Руководство по качеству банка

В статье представлен четкий подход к установлению связи между основными компонентами качества банковской деятельности с точки зрения клиента. Для каждого компонента приводится детальное описание, примеры из практики, ссылки на необходимые методики и решения. Рассмотрены следующие понятия: система менеджмента качества и соответствующие стандарты; обслуживание клиентов, стандарт качества банковского обслуживания; процесс, стандарт качества банковского процесса; продукт, стандарт качества банковского продукта.

Рассказывает опытный банковский клиент, который обслуживался более чем в 15 различных банках:

«Если:

• В офисах банка большие очереди, а совершение операций занимает много времени;
• Офисы банка некомфортные, нет листовок и памяток с детальным описанием продуктов и услуг банка, нет зоны самообслуживания;
• Наблюдается высокая частота совершения ошибок сотрудниками или техническими устройствами банка;
• Банковские сотрудники не могут оказать качественную консультацию (дать ответы на все мои специализированные вопросы);
• В системе „Интернет-банк“ нельзя открыть депозит или выполнить самые распространенные и нужные платежи без комиссии;
• Стоимость услуг банка равна или выше среднерыночной;
• В банке нет современных услуг, которые могут удовлетворять все мои потребности;
• Нет хорошей обратной связи между клиентом и банком, тщательной работы с претензиями и отслеживания удовлетворенности клиентов;

то такой банк я обхожу стороной.»

В статье рассмотрено качество банковской деятельности с точки зрения клиента. Поскольку качество (упрощенно говоря) — это степень соответствия объекта требованиям заинтересованных сторон, то у качества может быть много видов в зависимости от числа заинтересованных сторон. Например, качество управления ликвидностью банка, качество управления рисками банка, качество банка как работодателя, качество банка как объекта регулирования со стороны государственных органов и т. д.

Нас интересуют все аспекты деятельности банка, влияющие на удовлетворенность клиента. Есть много наработок по данной теме, но автор еще не встречал описания системного подхода к обеспечению и улучшению качества банка, который связал бы различные понятия и методики в систему, объяснил их взаимосвязь. В итоге многое сводится к следующим понятиям и компонентам, которые будут далее детально рассмотрены.

Понятие «система менеджмента качества» (СМК), по мнению автора, является фундаментальным и включает в себя три составляющие: обслуживание, процесс, продукт (схема 1).

Схема 1. Основные понятия/компоненты качества банка (для клиента)

Каждый из этих трех компонентов может применяться банком как отдельный и самостоятельный способ повышения качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов, так и в рамках единой СМК. В зависимости от того, что для банка важнее и в чем он видит свою стратегию и конкурентное преимущество, наибольшее внимание может уделяться одному из способов.

Стандарт качества обслуживания устанавливает, как организовать взаимодействие с клиентом и обеспечить для него комфортные условия в банковском офисе.

Стандарт качества бизнес-процесса определяет, как должен быть устроен бизнес-процесс и как его выполнять; кто и какие функции должен выполнять в бизнес-процессе; кто и за что должен отвечать; какие входы/выходы должны формироваться и с какими требованиями.

Стандарт качества продукта устанавливает, как сделать стоимость и условия реализации продукта конкурентоспособными и выгодными для клиента.

Стандарт на СМК (например, ISO 9001) определяет, как связать в единое целое все компоненты качества банковской деятельности, обеспечить функционирование системы и документировать систему [1].

Какой способ выбрать: один или все — решает сам банк. Чем больше задействовано способов, соответственно, тем больше финансовые и трудовые затраты банка, но тем больше удовлетворенность клиентов, а значит, продажи и прибыль банка.

Одни банки делают ставку на качество обслуживания клиентов и индивидуальный подход к каждому клиенту. Другие, наоборот, — на массовость обслуживания клиентов, разработку стабильных и масштабных технологий и бизнес-процессов. И, наконец, отдельные банки предпочитают привлекать и удерживать клиентов качеством продуктов в узком его понимании (т. е. выгодными тарифами, условиями договоров и т. п.).

Конечно, в идеале должны быть реализованы одинаково эффективно и сбалансированно все способы.

Пример 1. Рассказывает представитель руководства банка, в котором ставка делается на качество обслуживания (подробнее см. [2]):

«Нашему клиенту не столь важно, пришлось ли ему подождать при посещении операционного офиса, или девушка-операционист что-то не так сделала. Нашим клиентам просто приятно приходить в банк и здесь они получают положительные эмоции. Мы даже ввели такое понятие, как управление настроением и впечатлениями клиента. Выявили и реализовали несколько аспектов, положительно влияющих на настроение клиента и его впечатления от посещения банка:

1. Оформление офиса. Приятная цветовая гамма, картины, цветы, аквариум и т. п.;
2. Внутреннее удобство и интерьер офиса. В офисе обязательно должна быть мягкая мебель, столики с деловыми журналами, бесплатная кофе-машина, телевизор с трансляцией бизнес-каналов, технические устройства для самообслуживания;
3. Встреча каждого клиента сотрудником банка (консультантом/менеджером по работе с клиентами) и сопровождение его для получения необходимого продукта/услуги;
4. И многое другое.

Кроме того, при посещении банка наши клиенты регулярно получают небольшие, но приятные подарки (фирменные банковские ручки, календарики, флажки, наклейки с логотипом банка и т. п.)».

Пример 2. Рассказывает представитель руководства банка, который выбрал способ «Качество бизнес-процессов»:

«Мы ориентируемся на массовое обслуживание большого потока клиентов, когда первостепенное значение имеют четко отлаженные бизнес-процессы и технологии. Для нас важны, в первую очередь, такие параметры, как время, себестоимость и безошибочность выполнения всех операций в бизнес-процессах. Несмотря на то, что мы проигрываем некоторым банкам в индивидуальном подходе к клиентам, нашим клиентам предоставляется возможность выполнить любую банковскую операцию на самом технологичном уровне, быстро и без особых сложностей».

Пример 3. Рассказывает представитель руководства банка, в котором внимание фокусируется на качестве продуктов (в финансовой и договорной части):

«Клиенты к нам идут, в первую очередь, потому, что у нас нет комиссий на самые распространенные платежи, одни из самых высоких процентов по вкладам, выгодные условия открытия и обслуживания банковских счетов и дебетовых карт. Пусть у нас не самые роскошные офисы и часто бывают очереди, но мы помогаем клиентам экономить, и они это ценят».

Рассмотрим перечисленные подходы к обеспечению качества более подробно.

Система менеджмента качества банка

Ответственные за данное направление в банке: служба качества, департаменты бизнес-процессов, методологии и стандартизации, организационного развития.

СМК банка — это совокупность взаимосвязанных методических, технических, информационных, организационных и других средств по управлению качеством.

Внедряя СМК, мы так или иначе описываем бизнес-процессы банка, а затем управляем ими. Иными словами, бизнес-процессы и СМК не могут существовать независимо друг от друга, если мы говорим о реальной СМК, работающей на практике и приносящей результаты. Как было отмечено ранее, СМК является универсальным инструментом, объединяющим все способы, методики, технологии и средства в области качества банка.

Построению и организации функционирования СМК в банке посвящены методические рекомендации Ассоциации российских банков (АРБ) [1] и гл. 6 книги [2]. В них детально рассмотрена архитектура СМК банка, процессы и процедуры по организации функционирования СМК, подготовка СМК к сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008, взаимосвязь СМК и стандартов качества банковской деятельности АРБ.

В последнее время во многих банках и проектах все активнее начинают использоваться типовые решения, например «Типовая система менеджмента качества коммерческого банка» [3]. Это электронная база данных, которая содержит все необходимые образцы документов, методики и материалы для построения, сертификации и организации функционирования СМК в банке.

Чтобы не погружаться в детали методических рекомендаций, требования стандарта ISO 9001:2008 и не повторять указанные источники информации, автор хотел бы рассказать об СМК в формате «просто о сложном».

СМК в банке: просто о сложном

СМК и работа процессной команды* СМК сводится к выделению бизнес-процессов банка и управлению ими по определенным правилам/механизмам, которые включают (подробнее см. [2]):

• Регулярное обсуждение всех ключевых вопросов, задач и проблем по бизнес-процессам банка и принятие необходимых решений на заседаниях постоянно действующего комитета по бизнес-процессам и качеству;
• Регулярное проведение совещаний процессных команд, состоящих из сотрудников различных подразделений банка, по вопросам стратегического планирования, контроля, анализа и улучшения своего процесса;
• Систему обратной связи руководителей и исполнителей процесса/подпроцессов;
• Единую инструкцию по управлению процессами и работе процессных команд (последовательность шагов при работе с процессами);
• Маркетинговые механизмы (обязательное определение требований рынка к процессу и его конкурентных преимуществ, оценку удовлетворенности клиентов процесса);
• Стратегическое планирование процесса;
• Описание процесса, взаимодействия подразделений и ответственности в его рамках, определение границ процесса;
• Управление проектами (задачами) по улучшению (оптимизации) процесса, внедрению инноваций (идей);
• Систему мониторинга показателей бизнес-процесса;
• Работу с претензиями клиентов к процессу и анализ процесса. Обратную связь с клиентами процесса. ;
• Методы анализа/аудита и постоянное улучшение (оптимизацию) процесса;
• Предупреждающие действия и управление операционными рисками процесса;
• Документирование всех работ и результатов по управлению процессом (управление записями);
• Процессное бюджетирование и обеспечение ресурсами;
• Мотивацию участников процесса в зависимости от результатов всего процесса, а не его отдельного подпроцесса.

Функции процессной команды/службы качества банка следующие:

• Разработка перечисленных правил на основе известных стандартов (ISO, АРБ и др.);
• Фиксирование этих правил в виде нормативных документов (положений, инструкций, памяток) и форм документов банка;
• Внедрение этих правил в работу процессных команд банка (включая обучение и консультирование процессных команд);
• Контроль соблюдения правил и активное участие в их реализации;
• Выполнение (или координация) процедуры по функционированию СМК (планирование, документирование, аудиты, анализ со стороны руководства и т. д.).

Ситуация по умолчанию, которая существует в некоторых банках, не имеющих СМК и процессных команд:

• Правила и механизмы управления бизнес-процессами не используются либо используются не в полной мере;
• Большое число вопросов, задач и проблем решается внутри структурных подразделений без активного взаимодействия в рамках процессов;
• Нет четкого разграничения ответственности в процессе и за сквозной процесс в целом;
• Измеряются и контролируются в основном только финансовые показатели процессов. Нет других видов показателей;
• Ресурсы тратятся больше на решение возникших серьезных проблем в процессах, нежели на их предупреждение.

Качество обслуживания в банке

Ответственные за данное направление в банке: служба качества, департаменты клиентского сервиса, маркетинга.

Все мы являемся клиентами банков и с определенной периодичностью пользуемся их услугами. И все мы хотим, чтобы очереди в операционных залах были меньше, специалисты банка/операционисты были вежливыми и давали подробные консультации, банковские офисы были комфортными и имели удобный график работы, а от посещения банка всегда оставались хорошие впечатления. Все это позволяет реализовать и контролировать система управления качеством обслуживания, которая является подсистемой СМК.

Качество обслуживания (в рамках данной статьи) — это совокупность механизмов, мероприятий, правил и атрибутов, влияющих на удовлетворенность клиентов при контакте с банком, но напрямую не связанных с выполнением основных банковских бизнес-процессов (реализацией продуктов и услуг). Важно отличать деятельность по обеспечению и улучшению качества обслуживания в банке от выполнения основных (продуктовых) бизнес-процессов банка. Иными словами, основные бизнес-процессы запускаются после того, как клиента удовлетворило качество обслуживания и он решил приобрести необходимый продукт/услугу.

Например, клиент зашел в банковский офис, ему понравилось внутреннее обустройство офиса, отсутствие очереди. Вежливые сотрудники детально проконсультировали его, и тогда он решил открыть в данном банке вклад, т. е. запустилась первая процедура «Оформление документов на открытие вклада» бизнес-процесса «Вклады».

В зависимости от точек контакта клиента с банком качество обслуживания подразделяется на несколько видов: качество обслуживания в банковском офисе, качество работы интернет-представительства банка, качество обслуживании в сall-центре (телефонном центре).

Рассмотрим требования к качеству обслуживания в банковском офисе (схема 2), которые автор объединяет в следующие три группы (категории): внешние атрибуты, внутренние атрибуты и персонал офиса.

Схема 2. Категории требований к качеству обслуживания в банковском офисе

Каждая группа состоит из нескольких подгрупп требований, которые, в свою очередь, включают конкретные узкоспециализированные требования. Полный перечень всех требований к качеству обслуживания в банке в электронном виде представлен в Типовой системе менеджмента качества коммерческого банка [3].

При построении в банке системы управления качеством обслуживания сначала оценивается выполнение банком всех требований. Затем для тех требований, которые не выполняются, разрабатывается и реализуется перечень задач и проектов по приведению банка в соответствие с требованиями к качеству обслуживания.

Необходимо проводить регулярный аудит качества обслуживания в банке, например с помощью метода Mystery Shopper (≪таинственный покупатель≫, или ≪контрольная закупка≫). По результатам каждого аудита рассчитывается индекс качества обслуживания в банке как средняя оценка удовлетворения всех требований.

Во многих банках действует либо разрабатывается нормативный документ ≪Единые стандарты качества обслуживания в банке≫. Он содержит описания способов и правил, которые приняты в банке для реализации требований к качеству обслуживания, а также устройство и процедуры системы управления качеством обслуживания. Пример документа приведен в [3].

Качество бизнес-процессов банка

Ответственные за данное направление в банке: департаменты бизнес-процессов, методологии и стандартизации, организационного развития.

Бизнес-процесс (процесс) — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Качество бизнес-процессов достигается за счет их описания и оптимизации с помощью современных программных продуктов бизнес-моделирования (например, Business Studio), внедрения и последующего постоянного использования механизмов управления бизнес-процессами.

Все процедуры (этапы) управления бизнес-процессами банка подробно рассмотрены в [2], в общем виде процесс представлен на схеме 3.

Схема 3. Управление процессами СМК

Описание (стандартизация) бизнес-процессов позволяет:

• Создать эталонный способ выполнения каждой процедуры, который приведет к наилучшим результатам;
• Повысить эффективность взаимодействия всех участников (подразделений банка) в процессе;
• Установить ответственных как за каждую процедуру, так и за весь процесс (владелец процесса);
• Сохранить все знания сотрудников банка о процессах для целей обучения новых сотрудников и дальнейшего улучшения процессов;
• Установить требования к времени выполнения всех процедур процессов, а также другие требования и показатели (качество, эффективность, результативность);
• Оценить и минимизировать операционные риски;
• Создать инструкции действий в случае возникновения критических ситуаций.

Для любого основного процесса банка (связанного с реализацией, жизненным циклом продукта/услуги) рекомендуется установить следующую структуру (цепочку процедур):

• Оформление (например, оформление и выдача новой банковской карты клиенту);
• Обслуживание (например, обслуживание всех операций с банковской картой через банкоматы, блокировка/разблокировка карты, изменение параметров услуги «SMS-сервис» по карте и др.);
• Закрытие (например, закрытие и уничтожение карты).

Качество должно поддерживаться во всех этих процедурах, а не только при оформлении. Главные требования клиентов к качеству бизнес-процессов:

• Ускорить выполнение процедур (например, прохождение переводов и платежей, рассмотрение заявки на кредит, сократить время оформления справки об остатках на счете для получения визы и т. д.);
• Упростить оформление документов;
• Обеспечить своевременность выполнения процедур (например, вовремя изготовлять банковские карты);
• Минимизировать ошибки при выполнении процедур (например, неправильное начисление процентов по кредиту или ошибки в оформлении документов);
• Минимизировать поездки клиента в офис банка (например, предусмотреть возможность доставки банковской карты клиенту на дом, выезд консультанта банка в офис клиента, возможность выполнять большинство банковских операций дистанционно);
• Реализовать различные варианты выполнения процедур (например, возможность погашения кредита через систему «Интернет-банк», банкоматы сторонних банков, городские платежные терминалы, почтовые отделения и т. д.).

Оценка качества бизнес-процессов

Для оценки качества должны быть обязательно выбраны следующие бизнес-процессы банка:

• Основные бизнес-процессы (связанные с реализацией продуктов и услуг банка), например «Банковские карты», «Расчетно-кассовое обслуживание», «Кредитование», «Дистанционное банковское обслуживание» и т. д.;
• Группа процессов «Взаимодействие с клиентами»: работа с претензиями клиентов, работа сall-центра, исследование и анализ удовлетворенности клиентов;
• Группы процессов «Управление маркетингом» (включая разработку банковских продуктов и услуг), «Управление финансами», «Управление рисками», «Управление персоналом» и др.

Оценка качества бизнес-процессов может проводиться, как минимум, двумя методами: посредством анализа показателей бизнес-процессов и опросов клиентов с помощью анкет и чек-листов.

Примеры более 500 типовых показателей банковских бизнес-процессов приведены в [3]. План-фактный анализ показателей удобно выполнять, например, с помощью программного продукта Business Studio.

Вопросы для клиентов могут быть следующими:

• Все ли документы по выпуску банковской карты были оформлены без ошибок?
• Соответствует ли внешний вид карты оригинал-макету? Правильно ли написана ваша фамилия?
• Все ли операции по банковской карте выполняются без ошибок и задержек?
• Были ли у вас проблемы в работе с банкоматами?
• Был ли запечатан PIN-конверт?;
• Были ли случаи несанкционированного использования вашего счета/карты?
• Сколько времени прошло с момента подачи заявления на выпуск карты до ее изготовления?
• Были ли случаи некорректной блокировки карты банком?

Для каждого бизнес-процесса рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством бизнес-процесса), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех бизнес-процессов банка.

Качество продуктов банка (финансовая и договорная часть)

Ответственный за данное направление в банке: финансовый департамент, юридический департамент.

Под качеством банковских продуктов/услуг автор подразумевает:

• Финансовую часть продукта (тарифы);
• Договорную часть (условия договоров);
• Характеристики продуктовой линейки банка в целом (т. е. наличие или отсутствие определенных продуктов/услуг и их доступность, возможность настройки параметров каждого продукта под потребности клиента).

Можно сказать, что бизнес-процессы — это динамическая сторона качества, продукты — статическая. Иными словами, для оценки требований к продуктам и их параметров не нужен мониторинг выполнения бизнес-процессов, сбор статистики показателей и различные наблюдения. Все четко зафиксировано в нормативных документах банка.

Главные требования клиентов к качеству продуктов:

• Сделать более гибкими параметры продуктовой линейки (например, предоставить возможность выбирать вклад под индивидуальные требования);
• Снизить стоимость продуктов и услуг или установить льготы для постоянных клиентов (например, отменить комиссию за выдачу кредита или уменьшить процентную ставку для постоянных клиентов);
• Изменить отдельные условия договоров (например, для потребительского кредита — это возможность досрочного погашения кредита без выплаты штрафа, отсутствие поручителей, отсутствие первоначального взноса).

Оценка качества продуктов

Оценка качества продуктов (в их финансовой и договорной части) выполняется посредством изучения нормативных документов по продуктам/услугам (тарифы, формы договоров и др.) и разработки специальных опросников, т. е. перечней вопросов, на которые должен ответить клиент.

Приведем примеры вопросов.

• Было ли вам предложено достаточно тарифов для выбора?
• Выгодны ли для вас тарифы по банковским картам, по сравнению с другими банками?
• Полностью ли вас устраивают стоимостные параметры выбранного тарифа?
• Устраивают ли вас все условия договора по выпуску и обслуживанию банковских карт?
• Не пришлось ли вам выполнить обязательный платеж/комиссию, о котором вы не знали/не были проинформированы?
• Не ухудшились ли со временем тарифы и условия договора?

Для каждого продукта/услуги банка рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством продукта), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех продуктов/услуг банка.

Оценка качества банковской деятельности

На основе рассмотренных трех направлений по обеспечению и улучшению качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов рассчитывается интегрированный индекс качества банковской деятельности (общая удовлетворенность клиентов).

Данный индекс равен среднему арифметическому значению индексов качества обслуживания в банке (удовлетворенность клиентов качеством обслуживания), качества бизнес-процессов банка (удовлетворенность клиентов качеством бизнес-процессов) и качества продуктов банка (удовлетворенность клиентов качеством продуктов).

Еще раз обратим внимание, что в рамках данной работы мы оцениваем качество банковской деятельности прежде всего с точки зрения клиента и не учитываем другие «внутренние» аспекты качества работы банка, такие как качество управления банковскими рисками, качество управления финансами, качество стратегического управления и т. д.

Заключение

Итак, мы рассмотрели основные направления (способы) обеспечения и улучшения качества банковской деятельности с точки зрения удовлетворенности клиента. Подчеркнем, что в настоящее время уже недостаточно отдельных локальных улучшений качества. Необходим системный подход, который позволяет объединить все направления, подходы, стандарты и наработки в систему и тем самым в несколько раз повысить прозрачность, управляемость и эффективность данной деятельности.

* Процессная команда — это постоянно действующая рабочая группа, которая управляет процессом под руководством его владельца.

Список использованной литературы

[1] Методические рекомендации АРБ по организации функционирования системы менеджмента качества в коммерческом банке
[2] Исаев Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 400 с.: ил.
[3]Типовая система менеджмента качества коммерческого банка (в составе комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка)

Опубликовано по материалам:
Журнал Методы менеджмента качества № 6, 2011

Июнь 2011 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Информационные системы – ключ к построению эффективной СМК

Как обеспечить переход от СМК к системе процессного управления: опыт Раменского приборостроительного конструкторского бюро

Политика ИСО

Опыт внедрения Системы менеджмента качества в структурном подразделении университета

Одновременно с рынком банковских услуг изменяется и клиентский сегмент. Все больше людей обращается в банки за получением финансовых услуг, при этом уже имея опыт получения аналогичных услуг в других банках. Растет и доля клиентов, которые пользуются продуктами и услугами сразу нескольких банков, так как они не удовлетворенны услугами какого-то одного из них.

Все эти факторы заставляют банки делать акцент на увеличение эффективности бизнеса и рост уровня качества предоставления банковских продуктов и обслуживания клиентов. Хотя, по большому счету, качество предоставления услуг давно уже перестало быть конкурентным преимуществом, недостаточное качество услуг и недовольство клиентов могут негативно повлиять как на репутацию банка, так и на его доходность в целом.

Обычно под качеством банковских услуг понимают совокупность свойств и характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности клиента. Если услуга в полной мере удовлетворяет потребности клиентов, то считается, что она оказывается качественно. В этом случае под управлением качеством мы будем понимать системную деятельность банка, направленную на постоянное изменение и контроль процесса оказания банковских услуг в целях улучшения качества предоставляемых услуг.

Оценивая качество предоставляемых услуг, многие банки связывают его с удовлетворенностью клиентов полученными услугами. При этом банки либо проводят анкетирование клиентов, либо оценивают количество полученных от них жалоб. Однако, делая выводы на основании анкетирования и анализе жалоб, необходимо понимать, что такие выводы могут быть необъективными. Большинство клиентов не хочет тратить время на заполнение различных анкет и опросов, и только самые лояльные соглашаются в них участвовать. Далеко не все недовольные обращаются с жалобами и претензиями. При этом банк при всем желании не в состоянии провести анкетирование и опросы по всем клиентам, а значит, и оценка удовлетворенности будет недостаточно объективна.

Оценка удовлетворенности клиентов на основании анализа коммуникаций с клиентом

Более объективным вариантом определения степени удовлетворенности клиентов является методика, основанная на анализе активности клиентов, частоте коммуникаций клиентов с банком и использования ими услуг. При использовании данной методики необходимо разбить существующую клиентскую базу на определенные сегменты по специальным ключевым параметрам.

Первым параметром будет являться параметр R (Recency — «новизна») — дата совершения последней операции, инициируемой клиентом. Для физлица это может быть дата снятия наличных в банкомате, дата открытия вклада или осуществление перевода, дата последнего захода в интернет-банк или оплата платежей. Для юрлица параметром R может служить дата последнего захода в Банк-Клиент, дата проведения платежа с расчетного счета или уплаты процентов по кредиту. Чем ближе параметр R к текущей дате, тем выше вероятность повторного совершения какой-либо банковской операции.

Вторым параметром является параметр F (Frequency — «частота») — общее количество совершенных клиентом операций. При автоматизации расчета удобнее всего отслеживать количество операций за последний год. Чем больше значение показателя F, вслед за R, тем выше вероятность продолжения сотрудничества клиента с банком.

Третьим параметром является N (Number), который равен количеству используемых банковских продуктов. В некоторых случаях параметр N заменяют параметром M (Monetary), который равен прибыли, полученной от клиента за все время сотрудничества клиента с банком. Однако в подавляющем большинстве банков управленческая отчетность настроена таким образом, что они не могут корректно рассчитать прибыль, полученную за определенный период от конкретного клиента, особенно это касается розничных клиентов.

Присваивая параметрам R, F, N определенные значения, можно разбить всех клиентов на более мелкие клиентские сегменты (группы клиентов). Пример такой сегментации для розничных клиентов приведен в табл. 1.

Таблица 1. Сегментация розничных клиентов с использованием параметров R, F, N

Код	Описание клиентского сегмента
R=1	Последняя банковская операция была осуществлена клиентом в течение последних 40 календарных дней с момента формирования отчета
R=2	Последняя банковская операция, была осуществлена клиентом не ранее 40 последних календарных дней, но не позже одного года с момента формирования отчета
R=3	С момента совершения клиентом последней операции прошло более одного года
F=1	Клиент совершил 15 и больше операций за последний квартал
F=2	Клиент совершил не более 15 операций за последний квартал
F=3	Клиент совершил не более 15 операций за последний год
N=1	Клиент использует три и более банковских продукта
N=2	Клиент пользуется двумя банковскими продуктами
N=3	Клиент пользуется только одним банковским продуктом

Надо отметить, что для каждого банка будут свои показатели R, F и N, так как банки используют банковские продукты с разными параметрами и условиями их предоставления. Для каких-то банков, возможно, потребуется более детальная разбивка и соответственно увеличение числа клиентских сегментов.

Для анализа уровня удовлетворенности клиентов полученные клиентские сегменты необходимо дополнительно разбить на подгруппы, исходя из значений параметров R, F, N. Пример такой сегментации для розничных клиентов приведен в табл. 2.

Таблица 2. Сегментация розничных клиентов для определения уровня удовлетворенности

Код R-F-N	Описание клиентского сегмента
1-1-1	Максимально лояльные клиенты. Чем выше доля таких клиентов, тем выше удовлетворенность клиентами услугами банка
1-1-2	Клиентский сегмент, который в целом лоялен банку. Для перевода клиента в сегмент 1-1-1 банку потребуется во время очередной коммуникации провести работу по выявлению дополнительных потребностей
1-1-3	Клиентский сегмент с высоким потенциалом. Требуются дополнительные коммуникации со стороны банка для продажи новых продуктов
1-2-1	Необходимо обратить особое внимание на данный клиентский сегмент. Осуществить дополнительный анализ банковских продуктов, используемых клиентом, и при очередной коммуникации при необходимости выявить причины возможного снижения удовлетворенности банковскими услугами
1-2-2	Осуществить дополнительный анализ используемых продуктов и при необходимости выявить причины возможного снижения удовлетворенности банковскими услугами
1-2-3	Если клиент перешел в эту категорию из категории 1-1-3, то высока вероятность, что удовлетворенность клиента снизилась и он перешел на использование продукта банка-конкурента. Нахождение клиента длительное время в данной категории может характеризоваться свойствами самого продукта, однако в любом случае банку желательно во время очередной коммуникации провести работу по выявлению дополнительных потребностей клиента
1-3-1	Необходим дополнительный анализ используемых продуктов. Клиент либо отказался от использования некоторых продуктов, либо, наоборот, стал более лояльным и недавно стал пользователем новых продуктов
1-3-2
1-3-3	Необходимо обратить внимание на данную категорию клиентов. В нее попадают, в том числе все новые клиенты, которые в первый раз пришли в банк в течение последних 40 дней
2-1-1	С большой долей вероятности эти клиенты стали реже или вообще перестали пользоваться услугами банка. Необходимы дополнительный анализ и дополнительная коммуникация с выявлением причин и попыткой удержания клиентов
2-1-2
2-1-3
2-2-1	Недостаточно высокий уровень удовлетворенности клиентов услугами банка, несмотря на наличие у клиента нескольких разных банковских продуктов. Возможно, потребуется дополнительный анализ качества и конкурентоспособности некоторых продуктов
2-2-2
2-2-3	Клиентский сегмент, который нечасто пользуется банковским продуктом и, вероятнее всего, использует продукты банка-конкурента. Требуются дополнительные коммуникации со стороны банка для продажи новых продуктов
2-3-1	Низкий уровень удовлетворенности клиентов. Вероятнее всего, клиенты получают услуги у банков-конкурентов и не используют все банковские продукты
2-3-2
2-3-3	Очень высока вероятность того, что клиент со временем перейдет в категорию 3-3-3 или разорвет все договорные отношения с банком
3-3-1	Эти группы клиентов не удовлетворены услугами банка и с большой долей вероятности получают банковские услуги у банков-конкурентов. Чем выше доля таких клиентов, тем ниже удовлетворенность клиентов услугами банка
3-3-2
3-3-3	Клиент еще не потерян для банка только в том случае, если у него оформлен вклад на длительный срок или он получает регулярные ежегодные выплаты, например дивиденды. Вероятность того, что клиент перейдет к банку-конкуренту после окончания срока вклада, очень высока. Требуется особое внимание сотрудников банка при очередной коммуникации с клиентом

Разбивая регулярно клиентскую базу на такие сегменты и анализируя процентную динамику изменений величины клиентских сегментов, можно объективно оценить изменения уровня удовлетворенности клиентской базы в целом. Так, рост клиентских сегментов 1-1-1 и 1-1-2 и уменьшение клиентских сегментов 3-3-1, 3-3-2 и 3-3-3 будет свидетельствовать о росте удовлетворенности клиентов услугами банка. Для простоты можно считать коэффициент удовлетворенности как процентное отношение числа удовлетворенных клиентов (сумма категорий 1-1-1 и 1-1-2) к числу неудовлетворенных клиентов (сумма категорий 3-3-1, 3-3-2, 3-3-3) и клиентов, разорвавших за последний год все договорные отношения с банком. Чем выше коэффициент удовлетворенности, тем выше удовлетворенность клиентов услугами банка.

Данная методика также позволяет более эффективно выстроить коммуникации с соответствующими клиентскими сегментами и за счет этого увеличить доходность на одного клиента в целом по банку. Такой инструмент оценки удовлетворенности клиентов поможет оценивать, как проводимые изменения в области управления качеством влияют на изменение отношения клиентов к банку.

Организация работы с претензиями (жалобами)

Не секрет, что письменные претензии оставляют только очень небольшой процент недовольных клиентов. В большинстве своем клиенты хотят не жаловаться, а решить свои проблемы максимально быстро и эффективно. Очень большая доля (до 90%) огорченных или недовольных клиентов никогда не жалуется, а через некоторое время, если возникшая проблема не решена или регулярно повторяется, просто «голосует ногами». Клиенты, которые пишут письменную жалобу, еще имеют определенный уровень доверия к банку и в случае, если их претензия будет удовлетворена, готовы продолжить сотрудничество. Если же банк никак не отреагирует на жалобу, то почти наверняка такой клиент уйдет к конкуренту.

Основными этапами организации работы с претензиями являются:

• поощрение обращений клиентов;

• прием и рассмотрение жалоб и претензий;

• обработка претензий и урегулирование конфликтных ситуаций;

• систематизация и анализ жалоб и претензий;

• внесение изменений в бизнес-процессы для предотвращения ситуаций, приводящих к возможности возникновения жалобы или претензии.

Во многих банках распространена практика, когда при получении жалобы или претензии от клиента «виновного» сотрудника заставляют писать соответствующую объяснительную записку, а потом еще и зачастую наказывают по итогам «расследования». Регулярные проверки банковских отделений руководителями разных рангов, аудиторами и «тайными» покупателями также приводят к тому, что сотрудников отделений на основании отчетов проверяющих наказывают за несоблюдение, незнание и нарушение регламентов.

Естественно, что сотрудники в таких банках даже в случае возникновения конфликтной ситуации никогда не предложат клиенту заполнить бланк претензии или пожелания по улучшению качества работы банка. А ведь жалоба — это, по сути, обратная связь от клиента, которую порой так трудно получить. Руководству банка необходимо помнить, что в подавляющем большинстве случаев в возникновении конфликта виноват не конкретный сотрудник, который общается с клиентом, а руководитель, который отвечает за организацию бизнес-процессов и соответствующее обучение персонала, в том числе и умению работать в конфликтных ситуациях. При этом далеко не всегда маленькое количество жалоб говорит о хорошем качестве банковского сервиса и наоборот, большое — о плохом или недостаточно хорошем качестве обслуживания. Поэтому одной из главных задач менеджмента является стимулирование клиентов оставлять жалобы и пожелания по улучшению качества сотрудникам банка по разным каналам коммуникаций, и необходимо эффективно работать с полученными жалобами и предложениями.

Для организации приема и рассмотрения жалоб и претензий в банке должен быть разработан нормативный документ, который регулирует все эти вопросы. В нем также должны быть прописаны ответственные за работу с жалобами, полномочия сотрудников и уровень принятия решений, имеющих отношение к приему, рассмотрению и анализу поступивших претензий. В крупных банках имеет смысл создать специальное подразделение (центр обработки жалоб), ответственное за все вопросы, связанные со сбором и обработкой жалоб. Иногда таким подразделением может быть колл-центр банка. Часто необходимо дополнительно создавать специальное программное обеспечение (можно на базе существующей в банке системы электронного документооборота), в котором отражаются все жалобы и пожелания клиентов с учетом статуса, важности, категории (первичная или повторная жалоба), наименования банковского продукта, ответственного и т.д.

Также в обязательном порядке, для понимания текущей ситуации с качеством клиентского обслуживания руководству банка должны предоставляться регулярные (еженедельные, ежемесячные или ежеквартальные) аналитические отчеты по жалобам и предложениям, полученным от клиентов. Как показывает практика, во многих банках информация по жалобам и претензиям часто не доходит до руководителей, которые просто не представляют себе масштабность вопросов, связанных с качеством предоставления банковских услуг.

Работа с внутренними жалобами

Еще реже встречаются банки, в которых эффективно выстроен сервис по работе с внутренними жалобами и претензиями, когда сотрудники одних подразделений недовольны качеством работы сотрудников других подразделений.

Обычно эти вопросы решаются путем написания соответствующих служебных записок или проведением совещаний с участием руководителей заинтересованных подразделений. Однако при этом руководителям банка также не виден масштаб внутренних проблем, связанных с недостаточной эффективностью бизнес-процессов. Анализ внутренних жалоб не менее важен, чем анализ жалоб, полученных от недовольных клиентов банка.

Пять «почему»

При рассмотрении причин возникновения жалоб, как внутренних, так и внешних, полученных от клиентов, очень важно понять действительные причины возникновения внутренней или внешней жалобы. Для этого необходимо помнить, что причиной возникновения жалобы или претензии никогда не является человеческий фактор — такой причиной всегда является неправильно выстроенный бизнес-процесс, будь то процесс предоставления клиентам продуктов, какой-либо внутренний процесс или процесс обучения сотрудников банка.

В каждом случае при возникновении жалобы или претензии либо происходит какое-то нарушение существующих стандартов (в том числе по причине отсутствия необходимых ресурсов для их выполнения — временных, людских, технических, организационных и т.д.), либо соответствующие стандарты неработоспособны или отсутствуют вообще.

При каждой внутренней или внешней жалобе в результате анализа причин ее возникновения ответственные сотрудники должны давать рекомендации по изменению бизнес-процессов в банке. В технологиях бережливого производства (lean-технологии) есть инструмент «Пять “почему”», когда сотрудник задает один и тот же вопрос «Почему так произошло?» до тех пор, пока причина не станет очевидна. Причем эта причина никогда не будет связана с человеческим фактором. Например, если в случае проверки сотрудники СВК обнаружили некорректно оформленный кредитный договор, то «виноват» должен быть не сотрудник, который что-то «перепутал» или «забыл» провести действия, указанные в соответствующем нормативном документе. Очевидно, что проблема — в самом кредитном процессе, в который должным образом не «встроили» соответствующий контроль качества, не позволяющий допускать подобные ошибки.

Необходимо к решению каждой проблемы подходить так, чтобы она никогда не повторялась по тем же самым причинам.

Роль сотрудников

Один из самых распространенных факторов, влияющих на возникновение клиентских жалоб, — недостаточный уровень обучения персонала, когда процессу обучения сотрудников, в том числе и знанию стандартов, не уделяется должного внимания. В этих случаях основной причиной является отсутствие или неэффективная работа учебного центра банка. Зачастую обучение происходит в условиях нехватки времени у преподавателей или сотрудников, проводится недостаточно качественно и сотрудники не получают требуемых знаний и навыков в полном объеме. Как следствие непрофессионализм сотрудников приводит к жалобам на плохой сервис. А ведь сотрудники, принимающие жалобы от клиентов, должны обладать дополнительными специальными знаниями и навыками, такими как навыки поведения в конфликтных ситуациях, техники работы с возражениями, знания делового этикета и основ межличностных коммуникаций. Учебные центры банков редко учат этому своих сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Сотрудники центра обработки жалоб и претензий также должны иметь больший уровень знаний, проходить специальное обучение, дополнительно знать и хорошо понимать бизнес-процессы, действующие в банке, знать условия предоставления и тарифы продуктов.

Выводы

Получив инструмент для измерения удовлетворенности клиентов, эффективно выстроив системную работу с жалобами и обращениями клиентов и постоянно улучшая бизнес-процессы, банк решает несколько важных стратегических задач:

• увеличение конкурентоспособности банковских продуктов;

• выявление потребностей клиентов;

• осознание тенденций развития банковских услуг и понимание будущих потребностей клиентов;

• увеличение повторных продаж;

• увеличение уровня удовлетворенности клиентов.

Оптимизация процесса означает устранение препятствий, не позволяющих испытать гордость за свой труд, как производственным рабочим, так и инженерам, руководителям. (Уильям Эдвардс Деминг)

Типовая система менеджмента качества коммерческого банка и ее архитектура

Исаев Р.А.

Проекты либо текущая деятельность по построению и развитию систем менеджмента качества (СМК) инициируются и ведутся во многих банках. Не все банки, конечно, преследуют цель — получение сертификата соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001 и всестороннее управление качеством, но тем не менее, разработка отдельных компонентов СМК имеет большое значение и для них. Что это за компоненты, как встроить их в деятельность в банка, какими методиками и успешными решениями воспользоваться, как интерпретировать отдельные требования стандарта ISO 9001, как улучшить уже действующие в банке компоненты в области менеджмента качества — этим вопросам посвящена данная работа.

Некоторые российские банки уже преодолели весь путь по построению и сертификации СМК на соответствие требованиям стандарта ISO 9001, активно развивают свои СМК. Отдельные банки успешно прошли повторную сертификацию (так как срок действия сертификата — три года), что лишний раз подтверждает долгосрочную ориентацию банков на качество и практическую ценность СМК.

Поскольку есть накопленный опыт, а СМК различных банков по своей сути схожи между собой, то можно говорить о типовой СМК для банка. Разработкой данного решения [1] автор занимается с 2002 г., и на текущий момент оно зарекомендовало себя во многих консалтинговых проектах и коммерческих банках. Наличие типовой СМК банка позволяет всем участникам проекта заранее иметь представление о результатах и ходе проекта, знать, к чему стремиться. К сожалению, подробное содержание всех компонентов и нормативных документов типовой СМК привести в данной работе невозможно из-за ее ограниченного объема, поэтому рекомендуется использовать источник [1].

Если для банка нужен только сертификат соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001 и не требуется, чтобы СМК реально работала и приносила результаты, то можно, взять за основу типовую СМК банка, внести минимально необходимые правки с учетом специфики банка, обучить сотрудников и пригласить аудиторов. Однако автор не является сторонником данного подхода, хотя не секрет, что некоторые организации так поступают.

Одна из целей данной работы — показать, как СМК реально работает на практике в банке и приносит значительную выгоду. Если говорить вкратце об экономическом эффекте, то сумма дополнительной выгоды и экономии денежных средств после построения СМК в банке в несколько раз больше затрат на ее построение и функционирование. Достигается это в первую очередь за счет значительного снижения числа претензий клиентов к банку и расходов на их удовлетворение, повышения удовлетворенности клиентов, притока новых клиентов и соответственно повышения объемов продаж и комплексности обслуживания.

«Джентльменский набор» для построения и функционирования СМК в банке

Для успешного построения и функционирования СМК в банке автор рекомендует использовать специальный набор инструментов и материалов (так называемый джентльменский набор для СМК). Рассмотрим его состав и задачи (табл. 1).

Три из пяти компонентов данного набора автором уже разработаны и активно используются на практике в различных банках: методика построения СМК [2], типовая СМК коммерческого банка [1], учебные и презентационные материалы при проведении семинаров.

Программных продуктов бизнес-моделирования на рынке достаточно много, а их особенности, функционал и правила выбора подробно описаны в [2]. Среди профессиональных решений, содержащих полную функциональность по СМК, автор рекомендует программные продукты «Бизнес-инженер» и Business Studio. Тексты стандартов ISO серии 9000 можно получить через различные источники (консалтинговые компании, Интернет и др.).

Среди данных пяти компонентов наиболее объемным и сложным является «Типовая СМК банка», которой и посвящена данная работа.

Типовая СМК банка — это совокупность основных компонентов СМК в документированном виде, которые разработаны специально для банковской отрасли и могут быть использованы в качестве эталона (типового успешного решения) для построения СМК.

Типовая СМК банка является эффективным инструментом и информационно-методическим пособием по формализации и совершенствованию деятельности банка, подготовки его СМК к сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008.

Она применима как для построения СМК практически с нуля, так и для совершенствования уже функционирующей СМК.

Использование типовой СМК позволяет банку:

• значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проекта построения и сертификации СМК;

• минимизировать риски при построении и дальнейшем функционировании СМК;

• внедрить в деятельность успешные практики и готовые решения из банковской отрасли.

Рассмотрим механизм использования «джентльменского набора» для построения СМК в банке, который представлен в виде модели на схеме 1. Данная модель разработана в классической нотации IDEF0.

Центральным элементом данной модели является проект «Построение СМК по стандартам ISO серии 9000 в банке».

Входами для проекта являются: типовая СМК банка и учебные материалы.

Выходами (результатами) проекта являются: действующая СМК банка, сертификат соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001.

В ходе проекта в типовую СМК вносятся корректировки и добавляется новая информация/компоненты в соответствии со спецификой банка. Таким образом, типовая СМК становится действующей и реально работающей на практике. На основе учебных материалов проводится обучение и доведение до персонала всех необходимых компонентов СМК.

Если банк принял решение провести сертификацию СМК, то при положительном заключении сертифицирующего органа выдается сертификат соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001 с установленным сроком действия.

Управляющим воздействием для проекта являются: методика построения СМК и соответствующие проектные материалы (план проекта, приказы по рабочим группам и др.), а также стандарты ISO серии 9000. Инструментальным средством для проекта является: программный продукт бизнес-моделирования.

Основные понятия

Рассмотрим несколько ключевых понятий. СМК — это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству [3]. Данное официальное определение не является детальным, поэтому приведем следующее более подробное определение.

Система менеджмента качества — это совокупность взаимосвязанных компонентов (бизнес-процессов, персонала, документов, ИТ-систем и др.), обеспечивающих стабильную, эффективную и качественную деятельность банка с позиции всех заинтересованных сторон. Многие совершают ошибку, понимая под качеством только удовлетворение интересов и требований клиентов. В СМК заинтересованные стороны — это акционеры (руководство) банка, персонал банка, партнеры, клиенты, регулирующие органы (схема 2).

Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон [3] .

Например, качество бизнес-процесса «Кредитование» для:

• руководства банка — это качество кредитного портфеля и объем выданных кредитов;

• клиентов — это временной срок от подачи заявки до выдачи кредита, отсутствие скрытых комиссий, удобный график платежей и каналы погашения;

• сотрудников — это возможность получить дополнительные бонусы в зависимости от объема выданных кредитов, удобные условия труда и понятные нормативные документы;

• регулирующих органов — это соблюдение в бизнес-процессе всех установленных инструкций, положений и законодательных актов.

Интересы и требования всех заинтересованных сторон должны быть сбалансированы. Иными словами, не должно быть превалирования одних интересов в ущерб интересам других сторон. Например, руководство банка может установить завышенные показатели по продажам банковских продуктов, не обеспечив персонал соответствующей системой мотивации и ресурсами (в том числе маркетинговыми). Для достижения этих показателей персоналу придется работать с увеличенной нагрузкой, а при консультировании клиентов сообщать только положительную информацию (т. е. не полную) о продукте с целью его продажи.

В результате клиенты могут быть не всегда довольны приобретенными продуктами, а сотрудники не удовлетворены условиями работы.

Отметим, что СМК является неотъемлемой частью общей системы менеджмента банка (подробнее см. [2]) и должна рассматриваться во взаимодействии с другими системами управления банка (система управления бизнес-процессами, система управления персоналом, система управления маркетингом, система стратегического управления и др.).

Архитектура СМК — это детальное описание основных компонентов СМК и их взаимодействий. Следует различать понятия «архитектура СМК» и «структура СМК». Структура СМК — это перечисление основных однотипных компонентов в виде иерархического списка (или «дерева»). В то время как понятие архитектуры СМК более комплексное и сложное.

Некоторым специалистам, которые начинают работать со стандартом ISO 9001 в проектах построения СМК, он кажется не совсем понятным и абстрактным с точки зрения банковской практики.

Чтобы понять структуру стандарта ISO 9001 и взаимосвязь требований, необходимо выделить (подчеркнуть) обязательные требования, составить и проанализировать карты требований (схема 3). Стандарт ISO 9001 построен по принципу декомпозиции, т. е. если выделить все обязательные требования, то они составят «дерево» — иерархию (или карты требований).

Однако на практике этого недостаточно. Часто возникает еще одна проблема — интерпретация требований как в общем понимании, так и применительно к банковской отрасли. Расшифровка отдельных требований на языке банковской отрасли часто является сложной задачей даже для подготовленных специалистов.

Например, требование п. 7.3.6 «Утверждение (валидация) проектирования и разработки»: Валидация проекта и разработки должна осуществляться в соответствии с запланированными мероприятиями (7.3.1), с целью удостовериться, что полученная в результате продукция соответствует требованиям к установленному или предполагаемому использованию, если оно известно. Где это практически возможно, валидация должна быть завершена до поставки или применения продукции.

Данное требование для банковской отрасли означает, что любой разработанный продукт должен пройти тестирование (пилотную эксплуатацию) и тщательную экспертизу перед началом его продаж. Например, разработана банковская карта, которая может быть использована в качестве электронного проездного в метрополитене (метро-карта). Перед началом ее продаж необходимо удостовериться, что она корректно срабатывает на различных турникетах, а с банковского счета клиента правильно и в соответствующие сроки списываются денежные средства за проезд в метрополитене.

Многие специалисты по-разному интерпретируют требования стандарта ISO 9001 в банковской отрасли РФ, поэтому автор в своих работах [1] и [2] описывает наиболее общий и применимый на практике подход к интерпретации.

Итак, в стандарте ISO 9001 заложена совершенно понятная и четкая архитектура СМК, обусловленная конкретными требованиями, прописанными в разделах стандарта.

Сразу следует отметить, что не все компоненты, показанные на схеме 4, требуются в стандарте ISO 9001. Многие компоненты добавлены автором исходя из специфики банковской отрасли, и их наличие обусловлено эффективным выполнением обязательных требований. Например, среди таких компонентов можно выделить: программный продукт бизнес-моделирования, система мотивации персонала, единые стандарты качества обслуживания, система электронного документооборота и др. При их отсутствии СМК банка была бы менее эффективна, хотя и удовлетворяла бы формально требованиям ISO 9001.

Архитектура СМК (полный перечень компонентов)

Любая система управления представляет собой перечень взаимосвязанных компонентов, которые обеспечивают ее функционирование. Эти компоненты объединяются в блоки.

В архитектуре СМК выделим шесть блоков (см. схему 4) в соответствии с особенностями СМК банка и требованиями стандарта ISO 9001:

• верхний уровень;

• процессы и процедуры;

• нормативные документы;

• ИТ (информационные технологии) и системы;

• записи;

• структурные подразделения и персонал.

Еще раз обратим внимание, что перечень компонентов СМК, предлагаемых автором, намного больше того минимума, который установлен требованиями стандарта ISO 9001. Многие компоненты включены с целью повышения эффективности СМК, использования современных технологий менеджмента и информационных технологий.

Рассмотрим компоненты каждого из шести блоков (см. схему 4).

Верхний уровень

Включает основополагающие документы СМК.

Политика в области качества — общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством [3].

Объем данного документа для банков обычно не превышает одной страницы формата А4. Требования к Политике в области качества закреплены в п. 5.3 «Политика в области качества» [4]. По своей сути Политики в области качества у различных банков схожи, так как содержат перечисление основных принципов, целей и задач в области менеджмента качества. Поэтому при разработке данного документа рекомендуется взять за основу типовую Политику в области качества.

Руководство по качеству — документ, определяющий систему менеджмента качества организации [3]. Объем данного документа может варьироваться от 15 до 50 и более страниц формата А4, в зависимости от принятых правил размещения информации по СМК.

Некоторые банки всю основную информацию СМК (стандарты процессов, перечни и формы документов СМК и др.) включают в Руководство по качеству, другие — размещают в Руководстве по качеству только основную информацию со ссылками на соответствующие документы.

Требования к Руководству по качеству закреплены в п. 4.2.2 «Руководство по качеству» [4] и п. 4.4 «Руководство по качеству» [5]. Автор предлагает два формата разработки Руководства по качеству.

1. Оглавление документа составляется по аналогии со стандартом ISO 9001, и по каждому пункту прописываются его реализация и пояснения: ответственный, бизнес-процессы, документы.

2. Составление матрицы менеджмента качества (ММК) и подробных пояснений отдельных разделов (дерево бизнес-процессов, дерево документов СМК) со ссылками из ММК.

Матрица менеджмента качества (ММК). Матрица менеджмента качества представляет собой таблицу, которая состоит из пяти столбцов:

1. Требования. Перечисляются разделы стандарта ISO 9001 или собственные требования банка к СМК.

2. Ответственные за реализацию требований, исполнители, участники.

3. Бизнес-процесс, реализующий требование. Как правило, для реализации требований стандарта ISO 9001 в банке служат один или несколько бизнес-процессов.

4. Документ, реализующий требование (нормативные документы).

5. Пояснения. Для требований следует дать краткие (если есть бизнес-процессы и нормативные документы) или подробные комментарии о том, как они реализуются в банке.

Более подробная информация об ММК приведена в [2].

Концепция стандартизации и качества — документ, содержащий основные принятые правила и методы по стандартизации деятельности банка, шаблон стандарта процесса. Описывает области и категории качества, требования и типовые показатели по каждой категории.

Собственные требования банка к СМК. Помимо требований стандарта ISO 9001 у банка могут быть собственные требования как к СМК в целом, так и к бизнес-процессам и другим компонентам СМК. Данные требования следует оформить отдельным документом — в виде иерархической структуры (справочника, карт требований) или включить в Концепцию стандартизации и качества.

Положение об СМК — нормативный документ, содержащий общую информацию об СМК, описание прав и обязанностей сотрудников и руководителей структурных подразделений банка, расшифровку принципов СМК и пояснения по их применению.

Данный документ должен быть представлен для ознакомления всем сотрудникам банка под роспись, по аналогии с другими основными нормативными документами (трудовой распорядок, положение о конфиденциальности и др.).

Положение об СМК должно быть небольшого объема (2-3 страницы формата А4) и простым для восприятия, чтобы все сотрудники банка смогли с ним полностью ознакомиться, понять и применять в своей работе.

Руководство по качеству является больше техническим документом для специалистов по СМК, руководителей структурных подразделений/»владельцев» бизнес-процессов банка и внешних аудиторов. Для рядовых сотрудников Руководство по качеству не представляет большого интереса и потребности, поэтому необходим отдельный документ — Положение об СМК банка.

Положение о бизнес-процессах — нормативный документ, регламентирующий управление бизнес-процессами в банке. В некоторых случаях содержание данного документа может включаться в Руководство по качеству.

Для всех перечисленных документов автором разработаны типовые версии, большинство из которых включено в Типовую СМК банка [1].

Процессы и процедуры СМК

Общие требования. Для всех основных бизнес-процессов банка должны быть:

• разработано единое «дерево» (иерархический список) с присвоением уникального кода каждому бизнес-процессу;

• назначены «владельцы»;

• определены требования согласно установленным категориям (время, безопасность, ресурсы, исполнители и др.);

• определены цели в области качества;

• определены показатели и разработаны механизмы сбора значений показателей (отчетности по бизнес-процессу);

• выделены все необходимые ресурсы;

• разработаны модели, регламенты, методики;

• разработаны и утверждены формы документов (записи).

Требования разд. 4.1 «Общие положения», разд. 7.1

«Планирование производства продукции», разд. 7.5 «Производство и обслуживание» [4].

В СМК банка входят все основные, а также большинство обеспечивающих и управляющих бизнес-процессов.

Требования стандарта ISO 9001 предписывают разработку, документальное оформление и внедрение шести обязательных процедур:

• управление документацией (разд. 4.2.3 «Управление документацией»). В рамках данной процедуры следует обязательно разработать процедуру «Информирование персонала» (разд. 5.5.3 «Внутренний обмен информацией»), которая обеспечит доведение до сотрудников банка всех документов и информации по СМК (своевременно и в полном объеме);

• управление записями (разд. 4.2.4 «Управление записями»);

• предупреждающие действия (разд. 8.5.3 «Предупреждающие действия»);

• корректирующие действия (разд. 8.5.2 «Корректирующие действия»);

• управление несоответствующей продукцией (разд. 8.3 «Управление несоответствующей продукцией»);

• внутренний аудит (разд. 8.2.2 «Внутренний аудит»).

Пример модели типовой процедуры внутреннего аудита, разработанной в нотации Cross-Functional Flow Chart, представлен на схеме 5.

Процесс внутреннего аудита автор разделяет на пять видов аудита (подпроцессов).

1. Аудит документации СМК банка. Проводится аудиторами дистанционно при получении документации в электронном виде и включает проверку состава и содержания нормативных документов и записей.

Основные записи и документы СМК, требуемые в стандарте ISO 9001, проверяются полностью; записи, относящиеся к бизнес-процессам, стандарты процессов, должностные инструкции и другие документы — выборочно. На основе записей (отчетов по бизнес-процессам) проводится оценка отклонений показателей качества.

2. Выборочный аудит персонала и подразделений (опросы и интервью). Проводится на территории банка и охватывает две категории сотрудников: ответственных за выполнение требований стандарта ISO 9001; представителей руководства и рядовых сотрудников.

Выборочно по отдельным сотрудникам проверяется:

• знание основных документов СМК, обязательных для ознакомления;

• знание инструкций и регламентов по своему участку деятельности;

• соответствие требованиям к квалификации;

• наличие документов на местах (доступа ко всем необходимым электронным документам).

3. Выборочный аудит бизнес-процессов. Проводится на территории банка и включает наблюдение и опросы персонала на предмет соответствия регламентов бизнес-процессов их реальному выполнению в банке (актуальности), проверку наличия ресурсов и инфраструктуры для бизнес-процессов и соответствия электронных документов (нормативных документов и записей) их утвержденным печатным версиям.

4. Аудит удовлетворенности потребителя. Проводится аудиторами на территории банка и на основе каналов обратной связи с клиентом посредством опросов.

5. Аудит качества обслуживания в операционных офисах. Обычно используется методика Mystery Shopper («таинственный покупатель»).

В требованиях стандарта ISO 9001 предусматриваются также разработка, документальное оформление и внедрение следующих дополнительных бизнес-процессов и процедур СМК:

• обратная связь с клиентом/маркетинговые исследования (разд. 7.2 «Процессы, связанные с потребителем»);

• анализ требований клиентов к продуктам (разд. 7.2 «Процессы, связанные с потребителем»);

• проектирование/модификация продуктов (разд. 7.3 «Проектирование и разработка»);

• разработка/модификация процессов производства, стандартов (разд. 7.1 «Планирование процессов жизненного цикла продукции»);

• реклама и продвижение продукта (разд. 7.2.3 «Взаимодействие с потребителем»);

• работа с претензиями клиентов (разд. 7.2.3 «Взаимодействие с потребителем»);

• бюджетирование. В нескольких разделах стандарта ISO 9001 указано, что бизнес-процессы (и соответственно персонал, структурные подразделения) должны быть обеспечены ресурсами. Поэтому важно в рамках процесса «Бюджетирование» правильно определить потребность бизнес-процессов (структурных подразделений) банка в ресурсах и затем ее стабильно удовлетворять;

• выбор поставщиков и закупки (разд. 7.4 «Закупки»);

• анализ СМК со стороны руководства (разд. 5.6 «Анализ со стороны руководства»). Для анализа СМК, ее компонентов и показателей могут использоваться различные инструменты (например, причинно-следственная диаграмма (схема 6) и статистические методы.

• улучшение СМК (разд. 8.1 «Постоянное улучшение»). В рамках данного бизнес-процесса следует реализовать программу с условным названием «Генератор идей», с помощью которой сотрудники банка должны предлагать идеи по улучшению своей деятельности и деятельности банка в целом, устранению «узких мест» в бизнес-процессах, внедрению новых технологий.

• обучение персонала/управление персоналом (разд. 6.2 «Человеческие ресурсы»);

• инкассация;

• ИТ-обеспечение и связь, административно-хозяйственное обеспечение. Данные бизнес-процессы требуются для создания и поддержания необходимой инфраструктуры (оборудование, транспорт, связь, помещения) и производственной среды (разд. 6.3 «Инфраструктура», разд. 6.4 «Производственная среда»).

Для всех перечисленных процессов и процедур автором разработаны типовые модели и регламенты, большинство из которых включено в типовую СМК банка [1].

Одним из главных элементов СМК банка являются показатели качества бизнес-процессов, которые закрепляются в стандартах/регламентах бизнес-процессов.

Автор выделяет шесть групп показателей качества банковских бизнес-процессов (схема 7):

• ошибки, дефекты, сбои;

• время выполнения (ожидания) и своевременность бизнес-процесса/процедуры;

• объем входа (выхода) бизнес-процесса/процедуры, результативность;

• соотношения входов (выходов), эффективность;

• внутренние параметры бизнес-процесса (трудоемкость, стоимость, автоматизированность, фрагментарность и др.);

• отказы клиентов от продуктов, обслуживания, претензии.

По каждой группе разработаны типовые показатели качества, которые составляют «дерево» показателей (см. схему 7).

При разработке показателей качества для конкретного бизнес-процесса банка из данного «дерева» выбираются те показатели, которые наиболее свойственны и критичны для этого бизнес-процесса. Затем изменяются формулировки названий показателей в соответствии со спецификой бизнес-процесса.

Для единого учета показателей качества рекомендуется разработать матрицу «Бизнес-процессы — показатели качества» на основе «дерева» бизнес-процессов и «дерева» показателей.

На практике не всегда просто разработать подходящие показатели для измерения качества бизнес-процессов, поэтому перечень типовых показателей, который включен в типовую СМК банка [1] и содержит более 500 показателей, может оказать значительную помощь в этой работе.

В дополнение к типовой СМК банка [1] также рекомендуется использовать следующие источники информации:

• нормативные документы банка, относящиеся к бизнес-процессам;

• интервью экспертов по бизнес-процессам;

• анализ претензий клиентов к банку и претензий к другим банкам, публикуемых на общедоступных сайтах;

• исследования консалтинговых компаний;

• стандарты качества банковской деятельности от Ассоциации российских банков (АРБ).

При разработке показателей качества и результативности для бизнес-процессов следует соблюдать простые правила, благодаря которым показатель будет действительно «работать» на практике, а не являться абстрактным атрибутом бизнес-процесса. Итак, показатель должен быть:

• существенным (критичным), несущим информационную ценность;

• простым в измерении и расчете;

• точным (надежно и адекватно выражать измеряемый бизнес-процесс либо его сторону);

• объективным (неоспоримым, учитывать интересы всех заинтересованных сторон, не вызывать конфликтов и противоречий);

• понятным;

• своевременным (источники данных легкодоступны).

При разработке показателей качества и результативности бизнес-процессов также следует учитывать уровень их рассмотрения: банк в целом, блок (бизнес-направление банка), филиал банка, отделение банка (дополнительный офис).

Таким образом, показатели более верхних уровней агрегируют значения показателей нижестоящих уровней.

Также как и у бизнес-процесса есть «владелец», у показателя должен быть ответственный среди сотрудников банка, который отвечает за его достижение, сбор и контроль значений.

Подчеркнем, что показатели качества должны разрабатываться с позиций всех заинтересованных сторон (клиенты, акционеры и руководство банка, персонал, партнеры и поставщики, регулирующие органы) (см. схему 2, ММК. — 2010. — № 11. — С. 12).

Обратим внимание, что необходимо различать показатели качества бизнес-процессов и показатели качества обслуживания. Показатели качества обслуживания относятся к взаимодействию с клиентом непосредственно в операционном офисе (отделении банка) и закрепляются в нормативном документе «Единые стандарты качества обслуживания». Они уже являются не столько числовыми, сколько дискретно описательными (т. е. баллы и шкалы соответствия: «хорошо», «нормально», «плохо»).

Качеству обслуживания в коммерческом банке будет посвящена одна из следующих статей цикла.

Нормативные документы и бизнес-модели СМК

В соответствии со стандартами ISO 9001, ISO 10013 и собственными требованиями банка, каждый нормативный документ банка должен быть:

• актуальным;

• идентифицируемым (иметь уникальный код);

• четким и структурированным (содержать необходимую и достаточную информацию для использования в работе);

• легко доступным для сотрудников (наличие на рабочих местах в печатном или электронном виде);

• иметь ответственного за его актуализацию.

Кроме того, нормативные документы должны управляться в соответствии с обязательной процедурой СМК «Управление документацией» и иметь права доступа (при необходимости).

Перечислим нормативные документы банка, разработка которых требуется либо предусматривается стандартом ISO 9001:

• Цели в области качества (для банка в целом, для подразделений и бизнес-процессов). Отметим, что цели не обязательно должны отражать только требования клиентов (например, минимизация ошибок в бизнес-процессах, быстрое обслуживание и т. п.), а могут и должны отражать требования и других заинтересованных сторон (см. схему 2);

• стандарты и регламенты бизнес-процессов;

• единые стандарты качества обслуживания;

• должностные/рабочие инструкции, положения о подразделениях. Должны быть согласованы с моделями и регламентами бизнес-процессов, т. е. отражать участие сотрудника в бизнес-процессах/процедурах банка и включать закрепленные за сотрудником показатели качества и результативности. При использовании профессиональных программных продуктов бизнес-моделирования (например, Business Studio) должностные инструкции могут формироваться автоматически при условии, что описаны соответствующие бизнес-процессы и заданы атрибуты должностей (требования к квалификации, права и полномочия и др.);

• кадровые и технические нормативные документы;

• Положение о продукте (карточка продукта);

• Положение о бизнес-процессах;

• Положение о разработке, согласовании и утверждении нормативных документов;

• Положение о Дне качества;

• план разработки/актуализации СМК.

Для всех перечисленных нормативных документов автором разработаны типовые версии, большинство из которых включено в типовую СМК банка [1].

Информационные технологии и системы

В стандарте ISO 9001 нет специальных требований к данному блоку, однако применение в банке современных информационных технологий и систем позволяет значительно повысить эффективность СМК. Основные информационные технологии и системы банка, задействованные в СМК, представлены в табл. 2.

Записи

Записи — это документы, отражающие результаты или содержащие свидетельства осуществленной деятельности [3].

Другими словами, записи — это различные акты, планы-отчеты, протоколы, приказы, распоряжения, листы согласования и другие формы документов, которые формируются и циркулируют в бизнес-процессах, а затем передаются на хранение.

Важно понимать отличие нормативных документов и записей в СМК. В нормативных документах закрепляются требования стандарта ISO 9001 и требования банка к СМК, записи подтверждают выполнение этих требований в течение времени (в процессе функционирования СМК).

Нормативные документы, как правило, утверждаются на длительный срок, а затем обновляются в виде новых редакций. Записи же создаются ежедневно на основе утвержденных форм (шаблонов).

Некоторые специалисты относят к записям все обычные (текущие) формы документов, которые циркулируют в бизнес-процессах либо являются их выходами (например, заявления, справки, договоры, анкеты и т. п.). Однако автор предпочитает разделять два этих вида документов: записи и обычные (текущие) формы документов бизнес-процессов.

В соответствии со стандартами ISO 9001, ISO 10013 [5] и собственными требованиями банка к записям предъявляются такие же требования, как и к нормативным документам. Записи должны управляться в соответствии с обязательной процедурой СМК «Управление записями».

Перечислим обязательные записи, которые требуются и предусматриваются соответствующими разделами стандарта ISO 9001.

Разд. 5. «Ответственность руководства»:

• запись об анализе СМК со стороны руководства банка.

Разд. 6. «Менеджмент ресурсов»:

• план обучения персонала банка;

• аттестационные листы;

• журнал ознакомления персонала с нормативными документами (инструктажа);

• анкета по оценке удовлетворенности персонала банка;

• отчет по оценке удовлетворенности персонала банка.

Разд. 7. «Процессы жизненного цикла продукции»:

• стратегический план по бизнес-процессу банка;

• анкета для сбора показателей бизнес-процесса банка;

• запись о показателях продукта (план-факт);

• запись о показателях качества обслуживания в банке (план-факт);

• стратегия управления бизнес-процессами банка;

• запись (отчет) по выявлению требований к продукции банка;

• запись о результатах анализа требований к продукции банка;

• отчет о проведении и результатах маркетинговых кампаний;

• анкета по оценке удовлетворенности клиентов банка;

• отчет по оценке удовлетворенности клиентов банка;

• запись (форма) по обратной связи для клиентов банка;

• запись о входных данных для проектирования и разработки (бизнес-предложение на разработку банковского продукта/услуги);

• запись о результатах анализа проекта и разработки (протокол по рассмотрению и анализу бизнес-предложения на разработку банковского продукта/услуги);

• запись о результатах верификации проекта и разработки (протокол разработки и согласования банковского продукта/услуги);

• запись о результатах валидации проекта и разработки (протокол тестирования, пилотной эксплуатации банковского продукта/услуги);

• заявка на изменение;

• отчет по результатам анализа изменений;

• запись о результатах оценки и отбора поставщиков.

Разд. 8. «Измерение, анализ и улучшение»:

• программа внутренних аудитов СМК банка на год, реестр аудитов;

• план внутреннего аудита СМК банка;

• чек-лист (вопросник) для внутреннего аудита СМК банка;

• отчет по результатам внутреннего аудита СМК банка;

• сообщение (акт) о несоответствии;

• отчет о функционировании и результативности СМК банка (сводный);

• отчет по аудиту и измерению бизнес-процессов банка;

• форма претензии для клиентов;

• журнал регистрации и рассмотрения претензий клиентов;

• отчет по анализу претензий клиентов;

• запись по несоответствующей продукции и предпринятых действиях;

• реестр (журнал) записей по несоответствующей продукции;

• заявка на улучшение СМК банка;

• реестр (журнал) заявок на улучшение СМК банка;

• план разработки, актуализации и улучшения СМК банка;

• план-отчет о корректирующих действиях;

• реестр (журнал) отчетов о корректирующих действиях;

• план-отчет о предупреждающих действиях;

• реестр (журнал) отчетов о предупреждающих действиях;

Для всех перечисленных видов записей автором разработаны типовые формы, большинство из которых включено в типовую СМК банка [1].

Структурные подразделения и персонал

В банке должна быть разработана и поддерживаться в актуальном состоянии модель организационной структуры.

Для всех структурных звеньев должны быть разработаны Положения о подразделениях, должностные инструкции. Эти документы должны быть согласованы с регламентами бизнес-процессов и другими компонентами СМК, т. е., например, включать актуальную информацию о функциях сотрудника в бизнес-процессах, назначенных сотруднику показателях и др.

Все документы, используемые сотрудником в работе, должны быть доступны (находиться на рабочем месте либо в электронном виде с постоянным открытым доступом). Для сотрудников должны быть прописаны требования к их квалификации.

Перечислим структурные подразделения банка, которые наиболее задействованы в СМК:

• служба качества;

• подразделение бизнес-процессов и методологии;

• подразделение банковских технологий и ИТ;

• подразделение маркетинга;

• подразделение разработки и развития продуктов;

• бизнес-подразделения (продажи, работа с клиентами);

• служба внутреннего контроля;

• служба персонала;

• подразделение риск-менеджмента;

• служба делопроизводства;

• планово-аналитический отдел;

• административно-хозяйственная служба;

• руководство банка, в составе: правление банка, руководители структурных подразделений, владельцы бизнес-процессов;

• комитет по качеству;

• комитет по бизнес-процессам;

• рабочие группы по бизнес-процессам.

Поскольку служба качества является главным подразделением в СМК банка, остановимся на ней более подробно.

Во главе службы качества стоит директор по качеству, который должен подчиняться напрямую руководителю блока или заместителю председателя правления (в зависимости от размера банка).

В стандарте ISO 9001:2008 содержится отдельное требование разд. 5.5.2 «Представитель руководства», согласно которому «высшее руководство должно назначить представителя из состава руководства организации, который независимо от других обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия, распространяющиеся на:

a) обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых системой менеджмента качества;

b) представление отчетов высшему руководству о функционировании системы менеджмента качества и необходимости ее улучшения;

c) содействие распространению понимания требований потребителей по всей организации«.

В состав службы качества в банках обычно входят два отдела: отдел системы менеджмента качества (методологи, внутренние аудиторы) и отдел по работе с претензиями.

Если в банке нет самостоятельного подразделения по описанию бизнес-процессов, то сюда добавляется третья структурная единица — отдел управления бизнес-процессами.

Для службы качества и ее сотрудников есть типовые положения и должностные инструкции, которые описывают функционал, требования, права и полномочия, цели и показатели. Все они входят в состав типовой СМК банка [1].

Рассмотрим фрагмент Положения о службе качества банка.

Цели службы качества:

• обеспечение и повышение качества и эффективности деятельности банка в пределах своей компетенции;

• реализация Политики и целей в области качества банка в пределах своей компетенции;

• поддержание высокого имиджа банка в области качества.

Функции службы качества:

• разработка годового плана разработки, внедрения, поддержания, анализа и совершенствования системы СМК банка, а также текущих планов работ в области качества;

• координация и выполнение деятельности по разработке, внедрению, поддержанию, анализу и совершенствованию СМК банка. Координация взаимодействия всех структурных подразделений банках в области обеспечения качества и СМК;

• нормативно-методическое обеспечение СМК;

• выполнение обязательных процедур СМК в роли участника/ответственного;

• оперативный контроль качества бизнес-процессов и обслуживания в банке;

• работа с претензиями клиентов;

• разработка учебных программ в области качества для сотрудников банка;

• проведение обучения, повышения квалификации и аттестации сотрудников банка по СМК;

• консультирование сотрудников банка по вопросам функционирования СМК;

• участие в проектах банка, которые затрагивают СМК;

• подготовка отчетов и ведение записей по СМК, установленных соответствующими процедурами;

• сбор информации и проведение исследований по деятельности в области СМК в банковской отрасли РФ.

Сбор и внедрение успешных решений в области СМК (бенчмаркинг);

• представление банка на конференциях и других мероприятиях в области качества в банковской отрасли.

Права службы качества:

• предлагать инициативы, проекты и мероприятия по СМК на рассмотрение комитета по качеству;

• анализировать, разрабатывать и актуализировать все виды документации по СМК;

• запрашивать и получать у руководителей структурных подразделений банка информацию и документацию, необходимую для решения задач в области СМК;

• создавать рабочие группы из числа сотрудников структурных подразделений банка для решения задач в области СМК;

• привлекать к работе по СМК сотрудников структурных подразделений банка при согласовании с их руководителями;

• вести переписку и взаимодействие со сторонними организациями (в том числе сертифицирующими органами, консалтинговыми и тренинговыми компаниями);

• участвовать в проектах банка, которые затрагивают СМК

Для оценки функционирования службы качества в банке автором разработана следующая счетная карта (перечень показателей) (табл. 3).

Помимо структурных подразделений, которые входят в организационную структуру банка, для эффективного функционирования СМК необходимы еще постоянно действующие органы управления: комитет по качеству, рабочие группы по качеству бизнес-процессов.

Примерный состав комитета по качеству:

• заместитель председателя правления, курирующий данную деятельность/руководитель блока;

• начальник службы качества;

• начальник службы внутреннего контроля;

• «владельцы» основных бизнес-процессов;

• руководители клиентских подразделений (продажи);

• руководители подразделений по разработке продуктов и маркетингу;

• руководители подразделений по методологии и бизнес-процессам;

• руководители подразделений ИТ и банковских технологий.

Задачи комитета по качеству:

• управление проектом по построению СМК в целом и PR-проекта внутри банка;

• организация и обеспечение эффективной деятельности рабочих групп по качеству (по бизнес-процессам);

• вовлечение в проект необходимых сотрудников банка (экспертов);

• разработка и утверждение общей документации по проекту (план проекта, методика, приказы, формы документов и т. п.);

• выполнение задач в рамках проекта совместно с рабочими группами;

• организация обучения по СМК рабочих групп и сотрудников банка.

По каждому основному бизнес-процессу банка рекомендуется создавать рабочие группы по качеству в следующем примерном составе:

• ключевые исполнители и ответственные по бизнес-процессу: фронт-офис (продажи) и бэк-офис;

• ключевые сотрудники подразделений, ответственных за разработку продукта, относящегося к бизнес-процессу;

• ключевые сотрудники подразделений по методологии и бизнес-процессам;

• ключевые сотрудники подразделений ИТ и банковских технологий.

Задачи групп по качеству:

• выявление проблем и слабых сторон в бизнес-процессе;

• разработка предложений и мероприятий по улучшению бизнес-процесса;

• назначение ответственных за проведение мероприятий, проведение мероприятий;

• разработка показателей и требований, которые существенны для бизнес-процесса и должны отслеживаться;

• разработка механизмов регулярного учета (сбора значений) показателей;

• сбор и анализ статистики по показателям;

• внесение изменений в регламенты и стандарт бизнес-процесса.

Заключение

Задача построения СМК в коммерческом банке является довольно сложной и трудоемкой. Однако когда мы знаем четкую и понятную архитектуру СМК, то данная задача разбивается на более мелкие и простые — разработка каждого компонента СМК. А если рассмотреть разработку отдельного компонента, то это уже совершенно понятная последовательность действий в соответствии с выбранной методикой (например, описание бизнес-процессов).

Типовая СМК банка и ее архитектура, подробно рассмотренная в настоящей работе, должна оказать значительную поддержку для банков и соответствующих проектов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Типовая система менеджмента качества коммерческого банка (в составе Комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка). — https://www.businessstudio.ru/buy/modelshop/nm_bank2.
2. Исаев Р.А. Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке. — М.: ГОЛОС-ПРЕСС, 2009. — 318 с., ил.
3. ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
4. ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования.
5. ISO 10013:2001. Рекомендации по документированию систем менеджмента качества.

Опубликовано в журнале «Методы менеджмента качества»

Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать