Разработка системы управления качеством (УАЗ)
ФЕДЕРАЛЬНОЕ
АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
УЛЬЯНОВСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ДИПЛОМНЫЙ
ПРОЕКТ
Тема: Разработка системы управления качеством на ОАО «УАЗ»
|
Автор дипломного
проекта ___________________________ В.П.Хонны
Специальность
08050765 «Менеджмент организации»
Специализация____________________________________________
Руководитель
проекта________________________________М.В.Кангро
Консультанты по
разделам:
Экономическая
часть_________________________________М.В.Кангро
Экологическая и
правовая часть________________________А.Н.Чекин
Допустить
к защите:
Зав.
кафедрой
_______________________________
«___»
________________ 2006 года
Ульяновск
2006
Содержание
Введение………………………………………………………………………………………….. ……….3
Глава
1 Сущность и тенденции развития систем управления
качеством
продукции…………………………………………………………………….7
1.1 Эволюция систем управления качеством………………………………………….7
1.2 Анализ
отечественного опыта внедрения систем управления качеством……………………………………………………………………………..…13
1.3
Основы развития систем управления качеством в современных условиях…………………………………………………………………………………19
Глава 2
Разработка СУК на ОАО «УАЗ» (на примере службы
главного
инженера)…………………………………………………………………… 26
2.1 Этапы внедрения СУК на ОАО «УАЗ»……………………………………….…..26
2.2 Исследование СУК ОАО «УАЗ»……………………………………..……………32
2.3 Изучение СУК на примере
службы главного инженера………………………….. 38
Глава 3 Разработка рекомендаций по
совершенствованию
системы управления качеством на ОАО «УАЗ»………………………………….….44
3.1 Совершенствование организационной структуры
системы
управления качеством на ОАО «УАЗ»…………………………………..……………44
3.2 Пути
совершенствования СУК на базе интеграции с
системой
менеджмента охраны труда и промышленной
безопасности в
соответствии с OHSAS-18001……………………………………….55
Глава 4 Экономический анализ
рекомендаций по улучшению
СУК (на примере ремонтно-сервисного
центра службы
главного
инженера)……………………………………………………………………61
Глава 5 Правовое и
экологическое обоснование рекомендаций……………………………………..……………………………………65
Заключение……………………………………………………………………………..72
Список использованных источников…………………………………………………73
Введение
На
современном этапе рыночной экономики происходит активное развитие принципов и
методов управления качеством, обеспечивающих совершенствование управления
предприятия в целом. В последнее время предприятия по мере продвижения своей
продукции на рынки сбыта все чаще и чаще сталкиваются с жесткими требованиями к
качеству. Будущее, в котором нечего делать без качества, уже наступило.
В
рыночных условиях никакие инвестиции не спасут предприятие, если оно не сможет
обеспечить конкурентоспособность своей продукции или услуг. Основой
конкурентоспособности является качество. И хотя кроме качества в конкурентоспособность
входит цена, сроки поставки, производительность, гарантии, сервисное обслуживание
и ряд других слагаемых, по результатам опросов качество занимает 70%
«весомости» всех показателей конкурентоспособности. В конечном счете, именно
качеству отдают предпочтение покупатели и заказчики при выборе продукции.
Высокий уровень научно-технических достижений и эффективные формы организации
и управления производством в отдельных развитых странах позволили
сформировать принципиально новый источник богатства – высокое качество продукции
и услуг. Население получило новое средство увеличения национального
богатства общества и улучшения условий жизни.
Для достижения подобных результатов в России необходимо проводить активную
и разумную государственную политику в области качества. Законодательные
нормативы по обеспечению качества продукции в современных рыночных условиях
требуют от предприятий более продуманного и глубокого подхода к вопросам
управления качеством, учитывающего вовлечение в этот процесс материальных и человеческих
ресурсов. Управление качеством становится приоритетным инструментом достижения
главных целей предприятия. Поэтому работодатель должен быть максимально
заинтересован в повышении качества своей продукции и всемерно
совершенствовать действующие структуры управления производственными процессами
с учетом уровня развития системы управления качеством.
Проведение российскими предприятиями политики в области качества требует
изучения и использования опыта ведущих компаний передовых стран мира, что облегчается
за счет роста объема информации по различным вопросам управления качеством.
Однако слепое копирование отечественными предприятиями методов и механизмов
управления качеством может привести к серьезному осложнению экономического
положения предприятий.
Специфика
условий определяет специфику выбора механизмов управления. Необходимо создать
свой, отвечающий нашим условиям механизм управления качеством, максимально
используя и собственный, отечественный опыт, учитывая многочисленные
наработки в СССР в период 1950–1990 гг. Комплексный подход к разработке и
формированию условий для развития системы управления качеством позволит не
только сократить сроки их внедрения, но и значительно облегчить этот процесс.
Совершенствованию системы качества на любом предприятии должен предшествовать
объективный и тщательный анализ действующих производственных процессов и
структуры системы по их управлению.
Углубленная
научно-экономическая проработка новых подходов к качеству требует создания
эффективного способа управления организационным развитием в системе качества, в
том числе за счёт руководства качеством на уровне организационного поведения,
исходя из особенностей предприятия с учетом уровня развитости корпоративной
культуры предприятия и взаимодействия с внешней средой.
Концепция управления качеством сегодня представлена разными подходами,
направлениями и школами. Как отечественные, так и зарубежные учёные отмечают
влияние процессов организационного поведения на управление качеством и его конкурентоспособность.
Анализ
действующих на большинстве российских предприятий принципов управления в
области качества показывает, что они не в полной мере отвечают современным
рыночным условиям. В этой связи, в управлении качеством необходимо учитывать
всё разнообразие аспектов качества и динамику изменения различных
характеристик в собственном развитии, формируя для этого необходимые условия.
Главной задачей системы управления качеством является создание средств поддержки
в виде организационно-управленческих технологий для формирования самореализующегося
поведения работников в организации и организации на рынке.
В
последнее время появился ряд важных факторов, которые при их учёте окажут
существенное влияние на развитие системы управления качеством:
а) повышение роли стандартов ИСО 9001 в обеспечении конкурентоспособности;
б) многогранность подхода к решению проблем качества, что приводит к нарушению
пропорциональности развития предприятия;
в) важность организационного и социально-психологического фактора при развитии
системы управления качества;
д) увеличение внимания к управлению интеллектуальным капиталом, удовлетворённости
потребителей и удовлетворённости персонала.
Данные обстоятельства направят промышленные предприятия на активное использование
в своей практике современных методов управления качеством и определят
важность значения системы управления качеством для пропорционального и
эффективного развития в условиях неопределенности внешней среды.
В современных условиях рыночного регулирования спроса методы управления
качеством должны быть не столько статистическими, сколько динамическими, требующими
постоянного развития организационных форм и структуры управления для
поддержания необходимой конкурентной позиции, что призывает в концепции
организационного развития предприятия использовать методы и средства Тотального
менеджмента качества (TQM).
Сегодня, при экспорте продукции на международный рынок, российские предприятия
сталкиваются с необходимостью сертификации системы менеджмента качества по ИСО
9001:2001. Адаптация принципов управления качеством на предприятии к
международным требованиям стандартов ИСО 9001:2001 становится наиболее важным
направлением работ по качеству, позволяющим обеспечить стабильное производство
продукции и сбыта.
Приведенные выше обстоятельства, а также необходимость скорейшего формирования
условий развития системы качества при существующем разрыве между теорией и
потребностями практики, недостаточная изученность вопроса и отсутствие ряда
методических разработок в этой области обусловили выбор темы настоящего
исследования с применением его результатов на конкретном предприятии.
Цель
дипломной работы состоит в разработке принципов развития систем управления
качеством, адекватных рыночной экономике, а также обосновании методических и практических
рекомендаций по повышению эффективности функционирования системы управления
качеством на промышленном предприятии.
В
соответствии с поставленной целью в данной работе был обозначен следующий
комплекс задач:
а)
рассмотрение эволюции методов и систем СУК;
б)
анализ отечественного опыта внедрения СУК;
в)
изучения опыта развития СУК в современных условиях;
д)
исследование методов оценки элементов, процессов и эффективности системы управления
качеством;
е)
разработка алгоритма выбора направлений совершенствования системы управления
качеством.
Предметом
исследования являются процессы развития системы управления качеством на
промышленном предприятии.
В качестве объекта исследования послужил завод по производству легковых
автомобилей ОАО «УАЗ». Информационной базой, при исследовании системы качества
компании послужили разработанные стандарты компании, входящие в документацию
системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001-2001.
Глава 1 Сущность и тенденции развития
систем управления
качеством продукции
1.1
Эволюция систем
управления качеством
Практика
создания концепций систем управления качеством имеет более чем столетнюю
историю. В целом мы придерживаемся мнения А. В. Гличева [7, с.354], что
«…работы по качеству в своей совокупности неуклонно превращаются в специальную
функцию организации и управления производством, а рассматриваемая в них
комплексная оценка показателей качества становится важным элементом систем
управления качеством».
На
сегодняшний день общепризнанная классификация систем управления качеством
актуальна для решения проблем стратегического развития предприятия. Каждый
новый этап эволюции форм и методов работ по качеству хотя и имеет свою
специфичность, но всегда наблюдается преемственность ранее действовавших методов
по улучшению качества.
Процесс
развития систем управления качеством раскрывается в его динамике, развёртывании
совершенных тенденций, включая появление новых принципов и методов управления
качеством. Значение процесса развития концепций управления качества заключается
в том, что он не позволяет пребывать на уже достигнутом уровне качества систем,
а требует перехода к более развитым его формам. Поэтому генезис систем
управления качеством позволит сформулировать понятие системы качества,
соответствующее современным условиям рыночной экономики, и вычленить
качественно новые пути их дальнейшего развития.
Процесс
развития систем качества имеет спиралевидную форму, в результате чего возникают
новые формы управления качеством. В этом непрерывном процессе происходит
взаимодействие субъекта и объекта управления, его факторов, управляющей и
управляемой системы, связей между ними.
Таким
образом, дальнейшее развитие систем управления качеством невозможно без анализа
объективной природы процессуальности, степени открытости и меры участия
субъекта в системе управления качеством.
На
ранних этапах ремесленного производства продукции система управления качеством
выступала в виде индивидуальной формы организации работ по качеству. Ее
содержание определялось тем, что один и тот же работник самостоятельно решал
все вопросы создания, изготовления и реализации продукции, контролировал свою
деятельность, неся при этом всю ответственность за её качество [27, с. 128]. Данный
работник являлся как субъектом и объектом управления, так и носителем сочетания
в себе элемента, системы, процесса и организации работ по качеству. Осознавая
свои собственные действия в процессе труда, он сам мотивировал себя, оценка же
качества продукции проводилась в системе непосредственного взаимодействия потребителя
и покупателя.
Такая самоорганизующаяся система управления качеством в лице одного работника
не могла быть «абсолютно определённой» в силу особенностей процесса развития,
поэтому просуществовала до второй половины 19 века, когда в результате
постепенного перехода ряда крупных заводов к серийному промышленному производству
продукции потребовался как новый тип рабочего, так и новая система организации
труда. Структурная системность в отношении качества в ходе промышленного
развития подверглась стихийному изменению. Этот этап можно определить как
индустриальную форму организации работ по качеству, где имело место разделение
функций и ответственности за качество [21, с.167].
Особое внимание в данной концепции уделялось обеспечению качества, которое
несколько отличалось от современной трактовки данного понятия. По мнению
В. В. Окрепилова, «обеспечение качества – все планируемые и систематически
осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества, необходимые для создания
уверенности, что объект будет выполнять требования к качеству» [23, с.128].
Обеспечение же качества на данном этапе индустриального развития осуществлялось
в рамках отдельного элемента системы посредством его контроля.
В конце 19 века родилась идея стандартного качества [15, с. 11-28], при
которой изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из
случайно выбранных из партии. Преимущества данного подхода сразу же стали
очевидными. Вместо того, чтобы осуществлять контроль на конечном этапе
производства, уровень качества отслеживался в течение всего производственного
процесса с применением приёмочного и операционного контроля. Разработанная
технология организационной системы контроля позволяла выявить, устранить
технические неполадки в производственном процессе и сократить серьёзные финансовые
потери.
Основной вклад в развитие такой формы оптимизации труда внес Генри Форд,
который «применил на практике сборочный конвейер, создал отдельную службу
технического контроля, независимую от производства, ввел вместо входного контроля
комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти
комплектующие изготовлялись» [3, с. 4-9].
Научным обобщением
и обоснованием опыта Г. Форда стали работы М. Вебера, Ф. Тейлора
[4, с. 18]. Ф. Тейлор практически первым ввёл понятие стандартного
качества как соответствия установленным требованиям к качеству продукции в виде
полей допусков или деталей-шаблонов. Тейлор считал, что «производство – это
механизм. Работа – неприятна для большинства и работники стремятся ее избежать.
Ритм работника должен подчиняется ритму технологических процессов» [6, с. 255].
Последовательное воплощение на производстве системы контроля качества
каждого отдельно взятого изделия уже в 20-е годы привело к значительному росту
численности контролеров, размыванию ответственности за качество и разрушению
целостности процессов. Поэтому повышение уровня качества продукции при неизменно
низком качестве процессов приводило к значительным затратам на совершенствование
контроля и увеличение его объёма. Кроме того, опыт завода Bell Labs показал, что разделение труда
ведёт к появлению функциональных барьеров между работниками разных
подразделений и получению кросс – функциональной информации о
качестве продукции.
Таким образом, система контроля качества Форда – Тейлора
явилась серьезным шагом в эволюционном развитии организации работ по качеству.
Стимулом для интеграции взаимодействия множества элементов, составляющих
систему, является применение статистических методов контроля продукции в
процессе её производства и характеризует второй этап в развитии работ по научному
управлению качеством, который начался с 20-х годов 20 века. Главная цель, по
мнению одного из основателей этого направления В. Шухарта, заключалась в
том, что потребитель должен получать только годные изделия, соответствующие
стандартам [11, с. 319]. Шухарт ввёл понятие системы качества как
совокупности деятельности предприятия, организации труда и управления и именно
в рамках понятия системы определил предел выхода годных изделий, разработав в
качестве инструментария контурные карты, что повысило техническую совмещённость
процессов.
В. Шухарт предложил концепцию цикла PDCA (plan, do,
check, action), где мероприятия
по планированию качества предусматривали улучшение технологических процессов, а
роль технического контроля превратилась в информационное обслуживание системы
качества. Реализация данной концепции привела к тому, что начали появляться
методы, связанные с системой статистической оценки качества при массовом
проявлении каких-то закономерностей, отслеживалась зависимость одного фактора
от другого. Данные методы позволяли сосредоточить усилия производителя не на
том, как обнаружить и изъять негодные изделия, а на том, как увеличить выход
годных изделий в технологическом процессе.
Статистические методы контроля качества способствовали сокращению затрат
времени на контрольные операции и повышению эффективности контроля. Однако
применение статистики без волевых, целенаправленных усилий субъекта управления
не является единственным условием эффективного развития системы качества.
Данное утверждение объясняется различием между определением современного понятия
планирования качества как «деятельности по установлению цели, требований к
качеству и применению элементов системы качества» и предложенным В. Шухартом определением концепции цикла PDCA.
Ретроспективно третий этап в организации работ по качеству можно охарактеризовать
как этап Тотального контроля качества (TQC) и его
начало отсчитывать от 50-х годов, а более точно – с момента выступления в
Японии американского профессора Э. Дёминга с лекциями о новой методике
управления качеством.
Методика, предложенная Дёмингом [10, с.498], базировалась уже не столько
на совершенствовании производственных процессов, сколько на совершенствовании
системы качества в целом, как «системы всестороннего управления качеством»
(СВУК). Философия Дёминга основана на всеобъемлющей концепции качества и
понимании природы изменчивости.
Следует отметить, что стабильное развитие системы качества, по мнению Дёминга,
возможно через достижение однозначности в оценке качества продукции в процессе
реализации всех циклов. Одним из основоположников такого процессного подхода
был американский ученый А. Фейгенбаум, который ввёл понятие системы
«Всеобщего контроля качества» – обеспечение требуемого уровня качества и поддержание
его в течение всего периода изготовления продукции.
Следовательно, реальный процесс и система управления качеством представляют
собой сложную совокупность взаимосвязанных контуров управления. Механизм
действия системы «Всеобщего контроля качества».
Философия постоянного улучшения качества на практике получила широкое
распространение в Японии. Именно японская система управления качеством (TQC) [13, с.18] является примером постоянного
сознательно-регулируемого процесса совершенствования самой системы с помощью
целенаправленных действий субъекта управления. Для стимулирования волевого
участия организации, в рамках данной философии на передовых фирмах Японии
формировались принципы новой «корпоративной культуры качества» как культуры
соразвития, соучастия, а также методы системного управления качеством.
Особенностью такой корпоративной культуры является наличие сильной обратной
связи от работников до руководства в передаче информации по любым вопросам
качества.
К концу 70-х годов начали все отчетливее проявляться недостатки TQC, связанные в основном с затратами на тотальный контроль
на всём протяжении жизненного цикла изделия.
Стимулом для организации и планирования взаимодействия множества процессов
системы управления качеством с внешней средой явилась разработка стандартов ИСО
9001 как формализованных показателей уровня качества, что характеризует
четвёртый этап в развитии работ по научному управлению качеством в виде
Тотального менеджмента качества (TQM). Это система
планирования мер, вызывающая у потребителей уверенность в качестве производимой
продукции [12, с.215].
По мнению отдельных американских учёных, TQM определяется тремя ключевыми
факторами: стратегическое планирование качества, управление процессами,
непрерывное улучшение качества. В рамках концепции планирования качества американским
ученым Ф. Кросби была разработана программа «Ноль дефектов». Он считал,
что можно достичь необходимого уровня качества, иметь «нулевой брак», работая
без ошибок и сдавая всю продукцию с первого предъявления. Кросби полагал, что
не бывает хорошего, плохого или низкого качества. Вместо этого он предложил
рассматривать оптимальным то качество, которое соответствует установленным
требованиям заказчика или потребителя. Также он полагал, что «качество достаётся
бесплатно», что вытекает из его лозунга философии качества для предприятия:
«Если вы производите товары и поставляете услуги, которые не соответствуют
требованиям потребителя, то для организации это означает затраты».
На этапе Тотального менеджмента (TQM) комплексная
система привела к тому, что большинство проблем на предприятиях заключено не в
них самих, а в той среде, которая их окружает. Расширение объёмов информации и
средств обмена ею способствовало тому, что среда стала меняться быстрее, чем
возможность контролировать её.
В процессе планирования и улучшения качества продукции необходимо определить
цель и способ достижения конкурентоспособности. Целью в данном случае является
обеспечение устойчивого развития системы качества в условиях изменчивости
рыночной среды, и что есть условие повышения её вариативности.
В современных рыночных условиях категория качества имеет множество особенностей
и различных аспектов применения. Например, экономический аспект характеризует
качество в связи с потребительской стоимостью продукции или услуги, социальный
аспект понятия качества связан с субъективным отношением людей к качеству.
Различные аспекты применения качества определяются действием многих случайных,
местных и субъективных факторов, а также естественным продолжением
динамического процесса развития систем управления качеством.
Генезис систем управления качеством позволил определить собственное понимание
системы управления качеством. Под системой управления качеством следует
понимать адекватный внешним условиям комплекс действий, методов и средств
эффективного преобразования организационных структур, процессов деятельности,
поведения персонала и т. д. Иными словами, развитие выражается как
саморазвитие, а системность является его важнейшей характеристикой.
1.2
Анализ отечественного опыта
внедрения систем управления
качеством
Анализ советского опыта по развитию систем управления качеством продукции
позволяет в данном периоде выделить три основных этапа:
а) этап развития и совершенствования методов и форм контроля качества (конец
20-х – начало 50-х годов);
б) этап поиска и внедрения различных организационных форм управления качеством
(начало 50-х – конец 60-х годов);
в) этап применения комплексно-системных методов управления качеством
продукции на основе средств и методов стандартизации (середина 70-х – начало
90-х).
На российский опыт
развития систем управления качеством большое влияние оказывало государственное
регулирование вопросов качества продукции. Признанное во всём мире качество
военной техники СССР достигалось за счёт, с одной стороны, института военной
приёмки, где осуществлялось процессное управление качеством, а с другой
стороны, института «главного конструктора», который осуществлял функциональное
руководство предприятием на основе качества. Этими мерами был достигнут высокий
уровень исполнительской дисциплины и устойчивости системы для реализации
цели. Целью развития систем управления качеством было увеличение объёма выпуска
продукции.
Проанализируем развитие методов управления качеством на промышленных
предприятиях СССР. Следует отметить, что отдельные элементы японской системы
Тотального контроля качества уже успешно внедрялись в этот период на крупнейших
оборонных предприятиях нашей страны. Среди наиболее известных пионерских
систем управления качеством продукции второго этапа следует отметить следующие:
Саратовская система (БИП); Горьковская система (КАНАРСПИ); Ярославская
система (НОРМ); Львовская система (СБТ).
Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи её ОТК
с первого предъявления (БИП) получила широкое распространение на предприятиях
СССР в 50-е годы. БИП – первая отечественная система управления качеством.
Система включала в себя ряд взаимосвязанных организационных, технологических,
экономических, социальных и правовых мероприятий, обеспечивающих условия для
изготовления бездефектной продукции. В системе предусматривалось постоянное
совершенствование производственного процесса, обеспечение соблюдения
технологической дисциплины, и ритмичности работ. Впервые в практику отечественных
предприятий была введена количественная оценка труда как коллективного
производственного подразделения, так и каждого исполнителя. Оценочными показателями
качества труда являлись следующие:
а) процент сдачи с первого предъявления;
б) процент возврата;
в) потери от брака;
д) состояние технологической дисциплины.
От процента
сдачи продукции с первого предъявления зависело материальное и моральное
стимулирование исполнителей. Система БИП имела ограниченную сферу действия, так
как она распространялась только на рабочих цехов основного производства.
Недооценивалось влияние многообразия косвенных и прямых недостатков на качество
выпускаемой продукции.
В Саратовской системе эффективно использован принцип самоконтроля как
одного из стимулирующих факторов качественного выполнения работ, который реализовывался
в еженедельных Днях качества, в процессах оперативного принятия решений,
материальном и моральном стимулировании рабочих за их труд, системе личного клейма.
Однако разработчики системы оставили без внимания качество конструкторских
разработок и единственной областью применения системы являлось производство.
Можно отметить, что система БИП в методах социально-психологического
стимулирования качества была близка к японской концепции управления качеством.
В целом,
принципы и методы системы БИП дали стимул к развитию последующих отечественных
систем управления качеством.
Горьковская система КАНАРСПИ, что означает «качество, надежность, ресурс
с первых изделий», разработана и внедрена в 1957–1958 годах на авиационных
предприятиях г. Горького [23, с.128]. Эта система качества вышла за пределы
процесса серийного производства и предусматривала устойчивое взаимодействие
между разработчиком продукции и заводом, осуществляющим серийное производство.
Систему КАНАРСПИ можно отнести к этапу разработки, освоения и производства
изделий. Основная задача системы – выявление и устранение возможных причин
дефектов в процессе производства новых изделий, повышение их надежности за
счет расширения функционального взаимодействия всех участников процесса
управления качеством. Для этого в системе отработки изделий предусматривалось
создание лабораторий для проведения всевозможных контрольных испытаний, выявления
конструкторско-технологических проблем в процессы обеспечения качества, методы
статистического анализа. [30, с.199]. Система включала комплекс инженерно-технических
и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого
качества. Характерными особенностями КАНАРСПИ являлось:
а) комплексность задач обеспечения качества;
б) поисковый характер системы, развитие конструкторских и испытательных
служб;
в) организация работ по получению объективной и своевременной информации;
д) интенсивное использование периода подготовки производства для выявления
и устранения причин дефектов;
е) универсальность системы, то есть возможность применения в различных
отраслях промышленности.
Вместе с тем, разработчиками системы КАНАРСПИ уделялось недостаточное
внимание вопросам планирования и улучшения качества на всех этапах жизненного
цикла производства продукции. Такое упущение было преодолено в Ярославской
системе (НОРМ) [26, с.50], разработанной в 1963–64 гг., в которой важное место
отводилось работе по совершенствованию методов улучшения качества, системе организации
сбора достоверной информации о работе производства и её оперативной обработке.
НОРМ позволяла осуществить планомерный и систематический контроль за качеством
на всех стадиях жизненного цикла продукции. Организация работ в системе
построена по принципу цикличности. Целью системы было увеличение надежности и
долговечности выпускаемых изделий. Объект управления – качество изделия и
качество труда коллектива. Каждый новый цикл начинался после достижения ранее
запланированного уровня. На стадиях производства система НОРМ включала в себя
положения системы БИП, на стадиях проектирования – основные положения системы
КАНАРСПИ.
В 1975 году на предприятиях Львовской области появилась комплексная система
управления качеством продукции (КСУКП) [27, с.128], которая обобщила всё ранее
достигнутое и передовое, что было в других подобных системах. КСУКП относится
уже к этапу применения комплексно-системных методов управления качеством
продукции.
Сущность комплексной стандартизации в системе КСУКП реализовалась в
методах и средствах, которые были направлены на установление, обеспечение и
поддержание высокого уровня качества продукции при её разработке, изготовлении,
обращении и эксплуатации [28, с.487], что подтверждается в следующих положениях:
а) формулирование новых требований к качеству продукции в соответствии
с мировым опытом управления качеством (с предъявлением требований к качеству
всех элементов производственного процесса);
б) рациональное сочетание показателей качества по всем характеристикам готовой
продукции;
в) комплексное нормирование требований и регламентирование проблем;
д) организационное взаимодействие участников в разработке
программы качества и внедрении требований стандартов.
Управление качеством продукции в КСУКП осуществлялось путём выработки
необходимых управленческих решений на всех уровнях организации работ по
качеству: на уровне предприятия, цеха, участка, бригады, рабочего места,
используя при этом следующие методы:
а) организационный – через исполнение директив и приказов;
б) экономический путём создания экономических условий,
побуждающих работников и коллектив стремиться производить более качественную
продукцию;
в) социально-психологический – путём формирования мотивационного поведения
у работников, психологического климата в коллективе с целью повышения
качества выполнения работ.
С учетом
сегодняшнего видения проблемы качества, КСУКП имела ряд существенных
недостатков. Основными из них являются:
а) наиболее слабое
звено системы – межотраслевой уровень управления.
В системе не установлено четкое распределение функций управления и критериев
ответственности, не обеспечена комплексность управления качеством во взаимосвязи
с другими направлениями производственной деятельности из-за неэффективности
системы обмена информацией;
б) функциональная
организация не охватывала всех этапов жизненного цикла изделия, отсутствовало
главное звено – потребитель конечной продукции в определении показателей
качества продукции;
в) система
управления качеством рассматривалась в статике, как совокупность элементов, и
не предусматривала влияние динамики процессов внешнего воздействия на
формирование эффективных механизмов функционирования в условиях неопределённости
среды.
В целом, в отечественных системах, сформированных в условиях высокой
концентрации управления производством, отсутствует характерный для рыночных
условий вектор направленности развития – конкурентоспособность продукции. В
советских системах управления качеством не была обеспечена комплексность
управления качеством на межотраслевом уровне управления предприятием, функциональная
организация не охватывала всех этапов жизненного цикла изделия в условиях
жесткой иерархии организационной структуры управления производством.
Опыт
развития отечественных систем управления качеством является ещё одним
доказательством сильного влияния, в данном случае отрицательного, условий
функционирования организации во внешней среде на стратегию её поведения, а
также на процесс производства качественной продукции. Анализ отечественного
опыта управления качеством свидетельствует, что многие управленческие воздействия
предприятий на развитие методов и принципов управления качеством, разработанные
программы комплексной стандартизации в системе качества оказались малоэффективными
и практически не реализовали заложенные в них цели. Одной из важнейших причин
отмеченных просчётов является использование управленческими структурами
неэффективных методов воздействия на организационное поведение в системе
качества, ограниченных в основном рычагами принудительного характера, которые
не приемлемы в рыночной экономике.
Проведённый анализ развития систем управления
качеством показал, что отдельной детальной научной проработки требуют вопросы
развития системы управления качеством с учётом управления организационным
развитием предприятия в условиях неопределенности внешней среды.
1.3
Основы развития систем
управления качеством в современных
условиях
Особенностью современного этапа переходной экономики России являются
интеграционные процессы в управлении производством, ориентированные на более
эффективное использование всех ресурсов, прежде всего человеческих, финансовых
и инвестиционных. Это способствует появлению разнообразных форм управления
организацией. В то же время в мировой и отечественной практике уже сформировался
мощный набор теоретических и практических средств, который получил название
управления предприятием на основе качества [14, с.113]. Одновременно происходит
процесс сращивания концепций управления качеством и общего менеджмента, но уже
на новом уровне организационного взаимодействия.
С целью гармонизации требований к
поставщикам зарубежное автомобильное сообщество объединилось и создало
Международную автомобильную группу (IATF), действующую при техническом
комитете ИСО, который разрабатывает международные стандарты ИСО серии 9001 (ISO/TR
176). Эта группа на основе AVQ, EAQF, VDA 6.1 и QS-9000 подготовила и опубликовала
в 1998г. технический отчёт (ISO/TR 16949), который стал международной альтернативой
четырём упомянутым документам. Дело в том, что в него включён международный
стандарт ИСО 9001 с дополнениями, отражающими специфические требования
автомобильной промышленности. Это обеспечивает преемственность систем качества,
построенных на основе стандартов ИСО серии 9001, и систем, модернизированных с
учётом требований автомобилестроения.
Структурный
подход к процессам позволяет обеспечить эффективную перестройку организации и
управления производственно-хозяйственной деятельности на основе современной
информационной технологии, оптимизировать распределение функций между
подразделениями и бизнес–единицами, регламентировать и формализовать работу
системы качества. Однако реинжиниринг бизнес–процессов за счёт радикального
обновления и быстрого результата, существенного сокращения непроизводительных
издержек, перехода на качественно новый технологический уровень может привести
к нестабильности процесса развития системы качества, концентрации ресурсов во
времени и высокому уровню сопротивления со стороны персонала.
Кроме того, радикальные
изменения во внешней среде в последнее время всё в большей степени выявляют
ограниченность возможностей функционального подхода к управлению предприятием,
реальные процессы которого не должны подстраиваться под имеющуюся структуру,
созданную на основе функционального разделения. Иная ситуация возникает, когда
предприятие рассматривается как совокупность различных потоков бизнес-процессов
[21, с.167]. Структура этих потоков постоянно меняется, поэтому она не является
аналогом функциональной структуры.
По мнению Гличева, система управления качеством – это способ эффективного
взаимодействия управляющих и исполнительных подразделений и лиц, участвующих в
создании продукции [7, с.354]. Следовательно, качеством можно управлять, его можно
измерять и совершенствовать, но только нужен способ, который позволит описать
качество таким образом, чтобы не оставалось никакой возможности для
субъективного мнения [16, с.139]. На процесс эффективного понимания качества
влияют не только имеющиеся стандарты в организации, но и отношение людей к ним.
Главной задачей системы управления качеством является создание средств
поддержки в виде организационно-управленческих технологий для формирования
самореализующегося поведения работников в организации и организации на рынке.
Достижение лишь высокого качества продукции в данном случае уже не является
единственным критерием эффективности работы системы качества. Длительность
превосходства предприятия на рынке обеспечивается не столько конкурентоспособностью
продукции, сколько способностью перерабатывать внешнюю информацию с целью
эффективного использования всех ресурсов предприятия для создания модели
устойчивого организационного развития.
В настоящее время для осуществления контроля над рынком и поддерживания
конкурентоспособных цен, современными предприятиями применяется ценностный
метод для позиционирования товара в определённом сегменте рынка, что заставляет
при определении качества продукции изучать ценности и скрытые потребности покупателей,
применять неценовые методы конкурентной борьбы [11, с.319]. Маркетинговая
информация используется в данном случае не только для определения рыночной
ниши, но и для создания условий активного организационного поведения
предприятия на рынке. Огромное значение имеет процесс организационного взаимодействия
системы качества с внешним окружением, налаживание двухсторонних коммуникационных
процессов с потребителями, поставщиками и обществом для оценки качества своей
продукции.
Отсутствие регулярной системы управления качеством на многих российских
предприятиях при определённом масштабе бизнеса приводит к тому, что ресурсов по
управлению не хватает на занятие конкурентоспособной позиции на рынке. Кроме
того, в стандартах ИСО 9001 определение понятия системы управления качеством
выглядит следующим образом: система управления качеством – совокупность
организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления
общего руководства качеством [21, с.167]. Следовательно, предприятию,
стремящемуся занять лидирующую позицию на рынке, следует рассматривать управление
качеством как комплекс действий, методов и средств эффективной обработки
информации для обеспечения эффективного функционирования организационной
структуры, методик, процессов и ресурсов. Это является подтверждением того
факта, что, чем выше уровень развития системы качества, тем стабильнее конкурентоспособность
предприятия.
Проблему
оценки эффективности системы управления качеством можно решать на региональном
уровне государственными органами, посредством проведения рейтингов.
Понятие комплексной оценки качества становится более широким и базируется
на трёх факторах: результатах для потребителя, внутренних результатах и модели
системы качества. Для успешной реализации принципа самоорганизованности в
развитии системы качества и её самооценки необходимо построение многоуровневой
модели управления качеством на предприятии по критерию непрерывного улучшения
качества.
Для
формирования способности системы управления качеством самостоятельно менять структуру
средств по исправлению возникающих несоответствий во внешней среде необходимо
решить проблему проектирования организационной устойчивости. Скорость
реагирования на внешние условия пропорциональна количеству взаимосвязей на
разных уровнях управления системы качества, на которых реализуется процедура
принятия решения о данном реагировании. Множество уровней управления системы
качества, а также структур, которые осуществляют механизм комплексного
управления качеством, с одной стороны, обуславливают множество возможных
подходов при выделении бизнес-процессов и распределении ответственности, а с
другой стороны, влияют на определение эффективного организационного и
внутрифирменного взаимодействия. Все это говорит о необходимости построения
многоуровневой системы управления качеством в соответствии с различными видами
структур.
Рассмотрим
следующую модель по уровням управления: руководство системой качества,
руководство бизнес–единицами и центрами ответственности, организационное
обеспечение системы качества. Главная цель реализации данной модели в повышении
экономической эффективности предприятия и занятие конкурентоспособной позиции
на рынке. Модель управления системой качества представлена на рисунке 1.1.
Уровень
руководства системой качества координируется высшим руководством, которое
определяет политику предприятия в области качества, цели и ответственность
каждого сотрудника при реализации политики качества, а также решает
экономические вопросы, связанные с определением объёма потребностей рынка
продукции и интегральных показателей качества, выявляет принципиальные технические
возможности производственной продукции и осуществляет руководство качеством
всех видов продукции. Основными направлениями деятельности на этом уровне
являются: разработка стратегических целей в области качества и формирование
философии качества. Оценка деятельности на данном уровне выражается в степени
организационно-управленческого развития
 |
 |
Рисунок
1.1-Многоуровневая модель руководства качеством в системе управления
качеством
предприятия.
Уровень
руководства бизнес-единицами и центрами ответственности координируется
руководством по качеству, которое определяет основные бизнес-процессы по
обеспечению качества продукции, распределяет ответственность между подразделениями
за выполнение качества в процессе производства. Данное руководство включает
методы и виды деятельности оперативного характера, направленные как на
контролирование процесса, так и на устранение причин неудовлетворительного
функционирования подразделений предприятия, путём измерения, сравнения и планирования
повышения качества, разработки мероприятий по поддержанию качества и реализации
мер для повышения уровня качества по всем показателям. К ним относятся:
статистическое управление процессами производства; руководство мотивационными
программами; управление совершенствованием техники и технологии, а также самой
продукции; комплексное регулирование издержек, цен и доходов; контроль
количества и сроков поставки в системе логистики и т. д. Оценка деятельности
на данном уровне выражается в степени технического и технологического развития
предприятия.
Уровень организационного обеспечения системы качества координируется
работниками на местах, которые планируют и систематически осуществляют все виды
деятельности в рамках системы качества, реализуют внешние и внутренние цели
обеспечения качества. Данное руководство включает методы и виды деятельности
тактического характера, направленные на обеспечение и непрерывное улучшение
процесса. Для достижения равновесия и устойчивости на данном уровне необходима
реализация механизма самооценки организационного поведения персонала; этот
механизм включает использование системы управления коммуникацией как внутри
организации, так и во внешней среде, систему информационного закрепления правил
поведения работников на рабочих местах, систему кадрового обеспечения основных
процессов на предприятии и систему управления нормативно-ценностыми
регуляторами поведения работников.
Таким
образом, в приведенной трёхмерной модели системы управления производством
качество оказывается тем комплексным фактором, который
увязывает
одномерные подходы в многомерном процессе деятельности фирмы, организационную
структуру, процессы и отношения внутри предприятия, концентрирует усилия всех
работников предприятия на оптимизацию использования ресурсов в каждом процессе
и создание условий для организационного взаимодействия. Многоуровневая модель
управления качеством повышает оперативность структурной перестройки в
деятельности предприятия и самоорганизованность системы управления качеством. Руководство
системой качества на уровне организационного поведения активизирует структуру
средств и приёмов, позволяющих самооценить возможности и результаты
деятельности предприятия, грамотно перераспределить ресурсы и цели для
прогнозирования его стабильности в будущем. В дальнейшем, при рассмотрении
проблемы определения направления самостоятельного развития системы управления
качеством и формирования условий для данного процесса на промышленном
предприятии, во внимание принимался уровень организационного обеспечения как
условие эффективного руководства качеством в представленной модели.
Глава 2
Разработка СУК на ОАО «УАЗ» (на примере службы главного инженера)
2.1 Этапы внедрения
СУК на ОАО «УАЗ»
Ульяновский автомобильный
завод – единственное в стране предприятие, выпускающее малотоннажные машины
повышенной проходимости – знаменитые «уазики». Продукция Ульяновского
автомобильного завода экспортируется во многие страны мира.
В настоящее время ОАО «УАЗ» выпускает 12 моделей и 23
модификации для внутреннего и внешнего рынка. В 2005 году поставлен на
производство новый автомобиль УАЗ-3163.
Целенаправленная работа по улучшению качества автомобилей
способствует тому, что «уазики» не только в нашей стране, но и за рубежом
пользуются очень большой популярностью. Они экспонировались на многих
зарубежных выставках и автосалонах. Продукция ОАО «УАЗ» эксплуатируется в более
чем в 30 странах мира.
В 2003
году в ОАО «УАЗ» после смены собственника и нарастании кризисных явлений
назрела жизненная необходимость во внедрении Системы управления качеством.
Основной
причиной сертификации системы менеджмента качества является требования со
стороны рынка.
Сертификат на систему менеджмента качества обеспечивает предприятию:
а) расширение внутреннего и внешнего рынков сбыта;
б) повышение прибыли;
в) закрепление на рынке на долгосрочную перспективу;
д) повышение имиджа.
На завод в качестве консультанта была приглашена
консалтинговая компания «Пирс-консалт», задача которой состояли следующие
задачи:
а) оказать техническую и правовую помощь заводским
специалистам при разработке Системы менеджмента качества;
б) определить структуру и состав стандартов предприятия,
регламентирующих деятельность ОАО «УАЗ» в Системе управления качеством;
в) организовать обучение специалистов завода СУК;
д) подготовить завод к сертификационному аудиту;
е) разработать Политику в области качества.
На первом этапе в качестве первопроходцев было выбрано
сборочно-кузовное производство, производящее окраску и сборку кузовов и кабин
автомобиля. В состав производства входило 8 самостоятельных цехов. Было принято
решение на примере одного производства разработать и обкатать создаваемую
Систему менеджмента качества, что бы затем расширить область сертификации на
остальные подразделения завода.
При разработке системы менеджмента качества был
заложен принцип “процессного подхода”, который позволил описать деятельность
предприятия в виде системы взаимосвязанных и взаимодействующих процессов с
четко установленными ответственностью, ресурсами и критериями результативности,
а также осуществить мониторинг и управление процессами.
Для
успешного функционирования предприятия, его руководством были определены все
объективно необходимые и взаимосвязанные процессы и их цели, как объекты
менеджмента (рисунок 2.1).
Это
обеспечило:
а)
понимание и достижение целей процессов;
б)
рассмотрение процессов с точки зрения добавленной ценности, важных для Потребителей,
организации и других заинтересованных сторон;
в)
достижение результативности выполнения процессов;
д)
постоянное улучшение процессов, основанное на объективном их измерении.
В СМК
ОАО «УАЗ» в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001 в качестве объектов
менеджмента были включены процессы жизненного цикла продукции, процедуры
управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами измерения,
анализа и улучшения. При этом:
а)
определён перечень, последовательность и взаимодействие процессов;
б)
установлены критерии и методы оценки результативности при осуществлении и управлении
процессов;
в)
обеспечено наличие ресурсов и информационного обеспечения для поддержания,
мониторинга, измерения и анализа процессов.
Все
должностные лица – участники деятельности в рамках СМК наделялись полномочиями
и ресурсами, позволяющими выполнить требования к их деятельности, предъявляемые
СМК.
Ответственность
и полномочия должностных лиц организации в рамках СМК отражаются в Положениях о
подразделениях.
Взаимодействие в рамках СМК между структурными подразделениями и отдельными
работниками должны быть регламентированы стандартами предприятия и другими
документами организационного и исполнительского уровня.
Состав
работ, которые должны быть интегрированы в процессы СМК, и требования к их
выполнению были регламентированы стандартами предприятия. Отдел методологии СМК
Дирекции по качеству контролировал полноту учета требований ГОСТ Р ИСО
9001 и требований предприятия в стандартах на процессы и разработанных на их
основе документах исполнительского уровня.
Документация системы менеджмента качества ОАО «УАЗ»
получила четкую и управляемую структуру.
Структура
документов имеет пять основных (укрупненных) уровней иерархии:
I уровень – документы, регламентирующие
организацию Системы менеджмента качества на предприятии: Политика в области
качества, Цели в области качества, Руководство по качеству;
II уровень —
документы, регламентирующие процессы и субпроцессы менеджмента качества:
стандарты предприятия уровня «Основные положения» и уровня «Указания по
исполнению»; «Дела процессов»;
III уровень
— документы, регламентирующие деятельность персонала (в рамках Системы
менеджмента качества) непосредственно на рабочих местах;
IV уровень – документы, подтверждающие
данные по качеству (записи);
V (Базовый уровень) — документы
внешнего происхождения, на которых помимо бизнес-целей, стратегии и Политики,
основывается СМК предприятия. Это документы, содержащие законодательные и
регламентирующие требования, международные, государственные, корпоративные и
отраслевые стандарты, классификаторы, справочники, нормативы, каталоги,
методическая литература, периодика.
«Пирамида»
документов применительно к СМК ОАО «УАЗ» представлена на рисунке 2.2.
Были определены зоны ответственности и полномочия
всех работников, чья деятельность оказывает влияние на качество, создаваемой и
выпускаемой на ОАО «УАЗ» продукции, определены в Положениях о подразделениях,
должностных и рабочих инструкциях, которые регламентируют:
а)
ответственность;
б)
полномочия и права;
в)
взаимодействие.
Общее руководство организацией осуществлялось
Генеральным директором ОАО «УАЗ», который являлся руководителем работ в области
качества: возглавлял разработку Политики в области качества и развертывание
корпоративных целей, определял полномочия и ответственность руководителей и
специалистов организации за качество процессов, продукции.
Организацию эффективного функционирования Системы менеджмента
качества и надзор за ее состоянием на предприятии обеспечил Представитель руководства
в СМК – директор по качеству.
Была разработана
Политика в области качества. Политика отразила в концентрированной форме
стратегические цели организации в области качества и руководящие
принципы их достижения.
Внутри предприятия Политика нашла применение в
качестве исходной базы для:
а) установления и пересмотра целей в области качества;
б) организации всей деятельности в области качества.
 |
Рисунок 2.2-
Укрупненная схема иерархии документов Системы
менеджмента качества
Цели основным и поддерживающим процессам
устанавливались таким образом, чтобы в результате достижения целей каждого
процесса обеспечивалось достижение корпоративных целей. При пересмотре
корпоративных целей подлежали пересмотру и цели процессов.
Официально оформленная политика
доводится до всего персонала предприятия и является документом прямого
действия, используемым на всех рабочих местах.
Политика актуализируется при изменении внешних и внутренних
условий ведения бизнеса и области распространения Системы менеджмента качества,
по результатам оценки эффективности СМК.
В октябре 2003 года при проведении сертификационного аудита
фирмой «TUV» завод получил сертификат соответствия на
производимую продукцию. В 2004 и 2005 году ОАО «УАЗ» зона сертификации была
расширена на весь завод, включая дочерние компании.
2.2 Исследование СУК ОАО
«УАЗ»
Потребителям
необходима продукция, характеристики которой удовлетворяли бы их потребности.
Эти потребности и ожидания, как правило, отражаются в технических условиях на
продукцию и обычно считаются техническими требованиями потребителей. Требования
могут быть установлены потребителем в контракте или определены самой
организацией. В любом случае приемлемость продукции в конечном счёте
устанавливает потребитель. Поскольку потребности и ожидания потребителей
меняются, организации также испытывают давление, обусловленное конкуренцией и
техническим прогрессом, они должны постоянно совершенствовать свою продукцию и
свои процессы.
Системный
подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования
потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции,
приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом
состоянии. Система менеджмента качества может быть основой постоянного
улучшения с целью увеличение вероятности повышения удовлетворённости как
потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она даёт уверенность самой
организации и потребителям в её способности поставлять продукцию, полностью
соответствующую требованиям.
Требования
к системам менеджмента качества определяет ГОСТ Р ИСО 9001.
Система менеджмента качества ОАО «УАЗ», являясь
частью общего менеджмента организации, разработана и документирована в
соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001. СМК функционирует и улучшается с целью
выполнения требований потребителей и повышения их удовлетворённости.
Система менеджмента качества является средством для
решения следующих задач:
а) достижение и поддержание соответствия качества продукции
установленным или ожидаемым требованиям потребителей;
б) достижение удовлетворенности потребителей;
в) поддержание уверенности потребителей в том, что требуемое качество
обеспечивается;
д) поддержание у имеющихся и потенциальных потребителей уверенности в
возможностях организации;
е) открытие новых рыночных возможностей и сохранение завоеванных рынков
сбыта;
ж) достижение, поддержание, повышение эффективности и возможностей
организации в целом.
Результативность Системы менеджмента качества
анализируется и оценивается руководством организации на основе отчетов, которые
рассматриваются на «Конференциях по качеству» (СТП СМК 5.6-01).
По материалам анализа
качества продукции, услуг, процессов, результативности функционирования Системы
менеджмента качества руководством организации подготавливается и издается
итоговый протокол с оценкой результатов деятельности подразделений и служб и
задачами на предстоящий период в области обеспечения качества продукции и
услуг. Требования к организации работ по анализу, оценке адекватности и
результативности функционирования СМК на предприятии определены СТП СМК 5.6-01.
На ОАО
«УАЗ» полная, достоверная и своевременно представленная информация о
качестве является условием поддержания процессов, процедур и всей системы
менеджмента качества в управляемом состоянии.
В организации
определен состав информации, необходимый для эффективного управления процессами
производства, своевременного выполнения планов производства и удовлетворения
требований Потребителей.
Созданная на
производстве система внутреннего информирования обеспечивает оперативное
доведение до персонала на всех уровнях управления сведений о:
а) поставленных целях в области качества;
б) требованиях и условиях Контракта;
в) возникающих проблемах по качеству металлов,
материалов, комплектующих изделиях, готовой продукции и услуг;
д) результативности процессов СМК.
Для
обеспечения проведения Политики в области качества и достижения, установленных
целей руководство ОАО «УАЗ» выделяет в необходимом количестве требуемые
ресурсы.
В
соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001, менеджмент ресурсов включает
следующие виды деятельности:
а) планирование ресурсов — определение состава необходимых ресурсов, их
характеристик и порядка предоставления;
б)
обеспечение ресурсами, в соответствии с установленными правилами и утвержденными
планами;
в) контроль и анализ эффективного их использования, сравнение запланированных
ресурсов и их реальной потребности, а также фактической обеспеченности.
Планирование
ресурсов является составной частью стратегического, оперативного и целевого
планирования качества.
Обеспечение
ресурсами осуществляется в строгом соответствии с потребностями
производства, требованиями стандартов предприятия и утвержденными планами.
Менеджмент
ресурсов в рамках СМК ОАО «УАЗ» основывается на процессном подходе к
организации менеджмента качества в организации. Ресурсы планируются и
выделяются:
для
надлежащего функционирования процессов СМК;
а) для
решения текущих (оперативных) задач обеспечения и улучшения качества;
б) для
выполнения планов качества применительно к конкретной продукции, конкретным
контрактам и проектам.
Менеджмент
ресурсов на ОАО «УАЗ» распространяется на:
а)
человеческие ресурсы (понимая под этим подготовку кадров, повышение
компетентности работающих на производстве);
б)
инфраструктуру (здания, оборудование, коммуникации и т.д.);
в) производственную среду (в том числе организацию рабочего места);
д) информацию, интеллектуальные ресурсы;
е) финансы.
Ответственность за контроль использования ресурсов в
рамках процессов несут владельцы процессов, а в рамках всей Системы менеджмента
качества – Исполнительный директор ОАО «УАЗ».
Реализация Политики в области качества проводится в координации с Дирекцией
по персоналу ОАО «УАЗ», т.к. постоянно ощущается потребность в квалифицированных
и обученных работниках.
Вся информация о персонале, его квалификации, программах и методах подготовки
по всем видам обучения на каждого сотрудника документируется.
Ответственность за определение необходимости обучения кадров, организацию
обучения персонала в подразделении, обучение, создание обучаемому необходимых
условий для овладения производственными навыками несет руководитель подразделения,
службы.
Ответственность
за подготовку и повышение квалификации кадров несет Директор по персоналу и
руководитель структурного подразделения.
Обучение
персонала и повышение квалификации производится с учетом квалификации
работников всех уровней путем индивидуального и группового методов обучения.
Профессиональная пригодность определяется аттестацией.
Для вновь принятых работников предназначен инструктаж по вопросам охраны
труда, техники безопасности, пожарной безопасности, вопросам внутреннего
распорядка. Обеспечивается ознакомление с Политикой в области качества, целями
и задачами подразделения; при приобретении производственных навыков – более
подробное изучение документов и требований Системы менеджмента качества.
Ежегодно каждый руководитель определяет основные направления обучения,
тренингов в рамках общей стратегии и с учетом тех областей, в которых требуется
повышение компетенции персонала. На основе этого Дирекция по персоналу формирует
план развития персонала с расчетом необходимых ресурсов.
Исполнительным
директором ОАО «УАЗ» утверждается годовой План развития персонала формируемый
Центром развития персонала, планируются ресурсы на его реализацию. Реализация
Плана производится под руководством директора по персоналу.
В
рамках производства подготовка, обучение, повышение компетентности сотрудников
производится, исходя из производственной необходимости в направлении:
а) расширения областей совмещения профессий;
б) аттестации работников на выполнение смежных работ;
в) повышения квалификации;
д) обучения в рамках совершенствуемой СМК.
Система аттестации и переаттестации работников имеет целью определение
уровня знаний, навыков и оценки способности исполнителей обеспечивать необходимый
и достаточный уровень качества своего труда.
Результаты аттестации, переаттестации
документируются, информация хранится в базе данных отдела кадров и у руководителей
подразделений. Они являются косвенной оценкой результативности предпринимаемых
мер по повышению компетентности персонала.
С целью
адекватного отражения изменяющихся рыночных отношений производится
корректировка Программ профессиональной подготовки персонала, в том числе,
индивидуальных, которые в наибольшей степени применяются для конкретных
сотрудников, назначаемых на новую должность. В программы включаются блоки
информации о несоответствиях, допущенных по вине персонала.
Для реализации Политики в
области качества на ОАО «УАЗ» действует система мотивации качества труда.
Система мотивации качества труда нацелена на создание условий, при которых у
работника появляется потребность трудиться с максимальной отдачей, результатом
которой является качественно выполненная работа.
Мотивация качества труда
реализуется путем организации труда, организации системы оплаты труда,
организации систем материального и нематериального стимулирования.
Анализ
результативности системы мотивации качества труда производится путем оценки
уровня удовлетворенности персонала и оценки результатов работы персонала.
На основе анализа результативности системы мотивации качества труда производятся
изменения в области мотивации.
Ответственность за разработку и реализацию системы мотивации качества
труда несут: директор по персоналу, начальник управления организации труда и заработной
платы, руководители структурных подразделений и руководители служб по персоналу
подразделений.
Процедуры подготовки кадров, повышения квалификации, мотивации персонала
относятся к поддерживающему процессу «Управление персоналом», владельцем которого
является директор по персоналу.
Одну из важнейших ролей играет управление информационными системами,
которое предусматривает:
а) организацию доступа к информационным ресурсам, установку, настройку,
сопровождение и системно-техническое обслуживание аппаратно-технического комплекса,
обеспечивающего функционирование процессов СМК;
б) автоматизацию процессов сбора, обработки и хранения информации по основным
сферам деятельности предприятия; разработку, внедрение и сопровождение программных
средств и технологий;
в) автоматизацию проектирования объектов основного производства и оснастки
с использованием их электронных прототипов, анализ качества и обратный инжиниринг
по сложным конструкциям изделия и оснастки с применением контрольно-измерительных
машин.
Целью управления информационными системами является:
а) обеспечение
работоспособности основных компонентов информационной системы организации;
б) обеспечение
разработки, внедрения и сопровождения программных средств и технологий в
соответствии с требованиями заказчиков (подразделений организации);
в) сокращение
затрат на проектирование и изготовление объектов основного производства и
оснастки, производимой организацией.
Управление информационными
системами и технологиями осуществляется на предприятии в рамках поддерживающего
процесса «Управление информационными системами», владельцем которого является
Директор по информационным системам и технологиям.
Планирование потребностей в финансовых ресурсах
осуществляется на год, квартал и месяц, в т.ч. для инвестиционной и текущей
деятельности. Выделение финансовых ресурсов осуществляет управляющая компания
«Северсталь-Авто» на основании утверждённого ею месячного бюджета денежных
средств.
2.3
Изучение СУК на примере службы главного инженера
Состояние
инфраструктуры (совокупность зданий, оборудования и служб обеспечения,
необходимых для функционирования организации), управление ее важнейшими
составными частями является неотъемлемой частью менеджмента ресурсов.
Поддержание элементов инфраструктуры в исправном состоянии обеспечивается
специальными службами:
а) служба главного механика и ремонтно – сервисный центр
обеспечивают техническое обслуживание и своевременный ремонт технологического
оборудования;
б) отдел техники безопасности осуществляет контроль состояния
элементов инфраструктуры и связь с надзорными органами по вопросам их
соответствия санитарным и другим нормам;
в) служба главного энергетика обеспечивает бесперебойное
снабжение энергоносителями, техническое обслуживание и ремонт энергетического
оборудования;
д) управление главного архитектора обеспечивает поддержание
зданий и сооружений в работоспособном состоянии;
Исполнительный директор осуществляет выделение необходимых
ресурсов для поддержания состояния инфраструктуры на требуемом уровне.
Ресурсы плана капитального строительства,
техперевооружения; обеспечения энергоносителями; текущего и капитального
ремонта зданий и сооружений, технологического и энергетического оборудования
находятся в ведении и управлении главного инженера ОАО «УАЗ» и вся
вышеуказанная деятельность осуществляется в рамках поддерживающего процесса
«Управление инфраструктурой и производственной средой» и описана в
соответствующих СТП СМК.
В структуру службы главного инженера входят: управление главного механика,
управление главного энергетика, управление главного архитектора, отдел охраны
труда, отдел промышленной безопасности, отдел охраны окружающей среды. Деятельность
службы в системе менеджмента качества регламентирована в стандартах
предприятия. Модель процесса «Управление инфраструктурой и производственной
средой» представлена на рисунке 2.3.
Одной из важнейших задач управления главного энергетика является организация
работы по экономии топлива и энергии. Эта работа должна предусматривать
устранение прямых потерь топлива, энергии, материалов, улучшение процессов
преобразования и потребления энергии, усиление контроля за использованием энергии
путем совершенствования системы нормирования и учета энергии на всех стадиях
производственно-хозяйственной деятельности.
Главный архитектор обеспечивает сохранность
и эксплуатационную надежность промышленных зданий и сооружений путем
организации.
Задачей главного
механика является поддержание в работоспособном состоянии технологического
оборудования за счет проведения планово-предупредительного ремонта.
Отделы охраны труда,
промышленной безопасности и охраны окружающей
 |
среды призваны осуществлять надзора и
контроль за соблюдением технологических процессов и их соответствием
законодательству.
Мониторинг процесса
«Управления инфраструктурой и производственной средой представлен в таблице 1.
Мониторинг
удовлетворенности Потребителей осуществляется с целью осуществления
взаимосвязи, относящейся к:
а)
информации о продукции;
б)
прохождению запросов и заказов, включая поправки;
в)
обратной связи от Потребителей, включая жалобы и претензии.
Мониторинг
позволяет определить отклонения, возникающие в процессе, и наметить
корректирующие действия, направленные на достижение конечного результата с
учетом допущенных отклонений.
Так,
например рост количества профессиональных заболеваний может привести к
увеличению отчислений в Фонд социального страхования в конечном счете к убыткам
предприятия. С целью недопущения подобного факта проводится анализ структуры
профессиональной заболеваемости. Посредством аттестации определяются рабочие
места с неблагоприятными условиями труда. Разрабатываются технические и
организационные мероприятия по улучшению условий труда на данных рабочих
местах. Все это позволяет снизить количество профессиональных заболеваний и как
следствие не допустить увеличения страховых тарифов.
|
Таблица 1- Мониторинг процесса «Управление инфраструктурой и |
|||||||||
|
Наименования: процесса, входящих субпроцессов |
№№ и наименования показателей / критериев оценки процесса, |
Источник |
Ответственное лицо |
Название информации |
Периодич-ность представ-ления |
Регламен-тирующий документ |
Форма получения |
Получатель |
|
|
13 Управление инфраструктурой и производственной средой |
План ремонта ОИ (ед.) |
Отчеты подразделений |
Начальник БАПиБ |
Информация для мониторинга |
Ежеквар-тально |
СТП 6.3-00 |
Табличная |
Главный инженер |
|
|
Затраты на поддержание оборудования, |
|||||||||
|
Время незапланированных простоев |
|||||||||
|
Количество технических освидетельствований |
|||||||||
|
Количество несоответствий производственной |
|||||||||
|
13.1.2 Организация и проведение плановых |
План ремонта ОИ (ед.) |
Отчеты цехов |
Начальник РСЦ |
Информация для мониторинга |
Ежеквар-тально |
СТП 6.3-05 |
Табличная |
Главный инженер |
|
|
Затраты на поддержание оборудования |
|||||||||
|
13.1.3 Организация и проведение экстренных |
Отчеты цехов |
Начальник РСЦ |
Информация для мониторинга |
Ежеквар-тально |
СТП 6.3-11 |
Табличная |
Главный инженер |
Продолжение таблицы 1
|
Наименования: процесса, входящих субпроцессов |
№№ и наименования показателей / |
Источник информации |
Ответственное лицо |
Название информации |
Периодич-ность представ-ления |
Регламен-тирующий документ |
Форма получения |
Получатель |
|
|
13.2 Планирование, организация, проведение |
План ремонта ОИ (ед.) |
Отчеты цехов |
Начальник РСЦ |
Информация для мониторинга |
Ежеквар-тально |
СТП 6.3-12 |
Табличная |
Главный инженер |
|
|
Затраты на поддержание оборудования |
|||||||||
|
13.3 Управление технической |
План ремонта ОИ (ед.) |
Акты. Формы №2 |
Начальник ОТН ПЗиС |
Информация для мониторинга |
Ежемесячно |
СТП 6.3-17 |
Табличная |
Главный инженер |
|
|
Затраты на поддержание ПЗиС в |
Экономист ПСО |
||||||||
|
13.4 Организация и проведение технического |
Количество технических освидетельствований |
Журнал регистрации ОПО |
Начальник ОПБ |
Информация для мониторинга |
Ежемесячно |
СТП 6.3-03; СТП 6.3-08 |
Табличная |
Главный инженер |
|
|
13.5 Организация работ по созданию |
Отношение количества выявленных (%) |
Отчеты подразделений |
Начальник ООТиТБ |
Информация для мониторинга |
Ежеквар-тально |
СТП 6.3-20 |
Табличная |
Главный инженер |
Глава
3 Разработка рекомендаций по совершенствованию
системы управления качеством на ОАО
«УАЗ»
3.1 Совершенствование
организационной структуры систем управления качеством на ОАО «УАЗ»
Опыт
зарубежных фирм и отечественных предприятий, системы управления качеством (СУК)
которых признаны в Международных и Российских системах сертификации,
показывает, что организация деятельности Службы качества будет достаточно
эффективной, если:
а) четко установлены цели в области
обеспечения качества;
б) четко определены полномочия и
ответственность руководства и главных специалистов предприятия в области обеспечения
качества продукции, и они имеют соответствующие «отражения» в структуре Системы
управления предприятием и Службы качества, а также закреплены в Положениях о
подразделениях и в Должностных инструкциях;
в) определены и задокументированы
правила, процедуры, организация деятельности и ответственность всего линейного
и функционального персонала предприятия, обеспечивающие эффективное
функционирование Системы управления качеством в соответствии с ГОСТ Р ИСО
9001:2001;
д) обеспечено практическое выполнение
предписанных в Системе управления качеством правил и процедур в деятельности
руководства, главных специалистов, производственных и функциональных
подразделений предприятия и данная деятельность поставлена под «надзор» Службы
качества, имеющей «независимый» статус в вопросах обеспечения качества продукции;
е) регулярно осуществляются действия
по анализу проблем, возникающих в Системе управления качества, и принимаются
необходимые меры по их разрешению на основе объективной информации и обратных
связей, характеризующих действительное состояние факторов, определяющих
качество продукции и производственных процессов с целью предупреждения
возможных несоответствий.
По своей значимости все перечисленные
условия – равнозначны. Невыполнение в системе управления качества любого из них
не позволит достигнуть необходимых результатов при разработке и внедрении
Системы качества, а также гарантировать её успешную сертификацию.
Поэтому для разработки, внедрения и
обеспечения эффективного функционирования системы качества на предприятии
постоянно совершенствуется Служба качества в лице дирекции по качеству. Она
возглавляется директором по качеству, который наделен полномочиями принимать
решения по вопросам управления качеством продукции и деятельности в Системе
управления качества, обязательные для всех должностных лиц подразделений и
служб предприятия. При этом ему даётся право отменять решения должностных лиц
предприятия, противоречащие принятой Политике в области качества, требованиям
Руководства по качеству, стандартам предприятия, действующим в системе
управления качеством и сопутствующей им документации. Он регулярно докладывает
руководству предприятия о состоянии Системы управления качеством с целью
анализа её эффективности и совершенствования. В его обязанности также входит
поддержание связей со сторонними организациями по вопросам, касающимся
состояния и обеспечения качества продукции, используемых материалов и закупаемой
продукции.
Для реализации задач, стоящих перед
системой управления качеством, на ОАО «УАЗ» в подчинении функциональных
директоров целесообразно создать Службы качества, как совокупность
«пронизывающих снизу до верху», взаимосвязанных единой целью, правил и процедур
деятельности функциональных подразделений.
Учитывая масштаб ОАО «УАЗ»,
являющегося крупным предприятиием автомобильной промышленности, Службу качества на нём целесообразно организовать
на двух уровнях, что показано на рисунке 3.1:
а) 1-й уровень: центральный аппарат
Службы качества;
б) 2-й
уровень: аппараты Службы качества в дирекциях предприятия.
При этом директор по качеству в
линейном подчинении должен иметь
центральный аппарат Службы качества
ОАО «УАЗ». Аппараты Службы качества в дирекциях работают под непосредственным
управлением функциональных директоров.
Таким образом, Служба качества на
уровне дирекций получит относительно самостоятельный статус на предприятии.
Для обеспечения необходимой управляемости процессов и деятельности персонала в
системе управления качеством целесообразно выработать меры по управлению качеством
на рабочих местах и описать функции рабочего места (рисунок 3.2).
Такое построение Службы качества было
реализовано на ОАО «ГАЗ», ОАО «ЗМЗ», ОАО «Камский литейный завод», что нашло
одобрение со стороны отечественных и зарубежных сертификационных органов при
сертификации СМК данных предприятий.
Состав функций, осуществляемых
центральным аппаратом Службы качества, аппаратами производств и дирекций приведены
на рисунках 3.3, 3.4, 3.5 и 3.6. Там же показаны и подразделения, входящие в
эти аппараты, наличие которых обеспечит выполнение этих функций.
Наличие на ОАО «УАЗ» Центральной
Службы качества, имеющей статус независимой от производственной, технических и
других Служб предприятия, обеспечит активное влияние с её стороны на состояние
факторов и процессов, формирующих качество продукции в производстве и деятельности
персонала, за счёт:
а) осуществления
контрольных и надзорных функций по оценке соответствия
продукции, производственных факторов
и деятельности персонала установленным в СМК требованиям;
б) проведения под единым методическим
руководством анализа проблем в области качества, разработки предложений по
совершенствованию деятельности служб и подразделений предприятия, особенно в
сопряженных видах деятельности, и надзора за эффективностью проводимых корректирующих
и предупреждающих мер;
в) установления
единой политики при разработке документов Системы
Рисунок 3.2- Схема
системы обслуживания рабочего места
|
Центральный аппарат службы качества ОАО «УАЗ». |
|
Организация технического контроля качества продукции в подразделениях и |
|
Испытание продукции |
|
Анализ и совершенствование методов и средств контроля |
|
Обобщение |
|
Организация документирования процессов СУК. Надзор за выполнением |
|
Организация «Дней качества», внутренних аудитов СУК и подготовка данных |
|
Методическое руководство «кружками качества» в |
|
Стандартизация СУК |
|
Обучение и аттестация персонала в СУК. |
|
Метрологическое обеспечение СУК. |
|
Организация работы по качеству с Поставщиками |
 |
|||
 |
Рисунок
3.3- Состав функций центрального аппарата службы качества
|
Аппарат Службы Качества в департаменте. |
|
Технический контроль |
|
Испытание продукции при изготовлении |
|
Сбор и первичный анализ данных о |
|
Управление и анализ деятельности СУК в |
|
Организация взаимодействия по качеству с |
|
Организация работы «Групп качества». |
|
Стандартизация в СУК |
|
Метрологическое обеспечение производства |
Рисунок 3.4-
Типовой состав функций аппарата системы управления качеством в дирекции по
производству
|
Аппарат Службы Качества в департаменте |
|
Входной контроль качества закупаемой продукции. |
|
Сбор и |
|
Оценка и выбор поставщиков |
|
Организация рекламационной работы |
|
Надзор за соблюдением правил и процедур приемки |
|
Организация взаимодействия по вопросам качества |
|
Организация внешних аудитов Поставщиков. |
|
Организация и участие в управлении развитием |
|
Стандартизация в СУК департамента обеспечения |
 |
|||
|
Рисунок
3.5- Функции аппарата качеством в департаменте обеспечения
производства
|
Аппарат Службы Качества в департаменте. |
|
Управление деятельностью персонала Департамента |
|
Методическое |
|
Организация взаимодействия по вопросам качества |
|
Стандартизация в СУК. |
|
Организация внутренних аудитов состояния |
|
Организация проведения «Дней качества» в |
Рисунок 3.6- Типовой состав
функций аппарата СУК в департаментах
менеджмента качества и
осуществления надзора за их состоянием и актуализацией;
д) активного участия в процессах
подготовки и аттестации кадров в области знания и умения выполнять
установленные требования по обеспечению качества продукции и производственных
процессов;
е) проведения анализа затрат на обеспечение качества
конечного продукта при его изготовлении на предприятии, в условиях, когда эти
затраты на ОАО «УАЗ», в виду специфики производства, являются основным
критерием эффективности Системы управления качества. Результаты такого анализа
должны быть положены в основу при оценке деятельности подразделений и персонала
предприятия и его мотивации на снижение себестоимости за счет упорядочения
организации и проведения технологических процессов;
ж) подготовки исходной информации и
рекомендаций, необходимых для поддержания Системы управления качества в
«рабочем» состоянии и предложения по её улучшению для выполнения Исполнительным
директором ОАО «УАЗ» функций по «Анализу со стороны руководства» (п. 5.6 ГОСТ Р
ИСО 9001:2001).
В задачи службы качества должны также
входить:
а) разработка, внедрение и
совершенствование Системы управления качеством ОАО «УАЗ» как средства,
обеспечивающего проведение принятой политики предприятия в области качества и
достижение поставленных в ней целей наиболее эффективными способами;
б) координация разработки
целевых комплексных программ по обеспечению качества продукции на предприятии;
в) подготовка предложений по
мероприятиям, обеспечивающим координацию и управление сопряженными видами
деятельности подразделений ОАО «УАЗ» в области качества;
д) организация сбора, обобщения
и анализа информации о несоответствиях в продукции, процессах и системе
управления качеством и надзор за разработкой и внедрением мероприятий по их
устранению и предупреждению;
е) организация планирования и проведения
внутренних проверок СУК и подготовка исходных материалов для анализа системы
управления качеством ОАО «УАЗ» со стороны руководства;
ж) организация подготовки к
сертификации продукции и системы качества;
и) организация деятельности по
разработке и внедрению системы автоматизированного решения задач в СУК:
«АСУ-КАЧЕСТВО».
Для улучшения организации
деятельности службы технического контроля и метрологической службы в их
составе целесообразно ввести изменения, позволяющие использовать проверенный
практикой опыт предприятий по организации контроля и метрологического
обеспечения.
Также в составе УТК целесообразно иметь техбюро УТК, основной задачей
которого должен являться анализ эффективности процессов, методов и средств
контроля и экспертиза технологических процессов на их контролируемость.
Результаты данного анализа должны использоваться разработчиками документации и
контрольным персоналом в цехах для повышения эффективности технического
контроля качества. Персонал техбюро УТК также должен принимать активное
участие в анализе причин несоответствий в продукции, процессах и СУК,
разработке мероприятий по их устранению и предупреждению, а также в наблюдении
за качеством продукции при оценке эффективности этих мероприятий.
Необходимо окончательно определить
систему взаимоотношений и распределения ответственности за «качество контроля»
и/или «качество анализа» между УТК, ОТК, ЦЗЛ и цеховых лабораторий.
В целях организационно-методического
обеспечения решения специфических задач по метрологическому обеспечению
производства на типичных этапах жизненного цикла продукции в составе
лаборатории метрологии необходимо создать Бюро метрологической экспертизы
контрактов и техпроцессов и Бюро КИПиА.
Для повышения эффективности системы
подготовки кадров с учетом сертификационных требований к работе персонала в рамках
СУК ОАО «УАЗ», отдел подготовки и аттестации кадров следует подчинить (может
быть, только «функционально») Директору по качеству и обеспечить руководство
мотивационными программами.
3.2 Пути
совершенствования СУК на базе интеграции с
системой менеджмента охраны труда и
промышленной безопасности в соответствии с OHSAS-18001
Система менеджмента качества постоянно
совершенствуется, в результате чего возникают новые системы, работающие в
тесной увязке с качеством, выпускаемой продукцией и ориентацией на потребителя.
Одно из направлений дальнейшего совершенствования- развитие системы
менеджмента охраны труда и промышленной безопасности (СМОТиПБ) на базе
стандарта OHSAS-18001.
Этот стандарт был разработан с таким
расчетом, чтобы он был совместим со стандартом ISO 9001 и отвечал на запросы потребителя о создании
системы в области менеджмента охраны труда и промышленной безопасности, с
которым компании могли бы проводить оценку и сертификацию своих собственных
систем менеджмента. Стандарт устанавливает требования, которые дают возможность
организации контролировать риски производственного травматизма,
профессиональных заболеваний и за счет этого повышать эффективность своего
производства.
Основные преимущества внедрения
СМОТиПБ:
а) для сотрудников: сокращение числа
аварий, улучшение условий труда, профессиональный рост, стимулирование
персонала, улучшение отношений с руководством;
б) для работодателей: улучшение
репутации компании, повышение качества и рост производительности труда,
конкурентные преимущества на внешних и внутренних рынках, благоприятный режим
инвестирования, экономия от оптимизации затрат организации на безопасность;
в) для потребителей: расширение
ассортимента товаров, подтверждение производства продукции с соблюдением норм.
Модель системы наглядно представлена
на рисунке 3.7.
Основными элементами СМОТиПБ
являются: политика, планирование, внедрение и функционирование, проверка и
корректирующие действия, анализ
Рисунок 3.7-
Модель СМОТиПБ по Шухарту-Демингу
системы менеджмента, постоянное
улучшение.
Политика должна:
а) быть утверждена руководством
компании;
б) четко определять задачи
и обязательства компании по повышению эффективности деятельности в сфере охраны
труда и промышленной безопасности;
в) соответствовать характеру и
масштабу рисков организации, связанных с обеспечением профессиональной
безопасности и здоровья;
д) включать обязательства по
постоянному улучшению работы в этой сфере;
е) включать обязательства
соответствия системы менеджмента текущему законодательству в области охраны
труда и промышленной безопасности;
ж) быть документально
оформлена, внедряться и поддерживаться;
и) быть доведена до всего персонала
организации, чтобы каждый работник знал свои личные обязательства в рамках этой
политики;
к) быть доступна для заинтересованных
сторон;
л) периодически пересматриваться,
чтобы гарантировать, что она остается значимой и соответствует требованиям
организации.
Политика формируется после проведения
анализа системы, аудита и обратной связи по результатам измерения
эффективности. На основе выработанной политики проводится планирование.
Планирование очень важный этап
функционирования СМОТиПБ, так как на этом этапе проводится идентификация
опасности производственных объектов по каждому подразделению, технологическому
процессу. Расчет проводится по пятибалльной системе представленной на рисунке
3.8. По вертикали определяется уровень вероятности, по горизонтали последствия.
Путем расчета уровня риска по формуле:
R=B x П, (1)
где R- риск, В- вероятность;
П- последствия.
Рисунок 3.8-
Идентификация опасности и оценка риска
На диаграмме задана кривая, где (R=10-6) при значениях риска
левее заданной кривой риск настолько незначителен, что им можно пренебречь.
Если значение риска находится правее кривой, необходимы корректирующие мероприятия.
В результате идентификации в каждом
подразделении проводится ранжирование факторов риска в баллах. При проведении
анализа факторов риска по предприятию формируется перечень значимых опасностей
и недопустимых рисков.
На основании проведенной
идентификации устанавливаются документально оформленные цели и задачи в области
охраны труда и промышленной безопасности. Поставленные цели должны соответствовать
политике организации, адекватны выявленным опасностям и рискам, учитывать
технологические особенности производства, состояние финансов, производственные
и коммерческие требования, а также мнения заинтересованных сторон.
Следующим этапом является внедрение и
функционирование системы. Руководство организации должно:
а) предоставить ресурсы, необходимые
для внедрения, контроля и совершенствования СМОТиПБ;
б) назначить члена высшего
руководства, на которого возлагаются ответственность за обеспечение надлежащего
внедрения системы;
в) обеспечить привлечение к внедрению
системы компетентного персонала, организовать его обучение;
д) иметь методики, обеспечивающие
возможность каждому работнику передавать по назначению всю существенную
информацию;
е) организовать разработку и
поддержание в рабочем состоянии процедуры управления всем объемом документов в
соответствии с требованиями ОHSAS-18001.
Вся ответственность за эффективную
работу в области охраны труда и промышленной санитарии лежит на руководстве, которое
должно обеспечить эффективное функционирование системы на всех уровнях
управления процессами (рисунок 3.9).
Проверка эффективности
функционирования системы базируется на результатах мониторинга и аудита,
которые должны предусматривать: как количественные, так и качественные
показатели, контролировать объем работ для достижения целей и задач,
поставленных организацией, определять превентивные меры по определению
показателей эффективности системы, регистрацию данных и результатов мониторинга
и измерений, достаточных для проведения анализа последующих корректирующих
действий. Мониторинг СМОТиПБ проводится по
Рисунок 3.9- Уровни управления
процессами СМОТиПБ
несчастным случаям, инцидентам и
авариям, зарегистрированным за несколько лет наблюдений.
На заключительном этапе
функционирования СМОТиПБ проводится анализ менеджмента. Анализ можно проводить
несколькими методами. Чаще всего используют методы анализа дерева событий и
дерева неисправностей. При использовании анализа дерева событий прогнозируются
возможность последствий того или иного выявленного несоответствия, вероятность
возникновения которого можно определить с большой долей.
При анализе дерева неисправностей
выявляется истинная причина того или иного отказа механизма, что позволяет
более точно выбрать корректирующее действие.
Система менеджмента охраны труда и
промышленной безопасности должна постоянно совершенствоваться. Политика, цели и
задачи пройдя очередной виток должны постоянно обновляться, адаптируясь к новым
реалиям.
Внедрение системы менеджмента охраны
труда и промышленной безопасности должно:
а) поднять имидж компании в лице
потребителей продукции и общества;
б) привлечь дополнительные инвестиции
для дальнейшего развития;
в) повысить культуру производства;
д) улучшить условия труда на рабочих
местах;
е) снизить уровень производственного
травматизма, профессиональных заболеваний и исключить аварии на опасных
производственных объектах;
ж) за счет экономии средств от
внедрения мероприятий, направленных на охрану труда, снизить издержки
производства и повысить рентабельность продукции;
и) через повышение требований к
поставщикам добиться льгот в ценообразовании на комплектующие изделия и как
следствие снизить себестоимость собственной продукции.
Внедрение СМОТиПБ продиктовано
жизненной необходимостью. В настоящее время Россия готовиться вступить в ВТО,
что приведет к равенству в отношениях партнеров по бизнесу. Те правила
торговли, которые действуют в Европе, США, Азии должна будет признать и Россия.
Если сейчас мы не займемся адаптацией к условиям западного рынка нас ждет
глубокое разочарование в будущем. Кроме того, уже сейчас на ОАО «УАЗ» в
качестве партнера пришла Японская корпорация «ISUDZU», которая уже в ближайшее время может обозначить эту
проблему.
Глава 4 Экономический анализ
рекомендаций по улучшению СУК (на примере ремонтно-сервисного центра службы
главного инженера)
В
современных условиях жесткой конкуренции, когда рынок завоевывается качеством,
необходимо, чтобы любое решение в области качества имело свое экономическое
обоснование. При этом, концепция экономической оценки затрат на качество,
принятая в стандартах ИСО серии 9001, может рассматриваться как инструмент,
который позволяет определить экономические последствия решений, принимаемых в
рамках системы менеджмента качества, оценить убытки от возникновения дефектов и
несоответствий, провести всесторонний анализ затрат на качество.
В состав службы главного инженера ОАО
«УАЗ» входит ремонтно-сервисный центр, который занимается ремонтом производственного
оборудования. Внедрение системы управления качества позволило выявить скрытые
резервы ремонтного производства, снизить издержки производства, повысить
эффективность производства ремонтных работ.
Экономический анализ проводится с целью
обеспечения бесперебойной работы оборудования, снижения его простоев и
аварийности, выявления резервов ремонтного производства и как следствие
повышения качества конечного продукта.
Сравним объемы фактических затрат по
капитальному и текущему ремонту за 2005 г. с плановыми объемами и затратами на 2006 г. по РСЦ (таблицы 2, 3) и влияние положительных и отрицательные
факторов, влияющих на работоспособность оборудования. Для сравнения приведем
затраты 2005 г. к ожидаемому уровню увеличения цен в 2006 г. Коэффициент увеличения – 1,08 (14% – рост заработной платы, 15% – рост стоимости материалов
и запчастей).
Планируемые затраты на 2006 г. ниже затрат 2005 г., при одновременном увеличении объема работ. Это приведет к уменьшению
стоимости 1 РЕ (ремонтной единицы) в сопоставимых условиях на 691,9 руб.).
|
Таблица 2- Фактические затраты по видам ремонта и по |
||||||||||
|
Виды |
Количество |
Количество |
Статьи затрат, тыс.руб. |
Стоимость |
Стоимость |
|||||
|
ремонта |
физических единиц |
ремонтных единиц |
Основная и дополнительная зарплата |
Отчисления на социальное страхование |
Запчасти |
Услуги других цехов |
Вспомогательные материалы |
ремонта, тыс.руб. |
1 РЕ, |
|
|
1. Капитальный ремонт |
||||||||||
|
По РСК МРиТГО |
75 |
1142 |
691,5 |
255,1 |
1042 |
— |
— |
1988,6 |
1741,3 |
|
|
2. Капитальный ремонт |
||||||||||
|
в РМЦ завода |
14 |
402 |
— |
— |
— |
— |
— |
2822,7 |
7021,6 |
|
|
3. Капитальный ремонт |
||||||||||
|
сторонними организ. |
2 |
48 |
— |
— |
— |
— |
— |
1820 |
37916 |
|
|
4. Средний ремонт |
||||||||||
|
силами цехов |
106 |
1639 |
984,7 |
361,8 |
1206,6 |
— |
— |
2553,1 |
1557,7 |
|
|
5. Текущий ремонт |
||||||||||
|
силами цехов |
17517 |
238107 |
36188 |
13030 |
10237 |
434 |
2754 |
62643 |
263,1 |
|
|
Таблица 3- Планируемые затраты по видам ремонта и по |
||||||||||
|
Виды |
Количество |
Количество |
Статьи затрат, тыс.руб. |
Стоимость |
Стоимость |
|||||
|
ремонта |
физических единиц |
ремонтных единиц |
Основная и дополнительная зарплата |
Отчисления на социальное страхование |
Запчасти |
Услуги других цехов |
Вспомогательные материалы |
ремонта, |
1 РЕ, |
|
|
1. Капитальный ремонт |
||||||||||
|
По РСК МРиТГО |
47 |
896 |
822,1 |
302,5 |
1414,4 |
— |
— |
2539 |
2833,7 |
|
|
2. Капитальный ремонт |
||||||||||
|
в РМЦ завода |
10 |
285 |
— |
— |
— |
— |
— |
3252 |
11411 |
|
|
3. Капитальный ремонт |
||||||||||
|
сторонними организ. |
4 |
86 |
— |
— |
— |
— |
— |
13500 |
156977 |
|
|
4. Средний ремонт |
||||||||||
|
силами цехов |
72 |
1138 |
483,8 |
178 |
839 |
— |
— |
1500,8 |
1319 |
|
|
5. Текущий ремонт |
||||||||||
|
силами цехов |
61111 |
227524 |
12216 |
8854 |
238 |
2396 |
56897 |
250 |
||
Опыт 2005 г. показал, что при недостаточном финансировании капитального ремонта в РСЦ и увеличении
стоимости покупных запчастей приходилось использовать для ремонта оборудования
часть запасных частей, списываемых на себестоимость цехов по статье «Текущий
ремонт оборудования». Это приводило к необъективному использованию средств
текущего ремонта, вносило неразбериху в планировании затрат по текущему ремонту,
увеличивало вероятность возникновения аварий и поломок отремонтированного
оборудования. Затраты на ремонт в 2006 году снизились, однако количество
ремонтных единиц выросло за счет более рационального их использования и учета. Вывод:
снижение стоимости 1РЕ капитального ремонта в РСЦ – фактор положительный.
Проведем анализ затрат и объема ремонта в
РСЦ (рисунок 4.1). 
– фактическое выполнение по 2004 г., приведенное к уровню 2005 г.
– планируемое на 2006 г.
Рисунок 4.1- Сравнение затрат и
объемов ремонта в РСЦ
Анализируя затраты и объем ремонта в РМЦ завода
(рисунок 4.2), приходим к такому же выводу. Стоимость 1 РЕ уменьшилась на 2774
руб.
– фактическое выполнение по 2004 г., приведенное к уровню 2005 г.
– планируемое на 2006 г.
Рисунок 4.2- Сравнение затрат и объемов
капитального ремонта в РМЦ завода
Капитальный ремонт сторонними
организациями (рисунок 4.3) уменьшится в 2006 г. по сравнению с 2005 г. на 79% в объеме и в 5 раз по финансированию. Вывод: фактор положительный.
– фактическое выполнение по 2004 г., приведенное к уровню 2005 г.
– планируемое на 2006 г.
Рисунок 4.3- Сравнение затрат
и объемов капитального ремонта сторонними
организациями
Оценивая экономическую эффективность
ремонтообеспечения на 2006 г., приходим к выводу, что после внедрения СУК и
реализации мероприятий по обеспечению качества ремонта производственного
оборудования, внедрения системы учета ремонтных единиц, затраты на его ремонт
сократились. За счет расшивки узких мест и реализации мероприятий по их рационализации,
появилась возможность использовать дополнительные резервы, которые позволили с
меньшими затратами организовать качественный ремонт оборудования.
Глава 5 Правовое и экологическое обоснование рекомендаций
В
изложенных выше главах описывалась модель системы управления качеством на
примере ОАО «УАЗ». Качество продукции должно соответствовать существующим
нормам. Статьей 37 Конституции Российской Федерации каждый гражданин имеет
право на труд, отвечающий требованиям безопасности и гигиены. Статья 42
гарантирует право на благоприятную окружающую среду достоверную информацию о
ее состоянии и на возмещение ущерба, причиненного здоровью экологическим
правонарушением. Внедрение СУК призвано существенно улучшить условия труда на
рабочих местах и экологию за счет совершенствования технологии производства
продукции. В случае несоблюдения законодательства статьей 3.5 «Кодекса об
административных правонарушениях» предусмотрено наложение административного
штрафа. Стандарт серии ИСО 14001:1996 регламентирует деятельность работодателя
в области менеджмента охраны окружающей среды. Другими словами государство
через законодательство способствует повышению качество производимой продукции
и как следствие улучшению условий труда на рабочих местах и охране окружающей
среды.
Причины, побуждающие внедрять и сертифицировать систему качества делятся
на внутренние и внешние. К внутренним причинам относятся необходимость
улучшения качества работы и продукции и стремление уменьшить издержки производства.
Внешние причины это требования заказчиков и необходимость повышения
конкурентноспособности выпускаемой продукции.
Сертификация
системы качества — это процедура подтверждения соответствия, посредством
которой независимая от изготовителя (продавца, исполнителя) и потребителя
(покупателя) организация удостоверяет в письменной форме, что система качества
соответствует установленным требованиям или иным документам, определённым
заявителем.
Сертификация
системы качества — удостоверение аккредитованным Органом по сертификации в
том, что система качества проверяемого предприятия соответствует требованиям потребителей
или соответствует стандартам.
При
сертификации должны быть обеспечены:
а) добровольность;
б) бездискриминационный доступ к участию в процессах сертификации;
в) объективность оценок;
д) конфиденциальность;
е) воспроизводимость результатов оценок;
ж) информативность;
и) специализация органов по сертификации систем качества;
к) проверка выполнения требований, предъявляемых к продукции (услуге) в
законодательно регулируемой сфере;
л) достоверность доказательств со стороны заявителя соответствия системы
качества (производства) нормативным требованиям.
Желаемый
результат достигается более эффективным способом, если соответствующими
ресурсами и деятельностью управляют как процессом. Необходимость определения и
описания процессов определена в ГОСТ Р ИСО 9001 «Требования».
Определение
всех объективно необходимых и взаимосвязанных процессов и их целей, как
объектов менеджмента необходимо для успешного функционирования предприятия.
Это
обеспечивает:
а)
понимание и достижение целей процессов;
б)
рассмотрение процессов с точки зрения добавленной ценности, важных для
Потребителей, организации и других заинтересованных сторон;
в)
достижение результативности выполнения процессов;
д)
постоянное улучшение процессов, основанное на объективном их измерении.
В
соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001 включение процессов жизненного
цикла продукции, процедуры управленческой деятельности руководства, обеспечения
ресурсами, измерения, анализа и улучшения в качестве объектов менеджмента
позволит:
а)
определить перечень, последовательность и взаимодействие процессов;
б)
установить критерии и методы оценки результативности при осуществлении и управлении
процессов;
в)
обеспечить наличие ресурсов и информационного обеспечения для поддержания,
мониторинга, измерения и анализа процессов.
Все
должностные лица – участники деятельности в рамках СМК наделяются полномочиями
и ресурсами, позволяющими выполнить требования к их деятельности, предъявляемые
СМК.
Ответственность
и полномочия должностных лиц организации в рамках СМК отражены в Положениях о
подразделениях.
Взаимодействие в рамках СМК между структурными подразделениями и отдельными
работниками регламентируется стандартами предприятия и другими документами организационного
и исполнительского уровня.
Состав
работ, которые должны быть интегрированы в процессы СМК, и требования к их
выполнению регламентированы стандартами предприятия. Отдел методологии СМК
Дирекции по качеству контролирует полноту учета требований ГОСТ Р ИСО
9001 и требований предприятия в стандартах на процессы и разработанных на их
основе документах исполнительского уровня.
Выделение
в необходимом количестве требуемых ресурсов для обеспечения проведения Политики
в области качества и достижения, установленных целей необходимо в соответствии
с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001. Менеджмент ресурсов включает следующие виды
деятельности:
а) планирование ресурсов — определение состава необходимых ресурсов, их
характеристик и порядка предоставления;
б)
обеспечение ресурсами, в соответствии с установленными правилами и утвержденными
планами;
в) контроль и анализ эффективного их использования, сравнение запланированных
ресурсов и их реальной потребности, а также фактической обеспеченности.
Планирование
ресурсов является составной частью стратегического, оперативного и целевого планирования
качества.
Обеспечение
ресурсами осуществляется в строгом соответствии с потребностями
производства, требованиями стандартов предприятия и утвержденными планами.
Реализация Политики в области качества в координации с Дирекцией по персоналу
ОАО «УАЗ» должна проводиться, т.к. постоянно ощущается потребность в квалифицированных
и обученных работниках.
Вся информация о персонале, его квалификации, программах и методах подготовки
по всем видам обучения на каждого сотрудника документируется.
Ответственность за определение необходимости обучения кадров, организацию
обучения персонала в подразделении, обучение, создание обучаемому необходимых
условий для овладения производственными навыками возлагается на руководителя
подразделения, службы.
Ответственность
за подготовку и повышение квалификации кадров несет Директор по персоналу и
руководитель структурного подразделения.
Обучение
персонала и повышение квалификации производится с учетом квалификации
работников всех уровней путем индивидуального и группового методов обучения.
Профессиональная пригодность определяется аттестацией.
Для вновь принятых работников предназначен инструктаж по вопросам охраны
труда, техники безопасности, пожарной безопасности, вопросам внутреннего
распорядка. Обеспечивается ознакомление с Политикой в области качества, целями
и задачами подразделения; при приобретении производственных навыков – более
подробное изучение документов и требований Системы менеджмента качества.
Ежегодно каждый руководитель должен определять основные направления обучения,
тренингов в рамках общей стратегии и с учетом тех областей, в которых требуется
повышение компетенции персонала. На основе этого Дирекция по персоналу
формирует план развития персонала с расчетом необходимых ресурсов.
Исполнительным
директором ОАО «УАЗ» утверждается годовой План развития персонала формируемый
Центром развития персонала, планируются ресурсы на его реализацию. Реализация
Плана производится под руководством директора по персоналу.
В
рамках производства подготовка, обучение, повышение компетентности сотрудников
производится, исходя из производственной необходимости в направлении:
а) расширения областей совмещения профессий;
б) аттестации работников на выполнение смежных работ;
в) повышения квалификации;
д) обучения в рамках совершенствуемой СМК.
Система аттестации и переаттестации работников имеет целью определение
уровня знаний, навыков и оценки способности исполнителей обеспечивать необходимый
и достаточный уровень качества своего труда.
Результаты аттестации, переаттестации документируются, информация хранится
в базе данных отдела кадров и у руководителей подразделений. Они являются
косвенной оценкой результативности предпринимаемых мер по повышению компетентности
персонала.
Корректировка
Программ профессиональной подготовки персонала с целью адекватного отражения
изменяющихся рыночных отношений должна производится на индивидуальных курсах,
которые в наибольшей степени применяются для конкретных сотрудников,
назначаемых на новую должность. В программы включаются блоки информации о
несоответствиях, допущенных по вине персонала.
Система мотивации
качества труда должна действовать для реализации Политики в области качества на
ОАО «УАЗ». Система мотивации качества труда нацелена на создание условий, при
которых у работника появляется потребность трудиться с максимальной отдачей,
результатом которой является качественно выполненная работа.
Мотивация качества труда
реализуется путем организации труда, организации системы оплаты труда,
организации систем материального и нематериального стимулирования.
Оценка
уровня удовлетворенности персонала и оценка результатов работы персонала
производится путем анализа результативности системы мотивации и качества труда.
На основе анализа результативности системы мотивации качества труда производятся
изменения в области мотивации.
Инструментом
оценки хода выполнения, внедрения и соблюдения документированных правил и
процедур являются внутренние аудиты.
С помощью внутренних аудитов устанавливается, что система менеджмента качества:
а)
соответствует требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001;
б)
соответствует требованиям к системе менеджмента качества, разработанным
организацией и изложенным в документах СМК;
в)
результативна и поддерживается в рабочем состоянии.
Аудиты
проводятся также с целью определения возможности постоянного улучшения и
деятельности по улучшению.
Аудиты проводятся по плану на полугодие,
составляемому Управлением анализа эффективности СМК. Объектом аудита могут быть
процессы СМК, продукция, подразделения, выполнение планов качества. На
основании плана разрабатывается программа конкретного аудита, в которой
отражаются: объект аудита, проверяемые подразделения, планируемые сроки
проведения аудита и состав аудиторов.
Планирование
аудитов производится с учетом состояния и важности процесса, состояния дел с
качеством продукции, выполнением требований ГОСТ Р ИСО 9001. При этом должны
использоваться результаты предыдущих аудитов и иных проверок, в том числе
внешних.
На
Представителя руководства в СМК возлагается ответственность за организацию
планирования и проведения внутренних аудитов, своевременное документирование
результатов и доведения до сведения руководства организации выявленных проблем.
Представитель руководства в СМК контролирует обеспечение
условий для проведения внутренних аудитов, координирует установление сроков
устранения обнаруженных несоответствий и определения причин, вызвавших их. Ответственность
за реализацию рекомендаций по устранению выявленных несоответствий несут руководители
служб и подразделений.
Заключение
Совершенствование системы управления качеством
предприятия является актуальной и значимой проблемой отечественных промышленных
предприятий.
В
настоящей дипломной работе исследован процесс развития системы управления
качеством на примере службы главного инженера, определены условия его
эффективного организационного обеспечения в системе управления предприятием.
Описана система менеджмента охраны труда и промышленной безопасности, даны
направления внедрения системы на предприятии, пути ее совершенствования, определена
значимость системы в условиях современного развития менеджмента. Предложен
принципиально новый подход в управлении рисками на предприятии и его увязка с
экономической целесообразностью. Вопросам организации работы по снижению
производственного травматизма и исключению аварий на опасных производственных
объектах дан новый вектор развития. Процессный подход, используемый при
внедрении СМОТиПБ, даст возможность безболезненного интегрирования данной
системы в существующую СУК.
В
данной работе сформулированы предложения по построению модели многоуровневой
системы управления качеством с учётом системного подхода и принципа
самоорганизации. Дана экономическая оценка эффективности СУК на примере
ремонтно-сервисного центра, выявлены резервы ремонтообеспечения производственного
оборудования. Предложен алгоритм определения выбора направлений совершенствования
системы управления качеством, включающий процедуры самооценки, прогнозирования
возможностей и результатов, выработки стереотипов поведения.
Предложен комплекс направлений по созданию условий
развития системы качества, состоящий в управлении самоорганизованными
элементами качества, обеспечивающими пропорциональность и упорядоченность в
организационных структурах деятельности промышленного предприятия.
Список
использованных источников
1. Адлер
Ю. П. О промышленной революции XXI века // Стандарты и качество. – 1999. –
№2. – С. 30 – 31.
2. Адлер
Ю. П., Аронов И. З., Шпер В. П. Что век грядущий нам готовит?
Менеджмент XX века – краткий обзор основных тенденций // Стандарты и качество.
– 1999. – № 3. – С. 52 – 60.
3. Алексеев
Н. С. Проектирование организации «эпохи без закономерностей» // Менеджмент в
России и за рубежом. – 2000. – № 4 – С.4–9.
4. Бамбалов
С. Н. Экономические методы
управления качеством продукции: Автореферат диссертации на соискание ученой
степени канд. Экономических наук: 08.00.05. – Минск: Экономика, 1998. – 18 с.
5. Все
о качестве: Зарубежный опыт: Вып.1. – М.: НТК Трек, 1993. – 16 с.
6. Гиссин
В. И. Управление качеством продукции: Учебное пособие для студентов вузов.
– Ростов–на-Дону: Феникс, 2000. – 255 с.
7. Гличев
А. В. Основы управления качеством продукции–М.: АМИ, 1998.–354 с.
8. Гугелев А. В. Инновационный менеджмент на промышленном
предприятии. – Саратов: Издат. центр СГСЭУ, 1999. –166 с.
9. Ефимов
В. В. Барт Т. В. Управление качеством: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ,
2002. – 148 с.
10.Дёминг
В. Эдварс. Выход из кризиса. – Тверь: Альба, 1994. – 498 с.
11.Интеграция
производства и управления качеством продукции / В.Г. Версан, В. И.
Сиськов, Л. Г. Дубицкий и др. – М.: Изд–во стандартов, 1995. – 319 с.
12.Исикава
К. Японские методы управления качеством. – М.: Экономика, 1988. – 215 с.
13.Исикава
Каору. Японские методы управления качеством: Пер. с англ. – М.: Экономика,
1991. -121 с.
14.Калихман
С. А. Управление качеством продукции: Конспект лекций. –Чебоксары, 1997. –
113 с.: ил..
15.Картавый
М. А. Методологические принципы формирования Российского менеджмента //
Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 3. – С.11–28.
16.Корчагин
В. А. Управление качеством продукции: Учеб. пособие / В. А. Корчагин, М.
П. Куприянов. – Липецк: Сириус, 1997. – 139с.
17.Кружки
качества на японских предприятиях // Стандарты и качество. –1999. – № 3. – С.
63–65.
18.Кулик
Ю. П. Основы управления качеством машиностроительной продукции: Учеб.
пособие / Ю. П.Кулик, В. П. Панасенков. – М.: Изд–во МАИ, 1995.–65 с.
19.Ляшко
Ф. Е., Быданов А. А. Сертификация производства. Учет и анализ затрат
на обеспечение качества. – Ульяновск: УлГТУ, 1999. – 56 с.
20.Макэлрой
Дж. Структурирование функции качества в автомобильной промышленности //
Автомобильная промышленность США. – 1989. –№ 1. – С. 17–19.
21.Менеджмент
систем качества / М. Г. Круглой, С. К. Сергеев,
В. С. Такташов. – М.: Изд–во стандартов, 1997. – 167 с.
22.Окрепилов
В. В. Управление качеством: Учеб. для вузов по спец. «Менеджмент». – М.:
Экономика, 1998. – 639 с.
23.Окрепилов
В. В. Экономические и организационные проблемы повышения качества. –
Ленинград: Изд–во ЛФЭИ, 1990. – 128 с.
24. Организационные проблемы предпринимательской деятельности / Под
ред. М. Е. Кунявского, В. М. Ларина, Н. С. Яшина.- Саратов:
СГЭА, 1995. – 54 с.
25.Рахлин
К., Скрипко Л. Принципы планирования и учёт затрат на качество // Стандарты и
качество. – 2000. – № 3.– С.60–62.
26.
Саутиева Т. Б. Автомобильная промышленность Мира: Учеб. пособие /
Т. Е. Саутиева. – Владикавказ: Кавказ, 1998. – 50 с.
27.Системы
качества: Сб. нормат.–метод. док. / Гос. ком. СССР по стандартам. – М.: Изд–во
стандартов, 1992. – 128 с.
28.Стандартизация
и управление качеством продукции: Учеб. для вузов по экон. спец. / Под
ред.В. А. Швандара. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 487 с.
29.Стандартизация
и управление качеством продукции: Учебник для вузов / В. А. Швандар,
В. П, Панов, Е. М. Купряков и др.; Под ред. проф. В. А Швандара.
– М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2000.- 22 с.
30.Кузнецов
В.В., Чебурашкина И.С. Экономика организаций (предприятий): Учебное
пособие.-Ульяновск: УлГТУ, 2004.- С. 68-70.
31.Управление
качеством: Учебник для вузов / Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1998. – 199 с.
Дипломный проект выполнен мной самостоятельно.
Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной литературы и
других источников имеют ссылки на них.
Отпечатано в 1 экземпляре.
Общее количество листов 78.
Библиография 31 наименование.
Дипломный проект сдан на кафедру.
«___» _________________2006 год.
____________________ В.П.Хонны
(подпись)
Большой архив с огромным количеством технической информации по УАЗ Патриот
(схемы, руководства по эксплуатации, инструкции, техническая документация, что требовать от дилеров по предпродажной подготовке, куда смотреть и что проверить в машине при покупке, порядок подготовки к эксплуатации нового автомобиля УАЗ Патриот и т.п.):
yadi.sk/d/6szsBp9YStNrn
yadi.sk/d/OWXfNHsff7hJC
Руководства и инструкции от завода-изготовителя:
www.uaz.ru/owner/manuals
Большая подборка литературы по УАЗам различных моделей:
www.uazbuka.ru/lib/
Сервис поиска запчастей по каталожному номеру на Патриот:
www.uazbuka.info/?model=438
Каталог деталей УАЗ Патриот 2017 м.г.:
www.drive2.ru/l/546403129130745928/
yadi.sk/d/LG2SQWo3w4-adQ
Отличия Патриотов разных годов выпуска:
uazpatriot.info/forum_uaz…6&t=3222&p=103789#p103789
В помощь начинающему УАЗоводу:
uazpatriot.ru/forum/viewtopic.php?f=32&t=21729
Ответы на часто задаваемые вопросы с форума patriot4x4.ru:
www.patriot4x4.ru/joomla2…-forum&catid=25&Itemid=44
Ответы на часто задаваемые вопросы с форума uazbuka.ru:
forum.uazbuka.ru/forumdisplay.php?f=72
Как обкатывать новый УАЗ Патриот:
www.drive2.ru/cars/uaz/pa…nsky/journal/657763/#post
Система перекачки между баками УАЗ Патриот:
www.drive2.ru/cars/uaz/pa…nsky/journal/656135/#post
Подборка маркировок запчастей от других авто на автомобиль УАЗ Патриот
www.drive2.ru/l/2922619/
www.drive2.ru/l/5031438/?…91821647&page=0#a91821647
forum.uazbuka.ru/showthread.php?t=29041
www.drive2.ru/l/3135591/
Фотоотчёты по шумоизоляции салона УАЗ Патриот:
www.drive2.ru/l/3470030/
www.drive2.ru/l/7547411/
www.drive2.ru/l/6234753/
www.drive2.ru/l/1201135/
Доработка переднего пассажирского сиденья (чтобы оно полностью складывалось и раскладывалось):
www.drive2.ru/l/7319250/
www.patriot4x4.ru/forum/i….php?showtopic=7803&st=60
Инструкция по выводу сапунов мостов и раздаточной коробки под капот:
www.drive2.ru/cars/uaz/pa…nsky/journal/590791/#post
Установка рации СиБи диапазона и антенны:
www.drive2.ru/cars/uaz/pa…nsky/journal/589274/#post
Установка шноркеля на УАЗ Патриот:
www.drive2.ru/cars/uaz/pa…nsky/journal/652647/#post
www.uazpatriot.ru/forum/n…-gbo-4-t18950.html#500463
Изготовление спального места в УАЗ Патриот:
www.drive2.ru/cars/uaz/pa…nsky/journal/589361/#post
Лифт кузова (боди-лифт):
www.drive2.ru/cars/uaz/pa…nsky/journal/599749/#post
Усиленная подвеска на УАЗ Патриот:
www.drive2.ru/cars/uaz/pa…nsky/journal/657017/#post
Пошаговая фотоинструкция по замене штатных 3-листовых рессор на 4-листовые от УАЗ-Барс
www.drive2.ru/l/6447561/
Пошаговая фотоинструкция по замене ГРМ
www.drive2.ru/l/6386657/
Усиление проушин и бамперов для поднятия Хай-джеком:
www.drive2.ru/l/4394736/
Установка второго аккумулятора:
www.drive2.ru/l/801231/
www.drive2.ru/l/3738229/,
www.drive2.ru/l/3299539/
Установка «дворников» на фары Патриота:
www.uazpatriot.ru/forum/d…iot-kolhoznie-t11446.html
Установка двух газовых баллонов (торы) в багажник:
www.uazpatriot.ru/forum/g…o-vishlo-foto-t14881.html
Самостоятельная настройка газового оборудования:
www.uazpatriot.ru/forum/s…oborudovaniya-t22257.html
Краткий обзор комплектов сцепления на УАЗ Патриот
www.drive2.ru/cars/uaz/pa…nsky/journal/655410/#post
Краткий обзор по резине и дискам для УАЗов
www.drive2.ru/l/8822019/
ОТЧЕТ о замене СЦЕПЛЕНИЯ (в картинках):
www.uazpatriot.ru/forum/m…a-v-kartinkah-t12371.html
Краткий обзор блокировок на УАЗ Патриот
www.drive2.ru/cars/uaz/pa…tizansky/journal/3248242/
Замена штатного сцепления на усиленное SACHS от BMW 635/735:
www.drive2.ru/cars/uaz/pa…nsky/journal/589709/#post
Модернизация механической раздаточной коробки УАЗ — замена шестерней и переделка на понижение 3.2
www.uazpatriot.ru/forum/h…zin-t17467-45.html#608121
Замена дефлекторов системы отопления:
www.uazpatriot.ru/forum/n…m-deflektoram-t14489.html
Установка выключателей массы:
Выключатель массы с тросовой тягой в салон:
www.uazpatriot.ru/forum/v…assi-t3216-45.html#647117
Дистанционное реле отключения массы:
www.uazpatriot.ru/forum/h…benzin-t17467.html#465697
Замена привода стеклоочистителя на усиленный с электродвигателем BOSCH:
www.drive2.ru/cars/uaz/pa…nsky/journal/649273/#post
Замена расширительного бачка на Волговский или Газелевский:
www.uazpatriot.ru/forum/r…chok-t7330-75.html#794610
Улучшение вентиляции подкапотного пространства путём врезки «жабер»:
www.drive2.ru/cars/uaz/pa…nsky/journal/590723/#post
Несколько видов «жабер»:
www.uazpatriot.ru/forum/z…ay-sam-t23362.html#720575
Доработка рычага раздатки с целью уменьшения шумов от него:
www.uazpatriot.ru/forum/t…chka-razdatki-t18927.html
www.drive2.ru/cars/uaz/pa…urnal/288230376152989369/
Установка калитки на заднюю часть машины (снять запасное колесо с двери багажника):
Самодельный вариант:
www.uazpatriot.ru/forum/u…nem-t15708-90.html#384708
Покупной вариант:
www.uazpatriot.ru/forum/k…plenie-zapaski-t9682.html
Возврат к штатной конструкции шкворневого узла на мостах (удаление подшипников, установка шкворней с бронзовыми вкладышами):
www.uazpatriot.ru/forum/v…zla-na-mostah-t23572.html
Электронное руководство по ремонту шкворневого узла»Спайсер»:
www.uazpatriot.ru/forum/e…vogo-uzla-spa-t14596.html
Дополнительная пневматическая подвеска для УАЗ Патриот:
www.uazpatriot.ru/forum/pnevmopodveska-t12108.html
Разбираем и ремонтируем КПП Dymos:
www.uazpatriot.ru/forum/r…korobku-dymos-t20255.html
Диски, подходящие на УАЗ Патриот:
www.uazpatriot.ru/forum/d…atriot-spisok-t12020.html
Потолочная консоль на УАЗ Патриот:
www.uazpatriot.ru/forum/p…l-pod-ratsiyu-t16052.html
Инструкция по прокачке ГУР Delphi:
www.uazpatriot.ru/forum/i…ke-gur-delphi-t23097.html
Второй контур уплотнителей на двери УАЗ Патриот:
www.uazpatriot.ru/forum/e…-uplotniteley-t22566.html
Справочник по блокам управления УАЗ Патриот и методам их диагностики:
2a2.ru/patriot/
Конструкция и эксплуатация нового дизельного двигателя ЗМЗ-51432 СRS на автомобилях УАЗ Патриот:
www.uazpatriot.ru/forum/k…zmz-51432-srs-t22328.html
Эксплуатация нового дизельного двигателя ЗМЗ-51432 СRS на автомобилях УАЗ Патриот:
www.uazpatriot.ru/forum/e…2-srsichast-2-t30504.html
Эксплуатация дизельного двигателя IVECO F1A на автомобилях УАЗ Патриот:
www.uazpatriot.ru/forum/d…atel-iveco-f1a-t9298.html
Эксплуатация новой электрораздатки DYMOS:
uazpatriot.ru/forum/viewtopic.php?f=17&t=30330
Самостоятельная замена цепи новой электрораздатки DYMOS:
www.drive2.ru/l/6632281/
Пошаговая фотоинструкция по самостоятельной антикоррозийной обработке нового Патриота:
uazpatriot.ru/forum/viewtopic.php?f=138&t=28544
Полное описание предохранителей и реле:
vsepredohraniteli.ru/other/uaz-patriot.html
Техническая документация
Видео работы сервисных центров УАЗ АвтоГЕРМЕС
Преимущества ремонта в автосервисе АвтоГЕРМЕС
Честная ценовая политика
Все работы и запчасти согласовываются заранее
Согласованные сроки
Выполнение работ точно в оговорённые сроки
Контроль ремонта
Во время ремонта возможность личного присутствия
Быстрый переход в раздел сервиса
| Модель | Год выпуска | Руководство по эксплуатации | Мультимедиа |
| Патриот | Скачать сервисную книжку Патриот (.pdf) | ||
| 2007 |
|
||
| 2011 | Руководство по эксплуатации (изд.2, 2011), 3.63 Mb | ||
| 2012 |
|
||
| 2013 | Руководство по эксплуатации (изд.3, 2013), 3.86 Mb | ||
| 2014 |
|
||
| 2016 | Руководство по эксплуатации (изд.7, 2016), 3.8 Mb | ||
| 2018 | Руководство по эксплуатации (2018), 1.81 Mb | Руководство по эксплуатации Мультимедийного РадиоАппарата (МРА) (2018), 1.06 Mb | |
| 2019 | Руководство по эксплуатации (2019), 1.29 Mb |
|
|
| 2020 | Руководство по эксплуатации (2019), 1.29 Mb |
|
|
| Пикап | Скачать сервисную книжку Пикап (.pdf) | ||
| 2007 |
|
||
| 2011 | Руководство по эксплуатации (изд.2, 2011), 3.63 Mb | ||
| 2012 |
|
||
| 2013 | Руководство по эксплуатации (изд.3, 2013), 3.86 Mb | ||
| 2014 |
|
||
| 2016 | Руководство по эксплуатации (изд.7, 2016), 3.8 Mb | ||
| 2018 | Руководство по эксплуатации (2018), 1.81 Mb | Руководство по эксплуатации Мультимедийного РадиоАппарата (МРА) (2018), 1.06 Mb | |
| 2019 | Руководство по эксплуатации (2019), 1.29 Mb |
|
|
| 2020 |
|
|
|
| Хантер | Скачать сервисную книжку Хантер (.pdf) | ||
| 2002 | Руководство по эксплуатации (изд.3, 2002), 1.45 Mb | ||
| 2006 |
|
||
| 2008 |
|
||
| 2009 | Руководство по эксплуатации (изд.4, 2009), 2.06 Mb | ||
| 2010 | Руководство по эксплуатации (изд.5, 2010), 1.29 Mb | ||
| 2012 | Руководство по эксплуатации (2012), 2.39 Mb | ||
| 2013 | Руководство по эксплуатации (изд.2, 2013), 1.71 Mb | ||
| 2018 | Руководство по эксплуатации (изд.4, 2018), 962.6 Kb | ||
| Профи | Скачать сервисную книжку Профи (.pdf) | ||
| 2017 |
|
||
| 2018 |
|
Руководство по эксплуатации Мультимедийного РадиоАппарата (МРА) (2018), 1.06 Mb | |
| 2019 | Руководство по эксплуатации (для УАЗ Профи с ГБО, изд.5, 2019), 208.6 Kb | Руководство по эксплуатации радиоприемника с MP3-проигрывателем, 286.8 KB | |
| 2020 | Руководство по эксплуатации (для УАЗ Профи с ГБО, изд.5, 2019), 208.6 Kb | Руководство по эксплуатации радиоприемника с MP3-проигрывателем, 286.8 KB | |
| Классический коммерческий ряд |
Скачать сервисную книжку | ||
| 2003 | Руководство по эксплуатации (изд.6, 2003), 2.25 Mb | ||
| 2007 | Руководство по эксплуатации (изд.2, 2007), 1.55 Mb | ||
| 2010 | Дополнение к руководству по эксплуатации для а/м с ГБО (2010), 349.17 Kb | ||
| 2011 |
|
||
| 2012 |
|
||
| 2016 | Руководство по эксплуатации (изд.9, 2016), 981.44 Kb | ||
| 2020 | Руководство по эксплуатации (изд.13, 2020), 851.3 Kb |
Компания «АвтоГЕРМЕС» является ведущим официальным дилером в Москве и предлагает полный комплекс услуг по сервисному обслуживанию автомобилей УАЗ.
Контакты техцентров УАЗ
Отзывы
ПАРАДАВТО
Карта сайта
Форма обратной связи
ООО «ПарадАвто», 220024, Республика Беларусь, г. Минск, ул. Стебенева, 20В
Наш рейтинг: 4.5 из 5 ★★★★★ на основании 120 отзывов
Вся представленная на сайте информация, касающаяся стоимости и технических характеристик автомобилей, условий сервисного обслуживания носит информационный характер и не является публичной офертой. Для получения подробной информации просьба обращаться к ближайшему официальному дилеру ООО «УАЗ». Опубликованная на данном сайте информация может быть изменена в любое время без предварительного уведомления.
Руководство по эксплуатации УАЗ-469.
- Автор: —
- Издательство: УАЗ
- Год издания: 1977
- Страниц: 300
- Формат: PDF
- Размер: 9,2 Mb
Инструкция по эксплуатации УАЗ-469.
- Автор: —
- Издательство: Военное издательство
- Год издания: 1985
- Страниц: 125
- Формат: DjVu
- Размер: 3,3 Mb
Руководство по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей УАЗ-469 и УАЗ-469Б.
- Автор: коллектив авторов
- Издательство: Транспорт
- Год издания: 1976
- Страниц: 122
- Формат: DjVu
- Размер: 6,4 Mb
Руководство по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей УАЗ-3151 и УАЗ-3741.
- Автор: Э.Н. Орлов, Е.Р. Варченко
- Издательство: Транспорт
- Год издания: 2000
- Страниц: 257
- Формат: DjVu
- Размер: 5,5 Mb
Руководство по техническому обслуживанию автомобилей УАЗ-469 и УАЗ-469Б.
- Автор: коллектив авторов
- Издательство: Военное издательство
- Год издания: 1981
- Страниц: 104
- Формат: DOC
- Размер: 30,8 Mb
Бюллетень содержит краткое описание конструктивных изменений деталей и узлов автомобилей УАЗ-31512, УАЗ-31514 и УАЗ-31519.
- Автор: —
- Издательство: —
- Год издания: —
- Страниц: 48
- Формат: PDF
- Размер: 355,7 Kb
Руководство по эксплуатации, техническому обслуживанию и ремонту автомобилей UAZ Hunter с 2003 и УАЗ-469 с 2010 года выбуска с бензиновыми и дизельными двигателями.
- Автор: коллектив авторов
- Издательство: Третий Рим
- Год издания: 2010
- Страниц: 281
- Формат: PDF
- Размер: 53,8 Mb
Мультимедийное руководство по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей УАЗ-31512, УАЗ-31514 и УАЗ-31519.
- Автор: —
- Издательство: За рулем
- Год издания: —
- Страниц: —
- Формат: —
- Размер: 362,3 Mb
Руководство по ремонту автомобиля УАЗ-469.
- Автор: —
- Издательство: Военное издательство
- Год издания: 1983
- Страниц: 217
- Формат: DjVu
- Размер: 12,4 Mb
Руководство по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей УАЗ-2206/31512/31514/3303/3741/3962/3909/39091 и их модификаций.
- Автор: —
- Издательство: Авто-Книга
- Год издания: 1999
- Страниц: 174
- Формат: DjVu
- Размер: 4,9 Mb
Руководство по эксплуатации, техническому обслуживанию и ремонту автомобилей УАЗ-2206/31512/31514/3153/3303/33036/3741/3909/39094/39095/3962 и их модификаций.
- Автор: —
- Издательство: Третий Рим
- Год издания: 1999
- Страниц: 199
- Формат: DjVu
- Размер: 7,3 Mb
Руководство по ремонту + каталог запчастей автомобилей УАЗ-469Б/3151/31512/3152/39121.
- Автор: —
- Издательство: Арго-Авто
- Год издания: —
- Страниц: 248
- Формат: —
- Размер: —
Руководство по эксплуатации и ремонту автомобилей УАЗ-3151, УАЗ-2206 и их модификаций с бензиновыми двигателями объемом 2,5/2,9 л.
- Автор: —
- Издательство: Третий Рим
- Год издания: —
- Страниц: 144
- Формат: —
- Размер: —
Подборка руководств по эксплуатации автомобилей УАЗ-3151/31512/31514/315143/315148/31519/315194/315195/315196/3153.
- Автор: —
- Издательство: УАЗ
- Год издания: 2000-2012
- Страниц: —
- Формат: PDF
- Размер: 31,9 Mb
Руководство по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей УАЗ-31512, УАЗ-31514 и УАЗ-31519 с бензиновыми двигателями объемом 2,5/2,9 л
- Автор: —
- Издательство: За рулем
- Год издания: 2012
- Страниц: 226
- Формат: —
- Размер: —
Руководство по эксплуатации, техническому обслуживанию и ремонту автомобилей УАЗ-3741, УАЗ-31512 и их модификаций.
- Автор: —
- Издательство: Арго-Авто
- Год издания: —
- Страниц: 220
- Формат: —
- Размер: —
Альбом по устройству и техническому обслуживанию автомобилей УАЗ-2206/31512/31514/3303/33036/3741/3909/39091/3962 и их модификаций.
- Автор: —
- Издательство: УАЗ
- Год издания: 1996
- Страниц: 93
- Формат: PDF
- Размер: 44,9 Mb
Руководство по эксплуатации, техническому обслуживанию и ремонту автомобилей UAZ Hunter с 2003 и УАЗ-469 с 2010 года выбуска с бензиновыми и дизельными двигателями.
- Автор: —
- Издательство: Третий Рим
- Год издания: —
- Страниц: 280
- Формат: —
- Размер: —
Руководство по ремонту электрооборудования автомобилей УАЗ.
- Автор: В.В. Литвиненко
- Издательство: За рулем
- Год издания: 2003
- Страниц: 161
- Формат: DjVu
- Размер: 4,9 Mb
Руководство по техническому обслуживанию автомобилей УАЗ 3151 и УАЗ Hunter.
- Автор: —
- Издательство: Техпросвет
- Год издания: —
- Страниц: 288
- Формат: —
- Размер: —
Руководство по эксплуатации автомобилей УАЗ 3151 и УАЗ Hunter.
- Автор: —
- Издательство: Техпросвет
- Год издания: —
- Страниц: 157
- Формат: —
- Размер: —
