Руководство по качеству автосервиса

О чем речь? Управление автосервисом – неважно, совсем маленький это бизнес или уже вырос в объемах – процесс достаточно сложный. Основные моменты, требующие пристального внимания, те же, что и всегда: финансы, персонал, маркетинг. Стоит где-то ошибиться – и предприятие понесет убытки.

На что обратить внимание? Не стоит доверять руководство СТО некомпетентным людям. Но даже если удастся найти грамотного во всех отношениях директора, его все равно нужно будет контролировать. А для этого следует получить представление о нюансах управления мастерской и способах повышения эффективности ее работы. 

Типовая структура предприятия

Грамотно выстроенная структура предприятия – неотъемлемое условие его бесперебойной работы и гарантия эффективности как каждого отдельно взятого сотрудника, так и всего бизнеса в целом. Типовая структура автосервиса выглядит так:

• Во главе управления автосервисом стоит генеральный директор либо хозяин фирмы. Именно он отвечает за корректное протекание всех бизнес-процессов.
• Совет директоров. Это руководители, возглавляющие работу ремонтной зоны, бухгалтерии, склада и прочих функциональных участков.
• Техотдел. Здесь работают бригады диагностики и ремонта, мойщики, слесари, электрики, автоэлектрики.

• Финансовая группа. То есть, бухгалтера, кадровики, администраторы, специалисты хозяйственной части.
• Отдел продаж, в составе которого колл-центр, менеджеры-продажники, непосредственно контактирующие с клиентами, обратившимися в автосервис.
• Маркетинговая служба, состоящая из приглашенных профессиональных пиарщиков и маркетологов, задача которых – реклама, продвижение фирмы, формирование лояльного отношения со стороны реальных и потенциальных клиентов.

Структура автосервиса меняется вместе с ростом предприятия, когда оно из небольшой гаражной шиномонтажки постепенно превращается в бизнес средней руки. Расширяется штат, появляются заместители директоров, сотрудники для работы по регионам, становится больше профильных специалистов и т.д. И здесь не обойтись без формирования новой структуры управления бизнесом, которая обеспечит эффективность каждого сотрудника и в целом всей структуры.

Финансовая составляющая бизнеса

Практика показывает, что самая большая общая проблема у всех СТО – это вечная нехватка денег на службу приемки. А между тем, эти затраты неизбежны и их необходимо предусмотреть. Клиентам нужно уделять достаточно сил и времени, если не хотите, чтобы ваш автосервис простаивал без работы.

Для анализа положения дел в компании и выстраивания прогнозов следует тщательно просчитать и постоянные, и переменные издержки. Так вы поймете, какие именно траты – производственные, а какие – сопутствующие.

Переменные издержки тесно взаимосвязаны с объёмом выполненных работ и полученной прибылью. Постоянные же издержки есть всегда, тут не имеет значения, много вы заработали или мало и сколько всего переделали работы.

Для того чтобы ваша мастерская функционировала максимально эффективно, необходимо в первую очередь уяснить, что полные издержки на её содержание складываются из переменных и постоянных издержек.

Теперь о том, как считается себестоимость часа работы СТО:

• касательно проектной мощности: (полные издержки на проектную мощность + прибыль, которую вы планируете получить)/количество проданных часов на пункте проектной мощности;
• общий оборот автосервиса — это стоимость часа работы точки проектной мощности, умноженная на число проданных часов;
• продуктивность СТО = количество продуктивных часов / время непосредственного присутствия механиков;
• эффективность мастерской = число проданных часов / количество продуктивных часов.

Оптимальные показатели для проектной мощности сервиса (имеется в виду максимально возможная загрузка, на которую рассчитано предприятия) – это 40% переменных издержек и 60% постоянных. Именно при таком распределении вы сможете наиболее точно высчитать стоимость часа работы вашей СТО.

Организация работы с клиентами

Один из важных пунктов программы управления автосервисом – поднятие качества обслуживания до самого высокого уровня и стремление к удовлетворению всех запросов клиентов.

Работа персонала

Сотрудники, которых клиенты видят в автосервисе и с которыми вступают в общение (в особенности именно они), должны выглядеть безупречно, и тут не имеет значения, действует ли на предприятии дресс-код, и введена ли спец-форма. Профессионализм персонала тоже должен быть на высоте.

В адрес посетителей и клиентов следует направлять максимум внимания, излучать полную доброжелательность, готовность немедленно решать проблемы. Любые диалоги нужно выстраивать вежливо и корректно, в особенности, если возникают спорные моменты, в которых клиент не очень прав и предъявляет, по сути, ни на чем не основанные претензии.

Качество техобслуживания

Одним из главных требований должно стать устранение заявленных дефектов в ходе одного обращения клиента. Категорически нельзя допускать, чтобы клиент обращался повторно (с той же самой проблемой) до того, как истек интервал времени, отведенный на обслуживание или ремонт авто.

От данного правила можно отступить лишь в случаях, когда неисправности явно не видны, или их диагностика усложнена, либо машина должна пройти промежуточную эксплуатацию для того, чтобы до конца устранить проблему.

Сроки работ

В рамках управления автосервисом обязательно необходимо следить за тем, чтобы задействованного персонала было достаточно для обслуживания потока клиентов, осуществления продаж товаров и услуг (с учетом фактических и запланированных объемов). При этом следует помнить, что наплыв посетителей и производственные обороты могут меняться под влиянием тех или иных обстоятельств.

Сроки, обещанные клиенту, должны соблюдаться. Если их приходится сдвигать (в любую из сторон), обязанность персонала – оперативно донести эту информацию до клиента.

Ведение расчетов

Прежде чем приступать к выполнению заказа, нужно высчитать стоимость предстоящих работ, требуемых материалов и запчастей. Если это невозможно сделать сразу, следует договориться с клиентом о том, как именно ему будет удобно согласовывать все эти вопросы: в телефонном разговоре или в письменной форме (по электронной либо обычной почте, по факсу). Дальнейшее согласование касательно предстоящих работ и их стоимости осуществляется выбранным способом.

Тут есть вот какой важный момент: задача менеджера, непосредственно общающегося с клиентом – максимально кратко и понятно донести, за что будет платить заказчик. То есть, объяснить, для чего выполняется каждый вид работ, какие именно запчасти и материалы нужны. При недостаточной осведомленности у клиента позже могут возникнуть сомнения, претензии, связанные с тем, что его заставляют оплатить больше работ (материалов и запчастей), чем этого требовала ситуация.

Донесение до клиента промежуточной информации в ходе выполнения заказа

Необходимость и частота подобных сообщений обсуждается с клиентом заранее (это делает мастер). Если же человек сам захочет в любой момент узнать о ходе работ, к примеру, позвонив по телефону, то ему непременно должны ответить на все вопросы (если мастера, занимающегося именно этим конкретным заказом, нет на месте, то с клиентом могут поговорить присутствующие на объекте другие мастера). Если со сроками всё в порядке и работы идут по плану, то можно так и ответить клиенту (в свободной форме).

Доступность общей информации об услугах сервисного центра

Эти сведения непременно следует доносить до каждого посетителя, обратившегося в автосервис лично либо по телефону.

Поэтому одной из задач в управлении автосервисом является обеспечение сотрудников предприятия, непосредственно общающихся с клиентами, полной и актуальной информации о работе СТО (общие сведения, справочные данные, список контактов, часы работы), о предоставляемых здесь ремонтных и сервисных работах, акционных предложениях (действующих и запланированных), о дополнительных услугах и всём прочем.

Кроме того, что все эти данные всегда должны быть в распоряжении персонала, их желательно разместить еще и в местах, доступных для посетителей, либо на сайте предприятия, чтобы любой желающий мог самостоятельно ознакомиться с интересующей информацией.

Советы по управлению персоналом автосервиса

Практика показывает, что буквально каждый владелец СТО рано или поздно сталкивается с проблемой кадров, когда клиенты отсеиваются из-за нерадивости сотрудников (одного или нескольких). Разумеется, это наносит удар и по репутации фирмы.

Недостатки в работе сотрудников

Персонал, отвечающий за уборку. Тут всё просто: дворник плохо подмел, уборщица оставила что-то невымытым.

Автослесари, механики. Здесь могут остаться недочеты по ремонту авто, а в итоге клиент захочет пожаловаться даже по мелкому поводу. Еще одна из проблем – воровство инструментов из авто, или выход на работу в нетрезвом виде и т.п.

Офисные менеджеры. Самый частые их недостатки: грубое обращение с клиентами и присвоение денег в случаях, когда расчет за выполненные работы осуществляет сам менеджер.

Директора филиалов. В сети СТО исполнительные директора на местах тоже могут позволять себе всякие «вольности» вроде мелкого воровства и заказов с «левой» оплатой. За этим нужно следить.

Эффективность работы сотрудников

Программа управления автосервисам непременно должна включать в себя анализ эффективности работников. На что тут ориентироваться? На количество постоянных клиентов и скорость появления новых. Если эти показатели растут – значит в компании дела идут хорошо. Кроме того, обращайте внимание на отзывы (в соцсетях, на тематических сайтах).

Своими впечатлениями непременно поделятся и довольные, и обиженные клиенты. И конечно помните о таких привычных рычагах воздействия, как журнал прихода-ухода сотрудников, видеокамеры на объекте, запуск тайного покупателя.

Советы по решению проблем

Разумеется, в первую очередь лучше всего мотивирует к добросовестной работе хорошая зарплата. Вот что можно сделать в данном направлении в рамках управления автосервисом:

• введите начисление процента от заказов и продаж, чтобы сотрудник понимал: больше сделал – больше получил;
• практикуйте плавающий оклад, это станет мотивацией для всего коллектива;
• процент от вашей прибыли тоже добавляйте к зарплатам персонала. Пусть сотрудники знают, что если в целом предприятие получит хорошую прибыль, то им от этого тоже «перепадет»;
• установите систему штрафов и поощрений, то есть, наказывайте материально за провинности и награждайте за отлично сделанную работу.

Разбейте команду на звенья и в каждом назначьте старшего. Его обязанностью станет контролирование остальных. Если случается инцидент – выслушайте и виновного, и звеньевого, чтобы каждый изложил свою точку зрения. Разумеется, за выполнение дополнительных обязанностей ответственному сотруднику нужно доплачивать.

Понятно же, что в дружном, сплоченном коллективе работать приятнее и спокойнее. Любой внутренний конфликт быстро сходит на «нет», если в целом вокруг царит дружественная, позитивная атмосфера. В таком коллективе, как правило, никому не приходят мысли о каком-то обмане, воровстве и т.п. А первым, кто станет проявлять приветливость и дружелюбие, должны стать вы сами. Кто, как не начальник подаст в этом пример?

А за вами подтянутся и все остальные. Кроме того, не забывайте поощрять креативность сотрудников, учите их интересоваться работой друг друга.

На общую эффективность предприятия положительно влияют регулярные общие собрания. В небольшом коллективе они могут быть ежедневными, либо организуйте их в группах в соответствии со специализацией. Такие собрания делаются не для выслушивания каких-то личных пересудов. Тут перед каждым сотрудником стоит задача коротко изложить, чем он занимался накануне, какие планы на сегодня и какие есть трудности на данный момент. В ходе таких обсуждений сразу видно, кто и насколько действительно подключен к работе, а кто бездельничает. Кроме того, специалисты обменяются необходимой для выполнения заказов информацией.

Товары из категории

Перейти в каталог

Эти простые приемы помогут сохранять репутацию фирмы, привлекать и удерживать ценных сотрудников, и, разумеется, больше зарабатывать. Далее – об иных способах улучшения управления и всей работы автосервиса, а в частности – о полезных маркетинговых мерах.

Введение фирменного стиля

Особенно это необходимо, если вы владелец крупного сервисного центра или целой сети. В понятие фирменный стиль входят фирменные цвета и шрифты, которые задействуются в любом оформлении (на флагах, лозунгах, стендах, в магазинах и складах предприятия). Стандарты поведения сотрудников тоже должны перекликаться с элементами фирменного стиля. Искажение имиджа фирмы или его ошибочное преподнесение недопустимы.

Как правило, элементы фирменного стиля – это:

• Понятие миссии компании, включающее в себя философию, культуру, общий дух.
• Задекларированное изложение собственной миссии, представление своей общественной позиции.
• Нормативы по предоставлению услуг и контролю за исполнением.
• Поведенческие эталоны.
• Порядок проведения праздников. 
• Порядок организации конкурсов и соревнований.
• Дресс-код.
• Внутрикорпоративные семинары.

Полезный атрибут для рекламирования фирмы – собственный флаг. По нему сразу видно местоположение точек продаж и техобслуживания. На служебных авто тоже можно закреплять фирменный флажок.

В публикациях очень хорошо работают слоганы с упоминанием названия компании. «Слоган» — это короткая, рифмованная фраза, чем-то похожая на боевой призыв. Слово взято из древнего галльского языка, а предназначение слогана – выбить из колеи конкурентов и завладеть вниманием покупателей.

Собственный сайт как элемент обратной связи с клиентами

Отличным подспорьем для поддержания конкурентоспособности предприятия является сайт. И вот какие важные моменты следует учитывать при его создании и ведении:

1. Простая навигация. Посетителям должно быть удобно пользоваться ресурсом. Настройка и поддержка сайта обеспечивается производителем либо специальным отделом в компании.
2. Достаточная информативность. Опять же, либо производитель, либо сама компания решают, какие именно разделы и с каким данными следует разместить на сайте.

   Вот какие разделы и сведения должны тут быть в обязательном порядке:

   • Полная информация о предприятии: статус компании, сфера деятельности, немного истории, часы работы, адрес (со схемой проезда), телефоны (факсы) для связи, e-mail. Плюс здесь должны быть контакты (тоже телефоны и адреса электронной почты) лиц, осуществляющих управление автосервисом, то есть директора, начальников филиалов (с полным указанием фамилий, имен и отчеств, а также занимаемых должностей). 
   • Раздел с фотографиями (ознакомительный) мастерских, клиентских зон. Тут же добавьте перечень предоставляемых услуг и запчастей.
3. Более конкретизированные сведения о товарах
   • фото товаров, сделанные прямо в сервисном центре либо предоставленные официальным производителем;
   • полная техническая информация по разным вариантам комплектации;
   • на каких условиях всё это доступно для приобретения.
4. Прочие разделы сайта
   • Раздел с описанием действующих и запланированных на ближайшее время акционных предложений.
   • Опция типа «вопрос-ответ», посредством которой посетители могут высказывать свою точку зрения, участвовать в обсуждениях, общаться с менеджерами компании.
   • Личный кабинет клиента, где собраны все данные о его авто, выполненном техобслуживании, об имевших место недочетах и проч.
   • Форма заявки для заказа сервисного обслуживания автомобиля.
   • Форма с вопросами по поводу улучшения работы СТО и сайта.
   • Форма заявки на получение рассылочной полиграфии с описанием услуг и товаров.
   • Раздел с описанием реализуемых аксессуаров и сувениров.

Важно: сведения непременно должны быть актуальными. Как только происходят какие-то изменения в работе предприятия, тут же меняйте информацию на сайте. Претензией ко всему сайту будет считаться любая жалоба, касающаяся хотя бы одного из перечисленных пунктов.

Учет данных в организации

Собирать данные необходимо для того, чтобы потом, проанализировав их, сделать выводы касательно рентабельности бизнеса, убрать нецелевые расходы, скорректировать управление автосервисом и выровнять общее русло развития предприятия.

Для автосервисов актуальны следующие виды учета:

• Оперативный учет. Позволяет осуществлять контроль над хозяйственной деятельностью техцентра. Оперативные данные собираются непосредственно на рабочем участке. К менеджерам идет информация о расходе материальных ресурсов (и об остатках на складах), об оказанных услугах. А руководитель следит вообще за всем происходящим на предприятии. Но начинается оперативный учет с составления первичной документации, то есть, нарядов на заказы, счетов-фактур и проч.
• Финансовый (бухгалтерский) учет. Это отслеживание всех финансовых операций на предприятии. Тут задачи ставятся следующие: контролирование состояния уставного капитала, недопущение негативных результатов хозяйственной деятельности, сбор полной информации на случай ревизий со стороны проверяющих органов. Главное в финансовом учете – это корректное ведение всей бухгалтерской документации.
• Статистический учет. То есть сбор и последующий анализ информации, касающейся всей хозяйственной деятельности предприятия с целью улучшения результативности этой деятельности. Статистика учитывает все данные, собранные в ходе оперативно-технического и бухгалтерского учета. Если речь идет о небольшом центре техобслуживания, то основная задача статистического учета здесь – контроль оборудования и отслеживание объемов запасов на складах. 
• Управленческий учет. Обеспечивается структурой управления автосервисом и состоит в том, чтобы контролировать протекание внутренних процессов в техцентре и их соответствие намеченной стратегии развития. Благодаря управленческому учету удается понять, какие моменты в бизнесе нуждаются в корректировке. Главное, что тут следует выяснить – это насколько нагрузка соответствует количеству работающего на предприятии персонала и равномерно ли эта нагрузка распределяется.

Исходные документы для ведения учета в СТО – заказ-наряды, договора на выполнение работ, счета-фактуры, акты выполненных работ. Если управление автосервисом выстроено грамотно, то проблем с организацией бизнес-процессов не возникнет, ручной труд будет сведен к минимуму, и в целом упростится система учета.

Использование специального программного обеспечения для управления автосервисом

Существуют специальные системы управления автомастерскими, облегчающие организацию работы персонала, ведение учета и анализа информации. Какую именно выбрать — следует решать еще на этапе формирования бизнеса. Его успешность, прибыльность, темпы роста и конкурентоспособность будут зависеть именно от используемой системы управления СТО.

Система управления представляет собой разработанное специально для автосервисов программное обеспечение, помогающее контролировать, оптимизировать и автоматизировать процессы в данном виде бизнеса.

Приступая к разработке бизнес-плана, тут же начинайте думать, какой именно профильный софт будете у себя использовать. Ценность данного продукта станет понятна и вам, и персоналу буквально в первые же дни работы. Далее – о неоспоримых плюсах системы управления автомастерскими.

1. Программа на автомате поддерживает функционирование воронки продаж. Очень важный фактор с учетом того, что именно менеджмент заказов вызывает наибольшие трудности при организации работы СТО. В системе управления есть модуль CRM, благодаря которому все клиентские обращения равномерно распределяются между менеджерами, а статусы сделок обновляются по мере того, как заказ перемещается по ступеням воронки. Благодаря автоматизации становится меньше ошибок, пропущенных заявок. Как результат — рост и конверсии, и лояльности аудитории.
2. Имеется встроенный модуль управления складом комплектующих деталей. Тут всё расписано по артикулам и штрихкодам, что облегчает процесс поиска (и учета остатков) запчастей, расходных материалов. Благодаря складскому модулю становится проще проводить инвентаризацию. Кроме того, система интегрирована с каталогами неоригинальных автозапчастей, и это положительно сказывается на регулярности поставок.
3. Централизованная система управления автосервисом интегрирована с отчетностью и аналитикой. А это дает возможность выполнять ABC и XYZ анализ, видеть по сквозной аналитике, насколько хорошо сработал тот или иной рекламный канал, сопоставлять плановую нагрузку техцентра с очередностью клиентов и корректировать всё это./li>
4. Возможность организации деятельности компании по нормам рабочего времени, учет трудового участия каждого работника. Это позволяет придать трудовому процессу стандартизированный вид, уменьшить расходы на зарплаты. Когда есть нормы времени – становится проще составлять рабочий график, устанавливать цены и сроки выполнения ремонтных работ.
5. Удобнее становится работать с документами и онлайн-кассой. В системе предусмотрено всё для заполнения актов осмотра и приемки авто, бланков заказов-нарядов, чеков на оплату (услуг, запчастей, расходников). Вся информация (и об автомобиле, и о его владельце) сохраняется в базе и вместе с продвижением сделки отображается в нужных документах.

Кроме того, через систему управления автосервисом можно проводить обучение новичков, внедрять дополнительные скрипты, упрощать процесс взаимодействия менеджеров с заказчиками (повышая тем самым лояльность), выводить на повторные обращения. Внедрение системы помогает не только всесторонне отладить работу СТО, но и контролировать процессы, максимально эффективно управлять действиями сотрудников.

Вам не обойтись без системы управления автосервисом, если вы хотите, чтобы ваше предприятие заняло уверенные позиции на рынке и продолжило успешно развиваться и масштабироваться.

Внедрение принципов бережливого производства 

Без этого на современном рынке с его насыщенностью и уровнем конкуренции просто не обойтись. Под внедрением бережливого производства понимается привлечение к процессу оптимизации буквально каждого члена коллектива. Кстати, большое заблуждение — думать, что принципы бережливого производства применимы лишь к большим корпорациям и гигантским промышленным предприятиям. На объектах малого и среднего бизнеса всё это тоже прекрасно работает.

Говоря простым языком, бережливое производство подразумевает оптимальное снижение расходов на качество обслуживания и одновременное повышение лояльности со стороны клиентов, поиск наиболее действенной мотивации для сотрудников (с целью большей вовлеченности каждого), снижение производственных потерь. Возьмите на вооружение несколько советов по внедрению описанных принципов:

• Ведите хронометраж выполняемых работ

Так вы поймёте, насколько эффективно тратится рабочее время. Выберите для проверки одного сотрудника и в течение всего дня следите с секундомером в руках, на какие действия сколько уходит времени.

По окончании рабочего дня сосчитайте время, потраченное работником на выполнение своих непосредственных обязанностей, на прочие дела (не по его профилю), на ожидание (каких-то данных, или завершения коллегами своей части работы) и на «ничегонеделанье».

Позаботьтесь о том, чтобы непрофильными работами сотрудник не занимался, или справлялся с ними быстрее (если другого выхода нет). Сведите к минимуму простои из-за ожиданий (по-другому распределите обязанности, пересмотрите порядок действий). А чтобы никто не отлынивал от работы, продумайте правильную мотивацию и порядок формирования зарплат.

• Постройте «диаграмму-спагетти»

Это способ оптимизации пространства и передвижений сотрудников в процессе работы. На плане ваших помещений ручкой прочертите траектории, по которым ходят сотрудники в течение дня, засекайте, сколько и на что потрачено времени. Обратите внимание, где и почему им приходится «тормозить» (что-то стоит на пути, к чему-то неудобно подходить и т.п.). После этого сделайте перестановку так, чтобы ничего не мешало свободному передвижению.

• Раз в неделю (не реже) организовывайте опросы

Пусть сотрудники сами расскажут о производственных проблемах и предложат пути решения. Отметайте (дав соответствующие пояснения) неподходящие варианты и берите на вооружения дельные. Объясните прямо в тексте анкеты, для чего она нужна. Варианты ответов на вопросы предлагать не нужно, пусть сотрудники свободно излагают именно свое мнение.

• Подготовьте обучающую программу

Имеется в виду курс по обучению бережливому производству. И пусть все ежемесячно его проходят, ибо «повторение – мать учения». После стократного повторения люди постепенно начнут на автомате делать всё так, как нужно. Курс должен разработать сам руководитель и читать – тоже. В программу следует включить понятие основ бережливого производства, положительные примеры от его внедрения на аналогичных предприятиях (с видеороликами типа «до – после»).

Каждый месяц повторяйте этот курс, и обязательно на планерках рассказывайте, какие уже достигнуты результаты, что конкретно удалось реализовать.

• Пересмотрите систему мотивации

Все регламенты и стандарты следует подогнать под принципы бережливого производства. Введите штрафы за несоблюдение порядка на рабочем месте и премии за генерацию новых идей. За действительно полезные инновации – доплачивайте. На таких условиях каждый будет стремиться проявить себя по максимуму.

От того, какую систему управления автосервисом вы выберете и как организуете все бизнес-процессы, будет зависеть успех предприятия и его доходность. Разумеется, немаловажное значение имеет контроль, как финансовый, так и касательно всей производственной деятельности вашего СТО.

Тема 3. Требования к качеству услуг автосервиса и документы их регламентирующие и обеспечивающие.

План:

1. Понятие о качестве услуг

2. Документы регламентирующие качества услуг

3. Документы обеспечивающие качества услуг

3.1. Понятие о качестве услуг.

В рыночных условиях чтобы в среде конкуренции завоевывать рынок можно только обеспечив качество услуг. К качеству услуг относиться качественное техническое обслуживания и ремонт, а также отношения с клиентами.

Качество услуг обеспечивается организацией технического контроля в процессе ТО и ремонта автомобилей.

Технический контроль является составной частью производственного процесса обслуживания и ремонта автомобилей на СТОА. Он представляет собой совокупность контрольных операций, проводимых на всех его стадиях — от приемки автомобиля станцией до выдачи его заказчику после выполнения необходимого объема работ по ТО и ремонту.

В настоящее время контроль качества на СТОА осуществляют уже после производства работ, т. е. применяют форму пассивного контроля, цель которого — воспрепятствовать выдаче заказчику (или для выполнения последующих операций) автомобилей и агрегатов с наличием брака. При выполнении контрольных операций применяют субъективный и объективный методы контроля.

Методы контроля, используемое оборудование, приборы и приспособления, а также значения контролируемых параметров приведены в соответствующих технологических картах и технических условиях на выполнение работ ТО и ремонта автомобилей, агрегатов и систем, а также приемку и выдачу их. В зависимости от места в технологическом процессе технический контроль можно разделить на входной, операционный (текущий) и приемочный (окончательный).

Рекомендуемые материалы

Основная задача входного контроля заключается в определении дефектов, составлении перечня необходимых работ и определении технологически рациональной последовательности их выполнения. Входной контроль организуется на постах приемки автомобилей. Операции контроля выполняются мастером-контролером (приемщиком).

Основная задача операционного контроля состоит в проверке и оценке качества выполнения предварительных операций (работ) и определении возможности передачи автомобиля (агрегата) для выполнения последующих операций (работ). Контроль проводят с целью предупреждения возможности появления брака, который так или иначе будет выявлен и устранение которого потребует в дальнейшем значительных неоправданных потерь рабочего времени исполнителей. Этот вид контроля предусматривает проверку качества: жестяницко-сварочных работ и подготовительных работ, выполняемых перед окраской; шлифовки коленчатого вала перед его установкой в блок двигателя; ремонта заднего моста, амортизатора, распределителя и др.

Операционный контроль организуется на производственных участках и в цехах СТОА. На больших и крупных станциях его выполняют мастера ОТК- На средних и малых СТОА, где нет ОТК, функции операционного контроля возлагаются на старших мастеров и мастеров участков, цехов и на бригадиров.

Основная задача приемочного контроля заключается в определении качества и объема выполненных работ. Контроль организуется на производственных участках и постах выдачи. На производственных участках приемочный контроль служит для определения качества работ, выполненных на одном участке. При наличии ОТК его осуществляют контролеры ОТК, на средних и малых СТОА — мастера участков или бригадиры. На постах выдачи (или совмещенных постах приемки-выдачи) приемочный контроль обеспечивает проверку качества всех работ независимо от того, на каком участке они выполнялись. Наряду с этим в процессе контроля проверяют: соответствие фактически выполненных работ перечисленным в заказе-наряде; состояние узлов, агрегатов и систем, обеспечивающих безопасность движения автомобиля; комплектность автомобиля; правильность оплаты фактически выполненных работ и срок гарантии на различные виды работ.

СТОА гарантирует соответствие технического состояния автомобиля, прошедшего ТО или ремонт, требованиям Технических условий на выпуск из технического обслуживания и ремонта легковых автомобилей, принадлежащих гражданам при условии соблюдения заказчиком всех требований по эксплуатации автомобиля, предусмотренных инструкцией завода-изготовителя. Если объем и качество работ не соответствуют заказу-наряду и требованиям нормативно-технической документации, то мастер ОТК (мастер-приемщик) ставит на заказе-наряде штамп «Возврат» и сообщает об этом диспетчеру. По окончании дополнительных работ производится повторный контроль.

Наиболее прогрессивной формой контроля, позволяющей не только фиксировать некачественное выполнение работ, но и комплексно оценивать, управлять и стимулировать качество оказываемых услуг на СТОА является система управления качеством услуг ( ISO 9001). Она представляет собой совокупность мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание оптимального уровня качества выполняемых услуг путем систематического его контроля и воздействия на условия и факторы, влияющие на него.

3.2. Документы регламентирующие качества услуг

Основная нормативно-техническая, организационная и техно­логическая документация для предприятий автосервиса  при проведении ТО и ТР легковых автомобилей, принадлежащих гражданам, следующая:

Закон Республики Узбекистан «О защите прав потребителей» Закон Республики Узбекистан «О сертификации товаров и услуг».

ГОСТ 25478—82. Автомобили грузовые и легковые, автобусы, автопоезда. Требования безопасности к техническому состоянию. Методы проверки;

ГОСТ 17.2.2.03—87. Нормы и методы измерений содержания окиси углерода и углеводородов в отработавших газах автомо­билей с бензиновыми двигателями. Требования безопасности;

ОСТ 37.001.082—82. Подготовка предпродажная легковых ав­томобилей;

ТУ 37.001.1131—83. Приемка, ремонт и выпуск из ремонта кузовов и кузовных деталей легковых автомобилей на предприя­тиях автоcервис;

стандарты предприятий по комплексной системе управления качеством услуг (продукции);

Положение о техническом обслуживании и ремонте легковых автомобилей, принадлежащих гражданам;

Положение о гарантийном обслуживании легковых автомо­билей, принадлежащих гражданам;

* Положение о порядке приема и расчетов с населением за детали, узлы и агрегаты, подлежащие восстановлению и использованию при ремонте легковых автомобилей;

Прейскуранты на техническое обслуживание, ремонт и за­пасные части легковых автомобилей. Дополнения к прейскурантам;

типовое положение о метрологической службе предприятия;

руководства по ремонту автомобилей;

руководства (инструкции)  по эксплуатации автомобилей;

сервисные книжки на легковые автомобили;

Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта — 1.1. Предмет экологии и его место в системе других дисциплин.

каталоги запасных частей автомобилей;

перечень работ и услуг, выполняемых предприятием;

технологическая документация по видам работ, проводимых при обслуживании и ремонте легковых автомобилей.

3.3. Документы обеспечивающие качества услуг

Организация ТО и ТР на СТОА включает применение технических, технологических и учетных документов, использова­ние технических условий, технологических карт, а также организа­цию рабочих мест и отладку работы на них.

Технологические карты отражают порядок проведе­ния операций, применение определенного оборудования, приспо­соблений и инструмента, необходимых материалов, выполнение работ исполнителями соответствующей профессии и квалификации и служат средством синхронизации загрузки рабочих постов. С их помощью можно корректировать технологически процесс путем перераспределения групп работ по постам с учетом их трудоем­кости и специализации, расчленения некоторых групп работ на отдельные операции и совмещения их с другими операциями. Карты могут быть операционно-технологическими и постовыми.

Операционно-технологические карты представ­ляют перечень операций, составленный в определенной технологи­ческой последовательности по агрегатам, узлам и системам авто­мобиля. Постовые—это те же операционно-технологические карты, в которых перечень и последовательность операций скор­ректированы в соответствии со схемой расстановки исполнителей и методом организации производства.