Руководство по качеству для библиотеки

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Известно, что многое, новое и неизвестное ряду людей, уже когда-то было придумано, опробовано, вошло в практику работы, но потом эти привычные для нас идеи обрели «второе дыхание». И под новым именем, дополненные и переработанные, они снова возвращаются. Примером могут быть положения так называемого «менеджмента качества», которые на новом уровне возродили направления научной организации труда работы библиотек. Менеджмент качества – это то, о чём раньше не раз писали и говорили теоретики и практики библиотечного дела, не называя указанного термина. Основными принципами системы менеджмента качества являются следующие [1]:

1. Ориентация на потребителя, т.е. благополучие любой организации зависит от объёмов реализации производимых ею продукции или услуг, которые в свою очередь зависят от соответствия этой продукции потребностям и ожиданиям потребителей. Весь персонал должен знать и понимать потребности и ожидания потребителей. Необходимо проводить анкетирование потребителей с целью определения их удовлетворенности, оценивать данные и постоянно корректировать свою деятельность в соответствии с запросами и ожиданиями потребителей.

2. Лидерство руководителя.

Задача руководителя:

– личным примером демонстрировать свою приверженность качеству;

– определять долгосрочную политику, трансформировать её в цели и задачи для подразделений и обеспечивать решение задач необходимыми ресурсами.

– обеспечивать атмосферу доверия, работы без страха, признание и поощрение вклада персонала в общее дело, поддержку открытых и честных взаимоотношений;

– забота об обучении и постоянном повышении квалификации персонала.

3. Вовлечённость работников, поскольку люди – наиболее существенная и ценная часть организации, и поэтому наилучшее использование их возможностей может принести организации максимальную выгоду. Система качества должна побуждать персонал к проявлению инициативы по постоянному улучшению качества деятельности организации (переход к TQM), брать на себя ответственность в решении проблем качества, повышать свои знания, передавать свои знания и опыт коллегам, представлять свое предприятие потребителям и сторонним организациям в лучшем свете.

4. Процессный подход в виде алгоритма, при этом каждый процесс рассматривается как система с вытекающими из этого последствиями, что является более эффективным при достижении желаемого результата [6]. Входы и результаты процесса четко определяются и измеряются.

Определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их требования, изучается их удовлетворенность результатами процесса.

Устанавливается взаимодействие данного процесса с функциями предприятия.

За управление каждым процессом назначается ответственный, имеющий определенные полномочия и права.

При проектировании процесса должно быть определено его ресурсное обеспечение.

5. Системный подход к менеджменту, т.е. выделение необходимых ресурсов и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение целей. А также постоянное улучшение системы через измерение (аудит) и оценку.

6. Постоянное улучшение за счет проведения постоянных корректирующих и предупреждающих действий. Бездефектное производство представить нереально, но стремление к 0 дефектов будет побуждать к постоянному совершенствованию и улучшению. Данный принцип реализуем при использовании определенных знаний, применения соответствующих методов и подходов.

7. Принятие решений, основанных на фактах необходимых для принятия решений по улучшению системы менеджмента качества. Решения будут наиболее эффективными, если они основываются на анализе данных и информации. Для этого необходимо обладать необходимыми знаниями и применять специальные методы. Ни в коем случае нельзя отрицать значение опыта и интуиции в принятии решений, однако важно обеспечить разумный баланс аргументов, формируемых на основе анализа фактов, опыта и интуиции.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками, ведущие к повышению способности обеими сторонами создавать ценности (улучшать качество). Реализация данного принципа требует идентификации основных поставщиков, организации четких и открытых связей (основанных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей обеих сторон), обмена информацией и планов на будущее, совместной работы по четкому пониманию потребностей потребителей, инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов.

Стратегия качества, основанная на вышеуказанных принципах – это одна из наиболее удачных и подходящих стратегий библиотечного менеджмента. Сущность её базируется на двух основных принципах:

1. Стоимость предотвращения чего-то изначально всегда меньше стоимости средств, затраченных на исправление.

2. Качество при работе достигается путём сосредоточения деятельности на удовлетворении запросов и требований пользователя услуг библиотеки.

Управление качеством опирается на участие персонала нижнего уровня и является постоянным процессом. Система управления качеством – это ряд принципов и набор методик. Главная цель – обеспечить уровень обслуживания: своевременно, должным образом и безошибочно.

Основные черты системы управления качеством:

– соблюдение интересов пользователя;

– предупреждение, а не обнаружение (всё делать хорошо с первого раза);

– центр внимания на личность, а не на её окружение (внутрь, а не наружу);

– обязанность каждого сотрудника отвечать за качество своей собственной работы;

– заинтересованность всего персонала в достижении качества;

– изменение организационной культуры учреждения;

– постоянный поиск усовершенствований.

Основа управления качеством – утверждение, что любая работа делается для кого-то. Это означает, что каждый должен спросить себя, кто его потребитель и что ему в действительности нужно. Поэтому необходимо постоянно следить за изменением потребностей (см. рисунок).

В процесс формирования качества должен быть вовлечён весь персонал, при этом каждый работник ощущает ответственность за качество результатов своей деятельности [2].

Улучшение качества имеет три ключевых результата:

1. Экономное использование материальных и человеческих ресурсов (более продуктивное использование).

2. Гордость работника за свою библиотеку, повышение её престижа и рейтинга.

3. Приверженность потребителей библиотечных продуктов и услуг.

Привлечь новых пользователей библиотеки сложнее, чем сохранить контакты с прежними, поэтому можно перефразировать девиз японских предпринимателей: «пользователь услуг библиотеки – пожизненный партнёр».

Все этапы процесса детально изучаются с точки зрения соответствия (что это даёт), эффективности (выполняется ли при этом то, что предполагалось) и производительности (делается ли это наиболее эффективным способом и наименее дорогим). Изучается последовательность этапов. Методы анализа включают технологические карты производственных процессов, блок-схемы, корреляционные и сетевые диаграммы, простые и сложные статистические методы.

В большинстве отраслей существует конкуренция, заставляющая бороться за рынок потребителей. Библиотеки, в отличие от промышленного производства, производят нематериальный продукт, качество их работы трудно измерить. Рынок потребителей библиотечных услуг обширен. Тем не менее конкуренция и в этой области становится всё более ощутимой. Всё возрастающее количество информации становится доступным без библиотеки. Базы данных с библиографическими ссылками, справочную информацию, даже полные тексты документов может получить любой человек, имеющий соответствующее оборудование. Еще в 2002 г., выступая на Крымской конференции, председатель постоянного и международного Оргкомитетов Международной конференции «Крым 2011», д.т.н., профессор Я.Л. Шрайберг говорил, что необходима разработка новой концепции библиотеки с учетом усиления роли информационной компоненты и ее самостоятельности по отношению к документному ресурсу [8]. Вопросам качества работы библиотек применительно к определению качества электронных информационных ресурсов библиотек были посвящены и сообщения на подобной конференции 2016 года [3].

В условиях сокращения бюджетных ресурсов, уменьшения численности персонала и растущих требований пользователей ни одна библиотека не может позволить себе расплывчато формулировать цели, выполнять работу, которая не является абсолютно необходимой, или применять неэффективные процедуры и технологии.

Есть область библиотечной работы, где принципы и процедуры управления качеством могут быть использованы немедленно. Например, комплектование и обработка новых книг. В этой области, занимаясь анализом технологических процессов, можно повысить их эффективность на треть за счёт применения методик управления качеством. Другая область, поддающаяся процедурам управления качеством, – поиск документов на полках, выдача их читателям и обратная расстановка.

Что же отличает в настоящее время библиотеку, которая начинает преобразовать свою деятельность на основе менеджмента качества? В первую очередь – это способность владеть методами качественной и количественной оценки работы, использование видов и методов контроля качества. Это и умение измерить показатели деятельности библиотеки, т.е. способность оценить критерии, характеризующие результаты библиотечной работы: удовлетворённость потребителей качеством деятельности и услуг библиотеки; удовлетворённость сотрудников работой в библиотеке; влияние библиотеки на общество. А знание критериев самооценки по обеспечению качества библиотечной деятельности позволяет организовать эту самооценку на должном уровне [4].

Умение решать проблемы внедрения СМК в библиотечную практику – одно из основных умений руководителя на современном этапе. Как организовать самооценку деятельности библиотеки, какие методы самооценки качества библиотечных продуктов и услуг использовать – это достаточно сложный и важный вопрос.

Рассматривая динамику понятия «качество», надо заметить, что ещё совсем недавно мы говорили о том, что качественная работа библиотеки – это просто качество предоставляемых библиотечных услуг. Сейчас же считается, что качество услуг – только часть представления о менеджменте качества в библиотечных учреждениях. Главное – умение управлять процессом внедрения менеджмента качества. Сущность управления качеством заключается в выработке управленческих решений и в последующей их реализации на определенном объекте управления.

Под управлением качеством понимаются, прежде всего, такие действия руководителя библиотеки, которые позволят обеспечить и поддержать процесс создания библиотечных продуктов и услуг высокого качества.. Непосредственными объектами управления в этом случае являются потребительские характеристики библиотечных продуктов и услуг, факторы и условия, влияющие на уровень качества библиотечной услуги на разных стадиях ее жизненного цикла.

Чтобы управлять качеством, надо эффективно выполнять следующие функции: прогнозировать потребности в библиотечных услугах, стимулировать ответственность работников библиотеки за достигнутый уровень качества; вести внутрибиблиотечный учет и отчетность по качеству работы; заниматься специальной подготовкой и повышением квалификации библиотечных кадров; и многое другое. Внедрение менеджмента качества в деятельность конкретной библиотеки должно начинаться с того, что до каждого работника руководство доводит понятие «принцип качества», в основе которого ориентация на потребителя библиотечных продуктов и услуг. Умелое и умное управление качеством – возможность быстро реализовать принципы менеджмента качества в работе библиотеки. Это предполагает постоянное использование таких инструментов контроля качества, как гистограмма, диаграмма Парето, диаграмма Исикавы и пр., позволяющих измерять показатели деятельности библиотеки, анализировать и корректировать качество библиотечных процессов [5].

В целом управление качеством – процесс непрерывный, сопровождающийся постоянным пересмотром целей, процессов и критериев. Сертификация библиотечных услуг делает систему управления библиотекой ясной и понятной, исключает возможность неверной оценки её деятельности, гарантирует требуемый уровень качества обслуживания. В настоящее время качество работы библиотеки может быть способом выхода на новый уровень межбиблиотечного взаимодействия, кооперации и интеграции библиотечных учреждений на новой основе.

В Хабаровске ведущей библиотечной организацией, активно внедряющей менеджмент качества, является Научная библиотека Тихоокеанского государственного университета. Ключевым аспектом применения в этой библиотеке системы менеджмента качества на практике является сертификация системы менеджмента качеством. Подобная сертификация осуществляется согласно общепризнанным стандартам, обозначаемым аббревиатурой ИСО. Руководство библиотеки понимает, что сегодня качество библиотечных услуг – это ключевой критерий. Поэтому не только администрация, но и рядовые библиотекари должны владеть СМК, чтобы эффективно применять её принципы на практике и побеждать в конкурентной борьбе.

В этой библиотеке ещё в 2012 году компанией «NQA-Russia» было проведено обучение 17 работников ТОГУ на квалификацию «Внутренний аудитор систем менеджмента качества». Наличие квалифицированных кадров позволило вести процессы СМК университета на высоком уровне и обеспечило их более глубокое понимание со стороны работников университета.

В марте 2012 г. был проведён надзорный аудит СМК ТОГУ. По результатам надзорного аудита СМК ТОГУ, автономной некоммерческой организацией NQA (Великобритания), выполнявшей сертификацию, было сделано положительное заключение, подтверждающее актуальность сертификатов, выданных по результатам сертификационных аудитов ДВИОТ, ЦДОТ (2010 г.), УНИР (2011 г.) и ресертификационного аудита СМК ТОГУ (2011 г.).

Кроме того, между «NQA-Russia» и ТОГУ в марте того же года был заключён договор о сотрудничестве в области оказания услуг профессионального обучения специалистов в сфере систем менеджмента. Согласно договору предполагается организация на базе бизнес-инкубатора ТОГУ офиса «NQA-Russia» с отдельной вывеской «National Quality Assurance-Russia-Certification and Training-Khabarovsk». Заключенные договорные отношения позволяют привлекать ТОГУ в качестве субподрядчика или соисполнителя по договорам на проведение аудита в сфере систем менеджмента качества и на осуществление других услуг в этой сфере, заключенным «NQA-Russia» на территории офиса National Quality Assurance-Russia-Certification and Training-Khabarovsk».

Всё вышесказанное позволило библиотеке университета рассматривать на Межрегиональных научно-практических конференциях библиотечного сообщества вопросы внедрения менеджмента качества как инструмента управления и совершенствования деятельности библиотек Дальневосточного региона. Так, в рамках VIII конференции «Развитие библиотечно-информационного пространства на Дальнем Востоке и высшее библиотечное образование» на базе Тихоокеанского государственного университета рассматриваются следующие вопросы:

– создание системы менеджмента качества (СМК) в образовательных учреждениях: опыт, проблемы, перспективы;

– управление качеством библиотечных процессов; документация СМК; определение документированных процедур;

– изучение опыта внедрения СМК в деятельность библиотек; мотивация и обучение персонала библиотеки;

– СМК, как фактор совершенствования библиотечного обслуживания; методы оценки качества и измерения эффективности деятельности и услуг библиотек;

– организация и управление библиотечным обслуживанием. Структурные изменения в системе библиотечного обслуживания. Реальные и потенциальные пользователи современных библиотек. Содержание и структура информационных потребностей пользователей в условиях формирования информационного общества;

– новые технологии библиотечного обслуживания. Инновации в библиотечном обслуживании пользователей. Библиотечное обслуживание в электронной среде, услуги библиотек для удаленных пользователей;

– продвижение новых библиотечных услуг. PR-технологии в библиотечном деле;

– организация внутреннего библиотечного пространства для комфортного предоставления услуг [7].

Наличие СМК международного уровня на протяжении последнего десятилетия дает университету, а вместе с ним – и его библиотеке – это возможность интеграции в мировое образовательное пространство и освоения международного рынка образовательных услуг.

На основании вышеизложенного можно заключить, что библиотеки Хабаровска (в первую очередь вузовские) на протяжении последнего десятилетия активно и целенаправленно внедряют принципы менеджмента качества в свою работу и добились в этом значительных успехов. Следует, однако, подчеркнуть, что установление системы менеджмента качества – это не одномоментный процесс, а ежедневная работа по поддерживанию высокого уровня качества.

Библиографическая ссылка

Орлова Е.Н. СТРАТЕГИЯ КАЧЕСТВА В БИБЛИОТЕКЕ // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 3.
– С. 185-189;

URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41417 (дата обращения: 21.05.2023).

Разработка и внедрение системы менеджмента качества в библиотеке

«Руководитель автономного учреждения», 2012, N 5

Сегодня библиотеки должны уметь доказывать, что выделенные им средства используются эффективно, а их услуги являются качественными. Один из инструментов управления и обеспечения качества услуг, а также своевременного выявления потребностей пользователей — система менеджмента качества (СМК), соответствующая стандартам ИСО серии 9000. На примере Новосибирской государственной областной научной библиотеки рассмотрим основные шаги по разработке такой системы, а также трудности и первые результаты ее внедрения <1>.

<1> Статья подготовлена по материалам выступления автора на Межрегиональной научно-практической конференции «Менеджмент качества в сфере культуры. Опыт. Проблемы. Решения», организованной министерством культуры Новосибирской области.

В условиях обострения конкуренции на рынке информационных, культурных и образовательных услуг, повышения требований к качеству услуг со стороны пользователей и государства ключевым принципом организации библиотечно-информационной деятельности становится ориентация на потребителя. Последний, в свою очередь, оценивает качество услуги, «голосуя ногами» — посещая или не посещая библиотеки (предпочитая библиотечные сервисы в Интернете).

Универсальность стандартов ИСО состоит в том, что они не предлагают абсолютных измеримых критериев качества для каждого вида продукции и услуг, а задают лишь методологию функционирования системы качества, которая должна обеспечивать высокую степень удовлетворенности потребителей.

Процесс построения системы управления качеством, по сути, представляет собой усовершенствование всей системы управления через ориентацию ее на потребителя и оптимизацию бизнес-процессов. Качество — это проблема не профильных служб и представителей руководства по качеству, а организации в целом, это проблема управления всей деятельностью учреждения.

Системный подход к менеджменту качества обязывает учреждения регулярно анализировать мнение потребителей <2>, определять отвечающие их запросам процессы, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. В результате внедрение СМК позволяет:

• совершенствовать существующую систему менеджмента;
• повышать результативность процессов;
• создавать единую систему документации;
• предоставлять качественные продукты и услуги;
• повышать имидж и конкурентоспособность библиотеки;
• усиливать мотивацию персонала.

<2> К потребителям услуг библиотеки мы относим все заинтересованные стороны: население, представителей учредителя, финансирующих органов, руководство, персонал, партнеров.

Первые шаги

Отсутствие разработок по применению менеджмента качества в библиотечно-информационной деятельности долгое время сдерживало развитие библиотек в данной области. Однако в 2010 г. министерство культуры Новосибирской области определило менеджмент качества как один из приоритетов региональной политики развития культуры и включило нашу библиотеку в состав участников пилотного проекта по реализации Концепции управления качеством в сфере культуры Новосибирской области в 2011 — 2012 годах <3>.

<3> Утверждена Приказом министерства культуры Новосибирской области от 29.11.2010 N 261.

Принятие руководством библиотеки решения о подготовке СМК во многом было обусловлено следующими факторами:

1. разработкой современной модели библиотеки в контексте проектирования и предстоящего строительства нового здания. Именно в этот период была определена миссия библиотеки, разработана концепция ее развития до 2015 г., подготовлено техническое задание на проектирование нового здания библиотеки, проведены необходимые предпроектные мероприятия;
2. участием библиотеки в пилотном проекте министерства культуры области, а также в разработке и реализации региональных стандартов качества предоставления библиотечных услуг;
3. формированием управленческой, технологической и информационной культуры персонала библиотеки, возросшим уровнем мотивации, компетенций и персональной ответственности. Увеличение значимости этого фактора подтверждается результатами деятельности библиотеки в рамках государственного задания, проектов и программ развития (программы информатизации, развития персонала, обучения кадрового резерва), результатами аттестации персонала;
4. вниманием руководителей библиотеки к организации непрерывного профессионального развития персонала. С этой целью около 80% руководителей и специалистов библиотеки приняли участие в программах повышения квалификации в области менеджмента и СМК («Школа библиотечного лидерства», «Инновационный менеджмент», «Результативный коучинг», «Разработка, внедрение и сертификация менеджмента качества в учреждениях культуры», «Внутренний аудит систем менеджмента качества» и др.).

Следуя международным, российским и региональным стандартам, нормативным документам в области качества, а также исходя из опыта библиотек, формирующих СМК, в учреждении был принят следующий порядок внедрения системы <4>:

  V   назначение приказом директора библиотеки представителя руководства по
      качеству (апрель 2011 г.);
      ---------------------------------------------------------------------
  V   создание рабочей  группы по разработке,  документированию и внедрению
      СМК (май 2011 г.);
      ---------------------------------------------------------------------
  V   анализ действующей системы менеджмента (август-сентябрь 2011 г.);
      ---------------------------------------------------------------------
  V   определение миссии и стратегии  развития  библиотеки (август-сентябрь
      2011 г.);
      ---------------------------------------------------------------------
  V   разработка и утверждение программы действий по  совершенствованию СМК
      библиотеки  на  2011 - 2012 гг. (май 2011 г.,  уточнение программы на
      2012 г. - I квартал текущего года);
      ---------------------------------------------------------------------
  V   документирование системы менеджмента качества (до конца 2012 г.);
      ---------------------------------------------------------------------
  V   обучение внутренних аудиторов (первый этап - в 2011 г., второй этап -
      апрель-май 2012 г.);
      ---------------------------------------------------------------------
  V   внедрение в работу системы  менеджмента качества (поэтапно  в течение
      2011 - 2012 гг.);
      ---------------------------------------------------------------------
  V   анализ  работы  СМК  и  улучшение  результатов  (в  течение  2011  -
      2012 гг.);
      ---------------------------------------------------------------------
  V   подготовка   системы   менеджмента   качества   к   сертификации   по
      ГОСТ Р ИСО 9001-2008<5> (2012 г., сама сертификация запланирована на
      первое полугодие 2013 г.).

<4> Отметим, что внедрение системы менеджмента качества — процесс длительный и трудоемкий. Поэтому точно спланировать сроки прохождения того или иного этапа довольно сложно.
<5> Утвержден Приказом Ростехрегулирования от 18.12.2008 N 471-ст.

Так, анализ действующей системы менеджмента, используемых методов управления и основных процессов, влияющих на эффективность деятельности библиотеки, позволил получить информацию всестороннего характера, выявить проблемные зоны и потенциал для улучшения нашей работы. На основе полученных сведений был утвержден план первоочередных действий. В свою очередь, результаты диагностического аудита процессов деятельности библиотеки позволили определить дефицит функций, процессов, документов и ресурсов, необходимых для выполнения требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и результативного функционирования системы менеджмента качества.

Основные задачи

На начальном этапе разработки СМК в состав первоочередных задач вошли:

1. Принятие политики и целей в области качества (основная цель — повышение удовлетворенности пользователей библиотеки и других заинтересованных сторон на основе гарантированного улучшения качества и повышения конкурентоспособности предоставляемых библиотечно-информационных услуг). К настоящему времени документ принят.
2. Разработка организационной структуры системы менеджмента (завершена), переход от функционального управления к процессному.
3. Разработка и внедрение обязательных документированных процедур процесса управления (стандартов организации) по ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (продолжается).
4. Идентификация процессов и разработка карт процессов, таких как:

• администрирование;
• маркетинг;
• проектирование;
• закупка ресурсов;
• обеспечение ресурсами;
• производство продукции и услуг;
• сервис;
• мониторинг.

Проекты этих документов подготовлены, в ближайшем будущем предстоит их утвердить и внедрить.

1. Определение руководителей и команды, отвечающих за конкретный управленческий или технологический (основной) процесс (работа не завершена).
2. Определение показателей, используемых для планирования и контроля процессов (продолжается).
3. Ревизия и актуализация во всех подразделениях нормативных документов, форм записей, передаваемых внутри библиотеки локальных актов (продолжается).
4. Проведение семинаров и тренингов по внедрению обязательных для сертификации процедур СМК. Обучение сотрудников ведется в учреждении на регулярной основе — как во внешних организациях с получением свидетельств (менеджера по качеству, внутреннего аудитора, специалиста по маркетинговым исследованиям), так и приглашенными консультантами в самой библиотеке.

Последующие работы по созданию СМК направлены на переход библиотеки из состояния «как есть» в состояние «как надо» через устранение выявленных несоответствий. Фактически должна быть осуществлена системная перестройка деятельности, предполагающая постановку и документирование требуемой системы процессов.

Отметим, что эти работы уже начались, а впоследствии они должны проводиться постоянно. Ведь, прописывая какой-либо процесс, мы исходим из текущей ситуации, на основе сегодняшнего видения выявляем некие узкие места. Затем мы устраняем несоответствия, улучшаем процесс, благодаря чему выходим на новый уровень. Причем мы не просто декларируем цель «улучшить процесс», а производим для ее достижения конкретные действия, которые выражаются, например, в задании разработать определенную инструкцию или форму передачи документов из одного отдела в другой. И если раньше нас все устраивало, после того как мы последовательно описали шаги в рамках технологического процесса, мы обнаружили, в частности, дублирование функций. Оно должно быть устранено, а это и есть переход из состояния «как есть» в состояние «как надо».

Однако даже тогда, когда в библиотеке будут утверждены все документы, необходимые для функционирования СМК, выявление несоответствий и работа по улучшению не закончатся. Они станут проводиться через внутренний аудит, реагирование на претензии потребителей и персонала. То есть будет действовать основной принцип системы менеджмента качества — принцип непрерывного улучшения.

Теперь остановимся на отдельных этапах разработки СМК и действиях библиотеки в этих направлениях.

Обучение

Практика внедрения СМК показывает, что одной из наиболее важных задач при создании данной системы является эффективная мотивация и обучение. Без ясного понимания руководством и персоналом предмета, целей, методологии и практики внедрения СМК результативная работа в этом направлении невозможна. Чтобы персонал осознанно и ответственно подходил к своему участию в создании СМК, в учреждении были проведены мотивационные и практические семинары по программам, разработанным с учетом результатов первоначальной оценки деятельности библиотеки. Обучение (объемом более 20 академических часов) прошли директор, его заместители, руководители подразделений, а также специалисты. Основными темами семинаров стали изучение стандартов ИСО, определение целей и задач в области качества, работа с несоответствиями, предупреждающие и корректирующие действия, разработка программы внутренних аудитов СМК.

Особо отметим, что при внедрении системы менеджмента качества руководителю учреждения принадлежит лидирующая роль: процесс преобразований должно возглавлять высшее руководство, и эти обязанности не могут быть перепоручены кому-то другому. Руководитель назначает представителя руководства, наделяет его полномочиями управлять, постоянно контролировать, оценивать и координировать систему менеджмента качества. Кроме того, он становится «посредником» в доведении пожеланий и требований потребителей до высшего руководства.

Должностная инструкция представителя руководства по качеству является дополнением к инструкции по основной деятельности. При разработке указанной должностной инструкции следует применить ГОСТ Р ИСО 19011-2003 <6>, определяющий требования к внутренним аудиторам системы менеджмента качества, и п. 5.5 ГОСТ Р ИСО 9001-2008, определяющий полномочия представителя руководства по СМК. Кроме того, все обязанности должны быть сгруппированы в рамках процессов СМК.

<6> Утвержден Постановлением Госстандарта России от 29.12.2003 N 432-ст.

Аудит СМК

В рамках системы менеджмента качества создается группа проверки ее эффективности. Группу внутреннего аудита можно назвать «хорошо забытым старым». Однако в отличие от внутренних проверок по линии производственных комиссий в рамках работы бригадного подряда, которые когда-то проводились в библиотеках, внутренние аудиты поддерживают систему качества в режиме постоянного улучшения и носят регулярный характер.

Аудиторы — это всесторонне грамотные в вопросах качества люди. Компетентность и независимость — два их основных качества. Именно аудиторы (их еще называют экспертами) определяют, насколько эффективно работает СМК.

Задача внутренних аудиторов — по определенному плану проверять, как работает система, и представлять отчеты о проверках с предложениями по корректирующим и предупреждающим действиям. Руководитель на основе этих отчетов принимает решение об исправлении несоответствий системы качества и, что еще важнее, о мерах по их предупреждению. В настоящее время в нашей библиотеке идет процесс обучения таких специалистов и разрабатывается программа проведения внутренних аудитов.

Также библиотека отрегулировала процедуру управления несоответствиями, включая претензии и жалобы пользователей (согласно п. 8.3 ГОСТ Р ИСО 9001-2008). В ходе разработки стандарта библиотеки «Процедура управления несоответствиями» были проанализированы претензии пользователей, оставленные за десять месяцев 2011 г. в книге отзывов и предложений, гостевой книге на сайте учреждения. Одной трети отзывов, связанных в основном с отказами в выдаче литературы, был присвоен статус «особо опасные несоответствия» — они были допущены, как правило, по причине недостаточной ориентации персонала на потребителя. Все претензии были рассмотрены на тренинге в рабочей группе по качеству, проанализированы их причины, составлены планы корректирующих действий.

Введение в действие стандарта библиотеки «Процедура управления несоответствиями» позволит:

1. установить требования к действиям с несоответствиями, включая претензии и жалобы потребителей;
2. предотвратить оказание услуг несоответствующего качества;
3. обеспечить открытый доступ к процедуре управления претензиями;
4. повысить способность последовательно, систематично и в доброжелательной форме разрешать претензии, при этом ориентируясь на взаимное удовлетворение интересов потребителя и организации;
5. устранять причины претензий и постоянно улучшать деятельность организации;
6. повышать оперативность и результативность управления претензиями.

Процессный подход

Внедрение процессного подхода является одним из важнейших (и самых сложных) требований ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Национальный стандарт рекомендует выделить процессы и организовать управление ими, но в нем не прописан механизм этих действий.

Новосибирская областная научная библиотека начала внедрять процессный подход не так давно. До этого момента мы не воспринимали деятельность учреждения как процесс — каждый из существующих отделов выполнял свои задачи. Однако сейчас нам становится ясно, что процессов будет меньше, чем отделов: в некоторых случаях одно подразделение будет обеспечивать начальную стадию разворачивания процесса, а другое — заключительную стадию. Таким образом, сотрудники увидят себя участниками единого процесса, будут яснее понимать его конечный продукт.

Реализация процессного подхода направлена на:

1. анализ проблем, узких мест, потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией мероприятий по улучшению;
2. стандартизацию процессов и возможность управления ими;
3. передачу опыта другим организациям (для нас как центральной библиотеки региона — муниципальным библиотекам Новосибирской области);
4. сравнение себя с другими библиотеками и улучшение процессов (бенчмаркинг);
5. определение того, как должна выполняться работа (для новых подразделений и направлений деятельности);
6. накопление знаний и передачу их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу);
7. проведение внутренних аудитов.

Конечно, для внедрения процессного подхода потребуются ресурсы. Руководство учреждения должно выделить на это время и взять на себя роль лидера. Персонал должен быть вовлечен в перемены. В учреждении должна быть создана рабочая группа из квалифицированных специалистов, обладающих опробованными на практике методиками внедрения процессного подхода (методики могут быть получены при обучении у соответствующих специалистов, обмене опытом с другими учреждениями, использовании услуг консультантов и т.д.).

Но здесь важно не допустить формального подхода к выделению и регламентации процессов — он неизбежно приведет к созданию большого объема не работающих на практике и ненужных документов.

Документирование СМК

Документация, которая разрабатывается в рамках постановки СМК и определяет ее построение, функционирование и улучшение, как правило, весьма обширна и требует управления. Каждая организация, руководствуясь нормативными актами, сферой деятельности, собственной стратегией и запросами потребителей, самостоятельно определяет, какие процессы должны быть документированы. В Новосибирской областной научной библиотеке рабочая группа по качеству определила на этапе разработки и внедрения СМК перечень обязательных документированных процедур:

  V   управление документацией;
      ---------------------------------------------------------------------
  V   процедура планирования и отчетности;
      ---------------------------------------------------------------------
  V   управление записями;
      ---------------------------------------------------------------------
  V   управление корректирующими действиями;
      ---------------------------------------------------------------------
  V   управление предупреждающими действиями;
      ---------------------------------------------------------------------
  V   управление несоответствиями;
      ---------------------------------------------------------------------
  V   внутренний аудит;
      ---------------------------------------------------------------------
  V   процедура действии  совещательно-консультативного  органа  управления
      системы менеджмента качества "Совет по качеству" и его статус;
      ---------------------------------------------------------------------
  V    руководство по качеству.

В настоящее время указанные процедуры задокументированы, проходят стадию опытного внедрения. Впоследствии они будут утверждены и оформлены в виде стандартов организации.

Следующим этапом внедрения СМК станет построение целостной системы процессов, включая основные технологические процессы библиотеки (так называемые процессы жизненного цикла продукции и услуг организации), в том числе формирование фонда, каталогизацию, библиотечно-информационное и консультационно-методическое обслуживание и др.

Наличие в библиотеке утвержденной документации придаст СМК официальный статус, сделает ее видимой и прозрачной как для пользователей, персонала, так и для внутренних и внешних аудиторов. Результативность и эффективность системы менеджмента качества во многом зависит от того, насколько правильно она документирована.

Возможные трудности и первые результаты

На этапе разработки и внедрения СМК библиотеки могут столкнуться со следующими трудностями.

Во-первых, уровень знаний в области менеджмента и менеджмента качества библиотечных услуг может оказаться недостаточным.

Во-вторых, действующая СМК предполагает не только готовность руководства и персонала библиотеки следовать принятой политике качества, но и финансовую поддержку, необходимую для выполнения требований стандартов качества.

В-третьих, может сказаться недостаток опыта и отсутствие необходимых инструктивно-методических материалов и рекомендаций по внедрению процессного подхода в библиотеках. Российский опыт внедрения СМК сосредоточен в основном в научных библиотеках высших учебных заведений, однако их практика не всегда применима в других библиотеках.

В-четвертых, могут возникнуть сложности в определении критериев качества и их измерении.

В-пятых, опыт формирования СМК в области информационных и библиотечных услуг и ее сертификации также может оказаться недостаточным.

Тем не менее на данном этапе внедрения СМК наша библиотека получила первые видимые результаты. В частности, в учреждении проведено внешнее, независимое анкетирование качества наших услуг (хотя это больше связано с выполнением госзадания). Постоянно проводится внутреннее анкетирование, позволяющее определить отношение пользователей к качеству и доступности услуг. Сотрудники библиотеки стали серьезнее относиться к вопросам качества, не оставляя без внимания ни одно замечание. Кроме того, в настоящее время мы планируем провести для персонала тренинг по конфликтологии, общению с пользователями, что позволит предотвратить негативные моменты взаимодействия с клиентами при предоставлении услуг.

Таким образом, работа с несоответствиями уже сейчас вышла на более высокий уровень. Мы планируем вести ее постоянно, во всех отделах, а также регулярно рассматривать все несоответствия на совете по качеству, куда входят руководители практически всех подразделений. Тщательное рассмотрение подобных вопросов, несомненно, даст в будущем еще более заметные результаты.

З.М.Саенко

Начальник

Центра профессионального развития

ГАУК НСО

«Новосибирская государственная

областная научная библиотека»