Руководство по качеству ресторана

Содержание:

Введение

С выходом российских предприятий на международные рынки и открытием российского рынка для товаров зарубежных фирм, проблема качества продукции и услуг стала приоритетной для отечественных предприятий общественного питания ресторанного класса. 
Решение вопросов контроля и повышения качества услуг и продукции требует особого внимания к процедурам по выявлению и последующему управлению многочисленными факторами, оказывающими в ряде случаев дестабилизирующее воздействие на процессы предприятия питания и, в частности, на ключевые — производственно-технологические. 
Контроль качества не является самоцелью, а выступает как действенное средство обеспечения, прогнозирования и повышения качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг и, в конечном счете, как инструмент наиболее полного удовлетворения потребностей потребителей. 
Ресторан – это особый вид предприятия питания, в котором организация производства большого ассортимента кулинарной продукции сложного приготовления сочетаются с организацией высокого уровня обслуживания посетителей в торговых залах ресторана. 
Особенность организации работы ресторана – это высокий класс обслуживания посетителей, в котором классность предполагает совокупность отличительных признаков предприятия, характеризующих качество предоставляемых услуг, уровень и условия обслуживания. 
В нынешних условиях актуальным становится глубокое и всестороннее изучение контроля качества предприятий массового питания. От грамотной и четкой организации работы обслуживающего персонала предприятий общественного питания зависят настроение и самочувствие всех, кто пользуется их услугами. Поэтому исследование контроля качества предприятий массового питания считается актуальным. 
Целью данной работы является анализ современных методов контроля системы качества продукции и услуг в ресторанном предприятии. Для достижения цели были представлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические особенности

2. Рассмотреть основные показатели качества обслуживания;

3. Оценить качество обслуживания в ресторане «Якитория»

Объектом исследования в работе выступала ресторан «Якитория»

Предмет исследования – контроль качества продукции.

Глава 1. Понятие качества продукции и услуг ресторанов.

1.1 Методы контроля качества.

Контроль-это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Можно выделить важные функции контроля:

1. Проверочная — установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений.

2. Информационная — сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта.

3. Диагностическая — изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении, выявление основных тенденций его изменения и возможностей, скрытых резервов.

4. Прогностическая — создающая основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонений от заданных параметров.

5. Коммуникационная — обеспечивающая установление и поддержание обратной связи.

6. Ориентирующая — подсказывающая, на что нужно обращать особое внимание.

7. Стимулирующая — по итогам контроля осуществляются оценка персонала, поощрение или наказание.

8. Корректирующая — на основе полученных результатов состояние и поведение объекта изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них.

9. Защитная — способствует сохранности ресурсов акции.

Важнейшие из форм контроля, используемые на предприятиях общественного питания, — административный, ведомственный, народный и общественный контроль, контроль качества.

Административный контроль хозяйственной деятельности предприятия повседневно осуществляет его руководство (директор, главный бухгалтер, заведующий производством).

Проверкой работы предприятий общественного питания занимаются вышестоящие организации (тресты, торги, управления), которые осуществляют ведомственный контроль в форме внезапных ревизий, инвентаризаций. Цель таких проверок — проконтролировать правильность расходования товарно-материальных ценностей, порядок ведения документации, предупредить возможность злоупотреблений и т. п.

Выполнение санитарно-гигиенических норм и правил на предприятии при транспортировке, хранении сырья и продуктов и отпуске готовых блюд контролируется органами Государственного санитарного надзора. В их задачу входят также проверка санитарного содержания помещения, оборудования, личной гигиены персонала.

Контроль за соблюдением правил охраны труда и техники безопасности осуществляют технические инспектора профсоюзных комитетов. К этой работе привлекаются комиссии по охране труда и общественные инспектора, советы и бюро по внедрению научной организации труда (НОТ).

Средством контроля за работой предприятия общественного питания со стороны посетителей служит Книга жалоб и предложений. Она должна выдаваться по первому требованию посетителя. Не позднее чем через 48 часов после того, как была записана жалоба или предложение, руководитель предприятия должен рассмотреть их и принять меры для устранения отмеченных недостатков. О результатах рассмотрения жалобы или предложения делается запись на обратной стороне листа книги и сообщается посетителю.

Основной из задач контроля является, контроль над деятельностью предприятий общественного питания является не только выявление нарушений правил торговли, но и их предупреждение. Контроль над работой предприятий осуществляется вышестоящими организациями, государственной инспекцией по качеству товара и торговли.

Правильность технологического процесса, соблюдение рецептуры, а также кулинарной продукции, кондитерских изделий. Ежедневный контроль осуществляется бракеражной предприятия, а систематический контроль проводит Госсанэпиднадзор и санитарно- пищевые лаборатории.

На каждом предприятии общественного питания создается бракеражная комиссия в составе: директора, который является председателем этой комиссии, заведующая производством, санитарный работник, председатель общественного контроля.

Бракераж проводят по мере приготовления блюд и изделий до начала реализации каждой вновь приготовленной партии. Качество блюд проверяется в присутствии повара или кондитера на месте их приготовления и на раздаче. Результаты бракеражной комиссии заносится в специальный журнал, который хранится у заведующей производством.

1.2 Управление качеством обслуживания в ресторане.

Организация контроля качества в ресторане — то, от чего напрямую зависят доход заведения и качество обслуживания и блюд. Здесь важен постоянный контроль, только так вы добьетесь результата. Проверки желательно делать ежедневно. Если говорить о государственных проверках, которые, никто не отменял, то по закону предприятие общественного питания должно:

-содержать в порядке документацию;

-придерживаться правил хранения и приготовления продуктов;

-соблюдать технологические инструкции;

-следить за качеством продукции и сырья;

-придерживаться санитарно-гигиенических норм;

-соблюдать технику безопасности и правила охраны труда.

Политика в области качества у заведений может отличаться, и каждый владелец выбирает, как ему удобнее следить за работой персонала. Но в целом все комбинируют три основных метода проверки блюд и сервиса:

1)Открытая проверка — регулярный метод контроля. Чаще всего проводится всей администрацией ресторана. Заведующий производством контролирует соблюдение рецептур блюд, санитарных норм и технологии приготовления. Он также каждый день проверяет качество готовых блюд. Администратор зала проверяет работу официантов, хостес, гардеробщика, уборщиков и т. д. Шеф-повар наблюдает за правильностью оформления готовых блюд.

2)Тайный покупатель — посетитель ресторана, который оценивает уровень обслуживания и качество готовых блюд по специальным критериям. Подбором «агентов» может заниматься как компания-подрядчик, так и сам ресторан. Анкеты обязательно включают следующие пункты: интерьер заведения, обслуживание, кухня, туалет, прощание и общее впечатление.

3)Проверка государственными органами.

Для примера опишем, как это делается для проверки торгового персонала, по причине того, что «тайный покупатель» является наиболее востребованным на рынке.

Под видом обычных покупателей в компанию или ее торговый зал обращаются несколько человек, специально обученных и подготовленных «тайный покупатель». Каждый «тайный покупатель» соответствует характеристикам среднестатистического покупателя и ведет себя обычным для этого покупателя образом, вступает в диалог с одним или несколькими работниками торгового зала, совершает покупку или уходит, якобы, не приняв пока окончательное решение о покупке.

«Тайный покупатель» по индивидуально разработанной для данного Заказчика схеме, заполняет отчет о визите. Отчет создается и в виде текстового описания визита, с постановкой оценок в виде баллов, выставленных по определенной системе. Лист, который заполняет «Тайный покупатель» в качестве образца прилагается в конце раздела данной статьи.

Далее куратор проекта анализирует результаты всех визитов «тайных покупателей» и создает обобщенный отчет о результатах проверки качества обслуживания клиентов. Отчет содержит балльные оценки работы сотрудников компании-заказчика, графики сравнения качества обслуживания в разных торговых точках или офисах продаж компании, динамику качества обслуживания (если это длительное мониторинг). Отчет может содержать и конкретные рекомендации по повышению качества обслуживания клиентов, если такую задачу поставили при заключении договора.

Какие выгоды приобретает Заказчик от анализа и мониторинга методом «тайный покупатель»:

1)Прежде всего, производится ревизия выполнения функциональных обязанностей.

По ее итогам происходит усовершенствование клиентского сервиса компании, а значит и конкурентоспособности компании.

2)Повышение эффективности обучения, проводимого в компании или постановка соответствующей задачи перед компаниями занимающимися обучением персонала.

3)Возможность введения и/или корректировки бонусной системы мотивации для персонала, основанную на оценках непредвзятых «таинственных покупателей», работа которых контролируется также куратором проекта «Тайный покупатель». Данная бонусная система может распространяться как на персонал, непосредственно работающий с клиентами, так и на их руководителей и тренеров.

4)Оценка различных аспектов деятельности персонала, в том числе его честности и лояльности

1.3 Управление качеством изготовления продукции в ресторане.

Качество продукции комиссия определяет органолептическим методом по следующим показателям:

— внешний вид;

— цвет, консистенция, вкус, запах;

— упаковка, маркировка;

— вид на срезе (разрезе);

— пышность, пористость, пропитка;

— запах и вкус основы, крема и изделия в целом.

В зависимости от этих показателей готовой продукции даются оценки:

— «отлично»;

— «хорошо»;

— «удовлетворительно»;

— «неудовлетворительно».

Оценку-«отлично» получают блюда, приготовленные в строгом соответствии с утвержденной технологией и рецептурой. Они полностью соответствуют установленным показателям и требованиям.

Оценку –«хорошо» дают блюдам, приготовленным с соблюдением рецептуры, с хорошими вкусовыми показателями, но имеющим нарушения в форме нарезки, недостаточно румяную корочку.

Оценку-«удовлетворительно» получают блюда и кулинарным изделиям, пригодных для продажи без переработки, но имеющие незначительные недостатки.

Оценку-«неудовлетворительно» выставляют блюдам и кулинарным изделиям, имеющие серьезные недостатки: наличие постороннего вкуса и запаха, утратившие свою форму, подгоревшие. Эти изделия отправляют на переработку или бракуют, оформляя соответствующим актом.

Оценивания внешний вид блюд обращают внимание на целостность поверхности; правильность сохранения формы после нарезания, хранения или тепловой обработки; внешний вид изделия на изломе и разрезе, эстетическое оформление блюда, кулинарного или кондитерского изделия.

При оценке блюд из мяса обращают внимание на вкус, запах, консистенцию, при чем характеристика последнего показателя зависит от вида изделия. Так мясо должно быть мягким и сочным, консистенция рыхлая, эластичная, сочная. Показателями, определяющими качество рыбных блюд, является вкус, запах и консистенция. По консистенции рыба должна быть мягкой, сочной, но не красящейся. Вареная рыба должна иметь вкус, соответствующий виду рыбы, с ароматом овощей и пряностей.

При приготовлении салатов и овощных закусок большое внимание уделяется консистенции и свежести овощей, т.к. от этого зависит их витаминная ценность. При оценке важно учитывать цвет и внешний вид овощей, свидетельствующие о правильности хранения и технологической обработки.

Основными показателями, оценивающие качество супов является вкус, определяемый концентрацией вкусовых веществ, которые образуются при использовании пряностей и приправ. Если при органолептической оценке блюда (изделия) хотя бы один из показателей оценивается двумя баллами, то дальнейшей оценке изделие не подлежит, его бракуют и снимают с реализации. Изделия не реже чем два-три раза в месяц направляются в санитарно- пищевую лабораторию для исследования на полноту закладки в них исходных продуктов, а так же их доброкачественности.

В ресторане определяется и ставится под особый контроль масса штучных изделий, т.е. одновременно взвешивается 10 штук либо порций проверяется при отпуске блюд на раздаче. Чтобы более полно оценить качество продукции в закусочной инспектор Госсанэпиднадзора периодически с помощью отбора проб проверяет в лаборатории химический состав, энергетическую ценность, нормы вложения сырья и проводит бактериологические исследования. Отобранные пробы укладывают в герметичную стеклянную тару, а для бактериологического исследования в стерильную посуду. На все отобранные пробы составляется акт в двух экземплярах. В лабораториях пробы подвергаются физико-химическому, бактериологическому исследованиям. При отрицательных результатах вся партия снимается с реализации.

Санитарные требования к реализации готовой продукции

Главной задачей является реализация продукции доброкачественной с нормальными органолептическими свойствами и в максимально короткие сроки. Для выполнения этой задачи выполняются следующие требования:

— правильную организацию работы раздаточной;

— весь инвентарь изготовлен из нержавеющей стали и разрешенных металлов и сплавов;

— достаточное количество спецодежды и содержание её в чистоте; приготовление блюд партиями, которые реализуются в строго отведенное время.

Услуга общественного питания — результат деятельности предприятий и граждан по удовлетворению потребностей населения в питании и проведения досуга. К этой группе услуг относят:

— услуги питания

— услуги по изготовлению кулинарной и кондитерской продукции

— услуги по организации потребления и обслуживания

— услуги по реализации готовой продукции

— услуги по организации досуга

— информационно — консультативные услуги

— прочие услуги.

Требования к услугам:

— соответствие целевому назначению

— безопасность и экологичность

— точность и своевременность

— эстетичность

— социальная адресность

— культура обслуживания

— эргономичность и комфортность.

Вывод по 1 главе

Существуют различные подходы к толкованию качества услуг (обслуживания).

Во-первых, понятие качества трактуется как совокупность свойств и характерных особенностей услуги, удовлетворяющей запросы потребителя. Согласно ГОСТу России «Услуги населению. Термины и определения», «качество услуги — совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности потребителя».

Во-вторых, под качеством понимается отсутствие недостатков, усиливающее чувство удовлетворения у клиента. Согласно Закону РФ «О защите прав потребителей» «недостаток услуги — несоответствие услуги или обязательным требованиям, предусмотренным законом либо в установленном им порядке, или условиям договора, или целям, для которых услуга такого рода обычно используется, или целям, о которых продавец (исполнитель) был поставлен в известность потребителем при заключении договора, или образцу и (или) описанию при продаже по описанию».

В-третьих, качество может рассматриваться как техническое и функциональное. Техническое качество касается материальной составляющей услуги. Техническое качество средства размещения это инфраструктура (мебель, архитектура и дизайн здания) и прочих материальных атрибутов услуг. Функциональное качество — это качество процесса предоставления услуги, или качество обслуживания, под которым, согласно Закону РФ «О защите прав потребителей», понимается «совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя». В процессе взаимодействия с исполнителями услуги потребители проходят несколько этапов. Функциональное качество придает услугам средств размещения такую характеристику, как изменчивость качества, т.е. качество, зависит от того, кто и при каких условиях оказывает услуги. Следовательно, ключевая роль в обеспечении функционального качества отводится персоналу гостиничного предприятия. Персонал ресторана характеризуется по следующим параметрам:

— личные качества;

— образование и уровень подготовки;

— подходы к мотивации и управлению кадрами.

Глава 2. Особенности управления качеством услуг в ресторане «Якитория»

2.1 Краткая характеристика объекта исследования «Якитория»

Сеть ресторанов «Якитория» — это самая широкая сеть японских кафе с классическими традициями и гостеприимной атмосферой страны Восходящего солнца. Первые рестораны японской кухни «Якитория» появились в Японии. За короткое время новая концепция объединения современной и классической японской культуры была принята и высоко отмечена любителями японской кухни.

Предметом деятельности ресторана «Якитория» является:

· организация общественного питания;

· организация досуга людей; проведение банкетов;

· осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

Время работы: круглосуточно

Интерьер ресторана выполнен в японском стиле. Ресторан разделен на 2 зала.

Миссия ресторана «Якитория» заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту, обеспечение быстрого и качественного обслуживания в сети ресторанов на базе самых современных технологий, имеющихся на рынке в данной отрасли. Мы работаем для Вас!

· Мы работаем для того, чтобы Ваш отдых у нас был комфортным и запомнился на долгое время.

· Чтобы посещая нас, Вы уносили с собой положительнее эмоции, отличное настроение и заряд позитива.

· Мы предоставим Вам лучший сервис, отвечающий самым высоким требованиям.

Организационная структура управления рестораном представлена на рис.1.

Рис.1.

2.2 Структура управления качеством услуг в организации.

Организационная работа по управлению качеством на предприятии заключается в выполнении всего комплекса работ, связанных с планированием, осуществлением и контролем деятельности, направленной на совершенствование качества продукции и всех процессов производственно-хозяйственной деятельности.

Функции контроля качества продукции и ее элементов являются составляющими технологических процессов и потому предусматривают соответствующие затраты ресурсов, что существенно влияет на организацию производства этой продукции в целом и на подходы к экономическим расчетам. Организация производства всегда должна строиться с учетом вероятности его сбоев, возникновением дефектов и предусматривать схемы оперативного влияния на качество процессов создания и продвижения продукции, устранения дефектов и брака на ранних стадиях создания и реализации продукции. Предприятие — это сложная система, и в ней в зависимости от целей деятельности можно выделить несколько взаимодействующих между собой структур.

Организационные формы управления качеством разнообразны, так как компании существенно различаются между собой по размерам, объему и номенклатуре выпускаемой продукции, типу организационной структуры и т. д.

Общие принципы построения организационных структур управления качеством:

• отделение работ по планированию и программированию всей деятельности по управлению качеством от текущих работ по регулированию и контролю качества;
• централизация в решении вопросов общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов, связанных с обеспечением качества;
• создание организационных механизмов, позволяющих осуществлять координацию работ по обеспечению качества;
• осуществление мероприятий профилактического характера, направленных на предотвращение причин возникновения дефектов и повышение качества;
• обеспечение возможности комплексного управления качеством при разработке конкретных программ, проектов, отдельных продуктов;
• создание организационных условий, обеспечивающих внутреннее развитие оргструктуры.

Критерии формирования структурных подразделений органов управления качеством: по выполняемым функциям; по видам продукции; по крупным проектам; по этапам производственного цикла создания продукции; по технологическим процессам и оборудованию.

Первые три типа критериев определяют построение общей структуры управления качеством, в то время как два последних определяют формирование структурных единиц, занятых регулированием и контролем качества в процессе производства.

Структуризация по выполняемым функциям. Структурные подразделения формируются путем группировки однородных видов деятельности в рамках одной структурной единицы. Количество таких единиц определяется количеством видов функций. При этом группировка производится таким образом, чтобы избежать их дублирования.

Структуризация по видам выпускаемой продукции. В основе такой «продуктовой» структуры лежит группировка видов деятельности по признаку однотипной продукции в отличие от группировки однородных функций.

Структуризация по проектам. При выполнении особо ответственных проектов создается структура так называемого проектного управления. Все виды деятельности по обеспечению качества продукции, изготовляемой по данному проекту, выполняются в рамках существующих или вновь сформированных структурных единиц, под руководством специально назначенных лиц.

Структуризация по видам производственных процессов, применяемого оборудования. Организационные подразделения формируются по принципу обслуживания определенного типа производственного оборудования или технологического процесса. Согласно этому принципу структуризации выделяются отдельные подразделения, например сварочные, литейные и т. д.

Структуризация по этапам производственного цикла. Такой подход часто используется при структуризации органов, осуществляющих технический контроль и регулирование качества продукции в процессе ее изготовления. Согласно этому принципу выделяются органы, занятые проведением входного, текущего контроля, испытаний готовой продукции, контроля в процессе упаковки, хранения, эксплуатационного обслуживания потребителя.

2.3 Совершенствования управления качеством обслуживания и производства ресторана «Якитория»

Программа совершенствования управления качества обслуживания включает совместные усилия маркетинга и организации работы. Чтобы повысить качество обслуживания, организация должна следовать определенным принципам. Привожу 10 основных принципов обеспечения качественного обслуживания.

1. Лидерство. Руководство ресторана должно иметь ясное представление о предназначении и будущем развитии компании, но этого недостаточно. Руководящий состав должен также донести это представление до своих служащих и убедить их поверить в него и ему следовать.Хорошие лидеры усматривают свою цель в том, чтобы добиться качественного обслуживания посредством действий, видимых и служащими, и клиентами.

2. Внедрение маркетингового подхода во все подразделения организации.

Концепция маркетинга предусматривает, что маркетинг должен пронизывать всю организацию. Вице-президент по маркетингу ARAMARK Services, полагает, что выполнение функции маркетинга в организации по обслуживанию гостей — это обязанность сотрудников вне отдела маркетинга. Он оспаривает мнение специалистов по маркетингу, предлагая отказаться от создания большого отдельного отдела маркетинга. Маркетинг должен присутствовать на деле в работе каждого подразделения фирмы.

3. Понимание потребностей потребителей.

Клиенты чувствуют качество. Компании с высоким качеством обслуживания знают, чего от них требует рынок. Продукт или услуга должны быть предназначены для целевого рынка. Фирмы должны понимать потребности целевых рынков.

4. Понимание бизнеса.

Предоставление качественного обслуживания требует слаженной работы всей команды сотрудников. Служащие должны понимать, как их работа влияет на результаты работы остальной части коллектива. Есть много фирм, которые обучают персонал так называемому «перекрестному обслуживанию», когда сотрудник может выполнять различные виды работ. Такое обучение дает служащим возможность овладеть различными профессиями и поощряет их к пониманию сути работы и по другим специальностям. Они видят, как их работа влияет на результаты труда других служащих и как они все вместе влияют на восприятие качества обслуживания клиентов. Таким образом, они начинают понимать суть бизнеса.

5. Применение в работе основных организационных принципов.

Работа организации должна быть хорошо спланирована и иметь хорошее управление. Это начинается с разработки проекта концепции управления. При этом требуется специальная система, чтобы снабжать управленческой информацией сотрудников фирмы и организовать их хорошую работу. Такие системы включают наем персонала и процедуры его обучения, процедуры покупки услуг, системы управленческой информации, системы информации о собственности, системы бронирования номеров и регистрации, системы технического обслуживания оборудования, системы контроля качества и системы производства для кухни. В компаниях, которые обеспечивают качественное обслуживание, хорошо отлажены системы операционных процессов.

6. Фактор свободы.

В первоклассных ресторанах и четырех-, пятизвездочных гостиницах гости ожидают получить обслуживание, более ориентированное на клиента. Система предоставления услуг должна быть гибкой. Служащие должны иметь определенную свободу в своих действиях, чтобы обслужить клиента соответственно его потребностям. Они не должны быть привязаны к строгим инструкциям и жестким правилам. Менеджеры должны поддерживать работу сотрудников и указывать ее направление, а не устанавливать различные препоны в виде правил и инструкций, которые мешают служащим обслужить клиента лучшим образом.

7. Использование соответствующих технологий.

Технология должна использоваться, чтобы контролировать изменения маркетинговой среды, помогать операционным системам, развивать базы данных клиентов и совершенствовать методы для поддержания связей с ними.

8. Система управления кадрами

В разделе о внутреннем маркетинге уже затрагивались потребности найма подходящих людей. Служащие должны быть способны к предоставлению услуг, обещанных клиенту.

9. Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулов.

Наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться за это.

10. Обратная связь со служащими по результатам труда.

Результаты ваших исследований должны быть сообщены всем служащим. Это должно исходить от высшего руководства при общении со служащими и частично в ходе совещаний отделов. Служащие должны знать то, что гостям нравится и что они не любят. Они должны также знать, какие области обслуживания улучшаются, а какие нет.

Вывод по 2 главе

Итак, исследование подтвердило, что для эффективного функционирования ресторанов постоянно проводить анализ потребностей клиентов, месторасположения ресторана, товарной, ценовой и других политик. Деятельность по совершенствованию обслуживания клиентов в ресторанах должна быть направлена на то, чтобы сделать максимально видимым весь процесс обслуживания. Видимость процесса обслуживания, задокументированная в различных формах позволяет проводить анализ самого процесса обслуживания и задач, вовлеченных в этот процесс, который позволит совершенствовать процесс обслуживания клиентов ресторана и может послужить основой для стратегической разработки новых концепций.

Таким образом, совершенствование организации услуг в сфере ресторанного бизнеса требует постоянного анализа и разработки новых механизмов, способствующих повышению эффективности принимаемых управленческих решений.

Разработанные рекомендации по развитию и повышению качества услуг элитных предприятий общественного питания, оптимизации размещения ресторанов в крупных городах с использованием экономико-математических методов будут служить ориентиром в практической деятельности руководителями ресторанного бизнеса.

В XXI веке успеха на рынке будут добиваться те предприятия, которые сумеют наиболее полно определить потребности клиентов в условиях еще более быстрых перемен в области бизнеса, найти пути удовлетворения выявленных потребностей на основе использования современных методов управления.

Заключение

На основании изученных источников и проанализированной информации можно сделать следующие выводы:

1. Повышение качества товаров и услуг достигается в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного, систематического процесса.

2. Ожидаемая услуга представляет из себя ожидаемое качество и может соотноситься с желаниями и индивидуальными нормами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом или другим стандартом сравнения. Оценка услуги зависит от опыта обращения к производителям подобных услуг, от знания услуги, рыночной коммуникации, личных желаний потребителя и имиджа производителя.

3. Обеспечение базовых качеств услуги может требовать постоянных усилий и затрат ресурсов предприятия. Вместе с тем производитель должен всегда иметь в виду, что базовые показатели качества не определяют ценности услуги в глазах потребителя. С другой стороны, их отсутствие может повлечь за собой негативную реакцию потребителя.

4. При неразрывности производства и потребления услуг степень контакта между продавцом и клиентом может быть разной. Но многие виды услуг требуют тесного прямого контакта продавца с покупателем. Так, лечение на курорте невозможно без клиента и медицинского персонала, обслуживание в ресторане неразрывно связано с работниками предприятия общественного питания.

5. Вынося оценку качеству обслуживания, потребитель сравнивает свои ожидания с полученной услугой. Обслуживание может превзойти все ожидания. Если ожидания и реальность совпадают, клиент остается удовлетворенным и дает положительную оценку качеству услуги. Если обслуживание не отвечает представлениям клиента, услуга для него имеет отрицательное качество.

6. Внимательное отношение — индивидуальное обслуживание и внимание, которое предприятие показывает относительно клиента. Специальная стоимость этой особенности качества обслуживания говорит, у того каждого клиента есть специальные требования, отличающиеся от требований других людей. Чтобы обеспечить преданность клиента к предприятию, необходимо показать, что конкретный клиент является особенным для предприятия, что его индивидуальные требования рассмотрят.

Список используемой литературы/Источники

1. Аристов О.В. Управление качеством. М., Академия: 1999.

2. Акурова Н., Крупцов А. Азбука ресторанного сервиса. М.,Дело, 2014

3. Белошавка М.И. Технология ресторанного обслуживания. – М., 2010.

4. 1.ГОСТ Р 50764-95 «Услуги общественного питания. Общие требования»

5. Касьянов Г.Ю Закон о защите прав потребителей.

6. Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: ТРТУ, 2014. – 267с

7. Ильенкова С. Д. Управление качеством. — М.: ЮНИТИ, 2008. – 334с.

8. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие.Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014. — 174с.

9. Хайкин М.М., Трабская Ю.Г. Менеджмент ресторанного бизнеса: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. – 122с.

10. www.rest-unicum.ru

  Введение

Одной из основных проблем, стоящих сегодня перед российскими предприятиями, является их успешная адаптация к условиям рыночной экономики. Решение этой проблемы — необходимое условие для их выживания и дальнейшего развития.

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально иные требования к качеству выпускаемой продукции. В настоящее время выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь конкурентоспособность связана с двумя показателями: уровнем цены и уровнем качества производимых товаров и услуг. Причем второй фактор постепенно выходит на первое место. Производительность труда и экономия всех видов ресурсов уступают место качеству продукции.

Качество — это авторитет фирмы, увеличение прибыли, рост процветания, поэтому работа по управлению качеством фирмы является важнейшим видом деятельности для всего персонала, от руководителя до конкретного исполнителя.

Качество производимой продукции (товаров или услуг) — важнейший показатель деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. Рост качества производимой продукции — характерная тенденция работы ведущих фирм мира. Предприятия сферы социально-культурного сервиса и туризма так же не являются исключением. Далеко не секрет, что за последнее десятилетие существенно увеличилось число сервисных организаций, возросла занятость в этой сфере, расширился спектр предлагаемых услуг, обострилась конкуренция. Перед отечественными предприятиями социально-культурного сервиса и туризма встают вопросы: «Как адаптироваться к изменяющимся условиям?» «Как занять устойчивую позицию и устоять в конкурентной борьбе?» Именно поэтому все более заметную роль играет управление качеством продукции и услуг. Объясняется это, тем, что качество, наряду с ценой, гарантиями, сроками обслуживания и сервисом является наиболее весомым слагаемым конкурентоспособности услуг.

Объект исследования: ресторан «Давыдов»

Предмет  исследования: технологии обслуживания в ресторанном бизнесе

Цель работы: изучение системы управления качеством обслуживания на предприятии ресторанного бизнеса.

Задачи:

• 1. рассмотрение критериев качества услуги;
• 2. изучение системы управления качеством продукции (услуг);
• 3. анализ процессов стандартизации и сертификации продукции (услуг);
• 4. изучение процесса обслуживания;
• 5. усовершенствование существующей на предприятии системы управления качеством обслуживания.

В процессе написания работы были использованы следующие методы: анализ документов организации, анализ научной литературы и публикаций в Интернете, беседа с сотрудником организации.

1. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПИТАНИЯ

1.1.Качество и управление качеством на предприятиях

Что же такое качество? Вопросу определения термина « качество» отводится достаточно много места как в нашей, так и в зарубежной научной литературе. Существует множество трактовок  понятия качества. В частности, американский профессор Х. Д. Харрингтон пишет, что качество — это удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он может себе позволить, когда у него возникнет потребность, а высокое качество — это превышение ожиданий потребителя за более низкую цену, чем он предполагает.[1] Понятие качества продукции имеет очень важное значение в практической деятельности, потому регламентировано ГОСТом 15467-79 «Управление качест­вом продукции. Основ­ные понятия. Термины и определения». Согласно этому нормативно­му документу под качеством понимается совокупность свойств про­дукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением. В соответствии с международным стандартом ИСО 9000:2000 качество — это совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

А теперь обратимся к определению понятия «управление качеством». Управление качеством — это деятельность руководства предприятия или организации направленная на создание таких условий производства, которые необходимы и достаточны для выпуска качественной продукции. В процессе менеджмента качества на предприятии или в организации разрабатывается политика качества, определяются стратегические и тактические цели, распределяется персональная ответственность исполнителей. В то же время обеспечение качества рассматривается как процесс, направленный на достижение производителем уверенности в выполнении поставленных требований, как внутри организации так и за ее пределами.[2]

В настоящее время наиболее эффективной моделью качества является модель Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management — TQM).

TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества всей организации и минимизацию производственных затрат.

Основная идеология этой системы базируется на принципе «улучшению нет предела». Эта идеология имеет свой термин «постоянное улучшение качества».

TQM как технология является принципиально новым походом к управлению любой организацией.

Модель Всеобщего Управления Качеством TQM, как система качества, практически реализует 14 принципов:

1. Сделать процессы улучшение качества продукции и услуг постоянной целью.
2. Принять новую философию. Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов деятельности внутри компании.
3. Прекратить зависимость от инспекции.
4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен.
5. Постоянно улучшать систему.
6. Обучать на рабочем месте.
7. Учредить руководство.
8. Искоренить страх. Работник предприятия или учреждения на должен бояться перемен, он должен стремиться к ним.
9. Устранить барьеры. Кадры организации должны действовать как единая команда.
10. Избегать пустых лозунгов.
11. Исключить цифровые квоты для управления работой.
12. Дать возможность гордиться принадлежностью к конкретной компании, предприятию, учреждению.
13. Поощрять образование и самосовершенствование.
14. Вовлекать каждого специалиста в работу по преобразованию компании.[3]

Менеджмент качества — это менеджмент четвертого поколения сегодня становится ведущим менеджментом предприятий и учреждений организаций и фирм различных форм собственности. Управление качеством продукции (товаров, услуг) должно осуществляться системно, т. е. на предприятии должна функционировать система управления качеством, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.[4]

1.2.  Специфика управления качеством услуг

После определения основных теоретических понятий о качестве и управлении качеством, следует перейти непосредственно к вопросу об управлении качеством услуг на предприятиях социально-культурного сервиса и туризма. Рассмотрение данного вопроса необходимо начать с определения понятия «услуга». Существует огромное количество определений понятия «услуга». Остановимся лишь на некоторых из них. Услуги — это действия, направленные непосредственно на потребителя. Услуги — это виды деятельности, в процессе выполнения которых не создается новый материально-вещественный продукт, но изменяется качество имеющегося продукта. Услуги — это блага, предоставляемые в форме деятельности. Несмотря на существование колоссального числа трактовок понятия «услуга», они все сходятся лишь в том, что: услуги характеризуются следующими признаками: неосязаемостью, несохраняемостью, непостоянством качества и неотделимостью от источника.

Итак,  услуга — это продукт труда, обладающий специфическими свойствами: она неосязаема, неотделима от своего источника (невозможно отделить процесс обучения от преподавателя и ученика, процесс транспортировки — от перевозчика и транспортного средства, процесс предоставления информации — от того, кто ее предоставляет). Услуга не сохраняется отдельно от процесса ее предоставления, не может быть «законсервирована» как товар, хранящийся на складе (поэтому есть склады товаров, но нет складов услуг). Она существует только в процессе ее производства и одновременно как бы «впитывается» человеком или вещью. Производство и потребление услуг позволяет изменить полезность вещи или характер человеческой жизнедеятельности.

В условиях рыночных отношений управление качеством на сервисных предприятиях становится важным фактором, основное содержание которого — обеспечить такой уровень услуг, который может полностью удовлетворить все запросы потребителя. Высокое качество услуг является самой весомой составляющей, определяющей их конкурентоспособность. Только на основе высокого качества своей работы сервисное предприятие может выжить в условиях конкуренции и получать устойчивую прибыль.

В современной теории и практике управления качеством услуг приоритет достижения высокого качества предоставляемых услуг определяется как одна из основных целей и задач развития сервисного производства. Это обусловлено рядом причин, главные из которых следующие:

• в условиях обширного сервисного рынка качество — это эффективный инструмент конкурентной борьбы за клиента;
• ужесточение требований к качеству приводит к интенсификации сервисного производства и повышению его эффективности, что является необходимым фактором благополучного существования сервисного предприятия;
• без обеспечения, сохранения и улучшения качества последствия для любого предприятия и производства могут быть необратимо тяжелыми.

Качество услуги можно определить как степень соответствия совокупности ее характеристик и свойств ожиданиям потребителя с учетом цены, которую он готов заплатить.

Факторы, которые определяют восприятие потребителем качества услуги:

• компетентность: персонал сервисной фирмы обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу;
• надежность: фирма работает стабильно, требуемый уровень качества обеспечивается всегда и всюду, принятые обязательства выполняются;
• отзывчивость: сотрудники сервиса стремятся быстро, всегда и везде отвечать на запросы клиента;
• доступность: как физическая, так и психологическая: контакт с сотрудниками фирмы должен быть легким и приятным;
• понимание: фирма старается как можно лучше понять специфические потребности заказчика и приспособиться к ним;
• коммуникация: фирма информирует клиентов о предлагаемых услугах на понятном им языке, адаптированном к особенностям целевой группы;
• доверие: определяется репутацией фирмы, гарантиями серьезного отношения к клиентам;
• безопасность: заказчики защищены от риска финансового, материального и морального;
• обходительность: вежливость, уважение, внимание и дружелюбие персонала;
• осязаемость: материальные подтверждения оказываемых услуг (помещения, персонал и т.д.).

Для управления качеством услуг используют комплекс экономических, организационных, технологических, социально-психологических, экспертных методов управления качеством. Все они в той или иной мере находят применение в деятельности сервисных фирм. Вот некоторые из них:

• анализ методов работы с клиентами фирм-конкурентов с целью выделения своих сильных и слабых сторон (что именно привлекает, выделяет вас среди конкурентов, как бы вы хотели выглядеть на рынке сервисных услуг);
• сбор и анализ мнений клиентов о фирме, недостатках и положительном опыте. Возможный вариант: опрос клиентуры по избранным вопросам по телефону, на приемных пунктах;
• установка бесплатного телефона для справок («горячая линия») через которые будут проводиться опрос;
• статистические методы оценки качественных показателей сервисного производства.

Чаще достаточно изучить круг негативных моментов, претензий, высказанных заказчиком, чтобы в последующем положительно влиять на улучшение качества оказания услуг.[5]

1.3. Стандартизация и сертификация в управлении качеством услуг

Важным элементом в системах управления качеством услуг является стандартизация — нормотворческая деятельность, которая находит наиболее рациональные нормы, а затем закрепляет их в нормативных документах типа стандарта, инструкции, методики и требований к разработке продукции, т. е. это комплекс средств, устанавливающих соответствие стандартам. Стандартизация является одним из важнейших элементов совре­менного механизма управления качеством продукции (работ, услуг). По определению международной организации по стандартизации (ИСО), стандартизация — это установление и применение правил с целью упорядочения деятельности в определенных областях на пользу и при участии всех заинтересованных сторон, в частности для достижения всеобщей оптимальной экономии при соблюдении функциональных условий и требований техники безопасности.

Стандарт — это нормативно-технический документ по стандар­тизации, устанавливающий комплекс правил, норм, требований к объекту стандартизации и утвержденный компетентным органом. Стандарты представляются в виде документов, содержащих опреде­ленные требования, правила или нормы, обязательные к исполнению. Общей целью стандартизации является защита интересов потребителей и государства по вопросам качества продукции, процессов, услуг.

На стадии производства стандарты предприятий учитывают характер и особенности выпускаемой продукции (товаров и услуг), организационно-технический уровень предприятий, квалификацию исполнителей. Они устанавливают требования к средствам и методам контроля и оценки качества продукции, позволяют обеспечить ритмичность производства, повысить качество труда исполнителей. Стандартизацию следует рассматривать как эффективное средство обеспечения качества, совместимости, взаимозаменяемости, унификации, типизации, норм безопасности и экологических требований, единства харак­теристик и свойств продукции, работ, процессов и услуг. В настоящее время широкое распространение получили междуна­родные стандарты ИСО серии 9000, которые вместе с терминологи­ческим стандартом ИСО 8402 отражают концентрированный мировой опыт управления качеством.

А теперь перейдем к сертификации. Сертификация продукции — один из способов подтверждения соот­ветствия продукции заданным требованиям (стандартам). В теории и практике работы по сертификации применяются юридически выверенные требования и основные определения в области сертификации. Сертификация — деятельность по подтверждению соответствия продукции установленным требованиям.  В мировой и отечественной практике применяются различные методы подтверждения соответствия объектов заданным требованиям, которые выполняются разными сторонами — изготовителями, продавцами, заказ­чиками, а также независимыми от них органами и организациями.

Хотелось бы коротко отметить сертификацию именно предприятий общественного питания, как предприятий, производящих услуги. Сертификация ресторана в системе ГОСТ Р является процедурой добровольной, поскольку сертификация услуг общественного питания, переведена на добровольную основу.

Все рестораны, кафе, столовые, кулинарии и т. д. должны обязательно отвечать требованиям, которые установлены постановлением Правительства РФ «Правила оказания услуг общественного питания», которые разработаны в соответствии с законами Российской Федерации «О защите прав потребителей», «О сертификации продукции и услуг». Добровольная сертификация ресторана проводится на соответствие требованиям ГОСТ Р 50935-96 «Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу», ГОСТ Р 50764-95 «Услуги общественного питания общие требования». Рестораны обязаны соблюдать установленные в ГОСТах, санитарных правилах и нормах (СанПин), правилах пожарной безопасности, технологических документах и других нормативных документах, обязательные требования к качеству услуг, безопасности их для жизни, здоровья людей, окружающей среды и имущества. Добровольный сертификат соответствия подтверждает высокую степень ответственности ресторана или другой организации по оказанию услуг общественного питания перед покупателями и клиентами.

Помимо сертификации в системе ГОСТ, сертификация ресторанов может проводиться на соответствие Европейскому ресторанному стандарту (EURS). Пройдя процедуру сертификации, ресторан получает возможность использовать символику ЕВРОСОЮЗА с указанием категории — «звездности» ресторана. Разработчиком международных стандартов качества и органом сертификации ресторанов является EEIG — «Европейская Экономическая Палата Торговли, Коммерции и Промышленности».[6]

2.  ПРОЦЕСС ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПИТАНИЯ

2.1. Процесс обслуживания в ресторане

В первой главе работы были рассмотрены основы качества и управления качеством. Теперь перейдем непосредственно к процессу обслуживания потребителей.  Процесс обслуживания потребителей на предприятиях питания в настоящее время является очень актуальной проблемой.  Целесообразнее всего начать с определения понятия «обслуживание». Ведь именно обслуживание является тем критерием, можно сказать, лицом, по которому судят о том или ином предприятии на рынке услуг. Таким образом, именно обеспечение постоянства качества обслуживания и является основой, краеугольным камнем в успешной деятельности любого предприятия  сферы услуг.

Итак, под обслуживанием понимается система трудовых операций, полезных действий, различных усилий, которые осуществляют производители сервисного продукта по отношению к потребителю, удовлетворяя его запросы и предоставляя ему предусмотренные блага и удобства. Временные характеристики свойственны процессам непосредственного и опосредованного контактирования производителей услуг с потребителями. Данные контакты, в сущности, образуют то, что называют собственно сервисом, процессом обслуживания.

Понятие «обслуживание» близко к понятию «услуга», рассмотренному мной в предыдущей главе. Однако если последнее сосредоточивается на самой сущности отношений между потребителем и производителем, то обслуживание трактует эти отношения как поэтапный процесс, имеющий свою структуру, приобретающий растянутый по времени характер.

В повседневной жизни мы постоянно сталкиваемся с проблемой выбора — купить или не купить, что купить, по какой цене, у кого и в каком месте. У каждого из нас есть свои предпочтения и стереотипы, которые управляют нашим решением совершить покупку или отказаться от нее. Но всё-таки главным фактором, оказывающим влияние на покупателя при совершении покупки и формирующим его лояльность к конкретному ресторану или кафе, является не просто удовлетворение его потребностей в ходе обслуживания, но и способность превзойти его ожидания.

Рассмотрим неодинаковую специфику обслуживания, которая обусловливается разным набором услуг на тех или иных этапах взаимодействия продавца и потребителя. Началу обслуживания предшествует период, формирующий готовность к контакту как производителя услуг, так и потребителя. Производитель готов предоставить свои услуги определенного рода и характера, о чем он старается распространить информацию как можно шире. У потребителя также появляется потребность в услуге определенного рода. Он ищет информацию о том, кто и где способен оказать ему подобную услугу. Указанные обстоятельства создают предпосылку для первого контакта потребителя и производителя услуг.

Первый контакт между производителем и потребителем может носить прямой характер либо опосредованный — через технические средства связи. Это, например, звонок гостя в ресторан с намерением забронировать столик. Такое обслуживание предполагает «демонстрацию» элементов сервисного продукта потенциальному потребителю, сообщение информации об их качествах, условиях их приобретения и дальнейших видах обслуживания. В некоторых видах сервиса клиенту предоставляются условия активно включиться в предпродажное обслуживание. На специально устраиваемых дегустациях потребителю дают возможность попробовать продукт, увидеть процесс его приготовления и т. п. Этот этап можно обозначить как предпродажное обслуживание. Организаторы сервисной деятельности предпродажному обслуживанию придают немалое значение. К информационно-справочному обслуживанию, к демонстрации товаров и продуктов привлекают специально отобранных, подготовленных. Они должны уметь быстро и квалифицированно осуществить все виды предпродажного обслуживания: предоставить посетителю нужную информацию, продемонстрировать услуги, убедить его в высоком уровне фирменного сервиса и мотивировать к совершению покупки услуги.

За этим этапом следует этап непосредственно самого обслуживания. Хотелось бы отметить, что те качества, которые делают процесс обслуживания весьма специфичным, требующим немалого опыта и мастерства. В ходе обслуживания производитель, обслуживающий конкретного потребителя, и сам потребитель взаимодействуют в рамках определенной контактной зоны, которая в разных видах сервиса и на разных предприятиях неодинаково организована, имеет разные масштабы, действует в различной обстановке. Во всех этих случаях расстояние между производителем и потребителем услуги в среднем должно варьироваться в диапазоне от 1 м до 70 см. Вместе с тем значительная часть личных услуг оказывается в пространстве предельно сжатой контактной зоны, когда работник подходит вплотную к клиенту. Именно это и происходит в процессе реализации ресторанного обслуживания. Главные требования к работнику сервиса в этом случае сводятся к следующему: не причинять потребителю услуги неудобства без крайней необходимости, не допускать возникновения у него болезненных или неприятных ощущений, быть обходительным, любезным. Работнику контактной зоны необходимо при любой реакции потребителя сохранять, с одной стороны, доброжелательность, радушие, с другой — тактичность, сдержанность. В видах сервиса с ограниченным пространством контактной зоны многие поведенческие стереотипы персонала и процедуры обслуживания нормированы особенно жестко и детально.

Особый этап обслуживания связан с послепродажным видом обслуживания. Это весь комплекс консультационных, рекламных и других услуг, оказываемых после продажи услуги. В случае с предприятиями питания это любые мероприятия, направленные на то, чтобы гость вернулся обратно, все усилия, главная цель которых сделать из «случайного» клиента постоянного гостя. Это и подарочные сертификаты, и дисконтные карточки, и VIP-карты постоянного гостя.[7]

А теперь остановимся на таком аспекте обслуживания клиентов как формирование доверия. Что необходимо сделать, чтобы при обслуживании клиента заслужить его доверие? В этом случае могут помочь 10 простых и понятных правил:

1. Старайтесь действовать, предупреждая запросы клиента. Т. е. необходимо продумать все возможные вопросы и поводы обращения клиентов и постараться избежать возможного негатива.
2. Не только заявлять, но и реализовывать в повседневной работе все элементы и аспекты обслуживания, которые вы обещаете клиентам.
3. Задавайте Вашим клиентам вопросы. Вполне возможно, что ваше представление о качественном обслуживании не является полным или истинным.
4. Соблюдайте заявленные клиенту сроки.
5. Демонстрируйте свои экспертные знания. Грамотный специалист обладает заведомо большим объемом знаний в своей профессиональной области, чем клиент. Готовность поделиться информацией, выступить в роли эксперта увеличивает доверие со стороны клиента.
6. Необходимо, чтобы ваши сотрудники при любом взаимодействии с клиентом помнили, что являются официальными представителями компании, и разделяли корпоративные ценности и способствовали реализации миссии вашей компании.
7. Важно, чтобы сотрудники применяли при обслуживании клиентов техники эффективного общения. А именно: грамотное приветствие и завершение контакта, уважительный и доброжелательный тон, индивидуальный подход и выявление потребностей клиента.
8. Хорошо обслуживают клиентов только те сотрудники, которых хорошо обслуживает их компания. Это означает, что в организации должна присутствовать клиентоориентированная корпоративная культура и эффективные системы обучения, мотивации.
9. Необходимо, чтобы все сотрудники имели четкое представление о конкурентных преимуществах своей компании. Это с одной стороны формирует у сотрудников закономерные чувства гордости и сопричастности, а с другой способствует улучшению имиджа вашей компании.
10. При разработке любого корпоративного бизнес-процесса задайте себе вопрос «А как это отразится на наших клиентах?».

Сегодня с уверенностью можно говорить о том, что высокое качество обслуживания клиентов становится не только конкурентным преимуществом организации, оно в большой степени влияет на формирование лояльности покупателей, смещая акцент с вопроса цены на вопрос удовлетворенности обслуживанием. Сейчас в понятие качественного обслуживания помимо удобства месторасположения, широкого ассортимента, лидерства в товарной группе, а подчас и конкурентных цен, добавляются такие элементы, как вежливость сотрудников компании, знание продукта, включенность персонала в процесс выбора товара, помощь с их стороны и энтузиазм.

Плохое обслуживание тянет организацию назад. Хорошее обслуживание позволяет компании удерживать свои позиции на рынке. И только превосходное обслуживание гарантирует продвижение компании вперед к большей прибыльности. А теперь обратимся к стандартам обслуживания в ресторане.

2.2. Стандарты обслуживания в ресторане

По сути, ресторанный сервис ничем не отличается от сервиса любой другой компании, ориентированной на обслуживание клиентов. С той лишь разницей, что в ресторане — гости, и ключевым в нашем случае становится слово «гостеприимство». Важно помнить о том, что гости не уходят в никуда: потерянный вами гость сегодня — это клиент вашего конкурента завтра.

Каждая компания интуитивно и каждая по-своему понимает, как должен быть организован процесс взаимодействия с клиентом, чтобы тот остался доволен и проголосовал за компанию кошельком и ногами снова и снова. На основе проведенных исследований и внутренней аналитики в компании разрабатывается система управления качеством обслуживания, в которой особое место отводится стандартам обслуживания.

Перечислим основные принципы разработки стандартов обслуживания:

• стандарты должны опираться на потребности и ожидания конкретных людей. В общем случае, стандарты облуживания должны быть четкими и измеримыми.
• стандарты должны быть разработаны, исходя из того, что говорят и думают о сервисе реальные клиенты, при этом видение даже самого высшего менеджмента — второстепенно.
• стандарты должны быть достижимыми для персонала и гибкими в отношении разных рынков сбыта.
• стандарты должны с самого начала включать все расходы, которые могут лечь на плечи потребителя.
• стандарты должны разделять все члены команды: как менеджеры, так и рядовые сотрудники.
• стандарты должны быть публично анонсированы.
• стандарты необходимы для измерения уровня развития компании, оценки уровня сервиса и удовлетворенности клиентов.
• стандарты могут и должны меняться со временем. Единожды установленные стандарты обслуживания могут устаревать так же, как рыночная стратегия, позиционирование, бренд и прочее.[8]

Стандарты обслуживания — это критерии, необходимые для обеспечения результативности системы менеджмента качества. Под стандартами обслуживания подразумевается совокупность процедур и каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному удовлетворению посетителей. Залогом коммерческого успеха ресторана является умение его владельцев предугадать любое возможное желание потенциального клиента. Под стандартами подразумевается не только правильная технология обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, т. е. к посетителям. Зачастую причина заведомо неудачного обслуживания кроется не в отсутствии какого-либо дорогого оборудования и недостаточном лоске интерьера, а в «ненавязчивом» сервисе, поэтому каждый «уважающий себя» ресторан имеет свой собственный кодекс нормативов, касающихся:

• поведения;
• внешнего вида;
• технологического процесса;
• знания иностранного языка в рамках профессии;
• знания концепции ресторана и его структуры.

Стандарты многих ресторанов определяют, что персонал должен быть: коммуникабельным, доброжелательным, обладать приятной внешностью, уметь работать в коллективе. Выполнение стандартов гарантирует стабильность качественных показателей: не может быть «плохой или хорошей» смены официантов, все и всегда работают именно так. Администратор или официант — каждый из них должен знать, понимать и неукоснительно соблюдать профессиональные стандарты.

Всех сотрудников ресторана с точки зрения квалификационных требований можно разделить на три большие группы: руководящий состав (директор, менеджер, администратор); персонал, работающий с гостями (официанты, бармены); поддерживающие отделы (техники, складские рабочие).

Компетенция персонала этих групп имеет огромное значение для управления качеством. Менеджмент ресторана должен заботиться о том, чтобы у персонала была необходимая квалификация, а также знания и навыки для выполнения своей работы наилучшим образом. Общие требования ко всему персоналу можно обозначить следующим образом:

• вежливость, дружелюбие, энтузиазм, взаимодействие с коллегами, отношения с гостями;
• гибкость, адаптируемость;
• принятие ответственности, инициативность;
• личная гигиена;
• дисциплинированность, пунктуальность;
• знание работы, качество работы, внимание к деталям;
• работа с нагрузкой, при стрессе;
• способность выполнять задания до конца;
• осознание затрат; владение иностранным языком.[9]

Таким образом, стандарты качества обслуживания позволяют не только добиться того, чтобы каждый работник четко знал что, как и когда он должен делать, но и объективно, совершенно беспристрастно оценить качество его работы, что часто бывает очень сложной задачей в коллективах. Отсюда плавно вытекает следующий пункт моей работы.

2.3. Работа с персоналом как неотъемлемая часть управления качеством обслуживания

Персонал, пожалуй, самая важная составляющая успеха ресторанного бизнеса. Поэтому организация работы с персоналом требует от предпринимателя продуманной стратегии и тактики. В современном предпринимательстве работа с персоналом — это целая наука, в которой объединяются два понятия: работа с человеческими ресурсами и руководство персоналом на уровне предприятия.

Работа с кадрами в ресторане, как и с кадрами любого другого предприятия, начинается с набора квалифицированных сотрудников. В рабочем процессе, когда предприятие уже наполнено нужным количеством персонала, так или иначе, случаются ситуации замены или потери сотрудников. Соответственно, работа по набору персонала превращается в явление, возникающее по мере необходимости. На первый план выходит другая деятельность — работа с уже набранным персоналом. Понятно, что работать с каждым сотрудником в отдельности не так-то просто. Поэтому кадровые службы также занимаются этой работой по мере необходимости. В чем же состоят обязанности кадровой службы:

• изучение рынка труда,
• организация заработной платы,
• мониторинг ресурсов по найму сотрудников,
• планирование карьеры сотрудников,
• работа с консультантами и кадровыми агентствами,
• участие в подготовке и переподготовке сотрудников,
• планирование программы развития персонала,
• создание системы мотивации труда,
• контроль над трудовой дисциплиной.

В целом, эти обязанности мало чем отличаются от обязанностей кадровой службы в любой сфере деятельности. Однако в ресторанной индустрии в условиях острой конкуренции качество обслуживания, а значит работа с персоналом, непосредственно участвующим в этом обслуживании, выходит на первый план. В кадровой службе отеля одним из главных должен являться сектор, занимающийся изучением кадров с точки зрения их соответствия занимаемым должностям, поскольку персонал должен соответствовать ожиданиям клиентов.

В отличие от работы с персоналом, руководство персоналом процесс ежедневный, поскольку ответственность за деятельность подчиненных несет руководитель. А значит и работа с персоналом от лица руководителя — процесс постоянный. В гостиничном бизнесе есть свои показатели качества сервиса. Они подразделяются в зависимости от клиентской аудитории. К примеру, в семейном ресторане такой аудиторией будут преимущественно супружеские пары с детьми. То есть в самом ресторане для них должны быть созданы соответствующие условия, такие как: детские игровые комнаты, программы семейного отдыха, аниматоры для работы с детьми. При этом персонал обязательно должен обладать навыками общения с детьми, возможно, даже знаниями детской психологии. Таким образом, задача руководителя: выяснить предпочтения и ожидания клиентов и подготовить персонал к полному соответствию им. В подготовке кадров огромную роль играют их обучение и развитие.

Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров. Обучение кадров и профессиональная адаптация персонала имеют несколько направлений:

• обучение при поступлении нового сотрудника в организацию;
• обучение при перемещении сотрудника на другую должность или изменении объема работ;
• обучение сотрудников при выявлении некачественного исполнения ими своих профессиональных обязанностей;
• развивающее обучение для менеджеров и сотрудников, желающих повысить свой уровень профессиональной квалификации.

Важной целью обучения при поступлении нового сотрудника на работу на предприятие ресторанной индустрии являются скорейшая адаптация человека к предлагаемым условиям работы, создание условий для получения максимальной отдачи от сотрудника в максимально короткие сроки. Обучение должно быть четко спланировано и проходить по определенной программе, разработанной для данной профессиональной категории. Так, например, в обязательном порядке каждый новый сотрудник должен проходить так называемый ориентирующий тренинг, направленный на ознакомление сотрудников с историей предприятия, его структурой, принципами гостеприимства, основами корпоративной культуры, правилами безопасности. Существуют общие элементы в обучении. Так, например, каждый сотрудник, работающий с гостями, должен пройти следующие тренинги:

• стандартов поведения и внешнего вида;
• стандартов обслуживания в сфере гостеприимства;
• принятия решений;
• коммуникативных способностей;
• решения конфликтных ситуаций;
• этикета.

Каждый сотрудник должен отчетливо представлять свою роль в производственном цикле. Для этого тренинг новых сотрудников предполагает:

• учебные занятия (теоретического плана) в соответствии с должностной инструкцией;
• стажировку в соответствии с требованиями должностной инструкции;
• практические занятия с целью достижения требуемого стандартами гостеприимства уровня подготовки;
• постоянную отработку навыков в соответствии с существующими профессиональными стандартами.

В сфере обслуживания, где с клиентом работают лицом к лицу, не может стоять вопрос о высоком качестве сервиса, если показатели удовлетворенности персонала низки. Удовлетворенность работой нельзя увидеть или потрогать, но считается, что наличие или отсутствие этого психологического явления связано с определенными поведенческими моделями персонала. И обслуживающий персонал здесь не исключение. Не секрет, что работа официантов или  хостесс связана не только с физическим трудом, но и с эмоциональной напряженностью. Каждый человек уникален по-своему, а потому к каждому гостю надо находить свой подход. Интенсивное общение, нередко имеющее эмоционально-психологическую окраску, когда гость не в настроении или плохо себя чувствует, требует от обслуживающего персонала особого внимания и усилий. Конечно, это не может не сказываться на самочувствии персонала и, как следствие, влияет на формирование чувства удовлетворенности работой. Однако если у сотрудника сформировано чувство приверженности организации, в которой он работает, он будет преодолевать трудности, связанные с объективными причинами производственного процесса. А значит, и удовлетворенность работой будет развита в достаточной степени. Следовательно, текучка кадров будет снижена. Ведь люди не уходят просто так с работы, которая приносит удовлетворение. Из всего этого следует, что в организации, работающей в сфере обслуживания, должна быть сформирована эффективная система мотивации персонала.

В сфере гостеприимства и услуг, как, впрочем, и в любой другой организации, положительное влияние на качество оказывает низкий уровень текучки кадров. Это позволяет HR-службе развивать персонал, а не сводить работу с ним к постоянному набору сотрудников и их обучению начальным навыкам работы.[10]

Таким образом, приверженность — это золотой стандарт измерения не только качества отношений в организации, но и важный фактор, влияющий на качество выполнения персоналом своей работы. А ведь качественная каждодневная работа персонала — это постоянство качества обслуживания, а, следовательно, залог успеха любого предприятия сферы услуг.

3.  УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ В РЕСТОРАНЕ «ДАВЫДОВ»

3.1. Общая характеристика исследуемого объекта

Так как ресторан «Давыдов» располагается в гостинице «Астория», необходимо для начала дать представление об этой гостинице. Она  находится в самом центре города Санкт-Петербурга — на Большой Морской улице, рядом с Исаакиевской площадью, Мариинским дворцом, Малой Морской улицей, набережной реки Мойки и Невы. В наши дни в гостинице «Астория» останавливается не меньшее число знаменитостей, чем в прошлом веке. В разное время отель «Астория» принимал у себя — писателя М. Булгакова, актера театра и кино А. Миронова; здесь останавливались президенты России и США — Владимир Путин, Джордж и Лора Буши, премьер Великобритании Тони Блэр, актер Джек Николсон, певец Лучано Паваротти, Кутюрье Пьер Карден, и многие другие. Безусловно, «Астория» является престижным местом для проживания не только знаменитостей, которых привлекает роскошь и богатство убранства, но и большинства российских и зарубежных бизнесменов. Этот выбор не только особым образом подчеркивает их статус, но и просто дает возможность с комфортом отдыхать, работать и путешествовать по Санкт-Петербургу. Безусловно, престиж гостиницы сказывается и на престиже находящегося в ней ресторана. Ресторан «Давыдов» был заведомо обречен на успех, имея превосходную репутацию и имидж первоклассного заведения. На наш взгляд, концепция ресторана русско-европейской кухни была выбрана вовсе неслучайно. Дело в том, что моду на Японию давно «похоронили», да и на Италию тоже. Люди перепробовали уже много экзотики и давно сделали свой выбор. Родная русская кухня всегда останется в цене, особенно, когда в нее включены элементы европейской. Более того, именно заведение русско-европейской кухни привлечет не только горожан, но и гостей Санкт-Петербурга. Приезжая в другую страну путешественник стремится познакомиться с ее культурой, в том числе гастрономической. В данном случае, «туристическим» ресторан сделало не только меню и антураж, но и, в первую очередь, расположение.

Гостиница «Астория» предлагает гостям достаточное количество номеров — возможно единовременное размещение более 350 человек. В гостинице «Астория» представлены номера категории «Court», «Classic», «Superior», «Executive». Они различаются по площади и интерьеру, а также по тому, что вы сможете увидеть из окна: Большую Морскую улицу, внутренний дворик или Исаакиевский собор. Далее следуют номера «Люкс»: «Junior Suite», «Deluxe Suite» и Президентские именные апартаменты.

Номера гостиницы «Астория» полностью оснащены всеми современными удобствами. Это телефоны с голосовой почтой, выход в Интернет, интерактивное спутниковое телевидение.

Интерьер каждого из номеров одновременно и прост, и изыскан. Возможно, это определяется выбором классического направления в оформлении: классической мебели, естественных цветов, деревянного паркета. Особая деталь — портьеры и покрывала на кроватях из натурального волжского льна. Дополняют обстановку стильные светильники, торшеры и бра.

Гостиница «Астория» принимает активное участие в культурной жизни Петербурга. Здесь проводятся модные презентации, пресс-конференции со знаменитыми музыкантами, политиками и артистами, звездами мировой эстрады и шоу-бизнеса, коктейли и фуршеты с участием представителей деловой или культурной элиты России. В интерьерах гостиницы «Астория» открываются выставки фотографий и картин.

Комплекс услуг, которые предлагает гостиница «Астория»:

• моментальная доставка корреспонденции;
• круглосуточное ресторанное обслуживание номеров;
• срочная химчистка и прачечная;
• глажка одежды по запросу;
• распаковка и упаковка багажа по запросу;
• дополнительное вечернее обслуживание номера;
• быстрая регистрация при заезде и выезде;
• организация трансферов;
• беспроводной Интернет на первом этаже отеля;
• чистка обуви;
• экскурсионное обслуживание;
• услуги гида;
• входные билеты в музеи;
• трансфер;
• аренда автомобиля с водителем;
• визовая поддержка.

В 2002 году гостиница «Астория» полностью завершила программу по реконструкции здания и обновлению интерьеров. Таким образом, на данный момент гостиница «Астория» гарантирует размещение на уровне высочайшего класса по мировым стандартам. Столь же высок и уровень обслуживания в отеле «Астория».[11]

Теперь перейдем непосредственно к описанию ресторана «Давыдов». Ресторан «Давыдов», расположенный на первом этаже легендарного отеля «Астория», дает гостям возможность почувствовать истинную атмосферу русского гостеприимства, элегантности и стиля. Он находится на Исаакиевской площади в самом центре кипящей жизни города, в нескольких минутах ходьбы от Эрмитажа, Мариинского театра, Невского проспекта. Элегантный классический интерьер, созданный известным английским дизайнером Дэвидом Коллинзом, сохранил основные черты исторического декора начала прошлого века. Великолепный вид из высоких окон на Исаакиевский собор прекрасно сочетается с убранством интерьера в создании ощущения пространства и света. Фотогалерею ресторана можно увидеть в Приложении 1. Обширное оригинальное меню включает как традиционную русскую кухню, так и современные кулинарные тенденции. Гостям предлагается большой выбор морепродуктов, дичи, деликатесов, блюд на гриле и десертов, а также лучшие вина и элитные алкогольные напитки. Меню ресторана представлено в Приложении 2. Кроме того, ресторан предлагает широкий выбор напитков — богатая винная карта, широкий выбор кофе, чая и свежевыжатого сока.

Доступна услуга Wi-Fi.

Ресторан открыт:

Завтрак-буфет с 7.00 до 10.30 (в выходные до 11.00)

Обед и ужин с 12.00 до 24.00 [12]

Организация технологического процесса в ресторанах как предприятиях производства кулинарной продукции имеет ряд особенностей, связанных со спецификой работы. Особенность предприятия в том, что в нем сочетаются функции организации технологического процесса приготовления кулинарной продукции и ее реализации через торговые залы ресторана. Продукция, выпускаемая ресторанами, скоропортящаяся и требует быстрой ее реализации. Различные продукты и сырье, используемые для приготовления блюд и кулинарных изделий, также не выдерживают длительных сроков хранения. В связи с этим при организации технологического процесса предприятие должно обеспечить максимальное сокращение сроков хранения и обработки сырья и сроков реализации готовой кулинарной продукции. Кроме того, посещаемость ресторана в различные часы дня, дни недели и месяца неодинаковая и, как правило, непредвиденная, что затрудняет работникам производственной сферы четко спланировать завоз сырья, продукции, обработку сырья и приготовление полуфабрикатов из овощей, мяса, рыбы. Все это требует постоянной корректировки в организации труда поваров, официантов и других служб подразделений предприятия.

В зависимости от материально-технической мощности предприятия применяют две основные формы производства:

1. Полный цикл производства — первичная обработка сырья, производство полуфабрикатов, приготовление кулинарной продукции с последующей ее реализацией.
2. Неполный цикл технологического процесса:

• приготовление собственной продукции как из сырья,
• так и из полуфабрикатов: овощных, мясных, рыбных, поступающих от других производителей.

В большинстве случаев рестораны, как правило, сочетают в своем производстве эти два технологических процесса — это полный цикл производства и неполный.  Однако же ресторан «Давыдов» гостиничного комплекса «Астория» использует полный цикл производства.

Ресторан как предприятие, выпускающее кулинарную продукцию, имеет производственные цехи, специализирующиеся на переработке определенного вида сырья и изготавливаемой продукции: мясной, рыбной, овощной, горячей, холодной, кондитерской. Производственные помещения ресторана подразделяются на: заготовочные (мясной, рыбный, овощной цех); доготовочные (горячий, холодный цех); специализированные (мучных изделий, кондитерский цех); вспомогательные — раздаточный цех, хлеборезка.[13]

Безусловно, именно в ресторане не менее важным, чем технологический процесс приготовления продукции, является технологический процесс обслуживания гостя.

3.2. Анализ технологий обслуживания  и управления качеством обслуживания на предприятии

Как уже отмечалось, хорошее клиентоориентированное обслуживание стимулирует рост и величины среднего чека, и частоты повторных возвращений, вместе с тем, как бы ни был велик соблазн использования агрессивных методик, в кафе или ресторане они вряд ли допустимы. Персонал ресторана «Давыдов», как и гостиницы в целом, квалифицированный, работает по стандартам гостиничной цепи «The Rocco Forte Hotels». На предприятии существует целый сборник стандартов и процедур, которые регламентируют, что делать и в какой ситуации, он же описывает все производственные процессы. Именно это и позволяет обеспечить постоянство качества обслуживания. В качестве примера рассмотрим технологический процесс обслуживания гостя по стандартам Rocco Forte, который выглядит следующим образом:

1. Входящего гостя приветствует администратор зала и предлагает выбрать столик.
2. После того, как гости выбрали столик, сотрудник помогает занять места.
3. Каждому гостю дается меню в определенном порядке (учитывая пол и возраст гостей). Если это большая компания, то есть необходимость сдвинуть столики.
4. Официант подходит к столику сразу же, как только гости заняли стол.
5. Предлагает сделать заказ на напитки (аперитив).
6. Напитки приносятся гостю в течение трех минут после принятия заказа и при подаче гостю обязательно называются: «Пожалуйста, Ваш чай, кофе …».
7. Затем официант принимает заказ. Заказ необходимо повторить, уточнить особенности подачи. Перед подачей стол сервируется приборами по заказу (лишние приборы убирают, необходимые докладывают).
8. Закуски приносятся гостю в течение 10 минут после принятия заказа. При подаче блюд гостям обязательно озвучивают названия их блюд: «Пожалуйста, Ваш …» и т.д. Гостям желают приятного аппетита.
9. После подачи закусок гостю предлагается сделать заказ на горячее (если гость не сделал это сразу), заказ повторяется, при необходимости уточняется степень прожарки, наличие гарнира, соуса и т. п. После принятие заказа Гостю говорится «Спасибо».
10. Горячее подается в течение 25 минут после принятия заказа, за исключением блюд, для которых по технологии приготовления отводится большее время. Гостя необходимо предупреждать, сколько времени готовится блюдо.
11. Официант должен своевременно убирать использованную посуду, приборы, заменять пепельницы.
12. После того, как гости закончили трапезу, есть возможность предложить им десерт, чай, кофе, дижестив.
13. Счет подается гостю в чистой папке на чистый стол с визиткой ресторана. И только после того, как гость просит об этом.
14. Гости провожаются со словами: «До свидания, спасибо, приходите к нам еще, приятного Вам дня и т.д.».[14]

Итак, целью обслуживающего персонала является создание открытой, дружелюбной атмосферы. На наш взгляд, каждый сотрудник должен помнить следующие правила, которые идут в дополнение к стандартам обслуживания:

• нет лучшего рекламного агента, чем довольный гость;
• гость никогда не замечает, что вы для него сделали, но прекрасно видит, что вы не сделали для него;
• нужно много времени, чтобы завоевать доверие гостя, но очень мало, чтобы его потерять;
• нет значительных гостей, хорошее обслуживание учитывает интересы каждого;
• не гость должен приспосабливаться к персоналу, а персонал к нему;
• гость не может вам мешать, он — это цель вашей работы;
• ваша работа заключается в удовлетворении желаний гостя;
• не делайте различий по внешнему виду и одежде гостей.

Для того, чтобы лучше понять процесс обслуживания в ресторане, мы провели беседу с распорядителем зала.

Мы выяснили, что основной задачей деятельности распорядителя зала являлось обеспечение высококачественного и вежливого обслуживания гостей ресторана «Давыдов» в соответствии со стандартами обслуживания, принятыми правилами, рабочими процедурами и техниками продаж.

Приоритетами в работе являлись:

• выполнение пожеланий гостей и распоряжений руководителей;
• при необходимости осуществление работы в других подразделениях ресторанной службы;
• общение с гостями ресторана, обеспечение комфортности их пребывания, предупреждение и решение конфликтных ситуаций;
• сотрудничество в работе с другими точками ресторанной службы гостиницы «Астория».

К должностным обязанностям распорядителя зала, регламентированным стандартами, относились:

1. Обеспечение эффективного и культурного обслуживания посетителей ресторана, создание для них комфортных условий.
2. Встреча и проводы гостей.
3. Сопровождение гостей к столику, подача меню.
4. Управление вниманием клиента в начальный момент нахождения в ресторане и далее при необходимости.
5. Контроль текущей ситуации по заполнению посадочных мест.
6. Консультирование посетителей по вопросам предоставления услуг, обеспечение их ознакомления с ассортиментом имеющихся в наличии блюд и напитков.
7. Осуществление контроля за рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.
8. Обеспечение чистоты и порядка в зале.
9. Принятие мер к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.
10. Рассмотрение претензий, связанных с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проведение соответствующих организационно-технических мероприятий.
11. Информирование руководства организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принятие мер к их ликвидации.
12. Выполнение отдельных служебных поручений от своего непосредственного руководителя.
13. Руководство официантами, помощниками официантов, стажерами.
14. Участие в профессиональном обучении и проведение тренингов на рабочем месте.
15. Контроль качества обслуживания.[15]

Таким образом, к должностным обязанностям распорядителя зала относился контроль качества обслуживания. Этот «пункт» являлся одним из самых сложных, но, и в тоже время, был одним из самых важных в каждодневной работе.  Для того чтобы своей работой быть примером для подчиненных, а также, чтобы быть компетентным сотрудником в вопросе качества обслуживания, распорядитель зала проходила специальную подготовку у менеджера по качеству. В её арсенале имелись стандарты обслуживания сети,  а также «багаж» знаний и опыта, полученные на предприятии. Используя все это, она должна была ежедневно следить за неукоснительным исполнением стандартов обслуживания гостей ресторана с целью обеспечения постоянства качества обслуживания. Более того, в обязанности входили: проведение тренингов по стандартам, аттестация сотрудников и предоставление ежемесячных отчетов по управлению качеством. Все эти процедуры, несомненно, упрощали процесс обучения коллег, помогали измерить общие навыки, а также квалификацию сотрудников, выявить тенденции в динамике уровня качества обслуживания, проследить, какие погрешности сохраняются и на что следует обратить более пристальное внимание. Именно такое управление качеством непосредственно на рабочем месте и неотрывно от производственного процесса и позволяет добиться устойчивых показателей уровня обслуживания.

Безусловно, кроме уже отмеченного контроля качества обслуживания внутри подразделения ресторанной службы, в ЗАО ГК «Астория» широко применялись и другие методы и техники проверки качества обслуживания. Это, во-первых, проверки менеджера по качеству, производимые так называемыми «тайными гостями». Тайный покупатель или гость (таинственный покупатель, от англ. «mystery shopper») — это вид маркетингового исследования, направленного на оценку процесса обслуживания клиента с использованием специально подготовленных людей, осуществляющих проверки и детально докладывающих о результатах проверок. По результатам таких вот проверок проводилось общее собрание сотрудников ресторана, и разрабатывался план к действию или, попросту говоря, выполнялась работа над ошибками. Все эти меры во многом способствовали достижению постоянства качества обслуживания.  Кроме менеджера по качеству, проверки  с помощью таких же тайных клиентов осуществляет генеральный менеджер гостиницы, а также представители головного офиса «The Rocco Forte Hotels».

Говоря об обеспечении постоянства качества обслуживания, а также о контроле качества, нельзя не упомянуть и тот факт, что «Астория» является членом   гостиничной цепи «The Leading Hotels of the World», которая объединяет сотни отелей по всему миру и проводит ежегодную аккредитацию входящих в нее отелей.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что именно постоянный контроль качества обслуживания, проводимый инстанциями разных уровней, и позволяет обеспечить то неизменное качество обслуживания, к которому продолжают стремиться многие конкуренты «Астории». Однако, как говорится, совершенство не знает границ и всегда есть то, к чему следует стремиться, именно поэтому в следующей части мы бы хотели выдвинуть некоторые предложения, которые, на наш взгляд, несомненно, позволят улучшить и усовершенствовать качество обслуживания на предприятии.

3.3. Мероприятия по улучшению качества обслуживания в ресторане «Давыдов»

Анкетирование

При проведении мероприятий по улучшению качества обслуживания необходимо руководствоваться принципом, что мнение клиента о качестве предоставленных рестораном услуг является основополагающим. Исходя из этого, основным методом сбора данных, необходимых для проведения мероприятий должен стать анкетный метод. Необходим тщательный подход к разработке опросного листа. В первую очередь вопросы анкеты должны делать акцент на перечень существенных свойств ресторанного обслуживания, на заинтересованное восприятие которых гостем рассчитывает предприятие и ориентирует свою деятельность. Анкетный опрос позволит сделать фокус на потребителя, так как именно потребитель выступает главным аудитором уровня качества представленных услуг. Его функция качества должна выступать главным источником информации для принятия управленческих решений. Глубоко проработанная корректная система анкетного опроса потребителей позволит наладить эффективную обратную связь от участников и потребителей обслуживания по результатам проводимых инноваций. Под инновациями в данном случае понимаются все нововведения в обслуживании — как новые услуги, так и улучшения, внедряемые в устоявшиеся процессы обслуживания. В целях повышения показателей качества ресторнных услуг следует также систематически проводить самооценку обслуживания — анкетирование персонала по поводу их взаимодействия с потребителями обслуживания. Накопление и обработка статистики анкетных опросов потребителей гостиничных услуг и персонала позволит руководству предприятия сформировать и документально оформить политику в области качества.

Совместно с проведением анкетных опросов необходимо проводить индексацию степени удовлетворенности потребителя качеством услуг. Индексация степени удовлетворенности качеством услуг питания, предоставляемых рестораном, имеет первостепенную значимость в определении соответствия услуг  питания общепризнанным стандартам.

По понятным причинам постоянный клиент, не впервые проживающий в гостинице, представляет больший интерес для установления обратной связи, чем гость, поселившийся на один день. Для выяснения потребностей целевых потребителей несколько раз в месяц  целесообразно приглашать таких гостей на чашку кофе в ресторан для выяснения проблем качества предоставляемых услуг. Данная процедура могла бы установить более доверительные отношения между высшим менеджментом предприятия и постоянными клиентами. Гость, которому уделяется  внимание высшего менеджмента, может чувствовать себя не просто рядовым потребителем услуг поселения, а постоянным гостем, с мнением которого считаются и считают важным. Постоянным клиентам гостиницы также можно организовать рассылку анкет почтой, так как при регистрации в гостинице они оставляют адрес прописки. Для гостей, проживших три и более дня,  следует разработать более детальную анкету, по сравнению со стандартной анкетой.

Набор персонала (официантов).

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на должность и по специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Как говорилось выше, в ресторане работает 25 человек из них 15 официантов, которые делятся на 3 смены. Получается в смене 5 официантов, если никто не ушел в отпуск или не заболел. Каждая из смен работает по графику: 2 дня — утро (с 6.30 до 15.30), 2 дня — вечер (15.30-01.00), 2 дня — выходные. В зависимости от ситуации и, как показывает практика, расписание может изменяться и в смену выходят работать 3-4 официанта, что отрицательно сказывается на качестве обслуживания посетителей ресторана. Опять же, как показывает практика, такого количества официантов достаточно для работы в не сезон (с октября по апрель). В сезон же с таким количеством официантов ресторан рисует превратиться из класса «люкс» в «столовую» без капли намека на сервис.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Для ресторана «Давыдов» в большей степени подходят внешние источники. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

В ресторане уже существует сложившийся коллектив, так называемый костяк, и, именно поэтому, кажется целесообразным нанимать  новые кадры только на сезонную работу для помощи. А чтобы не затрачивать лишнее время на обучение и ознакомление новых работников со спецификой работы в ресторане в сезон, можно за пару месяцев до сезона при гостинице организовать специальные бесплатные курсы. Таким образом, новички смогут ознакомиться с работой конкретного ресторана, а также понять, нужна ли им эта работа вообще. Так как часто происходит так, что вновь пришедшие паникуют при встрече с гостями, теряются и не могут ответить на вопросы гостей или просто понимают, что работа в ресторане это не для них.

Повышение квалификации персонала путем проведения специальных тренингов.

Самой главной составляющей ресторана является персонал. Это те люди, которые в полной мере удовлетворяют потребности гостей ресторана и являются его лицом.

При выборе блюд или напитков из меню у гостей возникают вопросы по поводу состава, способа приготовления блюда или, например, места изготовления того или иного вина. Персонал ресторана, будь то официант, хостес, бармен или метрдотель, должны уметь объяснить или порекомендовать блюдо и напиток к нему.    

Повышение квалификации персонала путем тренингов приведет к увеличению производительности труда и к снижению затрат времени на обслуживание гостей, что позволит быстро и качественно обслуживать большее количество гостей.

Замена автоматизированных систем регистрации заказов.

Существующие в настоящее время в ресторане системы не менялись более 10 лет. Периодически возникают проблемы с регистрацией заказа, с расчетом по кредитным картам, с закрытием счетов, с печатью ежедневных отчетов. Эти проблемы не глобальны и решаемы, но иногда это требует времени, что тормозит  работу ресторана. Поэтому целесообразнее будет заменить  существующие системы на новые.

Будучи правильно настроена (с учетом специфики работы предприятия), современная автоматизированная система регистрации заказов позволяет:

1. увеличить скорость работы персонала за счет четкой организации — в системе заранее определяется схема работы, в соответствии с ней назначаются должности и права доступа, после чего каждый сотрудник может выполнять только необходимые ему действия;
2. застраховаться от ошибок в вычислениях — система автоматически рассчитывает сумму счета с учетом скидки или наценки, сумму сдачи, стоимость временной услуги, с учетом различных прайс-листов;
3. сократить издержки на обучение новых сотрудников — система имеет очень простой и наглядный цветной сенсорный интерфейс, освоиться с которым практически сразу может даже человек, совершенно не знакомый с компьютером;
4. сократить время общения между сотрудниками и избежать проблем, связанных с отсутствием взаимопонимания между сотрудниками («я не слышал», «я не понял» и т.д.) — меню, заложенное в системе предполагает наличие коротких названий блюд, которые официанты видят на экране компьютера и используют в разговорах между собой и записях, заказы поварам печатаются на принтерах, важные сообщения для сотрудников отображаются на экранах терминалов;
5. быстро и четко определить виновного в сложившейся спорной ситуации —  за счет ведения полного протоколирования действий есть возможность сразу выявить ошибку сотрудника и указать ему на нее.

Как видно, большинство этих возможностей направлено на сокращение числа возможных ошибок персонала и уменьшение временных затрат на действия, не связанные напрямую с обслуживанием посетителей.

В результате — официанты смогут уделять больше внимания гостям, сократится время выполнения заказов, уменьшится количество ошибок персонала  улучшить качество обслуживания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы мы выяснили, что такое качество и управление качеством на предприятии, а также выявили специфику управления качеством услуг. Мы рассмотрели вопрос стандартизации и сертификации в данной сфере, определили роль персонала в управлении качеством обслуживания. На основе теории был проведен анализ технологий  и управления качеством обслуживания в ресторане «Давыдов» и предложены мероприятия по улучшению качества обслуживания, а именно:

• анкетирование;
• набор персонала;
• повышение квалификации персонала путем проведения специальных тренингов;
• замена автоматизированных систем регистрации заказов.

В результате изучения системы управления качеством обслуживания на предприятии ресторанного бизнеса мы сделали вывод, что в фокусе лучших организаций сегодня — это системное и всестороннее повышение качества и производительности всех аспектов услуги, всех подразделений компании и всех ее сотрудников. Каждой из фирм, желающих оставаться не только на плаву, но и иметь успех у клиента, нужно все время заботиться не только о предоставлении качественного сервиса, но и смотреть на шаг вперед, опережать желания гостей, предоставляя им непрерывно растущий уровень качества обслуживания.

Итак, задачи данной работы выполнены, цель достигнута.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — М.: ТРТУ, 2008. — 132 с.
2. Ефимов В .В. Потребительские ценности продукции. Стандарты и качество. — М.: Знание, 2010. — 89 с.
3. 3абежинский А. Д. Создание и поддержание системы обеспечения качества крупного промышленного предприятия. Стандарты и качество. — М.: Знание, 2006. — 56 с.
4. Ильенкова С. Д. Управление качеством. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 57 с.
5. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пос. для студентов ВУЗов. 2е издание. — М.: Новое знание, 2004. — 315 с.
6. Качалов В. А. Зарубежный опыт проведения самооценки деятельности в области качества. Стандарты и качество. — М.: Знание, 2007. — 47 с.
7. Крайер Э. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000. Руководство по подготовке и проведению сертификации; дальнейшие шаги. — М.: Форум, 2010. — 128 с.
8. Огвоздин В. Ю. Управление качеством: основы теории и практики. — М.: Дело и сервис, 2002. — 70 с.
9. Соколова М. И. Организационное поведение: управление поведением людей организации. — М.: Проспект МГИМО, 2011. — 103 с.
10. Степанов С. А. Всеобщий менеджмент качества. — СПб.: Издательство СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2001. — 200 с.
11. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.davidovrestaurant.ru/.
12. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.hotres.ru/.
13. Электронный ресурс. Режим доступа: http:// www.roccofortecollection.com/.
14. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.thehotelastoria.com/
15. Электронный ресурс. Режим доступа: http:// www.tqm.spb.ru/.

---

[1] Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — М.: ТРТУ, 2008. — С. 122-132.

[2] Ефимов В .В. Потребительские ценности продукции. Стандарты и качество. — М.: Знание, 2010. — С. 79-89.

[3] http:// www.tqm.spb.ru/. — [Электронный ресурс]

[4] Ильенкова С. Д. Управление качеством. — М.: ЮНИТИ, 2008. — С. 107-127.

[5] Степанов С. А. Всеобщий менеджмент качества. — СПб.: Издательство СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2001. — С. 180-200.

[6] Крайер Э. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000. Руководство по подготовке и проведению сертификации; дальнейшие шаги. — М.: Форум, 2010. — С. 15-28.

[7] Огвоздин В. Ю. Управление качеством: основы теории и практики. — М.: Дело и сервис, 2002. — С. 55-70.

[8] 3абежинский А. Д. Создание и поддержание системы обеспечения качества крупного промышленного предприятия. Стандарты и качество. — М.: Знание, 2006. — С. 36-56.

[9] Качалов В. А. Зарубежный опыт проведения самооценки деятельности в области качества. Стандарты и качество. — М.: Знание, 2007. — С. 40-47.

[10] Соколова М. И. Организационное поведение: управление поведением людей организации. — М.: Проспект МГИМО, 2011. — С. 95-103.

[11] http://www.hotres.ru/. — [Электронный ресурс]

[12] http://www.davidovrestaurant.ru/ — [Электронный ресурс]

[13] Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пос. для студентов ВУЗов. 2е издание. — М.: Новое знание, 2004. — С. 309-315.

[14] http:// www.roccofortecollection.com/. — [Электронный ресурс]

[15] http://www.thehotelastoria.com/ — [Электронный ресурс]

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение. 4

Глава 1.
Специфика управления качеством в ресторанном бизнесе  7

1.1 Значение управления
качеством в ресторанном бизнесе. 7

1.2 Особенности управления
качеством обслуживания. 11

1.3 Особенности управления
качеством производства. 22

Глава 2.
Исследование качества обслуживания в ресторанном бизнесе на примере ресторана 
«Мега 2». 31

2.1 Общая характеристика ресторана
«Мега2 ». 31

2.2 Исследование  качества
обслуживания в ресторане. 39

2.3 Выявление проблем в
обеспечении качества обслуживания. 48

Глава 3.
Разработка мероприятий по повышению качества обслуживания в ресторане «Мега 2». 57

3.1 Предложения по улучшению
качества облуживания. 57

3.2 Эффективность от внедрения
предложенных мероприятий. 70

Заключение. 75

Список
использованных источников. 80

Приложение 1. 83

Приложение
2. 85

Введение

Фаст-фуд — слово,
пришедшее к нам из Европы, и мы с готовность приняли его, заменив им
в обиходе слово «столовая». Фаст-фуд в нашем представлении — довольно
приличное кафе, где можно вкусно и быстро покушать. Посетить такое кафе не
отказываются ныне и те, кто раньше предпочитали обедать в ресторанах — быстро,
недорого, вкусно, приятно. Такое место язык не поворачивается назвать «столовой»,
его также нельзя назвать и рестораном, но, тем не менее для
автоматизации этого ширпотреба от общепита используется те же основ-ные программные модули
и техника, позволяющая быстро рассчитать покупателя у кассы. В
обеденный перерыв это качество системы становится архиважным, а значит является
основополагающим при формировании дохода предприятия типа фаст-фуд, заработок
которого формируется в моменты массового принятия пищи.

В настоящее время объем
российского рынка предприятий быстрого обслуживания составляет около миллиарда
долларов. Причем ежегодно рынок фаст-фуда увеличивается на 25 %, что говорит о
высокой привлекательности данного рыночного сегмента. В России открывается все
больше новых недорогих ресторанов и мобильных точек быстрого обслуживания.
Стремительно разрастаются сети фаст-фуда, во вновь созданных торговых центрах
размещаются фуд-корты, что обеспечивает высокий темп роста российского рынка
ресторанов быстрого обслуживания. Только в Москве располагается более половины
предприятий крупнейших сетей фаст-фуда (объем московского рынка предприятий
быстрого обслуживания составляет порядка $420 млн.)[1].
В таких стесненных условиях фаст-фуды вынуждены бороться за потребителей и
завоевывать право быть в своей рыночной нише самыми востребованными.

Ни для кого не секрет,
что в заведениях быстрого питания прибыль растет в основном за счет большого
количества посетителей. Поэтому, ввиду складывающейся конкуренции, компании
вынуждены прибегать к различным методам продвижения своих предприятий, учитывая
фактор месторасположения, ценовой политики, дизайна, качества обслуживания и
другие факторы, оказывающие влияние на увеличение количества посетителей,
постоянных клиентов и, следовательно, прибыли.

Чтобы вызывать
привлекательность в глазах посетителей, предприятия фаст-фуда постоянно
корректируют систему продвижения ресторанных услуг: следуют тенденциям моды как
кухни, так и интерьера, улучшают качество обслуживания, внедряют современное
технологическое оборудование. Но главным дифференцирующим элементом
посетительских предпочтений фаст-фудов по-прежнему является ассортимент
предлагаемых блюд.

Ресторанам классической
направленности гораздо сложнее завоевать потребителя, нежели экзотичным, где
основная ставка делается на неординарность. В таких условиях фаст-фуды
опираются на разнообразие ассортимента и традиционность технологий
приготовления.

Ориентация деятельности
предприятий фаст-фуда на выпуск национальных продуктов зачастую оказывается
самой выгодной. У таких ресторанов быстрого обслуживания количество посетителей
будет безусловно выше. Постулат привычности, известности и вкусности блюд
русской национальной кухни непосредственно влияет на прибыльность компаний,
расширяющийся территориальный охват и высокий количественный показатель
фаст-фудов.

Неизбежно возникающая
конкуренция между множеством предприятий, специализирующихся на русской
национальной кухне, заставляет искать новые пути к желудку и сердцу
потребителя. Или использовать проторенные тропы подобных себе предприятий.

Во многих фаст-фудах
понимают важность значения качественного обслуживания и разрабатывают различные
программы по работе с персоналом. Работа, направленная на повышение качества
обслуживания, в фаст-фуде может осуществляться как на уровне общения с
персоналом, обсуждением положительных и отрицательных моментов профессиональной
деятельности, так и методом длительного обучения, включающего в себя системы
постоянных тренингов, изучение схем общения, в которых указано, как нужно вести
себя с покупателем.

         Целью работы является
разработка мероприятий по повышению качества обслуживания в ресторане.

          Объект исследования –
ресторан «Мега 2» , являющейся частью сети предприятий фаст — фуд «Восточный
базар».

Для достижения
поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

·
рассмотреть
теоретические аспекты обеспечения качества обслуживания в ресторанном бизнесе;

·
исследовать
качество обслуживания в ресторане на примере ресторана фаст – фуд «Мега 2» ;

·
методом опроса
провести маркетинговое исследование среди потребителей о качестве обслуживания
в ресторане «Мега 2»

·
разработать
предложения по улучшению качества обслуживания в ресторане;

·
оценить
эффективность предложенных мероприятий.

Структурно  работа
состоит из введения, трех логически взаимосвязанных глав,  заключения. списка
использованных источников и приложения.

          Для исследования в работе
будет использованы  труды известных авторов, материалы средств массовой
информации и Интернет-источники.

Глава 1.
Специфика управления качеством в ресторанном бизнесе

1.1 Значение
управления качеством в ресторанном бизнесе

Деятельность в сфере
обслуживания предполагает высокую степень контакта и координации между
служащими и гостями. Но абсолютное качество никогда не может быть достигнуто.
Служащие будут делать ошибки, и системы будут терпеть неудачу. Стремление к
качеству — бесконечный процесс, но сегодня — то время, когда им должны
заниматься все компании сферы ресторанного бизнеса. Через всеобъемлющие
программы качества менеджеры стремятся избежать неудач и повысить восприятие
клиентами качества обслуживания. Компании, которые не в состоянии обеспечить
высокое качество товаров и услуг, могут нести существенные издержки.

Высокое качество
привлекает постоянных, лояльных к фирме потребителей и приносит ей добрую
славу. Это важный фактор в решении клиента воспользоваться услугами фирмы.
Качество определяет степень удовлетворения клиента, которое воздействует на его
решение повторно обратиться за услугами и поддерживает хорошее мнение
общественности. Исследования показали, что приобрести нового клиента в 4—6 раз
труднее, чем удержать уже имеющегося[2] .

Сегодня на всех уровнях
общественного питания идет осознанный процесс привлечения и удержания клиентов.
Особо важную роль здесь играет обслуживание. Причем каждый уровень предприятий
общественного питания имеет свои особенности предоставляемого сервиса.

В ресторанах борьба за
постоянного клиента — адресная. Даже для средне ценового заведения важно, чтобы
гостя в ресторане узнавали. Следом за узнаваемостью у клиента появляется “свой”
официант. Кроме того, существуют дисконтные карты и специальные скидки для
привлечения “новых” и удержания “старых” клиентов.

В элитном ресторане
степень адресности еще более высокая. Клиенту, имеющему клубную карточку, даже
не нужно ее предъявлять, потому что персоналу заранее известна его
принадлежность к числу “избранных” и размер его скидки.

Одним из способов
привлечения клиента в элитный ресторан является уже сама его “элитность”. В
элитные рестораны ходить и приглашать кого-либо престижно. Такие заведения
строят свой бизнес на удовлетворении потребности человека получить престиж,
признание, почувствовать собственную значительность” [3].

В ресторанном бизнесе
очень важно оправдать ожидания гостя, т.к. удовлетворенный клиент создает
хорошее мнение у окружающих о качестве обслуживания в данном ресторане. В
среднем один довольный гость сообщает пяти другим, в то время как недовольный
гость сообщает о недостатках десятку и более людей [4].
Чтобы сбалансировать положительное и отрицательное общественное мнение,
необходимо, чтобы не менее двух клиентов были удовлетворены уровнем
обслуживания на каждого, кто остался им недоволен. Рынок оценивает рестораны,
которые получают смешанные отзывы постояльцев, как посредственные. Ресторан,
стремящийся завоевать превосходную репутацию, должен работать намного лучше.

Френк Перд,
прославившийся своими блюдами из цыпленка, однажды сказал: “Клиенты уходят с
пути приобретения самых лучших товаров, и вы можете стимулировать их,
продолжать это “тяжелое путешествие” [5].

Данные PIMS показали, что
если все фирмы разделить на три группы по качеству обслуживания, то первая
треть, которая обеспечивает лучший его уровень, могла поощрять своих клиентов
на 5—6% выше, чем у тех фирм, которые находятся в последней трети — нижней по
качеству. Высокое качество позволяет избежать ценовой конкуренции и
максимизировать потенциальный доход[6].

Ресторан с репутацией
качественного питания и обслуживания более конкурентоспособен, чем имеющий
противоречивую репутацию или отличающийся низким качеством обслуживания.
Ресторан с высоким имиджем может рассчитывать на положительное мнение
общественности и большое количество постоянных гостей, чтобы начать свой
бизнес. Ресторан с плохой репутацией не будет обладать большим числом постоянных
клиентов и получит более неблагоприятную известность среди общественности.
Рестораны в этой ситуации часто обращаются к ценовым скидкам, используя купоны,
позволяющие приобрести два блюда по цене одного и другие стимулирующие
средства.

Служащие высоко ценят
работу, которая хорошо организована и создает товары и услуги высокого
качества. Прогулы, текучесть кадров и снижение трудовой морали служащего — все
это издержки низкого качества предоставляемых товаров и услуг. После опроса
недавних дипломированных выпускников школы управления гостиницами и ресторанами[7] 
был составлен перечень причин ухода сотрудников с работы. Одной из причин,
указанных дипломированными специалистами — недостаток качества обслуживания в
организации. Если компания обеспечивает качественное обслуживание клиентов, это
может сохранить хороших служащих. Наем сотрудников становится более легким и
уменьшаются затраты на обучение персонала.

Затраты, связанные с
обеспечением качества, включают внутренние и внешние затраты и затраты системы
качества. Внутренние затраты связаны с устранением различных проблем,
обнаруженных фирмой, прежде чем товар (услуга) достигнет потребителя. Например,
повар готовит жареного окуня вместо окуня на гриле, заказанного гостем.
Официант обнаруживает эту ошибку, когда берет блюдо на кухне, и просит повара
приготовить рыбу заново.

Внешние затраты связаны с
ошибками качества, которые клиент испытывает на себе. Эти ошибки могут стоить
фирме очень дорого, если клиент решает больше не приходить в заведение из-за проблем
обслуживания. Пример внешних затрат: менеджер ресторана дает гостям бесплатно
бутылку вина, потому что они жаловались на медленное обслуживание. К сожалению,
такие ошибки трудно обнаружить, прежде чем они достигают клиента, поскольку
предоставление и потребление услуг в деле обслуживания гостей происходит
одновременно.

Качественная система
обслуживания не бывает без затрат. Однако они обычно меньше тех, которые
связаны с внутренними и внешними затратами из-за низкого уровня обслуживания.
Вот некоторые примеры затрат на систему качества: контроль качества
обслуживания клиентов, обучение, встречи руководства фирмы со служащими и
клиентами и внедрение новой технологии. Эти затраты могут рассматриваться как
инвестиции в будущее компании. Они помогают гарантировать возвращение клиентов.
С другой стороны, внутренние затраты не влияют на степень удовлетворения
клиента. В этом смысле это просто выброшенные деньги. Внешние затраты,
связанные с ошибками в обслуживании, бывают очень велики. Фирма может идти на большие
расходы по дополнительному обслуживанию клиента, которого плохо обслужили. Но
иногда эти усилия не приносят эффекта, и фирма все равно теряет клиента. Таким
образом, преимущества качественного обслуживания очевидны. Прежде всего — это
высокий имидж, в глазах общественности, и высокая прибыль компании.[8]

1.2
Особенности управления качеством обслуживания

Культура обслуживания —
это организационная культура, направленная на обслуживание клиентов на основе
выработки определенных правил, процедур, практических навыков и умений.
Культура обслуживания диктуется политикой предприятия, поддерживается системой
поощрений персонала обслуживания и рядом других мероприятий. Культура
обслуживания вырабатывается каждым предприятием общественного питания. На одном
предприятии она может быть очень низкой, на другом же достаточно высокой.
Проявление высокой культуры обслуживания определяется через поведение
персонала, который четко знает, как действовать в любой ситуации и что от него
ожидают клиенты и руководство, а также тем, что высокая культура делает всех
работников целеустремленными и заставляет с уважением относиться к своему
ресторану и повышать качество обслуживания клиентов.

Культура обслуживания —
это сложное комплексное понятие, слагаемыми которого являются:[9]

1. Безопасность и
экологичность при обслуживании.

2. Эстетика интерьера,
создание комфортных условий обслуживания.

3. Знание и соблюдение
персоналом протокола и эстетических норм обслуживания.

4. Знание основных правил
сервировки стола.

Безопасность и
экологичность при обслуживании. На любом предприятии питания в первую очередь должны быть
обеспечены безопасность жизни, здоровья и имущества гостей, как в обычных
условиях, так и в экстремальных ситуациях. В здании должны быть аварийные
выходы, лестницы, хорошо заметные информационные показатели, обеспечивающие
свободную ориентацию гостей. Предприятия питания должны быть оборудованы
системами оповещения и средствами защиты от пожара, предусмотренными Правилами
пожарной безопасности. В ресторанном бизнесе должны беспрекословно соблюдаться
санитарно-гигиенические нормы и правила, установленные органами
санитарно-эпидемиологического надзора.

Особые требования в
отношении безопасности предъявляются к персоналу обслуживания. Прежде всего,
весь персонал должен пройти подготовку по безопасным методам работы, знать и
соблюдать меры пожарной безопасности, правила охраны труда и техники
безопасности. Все работники ресторана должны подлежать периодическому
медицинскому освидетельствованию. При поступлении на работу они обязаны пройти
медицинский осмотр и прослушать курс по санитарно-гигиенической подготовке. В
процессе работы на предприятии обслуживающий персонал периодически (не реже
одного раза в два года) должен сдавать экзамены по санитарному минимуму. На
каждого работника заводится личная медицинская книжка, в которую вносят
результаты медицинских обследований, сведения о перенесенных инфекционных
заболеваниях, о сдаче санитарного минимума.[10]
К работе на предприятии не допускаются лица, являющиеся источником инфекционных
заболеваний.

Предприятия питания
должны располагаться в благоприятных экологических условиях. При приготовлении
блюд также должны использоваться только экологически чистые, натуральные и
свежие продукты. Это не просто прихоть или дань моде, это действительно важно
для здоровья клиентов, которые приходят в ресторан. На наш взгляд в будущем это
направление будет еще более популярным. Уже сейчас заметно повышается престиж
ресторанов, которые гарантируют качество и экологичность при обслуживании.

Эстетика интерьера,
создание комфортных условий обслуживания. Интерьер представляет собой внутреннее
организованное пространство помещений ресторана, одновременно выступающее
средой действия (в нем осуществляется технологический цикл обслуживания гостей)
и средой восприятия (обладает способностью оказывать сильное эмоциональное
воздействие). К помещениям предприятий питания, в которых происходит
обслуживание посетителей, относят залы, бары, коктейль-коллы, буфеты.

В решении интерьера
учитывается специализация предприятий питания, контингент клиентов, на который
они рассчитаны, применяемые методы обслуживания и ряд других факторов. При всем
этом важно максимально раскрыть связь интерьера и окружающей предприятие среды:
ландшафта, городского района, улицы. Это достигается применением различных
архитектурных приемов, что часто играет для ресторана не меньшую роль, чем
хорошая кухня.

К номенклатуре и видам
используемых в ресторанах мебельных изделий, кроме общих
(функционально-технологических, эргономических, этических), предъявляются
следующие специальные требования:[11]

·
соответствие
мебели характеру работы ресторана (самообслуживание или обслуживанием
официантами);

·
соответствие типу
торгового зала;

·
удобство;

·
гигиеничность,
которая обеспечивается использованием соответствующих этому требованию
отделочных материалов.

Еще одним важным условием
обеспечения высокой культуры обслуживания в ресторане является наличие
достаточного количества столовой посуды, приборов и столового белья,
содержащихся в безукоризненном порядке.

Знание и соблюдение
персоналом протокола и этических норм обслуживания. Особое место в работе ресторана
занимает этическая сторона обслуживания. Высокая этическая культура —
обязательная черта каждого работника индустрии гостеприимства. Это — первейшее
нравственное требование. Грубость, бестактность, пренебрежительное отношение к
людям нетерпимы в любой сфере трудовой деятельности, но в сфере услуг они не
допустимы.

Развитие высокой культуры
обслуживания, ориентированной на запросы клиентов, имеет первостепенное
значение в деятельности ресторана. Независимо от используемого метода
обслуживания все работники должны руководствоваться определенными правилами,
направленными на создание у гостя максимального чувства комфорта. В качестве
основного правила обслуживания следует усвоить то, что по отношению ко всем,
без исключения, гостям персонал должен быть безукоризненно вежлив, внимателен и
тактичен. Гости практически всегда должны видеть обслуживающий персонал, но
никогда (за редким исключением) не должны слышать их разговоров между собой.

Популярность многих
ресторанов часто находится в прямой зависимости от этической культуры
обслуживания, от вежливого и внимательного отношения официантов к посетителям.
Производственный, организационный и эстетический аспекты не исчерпывают всех
форм культуры обслуживания в современном ресторане. Чтобы обслуживание было
действительно культурным, недостаточно иметь современное красивое заведение с
техническим оборудованием. Важно располагать в этом заведении
квалифицированными, знающими свое дело кадрами.

Благожелательное
отношение к клиенту должно начинаться с того момента, когда он переступил порог
ресторана. Вежливая внимательная встреча клиентов в определенной мере
содействует повышению их психологического настроя. Для этой цели во многих фешенебельных
ресторанах, имя гостя узнают из книги резервирования и потом употребляют при
обращении и пишут на счете. Очень важно обеспечить индивидуальный подход к
клиентам, который заключается в знании и учете их личных качеств, интересов,
склонностей, в соответствии с которыми следует выбирать определенную манеру
общения.[12]

Персонал обслуживания
предприятий питания должен иметь твердые представления о нравственных
требованиях, предъявляемых к их профессии. Этим критерием обычно
руководствуются при подборе и расстановке кадров, что особенно относится к
официантам и барменам, метрдотелям, которые являются центральными фигурами в
обеденном зале. Именно с ними непосредственно имеют дело сотни людей, к ним они
обращаются с просьбами, за советом, им делают замечания, высказывают
недовольство или похвалу и т. д.

При решении вопроса о
приеме на работу в сферу ресторанного бизнеса целесообразно выяснить, обладает
ли претендент коммуникативными способностями. Известно, что официанты, не
обладающие такими способностями, испытывают тяжелейшие нервные нагрузки, из-за
чего возникают конфликтные ситуации во взаимоотношениях с посетителями. Это, в
свою очередь, нередко приводит их в стрессовое состояние, сопровождающиеся
повышенной раздражительностью. Обиженным и крайне неудовлетворительным остается
и потребитель.

В последнее время многие
рестораны оборудуются автоматизированными системами регистрации заказов. Это
так называемые “point of sales systems” (система типа “торговые точки”). В
руках официанта приборчик, автоматически печатающий заказ в баре или на кухне.
Это нововведение значительно повысило эффективность обслуживания.

Знание основных
правил сервировки стола. Слово “сервировка” в переводе с французского “server”
означает, с одной стороны, подготовку стола к приему пищи, т.е. расстановку
посуды в определенном порядке, а с другой стороны — совокупность предметов
(посуды, приборов, столового белья), предназначенных для этой цели.[13]

Сервировка стола —
процесс творческий, отличающийся многовариантностью и зависящий от целого ряда
факторов: времени принятия пищи; ассортимента блюд, имеющихся в меню и способах
их приготовления; категории ресторана; методов обслуживания; видов сервиса и
других факторов.

 В ресторанах
используются различные методы обслуживания:

1. “А ля карт” (a la
carte)

Гости из карты-меню блюд
и напитков выбирают то, что им больше всего нравится. Заказ передается на кухню
и сразу же начинается приготовление и сервировка заказанных блюд и напитков.
При таком обслуживании гость имеет возможность получить от официанта совет, а
официант со своей стороны активно участвует в выборе блюд и напитков. В данном
случае уместно говорить о суггестивном ( внушаемом)  сервисе. Умение внушить
гостю идею заказать то или иное блюдо или напиток — мощное средство увеличить
прибыль ресторана. Элементы суггестивного сервиса нисколько не обижают клиентов
и даже, наоборот, клиенты довольны, что официант что-то им советует, стараясь
угодить их вкусам и пристрастиям. Часто официант может посоветовать попробовать
какое-то блюдо, о котором гость просто никогда не слышал и не знает. Советы же
о том, какие вина сочетаются с блюдами, заказанными гостями, всегда принимаются
с благодарностью, поскольку в таких вещах мало кто разбирается. Цель
суггестивного сервиса — превратить обслуживающий персонал в умелых продавцов
ресторанных услуг, в совершенстве знающих свой товар.[14]
Несмотря на то, что метод “а ля карт” считается самым трудоемким, в настоящее
время он является и самым распространенным методом обслуживания в ресторанах,
т.к. больше всего соответствует желаниям гостей.

2. “Табльдот” (table
d’hote)

Все гости обслуживаются в
одно и то же время и по одному и тому же меню. Обслуживание начинается тогда,
когда все гости соберутся за столом.

3. Шведский стол

Представляет широкий
выбор блюд со свободным доступом: можно взять все, что угодно, из того, что
предложено и выставлено.

Данный метод обслуживания
имеет ряд преимуществ:

· увеличивает пропускную способность
ресторанного зала;

· ускоряет процесс обслуживания;

· требует меньшей численности
квалифицированного персонала и т.д.

Все категории гостей с
одобрением воспринимают этот метод обслуживания, поскольку он позволяет
выбирать себе пищу по вкусу и в количестве, удовлетворяющем аппетит.

4. Буфетное
обслуживание

Буфеты предполагают
самообслуживание гостей. Обслуживающий персонал пополняет ассортимент блюд и
закусок, приносит дополнительные порции, дает гостям советы при выборе еды,
открывает бутылки с напитками, готовит чай или кофе, убирает использованную
посуду и приборы. В последнее время данный метод обслуживания стал популярен
при организации завтраков (так называемый завтрак-буфет).

 В зависимости от
контингента обслуживаемых гостей, категории и оснащения ресторана используются
различные виды сервиса. Наиболее распространенными считаются сервисы: французский,
английский, русский, американский. При всех видах сервиса обслуживание
осуществляется официантами.

Французский сервис

Этот вид сервиса обычен
для ресторанов высокой кухни, где он подчеркивает элегантность атмосферы.
Французский сервис считается самым впечатляющим и дорогостоящим в мире. Большое
блюдо с разложенной на нем пищей демонстрируется гостям. При этом учитывается
визуальное восприятие человеком красиво сервированной пищи, что, несомненно,
возбуждает аппетит. Подходя с левой стороны, официант накладывает пищу с блюда
в тарелки гостей. Существует и такой вариант французского обслуживания, когда
официант предлагает гостю блюдо, который обслуживает себя сам. Для французского
сервиса необходима целая бригада обслуживающего персонала, в составе которой
должны быть менеджер ресторана, старший официант, помощник старшего официанта,
официант, подающий воду, официант по винам (sommelier). Французский сервис
может быть использован, как при обслуживании отдельных столиков, так и
банкетных столов.

Английский сервис (обслуживание с приставного столика)

При этом методе официант
накладывает пищу на тарелку гостя на приставном столике, затем подает ее с
правой стороны. Если требуется добавка, официант использует чистую тарелку. При
этом меняется также столовый прибор. Этот вид сервиса является трудоемким,
поэтому он рекомендуется только для обслуживания отдельных столиков.
Параллельно с термином “английский сервис” употребляется термин “guerdon”.
Продукты накладываются на сервировочное блюдо, которое ставится на столик с
колесиками. Столик подвозится к столу, за которым сидит гость. Гость сам
выбирает порцию, и официант начинает оформлять порцию у него на глазах.

Русский сервис

При русском обслуживании
пища готовится целиком и полностью на кухне, мясо нарезается на порции и
кладется на блюдо, как и все положенные гарниры. В таком виде блюдо подносится
к столу, за которым сидят гости, а каждому гостю в его персональную тарелку
кладется порция мяса и гарниров с помощью большой ложки и вилки. Такой вид
обслуживания удобен для обслуживания банкетов.

Американский сервис

Это упрощенный вариант
русского обслуживания. Пища готовится и раскладывается по тарелкам
непосредственно на кухне, тарелки разносят гостям. Этот метод обслуживания
пользуется популярностью, благодаря его оперативности: заказ выполняется
быстро, и пища подается “с пылу с жару”.

 Профессионализм
и компетенция персонала

Можно сказать, что
профессионализм и компетенция персонала — одно из главных условий повышения
качества обслуживания. Для того чтобы вырастить профессиональный коллектив, с
ним надо постоянно работать, помогать, тренировать, учить, поощрять за усердие
и наказывать за проступки. Это не просто и затратно (затраты на персонал
являются второй статьей расходов ресторана сразу после закупки продуктов), но
именно профессионализм персонала обеспечивает стиль, жизнеспособность и, в
конечном итоге, прибыльность заведения. Для повышения качества предоставляемых
услуг, требуется дополнительное обучение и развитие персонала. Различные
тренинги, тим-билдинги (team-building) уже привычны, и в ресторанном бизнесе
введены на системной основе.[15]

На таких тренингах по
улучшению качества предоставляемых услуг, работников учат выявлению,
исследованию и решению проблем в работе. При этом преследуются три основные цели:
освоение теории управления качеством, изменение отношения к проблемам качества,
пробуждение сознательности. Помимо специализированных тренингов, проводимых
профессионалами, на многих предприятиях общественного питания существуют внутри
корпоративные программы и методы по обучению и повышению квалификации
персонала.

В связи со сложившейся
ситуацией, в отечественном ресторанном бизнесе существует подход “взращивания”
кадров в компании. Данный подход касается, как управленческого, так и
обслуживающего персонала. Ярким примером в этом смысле может стать система
развития персонала, существующая в московских сетях ресторанов “Росинтер”. Две
принципиальные особенности обучения в этой компании заключаются в том, что,
во-первых, здесь подчеркивают важность перекрестного обучения и, во-вторых,
настаивают, чтобы каждый сотрудник попрактиковался на разной работе. Результат
— мобильность служащих и возможность для дальнейшего профессионального
развития: вчерашний директор ресторана может возглавить концепцию, заняться
развитием одного из региональных направлений или, например, предпочесть
открытие новой концепции. “Воспитанники” компании “Росинтер” продолжают свои
успешные карьеры и за рамками компании, являясь наиболее привлекательными
кандидатами на управленческие позиции в конкурирующих сетях (например, успех
директора концепции “Планеты суши” в Москве Влада Рогова).[16]

Хенрик Винтер,
генеральный управляющий “Росинтер Ресторантс”, видит идеального директора
ресторана следующим образом: “Менеджер ресторана не должен просто соревноваться
за формальные показатели, поскольку менеджер, не развивающий своих людей,
обречен на провал. Его приоритеты не совпадают с приоритетами компании.
Идеальный менеджер ресторана, напротив, посвящает себя созданию и развитию
команды” [17].
По всей видимости, решение здесь одно: заниматься развитием будущих
управленческих кадров с самого начала, с их прихода на стартовые позиции. В
этом направлении сейчас предпринимаются самые разные усилия.

Необходимо отметить, что
в сфере общественного питания существует высокий процент текучести кадров.
Именно по этой причине, многие рестораторы не осознают ценности и необходимости
в дополнительных затратах на обучение и развитие персонала. Такой подход
является неверным. Если служащие должным образом не обучены, то они,
следовательно, не способны качественно обслужить клиента. Неспособность хорошо
обслужить клиента вызывает у служащих чувство неудовлетворенности собой и своим
рабочим местом и желание уйти из организации. Для решения этой проблемы
необходимо построить систему мотивации так, чтобы учесть особенности
потребностей различных служащих.

Основная задача системы
мотивации — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих
активации человеческого фактора. Можно выделить пять относительно самостоятельных
направлений мотивации труда: материальное стимулирование, улучшение качества
рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в
процесс управления, не денежное стимулирование.

Еще одним важным
направлением является самомотивация персонала: большинство людей стремится в
процессе работы приобрести новые знания, поэтому так важно обеспечивать
подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие
способности.

Особое внимание при
создании системы повышения качества необходимо уделить оценке работы персонала
и установлению стандартов качества предоставляемых услуг.

Во-первых, служащие
должны знать, как работать эффективно. Во-вторых, они должны получать оценку
своей работы. Многие рестораны проводят анкетирование посетителей, чтобы
определить уровень их удовлетворенности качеством обслуживания. Один
исследователь [18]определил,
что простая информация, собранная от клиентов, может изменить отношение
служащих к работе. Оценка обслуживания гостем положительно влияет на отношение
служащего к работе с ним. Но это при условии, если результаты доведены до
сведения всех служащих, а тот, кто обслуживает клиента хорошо выделяется и
получает определенный вид вознаграждения. Если руководство ресторана желает
иметь ориентированных на удовлетворение запросов клиента работников, необходимо
замечать их хорошее обслуживание и вознаграждать их за это.

Большинство систем
вознаграждения при обслуживании в ресторанном бизнесе основано на достижении
сотрудниками определенных финансовых результатов, таких, например, как прибыль,
себестоимость и т.д. Системы поощрения могут быть основаны на достижении
определенных целей по объему сбыта. Но теперь есть и рестораны, которые
поощряют работников за довольного клиента, однако такие рестораны — исключение
из правил.

Таким образом, качество
обслуживания в ресторанном бизнесе зависит от наличия в организации культуры
обслуживания, которая включает в себя безопасность и экологичность производства
и сервиса; эстетику интерьера, мебели, посуды; знание и соблюдение персоналом
этических и функциональных норм обслуживания, протокола, правил сервировки
стола.

1.3
Особенности управления качеством производства

Для повышения качества
предоставляемых услуг ресторану необходимо эффективно организовать не только
обслуживание, но и производственную деятельность. Управление качеством
производства предполагает контроль за процессом закупок, приема, хранения и
обеспечения сохранности приобретаемых продуктов, материалов, сырья, а также за
технологическим процессом приготовления блюд.

В большинстве предприятий
массового питания около 50% всех расходов составляют затраты на закупку
продуктов и услуг, необходимых для обслуживания гостей. Поэтому все процессы,
связанные с этой областью деятельности ресторана, подлежат строгому контролю.
Контроль производится компьютеризованной закупочной системой, в которой можно
выделить следующие главные компоненты: технические характеристики товаров
(товарная специфика), средства контроля за хищениями и потерями продуктов,
количество каждого из продуктов (которое всегда должно быть в наличии),
ответственных за производство закупок, ответственных за получение,
складирование и выдачу продуктов.[19]

Для ресторана совершенно
необходимо иметь точное представление о стандартах качества покупаемых товаров,
или их товарной спецификации. Для каждого приобретаемого товара заранее
устанавливаются и указываются в спецификациях качество и количество. Борьбу с
хищениями теперь облегчают компьютеры. Однако и самая совершенная компьютерная
система не гарантирует ликвидации этого явления, поскольку ресторанный бизнес
чреват соблазнами. В любом случае честный работник — самое надежное средство
против хищений.

Также важно, чтобы в
ресторане постоянно был необходимый запас всех нужных продуктов, называемый
нормой запасов. Когда количество становится меньше нормы, компьютерная система
сигнализирует, что необходимо пополнить запасы и насколько. Общее количество
закупаемых рестораном товаров определяется объемом его товарооборота,
ассортиментом блюд и напитков, емкостью хранилищ и складов, наличием на рынке
тех или иных товаров, сроками их поставок и другими факторами, определяющими
работу предприятия.

В вопросах закупок всегда
нужно разделять ответственность между теми, кто оформляет заказ и кто получает
заказанные продукты. Это уменьшает возможность хищений. А еще лучше, чтобы три
человека были ответственны за это: шеф-повар подготавливал заказ, менеджер
делал его официально, а третий человек (кладовщик) разделял ответственность за
получение товаров с шеф-поваром или человеком, назначенным для этого
шеф-поваром.

Коммерческие
(ориентированные на прибыль) рестораны и производственные отделы сетевых
ресторанов не обязательно сами занимаются разработкой спецификаций: они могут
пользоваться спецификациями, разрабатываемыми корпоративными конторами.

Предзакупочная процедура
состоит из нескольких этапов:[20]

·
планирование
меню;

·
расчет количества
продуктов, необходимых для приготовления блюд, предусмотренных меню;

·
определение
уровня наличия запасов;

·
определение
необходимости пополнения запасов и уточнение количества, на которое их надо
пополнить;

·
выработка
спецификаций и оформления заказа на закупку продуктов.

Многие рестораны
разрабатывают типовые заказы на продукты, которые им требуются на постоянной
основе. Они посылают их поставщикам вместе с запросом о ценах и в ответ
получают образцы для оценки продукта. Сравнив образцы, присланные разными
фирмами, он может выбрать в поставщики ту, которая лучше удовлетворяет его
требованиям.

Поскольку прием
поступающих товаров должен осуществляться в присутствии и при участии
руководителя предприятия, одного из его заместителей или другого ответственного
работника, рекомендуется планировать эти операции таким образом, чтобы они
производились не в самые оживленные часы работы ресторана, когда наплыв посетителей
особенно большой.

Получение заказа обычно
сочетается с контролем: получая продукты, ресторан должен быть уверен, что
количество, качество и цены точно соответствуют заказу. Необходимо требовать от
поставщиков четкого заполнения товарных ордеров с подробным указанием каждого
наименования товара, марки, цены за единицу общей стоимости и суммы налога или
сбора, если это необходимо. Качество и количество должны строго соответствовать
спецификации.

В зависимости от типа
ресторана и типа имеющейся в его распоряжении системы контроля за качеством
продуктов, часть скоропортящихся продуктов поступает на кухню, но большая часть
отправляется на склад.

На предприятиях
общественного питания различают два вида складских хранилищ: главный (или
основной) склад и подсобную кладовую. Главный (или основной) склад оборудован
морозильными и холодильными камерами, стеллажами и боксами для хранения не
скоропортящихся пищевых продуктов, вино-водочных изделий, всевозможных
материалов, моющих и чистящих средств и т. п. Такой склад обычно примыкает к
помещению для приема грузов вблизи основного производства. В нем хранятся
запасы товаров, содержащиеся в нераспечатанной таре. Это не только упрощает их
учет, но и обеспечивает максимальное использование складских площадей.

Подсобные хранилища или
кладовые, оборудованные небольшими морозильными или холодильными камерами,
стеллажами, полками, прилавками, столами и прочим, организуются в удобных
местах ресторана. Размещаемые на наиболее подходящих участках, они позволяют
обслуживающему персоналу, по мере необходимости, быстро получать требующиеся
продукты по несколько раз в течение рабочего дня, не обращаясь на главный
склад. Как правило, в подсобных кладовых должен храниться, по меньшей мере,
суточный запас продуктов.

Размеры складских
помещений ресторана зависят от объема его товарооборота, ассортимента
продукции, порядка заказов, а также от ряда других факторов. Общая масса
продуктов, хранящихся в подсобных кладовых, пополняется по мере необходимости и
остается фактически постоянной, поэтому отпадает необходимость в их учете. В то
же время запасы продуктов главного склада могут значительно изменяться, здесь
учет необходим. Само собой разумеется, что все складские помещения оборудуются
замками в качестве дополнительной меры безопасности. На любом предприятии
общественного питания контроль за запасами — это всегда проблема. Необходим
строгий учет получаемых продуктов. Если доступ к запасам имеет более одного
человека, в случае пропажи очень трудно найти виновного.

Фред Дель Марва дает
следующие советы тем, кто хочет уменьшить количество краж из кладовых и рабочих
помещений своих ресторанов [21]:

·
проводите почаще
инвентаризацию;

·
распределите
материальную ответственность за принятые товары между несколькими служащими;

·
делайте запасы в
минимально достаточных количествах;

·
отказывайтесь от
доставки “вне часа пик”;

·
используйте
внутренний учет;

·
регистрируйте
приход и уход служащих;

· не разрешайте служащим приходить на
работу с рюкзаками, оставляйте за собой право проверить их сумки;

· держите под контролем баки с мусором.

Фрэнсис Д’Аддарио
говорит: «Хозяева ресторанов и их менеджеры, которые тратят кучу денег на
разработку хитроумных маркетинговых планов, обещающих повысить доходы на 25%,
не принимают минимальных мер для предотвращения воровства, просто выбрасывают
эти деньги на ветер»[22] .
Продукты со склада следует отпускать по официальному требованию и только под
расписку.

Далее рассмотрим основные
принципы организации производства ресторана, обеспечивающие снижение
себестоимости выпускаемой продукции, повышение производительности труда, рост
товарооборота.

«Готовить меньше,
реализовать больше» — этот принцип должен быть положен в основу деятельности
предприятий питания. Его осуществления можно добиться двумя простейшими путями.
Во-первых, это ограничение ассортимента блюд. Значение и преимущества
ограниченного меню состоит в том, что наличие в ассортименте широкого выбора
блюд и напитков требует больших затрат времени и труда на их приготовление и,
следовательно, отражается на себестоимости продукции.[23]
Поскольку каждое предприятие работает на основе запланированной и утвержденной
сметы расходов, превышение которой недопустимо, то чем больше средств
используется на производство продукции, тем меньше их остается на операции,
связанные с отпуском блюд и обслуживанием посетителей. Обследование
многочисленных предприятий питания и анализ их деятельности показывают, что
успеха добиваются лишь те предприятия, которые переносят центр тяжести с
приготовления пищи на ее реализацию и с этой целью ограничивают ассортимент
блюд наименованиями, пользующимися наибольшей популярностью у посетителей.

Второй путь к
осуществлению принципа «готовить меньше, реализовывать больше» — это
использование полуфабрикатов, замороженных продуктов и готовых к потреблению
блюд. Такой подход доступен для каждого предприятия питания, независимо от его
типа, назначения, характера и места нахождения. Конечно, эту продукцию следует
обрабатывать согласно технологическим правилам. Ошибочным является мнение, что
качество готовых блюд при использовании полуфабрикатов, замороженных продуктов
и т.п., ниже, чем блюд, приготовленных из свежих продуктов. Однако предприятие,
проделав предварительную работу по ознакомлению с ассортиментом продукции
быстрого приготовления, может выбрать именно те ее виды, которые обеспечат
надлежащее качество готовых блюд. Причем объем такой работы меньше, чем затраты
труда, которые необходимы при изготовлении блюд из сырья. При использовании
полуфабрикатов и готовой к потреблению продукции облегчается и упрощается контроль
качества, поскольку количество подлежащих закупке и хранению товаров резко
уменьшается, не говоря уже о сокращении объема производственной деятельности
предприятия. Хотя закупочные цены на продукцию быстрого приготовления несколько
выше, чем на сырье, это увеличение нередко с избытком компенсируется снижением
себестоимости готовых блюд и ликвидацией потерь и отходов.

Совершенно очевидно, что
планирование, организация и осуществление производства высококачественных
продуктов питания — занятие не из легких. Менеджер кухни вместе с шеф-поваром
приступают к нему, прикидывая ожидаемый приток посетителей на ближайшие
несколько дней. Записи за этот же период прошлого года могут дать представление
не только об общем объеме продаж, но и о разбивке по дням по каждому блюду. Как
уже отмечалось, заказ нужного количества продуктов и получение их должны быть
осуществлены заранее в соответствии с производственным графиком.

Менеджер проверяет, как
выполняются указания повара, ответственного за главную производственную линию
по развертыванию участка подготовки продуктов. Необходимо отметить, что
шеф-повар является центральной фигурой в ресторане. Именно он принимает
большинство решений, касающихся производственного процесса. Кроме того, многие
рестораторы в своей маркетинговой стратегии делают ставку на шеф-повара, чтобы
личность шефа доминировала во всем, и люди ходили “на конкретного аса”
(PR-продвижение шеф-поваров: интервью, советы и т. д.).

Квалификация шеф-повара и
его помощников должна соответствовать концепции и профилю ресторана. Два
фактора являются главными при ее определении: могут ли они справиться с потоком
заказов в часы пик; отвечает ли их кулинарное мастерство ожиданиям клиентов. (В
последнее время, в связи с популярностью этнических ресторанов, существует тенденция
приглашения шеф-повара из-за рубежа). Для того чтобы передать колорит
национальной кухни необходимо знать эту кухню досконально. Поэтому качество
повышается, когда в китайском ресторане работает повар-китаец, а в итальянском
— итальянец[24].
Таким образом, определяющими показателями квалификации являются: соответствие
поваров условиям конкретного ресторана, имеющегося меню с определенным числом
блюд определенной сложности и определенным число посетителей.

Также на возможность
поваров проявить свою квалификацию оказывает имеющееся кухонное оборудование.
Современное высокотехнологическое оборудование способствует совершенствованию
производственного процесса. Оборудование размещается на пространстве кухни так,
чтобы было удобно готовить блюда, предусмотренные меню ресторана данного
профиля. Большинство полносервисных ресторанов имеют сходную планировку и
дизайн кухонь: внутренние рабочие помещения, стационарные холодильники,
морозильная камера, кладовая для сухих продуктов, подготовительный цех,
салатный цех, производственный конвейер, диспетчер, участок десертов, раздача.

Производственный конвейер
— основной участок кухни. Он может включать следующие участки: жарка на
открытом огне, на сковородах, приготовление соусов, салатов, раздача (это
наиболее типичные зоны из секций рабочего помещения). Размеры кухни и ее
оборудование соответствуют прогнозируемому сбыту.

Немаловажную роль в
планировке и оборудовании кухни играют соображения приоритетности готовящихся
блюд — что посетители предпочитают и заказывают наиболее часто.

Многие повара способны
адаптироваться к имеющемуся оборудованию и готовить на нем вполне качественные
блюда. Некоторые разрабатывают подробную методику, что и в каком количестве
должно быть заготовлено, прежде чем начинать сам процесс приготовления разных
блюд. Эту методику они называют на французский манер mise en place (мезанпляс)
— «все на своем месте».

Прекрасный пример
эффективного построения меню и использования кухонных мощностей показывают
китайские рестораны. Основу меню многих из них составляют комплексные обеды,
т.е. несколько блюд с фиксированной ценой за весь комплекс. Администрация
объясняет, что это удобно и гостям (от 60 до 70% их посетителей заказывают
комплекс), и поварам, которые могут заранее подготавливать комплексы и выполнять
заказы очень быстро. Заказы «a la carte» вносят хаос в работу ресторана, потому
что кухонные мощности и повара с большим количеством индивидуальных заказов
просто не справляются. Для таких случаев у всякого повара есть коронное блюдо,
всегда пользующееся повышенным спросом и снимающее напряжение с
производственной линии.[25]

В заключение приведем
пример, как в ресторанах фирмы TGI Friday’s управляют качеством производства,
согласно пяти нехитрым принципам:[26]

1. Правильно закажи
необходимое.

2. Правильно получи
заказанное.

3. Правильно сохрани
полученное.

4. Правильно (согласно
рецепту) приготовь сохраненное.

5. Не дай приготовленному
умереть на раздаче.

Можно утверждать, что
особенности управления качеством производства заключаются в продуманности
технологических процессов на предприятии. Их разработка должна основываться на
принципе оптимальности, который предполагает рациональную связь всех звеньев
технологической цепочки: от закупки сырья до приготовления блюд, доступности
контроля, прозрачности всего технологического процесса и возможности
управляющих проследить исполнение каждой процедуры. Принцип экономичности
подразумевает возможность получения максимальной выгоды при минимальном
вложении средств. Реализация данных принципов на практике осуществляется с
помощью внедрения информационных технологий в производственный процесс, закупки
соответствующего кухонного оборудования и инвентаря, внимания к подбору кадров.

Глава 2.
Исследование качества обслуживания в ресторанном бизнесе на примере ресторана  «Мега
2»

2.1 Общая
характеристика ресторана «Мега2 »

Предприятие
самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции,
выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных
потребностей и получения прибыли.

Местонахождения: Москва,
Химки,  Микрорайон 8, Ленинградская 2

Предприятие образовано в
форме Общества с ограниченной ответственностью , осуществляет свою деятельность
в соответствии с Уставом, учредительными документами и законодательством
Российской Федерации. «Мега 2» – рестораном сети ресторанов быстрого питания,
объединенных общим брендом «Восточный базар».

Сегодня сеть ресторанов
фаст – фуд   «Восточный базар»  представлен 26 ресторанами, находящимися в
Москве, Московской области, Санкт  — Петербурге и Ленинградской области,
Екатеринбурге.

Вид деятельности  «Мега 2»
−  организация общественного питания в форме фаст — фуд.  Время работы :
с 10 до 23.30. Специализация
– ближневосточная кухня.

Первое, на что обращает
внимание посетитель ресторана, —  это готовность сотрудников предприятия
встретить и принять гостя. Если прием окажется теплым, то посетитель вправе
ожидать не менее приятного обслуживания, у него складывается положительное
впечатление о предприятии. Интерьер ресторанов выдержан в восточном стиле.
стены выложены бордовой кафельной плиткой, уровень раздачи – мраморная
столешница черного цвета с врезанными горячим и холодным мармитом для горячих
блюд и салатов, хот -плеем  для выпечки , а также разливочные башни для пива и
напитков). В зоне видимости  световые короба  с меню ресторана и крупными
фотографиями блюд продающихся в ресторане.

В ассортименте
«Восточного Базара» — самые разные виды шаурмы, хумус с тхиной, шак-шука,
куфта, разнообразная выпечка, шашлыки и множество других неповторимо вкусных и
сытных блюд. Многие из них готовятся на открытом огне прямо на глазах у гостей,
а лафа (традиционный хлеб) выпекается в специальной печи — тандыре.

Подготовка помещений к
обслуживанию состоит из ежедневной уборки, подготовки посуды, приборов. Уборка
в торговых помещениях производится в утренние часы и заканчивается за 1-2 часа
до открытия предприятия.

Подготовка торгового зала к
обслуживанию осуществляется в 3 этапа:

1) Уборка помещения, расстановка
столов и стульев

2) Подготовка  столовой посуды и приборов.

3) Личная подготовка обслуживающего
персонала.

Для более полного анализа
философии фаст-фуда выделим «фамильные» черты предприятий быстрого
обслуживания: [27]
          1. Быстрота — главная принадлежность фаст-фуда как бизнеса, которая
определяет многие детали: меню представлено понятно и наглядно, чтобы клиент
быстро сделал выбор, стулья удобны, но на них не откинешься и не задержишься
дольше, чем требуется для приема пищи.

2. Блюда фаст-фуда
максимально адаптированы для быстрого приготовления и быстрой подачи клиенту.
Часто используются полуфабрикаты или заготовки, которые доводятся до готовности
непосредственно в присутствии заказчика или с небольшим упреждением.

3. Меню сбалансировано и
ограничено по ассортименту. Распространенное для фаст-фуда явление — наличие
монопродукта, на котором держится все меню : самса, шашлык,  шаурма, фирменный
плов и семги в пикантном соусе «храйме», приготовленных по традиционным
ближневосточным рецептам Ситуация, когда большинство позиций в меню являются
вариациями одного и того же блюда, идеальна для фаст-фуда, потому что позволяет
ему иметь один основной технологический «конвейер» и сосредоточиться
на оптимизации его работы.

4. Способ подачи блюд
продиктован удобством употребления. Как правило, упрощается сервировка: минимум
приборов или же полное отсутствие оных, одноразовая посуда или просто обертка.
Отсутствие мойки для столовой посуды позволяет экономить на персонале,
оборудовании и квадратных метрах.

5. Технологические
процессы на кухне разбиты на отдельные простые операции и строго
регламентированы. Технология приготовления блюд адаптирована под массовое
производство и ориентирована на частое воспроизведение операций. Используется
своеобразный промышленный подход к приготовлению пищи.

6. Персоналу заведения
вовсе не обязательно иметь поварскую квалификацию. Благодаря отработанным
технологиям даже неквалифицированные сотрудники после недолгого обучения могут
выдавать стандартный по качеству продукт.

7. Минимальное
обслуживание в зале и отсутствие официантов — самый бросающийся в глаза признак
фаст-фуда. В зале пребывают только те сотрудники, в чьи обязанности входит
следить за чистотой и порядком и попутно своими действиями ускорять
оборачиваемость столиков (эффект «человека со шваброй», как бы говорящего,
что трапеза закончена и хозяева приступили к уборке, действует более чем
убедительно).

8. Стандартный продукт и
стабильное качество — визитная карточка фаст-фуда.
          9. Предприятия фаст-фуда отличает строгая функциональность. Акцент
делается на слове «питание». В закусочные фаст-фуда приходят не
провести время и отдохнуть, как в ресторан, а просто поесть.

10 Стоимость блюд
минимизирована за счет эффективности, массового производства и четкого
контроля. При «высоких оборотах» бизнеса снижение себестоимости
производства блюда на один рубль может принести владельцу заведения десятки
тысяч рублей дополнительной прибыли. В глобальных сетях на основании
многолетней статистики точно рассчитывается каждая мелочь, например, каков
должен быть разумный расход санитайзера (жидкости, с помощью которой
протираются столики) при разных объемах продаж.

Основные процессы в
ресторане «Мега 2» автоматизированы, их основные этапы следующие:

1. Обслуживание
покупателя. Из цехов на раздачу передают готовые блюда и напитки, где
их отпускают, взвешивают выбранное покупателем согласно положенной по
прейскуранту порции.

2. Расчет покупателя.
Кассир оформляет чек на набранные покупателем на
поднос блюда, принимает деньги у покупателя печатает чек с полным
перечнем выбранных блюд. Данные по чеку записываюся в специальные фискальные
устройства кассового аппарата.

3. Закрытие смены. Администратор
(кассир, бухгалтер) закрывает в конце рабочего дня смену. На кассовом
рабочем месте самая подробная информация обо всех
действиях персонала, об отпущенных блюдах сублимируется в несколько
файлов.

4. Учет реализации.
Менеджер (бухгалтер) принимает данные о кассовых продажах после закрытия смены
в систему. Менеджерские отчеты содержат всю информацию, необходимую для оценки
работы раздачи, маркетинговую информацию в разных разрезах (продаваемость
по блюдам, по станциям и цехам…).

5. Учет затрат.
Операторы (бухгалтер, кладовщик) вносят в базу данных системы полную информацию
о закупках по накладной, о передаче продуктов между цехами и материально-ответственными
лицами, об инвентаризациях, списаниях. При необходимости проводки по
Поставщикам могут быть переданы в 1С бухгалтерию для контроля взаиморасчетов…

6. Учет дохода.
Сведения поступают на компьютер бухгалтера в виде накладных на продажу блюд.
Продукты списываются строго в соответствии с калькуляциями автоматически. Таким
образом, в начале каждого рабочего дня бухгалтер может знать, как работали
цеха в предыдущую смену, видеть недовложения и замены, может проконтролировать
доходность каждого блюда, изменить цены в меню при необходимости, оценить
доходность по цехам и предприятию в целом, сформировать заказы на
продукты, проанализировать цены поставщиков и много многое другое.

Для автоматизации
основных бизнес-процессов и управления работой предприятия нами используется
система R-Keeper в альянсе со складским модулем Компас 2005.

Рассмотрим
организационную структуру предприятия.

рис.2.1 Организационная структура ресторана «Мега 2»

В системе продаж
участвует весь персонал заведений. Тем не менее, есть ключевые фигуры,
способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников,
создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду
единомышленников. Через них происходит внедрение соответствующей корпоративной
культуры во все структуры ресторана.

Генеральный менеджер. В принципе, выполняет достаточно стандартные для
любого руководителя бизнеса задачи:

·  
осуществляет
финансовый контроль за деятельностью ресторана;

·  
отвечает за
проведение маркетинговых, рекламных, PR — мероприятий;

·  
осуществляет
кадровое планирование;

·  
взаимодействует с
надзорными службами;

Заместитель
генерального менеджера

Основная задача —
контроль за производственными процессами, происходящими на кухне и в зале ресторана.
Он подчиняется непосредственно генеральному менеджеру.

Обслуживающий персонал
— это лицо ресторана. Свое
представление о ресторане клиент формирует в значительной степени от уровня
обслуживания, где важная роль отводится официанту. Во многом именно от их
профессионализма зависит впечатление, которое сложится у клиента о ресторане. И
именно они являются одним из важнейших источников информации о клиентах — их
запросах и пожеланиях.

Маркетинговая политика ресторана «Мега 2».

        В настоящее время
предприятия  использует все возможные методы рекламного оповещения.

Вывеска – большая, световая,
очень заметная. Ее цель в системе оформления – привлечение как можно большего
внимания. Логотипы и шрифты на вывеске легко читаемы и понятны всем.

Меню-борд – световое табло с аппетитными
изображениями продукта и с ценами. Размещается за линией сервиса – это самое
«видное» место в фаст-фуде. Именно у сервисной стойки за считанные секунды
принимается решение о покупке, формируется заказ. Меню-борд в системе оформления
фаст-фуда играет важнейшую роль – продавца. В конструкции и дизайне этого
элемента больше нюансов, чем где бы то ни было. Изображения продуктов –
транслайты –выглядят очень аппетитно и отражают концепцию. Это относится и к
дизайну, и к качеству печати. В е меню часть пространства отдается под панели с
текстом меню. Наименования и ценники выполняются на пластиковых панельках –
стрипах, которые вставляются в рамки меню-борда. Система установки стрипов
предусматривает оперативную замену информации. Меню-борды  размещены и  на
фасаде, возле входа.

Акционные
материалы – это
баннеры с полноцветной печатью и постеры, размещаемые в специальных рамках на
стенах, колоннах или витринах.

В «Мега 2» отведены специальные места для размещения
акционных материалов. Самое эффективное место – над сервисной стойкой, под
меню-бордом. Там часто размещают логоны – небольшие панели из пенокартона или
другого экономичного материала, иногда необычной формы с полноцветным
изображением. Задача логона – привлечь внимание гостя в тот момент, когда он
делает выбор, заставить его совершить импульсную покупку.

Витрины также очень важны, и чем они больше и светлее, тем
выше продажи. С улицы видна атмосфера и обстановка внутри «Мега 2». Витрины 
используются для размещения акционных материалов.

Реклама выходит с разной
интенсивностью в зависимости от  тематики акции.

       Печатная реклама. Наиболее
часто рекламная информация публикуется в

·  
Time Out Москва (
еженедельный журнал)

·  
Где   (  журнал
два раза в месяц)

·  
Ваш досуг

·  
Афиша    

·  
Where Moskow

·  
Коммерсант  Weekend  (пятничное приложение)

Также за размещение на
информационных стойках в ресторанах «Восточный базар»  бесплатных изданий (
газет, рекламных листков), изданиями оказывается бесплатная редакционная
поддержка в виде публикаций  новостей, листинга, расписания мероприятий,
интервью с организаторами и участниками акций, упоминаний в разделах светской
хроники, анонсы, пост релизы   и т.д. и т.п.

Большие возможности  в 
распространении рекламы оказывает Интернет. Этот канал информации активно
используется в виде страниц, содержащих полностью фотогалерею (панорамная съемка
плюс десять фотографий), публикация меню, публикации обзорных статей, адресов и
 телефонов. Также на сайтах, посвященных ресторанному бизнесу есть возможность
в режиме  on-line заказать столик на определенное время.

На некоторых сайтах
информация располагается бесплатно в качестве анкетных данных.

Рестораны сети проводят
маркетинговые акции для привлечения покупателей :

Предлагаются
комбинированные обеды:

· первый вариант обеда  – это сочная
большая шаурма, хрустящая картошка-фри и напиток на выбор.

· второй вариант  – восточный плов с
арабскими специями, легкий салат из свежих овощей, пита и напиток.

· третий вариант  – более сытный обед
для тех, кто проголодался. Таким гостям «Восточный Базар» предлагает на выбор
харчо или куриный суп с овощами, шашлык на шпажке из куриного филе,
картофель-фри в качестве гарнира и напиток.

Чайные подарки от Lipton.( акция
проводилась в 2006г)

Заказав 5 чашек чая
Lipton в течение месяца клиент  получал в подарок фирменную кружку. Выпив 10
чашек чая, клиент ресторана получал маленький френч-пресс (350 мл), а за 15
чашек — большой (800 мл).

Получи шахматы ( проводится с 1
декабря 2006 г по 31 декабря  2007 года)

Сделай заказ на сумму от
200 рублей с пивом «Эфес», 0,5л.  Получи гарантированный приз — 0,5л
пива «Эфес» и карточку акции с изображением печати. Собери еще 3
печати. Получи шахматы в подарок.

Совместная акция с ISIC ( проводилась с 1 сентября 2006 г по
28 февраля 2007г)

ISIC
—  международное
удостоверение студента, аспиранта и школьника, официально признанное в 118
странах мира, предоставляющее скидки на наиболее востребованные студентами
услуги. для этой категории
покупателей, сделавших покупку более, чем на 99 рублей – напиток в подарок.

Предлагаются и другие
мотивации – например, в день Св. Валентина парам юноша-девушка в подарок
ресторан предлагал восточные сладости.

Завсегдатаи ресторана
могут приобрести дисконтные карты «Восточного базара» , предоставляющие скидку
10% или 15%

          Предприятие мотивирует и своих
работников, которым после работы в системе «Восточный базар» более полугода
предоставляется  корпоративная карта со скидкой на покупки в сети – 30%.

2.2
Исследование  качества обслуживания в ресторане

Расширение сетей
предприятий фаст-фуда зависит в первую очередь от направления кухни, специфики
предлагаемого продукта. Предприятия фаст-фуда, специализирующиеся на
экзотической изысканной кухне, занимают на российском рынке не меньший сегмент,
чем предприятия с кухней традиционно русской направленности. Предприятия,
занимающие разные ниши потребительского спроса практически не конкурируют между
собой, но для повышения рентабельности также нуждаются в постоянном привлечении
посетителей.

Для этого в фаст-фудах
проводится постоянная работа по оптимизации ассортимента, контроль за
приготовлением блюд (обязательным условием является использование только
натуральных продуктов высших сортов, что непосредственно отражается на качестве
предлагаемого товара). Также в предприятиях данной направленности очень важно
идти в ногу со временем — улавливать малейшие изменения вкусов потребителей,
следовать кулинарной моде. Нужно четко следить за тем, как меняются
предпочтения наших клиентов, кухни каких стран не являются востребованными на
рынке, и в соответствии с этим варьировать свой ассортимент.

Ресторанам классической
направленности гораздо сложнее завоевать потребителя, нежели экзотичным, где
основная ставка делается на неординарность. В таких условиях фаст-фуды
опираются на разнообразие ассортимента и традиционность технологий
приготовления.

Ориентация деятельности
предприятий фаст-фуда на выпуск национальных продуктов зачастую оказывается
самой выгодной. У таких ресторанов быстрого обслуживания количество посетителей
будет безусловно выше. Постулат привычности, известности и вкусности блюд
русской национальной кухни непосредственно влияет на прибыльность компаний,
расширяющийся территориальный охват и высокий количественный показатель
фаст-фудов. [28]

Неизбежно возникающая
конкуренция между множеством предприятий, специализирующихся на русской
национальной кухне, заставляет искать новые пути к желудку и сердцу
потребителя. Или использовать проторенные тропы подобных себе предприятий.

Ресторан «Мега 2»
проводит мероприятия по улучшению качества :

Контроль качества внутри
ресторана :

·  
Четкое соблюдение
ТК(технологических карт) при изготовлении блюд.

·  
Соблюдение
правила ротации продуктов (при приготовлении используется продукт с наименьшим
остаточным сроком хранения).

·  
Соблюдение всех
внутрифирменных стандартов качества(сроки хранения блюд на раздаче-1час,
горячие блюда на  раздаче хранятся при t°не ниже  65°С , в цехах ,на  заготовках
маркировки со сроками изготовления и реализации , используется маркировка
дефростации  и тд.)

·  
Каждый час
менеджер делает контрольные замеры температур блюд на раздаче ( горячие не 
ниже 65 град С, холодные не выше 11 град С), а также проверка наличии маркировок
в цехах в холодильниках морозилках.

·  
Использование
полуфабрикатов высокой степени готовности.

·  
Использование
только сертифицированной специализированной для предприятий общепита  химии
(моющие средства и тд.)

·  
Сотрудники не
допускаются к работе без  индивидуальных санитарных книжек .

        Также осуществляется контроль
качества из вне , проводятся следующие мероприятия :

·  
Проверки QSI (качество, чистота , обслуживание)
отделом качества не менее 1 раза в квартал.(если ресторан не набирает 85%
сотрудников могут лишить премии)

·  
акции «Тайный
гость» — проверка при которой покупку делает человек которого ни кто не знает в
данном ресторане, и на основании этой покупки ставятся баллы за сервис,
качество блюд, быстроту обслуживания, внешний вид и тд. При наборе 
определенного количества балов ресторану сразу же дается денежный приз.

Но все же. для того,
чтобы определить насколько хорош ресторан и качество его блюд, качество
обслуживания необходимо знать мнение покупателей. С этой целью проведен опрос
клиентов ресторана «Мега 2». Опрос проводился методом простой случайной выборки
в течение недели. Всего опрошено 176 покупателей «Мега 2». ( опросный лист в
Приложениии1)

Результаты, полученные в
ходе опроса, приведены ниже.

рис. 2.2 Состав
посетителей заведений «Мега 2» по половому признаку[29]

        Как видно из представленных
данных ( рис.2.2) большинство посетителей составляют женщины (40%), на долю мужчин
выпало 38%, а удельный вес детей в общем посещении составляет 32%.

              рис.2.3 Состав посетителей «Мега 2» по
возрастному признаку[30]

           Состав гостей «Мега 2» по
возрастным группам распределился следующим образом: наибольшую возрастную
группу  составляют дети до 12 лет – 32%, молодые люди в возрасте от 16 до 25
лет – 22%, в возрасте от 26 до 35 лет – 26%, покупатели  в возрасте от 36 до 40
лет и от 41 до 50 лет, составляют по 9%; наиболее малочисленную группу
составили лица в возрасте старше 50 лет – их всего 2 %.

           В ходе опроса задавался
вопрос о роде занятий гостей ресторана ( рис. 2.4)

                      рис.2.4 Потребители услуг  «Мега
2»  по роду занятий[31]       

           Из структуры гостей по
роду занятий ( рис.2.4) самую большую группу представляют студенты  и учащиеся
– 39%. (дети не учитывались )

  При ответе на вопрос: Какие причины достаточно важны для
Вас, чтобы отказаться от посещения того или иного заведения фаст-фуд? ответы распределились следующим
образом:

рис 2.5
Причины. по которым потребители могут отказаться от посещения ресторана.

Как следует из полученных
ответов, наиболее частыми причинами, которые могут вызвать отказ в посещении
ресторана может стать: плохое качество обслуживания ( 33%), плохое качество
продуктов (31%), высокие цены ( 26%).

Большую роль в выборе
заведения для посещения имеет качество предлагаемого ассортимента блюд. Для
того, чтобы выяснить насколько ассортимент устраивает потребителей ресторана
«Мега 2» , в опрос был включен вопрос об отношении к разнообразию ассортимента.

Вас привлекает
разнообразие ассортимента предлагаемой заведением продукции или Вы
предпочитаете фирменные блюда?

рис.2.6  Структура ответов потребителей об
отношении к ассортименту блюд ресторана «Мега 2».

Для торгового предприятия
очень важно знать какую сумму потребители готовы потратить за одно посещение
ресторана.

Сколько обычно Вы тратите в ресторане
быстрого обслуживания?

рис.2.7
Структура ответов  о размерах трат в ресторане за одно посещение.

Из представленных на
рис.2.7 ответов следует, что большинство посетителей ресторана «Мега 2» (61%)
тратят за одно посещение сумму в размере от 100 до 200 руб .

  Большое значение для
потребителей имеет качество предлагаемых блюд и услуг, поэтому следует иметь
представление об отношении посетителей к качеству предлагаемых блюд. Поэтому в
ходе опроса посетителям ресторана предлагалось оценить качество продукции.

рис. 2.8 Отношение
потребителей к качеству продукции[32]

         Ответы потребителей (
рис.2.8) свидетельствуют. что подавляющее большинство посетителей ресторана
«Мега 2» (78%) довольны качеством предлагаемой продукции.

            Для прибыльной работы
предприятию общественного питания , тем более такого типа, как ресторан,
следует иметь хороший, богатый ассортимент продукции. Для выявления отношения
клиентов к ассортименту проведен опрос. Результаты представлены в виде
диаграммы.

          Анализ ответов,
представленных на рис. 2.9 показывает, что основная масса гостей ресторана
«Мега 2» — 85%- полностью удовлетворена ассортиментом, предлагаемым рестораном.
Те. кто считает ассортимент недостаточным – 12%, а тех, кто считает ассортимент
скудным только 3%.

                    рис. 2.9
Отношение потребителей к предлагаемому  ассортименту[33]

Кроме качества продукции,
потребителям очень важно и качественный уровень обслуживания. Для выяснения
отношения покупателей к уровню обслуживания задавался вопрос: Оцените
качество обслуживания в ресторане по шкале от 1 до 5.

        рис.2.10  Структура оценки
качества обслуживания в ресторане «Мега 2»

          Оценка гостями ресторана
качества обслуживания показала следующее: на «отлично» гости оценили общую
атмосферу ресторана и вежливость персонала, опрятность и чистота в зале оценено
, как «хорошее», наиболее низкую оценку – только 3 балла – заслужил уровень 
культуры персонала.

           Последним вопросом
выяснялось мнение потребителей о мерах по повышению  качественного уровня
обслуживания в ресторане «Мега 2».

         Что на ваш взгляд
необходимо сделать, чтобы  повысить уровень обслуживания в ресторане ? (
допускалось более одного ответа).

рис.2.11 Предлагаемые потребителями меры 
по повышению качественного обслуживания

Предложенные
потребителями меры для повышения качества обслуживания в ресторане – повышение
уровня персонала (71%) и внедрение детского меню (65%), шире использовать
мотивацию (49%).

2.3
Выявление проблем в обеспечении качества обслуживания

Для эффективной работы
предприятий фаст-фуда, к которым относится «Мега 2»  очень важно учитывать все
особенности клиентского состава, его половозрастные, демографические,
социальные характеристики, предлагать различные дополнительные услуги, что
выгодно бы отличало данное предприятие от других и вызывало симпатию
посетителей.

Результаты опроса,
приведенные выше  выявили следующее:

·
большинство
посетителей составляют женщины (40%), на долю мужчин выпало 38%, а удельный вес
детей в общем посещении составляет 32%;

·
наибольшую
возрастную группу  составляют дети до 12 лет – 32%, молодые люди в возрасте от
16 до 25 лет – 22%, в возрасте от 26 до 35 лет – 26%, покупатели  в возрасте от
36 до 40 лет и от 41 до 50 лет, составляют по 9%; наиболее малочисленную группу
составили лица в возрасте старше 50 лет – их всего 2 %.

·
самую большую
группу представляют студенты  и учащиеся – 39%, также много детей – 32%..

·
наиболее частыми
причинами, которые могут вызвать отказ в посещении ресторана может стать:
плохое качество обслуживания ( 33%), плохое качество продуктов (31%), высокие
цены ( 26%);

·
основная масса
посетителей любит попробовать новые блюда (44%), а 39% предпочитают фирменные
блюда;

·
большинство
посетителей ресторана «Мега 2» (61%) тратят за одно посещение сумму в размере
от 100 до 200 руб

Эти сведения имеют важное
значения для планирования работы предприятия, так как предоставляют сведения о
контингенте потребителей и дают информацию об их доходах : в настоящее время
целевой сегмент ресторана : молодые люди со средними и средне-высокими
доходами, большую группу посетителей составляют дети до 12 лет. Потребители
выбирая для посещения предприятие превыше всего ставят качество обслуживания и
продуктов.

В настоящее время широта
ассортимента и качество продукции большинство потребителей устраивает: 78%
довольны качеством предлагаемой продукции; 85%  полностью удовлетворены
ассортиментом, предлагаемым рестораном. При этом большинство считает, что
необходимо повышать уровень культуры персонала (71%). Учитывая, результаты
опроса о посещении предприятия 32% детей в возрасте до 12 лет, понятно почему
для повышения качества обслуживания, потребители предложили внедрить детское
меню ( 65%) .

Ресторанный рынок России
испытывает настоящий беби — бум. Открываются заведения, рассчитанные именно на
юных клиентов, детские программы появляются во многих известных ресторанах и
кафе. Даже элитные заведения предлагают специальное детское меню. Что это —
дань моде или новый способ привлечения клиентов?

Учитывая, что 32 %
посетителей «Мега 2» живут неподалеку с рестораном, который расположен в жилой
зоне, являются детьми, которые приходят в ресторан с родителями и результаты
опроса, когда 53% участников маркетингового опроса высказали пожелание, чтобы
было проявлено внимание к пришедшим с ними детям, «Мега 2» должен разработать
мероприятия. которые были бы направлены на подрастающее поколение.

Чтобы определить какие
именно мероприятия могут быть предложены, можно обратиться к  опыту тех, кто
уже внедрил мероприятия для детей.

Первым, кто начал активно
предлагать детское меню, считается «Макдоналдс». Не удивительно, что движимые
желанием угостить ребенка заморскими лакомствами, родители активно приводили
туда детей. Не воспользоваться ситуацией мог только ленивый…В то время, когда
заведения общественного питания в большинстве своем не утруждали себя
развлечением детей, «Макдоналдс» предлагал небольшие детские  порции, а в
подарок дети получали шарики и игрушки. Чуть позднее во многих точках «Макдоналдс»
появились мягкие лабиринты… И все это во времена, когда практически нигде
ничего подобного не было. Не удивительно, что в сердцах почти целого поколения
детишек «Макдоналдс» стал монополистом в плане отдыха и развлечений. Стереотип
закрепился настолько, что даже сейчас, когда организацией детского досуга
занимаются множество кафе и ресторанов, «Макдоналдс» не утратил своей популярности.

Например, следует
обратить внимание на тот факт, что большинство посетителей ресторана «Мега 2»  —
это молодые люди. Как правило, в таких семьях катастрофически не хватает
времени на общение с детьми. Такой семье удобно прийти в ресторан, где ребенка
отлично накормят и развлекут, и у родителей появится возможность расслабиться,
отдохнуть, пообщаться друг с другом, а, при желании присоединиться к забавам
чада. В итоге, вся члены семьи остаются довольны.

В настоящее время некоторые
предприятия фаст-фуда повышают свою привлекательность такой косвенной формой
повышения лояльности, как развитие системы детского обслуживания. Допустим, в
ресторане «Панчо-пицца» планируется создать детскую комнату, в которой детей
будет развлекать клоун, а их родители тем временем смогут спокойно пообедать в
соседнем зале фаст-фуда. Такая услуга поможет существенно увеличить количество
посетителей.

Сюда же относится
организация простых детских обедов, как, например, в «Ростикс», американских
ресторанах быстрого питания «Бростер» и детских обедов с игрушкой.
Использование выгодной ценовой политики, новых дизайнерских разработок, предоставление
дополнительных услуг, постоянное повышение качества товара и обслуживания
способствуют региональному расширению сетей ресторанов быстрого обслуживания и
позволяют за короткие сроки максимально повысить лояльность общественности к
предприятиям подобного рода, доказывая, что в фаст-фуде можно поесть быстро,
вкусно и недорого.

И дорогие элитные
рестораны  не остались в стороне от «детской» моды. За примерами далеко ходить
не надо: не так давно открывшийся «Белый квадрат» предлагает детское меню, а в
ресторане «Ностальжи» открылась «Школа хороших манер», список можно продолжить.
Может быть, для таких ресторанов доходы от детских услуг и не так значительны,
но, как говорится, имидж солидного заведения обязывает…

Кстати, небольшие подарки
для детей — маркетинговый ход, который действует безотказно. Подарки рассчитаны
на то, что ребенок захочет вернуться снова хотя бы для того, чтобы пополнить
свою коллекцию, или же позволяют занять ребенка в то время, пока взрослый доедает.
К примеру, сеть ресторанов «Гиппопотамус»  предлагает к детскому меню
карандаши, небольшие игры, конкурсы с сюрпризом. А в небольших семейных кафе
часто на этот случай предусмотрены небольшие детские библиотеки, фломастеры, картинки
для разукрашивания, иногда даже игрушки и качели, если кафе располагает небольшим
двориком. [34]

Иными словами, пожелания
потребителей не являются чем-то новым на рынке фаст-фуда и поэтому посетители с
детьми уже знакомы с такой формой обслуживания и ждут её.

Вторым мероприятием,
которое может повысить качество обслуживания в ресторане является повышение
квалификации персонала ресторана.

Проведем анализ качественного
состава  персонала ресторана.

          Оценка уровня образования
свидетельствует о том, что большая часть работников  не имеет профильного
образования и нуждается в обучении. при этом чуть менее половины сотрудников
имеют профильное образование ( рис 2.12)

рис.
2.12   Уровень образования работников «Мега 2»

рис. 2.13 
Структура работников «Мега 2»  по возрасту[35]

          Анализ работников по
возрасту показал, что большинство сотрудников молодые женщины в возрасте от 21 г до 30 лет (56%), вторая  возрастная группа – работники в возрасте от 31 г до 40 лет ( 44%).

        
Рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии. 

рис. 2.14 
Структура персонала по стажу работы в «Мега 2»[36]

Анализ персонала показал,
что наибольшую группы составляют сотрудники отработавшие на предприятии менее 1
года (11 чел), сотрудников, остальные работают на предприятии от 1 года до 3
лет ( 7 чел).

         Анализ показал,  что
персонал молодой,  но большинство не имеют профильного образования, а значит,
нуждаются в обучении.

         Два предложенных мероприятия
будут разработаны в следующем разделе : внедрение детского меню и разработка
программы обучения персонала. Именно эти мероприятия  отвечают ожиданиям
потребителей и будут способствовать  повышению качества в ресторане, а значит
повышению посещаемости и прибыли предприятия.

выводы по 2 главе:

   Проведенный во второй главе
дипломной работы, анализ качества обслуживания в ресторане «Мега 2» выявил
следующее:

Вид деятельности  «Мега
2» −  организация общественного питания в форме фаст — фуд.  Время работы
: с 10 до 23.30. Специализация
– ближневосточная кухня.

В настоящее время
ресторан успешно работает, предприятие проводит маркетинговые акции , которые
включают и скидки , и подарки. Конкуренция на рынке быстрого питания очень
высока и предприятию постоянно приходится заботиться о повышении
конкурентоспособности. Предприятие постоянно ведет работу по улучшению качества
обслуживания внутри предприятия. внешними контролерами являются государственные
контролирующие органы  и служба качества «Восточного базара», которая
осуществляется и в форме под названием «Тайный гость», когда под видом обычного
покупателя проводится проверка качества обслуживания.

Поскольку вся
деятельность «Мега 2» направлена на  потребителя, то  мнение  покупателей
продукции ресторана наиболее верное о качестве обслуживания. Для выяснения
отношения потребителей к качеству обслуживания в ресторане «Мега 2» был
проведен опрос методом простой случайной выборки. опрос проводился в течении 1
недели в ресторане «Мега 2» , всего опрошено 176 покупателей. Результаты
опроса, приведенные выше  выявили следующее:

·
большинство
посетителей составляют женщины (40%), на долю мужчин выпало 38%, а удельный вес
детей в общем посещении составляет 32%;

·
наибольшую
возрастную группу  составляют дети до 12 лет – 32%, молодые люди в возрасте от
16 до 25 лет – 22%, в возрасте от 26 до 35 лет – 26%, покупатели  в возрасте от
36 до 40 лет и от 41 до 50 лет, составляют по 9%; наиболее малочисленную группу
составили лица в возрасте старше 50 лет – их всего 2 %.

·
самую большую
группу представляют студенты  и учащиеся – 39%, также много детей – 32%..

·
наиболее частыми
причинами, которые могут вызвать отказ в посещении ресторана может стать:
плохое качество обслуживания ( 33%), плохое качество продуктов (31%), высокие
цены ( 26%);

·
основная масса
посетителей любит попробовать новые блюда (44%), а 39% предпочитают фирменные
блюда;

·
большинство
посетителей ресторана «Мега 2» (61%) тратят за одно посещение сумму в размере
от 100 до 200 руб

Эти сведения имеют важное
значения для планирования работы предприятия, так как предоставляют сведения о
контингенте потребителей и дают информацию об их доходах : в настоящее время
целевой сегмент ресторана : молодые люди со средними и средне-высокими
доходами, большую группу посетителей составляют дети до 12 лет. Потребители
выбирая для посещения предприятие превыше всего ставят качество обслуживания и
продуктов.

В настоящее время широта
ассортимента и качество продукции большинство потребителей устраивает: 78%
довольны качеством предлагаемой продукции; 85%  полностью удовлетворены
ассортиментом, предлагаемым рестораном. При этом большинство считает, что
необходимо повышать уровень культуры персонала (71%). Учитывая, результаты
опроса о посещении предприятия 32% детей в возрасте до 12 лет, понятно почему для
повышения качества обслуживания, потребители предложили внедрить детское меню (
65%) .

Ресторанный рынок России
испытывает настоящий беби — бум. Открываются заведения, рассчитанные именно на
юных клиентов, детские программы появляются во многих известных ресторанах и
кафе. Даже элитные заведения предлагают специальное детское меню. Что это —
дань моде или новый способ привлечения клиентов?

Учитывая, что 32 %
посетителей «Мега 2» живут неподалеку с рестораном, который расположен в жилой
зоне, являются детьми, которые приходят в ресторан с родителями и результаты
опроса, когда 53% участников маркетингового опроса высказали пожелание, чтобы
было проявлено внимание к пришедшим с ними детям, «Мега 2» должен разработать
мероприятия. которые были бы направлены на подрастающее поколение.

Пожелания потребителей не
являются чем-то новым на рынке фаст-фуда и поэтому посетители с детьми уже
знакомы с такой формой обслуживания и ждут её. Поэтому первым мероприятием,
направленным на повышение качества обслуживания будет разработка детского меню.

Вторым мероприятием,
которое может повысить качество обслуживания в ресторане станет повышение
квалификации персонала ресторана.

Глава 3.
Разработка мероприятий по повышению качества обслуживания в ресторане «Мега 2»

3.1
Предложения по улучшению качества облуживания

3.1.1
Внедрение «детского меню»

В целом «детские» меню
отличаются от «взрослых» либо размером, либо более простым набором ингредиентов,
и ценой — как правило, в два раза дешевле, чем для взрослых. Что с чисто
психологической точки зрения тут же облегчает задачу родителям: видя уже готовое
меню и невысокую цену, они заказывают, не раздумывая, с чувством полного удовлетворения.

В некоторых заведениях возможно заказать половину порции для ребенка. Или же
изменить любое блюдо, учитывая вкусы и пожелания малыша. У многих  нет
постоянного детского меню, оно видоизменяется в зависимости от времени года, от
продуктов сезона, и от индивидуального вкуса  заказчиков. Но, как правило,
в детском меню  пытаются использовать много овощей: Как минимум два
каких-нибудь овоща, обязательно картошка и что-нибудь по сезону.

Начиная с того, что в
ожидании заказа ребенку предлагается напиток, также как и аперитив для
взрослого. Когда для детей  разработано специальное меню, так называемое «маленькое
меню», ребенок может сделать свой выбор из трех закусок, трех основных блюд и
трех десертов. Это возвышает ребенка в его собственных глазах — у него есть
отдельное меню — и облегчает задачу родителям, которые иногда ссорятся,
не  будучи в состоянии прийти к обоюдному соглашению, что будет, и что не
будет есть их ребенок. В самом же меню может быть что угодно — овощи, рыба,
паштет из копченого лосося, свежий козий сыр, и так далее. Но при каждом заказе
следует учитывать индивидуальные пожелания ребенка. Интересно вовлечь его в
познание собственного вкуса, его собственных кулинарных предпочтений. Очень
часто родители отвечают за ребенка: «тебе это не понравится, это ты есть не
будешь» А почему бы и нет! Многое зависит от того, как будет преподнесено то
или иное блюдо. Следует попытаться заинтересовать, заинтриговать ребенка — в
этом очень важную роль должен играть официант. Иногда можно предложить ребенку
по половине порции разных меню, для дегустации, чтобы он мог сравнить, оценить,
понять и определиться со своими предпочтениями, удовлетворить свое любопытство
в конце концов. Что же касается протяженности ужина или обеда, может быть
отведена специальная комната,  и если ребенок устал быть за столом, то он может
поспать или поиграть в этой комнате, и няня присмотрит за ним.

         Учитывая, что многие
рестораны уже пошли по пути создания детского меню, для совершенствования
маркетинговой политики  может быть предложено в ресторане «Мега 2» внедрить
детское меню.

Семья с детьми, пришедшая
в ресторан, скорее всего,  настроена не на «легкий перекус» а на полноценный
обед или ужин. И, что немаловажно, побывав однажды в ресторане (где все такое
красивое, где детей обслуживают наравне со взрослыми, где можно самому выбирать
для себя угощения и т.д.), малыши обязательно уговорят маму и папу прийти сюда
еще раз (а, возможно, и не раз!). Лучшую рекламу трудно себе представить!

Потребности детей, как
клиентов, удовлетворить несложно, ведь большинство из них — консерваторы и, как
правило, выбирают уже знакомые блюда. Поэтому в большинстве ресторанов
предлагающих детское меню, оно остается практически неизменным годами, тогда
как основное (взрослое) меню необходимо регулярно обновлять. Ребенку важно чувствовать
себя взрослым и самостоятельным, для него особенно важно сделать СВОЙ ВЫБОР.
Если официант сможет доходчиво и ненавязчиво высказать свои рекомендации в
отношении того или иного блюда, ребенок непременно сделает заказ! В такой ситуации
недовольных не бывает: малыш в восторге от сознания собственной значимости, родителям
приятно видеть, что ребенок проявляет самостоятельность, а ресторан получает
свою законную прибыль.
И, заглядывая в недалекое будущее, легко предположить, что привычка посещать
ваш ресторан останется у ребенка и в зрелом возрасте.

На сегодняшний день существует
несколько типов ресторанных услуг для семей с детьми. Самая распространенная —
скидки на обслуживание детей (предлагаются блюда из основного меню). На первый
взгляд кажется, что такой способ привлечения клиентов наиболее выгоден. У него
есть неоспоримые преимущества:

·  
Независимо
от  возраста клиента, ресторан предлагает свое стандартное меню (никаких
изменений  ни на кухне, ни в способе подачи блюд, нет необходимости в
закупке каких-то определенных продуктов)

·  
Привычный режим
работы ресторана не меняется

·  
Не требуется
привлекать специально обученный персонал (хотя требования к официантам все же
возрастают: нужно уметь доходчиво и тактично отвечать на вопросы юного клиента)

·  
Родители, зная о
скидках, чувствуют себя более непринужденно, и готовы оплатить любой заказ ребенка.

Но есть и недостатки,
которые на первый взгляд не видны:

·  
Из «взрослого»меню
ребенок может так ничего и не выбрать, потому что там нет знакомых блюд.

·  
В ресторанах,
предлагающих непривычную для ребенка кухню (китайскую, японскую, мексиканскую и
др.) очень трудно подобрать для ребенка блюдо по вкусу.

·  
Взрослые порции
для ребенка великоваты, и родители, учитывая это,  возможно, не станут
делать заказ специально для малыша, а накормят его из своей тарелки (пытаясь
таким способом избежать ненужных расходов)

·  
Трапеза может
быстро наскучить малышу, и родители будут вынуждены покинуть ресторан

·  
Ресторан
предлагает детям те же блюда, но по низкой цене. Придется списать это как рекламные
расходы…

Если ресторан все же планирует
предлагать такую услугу, необходимо иметь в составе основного меню хотя бы 1-2
блюда, приготовленных без использования экзотических продуктов и острых специй.
Нужно быть готовым и к тому, что у родителей может возникнуть множество
вопросов о составе и особенностях приготовления каждого блюда. В этом случае
официант будет вынужден пуститься в объяснения, потратит на этих клиентов
намного больше времени, чем на остальных посетителей ресторана.[37]
         Скидки на обслуживание детей — хороший рекламный ход, но он должен
быть проработан в деталях: необходимо добиться того, чтобы каждый посетитель
ресторана знал о скидках (мог самостоятельно подсчитать, какую сумму семья в таком
случае экономит).

Прорабатывая рекламную
политику ресторана, придется учесть и те каналы информации, которые
ориентированы на семьи с детьми (как показывает практика, приходится привлечь к
сотрудничеству несколько СМИ, работающих по детской и семейной тематике). И
даже в том случае, когда все вышесказанное проделано профессионально и в
довольно короткий срок, рассчитывать на быструю прибыль не приходится. Но это и
не так страшно, ведь ресторан продолжает работать в своем нормальном, привычном
режиме, продолжает обслуживать ту категорию клиентов, на которую он изначально
ориентирован.

Новая услуга для детей не
требует глобальных изменений и больших финансовых вложений, а значит, и риск не
велик.

Разработка отдельного
детского меню кажется делом хлопотным и невыгодным. Однако не стоит забывать,
что меню разрабатывается один раз, а доход дает каждый день. Ресторан, который
предлагает отдельное детское меню, в глазах клиента выглядит серьезным,
высококлассным заведением.
Правильно составленное и, что немаловажно, правильно предложенное детское меню
способно обеспечить стабильный доход, полностью удовлетворяя потребности посетителей
с детьми. Здесь очень важен такой психологический аспект: когда предлагаете
одно — два подходящих для ребенка блюда, посетитель при заказе остановится на
одном из этих блюд. В случае предложения полноценного меню — он выберет 
из них несколько. Без сомнения, это выгодно.[38]

К сожалению, без
некоторых издержек и здесь не обойтись. Вам придется внести изменения в процесс
приготовления  и оформления блюд, придется закупить новую посуду, предназначенную
специально для детей. Не обойтись и без консультаций со специалистами по
детскому питанию (лучше сделать это заранее, чем потом оплачивать счета из
суда).

Вводя отдельное детское
меню, придется позаботиться и о том, чтобы мебель подходила для юных
посетителей (неудобный стул или слишком высокий стол могут испортить
впечатление от самого лучшего ужина!). Нельзя забывать и о безопасности ваших
юных клиентов — придется предусмотреть все случаи, когда ребенок может
поскользнуться, запнуться, и т.д. Лучше  пройти все возможные «маршруты»,
по которым проследует ваш юный посетитель, и учесть все мелочи. Стоит обратить
внимание, сможет ли ребенок самостоятельно вымыть руки или сходить в туалет,
безопасны ли для малыша лестницы в вашем заведении, по росту ли ему перила и
т.д.

Все эти меры предосторожности
кажутся перестраховкой лишь на первый взгляд. Если же вы рассчитываете на серьезную
и продолжительную работу с новыми клиентами, не стоит экономить на безопасности.

И все-таки лучший способ
привлечь в ресторан семьи с детьми — это организация детских праздников.
Сценарий праздника может быть любым, но непременные атрибуты таких мероприятий
— детский спектакли, подвижные игры, клоуны, всевозможные раскрашивания и
перевоплощения с использованием нетоксичного грима и маскарадных костюмов,
веселые конкурсы, танцы и караоке — одним словом, все то, что помогает ребенку «выпустить
пар», создать хорошее настроение и…проголодаться. Как правило, праздники проводятся
по выходным, но в некоторых заведениях и в будни набирается немало желающих
поучаствовать в подобном веселье.
Выгодно ли проведение таких праздников? Однозначно на этот вопрос ответить
сложно. Приходится мириться с тем, что на определенное время помещение
ресторана будет занято (режим работы заведения существенно меняется). Для организации
хорошего праздника потребуется привлечение нового персонала (массовики —
затейники, клоуны, актеры, няни) — что тоже дает дополнительные расходы. Нельзя
забывать и о том, что для приведения ресторана в нормальный вид после
праздника, как правило, требуется основательная уборка…

           Чем же могут быть выгодны
подобные мероприятия? Первое и главное, чего добивается предприятие — это формирование
круга постоянных посетителей. Побывав на представлениях однажды, родители
приходят в ресторан регулярно, создается своего рода «клуб выходного
дня» (опыт ресторанов, решившихся на подобное,  это подтверждает).
Замечено, что родители, хоть однажды приводившие детей на такие программы,
обязательно приходят в ресторан еще раз.

Детское меню  должно содержать
диетические продукты, маленькие порции и цены.  

Кроме этого предлагается
на первых порах приобрести и предлагать детям книжки-раскраски и цветные
карандаши.

Таблица 3.1

Смета на
внедрение детского меню

Мероприятие	Сметная стоимость	периодичность
Создание макета детского меню	7500 р	7500 р х 2 раза в год = 15000 р
Печать и оформление меню	200 р	200 х 20 шт х 6 раз в год = 24 000 р
Детские раскраски, цветные карандаши	200 р	200 р х  50 шт х 4 раза в год = 40 000 р
Зарплата клоуна , работающего в зале с детьми	10000 р	10 т х 12 мес = 120 тыс руб
ИТОГО		199 000 р

Дополнительных средств
на  проведение рекламных мероприятий не потребуется, так как они могут
проводиться одновременно с рекламой самого ресторана.

3.1.2 Внедрение программы обучения персонала

Обучение персонала является важнейшим средством дости­жения стратегических
целей организации. Успех на пути реали­зации важнейших стратегических целей
организации во многом зависит от того, в
какой степени персонал осведомлен о содержа­нии стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их
достижению. Необходимость быстрых изменений структуры и принципов
управления, повышения способности организации к выживанию в условиях конкурентной борьбы вынуждает руковод­ство все
большего числа компаний переходить от краткосрочного планирования, которое было уместно в условиях
неопределенности в экономических
условиях России 90-х годов, к выработке долго­срочных стратегий
организационного развития. Реализация этих стратегий
требует более высокого уровня профессиональной подготовки как руководителей, так и рядового персонала.

Обучение является важнейшим, средством повышения ценностей человеческих
ресурсов организации. Многие организации не
занимаются обучением своего персонала, так как не рассматри­вают
эту статью расходов как необходимую трату финансовых средств,
считая, что без этого можно с легкостью обойтись. Однако рано
или поздно руководству любой организации неизбежно при­дется столкнуться с тем,
что если не вкладывать деньги в повыше­ние уровня знаний и навыков
своих работников, то отдача от чело­веческих ресурсов организации с каждым
годом будет все меньше.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала,
выражаются в том, что:

·
обучение работников позволяет организации успешно ре­шать
проблемы, связанные с появлением новых направле­ний деятельности, и
поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности.

·
более полное использование организацией знаний, навы­ков и умений работников,
полученных в результате их обу­чения, позволяет
достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели.

·
через обучение руководство получает возможность повы­шения
способности персонала адаптироваться к изменяющимся
социально-экономическим условиям и к все более жестким требованиям
рынка.

·
обучение позволяет не только сохранять и распространять среди
сотрудников основные ценности и приоритеты орга­низационной культуры, но и
пропагандировать новые под­ ходы и ориентиры.

Для разработки Программы развития сотрудников «Мега 2» необходимо
реализация мероприятий за несколько этапов:

1 этап Определение потребности в обучении [39]. К
сожалению, сегод­ня типичной является ситуация, когда в
организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности
в обучении различ­ных категорий работников. это происходит не
потому, что это счита­ется ненужным, а просто из-за того, что в
организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или
техноло­гию выявления этой потребности.

Многие
организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призван­ного подготовить его к работе в новой должности, к
решению нового круга задач.

Потребность в обучении различных категорий персонала орга­низации определяется как
требованиями работы или интересами организации,
так и индивидуальными характеристиками работни­ков. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии
тех или иных профессиональных навыков оказывает вли­яние возраст, рабочий опыт, уровень способностей,
особенности тру­довой мотивации и другие факторы.

2 этап. Определение методов обучения.

Методы обучения в «Мега 2» могут определиться :

·
путем оценки информации о работниках, имеющейся
в кадровой службе
(стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обуче­ния или повышения квалификации и др.);

·
во время регулярной аттестации.

В ходе регулярной аттестации могут обнаружиться не только сильные, но и
слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие
оценки у работников определенной профессиональной группы
в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной
категории работников выявлена потребность в обучении. После этого
можно принимать решение о необ­ходимости обучения и определении
конкретной формы и содержания обучения.

·
анализ долгосрочных и краткосрочных планов организа­ции
и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации
и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной
реали­зации.

·
наблюдение
за работой персонала. Выявленное в результа­те
наблюдения несоответствие работы персонала установлен­ным стандартам и требованиям должностных инструкций
может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.

·
анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если
в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с
браком, с нарушениями техники безопасности, с нео­правданно
большими потерями времени, то эта информа­ция также может быть
использована как при подготовке программ обучений, так и для
обоснования заявки на обу­чение тех или иных категорий персонала.
Эти проблемы могут отражать не только существующую потребность в обучении, но и
то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в
повседневной практике рабо­ты организации.

·
сбор
и анализ заявок на обучение персонала от руководите­лей подразделений.

·
предложения работников. Такие
предложения можно со­бирать при помощи опросов или анкетирования
работ­ников.

·
организация работы с кадровым резервом и работа по пла­нированию
карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании
карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают
дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.

·
выявление
факторов, оказывающих влияние на работу пер­сонала
Например, изменение стандартов или вне­дрение
новых процедур и нового оборудования часто тре­бует дополнительного
обучения. Обучение, увязанное с про­фессиональными
потребностями работников и целями орга­низации, должно быть
ориентировано на перспективу, то есть способствовать тому,
чтобы люди были хорошо под­готовлены для выполнения не только
сегодняшней рабо­ты, но и для решения задач, которые могут встать перед ними
завтра. Это могут быть следующие ситуации: когда они новички в данной
деятельности; когда изменяются требования к работе (смена стратегии
организации, новая ситуация на рынке и др.); когда навыки
утрачены; когда навыки еще не приобретены; когда внедряется
новое обо­рудование и новые методы работы.

В «Мега 2»
предлагается использовать различные методы обучения : на рабочем месте
и вне рабочего места:

 на рабочем месте
предлагается использовать:

 — инструктаж ( первичный
и вторичный);

— наставничество ( для
молодых работников, не знающих специфики работы);

  — ротация, для
работников, имеющих достаточный уровень квалификации для освоения смежных
профессий;

— самостоятельное
обучение путем знакомства со специальными изданиями по профилю деятельности,
выписанными в организацию ( газеты, журналы, специальная литература).

вне рабочего места:

— обучение по очно-заочной
системе обучения в профессиональных учебных заведениях – высших и средних;

— обучение посредством
посещения тренингов и обучающих семинаров.

3 этап. Определение
сроков обучения.

  Сроки обучения
устанавливаются индивидуально, в зависимости от графика работы, замещения в
связи с отпусками работников и графиками обучения специализированных
организаций, услугами которых будет пользоваться «Мега 2».

4 этап.
Непосредственно обучение.

Обучение проходит по
заранее составленному ( как правило на год. но может составляться и по —
квартально)  плану – графику.

5 этап. Определение
эффективности от пройденного обучения.

Существует несколько показателей
эффективности обучения, а именно[40]:

·  
удовлетворенность
участников;

·  
степень усвоения участниками учебного материала;

·  
решение проблем организации, которые послужили причиной
проведения данного обучения.

Для определения успеха в
обучении персонала применяются следующие методы:

·  
опросы ;

·  
экзамены и тесты;

·  
измерение успеха через оценку (аттестацию) сотрудников ;   .

·  
определение успеха через анализ динамики общих
показателей.

Если говорить об оценке
эффективности учебных программ, то ее смысл заключается в
том, чтобы определить, является ли данная форма обучения
эффективной и какую пользу от обуче­ния работников получает Компания.

Первая причина оценки эффективности
учебных программ, как считает М.Магура, — это необходимость
выяснения того, в какой степени были достигнуты цели обучения.
Учебная програм­ма, которая не позволяет достичь требуемого
уровня знаний, ра­бочих показателей, добиться изменения навыков
или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или
заменена другой программой[41].

Вторая причина, по которой оцениваются
обучающие програм­мы, — это необходимость убедиться в том, что
изменения рабо­чих показателей обучающихся произошли именно в
результате обучения.

Для этого можно сравнить
профессиональную эффективность работников до и после обучения или
сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными
показателями) работни­ков, не участвовавших в обучении[42].

Ясно, что не всегда предприятие после
обучения своих работни­ков добивается желаемого результата. В этом случае возникает не­обходимость выявления причин неуспеха. Хорошие
программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: воз­можно, были поставлены нереалистичные или слишком
общие цели обучения, сам процесс
обучения может быть плохо органи­зован,
были какие-то срывы по причинам, находящимся вне кон­троля тех специалистов, которые занимаются
организацией обучения (например,
болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала).

Анализ причин, по которым
данная программа обучения по­терпела неудачу, позволяет предпринять в
будущем необходимые корректирующие шаги.

Программы обучения следует
также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рас­сматривать как инвестиции в персонал, обучение
должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому,
чтобы выгоды, которые будут получены по
завершении обучения, пре­восходили
затраты на проведение обучения.

Обучение призвано
содействовать росту эффективности и про­изводительности труда
работников или формированию такого про­изводственного поведения,
которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней
целей.

Оценка эффективности обучения
может прово­диться с использованием тестов, опросников, экзаменов и
т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обуча­ющиеся,
так и преподаватели, эксперты или специально создан­ные
комиссии.

Смысл оценки эффективности
обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем
проанализирована и использовалась при подготовке и проведении
аналогичных учеб­ных программ в будущем. Такая практика
позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавлять­ся от
таких учебных программ и форм обучения, которые зареко­мендовали
себя как неэффективные[43].

Можно выделить четыре
критерия, обычно используемых при
оценке эффективности обучения [44]:

Реакция обучающихся. В
этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной
программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не
была ли учеб­ная нагрузка чрезмерной?
Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение учебного материала. В
соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала.
Обычно эта информа­ция собирается с помощью экзаменов или
тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим
критерием опреде­ляется, как изменяется
поведение работников после того как, пройдя
курс обучения, они возвращаются к своей работе. Глав­ным вопросом здесь
является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, по­лученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате
проведенно­го обучения.

Эффективность обучения — это не вопрос
веры или убежде­ний, а вполне конкретные результаты, которые
можно и нужно оценить количественно или качественно.

 Определение
эффективности программ обучения может проводиться путем заполнения оценочного
листа (Приложение 2).

3.2
Эффективность от внедрения предложенных мероприятий

Нам необходимо оценить
эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Предположим, что внедрение
детского меню, настолько понравиться потребителям с детьми, что каждый из них
дополнительно придет в ресторан еще раз в месяц. Значит каждый третий, так как
детей в целевом сегменте 32%, истратит в ресторане дополнительно от 100 до 200
руб.

Если исходить из того, 
что в месяц  ресторан обслуживает около 8 тыс чел , то 2560 чел  (32%),
дополнительно истратят в ресторане :

2560 х 120 руб ( средняя
цена покупки) =  307 200 руб. в месяц

То есть вложения в 
разработку и внедрение «детского меню» в размере 199 000 в год, легко
покроются доходами от дополнительных покупок семей с детьми.

Оценим эффективность от
повышения квалификации персонала.

Современным организациям,
действующим в непрерывно изменяющейся бизнес-среде, для достижения стоящих
перед ними целей необходимо постоянно модернизировать и актуализировать
инструменты своей хозяйственной деятельности. Степень реализации целей
показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько
эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет
оценить результативность работы организации в целом, складывающуюся из
эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого
сотрудника. Инструментом, позволяющим определить полноту использования всех
сотрудников, является система оценки персонала.[45]

Оценка эффективности обучения
может прово­диться с использованием тестов, опросников, экзаменов и
т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обуча­ющиеся,
так и преподаватели, эксперты или специально создан­ные
комиссии.

Смысл оценки эффективности
обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем
проанализирована и использовалась при подготовке и проведении
аналогичных учеб­ных программ в будущем. Такая практика
позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавлять­ся от
таких учебных программ и форм обучения, которые зареко­мендовали
себя как неэффективные[46].

Суммарные
затраты на оценку сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные
затраты на поиск нового сотрудника. По опыту, оптимальное соотношение затрат на
поиск к затратам на оценку 3:1. Таким образом, в результате затрат на
разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры оценки, организация
должна получить следующий результат:

·
Снижение
издержек по поиску нового персонала;

·
Снижение
количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по
инициативе администрации, так и по собственному желанию;

·
Формирование
кадрового резерва ;

Сокращение времени выхода на точку рентабельности
для новых сотрудников.
         Оценивая результаты обучения, можно
выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения [47]:

Реакция обучающихся. В
этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной
программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не
была ли учеб­ная нагрузка чрезмерной?
Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение учебного материала. В
соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала.
Обычно эта информа­ция собирается с помощью экзаменов или
тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим
критерием опреде­ляется, как изменяется
поведение работников после того как, пройдя
курс обучения, они возвращаются к своей работе. Глав­ным вопросом здесь
является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, по­лученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате
проведенно­го обучения.

Эффективность обучения — это не вопрос
веры или убежде­ний, а вполне конкретные результаты, которые
можно и нужно оценить количественно или качественно.

         Рассчитаем экономическую
эффективность мероприятия по совершенствование системы обучения

Эффект воздействия
программы обучения работников на производительность труда и качества продукции
может быть определена по следующей формуле:

E=P*N*V*K-N*Z,

Где P – продолжительность программы
обучения на производительности труда и другие факторы результативности

N – количество обученных
работников

V – стоимостная оценка
различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих
одинаковую работу;

K – коэффициент,
характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности
труда, выраженный в долях)

Z  — затраты на обучение одного
работника.

Для «Мега 2» при существующей системе обучения
ежегодно обучение проходят  в среднем 1 человек. Этого недостаточно для
поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем
экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно
обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 5
сотрудникам (т.е. N=5).

Средняя стоимость
обучения одного сотрудника составляет 500 долл. (Z=500).

В условном примере
стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов)
составит 1000 долл. (V= 1000).

А коэффициент,
характеризующий эффект программы обучения Kсоставляет ¾ стоимостной оценки различия труда лучших
и средних сотрудников (K=34).

Предположим, что эффект
программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=2)

Итак, E=2*5*1000*3/4 – 5*500= 5 000 $

Таким образом,
экономическая эффективность новой программы обучения составит 5 тыс. долл.

Эффект от
внедрения дополнительных предложений в мотивационный пакет определить трудно,
но сам факт заботы предприятия о своих сотрудниках обязательно будет оценен, а
значит повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в настоящее время испытывают
желание уйти из компании из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое
решение.

Усиление мотивации в
первую очередь скажется на снижении текучести кадров, а это в свою очередь
сократит затраты предприятия на поиск и обучение новых сотрудников.

При этом необходимо
учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу
надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы,
реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

В любом случае, затраты
на  обучение персонала – это, по сути, инвестиции в предприятие, а это
положительно влияет на успешность деятельности и повышение качества
обслуживания.

            Таким образом, полученные
результаты свидетельствуют. что предложенные мероприятия эффективны и могут
быть рекомендованы для внедрения в ресторане «Мега 2».

Заключение

            В работе на примере ресторана
«Мега 2», являющегося частью сети ресторанов «Восточный базар», проведен анализ
качества обслуживания.

Вид деятельности  «Мега
2» −  организация общественного питания в форме фаст — фуд.  Время работы
: с 10 до 23.30. Специализация
– ближневосточная кухня.

В настоящее время
ресторан успешно работает, предприятие проводит маркетинговые акции , которые
включают и скидки , и подарки. Конкуренция на рынке быстрого питания очень
высока и предприятию постоянно приходится заботиться о повышении
конкурентоспособности. Предприятие постоянно ведет работу по улучшению качества
обслуживания внутри предприятия. внешними контролерами являются государственные
контролирующие органы  и служба качества «Восточного базара», которая
осуществляется и в форме под названием «Тайный гость», когда под видом обычного
покупателя проводится проверка качества обслуживания.

Поскольку вся
деятельность «Мега 2» направлена на  потребителя, то  мнение  покупателей
продукции ресторана наиболее верное о качестве обслуживания. Для выяснения
отношения потребителей к качеству обслуживания в ресторане «Мега 2» был
проведен опрос методом простой случайной выборки. опрос проводился в течении 1
недели в ресторане «Мега 2» , всего опрошено 176 покупателей. Результаты
опроса, приведенные выше  выявили следующее:

·
большинство
посетителей составляют женщины (40%), на долю мужчин выпало 38%, а удельный вес
детей в общем посещении составляет 32%;

·
наибольшую
возрастную группу  составляют дети до 12 лет – 32%, молодые люди в возрасте от
16 до 25 лет – 22%, в возрасте от 26 до 35 лет – 26%, покупатели  в возрасте от
36 до 40 лет и от 41 до 50 лет, составляют по 9%; наиболее малочисленную группу
составили лица в возрасте старше 50 лет – их всего 2 %.

·
самую большую
группу представляют студенты  и учащиеся – 39%, также много детей – 32%..

·
наиболее частыми
причинами, которые могут вызвать отказ в посещении ресторана может стать:
плохое качество обслуживания ( 33%), плохое качество продуктов (31%), высокие
цены ( 26%);

·
основная масса
посетителей любит попробовать новые блюда (44%), а 39% предпочитают фирменные
блюда;

·
большинство
посетителей ресторана «Мега 2» (61%) тратят за одно посещение сумму в размере
от 100 до 200 руб

Эти сведения имеют важное
значения для планирования работы предприятия, так как предоставляют сведения о
контингенте потребителей и дают информацию об их доходах : в настоящее время
целевой сегмент ресторана : молодые люди со средними и средне-высокими
доходами, большую группу посетителей составляют дети до 12 лет. Потребители
выбирая для посещения предприятие превыше всего ставят качество обслуживания и
продуктов.

В настоящее время широта
ассортимента и качество продукции большинство потребителей устраивает: 78%
довольны качеством предлагаемой продукции; 85%  полностью удовлетворены
ассортиментом, предлагаемым рестораном. При этом большинство считает, что
необходимо повышать уровень культуры персонала (71%). Учитывая, результаты
опроса о посещении предприятия 32% детей в возрасте до 12 лет, понятно почему
для повышения качества обслуживания, потребители предложили внедрить детское
меню ( 65%) .

Ресторанный рынок России
испытывает настоящий беби — бум. Открываются заведения, рассчитанные именно на
юных клиентов, детские программы появляются во многих известных ресторанах и
кафе. Даже элитные заведения предлагают специальное детское меню. Что это —
дань моде или новый способ привлечения клиентов?

Учитывая, что 32 %
посетителей «Мега 2» живут неподалеку с рестораном, который расположен в жилой
зоне, являются детьми, которые приходят в ресторан с родителями и результаты
опроса, когда 53% участников маркетингового опроса высказали пожелание, чтобы
было проявлено внимание к пришедшим с ними детям, «Мега 2» должен разработать
мероприятия. которые были бы направлены на подрастающее поколение.

Пожелания потребителей не
являются чем-то новым на рынке фаст-фуда и поэтому посетители с детьми уже
знакомы с такой формой обслуживания и ждут её. Поэтому первым мероприятием,
направленным на повышение качества обслуживания будет разработка детского меню.

Вторым мероприятием,
которое может повысить качество обслуживания в ресторане станет повышение
квалификации персонала ресторана.

Ресторанный рынок России
испытывает настоящий беби — бум. Открываются заведения, рассчитанные именно на
юных клиентов, детские программы появляются во многих известных ресторанах и
кафе. Даже элитные заведения предлагают специальное детское меню. Что это —
дань моде или новый способ привлечения клиентов?

Учитывая, что 32 %
посетителей «Мега 2» живут неподалеку с рестораном. который расположен в жилой
зоне, являются детьми, которые приходят в ресторан с родителями и результаты
опроса, когда 53% участников маркетингового опроса высказали пожелание, чтобы
было проявлено внимание к пришедшим с ними детям, «Мега 2» должен разработать
мероприятия. которые были бы направлены на подрастающее поколение.

Учитывая, что многие
рестораны уже пошли по пути создания детского меню, для совершенствования
маркетинговой политики  может быть предложено в ресторане «Мега 2» внедрить
детское меню.

Семья с детьми, пришедшая
в ресторан, скорее всего,  настроена не на «легкий перекус» а на полноценный
обед или ужин. И, что немаловажно, побывав однажды в ресторане (где все такое
красивое, где детей обслуживают наравне со взрослыми, где можно самому выбирать
для себя угощения и т.д.), малыши обязательно уговорят маму и папу прийти сюда
еще раз (а, возможно, и не раз!). Лучшую рекламу трудно себе представить!

Разработка отдельного
детского меню кажется делом хлопотным и невыгодным. Однако не стоит забывать,
что меню разрабатывается один раз, а доход дает каждый день. Ресторан, который
предлагает отдельное детское меню, в глазах клиента выглядит серьезным,
высококлассным заведением.
Правильно составленное и, что немаловажно, правильно предложенное детское меню
способно обеспечить стабильный доход, полностью удовлетворяя потребности посетителей
с детьми.

Вторым мероприятием,
которое может повысить качество обслуживания в ресторане является повышение
квалификации персонала ресторана.    Анализ показал,  что персонал молодой,  но большинство не
имеют профильного образования, а значит, нуждаются в обучении.      Оценка
уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников  не
имеет профильного образования и нуждается в обучении. при этом чуть менее
половины сотрудников имеют профильное образование. В работе предложено
разработать Программу развития кадров предприятия.

В заключение проведена
оценка эффективности предложенных мероприятий, которая показала, что внедрение
детского меню, не смотря на затраты по его организации окупятся очень быстро.

Повышение квалификации
кадров потребует также денежных вложений, но усиление мотивации в первую
очередь скажется на снижении текучести кадров, а это в свою очередь сократит
затраты предприятия на поиск и обучение новых сотрудников. При этом необходимо
учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу
надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы,
реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

В любом случае, затраты
на  обучение персонала – это, по сути, инвестиции в предприятие, а это
положительно влияет на успешность деятельности и повышение качества
обслуживания.

          Таким образом, цель работы
достигнута : разработаны эффективные мероприятия. способные реально повысить
качество обслуживания в ресторане «Мега 2».

Список
использованных источников

1.
Аристов О. В.
Управление качеством. М.Академия, 1999.

2.
Акурова Н.,
Крупцов А. Азбука ресторанного сервиса. М., Дело, 2004

3.
Аносова М. М,
Кучер Л. С. Организация производства на предприятиях общественного питания. М.:
Экономика, 1985.

4.
Богушева В. И.
Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. Ростов-на-Дону:
Феникс, 2002.

5.
Борисова Ю. Н.,
Гаранин Н. И. и др. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. М.:
РМАТ, 1997.

6.
Бородина В. В.
Ресторанно-гостиничный бизнес. Учет, налоги, маркетинг, менеджмент. М.: Книжный
мир”, 2002

7.
Волошина Н.
Москва переживает бум фаст-фуда // Коммерсант деньги, № 3, 2006г

8.
Волокова И. В.,
Миропольский Я. И., Мумриков Г. М. Ресторанный бизнес в России. С чего начать и
как преуспеть. М., Луч,  2004

9.
Великанова О. Еда
в формате скорости // Ресторанные ведомости, 2006, № 9

10. Говорова Л. Философия фаст — фуда // rostov.ru

11. Губанкова Г. Особенности ресторанного
бизнеса / / Ресторанный бизнес. 2002. № 1.

12. Данные маркетинговых исследований  в
ресторане «Мега 2»

13. Данные службы персонала «МЕГА 2»

14. Жигульская А. Персонал в ресторане /
/ Ресторанные ведомости. 2002. № 4.

15. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкинз Дж.
Маркетинг. Гостеприимство и туризм. М.,ФиС,  1998

16. Кабушкин Н. И, Бондаренко Г. А.
Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пос. для студентов ВУЗов. 2е издание
Мн.: Новое знание, 2001

17. Кристофер Эгертон-Томас. Ресторанный
бизнес: как открыть и успешно управлять рестораном / пер. с английского. М.:
РосКонсульт, 1999.

18.
Магура МЛ., Курбатова М.И.. Современные
персонал — техноло­гии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

19. Магура М. Как повысить отдачу от
обуче­ния персонала // Управление персоналом.
— 2000. — № 11

20. Марцианно Палли. Справочник
современного хозяина ресторана, 100 идей для достижения превосходства в
конкурентной борьбе. М., 2002

21. Менеджмент туризма. Туризм как вид
деятельности: Учеб. пос. М.: ФиС, 2002.

22. Метель С. Н. Меню для ресторанного
гостя. М.: Экономика, 1999.

23. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии
гостеприимства: отели и рестораны: Учеб. пос. М.: Экономика, 2000.

24. Попов С.Г. Управление персоналом.
Учебное пособие.//Ось-89, 2002

25. Пряникова Ю. Очевидные секреты
ресторанного бизнеса / / Компаньон. Киев, 2002. 30 июня.

26. Радченко Л. А. Организация
производства на предприятиях общественного питания: Учеб. пос. Ростов-на-Дону.:
Феникс, 2001

27. Середа Н. Беби-бум или как найти
новых клиентов// Менеджмент, № 12 , 2006 г

28. Семь нот менеджмента// Изд.3-е,
доп.., М.:, ЗАО «Журнал Эксперт», 2000 год

29. Стрельчук С. Оценка персонала, что
выбрать?//Управление персоналом, № 3 , 2005 г

30. Соболева С. По ресторанам
национальной кухни / / Чук и Гек. 2003. №8.

31. Соколинская Н. И. Сервис: гостиницы,
рестораны, казино, дискотеки, автосервис, охранные фирмы. Россия: Справочник.
М.: Бизнес-карта, 1998.

32. Уокер Дж. З. Введение в
гостеприимство. М., ЮНИТИ,1999Уильям Л. Карл. Организация обслуживания на
предприятиях массового питания / пер. с английского. М.: Сирин, 2002

33. Усов В. В. Организация производства
на предприятиях общественного питания. М.: Академия, 2003

34. Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базаро­ва,
Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003

35. Щетинина Е.Б. Менеджмент ресторанных
услуг, М:Равновесие, 2006

 

Приложение 1

1. Пол
Мужской
Женский
2. Возраст

·
до 12 лет

·
от 16 до 25 лет

·
от 26 до 35 лет

·
от 36 до 40 лет

·
от 41 до 50 лет

·
старше 50 лет

3. Статус

·
студенты

·
служащие

·
работа по найму

·
имеют вой бизнес

4. Какие
причины достаточно важны для Вас, чтобы отказаться от посещения того или иного
заведения фаст-фуд

·
Продажа спиртных напитков в кафе

·
Высокие цены

·
Плохое качество обслуживания

·
Плохое качество продукта

·
Курение в помещении заведения

·
Другое

5. Вас привлекает
разнообразие ассортимента предлагаемой заведением продукции или Вы
предпочитаете фирменные блюда?

·
Предпочитаю фирменные блюда

·
Люблю всегда пробовать что-то
новое

·
Затрудняюсь ответить

6. Сколько обычно Вы
тратите в пункте питания быстрого обслуживания?

·
Менее 100 руб.

·
100-200 руб.

7. Вас устраивает качество
продуктов, которые Вы покупаете в ресторане?

·
отличное качество

·
может быть и лучше

·
очень низкое

·
затрудняюсь ответить

8.    Устраивает ли Вас
ассортимент в ресторане «Мега 2»?

·
достаточный

·
явно недостаточный

·
скудный

9. Оцените качество
обслуживания по шкале от 1 до 5

·
уровень культуры персонала

·
общая атмосфера

·
опрятность персонала

·
чистота в зале

·
вежливость персонала

10. Что на ваш взгляд
необходимо сделать, чтобы повысить уровень обслуживания в ресторане?

·
шире использовать мотивацию
покупателей

·
повысить уровень персонала

·
ввести в ассортимент блюда
«детского меню»

·
другое

Приложение 2

ОПРОСНИК ПО ОЦЕНКЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

Для ответа на каждый вопрос выберите лишь один из предложенных вариантов ответа и
зачеркните соответствующий квадрат слева от вы­бранного вами ответа-утверждения или
напишите свой ответ на свобод­ном месте.

Анкета анонимна, результаты опроса будут использоваться в обоб­щенном виде.

1.
Много ли нового для себя вы узнали в ходе занятий?

Ничего нового я не узнал
Многое я знал, но на занятиях мои знания были систематизированы
Кое-что я знал. Но многие вопросы были мне не знакомы
Практически вся информация была новой для меня
Другие ( что именно)
Затрудняюсь ответить

2. Как Вы думаете, будете ли
Вы применять полученные знания в работе?

Думаю, что они мне не пригодятся
Что-нибудь буду использовать
Большая часть из них будет мне полезна
Вся полученная информация мне необходима для работы
Другие ( что именно)
Затрудняюсь ответить

3.
Посоветовали бы Вы пройти подобное обучение Вашим коллегам

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

1. Введение

Общество с ограниченной ответственностью «…» (ООО «…») крупнейший производитель изделий «…».

Целью ООО «…» является постоянное повышение качества производимой продукции, рассматриваемое как ключевой элемент деятельности ООО «…», от которого зависит прибыль и его престижность.

Для достижения этой цели и более полного удовлетворения запросов потребителей наша компания в своей работе использует систему менеджмента качества, разработанную на базе международных стандартов серии ISO 9000:2000 ^®.

Данное «Руководство по качеству» описывает внедренную и применяемую на ООО «…» систему менеджмента качества, руководствуясь стандартом ISO 9001:2000 ^® «Системы менеджмента качества. ТРЕБОВАНИЯ».

Разделы настоящего Руководства по качеству, начиная с четвертого, соответствуют разделам стандарта ISO 9001:2000 ^® (далее ISO 9001:2000)

Все протекающие на предприятии процессы системы менеджмента качества четко и понятно представлены для персонала.

Содержание «Руководства по качеству» является как указанием для внутренней деятельности ООО «…», так и информацией для потребителей.

В связи с этим руководство ООО «…» уполномочивает все производственные подразделения и службы предприятия к внесению вклада в осуществление Политики в области качества.

ПОЛИТИКА 000 «…» в области качества

Развитие и повышение результативности системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001:2000.

Удовлетворение требований наших потребителей и стремление превзойти их ожидания.

Создание и поддержание имиджа предприятия высокой культуры производства.

Непрерывное повышение квалификации персонала.

2. Назначение

Настоящее «Руководство по качеству» описывает основные положения и требования к применяемой системе менеджмента качества и является обязательным для всего персонала предприятия.

«Руководство по качеству» определяет и обозначает структуру системы менеджмента качества, одновременно является справочным пособием по внедрению и поддержанию в рабочем состоянии данной системы менеджмента качества.

Все, приведенные в настоящем «Руководстве по качеству», документированные процедуры и процессы системы менеджмента качества являются официально принятыми на ООО «…» и обязательны для персонала, на который распространяется действие этих процедур.

2.1. Нормативные ссылки

ISО 9000:2000 ^® Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

ISO 9001:2000 ^® Системы менеджмента качества. Требования.

ИСО 10013-95 Руководящие указания по разработке руководств по качеству.

Полный перечень документов СМК предприятия приведен в приложение А.

2.2. Сокращения и обозначения

В настоящем Руководстве использованы следующие сокращения и обозначения:

• РК — руководство по качеству;
• ООО «…» — общество с ограниченной ответственностью «…»;
• СМК — система менеджмента качества;
• ЕСКД — единая система конструкторской документации;
• СТП — стандарт предприятия;
• НД — нормативная документация;
• МИ — методическая инструкция;
• РИ — рабочая инструкция;
• ТУ — технические условия.

2.3. Управление Руководством по качеству

2.3.1 Зам директора по качеству несет ответственность за разработку, согласование и утверждение Руководства по качеству и изменений к нему. Контроль за правильным применением Руководства по качеству, а также соответствия его положений требованиям ISO 9001:2000 ^® осуществляет начальник отдела Х.

2.3.2. Первая страница Руководства содержит утверждающие и согласующие подписи представителей высшего руководства предприятия.

2.3.3. Утверждает Руководство после согласования директор ООО «…».

Руководство вводиться в действие со дня утверждения его директором ООО «…».

2.3.4 Изменения в Руководство вносятся заменой листов или введением дополнительных листов. Внесение изменений в Руководство производится только на основании » Извещения об изменении» в соответствии с СТП 05.01.

2.3.5 Обозначение Руководства состоит из индекса РК, код отрасли — ХХ, отделенного точкой, кода предприятия —ХХ, отделенного точкой, трехзначного порядкового регистрационного номера и отделенных тире четырех цифр года утверждения. Пример: РК ХХ.ХХ.001-2005

2.3.6 Подлинник и контрольный экземпляр Руководства ООО «…» хранятся в отделе Х.

2.3.7 Инженер отдела Х несет ответственность за рассылку Руководства и всех изменений к нему .

3. Представление продукции

3.1. Информация об организации

ООО «…» является производителем и поставщиком изделий «…»

Наше ООО как юридическое лицо было образовано в 199… году и расположено в центральной полосе России в районе с развитой инфраструктурой, что обеспечивает надежную бесперебойную поставку нашей продукции любому заказчику.

Юридическое имя и адрес нашей организации:

Общество с ограниченной ответственностью «…» ООО «…».

433513, Россия, «…» область, г. Н, проспект «…», «…»

3.2. Схема изготовления продукции (оказания услуг)

3.3. Потребители продукции

Основными потребителями продукции ООО «…» являются предприятия автомобильной промышленности и других отраслей, среди них:

АО «…» — акционерное общество «…» и др.

4. Требования к системе менеджмента качества

4.1. Общие требования

Система менеджмента качества ООО «…» разработана в соответствии с требованиями ISO 9001:2000 ^® и распространяется на производство изделий «…».

На ООО «…» внедрена и поддерживается в рабочем состоянии система менеджмента качества, которая разработана с целью постоянного улучшения, повышения результативности нашего предприятия с учетом потребности заинтересованных сторон. С этой целью на ООО «…» высшим руководством определены основные виды деятельности и процессы, ведущие к улучшению деятельности, определены последовательность и взаимодействие этих процессов, развитие в направлении постоянного улучшения, а также использование внутренних аудитов и анализа со стороны руководства для оценки улучшения процессов.

Взаимодействие основных видов деятельности и процессов СМК в соответствии с требованиями ISO 9001 представлено на стр. 11 данного раздела.

Перечень процессов СМК приведен в приложении А (п. 2-8)

При описании процессов были определены критерии результативности и методы управления процессами, необходимые для обеспечения их результативного функционирования. Высшим руководством обеспечивается наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга, осуществляется наблюдение, измерение и анализ этих процессов, а также принимаются меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов системы менеджмента качества.

4.2. Требования к документации

4.2.1. Общие положения

В основу системы менеджмента качества положены требования стандарта ISO 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования». Выполнение требований ISO 9001:2000 реализовано в картах процессов (КП) по основным видам деятельности, в обязательных документированных процедурах, предусмотренных требованиями ISO 9001:2000 и оформленных в виде СТП, МИ, РИ, стандартах предприятия, регламентирующих выполнение других требований ISO 9001:2000, методических инструкциях (МИ) и рабочих инструкций (РИ) по сопутствующим производственным видам деятельности. Перечень документов СМК приведен в Приложении А данного «Руководства по качеству».

Все внутренние документы системы менеджмента качества разделены на 5 уровней (см. рис. 1).

Документами первого уровня являются:

«Руководство по качеству»;

Политика в области качества;

Цели в области качества.

Документами второго уровня являются обязательные документированные процедуры в соответствии с разделами 4.2.3, 4.2.4, 8.2.2, 8.3, 8.5.2, 8.5.3 ISO 9001: 2000.

Документами третьего уровня являются:

карты процессов, СТП и методические инструкции, в которых документированы требования остальных разделов (элементов) ISO 9001: 2000.

Документами четвертого уровня являются документы, которые содержат конкретные требования в области качества и определяют, как выполнить работу, а также устанавливают ответственность и взаимодействие персонала при выполнении конкретной работы. К ним относятся:

• Чертежи;
• Комплекты технологической документации;
• Рабочие инструкции;
• Должностные инструкции.

Документами пятого уровня являются записи о качестве, которые предоставляют свидетельства соответствия требованиям стандарта и результативности функционирования системы менеджмента качества.

Рис. 1. Иерархия документации ООО «…»

4.2.2. Руководство по качеству

В ООО «…» разработано и утверждено «Руководство по качеству», в котором определены основные виды деятельности и процессы, создающие систему менеджмента качества ООО «…».

Производственные процессы представляют собой совокупность взаимосвязанных ресурсов и видов деятельности от момента получения материальных ресурсов до отправки готовой продукции потребителю. Взаимодействие основных видов деятельности и процессов СМК, протекающих на ООО «…», представлено на 11 странице данного раздела «Руководства по качеству».

Планирование процессов на ООО «…» гарантирует их протекание в установленной последовательности и в управляемых условиях. Под управляемыми условиями понимаются соответствующие методы контроля закупаемой продукции, документированные процедуры, процессы, квалифицированный персонал, инфраструктура.

Исключения из области применения системы менеджмента качества ООО «…»:

• Требования 7.3 «Проектирование и разработка» не включены в область применения системы менеджмента качества, так как ООО «…» не проектирует выпускаемую продукцию;
• Требования п. 7.5.2 «Валидация процессов производства и обслуживания» ISO 9001:2000 не включены в область применения системы менеджмента качества, так как на ООО «…» не используются при производстве продукции специальные процессы;
• Требования п.7.5 «Производство и обслуживание» ISO 9001:2000 не включены в область применения системы менеджмента качества, в части обслуживания, так как ООО «…» не выполняет обслуживания своей продукции;
• По решению высшего руководства ООО «…» в область применения системы менеджмента качества не включена финансовая деятельность предприятия.

4.2.3 Управление документацией

На ООО «…» руководством определена документация, включая соответствующие записи, необходимая для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества и поддержки результативного выполнения процессов.

Целью системы управления документацией является установление порядка по разработке, согласованию, проверке, утверждению, распределению, изменению и хранению документов. Данная система гарантирует применение на каждом рабочем месте только действующих документов. Документация четкая, датированная, понятная, удобна для идентификации и ведется в соответствии с установленными требованиями.

Вся документация на ООО «…» разделена на 2 группы:

• документация внутреннего происхождения, которая разработана, оформлена, согласована и утверждена на ООО «…»;
• документация внешнего происхождения, которая поступает на ООО «…» со стороны (соответствующим образом разработанная, оформленная, утвержденная, зарегистрированная).

К документам первой группы относятся:

• Руководство по качеству, Политика в области качества, Цели в области качества;
• карты процессов;
• стандарты предприятия;
• методические инструкции;
• рабочие и должностные инструкции;
• инструкции;
• чертежи;
• комплекты технологической документации;
• записи СМК.

К документации второй группы относятся:

• ГОСТы, ОСТы;
• технические условия;
• технические требования к материалам;
• международные стандарты.

Разработку документов первой группы, согласование и внесение изменений осуществляют специалисты ООО «…» по принадлежности в соответствии с СТП 05.01, СТП 05.02

В случае пересмотра документа и выпуска новой редакции предыдущий выпуск изымается из производства (аннулируется) и уничтожается уполномоченными по стандартизации согласно РИ 05.05

Учёт, хранение и сверку внешних документов — ГОСТов, ОСТов проводит отдел Х ООО «…».

Хранение контрольных экземпляров полученных со стороны нормативных документов (ГОСТ, ОСТ, международных стандартов, ТУ) осуществляет отдел Х. Хранение оригиналов разработанных подразделениями ООО «…» действующих КП, МИ, СТП, РИ, чертежей на изготовляемую продукцию и т.д. осуществляют отдел Х.

Оригиналы аннулированных документов внутреннего происхождения хранятся в отдел Х без ограничения срока хранения.

4.2.4 Управление записями

В состав документов системы менеджмента качества входят записи о результатах деятельности.

Все записи на ООО «…» делятся на:

• Записи об анализе со стороны руководства;
• Записи об образовании, подготовке навыках и опыте;
• Записи о процессах жизненного цикла продукции и соответствия продукции требованиям;
• Записи о результатах анализа контракта и последующих действиях, вытекающих из анализа;
• Записи о результатах анализа входных данных, относящихся к требованиям к продукции;
• Записи по оценке поставщиков;
• Записи о качестве закупленной продукции;
• Записи по идентификации и прослеживаемости;
• Записи о поверке и ремонте измерительного оборудования;
• Записи о внутренних и внешних аудитах;
• Записи о контроле и испытаниях продукции;
• Записи об управлении несоответствующей продукцией;
• Записи о корректирующих и предупреждающих действиях;
• Записи о техническом обслуживании и ремонте оборудования;
• Записи о точности технологического оборудования.

Управление регистрацией записей о качестве предусматривает идентификацию, сбор, заполнение, хранение и ведения зарегистрированных данных.

Виды деятельности, формы записей по результатам деятельности, исполнители и документация системы менеджмента качества, регламентирующая требования к составу, форме, распределению и хранению записей представлены в СТП 16.01 (4.2.4 записи).

Ответственность за реализацию управления записями возлагается на зам директора по качеству, а выполнение требований СТП 16.01 на специалистов ООО «…» по принадлежности.

5. Отвественность руководства

5.1. Обязательства руководства

В условиях жесткой рыночной конкуренции отстоять и расширить свои позиции на рынке, т.е. удержать имеющихся потребителей и привлечь новых можно только за счет безусловного выполнения практически всех требований потребителей. Будут потребители — будут рабочие места. Важность соблюдения всех требований потребителей доведена до каждого работника ООО «…» в ходе планового обучения по СМК.

Поэтому высшее руководство ООО «…»:

• Постоянно рассматривает вопросы понимания текущих и будущих потребностей и ожиданий потребителей, которые постоянно повышают уровень требований к качеству продукции;
• Принимает и разъясняет Политику и Цели в области качества всему персоналу в целях повышения понимания, мотивации, вовлечения работников ООО «…» в процесс разработки и постановки на производство новых видов продукции, а также производство уже освоенных (серийных) видов продукции;
• Устанавливает и доводит до персонала основы деятельности по достижению удовлетворенности всех заинтересованных сторон;
• Анализирует функционирование и результативность СМК с целью постоянного улучшения;
• Обеспечивает наличие необходимых ресурсов для стабильного функционирования и динамичного развития СМК.

5.2 Ориентирование на потребителя

Для понимания и удовлетворения запросов потребителей (заказчика) и ожиданий заинтересованных сторон высшим руководством ООО «…» преобразованы в конкретные требования такие потребности и ожидания потребителя как:

• Качество;
• Надежность;
• Функциональная и эксплуатационная пригодность;
• Поставка;
• Цена;
• Безопасность;
• Ответственность за качество продукции.

Эти требования доведены до сведения всего персонала через Цели в области качества, приказы, распоряжения и нормативно-техническую документацию.

Механизм выявления требований и установления возможности их удовлетворения приведён в МИ 03.05

5.3 Политика в области качества

Политика в области качества — общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

Текст Политики в области качества ООО «…», утвержденный директором, приведен на странице 6 данного Руководства по качеству.

Для реализации политики в области качества ежегодно формулируются конкретные цели.

Управление документом «Политика ООО »…» в области качества» осуществляется следующим образом:

• Оригинал документа храниться в отдел Х;
• Отдел Х производит рассылку документа во все структурные подразделения.

Анализ на постоянную пригодность Политики в области качества осуществляет директор не реже одного раза в год.

Политика доводится до сведения всего персонала при приеме на работу, при всех видах обучения проводимых на ООО «…», а также в виде наглядной агитации.

5.4 Планирование

5.4.1 Цели в области качества

Политика в области качества ООО «…» обеспечивает основу для постановки и анализа целей в области качества ООО «…» и целей в области качества подразделений.

Цели и политику в области качества ООО «…» разрабатывает и утверждает директор предприятия, учитывая:

• Фактические и будущие потребности организации;
• Соответствующие выводы анализа со стороны руководства;
• Фактические характеристики продукции и показатели процессов;
• Степень удовлетворенности требованиям и ожиданиям потребителей;
• Ресурсы, необходимые для достижения целей.

Анализ на постоянную пригодность Целей ООО «…» в области качества осуществляет директор не реже одного раза в год.

Цели в области качества служб и подразделений разрабатывают и утверждают руководители служб и подразделений.

Измерение, анализ целей на достижимость и возможность улучшения осуществляют руководители служб и подразделений по мере необходимости, но не реже одного раза в год.

Результаты реализации целей ООО «…» и целей подразделений в области качества намеченных на год могут рассматриваться на совещании

» День качества» в соответствии с СТП 01.03.

Управление документом «Цели ООО »…» в области качества» осуществляется следующим образом:

• Оригинал документа храниться в отдел Х;
• Отдел Х производит рассылку документа во все структурные подразделения.

5.4.2 Планирование создания и развития системы менеджмента качества

Для обеспечения развития предприятия и удовлетворения запросов потребителей высшим руководством принято решение о разработке и внедрении системы менеджмента качества предприятия на соответствие требованиям ISO 9001, включающее:

• Планирование СМК, включая утверждение политики и целей предприятия в области качества;
• Выделение необходимых ресурсов;
• Организация внедрения и мониторинг, включая анализ результативности СМК.

Координацию всей работы по планированию, внедрению и оценке результативности СМК осуществляет Координационный совет по СМК (Далее КС по СМК), организованный по приказу № … от дд.мм.гг.

Планирование СМК осуществляется на основе:

• Установления процессов, необходимых для системы менеджмента качества предприятия, критериев и методов оценки их результативности, мониторинга измерения и анализа этих процессов, осуществления действий для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов;
• Анализа и планирования качества продукции;
• Системного анализа СМК и ее процессов со стороны руководства и др.

Функционирование и оценка результативности процессов СМК осуществляется по картам процессов, разработанных согласно СТП 05.19

Планирование качества продукции на предприятии строится по циклу, состоящему из планирования работ, их выполнения, контроля и анализа результатов контроля и корректирующих действий.

Документами, где изложены основные этапы планирования качества являются:

• План технического развития предприятия;
• Графики подготовки производства конкретных изделий и т.п.

Выполнение планов и анализ результатов контроля осуществляется при приемке и внедрении оборудования, оснастки, инструмента, при отработке процессов производства. По результатам анализа разрабатываются мероприятия и предусматриваются соответствующие корректирующие действия. Мероприятия по обеспечению качества (далее МК), требующие значительных материальных затрат, включаются в ежегодно разрабатываемые мероприятия по качеству.

Основой для разработки МК являются результаты приемочных испытаний оборудования, освоения и внедрения новых и модернизированных технологических процессов, результаты проверки соблюдения технологической дисциплины, данные по качеству от потребителей, данные о внутренних потерях от брака и т.п.

Порядок по разработке МК изложен в СТП 02.02

5.5 Ответственность, полномочия и обмен информацией

5.5.1 Ответственность и полномочия

Высшим руководством определены и доведены до сведения персонала ответственность и полномочия с целью внедрения и поддержания в рабочем состоянии результативной системы менеджмента качества. Ответственность и полномочия руководства в рамках системы менеджмента качества ООО «…» определены в «Матрице распределения ответственности» (приложение В).

Распределение ответственности и полномочий по функциональной деятельности определено в структурной схеме управления предприятием (приложение Б) и функциях подразделений.

5.5.2 Представитель руководства

Представителем от высшего руководства, ответственным за поддержание СМК в рабочем состоянии и контролю результативности ее функционирования назначен зам директора по качеству ООО «…».

Представитель от высшего руководства несет ответственность и наделяется следующими полномочиями:

• Планировать все мероприятия по разработке, внедрению и поддержанию в рабочем состоянии процессов системы менеджмента качества, требуемых настоящим Руководством по качеству;
• Внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000;
• Предоставлять руководству ООО «…» данные о функционировании системы менеджмента качества с целью анализа и принятия мер для улучшения системы менеджмента качества;
• Полностью обязанности, ответственности и полномочия представителя от высшего руководства изложены в «Положении о представителе высшего руководства по СМК ООО »…«.

5.5.3 Внутренний обмен информацией

На ООО »…» высшим руководством определен и внедрен результативный процесс обмена информацией по вопросам Политики в области качества, требований, Целей в области качества и их достижения, что в итоге улучшает деятельность предприятия и непосредственно вовлекает всех работников в достижение Целей в области качества.

Внутренний обмен информацией включает в себя:

• Обеспечение нормативной документацией (НД) — документированные процедуры (СТП, МИ, РИ, КП и положения), комплекты технологической документации, чертежи и т.д.;
• Анализ данных о результативности СМК;
• Использование положений о подразделениях (ПП);
• Использование должностных инструкций (ДИ).

Оперативный обмен информацией включает в себя:

• Приказы;
• Распоряжения;
• Протоколы совещания «День качества»;
• Оперативные совещания с руководством подразделений.

5.6 Анализ со стороны руководства

Под анализом со стороны руководства ООО «…» понимается оценка пригодности, соответствия назначению и результативности СМК, а также инициирование корректирующих действий с целью реализации Политики, Целей в области качества и непрерывных улучшений.

Анализ со стороны руководства проводится на «Днях качества», основной целью которого является обеспечение выполнения обязательств, принятых в области качества.

Подробно механизм проведения анализа описан в МИ 01.06

Входными данными для анализа служат:

• Отчеты по внешним и внутренним аудитам;
• Акты контроля соблюдения технологической дисциплины;
• Оценка функционирования процессов;
• Внутризаводской уровень дефектности продукции;
• Анализ выполнения предупреждающих и корректирующих действий;
• Выполнение решений по результатам предыдущего анализа СМК высшим руководством;
• Изменения, которые могли повлиять на СМК;
• Рекомендации по улучшению;
• Оценка удовлетворенности потребителя качеством продукции (претензии, рекламации, опросы потребителей).

Выходными данными из анализа служат:

• Изменения, касающиеся Политики и Целей в области качества;
• Корректирующие и предупреждающие действия;
• Решения по повышению результативности процессов СМК;
• Действия по улучшению продукции согласно требований потребителей;
• Решения по обеспечению ресурсами.

Ответственным за анализ выполнения Политики и Целей в области качества является директор ООО «…».

6. Управление ресурсами

6.1. Обеспечение ресурсами

На ООО «…» высшим руководством определены необходимые ресурсы для функционирования и улучшения СМК, а также для удовлетворения потребителей и других заинтересованных сторон. К основным необходимым ресурсам отнесены персонал, инфраструктура (здания, оборудование, оргтехника, транспорт, связь и т.д.), материалы (основные и вспомогательные), технологии, производственная среда, поставщики, финансы.

Определение потребности и выделение ресурсов для результативного функционирования ООО «…» и повышения удовлетворённости потребителя производится высшим руководством ООО «…» в соответствии с КП 7.5.04

6.2. Человеческие ресурсы

Обеспечение всех видов деятельности, входящих в систему менеджмента качества ООО «…», персоналом необходимой компетентности, состоит из следующих этапов:

• Определение потребности и подбор персонала;
• Стажировка персонала;
• Подготовка (обучение) персонала;
• Аттестация персонала.

Весь поступающий на работу персонал проходит вводное обучение (инструктаж) в установленном на ООО «…» порядке.

Подготовка и инструктирование персонала проводится с целью достижения необходимой компетентности для выполнения поставленных перед ним задач.

Подготовка персонала охватывает все уровни работающих на ООО «…»:

• Руководящего персонала;
• Технического персонала;
• Производственного персонала;
• Контролирующего персонала.

Обучение персонала сторонними организациями проводится на основе поступающих на ООО «…» рекламных проспектов и решения по ним руководства ООО «…» или инициативного поиска группой кадров соответствующих центров для обучения персонала.

Подробно об обеспечении человеческими ресурсами, требуемыми для внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК и повышении ее результативности, описано в МИ 18.01

Общее руководство и контроль проведения аттестации и переаттестации персонала на ООО «…» возлагается на начальника отдела кадров. Руководители структурных подразделений являются ответственными за своевременную подготовку и повышение квалификации кадров, обеспечивающих результативность и качество работы при выполнении производственных планов.

6.3. Инфраструктура

На ООО «…» определена инфраструктура, состоящая из:

• Производственных и вспомогательных помещений и рабочего пространства;
• Административных помещений;
• Оборудования (основного и вспомогательного);
• Средств технологического оснащения;
• Измерительного и испытательного оборудования;
• Транспорта;
• Оргтехники и средства связи.

Подробно состав инфраструктуры ООО «…» указан в технологических планировках цехов и складов, в комплектах технологической документации на производство конкретной продукции и изложен в МИ 09.14

6.4. Производственная среда

При создании производственной среды большое внимание уделено правилам техники безопасности и соответствующим указаниям по применению средств защиты, рациональному и удобному размещению рабочих мест, температуре, влажности, освещению, воздушной вытяжке.

Указанная информация содержится в технологических планировках цехов и складов, инструкциях по охране труда и техники безопасности на производство конкретных видов работ и изложена в МИ 09.15

7. Процессы жизненного цикла

7.1. Планирование процессов жизненного цикла продукции

На ООО «…» спланированы, разработаны и внедрены процессы, необходимые для обеспечения жизненного цикла продукции:

• Выявление и оценка требований потребителей;
• Закупки;
• Подготовка производства новой продукции;
• Планирование производства продукции;
• Управление обеспечением оснасткой и инструментом;
• Производство продукции;
• Хранение и реализация готовой продукции.

Планирование процессов гарантирует их протекание в установленной последовательности и в управляемых условиях. Управляемые условия при реализации процессов означают определение входов (материальных и информационных) в процессы, ресурсов и механизмов реализации, управляющих воздействий и выходов (материальных и информационных) из процессов.

Для производства серийной продукции, выпускаемой на ООО «…», разработаны, утверждены и внедрены технологические процессы в виде комплектов технологической документации, в которых установлены способы и необходимые операции для изготовления продукции, требуемые способы контроля качества, методы испытаний, контрольное и испытательное оборудование, измерительный инструмент, инструменты и технологическая оснастка, виды производственного оборудования.

Если потребитель устанавливает специфические требования к качеству продукции, превышающие уровень требований, который обеспечивает существующая система менеджмента качества, то специалисты отдела Х разрабатывают технологические методы по достижению и обеспечению качества данной продукции.

При поступлении от потребителя предложения на производство новых или аналогичных, но имеющих отличия от ранее выпускаемых, видов продукции проводится ряд организационно-технических мероприятий по разработке технологического процесса, планированию изготовления опытных партий а также по необходимой технологической подготовке производства. Процесс подготовки производства изложено в КП 7.1.03

После освоения нового изделия разработанный техпроцесс и изделие утверждается к производству.

Технологические процессы разрабатываются, планируются и утверждаются в соответствии с СТП 05.05

Для реализации технологического процесса в управляемых условиях определены и утверждены:

• Виды продукции;
• Маршруты изготовления;
• Материалы для изготовления продукции;
• Наименование технологических операций;
• Основное производственное оборудование;
• Вспомогательное оборудование;
• Рабочий инструмент и оснастка;
• Вспомогательный инструмент и оснастка;
• Основные технологические параметры;
• Контрольный и измерительный инструмент;
• Другие необходимые сведения (квалификация персонала, методики контроля и т. п.).

Все данные и записи о качестве соответствующим образом регистрируются и хранятся.

7.2. Процессы, связанные с потребителями

7.2.1. Определение требований, относящихся к продукции

Разработанный на ООО «…» механизм установления требований потребителей позволяет адекватно определить и документально зафиксировать требования потребителя для предотвращения возникновения разногласий между потребителем и исполнителем. Требования к продукции и цели, приведенные в спецификациях потребителей и контрактах, проверяются соответствующими подразделениями ООО «…» на их реализуемость.

7.2.2. Анализ требований, относящихся к продукции

Под анализом требований потребителя подразумевается выяснение способности ООО «…» реализовать требования потребителя.

При анализе требований потребителя при поставке опытно — промышленной партии новых и модернизированных изделий отдел Х совместно со всеми заинтересованными службами, участие которых необходимо при выполнении данного заказа рассматривает запрос потребителя.

Все записи по результатам анализа оформляют по установленной форме и сохраняют в соответствии с требованиями МИ 03.02

Подробно механизм анализа, согласования и заключения договоров описан в МИ 03.01

Внесение изменений в договор проходит, как правило, все те же этапы анализа и проверок, которые были при подписании самого договора.

7.2.3. Связь с потребителем

После проведения анализа возможности выполнения заказа сотрудник отдела Х проверяет начальный запрос и все дополнения, поступившие после начального запроса, готовит проект договора (коммерческое предложение) и направляет его потребителю. Если выполнения заказа невозможно, то сотрудник отдела Х оповещает об этом потребителя.

После передачи коммерческого предложения:

• Если условия договора полностью удовлетворяют потребителя, то он подписывает договор и отправляет его на ООО «…»;
• Если у потребителя есть замечания или дополнения, то по данным вопросам начинаются переговоры между потребителем и ООО «…».

Договор принимается к исполнению только после разрешения всех разногласий с оформлением «Протокола разногласий» и подписания основного текста договора и «Протокола разногласий» обеими сторонами.

Все вопросы, связанные с юридической ответственностью сторон по выполнению требований договора записываются отдельной статьей в договоре.

7.3. Проектирование и разработка

Данный подраздел не рассматривается в соответствии с п.4.2.2.

7.4. Закупки

7.4.1. Процесс закупок

Для максимального удовлетворения требований потребителей необходимо иметь соответствующие исходные материалы. Поэтому закупки осуществляются в управляемых условиях и только у тех поставщиков, которые в максимальной степени удовлетворяют требованиям, предпочтениям и ожиданиям ООО «…» по качеству и надежности продукции, ценам, срокам, объемам и способам поставки.

Для правильного выбора поставщиков разработаны методики оценки поставщиков, которые изложены в МИ 06.01

По результатам оценки поставщиков отдел Х составляет перечень основных поставщиков, который утверждает директор.

Процесс закупки представлен в КП 7.4.02

7.4.2. Информация по закупкам

В соответствии с требованиями ГОСТ 2.114 неотъемлемой частью комплекта конструкторской или другой технической документации на продукцию (изделия, материалы, вещества и т.д.) являются технические условия (ТУ).

В технических условиях на продукцию обязательно указывают (в соответствии с требованиями ГОСТ 2.114):

• Пример условной записи при заказах;
• Основные параметры и характеристики (свойства, тип, марка, сорт и т.п.);
• Комплектность;
• Маркировка;
• Упаковка.

Технические требования на продукцию заложены:

• В государственных стандартах РФ (ГОСТ Р);
• В технических условиях (ТУ), которые разрабатываются по решению разработчика (изготовителя) или по требованию потребителя продукции.

Отдел Х при заключении договоров на поставку продукции формулирует в договоре требования на закупаемую продукцию в строгом соответствии с техническими условиями на данную продукцию согласно МИ 06.02.

7.4.3. Верификация закупленной продукции

Проверка полученных основных и вспомогательных материалов осуществляется ОТК на основании МИ 10.01. Входной контроль закупаемой продукции проводится с целью исключения использования в производстве материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, не соответствующих установленным требованиям на поставку.

7.5. Производство и обслуживание

7.5.1. Управление производством и обслуживанием

Под управлением производством на ООО «…» понимается деятельность, связанная с планированием, контролем, регулированием и оцениванием процесса изготовления продукции.

Управление процессами производится с целью предотвращения несоответствий, а также для обеспечения стабильного выпуска продукции требуемого качества в установленные сроки.

Деятельность по управлению процессами направлена:

• На обеспечение планирования производства на всех стадиях технологического процесса;
• На разработку и обеспечение производства необходимой документацией (чертежи, комплекты технологической документации, операционные карты и т.п.);
• На техническую подготовку производства;
• На обеспечение работоспособности технологического оборудования за счет организации и проведения планового ремонта;
• На регулирование и управление процессами и характеристиками продукции через контроль соблюдения технологической дисциплины;
• На организацию технического контроля при производстве и испытаниях продукции.

Процесс изготовления продукции представлен в КП 7.5.05.

7.5.2. Валидация процессов производства и обслуживания

Данный подраздел не рассматривался в соответствии с п.4.2.2.

7.5.3. Идентификация и прослеживаемость

Благодаря маркировке продукции на протяжении всего процесса ее изготовления и наличию технической и сопроводительной документации можно однозначно проследить предысторию, использование или местонахождение единицы продукции, а также установить место и время появления установленных несоответствий.

Идентификация и прослеживаемость продукции на ООО «…» осуществляется на всех этапах её жизненного цикла с момента поступления закупленной продукции и до отгрузки готовой продукции потребителю. Проведение работ по идентификации и прослеживаемости продукции на всех этапах ее жизненного цикла проводится в соответствии с требованиями РИ 08.02.

Все сырье, поступающее на ООО «…», должно иметь определенную маркировку и правильно оформленную сопроводительную документацию для однозначной идентификации сырья и запуска его в производство по назначению, в соответствии с требованиями договора, технических условий, технологического процесса изготовления продукции.

7.5.4. Собственность потребителей

К собственности потребителя на предприятии отнесены имеющаяся конструкторская документация (КД) заказчика (потребителя) и его тара, предназначенная для отправки продукции потребителям. Прием, регистрация, хранение и управление КД на изделия, которая является собственностью потребителя, осуществляется в соответствии с требованиями СТП 02.03. Тара потребителя, предназначенная для отправки продукции потребителям, используется в соответствии с РИ 15.06

7.5.5. Сохранение соответствия продукции

Транспортировка продукции в процессе производства, ее консервация, маркировка и упаковка проводятся производственными подразделениями ООО «…».

Погрузочно-разгрузочные работы при внутрицеховых перемещениях материалов и деталей, при транспортировке продукции на склад готовой продукции и при отправке потребителям выполняются в соответствии с РИ 15.05.

Упаковка и периодическая оценка состояния хранения продукции на складе готовой продукции производится в соответствии с требованиями РИ 15.01

Приемку готовой продукции от производственных подразделений ООО «…», ее регистрацию и отгрузку потребителю производят работники склада в соответствии с требованиями РИ 15.01.

Сопроводительная документация при хранении и отгрузке готовой продукции потребителю:

• Упаковочный лист;
• Товарная накладная.

7.6. Управление средствами для мониторинга и измерений

Процедуры управления контрольным, измерительным и испытательным оборудованием распространяются на все подразделения ООО «…» в которых осуществляется контроль и испытания.

Ответственность за МО производства на ООО «…» возлагается на зам. директора.

Ответственность за поверку и ремонт СИ возлагается на зам. директора.

Ответственность за своевременное предъявление СИ на поверку возлагается на лиц, назначенных приказом по ООО «…».

Поверка средств измерений, контроль, измерения и испытания осуществляется в приемлемых условиях окружающей среды.

В необходимых случаях в технологических инструкциях, методиках контроля, измерений и испытаний устанавливаются требования к параметрам окружающей среды.

Прием, сдача, консервация и хранение СИ производится в соответствии с СТП 11.01, а погрузочно-разгрузочные работы согласно технических описаний и инструкций по эксплуатации на конкретное средство измерений.

8. Измерение, анализ и улучшение

8.1. Общие положения

Постоянное улучшение, ставшее элементом политики ООО «…», распространено на такие аспекты деятельности, как:

• Реализация требований ISO 9001:2000 ^®;
• Процессы СМК;
• Продукция;
• Основными объектами для измерения, анализа и улучшения являются:;
• Удовлетворенность потребителя;
• Характеристики продукции и их соответствие установленным требованиям;
• Параметры процессов СМК;
• Соблюдение технологической дисциплины;
• Управление ресурсами;
• Использование оборудования;
• Оценка поставщиков.

8.2. Мониторинг и измерение

8.2.1. Удовлетворенность потребителей

Требования заказчика (потребителя) в обязательном порядке рассматриваются и учитываются в процессах СМК.

Информация о степени удовлетворённости потребителей собирается один раз в полгода, анализируется и хранится в отделе Х в соответствии с МИ 03.03

8.2.2. Внутренние аудиты

Внутренний аудит на ООО «…» проводится в первую очередь для:

• Оценки соответствия практической деятельности всех структурных подразделений имеющейся документации по СМК, т.е. в соответствии с данным Руководством по качеству, стандартами, методическими и рабочими инструкциями;
• Оценки результативности действующей СМК.

Задачей внутренних проверок качества являются:

• Оценивание СМК ООО «…», ее результативность и уровень применения;
• Подтверждение, что действующая на ООО «…» СМК соответствует установленным требованиям;
• Обеспечения возможности улучшения СМК (совместно с тем подразделением, в котором проводилась проверка).

Процедура проведения внутренних аудитов описана в СТП 17.01

8.2.3. Мониторинг и измерение процессов

Качество процесса характеризуется его результативностью. Результативность процесса отражает степень соответствия результатов деятельности установленным требованиям. Для мониторинга и измерения процессов СМК регулярно производится расчет результативности процесса.

Методика оценка результативности процесса СМК имеется в каждой из карт процессов, входящих в СМК.

Результативность процесса определяется по критериям, приведенным в картах процессов.

Расчет результативности процесса по окончании наблюдаемого периода владельцем процесса вместе с предложениями по корректирующим действиям и улучшению передаётся в отдел Х для анализа и хранения.

8.2.4. Мониторинг и измерение продукции

На ООО «…» проводятся следующие виды контроля:

• Входной контроль материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий;
• Контроль продукции в процессе производства;
• Приемочный контроль готовой продукции.

Объем контроля конкретной продукции. Последовательность и методы его проведения, контролируемые параметры и нормы на них определяются чертежами, стандартами, техническими условиями, технологическими процессами, инструкциями, программами и методами испытаний.

Контрольные испытания проводятся квалифицированным персоналом административно независимым от подразделений и должностных лиц, в которых осуществляются проверки и изготовление продукции.

Входной контроль закупаемой продукции проводится с целью исключения использования в производстве материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий не соответствующих установленным требованиям.

Входной контроль проводится в соответствии с РИ 10.01.

Контроль в процессе производства проводится с целью выявления и изъятия из производственного процесса продукции, не соответствующей установленным требованиям и предупреждения появления несоответствий в соответствии РИ 10.02.

Все виды окончательного контроля и испытаний проводятся в строгом соответствии со стандартизованными методиками, определенными в нормативной документацией на выпускаемую продукцию.

Продукцию отправляют потребителю только после проведения всех необходимых видов контроля и испытаний, получения протоколов с положительными результатами и оформления сопроводительной документации в соответствии с СТП 10.02.

8.3. Управление несоответствующей продукцией

На предприятие разработана процедура, реализация требований которой обеспечивает идентификацию и управление несоответствующей продукцией.

Целью данной разработки является предотвращение непреднамеренного использования или поставки несоответствующей продукции потребителю.

Управление несоответствующей продукцией предусматривает:

• Оформление и изоляцию несоответствующей продукции, выявленной в процессе производства;
• Анализ несоответствующей продукции и принятие решения о дальнейшем ее использовании;
• Учет несоответствующей продукции.

Механизм управления несоответствующей продукцией описан в РИ 13.01.

8.4. Анализ данных

Для определения результативности анализу подвергаются следующие данные:

• Анализ выполнения целей в области качества;
• Результативность аудитов;
• Обратная связь с потребителем;
• Рекламации и претензии от потребителя;
• Результативность процессов;
• Анализ результативности корректирующих и предупреждающих действий;
• Оценка и выбор поставщиков с целью определения наиболее приемлемых.

Подробно процедура описана в РИ 01.06

8.5. Улучшение

8.5.1. Постоянное улучшение

На ООО «…» осуществляется постоянное улучшение качества всех процессов, приводящих к улучшению качества выходного продукта. На совещание День качества один раз в квартал анализируется результативность СМК. По итогам года анализируются Политика и Цела в области качества для ООО «…» в целом и всех его подразделений в отдельности с последующей их корректировкой.

8.5.2. Корректирующие и предупреждающие действия

Выработка и проведение корректирующих и предупреждающих действий осуществляется в соответствии с СТП 14.01

На ООО «…» посредством корректирующих действий предпринимается устранение причин существующих несоответствий, дефектов или других нежелательных ситуаций с тем, чтобы предотвратить их повторное возникновение. В отличие от корректирующего под предупреждающим действием понимается действие, предпринятое для устранения причин потенциального (предполагаемого) несоответствия, а также дефекта или другой нежелательной ситуации, с тем, чтобы предотвратить их возникновение.

9. Распределение

№ п.п.	Подразделения, должностные лица	Количество экземпляров
1	Директор ООО «…»	2
2	Заместитель директора по качеству	2
3	Главный инженер	2
4	—	—
5	—	—
6	—	—

10. Приложение А (обязательное)

Перечень действующей документации системы менеджмента качества.

№ п/п	Номер документа	Наименование	Пункт ISO 9001
Документы первого уровня
1	РК ХХ.ХХХ.001-2005	Руководство по качеству ООО «…»	4.2.2
Документы третьего уровня
2	КП 7.2.01	Система менеджмента качества Выявление и оценка требований потребителей	7.2
3	КП 7.4.02	Система менеджмента качества Закупки	7.4
4	КП 7.1.03	Система менеджмента качества Подготовка производства новой продукции	7.1
5	КП 7.5.04	Система менеджмента качества Планирование производства продукции	7.5
6	КП 7.5.05	Система менеджмента качества Производство продукции	7.5
7	КП 05.06	Система менеджмента качества Управление обеспечением оснасткой и инструментом	7.5
8	КП 05.07	Система менеджмента качества Хранение и реализация готовой продукции	7.5
9	СТП 01.03	Система менеджмента качества. Порядок проведения совещаний — «День качества»	5.6.1 8.5.1
10	МИ 01.04	Система менеджмента качества. Порядок формирования годового отчёта по качеству	5.6.1
11	—	—	—
12	—	—	—
13	—	—	—
14	—	—	—

11. Приложение Б (обязательное)

Структурная схема ООО «…».

12. Приложение В (обязательное)

Матрица ответственности руководства за разработку, внедрение и результативное функционирование системы менеджмента качества.

№ пункта по ISO	Требования стандарта ISO 9001:2000	Ответственный руководитель	Исполнитель
1	2	3	4
4	Система менеджмента качества	—	—
4.2.2	Руководство по качеству	—	—
4.2.3	Управление документацией	—	—
4.2.4	Управление записями	—	—
5	Ответственность руководства	—	—
5.1	Обязательства руководства	—	—
5.2	Ориентация на потребителя	—	—
5.3	Политика в области качества	—	—
5.4	Планирование	—	—
5.4.1	Цели в области качества	—	—
5.4.2	Планирование, создания и развития системы менеджмента качества	—	—
5.5	Ответственность, полномочия и обмен информацией	—	—
5.5.1	Ответственность и полномочия	—	—
5.5.2	Представитель руководства	—	—
5.5.3	Внутренний обмен информацией	—	—
5.6	Анализ со стороны руководства	—	—
6	Менеджмент ресурсов	—	—
6.1	Обеспечение ресурсами	—	—
6.2	Человеческие ресурсы	—	—
6.3	Инфраструктура	—	—
6.4	Производственная среда	—	—
7	Процессы жизненного цикла продукции	—	—
7.1	Планирование процессов жизненного цикла продукции	—	—
7.2	Процессы, связанные с потребителями	—	—
7.4	Закупки	—	—
7.5	Производство и обслуживание	—	—
7.6	Управление устройствами для мониторинга и измерений	—	—
8	Измерение, анализ и улучшение	—	—
8.2	Мониторинг и измерение	—	—
8.2.1	Удовлетворение потребителей	—	—
8.2.2	Внутренние аудиты	—	—
8.2.3	Мониторинг и измерение процессов	—	—
8.2.4	Мониторинг и измерение продукции	—	—
8.3	Управление несоответствующей продукцией	—	—
8.4	Анализ данных	—	—
8.5.1	Постоянное улучшение	—	—
8.5.2	Корректирующие действия	—	—
8.5.3	Предупреждающие действия	—	—

13. Лист регистрации изменений

Лист регистрации изменений	ГОСТ 2.503-90 Форма 3
Изм	Номера листов (страниц)	Всего листов (стр.) в докум	Номер документа	Входящий № сопровод. докум. и дата
измененных	замененных	новых	аннулированных
—	—	—	—	—	—	—	—
—	—	—	—	—	—	—	—

Май 2005 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Разработка шаблона стандарта предприятия

Политика ИСО

Требования IRIS: новый взгляд на взаимосвязь процессов и ключевых показателей деятельности (KPI)

Внедрение системы автоматизированного расчета показателей деятельности на предприятии теплоснабжения

Если вы хотите всегда быть в курсе, что происходит в вашем заведении, стоит установить систему учета. Например, с помощью Контур.Маркет вы можете контролировать работу персонала удаленно из браузера ноутбука.

Что контролировать в ресторане и по каким критериям?

Если говорить о государственных проверках, которые, к сожалению, никто не отменял, то по закону предприятие общественного питания должно:

• содержать в порядке документацию;

• придерживаться правил хранения и приготовления продуктов;

• соблюдать технологические инструкции;

• следить за качеством продукции и сырья;

• придерживаться санитарно-гигиенических норм;

• соблюдать технику безопасности и правила охраны труда.

Зачем это нужно делать?

Как минимум вас ждут штрафы, а как максимум — закрытие заведения или более серьезные последствия. Например, если докажут, что в вашем заведении отравился гость. За выполнением всех норм следят соответствующие государственные службы: профсоюз, санитарный надзор и т. д.

Контроль качества в ресторане происходит на каждом производственном этапе, поэтому в заведении создаются три основные службы: приемочного, операционного и входного контроля. Теперь немного подробнее.

Приемочная следит за бракеражем готовых блюд и бракеражем сырой продукции. Операционная проверяет соблюдение рецептуры, режима тепловой обработки, правил отпуска готовых блюд. Входной контроль принимает продукты и проверяет сопроводительную документацию. Например, если продукция неправильно оформлена или возврат просрочки провели позже срока, комиссия входного контроля составляет иск.

Методы контроля качества

Политика в области качества у заведений может отличаться, и каждый владелец выбирает, как ему удобнее следить за работой персонала. Но в целом все комбинируют три основных метода проверки блюд и сервиса:

• Открытая проверка — регулярный метод контроля. Чаще всего проводится всей администрацией ресторана. Заведующий производством контролирует соблюдение рецептур блюд, санитарных норм и технологии приготовления. Он также каждый день проверяет качество готовых блюд. Администратор зала проверяет работу официантов, хостес, гардеробщика, уборщиков и т. д. Шеф-повар наблюдает за правильностью оформления готовых блюд.

• Тайный покупатель — посетитель ресторана, который оценивает уровень обслуживания и качество готовых блюд по специальным критериям. Подбором «агентов» может заниматься как компания-подрядчик, так и сам ресторан. Анкеты обязательно включают следующие пункты: интерьер заведения, обслуживание, кухня, туалет, прощание и общее впечатление.

• Проверка государственными органами.

Плановыми проверками заведений занимается Роспотребнадзор. Важный момент: проверяющие службы должны сообщить о своем прибытии за 3 дня, а обычная частота посещений — не более раза в 3 года. Также могут проводиться внеплановые проверки, если на ваше заведение поступили жалобы.

Санитарные нормы для общепита

Система контроля качества в ресторане также включает в себя проверку санитарных норм. Один из первых вопросов, с которыми сталкивается владелец заведений — оформление разрешений от санитарно-эпидемиологической службы. Чтобы получить все документы, заведение должно соответствовать всем санитарным требованиям: к территории, вентиляции, отоплению, водоснабжению, освещению, ограничению производственного шума, содержанию помещений, оборудованию, обработке сырья, раздаче блюд и т. д. При повторной ревизии представители государственных органов будут проверять выполнение всех этих требований.

Закон об общественном питании

Запомните требования, которые регулируются стандартами ГОСТ:

• Рестораны могут самостоятельно устанавливать режим работы.

• Если заведение на некоторое время прекращает работать (санитарные дни, ремонт и т. п.), администрация должна сообщить сроки закрытия ресторана.

• Необходимо обязательно иметь книгу жалоб и предложений.

Все стандарты разрабатываются с учетом прав потребителя. По закону каждый посетитель имеет право узнать полную информацию об услугах.

В кафе и ресторанах это делают с помощью меню, где указываются перечень услуг, цена, фирменное наименование блюда, вес готового блюда. Сюда относится и контроль качества.

Гигиена и санитария общественного питания

Контроль качества в ресторане включает проверку выполнения санитарных требований к помещению, посуде, работникам, инвентарю и т. д. Пройти медицинский осмотр и получить санитарную книжку перед трудоустройством должны все сотрудники: администраторы, повара, кондитеры, официанты, заведующие производством, работники кухни и складов, посудомойщики, уборщики.

Санитарные требования к личной гигиене персонала:

• Верхнюю одежду и личные вещи оставлять в гардеробной

• Короткие ногти

• Минимум украшений

• Работать в специальной форме и обуви

• Перед началом работы мыть руки с мылом, подбирать волосы

• Перед посещением туалета снимать униформу

Оборудование, инвентарь, посуда и тара должна быть из безвредных материалов и проходить санитарную обработку в соответствии с нормами. Обязательна маркировка посуды и разделочных досок: рыба, мясо, овощи.

Чистую посуду и инвентарь следует держать в специальных шкафах, размещенных на расстоянии не менее 0,5 метра от пола, а столовые приборы — хранить в зале, в специально отведенном месте.

При появлении грызунов, тараканов обязательно закрыть заведение на время проведения дератизации или дезинсекции, после чего провести генеральную уборку всего ресторана, чтобы подготовиться к повторному открытию.

Контроль качества блюд в ресторане

Контроль качества продукции в ресторане — основной критерий конкурентоспособности заведения.

Качество блюд зависит от продуктов, условий их хранения и того, насколько хорошо для этих блюд прописаны технологические карты, где указана правильная технология их приготовления.

Производственный контроль состоит из:

• лабораторных и технологических обследований;

• проверки документации, относящейся к качеству, транспортировке и хранению продовольственного сырья;

• контроля технологии производства.

Заведение должно обеспечить стабильное качество изготовления продукции. Для этого можно разработать систему мотивации работников ресторана, следить и повышать уровень работников кухни: поваров и кондитеров.

Виды контроля качества продукции

• Входной контроль продукции — проверка документов, которые гарантируют безопасность и качество сырья при приеме товара.

• Бракераж — анализ качества произведенной продукции. Создается бракеражная комиссия, которая должна в присутствии повара в течение рабочего дня оценивать качество продукции до ввода позиции в меню. Комиссия следит за правильностью выполнения технологических процессов, условиями хранения готовых блюд и их температурой, весом.

• Лабораторный контроль — независимая проверка в лаборатории третьей стороной по договору.

• Контроль хранения продуктов питания — проверка правильного товарного соседства в холодильниках и на складах, соблюдение температурного режима и чистоты.

Проводить контроль качества готовой продукции на основе анализа органов чувств (органолептические показатели) лучше каждый день. Соответствующие отметки вносятся в журнал бракеража блюд. Физико-химические и микробиологические исследования проводят раз в квартал, а показания записывают в протокол лабораторных исследований.

Контроль поставщиков и входной контроль сырья

Контроль поставщиков и входного сырья проводит специальный сотрудник. Прием товара в отдельном оборудованном месте. Все сведения записываются в журнал учета входного контроля. Если выявлен брак, партию продукции возвращают поставщику.

Информация в перечне продукции:

• Наименование, вид, марка

• Гарантийный срок

• Технические характеристики

• Указания о маркировке

Сначала проверяется вся документация, потом продукция регистрируется в журнале.

• Мясо должно быть с ветеринарным свидетельство или клеймо, рыба — только с ветеринарным
• Свежие овощи и фрукты, помимо сопроводительной документации, должны сопровождаться этикеткой
• Молочные продукты — штампом, этикеткой и ветеринарным свидетельством

Категорически запрещено принимать продукты неизвестного происхождения без документов.

После этого проверяются целостность упаковки, внешний вид товара, проводится анализ качества продукции по технологическому процессу. Сырье, которое поступило на входной контроль, хранится отдельно от брака и уже принятой продукции.

Контроль хранения продуктов питания

Для продуктивной работы ресторана стоит закупать необходимое количество сырья, но не превышать лимит. Мукой, крупами, сахаром и другими продуктами с длительным сроком реализации стоит запасаться максимум на 10 дней. Скоропортящиеся товары лучше покупать раз в 3-4 дня, а поставки хлеба и молока — осуществлять каждый день.

Продукты с коротким сроком годности хранятся в холодильниках и морозильных камерах. Сухие продукты и овощи — в отдельных помещениях, где поддерживаются необходимые условия температуры и влажности воздуха. Продукты должны находиться на расстоянии не менее 20 сантиметров от пола и стен.

Чтобы изделия хранились дольше, нужно правильно расположить их в холодильном оборудовании. Существуют правила товарного соседства, которые нельзя нарушать. Полуфабрикаты, готовое сырье и продукты с разной температурой хранения не могут находиться в одном холодильнике.

Маркировка продуктов в ресторане обязательна. На каждом изделии, как и на сырье, должны быть указаны дата изготовления и срок годности.

Продукты в холодильниках распределяют по назначению:

• Заготовки

• Сырые и обработанные овощи

• Кондитерские изделия

• Пицца

• Размороженные продукты

• Замороженные продукты

• Сырое мясо и рыба

• Молочные продукты

Контроль качества готовой продукции

Технолог в ресторане — один из самых важных сотрудников, именно он проверяет нормы выхода блюд, контролирует соблюдение санитарных норм, составляет технологические карты новых блюд и организует производство.

Помимо этого, он обычно оформляет необходимую документацию и инструктирует поваров. Шеф-повар проводит бракераж готовой продукции. Если заведение небольшое, то обязанности технолога берет на себя шеф-повар.

В процессе проверки качества готовое блюдо оценивается по:

• внешним характеристикам;

• консистенции;

• запаху;

• вкусу;

• цвету.

Нормы расхода сырья и выхода полуфабрикатов заложены в технико-технологических картах, отраслевых стандартах, технических условиях, технологических инструкциях и другой нормативно-технологической документации. Технологические карты составляются на каждое блюдо отдельно. Их подписывают руководитель, шеф-повар (технолог) и бухгалтер.

Температура готовых первых блюд при подаче гостю — 75 градусов, второе подается при 65 градусах. Холодные блюда, напитки — от 7 до 15 градусов.

Салаты имеют срок хранения не более 72 часов, суши — от 6 часов до 2 суток, жареное и тушеное мясо — 36 часов. Продавать на второй день нельзя отварные макароны, пюре, омлет, салаты, паштеты, соусы, блинчики.

Нереализованную продукцию с истекшим сроком годности списывают и утилизируют.

Контроль качества обслуживания в ресторане

Контроль качества выполнения заказа в ресторане, материально-технических ресурсов, подготовки зала к открытию и закрытию — задачи администратора заведения. Весь ресторан можно разделить на четыре основные зоны: зал, кухня, туалет, складские помещения. Менеджер обеспечивает бесперебойную работу этих зон. Он ежедневно проверяет чистоту, санитарию, качество готовой продукции и обслуживания.

Если не хотите пропустить что-то, составьте чек-лист с перечнем всего, что нужно проверить. Многие пункты нужно выполнять еще до открытия заведения, чтобы персонал прислушался к замечаниям. Не стоит относиться к этой ежедневной обязанности как к формальности.

Чтобы контролировать уборщика, подготовьте график проведения уборок и поручите управляющему проверку.

Самая непростая задача — контроль скорости работы кухни и бара. После принятия заказа официант сообщает су-шефу и бармену подробности заказа и контролирует скорость приготовления. Чтобы уменьшить время между приемом и выдачей заказа, многие рестораторы автоматизируют производство. Например, как это реализовано в системе учета Контур.Маркет.

Контроль официантов

Обычно каждое заведение устанавливает стандарты сервиса в соответствии с концепцией и форматом. Но независимо от своих стандартов стоит придерживаться общепринятых норм в том, что касается внешнего вида официантов, подачи блюд и обслуживания.

Стандарты внешнего вида официанта:

• Форма

• Ухоженные руки, без наращенных или слишком длинных ногтей

• Неброский макияж

• Волосы, подобранные в аккуратную прическу

• Бедж, ручка, блокнот

• Обувь с закрытыми пяткой и носком

О последовательности выноса блюд стоит спросить у гостя. Если нет особых пожеланий, тогда выносятся:

1. Напитки

2. Аперитивы

3. Закуски

4. Салаты

5. Супы

6. Основные блюда

7. Десерты

Перед подачей желательно представлять каждое блюдо. Поднос на стол ставить нельзя, исключение — большой заказ. В таком случае можно поставить поднос на соседний пустой стол. Приносить заказы следует одновременно всем гостям за одним столом.

Правила обслуживания:

1. Гостя встречают и провожают к свободному столику.

2. Официант приветствует посетителя заведения, представляется и подает меню в открытом виде.

3. Предлагает фирменные блюда, принимает заказ, помогает гостю; он должен идеально знать меню и барную карту.

4. Принимает заказ, поговаривает заказанное вслух.

5. Выносит заказ, убирает пустые тарелки, интересуется, понравилось ли блюдо.

6. Если гость попросил счет, принести чек и сдачу официант должен в течение 5 минут.

7. Прощается с гостем.

8. Убирает стол и сервирует его для встречи новых гостей.

Это лишь основные, обязательные правила, в любом заведении могут быть еще и свои. Временные рамки для каждого действия также устанавливаются индивидуально.

Контроль логистики, службы доставки

Служба доставки должна доставлять заказы в пределах 40 минут, чтобы повысить конкурентоспособность заведения. Но это довольно утопично, особенно для большого города с населением более 500 тысяч человек, где вполне приемлемой считается доставка в пределах одного-полутора часов.

Бизнес считается успешным, когда один курьер развозит минимум 7 заказов в день. При этом работник должен опрятно выглядеть и хотя бы примерно знать меню заведения, ведь для большинства заказчиков он является работником кафе или ресторана. Поэтому, если вы доверили доставку отдельной курьерской службе, будьте готовы к неприятным отзывам, если курьер опоздает, блюдо испортится и т. п. Обычно винят заведение, а не курьерскую службу.

Заказы могут приниматься через мобильные приложения, социальные сети, электронную почту, сайт, по телефону. Каждое заведение выбирает оптимальную для себя систему организации логистики. Большая часть заказов поступает в обеденное время, исключение — выходные и праздничные дни, когда люди заказывают еду на дом, чаще всего вечером.

Чтобы упростить контроль службы доставки, рестораторы автоматизируют систему логистики с помощью специальных приложений, где можно:

• удобно управлять заявками;

• распределять заявки между курьерами;

• пользоваться автоматическим планированием маршрута с учетом загруженности дорог;

• контролировать местоположение курьера;

• вести базу заказчиков;

• вести финансовую отчетность;

• следить за исполнение заявок.

Что делать, чтобы повысить качество?

В итоге, чтобы повысить качество продукции, контролируйте:

• заказ и прием сырья;

• условия хранения;

• соблюдение рецептуры;

• раздачу.

Перед заказом продуктов у поставщика просмотрите отчеты о продаже блюд и расходе продуктов со склада, проверьте перечень утвержденных продуктов, сроки хранения и годности, соответствие размеров упаковки. И обязательно проводите инвентаризацию склада.

Существует два вида ревизии: выборочная и полная. Первую проводят обычно раз в неделю — утром в понедельник или вечером в воскресенье, вторую — один раз в месяц или в день окончания отчетного периода.

Чтобы готовая продукция была качественной, необходимо проверять условия хранения сырья и соблюдение сроков годности. Для этого стоит каждый день проводить ревизию холодильного оборудования и складских помещений, проверять маркировку продуктов. Готовые блюда, полуфабрикаты, сырье с истекшим сроком реализации списывают.

Не забывайте следить за правильностью приготовления продуктов, для этого контролируйте:

• технологию приготовления;

• время приготовления;

• стандарты презентации и приготовления заготовок;

• стандарты закрытия и открытия кухни;

• соблюдение санитарных норм.

Поэтому управляющий или шеф-повар перед открытием заведения, после ланча и перед ужином проверяет чистоту и готовность оборудования, а сотрудник на раздаче контролирует вынос каждого готового блюда.