен общий объем проданных компанией продуктов. Цель процесса «Продажи» может быть сформулирована так (один из вариантов) – удовлетворение текущих запросов потребителей и выполнение планов продаж, или так (другой вариант) — увеличение конверсии поступивших заявок и соответствия ожиданиям Клиентов.

Приведём еще некоторые примеры формулирования целей разных процессов:

• цель процесса маркетинга – своевременный успешный вывод на рынок новых продуктов и улучшение текущих под изменяющиеся требования;

• цель процесса разработки новых технологий – своевременный успешный запуск новых мощностей под разработки маркетинга;

• цель процесса производства – выполнение плана в объемах, сроки, по спецификациям с учетом нормативов;

• цель процесса технического обслуживания – обеспечение работоспособности оборудования и повышение индекса продуктивного использования.

Формирование цепочки процессов и межпроцессных связей

При формировании цепочки процессов каждый процесс фокусируется на достижение своего ключевого результата, учитывается полнота связей между процессами (включаются все информационные и материальные потоки), обеспечивается понятная визуализация схемы процессов, перераспределяются некоторые функции между процессами, т.е. корректируются их границы.

Очень важно научить процессы договариваться между собой и заключать, например, межпроцессные соглашения, которые содержат подробное описание требований к входам-выходам процессов, т.е. ожидания-надежды тех, кто получает, и обещания-обязательства тех, кто передает. Зачастую ожидания одних не соответствуют возможностям (и, соответственно, обещаниям) других, но в том-то и смысл соглашения, чтобы зафиксировать текущую ситуацию, а также план по устранению таких «узких» мест в системе.